Modelo de cinco fuerzas de Michel Porter

1. Ralph Lauren

2. Bimbo

3. Coca-Cola Company

4. PEPSI

5. GRUPO MODELO

6. FORD

7. MARLBORO

8. SONY

9. NINTENDO

10. MC-DONALDS

competidores en la industria

rivalidad entre elllos

competencia potencial

compradores

sustitutos

proveedores

estrategias de exito

3.- trabajar con ahinco y constancia para reducir costos

2.- hacer incapie en la diferenciación basada

en la mejora de la calidad y la inovación

de los productos

1.- busca una estrategia de

enfoque identificando,

creando y explotando los segmentos de

crecimiento industrial

ESTRATEGIAS E INDUSTRIAS EMBRIONARIAS Y EN CRECIMIENTO

13 MANDAMIENTOS PARA CREAR MEJORES PLANES

1.- CONSIDERAR QUE ES DE ALTA PRIORIDAD CREAR Y EJECUTAR MOVIMIENTOS

ESTRATEGICOS

2.- ENTENDER QUE UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA CLARA Y CONSISTENTE CUANDO

ESTA BIEN CREADA Y EJECUTADA, PROPORCIONES REPUTACIÓN Y UNA POSICIÓN

INDUSTRIAL.

ESTRATEGIAS EMPRESAS EMBRIONARIAS

1. Establecer bien (visión, misión, filosofía, etc)

2. Contar con un buen capital y fondo fijo.

3. Contar con una cartera de clientes

4. Contar con una cartera de proveedores

5. Publicidad (masiva)

6. Buscar satisfacer las necesidades de los clientes

7. Estrategias de publicidad

8. Estrategias de distribución

9. Estrategias de producción

10. Presentación de producto

11. Calidad de producto

12. Lanzamiento al mercado con bajos precios

13. Buscar inversionistas

14. Que la empresa otorgue productos rentables

15. Tener una completa gama de productos

ESTRATEGIAS DE EMPRESAS EN CRECIMIENTO

1. Aumentar la publicidad

2. Reducir precios (precios accesibles)

3. Imagen innovadora

4. Aumentar canales de ventas

5. Asociarse con sector publico y privado

6. Mejorar el merchandancing

7. Dar promociones

8. Participar en eventos

9. Crear sucursales

10. Buscar nuevos clientes

11. Tener tecnología

12. Tener otros servicios (entrega a domicilio)

13. Dar buen servicio a clientes y proveedores

14. Buscar patrocinadores

15. Tratar de ingresar a nuevos mercados

ESTRATEGIAS EN INDUSTRIAS EN DECADENCIA

ESTRATEGIA DE LIDERAZGO

ESTRATEGIAS DE NICHOS

ESTRATEGIA DE COSECHA

ESTRATEGIA DE DESISTIMIENTO

1. Allegarse de personal con determinado

grado académico (licenciatura)

1. Realización de estudios de mercado

1. Producto en temporada dentro del

mercado

1. Crear un nuevo producto

2. Capacitación de liderazgo

2. Diversificación de mercados

2. Innovar el logotipo

2. Vender parte de sus activos para reinvertir en otras cosas o del

mismo producto

3. Ser originales, actualizarse

3. Unificar su mercado

3. Especializar a una persona del producto

3. Venta de acciones

4. Criterio y Visión amplia

4. Innovar el producto

4. Delimitar la publicidad del

producto 4. Vender licencias

5. Estrategias bien concebidas por área funcional

5. Incrementar calidad

5. Promociones y descuentos

5. Fusión con otras empresas

6. Ética profesional y personal

6. Crear un plan estratégico para

reactivar su participación en el

mercado

6. Actualizarse 6. Patrocinios

7. Especialización en puestos tipo

7. Versiones retro del producto

7. Cambio de imagen

7. Cambio de giro

8. Retroalimentación personal

8. Promociones y descuentos

8. Imagen temática por temporada

8. Cambio de razón social

9. Saber solucionar los problemas

que se te presenten

9. Vender servicios (extras)

9. Ediciones especiales

9. Inversionistas

10. Seguimiento mas afondo de los trabajadores

10. Personalización del producto

10. Alianzas estratégicas

10. Amplia cartera de clientes

7.- Modelo de cinco fuerzas de Michel Porter

Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por

Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and

Competitors.

El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad

a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus

objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas

que rigen la competencia industrial:

Amenaza de entrada de nuevos competidores

El mercado o el segmento no es atractivo

dependiendo de si las barreras de entrada son

fáciles o no de franquear por nuevos participantes

que puedan llegar con nuevos recursos y

capacidades para apoderarse de una porción del

mercado.

La rivalidad entre los competidores

Para una corporación será más difícil competir en

un mercado o en uno de sus segmentos donde los

competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues

constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y

entrada de nuevos productos.

Poder de negociación de los proveedores

Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien

organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño

del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para

nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor

le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante. (Para una explicación del concepto de integración

hacia adelante ver El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional).

Poder de negociación de los compradores

Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto

tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo

que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los

compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y

servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La

situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente

integrarse hacia atrás. (Para una explicación del concepto de integración hacia atrás ver El Proceso de

Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional).

Aún tienes chance de ganar... pero creo que

perdiste tu ventaja competitiva sostenible

cuando te aplicaron la llave Nelson...

Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación

se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos

reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de

una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera, mediante la protección que le daba ésta

ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar

una guerra de precios o para invertir en otros negocios.

Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la corporación una ventaja

competitiva:

Economías de Escala

Supone al que las posea, debido a que sus altos volúmenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un

nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la caída de las barreras geográficas y la

reducción del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la búsqueda de economías de escala

en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores más ágiles que

operan globalmente.

Diferenciación del Producto

Asume que si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compañía entrante debe

hacer cuantiosas inversiones para re posicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan

los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la percepción de una calidad más

alta, erosionan ésta barrera.

