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Transformación, Estado y Democracia 3333333333 177

PLANESTRATEGICODEL AREA DE

RECURSOS HUMANOS

BANCO DE PREVISIÓN SOCIAL2007-2010

Transformación, Estado y Democracia 3333333333178


Plan EstratégicoÁrea de Recursos Humanos

Banco de Previsión Social

FUNDAMENTACIÓN

El Banco de Previsión se encuentra transitando un proceso de reestructuraciónde los servicios que brinda a los beneficiarios y contribuyentes, en tal sentido se estánimplementando cambios en el área de Recaudación, en las Prestaciones de Salud, yse continúan ajustando los procedimientos derivados de la Reingeniería de las Presta-ciones Económicas y Sociales.

Dando un marco Estratégico General a las políticas definidas para el quinquenio, elDirectorio del Banco de Previsión, aprobó por R.D. No. 25-2/2006, del 26/07/2006, elPLAN ESTRATÉGICO PARA EL PERIODO 2006 - 2010.

Estos cambios en los procesos que tienen como objetivo la mejora de los serviciosque recibe la sociedad, y que vienen llevando adelante nuestras áreas Sustantivas, noserían posibles si no son acompañados con cambios, también profundos, en losprocesos de apoyo.

En tal sentido la 3 era. directriz estratégica del Plan Estratégico 2006-2010 aproba-do, propone “FORTALECER LA INFRAESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL ORGA-NISMO, SU POLÍTICA DE PERSONAL, DE INFORMACIÓN Y DE TECNOLOGÍAS DE LAINFORMACIÓN” y el mismo especifica a través del lineamiento de planificación 3.5,“PROPONER Y DESARROLLAR NUEVAS Y MODERNAS POLÍTICAS DE PERSONAL”,una serie de puntos que se deben tener en cuenta en esta etapa de elaboración delplan objeto de este documento.

El presente plan, es el paso inicial que pone de manifiesto la estrategia del área,precisando los objetivos que posibilitarán el logro de la visión que tenemos, sobre loque debería ser la Administración de los Recursos Humanos en un horizonte no menora 5 años.

Esta visión implica una orientación de cambio, plasmando una clara orientación deGestión Humana desde la perspectiva de las competencias laborales. Esta perspec-tiva abandona el encasillamiento de un funcionario con determinados conocimientos yexperiencias cumpliendo una parte homogénea y repetitiva de un proceso, por unfuncionario que combina sus conocimientos, habilidades y aptitudes para solucionarsituaciones de trabajo que permitan el logros de los objetivos, visualizando el procesoen su totalidad. Gestionar por competencias otorga flexibilidad y adaptabilidad a loscambios del entorno, acortando la brecha entre la organización del trabajo y la gestiónde las personas, a través de un elemento común, el perfil de competencias.

La estructura del documento expone la misión, valores y visión que ha definido laGerencia para su accionar, presenta un análisis de las fortalezas, debilidades, oportu-nidades y amenazas en función del entorno Institucional y Nacional, define los linea-mientos de planificación, las actividades en diferentes líneas de trabajo y realiza un


análisis de los recursos actuales y las necesidades, para llevar adelante las etapas deimplementación de los nuevos procesos.

MISIÓN DE LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

Administrar los Recursos Humanos del Banco de Previsión Social, a través de unModelo de Gestión que identifique y responda a las necesidades institucionales enrecursos humanos reconociendo el valor del factor humano, generando las condicionespara el desarrollo de las competencias y motivación necesarias que contribuyan allogro de la misión Institucional.

VISION

Ser reconocidos por la efectividad de la gestión, anticipando las necesidades de laOrganización, propiciando el desarrollo continuo de las personas y su motivación, con-tribuyendo sustancialmente a la mejora del clima organizacional.

VALORES

La Unidad de RR.HH. actuará en el marco de los siguientes valores:

· Sentido de responsabilidad funcional.· Actitud de compromiso, participación y cooperación.· Racionalización, ética y equidad en la gestión.· Actitud proactiva y de trabajo en equipo· Comunicación efectiva

LINEAMIENTOS DE PLANIFICACIÓN

1. Línea de trabajo — Estructura Organizativa

Promover la adecuación de la estructura a los nuevos procesos Institucionalesmejorando y flexibilizando los procedimientos para su actualización.

2. Línea de trabajo — Administración de Microestructura

Desarrollar un sistema informatizado y automatizado que facilite la operativa para elingreso de información, el análisis y la valoración de todos los perfiles de puestos detrabajo y las personas que los ocupan, basando las mismas en un modelo de compe-tencias laborales, a analizar con la ATSS.

3. Línea de trabajo – Control de Personal

Diseñar mecanismos de control de personal eficientes y efectivos, tendientes aobtener de los funcionarios un compromiso individual y colectivo que permita minimi-zar las medidas coercitivas.

