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PLAN ESTRATEGICO DE SeLA 2014 - 2018 Informe Final

Servicio Local de Acueductos y Alcantarillado - Oruro

Informe Final

PLAN ESTRATEGICO DE DESARROLLO

DEL SERVICIO PARA EL QUIQUENIO

2014 - 2018

Oruro, Agosto de 2014


Contenido

1 INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. 1

2 ANTECEDENTES ............................................................................................................................ 1

2.1 Datos generales de la ciudad de Oruro .................................................................................... 1

2.2 Metodología de formulación del Plan Estratégico .................................................................... 3

3 RESUMEN DEL DIAGNÓSTICO ..................................................................................................... 4

3.1 Aspectos organizacionales ....................................................................................................... 4

3.2 Gestión Operacional ................................................................................................................. 5

3.2.1 Producción y balance hídrico ....................................................................................... 5 3.2.2 Almacenamiento .......................................................................................................... 6 3.2.3 Aducciones y subestaciones de bombeo ..................................................................... 6 3.2.4 Distribución................................................................................................................... 6 3.2.5 Continuidad, presiones en la red y detección de fugas ............................................... 6 3.2.6 Calidad del agua .......................................................................................................... 7 3.2.7 Operación y mantenimiento ......................................................................................... 7

3.3 Gestión Comercial..................................................................................................................... 7

3.3.1 Situación comercial ...................................................................................................... 7 3.3.2 Facturación, cobranza y mora...................................................................................... 8 3.3.3 Estructura Tarifaria y precios ....................................................................................... 9

3.4 Gestión Administrativa y Financiera ....................................................................................... 11

3.4.1 Recursos Humanos .................................................................................................... 11 3.4.2 Bienes y servicios ...................................................................................................... 11 3.4.3 Situación financiera .................................................................................................... 11

3.5 Avances y déficit en la prestación del servicio de agua potable ............................................ 13

4 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ................................................................................................. 14

4.1 Misión, Visión y Valores Institucionales .................................................................................. 14

4.2 Evaluación FODA.................................................................................................................... 15

4.3 Objetivos Estratégicos ............................................................................................................ 17

4.3.1 Fortalecer la gestión interna....................................................................................... 17 4.3.2 Mejorar la calidad de los servicios prestados con justicia y equidad social .............. 17 4.3.3 Consolidar el área de servicio .................................................................................... 17 4.3.4 Fortalecer la gestión social, institucional y ambiental de la empresa ........................ 17 4.3.5 Definir una estrategia adecuada para la prestación del servicio de alcantarillado

sanitario ...................................................................................................................... 17

4.4 Estrategias para el logro de los Objetivos .............................................................................. 18

4.5 Factores de cambio destacados por el personal de SeLA ..................................................... 19


5 PLANIFICACIÓN OPERATIVA ..................................................................................................... 19

5.1 Plan de expansión 2014 – 2018 ............................................................................................. 19

5.1.1 Proyección de población y viviendas ......................................................................... 19 5.1.2 Cobertura y número de conexiones de agua potable y alcantarillado sanitario ........ 19 5.1.3 Instalación de micro-medidores ................................................................................. 20 5.1.4 Dotación media .......................................................................................................... 21 5.1.5 Pérdidas en red .......................................................................................................... 21 5.1.6 Producción ................................................................................................................. 21 5.1.7 Almacenamiento ........................................................................................................ 21 5.1.8 Longitud de redes de agua potable y alcantarillado sanitario.................................... 23 5.1.9 Renovación de redes y aducciones ........................................................................... 23 5.1.10 Capacidad de tratamiento de aguas residuales ........................................................ 24

5.2 Metas para el Quinquenio 2014 – 2018 .................................................................................. 24

5.3 Acciones operativas para garantizar el logro de metas .......................................................... 25

5.4 Plan de Inversiones ................................................................................................................ 27

5.4.1 Infraestructura para Agua Potable y Alcantarillado Sanitario. ................................... 27 5.4.2 Desarrollo institucional y gestión del entorno. ........................................................... 28 5.4.3 Protección del medio ambiente. ................................................................................. 29 5.4.4 Resumen del plan de inversiones. ............................................................................. 30

ANEXOS ANEXO 1: Diagnóstico Estratégico ANEXO 2: Análisis de problemas y objetivos ANEXO 3: Proceso de elaboración de la visión estratégica de SeLA ANEXO 4: Matriz de estrategias FODA ANEXO 5: Planificación de los sistemas y plan de inversiones


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PLAN ESTRATÉGICO DE SeLA 2014 – 2018

1 INTRODUCCIÓN El Servicio Local de Acueductos y Alcantarillado de Oruro (SeLA – Oruro) es una empresa de servicios públicos con 49 años de vida institucional, que ha pasado por diferentes etapas de desarrollo desde su estructuración, afirmación, fortalecimiento, consolidación institucional y transformación tecnológica, para convertirse hoy en día en una empresa eficiente y de prestigio entre los prestadores de servicios de agua potable a nivel nacional. Actualmente la empresa enfrenta nuevos retos, tales como la consolidación del área de servicio, la expansión y prestación de servicios en condiciones óptimas a zonas periurbanas, una gestión operativa moderna y la incorporación del servicio de alcantarillado sanitario dentro de sus atribuciones. Retos que exigen una reflexión colectiva sobre las restricciones a las que se enfrentan para lograr mejores resultados y la construcción conjunta de una visión de futuro que inspire el desempeño colectivo e individual para alcanzar la máxima aspiración institucional de contribuir a mejores condiciones de vida a la población orureña. La empresa cuenta con un Plan Estratégico de Desarrollo del Servicio (PEDS 2003 – 2023) y un Plan Transitorio de Desarrollo del Servicio (PTDS 2011 - 2013) que expresan la visión de largo y corto plazo de la empresa para la expansión y prestación de servicios. Cuenta también con un estudio tarifario 2014 – 2018 que establece las condiciones de trabajo con equilibrio financiero para los próximos años. Estos instrumentos deben ser complementados con un Plan Estratégico Quinquenal de Desarrollo del Servicio que permita a la empresa contar con la orientación, la planificación y mecanismos de seguimiento para la consecución, en los próximos cinco años, de los objetivos de expansión de servicios, renovación y mejoramiento de sus activos, desarrollo tecnológico, capacitación de su personal y gestión del entorno, acorde con el contexto institucional y social orureño y las orientaciones de política y regulatorias de las entidades sectoriales nacionales. En el presente documento se presenta el PLAN ESTRATEGICO DE DESARROLLO DEL SERVICIO PARA EL QUIQUENIO 2014 – 2018, elaborado de manera participativa por los funcionarios de la empresa. 2 ANTECEDENTES 2.1 Datos generales de la ciudad de Oruro El área de servicio de SeLA para agua potable cubre toda la mancha urbana de la ciudad de Oruro y zonas de expansión, excluyendo las localidades de Vinto y Socomani. La población urbana de acuerdo al Censo 2012 era de 264.683 habitantes, las zonas de Vinto y Socomani tienen una población de 8.578 habitantes, por lo que la población en el área de servicio de SeLA para el año 2012 es de 258.102 habitantes. La tasa de crecimiento inter-censal 2001-2012 fue del 2,49 anual. La ciudad de Oruro se divide en 5 Distritos y, según datos del PDM 2007–2011, existen 243 juntas vecinales. Una de la características de la ciudad es su acelerado crecimiento, producto de la migración campo-ciudad y centros mineros-ciudad, que conforman nuevos asentamientos con débil infraestructura urbana básica, de equipamiento para educación y salud y bajos niveles de acceso a servicios básicos. La ciudad de Oruro no cuenta con un Plan de Ordenamiento Territorial. El crecimiento constante del área urbana en los últimos años plantea la necesidad de encarar una solución integral de abastecimiento de agua para las zonas Sud, Norte, Huajara y Sudeste de la ciudad. Atendiendo este problema la AAPS ha resuelto el año 2013 ampliar el área de servicio de SeLA mediante la RAR No.296/2013.


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Gráfico No. 2-1 Ciudad de Oruro y Área de Servicio de SeLA

El servicio de agua potable en la ciudad de Oruro es responsabilidad de SeLA. El área de servicio es de aproximadamente 3.200 hectáreas, en las que la empresa cuenta, a junio del 2013, con 55.793 usuarios que representan más del 99% de las viviendas. Actualmente el sistema de alcantarillado sanitario es operado por la H. Alcaldía Municipal de Oruro y las plantas de tratamiento de aguas residuales por la Gobernación de Oruro. El sistema muestra deficiencias constructivas y operacionales. En las épocas de lluvias el sistema colapsa debido a que las aguas pluviales son conducidas hacia los colectores sanitarios. Las plantas de tratamiento de aguas residuales han dejado de operar y las aguas crudas son desviadas hacia el lago Uru Uru. Está en proceso un plan de traspaso de ambos servicios a SeLA, que se prevé se hará efectivo entre las gestiones 2014 y 2015.


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2.2 Metodología de formulación del Plan Estratégico La metodología acordada consiste en facilitar la reflexión y construcción colectiva de la visión y objetivos de desempeño institucional para el quinquenio. Para ello la intervención se estructuró en cuatro fases, como se describe en el siguiente diagrama:

Gráfico No. 2-2 Metodología y Fases de desarrollo

Conceptualizacióny definición del

Proceso

Análisis Interno

Análisis Externo

Misión, Visión, Valores, Orientaciones

Objetivos estratégicos, Metas, Indicadores

Formulación del PlanPresentación

del Documento

FASE 3:DIAGNÓSTICO Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

FASE 2:ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA

FASE 4:PLANEACIÓN OPERATIVA

FASE 1:ORGANIZACIÓN

· Reunión gerentes· Objetivos y estrategia· Cronograma· Acuerdos

· Recopilación de información· Indicadores de

comportamiento histórico· Análisis FODA

· Encuestas· Recopilación de información· Cultura y clima organizacional· Indicadores institucionales· Reflexión colectiva· Pensamiento estratégico

· Metas por área funcional· Programas y proyectos· Indicadores· Cronograma de implementación· Presupuesto· Socialización

TALLER 3:

FODA

12-09-13

TALLER 1:

INICIAL

16-08-13

TALLER 2:

ESTRATEGICO

02/03-09-13TALLER 4:

SOCIALIZACIÓN

23-09-13

Los elementos operativos para la elaboración del plan son: El estudio se realizó mediante:

a) Revisión del Plan Estratégico de Desarrollo del Servicio 2003-2023, el Plan Transitorio de Desarrollo del Servicio 2011-2013 y los POAs elaborados por la empresa.

b) Revisión de informes anuales sobre la situación de la prestación de servicios. c) Recopilación y sistematización de datos estadísticos de todas las áreas de la empresa. d) Realización de encuetas al personal sobre temas de clima laboral. e) Entrevistas a funcionarios en puestos clave. f) Reuniones con funcionarios y ejecutivos de SeLA para conocer aspectos cualitativos de la

situación de la empresa. g) Revisión de los indicadores de gestión de la empresa.

Se conformaron cuatro espacios de reflexión y construcción colectiva:

- Taller 1: Inicio: Entre 10 y 15 funcionarios con nivel de decisión de las diferentes áreas de la

empresa. El objetivo es definir la estrategia de trabajo para la formulación del Plan, definir un plan de trabajo y fijar compromisos de trabajo.

- Taller 2: Estratégico: Entre 130 y 160 funcionarios de todos los niveles de decisión, técnicos y

operativos de la empresa. El objetivo es promover una reflexión estratégica sobre el estado de situación, la Misión, Visión, Principios y Valores de la empresa.


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- Taller 3: Análisis FODA: Entre 20 y 40 funcionarios con niveles de decisión gerencial y mandos medios de las diferentes áreas de la empresa. El objetivo es realizar el análisis FODA y definir los objetivos estratégicos institucionales.

- Taller 4: Socialización: Entre 10 a 15 funcionarios con nivel de decisión. El objetivo es dar inicio

a talleres de socialización del Plan Quinquenal al interior de todas las áreas funcionales de la empresa, liderados por mandos medios.

3 RESUMEN DEL DIAGNÓSTICO Como parte de la formulación del Plan Estratégico se realizó un diagnóstico institucional integral que permitió establecer indicadores de desempeño e identificar las deficiencias y cuellos de botella a los que se enfrenta la empresa. En el Anexo 1 se presentan los resultados del diagnóstico y en los siguientes puntos se realiza un resumen. 3.1 Aspectos organizacionales

La empresa tiene una estructura y organigrama acorde a una empresa moderna de servicios. SeLA es una entidad pública descentralizada con autonomía de gestión financiera y administrativa. Participan en su directorio representantes del Gobierno Autónomo Municipal de Oruro (GAMO), del Gobierno Autónomo Departamental de Oruro (GADOR), del Ministerio de Medio Ambiente y Agua (MMAyA) y de la Sociedad de Ingenieros de Bolivia (SIB). Los niveles gerenciales y de mando intermedio están ocupados por profesionales con perfil idóneo para el puesto y cuentan con más de 8 años de antigüedad en la empresa.

Gráfico No. 3-1 Organigrama de SeLA

Se han implementado todos los sistemas de administración pública, definidos en la Ley SAFCO y cuenta con todos los manuales según la normatividad vigente. Entre estos documentos destacan: el Reglamento Interno (basado en normas a partir de la Ley General del Trabajo y de la Ley del Funcionario Público) y el Manual de

DIRECTORIO

GERENCIA GENERAL

GERENCIA ADMINISTRATIVA FINANCIERA

División Administrativa

Contador General

Sistemas Presupuestos

GERENCIA TÉCNICA

División de Producción y Distribución

Producción

Distribución

División Mantenimiento de

redes e instalaciones

Instalaciones nuevas

Mantenimiento de Redes

Sección Electromecánica

Seguridad Industrial

Laboratorio

GERENCIA COMERCIAL

División de Facturación

Atención al Cliente

Departamento Legal Comunicación y

Promoción Social

Secretaria Unidad de Auditoría

Interna

Unidad de Planificación


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Funciones dividido por gerencias, que son dos documentos base de la cultura organizacional de SeLA, caracterizada por su institucionalidad. A nivel de Staff cuenta con una Unidad de Auditoría Interna, el Departamento Legal, la Unidad de Comunicación y Promoción Social y la Unidad de Planificación encargada del seguimiento del Plan Estratégico de Desarrollo del Servicio 2003-2023, la elaboración de los POAs anuales, la preparación de informes de gestión y los requeridos por la entidad reguladora (AAPS), la cabeza de sector (VAPSB) y el Ministerio de Economía. Cuenta con sistemas informáticos integrados para los principales procesos administrativos, financieros y comerciales (SELASIS) y se implementan procesos informáticos en el área técnica. Se ha conformado un Comité Técnico con los gerentes de área y cargos clave como espacio de asesoramiento, evaluación y toma de decisiones. 3.2 Gestión Operacional La Gerencia Técnica es la responsable de la operación y mantenimiento del sistema de agua potable y cuenta con una unidad provisional de alcantarillado que apoya a la empresa en las actividades preparatorias para el traspaso del alcantarillado. 3.2.1 Producción y balance hídrico La fuente está constituida por un 92% de aguas subterráneas y un 8% de aguas superficiales. La capacidad total de producción es de 594 l/s. Se estima una eficiencia física de bombeo del 80%, con lo que la capacidad real de producción es de 475 l/s. El consumo anual de energía eléctrica es de aproximadamente 7 millones de KWh, que tiene un costo de 3 millones de Bolivianos al año.

Cuadro No. 3-1

Producción de agua por fuente

DETALLE 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Challapampa Grande 7.642.460 7.574.760 7.820.657 7.928.600 8.088.182 8.215.144

Challapampita 697.248 911.245 897.883 938.959 970.995 986.237

Cala - Cala 699.565 661.757 727.070 798.892 818.998 831.854

Santa Rosa 581.083 301.247 286.052 303.045 298.669 303.357

El Carmen 0 301.530 277.318 265.807 259.694 263.770

Los Ángeles 0 75.488 102.555 189.905 238.874 242.624

San Isidro 0 0 0 0 39.395 40.013

Total Fuentes (m3) 9.620.357 9.826.026 10.111.535 10.425.209 10.714.807 10.883.000

Caudal promedio (l/s) 305 312 321 331 340 350

De las 17 fuentes, en 13 (77%) se cuenta con macromedidor. Los registros de volúmenes de producción se efectúan mediante lecturas mensuales. En la red de distribución también hay macromedidores (56 unidades) para el registro de caudales en los circuitos hidráulicos. En total hay 69 macromedidores en todo el sistema. En cuanto a las conexiones domiciliares con medidor, a partir del año 2008 se observa un crecimiento muy importante, ese año habían 15.038 conexiones sin medidor domiciliario, mientras que a diciembre de 2013 esta cantidad se ha reducido a casi la mitad: 7.610 usuarios sin medidor. La cobertura de medición alcanza al 87,4% de los usuarios. Con los datos anteriores se realiza la estimación de consumos y producción que permitan estimar el volumen de Agua No Facturada en el sistema de distribución de SeLA.


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Consumo Medido: 6.174.429 m3/año

Consumo estimado: 945.644 m3/año

Consumo Total: 7.120.073 m3/año

Producción medida y estimada: 10.883.000 m3/año

Agua No Facturada: 3.762.927 m3/año

Porcentaje de Agua No Facturada: 34,6%

3.2.2 Almacenamiento La capacidad de almacenamiento actual es de 11.200 m3, distribuido en tanque de distintas capacidades y ubicación de acuerdo al requerimiento técnico. 3.2.3 Aducciones y subestaciones de bombeo Las fuentes principales están a 13 km del tanque principal de regulación (JKW). Las aducciones están trabajando con toda su capacidad y cerca de cumplir su vida útil. El sistema cuenta con ocho subestaciones de bombeo. 3.2.4 Distribución La red de distribución tiene una extensión de aproximadamente 600 Km, con diámetros que varían desde 1” hasta 4”. La antigüedad de las tuberías en algunos sectores de las zonas Este, Norte y Sud data de hace 30 años. El catastro técnico de redes esta actualizado y permite la ubicación física de válvulas y su control, aunque las obras viales ejecutadas por la H. Alcaldía Municipal ha enterrado a mayor profundidad las cámaras de válvula y se hace más complejo el trabajo operativo. El realizar obras para una fácil operación de válvulas es una tarea que se debe plantear la empresa. En los últimos años la empresa ha tenido un agresivo programa de extensión de redes que, entre el año 2008 y el año 2012 se han construido 145.000 metros lineales de red, y junto con las renovaciones realizadas alcanzan a un dato histórico de 200.00 metros lineales, haciendo un promedio de 20.000 metros de red por año. Toda la red de distribución está sectorizada; cuenta con 74 circuitos hidráulicos que permiten una adecuada operación del sistema de agua potable, la administración de presiones y la verificación de la continuidad del servicio. Sin embargo, la empresa debe seguir avanzando con la formulación de políticas de operación, planes de mantenimiento, la modelación hidráulica y el establecimiento del balance hídrico. 3.2.5 Continuidad, presiones en la red y detección de fugas La continuidad del servicio de agua potable es variable; va desde 4 horas hasta las 24 horas por día, según el registro por circuitos. El promedio de los registros de continuidad del servicio por circuito es de 10,9 horas por día. Igualmente las presiones en la red muestran mucha variabilidad; van desde 12,8 a 42 mca. (con promedio de 23,8 mca). Como se puede ver en el cuadro de circuitos hidráulicos los valores mínimos observados de presión en la red son más altos que la presión mínima establecida en la norma boliviana (10 mca). De acuerdo a información proporcionada por SeLA, ciertos sectores de la red presentan constantemente roturas y reventazones en muchos casos en antiguas reparaciones. La reparación de estos daños ocasiona interrupción del servicio en el sector que se presente y no de todo el servicio gracias a la sectorización.


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Por el momento las reparaciones solo se realizan donde las fugas son visibles, sin embargo SeLA cuenta con un equipo moderno de detección de fugas que se implementará en la siguiente gestión. 3.2.6 Calidad del agua SeLA realiza un control rutinario de la calidad del agua. Cuenta con un laboratorio que realiza controles físicos, químicos y microbiológicos en fuentes, almacenamiento, redes y en conexiones domiciliarias. En la gestión 2013 se programaron un total de 4.024 muestras y se realizaron efectivamente 5.104. El resultado muestra que el 100% del agua distribuida por SeLA es apta para consumo humano. Por su parte, los resultado del análisis de cloro residual en la red, conforma a reportes entregados, muestra que la presencia de cloro está garantizada en la red con registros iguales o por encima de lo mínimo establecido en la norma boliviana (0.2 mg/L). La desinfección del agua se realiza mediante cloración en la planta JKW y en 4 sistemas individuales mediante hipocloradores. En la gestión 2013 se utilizó 2.613 Kg. de Gas Cloro y 601 Kg. de hipoclorito de sodio, con un costo total de Bs. 99.223 del gas cloro y Bs. 5.062 por el hipoclorito de sodio. 3.2.7 Operación y mantenimiento La operación y mantenimiento del sistema de agua, así como la ampliación de redes, está a cargo de la Gerencia Técnica, en la que trabaja el 51% del personal de la empresa. La Gerencia cuenta con unidades de trabajo para producción y tratamiento, redes de distribución, apoyo electromecánico y proyectos, ampliaciones e instalaciones. La mayor parte de los equipos y vehículos han cumplido su vida útil y son insuficientes para una atención oportuna de reparaciones y mantenimiento rutinario de redes. Por temas presupuestarios la Gerencia mantiene un equipo limitado para la atención de emergencias, que trabaja medio turno los fines de semana y feriados. No se cuenta con planes de mantenimiento preventivo y tampoco correctivo. En general se atienden las fugas o problemas una vez que son notificadas al área de atención al socio o por algún reporte verbal o telefónico. En este sentido, es conveniente implementar por ejemplo un Plan de Purgas asociado a la medición de parámetros de cloro residual y turbiedad en diversos puntos de la red para definir los mejores puntos de purga de redes. En esa medida, se puede después avanzar en planes de mantenimiento más desarrollados. 3.3 Gestión Comercial 3.3.1 Situación comercial A junio/2013 la empresa contaba con 55.793 usuarios, de los cuales el 93% son de categoría Doméstica, consumen el 65% del agua suministrada y contribuyen con el 70% de los ingresos de SeLA.


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Gráfico No. 3-2 Composición de usuarios, consumos y facturación

Usuarios por categoría Consumos por categoría Ingresos por categoría

54.485 usuarios Domésticos: 50.198 Comerciales: 2.331 Industriales: 225 Institucionales: 814 Otros: 814

7 millones de m3 Consumo medio Doméstico: 6,12 m3/mes Consumo medio total: 10,65 m3/mes

23 millones de Bolivianos Factura media doméstica: 27,54 Factura media total: Bs 36,31

Los usuarios No Domésticos aportan a la empresa menos de lo que consumen. Esto se explica porque las tarifas medias de los usuarios Domésticos son mayores a las tarifas medias de los usuarios No Domésticos. El consumo promedio de los usuarios Domésticos, para la gestión 2013, fue de 7,53 m3/usuario-mes, por lo que pagan mensualmente una factura mensual de Bs 30,85. El consumo total promedio (incluyendo usuarios No Domésticos) alcanza a 10,60 m3/usuario-mes y la factura media alcanza a Bs 51,78 por mes por usuario. El catastro de usuarios de la empresa es computarizado y se realiza una actualización catastral continua porque el personal designado reportar permanentemente cambios observados en los predios de los usuarios. 3.3.2 Facturación, cobranza y mora En la gestión 2013 la empresa facturó 32,2 millones de Bolivianos y logró una recaudación de 31,8 millones de Bolivianos (98,6%). La eficiencia en la recaudación fue del 85%.

Cuadro No. 3-2 Análisis la facturación y recaudación

(en Bolivianos)

Concepto 2013 %

FACTURACIÓN 32.254.256

Recaudación del periodo 27.426.078 85,0%

Recuperación de otras gestiones 2.902.883 9,0%

Multas e intereses por pagos retrasados 1.612.713 5,0%

Ley de privilegios -130.165 -0,4%

RECAUDACIÓN DE INGRESOS 31.811.509 98,6%

La recuperación del monto facturado es lenta, puesto que hasta los tres meses se logra recaudar menos del 25% y el restante se recupera recién a partir del tercer mes, lo cual afecta la liquidez de la empresa. Esto se explica por la debilidad que se presenta en el sistema de corte y reconexión de la empresa que no tiene la capacidad de reacción como para incentivar a la mayoría de los usuarios al pago puntual.

93.0%

4.9%

1.7%

0.5%

Domésticos Comercial Institucional Industrial

65.5%

14.2%

11.9%

8.5%


70.0%

14.2%

9.4%

6.4%



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Cuadro No. 3-3 Análisis de la recaudación de facturas

(en Bolivianos)

DETALLE 2010 2011 2012 Porcentaje acumulado de recaudo

Facturado 18.772.404 20.028.892 23.858.157

Recaudo a los 30 días 1.625.687 1.736.641 1.984.461 9%

Recaudo hasta dos meses 3.081.643 3.334.517 3.802.353 16%

Recaudo hasta tres meses 4.573.325 4.975.302 5.699.698 24%

Recaudo hasta cuatro meses 6.096.332 6.643.689 7.626.361 33%

Recaudo hasta cinco meses 7.620.706 8.337.804 9.576.942 41%

Recaudo hasta seis meses 9.115.875 10.000.533 11.485.225 49%

Recaudo en el periodo 16.257.675 16.244.176 20.778.034 85%

Por cobrar en otras gestiones 2.514.729 3.784.715 3.080.123 15%

Los usuarios en mora no son un problema relevante para la empresa; solamente el 5% del total de usuarios activos tiene facturas pendientes de pago mayores a seis meses.

Cuadro No. 3-4 Análisis de facturas pendientes de pago

Rangos de facturas pendientes de pago

Cantidad de usuarios

Porcentaje

Hasta 2 facturas 44.629 82,1%

Entre 3 y 6 facturas 7.136 13,1%

Entre 7 y 12 facturas 931 1,7%



Más de 60 facturas 129 0,2%

TOTAL 54.382 100,0%

3.3.3 Estructura Tarifaria y precios Históricamente SeLA ha basado sus ingresos comerciales en las características institucionales de los clientes, más que en su consumo de agua, de esta manera la empresa busca captar mayor renta de acuerdo a la capacidad de pago del cliente fijando Cargos Fijos diferenciados y crecientes, mientras que el costo unitario del consumo es igual para todos. La facturación por cargos fijos es alcanza al 53% y la facturación por cargos variables al 47%.

En diciembre de 2012, la AAPS autoriza a SeLA realizar un cambio en la estructura tarifaria de los usuarios comerciales e industriales. El incremento de tarifas para estas dos categorías ha sido importante y ha generado reclamos y molestia en los usuarios pero el impacto global en la mora no ha sido muy elevado. Con estos ajustes la estructura tarifaria para Diciembre de 2013 es la siguiente:


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Cuadro No. 3-5 Estructura tarifaria a Diciembre de 2013 (en Bolivianos, valores indexados a la UFV)

CATEGORÍA CARGO

FIJO (Bs/mes)

CARGO VARIABLE (Bs por m3)

Menos

de 20 De 21 a 30 De 31 a 40 De 41 a 60 De 61 a 80 De 81 a 100 Más de 100

1. Doméstico Fijo Mínimo 19,20

2. Doméstico Fijo Bajo 25,72

3. Doméstico Fijo Medio 33,39

4. Doméstico Medido Mínimo 11,13 2,15

5. Doméstico Medido Bajo 14,98 2,15

6. Doméstico Medido Medio 19,57 2,15

7. Comercial Mínimo 42,64 2,15 2,68 3,21 3,74 4,27 4,80 5,33

8. Comercial Pequeño 70,63 2,15 2,78 3,42 4,06 4,69 5,33 5,94

9. Comercial Grande 149,96 2,15 2,89 3,63 4,37 5,12 5,86 6,60

10. Industrial Mínimo 73,82 2,15 3,21 4,27 5,33 6,39 7,45 8,59

11. Industrial Pequeño 126,54 2,15 3,52 4,90 6,28 7,66 9,04 10,42

12. Industrial Grande 213,94 2,15 3,74 5,33 6,92 8,51 10,11 11,70

13. Institucional Mínimo 48,62 2,15

14. Institucional Pequeño 75,36 2,15

15. Institucional Grande 106,83 2,15

16. Pileta Pública 11,13 2,15

17. Empleados SeLA 11,13 2,15

18. Edificios 189,99 2,15

19. Especiales 0,00 6,96

20. Mantenimiento Cuenta 11,13

21. Social 0,00 2,15

Los precios para servicios son los siguientes a diciembre 2013:

Cuadro No. 3-6 Precios de servicios a Diciembre de 2013 (en Bolivianos, valores indexados a la UFV)

Descripción Valor (Bs)

Formulario 1,51

Multa por corte 15,17

Rehabilitación c/medidor 44,57

Rehabilitación s/medidor 89,14

Cambio de nombre 86,69

En la gestión 2013, SeLA realizó un estudio tarifario de agua y alcantarillado, que propone una estructura basada en el consumo. Entre las conclusiones y recomendaciones más relevantes del estudio tarifario señalan:


11

- Se debe cambiar la estructura tarifaria vigente porque, al basarse en cargos fijos crecientes por categoría de usuarios y una sola tarifa por consumo de agua, genera costos unitarios elevados para los usuarios de bajos consumos e incentivo de consumo suntuoso para los usuarios de alto poder adquisitivo.

- Se recomienda un ajuste en el nivel de la tarifa puesto que la empresa está en peligro de rezago tarifario, requiere recursos para renovar sus activos y generar ahorros para cofinanciar proyectos de mejora y expansión.

- La estructura tarifaria propuesta disminuye las categorías de usuarios, uniforma y reduce los cargos fijos y establece tarifas diferenciadas por rangos de consumo. Con las tarifas propuestas se desincentivan los consumos suntuosos y se generan subsidios de los usuarios de alto consumo hacia los de menor consumo y baja capacidad de pago.

- Como resultado del estudio, las tarifas para los usuarios Domésticos con consumo menor a 10 m3 (el

61% de todos los usuarios) tendrían una rebaja del 10% por la incorporación de la tarifa solidaria en SeLA. Los usuarios Domésticos regulares tendrían un incremento del 14%, mientras que las tarifas de los usuarios No Domésticos tendrían un incremento del 10%, como resultado del cambio en las tarifas de los usuarios institucionales solamente, ya que para los usuarios Comerciales e Industriales se realizó un incremento a partir de enero de 2013.

3.4 Gestión Administrativa y Financiera

3.4.1 Recursos Humanos SeLA cuenta con 181 funcionarios para la administración y operación solamente del sistema de agua potable. Muestra un indicador de 3 empleados por cada mil conexiones, valor adecuado si se considera que sólo presta el servicio de agua potable. En la empresa los cargos están institucionalizados desde hace muchos años, tiene estabilidad funcionaria y realiza mejoras salariales de acuerdo a lo dispuesto por el Gobierno Central. No se observan temas que indiquen politización de la empresa, ni conflictos internos de este origen. El promedio de antigüedad del personal es de 14 años, más del 60% de los funcionarios tienen una antigüedad mayor a 10 años en la empresa. Por lo que se puede deducir que SeLA mantiene un alto nivel de estabilidad de sus funcionarios. En los últimos años se ha producido rotaciones en todas las Gerencia y la Gerencia Administrativa Financiera está acéfala desde hace varios años. Se debe destacar empero que todos los funcionarios que están ejerciendo los cargos interinamente son profesionales, con amplia experiencia en cargos de dirección y antigüedad en la empresa. En el estudio de clima laboral realizado, así como en los talleres realizados con la mayor parte del personal, se observa compromiso con la empresa e interés por mejorar su desempeño. 3.4.2 Bienes y servicios La administración de almacenes es con un sistema computarizado. El sistema de adquisiciones sigue las normas básicas y cuenta con reglamento específico. Anualmente la empresa realiza una dotación completa de ropa de trabajo de buena calidad a los empleados. Dicha dotación y la selección de la calidad es consensuada con el sindicato de trabajadores. 3.4.3 Situación financiera La empresa elabora os reportes contables y presupuesto mensuales e informes financieros anuales que son auditados. Para ello cuenta con un sistema integrado (SELASIS) de contabilidad, presupuesto, administración de activos y de personal y genera reportes por centros de costos.


