unidad 1 - sig, estrategico - final-1

7/26/2019 Unidad 1 - SIG, Estrategico - FINAL-1

1/46

1

UNIDAD ACADMICA DE ADMINISTRACIN

FACULTAD DE INGENIERA COMERCIAL

MODALIDAD:ESTUDIOS A DISTANCIA

UNIDAD IEL SISTEMA DE INFORMACIN

GERENCIAL

CUENCAECUADOR2016


2/46

2

UNIDAD # 1EL SISTEMA DE INFORMACIN

GERENCIAL

OBJETIVOS OPERACIONALES

Durante el estudio de la presente unidad, usted estar en capacidad de:

Conceptuar el Sistema de Informacin Gerencial, como el resultado que se obtiene de la relacine interaccin de los elementos de un sistema de informacin, estamos hablando de personas,hardware, software, datos, tecnologas y procedimientos, los cuales de manera organizada ycolaborativa.

Identificar la clasificacin de los sistemas de informacin gerencial como agentes que estnutilizando o deberan utilizar los distintos tipos de informacin (profesionales, trabajadores decampo, supervisores, administradores, etc.).

Reconocer la forma de estructura un sistema integrado usuariomquina, el cual implica quealgunas tareas son mejor realizadas por el hombre, mientras que otras son muy bien hechas porla mquina, para prever informacin que apoye las operaciones, la administracin y las funcionesde toma de decisiones en una empresa.

CONTENIDOS

1.- SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL (SIG)1.1.- CONCEPTO DEL SIG1.2.- IMPORTANCIA SIG1.3.- COMPONENTES DE UN SISTEMA GERENCIAL1.4.- PLANEACIN Y CONTROL.

1.5.- PASOS PARA ANALIZAR UN S.I.G:2.- CLASIFICACIN DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN2.1.- SISTEMAS DE INFORMACIN SEGN EL NIVEL ORGANIZACIONAL QUE RESPALDAN2.2.- SISTEMAS DE INFORMACIN SEGN LA FUNCIN A QUE DAN SERVICIOS2.3.- APLICACIONES EMPRESARIALES

2.3.1.- LOS SISTEMAS EMPRESARIALES (ERP: ENTERPRISE RESOURCEPLANNING)2.3.2.- SISTEMAS DE ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO2.3.3.- SISTEMAS DE LA ADMINISTRACIN DE LAS RELACIONES CON EL CLIENTE(CRM)

3.- ESTRUCTURA DE UN S.I.G.3.1.- EL SIG COMO GESTIN DE CALIDAD

3.1.1.- GESTION DOCUMENTAL DEL SIG3.1.2.- EL PROCESO DE INTEGRACIN

3.1.3.- PROCEDIMIENTO PARA LA IMPLANTACIN DEL SIG3.2.- SISTEMA DE INFORMACIN ESTRATGICOS

3.2.1.- VENTAJAS COMPETITIVAS.3.2.2.- IMPULSOS ESTRATGICOS.3.2.3.- IMPLANTACIN DE SISTEMAS ESTRATGICOS.3.2.4.- PASOS A SEGUIR EN EL PROCESO DE PLANEACIN DE SIE.3.2.5.- APLICACIONES ESPECFICAS DE LA TECNOLOGA DE INFORMACIN PARAEL LOGRO DE VENTAJAS3.2.6.- DESARROLLO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN ESTRATGICOS.3.2.7.- XITO Y FRACASO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN ESTRATGICOS.


3/46

3

ACTIVIDADES

Usted tiene acceso a las actividades que debe desarrollar, como parte fundamental de la evaluacin,a travs de la Plataforma www.educacue.net. Recuerde que el desarrollo, de las actividadesencomendadas, es el 66% de su calificacin de aporte personal; por tal razn deben seroportunamente realizadas con esmero, dedicacin y de manera responsable, segn se avance en elestudio de cada uno de los temas, sin dejar la tarea para el ltimo momento.

DESARROLLO PEDAGGICO

1.- SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL (SIG)

Vamos a definir un Sistema de Informacin Gerencial, como el resultado que se obtiene de la relacine interaccin de los elementos de un sistema de informacin, estamos hablando de personas,hardware, software, datos, tecnologas y procedimientos, los cuales de manera organizada ycolaborativa, tienen como propsito resolver los problemas que se presentan en una organizacin.

La realizacin de un Plan de Sistemas de Informacin dentro de cualquier organizacin, tiene comofinalidad asegurar la adecuacin entre los objetivos estratgicos de la misma y la informacin

necesaria para soportar dichos grandes objetivos. Esto hace que una metodologa de planificacin desistemas abarque a toda la organizacin y exige tener en cuenta una serie de conceptos, en cuanto aplanificacin de estrategias, que desbordan el marco especfico de una metodologa de desarrollo desistemas. No se trata de ser ms eficientes en algunos procesos productivos o transaccionales, sinode utilizar los sistemas de informacin para mejorar la posicin competitiva de una empresa alterandola naturaleza, el comportamiento o la orientacin del negocio. Estamos, ante una nueva categora desistema de informacin, al que se denomina Sistema de Informacin Estratgico y que es frutode un proceso evolutivo de las tres ltimas dcadas.

La experiencia, la intuicin y el buen juicio son factores imprescindibles a la hora de adoptardecisiones, pero a medida que los entornos se vuelven ms complejos y hostiles, complementar estosingredientes con un buen sistema de captacin, recogida, anlisis e interpretacin de todo el cmulode datos que se generan, puede reducir en gran medida la probabilidad de equivocarnos. Lo

importante es pensar cmo lograr el futuro deseado para nuestras empresas y, pensarestratgicamente significa crear el futuro de la organizacin tomando decisiones apoyadas eninformacin interna y externa. La tarea de desarrollar sistemas de informacin tiles para la toma dedecisiones estratgicas es un proceso que requiere saber hacia dnde vamos, conocer laorganizacin, conocer el negocio, industria y conocer el entorno en el que se opera

1.1.- CONCEPTO DEL SIG

Los Sistema de Informacin Gerencial son un conjunto de subsistemas racionalmente integrados loscuales se encargan de almacenar y procesar los datos para transformarlos en informacin que vahacer til para mejorar la productividad de la organizacin en base a las decisiones de losadministradores.

Para Waterfield y Ramsing (1998), un sistema de informacin gerencial se define de la siguientemanera:

Un sistema de informacin gerencial es la serie de procesos y accionesinvolucradas en captar datos en bru to, procesar los en informacin ut i l izable yluego difun dir la a los usuar ios en la forma en q ue estos la requieren. Un SIG noes simp lemente un p rog rama info rmtico e inv oluc ra muc ho ms qu e slocalcular nmeros. La informacin gerencial impl ica esencialmente lacomu nicacin entre las personas so bre aquel los eventos que afectan el t rabajo

que desempea su institucin.
http://www.educacue.net/http://www.educacue.net/http://www.educacue.net/


4/46

4

Por definicin se entiende como Sistema de Informacin Gerencial (SIG) al mtodo de poner adisposicin de los gerentes la informacin confiable y oportuna que se necesite para facilitar elproceso de toma de decisiones y permitir que las funciones de planeacin, control y operaciones serealicen eficazmente en la organizacin. Todas las funciones gerenciales; planeacin, organizacin,direccin y control son necesarias para un buen desempeo organizacional. Para apoyar estasfunciones, en especial la planeacin y el control son necesarios los Sistemas de InformacinGerencial.

Los SIG no solamente estn destinados a proporcionar informacin, sino tambin capacidades decomunicacin electrnicas, anlisis de datos y organizacin (Watson et al., 1991), de manera tal quefavorezca el proceso de toma de decisiones.

Los sistemas de procesamiento de transacciones (SPT)son sistemas bsicos que dan servicio alnivel operativo de la organizacin, este es un sistema computarizado que efecta un registro detransacciones a travs de las redes y los nuevos enfoques para almacenar y acceder datos hoy enda han madurado, permitindose de manera sencilla el uso compartido de los datos y elprocesamiento rpido de los mismos debido al poder de cmputo alcanzado y la visualizacin enformatos grficos en formas fciles de entender.

Los SIG actuales deben permitir que la informacin pueda ser tabulada y copiada o exportada haciaotras herramientas que favorezcan el anlisis de los datos, dando ms posibilidades tanto a losdirectivos como a los empleados que se encuentran distanciados del mximo nivel de direccin(Laudon y Laudon, 1996). Quedara entonces garantizar que el dato que se registra est lo mscercano posible al tiempo real en que se ejecutan los procesos. Por ejemplo: entrada de pedidos,reservaciones en hoteles, registros de empleados, etc.

En resumen, los SIG ayudan a los directivos y empleados con problemas estructurados que ocurrengeneralmente a nivel tctico y le proporcionan datos de fuentes internas y externas, as como unentorno generalizado de computacin y de comunicaciones que puede ser aplicado a un conjuntodiverso de problemas. Ayudan a hacer pronsticos de tendencias e identifican oportunidades, almismo tiempo que ayudan a detectar problemas en la ejecucin de los procesos establecidos.Facilitan el seguimiento del desempeo organizacional e incrementan el control de los diferentesniveles de direccin para apoyar que la toma de decisiones sea coordinada


5/46

5

1.2.- IMPORTANCIA SIG

Los sistemas de informacin son un proceso, por el medio del cual se recopila, se clasifican,procesan, interpretan y se resumen cantidades de datos, a fin de sacar conclusiones, que seinformaran a la gerencia y dems personas interesadas en la organizacin, con el deliberadopropsito de orientar la toma de decisiones.

La importancia de los sistemas de informacin estratgicos radica en el valor que ste le otorgue alcliente, y a la formulacin de la estrategia para conseguir este resultado.

La importancia de la informacin para las organizaciones puede ser observada desde los siguientespuntos de vista bsicos que cumplan con su funcin primordial, es decir la de aumentar elconocimiento del usuario o en reducir sus incertidumbres. En este sentido los individuos dentro de laorganizacin para que tomen las medidas que lo conduzcan a lograr los objetivos y metaspropuestas. Sin embargo se podr clasificar el valor de la informacin de acuerdo a:

Valor administrativo: cuando la informacin permite a la gerencia tomar decisionesefectivas.

Valor operacional: cuando la informacin apoya o documenta las actividades de rutina o

repetitivas de la organizacin.

Valor documental: cuando sirve de prueba o evidencia sobre los hechos ocurridos en laempresa.

