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Plan Estratégico 2017-2020
La Dirección del Hospital Universitario de Gran Canaria Dr. Negrín actualiza el proceso de planifcación estratégica, considerando que es una necesidad en un entorno cada día más complejo con importantes cambios sociales, tecnológicos y económicos, y cuyo objetvo general es:
• Fortalecer los valores del Hospital, y permitr seleccionar las estrategias adesarrollar para asegurar la mejora contnua del Centro en los próximosaños.
L o s objetvos estratégicos del Hospital, unidos a los establecidos en losProgramas de Gestón Convenida, conforman los Planes de Gestón Anualdel Hospital cuya meta es asegurar la consecución de los mismos.
Para la realización del Diagnóstco Estratégico (DAFO) se realizó un:
• Análisis del Entorno, con el fn de adaptar nuestros servicios y orientaciónhacia lo que los grupos de interés necesitan y esperan de nosotros, yaprovechar los conocimientos y tendencias que permitan hacer más efcientela actvidad del Hospital
• Análisis Interno, con el análisis de lo que somos capaces de hacer y hasta quégrado alcanzamos a satsfacer las necesidades y expectatvas de las partesinteresadas.
• Se realizó fnalmente una síntesis de rendimientos de la organización, quejunto a los resultados de la Autoevaluación realizada con el Modelo deExcelencia Europea en el año 2015 por el Equipo Directvo y responsables delHospital (48 partcipantes) se elaboró el siguiente análisis de fortalezas,debilidades, amenazas y oportunidades
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Deficiente accesibilidad a consultas,
cirugía programada y pruebas
diagnósticas
Aumento de la demanda y utilización
de los servicios sanitarios
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Elevado número de estancias, con
una desviación del IEMA de un 18% Envejecimiento progresivo de la
población
Ambulatorización quirúrgica
mejorable Aumento de las enfermedades
crónicas
Tasa de consulta por habitante
desproporcionada Aparición de nuevas enfermedades
prevalentes
Ratio sucesivas/primeras mejorables. Demanda creciente de información
médica por los pacientes
Duplicidad en las visitas sucesivas por
un mismo proceso patológico
Demanda creciente de información,
coordinación y formación de los
médicos de Atención Primaria
Escasa implantación de Consultas de
alta resolución
Desfase entre la formación en nuevas
tecnologías y la evolución de las
mismas
Escaso desarrollo de Planes de
Contingencia de Urgencias Cambios en las Líneas Estratégicas del
Servicio Canario de la Salud
Escasa coordinación entre servicios
de cara al paciente No disponibilidad de especialistas
suficientes para el reemplazo
Información deficiente del
funcionamiento de los servicios
Información médica incompleta y
particularmente con respecto al
consentimiento informado
Coordinación y comunicación
mejorable con Atención Primaria
Hostelería mejorable (calidad de la
comida, ruidos, aire acondicionado...)
1.1 DAFO estrategia asistencial
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Alta satisfacción de los pacientes en
Hospitalización, CMA y HADO Disponibilidad del nuevo Plan de
Salud
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Grupos de trabajo consolidados en
Vías clínicas en procesos relevantes y
prevalentes: cáncer (pulmón, mama y
colon), ACV y IAM
Historia Clínica Informática
corporativa
Servicios de apoyo competentes. Alta
cualificación técnica Accesibilidad a nuevas tecnologías
Buena tendencia en resultados
asistenciales en relación a
producción, rendimiento, y calidad
asistencial
Orientación del Sistema Canario de la
Salud a la Atención de enfermos
crónicos e integración de servicios
Alianza con Atención Primaria en
creciente desarrollo PGC con orientación a la coordinación
con Atención Primaria
Programas prioritarios de seguridad
de pacientes
Técnicas quirúrgicas y diagnósticas
mínimamente invasivas que
posibilitan una mayor
ambulatorización
Implantación de Receta Electrónica Puesta en marcha de las Unidades de
Gestión Clínicas, tras aprobación por
parte del SCS
Tendencia descendente en las
reclamaciones de pacientes Plan de Humanización potenciado por
el SCS, dentro de sus compromisos
Incorporación de nuevas tecnologías
diagnósticas y terapéuticas
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Sistema de información clínica complejo