12

Los egresos de la empresa se realizan por medio de verificación de presupuestos, que son elaborados por todas las unidades conjuntamente con el POA de cada gestión. Del análisis de los Estados de Financieros de SeLA se concluye que la empresa presenta una adecuada estructura financiera: las cuentas por cobrar son bajas, las cuentas por pagar son mínimas y el patrimonio es creciente. En relación al Activo, el 92% está invertido en infraestructura, el 3% en Inventarios, otro 3% en cuentas por cobrar y el 2% en efectivo. Los activos corrientes en relación a los ingresos de la empresa son adecuados y presentan relativa estabilidad

1.

Se observa un crecimiento de la participación del Patrimonio como respaldo del Activo (que refleja resultados financieros positivos en el pasado) y una disminución de la participación de la deuda como medio de financiamiento de Activos. La deuda a corto plazo representa alrededor del 1% del Activo, la deuda social (pago de indemnizaciones) presenta una muy leve tendencia a crecer pero se mantiene por debajo del 10% del Activo y la deuda a largo plazo presenta una tendencia decreciente. Sin embargo, el análisis del Estado de Resultados para las gestiones 2008 al 2012 mostraba que el margen operativo

2 había disminuido drásticamente hasta un representar el 12% de los ingresos por facturación

(aproximadamente 3 millones de Bolivianos), que no alcanzaba para cubrir la deuda con el TGN por el préstamo de la KFW. Con la medida transitoria de ajuste tarifario a las categorías Comercial e Industrial para racionalizar consumos, la empresa logró un mayor margen de ahorros que le permitan encarar los retos de mejora continua y crecimiento. Esta tendencia debe consolidarse en la gestión 2014 con la implementación de la nueva estructura tarifaria.

Gráfico No. 0-1 Margen Operativo 2008 – 2013

1 El saldo en Caja y Bancos del 2013 fue de Bs 5,8 millones, suficiente para pagar sueldos del siguiente mes, las

cuentas por pagar inmediatas y generar recursos para inversión (las inversiones en el 2013 fueron de Bs 3 millones). 2 Se calcula como los ingresos facturados menos costos operativos (sin depreciación) divididos por los ingresos

facturados. Mientras sea mayor el porcentaje mayor será la capacidad de inversión de la empresa.

22% 16% 21% 15% 12% 21%

78% Costos

operativos 79%

100% Ingresos por

tarifas 100%

2008 2009 2010 2011 2012 2013

Margen Operativo Costos operativos Ingresos por tarifas


13

En relación a la estructura de ingresos, un 78% de los ingresos de la empresa provienen de la facturación del servicio de agua, un 9% proviene de otros ingresos operativos (multas, reconexiones y otros) y finalmente un 13% proviene de recuperación de inversiones (pagos por derechos de conexión y recuperación de costos de conexión domiciliaria). Los costos tiene la siguiente distribución: un 13% corresponde a costos de producción de agua potable, un 38% corresponde a costos de distribución, un 31% a costos de administración y un 18% corresponde a los costos comerciales. 3.5 Avances y déficit en la prestación del servicio de agua potable En el siguiente cuadro se presentan algunos indicadores seleccionados para evidencia el avance en la prestación del servicio y los déficit que presenta la empresa que se convierten en un desafío al futuro.

Gráfico No. 0-2 Avances y déficit en la prestación de servicios

Indicadores Comentarios

La empresa tiene la totalidad de sus redes sectorizada.

El catastro de redes es computarizado y se actualiza periódicamente.

El catastro de usuarios es computarizado y se actualiza periódicamente.

La cobertura de agua es óptima y se realizan estudios para un proyecto en zonas periurbanas.

La eficiencia de recaudo es óptima.

Se tiene el registro y control del consumo del 84% de los usuarios, sin embargo existen más de 8.000 usuarios sin medidor domiciliario.

De los 74 circuitos, solamente 69 cuentan con macromedición.

La puntuación máxima de satisfacción laboral es 5, en una encuesta realizada en septiembre/2012 al 23% de los funcionarios la calificación fue de 3,7.

Existen diferencias en horas de prestación por zonas.

El agua no contabilizada puede ser reducida con el funcionamiento de la macro y micro medición por circuitos.

El saldo operativo debe ser mayor para garantizar recursos de reposición y expansión. Es necesario un ajuste al nivel y la estructura tarifaria.

El parque automotor es obsoleto, es necesario renovarlo de manera escalonada.

El sistema de alcantarillado es atribución de SeLA pero no está en sus manos. La empresa es la única capacitada para poder operar y administrar adecuadamente este servicio.


14

4 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Entre agosto y septiembre del 2013 SeLA realizó un proceso de reflexión estratégica sobre la situación de la empresa y sus retos a futuro. En este proceso participó la mayor parte de los funcionarios de la empresa, desde los niveles gerenciales hasta los niveles operativos, que mediante talleres pudieron expresar sus percepciones, preocupaciones y deseos de mejora en la institución. En los siguientes puntos se presenta un resumen de este proceso de reflexión estratégica realizada por SeLA. En el Anexo No. 3 se expone el proceso de reflexión estratégica realizad con los funcionarios. 4.1 Misión, Visión y Valores Institucionales Como resultado del trabajo en talleres participativos

3, los directivos, mandos y funcionarios de SeLA

realizaron la siguiente:

Declaración de MISIÓN:

”SeLA, ENTIDAD PÚBLICA AUTÁRQUICA, COMPROMETIDA CON LA PROVISION DE SERVICIOS DE AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO SANITARIO EN BENEFICIO DE LA POBLACIÓN DEL ÁREA URBANA Y PERIURBANA DE LA CIUDAD DE ORURO; CON EL FIN DE CONTRIBUIR A UNA MEJOR CALIDAD DE VIDA”

Declaración de VISIÓN:

“SER UNA EMPRESA DE SERVICIO PÚBLICO MODELO, EQUITATIVA, SOLIDARIA, CON MANEJO TÉCNICO Y GESTIÓN TRANSPARENTE; RECONOCIDA A NIVEL NACIONAL POR SU INSTITUCIONALIDAD, COMPROMISO, EFICIENCIA Y MEJORA CONTINUA.”

Declaración de VALORES:

Nuestros valores Los directivos y funcionarios de SeLA declaramos que:

Transparencia y rendición de cuentas Realizaremos nuestro trabajo con información permanente a los usuarios, las organizaciones sociales y las entidades públicas.

Responsabilidad Pondremos todo nuestro esfuerzo por cumplir con los compromisos asumidos.

Eficacia Orientaremos nuestra gestión hacia el logro de resultados.

Eficiencia Realizaremos nuestro trabajo en el menor tiempo y al menor costo posible.

Respeto, interculturalidad y no discriminación

Mantendremos una conducta de respeto y trato igualitario a las personas, considerando su identidad cultural, su género y edad.

Solidaridad Priorizaremos nuestras actividades en beneficio de los más necesitados.

Reciprocidad Retribuiremos a quienes nos apoyan y colaboran con nosotros.

Complementariedad Mantendremos una ética de cooperación con otras entidades orureñas para facilitar el cumplimiento de su rol y juntos contribuir al desarrollo de la ciudad y la calidad de vida de sus habitantes.

Inclusión, participación y equidad social Consultaremos e involucraremos a la población en las decisiones más importantes y apoyaremos a las personas más vulnerables, desamparadas y con capacidades diferentes.

3 Talleres por área realizados los días 2 y 3 de septiembre con la participación de 130 funcionarios.


15

4.2 Evaluación FODA La evaluación FODA permite identificar las Fortalezas y Debilidades de SeLA que explican su desempeño actual y que pueden influir en su desempeño futuro, así como las Oportunidades y Amenazas a las que la empresa se enfrenta. Con base en el diagnóstico realizado, los estudios de clima laboral y el taller de planificación FODA realizado a mediados de septiembre 2013 con la participaron 30 funcionarios de mandos medios de la empresa, se ha trabajado un listado de factores que puntualizan las capacidades instaladas y las debilidades de la empresa.

Cuadro No. 4-1 Lluvia de ideas sobre factores internos

Rec

urso

s

Hum

anos

- Personal con antigüedad, amplia experiencia, compromiso e identificado con la empresa.

- Personal con capacidades adquiridas, proactivo y motivado.

- Interinatos en las gerencias y otros puestos de mando. - Designaciones de personal no cumplen con perfiles de los

cargos. - Influencia sindical en la rotación y ascensos del personal. - Ausencia de motivación e incentivos al personal sobre la

importancia del trabajo que desarrolla.

Cap

acid

ades

de

proc

eso

- Planes de desarrollo, de mediano plazo y operativos anuales que guían el accionar de la empresa.

- Adecuada división del trabajo en áreas funcionales y unidades de soporte (informática, RRHH, RRPP, legal, Auditoría).

- Equipamiento informático, sistemas de apoyo a la gestión administrativa, contable-financiera, comercial y técnica, la mayoría desarrollados por la propia empresa.

- Administración se ajusta a la normativa vigente. - Circuitos hidráulicos desarrollados, sistemas de catastro

de redes y procedimientos de operación establecidos. - Catastro de usuarios actualizado, mora controlada y

recaudo eficiente.

- Manuales, reglamentos y procedimientos desactualizados y no están estandarizados.

- Debilidad en los mecanismos y gestión legal para la sanción de extensiones e instalaciones clandestinas.

- Demoras en las compras afectan las áreas operativas. - Debilidad en los controles y supervisión a trabajos de campo. - Material de mala calidad perjudica trabajos técnicos. - La identificación de usuarios por circuito hidráulico es un

proceso lento. - Desactualización del sistema SELASIS. - No se realiza mantenimiento preventivo de medidores.

Fin

anza

s - Ajuste de las tarifas para usuarios comerciales e industriales.

- Equilibrio y estabilidad financiera de la empresa.

- Saldo operativo insuficiente y decreciente

Rel

ació

n co

n

el e

ntor

no - La empresa mantiene una imagen institucional de prestigio

en la ciudad de Oruro. - Deficiencias en la atención y orientación a los usuarios de

SeLA. - Escasa información a la población por parte de RRPP.

Infr

aest

ruct

ura - Renovación permanente de redes. - Ambientes de trabajo con espacios reducidos.

- Parque automotor ha cumplido su vida útil. - Infraestructura deteriorada en campos de pozos y

subestaciones. - Ambientes de almacenes no adecuados.

Com

unic

ació

n y

coor

dina

ción

- Coordinación permanente de la Gerencia General con todas las áreas.

- Conocimiento y centralización de toda la información generada en la empresa.

- Inadecuada coordinación entre áreas de la empresa y entre jefes y personal operativo.

- El flujo de información entre áreas no es adecuado y la información no es oportuna, lo que dificulta elaboración de informes y toma de decisiones.

- El personal desconoce el trabajo de las otras áreas, no las apoya adecuadamente y genera cuellos de botella.

FORTALEZAS DEBILIDADES

Ser

vici

os

pres

tado

s - Producción de agua suficiente para prestar servicios al área actual.

- Diferencias de presiones y continuidad de servicio en diferentes zonas.

- Estimación de niveles de agua no contabilizada aún en prueba.


16

Otr

as á

reas

- La institucionalización de la empresa se mantiene gracias a los resultados obtenidos y la visión de sus directivos.

- Derecho propietario de los predios de SeLA no consolidados. - Registro de Activos Fijos no actualizado. - Insuficiente gestión para la perforación de nuevos pozos. - Recarga de trabajo debido al rápido incremento de nuevas

conexiones e instalación de medidores domiciliarios (lecturación, .

- Falta el conocimiento sobre el funcionamiento de la PTAR.

De igual manera, se ha trabajado en un listado de factores externos a las que la empresa debe enfrentarse. En el siguiente cuadro se presenta el listado de Oportunidades y Amenazas de SeLA.

Cuadro No. 4-2 Lluvia de ideas sobre factores externos

Áre

a de

ser

vici

o

- Crecimiento del área urbana y del área de servicio de la empresa.

- Vecinos, usuarios y movimientos sociales organizados y con capacidad de negociación.

- Acuerdos de provisión de agua con juntas vecinales periurbanas.

- Crecimiento desordenado de áreas periurbanas que dificulta la solución técnica de la provisión de servicios por SeLA.

- Formación de distribuidores independientes de agua en zonas periurbanas.

- Número creciente de instalaciones clandestinas en diferentes zonas.

- Imposibilidad de ingresar a las áreas periurbanas para toma de lecturas, catastro de usuarios, etc.

- Oposición de comunidades para la perforación de pozos. - Cierre de válvulas por comunarios en los diferentes pozos. - La inversión en grandes proyectos exigen contar con ahorros

para recursos de contraparte local.

Inst

ituci

onal

idad

sec

toria

l y

norm

ativ

a

- Políticas y programas de financiamiento del gobierno central priorizan el sector de agua y saneamiento.

- Proyecto de financiamiento de expansión y mejoramiento del servicio en zonas periurbanas.

- GAMO y GAD con una estrategia clara y compromiso de apoyar la mejora de los servicios de agua y saneamiento.

- La autoridad regulatoria garantiza el área de servicio. - Programa de asfaltado de calles del GAM permite

renovación de redes

- Programa de asfaltado de calles del GAMO exige intervenciones no programadas.

Con

dici

ones

ambi

enta

les - Acuíferos con capacidad suficiente para atender la

demanda futura de agua. - Insuficiente producción de agua para cubrir la demanda de la

creciente población.

Alc

anta

-

rilla

do - Posible traspaso del alcantarillado que permitirá a SeLA

cumplir con su mandato e incrementar su patrimonio institucional.

- Al incorporar el Alcantarillado el incremento de tarifas podría impactar en la reducción del presupuesto de la empresa.

A partir de la evaluación FODA se iniciar un proceso de programación estratégica con la definición de objetivos y la selección de estrategias. Los objetivos son resultados que se desean alcanzar para el logro de la VISIÓN y MISIÓN, mientras que las estrategias son cambios que se deben provocar en SeLA que posibiliten el logro de los objetivos.

OPORTUNIDAD AMENAZA

Usu

ario

s - La capacidad de pago de la población es mayor que el nivel de tarifas establecido por la empresa.

- Derroche y uso no racional del agua

Pro

veed

ores

- - Debilidad de los proveedores locales (entrega inoportuna, cambio de precios, etc.) para cumplir con los requerimientos de SeLA.


17

4.3 Objetivos Estratégicos En un Taller realizado con mandos medios de la SeLA se identifican los problemas existentes en cada una de las áreas de la empresa, lo que permitió construir un Árbol de Problemas y sobre la base de éste, un Árbol de Objetivos. El proceso se expone en el Anexo No.2. Como resultado, los objetivos estratégicos de la empresa para el quinquenio 2014 – 2018, son los siguientes:

OBJETIVO 1: FORTALECER LA GESTIÓN INTERNA

OBJETIVO 2: MEJORAR LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS PRESTADOS CON JUSTICIA Y EQUIDAD SOCIAL

OBJETIVO 3: CONSOLIDAR EL ÁREA DE SERVICIO

OBJETIVO 4: FORTALECER LA GESTIÓN SOCIAL, INSTITUCIONAL Y AMBIENTAL DE LA EMPRESA

OBJETIVO 5: DEFINIR UNA ESTRATEGIA ADECUADA PARA LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO DE ALCANTARILLADO SANITARIO

4.3.1 Fortalecer la gestión interna Este objetivo responde a la problemática de debilitamiento en la institucionalización de los cargos jerárquicos; la necesidad de fortalecer la integración y trabajo en equipo del personal de SeLA; la necesidad de actualización y modernización de los procesos y procedimientos administrativos y operativos; la urgencia de fortalecer la situación financiera de la empresa para hacer frente proyectos de expansión, la renovación de sus activos y de la posible administración del alcantarillado sanitario. 4.3.2 Mejorar la calidad de los servicios prestados con justicia y equidad social El objetivo responde a la problemática de complementar los sistemas de medición del agua producida y vendida; optimizar los volúmenes de agua no contabilizada; uniformar la continuidad del servicio y mejorar la atención a los usuarios en las actividades técnicas y comerciales. 4.3.3 Consolidar el área de servicio El objetivo responde a la problemática que impone la rápida expansión urbana de la ciudad de Oruro con el requerimiento de mayor infraestructura y ampliación de las capacidades de producción, aducción, almacenamiento y distribución; mejorar la cobertura de servicio en las áreas periurbanas y llegar a acuerdos de prestación del servicio con las dirigencias de estas zonas. 4.3.4 Fortalecer la gestión social, institucional y ambiental de la empresa Este objetivo responde a la problemática de mejorar el relacionamiento y la responsabilidad de la empresa con su entorno social, institucional y ambiental; reforzar la imagen institucional y los mecanismos de rendición de cuentas y realizar acciones de educación sanitaria y ambiental a la población en general. 4.3.5 Definir una estrategia adecuada para la prestación del servicio de alcantarillado sanitario Este objetivo responde a la problemática de falta de certeza sobre el traspaso del servicio de alcantarillado a la empresa y a la incertidumbre sobre su impacto en la estabilidad financiera, social y operativa, alcanzada hasta ahora.


18

4.4 Estrategias para el logro de los Objetivos A partir del análisis FODA se formulan estrategias que combinen las fortalezas de la empresa con sus oportunidades para corregir debilidades y reducir el impacto de las amenazas. En el Anexo No.4 se presenta la matriz de estrategias. En el siguiente cuadro se presenta la integración de los objetivos estratégicos con las estrategias para alcanzarlos.

Cuadro No. 4-3

Objetivos y estrategias de SeLA OBJETIVO

ESTRATÉGICO ESTRATÉGIAS

FORTALECER LA GESTIÓN INTERNA

· Institucionalizar los puestos de gerencia y mandos medios.

· Actualizar manuales operativos, reglamentos y procedimientos de trabajo.

· Reforzar el sistema de información gerencial y la gestión por resultados.

· Fortalecer la confianza y trabajo en equipo del personal de SeLA.

· Establecer un plan de compras que considere las capacidades de los proveedores locales.

· Mejorar el saldo operativo mediante ajustes tarifarios y el incremento de recaudaciones.

· Complementar el ajuste tarifario con una nueva estructura que refleje el consumo y sea congruente con la capacidad de pago de la población.

MEJORAR LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS PRESTADOS CON JUSTICIA Y EQUIDAD SOCIAL

· Complementar los sistemas de macro y micro medición para aprovechar las capacidades operativas de los circuitos hidráulicos.

· Optimizar procesos de operación, controlar presiones y agua no contabilizada aprovechando los circuitos instalados.

· Fortalecer la coherencia de trabajo de todas las áreas relacionadas con la atención de usuarios.

· Renovar equipos y ampliar infraestructura de trabajo.

· Monitoreo de la calidad de agua en las fuentes y los demás componentes del sistema de distribución.

CONSOLIDAR EL ÁREA DE SERVICIO

· Desarrollar planes y proyectos de expansión y gestionar recursos para su financiamiento.

· Implementar el proyecto de zonas periurbanas y consolidar el área de servicio

· Reforzar y desarrollar los acuerdos y convenios de prestación de servicios eficientes en las zonas periurbanas.

· Garantizar que la calidad del servicio sea igual tanto en las zonas urbanas como en las zonas periurbanas.

FORTALECER LA GESTIÓN SOCIAL INSTITUCIONAL Y AMBIENTAL DE LA EMPRESA

· Fortalecer la coordinación con el Gobierno Central, el GAMO y el GAD.

· Fortalecer la comunicación de la empresa hacia la población.

· Fortalecer la conciencia y responsabilidad de la población sobre la valoración de las inversiones, conservación de la infraestructura, uso racional del agua y desarrollo de la cultura de pago.

· Preservar y proteger los recursos hídricos destinados al consumo humano, evitando su contaminación y sobreexplotación.

· Implementar tarifas preferenciales y subsidiadas a la población de bajos ingresos.

DEFINIR UNA ESTRATEGIA ADECUADA PARA LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO DE ALCANTARILLADO SANITARIO

· Definir una estrategia interna sobre la prestación del servicio de alcantarillado sanitario a la ciudad de Oruro.

· Consolidar una unidad técnica encargada de los temas de alcantarillado sanitario y tratamiento de aguas residuales.

· Concientizar y sensibilizar a la población sobre la importancia ambiental del funcionamiento de las plantas de tratamientos de aguas residuales.

· Promover la construcción de módulos sanitarios domiciliarios y su conexión al alcantarillado sanitario para preservar un ambiente saludable.

· Definir una estrategia de inversiones en el sistema de alcantarillado y las PTAR.


19

4.5 Factores de cambio destacados por el personal de SeLA Como parte del taller de análisis FODA se solicitó a los asistentes que destaquen los factores más relevantes de SeLA que motiven, incentiven, prioricen y ordenen el conjunto de objetivos y estrategias hacia un cambio sustancial en el desempeño de la empresa y la acerquen al logro de su VISIÓN. Los factores destacados por los funcionarios de la empresa son:

· Capacidades operativas y talento humano

· Instrumentos y sistemas de trabajo

· Relacionamiento y coordinación interna.

· Relacionamiento con el entorno de la empresa.

· Imagen empresarial 5 PLANIFICACIÓN OPERATIVA De manera complementaria a la planificación estratégica se realiza una programación de metas de expansión en el quinquenio que se describen en los siguientes puntos.

5.1 Plan de expansión 2014 – 2018 En el Anexo 5 se presentan los cuadros de la planificación de los sistemas para el Quinquenio 2014-2018, el plan de expansión de los servicios y los la programación de actividades y presupuesto, según los objetivos estratégicos. 5.1.1 Proyección de población y viviendas La población urbana se proyecta a la tasa de crecimiento poblacional intercensal del 2,49%. El promedio de habitantes por conexión es de 4,5 personas.

Cuadro No. 5-1 Proyección de población y viviendas

CONCEPTO 2014 2015 2016 2017 2018

Población Urbana Total 278.207 285.226 292.423 299.800 307.364

Población Vinto y Socomani 9.016 9.244 9.477 9.716 9.961

Población en área de servicio SeLA 269.191 275.983 282.946 290.084 297.403

Habitantes por conexión 4,50 4,50 4,50 4,50 4,50

Viviendas (Conexiones Potenciales) 59.820 61.329 62.877 64.463 66.090

5.1.2 Cobertura y número de conexiones de agua potable y alcantarillado sanitario Las coberturas se han estimado con base a un análisis realista de las posibilidades de la empresa, según los datos históricos y el análisis y consideraciones técnicas de sus funcionarios. En el siguiente gráfico se presenta la evolución de las coberturas:


20

Gráfico No. 5-1

Las metas para alcanzar las coberturas señaladas son: - Incrementar en el periodo 12.500 conexiones de agua (a un promedio de 2.500 por año). - Incrementar en el periodo 7.023 conexiones de alcantarillado (a un promedio de 1.405 por año), a

partir del traspaso del sistema a SeLA.

5.1.3 Instalación de micro-medidores Se prevé la instalación de 16.500 medidores domiciliarios, 12.500 por las conexiones nuevas (con un promedio de 2.500 por año) y 4.000 por densificación de medidores en conexiones existentes si medición (800 por año). No es posible llegar al 100% de medición debido a las dificultades que tiene SeLA para ingresar a algunas urbanizaciones periurbanas.

Gráfico No. 5-2

1 2 3 4 5

Cobertura agua 93.32% 94.86% 96.26% 97.53% 98.66%

Cobertura Alcantarillado 72.08% 72.08% 72.44% 73.17% 74.27%

93% 95% 96% 98% 99%

72% 72% 72% 73% 74%

60%

70%

80%

90%

100%

110%

Po

rcen

taje

Coberturas de agua y alcantarillado

1 2 3 4 5

Cobertura medicion 88.55% 90.30% 91.92% 93.41% 94.80%

88.55% 90.30%

91.92% 93.41%

94.80%

80.00%

85.00%

90.00%

95.00%

100.00%

Po

rcen

taje

Cobertura de micro medición


21

5.1.4 Producción El aprovechamiento racional de la capacidad instalada mediante una explotación planificada, controlada y de acuerdo a la demanda.

Gráfico No. 5-3

5.1.5 Dotación media Garantizar la dotación promedio de 123 l/hab-día en el periodo. 5.1.6 Pérdidas en red Optimizar el Agua No Facturada mediante la complementación de macro y micro medición, la administración operativa por circuitos y una política comercial de control de los consumos y las conexiones no autorizadas.

Gráfico No. 5-4

5.1.7 Almacenamiento

1 2 3 4 5

Capacidad en fuente 594 594 594 594 594

Caudal máximo requerido 432 449 466 482 498

594 594 594 594 594

432 449

466 482 498

350

400

450

500

550

600

650

Lit

ros

po

r se

gu

nd

o

Capacidad en fuente y producción de agua

1 2 3 4 5

Pérdidas en el sistema 34.23% 33.88% 33.54% 33.20% 32.86%

34.23% 33.88% 33.54%

33.20% 32.86%

30.00%

31.00%

32.00%

33.00%

34.00%

35.00%

36.00%

37.00%

Pér

did

as d

e ag

ua

Pérdidas en el sistema


22

Asegurar niveles de almacenamiento para mejorar presiones y continuidad en la distribución. A partir de la gestión 2017 se requiere ampliar la capacidad actual de almacenamiento, lo que se conseguirá con las inversiones del Proyecto APRAUR, que incrementan la capacidad en 8.340 m

3.


23

Gráfico No. 5-5

5.1.8 Longitud de redes de agua potable y alcantarillado sanitario Para el logro de las metas de cobertura se incrementará la longitud total de redes tanto en el sistema de agua como en el alcantarillado sanitario.

Gráfico No. 5-6

El rápido crecimiento de las redes de agua potable que se presenta en el cuadro se debe a la implementación del Proyecto APRAUR que prevé instalar un poco más de 500 kilómetros de red, beneficiando a 38 urbanizaciones periubanas. En relación al alcantarillado, este quinquenio será tiempo de definición sobre la forma de administración y operación del sistema, el diseño de proyectos de expansión y la gestión de financiamientos. Se espera que en los últimos dos años del quinquenio se haya logrado captar recursos para comenzar un plan de expansión acelerada del sistema. 5.1.9 Renovación de redes y aducciones En el periodo se considera muy importante complementar la renovación de redes que se viene haciendo desde hace varios años e incrementar la renovación de aducciones que han cumplido con su vida útil. Se

1 2 3 4 5

Capacidad actual 11,198 11,198 11,198 15,368 15,368

Requerimiento 9,955 10,345 10,729 11,100 11,476

11,198 11,198 11,198

15,368 15,368

9,955 10,345 10,729 11,100 11,476

8,0009,000

10,00011,00012,00013,00014,00015,00016,00017,000

Met

ros

cúb

ico

s

Capacidad de regulación (Almacenamiento)

1 2 3 4 5

Redes de Agua potable 687 707 904 1,102 1,299

Redes de Alcantarillado 597 606 616 629 650

687 707

904

1,102

1,299

597 606

616 629 650

400500600700800900

1,0001,1001,2001,300

Kiló

met

ros

de

Red

Longitud de Redes de Agua y Alcantarillado


24

estima la renovación de redes de 5 km por año en promedio y la renovación de aducciones de 1.5 km por año.

Gráfico No. 5-7

5.1.10 Capacidad de tratamiento de aguas residuales Asegurar el tratamiento de las aguas servidas.

Gráfico No. 5-8

5.2 Metas para el Quinquenio 2014 – 2018 En resumen, al final del quinquenio se espera llegar a las siguientes metas:

1 2 3 4 5

Renivación de redes 5.0 10.0 15.0 20.0 25.0

Renovación de aducciones 1.5 3.0 4.5 6.0 7.5

5

10

15

20

25

1.5 3.0

4.5 6.0

7.5

0

5

10

15

20

25

30

Kiló

met

ros

de

Red

Renovación de Redes y Aducciones

1 2 3 4 5

Capacidad de las PTAR 300 300 300 300 300

Caudal aguas servidas 207 214 221 229 239

300 300 300 300 300

207 214 221

229 239

150

170

190

210

230

250

270

290

310

Lit

ros

po

r se

gu

nd

o

Tratamiento de aguas residuales


25

Cuadro No. 5-2 Principales metas para el Quinquenio 2014-2018

METAS FÍSICAS

CONCEPTO UNIDAD INDICADOR

Cobertura de Agua Potable % 99

Cobertura de Alcantarillado % 74

Cobertura de Medición área urbana central

% 100

Pérdidas en red % 32,8

Horas de servicio Hrs. 15

METAS DE GESTIÓN

- Eficiencia en la recaudación del 90%

- El margen operativo4 es mayor al 20%

- Se ha implementado una estructura tarifaria basada en el consumo que permita la subvención de los altos consumidores a los de bajo consumo y promueva el uso racional y equitativo del agua

- Se ha consolidado la presencia institucional de SeLA en el área de servicio.

- Se han actualizado y validado el 100% de los sistemas informáticos.

- Se han actualizado y validado el 100% de los manuales operativos, reglamentos y procedimientos de trabajo.

- Se han institucionalizado el 100% de los puestos de gerencia y mandos medios.

- Se han llevado a cabo 10 encuentros del personal de SeLA para mejorar el clima laboral y el trabajo en equipo.

- Se han llevado acabo 10 informes de gestión a las instituciones y sociedad civil orureñas

- Se ha acordado con el MMAyA, el GAM y el GAD una forma de administración del sistema de alcantarillado.

5.3 Acciones operativas para garantizar el logro de metas

a) Mantener la cobertura del servicio de agua potable: Acompañar el crecimiento urbano con nuevas

conexiones.

