1

Plan de Negocios

AGOSTO 2014

El análisis y la información están basados en el estado de resultados y el balance a Agosto del 2014 y a un tipo de cambio de PYG 4.500 por USD.

2

Contenido

Acrónimos.......................................................................................................................................................... 3

Tablas y Gráficos ................................................................................................................................................ 4

Misión ................................................................................................................................................................ 5

Visión ................................................................................................................................................................. 5

1. RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................................................ 6

2. ANTECEDENTES ...................................................................................................................................... 8

3. MERCADO POTENCIAL ........................................................................................................................... 8

4. MODELO DE NEGOCIOS ......................................................................................................................... 9

5. MARCO REGULADOR ............................................................................................................................10

6. GOBERNANZA CORPORATIVA Y GESTIÓN GERENCIAL ..................................................................11

7. LAS SUCURSALES ..................................................................................................................................12

8. DESRROLLO DE PRODUCOS................................................................................................................14

9. LA COMPETENCIA .................................................................................................................................15

10. RESULTADOS AGO 2013–AGO 2014 ..............................................................................................16

11. EL FUTURO 2015-2018 ....................................................................................................................17

12. IMPACTO ECONÓMICO Y SOCIAL ..................................................................................................18

ANEXO 1 .........................................................................................................................................................20

ANEXO 2 .........................................................................................................................................................21

ANEXO 3 .........................................................................................................................................................22

ANEXO 4 .........................................................................................................................................................23

3

Acrónimos

BCP – Banco Central del Paraguay

CFNB – Compañías financieras no bancarias

DGECC – Dirección General de Encuestas Estadísticas y Censos

FOMIN BID – Fondo Multilateral de Inversiones del Banco Interamericano de Desarrollo

IMF – Institución micro financiera

IVA – Impuesto al Valor Agregado

MAG – Ministerio de Agricultura y Ganadería

ONG – Organización no gubernamental

PYG – Guaraníes de Paraguay

USAID – United States Agency for International Development

USD – Dólares de Estados Unidos

4

Tablas y Gráficos Gráfico 1. Clientes potenciales de microfinanzas………………………………………………………………… 8

Tabla 1. Estudio de mercado de microfinanzas en Paraguay………………………………………………. 8

Gráfico 2. Promedio de préstamos por IMF………………………………………………………………………… 9

Gráfico 3. Cartera de micropréstamos por sector………………………………………………………………… 9

Gráfico 4. La cadena de valor del sésamo…………………………………………………………………………… 10

Gráfico 5. Pobreza en Paraguay, 2007-2013…………………………………………………………………..….. 10

Gráfico 6. El grupo fundacional de Credimás: accionistas, directorio y gerentes…………..……. 11

Gráfico 7. Organigrama ...………………………………………..…………………………………………………….…. 12

Gráfico 8. La localización de las sucursales en el corredor económico de la ruta N° 8…….….. 12

Tabla 2. Proyección del mercado de Credimás…………………………………………………………………… 12

Gráfico 9: Fachada de los locales de Credimás…………………………………………………………………. .. 13

Gráfico 10. Capacidad por sucursal: créditos por mes (USD y # operaciones)..………………….. 13

Tabla 3. Fuerza de venta rural y urbana por sucursal y centros operativos, 2013-2018…….. 13

Tabla 4. Detalles de las IMFs de la Red: bancos, financieras, cooperativas y ONG’s…...……... 15

Gráfico 11. Cartera de préstamos de Credimás, agosto 2014.……………..…………….……………… 16

Gráfico 12. Pérdidas reales Ago 2013–Sep 2014; proyectadas Oct 2014–Feb 2015, ‘000 USD 16

Gráfico 13. Margen Financiero, 2014-2018……………………………………………………………………….... 16

Gráfico 14. Eficiencia y productividad…………………………………………………………………………………. 17

Gráfico 15. Estructura de capital...……………………………………………………………….……………………… 17

Tabla 5.Colocaciones sucursal San Pedro del Paraná (SPP)…...……..…………………………………….. 18

Tabla 6. Economía de una familia rural promedio en SPP………..…………………………………………. 18

Tabla 7. Perfil de las familias de SPP con cultivos de sésamo negro y créditos de Credimás…. 19

5

Misión Somos una entidad de crédito de inclusión financiera para micro- y pequeñas empresas y generación de valor para nuestros clientes,

accionistas, empleados y socios comerciales

Visión Establecer relaciones exitosas y duraderas con nuestros clientes,

ofreciendo productos financieros simples, transparentes y de inclusión de las micro- y pequeñas empresas en las cadenas de valor

6

1. RESUMEN EJECUTIVO

Objetivo

CREDIMAS MICROFINANZAS S.A. es una compañía financiera no-bancaria (CFNB), conocida en Paraguay como ‘Casa de Crédito’, con una misión de inclusión financiera y generación de valor para nuestros clientes, accionistas, empleados y socios comerciales. Fue fundada en Agosto del 2013, con cinco sucursales en la región centro-sur del Paraguay. A agosto 2014 la empresa tiene una cartera de USD 2.6 millones y 4.000 clientes, con un promedio de USD 650 por cliente.

Este Plan de Negocios tiene como objetivo el incremento de la cartera de préstamos de USD 4 millones en 2014 a USD 33,9 millones en 2018 (ver Anexo 3). Para alcanzar esta meta, nuestro plan es aprovechar la actual infraestructura y el conocimiento de las necesidades y demandas de los clientes, y además, desarrollar la cultura organizacional adecuada para alcanzar altos niveles, tanto en eficiencia operativa como calidad en los productos.

Estos objetivos de crecimiento requieren de fondos adicionales. Para el 2015 Credimás busca obtener USD 3,3 millones en deuda y USD 2,1 millones en capital de riesgo (ver Anexo 2).

En el periodo 2015-18 Credimás espera obtener utilidades antes de pagar impuestos, de USD 9,8 millones (ver Anexo 1). Credimás quiere valorizar las acciones capitalizando estas utilidades, favoreciendo así las reinversiones en pro del crecimiento.