Valor histrico: cuando la informacin nos documenta sobre los hechos pasados o nosprovee de elementos para estimar comportamiento futuro

1.3.- COMPONENTES DE UN SISTEMA GERENCIAL

Hoy en da todas las organizaciones cuentan con un sistema formal de informacin, el cual se basaen la informtica; aunque tambin existe un sistema informal de informacin el que por ser informaltampoco deja de ser relevante.

En el contexto general un SIG puede dividirse en los siguientes componentes: Personas (usuarios),informacin (datos), tecnologa (hardware y software), procedimientos y manuales, los cualesinteractan bajo una administracin central y de relaciones bien definidas de acuerdo con losobjetivos propuestos en la organizacin.

Personas:son los usuarios operadores, analistas de sistemas y programadores, que tienenuna preparacin en el manejo de datos.

Software:Es un trmino amplio que se le da a las instrucciones que dirigen la operacin delequipo y se puede clasificar en dos clases principales: software de sistemas y softwareaplicativos.

Hardware:Se refiere al sistema de computacin fsico y a los dispositivos asociados, los cualdebe proveer las principales funciones: entrada o acceso, procesamiento, almacenamiento ysalida.

Datos:Es un conjunto de informacin almacenada por registros que conforman un archivo.Los cuales pueden ser almacenados por medios fsicos como Cds, cintas magnticas, discoduro, etc.

Las aplicaciones del sistema de informacin no deberan requerir usuarios que sean expertos en elrea de computacin. Sin embargo, los usuarios necesitan estar en capacidad de especificar sus


6/46

6

requerimientos de informacin; alguna comprensin de computadoras, la naturaleza de informacin ysu uso dentro de diferentes funciones administrativas, ayudan a los usuarios dentro de sus tareas.

El SIG suministra la base, para la integracin delprocesamiento de informacin en la organizacin. Lasaplicaciones individuales con sistemas de informacinse desarrollan para y por diferentes grupos de

usuarios. Si no existe la integracin de los procesos nide los mecanismos, las aplicaciones individualespueden ser inconsistentes e incompatibles. Los datoselementales pueden especificarse en formadiferente y pueden no ser compatibles, dentro delas aplicaciones que utilizan los mismos datos.

Podran darse desarrollos redundantes en aplicaciones separadas, dado que una sola aplicacin,podra servir, para ms de una necesidad. Un usuario que espera realizar un anlisis usando losdatos de dos aplicaciones diferentes podra encontrar que la tarea es muy difcil y algunas vecesimposible

1.4.- PLANEACIN Y CONTROL.

Todas las funciones gerenciales; Planeacin, Organizacin, Direccin y Control son necesarias paraun buen desempeo organizacional. Para apoyar estas funciones, en especial la Planeacin y elControl son necesarios los Sistemas de Informacin Gerencial. Por tanto el valor de la informacinproporcionada por el sistema, debe cumplir con los siguientes cuatro supuestos bsicos: Calidad,oportunidad, cantidad y relevancia

a. Calidad: Para los gerentes es imprescindible que los hechos comunicados sean un fiel reflejode la realidad planteada.

b. Oportunidad: Para lograr un control eficaz de una organizacin se deben tomar a tiempomedidas correctivas en caso de ser necesarias, ya que deben aplicarse a tiempo, antes quese presente una gran desviacin con respecto a los objetivos planificados con antelacin. Por

ello la informacin suministrada por un Sistema de Informacin Gerencial debe estardisponible a tiempo para actuar al respecto.,

c. Cantidad:Es probable que los gerentes casi nunca tomen decisiones acertadas y oportunassi no disponen de informacin suficiente, pero tampoco deben verse desbordados porinformacin irrelevante e intil, pues esta puede llevar a una inaccin o a decisionesdesacertadas.

d. Relevancia:La informacin que le es proporcionada a un gerente debe estar relacionada consus tareas y responsabilidades.

En la conformacin de los sistemas gerenciales es necesario un proceso, donde participe laplanificacin de sistemas de informacin, en el cual intervengan, por un lado los responsables de losprocesos industriales con una visin estratgica y por otro, los profesionales del SIG capaces deenriquecer dicha visin con la aportacin de ventajas competitivas por medio de los sistemas ytecnologas de la informacin y comunicacin, ya que la informacin gerencial requerida por losdistintos niveles de una organizacin no es homognea, por lo tanto no deben de ser tratadas en lamisma forma las necesidades de informacin de los gerentes, gerencia media y alta gerencia;ya que estos tienen necesidades distintas de acuerdo a la actividad que desempean, como semencionan a continuacin:

Control operacional: Debe proporcionrsele informacin (sobre todo de fuentes internas)muy precisa y detallada en forma diaria o semanal. La exactitud y oportunidad de lainformacin tiene gran importancia en este nivel puesto que las medidas correctivas lamayora de las veces son necesarias imponerlas de inmediato.


7/46

7

Gerencia media: (Jefes de divisin) Estos necesitan tanto informacin interna comoexterna. Se ocupan del desempeo actual y futuro de sus unidades, por lo que necesitaninformacin de problemas a gran escala con proveedores, disminuciones de ventas oaumento de la demanda.

Alta gerencia: Sus fuentes de informacin deben ser principalmente externas pues

requieren informacin destinada a la planeacin y al control gerencial. Para dichasactividades es fundamental conocer las tendencias y pronsticos actuales, as comotambin necesitan informacin (interna) de las ventas, desempeo de la competencia, etc.

1.5.- PASOS PARA ANALIZAR UN S.I.G:

Identificar a todos aquellos agentes que estn utilizando o deberan utilizar los distintos tiposde informacin (profesionales, trabajadores de campo, supervisores, administradores, etc.)

Establecer los objetivos a largo y corto plazo de la organizacin, departamento o punto deprestacin de servicios.

Identificar la informacin que se requiere para ayudar a las diferentes personas a

desempearse efectiva y eficientemente dentro de rea de trabajo y a la vez desechando lainformacin que es recolectada y no ser utilizada.

Determinar cules de los formularios y procedimientos actuales son los ms sencillos,utilizados para recolectar, registrar, tabular, analizar y brindar la informacin, de tal maneraque no requieren demasiado tiempo y a su vez cubran las necesidades de los Diferentestrabajadores, con la finalidad de determinar cules son los formularios y procedimientos querequieren mejorarse.

Revisar todos los formularios y procedimientos existentes para recolectar y registrarinformacin que necesiten redisearse, para preparar nuevos instrumentos si es necesario.

Establecer los sistemas manuales o computarizados para tabular, analizar, y ofrecer la

informacin, para que sean ms tiles a los diferentes trabajadores.

Desarrollar procedimientos que permitan verificar el cumplimiento del mismo, de tal maneraque se certifiquen la exactitud de los datos.

Capacitar y supervisar al personal en el uso de nuevos formularios, registros, hojas deresumen y otros instrumentos para recolectar, tabular, analizar y presentar la utilizacin de lainformacin.

Optimizar un sistema de informacin gerencial que permita preguntar, observar yverificar la informacin.

2.- CLASIFICACIN DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN

Lo que hoy conocemos como Sistema de Informacin Gerencial ha ido evolucionando con eltranscurso del tiempo, en una primera instancia los canales de comunicacin eran informales enestructura y utilizacin, sin embargo, con la aparicin y el uso en masas de la informtica, setransformaron en Sistemas de Procesamiento Electrnico de Datos, posteriormente dieron lugar alconcepto de Sistema de Informacin Basado en Computadoras que se populariz como Sistema deInformacin Gerencial.

Dentro de este contexto podemos clasificar los sistemas de informacin de la siguiente manera:


8/46

8

1.- Sistemas de informacin segn el nivel organizacional que respaldan.2. Sistemas de informacin segn la funcin organizacional a que dan servicios.3. Aplicaciones empresariales especficas

2.1.- SISTEMAS DE INFORMACIN SEGN EL NIVEL ORGANIZACIONAL QUERESPALDAN

Dentro del sistema de informacin segn el nivel organizacional que respaldan, se puede clasificar dela siguiente manera.

a. Sistema a nivel operativob. Sistema a nivel de conocimientoc. Sistema a nivel administrativod. Sistema a nivel estratgico

Sistema a nivel operativo: Son aquellos que estn diseados para apoyar a los gerentesoperativos en el seguimiento de las actividades y transacciones elementales de laorganizacin como ventas, ingresos, depsitos, nmina, decisiones de crdito, flujo demateriales etc.

El objetivo principal de los sistemas a este nivel es responder las preguntas de rutina y seguirel flujo de las transacciones normales de la empresa. Ejemplo: registros diarios de caja.

Qu pas con el pago de la nmina? Cuntas partes hay en el inventario?

Sistema a nivel de conocimiento: Son aquellos que apoyan a los trabajadores delconocimiento y datos de una organizacin. Su propsito es ayudar a las empresascomerciales a integrar el nuevo conocimiento en los negocios y ayudar a controlar el flujo deltrabajo de oficina.

Sistema a nivel administrativo: Son aquellos que sirven a las actividades de supervisin,control, toma de decisiones y administrativas de los gerentes del nivel medio. Este tipo desistemas responde a preguntas como, Van bien las cosas? Qu pasara si..? Cul sera el

impacto en la produccin si se duplican las ventas?

Sistemas a nivel estratgico: Son aquellos que apoyan a los directivos a enfrentar yresolver aspectos estratgicos y tendencias a largo plazo, tanto en la empresa como en elentorno. Su funcin principal es compaginar los cambios de entorno con la capacidadorganizacional existente. En este tipo de sistemas que modifican, las metas, los procesos, losproductos, los servicios o las relaciones con el entorno para ayudar a las organizaciones aadquirir una ventaja competitiva.

Estos sistemas tratan de responder las siguientes preguntas: Cules sern los niveles de empleodentro de cinco aos?, Cules son las tendencias a largo plazo de los costos de la industria y dndeencaja nuestra empresa? Qu producto o servicio deberemos estar prestando en los prximosaos?

A continuacin se realiza un esquema del sistema de informacin segn el nivel organizacional querespaldan:


9/46

9

Denominacin de los tipos de sistemas de informacin por sus siglas en ingls:

SAE = Sistemas de apoyo a ejecutivos (ESS) = Executive Support Systems.

SIG = Sistema de informacin gerencial (MIS) = Management Information System.

SAD = Sistema de apoyo a la toma de decisiones (DSS) = Decision Support Systems.

