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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE AGRONOMÍADIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRÍA EN GERENCIA DE AGROSISTEMAS
V4
PERFIL GERENCIAL DE LOS PRODUCTORES DEPOLLOS DE ENGORDE EN EL ESTADO ZULIA
AUTOR: M. V. MARCELO ANTONIO GIL ARAUJO
TUTOR: Ing. Agr. GUSTAVO E. ARTEAGAASESORES: Ing. Agr. HUMBERTO MORALES, MSc.
Ing. EGAR SÁNCHEZ, MSc.
Tesis de Grado presentado para optaral grado de Magíster Scientiarum enGerencia de Agrosistemas
MARACAIBO, ENERO DE 2008
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE AGRONOMÍADIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRÍA EN GERENCIA DE AGROSISTEMAS
PERFIL GERENCIAL DE LOS PRODUCTORES DE
POLLOS DE ENGORDE EN EL ESTADO ZULIA
AUTOR: M. V. MARCELO ANTONIO GIL ARAUJO
TUTOR: Ing. Agr. GUSTAVO E. ARTEAGAASESORES: Ing. Agr. HUMBERTO MORALES, MSc.
Ing. EGAR SÁNCHEZ, MSc.
Tesis de Grado presentado para optaral grado de Magíster Scientiarum enGerencia de Agrosistemas
MARACAIBO, ENERO DE 2008
DEDICATORIA
A Dios todo poderoso que nos creo de la nada y permite que todo lo podamos
lograr, con la esperanza y la fe de llegar al final del camino.
Dedico este trabajo especialmente a mis padres Marcelino Gil, María Dolores
Araujo, a mis hermanos Tonni J. Gil, Evelin M. Gil, Andreina Araujo, a mis Hijos Marcelo
y Efigenia, y a Yannellys Navas. Por la paciencia, comprensión y apoyo.
AGRADECIMIENTO
Gracias a Dios por haberme brindado la oportunidad de compartir este gran momento.
Al Prof. Gustavo Arteaga por su apoyo durante el proceso y finalización de esta
investigación. Al Prof. MSc. Egar Sánchez por su valioso asesoramiento en el análisis
estadístico. AL Ing. MSc. Humberto Morales por su valioso asesoramiento.
A la Profa. Dra. Isneira Huerta por su valioso asesoramiento metodológico y finalización
de este trabajo de investigación.
A mis estudiantes, Bachilleres Gabriel Izquierdo, Yenifer Aguilar, Jean Loy, Denisse
Pineda, Ahida Wilhen y Elias Araujo por su colaboración.
A Ing. Agr. MSc. Yannellys Navas, Prof. M. V. MSc. Hirwin Rincón por su colaboración,
Prof. Ángel Casanova por las correcciones de la encuesta, y a la Profa. MSc. Ana María
Arzálluz por la colaboración en la corrección del trabajo.
A la familia de la UCPC-LUZ representado por Econ. Janeth González, Ing. Agr.
Gerardo Lozano y Sr. Alberto Palma, por su colaboración.
A las empresas de integraciones avícolas, médicos veterinarios y técnicos superiores
agropecuarios por su colaboración.
A los productores de pollos de engorde del estado Zulia.
A mi familia y amigos, por su amistad y apoyo incondicional.
A todas aquellas personas que de una u otra forma hicieron posible la realización de
esta investigación.
A todos mil Gracias... Que Dios los Bendiga.
ÍNDICE DE CONTENIDO
Pág.
RESUMEN 12
ABSTRACT 13
VISIÓN GENERAL 15
DESARROLLO DEL TEXTO 19
1.- Antecedentes 19
2.- Enfoques del estudio de la gerencia, la sociología 22industrial y el perfil gerencial
2.1.- Enfoques del estudio de la gerencia, el hombre y 22trabajo
2.2.-Sociología industrial 31
2.3.- Perfil, diseño y características 31
2.3.1-Perfil de personalidad 33
2.3.2- Perfil ocupacional o de rol 34
2.3.3-Perfil prospectivo 34
2.3.4- Perfil por competencias 35
2.3.5-Perfil profesional 38
2.3.6- Perfil gerencial 39
2.3.7- Características del gerente efectivo 40
3.-Visión social del productor de pollos de engorde (PPE) 41
4.- Visión Económica del productor de pollos de engorde 46(PPE)
5.- Visión Productiva del productor de pollos de engorde 50(PPE)
6.- Proceso productivo de las granjas de pollos de engorde 51
ÍNDICE DE CONTENIDO
Pág.
