la innovacion al servicio de las empresas de economia social

La innovación al servicio de las empresas de Economía Social

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@ESinnovación Fomento de la Innovación en Empresas de Economía Social de Asturias


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Prólogo La presente publicación forma parte del trabajo que la Agrupación de Sociedades Asturianas de Trabajo Asociado y Economía Social, ASATA, viene desarrollando en los últimos años de cara a dar a conocer e integrar la innovación entre las empresas de Economía Social de Asturias.

Su objetivo no es otro que potenciar que estas empresas asuman la innovación como un proceso necesario para mejorar su competitividad. Para ello, se ha elaborado este libro en cuyas páginas podrán encontrarse ideas, metodologías, reflexiones teóricas y experiencias prácticas sobre innovación, creatividad y cooperación orientadas principalmente a las empresas de Economía Social, lo cual no impide que también puedan, y deban, ser aplicables a cualquier otra empresa independientemente de su sector, tamaño o forma jurídica.

La interacción innovación-economía social puede considerarse natural y lógica desde el momento en que las empresas que componen el sector tienen como base principios que apuestan por la sostenibilidad, afrontan de forma proactiva retos económicos, sociales y medioambientales o desarrollan estrategias colaborativas que aportan soluciones con valor para las personas, la estructura empresarial y la sociedad.


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Mejorar la sociedad es uno de los principios básicos que persigue cualquier empresa de economía social. La complejidad inherente a los mercados y a la realidad empresarial demanda un desarrollo económico y social basado en las personas, en la gestión de su talento y en la aplicación de éste al mundo empresarial, de forma que la innovación, la creatividad y la sociedad del conocimiento sean motores de los territorios que permitan acumular capital social y desarrollar relaciones de confianza entre la sociedad y las empresas.

ASATA está comprometida con las empresas y las personas que la componen para promover experiencias empresariales que incardinen la empleabilidad, la creatividad, el sentido de la iniciativa, la sostenibilidad y la competitividad en un modelo de empresa, el de las cooperativas y las sociedades laborales, que necesariamente ha de apostar por la innovación y la mejora continua.

Innovar es una responsabilidad colectiva, inclusiva y orientada a la mejora de la actividad económica, la competitividad empresarial, la creación de puestos de trabajo y la cohesión social. Y es esta premisa la que nos ha llevado a desarrollar diversas líneas de actuación orientadas a reconocer que el origen de la innovación son las personas y a promover acciones y programas para el fomento de la cultura innovadora y emprendedora. Actuaciones dirigidas a impulsar procesos de colaboración y cooperación que tengan como resultado propuestas innovadoras, bajo la óptica de la economía social, orientadas a mejorar los resultados económicos y la pujanza empresarial, sin perder de vista las necesidades sociales y medioambientales a la hora de implantar las iniciativas innovadoras.

Para avanzar en la senda de la innovación desde ASATA pretendemos estimular y promover un modelo específico, la “innovación social”, para facilitar el desarrollo de nuevos productos y servicios que satisfagan necesidades sociales no cubiertas por el mercado o por el sector público. Para la incorporación plena de este modelo de innovación sabemos que será necesario capacitar a las empresas y a las personas pero también, no menos importante, crear nuevas relaciones sociales y modelos de colaboración público-privado para habilitar nuevas y solventes redes sociales que funcionen como canalizadoras de las inquietudes sociales y


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empresariales a la vez que se configuran como circuitos innovadores que han de ofrecer soluciones a problemas concretos.

Entendemos que para un desarrollo pleno de los sistemas de innovación las administraciones públicas han de desarrollar políticas encaminadas a promover procesos de inteligencia colectiva y de innovación social de cara a mejorar la cohesión, el desarrollo y la articulación de los territorios. Este planteamiento requiere de un pensamiento estratégico, a medio y largo plazo, que venga acompañado de instrumentos, medidas, financiación y, sobre todo, de una visión innovadora y transversal que impregne las diversas áreas de ayuntamientos y gobiernos autonómicos y, también, del gobierno del Estado. Todas estas administraciones han de orientar recursos hacia la ciencia, la tecnología y la innovación para que sea posible aprender, emprender e innovar desde la colaboración público-privada en donde las empresas de economía social pueden desarrollar un importante papel a la hora de implementar nuevas fórmulas de fortalecimiento y desarrollo socioeconómico de los territorios en los que trabajan.

El camino presentado en este prólogo nos obliga, inexcusablemente, a definir un nuevo modelo de desarrollo económico y social basado en dinámicas de innovación, colaboración y aprendizaje colectivo, que aseguren y faciliten la participación de las personas en proyectos empresariales fundamentados en el beneficio colectivo y la justicia social que, además, han de ser competitivos, viables y sostenibles.

Quisiera finalizar agradeciendo a todas las personas que han dedicado su esfuerzo, conocimientos y tiempo para elaborar y redactar esta publicación, así como a las empresas que han querido compartir sus experiencias innovadoras para que sirvan de modelo. Todas ellas han contribuido a plasmar nuestra línea de innovación en las páginas que podrán leer a continuación. Así mismo quiero agradecer la colaboración de la Fundación Española para la Ciencia y la Tecnología, FECYT, cuya aportación económica, apoyo y confianza en nuestro proyecto ha permitido que esta publicación sea una realidad.


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Economía Social en el seno de la Unión Europea.

Economía Social

El surge con las primeras experiencias cooperativas, asociativas y mutualistas desarrolladas a lo largo del siglo XIX en diversos países europeos (entre ellos España) para dar respuesta a problemas sociales y económicos no cubiertos o satisfechos insuficientemente por el mercado o el Estado, mediante organizaciones de autoayuda, ante las nuevas condiciones de vida generadas por la evolución del capitalismo industrial entre los siglos XVIII y XIX.

En la actualidad, el tejido de la economía social está constituido por diversidad de actores que participan en el conjunto de sectores de actividad económica a través de diferentes formas jurídicas (cooperativas, sociedades laborales, mutualidades, asociaciones, fundaciones, etc.).

Aunque estas organizaciones cuentan con cierta pluralidad, sí podemos hablar de un conjunto de características comunes, puesto que todas ellas son entidades microeconómicas de carácter libre, voluntario, participativo y democrático, creadas para satisfacer y resolver las necesidades de las personas, hogares o familias, o para dar cobertura a empresas y organizaciones, antes que para remunerar a posibles inversores.


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Se trata de organizaciones que cuentan con una alta capacidad para la creación y generación de valor económico, algo que queda de manifiesto en hechos como que su presencia en todos los sectores productivos genera alrededor de 2,4 millones de empleos y representa aproximadamente un 7,5% del PIB nacional de España1.

Ley de impulso de la economía social en España

En España, la economía social cuenta con la Ley 5/2011, de 29 de marzo, de Economía Social2, cuyo objeto es “establecer un marco jurídico común para el conjunto de entidades que integran la economía social que suponga su reconocimiento y mejor visibilidad, otorgándole una mayor seguridad jurídica por medio de las actuaciones de definición de la economía social, estableciendo los principios que deben contemplar las distintas entidades que la forman”.

En dicha Ley se define a la economía social en el artículo 2 como “el conjunto de las actividades económicas y empresariales, que en el ámbito privado llevan a cabo aquellas entidades que, persiguen bien el interés colectivo de sus integrantes, bien el interés general económico o social, o ambos”. Estas entidades deben responder a un conjunto de principios, recogidos en el artículo 4 de la misma Ley:

• “Primacía de las personas y del n social sobre el capital, que se concreta en gestión autónoma y transparente, democrática y participativa, que lleva a priorizar la toma de decisiones más en función de las personas y sus aportaciones de trabajo y servicios prestados a la entidad o en función del fin social, que en relación a sus aportaciones al capital social.

• Aplicación de los resultados obtenidos de la actividad económica principalmente en función del trabajo aportado y servicio o actividad

Datos extraídos de CEPES http://www.cepes.es/Estadisticas

Ley 5/2011, de 29 de marzo, de Economía Social http://www.boe.es/boe/dias/2011/03/30/pdfs/BOE-A-2011-5708.pdf


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realizada por las socias y socios o por sus miembros y, en su caso, al fin social objeto de la entidad.

• Promoción de la solidaridad interna y con la sociedad que favorezca el compromiso con el desarrollo local, la igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres, la cohesión social, la inserción de personas en riesgo de exclusión social, la generación de empleo estable y de calidad, la conciliación de la vida personal, familiar y laboral y la sostenibilidad.

• Independencia respecto a los poderes públicos”.

Nos encontramos ante una economía caracterizada por un componente social y que es o la integración de colectivos más desfavorecidos.

En cuanto a su tipología y tal como se recoge en el artículo 5 de la Ley, “forman parte de la economía social las cooperativas, las mutualidades, las fundaciones y las asociaciones que lleven a cabo actividad económica, las sociedades laborales, las empresas de inserción, los centros especiales de empleo, las cofradías de pescadores, las sociedades agrarias de transformación y aquellas entidades singulares creadas por normas específicas que se rijan por los principios orientadores de la economía social”.

En dicha Ley se recoge de forma explícita la obligación de los poderes públicos de recoger entre los objetivos de sus políticas públicas de promoción de la economía social, la

Economía Social en Europa

La economía social tiene una gran importancia para Europa puesto que el sector representa el 10%3 de la economía europea (en cuanto a su PIB) y

“La iniciativa de emprendimiento social de la Comisión Europea”, 2012


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emplea a más de 11 millones de trabajadores, lo que supone el 6% del empleo total.

La economía social ha sido, y es, importante en la generación de riqueza y empleo en Europa, y especialmente en algunos países en donde la tasa de población activa en el marco de la economía social es superior al 5% con respecto al total de personas en empleo activo (Finlandia 7,5%, Reino Unido 5,7% o Eslovenia 5,4%). Además actualmente una de cada cuatro empresas que cada año se crean en Europa es de economía social.

Tal y cómo se recoge en “The Social Economy in the European Union ” el desarrollo de la economía social también está ayudando al cumplimiento de los objetivos de ‘Europa 2020’, ya que su propia estructura organizativa y su sistema de valores implican una integración de objetivos económicos y sociales compatibles entre sí, produciendo beneficios para el conjunto de la sociedad. Esta estrategia ‘Europa 2020’ trata de lograr un crecimiento inteligente, a través de inversiones más eficaces en educación, investigación e innovación; sostenible, gracias al impulso decidido a una economía baja en carbono y a una industria competitiva; e integrador, que ponga el acento en la creación de empleo y la reducción de la pobreza.

Si hablamos de , se ha demostrado que la economía social contribuye al desarrollo de una economía basada en el conocimiento y la innovación tanto organizativa como social, con un alto impacto social. La economía social se rige por modelos de gestión empresarial más participativos, democráticos y de mayor compromiso con la empresa que ayudan a crear ventajas competitivas.

En términos de , las empresas de economía social tienen sistemas de valores que se traducen en solidaridad con su entorno, y desarrollan modelos de internacionalización sin empobrecer las zonas en las que se asientan.

En cuanto a los objetivos de , la evidencia empírica demuestra que la economía social contribuye de manera eficaz a la lucha contra el

CHAVES, R. & MONZÓN, J.L., 2012 “The Social Economy in the European Union”

http://www.socialeconomy.eu.org/IMG/pdf/executive-summary-for-publication_en.pdf


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desempleo, la precariedad laboral y la exclusión social y laboral de los grupos vulnerables. En España, por ejemplo, con una tasa de paro muy elevada, el empleo en las cooperativas se redujo en un 9% entre 2008 y 2012, mientras que el empleo asalariado en el sector privado en su conjunto se redujo en un 19%, más del doble.

En el ámbito específico de la , las empresas de economía social realizan una contribución efectiva al crecimiento inclusivo, especialmente debido al aumento en los últimos años de empresas sociales de gran utilidad social. Pero no sólo este tipo de empresas, sino el conjunto de la economía social aportan valor gracias a su organización empresarial en donde los componentes sociales prevalecen sobre los del capital y disponen de mecanismos que aseguran la distribución equitativa de los ingresos y la riqueza que generan.

A nivel europeo la economía social cuenta con una organización representativa como es 5 Economía Social Europa responsable de asegurar que las políticas que se diseñan a nivel europeo tengan en cuenta las especificidades de las organizaciones y empresas de economía social. De este modo se pone énfasis en demostrar que la forma de trabajar de las organizaciones y empresas de la economía social se ajusta a las expectativas y criterios establecidos en la Estrategia de Lisboa.

Sus esfuerzos también están dirigidos a promocionar y hacer visible el papel de las organizaciones y empresas de economía social involucradas en procesos de creatividad e innovación, ya que las entidades de la economía social han sido pioneras en el campo de la innovación social, y también se caracterizan por un alto potencial en términos de innovación tecnológica.

Apuesta de la Unión Europea por la economía social

En el año 2011 la economía social se convirtió en parte del programa de la Comisión Europea. De este modo el 23 de febrero de 2011, la Comisión

5 http://www.socialeconomy.eu.org/


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publicó "Review of the Small Business Act for Europe COM (2011) 78 final " citando de forma específica la economía social y proponiendo el impulso de empresas y entidades enmarcadas en el sector.

Como resultado, el 25 de octubre de 2011 la Comisión publicó una nueva Comunicación, "Iniciativa en favor del emprendimiento social. Construir un ecosistema para promover las empresas sociales en el centro de la economía y la innovación social COM (2011) 682 final”, cuyo objetivo fue crear un clima favorable para las empresas sociales, actores clave de la economía social y la innovación.

Estas iniciativas junto a otras, indican el posicionamiento de la Unión Europea en cuanto a la importancia del sector de la economía social, y su apuesta firme por el impulso de las empresas sociales, como bien se recoge en las palabras de José Manuel Durao Barroso, presidente de la Comisión Europea: “el emprendimiento social puede ser sin lugar a dudas un programa de cambio muy valioso. Lograr mejores resultados en pro del bien común. Demostrar que es posible actuar más responsable y equitativamente sin por ello dejar de triunfar en el mercado, y convertirse en un verdadero motor de crecimiento de la UE. Europa no solo debe tomar parte en estos cambios. Europa debe liderarlos”.

Se trata de un importante impulso para la economía social, pero de algún modo reduccionista (únicamente contempla a empresas sociales), no poniendo en marcha iniciativas para promover el emprendimiento colectivo típico de la economía social. En este marco la Comisión Europea entiende a las empresas sociales como aquellas:

• Cuyo objetivo principal es tener un impacto social antes que generar beneficios para los propietarios y accionistas.

• Que aprovecha sus superávit fundamentalmente para alcanzar esos objetivos sociales

• Que es gestionada por empresarios sociales de forma responsable, transparente e innovadora, en especial mediante la implicación de los trabajadores, la clientela y todas aquellas personas o entidades a las que afecta su actividad.

6 http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/small-business-act/files/sba_review_en.pdf


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De este modo refleja el concepto de emprendedor social, como “aquella persona cuyo principal objetivo es generar un impacto significativo sobre la sociedad, el medioambiente y la comunidad local, gracias a la respuesta a través de la innovación social de necesidades, aún no satisfechas, las empresas sociales forman parte de un crecimiento inteligente”. Estos elementos están muy alineados con las características de crecimiento inclusivo del conjunto de la economía social gracias a la creación de puestos de trabajo sostenibles para las mujeres, los jóvenes y las personas mayores. En otras palabras, su principal razón de ser es organizar transformaciones sociales y económicas que contribuyan a los objetivos de la Estrategia Europa 2020.

Entre las iniciativas de la Comisión Europea cobra especial relevancia, "Iniciativa en favor del emprendimiento social”, en la que se recoge la puesta en marcha de tres conjuntos de medidas:

a. Desarrollar un marco regulador europeo para los fondos de emprendimiento social europeos.

b. Estimular el desarrollo del microcrédito en Europa. c. Implantar un instrumento financiero europeo dotado don

92,8 millones de euros con vistas a mejorar el acceso a la financiación de las empresas sociales.

d. Consagrar el carácter prioritario de la inversión en empresas sociales en los Reglamentos del Fondo Europeo de Desarrollo Regional (FEDER) y el Fondo Social Europeo (FSE).

a. Catalogar de forma exhaustiva las empresas sociales en

Europa para identificar las buenas prácticas y recopilar datos fiables sobre la economía social.

b. Crear una base de datos pública de las etiquetas y certificaciones aplicables a las empresas sociales en


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Europa, para mejorar su visibilidad y facilitar su comparación.

c. Promover el aprendizaje mutuo y el reforzamiento de las competencias de las administraciones nacionales y regionales, y ayudar a estas a poner en marcha estrategias integradas de apoyo a las empresas sociales.

d. Crear una plataforma de información e intercambio única y multilingüe para las empresas sociales y para quienes trabajan con ellas.

a. Proponer el establecimiento de un estatuto de la fundación europea y la simplificación del Reglamento relativo al estatuto de la sociedad cooperativa europea.

b. En el ámbito de la contratación pública, proponer un régimen específico y simplificado para los servicios sociales; poner más énfasis en el aspecto cualitativo de la adjudicación de contratos; posibilitar que se tengan en cuenta las condiciones de trabajo de las personas implicadas en la producción de bienes y servicios dentro de los criterios de adjudicación, y ampliar la posibilidad de reservar contratos para las empresas sociales.

c. Simplificar la aplicación de las normas sobre ayudas estatales a los servicios sociales y locales.

