plan de innovacion para empresas de economia social

Proyecto Plan de Innovación para empresas de Economía Social

Edita Fundación para el Fomento de la Economía Social

Desarrollo de contenidos PISA, Proyectos de Innovación, S.A.

Diseño y maquetación CHIWAKE Comunicación S.L.L.

Impresión Morés

ISBN-13 978-84-612-2928-4

Depósito legal xxxxxxxxxxxxxxxxx

qué es

El proyecto “Plan de Innovación para empresas de Economía Social” se enmarca dentro de la línea de actuación de FFES

destinada a promover la mejora de la competitividad de las empresas de Economía Social.

En este contexto, y en el marco del Plan de Consolidación y Competitividad de la Pyme (PCCP), se pone en marcha este

proyecto que tiene por finalidad “definir e implantar un Plan de Innovación en diez empresas de Economía Social, de

manera que puedan basar su estrategia empresarial innovadora en aspectos tecnológicos, organizativos o comerciales”.

en qué consiste

A partir del análisis del Modelo de Gestión Empresarial de cada sociedad, se delimita un modelo de referencia que intente

englobar las líneas fundamentales de de la Dirección Estratégica de la empresa para pasar al diseño e implementación de

un Plan de Innovación que les haga alcanzar ventajas competitivas.

La actividad innovadora de la compañía no tiene que estar basada necesariamente en tecnología, sino que abarca otros

campos como gestión empresarial, comercial, productos o servicio y proceso.

En detalle, se parte de conocer los objetivos a corto y medio plazo de la empresa, para pasar a analizar la cadena de servicios

y productos de la sociedad, conocer de forma exhaustiva el desarrollo de los procesos de fabricación, diseño y comercialización

y, con toda esa información, se proponen líneas de actuación concretas para alcanzar los objetivos en un tiempo

determinado, intentando innovar en aquellos productos o procesos susceptibles de mejorar su rendimiento.

Finalmente, y con el objetivo que la dirección de la propia empresa pueda evaluar en un futuro la correcta aplicación de la

estrategia diseñada, se acompañará al informe con un cuadro de mando integral adaptado y personalizado a sus necesidades.

empresas participantes

El proyecto va dirigido a empresas de Economía Social, pymes, de diversos sectores siempre y cuando su sector de actividad

no estuviera excluido en la convocatoria.

Plan de Innovación para empresas de Economía Social

3

Finalmente, participan en el proyecto las 10 que figuran a continuación:

Financiación del proyecto

El PLAN DE INNOVACIÓN PARA EMPRESAS DE ECONOMÍA SOCIAL está subvencionado al amparo del Plan de

Consolidación y Competitividad de la Pyme (2000-2006) y la financiación procede de los Presupuestos Generales del Estado,

de la Unión Europea a través del Programa Operativo Español para regiones Objetivo 1 de Mejora de la Competitividad y

Desarrollo del Tejido Productivo y del presupuesto del Instituto de Desarrollo Económico del Principado de Asturias.

La inversión presentada ascendía a 63.856,17 euros, habiendo sido subvencionado el gasto específico de consultoría en

un 80%. Por tanto, la aportación de las empresas en el proyecto es de un 20%.

EMPRESA

ALCOTÁN, S.COOP.

ASVA S.COOP.

CARROCEROSASTURIANOS S. COOP.

CASINTRA, S. COOP.

EFIKA, S. COOP.

INSTITUTO MINUSVÁLIDOASTUR (ITMA), S.A.L.

LA OTURENSE, S. COOP.

SANTULAYA, S. COOP.

TRANSPORTES SETRALI,S.COOP.

UGATI, S. COOP.

RESULTADO

Planificación de recursos

Vigilancia del entorno

Reestructuración de procesos

Gestión documental

Liderazgo estratégico

Planificación estratégica

Reestructuración de la cadena de valor

Modernización de la imagen corporativa

Análisis de satisfacción de clientes

Innovación comercial

PÁGINA

Teoría: 3Práctica: 6










4

descripción

La incertidumbre de conocer aquello que precisará la empresa en un futuro ha supuesto una de las principales preocupaciones

de las sociedades a lo largo de los años.

La planificación de recursos permite la estimación de éstos tanto en términos cuantitativos como cualitativos para un

determinado horizonte temporal, pudiendo comparar las necesidades previstas con las reales y así clasificar las desviaciones

detectadas por categorías, con objeto de llevar a cabo las acciones necesarias que permitan reducirlas progresivamente

hasta hacerlas desaparecer.

Con el objetivo de lograr una mayor precisión en la estimación de la demanda futura de recursos, es conveniente conocer

el contexto empresarial, diferenciando entre análisis interno o externo, ya que, la evaluación del entorno y, de ciertos factores

localizados en el seno de la organización, ayudan a tomar las decisiones sobre los recursos empresariales.

consideraciones previas

Será oportuno diseñar una planificación eficaz a todos los niveles si se quieren optimizar los costes de una empresa, por

tanto habrá que establecer una serie de objetivos a la hora de programar los recursos humanos, financieros y materiales:

1 Recursos humanos:

• Lograr que cada puesto de trabajo sea ocupado por la persona más cualificada para desarrollar la tarea

correspondiente

• Asegurar en el tiempo la plantilla de empleados necesaria, tanto en número como en conocimientos y habilidades

• Desarrollar, formar y promocionar al personal actual, de acuerdo con los objetivos y necesidades futuras de la

empresa

• Motivar a todos los empleados de la organización

• Mejorar el ambiente laboral

2 Recursos financieros:

• Planificar los gastos correspondientes a las actividades ordinarias de la empresa

• Determinar el importe de los fondos necesarios para las inversiones futuras

• Prever cuándo y cuánto efectivo se necesita durante un periodo determinado

3 Recursos materiales:

• Programar tareas de producción, plazos de entrega y servicio posventa

• Evitar desviaciones en la planificación de la producción

• Optimizar los niveles de existencias en el almacén

P L A N I F I C A C I Ó N D E R E C U R S O S

planificación de recursos5

estructura del proceso

metodología de implantación

Se pueden señalar las siguientes etapas en el proceso de planificación de recursos de una empresa:

1 Análisis de la organización

Esta fase se centra en el conocimiento exhaustivo de la empresa. Toda información disponible será la base para tomar

cualquier tipo de decisión acerca de las actividades desarrolladas por la sociedad. Para ello, será indispensable crear un

sistema de recogida de información eficaz y fiable.

2 Evaluación de los recursos

Realizando una valoración adecuada de la organización se logrará conocer las debilidades y fortalezas que posee la empresa,

como vía para corregir los errores y reforzar los aspectos positivos de la compañía.

3 Previsión

El objetivo es conocer cuál va a ser la situación de la empresa en el futuro y estudiar los cambios organizativos, la introducción

de nuevas tecnologías o el entorno político, económico y social en el que se encontrará la sociedad.

4 Programación

Se detallan las acciones concretas a realizar teniendo en cuenta las previsiones que ya se conocen de la etapa anterior. Es

conveniente establecer la metodología y el procedimiento para la realización de las diferentes actividades y, el equipo que

desarrollará toda la planificación.

5 Ejecución del plan

Se ponen en práctica todas las actividades mencionadas en las fases anteriores estableciendo un orden para llevar a cabo

cada una de ellas.

6 Supervisión

En esta etapa se realiza un análisis continuo de la evolución del plan de recursos corrigiendo aquellas desviaciones que se

van produciendo respecto a los objetivos planteados inicialmente.

7 Presentación de resultados

Se elaboran las conclusiones a partir de los resultados alcanzados y las desviaciones que han ocurrido.

aspectos a tener en cuenta

Para elaborar una planificación de recursos que sea lo más eficiente posible se deben señalar las siguientes cuestiones,

clasificándolas dentro de recursos humanos, financieros y materiales:

1 Recursos humanos:

• Edad media

• Experiencia

• Cohesión del equipo

• Motivación y capacidad de trabajo en equipo


2 Recursos financieros:

• Situación económica a nivel local, regional o nacional

• Márgenes comerciales imperantes en el sector

• Posibilidades de endeudamiento de la compañía

• Utilización de ayudas públicas

3 Recursos materiales:

• Grado de obsolescencia de equipos e instalaciones

• Política de sustitución de maquinaria (compra, leasing, alquiler,..)

• Nivel tecnológico de las empresas competidoras

impimplicaciones para la empresa

• Mejora su situación dentro del sector

• Consigue un posicionamiento ante los clientes que le facilitará la venta

• Unifica la estrategia en una sola dirección, consiguiendo con ello que la plantilla se sienta partícipe de los éxitos

alcanzados

• Fomenta el trabajo en equipo, tanto a nivel gerencial como del conjunto de la compañía


ALCOTAN

antecedentes de la empresa

ALCOTAN nace como Cooperativa de Trabajo Asociado el día 4 de junio del año 1980 en Pola de Laviana con un total de

96 socios, todos ellos empleados de la empresa EL CARBONERO S.A.

La empresa tiene como actividad primordial el transporte de viajeros por carretera en autocar. Es titular de las concesiones

de servicios de transporte de viajeros regulares y permanentes de viajeros de uso general PA-503 entre OVIEDO-LAVIANA-

LILLO y PAR-131 entre VILLAR-POLA DE LA VIANA.

También presta servicios de transporte regulares de uso especial a diferentes colectivos como estudiantes, trabajadores,

etc. así como servicios de carácter discrecional.

origen de la idea

El origen de la idea de poner en marcha un Plan de Innovación proviene de la determinación por parte de los socios de

planificar los recursos de la empresa de la forma más eficiente posible.

Tras la entrada en vigor de la nueva normativa europea que hizo necesario cambiar numerosos procedimientos, se vio la

oportunidad de optimizar la combinación de vehículo, conductor y ruta. Así se decidió buscar la fórmula para sistematizar

de algún modo la planificación de turnos y horarios.

Como es natural, en un mercado como el actual dónde las TIC (tecnologías de la información y comunicación), juegan un

papel protagonista en el seno de cualquier empresa, se consideró oportuno desarrollar una aplicación informática que

ayudara a la planificación de tiempos, tareas y, asignaciones de recursos.


El proceso a seguir en el proyecto de planificación de recursos de ALCOTAN siguió fundamentalmente las siguientes fases:

• Análisis interno de la empresa.

Con el fin de obtener un diagnóstico de situación que actúe como punto de partida para el desarrollo

posterior del trabajo, es necesario conocer la organización de las tareas y, el reparto de las mismas según las

características del conductor y vehículo asignados.

De otra parte, estudiar aspectos tales como la antigüedad de la flota, número de plazas de cada autobús

o, experiencia de los conductores será clave para la programación de la actividad diaria.




• Estudio de la normativa aplicable.

En lo relativo a modificación de tiempos de conducción y descansos, el reglamento 561/2006 del Parlamento

y Consejo Europeo sienta las nuevas bases comunes a seguir por todas las empresas del sector. Por tanto, será

necesario combinar estos requisitos con otros, como por ejemplo aquellos derivados de la adjudicación de líneas.

• Desarrollo de una aplicación informática de control de gestión.

Con la información obtenida de las dos fases anteriores se procedió al desarrollo de una aplicación

informática que facilitará la implantación de una metodología adecuada en lo que a asignación de tareas y recursos

se refiere.

Las etapas seguidas fueron:

Desarrollo

En esta etapa se procedió al tratamiento informático de la información de forma que se consiguiera un

software lo más adaptado posible a los requerimientos de ALCOTÁN.

Puesta en marcha

El siguiente paso fue la instalación de la aplicación en la empresa comprobando que todo funcionase

adecuadamente.

Depuración

Por último se procedió a la depuración de aquellas deficiencias detectadas en el periodo de prueba

del programa.

En cuanto a los beneficios, la herramienta ayudará a:

- Optimizar la programación diaria de turnos y horarios

- Mejorar la eficiencia en la asignación de rutas

- Reducir tiempos muertos

- Incrementar el índice de puntualidad

- Aumentar la calidad del servicio

- Cumplir la normativa

- Facilitar la adecuación a los requerimientos de la concesión de líneas

- Conocer la rentabilidad de las distintas rutas

PLANIFICACIÓN DE RECURSOS

Análisis interno

Estudio normativa aplicable

Aplicación informática

Desarrollo

Puesta en marcha

Depuración


impacto esperado

La implantación de una nueva metodología en la planificación de recursos de ALCOTÁN se espera que derive en diversas

mejoras.

Desde el punto de vista interno se obtendrán facilidades en cuanto a asignación de turnos, rutas y vehículos a cada conductor.

De este modo, será más sencillo afrontar eventualidades y cambios imprevistos.

Además, desde el punto de vista legal, la adaptación a la normativa vigente y requisitos de las adjudicaciones de línea, será

más sencilla en lo que se refiere a descansos y tiempos de conducción fundamentalmente.

Por otra parte, al planificar mejor, se optimizará el tiempo y se mejorará la calidad del servicio final prestada al usuario, lo

que redundará en una mayor competitividad empresarial.

También cabe señalar que la utilización habitual de la aplicación informática posibilitará a medio plazo conocer los costes

inherentes a cada línea y vehículo, lo que permitirá una mayor eficiencia presupuestaria.


descripción

Las empresas forman parte de un sistema abierto que se encuentra en constante interacción con el medio.

En todo proceso de dirección de una organización, ha de fijarse una misión, establecer objetivos, diseñar las estrategias,

ponerlas en práctica y evaluar todas las fases. Los resultados de este proceso dependen en un alto porcentaje de las

características del entorno en el que se mueve y de la capacidad de la empresa para asimilarlo.

El entorno es dinámico y está formado, además de por variables cuantitativas que pueden estudiarse con facilidad, por

variables cualitativas que hacen que el análisis sea complejo y, difícil medir el impacto que puede llegar a tener para la

empresa.

Es por esto que en todo proceso de dirección es primordial el uso de un sistema preestablecido de estudio del entorno que

rodea a la empresa y al sector en el que ésta actúa.


Son dos las dimensiones del entorno que afectan a la empresa: la genérica y la específica. El control y estudio de ambas

es primordial.

• Entorno genérico: se trata de fuerzas que a nivel macro pueden tener implicaciones en el sector de actividad

en el que actúa la empresa. Para su estudio, tiene que llevarse a cabo un análisis PEST:

• Factores Político – legales

• Factores Económicos

• Factores Social – demográficos

• Factores Tecnológicos

V I G I L A N C I A D E L E N T O R N O

Dimensiones del entorno

ENTORNO GENÉRICO ENTORNO ESPECÍFICO

ANÁLISIS PEST ANÁLISIS 5 FUERZAS DE PORTER

vigilancia del entorno11

• Entorno específico: está formado por aquellos factores que afectan directamente al sector industrial de actuación.

Está formado por:

• Competidores directos

• Proveedores

• Clientes

• Productos sustitutivos

• Competidores potenciales

Para estudiar el atractivo del sector específico, se evaluarán las cinco fuerzas de Porter:

1. Amenaza de entrada de competidores potenciales: Un sector que es a priori muy rentable llamará la atención

de inversores, aumentando la competencia y disminuyendo así la rentabilidad. Si además las barreras de entrada

al mismo son escasas favorecerá la llegada de nuevas empresas. Algunos ejemplos de barreras de entrada

podrían ser: inversiones elevadas necesarias para el inicio de la actividad, condicionantes legales o gubernamentales,

economías de escala de las empresas que ya compiten en el sector, efecto experiencia, etc.

2. Competidores existentes: Pueden aumentar o disminuir el grado de rivalidad del sector. Para evaluar esto se

estudiará: la concentración de cuota de mercado, su diversidad, la estructura de los costes, el tipo de competencia

(vía costes o diferenciación en calidad), las barreras de salida del sector (en ocasiones es más caro para una

empresa salir del sector que seguir compitiendo debido a que se ha invertido en activos específicos), etc.

3. Amenaza de productos sustitutivos: Pertenecen a otro sector pero pueden entrar a competir en el que actúa

la empresa. Es interesante analizar su disponibilidad, el precio relativo y cómo lo perciben los clientes, el rendimiento

y calidad y los costes que conllevaría para el cliente sustituirlo.

4. Poder negociador de los clientes: Depende de la información que estos tengan del sector, de los costes de

cambio de proveedor y de su capacidad de integración hacia atrás (que puedan fabricarse el bien ellos mismos).

5. Poder negociador de los proveedores: El poder negociador de los proveedores será mayor cuanto mayor sea

su concentración, la diferenciación de sus productos y su escasez. Este poder será menor cuanto mayor sea la

capacidad de las empresas para integrase hacia atrás, cuantos más productos sustitutivos de los proveedores

existan y cuanto mayor sea el volumen de compra que se realice.