7.- Gerencia en los procesos agropecuarios 58
7.1.- La empresa agropecuaria y el proceso gerencial 60
7.2.- Funciones del Gerente 63
7.2.1.-Planificación 63
7.2.2.-Organización 69
7.2.3.-Dirección 73
7.2.4.- Control y evaluación 76
METODOLOGÍA 88
1.- Tipo de investigación 88
2.- Diseño de la investigación 88
3.-Zona de estudio, población y muestra 89
3.1.- Zona de estudio 89
3.2.- Población 91
3.3.-Muestra ..... 95
4.-Técnicas e Instrumento de recolección de datos 97
5.- Validez y confiabilidad del instrumento 97
5.1.- Validez 97
5.2.-Confiabilidad 98
6.-Operacionalización de las variables 99
6.1.-Perfil Gerencial 99
6.2.- Dimensiones del perfil gerencial 102
7.- Procesamiento de la información y técnicas de análisisestadístico 106
ÍNDICE DE CONTENIDO
Pág.
RESULTADOS 110
1.- Características de la visión social del perfil gerencial delproductor de pollos deengorde '10
1.1.- Características personales del productor de pollosde engorde 1'°
1.2.- Características académicas del productor de pollosde engorde 5
2.- Evaluación de la visión económica del perfil gerencial delproductor de pollos de engorde
3.- Caracterización de la visión productiva del perfil gerencialdel productor de pollos de engorde 124
4.- Características del proceso gerencial como parte del perfilgerencial los productores de pollos de engorde
4.1.- Características de la planificación del productor depollos de engorde °
4.1.1.- Planificación económica Mn„128
4.1.2.- Planificación técnica „„„132
4.1.3.- Planificación financiera „,,,134
4.2.- Características de la organización del perfil gerencialdel productor de pollos de engorde
4.3.- Características de la dirección del perfil gerencialque ejecuta el productor de pollos de engorde
4.3.1.- Dirección comercial -j^g
4.3.2.- Dirección de seguridad 145
4.3.3.- Dirección social ^50
138
ÍNDICE DE CONTENIDO
Pág.
4.4.- Características del control y evaluación en el perfilgerencial que presenta la unidad de producción de 153pollos de engorde
4.4.1.-Control contable _,. 153
4.4.2.-Control 158
4.4.3.-Evaluación 160
5.- Relaciones entre la visión social, económica, productiva,planificación, organización, dirección y control del perfil 133gerencial del productor de pollos de engorde del estadoZulia
DISCUSIÓN 168
1.-Visión social 168
2.- Visión económica y productiva 171
3.-Proceso gerencial 173
3.1.-Planificación. 173
3.2.-Organización. 176
3.3.-Dirección. 177
3.4.- Control y Evaluación. 179
USO Y APLICACIÓN DEL PERFIL GERENCIAL DEL AOAPRODUCTOR DE POLLOS DE ENGORDE 184
CONCLUSIONES 186
RECOMENDACIONES 190
REFERENCIAS 191
ÍNDICE DE FUENTES DOCUMENTALES 192ÍNDICE DE CUADROS 205ÍNDICE DE FIGURAS 208ÍNDICE DE ANEXOS 209ANEXOS 210
Gil Araujo, Marcelo Antonio. 2008. PERFIL GERENCIAL DEL PRODUCTOR DEPOLLOS DE ENGORDE DEL ESTADO ZULIA. Trabajo de Grado para Optar al Titulode Magister Scientiarum en Gerencia de Agrosistemas. Universidad del Zulia. Facultadde Agronomía. División de Estudios para Graduados. Programa de Gerencia deAgrosistemas. Maracaibo. Estado Zulia. Venezuela. 228 p.