Estrategia Andaluza para la Innovación en empresas de Economía Social

En la Comunidad Autónoma de Andalucía el peso de la economía social es muy importante, se trata de una comunidad que ha apostado por la modernización y la incorporación de la innovación en las políticas de impulso del sector. De este modo ha puesto en marcha una “Estrategia de


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Innovación de la Economía Social ”, que ha surgido como un elemento más para el incremento del número de empresas innovadoras que incorporen profesionales con alta cualificación y contribuyan al bienestar social, reforzando el compromiso por la innovación y la sostenibilidad. Esta estrategia entiende que las innovaciones surgen por dinámicas complejas, no lineales, situando el esfuerzo en diversos agentes del sistema productivo, del entorno y especialmente de las personas. Se trata de una apuesta por un modelo económico basado en la puesta en valor del conocimiento, de la innovación y de las capacidades crecientes de las personas que la integran al servicio de una sociedad más dinámica, cohesionada y equilibrada. La economía social se entiende como una fórmula empresarial que está resistiendo en una situación de crisis global y que puede crecer si asume mayores cotas de innovación y cualificación empresarial.

La propuesta estratégica de Andalucía se fundamenta en 4 dimensiones claves: .

1. y en el valor de la innovación como factor clave de competencia y sostenibilidad en el contexto actual. Lograr un proceso de generación de un cambio cultural en las entidades de la economía social sobre el concepto de innovación que permita generar una visión de futuro.

2. del sistema regional, nacional y europeo de la innovación, la dimensión y naturaleza de la innovación abierta y el modelo de crecimiento propuesto para la comunidad autónoma, para el Estado español y para el conjunto de Europa.

3. que permitan a la economía social alcanzar niveles aceptables de innovación en el marco europeo aumentando el impacto que la innovación tiene en el valor agregado de sus propuestas. Este incremento de la innovación también tiene un componente de responsabilidad social en el territorio y con las personas.

4. como palanca de oportunidades en el marco estatal e internacional,

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. Edita CEPES Andalucía & Fundación Innoves, 2010.


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mediante redes de cooperación globales y alianzas público-privadas que desarrollen los esfuerzos necesarios de innovación en las políticas públicas.

La apuesta andaluza es importante, puesto que la innovación en el ámbito de la economía social no ha recibido una financiación equilibrada por parte de las administraciones públicas (a nivel nacional y europeo), ya que se ha privilegiado la financiación de la innovación tecnológica frente a otras formas de innovación, con mayor protagonismo social.

Si nos fijamos en los objetivos prioritarios de esta estrategia regional, vemos que son perfectamente extrapolables a otras regiones:

1. Favorecer la conexión, integración y cooperación entre la economía social y el sistema regional de innovación.

2. Promocionar la cultura innovadora en la economía social.

3. Atraer el talento y propiciar espacios para el despegue de las personas en clave innovadora.

4. Apostar por territorios socialmente responsables.

5. Desarrollar políticas y prácticas públicas innovadoras coparticipadas con la economía social.

5. Fortalecer la posición tecnológica de la economía social.

6. Reforzar y enfocar los sistemas comerciales y generación de nuevos ámbitos.


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Innovación y Economía Social

Innovación: aspectos fundamentales

Como se ha indicado en el prólogo, con esta publicación se pretende profundizar en la innovación, para lo cual debemos atender, en primer lugar, a diversos aspectos fundamentales y básicos sobre los que se debe desarrollar.

Tradicionalmente la innovación se ha vinculado a la invención, a la inspiración de las musas, y posteriormente se ha ido asociando con desarrollos de importante carga tecnológica. Estas circunstancias alejaron el concepto de innovación del conjunto de la sociedad, reservando los procesos a selectos grupos de personas o empresas. Con el paso de los años, las sociedades, las personas y las empresas han ido asumiendo con normalidad la importancia de la innovación.

La realidad y la observación de multitud de experiencias determinan que podemos establecer la premisa de que muchas empresas y personas aplican procesos de innovación en su vida diaria y en la organización de nuevos servicios o el desarrollo de nuevos productos. Sin embargo, no es menos cierto que gran parte de los comportamientos empresariales, y también personales, con carácter innovador no son asumidos como tales y por lo tanto, no se estandarizan o se asumen como un proceso habitual y necesario dentro de la empresa o de la vida personal.


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La Real Academia Española de la Lengua define la innovación como: “Creación o modificación de un producto, y su introducción en un mercado”. Podemos completar esta definición con otra que está presente en multitud de manuales que conciben la innovación como “la aplicación de nuevas ideas, conceptos, productos, servicios y prácticas, con la intención de ser útiles para el incremento de la productividad”.

Así mismo existen diversas clasificaciones según el tipo de innovación. De manera habitual los manuales proponen dos distinciones en base a la naturaleza continua o discontinua y la magnitud del impacto que las innovaciones ejercen sobre su entorno.

Por un lado se presenta la , que es aquella que se produce con productos, servicios y procesos novedosos y totalmente diferentes a los que ya existían. Por lo general, este tipo de innovaciones suponen una revolución, y generan cambios sociales de gran calado. Como innovaciones radicales podemos citar el descubrimiento de la radio, la televisión o Internet.

Por el otro lado se sitúa la , que es aquella que se realiza mediante pequeñas modificaciones y mejoras de determinados bienes, productos o servicios. Este tipo de innovación está estrechamente ligada a la ampliación del ciclo de vida de los productos, así como a la mejora de la eficiencia o la satisfacción de los clientes. Esta tipología de innovación, la incremental, es la más consolidada en el mundo empresarial.

Tampoco podemos dejar de citar en esta primera toma de contacto el formato de , que es aquella que aprovecha las nuevas ideas para satisfacer objetivos sociales y para provocar efectos positivos, y mejorar la calidad de vida del mayor número de personas, y que desarrollaremos más exhaustivamente en siguientes capítulos.

A lo largo del presente libro se profundiza en diversos principios necesarios para acometer procesos de innovación, bien sea radical, incremental o innovación social, como veremos más adelante, pero para comenzar a profundizar en materia innovadora, debemos citar algunos de los principios básicos que contribuyen a alcanzar la innovación.


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Innovación y creatividad son dos conceptos íntimamente ligados, puesto que para innovar es fundamental aplicar un , de forma que a través de metodologías sistematizadas de creatividad podamos desplegar un pensamiento racional e imaginativo que nos permita encontrar soluciones a problemas o abrir nuevas vías para asumir retos empresariales.

Asimismo, la innovación debe ser Esto es, que la innovación debe aplicarse a un producto, proceso, servicio o proyecto concreto. Debe haber un concepto tangible detrás, algo que podamos ver y utilizar en la práctica empresarial, social o cultural.

Un tercer principio básico de la innovación incremental es su ¿Por qué no he tenido yo esta idea? Esa es la pregunta que nos formulamos cuando contemplamos diversos productos o servicios innovadores. Contra lo que se pueda pensar, inicialmente muchas de las innovaciones de éxito se caracterizan por su gran sencillez, por lo tanto la simplicidad se configura como uno de los principios básicos de la innovación.

Es importante también precisar que la innovación debe iniciarse a de forma controlada y concreta. Posteriormente se pueden unir otras


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innovaciones que con el paso del tiempo podrían dar lugar a conceptos revolucionarios.

Por último, es recomendable que la innovación tienda hacia el Como hemos dicho, la innovación ha de ser simple, para que

pueda facilitar la imitación por parte de otros innovadores. Por eso es importante aplicar estrategias empresariales que permitan alcanzar el liderazgo en un corto plazo de tiempo.

Viendo el proceso de un modo global, en la generación de una estrategia de innovación se podrán concatenar otros procesos innovadores que unidos entre sí pueden dar como resultado innovaciones radicales y conceptos revolucionarios. Así las empresas deben buscar la puesta en marcha de una estrategia de innovación mediante la especificación de los objetivos, las políticas y los planes de una organización para alcanzarlos, así como la asignación de recursos para poner los planes en ejecución.

Fuentes de innovación

Una de las principales fuentes de innovación es la que se producen en la sociedad y que vienen motivados por varios factores. Multitud de cambios generan nuevas necesidades que, a su vez, demandan nuevos productos, servicios e ideas para darles respuesta. Atendiendo a la realidad podemos afirmar que las principales fuentes de innovación emanan de los cambios sociales y culturales, además de los cambios políticos, legislativos y empresariales de los territorios.

Respecto a los es importante destacar las variaciones en los hábitos de vida y los cambios demográficos. Por un lado nos encontramos que las sociedades modernas aceleran el ritmo de vida de las personas y, cada día más, imponen parámetros de relación social diferentes a los convencionales. Este hecho trae consigo falta de tiempo, reorganización de los tiempos de trabajo y de ocio, que sumados a la irrupción de nuevos modelos de familia, modifican los parámetros de relación social y otros aspectos tan básicos como la configuración de las viviendas o los productos de alimentación, que se sitúan como nuevas fuentes de innovación.


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Por otro lado el envejecimiento de la población, el descenso de la natalidad o una mayor esperanza de vida son elementos característicos de las sociedades avanzadas que ponen de manifiesto la necesidad de desarrollar nuevos servicios: por ejemplo es el caso de la atención geriátrica especializada, las redes de guarderías 0 a 3 años o los sistemas de ayuda a domicilio. A estos aspectos demográficos hay que sumarle que en algunos países se han producido que aportan derechos y asocian servicios de atención a las personas que también suponen potenciales fuentes de innovación empresarial.

La estructura y las relaciones entre empresas también han sufrido un cambio radical en los últimos años, debido a una situación de competencia global y a la incorporación de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) que han supuesto una importante fuente de innovación en los procesos empresariales.

Los cambios citados suponen fuentes de innovación y a su vez se convierten en engranajes que interactúan entre sí para dar como resultado el desarrollo de mejoras y avances en la sociedad, en la empresa, o en las organizaciones. Por lo tanto es imprescindible establecer

para conocer desde los cambios más insignificantes en el territorio hasta las grandes reformas legislativas, y anticiparse a sus repercusiones en la sociedad que, casi seguramente, serán una importante fuente de innovación.


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El rol innovador de la economía social

Como hemos visto anteriormente, la economía social tiene un peso significativo en el desarrollo económico de la Unión Europea, pero también juega un importante papel en los procesos de cambio de la sociedad europea. El contacto directo de este sector con la sociedad le confiere una especial capacidad para detectar nuevas necesidades, para canalizarlas a las administraciones públicas y a las empresas privadas y para articular creativamente respuestas innovadoras.

De este modo, desarrollan iniciativas innovadoras apremiadas por la crisis de empleo de Europa, gracias a empresas de inserción que han dado respuestas innovadoras a los problemas de inserción laboral de amplios colectivos de trabajadores, precediendo a las políticas públicas activas de empleo. También han surgido iniciativas en el sector financiero, marcadas por unos valores y unas reglas de funcionamiento, tanto dirigidas a la ciudadanía excluida por la banca tradicional (microcréditos para mujeres y


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grupos sociales vulnerables) como centrada en aspectos más éticos (Triodos Bank8 ). Esa capacidad de innovación también se ha hecho patente en el ámbito de los productos, en especial en los servicios de bienestar social como los servicios de ayuda a las personas dependientes o los servicios socioculturales.

La economía social también ha participado de forma predominante en el desarrollo de innovaciones tecnológicas en un territorio, como ha sido el ejemplo de la Corporación Mondragón9 en el País Vasco, gracias a la puesta en marcha de alianzas estables entre los diferentes agentes del territorio en el ámbito empresarial e investigador. Estas organizaciones son capaces de desplegar diferentes tipos de innovación (de proceso, de mercado y organizativa) para avanzar en el desarrollo económico de la región en la que se asientan.


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Generación de la cultura de la creatividad y la innovación en las empresas de Economía Social.

Contexto económico y global

Actualmente el contexto económico internacional genera cambios de forma constante y rápida, por lo que las empresas deben estar preparadas y dispuestas a adaptarse a la vorágine para lograr un desarrollo y crecimiento en el medio y largo plazo. Los ciclos de vida de los productos o servicios son cada vez más cortos, existe una mayor presión competitiva en los mercados y mayores desafíos empresariales para lanzar ideas novedosas o nuevos modelos de negocio en la venta, compra y relaciones con clientela, empresas proveedoras e intermediarios.

La evolución reciente y futura de la economía social se halla fuertemente condicionada por estas transformaciones. Las empresas operan en un entorno caracterizado por un aumento de la competencia, por procesos de descentralización y deslocalización productiva y por cambios en los modos de actuación pública, que tienden a una desregulación y privatización progresiva de servicios públicos. Estos cambios unidos, como hemos visto, a la aparición de nuevos problemas sociales (envejecimiento de la población, flujos migratorios masivos, etc.) plantean nuevos desafíos,


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amenazas y oportunidades. Por eso las empresas de economía social deben esforzarse en el desarrollo de estrategias competitivas basadas en la innovación de productos y procesos, acordes a las nuevas exigencias del mercado.

Estos cambios están condicionados especialmente por la aparición de nuevos modelos competitivos, en donde ya no sólo son importantes el coste y la eficiencia de un producto o servicios, sino también la generación de valor añadido y de diferenciación frente a la competencia. ¿Cómo se puede generar este valor añadido? El tejido empresarial lo está logrando principalmente a través del

Desde organismos económicos internacionales se indica que las pequeñas empresas son las principales actrices de la innovación y por ello es necesario centrar esfuerzos e iniciativas orientadas a la necesidad de desarrollar la innovación en las pymes.

Según Helpman10, esta innovación proviene de las ideas, que se convierten en crecimiento económico. De hecho, se estima que entre el 60% y el 80% del mismo proviene de la innovación y los nuevos conocimientos.

Las empresas de economía social deben también competir en esta globalidad, y estarían en franca desventaja sino apostaran por la innovación en todos sus procesos. Ya es un tópico el decir que el mundo está en constante cambio, pero no por ello deja de ser una completa realidad.

Igualmente, el creciente flujo de información y de personas ha facilitado el desarrollo de una economía del conocimiento en donde destacan tres elementos vinculados a la capacidad de competir:

1. El nivel de desarrollo tecnológico. 2. La capacidad de generar conocimiento. 3. La creatividad.

Los tres elementos interactúan entre sí de tal forma que no se establecen interrelaciones unívocas o en único sentido, sino que cada elemento

Helpman, E. (2004) Cambridge, MA


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alimenta de manera continua al resto estableciendo sinergias en una interacción continua.

Asimismo, para que este modelo funcione de manera adecuada es necesario contar con un capital humano que lo alimente, es decir, es imprescindible que existan personas que respondan a los perfiles requeridos en cada uno de los tres ámbitos señalados:

• con capacidad para utilizar la tecnología existente. • , que se encarga de generar nuevo conocimiento,

básico y aplicado. • , con habilidades para generar nuevas ideas

creativas.

En el contexto actual son muchas las adversidades a las que han de hacer frente las empresas, como la situación económico-financiera a nivel nacional e internacional, la destrucción de empleo, el cierre de empresas menos competitivas, la aceleración de cambios técnicos o una mayor competencia de países menos desarrollados. Adversidades que nos están llevando a un entorno competitivo en las que las empresas de economía social deben saber cómo moverse, y caracterizado por tres aspectos claves:

• , como objetivo a medio y largo plazo. • , como fuente de progreso. • , como elemento acelerador de todo el proceso.

En estos tres aspectos la se muestra como elemento transversal, ya que está provocando la desaparición de barreras físicas y culturales, en un mundo globalizado, contribuyendo a la generación de redes de conocimiento globales provocando la aceleración inevitable de dichos cambios.


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Necesidad de una cultura de la innovación para el desarrollo de los territorios

Es vital para España crecer en sus procesos de innovación, ya que en la actualidad parte de una posición rezagada con respecto a países cercanos, tal y como refleja el “Innovation Union Scoreboard ”, que coloca a España en el puesto 16 (innovador moderado) de entre los 27 países analizados y por detrás de la media. De hecho los datos del Instituto Nacional de Estadística12 indican que sólo el 18,6% de las empresas españolas pueden considerarse innovadoras, el resto argumentan que no apuestan por la no innovación debido a los altos costes (43,7%), la falta de conocimiento (22,2%), por factores del mercado (26,6%) o porque no hay demanda para ellas (30,2%).

Las empresas de economía social se encuentran ante la necesidad de seguir avanzando en algunos aspectos para continuar siendo competitivas, apostando por la innovación y la creatividad. Éstos pueden ser:

Educar y formar al personal socio y trabajador para mejorar sus habilidades, conocimientos y aportaciones de valor a la empresa.

• Mejorar continuamente sus procesos de gestión empresarial, para incorporar nuevos modelos de gestión.