Inversiones de Capital

Considera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor posición competitiva

frente a competidores más pequeños, le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de

desgaste, invertir en activos que otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el

mercado nacional e influir sobre el poder político de los países o regiones donde operan.

Hoy en día en la mayoría de los países del mundo se han promulgado leyes antimonopólicas tratando por

lo menos en teoría de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores más

pequeños y más débiles. La creación de barreras competitivas mediante una fuerte concentración de

recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporación es flexible en la estrategia, ágil en sus

movimientos tácticos y se ajusta a las leyes antimonopólicas.

No obstante su fuerza financiera, la corporación debe tener en cuenta que los pequeños competidores

pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos. Aquí Sun Tzu nos advierte:

"Si se efectúa un ataque en la proporción de uno contra diez hay que comparar, en primer lugar, la

sagacidad y la estrategia de los generales contendientes..."

Desventaja en Costos independientemente de la Escala

Sería el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser

emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamaño y sus economías de

escala. Esas ventajas podían ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localización

geográfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar ésta barrera la compañía

dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campañas promocionales, en el rediseño del

producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la competencia cree un

nicho.

Acceso a los Canales de Distribución

En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas

establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos

mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de

promoción del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta,

etc., lo que reducirá las utilidades de la compañía entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de

distribución existentes, la compañía entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribución y aún

puede crear nuevos sistemas de distribución y apropiarse de parte del mercado.

Política Gubernamental

Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores

expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio

ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de

capital o de sofisticación tecnológica y que además alertan a las compañías existentes sobre la llegada o

las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularización, a la eliminación

de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de interés político y

económico supranacionales y en general a navegar en un mismo océano económico donde los mercados

financieros y los productos están cada vez más entrelazados.

La estrategia es incrementalmente dinámica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan

seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado están siendo abatidas por

jugadores hábiles y rápidos. La fortaleza de una estrategia dada no está determinada por el movimiento

inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los

competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a través del tiempo.

El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta pueda manejar los cambios que se

presenten en el ambiente competitivo. La globalización y el cambio tecnológico están creando nuevas

formas de competencia; la desregularización está cambiando las reglas de la competencia en muchas

industrias; los mercados se están volviendo más complejos e impredecibles; los flujos de información en

un mundo fuertemente interconectado le están permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a

los competidores mucho más rápidamente.

Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar por la acción del competidor

para nosotros decidir cómo vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para

enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rápida

contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente temporal.

8.- Estrategias a nivel funcional

8.1 Economías de escala

Economías de escala se refiere al fenómeno por el cual disminuye el costo medio, al aumentar todos los

factores de producción en la misma proporción (es decir al aumentar la escala de producción). Pueden

tener origen en causas tecnológicas (rendimientos de escala) o bien en causas no tecnológicas

relacionadas con cambios en los precios de los factores (disminuye el precio de los factores al aumentar

su uso).

Por ejemplo, una planta de galletitas que produce paquetes a un costo de 50 centavos por paquete con

100 trabajadores, 2 máquinas y un galpón, que aumenta los trabajadores a 200, las máquinas a 4 y los

galpones a 2, disminuye su costo por paquete a 40 centavos, porque consigue la harina más barata o bien

porque antes dos personas se encargaban de toda la administración de la empresa, mientras que ahora

cuatro se especializan en ciertas tareas de la administración, siendo más eficientes en las mismas (uno se

especializa en la contabilidad, otro en marketing y ventas, otro en administrar al resto del personal y otro

en hacer las compras de insumos).

Si el costo medio aumenta al aumentar la escala de producción, estamos hablando de des economías de

escala.

También existen las economías externas de escala, que se producen cuando el tamaño de la industria

afecta a los costos medios de cada una de las firmas de esa industria, por ejemplo si aumenta la cantidad

de fábricas de computadoras en la ciudad de San Luis, puede disminuir el costo medio de producir

computadoras para cada una de esas fábricas, debido a externalidades positivas.

En las economías internas de escala (las primeras), se produce un desplazamiento sobre la curva de costo

medio de largo plazo, en las economías externas de escala se produce un desplazamiento de la curva de

costo medio de largo plazo.

*Efectos de aprendizaje

*Curva de experiencia

9.- Estrategias a nivel corporativo

En el nivel superior de las estrategias, es decir a nivel corporativo, se suelen distinguir los siguientes

esquemas estratégicos:

- Estrategias de mantenimiento. Cuando la estrategia consiste en continuar con la misma línea de negocio,

con la producción de los mismos bienes o con la prestación de los mismos servicios, ofrecidos en los

mismos segmentos de mercado en los que se venía actuando y a los mismos clientes, es evidente que lo

que se persigue con la estrategia es la estabilidad de la empresa. Las estrategias de mantenimiento no

suelen publicitarse demasiado.

- Estrategias de crecimiento. Se trata de aumentar el nivel de actividad de la organización, para lo cual se

pueden seguir diferentes líneas de actuación como incrementar la presencia en los mercados en los que

ofrece sus productos, entrar en nuevos mercados, lanzar nuevos productos, etc.

Estas líneas de actuación pueden basarse en una expansión directa de las actividades de la empresa o

bien en fusiones alianzas con otras empresas competidoras o en absorciones de otras empresas de menor

dimensión. Las estrategias de crecimiento son habitualmente –en los sectores afectados por la llamada

―globalización‖- más una elección necesaria que una opción estratégica.

- Estrategias de desinversión o de liquidación. Motivos como las grandes fusiones, la aparición de grandes

y costosas innovaciones tecnológicas, la excesiva competencia extranjera o la desregulación de un sector,

aconsejan a muchas empresas ya instaladas y con recursos limitados para hacer frente a estos grandes

retos el diseñar estrategias de disminución o atrincheramiento, también llamadas de ―liquidación‖.