Plan Estratégico Area de Recursos Humanos - Banco de Previsón Social 2007- 2010


4. Línea de trabajo – Relacionamiento y comunicación

Fortalecer los mecanismos de comunicación y relacionamiento con la ATSS einstitucionalizar las comunicaciones y relaciones con el personal.

5. Línea de trabajo – Seguridad e Higiene Laboral

Implementar un programa de seguridad e higiene del trabajo y mejora en las condi-ciones laborales, con un componente de acciones preventivas.

6. Línea de trabajo – Selección de Personal

Desarrollar procesos de reclutamiento y selección profesionalizados, respetando lanormativa vigente, basados en los sistemas de información, minimizando los tiemposde gestión y respuestas ante las necesidades.

7. Línea de trabajo – Evaluación del Personal

Implementar un sistema de Evaluación del Desempeño, orientado al cumplimientode objetivos, con retroalimentación sistemática propiciando el desarrollo de las personas.

8. Línea de trabajo – Soporte tecnológico de la Gestión

Contar en breve plazo con un sistema informático de gestión integral de RecursosHumanos, alineado con el modelo adoptado por la organización, que cubra los reque-rimientos funcionales de los sub-sistemas de: reclutamiento y selección, administra-ción de plantilla, administración y evaluación de puestos, evaluación del desempeño yformación y desarrollo.

9. Línea de trabajo – Formación y Desarrollo

Desarrollar planes de formación impulsados en la gestión tecnificada y participa-tiva del conocimiento, para los funcionarios y la sociedad toda, posicionando al BPScomo Instituto de estudios en materia Tributaria y Seguridad Social.

10. Línea de trabajo – Análisis de las Remuneraciones

Asesorar en la definición de política de remuneraciones básicas con componentevariable basada en resultados, flexible y adaptable a las necesidades organizaciona-les, con un sistema de monitoreo y retroalimentación constante.

PLAN DE ACCIÓN

PROPUESTA DE ACTIVIDADES PARA LA IMPLEMENTACIÓNDE LOS LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS DEFINIDOS

1. Línea de trabajo — Estructura Organizativa

Promover la adecuación de la estructura a los nuevos procesos Institucionalesmejorando y flexibilizando los procedimientos para su actualización.

Plan Estratégico Area de Recursos Humanos Banco de Previsón Social 2007-2010


a) Elaborar en forma conjunta con la Gerencia de Planificación y Presupuestaciónlas definiciones de la estructura organizativa.

b) Registrar los cambios de estructura y funciones en la base de datos, diagramary mantener actualizado un manual de organigramas, personigramas y funciones.

c) Diseñar los requerimientos para un sistema informático que automatice la admi-nistración de estructura, emita informes de organigramas y personigramas, permitalas consultas desde las Gerencias de Repartición, realice un archivo histórico de laestructura y las resoluciones que habilitan cada cambio y permita realizar proyeccio-nes de estructura y microestructura.

d) Proponer la reglamentación de un procedimiento ágil de actualización de estruc-tura, que permita evitar el desfasaje de la organización real con la formal.

e) Implementar sistemas de planificación en las necesidades y requerimientos derecursos humanos.

2. Línea de trabajo — Administración de Microestructura

Desarrollar un sistema que facilite la operativa para el ingreso de información, elanálisis y la valoración de todos los perfiles de puestos de trabajo y las personas quelos ocupan, basando las mismas en el modelo de competencias laborales.

a) Diseñar la metodología y el plan de trabajo para relevar y describir todos lospuestos de trabajos, que componen la microestructura, basado en el sistema de com-petencias laborales.

b) Desarrollar el sistema informatizado para soportar la información de las perso-nas, implementar para la fase 0 un censo de funcionarios.

c) Realizar validaciones de información contrastando lo ingresado contra los com-probantes originales toda vez que las actuaciones administrativas lo requieran.

d) Desarrollar el sistema que permita determinar las brechas entre las competen-cias definidas para el perfil del puesto y el de la persona que lo ocupa.

e) Prever los ingresos de personal, de modo que la organización cuente en formaoportuna con los recursos adecuados para prestar las funciones requeridas.

3. Línea de trabajo – Control de Personal

Diseñar mecanismos de control de personal eficientes y efectivos, tendientes aobtener de los funcionarios un compromiso individual y colectivo que permita minimi-zar las medidas coercitivas.

a) Controlar el registro de asistencia, licencias, comisiones, certificaciones médi-cas, de todos los funcionarios del B.P.S.; evitando descuentos impropios en los haberes.

b) Mantener actualizada la base de datos funcional en cuanto a horarios, licenciasy saldos de licencia.

c) Gestionar el mantenimiento para el correcto funcionamiento de los relojes demarca de asistencia, en todo el país.

d) Calcular, controlar e ingresar al sistema de licencias las horas a compensar yhoras extras a pagar.



e) Realizar los procesos necesarios que permiten efectuar los descuentos perti-nentes a los funcionarios del organismo.