El tamaño del mercado de microfinanzas en Paraguay lo estimamos – basado en los datos de la Red de Microfinanzas – en créditos por USD 670 millones y 560.000 clientes; el 60% de este mercado está cubierto. En el período 2014-18, Credimás pretende capturar el 5.4% de este mercado (ver Tabla 1 and 2).1

Estrategia de Negocios

La visión de Credimás es establecer relaciones exitosas y duraderas con nuestros clientes, ofreciendo productos financieros simples, transparentes y de inclusión de las micro- y pequeñas empresas en las cadenas de valor. Para ello Credimás

1 El total del mercado de microfinanzas está estimado en 1,1 millones de

clientes potenciales (ver Figura 4); para otra estimación basada en los datos de la Red de Microfinanzas, ver Tabla 1.

Paraguay

Clima Económico - Ranking # 1 en el Global Index of Positivity de 2013; - 70% de la población menor a 34 años; - Ranking # 1 Índice Clima Económico para A.Lat. 2013; - En 2013 fue 3

a economía de mayor crecimiento;

- PIB creció 13% en 2013 (USD 25 mil millones); - Entre las economía más estables de América Latina; - Tasa de inflación debajo del 5% entre 2009 y 2013; - Baja volatilidad tipo de cambio en los últimos 10 años; - Tasa de desempleo aproximadamente 7%; - Ingreso per cápita USD 3.570; - Ranking # 4 de Latino América en mejor ambiente de

negocios (Banco Mundial 2014). - Régimen simplificado de impuestos; - Impuesto a la Renta Personal 10%; - Impuesto al Valor Agregado 10%.

Oportunidades Agronegocios Agricultura - 1

er exportador mundial de azúcar orgánica;

- 6to

exportador mundial de carne vacuna; - 4

to exportador mundial de soja.

Clima - 260 días al año soleado; - 800 mm precipitación pluvial; - 25° grados Celsius temperatura promedia; - 3 cosechas anuales; - Bajo índice de desastres naturales.

Emergente Sector de Microfinanzas - Cartera de USD 415 millones en 2012; - Baja penetración de servicios financieros; - 5% of la actual oferta de créditos del sistema

financiero (USD 10 mil millones); - 1.100.000 clientes potenciales; - 560,000 clientes reconocidos por datos actuales; - IMFs cubren el 60% del mercado actual; - 10% de mora en el sector; - Spread de 20%;

7

quiere proveer créditos al segmento micro y generar un impacto de inclusión financiera y reducción de la pobreza (ver Sección 12).

El equipo de Credimás tiene desarrollado una extensa base de conocimiento y experiencia con el enfoque en cadenas de valor y en la agricultura de pequeñas fincas. Parte de este equipo de profesionales acompañó a ‘Paraguay Vende’ por más de diez años, una organización sin fines de lucro que emergió de los proyectos de USAID y el FOMIN BID para la reducción de la pobreza en áreas rurales.

Estructura Organizacional

La dirección de Credimás está en manos de la asamblea de accionistas quienes designan a los miembros del Directorio. La empresa es administrada por un equipo de cuatro miembros del directorio quien ha desarrollado el negocio.

Un software local da soporte a los procesos operativos y de administración, y facilita un funcionamiento participativo y horizontal de la estructura organizacional. Esta plataforma es flexible y se adapta al sector de ventas y de servicios, con intervenciones simultáneas desde las sucursales remotas y la oficina central.

El Riesgo está centralizado, pero muchas decisiones se toman a nivel de los gerentes de sucursales y oficiales de crédito, los encargados operativos y los comités de crédito.

Los gerentes de sucursales y el staff de venta tienen un componente de ingreso variable, incentivos monetarios, por logro de metas de venta y morosidad. Cuanta más morosidad de su cartera, menores son los incentivos.

Perfil de Riesgo

Credimás se inició en el 2013 con fondos de dos accionistas quienes aún tienen 62% del total del capital. A la fecha el capital integrado es USD 1,8 millones, que está en manos de diez accionistas; cuatro accionistas mayores y seis menores. Préstamos de privados y de los bancos también jugaron un rol crucial durante la fase de inicio de 2013-14.

Este Plan de Negocios quiere captar fondos nuevos, tanto de entidades internacionales-institucionales como de inversionistas locales-privados. Si bien la empresa aun no genera utilidades durante los primeros 20 meses, se espera luego una tasa de ROE

de en promedio 25 % para los accionistas para el periodo 2015-18 (ver Anexo 4).

Mientras que la fase del inicio en 2013-14

claramente fue gracias a deudas y acciones, para la siguiente fase, en 2015 vamos a buscar socios internacionales y/o institucionales. Credimás se beneficiará de estas alianzas al momento de tener que hacer ajustes, necesarios para la siguiente fase de crecimiento en 2016-18. Vamos a demostrar el impacto social, hacer mensurable y validar nuestra misión de lograr altos niveles de preferencias de las micro y pequeñas empresas.

Finalmente, en para el 2018 habremos reducido el nivel de deuda e iniciaremos un proceso de beneficiar a los accionistas pagando dividendos. Credimás es una propuesta de negocios con rendimiento atractivo, de riesgo moderado, alto impacto social y medioambiental. La reducción del riesgo por la consolidación y maduración, y un visible impacto social y medioambiental, nos permitirá construir una estructura de capital más balanceada. Esto, a su vez, facilitará un crecimiento más rápido de penetración del mercado. A esta altura, Credimás progresivamente obtendrá mejores retornos y podrá desarrollar una política de distribución de dividendos.

Reinaldo Penner Credimás Microfinanzas S.A.

Credimás es una propuesta de negocios con

rendimiento atractivo, de riesgo moderado,

alto impacto social y medioambiental.

8

2. ANTECEDENTES

‘Paraguay Vende’ se inició en el 2003 como consecuencia de proyectos de la USAID para reducir la pobreza rural con un enfoque de cadenas de valor. En el 2012, continuó esta senda con fondos del FOMIN BID.

De estos proyectos surgió un grupo de profesionales con un buen conocimiento de la situación de los agricultores con pequeñas fincas y de los mercados y empresas compradoras de sus productos. Al cabo del tercer proyecto en el 2011, los mismos establecieron una organización sin fines de lucro bajo el mismo nombre. Teníamos claro que los agricultores de pequeñas fincas tenían un limitado acceso al crédito, un factor clave que les limita progresar y adoptar nuevos cultivos, negociar mejores precios y adecuarse a nuevos mercados y cambios climáticos.