STC = Sistema del trabajo del conocimiento (KWS) = Knowledge Work Systems

SO = Sistemas de oficina (OS), Office Systems

SPT = Sistema de procesamiento de transacciones (TPS) = transaction processing Systems.


10/46

10

NIVEL OPERATIVO

Sistema de procesamiento de transacciones (TPS): Son los sistemas bsicos del negocioque dan servicio al nivel operativo de la organizacin. Es un sistema computarizado queefecta y registra transacciones diarias necesarias para dirigir los negocios. Ejemplos:Entradas de pedidos, reservaciones en hoteles, registros de empleados etc.

NIVEL DEL CONOCIMIENTO

Sistema de trabajo del conocimiento (STC): Son aquellos que apoyan a los trabajadoresdel conocimiento y datos de una organizacin, Su propsito es ayudar a las empresascomerciales a integrar el nuevo conocimiento en los negocios y ayudar a controlar el flujo deltrabajo de oficina

Los sistemas del trabajo del conocimiento auxilian a los trabajadores del conocimiento, stosson personas con ttulos universitarios formales cuyo trabajo consiste en crear informacin yconocimientos nuevos. Quienes con su actividad se ocupan de agregar valor al conocimientoque reciben como insumo. Sistemas de informacin que apoyan a los trabajadores deconocimiento en la creacin e integracin del nuevo conocimiento en la organizacin.

Sistemas de oficina (SO): Los sistemas de oficina auxilian principalmente a los trabajadoresde datos, stos tienen niveles de educacin menos formales y tienden ms a procesarla quea crearla. Sistemas de cmputo como procesadores de texto, hojas de clculo, sistemas decorreo electrnico, autoedicin y sistemas de digitalizacin de documentos.

Los SO son aplicaciones de TI diseadas para incrementar las productividad de lostrabajadores de datos apoyando las actividades de una oficina tpica.


11/46

11

NIVEL ADMINISTRATIVO

Son aquellos que sirven a las actividades de supervisin, control, toma de decisiones yadministrativas de los gerentes del nivel medio. Este tipo de sistemas responde a preguntas como,Van bien las cosas? Qu pasara si..? Cul sera el impacto en la produccin si se duplican lasventas?

Sistemas de informacin gerencial (SIG):Sistemas de informacin al nivel administrativode una organizacin que dan servicios a las funciones del proceso administrativo,proporcionando informes resumidos y excepcionales de rutina. Los SIG resumen y reportanlas operaciones bsicas de la empresa, es decir, los estados financieros y de resultados y susrespectivos anexos.


12/46

12

Sistema de apoyo de decisiones (SAD): Sistemas de informacin a nivel administrativo dela organizacin que combinan datos y modelos analticos sofisticados o herramientas deanlisis de datos diseadas exclusivamente para apoyar la toma de decisiones de lagerencia. Son interactivos, el gerente puede simular situaciones y cambiar variables.


13/46


14/46

14

2.2.- SISTEMAS DE INFORMACIN SEGN LA FUNCIN A QUE DANSERVICIOS

Sistemas de informacin segn la funcin organizacional que respaldan: A continuacin se describenlos sistemas de informacin tpicos que apoyan cada una de las principales funciones empresariales yse presentan ejemplos de aplicaciones funcionales para cada nivel organizacional.

Se clasifican en:

Sistema de ventas y marketing Sistema de manufactura y produccin. Sistema de finanzas y contabilidad. Sistema de recursos humanos.

Sistemas de ventas y marketing:Son aquellos sistemas que ayudan a la empresa a identificar susclientes, desarrollar P/S para satisfacer las necesidades de los mismos. Adems, promueve y vendeestos productos / servicios y prestan apoyo a continuo a los clientes.


15/46

15

La funcin de ventas y marketing es responsablede vender el producto o servicio de laorganizacin. Marketing identifica los clientes delos productos o servicios para satisfacer susnecesidades, anuncia y promueve stos servicios.Ventas le atae contactar clientes, vende los P/S,tomar pedidos y registrar las ventas.

Generalmente este tipo de sistemas realiza lassiguientes actividades:

Procesa pedidos Anlisis de mercados, utiliza datos

demogrficos y de comportamiento delconsumidor

Determinan o fijan precios Pronostican tendencias de ventas

Sistema de manufactura y produccin: Son aquellos sistemas que tratan o se encargan de laplaneacin, desarrollo y elaboracin de productos y servicios, y del control y flujo de la produccin.

Tambin apoyan el establecimiento de objetivos de la produccin: compras, almacenamiento ydisponibilidad de materiales, programacin de equipos, instalaciones, mano de obra etc.

Actividades de los sistemas de manufactura y produccin. Este tipo de sistema realiza las siguientesactividades:

Controla las acciones de mquinas y equipos. Disea productos nuevos utilizando la computadora (CAD). Planea y decide cundo y cuntos productos se deben elaborar. Decide donde ubicar las maquinas mediante procesos lgicos.

Sistemas de finanzas y contabilidad:Sn aquellos que dan seguimiento a los activos financieros dela empresa y al flujo de fondos o de efectivo, a fin de maximizar el rendimiento sobre estos activos o

ayudar a acumular o crear riqueza.

Actividades de los sistemas de finanzas y contabilidad. ste tipo de sistema realiza las siguientesactividades:

Registra sistemticamente cuentas por cobrar y pagar de la empresa. Realiza anlisis de cartera y disea portafolio de inversiones. Elabora presupuestos a corto y largo plazo. Planea utilidades a largo plazo.

Sistema de informacin de recursos humanos: Son aquellos sistemas que llevan registros de losempleados, dan seguimiento a las habilidades, desempeo del trabajo y capacitacin del empleado, yapoyan la planeacin de la remuneracin y desarrollo profesional del talento humano en una

Organizacin.

Actividades de los sistemas de informacin de recursos humanos. Este tipo de sistema realiza lassiguientes actividades:

Registra sistemticamente las evaluaciones relacionadas con la capacitacin, habilidades y eldesempeo laboral

Disea trayectorias profesionales para los empleados Supervisa el rango y distribucin de los salarios y prestaciones de los empleados Planifica las necesidades de la fuerza laboral a largo plazo.


16/46

16

2.3.- APLICACIONES EMPRESARIALES

El comercio electrnico, los negocios en lnea, y la intensificacin de la competencia estn forzando alas empresas a enfocarse en la velocidad o rapidez para llegar al mercado, la mejora del servicio alcliente y una ejecucin ms eficiente. Para solucionar este problema, ahora es muy comn construir oadquirir aplicaciones empresariales.

Aplicaciones empresariales: Son sistemas que pueden coordinar actividades, decisiones yconocimiento a travs de diferentes funciones, niveles y unidades de negocios. Incluyen sistemasempresariales, sistemas de admn. de la cadena de abastecimiento, sistemas de Admn. de lasrelaciones con el cliente y sistemas de administracin del conocimiento.

Aplicaciones empresariales:

Las aplicaciones empresariales estn diseadas para apoyar la coordinacin e integracin detodos los procesos de la organizacin.

Los SI para la admn de la cadena de abastecimiento (SCM: Supply Chain Management) yde la administracin de las relaciones con el cliente (CRM) apoyan esta integracin defunciones.

Las principales aplicaciones empresariales son: ERP, SCM y CRM.

2.3.1.- LOS SISTEMAS EMPRESARIALES (ERP: Enterprise Resource Planning )

Los sistemas empresariales (ERP: Enterprise Resource Planning ): Son sistemas de informacin queintegran aplicaciones informticas para gestionar todos los departamentos y funciones de unaempresa: contabilidad financiera y analtica, finanzas, produccin, mantenimiento, logstica, recursoshumanos, materiales, gestin de activos, compras y pagos, ventas y cobros, bancos y efectos,tesorera, cartera, gestin de proyectos, etc.

ERP: Planeacin de recursos empresariales.


17/46

17

Beneficios de los sistemas empresariales: Los sistemas empresariales prometen cambiarenormemente cuatro dimensiones de la empresa:

La estructura de la empresa. El proceso administrativo. La plataforma tecnolgica. Mejorar la capacidad de los negocios.

Retos de los sistemas empresariales: Los sistemas empresariales requieren grandes inversiones entecnologa y funcionalidad de las empresas.

Alto entrenamiento del personal. La variable tiempo, afecta mucho por la velocidad de los cambios. Algunas empresas podran no necesitar tal integracin.


18/46

18

2.3.2.- SISTEMAS DE ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

Sistemas de administracin de la cadena de abastecimiento: Estos sistemas estnorientados al exterior y se enfocan en ayudar a que la empresa administre su relacin con losproveedores. La ACA consiste en el enlace y coordinacin de las actividades involucradas enla compra, elaboracin y desplazamiento de un producto.

La cadena de abastecimiento: Es una red de organizaciones y procesos de negocios parael suministro de materiales, la transformacin de las materias primas en productosintermedios y terminados y la distribucin de stos a los clientes. Enlaza proveedores,fabricas, distribuidores, medios de transportes, mayoristas, detallistas, personas e informacina travs de procesos como compras, control de inventarios, distribucin y entrega paraproveer B/S desde su origen hasta el consumo.


19/46

19

Logstica: Proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de materia prima, inventario enproceso, productos terminados e informacin relacionada desde el punto de origen hasta el punto deconsumo de una forma eficiente y lo ms econmica posible con el propsito de cumplir con losrequerimientos del cliente final.

Logstica inversa:Es el proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de materia prima,inventario en proceso, productos terminados e informacin relacionada desde el punto de consumo

hasta el punto de origen de una forma eficiente y lo ms econmica posible con el propsito derecuperar su valor el de la propia devolucin.

Ineficiencia de una cadena de abastecimiento: La sincronizacin es muy importante en estascadenas para que no se produzca desperdicios, medido como inventario, tiempo o falla del servicio alcliente. Ayuda a contar con una buena prediccin en la demanda para no provocar sobrantes nifaltantes de productos terminados. Un fallo en esta prediccin provocara el llamado efecto bullwipeffect. Por ello, se dice que el impacto de una accin en una cadena de abastecimiento esdirectamente proporcional a su demora en la propagacin de la comunicacin. Las ineficiencias en lacadena de abastecimiento, como escasez de partes, capacidad subutilizada de la planta, inventariosexcesivos de productos terminados o costos de transportes fuera de control son ocasionadas porinformacin imprecisa e inoportuna.