Antes de comenzar la actividad, cualquier empresa realizará a fondo un primer estudio sobre el entorno genérico que le

afecta. Este análisis se completará con el del entorno específico.

La observación de todos estos puntos le ayudará a crear una estrategia a todos los niveles:

I Corporativo: son las decisiones que afectan a los negocios y, por tanto, a la empresa en su conjunto.

II Competitivo: cómo competir en cada unidad de negocio.

III Funcional: decisiones respecto al área funcional de cada negocio (I+D, producción, distribución, marketing…)

Un amplio y continuo conocimiento de todas las fuerzas estudiadas en el apartado anterior permitirá aprovechar las

oportunidades, reducir las amenazas, hacer consistentes sus fortalezas y reducir sus debilidades.

De este modo, se irá obteniendo una ventaja competitiva que sitúe a la empresa en una posición privilegiada respecto a

los competidores del sector.


Es crucial la fase de revisión continua. En ella se podrá observar si la compañía se ha adaptado correctamente a todos

estos factores y ha sabido obtener a partir de ellos una ventaja competitiva. Es posible que se hayan seguido correctamente

todos los pasos del estudio pero que la trayectoria de la empresa no sea la esperada. Esto se debe al dinamismo del entorno,

de ahí la importancia de la revisión continua.

Los resultados de las evaluaciones llevarán a la empresa a ir adaptando su estrategia a los cambios inesperados, llevando

a cabo mejoras e innovaciones, tanto estructurales como funcionales; incrementales o radicales.


En resumen, interesa recordar que:

• Cualquier factor del entorno, por insignificante que pueda parecer, es una oportunidad para explotar las fortalezas

de la empresa y conseguir una ventaja competitiva. Sin embargo, también puede convertirse en una gran amenaza:

si la empresa no sabe adaptarse correctamente, su supervivencia puede peligrar.

• Lo realmente importante no es sólo obtener una ventaja competitiva, si no que ésta prevalezca en el tiempo.

• El entorno es continuamente cambiante y una organización debe mantenerse alerta en todo momento de su

trayectoria.

implicaciones para la empresa

La influencia que tiene el entorno del sector en el que actúa la empresa es tal, que llega directamente a definir sus resultados.

Esto hace que se tenga que realizar un estudio exhaustivo y comprensivo del entorno. Han de entenderse todas las fuerzas,

grupos de presión y demás factores que lo componen e ir observando su evolución a lo largo del tiempo, porque es posible

que sea necesario cambiar o adaptar la estrategia.

A las empresas les interesa aprovechar al máximo las fuerzas que interactúan en el sector para poder obtener una ventaja

competitiva y, lo que es más importante, que ésta prevalezca en el tiempo.


A S V A


ASVA, Sociedad Cooperativa Limitada se constituyó en el año 1984 coincidiendo con el avance del sector de la construcción

y el desarrollo de las infraestructuras terrestres. Surgió de la unión de un grupo de profesionales con el firme propósito de

ofrecer un excelente servicio a empresas en el campo del transporte por carretera, fundamentalmente en el ámbito del

movimiento de tierras.

Tras años de duro trabajo, puede afirmarse que hoy en día ASVA se ha convertido en una compañía líder en el sector del

movimiento de tierras, lo que garantiza la ejecución de grandes obras en el mínimo plazo posible.

Actualmente asocia a personas físicas y jurídicas que sitúan su oferta principalmente en el transporte de tierras, áridos y

materiales de construcción, abarcando el siguiente abanico de servicios:

• Vaciados de solares.

• Trabajos en canteras.

• Minería a cielo abierto.

• Rellenos de fincas.

• Trabajos en escolleras.

• Transporte de escorrentías e inertes a vertedero.

• Desmontes.

• Obras en gaseoductos.

• Reforestaciones.

• Transporte de estériles.

• Movimiento de aglomerado.

• Transporte de material a térmicas.

Respecto a la prestación del servicio es importante señalar que ASVA, Sociedad Cooperativa Limitada cuenta con la

certificación de su sistema de gestión de la calidad según la norma UNE ISO 9001: 2000, lo que supone un compromiso

con la mejora continua y la satisfacción del cliente.

origen de la idea

El origen de la idea del desarrollo de un Plan de Innovación surge de la iniciativa y dinamismo de los propios socios,

conscientes de la necesidad de estar al día para garantizar la competitividad y eficiencia de la organización.

En un sector como el del trasporte, altamente competitivo e inmerso en un proceso de trasformación constante, se hace

necesaria la vigilancia del entorno.

V I G I L A N C I A D E L E N T O R N O


Asuntos tan diversos como la licitación de obra pública o los precios de los combustibles necesariamente deben tenerse

en cuenta de cara a la planificación del negocio. Por ello, desde la dirección de ASVA se estimó oportuno el desarrollo de

un estudio de mercado con el fin de conocer la situación actual del sector e, implantar un plan de acción en base a las

conclusiones obtenidas.

En definitiva, se pretende que el Plan de Innovación logre incorporar a la empresa elementos innovadores en su estrategia

comercial que le permita desarrollarse y mejorar su situación frente a la competencia.


Como punto de partida, con la intención de obtener una visión general del sector del transporte en Asturias se llevó a cabo

una intensa labor de recogida de datos a través de diferentes fuentes:

• Internet.

• Hemerotecas.

• Estudios sectoriales.

• Informes estadísticos.

• Etc.

Posteriormente, se trató de obtener un diagnóstico situacional del sector transporte que permitiera determinar el modelo

de gestión empresarial óptimo y perfilar las posibles estrategias a seguir durante el desarrollo del plan.

Tras la estudio de la información obtenida del mercado se procedió a analizar la estrategia que seguirá la empresa a medio

plazo, para tener los suficientes datos para elaborar el Plan de Innovación. Éste recoge las principales actuaciones o

propuestas de carácter estratégico dentro de la política empresarial de ASVA, siempre con el objetivo último de conseguir

mayores ventajas competitivas.

Por tanto, el esquema general del trabajo desarrollado fue el siguiente:

Sistema de vigilancia del entorno

MEJORA COMPETITIVA

ELABORACIÓN DEL PLAN DE INNOVACIÓN

Visión general del sector

Diagnóstico situacional

Análisis de la estrategia


impacto esperado

Es importante tener en cuenta que la obtención de ventajas competitivas por parte de una empresa no tiene porque incluir

un avance espectacular o un cambio radical, ya que en la mayoría de los casos el proceso innovador radica en un avance

gradual producido a través de una secuencia de pequeñas mejoras acumulativas.

En este caso, el impacto esperado se estima que se notará a medio plazo, cuando el desarrollo del plan comience a dar

sus primeros frutos.

Se espera mejorar la competitividad de la organización y, aumentar en la medida de lo posible la cuota de mercado,

mediante la diferenciación del servicio respecto a la competencia. Para ello, el plan de innovación actuará como uno de los

motores de desarrollo clave de la estrategia de ASVA a medio plazo.

PLAN DE INNOVACIÓN

Aumento competitividad

Aumento cuota mercado

Desarrollo estratégicoMejoras acumulativas


descripción

Cualquier empresa aspira a ser competitiva y para ello debe desarrollar una cultura orientada a la sistematización de procesos,

la mejora continua, la participación del personal, el trabajo en equipo y la creatividad. El análisis y mejora de los procesos

es algo imprescindible, es más, hoy en día se podría decir que, si bien éstos aún siendo eficaces y eficientes no siempre

aportan una ventaja competitiva, el carecer de ellos puede suponer una gran desventaja.

Se trata de una modalidad de seguimiento, generalmente centrada en aspectos metodológicos, que mantiene una estrecha

relación con la planificación operativa de la propia actividad empresarial. Lo que interesa aquí en primer lugar es la dinámica

del grupo, buscando contestar a la pregunta “¿cómo lo hacemos?”.

En algunas ocasiones las organizaciones tienden a adoptar posturas extremas respecto a este tema, desde sólo documentar

las actividades que están realizando hasta querer mejorar todos los procesos a la vez, llegando incluso a una reingeniería.

En el segundo caso, las ganas de mejorar todo sin priorizar hacen que el proyecto se transforme en algo inalcanzable que

muchas veces puede terminar en un rotundo fracaso. Es muy importante trabajar de manera organizada puesto que

habitualmente las empresas no cuentan con una estructura específica para dedicar al análisis y mejora de los procesos.


R E E S T R U C T U R A C I Ó N D E P R O C E S O S

REESTRUCTURACIÓN DE PROCESOS EN LA EMPRESA

ANÁLISIS DE

ÁREAS

FUNCIONALES

ORGANIZACIÓN

DE RECURSOS

HUMANOS

MECANISMOS

DE CONTROL

MEDIOS DE

COMUNICACIÓN

INTERNA

IDENTIFICACIÓN

DE PROCESOS

DEFINICIÓN DE

FUNCIONES

IMPLANTACIÓN

DE SISTEMAS

DE EVALUACIÓN

IMPLANTACIÓN

HERRAMIENTAS

DE GESTIÓN

Establecimiento

de protocolos

de actuación

Identificación de los

puntos de información

significativa

Aprovechamiento

del Know-How

Desarrollo de

procesos de

mejora continua

reestructuración de procesos17

Para lograr que la reestructuración de procesos sea efectiva es necesario tener en cuenta una serie de cuestiones:

1. Es imprescindible saber que un proceso puede abarcar diferentes áreas tanto a nivel horizontal como vertical.

Tener en cuenta todas las que están implicadas en el proceso a la hora de la reestructuración, proporciona una

buena coordinación entre los miembros de una empresa y contribuye al buen funcionamiento de la misma.

2. Las funciones tienen que estar bien definidas y para ello es necesario conseguir la participación e implicación

de la plantilla a fin de lograr un mayor nivel de precisión.

3. Para mejorar su funcionamiento es más aconsejable trabajar en equipo que hacerlo individualmente, para ello

es necesario que se establezcan cauces de comunicación adecuados.

4. Los problemas que pueden surgir durante el desarrollo de un proceso, no se solucionan con la utilización de

una sola técnica de gestión sino que es necesario dominar una gran variedad de estas para asignar la más

adecuada a cada caso.

5. Los mecanismos de control permiten seguir la evolución del conjunto de actividades analizado e introducir las

correcciones que se consideren oportunas en función de los resultados obtenidos y de las desviaciones que se

produzcan. Por ello resulta necesario diseñar un sistema que permita obtener un control de los aspectos técnicos

y financieros del proyecto determinando en cada momento la relación tiempo/coste o meta/coste.

6. Una empresa debe identificar los procesos que le interesa mejorar y para ello es necesario fijarse en aquellos

problemas reales o potenciales que puede tener. A continuación se citan algunos de ellos:

- Aquellas actividades con alto coste

- Las que tienen tiempos de ciclo prolongados

- Pérdida de mercados

- Escasa comunicación interfuncional

- Incumplimiento de los objetivos preestablecidos

- Incorporación de nuevas tecnologías

7. Una mejora continua de los procesos junto con el conocimiento y el desarrollo de estrategias de supresión

de los problemas asociados a ellos, contribuye a mejorar la calidad y, esto se traducirá en un incremento de la

productividad y del bienestar de los empleados.

8. La implantación de técnicas que ayuden a poner en común el conocimiento individual facilita la transferencia

de conocimientos avanzados dentro de la organización.


Existen numerosas formas de realizar una reestructuración de procesos dentro de una empresa, que incluyen desde

herramientas de gestión específicamente diseñadas para ello hasta otras técnicas más sencillas, sin por ello resultar menos

eficaces. A continuación se incluye a modo de ejemplo unas pautas que de forma general pueden permitir avanzar en esta

dirección.

1. Planificación: Esta primera fase, debe orientarse hacia la selección del equipo de trabajo encargado tanto del

desarrollo del procedimiento a seguir como de la planificación de la forma concreta en la cual se va a desarrollar,

estableciendo claramente las pautas, tiempos y medios a utilizar entre otros factores, así como del responsable

de su coordinación.

2. Delegación de responsabilidades: Es necesario que la persona responsable de la coordinación del equipo

de trabajo tenga la autonomía suficiente como para abordar cualquier asunto relacionado con el proceso en

cuestión, así como capacidad para delegar responsabilidades cuando sea necesario.


3. Identificación de procesos: El siguiente paso consiste en realizar un mapa de todos los procesos de la empresa

para poder identificar cuáles son los principales y cuáles los de apoyo, estableciendo los grados de importancia

y complejidad entre ellos.

4. Priorización: Para poder dar prioridad a aquellos procesos que se consideran fundamentales para la empresa,

es preciso que el equipo de trabajo seleccione de los identificados, aquellos que gozan de un mayor peso dentro

de la organización.

5. Diseño de los procesos: El grupo tiene la misión de diseñarlos describiéndolo de forma clara (entradas, salidas,

proveedores, etc.) siendo a su vez congruente con los objetivos de la empresa.

6. Implantación del proceso diseñado: Después de corregir todas las desviaciones haciendo una evaluación para

comparar los objetivos deseados con el punto en que se encuentra cada proceso, será imprescindible desarrollar

un programa adjunto en el que se hagan constar los indicadores del mismo, los objetivos prefijados y el plan de

implantación.

7. Evaluación y reajustes: La evaluación es un elemento fundamental en cualquier actuación o cambio que se

realice en una empresa dado que permite conocer el grado en el que dicha modificación ha permitido obtener

los objetivos que la motivaron. Por ello, es fundamental reconocer la importancia que tiene esta última fase, no

solo para conocer las desviaciones que se hayan podido producir, sino para introducir los reajustes y cambios

oportunos para garantizar el éxito del proyecto, algo que se puede conseguir mediante el establecimiento de

sistemas de gestión que agilicen la capacidad de respuesta ante los cambios que se produzcan tanto dentro

como fuera de la propia organización.


A continuación se enumeran una serie de cuestiones que facilitan una mejor comprensión del funcionamiento de los procesos

de una empresa:

1. Es básico definir indicadores que permitan visualizar gráficamente la evolución de los procesos. El hecho de

dotarlos de estructura y apoyarlos en técnicas gráficas como pueden ser histograma, polígono de frecuencias,

diagrama de sectores, diagrama de barras, gráfico de líneas, etc., facilita el trabajo en equipo y ayuda a alcanzar

mejores soluciones que uno no estructurado.

2. El establecimiento de unos cauces de comunicación adecuados que permitan garantizar la transferencia de

información en el seno de la empresa garantiza una mayor transparencia, fomentando el trabajo en equipo y el

sentimiento de partencia de los trabajadores a la misma.

3. El nombre que se les asigna debe sugerir las actividades y conceptos que se incluyen en el mismo.

4. Es aconsejable realizar periódicamente (aproximadamente cada 3 años) una reestructuración de los procesos

más relevantes de una empresa al objeto de lograr mejoras en determinados parámetros como costes, calidad,

servicio y rapidez de respuesta.

5. Cuando se trabaja en la mejora, existe la posibilidad de que esta termine en fracaso, por tanto si se intentan

evitar las causas que nos pueden conducir a esta situación aumentará la probabilidad de éxito del proyecto.

Algunos de los motivos de fracaso más comunes son los siguientes:

• Falta de claridad en los objetivos de los procesos a mejorar

• No tener una metodología adecuada para conducir las reuniones

• Utilizar demasiado tiempo en alcanzar la mejora

• Falta de compromiso de la alta dirección

• Trabajar en procesos no importantes

• Realizar las reuniones fuera del horario de trabajo



En este apartado se mencionan varias implicaciones que supone la aplicación de una reestructuración de procesos para

una empresa:

1. Se alcanzan mejor los objetivos establecidos.

2. Se mejora la capacidad de respuesta a los posibles cambios que se produzcan en el mercado.

3. Se reducen los costes ya que una correcta gestión de los equipos, las instalaciones y las infraestructuras permite

identificar y eliminar aquellos que sean prescindibles, es decir, que no contribuyan de manera eficaz a la actividad.

4. Se reducen los tiempos destinados a determinados procesos mediante una gestión eficaz de las tareas que

los integran.

5. Facilita la gestión integral de los procesos alcanzando un mayor grado de eficiencia empresarial que se refleja

en los resultados de la actividad.

6. Ayuda a alcanzar niveles más altos en el desarrollo de las capacidades individuales, logrando situarse al lado

de las empresas más competitivas.

7. Favorece la innovación y la aparición de nuevas ideas en la organización aprovechando las potencialidades

del equipo de trabajo, creatividad, iniciativa, etc.

8. Mejora el clima de trabajo y el sentimiento de pertenencia a la organización.

9. Aprovecha las potencialidades individuales fomentando el trabajo en equipo.

10.Establece cauces para una gestión eficaz del conocimiento de la empresa.