• Crear alianzas con universidades y centros tecnológicos, para la puesta en marcha de proyectos innovadores.

• Buscar nuevas vías alternativas de financiación para poder sacar adelante proyectos innovadores.

• Hallar nuevas conexiones con otras organizaciones en busca de ideas y proyectos.

Como se comentaba anteriormente las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) desempeñan un papel esencial en este proceso de transformación, ya que han revolucionado la forma de gestionar los negocios, de comunicarse, de interactuar y las propias actividades de los

Innovation Union Scoreboard, 2013.

http://ec.europa.eu/enterprise/policies/innovation/files/ius-2013_en.pdf Encuesta sobre innovación en empresas.

http://www.ine.es/jaxi/menu.do?L=0&type=pcaxis&path=%2Ft14%2Fp061&file=inebase


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puestos de trabajo. Las empresas deben concentrar personas formadas, con alta motivación, con capacidad para comunicarse, para crear, capturar y moldear ideas que se conviertan en valor añadido para las empresas y que al mismo tiempo cuenten con un alto conocimiento tecnológico.

Los territorios necesitan empresas que sean capaces de adaptarse los cambios continuos de un modo poco traumático y estable, para la generación de riqueza, la resolución de problemas y con un mayor compromiso con el progreso social y económico. Empresas inteligentes, visuales, apasionadas y disruptivas en el modo de hacer las cosas, que comprendan que los modelos de negocio no son eternos y que deben poner en marcha mecanismos que logren una transformación continua.

Apuesta por la cultura de la creatividad

Estos son argumentos que obligan al tejido de la economía social a apostar por , al ser éste uno de los elementos centrales en los procesos de innovación, y que es el medio a través el cual se generan las ideas y nuevos conceptos de aplicación útil a partir del conocimiento disponible. En este sentido, la creatividad se encuentra condicionada por las capacidades personales, que a su vez lo están por las características del entorno, implicando diferentes dimensiones tanto sociales como económicas. Un concepto de creatividad que recoge tanto el proceso de generación de la idea, como su puesta en marcha y desarrollo para llevar el producto o servicio de carácter innovador al mercado.

Por ejemplo, Richard Florida en su obra “The rise of the creative class ” señala que la creatividad “es actualmente la fuente decisiva de la ventaja competitiva” ya que “las nuevas tecnologías, las nuevas industrias, la riqueza y la prosperidad económica surgen de ella”.

La creatividad como fuente de innovación contribuye a la mejora de la competitividad y a la generación de valor añadido, ya que influye directamente en las mejoras para incrementar la eficiencia de los procesos

FLORIDA, R. (2002) “The rise of the creative class”. Basic Books


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productivos y de servicios (innovación en procesos) y en el desarrollo de los nuevos productos (innovación de producto y servicio). Es importante destacar la importancia que adquiere la creatividad a la hora de hacer frente a las situaciones estratégicas, organizativas, competitivas, problemáticas, etc., presentes y futuras que forman parte de la vida empresarial. Las empresas deben conocer y utilizar mecanismos y métodos que no respondan a esquemas y lógicas tradicionales, puesto que la complejidad del entorno y de los problemas a los que se enfrentan requieren de nuevas ideas y, sobre todo, de nuevos enfoques.

Impulsar esta creatividad para la generación de la innovación es esencial para las empresas de economía social, y para el tejido empresarial en general. Se deben generar ecosistemas en donde las empresas aporten ideas para nuevos productos, procesos y servicios. Empresas en donde el centro sean las personas, puesto que en su libertad, en el uso de su talento, en su capacidad para crear, para ejecutar, para visualizar soluciones a problemas complejos y difíciles de abordar, estarán las claves para el éxito empresarial. Estamos ante una transformación del modelo de innovación más lineal en donde el conocimiento primaba sobre la creatividad, argumentando que el incremento de éste contribuiría prácticamente de manera automática a generar más innovaciones. Ahora avanzamos hacia un modelo en donde la creatividad se está convirtiendo en un elemento diferenciador que permite participar en los circuitos tradicionales de innovación a agentes y empresas que se encontraban fuera de ellos.


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Interviene de este modo en los procesos de innovación una clase creativa de profesionales vinculados con el arte, el diseño y los medios de comunicación, pero también una transformación de otras profesiones como ingenieros, científicos, investigadores, informáticos, etc. Se aprovecha el potencial creativo del capital humano con una alta cualificación y capacidad creativa. El autor Richard Florida en su publicación “The rise of the creative class ” atribuye a lo que denomina la “clase creativa” un papel decisivo en el crecimiento económico y en la capacidad de competir de las ciudades. Demuestra cómo las personas más creativas tienden a ubicarse en lugares que se caracterizan por tener altos grados de tolerancia, donde abundan las infraestructuras tecnológicas y se concentran gran número de talentos con capacidad y formación técnica.

Colegio Andolina, cooperativa educativa innovadora y participativa

La cooperativa Andolina se constituyó en el año 2011 y nace como una fórmula para que varias madres y padres puedan autogestionar un colegio de educación infantil y primaria. Es una cooperativa sin ánimo de lucro cuyo objetivo es ofrecer una educación basada en la pedagogía activa a las hijas e hijos de las familias que la constituyen. El colegio Andolina abrió sus puertas en septiembre del año 2011 y durante este tiempo los padres y madres involucrados en el proyecto han logrado ofrecer una alternativa de educación para sus hijos pero también han llevado a cabo un aprendizaje individual sobre la importancia de la convivencia y la participación como herramientas principales para conseguir su propósito.

El objetivo no era otro que crear un nuevo espacio educativo como una alternativa educativa basada en la pedagogía activa, donde el niño es el protagonista en el proceso de aprendizaje y que hasta ese momento no estaba implantada en Asturias. Son muchos los referentes a nivel internacional en esta línea pedagógica, pero pocos reunían los tres objetivos iniciales de ‘Andolina’: crear una cooperativa de familias, constituir un colegio homologado por la Consejería de Educación y establecer un modelo 14 Ibidem 13


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educativo que tomara como referencia varias fuentes, pero que no se adaptara en su totalidad a ningún modelo conocido.

La cooperación es la base del crecimiento de la cooperativa, ya que se basa en el trabajo conjunto de todas las personas que la integran para conseguir un objetivo común, pero también es importante la implicación de los niños y niñas y el equipo docente. Todos ellos están altamente implicados en el proceso de aprendizaje. El componente colaborativo también está presente en la financiación del proyecto, ya que los costes del colegio son asumidos por las cuotas de las 50 familias que forman la cooperativa. Además ante una necesidad puntual de financiación, se pone en marcha la maquinaria solidaria de sus propios cooperativistas quienes, a título particular, conceden minipréstamos a la sociedad cooperativa.

Lo explica Marta Caicoya, una de las cooperativistas de ‘Andolina’, “los padres y madres estamos distribuidos en comisiones y somos los encargados de realizar las diferentes tareas que dan soporte a la actividad diaria de la escuela: elaboración de materiales didácticos y mobiliario, mantenimiento, programación de actividades extraescolares, contabilidad, organización de jornadas y cursos educativos, etc.”. Ya vemos que se trata de un modelo organizativo asentado sobre los pilares de la solidaridad, la responsabilidad, el espíritu de sacrificio y la confianza mutua, principios que siempre ha mantenido Gaspar García-Jove Álvarez Uría, asesor en la redacción de la Ley de Cooperativas de 1999.

Uno de los principales objetivos del colegio ‘Andolina’ es ser un espacio abierto e implicado en las inquietudes y necesidades de la comunidad en la que vive, lo que ha llevado a provocar un gran interés en diferentes ámbitos sobre su modelo de gestión y la tipología de actividades organizadas. Marta Caicoya indica que “en estos dos años más de quinientas personas han participado en este tipo de formaciones que invitan a reflexionar y a atender asuntos que pocas veces tenían cabida en nuestra región”. En su corto tiempo de vida el Colegio ‘Andolina’ se ha convertido en un referente en el ámbito educativo, siendo referenciado el proyecto en noviembre de 2012 por


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la revista Cuadernos de Pedagogía15 como una de las “Ocho realidades que cambian la escuela”.

La innovación ha sido y sigue siendo uno de los motores de ‘Andolina’. Desde la idea de crear un colegio autogestionado por las familias, pasando por el trabajo organizado en comisiones y siendo el primer centro en Asturias que ofrece una alternativa educativa. La innovación está muy ligada también al impulso de la creatividad del propio proceso confiando plenamente en las capacidades de los niños y niñas para aprender y respetando en todo momento las etapas hacia la madurez y sus ritmos de aprendizaje. Marta Caicoya nos expone que en el colegio “se crean y se cuidan los ambientes con la mayor diversidad posible de materiales que favorezcan la experimentación, siempre en un clima de protección y confianza. Este tanteo experimental que nace de la motivación y la inquietud es el que guía el proceso de aprendizaje. Hay una necesidad vital por conocer, explorar y crear, dando total libertad para que cada niño o niña investigue partiendo de su propia curiosidad”.

Los cooperativistas entienden que el juego es el motor del proceso de desarrollo del niño y constituye su actividad principal. A través del juego, adquiere independencia, cultiva las relaciones con su entorno natural y social, fomenta el espíritu de cooperación, la amistad, la tolerancia,

FREIRE, H (2012). Cuadernos de pedagogía Barcelona. Número 428. págs. 71-79


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construye nuevos conocimientos a partir de los que ya posee, es decir, se desarrolla como persona. Se trata de un entorno diseñado para integrar diferentes espacios de juego y aprendizaje adaptados a las necesidades de su metodología de aprendizaje. Marta Caicoya expone que la “metodología de aprendizaje ha sido establecida a través del estudio y análisis de diferentes modelos como Piaget, con sus periodos de desarrollo cognitivo; Rebeca y Mauricio Wild y su experiencia del Pestalozzi; Freinet y el tanteo experimental; Maria Montessori con sus espacios y materiales estructurados o la Pedagogía Sistémica para saber dar lo mejor de uno mismo”.

Pero la innovación no pasa solamente por el modelo pedagógico. La interrelación constante entre todos los que forman el colegio exigía un sistema de comunicación cómodo, organizado y respetuoso con el medio ambiente. Por eso decidieron establecer como herramienta de trabajo colaborativa ‘Google Apps’, logrando así reducir al mínimo el gasto en papel y acceder a la información, por parte de todas las personas cooperativistas, de forma rápida y seleccionada. Marta Caicoya argumenta que la “plataforma Google Apps proporciona un canal esencial para la evaluación de los procesos de aprendizaje, ya que los docentes pueden intercambiar los datos diarios que obtienen de la observación de cada niño y así planificar las diferentes estrategias”. Además “el alumnado ha creado un blog para que sean los propios niños quienes cuenten la actividad diaria. La comunicación, tanto a nivel interno como externo, se establece además a través de la web, blog y redes sociales, permanentemente actualizadas con información general sobre el colegio o sobre talleres y cursos que se programan”.

La relación con otros espacios educativos que mantienen similitudes con el proyecto ‘Andolina’ ha sido constante desde el principio y transfiriendo su experiencia a otros padres y madres con sus mismas inquietudes en relación con la formación de sus hijos e hijas. Marta Caicoya cita en esta línea los ejemplos de “Colegio Ítaca de Almería y más recientemente La Quinta del Texu, que en septiembre abrió sus puertas en Oviedo como escuela de educación infantil. Sobra decir que la colaboración y cooperación


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con estos centros implica un crecimiento común y un intercambio de experiencias especialmente valiosas para el desarrollo mutuo. Que en Asturias, en solo tres años, dos colegios puedan ofrecer una alternativa en educación es, sin duda, una riqueza para la región que debe ser valorada”.

Marta Caicoya incluye entre las claves de futuro de ‘Andolina’ “mantener el espíritu de cooperación con el que nació sin perder su carácter innovador y como generador de nuevas ideas que enriquezcan a toda la comunidad. Que la cooperación y colaboración con otros centros educativos crezca cada día para sumar ánimos en la consecución de un bien común. Que sigamos optando por un aprendizaje global y conjunto, tanto los niños de los adultos como los adultos de los niños, promoviendo una sociedad respetuosa en la que los beneficios sean siempre compartidos. Seguir creciendo desde la confianza plena de todas las personas que forman la cooperativa”.


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Construcción de empresas competitivas a través de la innovación.

Procesos de innovación en el seno de las empresas

En el contexto económico presentado hasta ahora, las empresas de economía social deben apostar firmemente por la innovación puesto que la clientela cada vez exige más servicios y productos con un mayor valor añadido. Lo que hasta ahora funcionaba está dejando de funcionar. Además está constatado que las empresas que innovan obtienen mejores resultados económicos y son capaces de generar más empleos.

La respuesta es clara y contundente: sí.

En mayor o menor medida, todas las entidades desarrollan procesos de innovación. El problema está en que no son procesos sistematizados, ni regulares, lo que dificulta un retorno adecuado y efectivo. Las empresas están en un momento de reinvención, de conseguir desarrollar nuevos servicios, productos o iniciativas que den sostenibilidad a sus negocios.

La innovación debe ser un proceso continuado y constante a lo largo de la vida de la empresa. Todos los empresarios han sido innovadores en el


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comienzo de su actividad, pero la clave está en continuar siéndolo en el día a día.

La innovación no tiene que estar centrada tan solo en los productos o servicios que se ofrecen. Una de las claves del éxito es la realización de un proceso de innovación 360º en el que se dé una vuelta a los procesos, a la forma de gestionar la organización, a su propia estructura y a los procesos de marketing y ventas.

La innovación que decidamos aplicar la tendremos que enmarcar entre lo que encaje con nuestro modelo de negocio y la tecnología que estamos dispuestos a incorporar. Si nos fijamos en los modelos de innovación presentados con anterioridad, para conseguir algo totalmente 16 será necesario un cambio en el modelo de negocio y la incorporación de tecnología nueva. Si por el contrario queremos realizar una

, tanto la tecnología a utilizar como el modelo de negocio a desarrollar se basarán en los ya existentes, mejorando y ampliando los mismos.

DAVILA, T. EPSTEIN, M.J. y SHELTON, R. (2006)

Wharton School of Publishing, New Jersey.


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Un aspecto esencial en la generación de una cultura de la innovación en las empresas de economía social, es que su impulso debe ser liderado por las personas responsables, logrando que:

• Su estrategia empresarial tenga un claro enfoque hacia la innovación.

• Se utilicen de un modo sistemático herramientas de innovación. • Se fomente la creatividad y las competencias para la innovación en

el conjunto de las personas vinculadas a la empresa. • Se identifiquen y establezcan alianzas para avanzar hacia el éxito

de la estrategia empresarial. • Se obtenga el máximo partido de los avances tecnológicos, que

estén al alcance de la empresa.

En este proceso de incorporación de la innovación, no se puede dejar a un lado la , que nos es útil para obtener innovadoras y exitosas ideas fuera del seno de la empresa, sin importar por quién hayan sido generadas. Para ello la empresa debe: iniciar procesos de colaboración (con ciudadanía, con agentes sociales, con otras empresas, etc.); hablar y escuchar al conjunto de agentes que tengan vinculación con su negocio; cultivar el conocimiento de las personas trabajadoras o acercarse al mundo de la investigación.

Las empresas deben trabajar para que los procesos de innovación se conviertan en una rutina en su día a día, contando con una estrategia empresarial que atraiga y motive al conjunto de la organización hacia el cambio, en donde todas las personas entiendan que la innovación es la mejor estrategia para asegurar el éxito. Una filosofía de empresa participativa (como corresponde a los principios de la economía social) que facilite la creación de grupos de trabajo para la generación de ideas y proyectos, en donde no se penalice el error en el proceso creativo y en donde se busque la creación de proyectos innovadores a un bajo coste.

El asentamiento de una estrategia de innovación con estos condimentos en una empresa nos ayudará a generar diferentes beneficios como la puesta en el mercado de nuevos productos, la mejora del servicio de atención al

http://es.wikipedia.org/wiki/Innovaci%C3%B3n_abierta


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cliente, la reducción de costes o la disposición de canales de distribución más eficientes.

Criterios para asentar la innovación en las empresas de economía social

A la hora de poner en marcha una estrategia de impulso de la innovación en las empresas de economía social podemos tomar como referencia un conjunto de criterios recogidos en el documento “Estrategia de innovación en la economía Social. Diseño de Políticas Públicas para la Economía Social en Andalucía ”, adaptados a las características específicas de las organizaciones de la economía social.

1. Hacia un concepto más abierto de la Innovación

2. Las personas son las que innovan

18 La estrategia de innovación en la economía social. Diseño de políticas públicas de innovación para la economía social en Andalucía. CEPES Andalucía (2010)


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3. Generación de capacidades para la innovación

4. Concentración y enfoque en las oportunidades de la innovación de inspiración social, cultural y medioambiental

5. Fortalecimiento de la posición tecnológica actual

6. Disposición de sistemas de captación de información estratégica


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7. Comercialización y nuevos ámbitos

8. Conexión, integración y cooperación con los organismos de innovación

9. Capacitación de responsables

10. Conexión con redes internacionales

Criterios que en definitiva ayudan a la puesta en marcha de procesos para la formulación y respuesta a preguntas, la detección de oportunidades de forma continua, la generación de ideas y el lanzamiento de proyectos, que posibiliten el desarrollo de empresas flexibles y adaptables.