(lentitud, poco amigable, etc.) e
insuficientemente integrado con otros niveles
asistenciales
Progresivo envejecimiento de la plantilla,
especialmente la médica (el 25% de la misma
es mayor de 55 años)
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Cuadro de mandos estratégico poco
desplegado y evaluado. Faltan comparaciones
externas y benchmarking
Desmotivación, realización de trabajo rutinario,
“consanguinidad laboral”
Gestión de procesos de soporte poco
desarrollados Rigidez normativa y laboral
Pensamiento basado en riesgos y
oportunidades insuficientemente desarrolladoEntorno económico restrictivo
Costes unitarios mejorablesAumento de costes de los nuevos fármacos y
nuevas tecnologías
No existe globalmente un Plan de Recursos
Humanos
Cambios en las estrategias establecidas por el
Servicio Canario de la Salud
Poca sistematización de la utilización para la
mejora de las encuestas de clientes y de
personas
Falta de programa formativo para líderes
orientado a conocer herramientas de
comunicación, participación e innovación
Escaso reconocimiento al trabajo realizado
Escasa movilidad geográfica entre
profesionales de diferentes hospitales
No están sistematizadas las alianzas con
proveedores
Obsolescencia progresiva de equipamientos
tecnológicos y de soporte. Deficientes equipos
de medidas para las nuevas tecnologías
Falta de un Plan de contingencias estructurado
ante las incidencias de los sistemas de
información
Asimetría en equipamientos y conservación
entre los diferentes dispositivos asistenciales
con los que el hospital presta su servicio
1.2 DAFO estrategia Mejora de la Gestión
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Existencia de un Plan de Gestión Anual
alineado con los objetivos del Programa de
Gestión Convenida, en el que se recogen los
objetivos estratégicos del hospital junto con
los del SCS
Nuevos roles profesionales con aumento de las
funciones de enfermería y otros profesionales
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La implantación de un Sistema de Gestión de
la Calidad basado en el modelo EFQM e ISO
9001
Líderes identificados en identidad y funciones
Compromiso del Servicio Canario de la Salud
con los profesionales del Sistema Sanitario en
la adecuación de la plantilla orgánica, la
estabilización del personal estatutario a través
de las OPEs, recuperar la carrera profesional,
etc..
Cultura de gestión en los profesionales del
hospital Impulsar la Prevención de Riesgos laborales
Mejora significativa de la participación y
satisfacción con el trabajo en la última
Encuesta de Satisfacción del Personal
Impulsar un nuevo Plan de Ordenación de
Recursos Humanos del SCS
Sistema de información y de contabilidad de
costes muy desarrollados Sinergias con otros centros sanitarios
Instalaciones funcionales y conservadas
adecuadamente
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Formación poco alineada con la
estrategia, y con poca evaluación de su
efectividad
Falta de personal investigador
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Ausencia de plantilla orgánica
estructurada en la Unidad de
Investigación
Escasos incentivos al desarrollo de la
investigación
Déficit de coordinación en los acuerdos
Universidad-Hospital
Déficit en plazas acreditadas para la
Formación Especializada, especialmente
en aquellas que más demanda tendrán a
medio plazo como Medicina Interna,
Geriatría, etc.)
Inexistencia de un Plan estructurado de
Investigación y deficiente financiaciónPérdida de la acreditación docente
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Plan Anual de Formación Continuada
para todas las categorías profesionales.
Tendencia estratégica del SCS de crear un
programa de incentivos a la investigación
básica, translacional e innovación dentro
del sistema sanitario O
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Alta satisfacción del personal con las
actividades docentes
Introducir objetivos en el Programa de
Gestión Convenida a la labor
investigadora
Unidad Docente de Formación
Especializada certificada por la Norma
ISO 9001:2008
Impulsar las plazas de Formación
especializada por parte del SCS sobre
todo para aquellas en que Canarias es
más deficitaria
Cartera de servicios adecuada de la
Unidad de Investigación
Elaborar un plan estructural de
investigación
Factor impacto con tendencia
ascendente.