RESUMEN
El objetivo de esta investigación fue determinar el perfil gerencial del productor depollos de engorde (PGPPE) del estado Zulia, a través del enfoque de la sociologíaindustrial yel perfil gerencial. La investigación es de tipo descriptiva. La zona de estudiose ubica en el bosque muy seco tropical. Se identificó una población de 251productores de pollos de engorde (PPE), ubicados en los municipios Cabimas, LaCañada de Urdaneta, Jesús Enrique Lossada, Maracaibo, Mará, Miranda, SanFrancisco y Santa Rita. Se empleó la técnica de muestreo aleatorio con afijaciónproporcional, en una muestra de 61 PPE. Como técnica de recolección de informaciónse utilizó la encuesta, y un instrumento tipo cuestionario, con preguntas abiertas ycerradas, la cual fue validada por juicio de 5 expertos. Para la determinación delPGPPE se midieron una serie de indicadores que permitieron la obtención de la visiónsocial, económica, de productividad, planificación, organización, dirección, control yevaluación en el periodo 2006. Las técnicas estadísticas utilizadas fueron: distribuciónde frecuencias, porcentajes, tabulaciones, y correlaciones de Spearman. Los resultadosobtenidos permitieron caracterizar al PPE, el 50,82% de los PPE presentó un rango deedad entre 36 y 55 años, con experiencias en la avicultura de 17 años, y el niveleducativo preponderante fue de primaria, secundaria y universitaria. La rentabilidad yelfactor de eficiencia fueron en promedio 13,47% y253,6 puntos. Se puede observar quelos procesos gerenciales de planificación, organización, dirección, control y evaluaciónse ejecutan de forma moderada. La correlación entre la rentabilidad y factor deeficiencia fue alta con un valor de r=0,73 (P <0,0001). En conclusión el PGPPE segúnlas características presentadas se determino que es un perfil tipo ocupacional.
Palabras clave: Perfil gerencial, pollos de engorde, productores, visión social.
Correo electrónico: [email protected]
CONTENIDO DEL CUERPO DELTRABAJO
Gil Araujo, Marcelo Antonio. 2007. MANAGEMENT PROFILE OF THE MEAT TYPECHICKEN PRODUCER IN THE ZULIA STATE. Work of Grade to Opt to the Title ofMagister Scientiarum in Management ofAgrosystem. Universidad del Zulia. Facultad deAgronomía. División de Estudios para Graduados. Program of Management ofAgrosystem. Maracaibo. Zulia state. Venezuela. 228 p.
ABSTRACT
The objective of this investigation was to determine the management profile of the meattype chicken producer in the Zulia State, using the industrial sociology approach and themanagement profile. The research is descriptive in nature. The study zone was locatedin a very dry tropical forest. A population of 251 meat type chicken producers wasidentified in the following Zulia state counties: Cabimas, La Cañada de Urdaneta, JesúsEnrique Lossada, Maracaibo, Mará, Miranda, San Francisco y Santa Rita. A randomsampling technique with proportional allocation was used in a 61 meat type chickenproducers sample. Data was collected using a survey and a questioner type instrumentwith open and closed questions validated by five experts. To determine themanagement profile of the meat type chicken producer in Zulia State a group ofindicators were assessed obtaining their economic, social, productivity, planning,organization, direction, control and evaluation profile, during 2006. The statisticaltechniques used were: distribution frequency, percentage tabulations and Spearmancorrelations. The results obtained allowed the meat type chicken producercharacterization. Fifty percent of the producers were between 36 and 55 years oíd, withan average experience in poultry of 17 years. The education level ranged from Collegeto elementary school. The average rentability and efficiency factor were 13.47% and253.6 points, respectively. It can be observed that the management processes such asplanning, organization, direction, control and evaluation are moderately executed. Thecorrelation between the rentability and the efficiency factor was high r = 0.73 (P <0.0001). Based in the data compiled it can be concluded that the management profile ofthe meat type chicken producer in Zulia state is occupational.
Key words: Management profile, meat type chickens, producer social profile.
Email: [email protected]
VISIÓN GENERAL
La gerencia de la empresa actual constituye un factor clave para unaorganización, debido que sus acciones inciden en la eficiencia y productividad de esta.
De igual manera, la estructura de orden, dirección, ejecución de políticas y estrategiasque las enrumba hacia el éxito o el fracaso, también se hallan condicionadas a su
actuación. En este sentido, las características de dirección, la toma de decisiones, losmecanismos de control, entre otros indicadores de gestión, producen cambios en las
organizaciones; de allí la importancia de contar con un líder empresarial que aglutineeficazmente y eficientemente los recursos humanos, materiales, naturales y lassinergias que se suscitan al interno de las empresas.