4. Línea de trabajo – Relacionamiento y Comunicación

Fortalecer los mecanismos de comunicación y relacionamiento con la ATSS einstitucionalizar las comunicaciones y relaciones con el personal.

a) Diseñar e implementar un sistema efectivo de Comunicaciones Internas.

b) Interactuar con la ATSS, integrar bipartitas, documentar las negociaciones yacuerdos alcanzados.

c) Gestionar convenios con entidades públicas y privadas a los efectos de conse-guir beneficios no salariales para los funcionarios.

d) Atender, analizar y tramitar demandas de los funcionarios.

5. Línea de trabajo – Seguridad e Higiene Laboral

Implementar un programa de seguridad e higiene del trabajo y mejora en las condi-ciones laborales, con un componente de acciones preventivas.

a) Formar y especializar un equipo de profesionales que trabajen en el área preven-tiva con respecto al ambiente y condiciones de trabajo.

b) Comenzar a analizar las situaciones que causan algún daño a los trabajadores,detectadas o denunciadas.

c) Desarrollar un sistema de información estadística que permita el seguimiento delas situaciones detectadas, tratadas, etc.

6. Línea de trabajo – Selección de Personal

Desarrollar procesos de reclutamiento y selección profesionalizados, respetando lanormativa vigente, basados en los sistemas de información, minimizando los tiemposde gestión y respuestas ante las necesidades.

a) Administrar los procesos para la cobertura de los puestos de trabajo, mediante lagestión profesionalizada del reclutamiento y selección de personal –interno o externo-, acorde a las especificaciones definidas para los mismos.

b) Identificar automáticamente en los procesos de selección internos, poblacionesobjetivo adecuadas a los perfiles requeridos.

7. Línea de trabajo – Evaluación del Personal

Implementar un sistema de Evaluación del Desempeño, orientado al cumplimientode objetivos, con retroalimentación sistemática propiciando el desarrollo de las personas.

a) Diseñar un proyecto de Evaluación del Desempeño orientado a resultados, inves-tigar experiencias metodológicas nacionales e internacionales y los sistemas de so-porte informáticos que se encuentran en el mercado.

b) Planificar y ejecutar acciones de sensibilización para la implementación delsistema.c) Desarrollar un programa de formación para evaluadores.

c) Desarrollar un programa de formación para evaluadores.



d) Coordinar con la Unidad correspondiente las acciones de capacitación y forma-ción, utilizando como insumo los resultados de la evaluación del desempeño.

8. Línea de trabajo – Soporte de la Gestión

Contar con un sistema informático de gestión integral de Recursos Humanos, ali-neado con el modelo adoptado por la organización, que cubra los requerimientosfuncionales de los sub-sistemas de: reclutamiento y selección, administración de plan-tilla, administración y evaluación de puestos, evaluación del desempeño, sueldos yformación y desarrollo.

9. Línea de trabajo – Formación y Desarrollo

Desarrollar planes de formación impulsados en la gestión tecnificada y participa-tiva del conocimiento, para los funcionarios y la sociedad toda, posicionando al BPScomo Instituto de estudios en materia Seguridad Social.

a) Generación de Programas de Desarrollo: Diseñar, planificar y ejecutar instanciasde formación en función del desarrollo de las competencias requeridas por el personalde la organización, las directrices estratégicas y procesos del Instituto.

b) Impulsar la Gestión de Conocimiento: Fomentar la creación, junto con el restode las áreas del Instituto, una estructura formal de un sistema de Gestión del Conoci-miento a través de una metodología y una base tecnológica para identificar, analizar,clasificar, guardar y acceder al conocimiento, existente y futuro, sobre la base de laparticipación activa.

c) Profundizar la utilización de modalidades de capacitación basadas en la tecnolo-gía: Optimizar el uso de la tecnología en los procesos formativos impartidos por elOrganismo integrando efectivamente las modalidades, así como el desarrollo de lasmejores prácticas de enseñanza.

d) Incentivar la formación en Seguridad Social: Diseñar e implementar programasdestinados a la formación en Seguridad Social integrando a la experiencia interna, lade organizaciones sociales nacionales y organismos internacionales.

10. Línea de trabajo – Análisis de las Remuneraciones

Asesorar en la definición de política de remuneraciones básicas con componentevariable basada en resultados, flexible y adaptable a las necesidades organizaciona-les, con un sistema de monitoreo y retroalimentación constante.

a) Proponer y gestionar un sistema de remuneraciones básicas, equitativas, ycorrelacionadas con la clasificación de cargos vigente en la organización.

b) Proponer y Administrar un sistema de retribuciones variables que contemple lascompetencias aplicadas y/o los resultados alcanzados.

c) Acompasar la política de remuneraciones, con las definiciones realizadas por laDirección superior y la normativa a nivel Nacional que regulan la mismas.

d) Analizar las tendencias del mercado en materia de remuneraciones, como formaatraer y retener personal de la organización.

e) Proponer y aplicar una política de beneficios, que asegure un mínimo de bienes-tar para el funcionario y su familia.