CARROCEROS ASTURIANOS


Carroceros Asturianos Sociedad Cooperativa comienza su andadura en el año 1967. Desde aquel entonces se ha convertido

en una empresa de prestigio en la fabricación de carrocerías y ahora se afianza en el montaje y mantenimiento de grúas.

Durante este tiempo transcurrido ha ido alcanzando un mayor grado de consolidación en el mercado, ofreciendo nuevos

productos y mejorando sus servicios. Para ello, ha ampliado sus instalaciones, renovado y adquirido nuevas máquinas y

ha sabido adaptarse a las exigencias de sus clientes.

Los principales productos y servicios que ofrece la cooperativa son:

• Carrocerías para carga general (con laterales fijos o abatibles, de lonas o de corredera integral).

• Carrocerías de carga específica (ganaderas, botelleras, fruteras, mudanzas y muebles y paquetería)

• Carrocerías para mercancías perecederas (furgones isotermo y frigoríficos)

• Carrocerías para obras y residuos (volquetes dumper, bañeras, basculantes, chatarreras y contenedores)

• Carrocerías especiales (furgones escenario y furgones stand)

• Grúas (montaje y mantenimiento de grúas PALFINGER)

• Polibrazos (montajes y mantenimiento de polibrazos PALFIT)

• Montajes de los distintos componentes (cilindros basculantes, pisos móviles, porta-contenedores, plegadores

de techo para bañeras etc.)

• Reformas de importancia

En cuanto a los recursos humanos, Carroceros Asturianos está compuesta por trece socios trabajadores, oficiales de 1ª,

de los cuales, once poseen más de 25 años de experiencia y conocimientos acumulados que han ido perfeccionando con

la aplicación de las nuevas tecnologías a la construcción de carrocerías. Además, también forma parte del personal de la

empresa un titulado medio, no socio, que desempeña funciones contables y administrativas.

Como resultado de toda esta trayectoria se han recibido los siguientes premios:

• 2007 Premio ASATA

• 2007 Premio Empresa Asturiana de Economía Social

Sin duda alguna, el activo más importante de Carroceros Asturianos es el grupo humano. Socios y trabajadores, poseen

una gran experiencia en la fabricación de carrocerías y una práctica excelente en el montaje de grúas, polibrazos y otros

mecanismos accesorios, que configuran un vehículo completo. El proceso productivo también ha sufrido una constante

evolución, estando capacitados para ofrecer una gran variedad de carrocerías adaptadas a los más modernos sistemas de

transporte.

R E E S T R U C T U R A C I Ó N D E P R O C E S O S


origen de la idea

La inquietud acerca de como mejorar el servicio ha llevado a Carroceros Asturianos a pensar en soluciones para una mejor

calidad en el transporte y que además aumente su competitividad en el sector. Es decir, se han planteado responder de

forma flexible a las variaciones del mercado, iniciando un nuevo proyecto que consiga reducir costes, obtener un buen nivel

de servicio al cliente y alcanzar niveles más altos de competitividad.


El diseño organizacional con base en procesos pretende orientar la actividad de Carroceros Asturianos siguiendo una

secuencia lógica, que de forma esquemática se recoge a continuación:

1- Comprender las necesidades de los clientes. Se ha llevado a cabo un análisis profundo de las necesidades y

expectativas del cliente con el fin de trasladarlas a las especificaciones del producto.

2- Determinar el nuevo papel del negocio en el mercado. La dinámica de los mercados exige cada vez más,

respuestas ágiles y flexibles. El taller está estructurado de forma que permita desarrollar las actividades de

producción de una forma ágil y flexible al mismo tiempo.

3- Comprometerse con el cambio. Algo realmente necesario en los momentos que vive el sector con una presión

continua por parte de clientes y competidores.

4- Definir los procesos clave, es decir, aquellos que tienen un impacto directo en los resultados del negocio.

A continuación se presenta un diagrama con la secuencia del proyecto:

ORGANIZACIÓN REDISEÑO O REVISIÓNANÁLISIS Y

DIAGNÓSTICO

Recogida de datos einformación

Identificaciónde los procesos

Priorización de procesos

Formulación de estrategia

Mapa de procesos yconocimiento de clientes

y mercado

Análisis, diagnóstico eidentificación de

oportunidades y brechas

Definición de metas,planes y objetivos

Generación de soluciones

Evaluación y selección dealternativas

Indicadores

Programa de implantación

Difusión de ladocumentación

Implantación y versiones

Evaluación y seguimiento

Mejora continua

IMPLANTACIÓN YSEGUIMIENTO


impacto esperado

El proyecto se inicia en un momento en que la organización está acometiendo un cambio de estrategia importante, que debe

suponer una mejora de las relaciones con los clientes y los estándares de servicio, en la forma siguiente:

• Se consigue simplificar los procesos haciéndolos más fáciles de administrar.

• Se minimizan los costes al evitar la duplicidad de funciones, disminuir la presencia de trabajos que no agregan

valor e identificar los posibles errores.

• Se mejora la imagen de la empresa en el mercado.

• Existe una mayor motivación como resultado de la responsabilidad y autoridad de los empleados y el desarrollo

de su potencial y habilidades.

• Se obtienen nuevas oportunidades para aumentar las ventas.

• Se alcanza una elevada satisfacción de los clientes, como resultado de un mejor desempeño en las áreas críticas

y estratégicas del negocio.

Estos cambios tienen como objetivo último mejorar el nivel de satisfacción de los clientes y lograr un mayor nivel de adaptación

a los cambios del mercado, ya que la reestructuración de los procesos permite establecer mecanismos de identificación

adecuados, siendo, sin duda, un indicador del éxito de una empresa que afecta a su posicionamiento.



Para la implantación de un Sistema de Gestión Documental es conveniente seguir una serie de pasos:

• Análisis

- Determinar las necesidades que va a tener la empresa a la hora de manejar la información.

- Analizar los flujos de documentos y su relación con los departamentos de la organización.

- Estudiar los soportes documentales, cuál es el proceso de generación de información y las vías a

través de las que se recibe y difunde la misma.

- Detectar las duplicaciones e inconsistencias.

- Examinar los requerimientos de hardware y software para implantar el sistema de gestión documental.

- Calcular los costes del proyecto y establecer las asignaciones presupuestarias.

• Diseño

- Determinar el ciclo de vida de la información, cuál es su valor de uso para la empresa y la vida legal

de la misma.

- Decidir que política se va a llevar a la hora de conservar la documentación, si va a ser en papel o en

soportes electrónicos.

- Definir los criterios de organización de los informes y pautas para su control y recuperación en los

sistemas automatizados.

• Implantación

- Planificar el desarrollo de la implantación, es decir, el día a día de cómo se va a llevar a cabo y tomar

decisiones respecto a la documentación histórica, si se debe guardar o se puede destruir.

- Elaborar el proceso de trabajo a desarrollar y asignar la responsabilidad de éste a una persona

- Organizar los procedimientos de captura masiva de información como son: digitalización de los

documentos en papel e integración de los ya digitalizados en ficheros electrónicos.

- Adaptar la cultura corporativa de la empresa al sistema de gestión documental.

- Pronosticar los posibles problemas que pueden surgir a la hora de adaptarse al nuevo entorno.

- Implantar una política adecuada de comunicación de los objetivos que se desean obtener con

este sistema.

- Formar y dar apoyo al personal de la empresa para que aprendan a trabajar con este nuevo sistema

documental.

METODOLOGÍA

ANÁLISIS DISEÑO IMPLANTACIÓN

Ciclo de vida delos documentos

Política deconservación

Criterio deorganización

Desarrollo deimplantación

Captura de lainformación

Formación y apoyoal personal

Necesidades

Flujos dedocumentación

Costes

gestión documental24

G E S T I Ó N D O C U M E N T A L

descripción

Los retos competitivos presentes hoy en día en los mercados están obligando a las empresas a cambiar la concepción que

tenían sobre la gestión de la información, siendo necesario que exista una correcta distribución de la misma en todos los

niveles organizativos para que se pueda aprovechar; de otra forma se impide el flujo de conocimientos del exterior y con

ello se reduce la coordinación y cohesión del equipo humano.

La gestión documental abarca el ciclo de vida completo de los documentos, es decir, desde que se producen o reciben por

primera vez en alguno de los departamentos hasta el momento que son eliminados o conservados, en función del valor que

tenga para la empresa la información contenida en los mismos.

Un software de gestión documental es un programa diseñado para administrar grandes cantidades de información. Puede

resultar complicado organizar esta información por la diversidad de la misma; cosa que no sucede con la almacenada en

las bases de datos que están creadas acorde con aquello que contienen. La combinación de estos dos tipos de bibliotecas

facilita el acceso a la información necesaria en cada momento. Este tipo de software no sólo organiza documentos y bases

de datos, también ordena imágenes, videos y archivos de audio que pueden ser necesarios para la empresa.


Para implantar un sistema de gestión documental es interesante tener en cuenta un conjunto de consideraciones, como son:

• Observar cómo está organizada la empresa, analizar cuáles son los departamentos que poseen o producen la

información y qué departamentos son los que utilizan la misma.

• Ver que documentación circula dentro de la organización y cual se queda estancada en algún punto de la misma

sin que se vuelva a utilizar.

• Examinar que información se tiene y en que formato se plasma, si es en papel, digital, mixto o está estructurada

en bases de datos.

• Aclarar qué datos se van a compartir, con qué miembros de la organización y cómo se desean comunicar.

• Calcular el crecimiento anual de la documentación producida por la empresa.

• Estudiar el presupuesto disponible para la implantación del sistema.



A la hora de desarrollar en la empresa un Sistema de Gestión Documental se deben tener en cuenta una serie de

consideraciones, como son:

•Tamaño de la empresa.- Dependiendo del tamaño y flujo de información que tenga la organización el sistema

a implantar será distinto. Suele ocurrir que cuanto más grande sea la empresa y más complejo el flujo de información,

se implanten en la misma sistemas de gestión sofisticados.

• Grado de informatización.- En función de éste, se instalarán unos sistemas u otros, porque es contraproducente

diseñar un sistema documental complejo cuando el nivel de informatización es muy bajo.


Poner en marcha un Sistema de Gestión Documental supone:

• Tener acceso a la documentación necesaria para realizar su actividad de una forma sencilla e instantánea, con

las ventajas añadidas de la eliminación de desplazamientos, reducción en el tiempo de consulta y tareas de archivo

por parte de los miembros de la organización, además del ahorro de espacio físico.

• Facilitar que la información se comparta y se aproveche de forma más eficiente y como un recurso global para

toda la empresa.

• Evitar que se produzcan duplicaciones innecesarias de documentación como sucedía antes de su implantación.

• Guardar los documentos de gran valor en locales de alta seguridad. Para el uso diario se podrá utilizar su copia

electrónica.

• Proporcionar un rápido acceso a la información dentro de la empresa y su posterior distribución, sin necesidad

de trasladar la documentación de un lado a otro.


CASINTRA


CASINTRA se constituye en los años 70 a raíz de la crisis que el sector transporte experimentaba en ese momento. Ésta,

se produce fundamentalmente por una disminución de la actividad y una bajada de los precios que influyó de forma

determinante en la capacidad de los trabajadores por cuenta propia para continuar desarrollando su actividad, haciendo

difícil su supervivencia de forma individual, lo que les llevó a aunar esfuerzos mediante la creación de una cooperativa.

A la vista de los buenos resultados obtenidos en la región, en los años 90 se forma el Grupo denominado, CASITRAN, S.A.,

participado al cien por cien por CASINTRA que se consolida como la primera empresa asturiana dentro de su sector en

obtener la certificación de calidad ISO 9002.

La apuesta por la innovación y la mejora continua de la calidad ha impulsado la capacidad de la empresa para realizar

inversiones con un doble objetivo, mejorar el servicio prestado al cliente e incrementar las infraestructuras a fin de lograr un

crecimiento sostenido.

De este modo, en el año 2005 se amplían los terrenos alcanzando los 40.000 m2, con una superficie construida de 4.100

m2 de nuevas instalaciones que alberga un edificio administrativo integrado por tres plantas y compuesto por oficinas, aulas

destinadas a formación y servicios para vehículos pesados.

Actualmente, la empresa posee un sistema de gestión empresarial basado en los más modernos sistemas logísticos, así

como, una red comercial que se ha ido incrementando progresivamente y que hoy cuenta con delegaciones en diversos

puntos de la geografía española, si bien, entre sus objetivos de futuro se encuentra, intensificar su presencia en nuevos

mercados de la Unión Europea.

Con más de 35 años de actividad en el sector, GRUPO CASINTRA es hoy una de las principales empresas de transporte

de mercancías por carretera del país. Cuenta con una flota de aproximadamente 400 camiones destinados al transporte

comarcal, nacional e internacional, en las especialidades de graneles, carga general y movimiento de tierras, entre otros.

Su esfuerzo es reconocido no sólo por sus clientes sino también por instituciones como la FFES que en el año 2006 la

distinguió por su labor otorgándole el XIV Premio Empresa Asturiana de Economía Social “por ser una cooperativa que

compite con éxito con otras grandes empresas de transporte, demostrando viabilidad y competitividad en el mercado

globalizado”

gestión documental

G E S T I Ó N D O C U M E N T A L

27


origen de la idea

Desde su constitución CASINTRA se ha convertido en una de las principales empresas de transporte de mercancías por

carretera del país así como en un referente a nivel regional.

Se enmarca dentro de lo que se conoce como economía social, siendo los propietarios socios trabajadores, lo que ha

permitido desarrollar la actividad en base a principios de autogestión, solidaridad y primacía de las personas sobre el capital.

La vinculación a estos principios supone que la toma de decisiones se ha de realizar de forma democrática a través de

asambleas y consejos con competencias atribuidas por parte de los socios, si bien, la dirección puede tomar decisiones

que afectan al personal de la cooperativa.

Actualmente la empresa ha experimentado un importante crecimiento que ha influido en su organización, generando cada

vez una mayor cantidad de normativa interna que emana de diversas fuentes y cuya unificación en un sistema de gestión

documental se ha considerado una mejora necesaria que facilitará el acceso y consulta de la misma.

Así mismo la normativa externa que afecta al sector se ha ido incrementando significativamente asumiendo nuevas reformas

que introducen una mayor complejidad en la planificación de la actividad.

Todo ello ha impulsado un proceso que, en el caso de CASINTRA, se ha centrado fundamentalmente en la identificación,

organización y almacenamiento de la información de índole legal de la organización a través del desarrollo de un sistema

de gestión documental.


La implementación de dicho sistema ha supuesto el desarrollo de procesos de análisis y tratamiento de la información,

quedando finalmente recogida en una herramienta especialmente diseñada para dar respuesta a las necesidades de la

empresa en este ámbito.

- ANÁLISIS: Para que el diseño resulte eficaz, es necesario realizar un análisis previo tanto de la organización de la empresa

como de la información y documentación que ésta genera. Su utilidad dependerá directamente de este estudio, que en este

caso se desarrolló en base al siguiente esquema:

• Análisis de la estructura organizativa y del funcionamiento interno

• Definición del tipo de información que se quiere analizar

• Detección los puntos de información significativa: flujos de documentos, creación y difusión de la información

y relación con los distintos departamentos

• Posibles duplicidades de información

• Estudio de la forma de almacenamiento actual; ya sea formato físico o electrónico, a fin de identificar puntos

de mejora

En el caso de CASINTRA su condición de cooperativa ha influido de forma determinante en la generación de normativa

interna, a lo que se suma su distribución departamental y la complejidad y cantidad de los servicios que presta. Esta primera

fase se llevó a cabo mediante entrevistas personales con los responsables de la empresa.


- DISEÑO: El diseño de la aplicación se elaboró primando la sencillez y eficacia de la misma, teniendo en cuenta los siguientes

puntos:

• Análisis del grado de informatización existente

• Diseño del formato de la aplicación

• Clasificación de la información en función del uso que se va ha hacer de la misma

• Identificación de los usuarios

• Definición de las condiciones de acceso

• Establecimiento de los diferentes niveles de seguridad por tipo de usuario

En este caso el grado de informatización de la empresa es muy elevado y el uso que se pretende dar al sistema exige un

método rápido, claro y que garantice la confidencialidad de la información significativa.

- TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN E IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN: El paso final lo constituyó la

recopilación de documentos y el tratamiento de la información que en ellos se contiene. En una empresa como CASINTRA

la heterogeneidad de la información puede llegar a dificultar dicha clasificación sino se trata de forma rigurosa. Por lo que

ésta fue quizás, la fase más compleja del proceso, dada la necesidad de establecer criterios de clasificación útiles para los

diferentes tipos de búsquedas que sería necesario realizar.

impacto esperado

El sistema de gestión documental implantado en CASINTRA pretende ofrecer una solución innovadora que aporte ventajas

sobre los sistemas tradicionales de archivo y almacenamiento que venían siendo utilizados por parte de la cooperativa.