El efecto bullwhip:Se presenta cuando existen grandes fluctuaciones en los inventarios a lo largo dela cadena de abastecimiento que resultan de pequeas fluctuaciones no anticipadas en la demanda.Es decir, se distorsiona la informacin sobre la demanda de un producto cuando pasa de un eslabna otro. Efecto ltigo o castigo.

2.3.3.- SISTEMAS DE LA ADMINISTRACIN DE LAS RELACIONES CON ELCLIENTE (CRM)

Administracin de relaciones con el cliente (CRM) (Customer Relationship Management) Gestin delas Relaciones con el Cliente: Son la metodologa, la informacin y los procesos, que permiten a unaempresa administrar sus contactos con los clientes de una forma organizada, necesarios paraconstruir una relacin duradera entre una compaa y sus clientes. Suele constar de tres grandesmdulos: Marketing, Ventas, Atencin al Cliente


20/46

20

3.- ESTRUCTURA DE UN S.I.G.

Estructura un sistema integrado usuariomquina, el cual implica que algunas tareas son mejorrealizadas por el hombre, mientras que otras son muy bien hechas por la mquina, para preverinformacin que apoye las operaciones, la administracin y las funciones de toma de decisiones enuna empresa.

El sistema utiliza equipos de computacin y software especializado, procedimientos, manuales,modelos para el anlisis, la planificacin, el control y la toma de decisiones, adems de bases dedatos. Adems todas la funciones gerenciales; Planificacin, Organizacin, Direccin y Control sonnecesarias para un buen desempeo organizacional. Los Sistemas de Informacin Gerencial sonnecesarios para apoyar estas funciones, en especial la Planificacin y el Control.

Para la aplicacin de la asignatura vamos a considerar dos momentos el SIG para la gestin decalidad y el SIG estratgico, cada uno de los momentos con su estructura:

La estructura de un SIG, es un soporte a la toma de decisiones, a las actividades administrativas y alas funciones organizacionales. Estos tres enfoques se sintetizarn dentro de la estructura delsistema de informacin gerencial. En esencia es una estructura conceptual que le permite a alguien la

descripcin del sistema de informacin existente o planeada.

El sistema de informacin gerencial se puede expresar como una estructura piramidal, la cual estcomprendida por varios niveles que describen el tipo de recurso utilizado en cada uno de ellos, loscuales se detalla a continuacin.

La parte inferior de la pirmide est comprendida por la informacin relacionada con elprocesamiento de las transacciones, preguntas sobre su estado, etc. (Personal de oficina).

El siguiente nivel comprende los recursos de informacin, para apoyar las operaciones diariasde control (Primer nivel de Administradores).

El tercer nivel agrupa los recursos del sistema de informacin para ayudar a la

planificacin tctica y la toma de decisiones relacionadas con el control Administrativo(Personal de especialistas).

El nivel ms alto comprende los recursos de informacin necesarios, para apoyar laplanificacin estratgica y la definicin de polticas de los niveles ms altos de laadministracin (Gerentes).


21/46

21

Cada nivel del procesamiento de informacin puede utilizar los datos suministrado por los niveles msbajos; sin embargo tambin pueden introducirse nuevos datos, por Ejemplo: parte de la informacinpara apoyar la administracin y la toma de decisin se suministra con base en los datos que seobtuvieron del procesamiento de transacciones, mientras que otra parte pueden provenir de los datosnuevos sobre las actividades externas a la organizacin.

3.1.- EL SIG COMO GESTIN DE CALIDAD

Un SIG implica heredar los elementos valiosos ya incorporados a distintos sistemas parciales, peroaplicndolos ahora de una manera ms flexible y abierta. Tambin significa que los esfuerzos de laGestin de la Calidad debern orientarse en el futuro hacia la erradicacin de duplicaciones costosaspara el despliegue independiente de cada estndar, asegurando el desarrollo integrador y compatiblede los sistemas de gestin de modo que puedan satisfacer los requisitos de todos los grupos deinters crticos para la organizacin, internos y externos a ella.

Para ello, es fundamental definir la Poltica Integrada de Gestin; recoger en una base documentalnica los antes independientes manuales de gestin, procedimientos, instrucciones de trabajo,documentos tcnicos y registros; actualizar la estructura y el mapa de procesos; realizar una auditoraintegrada; y colocar el SIG bajo un nico mando que centraliza el proceso de revisin por la direccin.

El grado real de integracin de los sistemas de gestin que cada organizacin alcance dependersobre todo de su estructura, de la naturaleza de sus actividades y de su avance hacia la GCT. Cuantoms prximo est su enfoque de Gestin de la Calidad al enfoque de GCT, tanto ms fcil ser laintegracin. Una empresa con un concepto de calidad total ser ms sensible a las expectativas degrupos de inters representativos de los trabajadores, del medio ambiente o de la responsabilidadsocial organizativa, implantando procedimientos avanzados para gestionar cada una de estasdimensiones, que otra cuya filosofa en Gestin de la Calidad sea la prevencin (descuidando lamejora continua y la innovacin radical).


22/46

22

La compatibilidad de principios y prcticas entre los SGC y los SIGMA es muy fuerte, gracias a lainspiracin en estndares (ISO 9001:2000 e ISO 14001:2004) desarrollados por la mismaorganizacin (ISO) con una estructura y un enfoque de gestin concomitantes.

No obstante estos avances en la integracin de sistemas de gestin, actualmente los SIG basados enmodelos normativos o certificables slo son instrumentos para optimizar la gestin de una serie deprocesos, dejando an fuera de su alcance muchos otros procesos clave.

El progreso en la integracin de sistemas podr continuar en el futuro avanzando hacia la gestintotal de los clientes y grupos de inters crticos para la organizacin, la gestin total de la informacin(integrando la Gestin de la Calidad en los sistemas de informacin on-line y en los sistemas degestin integral como los ERP) y la gestin total de recursos (extendiendo el compromiso a la gestinde todos los recursos humanos, financieros, fsicos, tecnolgicos y organizativos).

El diseo de un SIG requiere unificar los distintos sistemas de gestin en tres aspectos:

1. El alcance y la aplicabilidad del sistema integrado.2. Los detalles de coordinacin y control de los sistemas.3. El soporte documental necesario para la unificacin.

Hay que tener en cuenta que el diseo de un SIG debe ser totalmente abierto, puesto que lasnormativas que regulan algunos de sus elementos estn hoy en da en continuo proceso de cambio.En especial, las normas para los sistemas de prevencin de riesgos laborales y de gestin tica estnpendientes de consolidacin.

El alcance de un SIG depender de los sistemas de gestin que la organizacin decida integrar.Existe un nmero ya significativo de experiencias que han integrado SGC y SIGMA, basados ambosen normas ISO; y ambos con SIGPRE, por adoptar estos ltimos el mismo enfoque normalizador. LosSIG de tercera generacin, que concilian SGC, SIGMA y SIGPRE en un nico sistema, gozan de laventaja de compatibilidades importantes. Pero de aqu en adelante el progreso hacia la integracin esms escaso. Los SIG de cuarta generacin, que integren los tres sistemas anteriores con SGE, sonciertamente inusuales, como es tambin el caso de la integracin con sistemas de gestin de otrasreas como las tecnologas de la informacin, la I+D o la gestin de recursos humanos.

Estructura de un SIG formado por SGC, SIGMA y SIGPRE


23/46

23

Para definir el contenido de un SIG de tercera generacin, es til la Gua para la integracin de lossistemas de gestin de calidad, medio ambiente y prevencin de riesgos laborales, elaborada por elGrupo de Trabajo de Integracin de Sistemas de Gestin de la Seccin de Industrias Energticas dela AEC (2000). Su diseo toma como base las normas ISO 9001:2000 para la Gestin de la Calidad,ISO14001:1996 para la Gestin Medioambiental y UNE 81900:1996 EX para la Prevencin deRiesgos Laborales. Este modelo de sistema integrado detalla las directrices para el desarrollo de un

SIG, concretando su alcance y aplicabilidad, los detalles de coordinacin y control de los sistemas, yel soporte documental necesario para la unificacin.

Las consideraciones incluidas en esta gua son lo suficientemente genricas para que puedanadaptarse a cualquier organizacin, con independencia de su mbito de actividad, el mbito de laorganizacin al que desee aplicarse y su sistema de gestin.

Este documento consta de dos partes. La primera, denominada Secciones Generales, constituye eltronco comn para el desarrollo integrado de los tres sistemas de gestin (SGC, SIGMA y SIGPRE).La segunda son Secciones Especficas a cada sistema de gestin. En la Figura inferior se ofrece unaestructura modelo de las secciones generales del Manual Integrado de Gestin. Por tanto, si laempresa lo adopta integralmente, puede certificar sus SGC y SIGMA con la misma estructura ysoporte documental, aunque no su SIGPRE por no ser an certificable.

Estructura del Manual Integrado de Gestin basado en la gua de la AEC (2000).

I. ndice del Manual Integrado de Gestin

II. Control de modificaciones del Manual

III. Contenido y gestin del Manual

IV. Definiciones y siglas

V. Poltica Integrada de Empresa

VI. Organizacin

VII. Descripcin del Sistema Integrado de Gestin de la Calidad

Captulo 1 Requisitos Generales

1.1 Requisitos Generales del Sistema

1.2 Requisitos Generales de la DocumentacinCaptulo 2 Responsabilidades de la Direccin

2.1 Compromiso de la Direccin

2.2 Revisin del sistema de gestin

2.3 Participacin de los empleados

Captulo 3 Sistema de Gestin

3.1 Control de la documentacin y de los datos

3.2 Registros

Captulo 4 Comunicacin

4.1 Comunicacin interna

4.2 Comunicacin externa

Captulo 5 Planificacin

5.1 Establecimiento de objetivos, metas y programas de gestin

5.2 Planificacin del Sistema de Gestin

5.3 Planes de emergencia y capacidad de respuesta

Captulo 6 Gestin operacional y funcional

6.1 Identificacin de los requisitos del cliente

6.2 Diseo

6.3 Compras

6.4 Identificacin y trazabilidad

6.5 Control de los procesos


24/46

24

Captulo 7 Medicin y evaluacin

7.1 Inspeccin y ensayo del proceso

7.2 Evaluacin y Control

7.3 Control de los equipos de inspeccin, medicin y ensayo

7.4 Auditora

Captulo 8 Mejora y anlisis de datos

8.1 No conformidades8.2 Acciones correctoras y preventivas

Captulo 9 Recursos Humanos

3.1.1.- GESTION DOCUMENTAL DEL SIG

La simplificacin de la documentacin y de la gestin documental constituye un elemento bsico deun SIG. La complejidad del soporte documental a que obligan los modelos normativos crecefuertemente cuando en la empresa existen diversos sistemas de gestin, provocando la multiplicacinde documentos y registros, en muchos casos duplicados en algunas de las informaciones querecogen. De ah que sea esencial unificar en un mismo manual los antes independientes manuales decalidad, de gestin medioambiental y de prevencin de riesgos laborales, disear procedimientos degestin e instrucciones de trabajo comunes, y compilar los registros en una misma base de datos,aunque haya algunos documentos que sean ms especficos para ciertos procesos.