En estos procesos se insiste en la importancia de la tecnología, las redes, la interconexión entre las personas que pueden aportar valor, es algo


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absolutamente determinante. Se desarrollan de este modo “”, que crean productos útiles, que resuelven problemas, que son

rentables y que ayudan a mejorar la calidad de vida de las personas. Así las empresas deben transformarse en organizaciones más humanas, con propósitos, con implicaciones en la sociedad, que se preocupen por las personas de dentro y fuera de las mismas, como elemento de ventaja competitiva. Organizaciones en donde las personas sean el activo más importante, y que trabajen para incentivar a las personas con mayor talento.

Cómo puede incidir la innovación abierta en las empresas

Hablemos ahora sobre el concepto de introducido anteriormente y que parte de la premisa de que la realidad del mercado es cada vez más compleja. Los consumidores tienen cada vez más información y más cosas que decir, y también más poder de influencia con sus opiniones. Las empresas, en general, tienen dificultades para lanzar nuevos productos, nuevas ideas y acertar rápidamente (o al menos hacerlo a un bajo coste). Además, una característica inapelable en estos días es el acortamiento de los ciclos de vida del producto. Por ejemplo, si un nuevo software no se rentabiliza en corto plazo de tiempo la competencia lo analizará con detalle y lo lanzará al mercado mejorado.

En este contexto, cualquier idea (y ejecución de la misma) depende de una mayor interacción de las personas que conforman una organización, pero también de las que están fuera de ella. Así por ejemplo, si se desea colocar en el mercado un nuevo diseño de una camiseta se puede poner a disposición del público una plataforma web, en donde jóvenes creativos de diferentes partes del mundo puedan publicar sus diseños y en donde las personas usuarias a través de las redes sociales puedan votar al mejor diseño. Así se podrá reducir la incertidumbre de distribución de un nuevo diseño sin contacto con la realidad19.

19 El modelo de negocio descrito corresponde a http://www.threadless.com/


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En la actualidad los potenciales consumidores tienen acceso a un número creciente de herramientas e instrumentos para desarrollar sus talentos: vídeo, fotografía, diseño, etc. Estas herramientas ofrecen la oportunidad del reconocimiento público gracias a la resolución de problemas científicos, la realización de críticas literarias o transmisión de consejos de cosmética. A esto se le conoce como “ ”, cuyo uso adecuado puede ayudar a conseguir ideas para transformar un sector o resolver un problema en una ciudad.

Un ejemplo de herramienta para innovar: Lean Canvas

El Lean Canvas (Lienzo Lean), es un método de análisis del modelo de negocio que permite definir de una manera gráfica, y en un periodo de tiempo muy corto, un primer esbozo de plan de negocio, consensuado y con el que empezar a trabajar de una manera realista.

Javier Megías, en su blog20 define los distintos bloques del Lean Canvas a modo de consejos:

1. : Identifica y conoce los segmentos de clientes sobre los que trabajar, y sobre todo esfuérzate en averiguar quiénes podrían ser tus “early adopters” o usuarios visionarios con los que comenzar a trabajar. Esto es de vital importancia, ya que dirigirte al mercado de masas con usuarios maduros suele ser una mala idea para una ‘startup’, al menos de entrada.

2. : Averigua cuáles son los 3 principales problemas de ese colectivo (idealmente relacionados con tu actividad, claro), y descubre cuáles son las soluciones alternativas a tu producto que usan para resolverlos. Es uno de los aspectos más complicados de averiguar pero también de los más críticos, tal como vimos al hablar sobre si los clientes saben lo que quieren o no.

20 http://javiermegias.com/blog/2012/10/lean-canvas-lienzo-de-modelos-de-negocio-para-startups-emprendedores/


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3. : Fija de forma clara, simple, sencilla y en una frase (un mini pitch) qué te hace especial y cómo vas a ayudar a tus clientes a resolver su problema… fácil de decir, difícil de sintetizar.

4. : Una vez conocidos y priorizados los problemas a los que se enfrentan tus clientes, deberías establecer cuáles son las 3 características más importantes de tu producto/servicio que les van a ayudar a resolverlo… de forma que te puedas centrar en ellas y no pierdas el tiempo en funcionalidades secundarias.

5. : Ahora llega el momento de trabajar sobre cómo vas a hacer llegar tu solución a los segmentos de clientes con los que vas a trabajar: ¿con una fuerza comercial? ¿mediante una web? Es importante entender este camino a los clientes de forma global, es decir, no sólo pensando en la fase de la venta sino en toda la experiencia de cliente.

6. : En este punto debemos reflexionar sobre cómo vamos a ganar dinero, lo que no sólo incluye pensar en los diversos flujos, sino en el margen, valor del cliente, modelo de recurrencia… en definitiva, plantear la estrategia sobre cómo vas a ganar dinero en tu ‘startup’.

7. : El reverso de los ingresos, en la estructura de costes debemos recoger todos aquellos elementos que nos cuestan dinero, y que en la práctica indican el gasto aproximado que tendremos mensualmente… y que por supuesto, al principio debería ser lo más contenido posible.

8. : Una vez hemos definido los elementos más importantes del modelo de negocio, toca meterse con las métricas. Debemos establecer qué actividades queremos medir y cómo, teniendo en cuenta que debemos generar un conjunto muy reducido y accionable de indicadores que luego nos ayuden a tomar decisiones.


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9. : Quizás uno de los puntos más complicados de rellenar, y que es fácil que no sepas qué poner al principio. Recoge ese algo que te hace especial y diferente, lo que causa que los clientes sigan viniendo a por más. Si no se te ocurre qué poner no te preocupes, déjalo vacío… con el tiempo sabrás cuál es”.

Pero en algunas ocasiones este cambio incremental puede resultar insuficiente, y tiende a diluirse con el tiempo, restando recursos a una innovación más radical, más profunda o que conlleve cambios y mejoras más visibles.


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Si queremos innovar, de verdad, deberemos plantearnos algunas preguntas clave:

• ¿tenemos un plan realista y consensuado a realizar? • ¿hemos formado al personal en técnicas de innovación? • ¿es posible la inversión para llevar a cabo acciones de innovación? • ¿hay espacios (real o virtual) donde compartir y desarrollar la

innovación en equipo? • ¿disponemos del equipo de tiempo y herramientas para desarrollar

innovación? • ¿los responsables se involucran en los procesos de innovación? • ¿premiamos la innovación?

Las empresas debemos tomar consciencia de que la innovación requiere proactividad y disposición a la acción por parte de todas y cada una de las personas que forman la empresa. Es necesario trabajar en aspectos relacionados con la vigilancia tecnológica que permitan: desarrollar una correcta estrategia de innovación; desarrollar una correcta gestión de la generación de ideas, con ejercicios de inteligencia colectiva del equipo de trabajo; desarrollar una correcta gestión del conocimiento que nos permita seleccionar y participar en proyectos viables; tener puesto un ojo en todos los temas relacionados con la protección de la propiedad intelectual, además de vender nuestros productos, también podemos vender nuestro conocimiento; y por último tengamos claro cuáles son las tendencias del mercado, logrando una correcta comercialización de nuestros productos o servicios.

Muchos manuales21 de innovación para empresas coinciden en destacar una serie de puntos clave que nos ayudarán a tener éxito en nuestro proceso de generación de innovaciones. Estas claves tienen que ver tanto con las competencias personales del equipo, como del modelo organizativo:

• Desarrollar asociaciones entre elementos que en principio no están relacionados entre sí.

• Mantenerse alerta, observando a nuestro alrededor, a la clientela, a la competencia y al mercado en general.

21 http://innovatorsdna.com/


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• Salir del “estado de confort”, atreviéndonos a pensar diferente y convertirnos en niños por un rato.

• No tener miedo al fracaso y ser capaces de probar y ‘prototipar’ con los elementos que tengamos más cerca.

• Todo el equipo puede aportar a la empresa, y por tanto no debemos centrarnos sólo en las personas creativas. Innovar es un ejercicio que se entrena, que se aprende y que depende de la inteligencia colectiva.

• No sólo todo el equipo puede innovar sino que también se debe abrir la innovación a clientes y usuarios, involucrándoles en dinámicas de análisis y estudios de futuro de nuestra empresa.

Los procesos de madurez digital como base para la innovación. La introducción de nuevas soluciones y herramientas TIC en nuestras empresas o la modificación de las existentes no es tarea fácil. Debe llevarse a cabo de forma planificada, en el orden correcto y, sobre todo, debemos saber elegir aquellas soluciones que puedan ser adaptadas por completo a las necesidades de nuestra empresa. Nuestro foco tiene que ser mejorar los procesos para hacer a la empresa más competitiva.

La adopción de soluciones inadecuadas o con una puesta en marcha precipitada, pueden causarnos la aparición de problemas adicionales o, incluso, generar un escenario más complejo que el inicial. Es frecuente en estos casos que se produzca un rechazo hacia las TIC de forma que, sistemáticamente, se descarte cualquier acción encaminada a introducir nuevos elementos.

En otras ocasiones, las empresas necesitan conocer y/o reorganizar toda su estructura a nivel TIC y analizar la utilización de las mismas en su trabajo diario para abordar estrategias de mejora, o conocer qué áreas pueden potenciarse.


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Un camino hacia la innovación.

En este proceso de evolución de las empresas hacia la innovación social, la Fundación CTIC ha definido cuatro niveles o etapas de madurez digital que nos permiten analizar el punto en el camino de la innovación en el que nos encontramos. Las empresas deben realizar un ejercicio de autoanálisis y poner su foco en el nivel que necesiten alcanzar.

Esta etapa emergente presenta una organización que dispone de equipamiento TIC genérico que es utilizado en combinación con tecnologías clásicas. La empresa gestiona los principales procesos mediante herramientas que permiten automatizar gran parte de las tareas. Internet pasa a formar parte de la actividad cotidiana de la organización que ya cuenta con una presencia básica en este medio que permite a la clientela acceder a información básica de la misma.

Una empresa consolidada es aquella en la que las TIC se perfilan como pieza clave en su día a día. Una empresa enmarcada en esta etapa aprovecha las tecnologías móviles que ofrece el mercado y gestiona los procesos mediante software genéricos que los facilitan. Es además una empresa consciente de la importancia que supone utilizar internet de una manera adecuada para obtener información y generar oportunidades de negocio. Dispone de una cuidada presencia básica en internet y ve beneficioso el uso de herramientas 2.0 para su promoción.

La empresa enmarcada dentro de esta etapa entiende que las TIC ofrecen ventajas competitivas y añaden valor a las actividades operacionales y a la gestión empresarial. Se caracterizan por disponer de sistemas que se integran de tal manera que todas las áreas de la empresa están interrelacionadas, encaminándose a la consecución de un sistema de


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gestión integral. Esta integración de datos permite a la empresa analizar y tomar decisiones en base a la información de la que dispone de manera mucho más precisa.

El comercio electrónico es también pieza clave dentro de esta etapa y se combina además con el uso de herramientas 2.0 (redes sociales, microblogging, etc.) que permiten tanto la promoción como la interacción con los usuarios. La empresa que utiliza este tipo de herramientas ofrece una mayor sensación de cercanía, transparencia y rapidez en las transacciones que el resto de empresas que no las utilizan.

Una empresa dentro de esta etapa es aquella para la que las TIC se perfilan como un elemento indispensable dentro de su estrategia de negocio. Es una empresa comprometida y que ve con claridad la ventaja competitiva que las TIC suponen para la totalidad de los aspectos empresariales.


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No sobreviven las más grandes, si no las que mejor se adaptan

Las TIC influyen en los sistemas de gestión de las empresas, pero además están provocando la modificación de los procesos de negocio, generando una “reingeniería” en la que:

• se reducen los costes • los ciclos de producción de los productos son cada vez más cortos • hay una mejor calidad de los servicios que se ofrecen • se responde más rápidamente a la clientela

Debemos ser capaces de asimilar estos cambios sin aumentar los costes sociales que pueden llevar acarreados. Necesitamos convertirnos en empresas con una alta capacidad de adaptación que nos ayude a gestionar cambios continuos, pero con un foco claro de hacia dónde nos dirigimos, con una visión, misión y valores sociales claros.

Es fundamental crear organizaciones inteligentes (Smart) y con formas de trabajar diferentes a las maneras tradicionales. Esforzarnos en reinventarnos, utilizando la potencia derivada de la , socialmente permeable y con los pies en el territorio (aunque el territorio sea la nube).

Desde el modelo presentado de Fundación CTIC, se aconseja el trabajo en 5 áreas clave de la empresa:

1. . Pensemos en el equipamiento y las herramientas de las que disponemos en nuestra organización, y que ayudan a mejorar la gestión de la información y la comunicación de nuestra empresa.

2. . Analicemos los procesos internos empresariales que debe cubrir nuestra organización y cómo son gestionados mediante las TIC.


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3. . El conocimiento se ha convertido en una ventaja competitiva, y debemos saber cómo fluye tanto de puertas adentro, como con la clientela.

4. . La promoción a través de internet es clave para la visibilidad de nuestros productos y servicios. Es un aspecto vital, y diferenciador.

5. . Debemos evitar accesos no autorizados, pérdidas de información o cualquier otro riesgo provocado por el uso de la tecnología, disponiendo para ello de las medidas preventivas necesarias para proteger los sistemas, información y comunicaciones en nuestra empresa.

Es el momento de madurar, de innovar, aprovechando el componente acelerador que las TIC suponen para la mejora de nuestra empresa de economía social.

¿Cómo puedo saber si mi empresa es innovadora?

Como en el caso de los procesos de madurez digital podemos establecer un enfoque metodológico de evolución competitiva e innovadora que nos ayude a determinar nuestro posicionamiento en el ámbito de la innovación y el establecimiento de posibles acciones para incrementar nuestro nivel de innovación y competitividad, adaptadas a nuestra situación actual.

Un modelo metodológico de este tipo nos proporciona un conjunto de puntos de referencia conocidos que permitirán, junto con una metodología de evaluación, analizar y evaluar los distintos aspectos que inciden en el potencial de innovación de nuestra empresa, pudiendo determinar sus fortalezas y debilidades. Para ello es necesario un proceso de evaluación continua, en el que deberemos contar con una entidad experta, configurada por al menos tres procesos:

• del potencial o capacidad de innovación tecnológica en TIC.


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• en la implantación de posibles acciones de mejora del proceso de innovación.

• en el proceso de implantación de las mejoras previamente identificadas, según criterios de prioridad.

En este proceso de evaluación y tomando como base un modelo de trabajo que marque la pautas del nivel de innovación podemos identificar los niveles de innovación (innovación oculta, introducción a la cultura de la innovación, innovación gradual, innovación conceptual e innovación radical) con las variables asociadas al proceso de innovación de la organización (organización, creación del conocimiento, gestión del conocimiento y gestión de la innovación).

La aplicación de una metodología de este tipo en nuestra empresa conlleva una serie de beneficios, ya que no únicamente es útil para identificar el potencial de innovación de la empresa, sino que nos:

• ayudará a detectar procesos informales de innovación existentes

• ayudará a reforzar el potencial de incorporación de otros procesos y técnicas asociados a la gestión de la innovación

• servirá para visibilizar los procesos de innovación ocultos, transformándolos en procesos de innovación “conscientes” y planificados

• fomentará el uso de las TIC como soporte para los procesos de innovación.

Serenos, una empresa socialmente innovadora

La empresa de economía social Serenos Gijón tiene como semilla un plan de empleo municipal de Gijón para colectivos desfavorecidos (mujeres, parados de larga duración, inmigrantes) desarrollado en 1999 y a través del cual, entre otros proyectos, se creó un servicio de serenos que generó puestos de trabajo en el marco de los nuevos yacimientos de empleo, lo que


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situó a Gijón como la primera ciudad española en recuperar la entrañable figura del sereno.

Así, el proyecto de Serenos nació como una iniciativa para dar alternativas laborales a colectivos desfavorecidos, mujeres y personas desempleadas de larga duración mayores de cuarenta años, pero también para prestar servicios a personas, al sector comercio y turístico y a la ciudad en su conjunto. Un proyecto que tomó como base los servicios de serenos que dejaron de funcionar a principios de los ochenta, pero repensados desde una óptica innovadora y adaptada a las necesidades de los tiempos actuales.

Aurora Montes como socia de Serenos Gijón expone que “practicamos la innovación incremental, vamos mejorando servicios, adaptándolos a las nuevas realidades o haciendo pequeñas mejoras para ser competitivos y desarrollar mejor nuestro trabajo. Esta innovación social se realiza desde la perspectiva de que los socios, que son al mismo tiempo trabajadores, conocen de primera mano las necesidades de los clientes del servicio y, desde ese conocimiento, realizan propuestas para continuar mejorando y ampliando el servicio desde una óptica en la que priman las personas por encima del capital”.