En este sentido se ha dotado a la herramienta de un formato y un sistema de clasificación con un carácter eminentemente

práctico, a fin de garantizar la agilidad de los procesos de búsqueda y la disponibilidad y confidencialidad de la información.

Con ello se pretende establecer un sistema de clasificación y almacenamiento de datos aplicando métodos que permitan

el ahorro de tiempos tanto para el almacenamiento como para la consulta de la información, facilitando el acceso a la misma

y evitando el traspaso innecesario de documentos confidenciales.


descripción

El liderazgo es una política fundamental en las organizaciones y sobre todo en el campo de dirección de recursos humanos,

dado que sirve para influir en el comportamiento de los empleados de la empresa. No se trata simplemente de dirigir esos

comportamientos, sino que el liderazgo debe ir más allá, debe tratar de integrar a las personas en el proyecto empresarial.

Entre sus componentes esenciales tenemos:

• Influencia: capacidad de ciertas personas para manejar, controlar y dirigir la voluntad de otros.

• Influencia diferencial: hay personas que influyen y no son líderes. Para ser líder hay que tener “algo distinto a

los demás”. Esto incluye actitudes tales como carisma, personalidad y conocimientos especializados que

predominen y sean considerados primordiales en la actividad de la empresa.

• Individuo-grupo: es el dirigente con respecto a otro o a otros, es decir, destaca sobre un grupo de individuos.

• Poder: se lo da el puesto que ocupa, la posición. Sin embargo, no todos los que tienen poder en la empresa

son líderes.

• Objetivo: consigue transmitir a los demás unos objetivos a seguir y difunde un estilo de dirección.


El líder para la empresa es como una brújula, pues marca permanentemente la verdadera dirección hacia la cual dirigirse.

Es creativo, rompe lo establecido, cambia reglas, normas y las formas tradicionales de hacer las cosas. Su misión básica

es dirigir a un grupo hacia metas deseadas y propuestas entre dos variables:

• Saber motivar, promover, orientar, negociar y relacionarse con las personas.

• Ser capaz al mismo tiempo de definir, proponer y hacer lograr las tareas y objetivos.

L I D E R A Z G O E S T R A T É G I C O

• Autoestima

• Concepto claro de "quien soy"

• Actitud positiva frente a la vida

ACTITUDES REFLEXIONES

LIDER

• No espera a que las cosas sucedan, las provoca

• Hace las cosas, no se justifica por no hacerlas

• Asume los retos y los compromisos

liderazgo estratégico30



El camino hacia la excelencia, tiene algunos tramos cuesta arriba y otros hacia abajo. Quien acepta la autoridad recibe la

vara que debe utilizar para avanzar y se espera que tenga un equilibrio dinámico. Esto significa dejar de apoyarse en el

pasado si quiere de verdad construir un futuro para la empresa. El equilibrio estático es muy fácil de lograr. El dinámico

requiere mayor habilidad. Para implantar esta política en la empresa hay que partir de dos premisas:

1. Existen distintos niveles. El liderazgo centrado en principios se pone en práctica de adentro hacia afuera en cuatro niveles:

• Personal: la relación con uno mismo.

• Interpersonal: las relaciones e interrelaciones con los demás.

• Gerencial: la responsabilidad de hacer que otros lleven a cabo determinada tarea.

• Organizacional: la necesidad de organizar a las personas, agruparlas, capacitarlas, compensarlas, construir

equipos y resolver problemas. También la de crear una estructura, una estrategia y unos sistemas acordes a ello.

2. Se necesitan estrategias de mando, aunque no en el sentido estricto pues se ha de prestar:

• Atención mediante la visión: Los líderes son las personas más orientadas hacia los resultados y, los resultados

llaman la atención. Sus visiones o intenciones imponen respeto y atraen a la gente hacia ellos.

• Sentido mediante la comunicación: El éxito requiere de la capacidad de proyectar la imagen apremiante de un

estado deseado de cosas, aquella que les produce a los otros entusiasmo y sentido de compromiso. Es inseparable

de un liderazgo eficaz.

• Motivación para que el equipo humano de la compañía sienta como suyos los objetivos y se alinee con la

estrategia de la dirección.


Antes de implantar una política de liderazgo estratégico en la empresa hay que hacer dos consideraciones previas:

1. Formación de líderes fundamentado en cuatro áreas:

•Valoración para determinar y desarrollar las capacidades que posee cada persona, por ejemplo en

la toma de decisiones o en capacidad de comunicación

• Capacidad de trabajo en equipo

2. Cualidades a consecuencia del desarrollo del mercado:

• Conciencia de la globalización del mercado en el que compiten

• Capacidad de gestionar organizaciones altamente descentralizadas

• Capacidad de crear " un sentido de comunidad"



Es fácil de entender que si una compañía tiene un equipo humano cohesionado y motivado con una dirección, individual o

colectiva, que ejerce un liderazgo claro y consensuado, es decir no impuesto, podrá alcanzar cualquier objetivo lógico que

se plantee, pues es bien sabido que el principal activo en una empresa son las personas.

Por ello, el establecimiento de una estrategia basada en el liderazgo, es el camino lógico para crecer en cualquier sector

de actividad, pues de otra forma, clientes y proveedores percibirán que el servicio y/o producto que se está comercializando

es cada vez menos satisfactorio, lo que aprovecharán las empresas competidoras para suplirlo, reduciéndose la cuota de

mercado paulatinamente, con el perjuicio económico y de imagen que eso supone.


EFIKA


EFIKA Obras y Servicios Sociedad Anónima Laboral es una joven empresa del sector de la construcción. Se constituye en

septiembre de 2005 por dos socios y desde entonces ha realizado un gran número de obras a lo largo de la geografía

asturiana y el resto de España.

Cuenta con un equipo humano de 40 trabajadores (oficiales de primera y segunda) además de un arquitecto técnico

encargado de los proyectos de edificación. Su actividad empresarial se centra especialmente en el ámbito de la obra civil,

estando especializados en el encofrado. Esta empresa oferta servicios de subcontratación a la Administración y a grandes

constructoras y promotoras. Entre sus principales clientes se encuentran Dragados y Fomento de Construcciones y Contratas.

EFIKA apuesta por un servicio de calidad hacia sus clientes y, para ello, uno de sus principales valores es mantener un

contacto cercano con ellos, para incorporar las preocupaciones, sugerencias o recomendaciones a su actividad diaria,

logrando que sus servicios sean del total agrado.

Ser reconocidos por el mercado como una empresa de referencia es el principal reto que EFIKA se plantea de cara al futuro,

construyendo relaciones a largo plazo con sus clientes e identificando y evaluando permanentemente nuevas oportunidades

de negocio.

origen de la idea

Hoy día el estilo tradicional de dirección basado en "orden, control y mando" ya no es efectivo. Actualmente, para seguir

siendo competitivo, el entorno empresarial demanda un mayor desarrollo individual, es decir, respuestas rápidas, creatividad,

fortaleza y valores que den sentido a los objetivos planteados por el empresa.

En estos tiempos de cambio constante, la empresa EFIKA se ha planteado la siguiente pregunta ¿Cómo pueden desde la

dirección aumentar la productividad, la rentabilidad, la fidelidad de los empleados y la lealtad de los clientes? A pesar de

que no se puede hablar de respuestas únicas, lo que sí parecen indicar muchas de las investigaciones recientes es que lo

que determina la productividad y la lealtad de un empleado no es el sueldo, ventajas o beneficios, el entorno físico, ni siquiera

el ambiente de trabajo con los compañeros de igual estatus, sino la calidad de la relación entre el empleado y su jefe.

La calidad de esta relación aumenta cuando el empleado tiene un jefe que:

- Tiene expectativas positivas puestas en el empleado.

- Comunica dichas expectativas de manera clara y consistente.

- Se preocupa por el empleado como persona.

- Valora sus capacidades y habilidades individuales.

L I D E R A Z G O E S T R A T É G I C O


- Le inspira confianza.

- Le involucra en sus propias decisiones y destino empresarial.

Por tanto, implantar un estilo de liderazgo democrático estimula, apoya y refuerza al individuo personal y profesionalmente,

ayudándole a revelar su propio potencial y a convertirse en la mejor versión de sí mismo. Esto da lugar a empleados más

satisfechos y, por tanto, mas eficientes y valiosos.


El proyecto de liderazgo estratégico llevado a cabo en EFIKA se materializó esencialmente en tres fases: planificación o

formulación, implementación y control:

PLANIFICACIÓN

• Análisis de la estructura formal e informal: asignación de tareas a los distintos niveles de la organización y al

personal de la misma, coordinación de tareas, comunicación entre los socios, existencia de relaciones fluidas

internas, etc.

• Análisis de la cultura de la empresa. La cultura puede definirse como el conjunto de valores y creencias

compartidas que se van desarrollando a lo largo del tiempo.

IMPLEMENTACIÓN

• Puesta en marcha del proceso. Por medio de diferentes reuniones con los responsables se fueron desgranando

y analizando los puntos fuertes y débiles más representativos, y a partir de ellos, se pusieron en marcha medidas

y acciones tendentes a apoyar la estrategia futura en los aspectos considerados como “puntos fuertes” y se intentó

reducir al máximo posible, los considerados como débiles.

CONTROL

Pensando siempre en la simplicidad de los procedimientos a seguir, se entiende como imprescindible que las principales

decisiones, tanto para acceder a obras futuras, realizar inversiones o analizar la situación en un momento dado de la empresa,

tanto desde el punto de vista financiero como de personal se ha de realizar por medio de:

• Reuniones a nivel directivo

• Reuniones con el personal de obra

Por supuesto, respetando en cada una de ellas el grado de confidencialidad debido en función de los participantes.


impacto esperado

EFIKA cuenta con objetivos ambiciosos para el futuro, por tanto, requiere un liderazgo innovador y creativo para poder evaluar

el comportamiento de los actuales mercados y planificar las acciones que le permitan afrontar los retos futuros.

Entre los beneficios esperados de la implantación de esta política de liderazgo estratégico en EFIKA se pueden mencionar:

- Mayor productividad

- Fortaleza organizativa

- Mejoras en las relaciones de trabajo con sus empleados directos

- Mejoras en las relaciones de los trabajadores con sus inmediatos superiores

- Motivación

- Trabajo en equipo más eficaz

- Mejora en las relaciones interpersonales

- Satisfacción en el trabajo

- Reducción de la conflictividad laboral

- Mayor compromiso con la organización

- Mejora en las relaciones de trabajo con los clientes


P L A N I F I C A C I Ó N E S T R A T É G I C A

descripción

El plan estratégico es un escrito oficial en el que los directivos o responsables de una organización plasman la estrategia

a seguir por la empresa en el medio - largo plazo. para ello, utilizarán la información obtenida por los diferentes departamentos

o áreas de la organización. habitualmente un plan estratégico se implanta con una duración de entre 1 y 5 años.

La estrategia define los objetivos, la visión de futuro y las acciones, políticas y planes especiales para lograrlos garantizando

no solo la continuidad de la empresa, sino su adaptación al entorno cambiante. con ello pretende situarse donde desea

mejorando su competitividad y, en consecuencia, su valor.

Con los cambios que se producen continuamente en el entorno en el que operan las empresas, la formulación e implantación

de la estrategia debe caracterizarse por su evolución continua. su aplicación requiere una constante revisión de las iniciativas

de cambio puestas en marcha y de los resultados obtenidos, comparándolos con los esperados mediante técnicas de

evaluación y control que permitan identificar las desviaciones e introducir los ajustes oportunos.

Una de las herramientas para llevar a cabo el seguimiento del plan estratégico es el cuadro de mando integral. este

instrumento permite orientar de forma coherente el trabajo individual hacia la visión de futuro compartida, la cuál se establece

en el plan estratégico de la compañía midiendo el grado de consecución de cada uno de los objetivos estratégicos de la

organización. para ello, es fundamental lograr la implicación de todos los trabajadores desarrollando las vías adecuadas

para que entiendan y se sientan implicados en el logro de los objetivos establecidos, de manera que desarrollen su trabajo

diario colaborando al éxito de la misma.


Antes de realizar un plan estratégico se pueden detallar una serie de consideraciones, como pueden ser:

1. Tomar la decisión de trabajar estratégicamente: Se requiere que los altos mandos lo decidan, es decir que

se apruebe y se incorpore como principal prioridad.

2. Convencer e involucrar a todos los directivos y accionistas mayoritarios: Convocarlos formalmente e

impulsando su participación en el proceso.

3. Utilizar los instrumentos y documentos existentes: Los documentos y evaluaciones anteriores de la empresa

deberán tomarse en cuenta. Su selección tiene que realizarse por la organización y su procesamiento por un

equipo independiente para que la información obtenida sea la real y no la que le interese a la empresa.

4. Definir las prioridades estratégicas: Determinar una serie de prioridades que la empresa crea que son importantes.

Las compañías actuales suelen tener como prioridades reducción de costes, crecimiento sostenible rentable,

gestión empresarial de riesgo, cumplimiento regulatorio, etc.

• La misión: Descripción de forma escueta de las actividades que se desarrollan, lo que servirá como

referencia a la hora de llevar a cabo el proceso de planificación estratégica.

planificación estratégica36

• La visión: Apreciación de los objetivos que desea alcanzar la dirección de la empresa en el futuro.

Agrupa las actuaciones realizadas en el pasado para conseguir los objetivos y las prepara para mejorarlas

en el futuro. Se informa de la visión a través de una exposición que presenta los valores, principios de

la institución y competencias. Dicha exposición debe ser precisa y simple. La visión debe ser conocida

y compartida por todos los integrantes de la organización y por aquellos que se relacionan con la

misma. Así mismo, será necesario adaptar la visión de futuro a los distintos niveles de organización de

la empresa, estableciendo los objetivos y las estrategias adecuadas para cada caso.

5. Fijar los objetivos estratégicos: Concretar unos compromisos para emprender acciones que permitan alcanzarlos.

Estos deben estar vinculados a una o más prioridades estratégicas. Los objetivos deben establecer de forma

concreta aquellas cuestiones que se quieren lograr y, que se medirán con posterioridad.

6. Especificar las alternativas: Precisar las iniciativas estratégicas, que son el conjunto de proyectos puntuales

que necesitarán desarrollarse para lograr uno o más objetivos.

7. Análisis del entorno.- Analizar el entorno de la organización desde dos perspectivas :

- Amenazas: Situación desfavorable que presenta el entorno, a la que se debe hacer frente para evitar

posibles perjuicios.

- Oportunidades: Situación beneficiosa que ofrece el entorno de la empresa, cuyo aprovechamiento

adecuado mejoraría su situación respecto a la competencia.

8. Análisis interno.- Examinar internamente a la empresa desde dos enfoques:

- Fortalezas: Posición favorable que se posee en relación con alguno de los recursos y capacidades

de que dispone y, que van a ser la base para que esta pueda responder eficazmente ante una oportunidad

o amenaza del entorno.

- Debilidades: Posición desfavorable que tiene con respecto de alguno de los elementos que la componen

y que condicionan poder dar una respuesta eficaz a las amenazas u oportunidades del entorno.

9. Detallar los puntos de medición: Describir los puntos de control que se deben lograr dentro de los plazos

establecidos y que van a indicar el grado de evolución alcanzado. Estos puntos se constituyen como indicadores

del grado de consecución de los objetivos estratégicos.


Para la implantación de un Plan Estratégico pueden considerarse los pasos que se enumeran a continuación:

1. Objetivo general. Definir los objetivos a largo plazo en términos generales y de forma amplia.

2. Objetivos específicos. Determinar las metas concretas establecidas para cada nivel organizativo de la empresa.

3. Formulación de estrategias. Plantear las posibles opciones de que se dispone para conseguir el logro de los

objetivos y de la misión de la organización. Dentro de las estrategias más comunes están las competitivas (liderazgo

en costes, diferenciación, etc.), desarrollo futuro de la empresa (especialización, diversificación) y las formas de

crecimiento (interno, externo o de cooperación).

4. Evaluación y selección de las estrategias. Utilizar distintos criterios para evaluar y comparar las estrategias

formuladas, para posteriormente seleccionar las que se consideren más adecuadas o aquellas que cuenten con

más posibilidades de éxito en su consecución. Los criterios utilizados para este fin son:

- Adecuación: Aprovechar en la medida permitida las propias fortalezas de la empresa y las oportunidades

del mercado para afrontar sus debilidades y las amenazas que se le presentan. Del mismo modo se

verificará la adaptación de las estrategias a los objetivos definidos.