La Figura siguiente muestra un esquema de sistema documental integrado, diferenciando los cuatroniveles documentales referidos:

Sistema documental integrado de gestin de la calidad, Medio ambiente y Prevencin de riesgos laborales

ESQUEMA DE SISTEMA DOCUMENTAL INTEGRADO

Las caractersticas de esta estructura documental variarn apreciablemente, en funcin del procesode gestin organizativo, las competencias del personal, los requisitos de los clientes o de carcterlegal, el tamao de la empresa, la complejidad de sus productos, la propia complejidad e interaccinde sus procesos, y la necesidad de demostrar el cumplimiento de los requisitos del sistema.


25/46

25

Un requisito de la documentacin ha de ser su claridad y sencillez. Frente a los farragosos textosdescriptivos de procedimientos e instrucciones, es preferible siempre recurrir a medios visualmenteatractivos como los flujogramas o diagramas de flujo, check-lists o matrices.

La base documental del SIG debe recoger toda la documentacin ya mencionada al explicar los SGC,SIGMA y SIGPRE en un conjunto de documentos ordenados.

Poltica Integrada de Gestin. La norma UNE 66177:2005 define la poltica integrada de

gestin como: directrices y objetivos generales de una organizacin, expresadosformalmente por la alta direccin y relacionados con la gestin integrada de lossistemas.

Manual de Gestin Integrada. Es un documento que proporciona informacin coherenteacerca del alcance, la estructura y la organizacin del SIG para el logro de los objetivos y delos compromisos fijados, diferenciando exclusivamente aquellas actividades especficas decada rea. En especial, cabe destacar que debe recoger la relacin revisada y actualizada detoda la legislacin y la normativa aplicable en calidad, gestin medioambiental y prevencinde riesgos laborales, de la cual emanan los requisitos legales y normativos a cumplir.

Planes de Gestin Integrada. Son documentos que especifican los procedimientos yrecursos asociados que deben aplicarse, quin debe aplicarlos y cundo deben aplicarse a

un proyecto, proceso, producto o contrato especfico. Ejemplos de ellos son los planes deformacin, de desarrollo de un nuevo producto o de auditora.

Especificaciones. Son documentos que establecen requisitos. Las especificaciones puedenser requisitos de gestin relativos a actividades que caen dentro del alcance del SIG(procedimientos, reglas e instrucciones de trabajo) o requisitos tcnicos que detallancaractersticas a cumplir por productos (abarcando entonces estndares del producto) oprocesos (especificaciones de procesos, de ensayos y pruebas)


26/46

26

Base piramidal de gestin de SIG

3.1.2.- EL PROCESO DE INTEGRACIN

El proceso de desarrollo de un SIG ha de amoldarse a las circunstancias que concurren en cadaorganizacin y a su grado de introduccin de sistemas de gestin. El proceso de integracin tienecomo finalidad la definicin e implantacin en condiciones controladas de un plan de integracindesarrollado especficamente en funcin de los objetivos, contexto y nivel de madurez de laorganizacin.

El proceso puede verse facilitado con la gua aportada por la norma UNE 66177:2005. Sistemas degestin. Gua para la integracin de los sistemas de gestin. Esta norma no certificable ofrecedirectrices para la elaboracin y ejecucin de una Plan de Integracin enfocado a crear un SIG detercera generacin, ayudando a la direccin en el diseo y establecimiento (aunque sin precisar sualcance ni su contenido) con una serie de herramientas de autoevaluacin y seleccin de plan ymtodo de integracin ajustados al contexto organizativo. Este modelo est fuertemente inspirado porla norma ISO 9004:2000.

La prescripcin de proceso de integracin de sistemas de gestin establecida en la norma sigue elciclo PDCA, por considerar AENOR que esta estructura goza de una eficacia probada y facilita eldesarrollo de proyectos de esta ndole. Por tanto, el proceso de integracin recomendado consta de

tres grandes etapas. Estos tres captulos detallan las directrices para el diseo, implantacin ymantenimiento del plan de integracin. A continuacin detallamos los requisitos bsicos de cada unode ellos.

1.- Desarrollo del plan de integracin

Para desarrollar el plan de integracin, la norma aconseja documentar tres aspectos esenciales:

Beneficios esperados:La norma parece sugerir un enfoque coste / beneficio en el anlisisdel proyecto de integracin. Partiendo del hecho que la integracin de sistemas alcanza avarias reas de la organizacin, puede conllevar cambios funcionales, consume recursos y


27/46

27

puede alargarse en el tiempo, y dado que las organizaciones tienen recursos limitados ypueden plantearse inversiones alternativas, la norma considera necesario conocer conantelacin el balance entre los beneficios esperados y los recursos necesarios, para asignaral proyecto de integracin la prioridad y el apoyo directivo adecuados. Por tanto, laorganizacin debe identificar claramente los beneficios que espera alcanzar y los recursosque necesitar invertir.

Anlisis del contexto:Como en el resto de modelos normalizados de sistemas de gestin,antes de su diseo es recomendable realizar una evaluacin inicial o preliminar de laempresa y de los sistemas de gestin que ya tuviese implantados. Esta diagnosis inicial debecubrir desde el estudio del impacto de la integracin en la documentacin de los sistemas, alanlisis de la situacin de la empresa y de su personal. El conocimiento de la culturaorganizativa, de su situacin de partida en cuanto a normalizacin de los sistemas de gestiny de las prioridades marcadas por la direccin son bases esenciales que hay que estudiar yvalorar. El contenido de este anlisis debe comprender, como mnimo, los cuatro siguientesaspectos, cada uno de los cuales debe estudiarse individualmente (clasificndolo en bajo,medio o alto) y en correlacin con los dems:

o Nivel de madurez o capacidad para la gestin por procesos. Existen diversosniveles de madurez posibles de los sistemas de gestin, segn las caractersticas que

presenten en tres aspectos: experiencia y eficacia en el uso de los sistemas yherramientas de gestin, estructura organizativa y nivel de competencias del personalde la organizacin.

o Nivel de complejidad de las necesidades y expectativas de clientes y otraspartes interesadas en el momento actual y en el medio plazo. Pretende revelar laheterogeneidad de los requisitos que la organizacin pretende satisfacer de losclientes, el personal, los accionistas o propietarios, la sociedad y planteados por laestrategia de la propia empresa, junto a los requisitos sectoriales o sociales que lamisma suscriba.

o Extensin de los sistemas de gestin. Para caracterizar la extensin de lossistemas de gestin implantados que se busca integrar, se deben identificar lossistemas normalizados ya implantados, junto con los productos y procesos afectadospor ellos. Con este fin, la norma recomienda partir de una buena identificacin de losprocesos de la organizacin y sus interacciones, en forma de mapa de procesos.

o Nivel de riesgo. Debido a incumplimientos legales o fallos asociados al proceso deintegracin.

La norma aconseja sintetizar todo este anlisis de la situacin de partida en un DAFO (Diagnstico deDebilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) u otra tcnica similar.

Seleccin del mtodo de integracin. Este apartado establece las directrices para que laorganizacin seleccione el mejor mtodo de integracin, en funcin de su nivel de madurez ysu contexto. La norma propone tres mtodos de integracin cuya seleccin est guiada por elnivel de madurez o experiencia que la organizacin posee en la gestin por procesos. Estos

tres mtodos son escalonados y complementarios, es decir, continuacin natural uno deotro. La organizacin puede ir ascendiendo por ellos a medida que adquiere mayor madurez,y se supone que su aplicacin progresiva concede a la organizacin una mayor capacidad ycalidad de gestin. Los mtodos en cuestin son:

o Mtodo Bsico.Segn la norma, es un mtodo muy rentable porque requiere unainversin pequea y en cambio produce resultados importantes a corto plazo graciasa la simplificacin documental y a la gestin integrada de algunos procesos. Elmtodo bsico es abordable por todo tipo de organizaciones, incluyendo aquellas queno tienen experiencia en la gestin por procesos.


28/46

28

o Mtodo Avanzado. La norma prev que la rentabilidad de este mtodo deintegracin se alcanza a medio plazo, pues exige de la organizacin ciertaexperiencia para implantar eficazmente la gestin por procesos. Este mtodo estarrestringido a las organizaciones que ya poseen un cierto nivel de madurez en lagestin por procesos, sin la cual son previsibles problemas importantes durante laintegracin.

o Mtodo Experto. La norma postula que este mtodo ser muy rentable, porquesupone extender la integracin del sistema de gestin por procesos existente ya aotras reas no contempladas, sin inversiones adicionales. No obstante, tambinpreviene que este mtodo est limitado a organizaciones con una gran experiencia enla gestin por procesos.

La norma ofrece igualmente una metodologa para la seleccin del mtodo de integracin msapropiado a su contexto y nivel de madurez entre los tres explicados. El diagrama de flujo incluido acontinuacin permite secuenciar la toma de decisiones considerando el nivel de madurez de laorganizacin en la gestin por procesos, ya diagnosticado dentro del anlisis del contexto

El ltimo punto para la preparacin del plan de integracin sobre el cual la norma ofrece directrices esel apoyo de la alta direccin. No es una consideracin nada sorprendente, pues si todos los modelosnormalizados de sistemas de gestin parten de esta premisa, tanto ms lgico cuando se habla de suintegracin. El apoyo de la alta direccin se plasma en acciones concretas, como la asignacin de losrecursos necesarios para llevar a cabo el plan aprobado, el apoyo poltico y la concesin de autoridada los responsables del plan, y el seguimiento del proyecto.

A la alta direccin compete igualmente nombrar al responsable o coordinador del Plan de Integracin,

que actuar como su representante.