En el 2012 surge la idea de Credimás basado en sinergias y beneficios compartidos; mientras Paraguay Vende proveería la asistencia técnica y comercial, Credimás prestaría los fondos a las familias de agricultores. Durante el último proyecto de la USAID se había realizado un estudio identificando la oferta y demanda potencial de micro

finanzas en Paraguay2.

3. MERCADO POTENCIAL

Las microfinanzas arribaron a Paraguay en los años 1980 de la mano de ONG’s (ver Gráfico 2). En los años 1990 algunas entidades financieras desarrollaron productos de microfinanzas enfocados al microcomercio en áreas urbanas. Durante el auge de los precios de los ‘commodities’ en 2003-08, algunas entidades comenzaron a invertir en microfinanzas rurales y actualmente, estos ya están lanzando productos especializados como los créditos para mujeres rurales.

Existen en el país 2,1 millones de habitantes en edad de trabajar y actualmente empleados, de quienes 43% trabaja en áreas rurales y el resto en zonas urbanas. Aproximadamente 1,5 millones de dicha población o bien se autoemplea o bien es microempresario con hasta 10 empleados. De este grupo de población trabajadora, se estima que el 1,1 millón de personas son clientes potenciales de microfinanzas (ver Gráfico 1).

2 USAID Asunción, “Microfinanzas Rurales” in Paraguay, 2012.

Los bancos, ONG’s y cooperativas que están activas en microfinanzas en Paraguay fundaron la Red de Microfinanzas, y en el 2013 realizaron un estudio similar sobre la oferta y demanda en este segmento del mercado 3 . Basado en este documento, estimamos que el mercado real cuenta con 560.000 clientes y una cartera de USD 677 millones (ver Tabla

Gráfico 1: Clientes potenciales de microfinanzas

1). El resto del mercado potencial actualmente es considerado de difícil acceso porque hacen falta más datos y análisis. Estimamos que los miembros de la Red de Microfinanzas y otros, como las CFNBs cubren el 61% of esta demanda de créditos y el 55% of los clientes (ver Tabla 1).

Tabla 1. Estudio de mercado de microfinanzas en Paraguay

Fuente: basado en Red de Microfinanzas (Mayo 2013)

Los préstamos de esta cartera de microfinanzas tienen un promedio de USD 1.670. Las ONG’s como Fundación Paraguaya y Fundación Microsol tienen un promedio menor a USD 500. Muchas cooperativas y

3 Red de Microfinanzas, “Estudio Oferta y Demanda”, Mayo 2013

9

bancos tienen un promedio mayor a USD 1.000. Banco Visión, la mayor entidad de la Red tiene un promedio de USD 2,875 (ver Gráfico 2).

Gráfico 2. Promedio de préstamos por IMF

Fuente: Red de Microfinanzas (Mayo 2013)

La cartera de la Red está mayoritariamente en el sector comercial (57%) y en menor grado en la agricultura (23%) (Ver Gráfico 3).

Gráfico 3. Cartera de micropréstamos por sector

Fuente: Red de Microfinanzas (Mayo 2013)

Si bien no hay datos y análisis definitivos sobre el tamaño del mercado – si es de 1,1 millón (ver Gráfico 1) o 560.000 (ver Tabla 1) clientes – existe consenso de que especialmente en el mercado rural hay espacio para nuevas empresas.

Algunos inversionistas potenciales han señalado que el riesgo climático y la inestabilidad de los precios en este sector explican el por qué han entrado pocas empresas nuevas en el sector. La limitada práctica de asegurar los cultivos en Paraguay tampoco ayuda a la expansión de esta actividad. Sin embargo, Credimás cree que su enfoque en las cadenas de valor representa una significativa reducción del riesgo de

operar en el crédito rural.

En los años reciente ha habido un gran interés en invertir en el mercado urbano de microcréditos en Paraguay. Muchas CFNBs se han establecido en este nicho competitivo. Pero, también ha habido nuevos desarrollos en el mercado de las microfinanzas rurales, como el renovado interés por la banca comunal.

4. MODELO DE NEGOCIOS

El modelo de negocios de Credimás es simple: proveer micro créditos a aquellos agricultores de pequeñas fincas que están bien conectados al mercado a través de compradores estables (medianas y grandes empresas). A fin de reducir el riesgo de una cartera de créditos en un solo tipo de producto, Credimás está buscando limitar los créditos rurales al 70% del total de la cartera. El resto de los préstamos está orientado a las microempresas y a los créditos de consumo en áreas urbanas.

En Paraguay, el enfoque de cadenas de valor se originó en el sector de granos (soja, maíz y trigo), donde se aplican tecnologías avanzadas y se trabaja en procesos totalmente mecanizados a gran escala. Este modelo fue adaptado en los años 80 en la emergente agricultura del sector del sésamo y recientemente, a la caña de azúcar y, la mandioca.

Al establecer alianzas con compañías de procesamiento y exportación, Credimás puede proceder a proveer créditos a los agricultores de pequeñas fincas, quienes así podrán mejorar y expandir sus cultivos. Estos clientes están en estrecha coordinación con los técnicos de las mismas compañías y del Gobierno. Si bien la Fundación Paraguay Vende está preparada para proveer técnicos para el sector de las frutas y hortalizas4, en otros sectores aún no tiene presencia. Aun así, los oficiales de crédito de Credimás tienen un grado de experiencia o estudios en la agricultura que comparten con los agricultores. Al hacer sus análisis, existe mucho intercambio de conocimiento; y es así que los clientes se sienten acompañados. Cuando surgen problemas mayores en algún cultivo, Credimás busca una solución con el concurso de profesionales.

En la experiencia de Credimás, las familias que

4 Actualmente, la Fundación es llevando a cabo un proyecto del FOMIN

BID en este sector.

10

comercializan sus productos con compradores estables reciben una cierta garantía de colocar sus productos a precios razonables, y por ende, están mejor preparados para repagar sus créditos. Este modelo de negocio, basado en alianzas, genera inclusión de las familias rurales en las cadenas comerciales y mayor calidad en los productos porque los compradores exigen buenas prácticas agrícolas, trazabilidad y un uso limitado de agroquímicos.