1.3 DAFO Estrategia Docencia e Investigación
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No existe un Plan Global de Gestión
Medioambiental
Demanda creciente de la sociedad en la
colaboración con asociaciones de
pacientes, ONG, etc. A
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No existe un Plan de Comunicación
Interna y Externa
Demanda creciente de una gestión
ambiental adecuada
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Consolidación del “Aula de Pacientes”,
espacio de formación, información y
promoción de la educación sanitaria
Orientaciones sociales hacia una adecuada
gestión ambientalO
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Plan de eficiencia energética implantado y
actualizado
Compromiso del SCS en mejorar la
participación y empoderamiento de los
ciudadanos
Plan de Gestión de Residuos desarrollado
y actualizado
Elaboración de un plan global de gestión
Medio Ambiental
Acuerdos de colaboración suscritos con
asociaciones externas
Memorias anuales del Hospital publicadas
en la Intranet y la web del SCS
1.4 DAFO estrategia Responsabilidad Social
ESTRUCTURA ESTRATÉGICA DEL HOSPITAL
La estructura estratégica está formada por el conjunto de Estrategias Básicas y ObjetvosEstratégicos a desarrollar a través de las Líneas de acción que se recogen en los Planes deGestón Anuales del Hospital.
ESTRATEGIAS BÁSICAS
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
LÍNEAS DE ACCIÓN
ESTRATEGIA
ASISTENCIAL
Continuar el enfoque del modelo organizativo asistencial hacia la eficiencia y personalización de la atención a los pacientes agudos y adaptación específica a la atención de los pacientes crónicos
CARTERA DE SERVICIOS SUFICIENTE
Y RECURSOS ADECUADOS (OE1)
Actualizar la cartera de servicios en función de las orientaciones estratégicas del SCS, las necesidades de la población y aquellas otras identificadas por el hospital (LA1)
ACCESIBILIDAD RESOLUCIÓN E INNOVACIÓN
ASISTENCIAL (OE2)
Optimizar el proceso de hospitalización de pacientes médicos y quirúrgicos: (LA2)
• Indicaciones y entradas en LEQ. Unificación de criterios entre los profesionales.
• Aumentar la productividad. Ampliar las actividad quirúrgica efectiva
• Actividad ordinaria de tarde o planes especiales activos frente a LEQ
• Mantener la actividad en el área quirúrgica prolongando la jornada mas allá de la jornada ordinaria con unos criterios preestablecidos
• Programas especiales para neoplasias o patología prioritaria
• Potenciar la Cirugía Mayor Ambulatoria (CMA)
• Actualizar la cartera de procedimientos con GRD de CMA
• Actualizar los protocolos asistenciales para procedimientos de CMA
• Indices de sustitución por procedimientos individualizados
• Potenciar la Unidad de CMA
• Potenciar el uso de los Hospitales de Día
• Potenciar la ambulatorización de las exploraciones diagnósticas de los pacientes ingresados
Optimizar el proceso de consultas (LA3)
• Disminución de la demanda mediante la protocolización y verificación del ajuste de indicaciones.
• Depurar asistencialmente los procesos patológicos comunes donde se observen duplicidades de atención con otros servicios
• Mantener la depuración administrativa
• Protocolizar las entradas en Lista de espera cada Subdirección con los Servicios respectivos atendiendo a la adecuación de la demanda en origen, la protocolización, la potenciación de consultorías, el ajuste de módulos de exención para visitas prioritarias y las recomendaciones del “No hacer”
• Aumento de la oferta de consultas mediante la concentración de las primeras visitas, ajuste de las agendas, control de las duplicidades,etc..
• Mantener la eficiencia en la asistencia prestada con los adecuadosindicadores de la misma
• Gestión de agendas sujeta al nuevo procedimiento de regulación aprobado en la Comisión de Dirección
Optimizar el proceso de urgencias (LA4)
• Desarrollo de Planes de Contingencia y actualización trimestral para Urgencias
• Adecuación de los recursos humanos para la asistencia urgente
• Plan de infraestructura física para catástrofes
Implantación del Programa Movernos en lugar de Moverlos (LA5)
ESTRATEGIAS BÁSICAS, OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y LÍNEAS DE ACCIÓN
ESTRATEGIAS BÁSICAS OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS LÍNEAS DE ACCIÓN
ESTRATEGIA
ASISTENCIAL
ACCESIBILIDAD RESOLUCIÓN E INNOVACIÓN
ASISTENCIAL (OE2)
• Acercar la atención a los pacientes, tratamientos, pruebas e intervenciones donde estén los pacientes, con especial relevancia los de otras islas.