- Estrategias de ―cosecha‖. Una opción a la simple retirada de uno o varios de los mercados o segmentos

en los que la empresa actúa es la llamada estrategia de ―cosecha‖, que consiste en el aprovechamiento a

corto plazo de un producto y mercado del que en el medio plazo la empresa se retirará. Se trata en

definitiva de conseguir liquidez rápidamente aun a costa de perder posición competitiva en los mercados o

segmentos a los que se aplica la estrategia. La razón para aplicarla puede deberse a que:

- En esos mercados el producto ofrecido está perdiendo dinero y no hay ya expectativas de invertir la

tendencia mediante una mayor inversión,

- Aun obteniendo beneficios el producto no contribuye a los fines y objetivos de la empresa

- Existe una amenaza próxima y cierta de obsolescencia del producto.

- Estrategias combinadas. Algunas organizaciones persiguen simultáneamente estrategias diferentes. En

este caso estamos ante lo que se llaman estrategias combinadas o mixtas.

En este campo de las estrategias combinadas es ya clásica la utilización de un modelo denominado matriz

de portafolio corporativo con el fin de identificar qué Unidades ofrecen un alto potencial de desarrollo futuro

y cuáles presentan una limitada e incluso nula capacidad de desarrollo en el tiempo. El modelo es más

bien una aproximación orientativa que permite al encargado de la planificación estratégica situar y

clasificar los diferentes negocios de la empresa relativamente entre sí. La denominación del ―portafolio‖

tiene su origen precisamente en la perspectiva que el modelo adopta de la cartera total de

productos/mercados, es decir de negocios, que la empresa maneja.

10.- Estrategias de las industrias maduras

Muchas compañías operan en industrias donde la demanda crece con más lentitud que el promedio de la

economía, o incluso está en decadencia. Aunque la maximización de los flujos de efectivo, la venta y el

cierre son estrategias obvias para los competidores no comprometidos con expectativas oscuras alargo

plazo, los competidores fuertes pueden lograr un buen rendimiento en un entorno estancado del mercado.

El hecho de que la demanda se encuentre estancada o es un factor suficiente para que una industria no

tenga atractivo. La venta puede ser o no práctica, y las operaciones de cierre siempre son el último

recurso.

Las empresas que compiten en industrias en declive o con bajo crecimiento tienen que aceptar las difíciles

realidades de continuar estancadas y deben fijarse metas de rendimiento que sean consistentes con las

oportunidades disponibles del mercado. El flujo de efectivo y el rendimiento en la inversión son criterios

más adecuados que las mediciones orientadas al crecimiento del rendimiento, pero las compañías no

tienen que descartar el crecimiento de las ventas y de la participación en el mercado. Es probable que los

competidores fuertes quieran quitar las ventas a los rivales más débiles, y la adquisición o la salida de

compañías más débiles puede ayudar a las compañías que permanezcan a capturar una mayor

participación en el mercado.

1. Temas estratégicos de éxito

En general, las compañías que han tenido éxito en industrias estancadas se han basado en uno de los

siguientes temas estratégicos.

1. Buscar una estrategia de enfoque identificando, creando y explotando los segmentos de

crecimiento de la industria. Los mercados con bajo crecimiento o decadentes, al igual que otros

mercados, se componen de varios segmentos y subsegmentos. Con frecuencia, uno o más de

estos segmentos crece con rapidez a pesar de la falta de crecimiento de la industria como un todo.

Un competidor astuto que sea el primero en concentrarse en los segmentos más atractivos puede

evitar el estancamiento de las ventas y utilidades y lograr una ventaja competitiva en los segmentos

objetivos.

2. Hacer hincapié en la diferenciación basada en la mejora de la calidad y la innovación de

los productos. La mejora en la calidad o la innovación puede rejuvenecer la demanda al crear

nuevos segmentos de crecimiento importantes o incitando a los consumidores a comprar. La

innovación exitosa de los productos abre un camino para competir con precios iguales o mejores

que los de los rivales. La diferenciación basada en la innovación tiene la ventaja adicional de que

su imitación por parte de los rivales resulta difícil y costosa.

3. Trabajar con ahínco y constancia para reducir los costos. Cuando no se puede depende de

los incrementos en las ventas para generar ingresos adicionales, las compañías pueden mejorar

los márgenes de utilidad y el rendimiento en la inversión reduciendo continua los costos de

operación y aumentando la eficiencia. Se puede lograr una posición de bajo costo: (1) mejorando el

proceso de fabricación gracias a la automatización y a una mayor especialización, (2) consolidando

las instalaciones de fabricación que se usen por debajo de su capacidad, (3) añadiendo más

canales de distribución para asegurar el volumen de unidades necesario para la producción de bajo

costo, (4) cerrando establecimientos de distribución con bajo volumen y alto costo, y (5) renovando

la cadena de costos por actividades para eliminar algunas de las tareas productoras de costos.

Estos tres temas no son mutuamente excluyentes. Los intentos por introducir versiones

innovadoras de un producto pueden crear un segmento del mercado con crecimiento rápido. De

manera similar, la mayor eficiencia operativa permite reducciones de precios que crean segmentos

de crecimiento rápido. De manera similar, la mayor eficiencia operativa permite reducciones de

precios que crean segmentos de crecimiento conscientes del precio. Es importante observar que

los tres temas son variaciones de las tres estrategias competitivas genéricas, ajustados para

adaptarse a las circunstancias de un ambiente industrial difícil.

Las industrias en declive más atractivas son aquellas en las cuales el descenso es razonablemente

lento, existe una gran demanda inherente y quedan algunos nichos redituables. Los peligros de un

mercado estancado incluyen:

(1) quedar atrapado en una improductiva guerra de desgaste,

(2) desviar demasiado efectivo de un negocio con demasiada rapidez (acelerando así la

desaparición de la compañía) y

(3) ser demasiado optimista acerca del futuro de la industria y esperar pacientemente a que las

cosas mejoren.