En general, la agricultura de pequeñas fincas aún se lleva a cabo en forma ecológica en Paraguay. Muchas ONG’s y organizaciones gremiales de pequeños agricultores están contraposición a la agricultura mecanizada de las grandes fincas. En parte esto es entendible, pero también es cierto que muchas innovaciones provienen justamente de la agricultura mecanizada, como por ejemplo, la siembra directa y el enfoque de cadenas de valor. Sin embargo, Credimás está buscando limitar el uso de agroquímicos. Muchas empresas compradoras de este sector también fomentan la agricultura ecológica porque sus clientes son parte de cadenas que se dedican a productos alimenticios responsables, como en el caso del sésamo paraguayo cuyo principal mercado es Japón (ver Gráfico 4).

Gráfico 4. La cadena de valor del sésamo

Fuente: Reporte final del Proyecto USAID Paraguay Vende 2009.

El Gobierno estima que hay 240.000 agricultores de pequeñas fincas en Paraguay (ver Tabla 4). Estas son familias con acceso a la tierra arable y producen tanto para la subsistencia como para la venta. Nuestra experiencia es, que cuando los agricultores, especialmente mujeres invierten en la agricultura de cadenas de valor, transfieren los conocimientos ganados a las parcelas de cultivos de subsistencia. Con los servicios de crédito, asistencia técnica y comercial, las familias mejoran su nivel de vida y pueden crecer en su emprendimiento para pasar así a ser pequeños empresarios rurales.

Este enfoque permite a los agricultores acceder mejor a la información sobre los mercados. Al final, ellos deciden qué plantar y a quién vender. El sector público les ayuda en la parte social de superar la pobreza, mientras que el sector privado les integra a los mercados. Este modelo es la base del éxito paraguayo para reducir la pobreza rural, desarrollado a partir de la década del 1990, que hoy está demostrando sus frutos (ver Gráfico 5).

La decreciente pobreza, como lo demuestra el Gráfico 5, revela el impacto social y económico de este modelo de negocios basado en las cadenas de valor. En seis años el 18% de la población rural del Paraguay mejoró su nivel de vida y salió de la pobreza (ver Gráfico 5).

Gráfico 5. Pobreza en Paraguay, 2007-2013

Fuente: Encuesta de Hogares, 2013 DGEEC

En resumen, Credimás ve una oportunidad en el mercado de agricultores de pequeñas fincas conectados a cadenas comerciales. También vemos oportunidades en las zonas urbanas: muchos micro empresarios requieren de asistencia para mejorar su calidad de productos y empaque, la logística y el acceso al crédito5.

5. MARCO REGULADOR

Credimás Microfinanzas S.A. fue reconocida por el Registro Público de Asunción en junio del 2013 y comenzó a operar en agosto del mismo año. Desde un inicio, Credimás fue registrada bajo la figura legal conocida en Paraguay como Casa de Crédito, figura que aún no está siendo supervisada y regulada por la

5A través de proyectos, como “Tu Producto al Súper" (USAID Paraguay

Vende 2006-08) y "Oportunidades para frutihorticultores de acceder a mercados de alto valor" (FOMIN BID Paraguay Vende 2013-15), se han obtenido experiencias exitosas para mejorar el acceso de las micro empresas a mercados urbanos de alto valor.

11

autoridad bancaria, al igual que otras CFNB’s.

Otro segmento importante del sistema financiero paraguayo, las cooperativas, tampoco está supervisado por las autoridades del Banco Central. En años recientes, las cooperativas y el Gobierno han desarrollado un ente de supervisión para este sector. Aunque actualmente no existen intensiones por parte del Banco Central, es posible que en el futuro sí sea supervisado el segmento de CFNBs.

El actual tamaño del mercado de las CFNBs es aproximadamente de 100 empresas, de las cuales ninguna es parte de la Red de Microfinanzas. Un estudio reciente estima que la cartera de créditos de las CFNBs sería similar al de las Empresas Financieras supervisadas por el Banco Central (2% del mercado)6. Las CFNBs crecen mucho en mercado de créditos de consumo y se están ganado la confianza de los inversionistas. En la fase inicial, Credimás ha considerado clave del éxito el acceso a dicho mercado.

Credimás es una CFNB que opera principalmente en créditos rurales para pequeñas fincas; las otras CFNBs están más enfocadas al mercado urbano, especialmente a los créditos de consumo y a micro empresas. Todas las CFNBs son importantes proveedoras de microcréditos a las actividades de micro- y pequeñas empresas en Paraguay.

Este Plan de Negocios establece el objetivo de Credimás de alcanzar un capital de USD 5.02 in 2016 (ver Anexo 3). La autorización del Banco Central para operar como Empresa Financiera está dada, entre otras, por la integración de una capital mínimo de USD 4,5 millones7. Credimás va a solicitar la venia para operar como Empresa Financiera una vez que llegue a este nivel de capitalización.

A las CFNBs nos les está permitido operar en el mercado de ahorros. Al transformar Credimás en una Empresa Financiera, tendría el acceso a los depósitos del público en forma de certificados o cuentas. Esta sería una gran ventaja de pasar al segmento de entidades supervisadas.

6. GOBERNANZA CORPORATIVA Y GESTIÓN

GERENCIAL

Credimás tuvo su primera asamblea de accionistas en

6 BCP, Encuesta sobre Inclusión Financiera, Junio 2014.

7 BCP, Circular SB.SG N° 00012/2014, Enero 2014

mayo del 2014. Actualmente, tiene diez accionistas; cuatro son accionistas mayores y seis son accionistas menores. Dos de los mayores accionistas tienen cada uno 31% del capital integrado; y los otros dos de los mayores accionistas, tienen cada uno el 12% del capital integrado. El total del capital integrado es de USD 1,8 millones.

Los accionistas son personas que comparten la misión de Credimás de trabajar con clientes para generarles un valor duradero y no endeudarlos por encima de sus capacidades de pago. También conocen el segmento tradicional de préstamos de consumo de las CFNBs. El grupo fundador de Credimás tiene la mayoría en la asamblea y el directorio (ver Gráfico 6), y además, busca constantemente integrar a los accionistas con la visión de negocios basado en las microfinanzas.