Puesta en marcha de las Unidades de Gestión Clínica (LA6)
• Iniciar proyecto piloto en el servicio de Nefrología tras aprobación por parte del SCS
CALIDAD TÉCNICA Y SEGURIDAD DEL PACIENTE (OE3)
Continuar con la implantación del Plan de Seguridad Clínica. (LA7)
• Mejorar la atención en las RCP de hospitalización y Urgencias • Mejorar la prevención de caídas, contenciones/sujeciones en hospitalización
y Urgencias • Continuar programa “Infección Quirúrgica Zero“
Implantación del Programa MPBM (Patient Blood Management) (LA8)
• Plan multimodal centrado en el paciente para minimizar o evitar la transfusión innecesaria, y mejorar así su evolución clínica
Implantación del Sistema de Notificación y Aprendizaje para la Seguridad del Paciente (SINASP). (LA9)
• Conocer los incidentes adversos que ocurran en los pacientes para mejorar la seguridad de los tratamientos
Implantación del Hospital de Baja Dosis (LA10)
• Información, registro y documentación de la exposición de radiación de los pacientes a los que se le realizan pruebas diagnósticas radiológicas y de medicina nuclear con el objetivo de optimizar los niveles establecidos en los protocolos para cada modalidad y realizar su seguimiento.
Mejorar la atención al cáncer, asegurando la implantación, evaluación y mejora de las vías rápidas de atención y sus resultados. (LA11)
• Revisión de las vías clínicas existentes, evaluaciones anuales y acciones de mejoras sobre los indicadores establecidos.
CONTINUIDAD ASISTENCIAL (OE4)
Desarrollo del Pacto de Objetivos con Atención Primaria (LA12)
• Implantación del circuito de atención al paciente crónico de alta complejidad.
• Mantenimiento del Catálogo Único de Prestaciones Diagnósticas • Control del Tratamiento Anticoagulante Oral en Atención Primaria
ESTRATEGIAS BÁSICAS OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS LÍNEAS DE ACCIÓN
ESTRATEGIA
ASISTENCIAL
CONTINUIDAD ASISTENCIAL (OE4)
Desarrollo de programas y protocolos asistenciales consensuados con Atención Primaria de las patologías más prevalentes. (LA13)
Integración de los sistemas de información Atención-Primaria-Atención Especializada. (LA14)
• Informes de alta de Consultas Externas Hospitalarias disponibles para AP • Informes de alta Hospitalarias disponibles para AP • Informes de continuidad de cuidados al alta hospitalarias disponibles para
AP • Continuar con la implantación de la enfermería gestora de casos • Información a Atención Primaria de los tiempos de respuesta de las
consultas y pruebas diagnósticas.
DERECHOS DE LOS PACIENTES (OE5)
Plan de humanización (LA15)
• Establecer una política de atención a las personas con respeto a sus derechos , y especialmente orientado la información adecuada, satisfactoria, con confidencialidad y promoción de los principios éticos
• Implantación del “Sistema de llamada confidencial” en las áreas de espera de laboratorios y consultas.
ESTRATEGIA
MEJORA EN LA
GESTION
Promover los cambios necesarios en la gestión y organización hospitalaria que permitan la participación de los profesionales sanitarios orientados a la satisfacción de los profesionales y a una gestión eficiente de los recursos
EFICIENCIA
(OE6)
Optimizar el proceso de gestión económica del Hospital(LA16)
• Ajustar el gasto a los presupuestos asignados en el PGC • Aumento del crédito ejecutado mediante expedientes de contratación • Implantación y explotación del Proyecto de Actualización del Sistema
Cantonera, que correlaciona los costes con la actividad asistencial y compara a todo el Servicio Canario de la Salud con estructura similar
Implantación de la Comisión de inclusión de nuevos artículos/tecnologías (LA17)
• Analizar procedimiento actual para el proceso de inclusión de nuevos artículos en la Gerencia
• Preparar un protocolo, consensuado con la Dirección Económico Financiera, en el que se recogerá: Procedimiento que se debe seguir y documentos a aportar , proponer a la Gerencia para su aprobación y difusión a los Servicios de los cambios
Uso racional del medicamento (LA18)
• Desarrollar charlas informativas e incidir en las posibles desviaciones, individualizando los casos particulares de los servicios
SATISFACCION DE LOS PROFESIONALES
(OE7)
Mejorar la satisfacción e implicación de los profesionales (LA19)
• Sistematizar las encuestas de clima laboral y de su utilización en los planes de mejora que indiquen sus resultados
• Evaluación de las condiciones de trabajo • Desarrollo de la promoción y reconocimiento profesional, que incluya la
carrera profesional.