En el ámbito agropecuario, la gerencia debe responder a una empresa que poseesus propias particularidades y una estructura organizacional que depende del área a la
cual se dedique: agrícola o animal; dentro de esta última se encuentran: la avícola,porcina, bovina, ovina y caprina, entre otras. Particularmente, en el sector avícola está
conformada por área de producción, como las granjas y la agroindustria; a nivel degranja se tienen las granjas de abuelas reproductoras y de madres reproductoras;ambas productoras de huevos fértiles, granjas de pollos de engorde, granjas deponedoras de huevos de consumo. A nivel industrial se tiene: plantas incubadoras dehuevos, plantas de alimento para aves, mataderos industriales de aves y empresasdistribuidoras de los productos finales.
En relación a las granjas de producción de pollos de engorde, estas representanla mayor proporción dentro del nivel de granjas del país, y así mismo, del estado Zulia.
Las estadísticas refieren que la población a nivel nacional fue de 76.217.000semovientes avícolas, de los cuales 51.300.000 corresponden a pollos de engorde, loque representa el 67,31% de la población de aves del país para el año 2005 (S.A.S.A.,2006a). El estado Zulia, para el año 2006, ocupaba el tercer lugar en la producción depollos de engorde del país. Por otro lado, el consumo de la carne de pollo fue 31kg./persona en el año 2005 (FENAVI, 2006). De estas cifras se desprende el valoreconómico - productivo y la importancia crucial que se deriva de estas empresas.
16
El sector avícola en Venezuela representa un valor social para el país, dado que
constituye una fuente de empleo para la población con aproximadamente 450.000
personas que trabajan directa e indirectamente en este sector, lo que representa 3,75
puntos porcentuales del empleo nacional (FENAVI, 2006).
El sector avícola venezolano, ha sido estructurado desde una perspectiva de
organización llamada "Integración". Los estudios señalan que la "integración" se ha
convertido en grandes monopolios económicos que controlan la producción, la
asistencia técnica y la comercialización del pollo. Además, se comportan como un
modelo en el cual la "Integración" se convierte en comprador y vendedor exclusivo de
toda la producción y de todo lo necesario para la misma. Aunado a lo antes señalado,
los riesgos derivados de la producción (mortalidad, morbilidad, inseguridad, mano de
obra con sus pasivos) son trasladados al productor; por otro lado, la "Integración", no
comparte los gastos asociados a los riesgos propios de un negocio de esta naturaleza
(Castillo, 2001; Orozco, 2004).
De esta manera, la acción de la gerencia se desarrolla en un climade tensiones y
desigualdades, con una visión mercantilista del negocio y no habiéndose considerado
hasta ahora, el perfil gerencial de los productores de pollos de engorde. Esto ha
limitado el desarrollo de estudios o estrategias de acción que se orienten a abordar la
capacitación, especialización y formación de quienes dirigen los recursos humanos,
tecnológicos, económicos y de producción de las empresas avícolas. En este sentido,
se requiere tomar en cuenta una visión social que transforme las relaciones productivas
existentes entre "Integración" y granjas productoras de pollos y para ello es necesario
definir el rol del gerente avícola en el proceso productivo agropecuario, dado que de él
dependen las funciones administrativas que se desarrollan en cada unidad de
producción.
Ahora bien, para determinar el perfil gerencial del productor avícola, éste debe
cumplir con características particulares de la experiencia, conocimientos y herramientas
que emplea, emisión de juicios y decisiones para lograr las metas de la organización. Al
respecto, se hace necesaria una investigación orientada a la determinación del perfil
gerencial de los productores de pollos de engorde, donde se tomen en consideración
indicadores relacionados con la visión social, visión económica, visión productiva y el
17
proceso gerencial en sí. Ello supone un perfil que busca el éxito económico, al tiempo
que considera factores sociales relacionados con el recurso humano que labora en
estas empresas, para perfilar a un "Hombre" con visión económica pero al mismo
tiempo ético frente al asunto gerencial. La visión económica - social, es de gran
importancia para diseñar el perfil del nuevo gerente avícola, puesto que ello obedece a
la evolución de los paradigmas económico - productivos y al valor que éstos le están
otorgando al componente social.
Desde la visión económica, la productividad constituye uno de los resultados de
todos los procesos que se desarrollan en una granja avícola, es un indicador de la
capacidad del gerente, al tomar decisiones y llevar la organización al éxito. El proceso
de producción de una granja está determinado por la parte biológica (alimentación, cría,
crecimiento y engorde del ave), unido a las prácticas sanitarias, bioseguridad, y manejo
de la tecnología, el cual como todo sistema es afectado de manera interna (factores de
producción) y externa (medio ambiente, políticas públicas, entre otros). Sin embargo,
desde la perspectiva social, el hombre se considera un ser gregario, que vive en
relación con los demás y de esa relación se establecen alianzas para impulsar los
procesos productivos, respetando y mediando en las interrelaciones que se dan entre
los recursos humanos a su cargo.