Esta evolución de la empresa desde la perspectiva innovadora transforma a Serenos Gijón en una sociedad enfocada hacia la innovación social, puesto que busca dar respuesta a necesidades de la ciudadanía que no están cubiertas por otras empresas. Todo ello desde una óptica humana, próxima y de calidad.


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Con la modernización del servicio, el chuzo y el manojo de llaves de los serenos de antaño han dejado paso a la tecnología. En el inicio del servicio en el año 2000, los serenos se comunicaban a través de emisoras, añadiendo más adelante el teléfono móvil a su equipamiento, que recientemente ha sido sustituido por un smartphone que incorpora un nuevo software desarrollado por la Fundación CTIC, en el marco del Proyecto ESTIC, que permite a los serenos, entre otras funcionalidades, enviar informes de las incidencias ocurridas durante la noche, incluyendo, si fuese necesario, fotografías y posicionamiento. Aurora indica que “la incorporación de esta nueva aplicación persigue mejorar la resolución de diferentes problemas que puedan tener lugar en las calles de Gijón de la forma más rápida y adecuada. Aunque la parte más importante se desarrolla desde el plano humano, la tecnología nos ha hecho más fácil la prestación del servicio”. De forma reciente Serenos ha iniciado su andadura en las redes sociales para mejorar su visibilidad y canalizar las posibles necesidades y peticiones que les plantee la ciudadanía de Gijón.


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Se trata de un proyecto que tras más de diez años de funcionamiento se ha consolidado en la ciudad gracias a la colaboración económica de comerciantes, comunidades de vecinos y del propio Ayuntamiento de Gijón.

Serenos trabaja para hacer partícipes del diseño de sus servicios a las personas que residen o trabajan en los territorios en los que se desarrolla la experiencia. Aurora Montes comenta, “empezamos por los vecinos y llegamos a los comerciantes, instituciones y entidades que tienen arraigo en la zona. Es la mejor forma de conocer las especificidades del entorno y, además, es necesario establecer relaciones de confianza y aportación mutua para el normal desarrollo de un servicio como el que prestan los serenos. Nuestras relaciones con la ciudadanía, los principales clientes del servicio de serenos, son muy fluidas puesto que estamos en contacto diario con muchas personas, asociaciones, empresas y entidades de todo tipo. Son todas estas personas las que nos sugieren o solicitan servicios”.

El modelo de Serenos de Gijón a lo largo de su corta vida ha establecido relaciones y compartido experiencias con asociaciones de vecinos, ayuntamientos y entidades de carácter social, desde las cuales ha creado la Franquicia Social Serenos, con el objetivo de abrir colaboraciones con muchas entidades de diversos puntos de la geografía española. Esta Franquicia Social Serenos ha permitido a la empresa trasladar su conocimiento y experiencia a otros puntos de España. Aurora nos cuenta cómo “una idea que nació en Gijón ha sido replicada por otros ayuntamientos que han apostado por recuperar la figura del sereno. Ayuntamientos como los de Vitoria, Barakaldo o Vigo nos han solicitado colaboración para dar los mismos pasos que en Gijón para que los serenos también velen por la tranquilidad de sus noches”.

Aurora Montes concluye, “estamos abiertos a la innovación y al trabajo cooperativo para seguir generando empleo, prestando servicios de calidad y atendiendo las nuevas necesidades que puedan surgir por parte de la ciudadanía”.


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Vigilancia tecnológica y competitiva Se entiende como un proceso organizado, selectivo y permanente de captación de información del exterior y de la propia organización sobre ciencia y tecnología, junto con la selección, análisis, difusión y comunicación, para convertirla en conocimiento y poder tomar decisiones con menor riesgo y anticipándonos a los cambios22.

Pero no nos asustemos por la etiqueta “ciencia y tecnología”, el concepto de “vigilancia tecnológica” también es realmente útil para empresas y entidades que no tengan necesidades estrictamente tecnológicas o científicas, ya que toda organización requiere de información relacionada con su entorno para poder mantener su competitividad, sobre todo en un mercado como el actual, cada vez más global y en el que se hace necesaria una innovación continua para lograr un posicionamiento como referente en cualquier sector de actividad.

Habitualmente se hace mención a distintos tipos de vigilancia, no solo la tecnológica, sino también la competitiva, la comercial, la del entorno socioeconómico, etc., y hablar ya de una vigilancia estratégica, donde la tecnología tiene un papel importante, pero no es el único objetivo del proceso.

22 Basada en la definición realizada por la norma UNE 166006


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Todas las empresas realizan vigilancia por el simple hecho de encontrarse en un entorno e interactuar con éste, puesto que extraen información de múltiples ámbitos y la aprovechan para los objetivos de la empresa. La cuestión es si esta vigilancia constituye una vigilancia planificada, sistemática, consciente, etc., o se realiza de una forma esporádica y aleatoria, para resolver problemas puntuales, o incluso si se está realizando de forma inconsciente.

No obstante, muchas empresas han estado llevando a cabo acciones que podrían ser englobadas dentro del ámbito de la vigilancia, pero sin ser conscientes de ello, y sin haber aprovechado todo el potencial que puede proporcionar el proceso. Del mismo modo que en ocasiones muchas organizaciones realizan procesos innovadores que no son apreciados como tales dentro de la entidad (la llamada innovación oculta) y que no salen a la luz hasta que no se realiza un análisis pormenorizado de la actividad que se lleva a cabo, en muchos casos la vigilancia tampoco es reconocida como tal.

¿Los procesos de vigilancia son sólo para grandes empresas?

La respuesta a esta pregunta es rotundamente . El gran desarrollo de Internet y de las TIC hacen posible la "democratización" de un proceso hasta ahora complejo, poniendo al alcance de cualquier pyme o profesional herramientas que nos permiten desempeñar las tareas propias de la vigilancia, así como el acceso a numerosas fuentes de información.

En un proceso de vigilancia podemos hablar de varias fases: captación de la información, selección y análisis de la misma, distribución... Para cada una de ellas, existen numerosas herramientas. Vamos a centrarnos en las relacionadas con las TIC y la elección de las más adecuadas para nuestra empresa de economía social. Dependerá de factores como el tamaño de nuestra compañía, nuestra actividad, nuestra madurez en el empleo de herramientas TIC (madurez digital), la especificidad de la vigilancia que debamos realizar...


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Por ello, antes de comenzar a usar cualquier herramienta debemos analizar detalladamente nuestras necesidades de vigilancia y los objetivos que deseamos conseguir.

Entre otros beneficios, una empresa con un sistema de vigilancia en marcha podrá:

• Anticipar cambios relevantes en el entorno, como la aparición de nuevos nichos de mercado, nuevas demandas o necesidades de la clientela...

• Detectar amenazas (aparición de nuevos productos competidores, cambios legislativos que afecten a la actividad actual, etc.) con suficiente antelación para poder tomar las decisiones adecuadas

• Identificar posibles colaboradores, socios, asesores... • Generar nuevas ideas de negocio: innovar.

Y cuando hablamos de vigilancia, no estamos hablando (solamente) de dominar el arte de buscar en Google. Es ir un poco más allá, siendo conscientes de que ni Google ni ningún otro buscador conocen todo lo que hay en Internet. Existe la llamada , u oculta, que es aquella formada por datos a los que los buscadores no tienen acceso, y que al igual que la parte sumergida de un iceberg, constituye el mayor volumen de la información que existe en Internet. La forman, por ejemplo, bases de datos de universidades, de bibliotecas, de otras entidades investigadoras de índole académica y/o científica...

Internet no tiene la solución a todo. Por una parte, no posee toda la información, y por otra, mucha de la información que sí contiene no está clasificada en base a criterios humanos, sino que es gestionada por algoritmos de software, por lo que en ocasiones lo que se encuentra no tiene porqué ser necesariamente la respuesta a lo que se está buscando. A veces deberemos recurrir a otras fuentes de información, como bibliotecas, revistas en papel... Es necesario localizar y seleccionar toda la información que verdaderamente tiene una calidad contrastada, así como aquella que realmente responde a nuestras necesidades.

No se trata solo de saber buscar la información, sino de saber aprovechar la que se encuentre.


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Es necesario que las empresas sean conscientes de la importancia de desarrollar un plan de vigilancia, que se ejecute de forma sistemática y de forma acorde a los objetivos estratégicos de la empresa, para poder aprovechar los resultados del proceso, poniendo en valor la información estratégica obtenida. Si la información obtenida no se aplica a la toma de decisiones estratégicas de la empresa, de nada habrá servido el esfuerzo.

Herramientas para la vigilancia a disposición de empresas de economía social

A continuación describiremos de forma breve algunas de las herramientas y soluciones tecnológicas que todas las empresas tienen a su alcance para construir su sistema de vigilancia.

Los buscadores web son una herramienta indispensable en los procesos de búsqueda de información que ante unos determinados términos de búsqueda devuelven un listado de direcciones de páginas web que teóricamente están relacionadas con los términos introducidos. Se emplean constantemente, por lo que deben ser una opción para esta fase del proceso. Uno de los más utilizados a nivel mundial es Google (www.google.com), si bien no es el único. En esta primera fase de selección de fuentes de información se recomienda utilizar varios buscadores además de Google, como por ejemplo, Yahoo (www.yahoo.com), Ask (www.ask.com) o Bing (www.bing.com), ya que en ocasiones devuelven resultados diferentes, pero no por ello menos interesantes.

La mayoría de todos estos buscadores generalistas tienen una opción de búsqueda avanzada donde se pueden optimizar las búsquedas, indicando por ejemplo qué términos no se desea que aparezcan, la posición donde se desea que se encuentren, en qué idioma, etc. Como ejemplo se puede consultar la Búsqueda Avanzada de Google (http://www.google.es/advanced_search).

Un aspecto a tener en cuenta es que los buscadores registran todas las búsquedas que se realizan y proporcionan herramientas para conocer esas


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estadísticas de búsqueda incluso segmentadas por localizaciones, por lo que puede ser un buen indicador para conocer el grado de interés de un producto.

• (addwords.google.es) es una herramienta que permite conocer el número de búsquedas que se realizan mensualmente en Google y permite segmentar por países e idiomas. Indica también el número de búsquedas que se realizan de otros términos relacionados con el término indicado. En nuestro ejemplo gracias a esta herramienta se puede determinar que las bicicletas eléctricas son muy buscadas en Australia y que en general las personas también se interesan por patinetes eléctricos, por lo que se puede valorar introducir una nueva línea de fabricación.

• (google.com/insights) es otra herramienta de Google que indica la probabilidad de que un usuario de Google introduzca un término concreto de búsqueda en el buscador y cómo ha evolucionado en el tiempo. Con esta herramienta se puede comprobar cómo en los últimos tiempos el interés por las bicicletas eléctricas va en aumento.

Por sus potencialidades, la web 2.0 suscita un gran interés en el ámbito profesional tanto a nivel nacional como internacional, puesto que ofrece unas oportunidades muy interesantes en una coyuntura como la actual. Su uso ha proliferado masivamente en los últimos años ya que generan y contienen una cantidad de información relevante cada vez mayor. De este modo en el ámbito de la vigilancia, cabe señalar que muchas herramientas 2.0 pueden emplearse para localizar información, un uso que no requiere tanto de una presencia "activa" en ellas (es decir, de una publicación más o menos constante de contenidos) como de la utilización de otras funcionalidades y habilidades.

Entre las aplicaciones 2.0 para vigilancia tecnológica podemos destacar:

• Los blogs son una inmejorable fuente de información para realizar vigilancia tecnológica, la “dificultad” radica en encontrar los


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blogs que realmente sea útiles para nuestra empresa. Para ello existen varias herramientas para localizar blogs de interés: Búsqueda de blogs de Google (http://www.google.es/blogsearch), Bitácoras (http://bitacoras.com), ebuzzing (http://labs.ebuzzing.es/top-blogs).

• Dentro de las redes sociales las usadas principalmente para vigilancia son Twitter (www.twitter.com) y Linkedin (www.linkedin.com).

• Redes de Favoritos las cuales permiten gestionar las páginas web marcadas como favoritas desde cualquier lugar y descubrir nuevas fuentes por la exploración de favoritos de otros usuarios. (Ejemplo: www.delicious.com).

• SlideShare (www.slideshare.net) y Scribd (www.scribd.com)

Muchas páginas web añaden a la información visible unos datos que contienen la información del sitio sin imágenes, ni formatos, solo texto. Esta información, llamada “feeds” se lee con unos programas específicos, denominados “agregadores”, “Lectores RSS” o “lectores de feeds”. Así pues, mediante el uso de estos programas es posible consultar los nuevos contenidos de todas aquellas páginas que se desee de una manera sencilla, sin tener que visitar cada uno de los sitios, puesto que las nuevas publicaciones serán recogidas por el programa, que las mostrará. Algunas de estas aplicaciones son: feedly (http://www.feedly.com) , bloglines (http://www.bloglines.com/), netvibes (http://www.netvibes.com/es) o Feed Reader (http://www.feedreader.com/).

Herramientas como Yahoo Pipes (http://pipes.yahoo.com/pipes/), un mashup23 muy útil para este fin, permiten seleccionar de entre múltiples fuentes la información que nosotros deseemos en base a los criterios que le vayamos indicando, como por ejemplo escoger de entre varios canales RSS

23 Mashup es una aplicación web que usa y combina datos, presentaciones y funcionalidades procedentes de una o más fuentes para crear nuevos servicios


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los contenidos que incluyan determinadas palabras, o que hayan aparecido en un rango de fechas concreto. El resultado final es una información filtrada y optimizada, lista para ser valorada por quien corresponda.

Permiten simplificar la tarea de hacer llegar esos datos importantes a las personas implicadas en la toma de decisiones estratégicas para la empresa. La ventaja principal de utilizar aplicaciones como estas radica en que simplifican de una forma sustancial la ejecución de estas labores, gracias a que automatizan gran parte del proceso. Facilitan y agilizan la labor de distribuir esta información, dejando constancia de ello para un análisis posterior.

Para ello, pueden emplearse diferentes herramientas:

• Herramientas que convierten del formato RSS al formato PDF y que permiten generar un boletín de vigilancia en formato PDF que hace más vistosa su presentación. Ejemplo: Zinepal (http://www.zinepal.com/), fivefilters.org (http://fivefilters.org/pdf-newspaper/). Este tipo de herramientas suele ser útil si simplemente se trata de reenviar la información capturada al resto de la organización o a un responsable para un tratamiento posterior de la misma.

• Herramientas Colaborativas que permitan el enriquecimiento de la información y la generación de nuevas ideas. Para ello lo más cómodo puede ser usar una Wikis o un blog interno o una red social de carácter interno que permiten tanto el almacenamiento, distribución, y revisión de la información incorporada.


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Proceso de identificación y resolución de retos mediante técnicas creativas Concepto de creatividad

El término creatividad, utilizado en el contexto de la empresa, tiene diferentes interpretaciones. Las principales teorías que exploran la creatividad se agrupan en cuatro categorías:

1. Cualidades personales 2. Técnicas conceptuales 3. Comportamientos 4. Procesos.


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Existen varias perspectivas de la creatividad dentro de las organizaciones empresariales. Estas son las siguientes:

• La sostiene que existen características y rasgos específicos que predisponen a que una persona sea considerada como "creativa". Los defensores de esta teoría consideran que la mayor parte de las personas creativas tienen unas cualidades comunes como la independencia, la autonomía, la intuición y la espontaneidad. Afirman que la creatividad depende más de la persona que de la empresa y de sus condiciones y que, para que una empresa pueda confiar en ser creativa, es necesario que previamente exista la creatividad personal.

• La describe la creatividad como un conjunto de técnicas que se fijan en la cognición, es decir, en las formas en que las personas vuelven a lo que han aprendido en el pasado para analizar cómo se resolvieron las situaciones y elaborar nuevos paradigmas.

Sin duda la creatividad es un fenómeno muy complejo que necesita de capacidades, técnicas y acciones individuales, así como de las condiciones de las organizaciones empresariales. Es la consecuencia de la interacción entre la persona, el trabajo y el contexto de la empresa. Cada uno de estos elementos se puede gestionar.

Ambiente empresarial propicio para la creatividad

La creatividad depende de diversas variables de influencia, centradas en las personas y sus cualidades creativas, junto con las técnicas específicas que pueden ayudarles a tener una predisposición para actuar de forma creativa. Las empresas deben fomentar dichos comportamientos. Así gestionar a la persona significa comprender su talento; gestionar el trabajo supone formular o estructurar el problema y alternar entre los estilos de control flexibles y rígidos; gestionar el contexto de la empresa quiere decir organizar el diseño las comunicaciones, el entorno físico y las relaciones con la empresa.


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Las personas derrochan creatividad, tienen intereses, motivaciones y capacidades para conectarse con otras personas con sus mismos intereses, pero puede que actualmente no estén aprovechando de forma habitual estas capacidades en sus puestos de trabajo. Para lograr que esto ocurra en una organización, hay que permitir crear el clima necesario para que la experimentación intelectual del personal pueda convertirse en rutina.