- Factibilidad: Observar como se van desarrollando las estrategias que se están llevando a cabo, tratando

de averiguar si se adaptan a los recursos y las capacidades disponibles en la organización.


- Criterios de aceptabilidad: Evaluar las consecuencias que tienen la adopción de una estrategia

determinada. Si con ésta se consiguen los objetivos que la empresa quiere se llevará a cabo su

implantación.

5. Implantación de estrategias y objetivos. Implantar estrategias y objetivos implica desarrollar una serie de

actividades que se pueden agrupar en las siguientes:

-Diseño organizativo: Definición de las características y tipo de estructura organizativa necesaria para

llevarlos a término.

- Factor humano: Selección de las personas que la van a poner en funcionamiento.

- Cultura empresarial: Descripción del conjunto de valores y creencias que pueden ayudar a su

implantación, haciendo participe de la misma a todos los miembros de la empresa.

6. Control estratégico. Estudiar y valorar el curso que lleva el desarrollo de la dirección estratégica para asegurar

el buen funcionamiento de la misma. Para ello se mide el rendimiento de la empresa con dos tipos de técnicas:

- Cualitativas: Valoración del grado en el que la gerencia ha logrado adecuarse a los objetivos establecidos

en relación con la línea seguida por la dirección empresarial, analizando las opiniones de los miembros

de la organización. Al ser una estimación un tanto subjetiva se debe ser cuidadoso a la hora de tenerla

en cuenta para apreciar el buen funcionamiento de la estrategia.

- Cuantitativas: Identificación de indicadores que puedan ser valorados de forma cuantitativa. Se suelen

utilizar ratios e índices que ayuden a valorar si la estrategia va por el buen camino para conseguir los

objetivos deseados. Además de los indicadores financieros habituales se utiliza el Cuadro de Mando

Integral para controlar la evolución mediante el análisis de cuatro áreas.

- Finanzas: Indicar si la estrategia elegida y su realización ayuda a la mejora empresarial a través

de ratios de actuación financiera.

- Clientes: Medir las relaciones con los clientes y sus expectativas en relación a la empresa. También

se tienen en cuenta los principales elementos que generan valor para ellos.

- Proceso interno: Analizar los procesos internos desde una perspectiva de negocio, identificando

aquellos clave a través de la cadena de valor.

- Formación y Crecimiento: Identificar la infraestructura que la empresa debe tener para mejorar

conseguir un crecimiento a largo plazo.

7. Adecuación de las estrategias. Realizar las modificaciones necesarias para conseguir los objetivos finales.


Los aspectos en los que se suele incidir para el desarrollo de un plan estratégico son:

La planificación, una de las fases más importantes ya que sin ella sería difícil saber cual es la estrategia que resulta más

interesante desarrollar.

La implantación, una de las fases más complejas dado que exige un esfuerzo de adaptación de la empresa.

El control, que le sirve a la organización para saber si se está llevando de forma correcta la implantación. Dentro de estos

medios de control cabe destacar el Cuadro de Mando Integral que es la herramienta más utilizada con este fin.

A continuación se reflejan los aspectos a tener en cuenta en cada una de ellas a fin de garantizar el éxito del plan estratégico.



La planificación estratégica tiene una serie de implicaciones para la empresa:

• Dar coherencia y visión de futuro a los esfuerzos realizados por las empresas para conseguir que los objetivos

se mantengan en el largo plazo.

• Analizar la situación del entorno, los posibles cambios y su evolución para tomar decisiones sobre su capacidad

para adaptarse al mercado.

• Planificar a medio y largo plazo las estrategias y la toma de decisiones por parte de los directivos sobre el rumbo

que ha de seguir la organización, siendo éstas más eficaces después de la asignación óptima de los recursos.

• Mejorar la comunicación entre los directivos y los trabajadores de la empresa.

• Modificar o, adaptar en algunos casos, la cultura organizativa, puesto que alinea de una forma coherente a todo

el personal hacia unos objetivos comunes.

PLAN ESTRATÉGICO

PLANIFICACIÓN

IMPLANTACIÓN

CONTROL

Toma dedecisiones

Fijarobjetivos

Análisisinterno yexterno

Técnicascualitativas

Técnicascuantitativas

Diseñoorganizativo

Factorhumano

Culturaempresarial

planificación estratégica

Cuadro demando intergral

39

I T M A


La empresa ITMA S.A.L. (Instituto Minusválido Astur) nace en Oviedo en el año 1988 como centro especial de empleo, con

el objetivo prioritario de fomentar la integración laboral de personas con discapacidad. Inicialmente desarrolla una actividad

centrada en la limpieza de locales y edificios para posteriormente diversificar sus servicios y ofrecer otros como la limpieza

de vehículos o la de persianas a domicilio.

En una primera etapa, se apostó por el establecimiento de una lavandería industrial que fue ubicada en una nave, actualmente

sede de la empresa, en el polígono de Asipo. Sin embargo, razones de diversa índole llevaron a la compañía a pasar por

momentos de crisis, obligando a tomar un nuevo rumbo.

Fue en este momento cuando se hicieron especialmente patentes las ventajas de ser una sociedad encuadrada dentro de

los principios de la economía social, en la que los propios trabajadores son a la vez socios de la misma. Así pues, el

mantenimiento de la empresa vino directamente relacionado con la solidaridad de aquellos socios que al capitalizar su deuda

dieron a ITMA la oportunidad de continuar con su actividad.

Una vez adoptadas una serie de medidas tendentes a superar este periodo, la empresa fue entrando en una etapa de

consolidación en la que cabría destacar momentos tales como la implantación del sistema integrado de gestión de la calidad,

el medio ambiente y la prevención de riesgos laborales.

• Implantación de un sistema integrado

ITMA fue la primera de su sector en España en poseer un sistema integrado de gestión de calidad (ISO 9001), gestión

medioambiental (ISO 14001) y gestión de la salud y seguridad laboral (OHSAS 18001) lo cual le supuso el reconocimiento

a su esfuerzo a través de diversos premios entre los años 2001 y 2003:

• El Premio Asturias a la Calidad Empresarial

• El X Premio Empresa Asturiana de Economía Social

• El Premio Bufi y Planas

• ITMA Grupo

ITMA S.A.L. e, ITMA S.L. configuran ITMA como grupo empresarial integrado por dos sociedades bajo una misma imagen,

con una política y una visión empresarial comunes que giran en torno a cuatro grandes ejes:

• El carácter autogestionario, derivado de su condición de empresa de economía social

• El fomento del empleo estable

• La integración laboral de personas discapacitadas

• La apuesta por la calidad del servicio al cliente

planificación estratégica

P L A N I F I C A C I Ó N E S T R A T É G I C A

40

origen de la idea

Actualmente, tras dos décadas de existencia, la empresa se encuentra en un momento de estabilidad propicio para llevar

a cabo una reflexión sobre el rumbo que se desea tomar.

En este sentido existe una apuesta clara por la responsabilidad social corporativa y la excelencia empresarial.

Se puede afirmar que la responsabilidad social corporativa y las actividades relacionadas con la misma son inherentes a la

cultura empresarial de ITMA y fomentadas desde la dirección en todo lo posible.

Por otro lado y siguiendo de forma coherente con su apuesta firme por la calidad tanto en lo referente a la gestión como

al servicio que se ofrece a los clientes, la empresa se ha involucrado en el proyecto “Misión de Empresas Excelentes II”

desarrollado por el Club Asturiano de Calidad en pos de implementar el modelo de excelencia empresarial EFQM.

Así pues, en este marco han sido acometidas toda una serie de acciones tendentes a alcanzar la excelencia empresarial

entre las que destaca el plan estratégico, como instrumento idóneo para establecer objetivos concretos y acciones

encaminadas a afrontar los futuros retos de la empresa.


Elección de una metodología de trabajo

EL PLAN ESTRATÉGICO: Esquema conceptual

¿QUÉ

QUEREMOS?

CULTURADE

EMPRESA

¿QUÉ

NOS PERMITEN?

¿DÓNDE Y COMO

LLEGAMOS?

¿HACIA DÓNDE

QUEREMOS IR?

¿QUÉ PODEMOS

HACER?

¿CÓMO LLEGAR? ¿ES EL

PROYECTO

VIABLE?

APLICAR EL

PROYECTO

SEGUIMIENTO

DEL PLAN

Análisis y concreción inicial de Plan Realización del Plan Implementación y srguimiento


Como se puede comprobar en el esquema anterior, la metodología de trabajo utilizada para el diseño del plan estratégico

de ITMA ha pasado por plantearse toda una serie de preguntas cuya respuesta ha ido configurando el plan.

- Cultura de Empresa: ¿Qué se quiere?

El plan estratégico se ha de basar en el tipo de empresa que se ha sido, que se es y que se quiere ser. Para ello, es necesario

tener claros previamente varios elementos:

• Análisis de la cultura empresarial y modelo de negocio actual de la sociedad

• Misión, Visión y Valores

En el caso de ITMA no sólo se trata de una empresa de economía social sino que además su carácter de centro especial

de empleo influye de forma determinante en el establecimiento de sus prioridades así como en la toma de cualquier decisión

empresarial.

- ¿Qué se les permite?

• Análisis externo de la empresa

ITMA desarrolla su actividad dentro del sector de la limpieza y por tanto, se ve influenciada por las peculiaridades del mismo,

como pudiera ser la obligatoria subrogación de trabajadores al obtener nuevos contratos de prestación de servicios.

Así pues, se llevó a cabo un análisis de la realidad y tendencias del sector así como un estudio de la competencia y de la

posición actual y futura de la empresa frente a la misma.

- ¿Qué se puede hacer?

• Análisis interno de la empresa

El análisis ha tenido por objeto factores tales como los servicios que presta la empresa o cómo se organiza internamente.

Así mismo, se ha estudiado la evolución de la empresa desde una perspectiva económico-financiera analizando objetivamente

su trayectoria empresarial. Para ello se ha trabajado con diversos ratios que establecen relaciones significativas, señalan

cambios, causas y tendencias.

- Diseño del plan estratégico

Tras un análisis interno y externo de la empresa llega el momento de tratar la información de modo que sea posible la toma

de decisiones.

• Análisis DAFO. Se estableció una matriz en la que aparecen plasmadas las debilidades y fortalezas internas

de la empresa así como las amenazas y oportunidades derivadas de su entorno que sirvieron como base para

definir los objetivos.

- ¿Hacia dónde se quiere ir?

• Objetivos. El análisis DAFO sirvió como base para determinar los objetivos, tanto cuantitativos como cualitativos,

que orientarán las acciones actuales y futuras de la empresa.


En este caso se han marcado objetivos concretos en áreas tan diversas como la sostenibilidad medioambiental, la calidad

en los servicios, la situación económico-financiera o la relación con los grupos de interés.

• ¿Cómo llegar?

• Plan de actuación. Está formado por aquellas acciones a acometer en un plazo de tiempo previamente estipulado

que pondrán en practica los objetivos marcados. En el plan se ha determinado claramente puntos básicos como

quienes serán los responsables de llevar a cabo cada una de las acciones o cual es el tiempo dispuesto para su

ejecución.

Al mismo tiempo, se han establecido una serie de indicadores que permitirán comprobar objetivamente que los

objetivos marcados se están cumpliendo satisfactoriamente durante dicho periodo.

impacto esperado

Con la elaboración de este plan estratégico ITMA persigue una doble finalidad:

• Por un lado, se trata de una excelente oportunidad para hacer una valoración del pasado y del presente así

como una proyección hacia el futuro, tras 20 años de experiencia en el sector.

• Por otro lado, se espera que sirva para estimular las propias capacidades dentro del entorno competitivo en que

se mueve la empresa.

En el contexto económico actual, tanto la mejora constante como el crecimiento sostenible y planificado son, no sólo

necesarios para expandirse y afianzarse en el mercado, sino que se han convertido en una auténtica exigencia para la

supervivencia empresarial.

El plan estratégico facilitará la toma de decisiones para alcanzar objetivos empresariales concretos establecidos en base

diversos análisis previos, intentando minimizar el riesgo de error y maximizando las posibilidades de éxito.

Este plan se concibe como un instrumento flexible que ha de ser revisado en función del entorno cambiante y el seguimiento

de los indicadores para corregir desviaciones del objetivo, habrá de actuar como marco referencial que permita dirigir

esfuerzos y recursos con eficacia.

Consciente siempre de la necesidad de adaptación y mejora, ITMA ha decidido apostar por la realización e implementación

de un plan estratégico que guíe sus actuaciones a corto y medio plazo y que le lleve a alcanzar la excelencia empresarial y

ser un referente dentro de su sector.


R E E S T R U C T U R A C I Ó N D E L A C A D E N A D E V A L O R

descripción

La cadena de valor es una herramienta gerencial que permite a la empresa identificar aquellas actividades o fases que

pudieran aportarle una ventaja competitiva al producto final.

Se basa en la idea de que la empresa está formada por una secuencia de actividades diseñadas para añadir valor al producto

o servicio según se avanza por las distintas fases, hasta que se llega al cliente final. Consiste pues en descomponer el

negocio en unidades organizativas y cada área en las actividades estratégicas que la constituyen, con el objetivo de identificar

fuentes de ventajas competitivas actuales y potenciales.

Según Porter, una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:

• Las Actividades Primarias que son aquellas que tienen que ver con el producto:

- Logística de entrada (recepción, almacenamiento, manipulación de materiales, inspección interna…)

- Operaciones (proceso de fabricación, ensamblaje, mantenimiento de equipos…)

- Logística de salida (gestión de pedidos, transporte…)

- Marketing y ventas (comercialización, selección del canal de distribución, publicidad, promoción…)

- Servicios (reparaciones de productos, instalación, mantenimiento, servicios post – venta, reclamaciones…)

• Las Actividades de Soporte o Apoyo a las actividades primarias, que son:

- Infraestructura empresarial (administración, finanzas, contabilidad, calidad, relaciones públicas, asesoría

legal, gerencia…)

- Gestión de los recursos humanos (selección, contratación, formación…)

- Desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, saber

hacer, procedimientos, I+D…)

- Abastecimiento (compras de materias primas, servicios…)

• El Margen, que es la diferencia entre el valor total obtenido y los costes incurridos por la empresa para desempeñar

las actividades generadoras de valor.


Una de las consideraciones previas para comprender la sistemática de la cadena de valor sería el concepto “valor”. Desde

un punto de vista contable, centraríamos el valor de un producto en el incremento del mismo sobre el costo inicial, esto es,

en el valor añadido.

reestructuración de la cadena de valor44

Una posible definición de valor añadido es: “el aumento de riqueza generada por la actividad de una empresa en el período

considerado, la cual se mide por la diferencia entre el valor de la producción de bienes y servicios y el valor de compra de

las adquisiciones exteriores, siendo posteriormente distribuida a los empleados, prestamistas, accionistas, al estado y a la

autofinanciación de la entidad”.

Según Porter, “valor” es la diferencia entre los beneficios percibidos por el cliente al hacerse con el producto, y los costos

percibidos por él mismo al adquirirlo y usarlo. No es un concepto simple, ni contable puesto que se trata de percepciones.

La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual se descompone

una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades

generadoras de valor.


La metodología de implantación para el desarrollo de un proyecto de estructuración de la cadena de valor sería la siguiente:

• En primer lugar, para evaluar el potencial de la empresa, es necesario realizar un completo análisis del sector

de actividad con el fin de identificar buenas prácticas

• De otra parte, se hace necesario realizar un análisis interno de la estructura empresarial

• A continuación se debe de establecer un diagnóstico, identificando tanto las áreas susceptibles de mejora como

aquellas que deben ser potenciadas

• Por último se establece un plan de acción con las líneas a seguir

Esquema de las distintas actividades dentro de la cadena de valor

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO TECNOLÓGICO

ABASTECIMIENTO

Administración

Finanzas

Gerencias

Formación

Desarrollo

Telecomunicaciones

Automatización

I+D

Compras

de materias primas

Servicios

Recepción

Almacenamiento

Manipulación

Fabricación

Mantenimiento

de equipos

Comercialización

Canal distribución

Publicidad

APOYO

PRIMARIAS logísticainterna Operaciones

Logísticaexterna Marketing Servicios

mar

gen

margen

Reparaciones

Mantenimiento

Reclamaciones

Gestión de pedidos

transporte



Cabe señalar que la obtención de ventajas competitivas sostenibles requiere un conocimiento del conjunto total de actividades

generadoras de valor de las cuales la empresa y sus competidores forman parte. Por ello, el sistema de valor de una

determinada organización estará integrado por la cadena de valor de las áreas de negocio de la propia compañía pero

también por las relativas a agentes externos, como son la cadena de valor de los clientes, de los proveedores y de los canales

de distribución.