11.- Estrategias utilizadas por las industrias fragmentadas

Estrategias para competir en industrias fragmentadas

Varias industrias están invadidas por cientos, incluso miles, de compañías pequeñas y medianas, muchas

de ellas de propiedad privada y ninguna con una porción importante de las ventas totales de la industria.

La característica sobresaliente de una industria fragmentada es la falta de líderes en el mercado con

grandes participaciones en él que posean la influencia y la visibilidad para establecer el tono de la

competencia. Algunos ejemplos de industrias fragmentadas incluyen: publicación de libros, jardinería y

viveros, muebles de cocina, embarques en buques petroleros, reparación de automóviles, restaurantes y

comidas rápidas, auditoría, vestidos para damas, fundidoras de metales, empaquetado de carne, cajas de

cartón, casas de madera, hoteles y moteles, y muebles.

Las bajas barreras de entrada permiten que las pequeñas compañías ingresen en forma rápida y barata.

La falta de ahorros en la producción a gran escala permite que las pequeñas compañías compitan con las

compañías más grandes basadas en la misma situación de costos.

Los compradores necesitan cantidades relativamente pequeñas de productos adaptados (como en las

formas empresariales, el diseño de interiores y la publicidad); debido a que la demanda de cualquier

versión particular de los productos es pequeña, los volúmenes de ventas no pueden apoyar la producción,

distribución o mercadotecnia en una escala que favorezca a una compañía grande.

El mercado para el producto/servicio de la industria es local (tintorerías, construcción de residencias,

servicios médicos, reparación de automóviles), lo cual proporciona una ventaja competitiva a las empresas

locales que conocen a los compradores y las condiciones locales del mercado.

Es tan grande y diversa la demanda en el mercado que se necesitan varias compañías para satisfacer los

requisitos de los compradores (cuidado de la salud, energía, vestido).

Los altos costos de transporte limitan el radio que puede atender una planta de manera económica, por

ejemplo bloques de hormigón, casas, móviles, leche y grava.

Los requisitos de la reglamentación local hacen que cada área geográfica sea distinta.

La industria es tan nueva que ninguna compañía ha desarrollado todavía las habilidades y los recursos

para poseer una importante participación en el mercado.

Algunas industrias fragmentadas se consolidan de manera natural conforme maduran. La competencia

más rígida que acompaña al menor crecimiento produce una sacudida del as compañías débiles e

ineficientes y una mayor concentración de vendedores mayores y más visibles. Otras industrias

permanecen fragmentadas porque esta situación es inherente a la naturaleza de sus negocios. Otras más

se quedan en una industria fragmentada debido a que las compañías existentes carecen de los recursos o

del ingenio para emplear una estrategia que pueda promover la consolidación industrial.

Por lo general, las compañías en industrias fragmentadas se encuentran en una débil posición de

negociación con los compradores y proveedores. Los recién llegados son una amenaza constante. La

competencia de los productos sustitutos puede ser o no un factor importante. La rivalidad entre los

competidores puede variar desde moderadamente fuerte hasta feroz. En dicho entorno, lo mejor que

puede esperar una compañía es cultivar una base de clientes fieles y crecer un poco más rápidamente

que el promedio industrial. Las estrategias competitivas basadas en el bajo costo, algún tipo de tema de

diferenciación o el enfoque son viables excepto cuando el producto de la industria está sumamente

estandarizado; entonces los competidores deben apoyarse en el bajo costo o en la especialización

enfocada.

1. Opciones adecuadas para la estrategia competitiva en una industria fragmentada:

Construir instalaciones de tipo estándar y trabajar en ellas. Este es un enfoque atractivo para que las

compañías poseedoras de instalaciones en ubicaciones múltiples logren bajos costos. Estas compañías

diseñan una instalación estándar, construyen establecimientos en ubicaciones favorables con un costo

mínimo y después las hacen funcionar con una eficiencia máxima McDonald’s y 7—Eleven han

perfeccionado esta estrategia, obteniendo utilidades excelentes en sus industrias respectivas.

Convertirse en un operador de bajo costo. Cuando la competencia en los precios es intensa y los

márgenes de utilidad se encuentran bajo presión constante, las compañías pueden buscar operaciones

sin elementos superfluos para obtener precios generales bajos, el uso de mano de obra de alta

productividad y bajo costo, un rígido control presupuestario y la total eficiencia operativa. Los productores

de bajo costo exitosos pueden jugar el juego de la reducción de precios y seguir obteniendo utilidades

superiores al promedio de la industria.

Aumentar el valor para el cliente por medio de la integración. La integración hacia atrás o hacia

adelante puede brindar oportunidades para reducir los costos o mejorar el valor que se proporciona a los

clientes (como cortar los componentes de ensamble a su tamaño antes de enviarlos a los clientes, o

proporcionar asesoría técnica).

Especializarse por tipos de productos. Cuando los productos vienen en muchos modelos y estilos,

puede ser muy eficaz una estrategia de enfoque basada en la especialización en un área de la línea.

Algunas compañías en la industria de los muebles se especializan en un solo tipo de muebles, como

camas de latón, muebles de ratán y mimbre, muebles de jardín, y muebles estilo ―early american‖. En las

reparaciones de automóviles, las compañías se especializan en reparación de transmisiones; carrocería; y

silenciadores, frenos y amortiguadores.

Especializarse en tipos de clientes. Una compañía puede tratar a la competencia intensa de una

industria fragmentada proporcionando servicio a los clientes (1) que tienen la menor influencia de

negociación (debido a que son pocos o compran pocas cantidades); (2) que son los menos sensibles a los

precios; (3) que tienen interés en los servicios adicionales, los atributos especiales de los productos u otros

―extras‖; (4) que hacen pedidos regulares; o (5) que tienen necesidades o gustos especiales.