Esta investigación estuvo circunscrita en el bosque muy seco tropical en los
municipios Mará, San Francisco, Maracaibo, Cañada de Urdaneta, Jesús Enrique
Lossada; y los municipios Miranda, Santa Rita y Cabimas de la Costa Oriental del Lago
del estado Zulia; y que se encuentren relacionadas con las 5 integraciones avícolas del
estado como son: Avícola La Rosita, Avidoca, Protinal, Pinpollo, y Agronivar, en el
periodo del año agrícola 2006.
En el estado Zulia, la producción de pollos de engorde ha disminuido
apreciablemente en los últimos 13 años en un 44,3 % desde el año 1992 al 2003 (IESA,
2001; INE, 2002 y 2005). Se considera que posiblemente parte de este descenso en la
producción esté asociado con factores inherentes a los procesos gerenciales que se
desarrollan en las organizaciones avícolas. De manera particular se aprecia que existen
evidencias empíricas de falla relacionadas con:
IB
- Las acciones que los gerentes aplican para dirigir estas organizaciones. Básicamente
se observan limitaciones que tienen que ver con su formación técnico-académico, parallevar adelante estas empresas.
- Los gerentes avícolas no se muestran sistemáticos, ni rigurosos en el control de los
costos de producción, rentabilidad, los cuales constituyen indicadores determinantes
para conducir económicamente una empresa.
- Los gerentes no han desarrollado estrategias de control sobre la eficiencia de la
producción, reemplazo de infraestructura, adopción de tecnología, y cuidados mínimosen el sistema de bioseguridad de la granja, entre otras,
Todo lo anterior, permite identificar fallas gerenciales que pudieran asociarse con
el perfil gerencial de los productores avícolas, por lo cual esta investigación se orienta
fundamentalmente a determinar las características que identifican al productor de pollosde engorde. Para la determinación del perfil gerencial del productor de pollos de
engorde es fundamental el enfoque de la sociología industrial, la cual considera las
dimensiones sociales, económicas, y productivas, entre otras. Asimismo, es necesario e
importante el aporte que ofrece la gerencia, la cual consta de las dimensiones de
planificación, organización, dirección, control y evaluación. Ambos enfoques puedenresponder las siguientes preguntas ¿quien es el productor?, ¿cómo gerencia?, ¿cuálesson los resultados del proceso productivo?
Con la finalidad de responder estas interrogantes se planteó el siguiente objetivogeneral de la investigación, el cual fue: determinar el perfil gerencial de los productores
de pollos de engorde (PGPPE) en el estado Zulia; esto se logró a través de lossiguientes objetivos específicos:
1) Caracterizar la visión social de los productores de pollos de engorde del estadoZulia; 2) Caracterizar la visión económica de los productores de pollos de engorde delestado Zulia; 3) Caracterizar la visión productiva de los productores de pollos deengorde (PPE) del estadoZulia; 4) Caracterizar la planificación, organización, dirección,control y evaluación de los PPE del estado Zulia; y 5) Determinar las relaciones entre la
visión social, visión económica, visión productiva, planificación, organización, dirección,control y evaluación del PPE del estado Zulia..
DESARROLLO DEL TEXTO
1.- Antecedentes.
En el sector agroindustrial y agropecuario, son numerosos los trabajos realizados
en cuanto a la caracterización y estudio de los distintos sistemas de producción y los
productores de los mismos, los cuales han sido analizados con la finalidad de tener un
punto de partida para el estudio del perfil gerencial de los productores.
En el área objeto de estudio, Jacob y Norman (2002), evaluaron el perfil del
manejo de enfermedades en las aves de corral productoras de huevos y pollos de
engorde en el estado de la Florida, realizando una descripción de las características de
la producción avícola, el equivalente económico de la producción, la ubicación
geográfica según la producción de pollos y huevos, la población de aves, la distribución
de la producción por regiones de la Florida (U.S.A.), tasa de producción de carne de
pollo y huevos, manejo de las aves, tamaño de las granjas, presencia de parásitos
externos y tipos de pesticidas utilizados. Udo y col., (2006), evaluaron el impacto de la
intervención del modelo dinámico en el sistema de pollos de engorde y gallinas
ponedoras de huevos en los pueblos de Kenya y Etiopia, abordando diferentes
aspectos como el económico, tecnológico, sanitario, entre otros.