Las empresas deben favorecer el clima para que las personas y los equipos de trabajo sean más creativos, para recorrer y gestionar las ocurrencias, las acciones puntuales, la resolución de problemas y la gestión del conocimiento. Es necesario gestionar la generación de ideas y el conocimiento que se obtiene de ellas a fin de que nos sea útil en nuestra empresa. La creatividad precisa de un contexto donde desenvolverse en las empresas. Es necesario crear el ambiente propicio para generar ideas, proporcionando técnicas y herramientas adecuadas para llevar a cabo esta labor dentro del equipo de trabajo y de cada puesto, con una orientación a los resultados de esta actividad para la aplicación práctica en la empresa. Requiere no solo de las herramientas adecuadas para el desarrollo, sino también de estímulos por parte de la dirección que potencien el afloramiento del talento creativo.

Algunos aspectos que caracterizan el ambiente en las empresas creativas pueden ser:

1. El grado de participación del personal trabajador y el grado de esfuerzo exigido.

2. Margen que tienen las personas para definir y desarrollar su trabajo.

3. Grado de actividad de la empresa. 4. Seguridad personal. 5. Dedicado a nuevas ideas. 6. Espontaneidad y comodidad. 7. Cómo se reciben y se cuidan. 8. Libertad para cuestionar en minoría. 9. Permiso para tener errores y generar

ambigüedad.


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Como hemos mencionado, la creatividad sólo sobrevive en organizaciones donde el clima potencia ese proceso. Una empresa donde el ambiente es hostil o indiferente a las ideas, tiene pocas probabilidades de ser creativa. Esta indiferencia a las ideas creativas puede mostrarse de diferentes formas:

• sistemas muy rígidos de análisis de nuevas ideas, no facilitar la aportación de opiniones de los colaboradores, pedir un informe detallado justificando la viabilidad de una idea. Son ataques contra la creatividad.

• el jefe que pone cara de aburrimiento o desinterés cuando se le presenta una nueva idea, criticar a personas cuyas ideas creativas no dieron resultados en el pasado. Son también frenos importantes a la creatividad en la organización.

Para generar un clima que favorezca la creatividad en la empresa, es necesario revisar no sólo los sistemas de trabajo o transmisión de la información (y evaluar en qué medida contribuyen a fomentar o frenar la generación de nuevas ideas), sino también la estructura de la organización, cuáles son sus estrategias, su estilo de dirección y cómo son las personas que trabajan con ella (conocimientos, aptitudes y actitudes).


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El proceso creativo

La generación de ideas y su utilización en forma de innovación sigue un proceso cuyo análisis y aplicación facilita la solución de problemas y la formulación de cambios que nos permite adaptarnos a una nueva situación. La sistematización de la creatividad se puede lograr con proceso.

El proceso creativo lo podemos sintetizar según el gráfico que aparece en la siguiente página.

La presencia de un problema que requiere de la realización de cambios suele ser el detonante más habitual de la puesta en marcha de un proceso creativo. Para que la decisión adoptada sea acertada, es fundamental que el proceso parta de un buen análisis y de la correcta comprensión del


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problema al que se quiere ofrecer una solución. De acuerdo con esta idea, la primera acción que se debe llevar a cabo, es la obtención de una fotografía lo más ajustada posible a la realidad a la que nos enfrentamos.

En este proceso es básica la utilización de la tecnología para la puesta en marcha de un sistema de vigilancia basado en herramientas y soluciones TIC.

En esta fase debemos utilizar la mayor información existente en forma de datos estadísticos, opiniones, necesidades, expectativas, objetivos, etc., para lo cual se puede recurrir a técnicas como los DAFO, el método Delphi, análisis morfológico, etc.

Hay que tener en cuenta que esta fase resulta fundamental en el proceso, ya que un análisis erróneo de la realidad puede llevar a la definición de estrategias que difícilmente pueden ayudar a superar la situación o el problema existente.

Las dos siguientes fases constituyen el núcleo creativo del proceso, ya que en ellas se generan las ideas que servirán de base en el diseño de propuestas para aportar una solución al problema o la situación creada. En esta fase buscamos generar ideas de manera masiva, sin restricciones, todo vale. Cuantas más ideas existan, más amplio será el abanico para su posterior selección. Además, cualquier idea, aunque parezca absurda, puede dar pie a otra que realmente sea la idónea. A esta fase se le conoce como y busca:

• La fluidez, en el campo de la creatividad, implica generar muchas ideas, no quedarse con una única respuesta e intentar desarrollar más.

• Implica poder analizar un contexto tratando de encontrar aspectos distintos y que antes no habían sido tenidos en


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cuenta. Significa tener la capacidad de aceptar nuevos y diferentes puntos de vista.

• Cuando se pretende ser original, se debe encontrar la aplicación de un concepto en un universo o contexto distinto al que pertenece.

• En determinadas circunstancias, es necesario profundizar el análisis desarrollando cuidadosa y minuciosamente las ideas, para obtener una visión elaborada sobre el tema en cuestión.

A continuación pasaríamos al , trataría de poner en orden todas las ideas generadas. Para ello habría que establecer y definir los criterios para la selección de ideas y crear grupos de trabajo para su discusión. El objetivo de estos grupos es que, además de valorar las propuestas existentes, aporte un valor extra al proceso creativo mediante la agrupación de ideas y la definición en detalle de soluciones más definitivas.

El final del proceso creativo incluye la aceptación de una de las soluciones debatidas y desarrollada a partir de alguna de las ideas propuestas o de la agrupación de varias en los grupos de trabajo. Una vez consensuada la solución definitiva, la puesta en marcha de las acciones necesarias para su implementación (establecimiento de hitos, personas responsables,


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presupuesto, etc.) permitirá que las ideas nacidas en el proceso creativo se conviertan en un proyecto concreto, es decir, en una innovación.

Asimismo, cabe señalar que la innovación alcanzada en este proceso es objeto de una continua revisión, ya que la creatividad, aunque se manifiesta a través del proceso descrito, va más allá de una mera forma de proceder, tratándose más bien de un hábito y de una actitud.

En esta fase podremos mencionar a Idris Mootee reputado experto en estrategia e innovación que referencia el , como un hecho más centrado en cómo hacemos las cosas que en el propio diseño (el trabajo de los diseñadores). El Design Thinking supone el uso de un conjunto de formas de actuar que permiten colocar al cliente en el centro de nuestro trabajo y crear un marco de exploración y experimentación. Se trata de usar herramientas creativas para resolver problemas nunca antes abordados. El diseño es algo integral, desde la idea hasta el producto o servicio final. Todos los detalles son importantes y en el proceso se debe captar el sentimiento, la experiencia que el cliente puede experimentar ante lo que se le ofrece. Es un modo de trabajar más dinámico, que interactúa de forma constante con las personas, que permite enseñar las ideas (de hecho ya se usa el concepto de “visual thinking”), probarlas o tocarlas para mejorarlas. Se trata de buscar canales distintos para articular ideas y ponerlas en marcha, testearlas y experimentar con ellas.

Ejemplo de proceso de sesiones del programa @ESInnovación

Entre los objetivos del programa @ se encontraba el desarrollo de un conjunto de sesiones de impulso de la cultura de la creatividad y la innovación con empresas de economía social asturianas. Estas sesiones, lideradas por personal de Fundación CTIC25, han estado encaminadas a la generación de ideas para el desarrollo de proyectos innovadores conjuntos

24 http://mootee.typepad.com/innovation_playground/2012/02/design-thinking-is-a-cognitive-and-intellectual-process-that-balances-the-rational-and-emotional-not.html 25 http://www.fundacionctic.org/


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entre las empresas participantes. En las mismas se utilizaron varias técnicas de creatividad entre las que ha destacado la metodología Lego® Serious Play™.

Han sido sesiones en donde de un modo experiencial se ha construido, compartido y reflexionado sobre las ideas aportadas por el conjunto de personas participantes de un modo abierto y participativo. Se ha trabajado mediante un proceso colaborativo de co-creación, en donde todas las personas suman de forma igualitaria. Son sesiones en las que se han alcanzado varios objetivos:

• Fomentar el networking y de la cooperación empresarial. • Impulsar la cultura de la innovación en las empresas de economía

social. • Generar nuevos servicios o productos innovadores de forma

colaborativa. • Encontrar usos innovadores de soluciones tecnológicas.

Metodología Lego® Serious Play™

Como se ha comentado, para la identificación y resolución de problemas en el desarrollo del programa @ se ha trabajado a través de la metodología Lego® Serious Play™, que propone fomentar la creatividad e


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innovación a través del juego serio. El método se encuentra fundamentado en investigaciones desde el ámbito de la gestión empresarial, el desarrollo de las organizaciones, el aprendizaje y la psicología. Combina pensamiento, comunicación y resolución de problemas y trabaja sobre cuatro objetivos especialmente relevantes:

• Proporciona sentimiento de pertenencia, cohesión, seguridad, cooperación y expresión cultural. También aporta una excelente posibilidad de mostrar liderazgo, cooperación, trabajo en equipo, altruismo, etc.

• así como las expresiones simbólicas que el jugador produce. Implica la capacidad de suponer, intercambiar atención y roles.

• . A través de la construcción de modelos y metáforas, los objetos toman significado e incorporan conceptos abstractos, que de otro modo serían bastante difíciles de comprender.

• La capacidad que aporta para luchar por lograr lo mejor de nosotros mismos.

Así, la metodología a través del juego serio genera un serie de beneficios a la hora de desarrollar un proceso creativo:

• Construir modelos con piezas en 3D, como las de LEGO®, ayuda a ir directamente al núcleo del reto que está sobre la mesa.

• El juego por sí mismo apela a la motivación del adulto con su participación.

• Todo el mundo participa, construye modelo y aporta su experiencia. • Se aprende haciendo y escuchando al resto, maximizando el

ejercicio de participación y compartición. • Promueve la creatividad, facilita la comunicación, se establecen

colaboraciones y compromisos. • Permite simular, anticipar la realidad, introducir variables,

analizarlas y debatirlas.


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Cada sesión de la metodología Lego® Serious Play™ se desarrolla de acuerdo a un conjunto de fases que establecen el camino a recorrer para la consecución de los objetivos fijados.

• Aquí se determina el objetivo general y los objetivos parciales de toda la sesión, los tiempos y los focos intermedios que van a provocar que los participantes construyan y expongan.

• , en la que se ensaya cómo se generan metáforas, y se construye el storytelling (narración de historias) a través del modelo construido.

• Se inicia a continuación de acuerdo a cuatro pasos esenciales:

o Plantear la cuestión: el reto, que no debe tener una solución obvia o correcta.

o Construir: los participantes toman sentido de lo que saben y de lo que pueden imaginar. Se construye un modelo utilizando materiales de Lego®, y desarrollando una historia que abarca el significado del modelo.

o Compartir: las historias son compartidas entre los participantes.

o Reflexionar: como un modo de internalizar y asentar la historia, se estimula la reflexión acerca de lo que se escuchó o vio en el modelo.

Se trata de una metodología que entre otros usos ayuda a desarrollar, motivar la imaginación, la creatividad e impulsar la innovación, generando en el grupo de participantes un triple aprendizaje gracias al intercambio de ideas entre las personas con una carga emotiva que ayuda al fortalecimiento del grupo. Además aporta la satisfacción del cumplimiento del objetivo fijado para la reunión y un alto valor de las ideas aportadas al grupo.


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Otras técnicas de creatividad

Durante las sesiones @ESinnovación también fueron utilizadas otras técnicas y dinámicas cuyos objetivos y procesos de desarrollo se exponen a continuación.

El brainstorming es un método de generación de ideas en grupo. Constituye una forma de conseguir que un grupo genere un gran número de ideas en un tiempo no demasiado prolongado. El primer paso es la generación de ideas, en general por escrito, numeradas y clasificadas por el estricto orden cronológico en que han aparecido. Es imprescindible no indicar quién ha formulado cada una. Una vez que se cuenta con un número considerable de ideas o ha finalizado cierto tiempo programado, se pasa a una segunda etapa de evaluación. Una posibilidad para evaluar las ideas podría ser ponderarlas (mediante puntaje) según condiciones o requerimientos básicos previamente establecidos, que deben satisfacerse.

Sus consignas fundamentales son: • generar la mayor cantidad de ideas posibles sin importar su calidad • no criticar ideas. El juicio crítico está prohibido (incluyendo la

autocrítica), ya sea negativo o positivo • libre imaginación. Las ideas no tienen que ser obligatoriamente

realistas • se permite la utilización y transformación de las ideas de los demás.

Es una técnica que permite la generación de gran cantidad de ideas (siendo más importante la cantidad que la calidad) y permite romper bloqueos.

Además, existen numerosas técnicas asociadas al brainstorming y que surgen como variaciones de esta. Algunos ejemplos son:

• Consiste en incluir en el grupo que realiza el brainstorming, a un participante totalmente ajeno al tema sobre el que se está trabajando para que genere puntos de vista diferentes.


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• . Permite, observando algunas invenciones de la naturaleza, imitarlas y aplicarlas imaginativamente a productos o problemas.

• . Es una forma especial de brainstorming que requiere dos grupos. Mientras uno genera ideas, es observado por el otro sin intervenir y viceversa, lo que posibilita la retroalimentación entre ellos.

• . Se realiza de la misma forma que el brainstorming, pero difiere en que, en este caso, no importa obtener una gran cantidad de ideas, sino detenerse a explorar las propuestas que sugieren algún tipo de modelo diferente a lo convencional. Intercala momentos de convergencia cuando es necesario seleccionar un enfoque determinado.

• . En esta técnica, nadie excepto el jefe del grupo, conoce la naturaleza exacta del problema que se está considerando, para evitar llegar demasiado pronto a una solución. El jefe del grupo debe guiar el tratamiento del tema con pautas generales.

• . Utiliza grupos grandes divididos en grupos más pequeños de cinco o seis personas. Cada grupo pequeño conduce las sesiones al mismo tiempo, atacando el mismo problema, y selecciona las mejores ideas que se presentarán a los otros grupos para su evaluación.

Es una técnica que permite abocarse a un “tipo de pensamiento” por separado. La idea de “ponerse determinado sombrero” significa asumir y actuar bajo el rol establecido por dicho sombrero.

El método puede usarse tanto en forma individual como grupal, pero sin duda su utilización resulta más provechosa para sesiones grupales. Cada miembro del grupo podría “ponerse” un sombrero en particular y pensar sobre el problema o situación planteada, según las reglas establecidas para el color de ese sombrero.


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Su autor, Edward De Bono, establece los siguientes roles para cada uno de los seis sombreros:

• : implica neutralidad y conducta objetiva. El pensador con sombrero blanco pone sobre la mesa enunciados neutrales, que no deben utilizarse para apoyar un determinado punto de vista. Aquí no se admiten ni la opinión propia, ni los presentimientos, ni los juicios basados en la experiencia o las intuiciones.

• sugiere emociones, sentimientos y aspectos no racionales. No necesita justificación, se expresa sin razones o fundamentos. El propósito del pensamiento de este sombrero es hacer visible el trasfondo emocional para que se pueda observar su influencia. Como contra ese trasfondo se toman decisiones y se adoptan planes, de vez en cuando es útil imaginar un trasfondo emocional distinto y ver cuán diferentes serían las cosas.

• abarca los aspectos negativos, lo sombrío, lo pesimista. Implica el juicio crítico, el porqué no funcionará.

• es optimista e involucra los aspectos positivos. Se concentra en el beneficio e implica un pensamiento constructivo.

Tanto para el sombrero negro como para el sombrero amarillo, los juicios deberán ser lógicos y racionales, porque de otra manera se estaría en terreno del sombrero rojo.

• indica creatividad y nuevas ideas. Busca alternativas. Va más allá de lo conocido, lo obvio y lo satisfactorio. Genera provocación para salir de las pautas habituales de pensamiento.

• se relaciona con el control y la organización del proceso del pensamiento. Está por encima de los otros sombreros ya que ejerce el control. Enfoca el pensamiento. Permite la visión global. Nos indica cuándo cambiar de sombrero. Si se está desarrollando un proceso formal grupal, este sombrero controla el


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protocolo. Además de organizar los otros sombreros, organiza otros aspectos del pensamiento: evaluación de prioridades o enumeración de restricciones. Es el director de orquesta.

Durante el desarrollo de la técnica, es básico referirse a los sombreros por su color y nunca por su función. El matiz distintivo de esta técnica se basa en diferenciar los aspectos emocionales, optimistas, lógicos, pesimistas, etc., modificando el estilo tradicional de pensamiento que aborda las situaciones sin diferenciar los puntos de vista.

Algunas recomendaciones para su uso exitoso en una sesión de creatividad son:

• Los sombreros de cada color serán utilizados al mismo tiempo por el conjunto de participantes.