La aplicación de esta herramienta permite:

• Conocer las actividades y estrategias susceptibles de crear una ventaja competitiva

• Mejorar la gestión interna

•Incrementar el grado de satisfacción de los clientes, al adaptar el precio al valor del producto percibido por

el cliente.

• Analizar la evolución de los propios costes de la empresa y de sus competidores, implicando una labor

de vigilancia.

• Anticiparse en el mercado, ya que los productos y servicios se deberían adaptan a los atributos que valoran

los clientes.

cadena de valor de los proveedores

cadena de valor de la empresa

cadena de valor canales distribución

cadena de valor de los clientes


OTURENSE


En el año 1979 La Oturense Sociedad Cooperativa Limitada comienza su actividad de suministros agropecuarios para las

explotaciones de los socios. Se trata de una cooperativa agraria de responsabilidad limitada, con domicilio social en Otur

(Valdés), que dispone de una amplia gama de productos y servicios.

Su objetivo fundamental es el desarrollo económico y profesional de las explotaciones agropecuarias, el aumento de rentas

y la mejora de las condiciones de trabajo y de calidad de vida en el medio rural.

A partir de 1981 se inician las primeras inversiones de inmovilizado (terrenos - almacenes) potenciándose la actividad de

suministros y, en el año 1982 se instala la fábrica de concentrados, comenzando seguidamente la actividad de fabricación

de piensos compuestos. Desde entonces hasta hoy la cultura empresarial de La Oturense Sociedad Cooperativa Limitada

ha sido la de proveer a sus socios-clientes con productos de la mejor calidad, mediante el desarrollo constante de la

tecnología, las instalaciones, los técnicos y los operarios. Así, en 1987 se construye un segundo almacén (anexo al anterior)

para suministros, oficinas y un local social. En 1993 se construye un tercer almacén para productos terminados y una estación

de carburantes para suministro de gasóleos.

A partir de 1995 se pone en funcionamiento otra actividad: la comercialización de leche de las explotaciones de sus socios,

constituyendo con posterioridad un A.P.A. (Agrupación de Productores Agrarios). A finales del año 2001 termina la ejecución

de un ambicioso proyecto de traslado y modernización de instalaciones que pretende sentar las bases para el desarrollo

futuro de la sociedad. A través del mismo la empresa se dota de unas innovadoras instalaciones en Río Mayor para la

realización de todas las actividades, excepto la de fabricación de piensos ecológicos para la que se reserva la planta de

La Pedrera.

Un factor que ha contribuido a la expansión de la sociedad es la creación de servicios técnicos y servicios de campo para

las explotaciones asociadas, poniéndose en marcha los siguientes servicios: veterinarios, agronómicos, racionamiento y

nutrición animal, gestión técnico económica de explotaciones lecheras (AGEL), seguros agrarios, servicios de sustitución

y, servicios de maquinaria agrícola especial. Esta actividad de servicios es decisiva en la diferenciación de la cooperativa y

mantiene un alto valor de cara a la fidelización de los socios. Con el desarrollo de estas actividades se ha ido incrementando

constantemente tanto el número de socios como la actividad económica, ayudando a esta cuestión la apuesta que la

sociedad ha efectuado en cuanto a los procesos de fusión con otras cooperativas de la zona.

En estos momentos, La Oturense hace una apuesta hacia el futuro intentando consolidar una estrategia empresarial que

siga ofreciendo al asociado servicios de calidad y cercanía.

R E E S T R U C T U R A C I Ó N D E L A C A D E N A D E V A L O R


origen de la idea

El origen de la idea de desarrollar un proyecto de estructuración de la cadena de valor surge del interés de los socios de

La Oturense de identificar aquellas actividades que permitan generar una ventaja competitiva sostenible en el tiempo.

Cuando una empresa compite en cualquier sector realiza un número de actividades interconectadas para crear valor, tales

como fabricar un componente o transportar un producto. Todas estas actividades tienen puntos de conexión con las

actividades de proveedores, canales y clientes. La cadena de valor es un marco de referencia ideal para identificar todas

estas actividades y analizar como afectan tanto los costes de la compañía como el valor entregado a los clientes.

Se trata de una poderosa herramienta de análisis para la planificación estratégica. De lo que se trata es de crear valor para

el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costes incurridos. Su importancia estratégica

radica en que para obtener una ventaja competitiva es posible seguir dos líneas:

• Productividad, que consiste en hacer lo mismo que la competencia pero mejor. Esto incluye mejores tecnologías,

capital humano más motivado o una estructura administrativa y gerencial más efectiva.

• Posicionamiento estratégico haciendo las cosas de forma diferente a la competencia, de una manera que

conlleve una percepción de valor superior por parte del cliente.


Desarrollar una estrategia empresarial novedosa siempre ha sido una de las principales preocupaciones de la mayoría de

las compañías, pero cuando se pasa a pensar en estrategias ganadoras, es decir, aquellas que gozan de garantías de éxito

por encima de la media, se convierte en una verdadera dificultad.

Para llevar a cabo el proyecto en La Oturense se ha seguido el siguiente proceso:

CRECIMIENTOEVALUACIÓN

Análisis estratégicoIMPLANTACIÓN

Plan de viavilidadReducción de costes

Mejora de la eficiencia comercial

SITUACIÓN DE PARTIDA

Mejorar la Gestión

Necesidades estratégicas

Ganar posicionamiento

en el mercado

SITUACIÓN OBJETIVO

Gestión eficaz

Estrategia focalizada

Mejora de la competitividad

Creación de valor


Con el fin de llevar a cabo el diseño de la cadena de valor de la cooperativa, se han identificado actividades primarias, las

cuales incluyen las funciones de logística, producción, marketing y prestación de servicios asociados al producto y, actividades

de apoyo o auxiliares que son las que proporcionan recursos e infraestructura para llevar a cabo las actividades primarias,

como son personal, abastecimiento, tecnología e infraestructura de gestión, contabilidad y finanzas.

Para identificar la posible ventaja competitiva de La Oturense en su sector de actividad ha sido preciso definir las actividades

concretas que forman parte de su cadena de valor, tanto primarias como de apoyo. En un segundo momento, este análisis

ha permitido conocer las actividades en las que se tiene mayor o menor capacidad para competir, es decir, se identifican

los costes y los rendimientos de cada actividad y las que son necesarias para satisfacer al asociado. De este modo se

focalizan las competencias distintivas de la empresa, al determinar las actividades que puede poseer una ventaja competitiva

así como las relaciones que existan entre ellas. A partir de aquí, se ha determinado qué actividades debe realizar la cooperativa

por sí misma y cuáles es más conveniente realizar en el exterior.

Este planteamiento tiende a eliminar actividades innecesarias, las que generan costes excesivos e ineficiencias a la

cooperativa, quedándose con las que proporcionan valor, satisfacción al cliente y, en definitiva, aquellas que son necesarias

para competir en el mercado.

impacto esperado

El análisis de la cadena de valor da una visión de la cooperativa desde que se recibe un pedido hasta la entrega del producto

o servicio

Entre las principales ventajas previstas por La Oturense tras la implementación del proyecto están:

• Minimización de costes, consecuencia de la aparición de economías de escalas, reducción de stocks intermedios,

menores costes de coordinación y control y mayor eficiencia en el uso de los recursos y habilidades.

• Ventajas estratégicas, relativas al incremento del poder de la empresa en el mercado, asegurar diversas fuentes

de aprovisionamiento o determinadas salidas para productos o servicios.

• Reducción del riesgo y la incertidumbre, gracias a la planificación y la optimización de recursos.

• Flexibilidad y especialización, al concentrarse en las actividades de la cadena de valor en las que posee mayores

ventajas competitivas y externalizando el resto.


M O D E R N I Z A C I Ó N D E L A I M A G E N C O R P O R A T I V A

descripción

La imagen corporativa refleja la personalidad de una empresa, es aquella idea que permanece en la mente del consumidor

actuando como uno de los principales elementos de venta y como la mayor seña de identidad de la compañía. Normalmente

es creada por los responsables de marketing en conjunto con los de comunicación, éstos utilizan campañas publicitarias,

relaciones públicas y otras formas de promoción para persuadir a los consumidores.

Es muy común que cuando se habla de imagen corporativa se relacione este concepto con grandes corporaciones que

tienen un alcance global, aunque la verdad es que la imagen que refleja la empresa puede percibirse en cualquier tipo de

organización por pequeña que esta pueda llegar a ser.

Los expertos en marketing han llegado a la conclusión de que la imagen corporativa es un concepto clave en el proceso

de toma de decisiones que llevan a cabo los clientes potenciales en el momento de inclinarse por uno u otro producto o

servicio.

El éxito de una buena imagen corporativa está basado en su mayor parte en la cohesión que existe entre el concepto y el

mensaje visual que la empresa quiere mostrar, por tanto, la imagen corporativa debe ser consistente con el posicionamiento

de la línea de productos de la compañía o de la marca.


Para crear una imagen corporativa eficiente y eficaz una empresa debe tener en cuenta los siguientes aspectos:

Logo

Es una imagen formada por un icono y / ó una tipografía que tiene la función principal de representar a una

empresa. Se considera el principal elemento que debe ser objeto de estudio para representar los valores, ideas

y objetivos de una compañía.

Existen tres tipos diferentes de logo:

• Logotipo: Es el tipo de logo que no utiliza una imagen figurativa sino que se basa exclusivamente en

su tipografía. Al utilizar únicamente letras, el mensaje de la empresa es sencillamente leído, aunque el

inconveniente es que no tiene una gran capacidad para quedar retenido en la mente de los consumidores.

Ejemplo: Microsoft

• Isotipo: Se basa únicamente en un icono, sin utilizar palabras para transmitir el mensaje. Este tiene

la ventaja de ser muy fácil de recordar pero tiene un inconveniente: su falta de claridad y precisión en

el mensaje. Ejemplo: Símbolo de Nike.

• Isologotipo: Este tipo de logo combina los dos anteriores. La combinación de la imagen figurativa y


modernización de la imagen corporativa50

la tipografía hacen que este tipo sea el más claro y conciso para mostrar el mensaje que desea la

empresa con mayor precisión. Ejemplo: McDonald´s.

Durabilidad

Un logo poderoso será aquel que permanece inalterable en el tiempo o que experimenta muy pocas modificaciones a lo

largo de su vida, de esta manera será más fácil que se fije en la memoria de los consumidores. Por lo tanto, es importante

mantener el diseño del logo ya que este representa los valores e ideas de la empresa y si éste cambia, los consumidores

podrían pensar que los valores de la empresa también se modifican.

Capacidad para ser recordado

Una regla de oro del diseño dice: “cuanto más complejo es un elemento, más difícil es de recordar”.

No hay que olvidar que las personas reconocen a las empresas por su logo, es por esto que la mayor parte del éxito o

fracaso de un diseño es la capacidad que tiene para grabarse en la memoria de los consumidores.

Elocuencia

No es suficiente tener un diseño llamativo sino que éste debe transmitir con total claridad el mensaje que la empresa quiere

enviar al público. Para ello la acción debe ser instantánea, es decir, si una persona observa el logo durante un segundo, ésta

debe captar el mensaje que le está enviando al instante.

Página web

Después del logo, es el componente más importante de la imagen corporativa. La diferencia con los demás es su interactividad,

es decir, un sitio web permite desempeñar un papel activo al usuario pudiendo decidir qué información quiere obtener y cuál

no. La página web se utiliza también para realizar funciones como la de publicidad, promoción y ventas.

Papelería

Está formado por todo el material publicitario impreso como por tarjetas, catálogos, folios, sobres, etc. Este elemento

publicitario tiene una menor importancia que el logo o el sitio web aunque es un complemento muy necesario.

Marca

Es habitual confundir el concepto de marca con el de imagen corporativa aunque en realidad no significan lo mismo. La

marca es un signo formado por palabras, letras, dibujos, números, fotos, formas, colores o una combinación de estos

elementos, que se utiliza para diferenciar los productos o servicios de una empresa de los de las demás. En cambio, la

imagen corporativa es un concepto más amplio que engloba más elementos que la marca aunque su finalidad es la misma.


Para diseñar una imagen corporativa que sea un elemento fundamental en la diferenciación y posicionamiento en el mercado

es aconsejable seguir una serie de etapas:

1. En primer lugar se realiza un estudio detallado de la actividad a la que se dedica la empresa y de cómo la lleva

a cabo, para posteriormente identificar aquellos elementos que la definen, es decir, que la hacen única en

su sector.

2. Es conveniente a su vez, realizar un análisis de la imagen corporativa de la competencia, dado que esto aporta

numerosa información a la hora de definir el posicionamiento de las diferentes empresas.

3. Estos aspectos diferenciadores aportan información significativa para la toma de decisiones en cuanto al color,

la forma y el tamaño de su logotipo, haciendo que éste sea un elemento de identificación de la compañía.

4. A continuación se presentan diferentes opciones de diseños de logotipo asociadas con el estilo de la entidad

y se elige el más conveniente.


5. En el momento en que se elige el logotipo se plantea el diseño de todo el material corporativo: tarjetas de

visita, folios, carpetas, sobres, vehículos de empresa, etc.

6. Finalmente, después de haber elegido los diseños, se realizará la impresión del material de papelería, rotulación

de vehículos, impresión de carteles, banderolas publicitarias, etc.

Este proceso, apoyado en una eficiente estrategia de marca, contribuye a garantizar el posicionamiento en el mercado que

la empresa desea tener en relación a las empresas de la competencia y complementa la percepción que los consumidores

tienen del producto o servicio.


• Una imagen corporativa positiva es un aspecto fundamental para la continuidad y el éxito estratégico de la

empresa.

• La homogeneidad es una condición indispensable para conformar un correcto conjunto de imagen corporativa.

Todos los componentes que integran este conjunto deben ser coherentes entre sí y conseguir que cada uno de

ellos transmita el mismo mensaje.

• El logo es un elemento de gran importancia que contribuye a garantizar la supervivencia en mercados competitivos.

• Una compañía puede llegar a lograr un buen nivel de ventas en el mercado, incrementar su volumen de ingresos

y darse a conocer internacionalmente gracias a una buena imagen corporativa. Ésta es necesaria como elemento

de diferenciación en mercados cada vez más saturados.

• Las ventajas de una buena imagen corporativa son: aumento de la popularidad de la empresa, mayor confianza

de los empleados, mayor influencia en la decisión de compra de los clientes y otros aspectos que favorecen la

imagen de la organización en el mercado.

• La imagen de una corporación no se crea solamente por la empresa sino que también contribuyen a ello, entre

otros, los medios de comunicación, sindicatos, organizaciones medioambientales y ONGs.

• Es importante destacar que el proceso de diseño de una imagen corporativa no es igual en una empresa de

nueva creación que en una empresa que ya está asentada en el mercado ya que esta última deberá conservar

la fidelidad de sus clientes aunque modifique su imagen corporativa mientras que la primera podrá ser más

arriesgada en su diseño porque parte de cero.


• La imagen corporativa condiciona a los clientes potenciales y les ayuda a decidirse por un producto o servicio

en concreto.

• La creación de elementos de imagen corporativa es un trabajo desarrollado por un diseñador, aunque éste no

trabaja solo, sino que requiere la participación del cliente y de la empresa para que el resultado de su trabajo sea

el más eficiente posible.

• Una compañía con una reputación cuestionada (ya sea por descuidos ecológicos, responsabilidad social o,

cualquier otra causa) tendrá problemas con su imagen corporativa y, por tanto, muchas posibilidades de que esto

afecte a la relación con sus clientes.

• Así como las empresas deben adaptarse a los cambios del mercado con gran rapidez y profundidad, de la

misma manera deberán adecuar su imagen para transmitir dichos cambios.


SANTULAYA


Santulaya es una cooperativa fundada en 1993 en Santa Eulalia de Cueras (Cangas del Narcea).

Desde su constitución se ha dedicado a la elaboración de todo tipo de embutidos, incorporando posteriormente a su oferta

los platos cocinados, principalmente pote asturiano y manos de cerdo estofadas.

La nota más característica de la empresa es el marcado carácter artesanal que presenta su proceso productivo, lo que influye

de forma determinante en la calidad del producto final, teniendo como ventaja respecto a la competencia, que no lleva ningún

tipo de conservante.

Actualmente, la plantilla está formada por nueve personas que se encargan de todo el ciclo productivo y de venta, desde

la cría del cerdo a la distribución del producto terminado.

Así pues, la trazabilidad y el control durante todos los procesos, lo que la empresa considera fundamental para lograr la

óptima calidad que presenta su oferta comercial, supone una característica diferenciadora que le otorga una ventaja competitiva

en el mercado.