• Realizar la ampliación de redes por un total de 120.000 metros lineales • Realizar la instalación de un total de 12.500 nuevas conexiones domiciliarias

b) Mejorar el abastecimiento de agua potable en las zonas periurbanas: Actualmente la cobertura del

servicio es elevada pero tiene deficiencias en cuanto a continuidad y presiones en las zonas periurbanas. Para resolver esto se realizarán las siguientes actividades:

• Elaborar el estudio TESA del proyecto APRAUR • Prever y generar los recursos económicos suficientes para una asignación oportuna de las

contrapartes de SeLA al proyecto APRAUR • Incrementar los volúmenes de almacenamiento y regulación • Optimizar el funcionamiento de las aducciones

4 ( )

Ingresos de facturación = Ingresos por el cobro de tarifas solamente Costos Operativos = Costos de administración, operación y mantenimiento sin depreciación ni previsiones


26

• Optimizar la sectorización de redes e implementar un programa de gestión de presiones

c) Lograr el 100% de cobertura en medición: La medición del agua producida y distribuida coadyuva al

uso racional del agua, el ahorro de recursos y la salud financiera de la empresa, por ello la principal tarea será la instalación masiva de medidores domiciliarios y complementar la macro medición en fuentes y circuitos. Complementariamente se realizarán las siguientes actividades:

• Instalar un promedio de 2.500 medidores domiciliarios nuevos por año. • Optimizar el tiempo y costo de ejecución de colocado de micro medidores • Identificar sectores altos y medios claves del abastecimiento permanente • Identificar a los altos consumidores y realizar auditoría de cuentas sospechosas • Implementar un programa de venta de agua en bloque para sectores donde se haga difícil la

instalación y lectura de medidores domiciliarios

d) Gestionar el agua no contabilizada y no facturada. La empresa debe incrementar el volumen de agua potable facturado y optimizar la producción de agua potable. Para ello se realizarán las siguientes actividades:

• Realizar la renovación de 7.500 metros lineales de aducción • Realizar la renovación de 25.000 metros lineales de red • Optimizar la sectorización y macro medición de redes e implementar programas de detección y

reparación de fugas por circuitos • Complementar la identificación comercial de usuarios por circuitos hidráulicos que posibilite un

balance hídrico por circuito • Implementar programas de detección de uso fraudulento del agua en los circuitos • Realizar pruebas regulares de exactitud de medidores • Implementar un programa de control de fugas en conexiones intradomiciliarias • Implementar campañas de educación sanitaria y uso racional del agua

e) Incrementar el margen operativo: La proporción de ingresos por facturación en relación a los costos

operativos debe ser más elevada. Es necesario que la empresa aumente sus saldos para inversión y reposición puesto que muchos de sus activos han cumplido su vida útil. Para ello se realizarán las siguientes actividades:

• Continuar con la política de control del gasto mediante priorización y programación • Mejorar la eficiencia en la cobranza general y la cobranza ácida

5

• Establecer una estructura tarifaria que refleje costos operativos y facilite subsidios de los mayores consumidores hacia los de menor consumo

• Mejorar la dotación de personal y equipos logísticos para cortes y rehabilitación y optimizar el tiempo y costo de cortes y rehabilitación

f) Mejorar el abastecimiento de agua potable en las zonas periurbanas: Actualmente la cobertura del

servicio es elevada pero tiene deficiencias en cuanto a continuidad y presiones en las zonas periurbanas. Para resolver esto se realizarán las siguientes actividades: • Elaborar el estudio TESA del proyecto APRAUR • Prever y generar los recursos económicos suficientes para una asignación oportuna de las

contrapartes de SeLA al proyecto APRAUR • Incrementar los volúmenes de almacenamiento y regulación • Optimizar el funcionamiento de las aducciones • Complementar la sectorización de redes e implementar un programa de gestión de presiones

5 La eficiencia de Cobranza Ácida mide la relación entre el importe recaudado en el mes, de lo facturado en el mes.


27

g) Incorporar a la empresa el servicio de alcantarillado: Actualmente el funcionamiento del sistema de

alcantarillado es deficiente y las plantas de tratamiento de aguas residuales han dejado de operar generando un impacto negativo al medio ambiente y altos costos de mitigación. SeLA cuenta con las capacidades institucionales y operativas para asumir la administración y operación de estos sistemas, para ello se realizarán las siguientes actividades:

• Implementar una unidad técnica calificada para la operación del sistema de alcantarillado y

tratamiento de aguas residuales • Definir una estructura tarifaria para alcantarillado que no afecte el equilibrio financiero del

servicio de agua • Definir política de incorporación de los funcionarios del municipio y la gobernación que

actualmente operan las estaciones elevadoras y las plantas de tratamiento • Gestionar asistencia técnica para optimizar la operación de las estaciones elevadoras y de la

planta de tratamiento • Realizar estudios de aporte de aguas residuales al sistema, de la eficiencia de las plantas y del

manejo de lodos • Realizar estudios de preinversión y gestionar apoyo y financiamiento para proyectos de

mejoramiento y expansión de colectores y conexiones domiciliarias de alcantarillado • Campañas de educación sanitaria y ambiental

5.4 Plan de Inversiones Para el logro de las metas del Plan se ha programado una serie de actividades para realizar obras, adquirir equipos e insumos y contratar servicios, que garantizan el cumplimiento de las metas globales e intermedias en base a los criterios de planificación que han sido expuestos en los puntos anteriores. En el cuadro No.3 del Anexo 5 se presenta un cuadro con la proyección de inversiones de los sistemas para el Quinquenio 2014-2018. 5.4.1 Infraestructura para Agua Potable y Alcantarillado Sanitario. El programa más importante de inversiones en agua potable es el APRAUR con financiamiento de EMAGUA. Este programa tendrá una inversión de cerca de 90 millones de Bolivianos. SeLA por su parte realizará un esfuerzo financiero de renovar y ampliar las redes existentes con inversiones que superan los 35 millones de Bolivianos en el quinquenio (7 millones por año con recursos propios).

Cuadro No. 5-3 Inversiones en infraestructura sistema de agua potable

(expresado en Bolivianos)

DESCRIPCION 2.014 2.015 2.016 2.017 2.018 Total

Fuentes, almacenamiento y tratamiento (*) 0 0 0 0 0 0

Ampliación y renovación 3.188.733 3.232.634 3.232.634 3.232.634 3.232.634 16.119.270

Conexiones nuevas 1.768.619 1.768.619 1.768.619 1.768.619 1.768.619 8.843.097

APRAUR 0 0 13.256.106 37.208.336 37.208.336 87.672.779

TOTAL 4.957.352 5.001.254 18.257.359 42.209.590 42.209.590 112.635.146

(*) Estas inversiones están contempladas en el proyecto APRAUR.

En el sistema de alcantarillado se prevén inversiones para mantener el ritmo histórico de crecimiento de la red y conexiones domiciliarias. En el marco del convenio de transferencia, el GAM y el GAD tienen el compromiso de realizar inversiones de rehabilitación de las estaciones elevadoras y de las PTAR.


28

Cuadro No. 5-4 Inversiones en infraestructura sistema de alcantarillado



Ampliación y renovación de redes y emisarios 0 2.977.988 3.673.451 4.424.121 15.856.354 26.931.913

Mejora de Estacioens Elevadoras (*) 0 1.966.671 0 0 0 1.966.671

Mejora de la PTAR (*) 0 8.234.312 0 0 0 8.234.312

Coenxiones domiciliarias 0 1.217.823 1.502.227 1.809.208 2.144.055 6.673.313

TOTAL 0 14.396.794 5.175.678 6.233.329 18.000.409 43.806.209

(*) Inversiones comprometidas por el Gobierno Autónomo Municipal y el Gobierno Autónomo Departamental.

5.4.2 Desarrollo institucional y gestión del entorno. Se tiene previsto reforzar el equipamiento de la empresa, realizar estudios, la capacitación de sus funcionarios y actividades de relacionamiento con el entorno, principalmente actividades de Educación sanitaria.

Cuadro No. 5-5 Desarrollo institucional y gestión del entorno agua potable



Oficinas y muebles 10.000 110.000 10.000 110.000 110.000 350.000

Equipamiento operativo 0 0 0 0 35.000 35.000

Renovación y dotación de vehículos 150.000 686.000 375.000 411.000 1.080.000 2.702.000

Sistemas de gestión 35.000 0 0 250.000 35.000 320.000

Gestión legal y auditoría 10.000 60.000 10.000 10.000 60.000 150.000

Gestión comercial 0 210.000 210.000 10.000 55.000 485.000

Implementación SIG y programación SCADA 333.963 0 0 0 0 333.963

Capacitación funcionarios 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 150.000

Preinversión (APRAUR y otros) 100.000 1.495.306 100.000 100.000 100.000 1.895.306

Comunicación y relaciones públicas 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 250.000

Educación sanitaria y ambiental 80.000 150.000 80.000 80.000 80.000 470.000

TOTAL 798.963 2.791.306 865.000 1.051.000 1.635.000 4.054.269

En relación al alcantarillado, se tiene previsto dotar de equipamiento para la operación y mantenimiento del sistema de recolección, las estaciones elevadoras y la PTAR, así también realizar estudios de preinversión para definir la expansión del servicio.

Cuadro No. 5-6 Desarrollo institucional y gestión del entorno alcantarillado



Infraestructura y equipamiento 0 0 0 0 63.839 63.839

Equipamiento operativo 0 1.025.202 56.000 0 77.700 1.158.902

Renovación y dotación de vehículos 0 3.727.000 0 0 0 3.727.000

Preinversión 0 0 750.000 750.000 0 1.500.000

Revalúo técnico de activos 0 0 0 30.000 0 30.000

TOTAL 0 4.752.202 806.000 780.000 141.539 6.479.741


29

5.4.3 Protección del medio ambiente. De acuerdo a las disposiciones de regulación, la empresa debe prever acciones y recursos orientados a la protección del medio ambiente en el uso de fuentes. Se tiene previsto reforzar el equipamiento de la empresa para la gestión de fuentes y del funcionamiento hidráulico de la red de distribución mediante la mejora del sistema de medición de agua producida y distribuida y la implementación de programas de gestión de agua no contabilizada, gestión de presiones y fugas.

Cuadro No. 5-7 Protección del medio ambiente sistema de agua potable



Preservación y protección de fuentes 135.000 115.000 615.000 115.000 115.000 1.095.000

Forestación y protección de las fuentes 0 50.000 50.000 50.000 50.000 200.000

Monitoreo del acuífero 0 0 500.000 0 0 500.000

Monitoreo de calidad de fuentes 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 75.000

Plan de contingencias 120.000 50.000 50.000 50.000 50.000 320.000

Reducciónde agua no facturada 1.364.734 1.526.284 1.537.834 1.699.384 2.060.934 8.189.169

Detección conexiones clandestinas 0 50.000 50.000 50.000 50.000 200.000

Gestión de consumos y auditoría de usuarios 0 0 0 150.000 150.000 300.000

Instalación de micro medidores 918.720 918.720 918.720 918.720 918.720 4.593.600

Instalación de macro medidores 41.760 41.760 41.760 41.760 41.760 208.800

Mantenimiento de medidores 184.254 195.804 207.354 218.904 230.454 1.036.769

Actualización continua catastro redes 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 750.000

Detección y control de fugas 0 100.000 100.000 100.000 100.000 400.000

Control de presiones y balance hídrico 70.000 70.000 70.000 70.000 70.000 350.000

Censo de usuarios y medidores 0 0 0 0 350.000 350.000

TOTAL 2.999.468 3.282.568 4.305.668 3.628.768 4.351.868 18.568.338

De la misma manera, las disposiciones de regulación determinan que la empresa debe prever acciones y recursos orientados a la protección del medio ambiente en la disposición de aguas residuales.

Cuadro No. 5-8

Protección del medio ambiente sistema de alcantarillado (expresado en Bolivianos)


Análisis de calidad del agua vertida 181.544 189.796 198.048 206.300 214.552 990.241

Costos de operación y mantenimiento PTAR 0 2.714.278 2.838.458 2.967.506 3.104.278 11.624.519

Estudio de manejo de lodos de la PTAR 0 0 0 200.000 0 200.000

Estudio de manejo de lodos domiciliarios 0 0 0 0 200.000 200.000

Monitoreo y control descargas industriales 0 100.000 50.000 50.000 50.000 250.000

Inventario de cuerpos y sitios receptores 0 0 0 150.000 0 150.000

Licencia Ambiental 0 0 0 0 70.000 70.000

TOTAL 181.544 3.004.074 3.086.506 3.573.806 3.638.831 13.484.761


30

5.4.4 Resumen del plan de inversiones. Un resumen del programa de inversiones para el sistema de agua potable se presenta en el siguiente cuadro:

Cuadro No. 5-9 Plan de Inversiones Sistema de Agua Potable



Infraestructura sistema de agua potable 4.957.352 5.001.254 18.257.359 42.209.590 42.209.590 112.635.146

Desarrollo institucional y gestión del entorno 798.963 2.791.306 865.000 1.051.000 1.635.000 7.141.269

Protección del Medio ambiente 2.999.468 3.282.568 4.305.668 3.628.768 4.351.868 18.568.338

TOTAL 8.755.783 11.075.127 23.428.027 46.889.358 48.196.458 119.776.415

Un resumen del programa de inversiones para el sistema de alcantarillado sanitario se presenta en el siguiente cuadro:

Cuadro No. 5-10

Plan de Inversiones Sistema de Alcantarillado Sanitario (expresado en Bolivianos)


Infraestructura de alcantarillado 0 14.396.794 5.175.678 6.233.329 18.000.409 43.806.209

Desarrollo institucional y gestión del entorno 0 4.752.202 806.000 780.000 141.539 6.479.741

Protección del Medio Ambiente Saneamiento 181.544 3.004.074 3.086.506 3.573.806 3.638.831 13.484.761

TOTAL 181.544 22.153.070 9.068.184 10.587.135 21.780.779 63.770.711


PLAN ESTRATEGICO DE DESARROLLO

DEL SERVICIO PARA EL QUIQUENIO

2014 - 2018

ANEXOS ANEXO 1: Diagnóstico Estratégico ANEXO 2: Análisis de problemas y objetivos ANEXO 3: Proceso de elaboración de la

visión estratégica de SeLA ANEXO 4: Matriz de estrategias FODA ANEXO 5: Planificación de los sistemas y

plan de inversiones

PLAN ESTRATEGICO DE SeLA 2014 - 2018 Anexos al Informe Final

i

ANEXO 1 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

1. GESTIÓN GERENCIAL Y GOBERNANZA 1.1 Estructura organizacional de la empresa y normas La empresa tiene una estructura y organigrama acorde a una empresa moderna de servicios. Los cuatro niveles gerenciales están ocupados por profesionales con perfil idóneo para el puesto, pero lastimosamente son interinos. El resto de los puestos de mando muestran también un perfil adecuado para el cargo, pero se debe capacitar a los jefes sobre coordinación y comunicación entre jefes y con los subalternos. Se han implementado todos los sistemas de administración pública, definidos en la Ley SAFCO y cuenta con todos los manuales según la normatividad vigente, sin embargo éstos deben ser actualizados y alineados al nuevo ordenamiento legal vigente en el país a partir de la nueva Constitución Política del Estado Plurinacional del 2009. 1.2 Gerencial General Actualmente la Gerencia General es interina, debido a que desde hace dos gestiones el Directorio de la empresa está en el proceso de selección del gerente mediante concurso de méritos. Se percibe alto compromiso y liderazgo por parte de la Gerencia General actual para mejorar la prestación de servicio de agua y la incorporación del alcantarillado sanitario y el tratamiento de las aguas residuales.

a) Planificación estratégica y operativa. Cuenta con una unidad de planificación encargada del seguimiento del Plan Estratégico de Desarrollo del Servicio 2003-2023, la elaboración de los POAs anuales, la preparación de informes de gestión y los requeridos por la entidad reguladora (AAPS) y la cabeza de sector (VAPSB). La Gerencia General impulsa la elaboración periódica de indicadores de gestión para la toma de decisiones.

b) Sistemas de información al Regulador. Cumple con el envío de información al ente regulador de

acuerdo a la normatividad vigente.

c) Sistemas informáticos. Cuenta con sistemas informáticos para los principales procesos administrativos, financieros y comerciales (SELASIS) y se vienen implementando procesos informáticos en el área técnica, orientados hacia la telemetría. Es necesaria la modernización del software y el desarrollo de un software para labores operacionales (implementación de tareas de mantenimiento y reparación) que esté relacionado con el manejo de inventarios y de almacén.

d) Auditoría Interna. Cuenta con una unidad de auditoría interna que desempeña con independencia un

rol de supervisión y asesoría. Apoya a la Gerencia General en la vigilancia del adecuado funcionamiento de la empresa, del funcionamiento de los controles implementados, señala deficiencias y promueve mejoras para evitar observaciones de contraloría.

e) Asesoría jurídica. Cuenta con una unidad jurídica que atiende todos los procesos civiles y laborales

de la empresa.

f) Asesoría y Comité Técnico. Cuenta con un espacio de asesoramiento para la toma de decisiones conformado por los gerentes de área, el staff y cargos clave. Las gerencias de administración y técnica cuentan con encargados ad interim y el gerente comercial ejerce el cargo temporal de Gerente General.


ii

1.3 Cultura organizacional y clima laboral En relación a la cultura organizacional de la empresa, se tienen las siguientes referencias:

La empresa cuenta con un reglamento interno basado en normas a partir de la ley general del trabajo, como también en la ley del funcionario público. Dividido por capítulos y artículos donde son claramente establecidos los derechos y deberes de los funcionarios, como también la participación de los diferentes mandos y comités en las evaluaciones de desempeño y decisiones para las promociones, ascensos y rotaciones del personal de la empresa. Cabe a ser notar que este reglamento interno no se encuentra actualizado y tiene una vigencia de más de 20 años.

Asimismo, cuenta con un manual de funciones dividido por gerencias, donde se hace mención del

cargo, de las funciones generales y funciones específicas, de las relaciones con la organización como su dependencia o supervisión, del tipo de comunicación que deberá existir a partir de reuniones e informes, de las capacitaciones que deberá tener el personal y por último se menciona los requisitos necesarios para el cargo.

Se realizan reuniones a nivel de gerentes y staff, convocadas por el gerente General según la

necesidad de resolver problemas, pero no quedan registrados los temas, compromisos, responsables ni fechas.

Con el resto de personal no se realizan reuniones formales en forma periódica y rutinaria. Esta

debilidad se puede aprovechar para transformarla en una notable oportunidad de mejora, dado que al implementar un sistema de comunicación formal se optimizaría el uso de los indicadores de gestión y evaluación del grado de cumplimiento de metas y objetivos, lo cual generaría un sistema de gestión gerencial que tome decisiones en base a datos confiables.

Las comunicaciones informales son rutinarias dentro de la empresa, y también alcanzan a

instancias externas a la empresa dentro de los representantes de la sociedad. En relación al clima laboral, como parte de las actividades del equipo consultor, se ha acordado aplicar una encuesta a una muestra representativa de funcionarios de la empresa en los distintos niveles jerárquicos y operativos. Los resultados se presentan en el punto 3.6 del presente capítulo. 1.4 Relaciones con el Gobierno Corporativo SeLA es una entidad pública descentralizada con autonomía de gestión financiera y administrativa. Participan en su directorio representantes del Gobierno Autónomo Municipal de Oruro (GAMO), del Gobierno Autónomo Departamental de Oruro (GADOR), del Ministerio de Medio Ambiente y Agua (MMAyA) y de la Sociedad de Ingenieros de Bolivia (SIB). Al ser designados por las entidades mencionadas, los miembros del Directorio no tienen que recurrir a prácticas xxxx, lo que generaría mayor interés en ellos de influir en las prácticas empresariales para lograr apoyo. Sin embargo se observa que el Directorio está alejado de la vida cotidiana de la empresa y su nexo es casi exclusivamente a través de la Gerencia General. El mayor reto de los niveles gerenciales es la adecuada relación con su gobierno corporativo, más aun en vísperas de la concreción del traspaso del alcantarillado a SeLA. 1.5 Comunicación e Imagen Institucional Cuenta con una unidad de Comunicación y Relaciones Públicas encargada de promocionar la imagen institucional y organizar la comunicación de la empresa hacia los usuarios y entidades públicas y sociales.


iii

La empresa realiza Audiencias Públicas de Rendición de Cuentas anuales en sus etapas inicial parcial y final en las que participan autoridades del municipio, representantes de organizaciones sociales, vecinos y vecinas de distintas zonas y medios de comunicación social. 1.6 Educación sanitaria y ambiental No existe un responsable para las tareas de educación sanitaria. Como parte del apoyo que SeLA recibe del SENASBA, trabaja un equipo DESCOM en actividades de educación sanitaria en las zonas periurbanas, en el marco de un financiamiento del proyecto de alcantarillado. Esta actividad debe permitir a SeLA contar con materiales y capacitación de sus funcionarios para que se continúen y amplíen estas tareas, en el marco de la responsabilidad social de la empresa. 2. GESTIÓN OPERACIONAL La Gerencia Técnica es la responsable de la operación y mantenimiento del sistema de agua potable y cuenta con una unidad provisional de alcantarillado que apoya a la empresa en las actividades preparatorias para el traspaso del alcantarillado. 2.1 Producción La fuente está constituida por un 92% de aguas subterráneas y un 8% de aguas superficiales. La capacidad total de producción es de 594 l/s. Se estima una eficiencia física de bombeo del 80%, con lo que la capacidad real de producción es de 475 l/s. La información sobre características de las fuentes profundidades, años de funcionamiento, diámetros y caudales de explotación se muestra en el siguiente cuadro.

Cuadro No.1 Características de las fuentes de agua

N° FUENTE AÑO DE

PERFORA-CION

AÑOS DE FUNCIONA-

MIENTO

PROFUN-DIDAD (MTS)

DIAMETRO MACRO-

MEDICION

CAUDAL EXTRAIDO

(L/S)

SECTOR CHALLAPAMPITA

1 SELA 2 1964 49 SI 18,17

2 SELA 6 2005 8 81 8" SI 11,38

SECTOR CHALLAPAMPA GRANDE (CALA CALA)

3 PP-7 1980 33 84,7 12" SI 38,42

4 PP-10 1980 33 87 12" NO 17,28

5 PP-11 1980 33 87 12" SI 32,3

6 PP-14 1993 20 170 12" NO 42,64

7 PP-15 1993 20 112 12" NO 35,43

8 PP-17 1993 20 116 12" NO 30,41

9 PP-20 2003 10 88 12" SI 25,94

10 PP-21 2010 3 82 12" SI 22,69

11 PP-22 2011 2 61 12" SI 11,04

12 PP-9 1980 33 92 12" SI 2,95

SECTOR SANTA ROSA

13 BP 107 1980 33 SI 8,91

SECTOR EL CARMEN

14 CARMEN 2013 - 8" SI 8,18

SECTOR LOS ANGELES-CIO

15 ANGELES 2013 - 6" SI 7,22

SECTOR SAN ISIDRO

16 SAN ISIDRO 2011 2 42 8" SI 1,38


iv

SECTOR CALA CALA (VERTIENTE)

17 CALA CALA 1929 84 VERTIENTE VERTIENTE SI 26,27

FUENTE TOTALES

CHALLAPAMPITA 29,55

CHALLAPAMPA GRANDE CCJ 259,10

AEROPUERTO - SANTA ROSA 8,91

EL CARMEN 8,18

LOS ANGELES-CIO 7,22

SAN ISIDRO 1,38

CALA-CALA 26,27

PRODUCCION TOTAL 340,61

Cuadro No.2

Producción de agua por fuente

DETALLE 2008 2009 2010 2011 2012 Jun/2013

Challapampa Grande 7.642.460 7.574.760 7.820.657 7.928.600 8.088.182

Challapampita 697.248 911.245 897.883 938.959 970.995

Cala - Cala 699.565 661.757 727.070 798.892 818.998

Santa Rosa 581.083 301.247 286.052 303.045 298.669

El Carmen 0 301.530 277.318 265.807 259.694

Los Ángeles 0 75.488 102.555 189.905 238.874

San Isidro 0 0 0 0 39.395

Total Fuentes (m3) 9.620.357 9.826.026 10.111.535 10.425.209 10.714.807 0

Caudal promedio (l/s) 305 312 321 331 340 0

Ninguno de los pozos cuenta con variadores de frecuencia, lo que permitiría un comportamiento más eficiente de las bombas y lograr un ahorro en el gasto de energía eléctrica, estimado del 30%. Este es un requerimiento que debe ser implementado en el corto plazo. Para la gestión 2012 el gasto en energía eléctrica fue de 3 millones de Bolivianos.

Cuadro No.3 Consumo de energía eléctrica y costo en la gestión 2012

Mes KWh por mes Costo (Bs/mes) Bs/KWh

Enero 581.570 250.298 0,43

Febrero 587.038 252.063 0,43

Marzo 498.981 229.314 0,46

Abril 581.274 251.603 0,43

Mayo 608.412 266.021 0,44

Junio 541.287 246.651 0,46

Julio 576.935 256.863 0,45

Agosto 591.713 262.965 0,44

Septiembre 571.216 257.442 0,45

Octubre 574.626 257.533 0,45

Noviembre 629.489 277.848 0,44

Diciembre 599.403 270.304 0,45

Total 6.941.944 3.078.907 0,44

De acuerdo a los datos del anterior cuadro se puede establecer para SeLA un costo medio de 0,44 Bs/KWh, un costo de producción de 0,29 Bs/m3 y un gasto de 0,65 KWh/m3. De las 17 fuentes, en 13 (77%) se cuenta con macromedidor. Los registros de volúmenes de producción se efectúan mediante lectura puntual de diferencia de registros diaria o interdiaria para tener la producción semanal y mensual. No obstante, no se cuenta con un registro en periodos extendidos (registro continuo) de


v

las variaciones de volumen durante el día. Con la instalación de un registrador de caudal en periodos extendidos (data logger) se podría tener registros confiables por día. A partir de la medición continua de los volúmenes de producción, será posible determinar la variación diaria y la dotación promedio, e indicadores como el volumen de agua no facturada, costo unitario de producción y otros indicadores similares que posibiliten establecer una línea base operacional confiable. La operación de los pozos se realiza mediante el manejo de un formulario que realiza el control de horarios de encendidos y apagados de las bombas de acuerdo a las presiones existentes registradas en el manómetro de cada bomba. Adicionalmente, la empresa ha instalado otros 56 macromedidores en la red de distribución para el registro de caudales en los circuitos hidráulicos, haciendo un total de 69 macromedidores en todo el sistema.

Cuadro No.4 Características y ubicación de los macromedidores

No. Ubicación Tipo de tecnología Marca Año Diámetro

1 CØ1 Turbina helicoidal Woltman

2 CØ2 Electromagnetico



5 OØ3 Turbina helicoidal Woltman

6 MØ1 Turbina helicoidal Woltman


8 NØ1 Turbina helicoidal Woltman

9 NØ3-Ø1 Proporcional SeLA


11 NØ4-Ø1 Turbina helicoidal Woltman






17 MØ4 Electromagnetico

18 NØ6-Ø1 Chorro multiple


20 NØ7 Electromagnetico

21 SØ1-Ø1 Turbina helicoidal Woltman




25 MØ3 Turbina helicoidal Woltman

26 SØ1-Ø5 Electromagnetico












vi

No. Ubicación Tipo de tecnología Marca Año Diámetro




40 MØ2 Electromagnetico

41 EØ1-Ø1 Proporcional SeLA

42 EØ1 - Ø3 Turbina helicoidal Woltman



45 EØ4-Ø3 Turbina helicoidal Woltman




49 EØ7 Turbina helicoidal Woltman

50 NØ8 Electromagnetico




54 EØ2 Proporcional SeLA

55 EØ3 Chorro multiple

56 EØ4-Ø1 Chorro multiple

57 EØ4-Ø2 Chorro multiple




61 OØ1 Electromagnetico

62 OØ4 Electromagnetico

63 OØ2-Ø1 Turbina helicoidal Woltman

64 OØ2-Ø2 Turbina helicoidal Woltman

65 SØ2 Electromagnetico





Los macromedidores no están calibrados y SeLA no cuenta con repuestos ni soporte técnico para determinar su confiabilidad. En los años precedentes se tuvieron conversaciones con IB-METRO para la calibración y certificación de los macromedidores, pero no se pudo concretar debido a la poca disponibilidad de tiempo y personal de IB-METRO. Esta actividad debe recuperarse para establecer los niveles de confiabilidad de medición de los volúmenes producidos y distribuidos por la empresa. 2.2 Calidad del agua SeLA realiza un control rutinario de la calidad del agua. Cuenta con un laboratorio que realiza controles físicos, químicos y microbiológicos en fuentes, almacenamiento, redes y en conexiones domiciliarias. En la gestión 2013 se programaron un total de 4.024 muestras y se realizaron efectivamente 5.104. El resultado muestra que el 100% del agua distribuida por SeLA es apta para consumo humano. Por su parte, los resultado del análisis de cloro residual en la red, conforma a reportes entregados, muestra que la presencia de cloro está garantizada en la red con registros iguales o por encima de lo mínimo establecido en la norma boliviana (0.2 mg/L). La desinfección del agua se realiza mediante cloración en la planta JKW y en 4 sistemas individuales mediante hipocloradores. En la gestión 2013 se utilizó 2.613 Kg. de


vii

Gas Cloro y 601 Kg. de hipoclorito de sodio, con un costo total de Bs. 99.223 del gas cloro y Bs. 5.062 por el hipoclorito de sodio. 2.3 Almacenamiento La capacidad de almacenamiento actual es de 11.200 m3, distribuido en tanque de distintas capacidades y ubicación de acuerdo al requerimiento técnico.

Cuadro No.5 Capacidad de almacenamiento hasta la gestión 2012

No. Ubicación (utm psad 56 x-y-

z) Nombre del tanque

Año de operación

Material Superficial / semi-

enterrado Capacidad

(m3)

1 701016.7 - 8013538.7 - 37 JKW Chapa de acero 5/16" Superficial 1.500

2 699924.1 - 8013372.4 - 37 Cerrato Chapa de acero 5/16" Superficial 3.800

3 699924.2 - 8013372.4 - 37 Agua de Castilla Chapa de acero 5/16" Superficial 1.900

4 699848.8 - 8013219.7 - 3786 Corazón de Jesús Mampostería de piedra Superficial 80

5 Santa Bárbara I Mampostería de piedra Semi-enterrado 353

6 Chacacollo carcamo Mampostería de piedra Semi-enterrado 75

7 Chacacollo Mampostería de piedra Superficial 75

8 Plan 500 cárcamo Hormigón armado Semi-enterrado 100

9 Plan 500 Hormigón armado Superficial 175

10 Santa Bárbara II Hormigón armado Superficial 350

11 Santa Rosa Hormigón armado Superficial 100

12 Huajara I Hormigón armado Superficial 100

13 Huajara II Hormigón armado Superficial 20

14 Alto Oruro Norte Mampostería de piedra Superficial 70

15 Estación de Bombeo EB-1 Hormigón armado Superficial 100

16 Estación de Bombeo EB-2 T1-1 Hormigón armado Superficial 100

17 Estación de Bombeo T1-2 Hormigón armado Superficial 100

18 Estación de Bombeo B-4 T1-4 Hormigón armado Superficial 100

19 Estación de Bombeo T1-4 Hormigón armado Superficial 100

20 Alto Arequipa Hormigón armado Superficial 100

21 El Carmen Hormigón armado Superficial 100

22 Los Ángeles Hormigón armado Superficial 100

23 CORDEOR Hormigón armado Superficial 100

24 San Isidro Hormigón armado Superficial 100

25 Chapikhollu Chapa de acero 5/16" Superficial 1.500

TOTAL 11.198

2.4 Aducciones y subestaciones de bombeo Las fuentes principales están a 13 km del tanque principal de almacenamiento (JKW). Las aducciones están trabajando con toda su capacidad y cerca de cumplir su vida útil.

Cuadro No.6 Características de las aducciones

Tramo Sistema al que pertenece y ubicación

(utm psad 56 x-y-z) Año

operación Canal / Tubería

Sección (m) / diámetro (mm) tipo

Longitud (m)

Material Tipo de

protección malla/señal/otro Nombre inicio Nombre llegada

1-A Vertiente 2 Cruce 1 1929 Tubería 100 618,52 FF Ninguna

2-A Vertiente 3 Cruce 2 1929 Tubería 100 723,23 FF Ninguna 3-A Cruce 1 Cámara principal 1929 Tubería 150 1.978,23 FF Ninguna 4-A Vertiente 1 Cruce 1 1929 Tubería 150 1.846,48 FF Ninguna 5-A Cala Cala Aeropuerto 1929 Tubería 200 22.813,00 FF Ninguna 5-A1 Cala Cala Aeropuerto 2013 Tubería 200 760,00 PVC Ninguna 6-A Aeropuerto Planta JKW 1929 Tubería 200 2.737,00 AC Ninguna 1-B SeLA 2 SeLA 3 1968 Tubería 200 670,00 AC Ninguna 2-B SeLA 3 SeLA 4 1968 Tubería 200 638,10 FFD Ninguna


viii

Tramo Sistema al que pertenece y ubicación

(utm psad 56 x-y-z) Año

operación Canal / Tubería

Sección (m) / diámetro (mm) tipo

Longitud (m)

Material Tipo de

protección malla/señal/otro 3-B SeLA 4 Tanque Chapicollo 1968 Tubería 200 1.930,90 FFD Ninguna

4-B Tanque Chapicollo Cementerio 1968 Tubería 200 300,00 FFD Ninguna 4-B1 Tanque Chapicollo Cementerio 2012 Tubería 200 1.923,06 PVC Ninguna 5-B Cementerio Carretera Capachos 1968 Tubería 300 550,00 FFD Ninguna

6-B Carretera a Capachos

Planta JKW 1968

Tubería 300 2.669,50 FFD

Ninguna

1-C PP-07 PP-11 1980 Tubería 300 1.228,90 FFD Ninguna 2-C PP-11 Intersección 1 1980 Tubería 400 348,00 FFD Ninguna 3-C Intersección 1 PP-12 1980 Tubería 450 1.000,00 FFD Ninguna 4-C PP-12 PP-13 1980 Tubería 450 918,00 FFD Ninguna 5-C PP-13 PP-10 1980 Tubería 450 792,00 FFD Ninguna 6-C PP-10 PP-9 1980 Tubería 500 1.480,00 FFD Ninguna 7-C PP-9 Planta JKW 1980 Tubería 500 7.754,00 FFD Ninguna 8-C PP-17 PP-7 1980 Tubería 300 800,00 FF Ninguna 9-C PP-16 Intersección n° 2 1980 Tubería 300 500,00 FF Ninguna 10-C PP-18 Intersección n° 3 1980 Tubería 250 500,00 FF Ninguna 11-C PP-15 PP-14 1980 Tubería 250 520,00 FF Ninguna 12-C PP-14 Intersección n° 1 1980 Tubería 250 520,00 FF Ninguna 1-D Planta JKW Cerrato Tubería 350 1.235,08 FFD Ninguna 2-D Cerrato Corazón de Jesús Tubería 350 167,41 FFD Ninguna 3-D Planta JKW Intersección n° 4 Tubería 350 2.833,71 FFD Ninguna 4-D Intersección 4 Santa Bárbara I Tubería 350 234,21 FF Ninguna 5-D Planta JKW Castilla Tubería 350 1.449,47 FFD Ninguna

El sistema cuenta con ocho subestaciones de bombeo. 2.5 Distribución La red de distribución tiene una extensión de aproximadamente 600 Km, con diámetros que varían desde 1” hasta 4”. La antigüedad de las tuberías en algunos sectores de las zonas Este, Norte y Sud data de hace 30 años. El catastro técnico de redes esta actualizado y permite la ubicación física de válvulas y su control, aunque las obras viales ejecutadas por la H. Alcaldía Municipal ha enterrado a mayor profundidad las cámaras de válvula y se hace más complejo el trabajo operativo. El realizar obras para una fácil operación de válvulas es una tarea que se debe plantear la empresa. En los últimos años la empresa ha tenido un agresivo programa de extensión de redes, tal como se muestra en los siguientes cuadro y gráfico.