ANÁLISIS FODAGERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

Análisis FODAGESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Banco de Previsión Social

Se presenta un análisis FODA, entendiendo que es un marco descriptivoadecuado para este tipo de trabajos, porque permite analizar el contextointerno y externo a la organización, dado que ambos impactan en las defini-ciones estratégicas del área.

FORTALEZAS — INTERIOR / POSITIVAS

Personal de la Gerencia de Recursos Humanos especializado en normativa, sis-temas de gestión y metodologías aplicadas al área.

Coyuntura propicia para proponer la reestructura de los servicios.

Alto nivel de participación de ATSS, incentivado por una postura política del Direc-torio que genera los ámbitos propicios para ello.

Ámbito de capacitación conjunto del personal de RR.HH. y el Sindicato en temasde Gestión.

Estatuto del funcionario aprobado, actualmente analizando las reglamentacionesque se derivan de él.


Modalidad de capacitación a distancia incorporada exitosamente a la organiza-ción así como amplia experiencia en el desarrollo de cursos presénciales.

Incorporación de los funcionarios del Interior al sistema de Control de Personal enlo referente al registro de asistencia, ingreso de licencias, comisiones, etc. lo queredunda en una informatización de los procesos.

DEBILIDADES — INTERIOR / NEGATIVAS

Falta de personal desde el punto de vista cuantitativo, con la calificación adecuada.

Carencias de un sistema informático, que contenga todos los sub-sistemas parala gestión de los recursos humanos de forma integrada.

Retiro de personal calificado con motivo de los programas de incentivo.

Recursos acotados que obligan una administración selectiva.

Percepción histórica negativa sobre la gestión de los recursos humanos.

OPORTUNIDADES — EXTERIOR / POSITIVAS

Coyuntura política nacional, alineada hacia la reforma del Estado en su conjunto.

Institucionalización de ámbitos de colaboración Inter-Entes, en diferentes temasincluyendo el de Gestión de Recursos Humanos.

Firma de convenios de capacitación y transferencia metodológica con otros enti-dades públicas y privadas.

Oportunidad de renovar la plantilla en un porcentaje similar al de los retirosincentivados.

AMENAZAS — EXTERIOR / NEGATIVAS

Desconocimiento de los lineamientos concretos de la reforma del Estado.

Mercado laboral cambiante, con bajas tasas de desocupación en puestos de altaespecialización.

Dificultad de retener el personal calificado, ante la existencia de mejores ofertas.

Incertidumbre del personal ante las nuevas políticas.

Incremento de demandas de gestión de programas desde el Gobierno Nacionalhacia el BPS.



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SACUERDO DE COLABORACIÓN

entre las Escuelas de Francia y Uruguay

La Escuela de Funcionarios Públicos y la Escuela de Administraciónde Francia, firmaron un Acuerdo de Partenariado, el día 15 de febrero d2007, con el objetivo de compartir sus experiencias pedagógicas en elámbito de la práctica profesional y en la investigación de métodos deformación adaptados a las necesidades de la alta Función Pública.

La Escuela Nacional de Administración de Francia, tiene una vasta ymundialmente reconocida experiencia de más de 60 años, en la forma-ción de los altos cuadros dirigentes del Estado Francés.

Se transcriben a continuación los términos del Acuerdo:

ACUERDO DE PARTENARIADO

Por una parteLa Escuela de Funcionarios Públicos del Uruguay (EFP) representada por suDirector Sr. Sergio Villanueva.

Por la otra parteLa Ecole Nationale d´Administration de Francia (ENA) representada por suDirector Sr. Antoine Durrleman.

Las partes,Interesadas en compartir sus experiencias pedagógicas en el ámbito de la prác-tica profesional y en la investigación de métodos de formación adaptados a lasnecesidades de la alta Función Pública,Teniendo en cuenta el proyecto prioritario que representa para la EFP el estable-cimiento de una “Maestría en Políticas y Gestión Pública”,

Convienen la realización de un acuerdo sobre objetivos a corto y mediano plazoen los siguientes puntos:


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Artículo 1:La EFP y la ENACompartirán experiencias relativas a la profesionalización de la Función Pública,teniendo en cuenta el rol estratégico de la EFP en el marco de las transformacio-nes del Estado.

Artículo 2 :En el marco de la Maestría las partes intercambiarán información referida a susprogramas respectivos de formación (cursos, seminarios, estudio de casos, pa-santías).

Artículo 3 :Los profesores de la EFP podrán contar con el apoyo y la experiencia de la ENAen el terreno de la definición, metodología, seguimiento y evaluación de las pa-santías.

Artículo 4 :En el transcurso de la realización de la Maestría y según las necesidades quesurjan, profesores de la ENA podrán realizar seminarios para la EFP.

Articulo 5 :La elaboración de otros programas de formación de funcionarios previos a laMaestría también podrán recibir el aporte de la experiencia y el asesoramientode la ENA.

Artículo 6 :Se realizara una evaluación de resultados de la Maestría después de su realiza-ción en 2008, con el apoyo de la ENA.