Enfocarse a un área geográfica limitada. Aunque una compañía en una industria fragmentada se ve

imposibilitada de obtener una gran participación en el mercado industrial, puede lograr importantes ahorros

en las operaciones internas cubriendo un área geográfica regional/local. La concentración de instalaciones

y de actividades de mercadotecnia en un territorio limitado puede producir una mayor eficiencia en la

fuerza de ventas, la entrega rápida y el servicio a clientes expedito, y una saturación publicitaria; al mismo

tiempo, evita los gastos que implica tratar de emplear la estrategia a nivel nacional. Los supermercados,

los bancos y los minoristas de las tiendas de departamentos han tenido éxito al funcionar ubicaciones

múltiples dentro de un área geográfica limitada.

En industrias fragmentadas, las compañías tienen un alto grado de libertad estratégica; pueden coexistir

muchos enfoques estratégicos difieren.

12.- Estrategias en industrias embrionarias y en crecimiento

Trece mandamientos para crear estrategias empresariales exitosas

Durante los años, las experiencias empresariales han demostrado que se pueden evitar cursos de acción

desastrosos si se siguen ciertos principios para la creación de las estrategias. La sabiduría de estas

experiencias basadas se puede plasmar en 13 mandamientos que, si se siguen fielmente, ayudarán a los

estrategas a crear mejores planteles de acción estratégicos.

1. Considerar siempre que es de alta prioridad crear y ejecutar movimientos estratégicos que mejoren la

posición competitiva de la compañía a largo plazo y que sirva para convertirla en un líder de la industria.

En los mercados competitivos, una bien atrincherada posición de liderazgo proporciona resultados año tras

año, pero de pronto se olvida la gloria de cumplir con los objetivos financieros de un año. Los accionistas

nunca estarán satisfechos con los gerentes que dan más importancia a los factores financieros de corto

plazo que a las iniciativas estratégicas que mejoran la posición y la fuerza competitivas de la compañía a

largo plazo.

2. Entender que una estrategia competitiva clara y consistente, cuando está bien creada y ejecutada,

proporciona reputación y una posición industrial reconocida; una estrategia que sólo se dedica a

aprovechar las oportunidades momentáneas del mercado proporciona beneficios efímeros. La lucha del

oportunismo financiero a corto plazo sin una dirección estratégica a largo plazo tiende a producir el peor

tipo de utilidades: recompensas únicas que no se repetirán. Con el tiempo, una compañía que tenga una

estrategia competitiva bien ideada y que se dedique a asegurar una sólida posición en el mercado tendrá

un mejor rendimiento y derrotará a un rival cuyas decisiones estratégicas estén motivadas por las

expectativas financieras a corto plazo. En una empresa que avanza, el juego de la competencia se debe

jugar a largo plazo y no al contrario.

3. Tratar de no quedar “atrapado en el grupo” sin ninguna estrategia coherente a largo plazo o una

posición competitiva característica, una imagen “promedio” y pocas posibilidades de alcanzar las

posiciones de los líderes de la industria.

4. Invertir para crear una ventaja competitiva duradera. Es el factor que más contribuye a obtener una

rentabilidad superior a la promedio.

5. Realizar una ofensiva agresiva para crear la ventaja competitiva, y una defensa agresiva para

protegerla.

6. Evitar estrategias que sólo podrán tener éxito en la mejor de las circunstancias

Los competidores reaccionarán contra medidas, y las condiciones en el mercado no siempre son

favorables

7. Tener precaución al luchar por una estrategia inflexible o rígidamente ordenada; las cambiantes

condiciones en el mercado pueden convertirla con rapidez en obsoleta. Para que cualquier estrategia

funcione de manera satisfactoria, debe adaptarse a las circunstancias más recientes del mercado. Los

temas estratégicos incluyen ―máxima‖ calidad o costo ―más bajo‖ deben interpretarse en relación con los

competidores y las necesidades de los clientes, y no con base en normas arbitrarias de la agencia.

8. No subestimar las reacciones y el compromiso de los rivales, en especial cuando se les arrincona y se

amenaza su bienestar.

9. Tener cuidado al atacar rivales fuertes y con recursos sin contar con una ventaja competitiva sólida y

una gran fuerza financiera.

10. Tener en cuenta que por lo general es más rentable atacar la debilidad competitiva que la fuerza

competitiva.

11. Tener cuidado de no reducir precios sin una ventaja de costos establecida. Sólo un producto de bajo

costo puede ganar con la reducción de precios a largo plazo.

12. Ser consientes de que los movimientos agresivos para arrebatar participación de los rivales en el

mercado provoca con frecuencia una respuesta agresiva en forma de “carrera de armas” de

mercadotecnia y guerra de precios, con desventajas para los beneficios de todos. Los movimientos

agresivos para captar una mayor participación en el mercado dan pie a una competencia despiadada, en

especial cuando el mercado está plagado de altos inventarios y exceso de capacidad de producción.

13. Emplear movimientos estratégicos audaces para buscar estrategias de diferenciación que abran

brechas significativas en las características de calidad, servicio y rendimiento. Es probable que las

pequeñas diferencias entre las estrategias competitivas y las ofertas de productos de los rivales no sean

visibles o importantes para los compradores.

K. Resumen

Las estrategias exitosas se adaptan a las situaciones externa (condiciones industriales y competitivas) e

interna (puntos fuertes y débiles oportunidades, y amenazas). La tabla 6.2 presenta una lista resumida de

las más importantes consideraciones de las situaciones y opciones estratégicas. Para que la estrategia

concuerde con la situación, los analistas deben empezar por tener una visión general del ambiente

industrial y de la posición competitiva de la compañía en la industria (columnas 1 y 2 de la tabla 6.2):

1. ¿En qué tipo de entorno industrial opera la compañía (emergente, de crecimiento rápido, maduro,

fragmentado, global, de productos básicos)? ¿Qué opciones y posturas estratégicas se adaptan mejor a

este ambiente?