2.- Implantacin del plan de integracin

Esta fase consiste sucintamente en responder a la pregunta cmo lo voy a hacer?. La norma ofreceaqu directrices sobre dos aspectos:

Equipo del proyecto de integracin de sistemas de gestin. El documento consideraconveniente formar un comit o equipo de integracin del cual formen parte los responsablesde los distintos departamentos o sistemas a integrar. Entre los asuntos que el equipo puedeplanificar, la norma incluye los siguientes:


29/46

29

o Seguimiento del plan de integracin, con una frecuencia que permita controlar elcumplimiento de los objetivos prefijados y, en el caso de desviaciones, introducir losoportunos cambios en el plan actualizndolo.

o El seguimiento debe documentarse en informes de revisin, que deben distribuirse atodas las partes implicadas en el proceso de integracin.

3.- Revisin y mejora del SIG

La norma adopta la filosofa de mejora continua siguiendo el ciclo PDCA. Esta ltima fase pretenderesponder a dos preguntas: es eficaz y rentable la integracin adoptada?, y necesita mejoras? Lasventajas que la norma indica de la revisin conjunta sobre la revisin individual de cada sistema sontres: una visin global de los hechos y los resultados, la mejora de la coherencia de las decisiones yla determinacin de las prioridades en los distintos elementos del SIG aprovechando las sinergias.

3.1.3.- PROCEDIMIENTO PARA LA IMPLANTACIN DEL SISTEMA INTEGRADODE GESTIN (SIG)

La integracin es un tema que est en auge cada vez ms en las organizaciones que aspiran aalcanzar la competitividad permitindoles continuar hacia una calidad total sostenible y segura. Eneste tema se desarrolla un procedimiento para su diseo e implantacin integrado la gestin de lacalidad, gestin ambiental y gestin de la seguridad y salud en el trabajo. Se basa en el enfoque deproceso definido como un principio para la gestin de la calidad.

El procedimiento presentado pretende constituir la base para la implantacin de un SIG. Este sistemaintegrado proporciona a la entidad el cumplimiento de las exigencias de calidad, las de seguridad ysalud en el trabajo y los medio ambientales que sean aplicables, de una manera eficaz y sin quesupongan una excesiva carga de trabajo. El actual procedimiento se concibi y desarroll en seisfases y diez pasos

No se trata de un procedimiento de mnimos necesarios para cumplir con los requisitos de losdiferentes sistemas, ni est diseado para empresas que no posean la necesidad de la integracin.Tiene como objetivo principal identificar y desplegar los requisitos de tres sistemas a travs de su

integracin y de la integracin documental de la poltica, manual, fichas de procesos, procedimientosy registros logrando as la integracin de la calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo.

Fase 1: Creacin del Grupo Gestor para el desarrollo del Sistema de Gestin Integrado:

Objetivo: crear las condiciones organizativas del Sistema Integrado de Gestin.

Paso 1: Adiestramiento del grupo para la elaboracin del SIG.

Tcnic as: Generaci n de ideas, semin arios , con ferenc ias, estud io de caso s,actividades prcticas y trabajo en grup o.

Al comenzar a crear las condiciones para un desarrollo eficaz de la gestin integrada, sedebe formar un grupo gestor. Los miembros sern representantes de cada uno de losprocesos involucrados, especialistas de los sistemas a integrar as como integrantes conconocimientos interdisciplinarios.

Esta etapa debe garantizar el involucramiento y comprometimiento de todos, proceso queimplica un cambio en su mentalidad. Las herramientas de la comunicacin hacia elconvencimiento propiciarn un clima organizacional involucrado y consciente de la necesidaddel cambio.


30/46

30

Antes de pasar al siguiente paso se hace necesario que los integrantes del grupo se preparenen los diferentes temas que se van a integrar para lo cual se deben planificar cursos,conferencias, charlas o cualquier otra actividad que evidencien la importancia de la decisin,aporte conocimientos de los temas y permita el adiestramiento del personal, al mismo tiempolos integrantes deben auto prepararse.

Se debe contar con la aprobacin de la alta direccin, su involucramiento y colaboracin, ya

que todo proceso de investigacin que conlleve a un estadio superior lo necesita. Serequerir de un liderazgo efectivo que transmita la importancia del proceso al que se estsometiendo y logre un ambiente de ayuda e incondicionalidad para llevarlo adelante.

Paso 2: Establecimiento del alcance del SIG

Tcnic as: trabajo en g rup o y para bu sc ar con sens o, anlisis d e documen tos y t orm entade ideas.

Una vez adiestrado el grupo gestor se debe determinar el alcance del SIG y las normas quevan a utilizar como referencia. La forma para su determinacin est dada por los sistemasque se van a integrar y lo que va a abarcar el sistema dentro de la entidad. Este paso es desuma importancia ya que sentar el camino a seguir, las reas involucradas y las normas que

sern objeto de constante anlisis. El grupo gestor, junto con la alta direccin, a travs detormentas de ideas lo establecer.

Paso 3: Informacin e Identificacin de requisitos legales y de otro tipo relacionados con lossistemas que integran el SIG

Tcnic as: trabajo en g rup o y para bu sc ar con sens o, anlisis d e documen tos y t orm entade ideas.

Se deber identificar y mantener actualizados los requisitos legales y reglamentarios que lesean aplicables a la entidad con relacin a la calidad, condiciones de seguridad de losempleados, as como del medio ambiente, pudiendo acceder a esta informacin todos losimplicados. Para su informacin e identificacin se harn sesiones de trabajo en la que serevisen los diferentes documentos legales y de otro tipo relacionados con el tema y para losque su inclusin sea dudosa se harn tormentas de ideas hasta llegar a un consenso.

Fase 2: Caracterizacin general de la entidad:

Objetivo: Reconocer las peculiaridades de la organizacin objeto de estudio.

Paso 4: Identificacin de la entidad

Tcnicas: revisin de do cum entos e int ercambio directo c on lo s im pl icados .

Para poder comprender la entidad objeto de estudio debe partirse del nombre, ubicacingeogrfica, estructura organizativa, principales servicios y principales premios oreconocimientos.

Paso 5: Caracterizacin de los recursos humanos, el cliente externo, proveedores ycompetencia

Tcnicas: revisin de do cum entos e in tercambio directo con los im pl icados .

El estudio de los recursos humanos permitir conocer sus caractersticas en cuanto acantidad de trabajadores, gnero al que pertenecen, edad, nivel de escolaridad y categoraocupacional. De los clientes externos se identificarn sus peculiaridades de manera general ycon respecto a los proveedores se analiza las relaciones con la organizacin y la estabilidad y


31/46

31

la calidad de los suministros, dando a conocer los principales. De la competencia se deberhacer una valoracin citndose las empresas que se consideran competidoras.

Fase 3: Preparacin del SIG:

Objetivo: Sentar las bases para disear el Sistema Integrado de Gestin.

Paso 6: Diagnstico de calidad, medio ambiental y de SST

Tcnicas: l ista de ch equeos, revisin de do cum entos e intercambio directo con losimpl icados.

Para la realizacin de este diagnstico se utilizarn listas de chequeo con los aspectos quese describen en los sistemas medioambientales, es de destacar que en la lista para eldiagnstico del medio ambiente se incluye las temticas de SST, tales como: condicioneshiginico-sanitarias del ambiente de trabajo, la evaluacin de la calidad del aire y el del agua,el manejo de residuales y otros aspectos. Adems se le agregar una lista de chequeo quegarantice precisar de una forma ms profunda cuestiones relacionadas con las condicionesergonmicas y de bienestar as como otros aspectos de inters Con relacin a la gestin dela calidad se utilizar una lista de chequeo basada en la norma ISO 9001:2008.

Paso 7: Identificacin y representacin de los procesos que intervienen en el SIG

Tcnic as: trabajo en g rup o y para bu scar c on sens o, anlisis d e documento s, torm entade ideas y mapa de proc esos.

Se deben identificar los procesos que integran el Sistema Integrado de Gestin. Este paso esuna gua para la confeccin de la restante documentacin (procedimientos, instrucciones yregistros). Para su identificacin y representacin se harn sesiones de trabajo, debindoseincluir todos los procesos que influyan en los sistemas a integrar y para los que su inclusinsea dudosa se harn tormentas de ideas hasta llegar a un consenso. A cada procesoidentificado se le determinar su ficha de proceso.

Para la clasificacin de los procesos es de acuerdo a su alcance:

Procesos estratgicos: Estos procesos son los que establecen y controlan laimplantacin del sistema como va para cumplir con la poltica y los objetivos de laorganizacin. Estn bajo la responsabilidad de los directivos y permiten orientar yasegurar la coherencia de los procesos operativos y de apoyo.

Procesos operativos: En stos se han incluido los procesos encargados dedeterminar los requisitos del producto, la organizacin y realizacin del producto.

Procesos de apoyo: Estos son los procesos que aseguran los recursos para losprocesos de la realizacin del producto que aseguran los recursos humanos,materiales y financieros.

Paso 8: Designacin de las funciones, responsabilidades y autoridades.

Tcnic as: anlisis de d oc um ento s, trab ajo en gru po

En este paso se deben declarar las funciones, responsabilidades y autoridades de losmiembros de la organizacin con relacin al SIG.


32/46

32

Fase 4: Elaboracin de la Documentacin integrada:

Objetivo: Disear el Sistema Integrado de Gestin.

Tcnic as: anlisis de do cumen tos , trabajo en g rup o y m apa de pr oces os .

En esta fase es necesario aclarar que un sistema integrado posee documentacin especfica

de cada sistema por lo que se debe declarar y elaborar. Su inicio parte del diseo definitivodel mapa de proceso, del cual se desprende el diseo del SIG en que se deben incluir ladocumentacin general y la especfica.

Se deben documentar las actividades que intervienen en el SIG siempre que estadocumentacin sea de utilidad, establecindose un nivel de detalle capaz de explicar laactividad pero sin llegar a desarrollar explicaciones obvias e innecesarias. Para su ejecucineficaz el grupo gestor debe trabajar en conjunto con el resto de los trabajadores.

Si ya se posee el SGC documentado se puede partir de su rediseo con la ptica de integracin paradocumentar parte del SIG.

Para la documentacin a disear se recomienda:

Fase 5: Implantacin del SIG: Objetivo: es de ejecutar el SIG diseado a travs de suintervencin en la prctica.