Credimás busca fortalecer su gobernanza corporativa, y para ello es importante ampliar el número de accionistas. La empresa tiene un capital autorizado de 6,7 millones, de los cuales USD 1,8 millones han sido integrados. Las acciones están denominadas en Guaraníes a un valor facial de PYG 50 millones (USD 11.100); las acciones ordinarias tiene cinco votos y las preferidas un voto.

Somos una fuerza de trabajo de 60 personas, de los cuales muchos son profesionales y con experiencia en los clientes objetivos de la empresa. Nuestro equipo es reconocido por su ética, lo cual es la clave del éxito de nuestra empresa. Este capital social es el mayor patrimonio de la empresa y Credimás tiene la intención de todos puedan participar del capital accionario.

Los miembros del directorio son cinco, cuatro de los cuales con posiciones ejecutivas de gerenciamiento (ver Gráfico 6). El directorio se reúne mensualmente para revisar los resultados financieros y tomar las decisiones más importantes, según establecido en los estatutos. Muchas decisiones delicadas se toman en el día a día mediante consultas por email o teléfono. El grupo fundacional de accionistas, miembros del directorio y gerentes comparten una visión común expresada en este Plan de Negocios.

12

Gráfico 6. El grupo fundacional de Credimás: accionistas, directorio y gerentes

Fuente: Credimás

El gerenciamiento está organizado en cuatro áreas mayores: comercial, riesgo, administración & finanzas e inversiones (ver Gráfico 7). Reinaldo Penner es el gerente general; Carlos Ortiz es el gerente de riesgo; Francisco Fretes es el gerente de crédito rural; Graciela Nuñez es gerente de administración & finanzas; y Hugo Camperchioli es ‘chief investment manager’. El énfasis del trabajo es en equipo y se busca desarrollar una cultura que se adapte tanto al entorno del interior, como al entorno más citadino. De hecho, Credimás está desarrollando una estructura de organización matricial.

Las sucursales rurales reportan al gerente de crédito rural, pero también al gerente general. La sucursal urbana reporta al gerente general, pero depende mucho más de la gerencia de riesgo que sus pares del interior. El gerente de riesgo tiene una unidad centralizada que atiende integralmente los créditos de la sucursal capitalina; pero en muchos casos también está involucrado en decisiones de riesgo crediticio de las sucursales rurales. En términos de aprobación de créditos, estas últimas dependen más del gerente de sucursal y del oficial de crédito. Administración y finanzas es responsable de recursos humanos, tesorería, contabilidad, cobranzas e

informática (ver Gráfico 7).

Gráfico 7. Organigrama

Fuente: Credimás

7. LAS SUCURSALES

La decisión estratégica de la localización geográfica de las sucursales se basó en varios factores, como la presencia de agricultores de pequeñas fincas; la potencial demanda de créditos de micro empresarios y consumidores urbanos; una débil presencia de la competencia; la posibilidad de establecer alianzas con empresas procesadoras y exportadoras de productos agropecuarios; y finalmente, la experiencia de ‘Paraguay Vende’ en las regiones.

Para la identificación de las localidades se usaron datos y estudios existentes 8 , pero también se realizaron mucho viajes y estudios exploratorios. Esta información, combinada con la experiencia realizada en Paraguay Vende, llevó al establecimiento de cinco sucursales en localidades del centro-sur de la región oriental del país (ver Gráfico 8).

Credimás inició sus operaciones en un ‘corredor económico’9, que recorre desde Asunción al centro-sur, a lo largo de la ruta nacional N° 8. Parte del corredor aún tiene las vías del tren del siglo 19 que hoy está desmantelado; esta zona ha sido marginalizada por la falta de inversiones en infraestructura y aislamiento geográfico. Actualmente se está asfaltando la ruta 8 lo cual traerá más dinamismo y actividad económica al corredor (ver Gráfico 8).

Las tres sucursales en San Pedro del Paraná, Abaí y Blas Garay son fundamentalmente rurales, mientras

8 USAID (2012); Red de Microfinanzas (2013)

9La aplicación del concepto de ‘corredor económico’, ver

http://www.paraguayvende.com.py/publicaciones/FinalReport.pdf

13

que la sucursal de Coronel Oviedo también tiene un mercado urbano. La sucursal de Fernando de la Mora atiende sólo a micro empresas urbanas y clientes de crédito de consumo del área metropolitana (ver Gráfico 8 y 9).

Gráfico 8. La localización de las sucursales en el corredor económico de la ruta N° 8 Fuente: Credimás

Nuestro objetivo es conquistar el 5.4% del mercado de microfinanzas, equivalente a 30.000 clientes (ver Tabla 2). La cartera proyectada para 2018 es de USD 33,2 millones (ver Anexo 3) con un promedio de USD 1.100 de préstamo por cliente.

Tabla 2. Proyección del mercado de Credimás

Fuente: basado en estadísticas del MAG y proyecciones de Credimás

Las sucursales cubren una área de influencia directa de 33.400 clientes, pero la región alrededor de las mismas tiene un potencial de 98.000 clientes. Aparte de dichos clientes potenciales, existe un número significativo de clientes urbanos en la zona de influencia directa de Coronel Oviedo y Fernando de la Mora.

La sucursales pueden expandir su alcance geográfico a áreas más remotas, estableciendo los llamadas

“centros operativos satelitales”, que se reportan a la tesorería y el comité de crédito de la sucursal, pero desarrollan su propia dinámica con los clientes a su alrededor. La sucursal de San Pedro, por ejemplo, ya ha establecido un centro de este tipo en Yuty, localizado a unos 50 Km de la San Pedro del Paraná.

Gráfico 9: Fachada de los locales de Credimás

Fuente: Credimás

Las sucursales trabajan actualmente al 20% de su capacidad con solamente cuatro oficiales de crédito por localidad y procesan en promedio 100 operaciones por mes. El Plan de Negocios estima que la máxima capacidad de las sucursales es de 10 oficiales, más dos “centros operativos satelitales”, cada uno con tres oficiales. Esto significaría que cada sucursal tendría hasta 16 oficiales de crédito. Considerando el incremento de la productividad como otro factor para dinamizar las sucursales, conjuntamente con la señalada ocupación, nuestra estimación es que estas aumentarían por cinco su producción (ver Gráfico 10).