Cuadro No.7 Evolución de la expansión de redes y conexiones en los últimos 10 años

AÑO

Instalaciones nuevas Redes (mts)

Conexiones nuevas

Instalación de

medidores Ampliación Renovación Total

2012 2.592 2.764 60.082 13.358 73.440

2011 2.247 3.160 21.223 12.606 33.829

2010 2.749 1.946 35.223 8.298 43.521

2009 3.250 1.292 9.948 14.336 24.284

2008 2.113 1.585 18.323 7.623 25.946

2007 4.449 1.699 5.359 9.580 14.939

2006 1.321 1.719 9.800 4.154 13.954

2005 1.101 1.783 10.402 2.011 12.413

2004 1.376 1.979 15.438 2.977 18.415

2003 1.433 1.818 8.871 2.008 10.879


ix

Cuadro No.8 Costos unitarios de expansión de redes

Año Diámetro 1" Diámetro 2" Diámetro 3" Diámetro 4" Diámetro 6"

Metros Bs. Metros Bs. Metros Bs. Metros Bs. Metros Bs.

2012

47.854 994.411 7.488 275.259 3.630 190.684 1.110 93.773

2011 21.193 660.654 12.942 267.524 5.010 165.731 1.062 50.155 2.209 177.248

2010 35.223 776.508 27.395 475.569 4.210 130.510 3.066 130.336 552 40.180

2009 9.948 269.085 8.064 166.441 1.332 59.234 552 43.371

2008 25.946 524.713 23.669 417.995 1.208 32.313 1.048 73.203

Costo Unitario (Bs/m) 24,17 19,36 34,45 52,12 80,39

Cuadro No.9

Costos unitarios de instalaciones dominciliarias

Año

Instalaciones domiciliarias

Colocado de medidor y caja

Extensión de red 1" Instalaciones nuevas

Cantidad Bs. Cantidad Bs. Metros Bs. Cantidad Bs.

2012 2.592 2.553.906

2011 1.615 1.551.531 21.193 660.654 1.615 1.551.543

2010 1.357 1.376.771 35.223 776.508 1.357 1.376.777

2009 1.706 1.818.511 569 254.132 9.948 269.085

2008 4027 2.327.484 25946 524.713

Costo Unitario (Bs/U) 1.014,71 446,63 24,17 814,27

2.5.1 Sectorización de la red Toda la red de distribución está sectorizada; cuenta con 74 circuitos hidráulicos, aspecto de suma importancia para una adecuada operación del sistema de agua potable, la administración de presiones, verificación de la continuidad del servicio y la determinación del balance hídrico.

Cuadro No.10 Circuitos hidráulicos y datos técnicos relevantes

No.

Denominación

Macromedidor

Ubicación Lad

o

Volumen distribuido

(m3)

% vol distibui

do

Área del circuito

Has.

Presión (m.c.a.)

Dotación (m3/hab-

dia)

Horas de distribución 00:00-24:00

Sin medidor

Con medidor

Total Usuarios

1 CØ1 Woltman camacho caro montecinos

1.481.842 13,00%

146,86

35,33

27,60

24,00

30

4.130

4.160

2 CØ2 Electromagnetico

leon washington p. montes

188.687 1,65%

26,32

33,92

19,60

24,00

-

806

806

3 CØ3 Woltman 1ro de noviembre y brasil

oeste

47.632 0,42%

42,21

19,60

3,10

24,00

1

1.051

1.052

4 CØ4 Woltman pagador, rengel norte

192.793 1,69%

35,06

18,75

15,00

15,00

3

744

747

5 OØ3 Woltman pagador, rengel norte

68.598 0,60%

12,47

28,75

15,00

24,00

11

102

113

6 MØ1 Woltman pagador, rengel norte

223.056 1,96%

40,57

37,00

15,00

24,00

27

667

694

7 CØ5 Woltman santa barbara i 62.724 0,55%

10,07

27,33

17,00

5,33

55

317

372

8 NØ1 Woltman av. del minero, washington

oeste

92.417 0,81%

23,34

23,33

10,80

24,00

20

597

617

9 NØ3-Ø1 Proporcional sgto. flores, la paz norte

466.106 4,09%

161,55

25,75

7,90

5,94

256

2.103

2.359

10 NØ3-Ø2 Proporcional la paz, sgto. flores norte

63.215 0,55%

32,09

17,50

7,10

5,86

10

392

402

11 NØ4-Ø1 Woltman sgto. flores, pagador este 46.626 0,41%

7,23

25,08

18,40

24,00

-

227

227


x

No.

Denominación

Macromedidor

Ubicación Lad

o

Volumen distribuido

(m3)

% vol distibui

do

Área del circuito

Has.

Presión (m.c.a.)

Dotación (m3/hab-

dia)


Sin medidor

Con medidor

Total Usuarios

12 NØ4-Ø3 Woltman pagador, sgto. flores norte

1.481.842 13,00%

146,86

35,33

27,60

24,00

162

781

943

13 NØ4-Ø4 Woltman pagador, sgto. flores norte

215.011 1,89%

84,32

23,75

7,00

5,95

315

1.654

1.969

14 NØ4-Ø2 Woltman 6 de octubre, sgto. flores

norte

239.946 2,10%

32,46

30,25

20,20

24,00

471

1.149

1.620

15 NØ2-Ø1 Proporcional sgto. flores, la paz oeste

25.221 0,22%

18,08

20,75

3,80

24,00

3

450

453

16 NØ2-Ø2 Proporcional sgto. flores, la paz oeste

339.418 2,98%

79,79

22,33

11,60

5,80

559

1.125

1.684

17 MØ4 Electromagnetico sgto. flores, pagador

oeste

5.336 0,05%

3,86

26,25

3,80

24,00

5

81

86

18 NØ6-Ø1 Chorro multiple urb. aurora

106.701 0,94%

83,33

12,92

3,50

7,08

-

891

891

19 NØ6-Ø2 Woltman urb. san agustin 20.303 0,18%

32,66

15,17

1,70

7,08

139

139

278

20 NØ7 Electromagnetico challapampita

108.177 0,95%

23,09

12,83

14,01

24,00

14

288

302

21 SØ1-Ø1 Woltman pagador, rengel sud 232.667 2,04%

30,84

15,92

17,30

24,00

344

332

676

22 SØ1-Ø2 Woltman pagador, rengel oeste

199.438 1,75%

94,07

16,15

5,80

8,22

342

938

1.280


38.278 0,34%

10,04

19,33

10,40

8,22

130

166

296


199.357 1,75%

57,11

19,83

9,10

6,80

199

917

1.116

25 MØ3 woltman rengel, pagador oeste

10.295 0,09%

4,04

25,00

7,00

8,50

59

215

274

26 SØ1-Ø5 electromagnetico agua de castilla

29.600 0,26%

10,95

42,08

7,40

5,00

31

129

160


57.200 0,50%

21,16

39,00

7,40

5,00

168

299

467


55.268 0,48%

20,82

40,50

7,40

5,00

206

398

604


72.350 0,63%

26,65

25,83

7,40

5,00

112

327

439


54.586 0,48%

18,38

19,83

8,10

7,22

199

317

516


41.197 0,36%

15,24

29,83

7,40

5,00

192

195

387


332.213 2,91%

12,29

25,75

7,40

5,00

86

157

243


417.324 3,66%

153,80

28,83

7,40

5,00

163

1.181

1.344


157.768 1,38%

59,42

19,25

8,10

7,26

229

860

1.089


41.919 0,37%

14,17

17,42

8,10

6,30

86

198

284


80.463 0,71%

27,20

23,58

8,10

6,30

5

221

226


113.317 0,99%

67,96

22,75

4,60

3,00

321

641

962


31.875 0,28%

12,78

16,42

8,80

8,16

74

210

284


74.451 0,65%

45,44

25,67

4,50

8,16

-

441

441

40 MØ2 electromagnetico agua de castilla

220.354 1,93%

36,05

38,50

17,20

15,00

237

151

388

41 EØ1-Ø1 proporcional brasil - av brasil norte

132.165 1,16%

28,21

24,25

12,80

24,00

2

666

668

42 EØ1 - Ø3 woltman av villarroel, brasil oeste

60.550 0,53%

32,39

24,50

5,10

8,52

129

472

601


80.853 0,71%

15,01

23,75

14,70

24,00

23

317

340


xi

No.

Denominación

Macromedidor

Ubicación Lad

o

Volumen distribuido

(m3)

% vol distibui

do

Área del circuito

Has.

Presión (m.c.a.)

Dotación (m3/hab-

dia)


Sin medidor

Con medidor

Total Usuarios


334.976 2,94%

62,51

20,42

14,60

24,00

1

1.127

1.128

45 EØ4-Ø3 woltman av. villarroel, brasil oeste

17.591 0,15%

14,37

22,00

3,70

5,85

-

84

84


35.231 0,31%

25,74

23,33

3,80

5,85

-

320

320


50.249 0,44%

34,47

26,00

4,00

5,87

84

520

604


63.323 0,56%

44,67

25,17

3,90

5,87

6

403

409

49 EØ7 woltman av. villarroel, brasil oeste

68.436 0,60%

48,62

26,92

3,80

6,00

13

470

483

50 NØ8 electromagnetico cala caja

63.502 0,56%

12,31

13,58

14,01

7,08

136

126

262

51 EØ1-Ø2 woltman av. del ejercito brasil este 649.288 5,69%

144,48

19,50

12,30

7,33

957

2.251

3.208

52 EØ1 - Ø6 woltman av del ejercito, brasil este 108.755 0,95%

24,41

15,50

12,20

7,30

163

335

498

53 EØ5-Ø2 woltman av. del ejercito, brasil este

104.611 0,92%

23,48

14,08

12,20

7,30

53

553

606

54 EØ2 proporcional leon, tacna oeste

135.462 1,19%

19,54

25,67

19,10

24,00

151

473

624

55 EØ3 chorro multiple urb. santa rosa

59.727 0,52%

42,08

15,92

3,90

8,92

7

396

403

56 EØ4-Ø1 chorro multiple urb. santa rosa

51.600 0,45%

32,80

13,58

4,30

8,03

3

630

633

57 EØ4-Ø2 chorro multiple urb. santa rosa

22.262 0,20%

23,29

14,50

4,60

8,03

-

229

229

58 EØ6-Ø1 woltman jaen, brasil este 94.097 0,83%

66,04

15,25

3,90

6,33

97

480

577


43,20

15,38

3,30

6,33

60

463

523

60 EØ6-Ø3 n° horas jaen, brasil este 78.072 0,68%

65,05

12,50

3,30

6,33

181

688

869


71,92

15,92

3,30

7,30

120

689

809

62 EØ8-Ø1 n° horas urb. el carmen 119.767 1,05%

99,24

39,00

3,30

6,00

54

796

850


172,64

19,08

4,00

6,00

115

2.402

2.517


22,09

19,25

3,20

6,00

11

139

150


20,63

19,67

1,90

6,00

1

1.051

1.052

66 OØ1 electromagnetico cerrato

303.450 2,66%

109,32

30,42

7,60

8,05

205

2.194

2.399

67 OØ4 electromagnetico

1ro de noviembre y brasil

55.678 0,49%

20,42

23,17

7,50

6,10

1

172

173

68 OØ2-Ø1 woltman santa barbara ii 85.787 0,75%

25,75

29,67

7,00

7,10

68

432

500

69 OØ2-Ø2 woltman santa barbara ii 58.659 0,51%

22,96

29,17

7,00

6,10

135

283

418

70 SØ2 electromagnetico agua de castilla

56.658 0,50%

56,52

28,75

5,80

7,13

39

541

580

71 NØ5-Ø1 proporcional sgto. flores, la paz oeste

46.206 0,41%

33,91

28,08

3,90

4,18

645

581

1.226

72 NØ5-Ø2 proporcional sgto. flores, la paz 49.047 0,43%

35,75

23,25

3,90

3,90

790

757

1.547


13.161 0,12%

9,11

29,42

4,00

4,18

152

106

258


33.675 0,30%

23,30

29,67

3,90

4,18

567

402

969

TOTAL / PROMEDIOS 11.401.609 100%

3.306,86

23,78

8,71

10,92

10.233

47.535

57.768


xii

El contar con áreas de operación definidas ha permitido a la empresa:

a) Mantener un catastro total de la red, con la definición de cruceros. b) Definir el área de influencia de cada fuente. c) Establecer la macromedición por sector y subsector. d) El registro de presiones (que se debe ampliar a periodos extendidos). e) El registro de continuidad por zonas a partir de caídas de presión (que deben ser complementadas

por encuestas a los usuarios). Sin embargo, la empresa debe seguir avanzando con la formulación de políticas de operación, planes de mantenimiento, la modelación hidráulica y el establecimiento del balance hídrico. Para ello se debe complementar, el trabajo ya desarrollado por la empresa en muchos años de importante esfuerzo, con:

a) Incorporar el código de circuito a los usuarios en el catastro comercial. b) Complementar dentro de los circuitos la instalación de micromedidores al 100% de usuarios,

empezando con aquellos que tienen 24 horas de servicio. c) Obtener los nodos de cada sector y su demanda, esencial para realizar balance de agua en

cada sector. d) Modelar (simular) el funcionamiento hidráulico de la red de distribución. e) Definir áreas de influencia de cada fuente y la contribución de cada fuente al consumo en cada

nodo 2.5.2 Catastro técnico Se cuenta con planos digitalizados de las redes de distribución donde se registra el trazo de las tuberías, los cruceros o esquineros y la localización de accesorios (válvulas, tees, codos, juntas de ampliación, juntas de reducción). 2.5.3 Continuidad y Presiones en la red La continuidad del servicio de agua potable es variable; va desde 4 horas hasta las 24 horas por día, según el registro por circuitos. El promedio simple de los registros de continuidad del servicio por circuito es de 10,6 horas por día. Ponderando por población, la continuidad del servicio es de 12,6 horas. En el cuadro siguiente se muestran datos de un ejercicio realizado por el equipo consultor, estimando la población por circuito6.

Cuadro No.11 Continuidad ponderada por población

Rangos de horas Circuitos Usuarios Continuidad

ponderada por usuarios

Número Porcentaje Cantidad Porcentaje

Menos de 6 hrs. 26 35% 21.861 38% 5,3

Entre 6 y 12 hrs. 29 39% 20.263 35% 7,3

Entre 12 y 18 hrs. 2 3% 1.135 2% 15,0

Entre 18 y 24 hrs. 17 23% 14.509 25% 24,0

Total / Promedio 74 100% 57.768 100% 10,9

6 El cálculo de población por circuito se realiza considerando dotaciones que van de 60 a 200 l/hab-día (promedio de 122 l/hab-día) y

estimaciones de densidad poblacional por hectárea que van de 44 hab/ha. a 150 hab/ha. (promedio de 71 hab/ha., solo se presenta un caso de 400 Hab/ha. por inconsistencia entre área y volumen distribuido).


xiii

Igualmente las presiones en la red muestran mucha variabilidad; van desde 12,8 a 42 mca. (con promedio de 23,8 mca). Como se puede ver en el cuadro de circuitos hidráulicos los valores mínimos observados de presión en la red son más altos que la presión mínima establecida en la norma boliviana (10 mca). No obstante, no se cuenta con registros de presiones en periodo extendidos, por lo que se debe implementar este procedimiento. 2.5.4 Modelación y balance hídrico No es frecuente que se realice modelación de la red de distribución. Es necesario que el personal de la empresa esté capacitado en el manejo del software libre EPANET, ya que se cuenta con un catastro técnico de las redes, componentes y accesorios y la sectorización de la red. La unidad de producción viene realizando por ya 3 años un ejercicio de balance hídrico con un formato simple y práctico. Los resultados del ejercicio muestran un 41% de pérdidas para el 2010; 36% de pérdidas para el 2011 y 27% de pérdidas para el 2012. Es necesario, para continuar con este ejercicio, realizar estudios más específicos sobre los parámetros de datos no observables (consumo de conexiones ilegales, fallas de medidor, consumos de conexiones no medidas, etc.). Por otro lado, el ejercicio debe hacerse para circuitos independientes que cuenten con macromedición y 100% de micromedición.

Cuadro No.12 Ejercicio de Balance Hídrico SeLA 2012

Fase Componente Fuente Volumen (m3/año)

Prop. (%)

Producción Ingreso al sistema (Qi) Medido SeLA 10.206.473,00 100,00%

Consumo Autorizado Facturado

Agua Exportada Medido SeLA 0,00 0,00%

Consumo Doméstico facturado medido Medido SeLA 6.543.755,12 64,11%

Consumo no Domestico facturado medido Medido SeLA 672.006,65 6,58%

Consumo doméstico facturado no medido Estimación 0,00 0,00%

Consumo no domestico facturado no medido Estimación 10.116,23 0,00%

CONSUMO FACTURADO AUTORIZADO SUMA B- F 7.225.878,00 70,80%

Consumo Autorizado No

Facturado

Consumo doméstico no facturado medido Medido SeLA 0,00 0,00%

Consumo no domestico no facturado medido Medido SeLA 0,00 0,00%

Usuarios autorizados no facturados medidos Medido SeLA 0,00 0,00%

Consumo doméstico no medido no facturado Estimación 100.000,00 0,98%

Consumo no domestico no medido no facturado Estimación 0,00 0,00%

Usuarios autorizados no facturados no medidos Estimación 0,00 0,00%

Agua utilizada por la empresa de Agua 1% de (Qi) 102.064,73 1,00%

CONSUMO AUTORIZADO NO FACTURADO SUMA H- N 202.064,73 1,98%

Total Consumo Autorizado SUMA G + O 7.427.942,73 72,78%

Consumo no autorizado

Consumo a través de conexiones ilegales Estimación 2.543.453,07 24,92%

Consumo a través de medidores rotos y puenteados Estimación 204.129,46 2,00%

Perdida de agua por errores de manejo de información Estimación 30.619,42 0,30%

Supuestas pérdidas de agua SUMA Q- S 2.778.201,95 27,22%

Agua No Contabilizada

Total pérdidas de agua MENOS A- P 2.778.530,27 27,22%

Perdidas reales de agua MENOS U- T 328,32 0,00%

2.5.5 Detección de fugas

De acuerdo a información proporcionada por SeLA, ciertos sectores de la red presentan constantemente roturas y reventazones en muchos casos en antiguas reparaciones. La reparación de estos daños ocasiona interrupción del servicio en el sector que se presente y no de todo el servicio gracias a la sectorización. En los últimos meses se ha visto un incremento de la rotura de redes por el programa de asfaltado de calles que realiza la H. Alcaldía de Oruro.


xiv

Sin embargo, por el momento, las reparaciones solo se realizan donde las fugas son visibles, sin embargo SeLA cuenta con un equipo moderno de detección de fugas xxxx que lo implementará en la presente gestión.

Cuadro No.13 Roturas y reventazones en 12 meses

MESES LONGITUD Y DIÁMETRO

Ø2" Ø3" Ø4" Ø6"

jul-12 25 11 7 1

ago-12 27 12 8 3

sep-12 20 8 6 5

oct-12 25 9 8 3

nov-12 20 8 9 3

dic-12 25 5 7 4

ene-13 26 8 12 6

feb-13 28 8 8 5

mar-13 30 9 8 8

abr-13 30 7 10 9

may-13 38 7 13 2

jun-13 35 9 11 4

jul-13 26 8 12 3

TOTAL 355 109 119 56

2.6 Operación y mantenimiento La operación y mantenimiento del sistema de agua, así como la ampliación de redes, está a cargo de la Gerencia Técnica, en la que trabaja el 51% del personal de la empresa. La Gerencia cuenta con unidades de trabajo para producción y tratamiento, redes de distribución, apoyo electromecánico y proyectos, ampliaciones e instalaciones. La mayor parte de los equipos y vehículos han cumplido su vida útil y son insuficientes para una atención oportuna de reparaciones y mantenimiento rutinario de redes. Por temas presupuestarios la Gerencia mantiene un equipo limitado para la atención de emergencias, que trabaja medio turno los fines de semana y feriados. No se cuenta con planes de mantenimiento preventivo y tampoco correctivo. En general se atienden las fugas o problemas una vez que son notificadas al área de atención al socio o por algún reporte verbal o telefónico. En este sentido, es conveniente implementar por ejemplo un Plan de Purgas asociado a la medición de parámetros de cloro residual y turbiedad en diversos puntos de la red para definir los mejores puntos de purga de redes. En esa medida, se puede después avanzar en planes de mantenimiento más desarrollados. 3. GESTIÓN COMERCIAL 3.1 Situación comercial A junio/2013 la empresa contaba con 55.793 usuarios, de los cuales el 93% son de categoría Doméstica, consumen el 65% del agua suministrada y contribuyen con el 70% de los ingresos de SeLA.


xv

Gráfico No. 1 Composición de usuarios, consumos y facturación

Usuarios por categoría Consumos por categoría Ingresos por categoría

54.485 usuarios Domésticos: 50.198 Comerciales: 2.331 Industriales: 225 Institucionales: 814 Otros: 814

7 millones de m3 Consumo medio Doméstico: 6,12 m3/mes Consumo medio total: 10,65 m3/mes

23 millones de Bolivianos Factura media doméstica: 27,54 Factura media total: Bs 36,31

Los usuarios No Domésticos aportan a la empresa menos de lo que consumen. Esto se explica porque las tarifas medias de los usuarios Domésticos son mayores a las tarifas medias de los usuarios No Domésticos (a diferencia de otras ciudades en las que la contribución económica de los usuarios No Domésticos es mayor a la proporción del agua consumida). El consumo promedio de los usuarios Domésticos, para la gestión 2012, fue de 6,12 m3/usuario-mes, por lo que pagan mensualmente una tarifa de Bs 27,54. El consumo total promedio (incluyendo usuarios No Domésticos) alcanza a 10,65 m3/usuario-mes y la factura media de todos los usuarios alcanza a Bs 36,31 por mes. El catastro de usuarios de la empresa es computarizado y se realiza una actualización catastral continua porque el personal designado reportar permanentemente cambios observados en los predios de los usuarios. 3.2 Facturación y Cobranza En la gestión 2012 la empresa facturó 23,9 millones de Bolivianos y logró una recaudación de 24,6 millones de Bolivianos (103%) por el buen nivel de recuperación que tiene de deudas de gestiones pasadas.

Cuadro No. 14 Análisis la facturación y recaudación

(en Bolivianos)

Concepto 2008 2009 2010 2011 2012 %

INGRESOS FACTURADOS 16.854.684 17.669.454 18.772.404 20.028.892 23.858.157

Recaudación del periodo 14.331.686 15.024.493 16.257.675 16.244.177 20.778.035 85,03%

Recuperación de otras gestiones 2.024.002 2.121.844 2.453.763 2.444.373 2.626.351 12,01%

Multas e intereses por pagos retrasados 952.941 999.007 1.132.675 1.104.998 1.305.006 5,65%

Ley de privilegios -74.481 -78.082 -85.153 -82.263 -109.478 -0,44%

RECAUDACIÓN DE INGRESOS 17.234.147 18.067.261 19.758.960 19.711.285 24.599.913 103,11%

Si analizamos los datos desde el punto de vista de la cobranza, vemos que la eficiencia en la recaudación para las gestiones 2010, 2011 y 2012 es del 85%, sin embargo la recuperación del monto facturado es muy lenta, puesto que hasta los tres meses se logra recaudar menos del 25%.

93.0%

4.9%

1.7%

0.5%


65.5%

14.2%

11.9%

8.5%


70.0%

14.2%

9.4%

6.4%



xvi

Cuadro No. 15 Análisis de la recaudación de facturas

(en Bolivianos)

DETALLE 2010 2011 2012 Porcentaje acumulado de recaudo

Facturado 18.772.404 20.028.892 23.858.157

Recaudo a los 30 días 1.625.687 1.736.641 1.984.461 9%

Recaudo hasta dos meses 3.081.643 3.334.517 3.802.353 16%

Recaudo hasta tres meses 4.573.325 4.975.302 5.699.698 24%

Recaudo hasta cuatro meses 6.096.332 6.643.689 7.626.361 33%

Recaudo hasta cinco meses 7.620.706 8.337.804 9.576.942 41%

Recaudo hasta seis meses 9.115.875 10.000.533 11.485.225 49%

Recaudo en el periodo 16.257.675 16.244.176 20.778.034 85%

Por cobrar en otras gestiones 2.514.729 3.784.715 3.080.123 15%

Lo anterior significa que el 75% de la facturación mensual de un mes específico se recupera recién en los meses posteriores, sea en el tercer mes o en adelante, lo cual afecta la liquidez de la empresa. Lo llamativo es que durante el primer mes se cobre sólo el 9% de la facturación mensual, lo que denota que la cultura de pago de los usuarios está asociada al pago en el segundo mes y más. Esta relación cobranza efectiva del mes/facturación del mes (llamada cobranza ácida) debe ser mejorada, hasta niveles de cercanos al 70% en el primer mes y junto con el segundo mes superar el 85%, pero demandará no sólo trabajo en la parte comercial, sino también en la gestión social y particularmente en la comunicación. Los usuarios en mora no son un problema relevante para la empresa; solamente el 5% del total de usuarios activos tiene facturas pendientes de pago mayores a seis meses.

Cuadro No. 16 Análisis de facturas pendientes de pago

Rangos de facturas pendientes de pago

Cantidad de usuarios

Porcentaje

Hasta 2 facturas 44.629 82,1%

Entre 3 y 6 facturas 7.136 13,1%




Más de 60 facturas 129 0,2%

TOTAL 54.382 100,0%

3.3 Estructura Tarifaria y precios Históricamente SeLA ha basado sus ingresos comerciales en las características institucionales de los clientes, más que en su consumo de agua, de esta manera la empresa busca captar mayor renta de acuerdo a la capacidad de pago del cliente fijando Cargos Fijos diferenciados y crecientes, mientras que el costo unitario del consumo es igual para todos.


xvii

Gráfico No. 2 Distribución la facturación, Diciembre de 2012

En diciembre de 2012, mediante la RAR xxxx, la AAPS autoriza a SeLA realizar un cambio en la estructura tarifaria de los usuarios comerciales e industriales … El incremento de tarifas para estas dos categorías ha sido importante y ha generado reclamos y molestia en los usuarios pero el impacto global en la mora no ha sido muy elevado, como se ve en el siguiente gráfico.

Gráfico No. 8 Variación porcentual de la tarifa y la mora de Julio/2012 a Junio/2013

Con estos ajustes la estructura tarifaria para Junio de 2013 es la siguiente:

Facturación por Cargo

Fijo Bs

1.043.460 53%

Facturación por Cargo Variable

Bs 931.170 47%

-20%

-10%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

0 2 4 6 8 10 12

Variación porcentual de la tarifa

Variación porcentual de la mora


xviii

Cuadro No.17 Estructura tarifaria a Agosto de 2013

(en Bolivianos, valores indexados a la UFV)

CATEGORÍA CARGO

FIJO (Bs/mes)

CARGO VARIABLE (Bs por m3)

Menos

de 20 De 21 a 30 De 31 a 40 De 41 a 60 De 61 a 80 De 81 a 100 Más de 100

1. Doméstico Fijo Mínimo 19,20

2. Doméstico Fijo Bajo 25,72

3. Doméstico Fijo Medio 33,39

4. Doméstico Medido Mínimo 11,13 2,15

5. Doméstico Medido Bajo 14,98 2,15

6. Doméstico Medido Medio 19,57 2,15

7. Comercial Mínimo 42,64 2,15 2,68 3,21 3,74 4,27 4,80 5,33

8. Comercial Pequeño 70,63 2,15 2,78 3,42 4,06 4,69 5,33 5,94

9. Comercial Grande 149,96 2,15 2,89 3,63 4,37 5,12 5,86 6,60

10. Industrial Mínimo 73,82 2,15 3,21 4,27 5,33 6,39 7,45 8,59

11. Industrial Pequeño 126,54 2,15 3,52 4,90 6,28 7,66 9,04 10,42

12. Industrial Grande 213,94 2,15 3,74 5,33 6,92 8,51 10,11 11,70

13. Institucional Mínimo 48,62 2,15

14. Institucional Pequeño 75,36 2,15

15. Institucional Grande 106,83 2,15

16. Pileta Pública 11,13 2,15

17. Empleados SeLA 11,13 2,15

18. Edificios 189,99 2,15

19. Especiales 0,00 6,96

20. Mantenimiento Cuenta 11,13

21. Social 0,00 2,15

Los precios para servicios son los siguientes (vigentes a Agosto/2013):

Descripción Valor (Bs)

Formulario 1,51

Multa por corte 15,17

Rehabilitación c/medidor 44,57

Rehabilitación s/medidor 89,14

Cambio de nombre 86,69

Entre mayo y junio del 2013, SeLa realizó un estudio tarifario de agua y alcantarillado, que propone una estructura basada en el consumo, con lo que iguala a todos los usuarios en la estructura transitoria autorizada para los Comerciales e Industriales. Entre las conclusiones y recomendaciones más relevantes del estudio tarifario señalan:


xix

- Se debe cambiar la estructura tarifaria vigente porque, al basarse en cargos fijos crecientes por categoría de usuarios y una sola tarifa por consumo de agua, genera costos unitarios elevados para los usuarios de bajos consumos e incentivo de consumo suntuoso para los usuarios de alto poder adquisitivo.

- Se recomienda un ajuste en el nivel de la tarifa puesto que la empresa está en peligro de rezago tarifario, requiere recursos para renovar sus activos y generar ahorros para cofinanciar proyectos de mejora y expansión.

- La estructura tarifaria propuesta disminuye las categorías de usuarios, uniforma y reduce los cargos fijos y establece tarifas diferenciadas por rangos de consumo. Con las tarifas propuestas se desincentivan los consumos suntuosos y se generan subsidios de los usuarios de alto consumo hacia los de menor consumo y baja capacidad de pago.