En la actualidad, está materializando una importante inversión en sus instalaciones, construyendo una nueva planta de

embutidos, con la que tendrán capacidad suficiente para triplicar la producción anual actual. Esta inversión y el desarrollo

del presente proyecto, contribuirá a mantener la actividad de comercio minorista que realizan en sus propias instalaciones

y potenciará igualmente su participación en las ferias y certámenes sectoriales proyectando su imagen de marca a todos

los niveles.

origen de la idea

La propuesta de elaboración de un plan de innovación viene en este caso determinada por el deseo de Santulaya de potenciar

y consolidar su imagen corporativa.

El momento actual de crecimiento por el que pasa la cooperativa, inmersa en la ampliación de sus instalaciones, es el ideal

para desarrollar un plan comercial que haga hincapié en la conveniencia de fortalecer la imagen de marca con el fin de

diferenciarse de la competencia e incrementar su cuota de mercado.

En definitiva, el deseo de Santulaya de mejorar la presentación de sus productos, ha sido determinante para enfocar el plan

de innovación, siempre adaptado a las particularidades del caso, hacia la mejora de la imagen de empresa, perfilándose

así el proyecto en el ámbito comercial.

M O D E R N I Z A C I Ó N D E I M A G E N C O R P O R A T I V A



El trabajo desarrollado se estructuró en varias etapas que a su vez se podrían dividir en dos grandes apartados:

- Contextualización de Santulaya dentro su entorno:

Para la elaboración del plan de actuación ha sido necesario conocer previamente las peculiaridades de la empresa

así como aquellos rasgos que la diferencian dentro de su sector.

Santulaya se caracteriza por ser una empresa especialmente preocupada por la calidad de su producto, la cual

viene asegurada por la trazabilidad total de los procesos de producción, transformación y distribución.

Por otro lado, se trata de productos pertenecientes a un sector de gran demanda pero donde la competencia es

muy amplia y la regulación estricta.

Todos estos datos influyen necesariamente en la toma de decisiones comerciales y han sido tenidos en cuenta

en el desarrollo de la primera fase del proyecto conformada por las siguientes acciones:

- Realización de un estudio de la situación actual de la empresa desde el punto de vista interno, es

decir, análisis de aspectos tales como la estructura empresarial, el producto, precio, proceso productivo,

área comercial, recursos humanos y materiales.

- Desarrollo de un análisis externo, del entorno competitivo, mercado y sector de actividad, tomando

datos de diversos organismos referentes tanto a la industria agroalimentaria, en concreto del sector

cárnico, como a la distribución alimentaria.

- Elaboración de un diagnóstico de situación plasmado en la matriz DAFO que presenta información

relevante a partir de las oportunidades y amenazas detectadas en el entorno y, de las debilidades y

fortalezas de la cooperativa.

- Plan Comercial propiamente dicho:

Sobre la base del análisis de la empresa y su entorno es ya posible proceder a la definición de una estrategia

comercial y al diseño de una nueva imagen corporativa.

- Definición de la estrategia a seguir, tanto para conseguir fidelizar a los clientes actuales, como para

lograr captar a potenciales clientes.

- Tras un detallado estudio de vigilancia competitiva a nivel general, se procedió a presentar diversas

propuestas específicas de mejora de la imagen corporativa:

Logotipo: Una vez realizado un estudio comparativo de logos de otras compañías dentro

del sector, se analizaron las distintas tendencias y estilos que actualmente existen en el

mercado en cuanto a formas, colores y diseño en general.

En el caso concreto de Santulaya se consideró apropiado destacar el nombre comercial, la

procedencia del producto y el carácter artesano del mismo.

Así pues, se presentó una terna de opciones posibles en las que aparecieran los elementos

a destacar y que tuvieran un grafismo sencillo y a la vez atrayente.

Envasado y etiquetado: Tras un análisis de los sistemas más habituales de envasado y

etiquetado presentes en el mercado, se plantearon distintas opciones de estilos de envasado

según familias de productos, incorporando los posibles logotipos previamente propuestos.


Página Web: Como parte fundamental de la imagen corporativa, también se realiza un análisis

de los sitios web de la competencia. Tras este estudio se incide en aquellas pautas que

convendría tener en cuenta para un buen desarrollo de la página Web, aprovechando que

actualmente se encuentra en construcción.

impacto esperado

Con el diseño y ejecución del plan de innovación comercial Santulaya espera consolidar su imagen de marca en el mercado,

de forma que los potenciales clientes identifiquen claramente los productos de la empresa y los diferencien de los de la

competencia.

Además, Santulaya se encuentra en un momento de crecimiento que se ve reflejado en la fuerte inversión llevada a cabo,

con la que pretende impulsar su producción y su imagen así como lograr el máximo aprovechamiento de todo el potencial

de sus productos.

Elementos de comunicación comercial tales como el logotipo, la página web o, el estilo de envasado del producto, son

determinantes a la hora de atraer nuevos clientes. Si la percepción del producto por parte de la demanda difiere sustancialmente

de aquello que el vendedor quiere transmitir, difícilmente se logrará captar al público objetivo.

Por otro lado, se trata del rediseño de una marca ya existente y, por tanto, con una clientela a tener en cuenta. Este hecho

ha supuesto la búsqueda de una nueva imagen que resultara fresca y atrayente pero sin ser rupturista con la anterior.

Dadas las especiales características del producto; casero, natural, artesanal … es fundamental la identificación por parte

del cliente de la marca, con el fin de comunicar los atributos deseados.

En definitiva se trata de presentar toda una serie de familias de productos, que ya contaban con una gran calidad, de un

modo que sea reconocible y atractivo tanto para sus actuales clientes como para potenciales consumidores, influyendo ,de

este modo, positivamente en la decisión de compra de los mismos.


A N Á L I S I S D E S A T I S F A C C I Ó N D E C L I E N T E S

descripción

La satisfacción del cliente constituye un indicador importante para evaluar el desempeño global de la organización y, analizarla

ayuda a crear una cultura continua de gestión.

Medir el grado de satisfacción del cliente en relación con el desempeño de las empresas como proveedoras de productos

o servicios, permite llevar a cabo las acciones necesarias para aumentar su eficacia, recuperando a los clientes perdidos,

manteniendo los actuales, captando a nuevos y, desarrollando mecanismos ajustados de fidelización de los mismos.

Es importante conocer y acentuar lo que se está haciendo bien y, corregir los posibles fallos que detecte el cliente, así como

tener en cuenta los deseos, las preferencias y las sugerencias sobre lo que creen que es necesario que se mejore; todo

esto para poder ir adaptándose a los posibles cambios que puedan ir surgiendo en la demanda.

Se ha podido observar que la fidelidad de la clientela, en ocasiones, proviene más de una eficiencia en el servicio que del

precio o calidad intrínseca del producto; con esto se quiere decir que no siempre lo más importante es el precio o el producto

en sí mismo, hay ocasiones en las que lo más importante es el trato que se tenga con los clientes, por lo que interesa

proporcionar un buen servicio a los mismos.


Antes de implantar el sistema de análisis de satisfacción se deben tener en cuenta una serie de consideraciones, como son:

• Identificar la cartera de servicios/productos con los que cuenta la empresa y hacia cuál se va ha orientar el

análisis o bien si éste los abarcará todos.

• Determinar qué tipo de información se quiere obtener con el estudio.

• Realizar una buena segmentación del mercado, identificando los clientes a los que interesa dirigirse en función

de los datos que se deseen recopilar.

• Definir el tamaño de la muestra que se va a considerar como representativo.

• Reflexionar sobre las fuentes a las que se puede acudir para la obtención de la muestra, éstas pueden ser:

• Primarias: Como sería una base de datos creada específicamente por la organización para obtener

la información deseada para el estudio.

• Secundarias: Son bases de datos ya existentes, que fueron realizadas para otros estudios, pero que

contienen información que se puede aprovechar para el análisis que se quiere elaborar. Estas se pueden

clasificar a su vez en:

- Internas: bases de datos de las que dispones la propia empresa.

- Externas: bases de datos ajenas a la organización.

• Definir el método a aplicar para la obtención de la información. Algunos métodos serían:

• Dinámicas de grupo: Se divide la muestra en grupos aproximadamente de ocho personas y se les


análisis de satisfacción de clientes56

pregunta sobre su experiencia con la empresa; con el fin de que se produzca un debate del que se va

a obtener información interesante para mejorar la satisfacción de los clientes.

• Entrevistas personales guiadas: Se entrevista a cada miembro de la muestra, dejando cierta libertad

a la hora de responder a las preguntas que se le plantean, pero a la vez guiando las respuestas hacia

la información que se necesita obtener.

• Encuestas: Se elaboran cuestionarios, con preguntas abiertas, cerradas o de valoración, que permitan

obtener la información deseada. Las encuestas pueden realizarse a través de correo postal o electrónico

y a través del teléfono o cara a cara con el encuestado.

• Seleccionar a la persona o departamento que va a llevar a cabo el análisis.


Una vez analizadas las diferentes consideraciones previas a la implantación del sistema de análisis de satisfacción del cliente

hay que seguir una serie de pasos para su establecimiento. Se muestra a continuación un planteamiento posible del proceso:

1. Reunión entre los encargados de realizar el análisis y la dirección: Seleccionados los encargados de la

realización del análisis, se fijará una reunión entre estos y los directivos, para exponer las distintas consideraciones

que se tendrán en cuenta a la hora de ejecutarlo.

2. Selección de la muestra: Identificado el segmento de clientela al que interesa dirigirse y el tamaño de la muestra

necesario, se procederá a la elección de las personas que van a formar parte en la misma.

3. Selección y elaboración de la técnica de recogida de datos: Para definir el método que se va a emplear en

la recogida de datos, es necesario especificar de forma clara cuales son aquellas cuestiones que pueden aportar

información significativa sobre el producto o servicio. Una vez definida la metodología se procederá a determinar

el orden de preguntas y las opciones de respuesta para cada una de ellas.

A grandes rasgos, para los tres métodos más utilizados en este tipo de estudios, la ejecución sería la siguiente:

• Dinámica de grupo: Se realiza un guión sobre los temas a tratar dentro de la misma. Requiere la

presencia de un moderador que partiendo del guión dirija el debate, a fin de abordar todos las cuestiones

planteadas previamente.

• Entrevistas personales guiadas: Al igual que en el método anterior, es necesaria la elaboración de

un guión que permita al entrevistador seguir una secuencia lógica de preguntas. Requiere un mayor

grado de entrenamiento y permite cierta flexibilidad a la hora de abordar temas transversales durante

el desarrollo de la misma.

• Encuestas: Son más rígidas ya que se elaboran partiendo de una serie de cuestiones consideradas

prioritarias en relación con aquellos temas sobre los que se desea conocer la opinión de los encuestados.

Dentro de las encuestas las preguntas pueden ser de varios tipos, según se deje un mayor o menor

margen a la improvisación para abordar en un momento dado cuestiones que no estaban previstas

de antemano:

• Abiertas: en estas se plantea la pregunta y se deja un espacio de un par de líneas

aproximadamente, para que el entrevistado responda.

• Cerradas: donde se abordan una serie de cuestiones, pero en este caso se le da una lista

de respuestas, de la cual el entrevistado selecciona la/las que más se adapte/n a su opinión.

• De valoración: en este tipo de cuestiones se valora mediante una escala (del 1 al 5, de bien

a muy mal, etc.), los distintos temas tratados en cada una de ellas.

Estos métodos no son excluyentes, siendo más eficaz la aplicación simultánea de varios para obtener un mayor

contraste de la información así como para ampliar cuestiones que inicialmente no recogían claramente lo que

se desea obtener.


4. Implantación de la técnica de recogida de información: Una vez que se ha seleccionado la técnica que se

desea utilizar se lleva a cabo su implantación. Es recomendable aplicarla a una pequeña representación de la

muestra a fin de comprobar su grado de fiabilidad, así como que la información obtenida se ajusta a los objetivos

previstos. Así mismo, será conveniente que se lleve a cabo por personal entrenado en su manejo para garantizar

el mayor grado de objetividad y exhaustividad posible.

5. Elaboración de la base de datos: Cuando se ha obtenido toda la información esta se unifica por contenidos

y se registra en una base de datos que facilitará su posterior análisis.

6. Análisis e interpretación de los datos: Una vez recopilados, se procederá al análisis de los mismos con el

objetivo de obtener conclusiones que aporten información significativa para reorientar la estrategia de la empresa

en este ámbito. Será necesario, en este sentido, identificar las magnitudes que se han de mejorar, así como

aquellas que se deben mantener por cumplir con los criterios de eficiencia de la organización.

7. Aplicación de lo resultados: La traducción de los resultados obtenidos en estrategias de mejora constituye el

último paso y el más importante en todo el proceso. Para ello es necesario buscar las medidas que mejor se

ajustan a los objetivos establecidos, implementándolas.

8. Evaluación del grado de cumplimiento de los objetivos: Finalmente será necesario evaluar de forma continua

tanto los niveles de satisfacción de los clientes, como el grado de eficacia de la estructura empresarial para dar

respuesta a sus necesidades.


Una vez efectuado un primer análisis de satisfacción y haberlo traducido en estrategias de mejora, sería conveniente implantar

una recogida periódica de información. Con esto se conseguirá estar al corriente de la opinión de los usuarios, lo que dará

lugar a un flujo de información que ayudará a que la empresa pueda mantenerse en el mercado e ir un paso por delante

de la competencia.

Una idea para la recogida de datos periódica sería la realización de un cuestionario por parte de los clientes una vez ejecutado

el servicio o la compra.

Una posible estructura que puede seguir el informe donde se recogerán los resultados del análisis puede ser el que se

expone a continuación:

1. Introducción: Planteamiento del tema, el interés de abordar la investigación y el enfoque seguido.

2. Objetivos del trabajo: Breve reseña de lo que se quiere obtener con el estudio y cuales son los pasos que se van a seguir.

3. Metodología empleada: Exposición sobre el método aplicado para la recogida de los datos así como los motivos que

influyeron en su elección. Se tienen que desarrollar también los puntos a seguir en el proceso de análisis de la información.

4. Resultados obtenidos e interpretación: En él se debe plasmar la información recopilada, los análisis estadísticos realizados

y las conclusiones obtenidas.

5. Conclusiones y plan de acción: En base a todo lo anterior se elabora una fotografía de la situación actual en relación

con el grado de satisfacción de los clientes con los servicios/productos de la empresa. El plan de acción abordará las

recomendaciones que se considere oportuno poner en marcha para adaptarse mejor a las preferencias y necesidades del

mercado.

6. Anexo: Se recogen en él las encuestas o guiones utilizados para la recogida de la información y todas aquellas tablas

de datos que sean de interés y que no se hayan recogido en ninguno de los otros puntos del informe.



Toda empresa u organización obtiene una serie de beneficios con la implantación del sistema de análisis de satisfacción

del cliente, algunos de los cuales son:

- Poseer una visión clara de los componentes que crean satisfacción o insatisfacción en los clientes, lo que permite

definir la importancia relativa de cada uno de los factores y su efecto sobre la satisfacción del usuario.

- Priorizar entre las diferentes actuaciones que se pueden poner en marcha en función de la importancia relativa

de cada uno de los elementos a tener en cuenta.

- Sostener un plan de acción claro que ayude a mejorar la opinión del cliente.

- Poder observar si realmente se están dirigiendo los esfuerzos al segmento adecuado de usuarios, o interesaría

posicionarse en otro nicho de mercado.

- Obtener con la satisfacción del cliente la lealtad del mismo, el cual va a transmitir posteriormente sus experiencias

a otras personas dando una publicidad gratuita a la organización y posicionando en un buen lugar a la empresa

dentro del mercado.


SETRALI


SETRALI es una cooperativa de transporte con una dilatada experiencia en el sector que se remonta al año 1996, cuando

sus promotores decidieron aunar esfuerzos con la intención de desarrollar su actividad profesional de una forma más eficaz.

Enmarcarse dentro de la noción de economía social, les ha permitido alcanzar una mayor estabilidad laboral y solidaridad

para la consecución de objetivos comunes, dado que cada uno de los socios se convierte directamente en parte integrante

de la empresa con la implicación que ello supone.

SETRALI lleva, por tanto, más de 10 años ofreciendo sus servicios a un gran número de clientes que va aumentando con el

paso del tiempo y cuya satisfacción constituye el objetivo último de todos los esfuerzos desarrollados por la cooperativa.

Es en base a este propósito que SETRALI desea dirigir su estrategia comercial y de gestión futura. Para ello ha ido mejorando

y diversificando sus servicios, no sólo en lo que se refiere a la atención prestada a las empresas con las que trabaja sino

también en relación con la modernización y ampliación de su flota, compuesta por toda una gama de distintas categorías

de vehículos que pretenden dar respuesta a la demanda del mercado.

origen de la idea

SETRALI cuenta con una cartera de clientes muy diversificada y, por tanto, con distintas necesidades a satisfacer. A lo largo

de estos años, la empresa ha llevado a cabo toda una serie de acciones destinadas a mejorar sus servicios intentando

satisfacer de forma óptima dichas necesidades.