El contenido de los procedimientos generales puede ser entre otro el siguiente:

El procedimiento PI-00-01. Control de la documentacin, recoge todo lo relacionado con laelaboracin e identificacin de los documentos y registros, as como su control. En esteprocedimiento se establecen varios aspectos de inters y su objetivo es establecer la formaen que se confecciona y controla la documentacin del Sistema Integrado de Gestin.

Entre los aspectos de inters est la estructura establecida para la documentacin del SIG, la formaen que se identifica la documentacin siendo fundamentalmente por el Ttulo del documento y elcdigo teniendo en cuenta:

Generalidades: Tipo de documento:

MSIG Manual del Sistema Integrado de Gestin M ManualSGC Sistema de Gestin de la Calidad FP Ficha de procesoSGA Sistema de Gestin Ambiental P ProcedimientoSGSST Sistema de Salud y Seguridad del Trabajo R Registro


33/46

33

Especificaciones en los documentos:

I Si el requisito al que responde est declarado en las normas del SIGC Si el requisito al que responde est declarado en la norma NC ISO 9001: 2008 (SGC)

A Si el requisito al que responde est declarado en la norma NC ISO 14001: 2004 (SGA)S Si el requisito al que responde est declarado en la norma NC ISO 18001: 2005 (SGSST)

Codificacin de las fichas de procesos: FP-(Cdigo del proceso que describe). Codificacin de los procedimientos y registros

EJEMPLO DE LA CODIFICACIN:

PI-00-01: Es el procedimiento integral No.1 de los generales.PC-05-03: Es el procedimiento No 3 del proceso 05 y responde a un requisito especfico de calidad.RI-00-01-01: Es el registro 01 del procedimiento integral No.1 de los generales.FP-01: Es la ficha de proceso del proceso 01.

Adems en este procedimiento debe establece la forma de revisar y aprobar la documentacin, sudistribucin, implantacin y control, la manera de proceder para los cambios o modificaciones(actualizacin) as como su derogacin y retiro, su proteccin y la forma de proceder con losdocumentos externos.


34/46

34

Por otra parte el procedimiento PI-00-02 Control de no conformidades u observaciones recoge

todo lo relacionado al control del producto no conforme, el tratamiento a las no conformidades ylas acciones correctivas y preventivas. Este procedimiento tiene como objetivo establecer la forma enque se tratarn las no conformidades u observaciones en el SIG, como controlarlas, prevenirlas,resolverlas, as como su seguimiento y en el caso de producto no conforme como prevenir su uso oentrega no intencionada.

Entre los aspectos de inters del documento est el establecimiento de las desviaciones del SIG, lascuales son:

No conformidades de cualquier origen.Deben ser registradas en el RI-00-02-01 Control deno conformidades u observaciones.

Observaciones.En este caso no constituye una desviacin, pero es la antesala de una, por

lo que se debern registrarse y las acciones a tomar sern preventivas y no es necesarioinvestigar las causas.

Adems el procedimiento PI-00-02 Control de no conformidades u observaciones recoge cmorealizar las concesiones del producto no conforme, as como los pasos a seguir ante lasreclamaciones o quejas y cmo realizar el cierre de las no conformidades.

El procedimiento PI-00-03 Auditoras internas del SIG, establece cmo se efecta esta actividaden la entidad. Entre los aspectos a destacar est como realizar el programa de auditoras internas, elcual se elabora para una sola auditora o para varias auditoras o para un perodo determinadoasociado a los objetivos del programa. Para facilitar su confeccin las auditorias se codifican.

En este procedimiento adems se establece como realizar el seguimiento de las acciones correctivas,

preventivas y de mejora que se generan producto a la auditora en el que elabora un plan de accinque soluciona cada una de las no conformidades detectadas, incluyndose acciones para resolver lasobservaciones sealadas El auditor principal es el mximo responsable de realizar el chequeo oseguimiento al plan de acciones, en caso de no poder ser este, el cierre de estas acciones lo puedehacer el RGI.

En el procedimiento PI-00-04 Seguimiento y medicin. Controles ms convenientes y deteccindel cambio, se recoge las formas que posee la organizacin para garantizar exitosamente elcumplimiento de este requisito en el SIG. En l se identifican las formas de realizar esta actividad ydentro de su desarrollo realiza referencia a otros procedimientos establecidos en el SIG. Ademsestablece como determinar la efectividad de las acciones que se trazan en las diferentes situaciones


35/46

35

para lo cual se debe hacer un balance para comprobar si las acciones trazadas para minimizar oerradicar las deficiencias fueron efectivas realizando un anlisis estadstico donde se agrupen,estudien o se resuman para conocer si las no conformidades se repitieron y las mejoras trazadas seobtuvieron.

El procedimiento PI-00-05 Comunicacin, establece los diferentes canales de comunicacin de laentidad as como las diferentes acciones que se realizan para lograr el xito en esta actividad entre

las que se destacan discusin de los planes econmicos y productivos, las evaluaciones deldesempeo individual de los trabajadores, reuniones con los clientes, Consejos de Direccin,reuniones mensuales con los trabajadores, reuniones abiertas, matutinos, etc.

Paso 9: Distribucin y control de la documentacin

Para la ejecucin de este paso se tendr en cuenta lo establecido en el diseo del SIG. Se deberestablecer el tipo de soporte que se utilizar para la distribucin, la forma de la distribucin, a quienesse les distribuir y la manera en que se controlar.

Paso 10: Formacin de todo el personal

Tcnicas: Generacin de ideas, seminarios, conferencias, actividades prcticas y trabajo en grupo.

Una vez que todo el personal posee la documentacin del SIG que es de su inters se puedecomenzar su implantacin, garantizando que el personal domine la forma de proceder y a la vez seencuentre motivado a hacerlo por lo que se deben desarrollar acciones de capacitacin dirigidas a laformacin en este sentido. Este paso una vez que se desarrolla es de permanente ejecucintenindosele que explicar los aspectos de mayor inters del sistema, los principales cambiosintroducidos a la entidad entre otras caractersticas.

Fase 6: Revisin y Mejoramiento del SIG: Objetivo es de mantener el sistema bajo control,garantizar su evaluacin y mejora continua.

Para la ejecucin de este paso se tendr en cuenta lo establecido en el diseo del SIG. Se deberdefinir los periodos de tiempo para realizar los controles y evaluaciones, las informaciones que sedebern utilizar, as como las vas para realizar estos anlisis, la forma de lograr el seguimiento y laretroalimentacin.

Es recomendable establecer para cada proceso indicadores de evaluacin. Los siguientesindicadores se pueden tomar como referencia:


36/46

36

En el anlisis se observan las tendencias individuales y globales as como los resultados obtenidosdeterminndose el estado real del sistema. Adems, se deriva un plan de acciones que garantice lamejora continua y la obtencin de resultados superiores.

Las organizaciones para alcanzar sus metas deben realizar una correcta planificacin estratgica.Puede realizarse de forma separada o integrada sin embargo la segunda variante tiene mayoresventajas. El procedimiento propuesto permite disear e implantar un Sistema Integrado de Gestinutilizando tres sistemas: sistema de gestin de la calidad, sistema medioambiental y sistema deseguridad y salud en el trabajo.El procedimiento se basa en el enfoque a procesos y se concibi

con la filosofa de la mejora continua.

3.2.- SISTEMA DE INFORMACIN ESTRATGICOS

La estrategia puede definirse como la formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que permitirnque una organizacin logre sus objetivos. La formulacin de las estrategias incluye la identificacin delas debilidades y fortalezas internas de una organizacin, la determinacin de las oportunidades yamenazas externas, el establecimiento de misiones de la empresa, la fijacin de objetivos, eldesarrollo de estrategias alternativas, el anlisis de dichas alternativas y la decisin de cualesescoger.


37/46

37

Una estrategia es un conjunto de decisiones que se toman con miras a lograr algo (un objetivo). En elcaso de una organizacin, una estrategia a largo plazo es lo que permite lograr la visin de laorganizacin en un futuro. Esta estrategia es el resultado de una serie de decisiones sobre sualcance, competencias y manejo:

a. El Alcance del Negocio est asociado con decisiones que determinan dnde va a

competir la empresa, e implica contestar qu productos o servicios va a producir?, en qunichos?, para qu clientes? y en qu zonas geogrficas?.

b. Las Competencias Distintivas implican que la organizacin tome decisiones acerca de cmola empresa va a competir para entregar sus productos o servicios. Para ello, debenresponderse preguntas como Qu va a hacer que le compren a ella? Qu la distingue desus competidores? Qu puede hacerse que sea difcil de imitar por estos?

c. El decidir sobre el Manejo del Negocio implica tomar decisiones acerca de la propiedad de laempresa considerando, entre otros factores, la necesidad de establecer alianzas osociedades.

La manera de competir de una empresa involucra habilidades, activos y rutinas que la distinguen de

los competidores y que deben ser aprovechadas en la definicin de la estrategia del negocio. Esteconcepto, al que tambin se ha denominado "Competencias Centrales", constituye el conocimientocolectivo en la organizacin necesario para coordinar habilidades, tecnologas y recursos en laproduccin de bienes y servicios.

Charles Wiseman, por su parte considera a los SIE como el uso de la tecnologa de lainformacin para soportar o dar forma a la estrategia competitiva de la organizacin a su planpara incrementar o mantener la ventaja competitiva o bien para reducir las ventajas de susrivales.

Monforte (1994) define un SIE como: aquel sistema de informacin que forma parte del serde la empresa, bien porque supone una ventaja competitiva por s mismo, bien porque estunido de una forma esencial al negocio y aporta un atributo especial a los productos,

operaciones o toma de decisiones. K y J Laudon (1996) a su vez definen SIE como: sistemas computacionales a cualquier

nivel en la empresa que cambian las metas, operaciones, servicios, productos o relacionesdel medio ambiente para ayudar a la institucin a obtener una ventaja competitiva.

3.2.1.- VENTAJAS COMPETITIVAS.

La ventaja competitiva de una empresa se entiende como aquella caracterstica de una empresa quela diferencia del resto de competidores colocndola en una posicin relativa superior para competir.