- Como resultado del estudio, las tarifas promedio del servicio de agua potable tendrían un incremento del 31%. Para los usuarios Domésticos con consumo menor a 10 m

3 el incremento es menor al 1%,

mientras que las tarifas Domésticas promedio tienen un incremento del 11% y las tarifas de los usuarios No Domésticos un incremento del 80%. Cabe hacer notar que el incremento de los usuarios No Domésticos ya está vigente para los usuarios Comerciales e Industriales desde enero de 2013.

- Con las tarifas propuestas, las facturas mensuales por los servicios de agua y alcantarillado alcanzan al 1,5% y 2,2% del ingreso familiar mensual promedio, respectivamente, muy por debajo del 5% como admisible para su viabilidad social.

Como parte del estudio tarifario citado anteriormente se realizó un ejercicio de Rezago Tarifario para las gestiones 2008 al 2012, que mostraba que recursos captados por venta de agua logran cubrir los costos de funcionamiento y operación, pero son insuficientes para reponer la infraestructura y ampliar la capacidad de prestación del servicio.

Cuadro No.18 Análisis del rezago tarifario

(en Bolivianos)

DETALLE 2008 2009 2010 2011 2012

Volumen de agua vendida (a) 6.429.591 6.560.327 6.693.309 6.827.510 6.961.470

Ingreso netos facturados (b) 14.663.575 15.372.425 16.254.788 18.318.884 20.673.682

Tarifa promedio (b/a) 2,28 2,34 2,43 2,68 2,97

Costos operativos (c) 12.792.886 14.455.432 14.212.690 17.360.128 20.235.740

Costo operativo por m3 (c/a) 1,99 2,20 2,12 2,54 2,91

Rezago tarifario operativo - - - - -

Depreciación (d) 5.055.320 5.389.257 5.479.828 6.166.778 6.525.577

Costo total por m3 (c+d)/a 2,78 3,02 2,94 3,45 3,84

Rezago tarifario de desarrollo 22% 29% 21% 28% 29%

Se observa un rezago tarifario de desarrollo, que para superarlo sería necesario un incremento en la tarifa superior al 29%. Con este incremento la empresa generaría recursos suficientes para reponer la infraestructura y expandir el servicio. De igual manera se observa una disminución del saldo operativo por metro cúbico (tarifa promedio menos costo operativo por metro cúbico) de 0,29 a 0,06 Bs/m3, por lo que se prevé que en los próximos años la empresa podría enfrentarse a un rezago tarifario operativo (los ingresos por facturación no alcanzaran para cubrir costos de funcionamiento), de no realizarse un ajuste en la tarifa.


xx

3.4 Gestión de Micromedición El siguiente cuadro detalla el desarrollo de las conexiones domiciliares con medidor a partir del año 2008, que muestra un crecimiento muy importante. El año 2008 había 15.038 conexiones sin medidor domiciliario, mientras que en junio 2013 esta cantidad se ha reducido a casi la mitad: 8.063 usuarios sin medidor. Aunque la relación de micromedición es buena (85% de usuarios medidos), aún la empresa debe hacer un esfuerzo importante para aumentar este indicador, debido a que ya cuenta con sectorización total de redes y macromedición. La empresa debe avanzar hacia la gestión integral de micromedición7, que consiste en:

a) Definir criterios de dimensionamiento y selección de medidores según el tipo de usuarios y el que más se adecúe a la zona.

b) Tener operativo el banco de medidores y efectuar la aferición8 a la totalidad de medidores adquiridos

y a los que se requieran para atender reclamos comerciales de los usuarios. c) Instalar un taller de reparación de medidores y proceder a reparar los medidores que presenten

fallas subsanables, d) Contar con políticas de mantenimiento preventivo y correctivo de medidores, fijando procedimientos

en la lectura, el retiro y la reposición de medidores. e) El equipo humano para una buena gestión de la micromedición.

3.5 Cortes y rehabilitaciones Durante la gestión 2013 se efectuaron 10.046 cortes, de los cuales se rehabilitaron 9.946 (99%). Esta medida coadyuva a la salud financiera de la empresa pero es un acto de coerción hacia el usuario que debe ser reparado inmediatamente se resuelva el hecho generador (por ejemplo el pago de una deuda). De acuerdo a la programación de la empresa a la semana se tiene 4 días de corte y un día dedicado a las rehabilitaciones, esto por la falta de personal para realizar estas tareas. 3.6 Atención al usuario Los funcionarios responsables del Atención al Usuario atiende tanto solicitudes, reclamos operacionales y comerciales así como consultas generales que se presentan directamente en las oficinas o mediante una línea directa de atención al usuario. La relación de reclamos presentados y atendidos que se presenta en el siguiente cuadro refleja una eficacia de atención del 100%.

Cuadro No.19 Estadísticas de reclamos y atención

Concepto 2012 2013

Total Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun

Total Reclamos 522 421 469 598 314 277 350 173 218 314 245 290 4191

Reclamos atendidos 522 421 469 598 314 277 350 173 218 314 245 290 4191

Reclamos procedentes 50 33 28 37 27 20 31 19 32 46 39 40 402

Reclamos improcedentes 37 28 33 38 41 38 42 25 25 44 34 37 422

7 Ver: http://www.bvcooperacion.pe/biblioteca/bitstream/123456789/5990/1/BVCI0004908.1.pdf

8 Operación consistente en contrastar los micromedidores para que su funcionamiento se ajuste a norma. Todo

instrumento de medida utilizado en operaciones de carácter comercial y valorización de servicios debe ser aferido de manera inicial, complementaria y periódica.

http://www.bvcooperacion.pe/biblioteca/bitstream/123456789/5990/1/BVCI0004908.1.pdf


xxi

No se cuenta con estadística de tiempo promedio de atención de reclamos tanto operacionales como comerciales, que permitiría conocer la eficiencia de atención. Este aspecto es necesario de registrar, ya que el reclamo puede ser efectivamente atendido pero si eso implica una demora en tiempo significativo, sin duda que generará insatisfacción del usuario. 4. GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA

4.1 Recursos Humanos SeLA cuenta con 176 funcionarios para la administración y operación solamente del sistema de agua potable. Muestra un indicador de 3 empleados por cada mil conexiones, valor aceptable si se considera que sólo prestan el servicio de agua potable. En la empresa los cargos están institucionalizados desde hace muchos años, tiene estabilidad funcionaria y realiza mejoras salariales de acuerdo a lo dispuesto por el Gobierno Central. No se observan temas que indiquen politización de la empresa, ni conflictos internos de este origen. 4.1.1 Antigüedad y rotación del personal El promedio de antigüedad del personal es de 14 años, más del 60% de los funcionarios tienen una antigüedad mayor a 10 años en la empresa. Por lo que se puede deducir que SeLA mantiene un alto nivel de estabilidad de sus funcionarios.

Gráfico No. 3

Antigüedad de los funcionarios de SeLA, gestión 2012

Sin embargo, en los últimos años se ha producido rotaciones de los mandos gerenciales: el Gerente General es interino desde hace dos años; el Gerente Técnico es interino desde finales del año pasado; el Gerente Comercial asumió el cargo ad interim de la Gerencia General y no puede dedicarse íntegramente a su cargo; la Gerencia Administrativa Financiera está acéfala desde hace varios años. Se debe destacar empero que todos los funcionarios que están ejerciendo los cargos interinamente son profesionales, con amplia experiencia en cargos de dirección y antigüedad en la empresa.

Menos de 2 años 5%

Entre 2 y 5 años 24%



Más de 20 años 31%


xxii

4.1.2 Grado de motivación e involucramiento En general se observa compromiso del personal con la empresa, interés por mejorar la gestión de la empresa y a pesar que tiene estabilidad funcionaria, manifiesta dudas sobre su futuro en la empresa debido a que en los años pasados ésta fue objeto de cuestionamiento y conflicto con sectores de la sociedad (dirigentes de algunos barrios periurbanos) que cuestionan la legitimidad y efectividad de SeLA para resolver sus demandas. Actualmente los funcionarios de la empresa no pueden realizar labores de reparación o lecturación en algunos barrios porque son agredidos por los vecinos. 4.1.3 Planes de capacitación e incentivos La empresa no cuenta con un programa de capacitación ni con plan de incentivos. Esta restricción se debe considerar dentro de la planificación de actividades para el desarrollo de capacidades del personal de SeLA. 4.2 Bienes y servicios

4.2.1 Almacenes e inventario Existe un control computarizado de almacenes e inventarios que permite conocer la existencia y costo unitario de un determinado producto. Sin embargo no se realiza una gestión integral del inventario, por lo que se debería:

- Realizar una clasificación ABC para ubicación (basada en el consumo)

- Diseñar un sistema de Stock Delantero y Stock de Reserva

- Desarrollar una sistematización del consumo para conocer la estacionalidad de la demanda

4.2.2 Dotación de ropa de trabajo al personal Anualmente la empresa realiza una dotación completa de ropa de trabajo de buena calidad a los empleados. Dicha dotación y la selección de la calidad es consensuada con el sindicato de trabajadores. 4.3 Finanzas y Contabilidad

4.3.1 Procesos y procedimientos La empresa elabora os reportes contables y presupuesto mensuales e informes financieros anuales que son auditados. Para ello cuenta con un sistema integrado (SELASIS) de contabilidad, presupuesto, administración de activos y de personal y genera reportes por centros de costos. Los egresos de la empresa se realizan por medio de verificación de presupuestos, que son elaborados por todas las unidades conjuntamente con el POA de cada gestión. 4.3.2 Situación patrimonial Se analizaron los Estados Financieros de las gestiones 2008 al 2012 y la conclusión general es que la empresa presenta una adecuada estructura financiera: las cuentas por cobrar son bajas, las cuentas por pagar son mínimas y el patrimonio es creciente. En relación al Activo, el 92% está invertido en infraestructura, el 3% en Inventarios, otro 3% en cuentas por cobrar y el 2% en efectivo. Los activos corrientes en relación a los ingresos de la empresa son adecuados y presentan relativa estabilidad en el periodo analizado, a excepción de los saldos en efectivo, que muestran una tendencia decreciente, aunque no compromete el requerimiento de efectivo de la empresa

9.

9 El saldo en Caja y Bancos el 2012 fue de Bs 2.3 millones, suficiente para pagar sueldos del mes de Enero 2013

(Bs 700.000) y las cuentas por pagar inmediatas (Bs 1,3 millones).


xxiii

Gráfico No. 4 Cuentas del Activo Corriente en relación a los ingresos, 2008 - 2012

Se observa un crecimiento de la participación del Patrimonio como respaldo del Activo (que refleja resultados financieros positivos en el pasado) y una disminución de la participación de la deuda como medio de financiamiento de Activos. La deuda a corto plazo representa alrededor del 1% del Activo, la deuda social (pago de indemnizaciones) presenta una muy leve tendencia a crecer pero se mantiene por debajo del 10% del Activo y la deuda a largo plazo presenta una tendencia decreciente.

Gráfico No. 5 Evolución de la participación del pasivo y patrimonio, 2009 - 2012

4.3.3 Estructura de costos, ingresos y margen operativo En el análisis de la estructura de costos para el periodo 2008-2012 muestra que en promedio un 13% corresponde a costos de producción de agua potable, un 38% corresponde a costos de distribución, un 31% a costos de administración y un 18% corresponde a los costos comerciales.

5%

10%

15%

20%

25%

30%

2008 2009 2010 2011 2012

Saldo efectivo Cuentas por cobrar Inventarios

0.0%

10.0%

20.0%

30.0%

40.0%

50.0%

60.0%

70.0%

2009 2010 2011 2012

Deuda a corto plazo Deuda a largo plazo

Deuda social Patrimonio


xxiv

Gráfico No. 6 Estructura de costos operativos 2008 - 2012

En relación a la estructura de ingresos, en el periodo analizado, en promedio, un 78% de los ingresos de la empresa provienen de la facturación del servicio de agua, un 9% proviene de otros ingresos operativos (multas, reconexiones y otros) y finalmente un 13% proviene de recuperación de inversiones (pagos por derechos de conexión y recuperación de costos de conexión domiciliaria).

Gráfico No. 7 Estructura de ingresos 2008 - 2012

El análisis del Estado de Resultados de la empresa para las gestiones 2008 al 2012 muestra que el margen operativo10 ha venido disminuyendo y el año 2012 representa el 12% de los ingresos por facturación. Este porcentaje representa un valor de aproximadamente 3 millones de Bolivianos, que no alcanza ni siquiera para cubrir la deuda con el TGN por el préstamo de la KFW.

10

Se calcula como los ingresos facturados menos costos operativos (sin depreciación) divididos por los ingresos

facturados. Mientras sea mayor el porcentaje mayor será la capacidad de inversión de la empresa.

Producción 13%

Distribución 38%

Administración

31%

Comercial 18%

Facturación 78%

Otros ingresos

operativos 9%

Recuperación de

inversiones 13%


xxv

Gráfico No. 8 Margen Operativo 2008 – 2012

5. ENCUESTA SOBRE CLIMA LABORAL Con el propósito de evaluar las percepciones, motivaciones o insatisfacción del personal en relación al trabajo que desempeña, las responsabilidades asumidas, las relaciones humanas y las condiciones laborales; como parte del diagnóstico se acordó realizar una investigación sobre clima laboral que permita identificar acciones que de fortalecimiento de la relación de la empresa con sus funcionarios. Se aplicó una encuesta a 48 funcionarios seleccionados aleatoriamente: 8 trabajadores de staff, 16 trabajadores de los mandos medios y técnicos y 24 trabajadores del área operativa. El cuestionario aplicado contenía 30 preguntas para el área de staff y con 43 preguntas para los mandos medios, técnicos y operativos. Las preguntas se agruparon en seis factores de análisis:

1) La identificación del personal con la empresa; es decir el grado de entrega de los empleados hacia su empresa.

2) Las características del liderazgo y relación con los niveles de mando; se refiere al tipo de relación que existe entre jefes y subordinados y el impacto de la misma en el ambiente laboral.

3) La integración de los equipos de trabajo y del conjunto de la organización; es decir, el de tipo de relaciones que se crean entre el personal.

4) Los niveles de reconocimiento y motivación del personal; se refiere a indagar si la empresa tiene un sistema de reconocimiento del trabajo bien hecho.

5) Las condiciones físicas; contemplan las características medioambientales en las que se desarrolla el trabajo; la iluminación, el sonido, la distribución de los espacios, la ubicación (situación) de las personas, los utensilios, etcétera.

6) Los niveles de conflicto y consenso en la organización; es decir el sentimiento de que los jefes o colaboradores estén dispuestos a escuchar diferencias de opinión y los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o disimulados.

Para cada respuestas se estableció una valoración del 1 al 5 (1 totalmente en desacuerdo, 2 en desacuerdo, 3 indiferente, 4 de acuerdo y 5 totalmente de acuerdo).

22% 16% 21% 15% 12%

78% Costos

operativos 88%

100% Ingresos por

tarifas 100%

2008 2009 2010 2011 2012

Margen Operativo Costos operativos Ingresos por tarifas


xxvi

5.1 Resultados generales En el siguiente gráfico se presenta el resultado general sobre la percepción que tienen los funcionarios de la empresa sobre el clima laboral, realizando una comparación por nivel jerárquico y la valoración general sobre los seis factores:

1) Identificación con SeLA 2) Liderazgo 3) Integración de equipos de trabajo 4) Reconocimiento y motivación 5) Condiciones físicas 6) Conflicto y consenso

Gráfico Nro. 9

Resultados generales por nivel jerárquico ÁREA DE STAFF MANDOS MEDIOS Y TÉCNICOS PERSONAL OPERATIVO

La percepción en general sobre el clima laboral muestra la misma tendencia (con pequeñas diferencias en la percepción sobre condiciones físicas de trabajo) en los tres niveles jerárquicos:

Valoración alta en la identificación con la empresa; Valoración buena sobre niveles de liderazgo, integración y motivación; y Valoración media sobre las condiciones físicas de trabajo y la gestión del conflicto.

5.2 Identificación del personal con la empresa. Según el total de los encuestados se puede observar que tanto la parte de staff, de mandos medios, técnicos y de operativos se siente identificados con su empresa mostrando un índice de 4.9, sin embargo se debe considerar que hay una diferencia con la percepción que tienen hacia su puesto o cargo que ocupan con un promedio de 4.3, esto se manifiesta en cuanto a la comodidad y la realización personal que estos les están proporcionando.

0

1

2

3

4

5

Identificación con laempresa

Liderazgo y relacióncon los superiores

Integración con losequipos de trabajo y

la organización

Niveles deReconocimiento y

motivación

Condiciones físicas

Gestión delconflicto/consenso

0

1

2

3

4

5

Identificación conla empresa

Liderazgo yrelación con los

superiores

Integración con losequipos de trabajoy la organización

Niveles deReconocimiento y

motivación

Condicionesfísicas

Gestión delconflicto/consenso

012345

Identificacióncon la empresa

Liderazgo yrelación con los

superiores

Integración conlos equipos de

trabajo y laorganización

Niveles deReconocimiento

y motivación

Condicionesfísicas

Gestión delconflicto/consen

so


xxvii

Gráfico Nro. 10 RESULTADOS IDENTIFICACIÓN CON LA EMPRESA

5.3 Liderazgo y relación con los niveles de mando.

5.3.1 Comunicación y relación con los niveles de mando. Según las encuestas realizadas podemos observar que la relación que existe entre el staff y los operativos se encuentra en un promedio de 4.0; es decir que existe un trato amable entre ellos, como también existe una comunicación fluida y amable entre los jefes y niveles inferiores, mostrando un promedio de 3.9. Pero se debe considerar que el área de mandos medios y técnicos se encuentra en un índice menor de 3.7 tanto en la comunicación que existe como también en la relación que se tiene con los mandos superiores.

Gráfico Nro. 11 RESULTADOS COMUNICACIÓN Y RELACIÓN CON LOS NIVELES DE MANDO

3.8 4.0 4.2 4.4 4.6 4.8 5.0

ST

AF

F

OP

ER

AT

IVO

S

4.9

4.9

4.9

4.5

4.2

4.3

SATISFACCIÓN DEL PUESTO O CARGO DE TRABAJO

SATISFACCIÓN DE PERTENECER A LA EMPRESA

3.2 3.4 3.6 3.8 4.0 4.2 4.4

ST

AF

F

OP

ER

AT

IVO

S

4.1

3.6

3.9

4.1

3.7

4.2

RELACIÓN CON LOS NIVELES SUPERIORES


xxviii

5.3.2 Espacios de diálogo y recepción de ideas o comentarios. Como se puede observar que tanto el staff, como los mandos medios, técnicos y operativos consideran que hay espacios de diálogo donde se puede hablar sobre diferentes temas laborales mostrando un promedio de 3.8, sin embargo se debe considerar que la percepción que tiene los mandos medios, técnicos y operativos sobre si se escuchan sus sugerencias, ideas o comentarios sobre temas laborales no son tomados en cuenta por los niveles de mando con un índice de 3.4, lo que ocurre al contrario con el staff quienes con un 4.1, ven que sus sugerencias son aceptadas y consideradas por sus superiores.

Gráfico Nro. 12

RESULTADOS ESPACIOS DE DIÁLOGO Y ACEPTACIÓN DE SUGERENCIAS

5.3.3 Motivación y delegación de funciones. Según las encuestas realizadas se observa que los niveles de mando ejercen una influencia positiva al frente de los mandos medios, técnicos y operativos mostrando un promedio de 3.8, sin embargo estos no delegan funciones importantes para la consecución de objetivos o resultados en lo que respecta a las determinaciones finales de la empresa mostrando un índice de 3.6

Gráfico Nro. 13

RESULTADOS INFLUENCIA POSITIVA Y DELEGACIÓN DE FUNCIONES

0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0

ST

AF

F

4.1

3.4

3.4

4.0

3.6

3.8

ESPACIOS DE DIALOGO

3.5 3.6 3.7 3.8

ST

AF

F

3.6

3.8

INFLUENCIA POSITIVA DE LOS NIVELES DE DECISIÓN

DELEGACIÓN DE FUNCIONES


xxix

5.4 Integración de los equipos de trabajo y del conjunto de la organización.

5.4.1 Trabajo en equipo, comunicación, colaboración y apoyo. Como se observa la comunicación que existe entre los mandos medios, técnicos y operativos tienen un promedio de 4.1, es decir que logran manejar una comunicación adecuada, por el contrario el área de staff muestra un promedio de 3.6 mostrando menos disposición a comunicarse de manera efectiva. Asimismo, en cuanto al trabajo en equipo, el apoyo y la colaboración que existe entre los mandos medios, técnicos y operativos muestran un índice de 4.0, lo que también es reflejado en la percepción que tiene el staff sobre el apoyo que reciben de estos niveles en la consecución de objetivos comunes mostrando así un promedio de 4.3. Por otro lado, se debe considerar la percepción que tiene el staff en cuanto al trabajo en equipo que llevan a cabo puesto que muestra un índice menor que los otros niveles, siendo este de 3.6

Gráfico Nro. 14

RESULTADOS TRABAJO EN EQUIPO, APOYO Y COMUNICACIÓN ENTRE ESTOS

5.4.2 Formas de comunicación. Como se puede observar la comunicación que se maneja en SeLA sobre los cambios, actividades, logros de la empresa son percibidos adecuadamente por los trabajadores mostrando un promedio de 3.6, no obstante la información que los trabajadores reciben es a partir de medios informales más que formales mostrando un promedio de 3.3.

3.2 3.4 3.6 3.8 4.0 4.2 4.4

ST

AF

FO

PE

RA

TIV

OS

3.6

4.1

4.0

4.3

3.9

4.0

3.6

4.0

4.3

COMUNICACIÓN ENTRE LOS EQUIPOS TRABAJO

COLABORACIÓN Y APOYO ENTRE LOS EQUIPOS DE TRABAJO

TRABAJO EN EQUIPO


xxx

Gráfico Nro. 15 RESULTADOS COMUNICACIÓN EN SeLA

5.4.3 Asignación de trabajos y adaptación del personal. Como se observa la percepción que tienen los trabajadores de SeLA hacia el cambio es bastante positivo puesto que muestran un promedio de 4.1; sin embargo, es el área de staff que muestra cierta resistencia al mismo con un promedio de 3.6. Por otro lado, todos los trabajadores consideran que las ordenes que se les dan cambian permanentemente, si bien a un principio es aceptable por ellos debido a su capacidad de adaptabilidad, con el tiempo puede generar cierta insatisfacción, mostrando un promedio de 2.9

Gráfico Nro. 16

RESULTADOS ADAPTABILIDAD AL CAMBIO

5.5 Niveles de reconocimiento y motivación.

5.5.1 Desarrollo de nuevas habilidades, ascensos, promociones y retribución. A partir de las encuestas realizadas se observa que los trabajadores de SeLA consideran que la empresa les brinda la oportunidad de desarrollar nuevas habilidades y actualizar sus conocimientos, reflejado en un promedio de 3.9; asimismo, se puede observar que consideran que la empresa proporciona ascensos y

0.0 1.0 2.0 3.0 4.0

ST

AF

FO

PE

RA

TIV

OS

3.9

3.6

3.3

3.4

3.3

3.2

COMUNICACIÓN INFORMAL COMUNICACIÓN EN SeLA

0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0

ST

AF

FO

PE

RA

TIV

OS

3.6

4.4

4.2

3.4

2.8

2.5

CAMBIO DE ORDENES PERMANENTE ADAPTABILIDAD AL CAMBIO


xxxi

promociones con un índice menor que el anterior con 3.6 y por último con un promedio más bajo se muestra la percepción que tienen sobre los sueldos de 3.5 como promedio y de 3.1 mucho más bajo del área de staff.

Gráfico Nro. 17

RESULTADOS MOTIVACIÓN DE LOS TRABAJADORES DE SeLA

5.5.2 Valoración del trabajo desempeñado y asignación de tareas. Como se observa los mandos medios, técnicos y operativos consideran o tienen la percepción de que son respetados y valorados en su trabajo, con un promedio de 4.0, no obstante consideran que el trabajo no está distribuido equitativamente mostrando un promedio de 3.1, esto genera cierta insatisfacción en todos ellos.

Gráfico Nro. 18 RESULTADOS RESPETO HACIA LOS TRABAJADORES Y LA DISTRIBUCIÓN DEL TRABAJO

5.5.3 Estabilidad laboral y la búsqueda de nuevas opciones laborales. Según las encuestas realizadas a los trabajadores de SeLA se muestra un alto promedio sobre la percepción que tienen de permanecer en su fuente de trabajo, siendo este un 4.1, sin embargo se debe considerar que si se les presentara el caso de ocupar un nuevo cargo o un nuevo trabajo no dudarían en hacerlo mostrando un promedio de 2.7

0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0

ST

AF

FO

PE

RA

TIV

OS

3.1

3.6

3.7

3.4

3.3

4.0

4.0

3.7

4.1

DESARROLLA DE HABILIDADES ASCENSOS Y PROMOCIONES

SUELDOS Y BENEFICIOS

0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0

MA

ND

OS

ME

DIO

ST

ÉC

NIC

OS

2.9

3.3

3.8

4.3

RESPETO Y VALORACIÓN DEL PERSONAL

DISTRIBUCIÓN DEL TRABAJO EQUITATIVAMENTE


xxxii

Gráfico Nro. 19

RESULTADOS ESTABILIDAD LABORAR/BUSQUEDA DE NUEVAS OPCIONES LABORALES

5.6 Condiciones físicas de trabajo.

5.6.1 Espacio de trabajo. Como se muestra el área operativa considera que no tiene problemas con su espacio de trabajo mostrando un índice de 3.8, seguido de esto se encuentran los mandos medios, técnicos y operativos con un índice de 3.3 y por último del área de staff que consideran que su espacio es insuficiente para llevar a cabo sus actividades cotidianas en el trabajo, mostrando un índice de 2.9

Gráfico Nro. 20

RESULTADOS ESPACIO DE TRABAJO

5.6.2 Seguridad en el trabajo. Como se muestra el área operativa considera que existen medidas de seguridad, con un promedio de 3.6; seguido de los mandos medios y técnicos con un promedio de 2.6 y del área de staff con un promedio de 2.4, siendo estos índices relevantes para conocer las medidas de seguridad con las que cuenta SeLA.

0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0

ST

AF

F

4.1

4.2

4.0

3.0

2.5

2.6

BUSQUEDA DE NUEVAS OPCIONES LABORALES

ESTABILIDAD LABORAL

0.0 1.0 2.0 3.0 4.0

ST

AF

F

2.9

3.3

3.8

ESPACIO DE TRABAJO


xxxiii

Gráfico Nro. 21 RESULTADOS MEDIOS DE SEGURIDAD

5.7 Niveles de conflicto y consenso

5.7.1 Manejo de problemas y el apoyo para solucionarlos. Como se observa existen un buen manejo de los problemas que se presentan en la empresa, con un promedio de 4.0, asimismo los trabajadores tienen la percepción de que cuentan con sus compañeros de trabajo para solucionar los mismo, más los mandos medios, técnicos y operativos, con un promedio 3.9, que el staff con un promedio de 3.5

Gráfico Nro. 22

RESULTADOS MANEJO DE PROBLEMAS Y APOYO PARA SOLUCIONARLOS

5.7.2 Manejo de la información. Como se muestra existe un promedio de 3.8 en cuanto a la percepción que tiene los trabajadores de la información que se les otorga sobre las responsabilidades y derechos, como también sobre los reglamentos y normas de la empresa, lo que favorece al consenso. En contra posición se muestra un promedio de 3.0 en cuanto al manejo que se hace de los ascensos, capacitaciones, traslados o despidos lo que genera cierta insatisfacción entre todos los trabajadores.

0.0 1.0 2.0 3.0 4.0

ST

AF

F

2.4

2.6

3.6

MEDIDAS DE SEGURIDAD

3.0 3.2 3.4 3.6 3.8 4.0 4.2

ST

AF

F

MA

ND

OS

ME

DIO

S

TÉ

CN

ICO

SO

PE

RA

TIV

OS

4.0

4.1

3.9

3.5

4.0

3.8

APOYO EN LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

MANEJO DE PROBLEMAS


xxxiv

Gráfico Nro. 23 RESULTADOS MANEJO DE INFORMACIÓN

5.8 Conclusiones.

· Se observa que los trabajadores de SeLA se encuentran identificados con su empresa, lo que les genera satisfacción, sin embargo se debe evaluar el grado de identificación que tienen con sus puestos de trabajo ya que algunos no se sienten cómodos y consideran que no están aportando a su desarrollo personal.

· Asimismo, muestran que se tiene adecuada relación con los niveles de mando y una comunicación fluida lo que les permite dar a conocer sus necesidades y falencias que puedan existir en las diferentes áreas, no obstante muchas veces las ideas o comentarios que se hacen por parte de los niveles inferiores no son tomados en cuenta lo que genera insatisfacción. Así también se debe analizar la intervención de los niveles de mando en cuanto a dar la oportunidad de que los niveles medios intervengan más en los objetivos de la empresa para obtener mayores y mejores resultados, puesto que no tiene la predisposición de delegar mayores responsabilidades.

· Existe un trabajo en equipo sobre todo en los mandos medios, técnicos y operativos, los mismos que trabajan de manera coordinada, dando su apoyo y colaboración cuando así se lo requiera, esto es tanto con sus mismos compañeros como también frente a las necesidades de los niveles de mando. Es también optimo el grado de adaptabilidad que demuestran lo que puede ser beneficioso al momento de implementar nuevos planes u objetivos a conseguir por la empresa, sin embargo, estos pueden toparse con el cambio constante de órdenes de los niveles de mando, lo que puede generar insatisfacción entre los trabajadores y bajar poco a poco su interés y motivación que demuestran.

· Los trabajadores de SeLA consideran que hay ascensos, promociones y existen cargos donde pueden desarrollar sus habilidades satisfactoriamente, pero también observan que el trabajo no se encuentra distribuido equitativamente entre todos lo que genera cierta molestia y nuevas peticiones, como el aumento de personal o el análisis de las funciones que desarrollan los trabajadores en las diversas áreas.

· En cuanto a las condiciones físicas con las que cuenta SeLA se observa la necesidad de los trabajadores por ambientes más amplios, donde se tome en cuenta el nivel de ruido y los implementos necesarios para su seguridad.

· Por último, perciben que pueden resolver los problemas que se les presentan tanto dentro de sus mismas áreas como dentro de la misma empresa, ya que consideran que cuenta con sus compañeros de trabajo para solucionarlos. Sin embargo, se debe tomar en cuenta el análisis que se está llevando a cabo sobre los ascensos, despidos y traslados puesto que existe la percepción que esto no se está realizando de manera óptima lo que puede generar conflictos e insatisfacciones por la forma en la que se está manejando dicho proceso.

0.0 1.0 2.0 3.0 4.0

ST

AF

F

MA

ND

OS

ME

DIO

S

TÉ

CN

ICO

SO

PE

RA

TIV

OS

3.8

3.7

3.9

2.6

3.1

3.4

MANEJO/ASCENSOS, DESPIDOS, TRASLADOS

INFORMACIÓN SOBRE RESPONSABILIDADES


xxxv

6. INDICADORES DE GESTIÓN DE SELA Es importante destacar el esfuerzo de todos los funcionarios de la empresa en mantener el registro de sus actividades. De igual manera resalta la importancia que los niveles de mando de la empresa le dan a la información periódica y a la construcción de indicadores para la tomar decisiones. No obstante que es necesario analizar en forma más detallada el nivel de confiabilidad y de precisión en el cálculo de los datos. En el siguiente cuadro se presenta información técnica, comercial financiera y administrativa de la empresa para las gestiones del 2008 al 2012.