En este sentido, la cooperativa está especialmente interesada en la percepción que sus clientes tienen de las mejoras en

la calidad que se han ido implementando a lo largo de los años por parte de la empresa.

Con este objetivo se busca un sistema que actúe como fuente principal para obtener información esencial que arroje luz

sobre los cambios en la demanda de servicios, esto es, nuevas opciones que los clientes pudieran demandar o cambios

en las ya existentes que pudieran ser necesarios.

De esta manera, la información recabada habrá de servir para definir una serie de actuaciones específicas destinadas a

reorientar la estrategia de gestión comercial de la cooperativa.

A N Á L I S I S D E S A T I S F A C C I Ó N D E C L I E N T E S



Una vez fijado el objetivo que se pretende alcanzar se diseña una metodología adecuada que de respuesta al propósito

concreto del proyecto:

• Selección del segmento de clientes

• Diseño del método

• Validación del método

• Tratamiento de la información

• Interpretación de tendencias generales

• Desarrollo de las conclusiones

• Plan de acción a implementar

- Elección del segmento a analizar y diseño del método

La creación de una base de datos integrada por listados de clientes de la empresa supone un paso primordial y previo al

desarrollo del procedimiento de segmentación de fuentes de información.

El método diseñado se centra en el objetivo de aportar información válida sobre el grado de satisfacción de los clientes de

forma que se vean reflejados una serie de parámetros englobados en tres grandes áreas:

- Valoración de la atención al cliente

- Valoración del servicio

- Valoración general

Para responder a estas cuestiones se establecen una serie de baremos y un sistema de obtención de datos conformado

tanto por respuestas cerradas como por respuestas abiertas.

- Validación y obtención de información

Una vez diseñado el método se lleva a cabo la validación de su grado de pertinencia y eficacia para obtener datos fiables.

Este paso genera modificaciones que facilitarán la recopilación de una mayor cantidad de información esencial.

La empresa apostó por el contacto telefónico, más directo y personal, como procedimiento de comunicación. Esta decisión

se basó fundamentalmente en la rapidez y la eficacia que éste permite, dado que, al no ser un método presencial, garantiza

una cierta tranquilidad a la hora de responder a las cuestiones dando la posibilidad de obtener una mayor objetividad en

las respuestas y, por tanto, en el resultado.

Tras la validación se efectúan el número de llamadas necesarias para que los datos resultantes fueran representativos.

- Tratamiento y análisis de la información

El tratamiento estadístico de los datos obtenidos sirve de base para llevar a cabo un posterior análisis de los resultados y

extraer las conclusiones pertinentes que aporten valor a la planificación de la estrategia comercial y de gestión de la relación

con los clientes de SETRALI.

- Conclusiones

El análisis de los resultados dio lugar a la recopilación de una información muy valiosa para SETRALI que no sólo aporta

posibles áreas de mejora sino que constata el alto grado de satisfacción de los clientes con los servicios de la empresa,

lo cual sirve de acicate para mantener una línea continuista en el esfuerzo por mantener la calidad ofrecida en los mismos.


- Plan de Acción

Como corolario de todo el proceso, este sistema permitirá a SETRALI definir una línea de acción así como reorganizar su

estrategia comercial, si así fuera necesario, en función de la demanda real de servicios en el mercado.

impacto esperado

El plan de actuación sienta las bases para que SETRALI pueda llegar a conocer mejor cual es la valoración que los clientes

hacen de la empresa. Permite además trasladarles la preocupación de la cooperativa por ajustarse a sus necesidades,

consciente de la importancia que tiene este factor para poder evolucionar y adaptar su oferta a la demanda.

En definitiva, se trata de crear una línea de comunicación entre la empresa y los destinatarios de sus servicios que produzca

sinergias para ambas partes.

Por otra parte, ofrece la posibilidad de obtener un termómetro de la imagen de la empresa permitiendo una visión objetiva

de la percepción de la misma por parte de los clientes y de si se están logrando transmitir los esfuerzos de mejora permanente

que se llevan a cabo por parte de SETRALI.

Tener una perspectiva más objetiva del servicio que se presta da lugar a la obtención de un mejor conocimiento de

debilidades y fortalezas que permite a la empresa reaccionar y mantener su posición en el mercado frente a la competencia,

así como ir evolucionando y adaptando sus servicios a las demandas específicas de sus clientes.

Toda esta información será utilizada para redirigir eficazmente los recursos potenciando lo que verdaderamente necesitan

y valoran positivamente sus clientes.

El proyecto permite a SETRALI tratar la información obtenida y utilizarla como base para desarrollar acciones tan interesantes

como son;

• detectar áreas de mejora

• adaptarse a las necesidades del mercado

• validar y contrastar los servicios que se prestan

• establecer un flujo de comunicación más estrecha con sus clientes


descripción

La planificación comercial supone el establecimiento de programas y de líneas de actuación tendentes a implementar

acciones concretas que permitan el cumplimiento de los objetivos marcados dentro de una estrategia comercial predefinida.

A la hora de diseñar acciones estratégicas en el seno de una empresa se tendrá en cuenta la existencia de diversos factores

que influyen en el devenir de la misma y que se podrían clasificar en “factores controlables” y factores “no controlables”.

El éxito de una empresa vendrá determinado, en parte, por su capacidad para tratar convenientemente ambos factores,

estableciendo sistemas que permitan analizar los “no controlables” y prever el posible impacto de sus tendencias en el

negocio a fin de poder reaccionar ante los cambios a través de la gestión eficaz de aquellos que sean controlables.


Para diseñar el plan de innovación comercial es necesario plantearse de forma previa una serie de preguntas cuya respuesta

sentará las bases del mismo.

- ¿Dónde nos encontramos?

- ¿Dónde queremos ir?

- ¿Cómo llegaremos allí?

La reflexión y análisis de estas cuestiones dará lugar a todo un proceso de decisión estratégica que culminará con un plan

formado por un presupuesto, unos objetivos, unas acciones concretas y medibles, así como unos responsables y plazos

para su implementación.

I N N O V A C I Ó N C O M E R C I A L

FACTORES CONTROLABLES

Producto

Precio

Promoción

Personal

FACTORES NO CONTROLABLES

Consumidores

Competidores

Tecnología

Macroeconomía

Gobierno y Políticas

Proveedores

innovación comercial63



Para desarrollar dicho plan, se han de seguir los siguientes pasos:

1. Definir el marco estratégico.- Evaluar cuál es el marco estratégico de la empresa es fundamental para desarrollar

un plan que sea coherente con la estrategia predefinida. Para ello se debe analizar:

• La Misión

• La Visión de negocio

2. Análisis de la situación.- Definir el valor añadido que está creando la empresa ayudará a esbozar el conjunto

de oportunidades de negocio existentes y las amenazas externas que pueden perjudicar al aprovechamiento de

dichas oportunidades, al igual que también permitirá descubrir los puntos fuertes y débiles de la empresa.

Para realizar el primer análisis se lleva a cabo el estudio de los siguientes factores:

• Contexto: Analiza el entorno o mercado en el cual se desarrolla la actividad para así poder detectar

as posibles acciones que pueden llevar la organización a mejorar su posicionamiento en el mismo.

• Clientes: Intenta comprender cómo se segmenta el mercado, analizar las motivaciones del cliente y

buscar las necesidades insatisfechas de los mismos.

• Compañía: Estudia a la propia empresa para enumerar sus puntos fuertes y débiles, así como definir

su cultura empresarial.

• Competidores: Vigilar a la competencia es otra de las acciones a ejecutar para conocer sus puntos

fuertes y débiles.

3. Definir la identidad de la marca.- Determinar cual va a ser el posicionamiento que debe tomar la marca o cómo

se quiere que ésta sea percibida por los clientes, es siempre muy útil.

4. Definir objetivos.- A medio y largo plazo fundamentalmente, pues un plan de estas características no suele dar

resultados a corto plazo.

5. Planes o programas comerciales.- Las principales variables sobre las que se suele actuar son:

• Producto o servicio: políticas que tengan que ver con la marca, el posicionamiento, diseño, y envase.

• Precio: Se refiere a las políticas de precios que se van a llevar a cabo para cada tipo de producto o

servicio en los diferentes segmentos a los que se van a dirigir.

• Lugar: Se incluyen en él las políticas de distribución y los niveles de atención al cliente o consumidor.

• Publicidad: Se ocupa de las políticas de comunicación que se van a realizar para dar a conocer los

productos o servicios a los clientes.



Todo plan ha de poseer una estimación del presupuesto que será necesario para su ejecución así como un sistema de

control preestablecido.

El control de costes permitirá comprender los aspectos financieros de las decisiones comerciales que se han tomado, siendo

este conocimiento clave para asignar los recursos escasos dentro de la organización, máxime cuando el objetivo de los

planes es producir beneficios maximizando la utilización de los recursos estratégicos disponibles.


El desarrollo de un plan de innovación comercial pretende en primer lugar anticipar el futuro, es decir, a partir de una evolución

más o menos previsible del mercado y el sector. Con esa base, se construye o diseñan toda una serie de líneas de actuación,

planes o estrategias tendentes a conseguir unos objetivos económicos (aumentar ingresos o márgenes), productivos (mejorar

la tasa de ocupación de las máquinas alcanzando economías de escala que redundará en un precio final más reducido),

comerciales (incrementar cuotas de mercado locales, regionales y nacionales, ventas directas a través de la red de comerciales

o intermediarios, etc.), posicionamiento de marca,….


UGATI


Unión Ganadera de Tineo Sociedad Cooperativa Agropecuaria (UGATI S. COOP.) nace en el año 1998 de la fusión de las

cooperativas agropecuarias de Navelgas, Bárcena del Monasterio y La Pereda.

Se crea con el objetivo de satisfacer las necesidades de los socios y cubrir carencias que se detectaban en la zona occidental

asturiana. La calidad y la garantía son las apuestas básicas de la cooperativa que ha ido desarrollando una completa gama

de productos y servicios a lo largo de estos años.

Sus actividades, que van desde la fabricación y distribución de productos hasta la prestación de servicios, tienen como

objetivo fundamental proporcionar a los socios aquello que necesiten para su explotación ganadera y para el propio consumo

familiar. Todo ello con un exhaustivo control de calidad y trazabilidad.

Con el lema: “Nuestro compromiso, Nuestros socios” la cooperativa ha desarrollado una política estratégica donde los

principales objetivos son:

• Suministrar productos de primera calidad a precios competitivos.

• Ofrecer servicios que faciliten la actividad agro-ganadera de sus asociados.

• Asesorar técnicamente para que las explotaciones ganaderas sean más eficientes cada día.

Para alcanzar estos objetivos UGATI ha invertido en infraestructuras a fin de conseguir una mayor proximidad a los socios

dentro de la comarca. Así, existen tres centros de trabajo distintos ubicados en:

• El polígono industrial de “La Curiscada” con fábrica de mezclas, almacén, tienda de productos ganaderos y

medicamentos, así como, estación de servicio de gasóleo.

I N N O V A C I Ó N C O M E R C I A L

PRODUCTOS FABRICADOS SERVICIOS

Piensos compuestos Maquinaria agrícola

Mezclas unifeed Servicio técnico veterinario

Materias primas Servicio de sustituciones

Correctores y vitaminas Servicio agronómico

Forrajes Gestiones administrativas

Leches maternizadas Maquinaria agrícola


• Bárcena del Monasterio con fábrica de piensos compuestos, tienda de alimentación, tienda de suministros

ganaderos, almacén y centro de distribución de la zona.

• Navelgas: donde se ha establecido una tienda de productos de alimentación y de material ganadero. Éste hace

funciones de almacén secundario y centro de distribución para aquella zona.

La visión de futuro de UGATI, basándose siempre en su experiencia, será innovar tanto en productos como en procesos

con el objetivo claro de obtener la plena satisfacción de sus socios.

origen de la idea

La idea de llevar a cabo un plan de innovación comercial específicamente diseñado para las necesidades de UGATI surge

al observar las peculiaridades del mercado agropecuario. Éste cambia constantemente impulsado por diversos factores

como las reestructuraciones derivadas de políticas agrarias o los avances tecnológicos, incrementándose así la exigencia

de competitividad. Ante esta circunstancia resulta necesaria una continua revisión de la calidad del servicio y de los productos,

así como el análisis de posibles nichos de mercado en los que poder situarse y que permitan a la cooperativa alcanzar el

éxito empresarial.

Para ello, UGATI está dispuesta a adaptarse a los nuevos tiempos así como a las exigencias de sus socios, planteándose

nuevas formas de comercialización y gestión de sus recursos siempre sobre el respeto a los principios básicos de las

empresas de economía social, en general y, a su misión concreta, en particular.


A fin de adaptar sus servicios a la evolución constante que sufre el mercado, buscando así la consolidación en el mismo,

UGATI opta por el diseño de un plan comercial que se desarrolla en los siguientes pasos:

1. Definición del marco estratégico de la cooperativa

Evaluar cual es el marco estratégico de UGATI es el paso previo para poder desarrollar un plan que sea consecuente

con su idiosincrasia. Para ello han de quedar claras la misión y la visión de la cooperativa:

- La Misión debería ser un instrumento con la suficiente entidad y capacidad económica y técnica para

jugar un papel importante en el desarrollo de la zona de Tineo de modo que consiga mejorar

la calidad de vida de sus socios, así como, la rentabilidad de sus explotaciones.

- La Visión trataría de crear una cooperativa sólida con un tamaño que permita garantizar la viabilidad

a largo plazo y la prestación de una gama cada vez más amplia de productos.

2. Análisis de la situación

Este análisis debe clarificar el diseño de la actividad empresarial que se desarrolla y cual es el valor que desea

obtener dentro del mercado.

En este sentido, UGATI se centra en el sector agroalimentario asturiano y, dentro de éste, tras analizar las

necesidades del mercado y de sus socios, se ha decantado por la venta de suministros alimenticios para ganado,

productos agroganaderos, etc.


Aparte de la venta de estos y ante la carencia que existía en la zona se comienza a ofrecer servicios técnicos,

de maquinaria agrícola, servicios veterinarios, etc.

Como complemento, la cooperativa posee además tiendas de alimentación en las que sus socios pueden adquirir

productos para el uso familiar a precios muy competitivos.

3. Plan comercial

Una vez analizada la evolución de la cooperativa y del entorno en el cual se encuadra, el siguiente paso a seguir

será el establecimiento de un plan comercial que incida en aspectos concretos de mejora.

Para ello se establecen distintas líneas de actuación:

a) Ampliación de los servicios de asesoramiento

b) Implementación de estrategias de marketing que otorguen una mayor proyección a la marca así como su

consolidación en el mercado

c) Establecimiento de indicadores de medición y control, como la realización de encuestas de satisfacción a los

socios que permitan implementar mejoras concretas destinadas a la mayor adecuación a sus necesidades específicas

d) Análisis de posibles alianzas con otros actores dentro del sector, de modo que la búsqueda de sinergias

posibilite una disminución de los costes de producción, como pudiera ser la creación de centrales de compras

o de cualquier otra plataforma de actuación conjunta con cooperativas, asociaciones o instituciones relacionadas

con el sector con una repercusión directa en el precio de los productos que se comercializan

e) Mejora de las instalaciones, en concreto de las tiendas de alimentos para los socios que posee la cooperativa,

de modo que la calidad del servicio prestado sea aún mayor

f) Desarrollo de un estudio de vigilancia competitiva para analizar la posibilidad de adoptar buenas prácticas de

otras entidades de similares características

g) Ampliación de la oferta formativa introduciendo nuevos cursos que permitan a los socios rentabilizar los recursos

que ya poseen o tener un mayor conocimiento de las novedades tanto técnicas como normativas en el sector

impacto esperado

Con el plan de innovación comercial UGATI pretende incidir en el cumplimiento de su misión empresarial: la mejora de la

calidad de vida y la mayor rentabilidad de las explotaciones de sus socios.

Así pues, la cooperativa espera de este plan comercial reforzar su posición en el mercado y su capacidad de adaptación a

cambios, gestionando de la mejor manera posible sus recursos, ofreciendo productos de calidad y servicios adecuados a

las necesidades reales de sus socios. Todo ello buscando resultados concretos como son:

• Atraer nuevos socios

• Ofrecer un servicio de calidad que cubra las necesidadesespecíficas de los socios

• Ampliar la gama de productos y servicios

• Incrementar las ventas


plan de innovacion para empresas de economia social

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