Bueno y Morcillo (1994) la definen como:

dominio y control por parte de una empresa de una caracterstica,habi l idad, recursos o co nocimiento qu e incrementa su ef ic iencia y lepermi te distanciarse de los compet idores Dicha posic in de super ior idadsobr e los competidores ha de ser sostenib le en el tiempo, pues solo asselograrn los resultados para la organizacin

Los SIE cambian las metas, operaciones, productos o relaciones con el entorno de las institucionespara ayudarlas a ganar una ventaja sobre la competencia. A menudo cambian a la institucin ascomo a los productos, servicios y procedimientos internos, llevndola a nuevos patrones decomportamiento. Tales cambios con frecuencia requieren de nuevos administradores, una nuevamano de obra y una relacin ms estrecha con los clientes y proveedores.


38/46

38

As, un SIE permitira a una organizacin obtener unos mejores resultados que el resto de agentes dela economa. La empresa se beneficiara de una reduccin de costos en la fabricacin del producto,reduccin del costo de comunicacin entre las diferentes reas de la empresa, mejor coordinacinentre los diferentes niveles jerrquicos de la empresa, una mejor conectividad con proveedores yclientes, rpida adaptacin a las necesidades del consumidor, disminucin del tiempo de entregadel producto, etc. De este modo se reforzara la posible estrategia seguida por la empresa, porejemplo las planteadas por Porter: liderazgo en costos, diferenciacin del producto y concentracin.

Los SIE pueden ser usados por todos los niveles de la institucin, son de mayor alcance y estn msarraigados que los otros tipos de sistemas.

A continuacin se presenta el modelo de las fuerzas competitivas de Porter (1982)

Partiendo del modelo, los sistemas de informacin serviran para poder competir y obtener mejoresresultados:

a. Amenaza de nuevos participantes: los SI permiten mejorar el control de los canales dedistribucin y aprovisionamiento para limitar el acceso de los competidores. Adems,permiten adecuar mejor los productos a las necesidades del cliente, explotar economas deescala para reducir precios, y competir en una guerra de precios siendo ms agresivos en laestrategia de liderazgo en costos.

b. Amenaza de productos o servicios sustitutos:se puede adaptar mejor a las necesidades

del cliente, ya que se identifican fcilmente las necesidades insatisfechas, y tambin sepuede establecer una correcta adecuacin de calidad-precio del producto y redefinir lossegmentos del mercado.

c. Rivalidad con los competidores actuales:los SI constituyen un arma que permite reducircostos o mejorar la imagen de marca de la empresa.

d. Poder negociador de clientes y proveedores:los SI pueden ser utilizados como medio deequilibrar el poder con los proveedores y los clientes.


39/46

39

La empresa puede conseguir la ventaja competitiva diferenciando el producto, disminuyendo loscostos, utilizando una estrategia de concentracin. Por lo tanto, aquellas organizaciones que novaloren los SI como un elemento estratgico, o aunque los tengan presentes no lo desarrollen de unaforma coherente con su estrategia, se enfrentarn a grandes problemas: los competidores,proveedores y clientes pueden incrementar su poder al negociar con la empresa, aparece elestablecimiento de objetivos empresariales inalcanzables con los SI actualmente disponibles en laempresa, surge duplicidad de esfuerzo, inexactitud de los sistemas, gestin inadecuada de la

informacin, mala eleccin de las TI. Ante esto, los SIE permiten a la empresa sobrevivir en entornoscompetitivos y lograr crecimiento.

3.2.2.- IMPULSOS ESTRATGICOS.

Daniel Cohen y Enrique Asn en Sistema de informacin para los negocios, hacen mencin a losimpulsos estratgicos que define Charles Wiseman para connotar los movimientos que hace unaempresa con el fin de ganar o mantener algn tipo de ventaja competitiva.

Las cinco categoras que contempla Wiseman en cuanto a los impulsos estratgicos son:diferenciacin, costo, crecimiento, alianzas e innovacin.

1. Diferenciacin: Este impulso estratgico se refiere a la diferenciacin de los productos o

servicios a travs de precios, plazas o promociones. Proceso de diferenciacin puede trabajaren dos direcciones. La primera de ellas se refiere a lograr ventajas de diferenciacin sobre loscompetidores utilizando la tecnologa de la informacin; la segunda consiste en identificaroportunidades para reducir las ventajas de diferenciacin de los competidores, clientes oproveedores.

2. Costo: Se refiere a los movimientos que puede hacer la empresa para reducir sus costos obien provocar la reduccin de costos a proveedores o clientes, con el fin de obtener un tratopreferencial. Las economas de escala se logran cuando se aumenta el volumen de la ventasde productos o servicios para reducir los costos unitarios, a travs de mejores negociacionescon proveedores de servicio debidas a mayor volumen de compra.

3. Crecimiento: El impulso estratgico del crecimiento permite la consecucin de ventas

competitivas, mediante el incremento del volumen de operaciones en el negocio. Elcrecimiento de producto o mercado se refiere a la expansin de mercados, satisfaccin denuevas necesidades o la incorporacin de nuevas tecnologas asociadas al producto. Elcrecimiento puede darse funcionalmente, es decir, sustituyendo los servicios queproporcionan los proveedores, las funciones que llevan a cabo los clientes (hacia delante).

Pueden lograrse ventajas competitivas, el impulso estratgico de la globalizacin es, unimpulso de crecimiento que involucra elementos forneos al producto neto de la empresa.

4. Alianza: Las alianzas son definidas como la combinacin de dos ms grupos o individuosque se unen para lograr un objetivo comn.

5. Innovacin:Otro de los impulsos estratgicos es la innovacin la cual puede ser apoyndoseen la tecnologa de informacin, para innovar en productos, procesos nuevos, etc. Paraque un proceso de innovacin tenga xito requiere respuestas rpidas a las oportunidadesque se representan, sin embargo, existen riesgos inherentes debido a la naturaleza delproceso, ya que es difcil innovar sin correr riesgos. El proceso de innovacin consta de lassiguientes fases: nacimiento de una idea, venta de la idea a una persona con poder dedecisin, desarrollo de la idea y lanzamiento al mercado de la idea desarrollada. Alcanzar almercado la idea puede tenerse xito o fracaso en el proceso. Si se tiene xito debenconstruirse barreras de entrada a esta innovacin para protegerse de los competidores.


40/46

40

3.2.3.- IMPLANTACIN DE SISTEMAS ESTRATGICOS.

Para implementar un sistema de informacin estratgico la alta direccin debe analizar si es factible ynecesario el desarrollo de un sistema de informacin, adems debe comprometerse con el proyectode lo contrario este fracasara. Wiseman propone que la alta direccin se haga ciertoscuestionamientos para analizar la factibilidad de desarrollar un sistema de informacin estratgico.

La alta gerencia debe analizar cul ser la forma ms eficaz de lograr ventajas competitivas, si contarcon mejor informacin permitir obtener una ventaja, si las tecnologas de informacin puedenproveer de mejor informacin, se justifica el esfuerzo econmico si los competidores podrn igualareste esfuerzo el tiempo que tardaran en crear un sistema similar, la empresa podr mantener unainnovacin constante, que riesgos se corren al no contar con un sistema de informacin estratgicoexisten otros medios para adquirir o lograr ventaja competitiva cules sern las ventajas que ofrece elnuevo sistemas y cules son sus debilidades.

3.2.4.- PASOS A SEGUIR EN EL PROCESO DE PLANEACIN DE SISTEMASESTRATGICOS.

Los pasos para una adecuada planeacin de sistemas estratgicos son:

Fase A: Introducir a los administradores de la informtica de la organizacin en la perspectivaestratgica de los sistemas dar un panorama del proceso y describir varios casos.

Fase B: Conducir una sesin de -lluvia de ideas- con los administradores de la funcin de lainformacin. Identificar reas de oportunidad para el desarrollo de sistemas de informacinestratgicos.

Fase C: Conducir una sesin de -lluvia de ideas- con el responsable de la funcin deinformtica. Identificar ideas para desarrollar sistemas de informacin estratgicos y haceruna evaluacin conjunta, considerando las ideas que surgieron en las juntas anteriores.

Fase D: Introducir al equipo de directores del primer nivel al concepto de sistemas deinformacin estratgicos. Analizar ideas que se han considerado positivas para el negocio,

obtener autorizacin para continuar con las sesiones de -lluvia de ideas-, involucrando al reade planeacin de la empresa.

Fase E: Conducir una sesin de -lluvia de ideas- con los responsables del proceso deplaneacin del negocio. Identificar algunas ideas de las juntas previas y hacer unaevaluacin final del proceso.

3.2.5.- APLICACIONES ESPECFICAS DE LA TECNOLOGA DE INFORMACINPARA EL LOGRO DE VENTAJAS

Competitivas en Diferentes Organizaciones.

Sistemas de Cdigos de Barras y Punto de Venta: El Cdigo de Barras es una disposicin enparalelo de barras y espacios que contienen informacin codificada en las barras y espacios delsmbolo. El cdigo de barras almacena informacin, almacena datos que pueden ser reunidos en lde manera rpida y con una gran precisin. Los cdigos de barras representan un mtodo simple yfcil para codificacin de informacin de texto que puede ser leda por dispositivos pticos, los cualesenvan dicha informacin a una computadora como si la informacin hubiese sido tecleada.

Los cdigos de barras se pueden imaginar como si fueran la versin impresa del cdigo Morse, conbarras angostas (y espacios) representando puntos, y barras anchas que representan rayas.


41/46

41

Algunas ventajas que pueden mencionarse incluyen el aumentode la eficiencia de los comercios debido a la mejora del control deinventario, reduccin del personal operativo en las cajas, mejora enel proceso de compras de mercancas y un mejor servicio a losclientes debido a la reduccin del tiempo de espera en las cajas.

En cuanto al sistema del punto de ventas, las ventajas se

concentran en el control de inventarios y una captura ms eficientede precios. Se pueden mencionar que las reas estratgicas deoportunidades que se visualizan con la implantacin de unsistema de cdigo de barra y sistema de punto de venta.

Entre los sistemas de barras se pueden considerar:

Incremento de las ventas. Incremento de la productividad y reduccin de costos. Mejora del servicio al cliente. Mejora el manejo y administracin de recursos econmicos.

Transferencia electrnica de fondos (EFT): El concepto de TEF engloba a cualquier sistema quepermite transferir dinero desde una cuenta bancaria a otra cuenta directamente sin ningnintercambio de dinero en metlico, por ejemplo el pago con tarjeta, el pago a travs de telfono mvilo la banca electrnica a travs de Internet. Los beneficios de los sistemas TEF son, como veremos,entre otros: reduccin de los costes administrativos, aumento de la eficiencia, simplificacin de

unidad 1 - sig, estrategico - final-1

Documents