Cuadro No.20 Información histórica de SeLA

DATOS TÉCNICO - COMERCIALES 2008 2009 2010 2011 2012

Población 171.667 184.237 195.371 203.960 213.906

Total de Viviendas 53.393 53.943 54.498 55.060 55.627

Conexiones de Agua Potable (No.) 43.690 46.871 49.659 51.899 54.485

Conexiones Domésticas Agua Potable 40.873 43.866 46.517 48.562 50.930

Conexiones con medición (No.) 28.656 32.723 36.998 41.368 45.745

Número de usuarios Totales 43.690 46.871 49.659 51.899 54.485

Volumen de Agua Producida (m3) 9.620.357 9.826.026 10.111.535 10.425.209 10.714.807

Costo total de producción 3.022.914 2.846.808 2.891.832 3.298.865 3.393.346

Promedio de horas de servicio (hrs/día) 10,95 10,65

Volumen de Agua Facturada (m3) 6.301.334 6.436.047 6.623.055 6.827.510 6.961.470

Consumo Total medido (m3) 4.438.433 4.698.587 4.969.880 5.444.793 5.781.604

Longitud de redes de distribución 483.104 493.052 528.275 549.498 609.580

Longitud de ampliaciones 18.923 9.945 35.223 21.223

Longitud de renovaciones 7.623 14.336 8.298 12.606

DATOS FINANCIEROS (en Bolivianos)

Activo Corriente 8.559.499 8.020.972 8.202.001 7.920.260 10.587.942

Inventarios 2.776.309 2.776.309 2.776.309 2.776.309 2.776.309

Activos Fijos 74.041.403 80.140.566 84.528.934 91.139.263 102.838.532

Pasivo Corriente 5.142.053 4.846.470 4.804.148 5.494.817 6.352.572

Cuentas Comerciales Por Cobrar 2.747.664 3.019.859 3.219.804 3.257.921 4.005.982

Monto acumulado de la mora 2.747.664 5.767.523 8.987.327 12.245.248 16.251.230

Activo/Pasivo Total 102.984.438 109.708.101 114.729.707 124.524.644 142.698.646

Patrimonio 57.833.435 60.893.865 62.918.774 69.617.679 75.684.773

Depreciación de la gestión 5.055.320 5.389.257 5.479.828 6.166.778 6.525.577

Costos financieros de la gestión 390.343 368.584 314.365 143.632 262.233

Ingresos Totales 18.155.647 19.442.861 20.638.088 23.310.168 27.239.333

Ingresos Operativos 14.735.783 15.534.146 16.408.366 18.568.911 20.836.745

Facturación Total 16.854.684 17.669.454 18.772.404 20.028.892 23.858.157

Recaudación Total 15.210.145 15.945.417 17.305.197 17.266.912 21.973.561

Gastos Totales 17.901.423 19.127.842 19.902.219 22.984.204 26.509.465

Gastos Operativos 17.000.921 18.227.339 19.001.717 22.083.702 25.608.962

Gastos salariales 7.455.840 8.808.345 8.454.023 10.114.084 11.465.777

Resultado Operativo 4.010.344 3.475.544 4.464.185 3.301.192 3.274.784

DATOS ADMINISTRATIVOS

Número Total de Empleados (No.) 176

La tendencia de desarrollo de la empresa puede verificarse en las tasas de crecimiento de los componentes clave del servicio, como producción, consumo, facturación, recaudación, etc.


xxxvi

Gráfico Nro. 24 Ritmos de crecimiento de componentes clave del servicio,

gestiones 2008 al 2012

Como se puede observar los ritmos de crecimiento son adecuados, la producción crece menos que el consumo, como resultado de la optimización de las pérdidas. La recaudación crece más rápido que la facturación, lo que indica que no se está acumulando mora. Sin embargo, es necesario tener cuidado y observar con mayor detalle el ritmo de crecimiento del gasto en relación a la facturación y de los gastos salariales en relación con los gastos de operación y mantenimiento. 6.1 Indicadores técnicos Las tareas centrales del área técnica son producir agua potable y distribuirla para que la población tenga un servicio continuo y de una calidad óptima. Con base en la información histórica de la empresa, se construyen los siguientes indicadores técnicos para las gestiones del 2008 al 2012.

Cuadro No.21 Indicadores técnicos de SeLA

A: INDICADORES TÉCNICOS 2008 2009 2010 2011 2012

A.1 Cobertura Agua Potable: Conexiones de Agua Potable (No.)

82% 87% 91% 94% 98% Total de Viviendas

A.2 Dotación Volumen de Agua Producida (m3)

143,64 136,75 132,82 131,03 128,28 Conexiones con medición (No.)

A.3 Consumo per cápita Costo total de producción

94,08 89,57 87,00 85,81 83,35 Volumen de Agua Producida (m3)

A.4 % Agua No Contabilizada Volumen de Agua Facturada (m3)

35% 35% 35% 35% 35% Volumen de Agua Producida (m3)

A.5 Continuidad media del servicio Promedio de horas de servicio (hrs/día)

- - - 46% 44% 24 horas

11.4%

10.3%

10.8%

6.6%

9.6%

9.1%

5.7%

6.8%

2.7%

Gastos salariales

Operación y mant.

Gastos operativos

Depreciación

Recaudación

Facturación

Conexiones

Consumo

Producción


xxxvii

Los indicadores muestran un importante esfuerzo de la empresa por llegar a la población con el servicio y mantener niveles de dotación de agua potable adecuados. Sin embargo el indicador de continuidad del servicio es bajo y presenta una tendencia decreciente entre las gestiones 2011 y 2012. Por explicación de los funcionarios de SeLA, esto se debe a la expansión del servicio a las zonas periurbanas, que reducen caudales al sistema central lo que ocasiona una disminución del promedio general. De igual manera la empresa debe seguir realizando esfuerzos por controlar las pérdidas de agua en la distribución. La disminución de los valores de dotación y consumo per cápita se explica por dos razones: la incorporación de zonas periurbanas de bajo consumo y la racionalización del consumo por parte de los usuarios. 6.2 Indicadores comerciales Las tareas centrales del área comercial son controlar la venta del servicio, administrar la estructura de precios y tarifas, recaudar la facturación de ventas y atender a los usuarios. Con base en la información histórica de la empresa, se construyen los siguientes indicadores comerciales para las gestiones del 2008 al 2012.

Cuadro No.22 Indicadores comerciales de SeLA

B: INDICADORES COMERCIALES 2008 2009 2010 2011 2012

B.1 Cobertura Micromedición: Conexiones con medición (No.)

66% 70% 75% 80% 84% Conexiones de Agua Potable (No.)

B.2 Eficiencia en la recaudación Recaudacion Total

90% 90% 92% 86% 92% Facturación Total

B.3 Índice de atención de reclamos Reclamos atendidos

100% 100% 100% 100% 100% Total reclamos – Improcedentes

B.4 Tarifa Media según ingresos Ingresos Operativos

2,28 2,34 2,43 2,68 2,97 Volumen de Agua Facturada (m3)

B.5 Costo Medio Total (*) Gastos Totales

2,78 3,02 2,94 3,45 3,48 Volumen de Agua Facturada (m3)

B.6 Rezago tarifario D.4 Tarifa Media según ingresos

22% 29% 21% 28% 29% D.5 Costo Medio

(*) Incluye depreciación En relación al control de consumos el indicador es adecuado y creciente, lo que la empresa realiza un importante esfuerzo de colocación de medidores domiciliarios y controlar el agua suministrada. De igual manera destaca el esfuerzo de la empresa, pero también la confianza de sus usuarios para el pago del servicio, la eficiencia de la recaudación en la empresa es óptima. En relación al precio del servicio, si bien la indexación a la UFV en los últimos años ha permitido mantener el valor de los ingresos, se observa que la brecha entre costos operativos e ingresos por facturación es cada vez más pequeña. Si analizamos esto con las necesidades de renovación de equipos e infraestructura (incorporando la depreciación en los costos) vemos que la empresa tiene un rezago tarifario de desarrollo de aproximadamente el 30%. Por tanto para mantener los niveles de servicio en el futuro será necesario que la empresa realice un ajuste de tarifas.


xxxviii

Los ingresos comerciales deben aumentar, ya que no se prevé reducción de costos significativa. Para ello es necesario:

a) Implementar un ajuste tarifario, para lo cual la empresa cuenta con un estudio que apoya esta decisión.

b) Implementar medición a todos los usuarios en el área de servicio y realizar actividades de detección y regularización de clandestinos.

c) Incrementar los puntos de cobro y realizar campañas de pago puntual, para aumentar la liquidez inmediata.

6.3 Indicadores financiero-administrativos Las tareas centrales de las áreas financiera y administrativa son asignar recursos, bienes y servicios a todas las áreas para el desarrollo adecuado de sus actividades, de acuerdo a los POAs de cada área. Así también es responsable de mantener el registro y adecuado balance de las cuentas financieras de la empresa. Con base en la información histórica de la empresa, se construyen los siguientes indicadores financiero-administrativos para las gestiones del 2008 al 2012.

Cuadro No.23 Indicadores financiero-administrativos de SeLA

C: INDICADORES FINANCIERO-ADMINISTRATIVOS 2008 2009 2010 2011 2012

C.1 Independencia financiera [%]: Patrimonio

56% 56% 55% 56% 53% Activo/Pasivo Total

C.2 Razón de liquidez o solvencia: Activo Corriente

1,66 1,66 1,71 1,44 1,67 Pasivo Corriente

C.3 Prueba ácida: (Activo Corriente – Inventarios)

1,12 1,08 1,13 0,94 1,23 Pasivo Corriente

C.4 Resultado operativo Resultado Operativo

0,27 0,22 0,27 0,18 0,16 Ingresos Operativos

C.5 Periodo promedio de cobro, [días]: Ctas. Comerciales Por Cobrar * 360

67,13 69,98 70,64 63,16 69,21 Ingresos Operativos

C.6 Empleados por 1000 conexiones Número Total de Empleados (No.)

- - - - 3,3 Conexiones de Agua Potable (No.)

C.7 Productividad por Empleado (Bs/mes) Ingresos Operativos

- - - - 12.541 Número Total de Empleados (No.)

C.8 Costos salariales / Costos Operativos Gastos salariales

44% 48% 44% 46% 45% Gastos Operativos

La empresa muestra un relativo nivel de autonomía financiera ya que el ratio de independencia financiera es más del 50%. Esto indica la capacidad de la empresa de financiarse con sus propios capitales, más que con créditos de corto o largo plazo. Los niveles de liquidez de la empresa son óptimos, porque se mantiene un adecuado equilibrio entre los niveles de exigible (principalmente las cuentas por cobrar) y las obligaciones de corto plazo. Esto permite suponer una racional asignación de recursos para el gasto de las diferentes áreas y un adecuado control del crédito comercial.


xxxix

La empresa muestra un adecuado nivel de productividad de sus empleados y una eficiente asignación de personal. Sin embargo se debe analizar con mayor detalle la suficiencia de personal en las áreas de directa atención al usuario como instalación de medidores y rehabilitaciones. Sin embargo, en correspondencia con el análisis de rezago tarifario, es preocupante la tendencia decreciente del resultado operativo, que en los últimos cinco años se ha reducido en un 41%. 7. AVANCES Y DÉFICIT EN LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO DE AGUA POTABLE En el siguiente cuadro se presentan algunos indicadores seleccionados para evidencia el avance en la prestación del servicio y los déficit que presenta la empresa que se convierten en un desafío al futuro.

Cuadro No.25 Avances y déficit en la prestación de servicios

Indicadores Comentarios

La empresa tiene la totalidad de sus redes sectorizada.

El catastro de redes es computarizado y se actualiza periódicamente.

El catastro de usuarios es computarizado y se actualiza periódicamente.

La cobertura de agua es óptima y se realizan estudios para un proyecto en zonas periurbanas.

La eficiencia de recaudo es óptima.

Se tiene el registro y control del consumo del 84% de los usuarios, sin embargo existen más de 8.000 usuarios sin medidor domiciliario.

De los 74 circuitos, solamente 69 cuentan con macromedición.

La puntuación máxima de satisfacción laboral es 5, en una encuesta realizada en septiembre/2012 al 23% de los funcionarios la calificación fue de 3,7.

Existen diferencias en horas de prestación por zonas.

El agua no contabilizada puede ser reducida con el funcionamiento de la macro y micro medición por circuitos.

El saldo operativo debe ser mayor para garantizar recursos de reposición y expansión. Es necesario un ajuste al nivel y la estructura tarifaria.

El parque automotor es obsoleto, es necesario renovarlo de manera escalonada.

El sistema de alcantarillado es atribución de SeLA pero no está en sus manos. La empresa es la única capacitada para poder operar y administrar adecuadamente este servicio.


xl

ANEXO 2 ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y OBJETIVOS

Un problema representa un estado de situación no deseable, una necesidad no satisfecha o una oportunidad por aprovechar, que puede ser abordada mediante la formulación y ejecución de proyectos. La formulación positiva de un problema representa un objetivo. Los objetivos permiten determinar las áreas de intervención de los proyectos. La formulación de árboles de problemas y de objetivos es una técnica participativa que ayuda a organizar la información disponible y a desarrollar ideas para explicar la situación existente e identificar las necesidades de intervención para mejorar o cambiar dicha situación. En el caso de SeLA ésta técnica nos permitió identificar y organizar las causas y consecuencias de los problemas identificados mediante una lluvia de ideas de los funcionarios de mando y del diagnóstico realizado previamente. La lluvia de ideas se logró mediante un taller con la participación de cerca de 30 funcionarios de mando de la empresa. La metodología consiste en identificar un problema formulado por los participantes y analizar si es consecuencia de algún otro problema o más bien genera otros problemas. Así se realiza el ordenamiento mediante una relación entre causas y efectos. Para elaborar el Árbol de Objetivos se revisa la formulación de cada problema (situación negativa) y se la convierte en una formulación positiva (un objetivo) que sea realista y deseable. Así, las causas se convierten en medios y los efectos en fines. Para la identificación de los problemas actuales de la empresa se realizó un diagnóstico técnico a las diferentes áreas funcionales y también un taller en el cual, mediante una lluvia de ideas con tarjetas, se identificaron los temas que más preocupan a los participantes; todos mandos medios. Los resultados se presentan a continuación. 1. SISTEMATIZACIÓN DE TALLERES Y DEL DIAGNÓSTICO

a) Dificultades de relacionamiento con el entorno

· Imposibilidad de ingresar a las áreas periurbanas para toma de lecturas, catastro de usuarios, etc.

· Intervención de las periurbanas a SeLA

· Impedimento de las organizaciones periurbanas para que personal técnico de SeLA trabaje en la zona.

· Cierre de válvulas por comunarios en los diferentes pozos.

· Oposición de comunidades/Comunarios para la perforación de pozos.

· SeLA no cuenta con una Unidad de Resolución de Conflictos e interacción Social.

· No es posible identificar y sancionar las conexiones clandestinas.

· Existencia creciente de instalaciones clandestinas en zonas periurbanas.

· Falta de mecanismos y decisión para la sanción a clandestinos.

· Falta de gestión del área Legal para quienes realizan extensiones e instalaciones clandestinas.

b) Temas financieros

· Al incorporar el Alcantarillado el incremento de tarifas podría impactar en la reducción del presupuesto de la empresa.

· SeLA no cuenta con experiencia para la administración del servicio de alcantarillado.

· SeLA no cuenta con los recursos para una adecuada administración del sistema de alcantarillado.

· Falta el conocimiento sobre el funcionamiento de la PTAR.

· No se puede ingresar simultáneamente a los seis ciclos a partir de los 3 meses de mora.


xli

· No se realiza mantenimiento preventivo de medidores.

· Debilidad en el análisis de inconsistencias de consumo en predios domésticos.

· Recarga de trabajo en lecturación debido a la instalación de medidores domiciliarios.

c) Temas comerciales y de atención al usuario

· Deficiente atención a los usuarios de SeLA.

· No se han diseñado estrategias adecuadas de interacción informativa y comunicacional con la población

· Información escasa a la población por parte de RRPP.

· Personal no orienta adecuadamente a clientes que requieren información.

· No existe una Unidad responsable del proceso de comunicación y difusión

· Usuarios insatisfechos y molestos

· Desvirtúa imagen institucional y credibilidad de la empresa d) Temas administrativos y gerenciales

· Los procedimientos no están estandarizados ni formalizados.

· Manuales y reglamentos desactualizados.

· Cuellos de botella en procedimientos administrativos.

· No se respeta en el conducto regular para la firma de vales.

· Ambientes de trabajo con espacios reducidos.

· Ambientes de almacenes no adecuados.

· Registro de Activos Fijos no actualizado.

· Derechos propietarios de activos de SeLA no consolidados.

· Ausencia de motivación e incentivos al personal sobre la importancia del trabajo que desarrolla.

· Existe poco compromiso de parte del personal con las metas de la empresa.

· Ausencia de estrategia para una cultura institucional en el personal.

· Falta de incentivos en los reglamentos de RRHH.

· Funcionarios de almacenes no tiene buen trato con el personal de la empresa.

· Designaciones de personal no cumplen con perfiles de los cargos.

· Intromisión sindical en la rotación y ascensos del personal.

· Injerencia sindical en la gestión de RRHH.

· Falta de recursos (humanos, equipos, software y espacio) para la planificación de la empresa.

· Interinatos en las gerencias y otros puestos de mando.

· Software desactualizado.

· Desactualización del sistema SELASIS.

· Sistema contable desactualizado.

· Desorden en el archivo de documentos.

· Deficiencias en los procesos de cotización.

· Variación de precios de insumos utilizados afecta el presupuesto de gasto.

· Retraso en el recojo de materiales por falta de apoyo logístico.

e) Capacidades técnicas y de gestión para la prestación de servicios

· Demoras en las compras afectan las áreas operativas.

· Entrega inoportuna de materiales por los proveedores.

· Material de mala calidad perjudica trabajos técnicos.

· Debilidad de los proveedores locales para cumplir con los requerimientos de SeLA.

· Ausencia de controles y supervisión a trabajos técnicos.

· Incumplimiento de cronogramas y actividades

· La información no es oportuna lo que dificulta elaboración de informes y toma de decisiones.


xlii

· Falta de gestión para la perforación de nuevos pozos.

· Inadecuado nivel de coordinación entre jefes y personal operativo.

· Falta de coordinación entre áreas de la empresa.

· Inadecuada coordinación entre la Técnica y Comercial.

· Inasistencia del personal del área técnica a reuniones de coordinación.

· No están definidas las funciones y relacionamiento entre planificación y proyectos.

· El flujo de información entre técnica y staff no es el más adecuado.

· El personal desconoce el trabajo de las otras áreas y no apoya administrativamente

· Información técnica inoportuna o tardía (suspensiones servicio, suministro irregular, etc).

· Insuficiente gestión de recursos ante el Gobierno Nacional.

· Parque automotor ha cumplido su vida útil.

· Infraestructura deteriorada en campos de pozos y subestaciones.

· No existen planes de mantenimiento preventivo, correctivo y de disposición final del parque automotor.

· Débil cumplimiento de las metas anuales.

· POA elaborado por los departamentos sufre recortes que afectan el cumplimiento de metas.

· Crecimiento desordenado de áreas periurbanas.

· Insuficiente producción de agua para cubrir la demanda de la creciente población. 2. TEMAS DESTACADOS COMO MÁS IMPORTANTES EN EL TALLER

Cuadro No.1 Temas destacados como más importantes en el taller

ÁREA FUNCIONAL Principal Problema Principal Solución Principal Fortaleza Principal Amenaza

ADMINISTRACION Y FINANZAS

Sistema contable desactualizado

Contratación de consultora para nuevo

software contable

Personal con vasta experiencia

Injerencia Sindical RRHH

COMERCIAL Mala coordinación entre

la Técnica y la Comercial

Definir unidades de coordinación

permanente entre las dos áreas

Sistema de Información Integrado

Imposibilidad de ingresar a las áreas

periurbanas para toma de lecturas, catastro de

usuarios, etc.

TECNICA

Incumplimiento de cronogramas y actividades por

personal

Analizar los problemas entre jefes y personal operativo y generar

responsabilidad conjunta para resolver

problemas

Ciclos hidráulicos desarrollados

Movimientos sociales

STAFF Staff no tiene apoyo de

la parte técnica -

Buena imagen institucional

Oposición de proseguir con la perforación de

pozos

Destacan los temas de:

· Relacionamiento y coordinación interna.

· Relacionamiento con el entorno de la empresa.

· Sistemas de trabajo

· Imagen empresarial

· Capacidades operativas y talento humano


xliii

3. ÁRBOL DE PROBLEMAS a) Exigencias del crecimiento urbano

CAUSAS PROBLEMA EFECTOS

- Rápido crecimiento - Dificultades de prestación en áreas de

servicio - Dificultades financieras para inversiones

que acompañen crecimiento urbano

CAPACIDAD ACTUAL DE LA

INFRAESTRUCTURA ES INSUFICIENTE

PARA ATENDER EL CRECIMIENTO

URBANO

- La producción de agua es insuficiente para el crecimiento futuro

- Infraestructura deteriorada en campos de pozos y subestaciones.

- Existencia de comités vecinales de agua dentro el área de servicio

- Recarga de trabajo en lecturación debido a la instalación de mayor número de medidores domiciliarios.

b) Condiciones técnicas del servicio


- Expansión del área de servicio y extensión de redes reduce presiones y horas de servicio.

- El funcionamiento hidráulico de la red presenta deficiencias.

- En el suministro se presentan factores limitantes como son las aducciones y los sistemas de almacenamiento.

- Las aducciones están trabajando con toda su capacidad y cerca de cumplir su vida útil.

- No se cuenta con el procedimiento de registros de presiones en periodo extendidos.

- Ausencia de controles y supervisión a trabajos técnicos.

- No se cuenta con estadística de tiempo promedio de atención de reclamos tanto operacionales como comerciales, que permitiría conocer la eficiencia de atención.

DIFERENCIAS DE CALIDAD EN LAS CONDICIONES DE

SERVICIO A TODOS LOS USUARIOS

- La continuidad del servicio de agua potable es variable.

- Las presiones en la red muestran mucha variabilidad; van desde 12,8 a 42 mca.

- Se presentan fugas y pérdidas en varios tramos de la red de distribución.

- Ciertos sectores de la red presentan constantemente roturas y reventazones en muchos casos en antiguas reparaciones.

- En los últimos meses se ha visto un incremento de la rotura de redes por el programa de asfaltado de calles que realiza la H. Alcaldía de Oruro.

- Por el momento las reparaciones solo se realizan donde las fugas son visibles.

- En general se atienden las fugas o problemas una vez que son notificadas al área de atención al socio o por algún reporte verbal o telefónico.

- Personal no orienta adecuadamente a clientes que requieren información.

c) Gestión de agua no contabilizada y presiones


- No se efectúa la aferición a la totalidad de medidores adquiridos para atender reclamos comerciales de los usuarios.

- No se cuenta con un registrador de caudal en periodos extendidos (data logger).

- No se cuentan con políticas de operación, planes de mantenimiento, la modelación hidráulica y el establecimiento del balance hídrico.

- Dentro de los circuitos la instalación de micromedidores es parcial.

- No se tienen definidos los puntos de purga de redes.

DÉBIL GESTIÓN DEL AGUA NO

CONTABILIZADA

- Los macromedidores no están calibrados y SeLA no cuenta con repuestos ni soporte técnico para determinar su confiabilidad.

- No se cuenta con una completa contabilización del agua producida y distribuida.

- No se cuenta con un control total del agua producida y consumida.

- No ser cuenta con una medición continua de los volúmenes de producción.

- No se tienen definidas las áreas de influencia de cada fuente y la contribución de cada fuente al consumo en cada nodo.

- No se cuenta con los nodos de cada sector y su demanda.


xliv

- No se ha incorporado el código de circuito a los usuarios en el catastro comercial.

- No se realiza mantenimiento preventivo de medidores.

- La antigüedad de las tuberías en algunos sectores de las zonas Este, Norte y Sud data de hace 30 años.

- No se cuenta con información específica sobre los parámetros de datos consumo de conexiones ilegales.

- No se cuenta con estudios específicos sobre los parámetros de datos de consumos de conexiones no medidas.

- No se tiene una sistematización del consumo para conocer la estacionalidad de la demanda.

- No se cuenta con estudios específicos sobre los parámetros de datos fallas de medidor.

- No se cuenta con criterios de dimensionamiento y selección de medidores.

d) Aspectos comerciales y financieros


- Las tarifas medias de los usuarios Domésticos son mayores a las tarifas medias de los usuarios No Domésticos

- La estructura tarifaria vigente genera incentivo de consumo suntuoso para los usuarios de alto poder adquisitivo

- Los usuarios No Domésticos aportan a la empresa menos de lo que consumen.

- No existen tarifas diferenciadas por rangos de consumo.

- La recuperación del monto facturado es muy lenta, puesto que hasta los tres meses se logra recaudar menos del 25%.

BAJA CAPACIDAD PARA GENERAR

MÁRGENES FINANCIEROS

PARA REPOSICIÓN Y FUTURAS

INVERSIONES

- La empresa está en peligro de rezago tarifario, requiere recursos para renovar sus activos y generar ahorros para cofinanciar proyectos de mejora y expansión.

- Se presentan dificultades en la relación cobranza efectiva del mes/facturación del mes (llamada cobranza ácida).

- El 75% de la facturación mensual de un mes específico se recupera recién en los meses posteriores, sea en el tercer mes o en adelante, lo cual afecta la liquidez de la empresa.

e) Relacionamiento con el entorno


- Falta de gestión del área Legal para quienes realizan extensiones e instalaciones clandestinas

- Escasa información a la población sobre la situación de la empresa

- La empresa no cuenta con un programa de capacitación ni con plan de incentivos.

- El equipo DESCOM financiado por SENASBA no ha dejado ni materiales ni capacitación a funcionarios de SeLA para que se continúen y amplíen estas tareas.

- Débil gestión de recursos ante el Gobierno Nacional.

- Falta de gestión para la perforación de nuevos pozos.

DEBILIDAD EN LA GESTIÓN SOCIAL E

INTERACCIÓN INSTITUCIONAL DE

LA EMPRESA

- Organizaciones periurbanas impiden que personal técnico de SeLA trabaje en la zona

- Cierre de válvulas por comunarios en los diferentes pozos

- Personal de SeLA no puede llevar a cabo la perforación de pozos.

- Funcionarios no pueden realizar su trabajo

- No es posible identificar y sancionar las conexiones clandestinas

- Existencia creciente de instalaciones clandestinas en zonas periurbanas

- La única relación que se tiene con los usuarios es mediante anuncios de corte o comunicación de fechas de facturación.

- No se tienen definidas actividades de educación sanitaria a la población.

- Intención de intervención de las organizaciones periurbanas en SeLA


xlv

f) Aspectos normativos y administrativos


- No se encuentra actualizado el reglamento interno, tiene una vigencia de más de 20 años.

- Ausencia de motivación e incentivos al personal sobre la importancia del trabajo que desarrolla.

- Manuales, reglamentos y Software desactualizados.

- Derechos propietarios de activos de SeLA no consolidados.

- Falta de recursos (humanos, equipos, software y espacio) para la planificación de la empresa.

- Parque automotor ha cumplido su vida útil.

DEBILIDADES ADMINISTRATIVAS

Y NORMATIVAS

- Injerencia sindical en la gestión de RRHH, rotación y ascensos del personal.

- Interinatos en las gerencias y otros puestos de mando.

- No se respeta en el conducto regular para la firma de vales.

- Registro de Activos Fijos no actualizado. - Sistema contable desactualizado. - Desactualización del sistema SELASIS. - Los procedimientos no están

estandarizados ni formalizados. - Cuellos de botella en procedimientos

administrativos. - No existen planes de mantenimiento

preventivo, correctivo y de disposición final del parque automotor.

g) Manejo de almacenes y provisión de materiales


- Debilidad de los proveedores locales para cumplir con los requerimientos de SeLA.

- Retraso en el recojo de materiales por falta de apoyo logístico.

- Deficiencias en los procesos de cotización.

- Ambientes de almacenes no adecuados.

- No se tiene una clasificación ABC para ubicación de materiales de inventario.

DEFICIENCIAS EN LA PROVISIÓN DE

MATERIALES

- Material de mala calidad perjudica trabajos técnicos.

- Entrega inoportuna de materiales por los proveedores.

- Variación de precios de insumos utilizados afecta el presupuesto de gasto.

- Demoras en las compras afectan las áreas operativas.

- Funcionarios de almacenes no tienen buen trato con el personal de la empresa.

- No se cuenta con un sistema de Stock Delantero y Stock de Reserva

h) Comunicación y coordinación


- Inadecuada coordinación entre la Técnica y Comercial.

- El flujo de información entre técnica y staff no es el más adecuado.

- Falta de coordinación entre áreas de la empresa.

- No están definidas las funciones y relacionamiento entre planificación y proyectos.

- Inasistencia del personal del área técnica a reuniones de coordinación.

- Información técnica inoportuna o tardía (suspensiones servicio, suministro irregular, etc).

- POA elaborado por los departamentos sufre recortes que afectan el cumplimiento de metas.

NIVELES DE COORDINACIÓN INADECUADOS AFECTAN EL DESEMPEÑO

GENERAL DE LA EMPRESA

- El personal desconoce el trabajo de las otras áreas y no apoya administrativamente.

- La información no es oportuna lo que dificulta elaboración de informes y toma de decisiones.

- Inadecuado nivel de coordinación entre jefes y personal operativo.

- No quedan registrados los temas, compromisos, responsables ni fechas cuando se realizan reuniones a nivel de gerentes y staff.

- Con el resto de personal no se realizan reuniones formales en forma periódica y rutinaria.

- La información no es oportuna lo que dificulta elaboración de informes y toma de decisiones.


xlvi

- Incumplimiento de cronogramas y actividades

- Débil cumplimiento de las metas anuales.

i) Clima laboral


- Los mandos medios y técnicos encuentran dificultades tanto en la comunicación como en la relación que se tiene con los mandos superiores.

- Niveles de mando no delegan adecuadamente funciones a niveles operativos.

- Los funcionarios no se encuentran conformes con las condiciones físicas laborales.

- Los mandos medios y técnicos y el área de staff, consideran que no existen medidas de seguridad adecuadas.

- Las ideas o comentarios planteados por parte de niveles inferiores no son tomados en cuenta lo que genera insatisfacción.

- Ambientes de trabajo con espacios reducidos.

EL CLIMA LABORAL REPERCUTE EN LA

SATISFACCIÓN DE LOS FUNCIONARIOS

- Los ascensos, capacitaciones, traslados o despidos generan cierta insatisfacción entre todos los trabajadores.

- Existe un bajo grado de identificación con los puestos de trabajo, el personal no se siente cómodo y consideran que su puesto no están aportando a su desarrollo personal.

- Los mandos medios, técnicos y operativos no son tomadas en cuenta sus sugerencias, ideas o comentarios sobre temas laborales por los niveles de mando.

- La información que los trabajadores reciben es a partir de medios informales más que formales.

- Los funcionarios consideran que las ordenes que se les dan, cambian permanentemente.

- El área de staff consideran que su espacio es insuficiente para llevar a cabo sus actividades cotidianas en el trabajo.

j) Posiciones en relación al alcantarillado sanitario


- SeLA no cuenta con los recursos para una adecuada administración del sistema de alcantarillado.

- No se cuenta con información diagnóstica oficial de las Plantas de Tratamiento.

- El sistema de alcantarillado sanitario muestra deficiencias constructivas y operacionales.

- En las épocas de lluvias el sistema colapsa debido a que las aguas pluviales son conducidas hacia los colectores sanitarios.

- No existe un registro adecuado y confiable de las conexiones existentes de alcantarillado.

- Las plantas de tratamiento de aguas residuales han dejado de operar y las aguas crudas son desviadas hacia el lago Uru Uru.

EXISTE INCERTIDUMBRE

SOBRE EL TRASPASO DEL

ALCANTARILLADO A SELA

- La estabilidad lograda por la empresa puede verse afectada e influir en su desempeño.

- Al incorporar el Alcantarillado el incremento de tarifas podría impactar en la reducción del presupuesto de la empresa.

- El personal tiene incertidumbre sobre el impacto que podría ocasionar el traspaso a la estabilidad de la empresa.


xlvii

4. ÁRBOL DE OBJETIVOS a) Área de servicio

CONSOLIDAR EL ÁREA DE SERVICIO (consolidar inversiones, mejorar la cobertura en áreas periurbanas y llegar a acuerdos con estas zonas).

- Elaborar un Plan de Coordinación con personal técnico y Organizaciones periurbanas para trabajos en la zona.