• Se aconseja empezar por el blanco y terminar por el azul, sin embargo no es necesario ni existe un orden establecido para cada sombrero.

• No se recomienda utilizar el sombrero negro tras el verde. • La necesidad de utilizar todos y cada uno de los sombreros en una

discusión será valorada por el mismo grupo de trabajo. No siempre es necesario aplicar todos los enfoques.

Es una técnica que permite la “decodificación” de las ideas, ya que se analizan desde distintos puntos de vista, tipos de pensamiento y roles. Su principal virtud es que permite estudiar una idea, desmenuzarla y analizarla a fondo, lo que implica identificar puntos fuertes, débiles y grado de viabilidad de la misma.

Es una técnica en la que para favorecer la generación de ideas se ha de contestar un listado de preguntas preestablecido. Cada una de las preguntas representa otras tantas técnicas de creatividad y, por ello, el SCAMPER, como herramienta integradora de diferentes técnicas, es considerado una de las técnicas más completas y eficaces especialmente en el proceso divergente de generación de ideas. Contiene siete preguntas, que corresponden a cada una de las letras de la palabra SCAMPER y que


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dan pie a preguntas que establecen un orden determinado en el proceso de generación de ideas:

• S - SUSTITUIR • C - COMBINAR • A - ADAPTAR • M- MODIFICAR / MAGNIFICAR • P- PROPONER OTROS USOS • E- ELIMINAR • R- REORDENAR

Para la utilización de esta técnica, además de seguir el orden establecido por las iniciales a las que responde la palabra SCAMPER, se establecen tres pasos:

• Identificación del problema, situación o foco creativo. • Formulación de la relación de preguntas SCAMPER desde la

perspectiva del tema planteado. Es importante que el proceso creativo no se detenga y que si no surgen ideas/respuestas a algunas preguntas se salte al siguiente apartado.

• Evaluación. Tras un plazo de tiempo suficiente en el que, a través de la búsqueda de respuestas a las preguntas, se han generado las ideas para solucionar un problema o hacer frente al foco definido, se pasa a evaluar y a decidir qué ideas son validas o adecuadas para la empresa.

Para comprender mejor su utilización, a continuación se muestra un ejemplo de utilización de SCAMPER:

• ¿Qué puede ser sustituido en nuestro producto para mejorarlo?

• ¿Qué otro producto/servicio/proceso puede ser combinado con el nuestro para crear algo diferente y novedoso para el mercado?


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• ¿Qué puede ser adaptado de otro producto/servicio/entorno que suponga una mejora en el nuestro?

• ¿Qué elementos de nuestro producto pueden ser modificados que mejoren su posicionamiento en el mercado? ¿hay algún elemento de este producto que pensemos que es intocable y sin embargo su modificación pueda permitir obtener una ventaja competitiva? ¿se puede maximizar o incluso exagerar algún elemento de nuestro producto que se traduzca en una mejora considerable de cara al mercado?

• ¿Nuestro producto, puede ser utilizado en otro contexto diferente a aquel para el que fue creado?

• ¿Existe alguna función que pueda ser eliminada o reducida al mínimo? ¿Hay algún dispositivo que dificulte el uso de nuestro producto a algunas personas y en consecuencia la ampliación de nuestro mercado objetivo y que además pueda ser eliminado?

• ¿Se puede reordenar la secuencia de instrucciones de manejo de nuestro producto de tal forma que facilite su uso? ¿Es apropiado el orden de lo establecido para la utilización de nuestro producto o se puede revertir dicho orden?

Al igual que en el brainstorming hay que tener en cuenta que previamente a la reunión se ha de informar a los asistentes sobre el tema y los principales aspectos que se van a tratar.

Existen diversas técnicas que utilizan las analogías, mediante las cuales se trata de aplicar a un objeto, concepto o situación que queremos modificar, la lógica o características de otro objeto (concepto o situación) diferente.

Una técnica muy utilizada en creatividad es la (W. Gordon), que se vale de analogías y metáforas de modo sistemático para cambiar el marco de referencia en el cual se persigue la solución de un problema. El proceso de la sinéctica incluye dos aspectos básicos: volver conocido lo extraño, y volver extraño lo conocido. Esto se logra mediante cuatro mecanismos analógicos, que se describen a continuación.


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• se comparan directamente dos hechos, productos o situaciones (por ej., comparar champú con café instantáneo).

• se describe el hecho o problema en primera persona, identificándose o cumpliendo el rol de los integrantes y componentes del problema (por ej., si queremos mejorar el envase de un producto, nos ponemos en el lugar del cliente y nos preguntamos ¿cómo lo abro? ¿cómo lo tomo?)

• se intenta describir el problema con una imagen global que, partiendo de la estética, lo muestre desde otro punto de vista (por ej., si nos proponemos mejorar el flujo de información desde la cúspide de la organización alcanzando todos los niveles, podríamos compararlo con las hojas de un árbol que en otoño caen desde las ramas hasta el suelo...)

• se traslada el problema a un mundo ideal, donde no hay condiciones restrictivas, para luego devolverlo al mundo concreto con nuevas ideas (por ej., nos podemos preguntar qué pasaría si la información en nuestra organización se trasladara telepáticamente...)

Es un técnica que lograr forzar las conexiones entre realidades que en otro contexto pueden resultar lejanas provoca el pensamiento divergente y la generación salvaje de ideas. En este sentido, es recomendable utilizar esta técnica cuando se requiera de un impulso o provocación extra porque o bien las ideas no son lo suficientemente innovadoras o el proceso creativo se encuentra estancado.

Los pasos a la hora de practicar esta técnica son:

• Definir exactamente aquello para lo se quiera obtener ideas, es decir, establecer el foco creativo.

• Determinar un campo analógico al azar (astrología, medio ambiente, telefonía móvil, Jardinería, Cine, informática, periodismo, salud, pesca, animales, ciencia ficción, restauración, etc.)

• Reformular el foco creativo en base al campo analógico seleccionado.


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• Apuntar los significados y funcionamiento propios del campo analógico.

• Encontrar y forzar el planteamiento del mayor número de paralelismos, por absurdas y retorcidas que puedan parecer las ideas.

• Analizar si las conexiones establecidas son válidas y pueden ser aplicadas, ya sea directamente o introduciendo modificaciones.

El caso de la iniciativa empresarial , es un claro ejemplo de cooperación y colaboración empresarial basada en la creatividad y la generación de un producto innovador, en donde un grupo de hoteles de Asturias iniciaron un proceso creativo, conscientes de varios aspectos:

• tenían que identificar un producto que les permitiera diferenciarse, • tenían que ser capaces de ofrecer un servicio exclusivo para un

segmento de clientes, • tenían que aprender a cooperar empresarialmente sin perder la

identidad propia de sus hoteles y • competir al mismo tiempo.

El proyecto se ha llevado a cabo a través de las diferentes fases:

El proceso dio comienzo con el desarrollo de una jornada completa de trabajo en la que participaron veinte hoteles inmersos en un proceso de creatividad, identificación de ideas, exploración en procesos creativos divergentes, análisis posterior de resultados y establecimiento de acuerdos para converger y definir prioridades. Todos los participantes aportaron ideas innovadoras que quedaron recogidas en un catálogo como primer paso para decidir cuál iba a ser el foco sobre el que querían desarrollar su acción de cooperación empresarial. En la sesión se trabajó con diferentes técnicas de creatividad: brainwriting, mapa mental, círculo de oportunidades, etc.


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Una vez que el grupo de hoteles estableció que su foco de acción iba a estar centrado en “prestar el mejor servicio a los peregrinos del Camino de Santiago que pasan por Asturias”, fue el momento de situarse en la posición del peregrino y diseñar un conjunto de servicios diferenciales a su llegada al hotel tras finalizar su etapa. En esta fase el design thinking fue de gran utilidad porque además de diseñar nuevos servicios, a través del Juego Serio y en particular de la metodología Lego® Serious Play™, se identificaron diferentes tipos de peregrinos (solitarios, en grupo, parejas, caminantes, en bicicleta, peregrinos por etapas o aquellos que realizan el Camino de Santiago durante varias sesiones, hombres, mujeres, jóvenes y personas de edad avanzada que se enfrentan cada día a la aventura del Camino) cuyas necesidades y demandas al llegar a un hotel son diferentes.

En esta fase, Lego® Serious Play™ facilitó el debate porque, además de definir los servicios que pueden formar parte de una oferta diferencial dirigida a los peregrinos, era importante establecer un acuerdo y compromiso entre los hoteles participantes y estar en disposición de ofrecer estos servicios. Era necesario conectar las ideas de todos los participantes en un único modelo que representara el consenso de los participantes.

De este modo los peregrinos que hagan el Camino de Santiago por Asturias, saben que tienen a su disposición hoteles (de entre 2 y 5 estrellas) que les prestarán un conjunto de servicios diferenciales.

Las metodologías anteriores permitieron a los participantes centrar las conversaciones con eficiencia para identificar puntos comunes y compartir a través del Juego Serio cuál era la visión de cada persona. Pero esto no es suficiente si no llega la adquisición de compromisos por parte de todos los hoteles. Es esencial pasar de la creatividad, al diseño y a la ejecución de un compromiso entre todos los participantes. Se estableció así una hoja de ruta con diferentes hitos: diseño de marca, presencia en FITUR (Feria de Turismo más importante a nivel mundial), presencia en medios de comunicación, apertura de canales en redes sociales, promoción en las páginas web de cada hotel, etc. Para ello se tuvieron en cuenta dos


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variables consensuadas por todos los participantes: que el desarrollo de las acciones debe realizarse siempre de manera colaborativa y que la consecución de los objetivos se haga con la menor inversión económica posible.

La puesta en marcha de este proceso colaborativo fue una excelente excusa para que los hoteles participantes iniciaran un proceso de empoderamiento a través de las TIC y fortaleciesen sus competencias en el ámbito tecnológico con diferentes objetivos:

• mejorar la comunicación entre los hoteles participantes • compartir información • generar documentación de manera conjunta • conocer herramientas y usos más avanzados de las redes sociales.

Así el proyecto está utilizando numerosas herramientas 2.0 para su promoción: web, Facebook, Twitter, scoop.it, Pinterest, Foursquare, Tackk o códigos QR. Este empoderamiento ha servido para la mejora del proyecto, pero también para la propia gestión, posicionamiento y comunicación de cada hotel a nivel particular.

Todo este proceso se ha llevado a cabo en menos de 12 meses, consiguiendo que una veintena de hoteles cooperen, identifiquen servicios diferenciales de manera conjunta y colaborativa, articulando conversaciones y aprendizajes entre iguales y sentando unas bases de confianza entre personas que pueden permitir extrapolar esta experiencia a la puesta en marcha de otras. Personas que se han implicado, se han atrevido y han sabido moverse en un permanente estado de simulación, han salido de su “estado de confort” para, de esta manera, generar un proyecto disruptivo y diferente. Han logrado a través de un ejercicio colaborativo que busca el compromiso de todos los participantes. Si tú ganas, Peregrinos por Asturias, de hotel en hotel también gana.


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Procesos de incentivo de la innovación desde la perspectiva social para las empresas de economía social- Rol de la Innovación Social

Concepto de Innovación Social

La sociedad actual se enfrenta al desafío de abordar problemas que son globales, sociales y tremendamente complejos. Problemas como el cambio climático y la sostenibilidad ambiental del crecimiento económico, el envejecimiento de la población o la pobreza. Esta complejidad no puede ser resuelta desde un ámbito particular y concreto.

Una de las características más importantes que nos definen en la actualidad es el grado en el que la tecnología permite conectarnos. Los problemas globales pueden abordarse también conectando el talento global, conectando a personas motivadas, formadas y capacitadas que hasta ahora son anónimas pero que, incorporadas en procesos de colaboración con otras y otros miembros de la ciudadanía, empresas e instituciones de todo tipo, pueden crear un nuevo potencial en nuestra frontera de posibilidades


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para resolver problemas y crecer como sociedad. Y es en esa colaboración y conexión en la que se produce la

El está, hoy en día, muy presente en numerosas estrategias y ámbitos de actuación público-privados. A pesar de ello concurre una premisa muy importante: aún no existe una definición única comúnmente aceptada, ni se ha conformado un Sistema Integrado de Innovación Social entre la diversidad de agentes (a nivel internacional) que están realizando un esfuerzo en este ámbito. Por lo tanto, estamos ante un concepto emergente, que se irá desarrollando y acotando con el paso del tiempo.

La necesidad cada vez mayor de aportar planteamientos innovadores para solventar problemas ecológicos, sociales y económicos, de carácter complejo, está siendo cubierta por personas y organizaciones de toda condición social. Junto a esta nueva área de crecimiento ha surgido una gran cantidad de mecanismos de apoyo para los emprendedores sociales y la innovación social: distintas fuentes de financiación, plataformas de participación internacionales, incubadoras, programas de investigación y redes de todo tipo. El creciente interés por la innovación social va acompañado de una demanda también cada vez mayor de mecanismos para determinar los tipos de enfoques más efectivos y analizar su impacto y viabilidad a largo plazo.

De igual modo, comienza a ser un elemento común en las políticas de innovación y desarrollo a nivel internacional. Por ejemplo, en el contexto europeo, la relevancia de la Innovación Social se hace visible a través de la iniciativa “Unión por la Innovación”, lanzada en el año 2011 por la Comisión Europea con la idea fundamental de promover la Investigación y el Desarrollo desde una perspectiva eminentemente práctica que incluye la “Apuesta por la Innovación Social” como uno de sus elementos clave.

En la del concepto de Innovación Social promulgado desde la Comisión Europea se presta especial atención a dos preguntas claves, el “qué” y el “cómo” cuyas respuestas nos permitirán acotar el concepto:


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Uno de los organismos que, a nivel internacional, están haciendo un mayor esfuerzo por asentar la innovación social en un territorio es 26. Desde su perspectiva, las innovaciones sociales se caracterizan porque:

• son procesos colaborativos de participación de personas, • tienen el objetivo de mejorar y/o transformar problemas sociales, • a través de:

o la co-creación de soluciones, o la aportación de propuestas frecuentemente con visión de

transversalidad, o no experimentadas anteriormente y o que obtienen una aceptación ciudadana.

Estos procesos desencadenan aprendizajes, compromisos y transformaciones que impactan fuertemente a nivel local y deben construirse sobre

1. Resulta imprescindible la , guiada por el principio de subsidiariedad.

2. El 3. El uso de (de abajo arriba).

26 Agencia Vasca de Innovación http://www.innobasque.com/home.aspx?tabid=1

 

 

 


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Esta es, en sí misma, una nueva forma de innovar, distinta a la que vemos en los manuales de innovación y distinta a la que habitualmente medimos. Y, en cambio, esta innovación que fluye desde abajo, con el talento de una inteligencia colectiva y social es, posiblemente, la fuerza más importante para transformar los problemas en oportunidades.

Por su parte, Javier Echevarría27, profesional español de referencia en el ámbito de la innovación, plantea que la innovación social es un medio para incrementar el bienestar, la calidad de vida, el nivel cultural o el buen funcionamiento de los servicios públicos. Es el suyo, en definitiva, un modelo orientado a dar respuesta a la demanda social (ciudadana) y a la generación de riqueza social en aras de obtener la cohesión social y territorial.

Vivimos en una realidad que se enfrenta a nuevos retos económicos y sociales con la conciencia de que la reproducción de los modelos seguidos hasta ahora no nos ayudará a salir de este estado general de constricción.

Por ello, se abre la oportunidad de dar respuesta a estos nuevos retos a través de un modelo basado en la , desarrollado con las personas y para las personas, atentas y receptivas ante el conocimiento y las experiencias externas.

Los cambios incrementales y la innovación empresarial por sí solas no son suficientes para resolver los desafíos a los que se enfrenta la sociedad actual, y por este motivo es necesario que la innovación social se convierte en elemento estratégico para generar nuevas soluciones con alto grado de éxito que puedan llegar a las empresas, las políticas públicas, la investigación, la educación y la formación, los servicios públicos, las finanzas y las organizaciones no gubernamentales.

La generación de estas dinámicas, debe ser el motor que ayude a involucrar paulatinamente a toda la sociedad en una que guíe a un territorio hacia un crecimiento sostenible que refuerce su competitividad.

Innovación Social y Manual de Oslo, (Echevarría, 2008)


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La innovación social . Se trata de una innovación que

genera nuevas oportunidades para resolver problemas que afectan a la sociedad y que, a priori, no tienen como único objetivo la obtención de una rentabilidad económica. Aunque toda innovación que resuelva un problema social se convierte en una gran herramienta económica porque logra mejores ciudadanos y ciudadanas, con más capacidades y con más energía para canalizar su talento hacia actividades productivas y de gran impacto económico.

Una de las premisas fundamentales de la innovación social tiene que ver con la consideración de que

Por ello es necesario crear una cultura de la creatividad, del aprendizaje, tanto en el sector público como en el privado.