ESTRATEGIAS BÁSICAS OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS LÍNEAS DE ACCIÓN
ESTRATEGIA
MEJORA EN LA
GESTION
SATISFACCION DE LOS PROFESIONALES
(OE7)
• Desarrollo global del Plan de Recursos Humanos
Desarrollo del liderazgo: Aulas de profesionales (LA20)
• Desarrollo de un programa de formación y acción transversal para la mejora de la comunicación y la participación en los Servicios y Áreas del hospital dirigido a todos los responsables directivos, médicos, enfermería , gestión, docencia e investigación.
• Retomar sistema de competencia de líderes y ajustar su contenido • Evaluación mediante encuesta específica y sencilla a los colaboradores de
las competencias de los líderes por Área/Servicio • Elaboración de planes de mejora de los líderes por Área/Servicio
Diseñar y desarrollar un sistema de comunicación electrónica interna para los profesionales (LA21)
• Desarrollo Software específico de comunicación interna
MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA DE
GESTIÓN
(OE8)
Mejora continua del sistema de gestión, desarrollando la gestión por procesos y las acciones de mejora identificadas en las Evaluaciones EFQM (LA22)
• Continuar utilizando el Modelo EFQM como herramienta de evaluación y mejora de la gestión, con la formación adecuada a todos los profesionales
• Realización de evaluaciones bienales por el Hospital e incorporación de las áreas de mejora en el Plan de Gestión del Hospital.
• Ampliar el ámbito de gestión y mejora sistemática de los procesos del hospital
Continuar con la certificación/acreditación de los servicios del hospital (LA23)
• Continuar con la certificación de los servicios/unidades del hospital según la Norma ISO 9001 como herramienta de evaluación y mejora en la gestión.
Gestión de riesgos y oportunidades (LA24)
ESTRATEGIA DE
DOCENCIA
E INVESTIGACIÓN
Contribuir a la formación en ciencias de la salud y al avance y mejora de la práctica clínica mediante la investigación
FORMACIÓN EN CIENCIAS DE LA SALUD
(OE9)
Contribuir a la formación en ciencias de la salud (LA25)
• Formación pregrado
• Formación especializada
FORMACIÓN CONTINUADA
(OE10)
Continuación del desarrollo del Plan Integrado de Formación Continuada (PFIC) (lA26)
• Continuar con la Comisión multidisciplinar de Formación Continuada • Oferta docente de calidad acreditada y dirigida a adquirir bases de
conocimiento específico • Oferta docente dirigida a la mejora e innovación de la Gestión de las
Unidades y Servicios
ESTRATEGIAS BÁSICAS
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
LÍNEAS DE ACCIÓN
ESTRATEGIA DE
DOCENCIA
E INVESTIGACIÓN
DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN E
INNOVACIÓN
(OE11)
Potenciar la investigación e innovación del Hospital (LA27)
• Colaboración con la creación del Instituto de Investigación Sanitaria de Canarias
• Introducción como objetivos en los PGC la labor investigadora de las instituciones sanitarias
• Convocatorias competitivas estables en proyectos I+D+i
• Solicitar un programa de incentivos a la investigación básica, translacional e innovación al SCS
• Potenciar la generación de conocimiento dentro del hospital detectando los actuales e impulsando la generación de nuevo conocimiento.