14

Gráfico 10. Capacidad por sucursal: créditos por mes

(USD y # operaciones)

Fuente: Proyecciones y estimaciones del Plan de Negocios

Credimás tiene capacidad de incrementar su fuerza de venta del actual nivel de 32 a 126 personas (ver Tabla 3), sin realizar importantes inversiones en nuevas sucursales. Este crecimiento permitirá a la empresa aumentar su cartera del actual nivel de USD 3,11 a USD 33,88 millones en el 2018 (ver Anexo 3). La instalación de “centros operativos satelitales” entorno a las sucursales permitirá a la empresa consolidar el liderazgo del mercado en el corredor económico de la ruta 8.

Tabla 3. Fuerza de venta rural y urbana por sucursal y centros operativos, 2013-2018

Fuente: Credimás

8. DESRROLLO DE PRODUCOS

Credimás opera en tres líneas de productos: crédito rural, crédito de micro empresas y crédito de consumo:

- El CRÉDITO RURAL es el principal producto de la empresa. Es un crédito a plazo fijo que vence al momento de la cosecha o la venta (en promedio 8 meses de plazo). Los principales cultivos financiados son sésamo, hortalizas, maíz chipa, ganadería, mandioca y caña de azúcar. Para créditos mayores a USD 1.800, Credimás requiere garantías basadas en prenda. Los plazos de los créditos rurales son de 6 meses, para el primer

préstamo y de hasta 18 meses para el tercer préstamo.

- El CRÉDITO DE MICRO EMPRESAS está destinado a clientes urbanos y rurales con un ingreso regular que asegure el pago. Es un préstamo amortizable en cuotas con un plazo de entre 12 y 18 meses. Tanto los créditos rurales y de microempresas están sujetos a un análisis de riesgo por parte del oficial, basado en el flujo de caja del negocio y el historial de crédito del cliente. Los oficiales de crédito son responsables de visitar a sus clientes y hacer un análisis a ser presentado al comité de crédito. La unidad de riesgo de Asunción solamente les provee de las referencias comerciales que el cliente tiene en otras entidades financieras. El comité de crédito de la sucursal toma la decisión final de otorgar este tipo de créditos. El oficial de crédito es responsable de supervisar las cobranzas de su cartera.

- El CRÉDITO DE CONSUMO es para clientes con un empleo estable y seguro social o pago de IVA. El departamento de riesgo de Asunción analiza y aprueba estos créditos. Para ello, confirma el empleo, el ingreso, el comportamiento de pago en otras entidades, las deudas contraídas, y sobre todo el nivel de endeudamiento. Credimás evita que los clientes se endeuden excesivamente y caigan en mora, práctica irresponsable que se en el sistema financiera cuando algunas entidades colocan préstamos más allá de la capacidad de pago de los clientes. La unidad de riesgo ha desarrollado un esquema de ‘credit scoring' para facilitar la aprobación rápida de las solicitudes.

Credimás apuesta en los créditos individuales. Los oficiales visitan a los clientes rurales en las calles, rutas o pueblos; hacen un análisis in situ de sus actividades y características de sus chacras; tomas fotos y levantan la solicitud. En esencia, muchos créditos rurales tienen una característica grupal, pues muchos están en alianza con la misma empresa compradora y cultivan el mismo rubro. Pero aquí está también el error que cometen algunas entidades financieras, de aprobar estos

15

créditos únicamente sobre un listado que les provee la empresa compradora y sin visitar a los clientes en forma individual.

Credimás apuesta a la acción de las familias rurales y no les trata como un mero apéndice de la cadena de valor10. Más adelante, Credimás planea desarrollar variantes del crédito rural que contenga más elementos grupales que faciliten a los clientes la tramitación, el pago y los re-préstamos.

De vuelta a la sucursal, o centro operativo, el oficial grava la documentación en el sistema; inicia el análisis de flujo de caja del cliente; involucra al encargado operativo de la sucursal para solicitar el informe del buró de crédito; y finalmente, cuando todo está cargado al sistema y el departamento de riesgo de Asunción haya proveído las referencias comerciales, el comité trata la aprobación o el rechazo.

El oficial de crédito desarrolla la habilidad de manejar correctamente su cartera. La empresa apuesta a que el oficial desarrolle estas habilidades de no ser solamente un buen vendedor, sino que también sepa ser un buen analista. Entrenamiento, motivación y liderazgo del gerente de la sucursal son claves de éxito para tener un excelente staff de oficiales de crédito. Credimás tiene cuatro categorías de oficiales: junior, profesional, senior I y senior II. El oficial tiene que colocar los tres productos de créditos (rural, micro y consumo). Toda la fuerza de venta, incluidos los gerentes de sucursales tienen un salario fijo y otra parte de su ingreso consistente en un incentivo monetario (IMO) que depende de haber alcanzado las metas de colocación y morosidad.

La sucursal de Fernando de la Mora coloca en gran medida créditos de consumo a través de una plataforma de telemarketing. En este caso, los vendedores se enfocan solamente en la venta, mientras que el departamento de riesgo hace las aprobaciones y el área de cobranzas se hace cargo de supervisar los pagos de estos clientes.

Al entrar en el mercado de microfinanzas en Paraguay, una de las claves del éxito es la rapidez para otorgar un préstamo. Esto requiere un equipo entrenado, motivado, un sistema que responda y un

10

Hasta en las cooperativas, que son muy exitosas en Paraguay, los

créditos son una cuestión individual.

proceso crediticio que pongan en el centro al cliente. La tecnología de crédito es una combinación de proceso de trabajo, donde ambos, el ‘front office’ y el ‘back office’ trabajen coordinadamente. El preciso momento de sembrar o cosechar depende de las condiciones climáticas, y cuando estas se dan, Credimás tiene que estar listo. Los clientes tienen que, no solo conseguir el crédito, sino que las semillas, el personal y el equipamiento. En el mercado de consumo, las razones de la requerida rapidez son otras; pero en resumen, aquí las condiciones del mercado marcan la pauta.

Todo esto requiere de una sólida plataforma tecnológica y eficaces procesos de trabajo. El sistema informático de Credimás está hecho en Paraguay y tiene una asistencia técnica a mano; el mismo sistema lo usan tanto las entidades supervisadas por el BCP, como las CFNBs. Credimás, con este sistema, puede entrar en la categoría de entidades supervisadas sin hacer cambios tecnológicos muy incisivos. El sistema contiene 21 módulos y tiene la flexibilidad de adaptarse a las necesidades de cambio en los productos específicos de cada entidad. Aun así, estamos conscientes de que la clave del éxito finalmente está en el equipo humano, en su compromiso y motivación.