Artículo 7 :La financiación de las diferentes acciones previstas será objeto de arreglos com-plementarios del presente acuerdo.

Artículo 8 :El presente acuerdo tendrá vigencia desde la fecha de su firma y su validez seráde un año. Se renovara automáticamente por plazos iguales en la medida queninguna de las partes manifieste su oposición.

Redactado en español y en francés (las dos versiones teniendo igual validez deprueba)

Firmado en.................el.............................

Ecole Nationale d’Administration(France)

Escuela de Funcionarios Públicos(Uruguay)


MAESTRÍA EN POLÍTICASY GESTIÓN PÚBLICA

El pasado 30 de marzo de 2007, se firmó en la Escuela de Funcionarios Públicos dela Oficina Nacional del Servicio Civil, el Convenio de Cooperación Interinstitucio-nal con la Universidad de la República, que habilitará la implementación de la Maes-tría en Políticas y Gestión Pública, destinada a la formación de los cargos de con-ducción de la Administración Pública.

El acto contó la Presencia del Sr. Rector de la Universidad de la República, los Sres.Decanos de las Facultades de Ciencias Sociales y de Ciencias Económicas y de Adminis-tración, Autoridades de la ONSC, de instituciones del Estado, representantes naciona-les, autoridades del BID, docentes universitarios, docentes y funcionarios de la Escuelade Funcionarios Públicos.

Tras las palabras de bienvenida del Director de la Oficina Nacional del Servicio Civil,Dr. Miguel Toma, hicieron uso de la palabra el Sr. Rector de la Universidad de la Repú-blica Dr. Rodrigo Arocena y el Sr. Director de la Escuela de Funcionarios Públicos T.A.Sergio Villanueva.

Palabras del Señor Rectorde la Universidad de la RepúblicaDr. Rodrigo Arocena

Buenos días amigas y amigos, es un grangusto para la Universidad de la República es-tar aquí, hemos venido a este lugar donde nossentimos por cierto como en casa y la cordialbienvenida del Sr. Director de la Oficina Na-cional del Servicio Civil, así lo ratifica.

Déjenme hacer unas pocas reflexiones apartir del texto del Convenio, algunas de lascosas que me parecen absolutamente sustan-tivas que se mencionan aquí, se habla de to-mar como principios fundamentales el desem-peño y la calificación estimulando el compro-miso de los funcionarios a la hora en la cual elUruguay se propone una reforma del Estadovale la pena subrayar esto, es desde el com-promiso de los funcionarios desde el involu-

cramiento individual y colectivo de los fun-cionarios que tenemos que encarar con espí-ritu democrático, con espíritu de desarrollonacional esta cuestión.

Soy un convencido pensando en la Uni-versidad pero pensando en el conjunto delpaís, que nosotros no aprovechamos bien lasposibilidades de iniciativas, las posibilidadesde contribuciones a la mejora del desempeñoque hay en nuestros funcionarios públicos,en el conjunto de funcionarios públicos delpaís, entonces pensar esta cuestión desde elcompromiso de los funcionarios desde ir abuscar las posibilidades, de favorecer sus ini-ciativas, sus propuestas para mejorar la ges-tión, propuestas individuales y grupales, es-toy absolutamente convencido que en mu-chos lados hay equipos potenciales de fun-cionarios públicos que si se colabora su for-mación y si se les abre espacio pueden serIN

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una ayuda invalorable para una gestión comonecesitamos.

Me parece sumamente importante, que eneste convenio se hable de la innovación de lagestión, muy a menudo en el país se ha enten-dido en los últimos tiempos la expresión inno-vación de manera unilateral, hemos bregadomucho algunos y cada vez mas y seguiremosbregando para que haya innovación tecnoló-gica y productiva en el país la necesita, porsupuesto. Pero a veces vemos que eso ha sidotomado como si la innovación solo pudieratener lugar en el campo de lo tecnológico delo productivo, quizás por lo retrasado que haestado el país en la materia, será por lo quesea pero en todo caso es absolutamente cen-tral tener en cuenta que la innovación, valedecir la introducción de lo nuevo en las prác-ticas colectivas, abarca lo tecnológico, lo pro-ductivo, pero mucho mas que eso, y en parti-cular no hay desarrollo contemporáneo sinatención a los problemas de la gestión sin in-novación en estas cuestiones que son cadadía mas complejas y mas variadas.

Cuando veo en el Convenio la referencia ala Escuela de Funcionarios Públicos y comoha venido trabajando en la construcción delel programa de formación, pienso una vez masen alguna de las cuestiones centrales que es-tamos poniendo a la discusión nacional quees la necesidad de conectar enseñanza y tra-bajo cada vez mas, una apuesta de país a lar-go plazo es una apuesta que incluya la gene-ralización de la enseñanza avanzada, pero de-cirlo así es decirlo de manera parcial, es gene-ralizar la enseñanza avanzada a lo largo de lavida entera de manera que conecte en un ir yvenir permanente trabajo y formación, ense-ñanza y trabajo, cada vez mas tenemos quepensar con esas ideas directivas me parece.