En la caracterización de los sistemas de producción ovina en el estado de
Tabasco, México; se tomaron en cuenta los datos generales de la explotación,
información técnica y económica, aspectos estructurales, técnicos y económicos de las
unidades de producción, clasificándose los sistemas en extensivo tradicional y
semintensivo tecnificado, y los productores en tres estratos alto, medio y bajo. (Nucio-
Ochoaycol., 2001).
En el área de la avícola se han realizado estudios como la gestión de costos en la
agroindustria de alimentos balanceados del sector de integraciones avícolas del estado
Zulia (Chirinos, 2005), gestión de costos en la industria de transformación del pollo en el
estado Zulia (Balestrini, 2004), costos de producción en la cría de pollos de engorde
(Orozco, 2004), precio de venta de pollo vivo en las granjas avícolas en el enfoque de la
economía neoinstitucional, coordinación vertical y formación de precios por medio de
20
formulas, que disminuyen el riesgo para los productores y para la empresa de
integración avícola seleccionando los productores más eficientes en la producción de
pollos (Castillo, 2001).
La Unidad Coordinadora de Proyectos Conjuntos (UCPC, 1996a y 1996b),
lograron el diagnóstico técnico-económico de fincas bovinas en el estado Zulia durante
el periodo 1988 -1994 en el sur del lago de Maracaibo, Rosario y Machiques de Perija;
así como investigaciones realizadas en el área de gerencia, económica y social que se
presentan en la ganadería y agricultura del estado Zulia.
Peña y col., (1997), estudiaron la gerencia de los sistemas de producción de la
ganadería bovina de doble propósito en el estado Zulia, construyendo un índice de
gestión para agrupar las fincas por los sistemas agroecológicos con cinco factores:
planificación, potencialidad del productor, administración de recursos humanos,
adaptación al cambio y control; destacándose la detección de tres niveles gerenciales.
En otro trabajo, los mismos autores vinculan el nivel gerencial con los resultados
económicos, utilizando los insumos para el manejo del recurso pastizal, insumos para el
manejo del recurso rebaño e indicadores técnicos (Peña y col., 1998).
Por otro lado, Pérez y col., (1998), realizaron un estudio de la caracterización de
la gerencia en las unidades de explotación frutícola según el enfoque de calidad en el
municipio Mará, por medio de la localización de la unidad de producción, características
socio-educativas, fuentes de ingreso, composición familiar, tamaño de la unidad de
producción, cultivos, componentes tecnológicos y aspectos gerenciales de la empresa
como misión, planificación, organización, y control; a través del método de análisis
situacional y planificación estratégica. Por su parte, Alejua (2002) en su trabajo
caracterizó y analizó el proceso gerencial de los productores de maíz del estado
Portuguesa, utilizando las funciones gerenciales como planificación, organización,
ejecución, y control para el estudio de la gerencia, determinando tres niveles
gerenciales.
Como lo reportado por Peña y col., (1999), quienes estudiaron las características
personales y actitudinales del productor gerente de empresas de ganadería bovina de
doble propósito en los municipios Rosario y Machiques de Perija; tomando en cuenta
21
dentro de las características personales: la edad, tiempo de establecido en la finca y
nivel educativo; y las características actitudinales tales como vacaciones a los
trabajadores, experiencia previa del uso de tecnología modernas, y capacitación.
Así como también Pérez y col. (1999), estudiaron los sistemas de producción
bovina de doble propósito ubicados en el cauce medio del rio Palmar, tomando en
consideración para la tipificación de estos, las características generales, el grado de
instrucción del productor, organización gremial, tenencia de la tierra, registros técnicos,
planificación, índices técnicos, ganancia en operaciones, entre otras variables medidas.
Se han estudiado también las unidades de producción bovina por su valor
económico en relación a algunos caracteres biológicos, a través del ecoanálisis,
resaltando como factores más importantes los aspectos reproductivo y productivo
(Velasco y Ordóñez, 1998). Por otra parte, Urdaneta de Galue y col. (1998), evaluaron
el éxito en los sistemas de producción de ganadería por medio de los aspectos técnicos
y económicos, utilizando los elementos de manejo de los recursos e insumos, costos,
indicadores de productividad y económicos, obteniendo cuatro niveles de sistemas de
producción exitosos.