Impulsar la Cartera de Servicios de la Unidad de Investigación del Hospital (LA28)
ESTRATEGIA
RESPONSABILIDAD
SOCIAL
Contribuir a la mejora de la sociedad
PROMOCIÓN DE LA EDUCACIÓN SANITARIA
(OE12)
Promoción de la educación sanitaria (LA29)
• Continuar con el Aula de Pacientes Dr. Negrín
• Fomentar la participación y el reconocimiento de profesionales de forma activa en este proyecto
• Programa de Visitas “Conoce tu Hospital” destinado a estudiantes no universitarios
COLABORAR EN EL DESARROLLO DE LA
SOCIEDAD Y EL MEDIO AMBIENTE
(OE13)
Potenciar alianzas con Asociaciones de Pacientes, Voluntariado y sociedad (LA30)
• Establecer canales de comunicación estables y alianzas con las ASP, Voluntariado y representantes de ciudadanos 8ayuntamientos y Cabildo)
• Establecer una política de relaciones y alianzas con asociaciones externas
• Sistematizar las encuestas de percepción de la sociedad y pones en marchaacciones de mejora según sus resultados
Actualizar el Plan de Gestión de residuos y actualización semestral de indicadores en la Intranet, espacio de Gestión Medioambiental (LA31)
• Aportar indicadores de recogida de residuos y consumos energéticos.
Gestión de eficiencia energética(LA32)
COMUNICACIÓN
(OE14)
Comunicación Interna (LA33)
• Desarrollo del Plan de Comunicación Interna
Comunicación Externa (LA34)
• Actualización de la página web del Hospital
En conclusión: 4 Estrategias Básicas, 14 Objetvos Estratégicos y 34 Líneas de Acción
ESTRATEGIA ASISTENCIALOBJETIVOS
ESTRATÉGICOSINDICADORES META
2020Cartera de servicios Nº pacientes totales derivados a centros de
referencia Nacional≤99
Nº traslados pacientes derivados a centros de referencia Nacional
≤545
Nº pacientes totales derivados a centros de referencia insulares de trasplantes de órganos sólidos
≤12
Nº traslados a centros de referencia insulares de trasplantes de órganos sólidos ≤473
Accesibilidad, resolucióne innovación asistencial
Proceso de hospitalización y cirugíaNº IngresosEstancia media Depurada
>18.068 ≤7
Indice Estancia Media Ajustada por funcionamiento (IEMA) ≤1
Peso Medio depurado ≥1Variación porcentual de ingresos en HADO ≥ 10%Nº Total Intervenciones 11.862Estancia media preoperatoria de ingresos programados (PGC)
< 1
Indice de Ambulatorización GlobalÍndice de ambulatorización CMA Indice de susttución CMADemora media lista de espera quirúrgica
>44%>30%≥75%<160
Índice de entradas / salidas propias <2,1
Proceso de consultas y urgenciasNº Total de Consultas del ÁreaNº Primeras Consultas Hospitalarias
<622.829118.806
Demora media primera Consulta HospitalariaDemora media primera Consulta C.A.E.s
<60
Relación sucesivas/primeras globalCobertura poblacional media por especialistas consultores /(nº especialidades)
>70%
Resolutvidad especialistas consultores >70%Indice de ocupación de consultasIndice de ocupación de salas de exploraciones diagnóstcas y terapeútcas
>90%
>90%
Nº Urgencias Atendidas87.992
Estancia media global en urgencias 8 horasEstancia media pacientes sin ingreso <5 horasEstancia media pacientes con ingreso <14 horasTasa de Ingresos desde urgencias <12%
ESTRATEGIA ASISTENCIALOBJETIVOS
ESTRATÉGICOSINDICADORES META
2020
Calidad técnica yseguridad del paciente
Mortalidad postquirúrgica < 2,3%Mortalidad hospitalización (sin Unidad de Cuidados Paliatvos)
< 4%
Infección nosocomial hospitalaria (CMBD) < 2%Reingresos hospitalarios urgentes ≤ 30 días = CDM < 2,5%
Tasa global de complicaciones relacionadas con la atención médica y quirúrgica < 4%
% de cumplimiento de tempo de demora máxima en LEQ <30 días pacientes oncológicos >90%