El hecho de que esto se piense esta labortan importante de la Escuela de FuncionariosPúblicos, en articulación con institucionesuniversitarias lo digo con toda calma, me lle-na de orgullo, estar aquí con los compañerosde la Universidad de la República con la Es-cribana Sandra Rodríguez, con los Decanosde la Facultad de Ciencias Económicas yAdministración, Prof. Walter Rossi y de la

Maestría en Políticas y Gestión Pública

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Facultad de Ciencias Sociales, Prof. DiegoPiñeiro, nos pone muy contentos pero ade-más nos llena de orgullo la referencia a que esen articulación con instituciones que inclu-yen a nuestra casa de estudios que se piensaesto.

Por cierto, con modestia pero también conconciencia de lo que somos cuando se hablade una Maestría en Políticas y Gestión Públi-ca, podemos decir que la Universidad de laRepública tiene no poco para aportar al res-pecto, conocemos el potencial de nuestroscompañeros y compañeras en el campo de laenseñanza en estos temas, de la investiga-ción en estos temas y de la vinculación detodas estas cuestiones con la sociedad en suconjunto, lo que llamamos extensión que noes definitiva sino nada menos y nada mas quela colaboración con otros actores para hacerun uso socialmente valioso del conocimiento.

En ese contexto vemos que el programa estádestinado a funcionarios de la AdministraciónCentral, seguramente habrá primeras etapasde experiencia en este sentido, podemos ex-presar nuestro deseo, nuestra esperanza deque a mediano plazo las experiencias positi-vas que sin duda se irán haciendo permitanextenderlo y que sea muy amplia la posibili-dad de acceder a este programa en particularpara la propia Universidad de la Repúblicasería extremadamente positivo que en etapassiguientes nuestros propios funcionarios pu-diéramos acceder a esto.

He mirado con cuidado el programa, conesa vocación que la Universidad me inculcódesde joven y que no he perdido de eternoestudiante si tuviera menos trabajo y menosaños y mas tiempo me dedicaría a hacer lepediría al Sr. Director si me acepta un cupoespecial, me gustaría mucho ser alumno deeste programa, porque realmente me pareceque conjuga de manera promisoria una seriede líneas de estudio que permiten potenciar laexperiencia, y en este sentido permítame su-brayar la idea de potenciar la experiencia muya menudo cuando uno ve programas de Maes-tría en Gestión Pública, Políticas Públicas y

temas afines le entra cierta desconfianza, porque tie-ne el temor de que sean mencionadas estas cuestio-nes de manera muy abstracta, muy vaga, como prin-cipios generales de gestión que no se entiende muybien si son formulaciones que tienen carne. Cuandose piensa que esto va a ser ofrecido a compañeros ycompañeras, con experiencia de terreno, con reali-dad de experiencia, entonces uno dice ha esto va aser realmente un potenciamiento de un a experienciaimportante y una manera de llevar esa experiencia aniveles superiores.

Me parece fundamental insistir en un aspecto vin-culado a esto, si pensamos en la generalización de laenseñanza avanzada a toda nuestra gente joven yno tan joven estamos pensando en un país de apren-dizaje permanente y si pensamos en un país así va-mos a tener que aprender y lo digo por nosotros queno lo sabemos hacer a reconocer la experiencia comouna de las fuentes para acceder a sucesivos nivelesde la enseñanza. Estamos acostumbrados a recono-cer nada mas que el , o casi nada mas que las creden-ciales, eso corresponde a otra época al mundo delsiglo XXI donde esperemos el Uruguay será un paísde aprendizaje entonces tenemos que ser capacesde reconocer, valorar, potenciar la experiencia comomanera de seguir aprendiendo y seguir estudiando.

Creo que esta Maestría tan tentadora que me ani-mo a decir que en otro momento y con otra edadhubiera pedido permiso para cursarla, será segura-mente una experiencia extremadamente fermentalpara avanzar en esta cuestión de vincular educacióny trabajo el problema fundamental a largo plazo.

Y finalmente cuando uno ve en el convenio quevamos a firmar que se apunta a un desarrollo susten-table y equitativo uno dice en eso está el Uruguay,esta es la hora del Uruguay en un momento de rela-tivo auge económico a esto tenemos que apostar,hagamos inversiones fuertes en desarrollo susten-table , desarrollo equitativo y eso es muchas cosapero ante todo es formar mejor a nuestra gente, asípues en ese contexto estamos orgullosos, conten-tos y esperanzados felicitamos a todos los compa-ñeros que han tenido que ver con la construcción deeste programa y les deseamos la mejor suerte, segu-ro de que este programa la tendrá.

Muchas Gracias


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Palabras del Director de laEscuela de Funcionarios PúblicosT/A Sergio Villanueva

Amigas y amigos todos

En primer lugar les damos la más fraternalde las bienvenidas.