En la tipificación de los sistemas mixtos de producción de bovinos y ovinos en el
estado Zulia, se detectaron los sistemas bovino-ovino y ovino por medio de número de
hectáreas, superficie cultivada, carga animal, ingreso por hectárea y rentabilidad
(Bustillos y col., 1998). En cuanto a las explotaciones bovinas desde el punto de vista
tecnológico, Urdaneta de Galue y col., (2004) obtuvieron cuatro grupos tecnológicos;
por medio de variables tecnológicas, de organización, de costos, manejo de pastos y
alimentación en tres zonas agroecológicas.
Dentro del sistema agrario del país autores, como Urdaneta de Galue y Peña
(2002), incorporan los aspectos sociales dentro del estudio de la gerencia de las
empresas agropecuarias, produciendo vínculos desde los aspectos sociales con los
aspectos económicos y las características propias del sector agropecuario. Las
empresas agropecuarias presentan una organización que varia según el rubro de
producción, intensidad, extensión de la tierra y tecnología; esto obedece a la interacción
del comportamiento biológico de la producción con los aspectos sociales y económicos,
22
para lo cual se requiere el desarrollo de gerentes, desarrollo de sistemas de
información, amentar el conocimiento, y mejorar la calidad de vida de los hombres y
mujeres que contribuyen al éxito del negocio agrícola.
Es de hacer notar que en el área del perfil gerencial de los productores de pollos
de engorde no se obtuvo información de trabajos realizados.
Con la finalidad de tener una mayor comprensión del ámbito de estudio de los
perfiles, se efectuó un resumen de trabajos publicados por diferentes autores, el tipo de
perfil investigado, los enfoques utilizados y los aspectos estudiados de los mismos, el
cual se presenta en el Cuadro 1.
2.- Enfoques del estudio de la gerencia, la sociología industrial y el perfil
gerencial.
2.1.- Enfoques del estudio de la gerencia, el hombre y el trabajo.
La presente sección muestra un resumen de los enfoques de la gerencia y la
relación del hombre y el trabajo para un entendimiento del PGPPE. Entre los principales
enfoques para el estudio de la gerencia, el hombre y el trabajo, se encuentran la
escuela tradicional, proceso administrativo, escuela sociológica, escuela de tas
relaciones humanas, escuela del comportamiento organizacional, teoría de sistemas y
la sociología industrial.
La escuela tradicional o científica, se tiene al ingeniero mecánico Frederico
Winslow Taylor, quien aplicó el método científico para analizar el trabajo y determinar
como concluir eficientemente las tareas de producción. En sus publicaciones: "A Price-
rate System" en 1895, "Shop Management" en 1903 y "The Principies of Scientific
Management" en 1911, toma principal importancia el estudio de: 1) las tareas, "la mejor
forma" de hacer un trabajo; 2) la selección y la capacitación de los trabajadores; 3) unir
métodos y hombres; y 4) la cooperación entre los trabajadores y la dirección; y acuñó el
termino "gerencia" (management) (Rué y Byars, 1995; Mejía, 1998; Contreras, 1987;
Chiavenato, 2004; Drucker, 1999; Corredor, 2004; Bavaresco de Prieto, 2003 ).
CUADRO 1. AUTORES, TIPO DE PERFIL, TIPO DE ENFOQUE Y ASPECTOS ESTUDIADOS DE LOS PERFILES.Consejo de Economía gar ^ggg
Nacional y CEELA, 1997.AutorHernández, 1999.
Perfil
. . . , , AproximacionesPerfil de desarrollo Perfil y competencias del docente en el ri£rjlR¡(Sn snhrehumano en Venezuela. contexto institucional educativo.
a la
discusión sobre el perfil deldocente.
Tipo de Programa de Naciones perfi| profesiona|enfoque Unidas para el Desarrollo.
Perfil del Docente
Aspectos Esperanza de vida,estudiados educación e ingresos.
Fuente: Elaboración propia
Competencias pedagógicas y didácticas:saber conocer, seleccionar, utilizar,evaluar, perfeccionar y recrear o crearestrategias de intervención didácticaefectivas. Competencias productivas.Perfil profesional: Actitud democrática,convicción de libertad, responsabilidad,respeto por todas las personas y gruposhumanos. Principios éticos sólidosexpresados en una auténtica vivencia devalores. Sólida formación pedagógica yacadémica. Autonomía personal yprofesional. Amplia formación cultural.Capacidad de innovación y creatividad.