Nº de Servicios con Formación certfcada (SINASP) ≥ 75%
Nº Casos notfcados (SINASP) 1/Servicio
Contnuidad Asistencial Grado cumplimiento del Pacto objetvos AP-AE 100%Mantenimiento del Catálogo Único de prestaciones diagnóstcas para AP
100%
Informes de alta de consultas externas disponibles para AP
100%
Informes de alta hospitalarios disponibles para Atención Primaria
100%
Informe para AP de los tempos de respuesta de consultas y pruebas diagnóstcas
Trimestral
Informe de contnuidad de cuidados al alta disponibles para AP
100%
Cobertura poblacional con implantación del programa de atención al paciente crónico de altacomplejidad
50%
Control del Tratamiento Antcoagulante Oral en Atención Primaria 100% área
Derechos pacientes Satsfacción global del paciente en los diferentes procesos asistenciales Hospitalización ≥8,5 HADO ≥8,5 Consulta Externas ≥8,5 Cirugía Mayor Ambulatoria ≥8,5 Urgencias ≥8,5
Satsfacción del paciente/familiar con: Calidad en la atención ≥8,5 Información clínica ≥8,5 Trato a pacientes y familiares ≥8,5 Condiciones de la estancia ≥8,5
ESTRATEGIA DE MEJORA EN LA GESTIÓNOBJETIVOS
ESTRATÉGICOSINDICADORES META
2020Efciencia Grado de cumplimiento del presupuesto 100%
Reducción del gasto mediante procedimientos denulidad
<5%
Coste Medio Punto GRD ≤6.500Coste medio alta < 7.400Coste Medio Urgencias < 250Coste Medio Consulta hospital < 90Implantación del Proyecto de Actualización del Sistema Cantonera 100%
Uso racional demedicamentos Índice sintétco de calidad 45%
Satsfacción eimplicación de los
profesionales
Índice de absentsmo global < 5Índice de absentsmo por enfermedad laboral < 1
Satsfacción global de los profesionales ≥70% Satsfacción con el trabajo ≥80% Implicación de los profesionales ≥80% Sentdo de pertenencia a la insttución ≥75% Nº Aulas profesionales realizadas ≥ 8 Asistencia profesionales ≥75% Satsfacción con el programa ≥80%
Mejora contnua delsistema de gestón
Autoevaluaciones bienales EFQMRenovación del Sello de Excelencia Europeo +400
+450
Servicios certfcados/unidades certfcados segúnla Norma ISO 9001:2015 Gestón de procesos claves certfcados
>22
100%Gestón de riesgos y oportunidades por servicios estratégicos y operacionales
90%
ESTRATEGIA DE DOCENCIA E INVESTIGACIÓNOBJETIVOS
ESTRATÉGICOSINDICADORES META
2020Formación en Ciencias de
la SaludSatsfacción con el Hospital para la realización delMIR >8,5
Satsfacción con la formación especializada >8,5Satsfacción con el hospital >8,5
Formación Contnuada Actos formatvos acreditados >85%Satsfacción media con el programa formatvo >8,5
Desarrollo de lainvestgación
Proyectos investgación (fnanciación pública y externa) >30
Ensayos clínicos nuevos >16Ensayos clínicos actvos >60Factor impacto >400
ESTRATEGIA DE RESPONSABILIDAD SOCIALOBJETIVOS
ESTRATÉGICOSINDICADORES META
2020Colaborar en el
desarrollo de la sociedady medio ambiente
Promoción de la educación sanitariaAulas de pacientes > 40 Profesionales que colaboran > 40 Asistentes > 1.300 Satsfacción con actvidad (0 a 5) 5Asociaciones de pacientes
Grado de Satsfacción con el hospital (0 a 5)
4,5
Valoración con la imagen insttucional (0-5) 4,5Nº de acuerdos de colaboración suscritos con asociaciones externas
>4
Gestón medioambientalNº Kilos Residuos biosanitarios/cama /día (tasa de clasifcación) ≤0,695
Consumo eléctrico (kwh) < 10% Consumo gasoil (litros) < 30% Consumo agua (m3) >0%ComunicaciónNotas informatvas externas 80Publicaciones Revista Norte 2Notas informatvas internas 40
Este Plan estratégico 2017-2020 se puede consultar íntegramente en la intranet del hospital yen la web externa del SCS.