Hace exactamente 2 años llegamos a la Di-rección de esta Escuela, con una mochila car-gada de sueños, experiencias acumuladas,utopías y elaboraciones programáticas.

Tomamos contacto entonces con la reali-dad, que si bien admite interpretaciones di-versas, -es una sola- y como casi siempre ocu-rre, la riqueza de esa realidad nos dio la di-mensión de la inmensidad del desafío que te-níamos por delante y a su vez nos enfrentó atodas las limitaciones que nos aguardaban.

Nuestro primer abordaje fue entonces, deli-near el Plan Estratégico de la Escuela. Conuna concepción inclusiva, que supuso la con-formación de un grupo de trabajo multidisci-plinario, integrado por académicos, por do-centes y funcionarios de la Escuela y por re-presentantes de COFE y de la MSCE, junto anosotros.

Como resultado de esa riquísima experien-cia de trabajo conjunto, acordamos aspectosque serían medulares, para todo nuestro ac-cionar posterior.

Definimos que la Escuela, a través de susacciones de formación y de capacitación, de-bía perseguir un doble propósito:

· Aportar a la transformación demo-crática del Estado, de cara a la ciudadanía, ysimultáneamente;

· Profesionalizar la gestión lograndoel desarrollo personal y la dignificación de losfuncionarios en tanto servidores públicos.

Con ese horizonte, nos propusimos cons-truir y articular un Sistema Nacional e Integralde Formación de los Funcionarios Públicos.

Un Sistema Nacional que trate con equidada los funcionarios públicos independiente-mente de cual sea su lugar de radicación en elterritorio nacional. Un Sistema Nacional quetenga por objetivo eliminar las asimetrías exis-tentes en las posibilidades de acceso a la ca-pacitación.

A su vez, un Sistema Integral que utiliceracionalmente los recursos que en el Estadoestán disponibles a lo largo y a lo ancho delpaís. Un Sistema Integral que articule las po-tencialidades y las experiencias acumuladasque muchos organismos tienen y que podríanponer al servicio de los demás, pero que hoyestán lamentablemente subutilizadas, compar-timentadas o acotadas a las fronteras del or-ganismo.

Siempre concebimos que la forma de avan-zar en este sentido era una construcción co-lectiva. Es por ello que oportunamente pro-pusimos la creación de una Red Uruguaya deCapacitación y Formación de los Funciona-rios del Estado, que hoy integran 30 institu-ciones del Estado, entre ellas la Universidadde la República, que tiene un muy activo des-empeño. El mes próximo haremos el lanzamien-to público de esta Red.

Ese Sistema al que hacemos referencia, de-rivado de nuestro Plan Estratégico tiene di-versos componentes. Todos ellos de relevan-cia. Pero sin embargo hay uno, al que asigna-mos una trascendencia mayor y es el que re-fiere a la formación de los cargos de conduc-ción de la Administración Pública. Seguramen-te no hay necesidad de fundamentar esta prio-rización, pues asumo que en términos genera-les la compartiremos. Una cosa que resultaclara para nosotros es que en este caso, laresponsabilidad de la Escuela es intransferi-ble, por el papel que en ese sentido le asignala normativa vigente.

Por ser pues, eje central de nuestras pre-ocupaciones, conformamos un grupo de tra-bajo específico, con el objetivo de definir elprograma de formación de los cargos de con-ducción.


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Este programa, abarca tres niveles, lo quepodríamos llamar la Alta Dirección, la Direc-ción Media y la Supervisión Operativa, quedeben funcionar como un todo armónico eintegral. No haremos referencia a los dos últi-mos, para pasar específicamente al tema obje-to del convenio que hoy se firma, es decir loque hace a la Alta Dirección Pública. Pido dis-culpas por la extensión de esta intervención,pero me parecía imprescindible contextualizareste emprendimiento entre nuestras institu-ciones.

Este equipo de trabajo, lo integraron juntoa la Dirección de la Escuela, calificados inves-tigadores y académicos a quienes quiero es-pecialmente mencionar, que son NicolásBentancur, Luis Carrizo y Pedro Narbondo.En este proceso que recorrimos juntos y en elque vivimos y disfrutamos lo que hacíamos,sin perder en ningún instante sus caracterís-ticas de investigadores y de académicos, es-tos tres compañeros de ruta, nos dieronsobradas muestras de ser excelentes perso-nas y mejores amigos. Y vaya si estas cosasimportan a la hora de aportar miradas diferentes.

Además de pasarla bien, creo que el equipotrabajó con rigurosidad y eficiencia:

· Relevó y cotejó diferentes modelos internacionales· Analizó la evolución de la gerencia pública uruguaya· Investigó los mejores antecedentes nacionales en la materia

Luego definió:

· Que la Escuela de Funcionarios Pú-blicos debía tener un rol protagónico en ladefinición de los lineamientos de este progra-ma y no el de un mero seleccionador de ofer-tas y que a su vez debía mantener la respon-sabilidad por el seguimiento y la evaluaciónde resultados. En este sentido firmamos unconvenio con la Escuela Nacional de Admi-nistración de Francia, que como seguramentetodos ustedes saben tiene una vasta expe-riencia de más de 60 años en la formación de

los cuadros dirigentes del Estado francés.Ellos nos brindarán asesoramiento en relacióna metodología de evaluación del impacto dela Maestría.