9. LA COMPETENCIA

La competencia ha sido fuerte en este primer año de Credimás. Las IMFs que son de la Red (ver Tabla 4) cubren no solo el segmento micro, sino que también están entrando con mucha fuerza en el segmento de la pequeñas empresas. Por un lado, las entidades de la Red ya cubren todo el rango de productos de las sucursales de Credimás en el Interior del país. Por el otro lado, las CFNBs hacen difícil a la sucursal de Fernando de la Mora establecer un pie en el mercado de crédito de consumo.

La ventaja de Credimás está en su visión establecer relaciones exitosas y duraderas con los clientes, ofreciendo productos financieros simples, transparentes y de inclusión de las micro- y pequeñas empresas en las cadenas de valor. Cabe señalar que la asistencia técnica-comercial es fundamental para la empresa. Credimás está desarrollando sus productos con una visión más moderna y sus clientes perciben claramente la diferencia. Los resultados positivos en el segmento rural están a la vista.

16

En el segmento rural la competencia para Credimás proviene claramente de dos IMFs: Financiera El Comercio y Financiera Interfisa, líderes en finanzas rurales del Paraguay (ver Tabla 4). Ambas entidades operan con préstamos promedios de USD 1.964 y 1.796 respectivamente, lo cual es considerablemente más elevado que el promedio de Credimás de USD 650. Debido al fuerte crecimiento de la economía, la competencia se está enfocando en pequeñas y medianas empresas rurales, mientras que Credimás tiene como objetivo el nivel micro. Las cooperativas están menos presentes en el crédito rural.

Tabla 4. Detalles de las IMFs de la Red: bancos, financieras, cooperativas y ONG’s

Fuente: Red de Microfinanzas, Mayo 2013

En el segmento de préstamos a micro empresas urbanas la competencia proviene de dos líderes: Banco Visión y Fundación Paraguaya quienes se han especializado en este segmento. Si bien Credimás aún no ha podido desarrollar un producto exitoso para competir en este segmento, ya mantiene una cartera de casi USD 0,5 millón (ver Gráfico 11). Es decir, tenemos el conocimiento del mercado y ahora se trata de seleccionar mejorar el nicho donde queremos competir.

En una primera instancia, Credimás se enfocaba en el segmento de micro empresas semi-urbanas, que actualmente son conocidas por su elevada morosidad. Este segmento de micro empresas es sumamente informal; aún le falta desarrollar un buen historial en el buró de crédito; muchas de esta empresas cambian de giro y actividad ante la menor desavenencia, y además, cambian de dirección; otras combinan diversas actividades incompatibles; muy pocas logran realmente generar ventajas competitivas. El nivel de morosidad es muy alto comparado con el segmento rural o de consumo. Observamos que la competencia, como Fundación

Paraguay y Cooperativa Mercado 4 (ver Tabla 4) emplean tecnologías crediticias más apropiadas. Credimás podrá avanzar en una tecnología crediticia basada en cadenas de valor, donde las otras tienen menos experiencia.

Las CFNBs compiten muy fuerte en el segmento de préstamos de consumo. Banco Familiar, es lejos el líder en este segmento, y trabaja con un promedio de USD 753 por crédito (ver Gráfico 2). Sin embargo, en los últimos años, las CFNBs han avanzado y desafían a las empresas tradicionales de este segmento.

Credimás ha entrado en este segmento fundamentalmente por motivos de diversificación de su cartera; otra razón que nos atrae y que cabe señalar es: la rentabilidad de este nicho que podría compensar la de la cartera rural; el proceso de aprendizaje de buenas prácticas en uno de los sectores financieros más dinámicos del país; y por último, estar cerca de la ‘nueva clase media’ que está emergiendo y que es importante para las microfinanzas del Paraguay. Estamos conforme con la cartera de USD 0,5 que logramos hasta el momento (ver Gráfico 4).

10. RESULTADOS AGO 2013–AGO 2014

Después de catorce meses, desde que Credimás se lanzó en agosto del 2013, nuestra empresa se está consolidando. Hemos logrado una cartera de USD 3,1 millones y 4.000 clientes: 71% en préstamos rurales; 13% en préstamos a empresas micro y pequeñas; y 16% en créditos de consumo (ver Gráfico 11).

Gráfico 11. Cartera de préstamos de Credimás, agosto 2014

Fuente: Credimás

La cartera morosa de más de 30 días representa el 6.9% del total de la cartera de Credimás. Este porcentaje de morosidad ha venido cayendo en los últimos cuatro meses, por lo que tenemos razones para pensar que el Departamento de Riesgo y las

17

sucursales rurales van a seguir bajando la misma hasta alcanzar el nivel deseado de 5%. En un segundo estadio, el objetivo es estar por debajo del 5% de morosidad.

La estimación de Credimás es que va a alcanzar el punto de equilibrio en el primer semestre del 2015 (ver Gráfico 12). Para alcanzar este punto nos proponemos:

- Reducir la morosidad al 5%; - Aumentar la cartera a USD 5 millones; - Incrementar las operaciones de fondeo.

Gráfico 12. Pérdidas reales Ago 2013–Sep 2014; proyectadas Oct 2014–Feb 2015, ‘000 USD

Fuente: Credimás

Credimás está ahora al final de su fase de entrada en el mercado y espera cerrar este proceso con el punto de equilibrio. Para ello, es de crucial importancia que los clientes continúen acusando un impacto positivo en sus actividades financiadas por Credimás. Sólo así podremos salir adelante en un ambiente muy competitivo. Para ello, Credimás quiere ofrecer un valor real a los agricultores de pequeñas fincas; a los micro empresarios; y a los consumidores. El sector financiero tiene una escasez de oficiales de crédito y analistas de riesgo; los competidores tratarán de atraer a los empleados de Credimás. Por ello, la empresa quiere proyectar su visión también a los empleados (ver Visión al inicio de Plan de Negocios); asimismo, Credimás quiere alcanzar, con este concepto de crear un valor especial, a los accionistas y aliados estratégicos.