Las seis etapas de la innovación social

¿Qué se precisa para que una idea, o un problema social, se conviertan en una fuente de oportunidades y, por tanto, se creen mecanismos para resolverlos? Esta es la pregunta abordada en un trabajo impulsado desde la NESTA (Murray, Mulgan y Caulier, 2011) en el que se identifican

.

Debe tenerse en cuenta que estas etapas no constituyen un proceso lineal ni secuencial, está sujeto a diferentes “feedback” (retroalimentación) o interpretaciones sobre la problemática a tratar, que son singulares dependiendo de las diferencias culturales, el entorno o las condiciones socioeconómicas de cada territorio. No obstante, este marco de análisis es un gran punto de partida para conocer lo que requieren la totalidad de agentes innovadores y la propia innovación para crecer y convertirse en una realidad.


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Estas etapas identificadas por la NESTA son las siguientes:

Cualquier innovación surge de una necesidad, bien sea por una crisis, un problema no resuelto o la búsqueda de soluciones alternativas. Estas necesidades (crisis, recortes gasto público, polución, seguridad ciudadana, etc.) motivan que personas con talento e inquietud estén dispuestas a explorar vías para resolverlas. Es en esta etapa en la que se diagnostica el problema y se producen las preguntas que hacen que se aborde de forma global.

Es el momento de la generación de ideas, ya sea utilizando métodos formales o creativos, haciendo partícipes a todas las partes involucradas en el proyecto. Solo con nuevas ideas se puede empezar a trabajar en posibles soluciones a las necesidades planteadas.

Las ideas se desarrollan a través del testeo, experimentación, realización de pruebas, etc., que las llevan a un perfeccionamiento constante. Cada vez es más fácil, barato y rápido testear ideas, probarlas y valorar el grado de satisfacción a la hora de resolver los problemas que trata de resolver. Así


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hoy en día es sencillo aprender y mejorar un proyecto a través de la elaboración de prototipos28.

Cuando el experimento se convierte en una realidad, es muy importante crear los mecanismos adecuados para que pueda crecer y sostenerse en el tiempo. Disponer de recursos financieros, legales y humanos que permitan su nacimiento en buenas condiciones y su sostenibilidad a largo plazo.

Toda idea emergente requiere para consolidarse de una base crítica de demanda, de difusión y de aceleradores que la mejoren (otras personas, otras empresas, otras instituciones). La forma en la que escala (crece) la idea es clave para su “universalización”, y su apropiación por el conjunto de los destinatarios a quiénes está dirigida.

El éxito de convertir una idea o un problema social en una realidad que la resuelve, de abajo arriba y ampliamente extendida, provoca un cambio sistémico de hacer las cosas, pero también en la forma de hacerlas y, mucho más importante, de pensarlas. El cambio sistémico generalmente implica nuevos marcos configurados por la suma de innovaciones más pequeñas.

El mismo equipo de investigación de NESTA hace referencia a varias fases en la transformación de ideas creativas en posibilidades prácticas (que se exponen posteriormente) y, finalmente, en una realidad de gran escala. Proceso que nos lleva a la generación de una solución novedosa, o fuera de la norma, establecida en un determinado contexto, circunscrita a un proceso de cambio y mejora del desarrollo de la ciudadanía y de su entorno territorial. Así se obtiene una iniciativa cuyos resultados son mejores que las 28 Un prototipo es un primer modelo (representación, demostración o simulación) fácilmente ampliable, modificable y construido para probar un concepto o proceso, o para funcionar como modelo a partir del cual se reproduce o se aprende de él.

MULGAN, G.; CAULIER-GRICE, C. y MURRAY, R. (2008)


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prácticas existentes o tradicionales y que logra, además, provocar cambios sociales durables, sustentables y replicables a mayor escala.

Este proceso tal y como se refleja en “Guide to Social Innovation” 30 (Comisión Europea), publicación basada en el análisis de programas reales, se puede resumir 10 pasos prácticos para implementar iniciativas de Innovación Social, impulsadas por las administraciones públicas:

EUROPEAN COMISSION (2013) , 2013

       

       

   


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Liderar no quiere decir asumir íntegramente la toma de decisiones sobre un programa. Es recomendable conocer la realidad y la dinámica social del territorio, implicar a agentes clave, líderes comunitarios y ponerlos en contacto con personas expertas. En una fase posterior el proceso se debe abrir al conjunto de la comunidad para debatir las mejores propuestas.

Establecer unos criterios de evaluación prácticos y medibles, coherentes con la lógica de la innovación y la mejora continua.

Las administraciones públicas se deben anticipar a las tendencias o desafíos futuros a los que se puede enfrentar la comunidad e integrar este conocimiento en el diseño de las políticas públicas y en el desarrollo socioeconómico de la región.

Los territorios deben incluir un capítulo de Innovación Social en sus políticas de innovación con el fin de que la comunidad la asuma como una de sus prioridades, debiendo estar claramente definida, presupuestada y formar parte de la agenda sociopolítica de la región. Esto conllevaría el diseño de un plan de acción de impacto social máximo y un incremento de la competitividad de la región.

Es imprescindible transmitir competencias a la ciudadanía y sus entidades para lograr que se apropien de la filosofía de la innovación social. Por ejemplo, iniciando proceso de capacitación para que conozcan: cómo lograr que sus iniciativas ciudadanas sean sostenibles, cómo promover coaliciones comunitarias o cómo rentabilizar socialmente iniciativas de instituciones y empresas.


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Un plan estratégico de innovación social debe contar con una definición compartida de una hoja de ruta que oriente las actividades de los diferentes actores sociales participantes, sin perder de referencia los objetivos previstos: Plataformas creadas con 3 pilares: visión, acción y creación de red.

Una vez se han creado las condiciones necesarias la comunidad está preparada para co-gestionar un proceso de innovación que incida tanto en la mejora de políticas públicas, como en la creación de nuevas empresas (o mejora de las existentes) y en la dinamización de la participación ciudadana. Pero para ello necesita infraestructuras que favorezcan la interrelación.

Es importante proveer de espacios de trabajo, encuentro y conexión donde los emprendedores sociales pueden tener acceso a equipamiento y que faciliten la puesta en marcha de sus ideas.

Estas infraestructuras pueden tener impacto en la regeneración empresarial de una zona, el diseño urbanístico, el impacto ambiental o en la prestación de servicios públicos más ajustados a las necesidades de la población.

La creación de zonas en el seno de las ciudades para el desarrollo de negocios desde una perspectiva de la innovación social pueden ser de gran interés y, por este motivo, las administraciones públicas pueden crear zonas de especial protección donde laboratorios experimentales y las prácticas empresariales convivan contribuyendo así al desarrollo social de la región. Zonas en las que se asienten propuestas con iniciativas económicas viables, y modelos de negocio sostenibles y centrados en la innovación social. Lo que supondrá un importante apoyo para la revitalización de ciertas zonas de las ciudades.


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El éxito de estas buenas prácticas reside también en su capacidad para hacerlas evidentes y compartirlas en el marco de otras experiencias a escala internacional.

El ciclo del plan se cierra una vez se ponen en valor la contribución de la innovación social al conjunto del desarrollo económico y social de Europa.

Mar de Niebla, movimiento de innovación social a pie de barrio

Mar de niebla (MDN) es una asociación que nace en el año 2004 con la voluntad de generar oportunidades entre las personas que viven con más dificultades, principalmente los jóvenes. Aprovechó sus primeros años para adquirir una valiosa experiencia en el ámbito de la intervención social y el acompañamiento con perfiles jóvenes. Con el paso de los años la organización ha ido generando espacios de reflexión que les permiten definir con más claridad su misión.

Actualmente su tarea responde a una vocación por generar oportunidades sociales, culturales, educativas y/o laborales en entornos normalizados, incidiendo en personas en situación de riesgo, empoderándolas a través de procesos basados en el acompañamiento.

Al preguntar a su director, Héctor Colunga, sobre qué motivó a los promotores de Mar de Niebla a crear la asociación responde que “en el año 2004, las personas que lideraron el proceso de creación querían dar respuesta a una necesidad detectada en el barrio (la zona oeste de Gijón). En su mayoría eran personas que crecieron en ese barrio o que hicieron de él su espacio de participación. La evolución desarrollada por la entidad


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responde a una necesidad de recuperar el barrio como entorno amable, cercano y de transformación.

Los principales referentes que tiene la entidad son las personas. Los vecinos y vecinas, jóvenes, niños y niñas… la persona es el centro de nuestra intervención, es nuestro motor y nuestra cercanía y compromiso hacia ellas nos alienta a continuar. A otro nivel tenemos modelos que nos dan luz en nuestro desarrollo: la metodología de la JOCA (ver, juzgar, actuar), la Fundació Marianao de Sant Boi de Llobregat, la Asociación La Kalle… “

En torno al proyecto Mar de Niebla giran varias personas con distintos roles, que trabajan con la premisa de que los colectivos implicados en el desarrollo de la organización participen en la mayoría de los procesos. Así la entidad cuenta con: diez socios que protegen y cuidan que la entidad circule por la senda correcta; 41 voluntarios que se implican en mayor o menor medida en proyectos concretos e incluso lideran alguno; 14 trabajadores que desarrollan el trabajo técnico de los proyectos y la gestión general de la organización; y más de 20 personas que colaboran puntualmente en el desarrollo de talleres y actividades concretas a lo largo del año.

En la entidad existe una clara vocación por implicar en el proyecto Mar de Niebla a administraciones que prestan apoyo económico o coordinación técnica, empresas que colaboran con los proyectos de la entidad, otras entidades con las que trabajan en red. “Para nosotros todos pueden tener su grado de implicación”.

Mar de Niebla dispone de un Centro Socio Comunitario en el barrio, que tiene la posibilidad de alcanzar en uso de unos 1.600 metros cuadrados y cuya financiación se ha logrado combinando diferentes vías: subvenciones de concurrencia pública, convenios firmados con ayuntamiento, cuotas de socios y socias, donativos, prestaciones de servicio y obras sociales privadas.


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Héctor Colunga indica que MDN es una organización en constante proceso de reflexión, “creemos que la entidades debemos ser permeables a la participación de las personas. Por ello, desde la organización creemos en un voluntario que busque la transformación. Nuestra entidad siempre habla de oportunidades. Los proyectos ofrecen posibilidades de participación a personas que quieran colaborar. Esta persona forma parte de un equipo y como tal opina, propone y debate. Pero para nosotros es también muy importante que puedan surgir iniciativas lideradas por personas que den respuesta a sus inquietudes de participación. A partir de estas iniciativas pueden surgir grupos de personas que se organizan y generan una actividad o proyecto propio. En este caso la entidad es una facilitadora y el protagonismo es de las personas que se implican”. Es por tanto una organización que facilita y promueve la generación de procesos de

en un zona concreta de la ciudad.

MDN desarrolla acciones que pueden ser denominadas como “innovación abierta”. Tanto las personas voluntarias, como los y las trabajadoras y los y las socias, están invitadas a participar en las sesiones de trabajo interno que tiene la entidad. Se trata de generar espacios de formación, de construcción estratégica, de co-creación, etc.

Son muchas las experiencias de inserción sociolaboral, de intervención social o de educación a través del ocio y tiempo libre que se llevan a cabo, pero el valor añadido que aporta MDN es su manera de ponerlas en marcha. En su modelo lo primordial es el contacto con la comunidad, ya que la organización se considera un miembro más de ella, y por lo tanto trata de favorecer que esté bien interconectada, apostando por un modelo comunitario.

En palabras de su director, “por convicción de todas las personas que la conformamos apostamos por la cercanía, el compromiso, la participación, el futuro, la ilusión, el impulso hacia las personas y la esperanza. Son palabras que los propios equipos reconocen y han señalado como claves en la definición de la entidad. Todo esto es lo que las personas ven en la entidad”.


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En MDN desarrollan proyectos de abajo a arriba (bottom-up), tratando de favorecer que las propias personas detecten y generen su propio camino, siempre desde un contexto más amplio que el del interés individual. Fomentan que las personas se conozcan, se mezclen, compartan y cooperen. Todo este proceso de conexión e interacción de personas y procesos logra que el Centro Social y los proyectos que desarrolla sean un constante hervidero de oportunidades. Para MDN la tecnología es una pieza clave en los proyectos. La entidad se apoya mucho en las TIC para su difusión y para la capacitación de las personas en su uso. En esta metodología participativa y abierta a la comunidad los proyectos pueden nacer por varias vías:

• Una persona se acerca a la entidad y quiere hacer algo, tiene una idea y le gustaría ponerla en marcha. En este punto la entidad hace una labor de acompañamiento para tratar de ayudar a esa persona a llevarlo a cabo.

• Un equipo de un proyecto detecta una nueva necesidad. Esta necesidad se analiza, se estudia y se buscan espacios (entidades, administración…) que ya estén tratando de dar respuesta, a las que se deriva. Si es una necesidad que ningún recurso o entidad esté dando respuesta se traslada la dificultad a la administración pública y trabaja conjuntamente para buscar soluciones. Si es un posible el desarrollo proyecto o acción que entre en coherencia con los fines y misión de MDN la organización empieza a trabajar en el diseño del mismo.

Héctor Colunga refleja que MDN es consciente de la dificultad de la innovación, ”sí que entendemos que hay que ser muy permeable, vivir en un constante contacto con la realidad, escuchar y tratar de detectar oportunidades donde las personas en un momento de dificultad sólo ven trabas. Nuestra flexibilidad ante esto y nuestro valor a la hora de experimentar han permitido que surjan muchas pequeñas cosas que pueden ir generando un gran cambio. Ese es nuestro mayor elemento innovador. Si es cierto que el modelo por el cual apuesta la entidad es poco habitual, pero tampoco es novedoso, repesca un valor clave que siempre ha


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existido en toda sociedad, la búsqueda de soluciones implicándose en ellas”.

Desde la dirección de MDN se considera a los proyectos como piezas de un puzzle que tiene sentido desde la globalidad, y por tanto todos ellos por pequeños que sean suman al objetivo global de la entidad. Si se tuviera que destacar algún proyecto como de mayor relevancia o impacto, sobre la mesa aparecerían:

• Un proyecto a largo plazo que trabaja con adolescentes que empiezan a cursar 1º de la ESO y que busca como objetivo conseguir que acaben acreditando la ESO.

• Club de actividades ocio y tiempo libre con personas en exclusión que presenta consumos y/o problemas de salud mental y que tienen un núcleo de protección débil.

• Proyecto de mediación e incorporación social de mendigos y personas con situación de exclusión social en calle.

• . Proyecto de formación y capacitación para jóvenes entre 17 y 23 años de monitor de tiempo libre, que consta de una parte de aprendizaje y otra de servicio o devolución a la comunidad de lo aprendido.

• No se trata de un proyecto típico de acompañamiento ya que los itinerarios que se consensuan con aquellas personas que participan, lo que ha permitido lograr muy buenos resultados.

• Proyecto de intervención social que atiende situaciones de dificultad pero más allá de la atención individual trata de encontrar espacios de respuesta colectiva.

MDN siempre ha partido de una filosofía abierta a la colaboración y cooperación con entidades y organizaciones tanto en la propia ciudad de Gijón, como de otras ciudades. “Desde el primer día la entidad a tratado de apostar por la cooperación y colaboración entre entidades. Entendemos que es vital. Tratamos de generar espacios de cooperación en todos los niveles: en la realidad más próxima (el barrio), en el municipio (con entidades que


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defendemos intereses comunes) o a nivel estatal. Esos procesos de cooperación en ocasiones se traducen en iniciativas y acciones concretas y en otras en espacios de intercambio y reflexión. Más allá de nuestra pertenencia a redes o federaciones tradicionales (CMX, Red Araña, EAPN-as) hemos realizado procesos más informales, por ejemplo:

• Con varias entidades que tienen voluntarios y que realizan su acción en Gijón llevamos organizando dos años seguidos el Día del Voluntariado en Gijón (DIVO Gijón)

• Con entidades que trabajan con jóvenes hemos generado un espacio para invitarlas a participar en nuestra experiencia piloto de Aprendizaje y Servicio.

• Con dos entidades catalanas (Fundació Marianao y Asociación Educativa Itaca) estamos compartiendo experiencia, visitando a otras organizaciones…

• Participamos en la Plataforma Ciudadana de la Zona Oeste: un espacio integrado por personas del barrio”.

Más allá de los números que recogen sus memorias, el verdadero impacto de la organización debe medirse en todos los espacios de oportunidades que MDN ha generado, consiguiendo que las familias del barrio empiecen a valorar más la educación en el tiempo libre, que vayan más a los espacios de reunión y se impliquen en la mejora de la educación de sus hijos y del propio barrio. Ha logrado generar espacios de apoyo psicosocial con personas que vivían situaciones de gran dificultad y desmotivación. Pero su principal labor ha sido lograr el éxito de sus iniciativas gracias a la implicación de un gran número de personas, a las que gradualmente se están sumando gracias a un liderazgo desde la humildad de los responsables de MDN. Éxito que también ha radicado en la confianza en el potencial de las personas, tanto a nivel de trabajo como de generación de ideas innovadoras para la resolución de los retos sociales de la comunidad.