· Definimos además que la formacióndebía tener nivel de Maestría y que en conse-cuencia, la implementación debería estar acargo de instituciones universitarias.

· Que esa Maestría debía ser un re-quisito formal imprescindible para concursarpor los cargos de la Alta Dirección Pública.

· Que debía tener un sesgo profesio-nalista, orientada a proporcionar conocimien-tos destrezas y competencias operativas, des-tinadas específicamente al sector público uru-guayo.

· Que sus ejes centrales serían; Esta-do y Políticas Públicas, Derecho Público, Fi-nanzas Públicas y Gestión Pública y que a suvez habría un quinto eje no temático al queatribuíamos especial importancia, vinculadoa un trabajo de campo a realizar por los parti-cipantes, con apoyo de tutores.

· Que la ejecución del programa pro-curaría una articulación permanente entre teo-ría y práctica y entre los contenidos temáti-cos de las asignaturas y el trabajo prácticofinal requerido para la obtención del Título.

El equipo también determinó:

· El perfil del egresado de la Maestría

· Que el Estado debía garantizar el fi-nanciamiento y la gratuidad por un principiode equidad (esto es, el derecho de todos)

A su vez definimos:

· Que para acceder al cursado de laMaestría se requeriría título universitario oformación equivalente de manera de no impe-dir el acceso a los cargos superiores a recur-sos humanos valiosos que integran la admi-nistración pública, pero que sin embargo no


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cuentan con formación universitaria comple-ta, y;

· Que habría un riguroso, exigente,complejo y transparente proceso de selecciónde los candidatos a cursar la Maestría.

Con estos lineamientos se inició una rondade consultas con diferentes actores gremia-les, políticos y académicos de modo de reca-bar aportes y sugerencias.

Una vez recorrido este camino, presenta-mos la propuesta a las Universidades e Insti-tutos Universitarios.

Con celeridad y para nuestro beneplácito,la Universidad de la República recogió el guan-te. Designó a José Pini, a ....Tanzini y a Rosa-rio Domingo con quienes, francamente, nosresultó muy fácil trabajar y llegar a acuerdos.

Sentimos que este es un caso virtuoso enel que el gobierno y la Administración Públicauruguaya se abren para plantear sus necesi-dades y demandas y a su vez, la Universidadde la República se dispone a aportar sus me-jores recursos al servicio de la transformacióndemocrática del Estado y al desarrollo del país,todo ello en el marco de nuestro más total yabsoluto reconocimiento y respeto a la auto-nomía de la Universidad de la República. Estetrabajo conjunto entre nuestras instituciones,sin duda implica un enorme desafío para am-bas partes.

La confluencia Maestría-Carrera Funcional,implica un cambio organizacional profundo,de cara a un cambio cultural de toda la Admi-nistración Pública y su relacionamiento conla ciudadanía. En una apuesta estratégica,estaremos formando a los servidores públi-cos del mayor nivel jerárquico.

En este terreno, no existen antecedentes enla historia de la Administración Pública de estepaís.

La firma de este convenio en realidad no esel fin de nada sino que habilita el inicio de unproceso, pero también es cierto que para no-

sotros significa haber arribado a un lugar quefue horizonte en su momento.

Para finalizar, queremos explícitamente ma-nifestar nuestro más profundo y sincero agra-decimiento a las autoridades de la Universi-dad de la República, por dos razones.

La primera, porque esta reunión haya teni-do lugar aquí. No nos parece ésta una cues-tión menor. En una interpretación libre unopodría percibir algunos simbolismos. Por ejem-plo que la Universidad sale de su tradicionalCasa de Estudios y se acerca y toma contactodirecto con las necesidades y las demandasdel sector público y de su necesaria transfor-mación. Igualmente podemos interpretar, esmás, nos gusta hacer esa lectura, que esto estambién un reconocimiento al rol protagónicoque en este tema, ha tenido y debe tener laEscuela de Funcionarios Públicos de la Ofici-na Nacional del Servicio Civil.

La segunda razón de nuestro franco y ex-plícito agradecimiento a las autoridades de laUniversidad de la República, refiere a que te-nemos muy claro que este convenio se con-creta porque oportunamente tomaron las de-cisiones políticas que lo viabilizaron. Decisio-nes que imaginamos difíciles o al menos deaquellas que a veces resulta más fácil no to-mar. Por eso nuevamente gracias por la posi-bilidad de trabajar juntos.

Por último nuestras felicitaciones y los me-jores deseos para todos aquellos que habre-mos de trabajar a partir de ahora para que estoque fue un sueño, un horizonte, se transfor-me en realidad tangible.

Muchas gracias a todos.


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