11. EL FUTURO 2015-2018

Los cuatro Anexoss al final del Plan de Negocios resumen nuestra mirada respecto a lo que llamamos el ‘despegue’ de Credimás en 2015-2018. Para este período de cuatro años, las proyecciones demuestran que la empresa tiene un margen

financiero bruto de un promedio de 77% del ingreso (ver Gráfico 13); después de deducir las provisiones de la cartera morosa, se proyecta un margen financiero neto de un promedio de 66%; al deducir los gasto operativos se proyecta un margen neto del ingreso operativo de un promedio de 25% (ver Gráfico 13 y Anexo 4).

Gráfico 13. Margen Financiero, 2014-2018 Fuente: Credimás

La eficiencia operativa, que en buena medida

sustenta dichos márgenes, se resumen en el Gráfico 14. La sustentabilidad operativa (ingreso sobre costos totales) está en un promedio de 136% durante el período 2015-18; el ratio de gastos operativos (gastos operativos sobre cartera promedia) está en un promedio de 19%, lo cual está cerca del punto donde está las otras CFNBs (15% a 16%).

Basado en la lógica de iniciar un negocio con una mínima escala, Credimás ha invertido en cinco sucursales, en su infraestructura de ‘back-office’ y en el entrenamiento del staff. En este momento Credimás está mejorando su eficiencia en términos de colocaciones por oficial; en términos de la tasa de mora por oficial, por producto y por sucursal; y finalmente, en términos de la velocidad del procesamiento de los créditos mientras que el volumen de las operaciones de las sucursales aumenta. La meta claramente es bajar el ratio de gastos operativos por debajo del 20% (ver Gráfico 14).

18

Gráfico 14. Eficiencia y productividad

Fuente: Credimás

La estructura de capital consiste en una combinación específica de acciones, deuda y utilidades retenidas (ver Gráfico 15). Iniciamos la compañía con más acciones que deuda, pero gradualmente nuestro apalancamiento aumenta. De obtener un acuerdo en la asamblea de accionistas, la meta de este Plan de Negocios es retener las utilidades (ver Anexo 3). Con ello, podríamos bajar el ratio deuda / acciones de 2,47 en 2014 a 1,43 en 2018. Durante el período 2015–18, el ROE promedio es de 24.6% por año (ver Anexo 4).

Gráfico 15. Estructura de capital

Fuente: Credimás

12. IMPACTO ECONÓMICO Y SOCIAL

El impacto económico y social de los microcrédito es clave del éxito para Credimás. Si un grupo de productores no progresa, la sucursal de Credimás lo va a sentir en su morosidad. Por ello, es importante trabajar con el concepto de cadena de valor, donde haya alianzas con empresas compradoras con precios esperados que permiten a las familias rurales endeudarse, pagar y a la vez quedar con ganancias.

La sucursal San Pedro del Paraná (SPP) ha hecho un estudio de sus créditos rurales (ver Tabla 5). Para evaluar el impacto es importante detenerse en el monto de los créditos otorgados; sobre todo, los monto bajos son los que llegan a familias más

pobres, que tiene menos tierra y capacidad de cultivar por la falta de recursos.

Tabla 5.Colocaciones sucursal San Pedro del Paraná

Fuente: Credimás

En el ciclo de entre-zafra del 2013 los créditos otorgados en el mes de cultivo, que es diciembre, fueron en un 52% por montos de hasta USD 889 (ver Tabla 5). En el ciclo de verano del 2014 los créditos otorgados en el mes de cultivo, que es septiembre, también el 52% de los créditos se destinaron para el mismo estrato. Esto denota que la sucursal realmente sigue orientándose a los productores más pobres. De hecho muchos de estas familias estas recibiendo transferencias condicionadas del Gobierno, que están destinadas exclusivamente a la población de extrema pobreza. En estas circunstancias, la ayuda social del Gobierno sumado a la labor de Credimás tiene un efecto de reducir la pobreza como se demuestra en la Figura 5.

Un análisis de los cultivos de una familia promedio en San Pedro del Paraná, que tiene el crédito rural de Credimás, demuestra que la actividad arroja un margen neto de provecho del 55% (ver Tabla 6). En este caso el ciclo agrícola de verano 2013/2014 fue excepcionalmente bueno y por ello, el margen es más elevado de lo normal. En general, el margen es menor a 50%.

Tabla 6. Economía de una familia rural promedio en SPP

Fuente: Credimás

Un dato importante es que el gasto financiero solo representa el 12% del ingreso, es decir, la familia

19

tiene un margen financiero del 88%. Es por ello, que se puede deducir que el cliente de Credimás recibe un efecto positivo del microcrédito, lo cual le permite vender mejor su cosecha; aprender de las prácticas agrícolas para mejorar sus cultivos de seguridad alimentaria; y elegir sus cultivos para el próximo ciclo, según experiencia propia y de los vecinos.

Tabla 7. Perfil de las familias de SPP con cultivos de sésamo negro y créditos de Credimás

Fuente: Credimás

En realidad el ingreso de un año normal, basado en el cultivo principal – el sésamo – no alcanza los USD 1.633 como dice la Tabla 6, sino que oscila entre USD 869 y USD 1.417 con un promedio de USD 1.205 (ver Tabla 7). La mayor parte de las familias que tiene crédito rural con Credimás – un 73% - son realmente micro agricultores que tienen hasta 10 Ha. Esta superficie es considerada por el Ministerio de Agricultura y Ganadería apto para familias que se dedican a la agricultura de seguridad alimentaria. Sin embargo, vemos que se pueden hacer actividades de cadena de valor con este segmento. Posiblemente, si es que logran acceder al microcrédito durante un tiempo más prolongado, algunas de estas familias evolucionarán a pequeños empresarios agrícolas, de acuerdo a la misión de Credimás.

20

ANEXO 1

Estado de Resultados 2013-2018, en millones de USD*

*A una tasa de cambio de PYG 4.500 por USD

21

ANEXO 2

Flujo de Caja 2013-2018, en millones de USD*

*A una tasa de cambio de PYG 4.500 por USD

22

ANEXO 3

Balance 2013-2018, en millones de USD*

*A una tasa de cambio de PYG 4.500 por USD

23

ANEXO 4

Ratios 2013-2018, en porcentajes