2. ¿Qué posición en la industria ocupa la compañía (fuerte, débil, agobiada por crisis, líder en segundo

lugar, derrotada)? ¿Cómo influye la posición de la compañía en sus opciones estratégicas debido a la

etapa de desarrollo de la industria; en especial, qué opciones tienen que descartarse?

Como siguiente paso, los estrategas necesitan desglosar las observaciones de las situaciones externa e

interna primordiales (columna 3) y decidir cómo se conjunta todos estos desgloses. Ello debe reducir la

participación básica de la compañía en el mercado y sus opciones de inversión (columna 4), así como sus

opciones estratégicas (columna 5).

El último paso consiste en adoptar los enfoque estratégicos genéricos seleccionados (columnas 4 y 5)

tanto al ambiente industrial como a la posición de la compañía frente a los competidores. Aquí es

importante estar seguros de que (1) los aspectos adaptados de la estrategia propuesta concuerdan con las

habilidades y capacidades de la compañía, y de que (2) la estrategia ataque todos los problemas

estratégicos a los que se enfrenta la compañía.

Al descartar las estrategias débiles y ponderar los pros y los contras de las demás atractivas, las

respuestas a las siguientes preguntas indican con frecuencia el camino que debe seguirse:

¿Qué tipo de ventaja competitiva puede realmente esperar la compañía y qué movimientos/enfoques

estratégicos necesitará para asegurarla?

¿Cuenta la compañía con las habilidades y recursos para tener éxito con estos movimientos y enfoque; de

lo contrario, se pueden adquirir?

Una vez creada, ¿cómo puede protegerse la ventaja competitiva? ¿Qué estrategias defensivas deben

emplearse? ¿Contraatacarán los rivales? ¿Qué se necesitará para obstaculizar sus esfuerzos?

¿Son algunos rivales especialmente vulnerables? ¿Debe la compañía organizar una ofensiva para

aprovechar estos puntos vulnerables? ¿Qué movimientos ofensivos deben emplearse?

Qué movimientos estratégicos adicionales se necesitan para enfrentarse a las fuerzas motrices en la

industria, a las amenazas y puntos débiles específicos, y a cualquier otro punto/problema característico de

la compañía

Conforme se desarrolla la selección de las iniciativas estratégicas, es necesario estar alerta a varios

peligros:

Diseñar un plan estratégico demasiado ambicioso, que requiera muchos movimientos estratégicos

diferentes y que compromete demasiado los recursos y capacidades de la compañía.

Seleccionar una estrategia que represente una desviación o un abandono radical de los fundamentos del

anterior éxito de la compañía. No debe descartarse de manera automática un cambio radical en la

estrategia, pero debe hacerse sólo después de una cuidadosa evaluación.

Elegir a una estrategia que vaya en contra de la esencia de la cultura de la organización o que entre en

conflicto con los valores y filosofías de los altos ejecutivos.

La tabla siguiente muestra un formato de presentación de un plan de acción estratégico para una empresa

de un solo negocio.

Muestra del formato para un plan de acción estratégico

1. Dirección y emisión básicas a largo plazo

2. Objetivos financieros y estratégicos clave

3. Estrategia empresarial general

4. Estrategias funcionales específicas

Producción

Mercadotecnia/ventas

Finanzas

Personal/recursos humanos

Otras

5. Acciones recomendadas

Adaptación de la estrategia a la situación (lista de estrategias opcionales y situaciones genéricas) Ambientes industriales Posiciones/situaciones de

la compañía Observaciones de

las situaciones Participación en el

mercado y opciones de inversión

Opciones de estrategias

Industria joven, emergente Crecimiento rápido

Consolidándose en un grupo más pequeño de competidores maduro/crecimiento lento Envejeciendo/declinando Fragmentado Internacional/global Orientación hacia productos básicos Alta tecnología/cambios rápidos

Líder dominante -Global -Nacional -Regional -Local Líder

Retador agresivo Seguidor satisfecho Candidato débil agobiado para un cambio de posición o una salida “Vacilante en la mitad”/sin estrategia clara o imagen en el mercado

Externas -Fuerzas motrices -Presiones competitivas -Movimientos anticipados de rivales clave -Factores clave del éxito -Atractivo industrial Internas

-Rendimiento actual de la compañía -Puntos fuertes y débiles

-Oportunidades y amenazas -Posición en costos -Fuerza competitiva -Asuntos y problemas estratégicos

Crecimiento y desarrollo -Obtener una mayor participación en el mercado con un crecimiento más rápido que la industria en general -Invertir fuertemente para obtener el potencial de crecimiento

Fortificación y defensa -Proteger la participación en el mercado; crecer por lo menos con la misma rapidez que la industria en general -Invertir los recursos necesarios para mantener una fuerza competitiva y una posición en el mercado

Atrincheramiento y retirada -Deshacerse de posiciones débiles cuando hay obligación de hacerlo, pero luchar con firmeza para defender mercados medulares/base de clientes -Maximizar el flujo de efectivo a corto plazo

-Minimizar la reinversión de capital de la empresa Reparación general y reposición -Tratar de cambiar de posición. Abandono/liquidación-Vender -Cerrar

Enfoque competitivo -liderazgo general por bajo costo -Diferenciación Enfoque/especialización Iniciativas ofensivas -Ataque -Lateral -Tipo guerrilla -Golpes de Apropiación Iniciativas defensivas -Fortificar/proteger -Revancha -Cosecha Iniciativas internacionales -Autorización -Exportación -Multinacional -Global Iniciativas de integración vertical -Hacia delante -Hacia atrás

13.- Estrategias en industrias en decadencia

La demanda estancada en si no basta para hacer que una industria deje de ser atractiva. La venta de la

empresa puede o no ser practica y el cierre de operaciones siempre es un último recurso.