- Establecer Acuerdos para llevar a cabo la perforación de pozos en zonas periurbanas y/o rurales.

- Lograr la autorización consensuada para tomar de lecturas, catastro de usuarios, etc., en áreas periurbanas.

- Elaborar y establecer Acuerdos para evitar cierre de válvulas por cuenta comunarios en los diferentes pozos.

- Implementar un Plan a través del Área Legal para resolver las conexiones clandestinas. - Elaborar un Plan para identificar las conexiones clandestinas. - Instrumentar mecanismos para reducir sustancialmente las instalaciones clandestinas en

zonas periurbanas. - Garantizar la producción de agua para cubrir la demanda de la creciente población. - Coordinar con las instancias respectivas para que planifiquen el crecimiento de áreas

periurbanas. - Mejorar y dotar de adecuada infraestructura en campos de pozos y subestaciones.

b) Situación comercial y financiera

GENERAR UN MAYOR MARGEN OPERATIVO (actualización de la estructura tarifaria, incremento de la cobranza ácida, optimizar el tiempo promedio de cobro).

- Se debe ajustar el nivel de la tarifa puesto que la empresa está en peligro de rezago tarifario, requiere recursos para renovar sus activos y generar ahorros para cofinanciar proyectos de mejora y expansión.

- Esta relación cobranza efectiva del mes/facturación del mes (llamada cobranza ácida) debe ser mejorada, hasta niveles de cercanos al 70% en el primer mes y junto con el segundo mes superar el 85%.

- Mediante la estructura tarifaria se debe disminuir las categorías de usuarios, uniformar y reducir los cargos fijos y establecer tarifas diferenciadas por rangos de consumo.

c) Gestión de activos y almacenes

- Realizar una clasificación ABC para ubicación (basada en el consumo) - Diseñar un sistema de Stock Delantero y Stock de Reserva - Implementar un procedimiento de baja del Parque automotor que ha cumplido su ciclo

de vida útil. - Actualizar el Registro de Activos Fijos. - Ampliar el espectro de proveedores para cumplir con los requerimientos de SeLA. - Establecer mecanismos para una oportuna entrega de materiales por parte de los

proveedores. - Establecer mecanismos de control técnico de calidad del material por adquirirse. - Dotar de apoyo logístico para el recojo de materiales a la Unidad de almacenes. - Variación de precios de insumos utilizados afecta el presupuesto de gasto. - Elaborar/actualizar Manual de procedimientos para procesos de cotización. - Capacitar al Personal a cargo de las cotizaciones. - Diseñar planes de mantenimiento preventivo, correctivo y de disposición final del parque

automotor. - Instrumentar los mecanismos de consolidación del Derecho propietario de activos de

SeLA.


xlviii

d) Calidad de los servicios

MEJORAR LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS PRESTADOS (macro y micromedición, agua no contabilizada, continuidad del servicio, atención al usuario)

- Llevar a cabo un estudio para identificar la expansión del área de servicio y extensión de redes de tal forma que las presiones y horas de servicio no se reduzcan.

- Desarrollar un programa para controlar las deficiencias en el funcionamiento hidráulico de la red.

- Implementar un sistema de control total del agua producida y consumida. - Instalar un registrador de caudal en periodos extendidos (data logger) para tener

registros confiables por horas. - Implementar variadores de frecuencia en los pozos que así lo requieran. - Implementar un programa de calibración de los macromedidores y definir la provisión de

repuestos y soporte técnico. - Se deben calibrar los macromedidores para establecer los niveles de confiabilidad de

medición de los volúmenes producidos y distribuidos por la empresa. - Se deben definir criterios de dimensionamiento y selección de medidores según el tipo

de usuarios y el que más se adecúe a la zona. - Llevar a cabo un programa de identificación de fugas y pérdidas en tramos de la red de

distribución. - Desarrollar un programa que permita identificar la antigüedad de la red de distribución y

posterior reparación de roturas y reventazones, aprovechando la sectorización en la red. - Controlar los factores limitantes como son las aducciones y los sistemas de

almacenamiento en el suministro. - Verificar y cambiar la red por antigüedad de las tuberías en algunos sectores de las

zonas Este, Norte y Sud que datan de hace 30 años. - Llevar a cabo el procedimiento de registros de presiones en periodo extendidos. - Implementar planes de mantenimiento preventivo y correctivo. - Se debe llevar a cabo la formulación de políticas de operación, planes de

mantenimiento, la modelación hidráulica y el establecimiento del balance hídrico. - Se debe complementar dentro de los circuitos la instalación de micromedidores al 100%

de usuarios, empezando con aquellos que tienen 24 horas de servicio. - Se debe incorporar el código de circuito a los usuarios en el catastro comercial. - Se debe obtener los nodos de cada sector y su demanda, esencial para realizar balance

de agua en cada sector. - Modelar (simular) el funcionamiento hidráulico de la red de distribución. - Se deben definir áreas de influencia de cada fuente y la contribución de cada fuente al

consumo en cada nodo - Capacitar al personal en el manejo del software libre EPANET, ya que se cuenta con un

catastro técnico de las redes, componentes y accesorios y la sectorización de la red. - Realizar estudios específicos sobre los parámetros de datos consumo de conexiones

ilegales. - Realizar estudios específicos sobre los parámetros de datos fallas de medidor. - Realizar estudios más específicos sobre los parámetros de datos de consumos de

conexiones no medidas. - Se debe implementar un Plan de Purgas asociado a la medición de parámetros de cloro

residual y turbiedad en diversos puntos de la red para definir los mejores puntos de purga de redes.

- Se debe tener operativo el banco de medidores y efectuar la aferición a la totalidad de medidores adquiridos y a los que se requieran para atender reclamos comerciales de los usuarios.

- Contar con políticas de mantenimiento preventivo y correctivo de medidores, fijando procedimientos en la lectura, el retiro y la reposición de medidores.

- Desarrollar un programa de Capacitación para eliminar las deficiencias en la Atención al Usuario.

- Establecer acciones para que el Personal oriente adecuadamente a clientes que requieren información.


xlix

e) Gestión interna

FORTALECER LA GESTIÓN INTERNA (institucionalización, modernización de procesos, fortalecimiento de situación financiera y la integración y trabajo en equipo del personal).

- Desarrollar mecanismos de coordinación entre áreas de la empresa. - Instrumentar y definir las funciones y niveles de relacionamiento y coordinación entre

áreas/unidades, jefes y personal operativo. - Reprogramar la lecturación considerando la instalación de nuevos medidores domiciliarios. - Instrumentar mecanismos para controles y supervisión a trabajos técnicos. - Instrumentar el flujo de información oportuna para la elaboración de informes y toma de

decisiones, entre todas las áreas de la empresa. - Verificar los mecanismos que permitan eliminar los Cuellos de botella en procedimientos

administrativos. - Establecer una normativa clara y transparente para la rotación y ascensos del personal. - Llevar a cabo convocatorias internas y públicas para los interinatos en las gerencias y

otros puestos de mando. - Designar al personal sobre la base y las instancias que la normativa establece. - Instrumentar los mecanismos de actualización de Manuales, reglamentos y Software. - Instrumentar los mecanismos para brindar incentivos a los RRHH de la empresa. - Dotar de recursos (humanos, equipos, software y espacio) para la planificación de la

empresa. - Instrumentar mecanismos que permita estandarizar y formalizar los procedimientos

administrativos, técnicos y legales. - Actualizar los Sistemas informáticos y software con los que cuenta SeLA. - Promover la motivación e incentivos al personal en base a la importancia del trabajo que

desarrolla. - Mejorar la infraestructura y ambientes de trabajo acorde a las características de la

actividad desarrollada. - Instrumentar mecanismos que ayuden a desarrollar el buen trato entre los Funcionarios de

la empresa. - Establecer controles y/o mecanismos que permitan respetar los conductos regulares. - Desarrollar programas de capacitación que permitan mejorar la atención a los usuarios de

SeLA. - Capacitar al Personal para una orientación adecuada a clientes que requieren información.

f) Responsabilidad social y ambiental de la empresa

FORTALECER LA GESTIÓN SOCIAL Y AMBIENTAL DE LA EMPRESA (imagen empresarial, comunicación con los usuarios, rendición de cuentas, educación sanitaria)

- Recuperar la imagen institucional y credibilidad de la empresa hacia afuera

- Proporcionar Información permanente a la población por parte de RRPP. - Implementar la Unidad de Resolución de Conflictos e interacción Social. - Instrumentar acuerdos pactados que minimicen la posibilidad de

intervención de las organizaciones periurbanas en SeLA. - Definir estrategias para llevar a cabo una gestión adecuada de captación

recursos ante del Gobierno Nacional.

g) Estrategia en relación al servicio de alcantarillado sanitario

DEFINIR UNA ESTRATEGIA INTERNA EN RELACIÓN AL SERVICIO DE ALCANTARILLADO SANITARIO (estrategia interna, organización, consolidación de una unidad técnica)

- Desarrollar estrategias para que SeLA cuente con los recursos para una adecuada administración del sistema de alcantarillado.

- Garantizar la estabilidad a partir de la formulación de estrategias para que la empresa no se vea afectada en su desempeño.

- Instrumentar estrategias para el incremento de tarifas del Alcantarillado paraqué no afecte en la reducción del presupuesto de la empresa.

- Generar confianza y actitud proactiva en el personal para hacerse cargo del alcantarillado.

- Generar y/o solicitar información diagnóstica oficial relacionada con las Plantas de Tratamiento.


l

Cuadro No.1 Árbol de Problemas

ESTABILIDAD Y GOBERNABILIDA DE SELA ESTA

EN RIESGO EN EL MEDIANO PLAZO???

DEBILIDADES INTERNAS AFECTAN EL

DESEMPEÑIO INSTITUCIONAL???

PROCESOS, PROCEDIMIENTOS Y NORMAS

DESACTUALIZADOS

DEFICIENCIAS EN LA PROVISION DE

MATERIALES

NIVELES DE COORDINACIÓNN INADECUADOS

AFECTAN EL DESEMPEÑO DE LA EMPRESA

CULTURA Y CLIMA???

DIFERENCIAS DE CALIDAD EN LAS

CONDICIONES DE SERVICIO A TODOS LOS

USUARIOS

CAPACIDAD ACTUAL DE LA INFRAESTRUCTURA

ES INSUFICIENTE PARA ATENDER EL

CRECIMIENTO URBANO

DEBILIDAD EN LA GESTIÓN SOCIAL E

INTERACCIÓN INSTITUCIONAL DE LA EMPRESA

EXISTE INCERTIDUMBRE SOBRE EL TRASPASO

DEL ALCANTARILLADO A SELA

1

5

3

4

2


li

Cuadro No.2 Árbol de Objetivos

GOBERNABILIDAD Y GOBERNAZA DE SELA

CONSOLIDADAS

SE HAN ACTUALIZADO Y ESTANDARIZADO

PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

LA GESTIÓN INTERNA SE HA FORTALECIDO

LA PROVISION DE MATERIALES ES OPORTUNA

SE HA MEJORADO LA COMUNICACIÓN E

INTERACCIÓN ENTRE AREAS DE TRABAJO

EL CLIMA Y CULTURA LABORAL HA MEJORADO

LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS PRESTADOS SE

HA MEJORADO

SE HA INCREMENTADO LA CAPACIDAD DEL

SERVICIO Y SE HA CONSOLIDADO EL ÁREA DE

SERVICIO

LA GESTIÓN SOCIAL E INSTITUCIONAL DE LA

EMPRESA HA MEJORADO

LA SITUACIÓN DEL ALCANTARILLADO

SANITARIO SE HA DEFINDO

1

5

3

4

2


lii

ANEXO 3 PROCESO DE ELABORACIÓN DE LA VISIÓN ESTRATÉGICA DE SeLA

1. Análisis de la MISIÓN de la empresa La MISIÓN expresa la naturaleza y el mandato de la entidad. Es una guía para que todos los planes, actividades, acciones y recursos de la entidad estén orientados al logro de su propósito. La formulación de la MISIÓN involucra la definición de los siguientes elementos:

- ¿Cuál es la razón para que exista SeLA? - ¿Cuál es la naturaleza de las actividades de SeLA? - ¿A quiénes presta servicios SeLA?

a. Reflexión de los funcionarios sobre la MISIÓN de SeLA La formulación vigente de MISIÓN de la empresa es la siguiente

11:

SOMOS UNA ENTIDAD PÚBLICA DESCENTRALIZADA CON AUTONOMÍA DE GESTIÓN, DEDICADA A PRESTAR CON EFICIENCIA Y EFICACIA, LOS SERVICIOS DE AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO SANITARIO A LOS USUARIOS DE LA CIUDAD DE ORURO QUE SE ENCUENTRAN DENTRO DEL ÁREA DE CONCESIÓN; TODO CON EL FIN DE CONTRIBUIR A LA OBTENCIÓN DE UNA MEJOR CALIDAD DE VIDA.

Cuadro No.1

Sistematización de aportes de los y las funcionarios/as de SeLA

PALABRAS NO CLARAS PALABRAS PARA ELIMINAR PALABRAS PARA INCLUIR

· Área de concesión

· Alcantarillado sanitario

· Descentralizada con autonomía de gestión

· Pública

· Eficacia

· Obtención

· Alcantarillado sanitario

· Área de Concesión

· Dedicada

· Pública

· Todo con el fin

· Obtención

· Los servicios

· Autárquica

· Licencia

· Comprometida

· Economicidad

· Libre disponibilidad de recursos

· Garantizar

· Expandir nuestra responsabilidad de trabajo a toda el área urbana y periurbana

De la misma manera, presentaron propuestas de redacción para una nueva formulación de la MISIÓN (se subrayan las ideas nuevas y novedosas):

Cuadro No.2 Propuestas de MISIÓN los y las funcionarios/as de SeLA

PROPUESTAS DE MISIÓN

Somos una entidad pública descentralizada con autonomía de gestión, comprometida a prestar con eficiencia, eficacia y economicidad el servicio de agua potable…..con el propósito de mejorar las condiciones de vida de todos los usuarios del servicio

Empresa encargada de dar servicio de agua potable a toda la población sin privilegios, cuidando de que éste sea eficiente.

Somos una entidad pública autónoma dedicada a brindar el servicio básico vital de agua potable para mejorar la calidad de vida de la población en todos las áreas

Somos una empresa de servicio público descentralizada con el fin de abastecer agua potable a toda la población orureña

La misión de SeLA es de servir eficientemente a toda la ciudadanía en la distribución de agua potable con calidad y puntualidad

11

http://www.selaoruro.gob.bo/institucion.php



liii

Los aportes y reflexiones de los funcionarios de SeLA se sistematizan en el siguiente cuadro:

Cuadro No.3 Análisis de las propuestas de ajuste a la MISIÓN

REDACCIÓN COMENTARIO

ELIMINANADO PALABRAS SUGERIDAS

SOMOS UNA ENTIDAD …DESCENTRALIZADA CON AUTONOMÍA DE GESTIÓN, … PRESTAR CON EFICIENCIA Y EFICACIA, … AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO SANITARIO … A LOS USUARIOS DE LA CIUDAD DE ORURO QUE SE ENCUENTRAN DENTRO DE …; … CONTRIBUIR A … UNA MEJOR CALIDAD DE VIDA.

Descentralizada con autonomía de gestión se refiere que depende de alguna otra entidad pero tiene autonomía administrativa y financiera. Toda esta frase puede ser remplazada con la palabra AUTÁRQUICA. Eficacia se refiere a trabajar con orientación a resultados. No se puede eliminar Alcantarillado Sanitario porque es parte del mandato de la empresa.

INCORPORANDO PALABRAS SUGERIDAS

SOMOS UNA ENTIDAD AUTÁRQUICA, COMPROMETIDA CON EL FIRME PROPÓSITO DE PRESTAR CON EFICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMICIDAD EL SERVICIO DE AGUA POTABLE EN BENEFICIO DE LOS USUARIOS DEL ÁREA URBANA Y PERIURBANA DE LA CIUDAD DE ORURO QUE SE ENCUENTRAN DENTRO DEL ÁREA DE SERVICIO; BUSCANDO CONTRIBUIR A UNA MEJOR CALIDAD DE VIDA.

Cambiamos Área de Concesión por Área de Servicio, para ajustar los términos al nuevo ordenamiento jurídico.

COMBINANDO CON LAS PROPUESTAS

SOMOS UNA ENTIDAD AUTÁRQUICA, COMPROMETIDA CON EL FIRME PROPÓSITO DE ABASTECER CON EFICIENCIA, EFICACIA Y SIN PRIVILEGIOS, EL SERVICIO BÁSICO VITAL DE AGUA POTABLE EN BENEFICIO DE LOS USUARIOS DEL ÁREA URBANA Y PERIURBANA DE LA CIUDAD DE ORURO; BUSCANDO CONTRIBUIR A UNA MEJOR CALIDAD DE VIDA.

Sacamos la frase “que se encuentran dentro el área de servicio” porque da una idea de exclusión y no universalidad. La palabra economicidad está contenida en el término eficiencia.

b. Opciones de reformulación de la MISIÓN Con los resultados del trabajo de los funcionarios de la empresa en los talleres, se presentan las dos siguientes alternativas de reformulación de la Misión de SeLA:

Cuadro No.4 Alternativas de formulación de la MISIÓN

ALTERNATIVA A

SOMOS UNA ENTIDAD AUTÁRQUICA, COMPROMETIDA CON LA PROVISION DE SERVICIOS BÁSICOS VITALES DE AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO SANITARIO EN BENEFICIO DE LA POBLACIÓN DEL ÁREA URBANA Y PERIURBANA DE LA CIUDAD DE

ORURO; CON EFICIENCIA, EFICACIA Y SIN PRIVILEGIOS, BUSCANDO CONTRIBUIR A UNA MEJOR CALIDAD DE VIDA.

ALTERNATIVA B

SOMOS UNA ENTIDAD PÚBLICA AUTÁRQUICA, COMPROMETIDA CON EL DERECHO DE ACCESO EQUITATIVO A LOS SERVICIOS DE AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO

SANITARIO DE LA POBLACIÓN URBANA Y PERIURBANA DE ORURO.


liv

Estas opciones se ponen a consideración de la empresa para que se decida si se reformula la MISIÓN, remplazándola con alguna de las alternativas propuestas y/o manteniendo la que se encuentra vigente. 2. Análisis de la VISIÓN de la empresa La VISIÓN expresa la imagen de la entidad. Es una representación clara y concisa de cómo consideran que deben ver a SeLA los funcionarios, los usuarios, las personas, organizaciones e instituciones que se relacionan con la entidad. La declaración de VISIÓN debe:

- Ser fácil de entender y recordar - Ser creíble y consistente con la Misión - Inspirar y plantear retos para su logro - Mostrar los elementos más esenciales de SeLA

a. Reflexión de los funcionarios sobre la VISIÓN de SeLA La formulación vigente de VISIÓN de la empresa es la siguiente

12:

SER RECONOCIDOS COMO UNA ENTIDAD LIDER DE PRESTACION DEL SERVICIO DE AGUA POTABLE Y A LA ADMINISTRACION DEL ALCANTARILLADO SANITARIO EN CIUDADES INTERMEDIAS A NIVEL LOCAL Y NACIONAL, REALIZANDO MEJORAMIENTOS CONTINUOS CUMPLIENDO NORMAS Y DISPOSICIONES VIGENTES; Y PRESERVANDO EL MEDIO AMBIENTE CON SOLIDARIDAD Y PARTICIPACIÓN SOCIAL.

En los talleres participativos

13 los funcionarios de la empresa reflexionaron sobre la formulación de la

VISION, analizando los términos frases que no son claras, las palabras que deberían eliminarse y otras que deberían ser incluidas. El resultado de ese trabajo se presenta en la siguiente tabla:

Cuadro No.5 Sistematización de aportes de los y las funcionarios/as de SeLA

PALABRAS NO CLARAS PALABRAS PARA ELIMINAR PALABRAS PARA INCLUIR

· No es claro el concepto de visión con referencia en ciudades intermedias a nivel local y municipal. Suficiente mencionar a nivel nacional

· Ciudades intermedias

· Administración del alcantarillado

· Normas y disposiciones vigentes

· Solidaridad y participación social

· Reconocidos

· Ciudades intermedias

· Solidaridad

· Realizando mejoramientos continuos

· Una entidad líder

· Cumpliendo normas y disposiciones vigentes

· Nivel local y nacional

· Participación social

· A nivel internacional

· Institución modelo

· Obligación

· Transparencia

· La mejor empresa líder

· En cantidad a todos los usuarios

También se les solicitó presentaran propuestas de redacción para una nueva formulación de la VISIÓN (se subrayan las ideas nuevas y novedosas):

12

http://www.selaoruro.gob.bo/institucion.php 13

Talleres por área realizados los días 2 y 3 de septiembre con la participación de 130 funcionarios.



lv

Cuadro No.6 Propuestas de VISIÓN de los y las funcionarios/as de SeLA

PROPUESTAS DE VISIÓN

Ser reconocidos como una entidad líder de prestación de los servicios de agua potable y alcantarillado sanitario en ciudades intermedias a nivel local y nacional, realizando mejoramientos continuos, cumpliendo normas y disposiciones vigentes y preservando el medio ambiente con solidaridad y participación social.

Ser una entidad líder en el sector de suministro de agua potable, asumiendo la administración y prestación del servicio de alcantarillado sanitario en la ciudad de Oruro.

Que SeLA, al ser un empresa eficiente en su manejo técnico y transparente (en su [gestión]) sea líder para cosechar reconocimiento más que todo de la población.

Ser una empresa líder en el suministro de agua potable garantizando el abastecimiento las 24 horas, realizando mejoras continuas, preservando el medio ambiente.

Ser una empresa la cual tenga tecnología de punta, abasteciendo a la población el agua potable las 24 horas. Tener técnicos en área administración institucionalizada

Que sea una empresa modelo como empresa de gua. Contar con la cantidad de fuentes suficientes para dotar de líquido elemento el mayor tiempo posible a la ciudadanía y contar con el reconocimiento de la ciudadanía.

Los aportes y reflexiones de los funcionarios de SeLA se sistematizan en el siguiente cuadro:

Cuadro No.7 Análisis de las propuestas de ajuste a la VISIÓN

REDACCIÓN COMENTARIO

ELIMINANADO PALABRAS SUGERIDAS

SER … UNA … DE PRESTACION DEL SERVICIO DE AGUA POTABLE Y … ALCANTARILLADO SANITARIO … EN …; Y PRESERVANDO EL MEDIO AMBIENTE CON …

No se puede eliminar Alcantarillado Sanitario porque es parte del mandato de la empresa.

INCORPORANDO PALABRAS SUGERIDAS

SER LA MEJOR EMPRESA/INSTITUCIÓN MODELO A NIVEL INTERNACIONAL, LIDER EN LA PRESTACION DE LOS SERVICIOS DE AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO SANITARIO; PRESERVANDO EL MEDIO AMBIENTE CON TRANSPARENCIA

COMBINANDO CON LAS PROPUESTAS

SER UNA EMPRESA MODELO, RECONOCIDA A NIVEL NACIONAL, LIDER EN LA PRESTACION DEL SERVICIO DE AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO SANITARIO; DE MANERA CONTINUA, CON TECNOLOGÌA DE PUNTA, GESTION TRANSPARENTE, SOLIDARIDAD Y PRESERVANDO EL MEDIO AMBIENTE.

Se cambió la frase “internacional” por “nacional”.

b. Opciones de reformulación de la VISIÓN Con los resultados del trabajo de los funcionarios de la empresa en los talleres, se presentan las siguientes alternativas de reformulación de la VISIÓN de SeLA:

Cuadro No.8 Alternativas de formulación de la VISIÓN

ALTERNATIVA A

SER UNA EMPRESA MODELO, RECONOCIDA A NIVEL NACIONAL, LIDER EN LA PRESTACION DEL SERVICIO DE AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO SANITARIO, CON TECNOLOGÍA DE PUNTA, GESTION TRANSPARENTE, SOLIDARIDAD, PRESERVANDO EL

MEDIO AMBIENTE Y ASEGURANDO UN SERVICIO CONTINUO.


lvi

ALTERNATIVA B

SER UNA EMPRESA DE SERVICIO PÚBLICO MODELO, EQUITATIVA, SOLIDARIA, CON MANEJO TÉCNICO Y GESTIÓN TRANSPARENTE; RECONOCIDA POR LA POBLACIÓN POR

SU INSTITUCIONALIDAD, COMPROMISO, EFICIENCIA Y MEJORA CONTINUA.

Estas opciones son puestas a consideración de la empresa, para que se decida si se reformula la VISIÓN, remplazándola con alguna de las dos alternativas o se mantiene la que está vigente. 3. Análisis de los VALORES de la empresa Los VALORES expresan los principios de comportamiento individual y colectivo de la empresa en el desarrollo de sus actividades. Expresan la personalidad de la empresa y son fuerzas orientadoras sobre cómo los niveles de mando y los funcionarios deben realizar su trabajo. Mediante los VALORES, los funcionarios de la empresa expresan públicamente en qué creen y cómo se comportan y los mandos y directivos de la empresa expresan la forma en la que toman sus decisiones y cómo orientan a los funcionarios. a. Aporte de los funcionarios de SeLA a la VALORES En los talleres realizados, los funcionarios de SeLA reflexionaron sobre los VALORES que deberían regir su comportamiento y el de la empresa. En el siguiente cuadro se presenta un listado de valores, lo que representan y el resultado de una calificación realizada por los funcionarios.

Cuadro No.9 Aporte de los funcionarios de SeLA a los Valores institucionales

FORMULACIÓN DEL VALOR

LO QUE REPRESENTA PUNTUACIÓN

1 2 3

Transparencia y rendición de cuentas:

Trabajo honesto con información permanente a los usuarios, las organizaciones sociales y las entidades públicas

19 1

Responsabilidad: Hacer todos los esfuerzos por cumplir con el compromiso asumido 19 1

Eficacia: Compromiso de cumplir con nuestros objetivos 19

Eficiencia: Realizar el trabajo en el menor tiempo y al menor costos posible 19

Respeto, interculturalidad y no discriminación:

Respeto a las personas y trato igualitario a todos, considerando su identidad cultural, su género y edad

17 1

Solidaridad: Tener preferencia y acciones orientadas en beneficio de los más necesitados

15 5

Reciprocidad: Retribuir a quienes nos apoyan y colaboran con nosotros 15 2 2

Complementariedad: Cooperación (no competencia) con otras instituciones orureñas para facilitar el cumplimiento de su rol y juntos contribuir al desarrollo de la ciudad y de la calidad de vida de sus habitantes

12 7

Inclusión y equidad social: Apoyo en el ejercicio de los derechos de las personas, principalmente de las más vulnerables, desamparadas y con capacidades diferentes

11 8

Participación: Consultar a la población, involucrarla en las decisiones más importantes e informarla permanentemente

9 13

Compromiso y lealtad Compromiso y lealtad de los trabajadores hacia la empresa 3

Puntualidad Atención oportuna y cumplimiento de horarios 1

Equidad Trata igualitario a toda la población 1

Respeto mutuo De la empresa al trabajador y del trabajador al usuario 1

Ecología Trabajar precautelando el medo ambiente 1


lvii

b. Formulación de los VALORES de la empresa Del anterior listado y la calificación que realizaron 130 funcionarios de la empresa, la declaración de valores que guiarán el comportamiento de los directivos, mandos y funcionarios de SeLA, es la siguiente:

Cuadro No.10 Declaración de VALORES institucionales de SeLA

Nuestros valores Los directivos y funcionarios de SeLA declaramos que:

Transparencia y rendición de cuentas Realizaremos nuestro trabajo con información permanente a los usuarios, las organizaciones sociales y las entidades públicas.

Responsabilidad Pondremos todo nuestro esfuerzo por cumplir con los compromisos asumidos.

Eficacia Orientaremos nuestra gestión hacia el logro de resultados.

Eficiencia Realizaremos nuestro trabajo en el menor tiempo y al menor costo posible.

Respeto, interculturalidad y no discriminación

Mantendremos una conducta de respeto y trato igualitario a las personas, considerando su identidad cultural, su género y edad.

Solidaridad Priorizaremos nuestras actividades en beneficio de los más necesitados.

Reciprocidad Retribuiremos a quienes nos apoyan y colaboran con nosotros.

Complementariedad Mantendremos una ética de cooperación con otras entidades orureñas para facilitar el cumplimiento de su rol y juntos contribuir al desarrollo de la ciudad y la calidad de vida de sus habitantes.

Inclusión, participación y equidad social

Consultaremos e involucraremos a la población en las decisiones más importantes y apoyaremos a las personas más vulnerables, desamparadas y con capacidades diferentes.


lviii

ANEXO 4

MATRIZ DE ESTRATEGIAS FODA FORTALEZAS DEBILIDADES

Anotar las fuerzas internas - Planes de desarrollo, de mediano plazo y operativos anuales que guían el accionar de la empresa. - Adecuada división del trabajo en áreas funcionales y unidades de soporte (informática, RRHH,

RRPP, legal, Auditoría). - Equipamiento informático, sistemas de apoyo a la gestión administrativa, contable-financiera,

comercial y técnica, la mayoría desarrollados por la propia empresa. - Coordinación permanente de la Gerencia General con todas las áreas. - Conocimiento y centralización de toda la información generada en la empresa. - Administración se ajusta a la normativa vigente. - Equilibrio y estabilidad financiera de la empresa. - Producción de agua suficiente para prestar servicios al área actual. - Renovación permanente de redes. - Circuitos hidráulicos desarrollados, sistemas de catastro de redes y procedimientos de operación

establecidos. - Catastro de usuarios actualizado, mora controlada y recaudo eficiente. - Ajuste de las tarifas para usuarios comerciales e industriales. - Personal con antigüedad, amplia experiencia, compromiso e identificado con la empresa. - Personal con capacidades adquiridas, proactivo y motivado. - La empresa mantiene una imagen institucional de prestigio en la ciudad de Oruro. - La institucionalización de la empresa se mantiene gracias a los resultados obtenidos y la visión de

sus directivos.

Anotar las limitaciones internas - Interinatos en las gerencias y otros puestos de mando. - Designaciones de personal no cumplen con perfiles de los cargos. - Influencia sindical en la rotación y ascensos del personal. - Ausencia de motivación e incentivos al personal sobre la importancia del trabajo que desarrolla. - Manuales, reglamentos y procedimientos desactualizados y no están estandarizados. - Debilidad en los mecanismos y gestión legal para la sanción de extensiones e instalaciones clandestinas. - Demoras en las compras afectan las áreas operativas. - Debilidad en los controles y supervisión a trabajos de campo. - Material de mala calidad perjudica trabajos técnicos. - La identificación de usuarios por circuito hidráulico es un proceso lento. - Desactualización del sistema SELASIS. - No se realiza mantenimiento preventivo de medidores. - Diferencias de presiones y continuidad de servicio en diferentes zonas. - Estimación de niveles de agua no contabilizada aún en prueba. - Saldo operativo insuficiente y decreciente. - Deficiencias en la atención y orientación a los usuarios de SeLA. - Escasa información a la población por parte de RRPP. - Ambientes de trabajo con espacios reducidos. - Parque automotor ha cumplido su vida útil. - Infraestructura deteriorada en campos de pozos y subestaciones. - Ambientes de almacenes no adecuados. - Inadecuada coordinación entre áreas de la empresa y entre jefes y personal operativo. - El flujo de información entre áreas no es adecuado y la información no es oportuna, lo que dificulta

elaboración de informes y toma de decisiones. - El personal desconoce el trabajo de las otras áreas, no las apoya adecuadamente y genera cuellos de

botella. - Derecho propietario de los predios de SeLA no consolidados. - Registro de Activos Fijos no actualizado. - Insuficiente gestión para la perforación de nuevos pozos. - Recarga de trabajo debido al rápido incremento de nuevas conexiones e instalación de medidores

domiciliarios (lecturación, . - Falta el conocimiento sobre el funcionamiento de la PTAR.