Los competidores mas fuertes tal vez le pueden quitar las ventajas a los rivales más débiles y la

adquisición o la salida empresas más débiles crea oportunidades para que las restantes obtengan una

mayor participación de mercado.

En general, las compañías estancadas pueden utilizar alguno de los tres temas estratégicos siguientes.

• Buscar una estrategia de enfoque identificando, creando y explotando los segmentos en crecimiento

dentro de la industria.

• Hacer hincapié en la diferenciación con base en el mejoramiento de la calidad y la innovación del

producto.

• trabajar con diligencia y persistencia para bajar los costos.

Las industrias en declive más atractivas son aquellas en las cuales el descenso es razonablemente lento,

existe una gran demanda inherente y quedan algunos nichos redituables. Los peligros de un mercado

estancado incluyen:

(1) quedar atrapado en una improductiva guerra de desgaste,

(2) desviar demasiado efectivo de un negocio con demasiada rapidez (acelerando así la desaparición de la

compañía) y

(3) ser demasiado optimista acerca del futuro de la industria y esperar pacientemente a que las cosas

mejoren.

Son dos impulsores importantes los que modelan las mejores opciones estratégicas de una compañía.

La naturaleza de la industria y las condiciones competitivas.

Los recursos y las capacidades competitivas de la propia empresa, su posición de mercado y sus

oportunidades.

Las condiciones dominantes que dan forma a las estrategias de la Ind. Y las condiciones competitivas

giran alrededor de que etapa de su ciclo de vida se encuentra, de la estructura de esta. De la relativa

fortaleza de las cinco fuerzas competitivas, del efecto de las fuerzas impulsoras de la Ind., y de las esfera

de acción de la rivalidad competitiva.

Las consideraciones específicas fundamentales de la compañía son:

Si la compañía es un líder de la industria, una empresa prometedora o una perdedora que lucha para

sobrevivir

El conjunto de fortalezas y debilidades, las capacidades competitivas y las oportunidades de mercado de

la compañía

La estrategia se puede igualar con la situación, considerando los retos del diseño de la estrategia que

existen en seis tipos clásicos de ambiente de la industria.

La competencia en las industrias emergentes y de rápido crecimiento.

La competencia en mercados de alta velocidad.

La competencia en la industria que están madurando

La competencia en las industrias paralizadas o en declive.

La competencia en las industrias fragmentadas.

La competencia en mercados internacionales.

Y en tres tipos de clásicos de situaciones de la compañía;

Las empresas en posiciones de líder en la industria.

Las empresas en posición de segundo lugar

Las empresas que son competitivas débiles o que están abrumadas por una crisis

ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN INDUSTRIAS EMERGENTES

Una Ind. Emergente es aquella que se encuentra en la primera etapa de formación.

Dos problemas estratégicos que se enfrentan las empresas son;

Como financiar las operaciones de arranque e iníciales hasta que empiecen las ventas.

Que segmento del mercado y que ventajas competitivas deben buscar al tratar de lograr una posición de

líder.

Para tener éxito. Las compañías por lo común deben seguir una o más de las siguientes ruta.

• tratar de ganar la primera carrera para lograr el liderazgo en la Ind. Con una actitud emprendedora

osada y una estrategia creativa. Por lo común ofrecen la mejor oportunidad para una primera ventaja

competitiva.

• presionar para perfeccionar la tecnología, mejorar la calidad del producto y desarrollar características de

desempeño atractivas.

• a medida que se despeja la incertidumbre tecnológica y que surge una tecnología dominante, adoptarla

de inmediato.

• formar alianzas estratégicas con los proveedores claves con el fin de tener acceso a capacidades

especializadas, tecnológicas y materiales o componentes críticos.

• Tratar de retener cualquier de las ventajas de quien da el primer paso, capturando los efectos de la curva

de la experiencia y posesionándose bien en nuevos canales de distribución.

• Buscar nuevos grupos de clientes, nuevas aplicaciones para el usuario, e ingresar en nuevas áreas

geográficas.

• Hacer que quienes compran por primera vez les resulte más fácil y económico probar la primera

generación de productos de la Ind.

• Utilizar reducciones de precio para atraer al siguiente estrato de compradores sensible al precio.

• Prever el ingreso de compañías externas bien fincadas y con estrategias agresivas a medida que

empiezan a aumentar las ventas de la Ind. Y que disminuye el riesgo percibido de invertir en esta.

ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN MERCADOS DE ALTA VELOCIDAD

La alta velocidad es la condición prevaleciente en una microelectrónica, el hardware y el software para

computadoras personales, las telecomunicaciones, el ciberespacio de Internet o las redes internas de la

compañía, así como el cuidado de salud.

El éxito competitivo en los mercados de cambio rápido tiende a depender de la incorporación de los

siguientes elementos en las estrategias de la compañía:

• Invertir en forma agresiva en la investigación y desarrollo con el fin de mantenerse al día en los

conocimientos tecnológicos.

• Desarrollar la capacidad organizacional para responder rápidamente a los nuevos acontecimientos

importantes.

• confiar en asociaciones estratégicas con proveedores externos y compañías que fabrican productos

relacionados para desempeñar aquellas actividades en la cadena de valor total de la industria en donde

tengan experiencias y capacidades especializadas.

En los mercados de ritmo rápido la experiencia a fondo, la rapidez, la agilidad, la innovación, el

oportunismo y la flexibilidad de los recursos son capacidades organizacionales críticas.

ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN INDUSTRIAS QUE ESTAN MADURANDO

La transición al ambiente de crecimiento más lento en una industria que está madurando no inicia con un

pan que se pueda predecir fácilmente y es posible anticiparse a la transición mediante avances

tecnológicos adicionales, innovaciones de producto u otras fuerzas impulsoras que rejuvenecen la

demanda del marcado,

• la disminución del crecimiento de la demanda del comprador genera una mayor competencia directa por

la participación de mercado.

• Los compradores cada vez son más sofisticados, a menudo imponen una negociación mas difícil en la

secuencia de las compras

• La competencia a menudo produce un mayor énfasis en el costo y el servicio.

• Las empresas tienen un problema de ―excedente‖ cuando aumentan su capacidad de producción.

• Es más difícil encontrar innovación del producto y nuevas aplicaciones para su empleo final.

• Se incrementa a competencia internacional

• La rentabiliza de la industria disminuye temprano o permanentemente

• La competencia más severa conduce a fusiones y adquisiciones entre los antiguos competidores,

expulsa de la industria a las empresas más débiles y, en general, produce la consolidación de la industria.

A medida que el nuevo carácter competitivo de la madurez de la industria empieza a tomar fuerza, surge

varias medidas estratégicas que pueden iniciar las empresas con el fin de reforzar sus posiciones

competitivas.

• Reporte en la línea de productos.

• Un mayor énfasis en las líneas en las innovaciones del proceso.

• Incrementar las ventas a los clientes actuales.

• La compra de empresas rivales a precio de ganga.

• Expiación internacional.

• Desarrollo de capacidades nuevas o más flexibles.

Uno de los mayores errores que puede cometer una empresa en una industria que está madurando es

buscar avenencia entre el bajo costo, la diferencia y el enfoque, de manera que acaba con una estrategia

confusa, una identidad de mercado mal definida, ninguna ventaja competitiva y muy pocos prospectos

para convertirse en líder.

ESTRATEGIAS PARA LAS EMPRESAS EN INDUSTRIAS ESTANCADAS O EN DECLIVE

La demanda estancada en si no basta para hacer que una industria deje de ser atractiva. La venta de la

empresa puede o no ser practica y el cierre de operaciones siempre es un último recurso.

Los competidores mas fuertes tal vez le pueden quitar las ventajas a los rivales más débiles y la

adquisición o la salida empresas más débiles crea oportunidades para que las restantes obtengan una

mayor participación de mercado.

En general, las compañías estancadas pueden utilizar alguno de los tres temas estratégicos siguientes.

• Buscar una estrategia de enfoque identificando, creando y explotando los segmentos en crecimiento

dentro de la industria.

• Hacer hincapié en la diferenciación con base en el mejoramiento de la calidad y la innovación del

producto.

• trabajar con diligencia y persistencia para bajar los costos.

ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN INDSUTRIAS FRAGMENTADAS

La característica competitiva sobresaliente de una industria fragmentada es la ausencia de líderes de

mercado con participaciones muy grandes o con un amplio reconocimiento del comprador.

El enfoque en un nicho del mercado bien definido o en un segmento de compradores, por lo común ofrece

un mayor potencial para una ventaja competitiva que esforzarse por un atractivo de mercado más amplio.

Las opciones adecuadas en una industria fragmentada incluyen:

• Construcción y operación de instalaciones de ―formula‖

• Convertirse en un operador de bajo costo.

• Incrementar el valor para el cliente mediante la integración.

• Especialización por tipo de producto.

• Especialización por tipo de cliente.

• Enfoque en un área geográfica limitada.

En las industrias fragmentadas, los competidores por lo común disfrutan de una amplia libertad estratégica

para; competir ampliamente o enfocarse y buscar una ventaja competitiva basada ya sea en el bajo costo

o en la diferenciación.

ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN MERCADOS INTERNACIONALES

Las compañías se sienten motivadas para expandirse hacia los mercados internacionales por cualquiera

de las siguientes razones:

• Buscar nuevos clientes para sus productos o servicios.

• Una necesidad competitiva de lograr costos más bajos.

• Aprovechar las fortalezas de sus competencias y recursos.

• Obtener depositas valiosos de recursos naturales en otros países.

• Repartirse su riesgo de negocios a lo largo de una base de mercado más amplia.

Existen cuatro consideraciones sobre situaciones que son únicas de las operaciones internacionales:

variaciones de costo entre países, tasas de cambio fluctuantes, políticas comerciales del gobierno anfitrión

y patrón de la competencia internacional.

ESTRATEGIAS PARA LOS LÍDERES DE LA INDUSTRIA

Los líderes son muy conocidos y los que están notablemente arraigados tienen estrategias comprobadas.

La principal preocupación estratégica de un líder gira alrededor de cómo mantener una posición de

liderazgo, tal vez convirtiéndose en el líder dominante en oposición a un líder.

Existen tres posturas estratégicas contrastantes que se están abiertas para los líderes de la industria y las

empresas dominantes:

• Estrategia de mantenerse a la ofensiva.

• Estrategia de fortalecerse y defenderse.

• Estrategia de seguir al líder.

ESTRATEGIAS PARA LAS EMPRESAS QUE OCUPEN UN SEGUNDO LUGAR

Una empresa que ocupa un segundo lugar muy rara vez puede retar con éxito a un líder por medio de una estrategia de imitación.

Cuando los efectos de las economías de escala son pequeños y una mayor participación de mercado no produce una ventaja de

costo, las compañías que ocupan el segundo lugar tiene más flexibilidad estratégica y pueden considerar cualquiera de los seis

enfoques siguiente:

• Estrategias de nicho vacante.

• Estrategia de especialista.

• Estrategia de superioridad del producto.

• Estrategia del seguidor satisfecho.

• Estrategia de crecimiento mediante una adquisición.

• Estrategia de una imagen distintiva.