OPORTUNIDADES Estrategias F-O Estrategias D-O

Anotar las Oportunidades - Políticas y programas de financiamiento del gobierno central priorizan el

sector de agua y saneamiento. - Proyecto de financiamiento de expansión y mejoramiento del servicio en

zonas periurbanas. - GAMO y GAD con una estrategia clara y compromiso de apoyar la mejora de

los servicios de agua y saneamiento. - La autoridad regulatoria garantiza el área de servicio. - Crecimiento del área urbana y del área de servicio de la empresa. - Vecinos, usuarios y movimientos sociales organizados y con capacidad de

negociación. - Acuerdos de provisión de agua con juntas vecinales periurbanas. - La capacidad de pago de la población es mayor que el nivel de tarifas

establecido por la empresa. - Programa de asfaltado de calles del GAM permite renovación de redes - Posible traspaso del alcantarillado que permitirá a SeLA cumplir con su

mandato e incrementar su patrimonio institucional. - Acuíferos con capacidad suficiente para atender la demanda futura de agua.

Usar las fuerzas para aprovechar las oportunidades FORTALECER LA CONCIENCIA DE LA POBLACIÓN SOBRE EL USO DEL SERVICIO Y LOS COSTOS DE PRESTACIÓN. FORTALECER LA COORDINACIÓN CON EL GOBIERNO CENTRAL, EL GAMO Y EL GAD. COMPLEMENTAR EL AJUSTE TARIFARIO Y LA NUEVA ESTRUCTURA QUE REFLEJE LA MEJORA DEL SERVICIO Y SEA CONGRUENTE CON LA CAPACIDAD DE PAGO DE LA POBLACIÓN.

Superar las limitaciones aprovechando las oportunidades IMPLEMENTAR EL PROYECTO DE ZONAS PERIURBANAS Y CONSOLIDAR EL ÀREA DE SERVICIO FORTALECER LA ATENCIÓN AL USUARIO Y LA COMUNICACIÓN DE LA EMPRESA CON LA POBLACIÓN. COMPLEMENTAR LOS SISTEMAS DE MACRO Y MICRO MEDICIÓN PARA APROVECHAR LAS CAPACIDADES OPERATIVAS DE LOS CIRCUITOS HIDRÁULICOS.


lix

FORTALEZAS DEBILIDADES Anotar las fuerzas internas - Planes de desarrollo, de mediano plazo y operativos anuales que guían el accionar de la empresa. - Adecuada división del trabajo en áreas funcionales y unidades de soporte (informática, RRHH,

RRPP, legal, Auditoría). - Equipamiento informático, sistemas de apoyo a la gestión administrativa, contable-financiera,

comercial y técnica, la mayoría desarrollados por la propia empresa. - Coordinación permanente de la Gerencia General con todas las áreas. - Conocimiento y centralización de toda la información generada en la empresa. - Administración se ajusta a la normativa vigente. - Equilibrio y estabilidad financiera de la empresa. - Producción de agua suficiente para prestar servicios al área actual. - Renovación permanente de redes. - Circuitos hidráulicos desarrollados, sistemas de catastro de redes y procedimientos de operación

establecidos. - Catastro de usuarios actualizado, mora controlada y recaudo eficiente. - Ajuste de las tarifas para usuarios comerciales e industriales. - Personal con antigüedad, amplia experiencia, compromiso e identificado con la empresa. - Personal con capacidades adquiridas, proactivo y motivado. - La empresa mantiene una imagen institucional de prestigio en la ciudad de Oruro. - La institucionalización de la empresa se mantiene gracias a los resultados obtenidos y la visión de

sus directivos.

Anotar las limitaciones internas - Interinatos en las gerencias y otros puestos de mando. - Designaciones de personal no cumplen con perfiles de los cargos. - Influencia sindical en la rotación y ascensos del personal. - Ausencia de motivación e incentivos al personal sobre la importancia del trabajo que desarrolla. - Manuales, reglamentos y procedimientos desactualizados y no están estandarizados. - Debilidad en los mecanismos y gestión legal para la sanción de extensiones e instalaciones clandestinas. - Demoras en las compras afectan las áreas operativas. - Debilidad en los controles y supervisión a trabajos de campo. - Material de mala calidad perjudica trabajos técnicos. - La identificación de usuarios por circuito hidráulico es un proceso lento. - Desactualización del sistema SELASIS. - No se realiza mantenimiento preventivo de medidores. - Diferencias de presiones y continuidad de servicio en diferentes zonas. - Estimación de niveles de agua no contabilizada aún en prueba. - Saldo operativo insuficiente y decreciente. - Deficiencias en la atención y orientación a los usuarios de SeLA. - Escasa información a la población por parte de RRPP. - Ambientes de trabajo con espacios reducidos. - Parque automotor ha cumplido su vida útil. - Infraestructura deteriorada en campos de pozos y subestaciones. - Ambientes de almacenes no adecuados. - Inadecuada coordinación entre áreas de la empresa y entre jefes y personal operativo. - El flujo de información entre áreas no es adecuado y la información no es oportuna, lo que dificulta

elaboración de informes y toma de decisiones. - El personal desconoce el trabajo de las otras áreas, no las apoya adecuadamente y genera cuellos de

botella. - Derecho propietario de los predios de SeLA no consolidados. - Registro de Activos Fijos no actualizado. - Insuficiente gestión para la perforación de nuevos pozos. - Recarga de trabajo debido al rápido incremento de nuevas conexiones e instalación de medidores

domiciliarios (lecturación, . - Falta el conocimiento sobre el funcionamiento de la PTAR.

AMENAZAS Estrategias F-A Estrategias D-A

Anotar las Amenazas - Crecimiento desordenado de áreas periurbanas que dificulta la solución técnica de la provisión de servicios por SeLA. - Formación de distribuidores independientes de agua en zonas periurbanas. - Número creciente de instalaciones clandestinas en diferentes zonas. - Imposibilidad de ingresar a las áreas periurbanas para toma de lecturas, catastro de usuarios, etc. - Insuficiente producción de agua para cubrir la demanda de la creciente población. - Oposición de comunidades para la perforación de pozos. - Cierre de válvulas por comunarios en los diferentes pozos. - Programa de asfaltado de calles del GAMO exige intervenciones no programadas. - La inversión en grandes proyectos exigen contar con ahorros para recursos de contraparte local. - Debilidad de los proveedores locales (entrega inoportuna, cambio de precios, etc.) para cumplir con los requerimientos de SeLA. - Derroche y uso no racional del agua - Al incorporar el Alcantarillado el incremento de tarifas podría impactar en la reducción del presupuesto de la empresa.

Usar las fuerzas para evitar las amenazas REFORZAR Y DESARROLLAR LOS ACUERDOS Y CONVENIOS DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS EFICIENTES EN LAS ZONAS PERIURBANAS. ESTABLECER UN PLAN DE COMPRAS QUE CONSIDERE LAS CAPACIDADES DE LOS PROVEEDORES LOCALES. GENERAR MAYOR MARGEN OPERATIVO QUE PERMITA AHORROS PARA APORTE LOCAL Y EXPANSIÓN DEL SERVICIO. DEFINIR UNA ESTRATEGIA INTERNA PARA EL TRASPASO DEL ALCANTARILLADO A SeLA.

Reducir las limitaciones y evitar las amenazas DESARROLLAR PLANES DE EXPANSIÓN Y GESTIONAR RECURSOS PARA SU FINANCIAMIENTO. FORTALECER LA COMUNICACIÓN DE LA EMPRESA HACIA LA POBLACIÓN. FORTALECER LA COHERENCIA DE TRABAJO DE TODAS LAS ÁREAS RELACIONADAS CON LA ATENCIÓN DE USUARIOS.


lx

DEBILIDADES

Anotar las limitaciones internas - Interinatos en las gerencias y otros puestos de mando. - Designaciones de personal no cumplen con perfiles de los cargos. - Influencia sindical en la rotación y ascensos del personal. - Ausencia de motivación e incentivos al personal sobre la importancia del trabajo que desarrolla. - Manuales, reglamentos y procedimientos desactualizados y no están estandarizados. - Debilidad en los mecanismos y gestión legal para la sanción de instalaciones clandestinas. - Demoras en las compras afectan las áreas operativas. - Debilidad en los controles y supervisión a trabajos de campo. - Material de mala calidad perjudica trabajos técnicos. - La identificación de usuarios por circuito hidráulico es un proceso lento. - Desactualización del sistema SELASIS. - No se realiza mantenimiento preventivo de medidores. - Diferencias de presiones y continuidad de servicio en diferentes zonas. - Estimación de niveles de agua no contabilizada aún en prueba.

- Saldo operativo insuficiente y decreciente. - Deficiencias en la atención y orientación a los usuarios de SeLA. - Escasa información a la población por parte de RRPP. - Ambientes de trabajo con espacios reducidos. - Parque automotor ha cumplido su vida útil. - Infraestructura deteriorada en campos de pozos y subestaciones. - Ambientes de almacenes no adecuados. - Inadecuada coordinación entre áreas de la empresa y entre jefes y personal operativo. - El flujo de información entre áreas no es adecuado y la información no es oportuna, lo que dificulta elaboración de informes y toma de decisiones. - El personal desconoce el trabajo de las otras áreas, no las apoya adecuadamente y genera cuellos de botella. - Derecho propietario de los predios de SeLA no consolidados. - Registro de Activos Fijos no actualizado. - Insuficiente gestión para la perforación de nuevos pozos. - Recarga de trabajo debido al rápido incremento de nuevas conexiones e instalación de medidores domiciliarios (lecturación, . - Falta el conocimiento sobre el funcionamiento de la PTAR.

FORTALEZAS Estrategias F-D

Anotar las fuerzas internas - Planes de desarrollo, de mediano plazo y operativos anuales que guían el accionar de la empresa. - Adecuada división del trabajo en áreas funcionales y unidades de soporte (informática, RRHH, RRPP, legal, Auditoría). - Equipamiento informático, sistemas de apoyo a la gestión administrativa, contable-financiera, comercial y técnica, la mayoría desarrollados por la propia empresa. - Coordinación permanente de la Gerencia General con todas las áreas. - Conocimiento y centralización de toda la información generada en la empresa. - Administración se ajusta a la normativa vigente. - Equilibrio y estabilidad financiera de la empresa. - Producción de agua suficiente para prestar servicios al área actual. - Renovación permanente de redes. - Circuitos hidráulicos desarrollados, sistemas de catastro de redes y procedimientos de operación establecidos. - Catastro de usuarios actualizado, mora controlada y recaudo eficiente. - Ajuste de las tarifas para usuarios comerciales e industriales. - Personal con antigüedad, amplia experiencia, compromiso e identificado con la empresa. - Personal con capacidades adquiridas, proactivo y motivado. - La empresa mantiene una imagen institucional de prestigio en la ciudad de Oruro. - La institucionalización de la empresa se mantiene gracias a los resultados obtenidos y la visión de sus directivos.

Aprovechar las fuerzas para superar las limitaciones internas RENOVAR EQUIPOS Y AMPLIAR INFRAESTRUCTURA DE TRABAJO. FORTALECER LA CONFIANZA Y TRABAJO EN EQUIPO DEL PERSONAL DE SeLA. MEJORAR EL SALDO OPERATIVO MEDIANTE AJUSTES TARIFARIOS Y EL INCREMENTO DE RECAUDACIONES. ACTUALIZAR MANUALES OPERATIVOS, REGLAMENTOS Y PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO. INSTITUCIONALIZAR LOS PUESTOS DE GERENCIA Y MANDOS MEDIOS. REFORZAR EL SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL Y LA GESTIÓN POR RESULTADOS. OPTIMIZAR PROCESOS DE OPERACIÓN, CONTROLAR PRESIONES Y AGUA NO CONTABILIZADA APROVECHANDO LOS CIRCUITOS INSTALADOS


lxi

ANEXO 5 PLANIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS Y PLAN DE INVERSIONES PARA EL QUINQUENIO 2014 – 2018

Cuadro No.1

Planificación de los sistemas de agua potable y alcantarillado sanitarios PLANIFICACION SISTEMA unidad dic-13 dic-14 dic-15 dic-16 dic-17 dic-18

DATOS URBANOS

Poblacion total área urbana Oruro

271.361 278.207 285.226 292.423 299.800 307.364

Poblacion Vinto y Socomani

8.794 9.016 9.244 9.477 9.716 9.961 Poblacion en área de servicio SeLA Hab 262.566 269.191 275.983 282.946 290.084 297.403 Habitantes vivienda Hab/Cnx. 4,50 4,50 4,50 4,50 4,50 4,50 Viviendas (Conexiones Potenciales) No. 58.348 59.820 61.329 62.877 64.463 66.090

DATOS COMERCIALES

Cobertura agua % 91,6% 93,3% 94,9% 96,3% 97,5% 98,7% Cobertura Alcantarillado % 72,1% 72,1% 72,1% 72,4% 73,2% 74,3% Cobertura medicion % 86,6% 88,5% 90,3% 91,9% 93,4% 94,8%

Poblacion servida con agua Hab 240.597 251.214 261.806 272.371 282.909 293.417 Poblacion servida c/alcant. Hab 189.266 194.041 198.936 204.975 212.248 220.867

Conexiones Totales Agua Us 56.954 59.454 61.954 64.454 66.954 69.454 Domésticas Us 53.466 55.825 58.179 60.527 62.869 65.204 No Domésticas Us 3.488 3.629 3.775 3.927 4.085 4.250 Conexiones Nuevas

2.570 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500

Conexiones Totales Agua+Alcant Us 42.059 43.120 44.208 45.550 47.166 49.082 Domésticas Us 39.323 40.302 41.306 42.561 44.087 45.910 No Domésticas Us 2.736 2.818 2.902 2.989 3.079 3.171 Conexiones Nuevas

1.035 1.061 1.088 1.342 1.616 1.915

Conexiones Totales CON medición Us 49.344 52.644 55.944 59.244 62.544 65.844 Medidores instalados

3.300 3.300 3.300 3.300 3.300

Domésticas Agua Us 10.668 12.184 13.671 14.903 15.860 16.514 Domésticas Agua+Alcantarillado Us 35.269 36.858 38.484 40.367 42.533 45.003 No Domésticas Agua Us 734 839 932 1.020 1.097 1.169 No Domésticas Agua+Alcantarillado Us 2.579 2.669 2.763 2.860 2.960 3.063 Piletas públicas Us 94 94 94 94 94 94

Conexiones Totales SIN medición Us 7.610 6.810 6.010 5.210 4.410 3.610 Domésticas Agua Us 3.338 3.171 3.013 2.862 2.719 2.583 Domésticas Agua+Alcantarillado Us 4.097 3.519 2.918 2.301 1.663 1.009 No Domésticas Agua Us 61 46 36 25 18 12 No Domésticas Agua+Alcantarillado Us 114 74 44 22 11 6

Conexiones con baja temporal Us 831 383 399 415 432 448


lxii

PLANIFICACION SISTEMA unidad dic-13 dic-14 dic-15 dic-16 dic-17 dic-18

DATOS DE DEMANDA Consumo Doméstico Agua (l/h-d)

899.326 1.001.679 1.101.474 1.180.773 1.237.969 1.271.077

Consumo Doméstico Agua+Alc (l/h-d)

4.041.294 4.214.080 4.369.050 4.537.588 4.714.860 4.917.609 Consumo No Domestico Agua (m3/día)

348.114 387.688 423.982 457.923 488.251 517.432

Conumo No Doméstico Agua+Alc (m3/día)

1.798.936 1.832.516 1.874.886 1.924.783 1.984.289 2.049.808 Piletas públicas (m3/mes)

32.403 32.403 32.403 32.403 32.403 32.403

REQUERIMIENTO DE AGUA

Consumo total de agua m3/año 7.120.073 7.468.366 7.801.794 8.133.471 8.457.772 8.788.329 Pérdidas en el sistema % 35% 34% 34% 34% 33% 33% Demanda total de agua m3/año 10.883.000 11.354.657 11.799.475 12.237.668 12.660.981 13.090.003 Demanda total de agua l/s 345,1 360,1 374,2 388,1 401,5 415,1 Dotación l/h/d 124 124 123 123 123 122

DEMANDA Y OFERTA DE AGUA

Caudal máximo requerido l/s 414,1 432,1 449,0 465,7 481,8 498,1 Capacidad en fuente l/s 594,0 594,0 594,0 594,0 594,0 594,0

Déficit en fuente l/s

6,6 22,9 Requerimiento de aducción l/s 621,2 648,1 673,5 698,5 722,7 747,1 Capacidad de aducción l/s 565,0 565,0 565,0 565,0 565,0 565,0

Déficit aducción l/s 56,2 83,1 108,5 133,5 157,7 182,1 Requerimiento de Regulación m3 9.541 9.955 10.345 10.729 11.100 11.476 Capacidad de regulación actual m3 11.198 11.198 11.198 11.198 11.198 11.198

Déficit regulación m3

278,2

AGUAS SERVIDAS

Aporte al alcantarillado l/s 148 153 158 164 170 177 Infiltración pluvial l/s 52 54 55 57 59 62 Caudal aguas servidas l/s 200,0 207,1 213,8 221,3 229,4 238,6 Caudal aguas servidas m3/año 6.307.449 6.530.324 6.743.450 6.979.361 7.235.081 7.524.810


lxiii

Cuadro No.2 Plan de inversiones de los sistemas de agua potable y alcantarillado sanitarios

REQUERIMIENTOS unidad dic-13 dic-14 dic-15 dic-16 dic-17 dic-18

REQUERIMIENTOS SISTEMA DE AGUA

Total Redes ml 646.689 686.689 706.690 904.191 1.101.691 1.299.191 Ampliación de Redes ml 37.109 40.000 20.001 20.001 20.001 20.001 Renovación de redes ml 10.082 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 Renovación de aducciones y redes principales ml 1.375 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 Conexiones domiciliarias incrementales Cnx 2.570 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 Medidores por conexiones nuevas pza. 2.570 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 Medidores por densificación pza. 887 800 800 800 800 800 Total instalación de Medidores pza. 3.457 3.300 3.300 3.300 3.300 3.300 Total capacidad de almacenamiento

11.198 11.198 11.198 11.198 15.368 19.538

Macromedidores # 4 4 4 4 4

PROYECTO APRAUR

Preinversión # 1

Ampliación de redes ml

171.270 171.270 171.270 Aducciones ml

6.229 6.229 6.229

Fuentes #

5 5 Almacenamiento m3

4.170 4.170

REQUERIMIENTOS SISTEMA DE ALCANTARILLADO

Total Red de colectores ml 588.470 596.959 605.662 616.398 629.328 649.922 Incremento de colectores secundarios ml 8.280 8.489 8.703 10.736 12.930 15.323 Ampliación colectores principales ml 0 0 0 0 0 5.272 Renovación de redes ml 0 0 0 0 0 18.566 Conexiones domiciliarias Cnx 1.035 1.061 1.088 1.342 1.616 1.915

PROYECTO MEJORA E.E.

Mejora de infraestructura Gl 1

Mejora de tableros de control Gl 1

Renovación equipo de bombeo Gl 1

PROYECTO MEJORA PTAR

Mejora de infraestructura Gl 1

Mejora de tableros de control Gl 1

Renovación equipo de bombeo Gl 1


lxiv

Cuadro No.3 Plan de inversiones de los sistemas de agua potable y alcantarillado sanitarios

(expresado en Bolivianos) OBJETIVO 1: FORTALECER LA GESTIÓN INTERNA POA

reformu-lado 2013

QUINQUENIO 2014 - 2018

OBJETIVO ESTRATÈGICO

ESTRATEGIAS PROGRAMA PROYECTO COMPONENTE/ACTIVIDAD 2014 2015 2016 2017 2018 TOTAL

2014-2018

(Institucionalización de los cargos jerárquicos; modernización procesos y procedimientos administrativos y operativos; fortalecer situación financiera y integración y trabajo en equipo del personal de SeLA)

- Institucionalizar los puestos de gerencia y mandos medios.

- Fortalecer la confianza y trabajo en equipo del personal de SeLA.

- Actualizar manuales operativos, reglamentos y procedimientos de trabajo

- Reforzar el sistema de información gerencial y la gestión por resultados.

- Establecer un plan de compras que considere las capacidades de los proveedores locales.

- Mejorar el saldo operativo mediante ajustes tarifarios y el incremento de recaudaciones.

- Complementar el ajuste tarifario con una nueva estructura que refleje el consumo y sea congruente con la capacidad de pago de la población.

Gestión administrativa financiera

Planeamiento y seguimiento

Plan estratégico y quinquenal 0 0 0 35.000 0 35.000

Sistema de Información Gerencial 35.000 0 0 0 0 35.000

Sistemas de gestión

Procesos y procedimientos 30.000 10.000 10.000 10.000 10.000 70.000

Gestión de compras, almacenamiento y entrega de material operativo

15.000 10.000 25.000

Diseñar un sistema de Stock Delantero y Stock de Reserva 15.000 10.000 25.000

Actualización sistema de contabilidad integrada 150.000 0 0 0 0 150.000

Actualización sistema de inventarios 70.000 0 0 0 0 70.000

Seguridad informática cobro descentralizado 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 50.000

Capacitación en administración y gestión

Capacitación continua directivos y operativos 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 150.000

Programa de tecnificación a operativos 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 100.000

Clima laboral

Capacidades de delegación de responsabilidad 30.000 30.000

Habilidades para la formulación de órdenes de trabajo 30.000 30.000

Creación de confianza y trabajo en equipo 70.000 10.000 10.000 10.000 70.000 170.000

Sistemas de control

Ajuste de las normas y reglamentos

Ajuste normas SAFCO 60.000 60.000

Actualización del Reglamento Interno 15.000 15.000

Procedimiento de asignación de trabajos operativos 10.000 10.000

Ajuste normativa de reclutamiento, promoción y ascensos 10.000 10.000

Auditorías Auditorias operativas 0 0 0 0 0 0

Auditorias especiales 20.000 20.000 40.000

Gestión de activos Gestión de activos

Revaluación de activos 0 0 0 0 45.000 45.000

Control y seguimiento de procesos judiciales, contratos y otros 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 25.000

Regularización de derechos de propiedad de bienes inmuebles 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 25.000

Gestión comercial

Gestión de usuarios Censo de usuarios y medidores 0 0 0 0 350.000 350.000

Gestión de conexiones clandestinas 50.000 50.000

Gestión de consumos y facturación

Gestión de consumos y auditoría de usuarios 0 0 0 150.000 150.000 300.000

Sistema de lectura de medidores. 0 0 0 0 200.000 200.000

Sistema informático de facturación, critica y cobranza 0 70.000 0 0 0 70.000

Gastión de tarifas y precios

Actualización cálculo tarifario 0 0 0 45.000 0 45.000

Sub-total Objetivo 1 660.000 200.000 90.000 320.000 915.000 2.185.000


lxv

OBJETIVO 2: MEJORAR LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS PRESTADOS POA

reformu-lado 2013




2014-2018

(Complementar sistemas de medición del agua producida y vendida; optimizar agua no contabilizada; continuidad del servicio y mejora en atención al usuario)

- Complementar los sistemas de macro y micro medición para aprovechar las capacidades operativas de los circuitos hidráulicos.

- Optimizar procesos de operación, controlar presiones y agua no contabilizada aprovechando los circuitos instalados.

- Fortalecer la coherencia de trabajo de todas las áreas relacionadas con la atención de usuarios.

- Renovar equipos y ampliar infraestructura de trabajo.

Operación óptima y gestión de agua no contabilizada

Gestión de distritos hidrométricos

Complementación y optimización de circuitos hidráulicos 200.000 200.000 400.000

Actualización continua catastro redes 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 750.000

Implementación del SiG. 252.915 0 0 0 0 252.915

Equipamiento para SIG 62.456 0 0 0 0 62.456

Registrador de caudal en periodos extendidos (data logger) 50.000 50.000

Capacitación en el manejo del software libre EPANET 15.000 15.000

Capacitación en programación SCADA 18.592 0 0 0 0 18.592

Balance hídrico

Macromedidores 52.200 52.200 52.200 52.200 0 208.800

Instalación de medidores domiciliarios 616.967 645.518 675.391 704.832 164.538 2.807.247

Mantenimiento preventivo y correctivo de medidores 175.363 183.478 191.969 200.830 202.899 954.539

Programa de calibración de medidores 200.000 200.000

Codificación de usuarios por circuito hidraulico 30.000 30.000

Balance hidráulico 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 100.000

Gestión de presiones y detección de fugas

Control de presiones y balance hídrico 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 250.000

Plan de purgas 30.000 30.000

Detección y control de fugas 0 100.000 100.000 100.000 100.000 400.000

Prevención de contingencias

Prevención de contingencias

Plan de contingencias 70.000 0 0 0 0 70.000

Implementación plan de contingencias 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 250.000

Plan de mantenimiento preventivo y correctivo 35.000 35.000

Atención al usuario

Optimización del sistema de atención al usuario

Rediseño del proceso de atención al usuario en temas técnicos 30.000 3.000 3.000 3.000 3.000 42.000

Rediseño del proceso de atención al usuario en temas comerciales

30.000 3.000 3.000 3.000 3.000 42.000

Capacitación en habilidades comunicativas 15.000 3.000 3.000 3.000 3.000 27.000

Satisfacción del usuario Estudio de satisfacción del usuario 50.000 3.000 3.000 3.000 3.000 62.000

Infraestructura institucinal y equipamiento

Oficinas y muebles Edificio SeLA 0 0 0 100.000 100.000 200.000

Equipamiento (Muebles yequipo informático) 10.000 0 0 0 0 10.000

Vehículos y equipos de trabajo

Renovación y dotación de vehículos 300.000 711.000 200.000 411.000 1.080.000 2.702.000

Renovación de computadoras e impresoras 0 0 0 0 35.000 35.000

Renovación de muebles y equipos de oficina 0 100.000 0 0 0 100.000

Sub-total Objetivo 2 2.283.493 2.304.196 1.701.560 1.850.862 1.964.437 10.104.549


lxvi

OBJETIVO 3: CONSOLIDAR EL ÁREA DE SERVICIO POA

reformu-lado 2013




2014-2018

(Ampliación de capacidades de producción, aducción, almacenamiento y distribución; mayor cobertura áreas periurbanas y acuerdos de prestación del servicio con las dirigencias de estas zonas)

- Desarrollar planes y proyectos de expansión y gestionar recursos para su financiamiento.

- Implementar el proyecto de zonas periurbanas y consolidar el área de servicio.

- reforzar y desarrollar los acuerdos y convenios de prestación de servicios eficientes en las zonas periurbanas.

Gestión del área de servicio

Gestión de nuevos financiamientos

Preinversión Agua 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 500.000

Gestion de recursos 0

Acuerdos de prestación de servicios

Acuerdos de servicio con zonas periurbanas 15.000 15.000 30.000

Ampliación de las capacidades de producción

Gestión de fuentes Monitoreo del acuífero 0 0 200.000 0 0 200.000

Mejorar y dotar de adecuada infraestructura en pozos y EE 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 250.000

Almacenamiento y tratamiento

Ampliación tanque JKW 0

Expansión del sistema de distribución

Ampliación y renovación rutinaria de redes

Ampliación de Redes 332.530 335.955 339.416 342.912 346.444 1.697.257

Renovación de Redes secundarias 1.789.745 2.045.423 2.301.101 2.556.778 2.812.456 11.505.503

Renovación de redes principales 1.962.552 4.378.001 4.830.897 5.283.794 5.736.691 22.191.934

Conexiones domiciliarias 401.320 405.454 409.630 413.849 418.112 2.048.365

APRAUR

Preinversión 1.395.306 0 0 0 0 1.395.306

Ampliación de redes 0 8.979.529 8.979.529 8.979.529 0 26.938.588

Aducciones 0 4.276.576 4.276.576 4.276.576 0 12.829.729

Fuentes 0 0 10.678.974 10.678.974 0 21.357.948

Almacenamiento 0 0 13.273.256 13.273.256 0 26.546.513

Abastecimiento con servicios alternos

Suministro de agua con cisternas 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 50.000

Suministro de agua c/piletas públicas 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 100.000


OBJETIVO 4: FORTALECER LA GESTIÓN SOCIAL, INSTITUCIONAL Y AMBIENTAL DE LA EMPRESA POA

reformu-lado 2013




2014-2018

(Comunicación, relacionamiento y la responsabilidad de la empresa con su entorno social e institucional; imagen institucional y rendición de cuentas y educación sanitaria y ambiental)

- Fortalecer la coordinación con el Gobierno Central, el GAMO y el GAD.

- Fortalecer la conciencia de la población sobre el uso del servicio y los costos de prestación.

- Fortalecer la comunicación de la empresa hacia la población

Gestión social y comunicación

Rendición de cuentas Rendición de cuentas 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 25.000

Comunicación y relaciones públicas

Estrategia de comunicación y Relaciones públicas 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 250.000

Estudio percepciones / actitudes frente al servicio 50.000 0 0 0 0 50.000

Imagen institucional 5.000 5.000 30.000 5.000 5.000 50.000

Educación sanitaria y ambiental

Material educativo 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 75.000

Campañas de educación sanitaria 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 250.000

Sub-total Objetivo 4 175.000 125.000 150.000 125.000 125.000 700.000


lxvii

OBJETIVO 5: POA

reformu-lado 2013




2014-2018

DEFINIR SITUACIÓN DE SeLA EN RELACIÓN AL SERVICIO DE ALCANTARILLADO SANITARIO (Definir relación con el alcantarillado y preveer inversiones mínimas)

- Definir una estrategia interna sobre la prestación del servicio de alcantarillado sanitario a la ciudad de Oruro.

- Consolidar una unidad técnica encargada de los temas de alcantarillado sanitario y tratamiento de aguas residuales. PROGRAMA DE INVERSIONES

Capacidades de gestión

Estudios y planificación

Estrategia interna 150.000 150.000

Preinversión Alcantarillado 0 0 250.000 250.000 0 500.000

Estudio de calidad del aguas de aporte al sistema 0 150.000 0 0 0 150.000

Estudio de manejo de lodos de la PTAR y domiciliarios 0 70.000 0 0 0 70.000

Infraestructura y equipamiento

Unidad de Alcantarillado para transferencia 0 0 0 0 0 0

Equipamiento oficina para unidad de Alcantarillado 0 0 0 0 63.839 63.839

Equipamiento Plan SENASBA 0 840.400 0 0 0 840.400

Capacidades operativas

Equipamiento operativo

Equipamiento menor para mantenimiento 0 107.102 0 0 0 107.102

Seguridad industrial 77.700 0 0 77.700 0 155.400

Adquisición laboratorio F-Q y Microbiológico 56.000 0 0 0 0 56.000

Renovación y dotación de vehículos 0 3.727.000 0 0 0 3.727.000

Gestión de activos Catastro redes de Alcantarillado 0 0 0 0 0 0

Revalúo técnico de activos de alcantarillado 30.000 0 0 0 0 30.000

Inversiones en el sistema de alcantarillado

AMPLIACIÓN Y RENOVACIÓN DE REDES

Nuevos colectores principales (incluye cámaras) 0 0 0 0 904.629 904.629

Nuevos colectores secundarios (incluye cámaras) 663.644 670.480 1.341.816 2.047.179 4.205.637 8.928.755

Renovación Red de colectores (incluye cámaras) 0 0 0 0 3.600.003 3.600.003

Conexiones domiciliarias 271.392 274.187 548.724 837.177 1.719.860 3.651.340

MEJORA DE ESTACIONES ELEVADORAS

Mejora de infraestructura (*)

Mejora de tableros de control (*)

Renovación equipo de bombeo E.E. (*)

MEJORA DE LA PTAR

Mejora de infraestructura (*)

Mejora de tableros de control (*)

Renovación equipo de bombeo PTAR (*)


TOTAL INVERSIONES 10.443.682 29.084.304 49.551.481 51.493.588 22.992.107 163.565.162

(*) Inversiones comprometidas por el Gobierno Autónomo Departamental y por el Gobierno Autónomo Municipal de Oruro, como parte del convenio de traspaso del alcantarillado y PTAR.

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