Competenciacomunicativa,pedagógica
académica,ética y
CUADRO 1. (CONTINUACIÓN...)Autor Hernández, 2000.
Perfil del gerente dePerfil recursos humanos de las
empresas petroleras.
Tipo deenfoque
Características personales:edad, antigüedad en laempresa, experiencia en elcargo, nivel educativo,capacidades (técnicas,analíticas, manejo de lainformación, toma de
Aspectos decisiones, trato a lasestudiados personas); estilo gerencial
participativo; conocimientos(Capacitación, selección,empleo, remuneraciónconstante, aprendizaje delpersonal, de calidad,productividad, reingenieríae ISO 9000).
Perfil profesional.
Fuente: Elaboración propia
González, 2001.Perfil ocupacional de los egresados enTrabajo Social de la Facultad deCiencias Jurídicas y Políticas de laUniversidad del Zulia.
Perfil profesional y ocupación.
Año de egresado, tiempo en ejercicio,empleado actualmente en su profesión,empleado anteriormente en suprofesión, razones de renuncia odespido, sector económico mayorempleador, condiciones de empleo,requisitos para la contratación,desempeño de cargos, cargos ejerce,nivel jerárquico; roles de planificador,administrador, analista de políticassociales, programas de bienestar,promotor social, orientador y asesorfamiliar, investigador, mejoramientoprofesional y tipos, nivel ingreso,beneficios, satisfacción profesional,entre otras.
Gerenteweb, 2004
Algunos rasgos del perfil deun gerente.
Perfil del Gerente.
Personalidad, formación,experiencia y capacidades.Motivación para dirigir.Inteligencia. Capacidad deanálisis y de síntesis.Capacidad de comunicación.Dotes de psicología.Capacidad de escucha.Espíritu de observación.Dotes de mando. Capacidadde trabajo. Espíritu de lucha.Perseverancia y constancia.Fortaleza mental y física.Capacidad de liderazgo.Integridad moral y ética.Espíritu crítico.
CUADRO 1. (CONTINUACIÓN...)Autor Hawes y Corvalán, 2005 Limascca, 2005. Salazar, 2005
Perfil
Perfil
comp
ocupacionales
profesional, . perf¡ies dp ramn pn ,_ n<3Qt¡An nnr Perfil gerencialcompetencias laborales y ^etendas 9 * geSt'°n P°r construido sobre la
Tipo deenfoque
Aspectosestudiados
Perfil profesional,competencias laborales yocupacionales de laOrganización Internacionaldel Trabajo y del modelo deingeniería de lascompetencias.
Clasificando un profesionalde perfil básico, experto yespecialista.
Fuente: Elaboración propia
Los Perfiles de Cargo por Competencia
Requerimientos de calificación o decapacidades y habilidades para desempeñar elpuesto (nivel de formación y experienciarequerida, conocimientos y aptitudes).Requerimientos físicos y de personalidadexigidos para el desempeño del puesto(atributos físicos o de biotipo, temperamento,rasgos de personalidad y actitudes).Responsabilidades y obligaciones inherentes alpuesto. Condiciones de trabajo: condicionesfísicas y ambientales en que se desarrollarápredominantemente el desempeño, en cuanto ailuminación, microclima, ruido, etc.; así comorelaciones interpersonales. Cuándo de manerapredominante se realizará el desempeño y losregímenes de trabajo-descanso prevalecientes.
Perfil gerencialprogramaciónneurolinguistica.
Características:auditiva, visualkinestésica.
CUADRO 1. (CONTINUACIÓN...)
AutorUniversidades Nacionales
Venezolanas, 2005.
Perfil del estudiante dePerfil nuevo ingreso de las
universidades venezolanas.
Tipo deenfoque
Perfil vocacional con
Teoría de Holland
autoeficiencia académica.
la
y
Personalidad: realista,investigador, artístico,
Aspectos social' emPrendedor yestudiados convencional.
Académico: motivación
académica y afectaciónacadémica.
Fuente: Elaboración propia
Villasmil de
Castellanos, 2005.Perfil Profesional delLicenciado enAdministraciónEgresado de laUniversidad del Zulia ySatisfacción
Organizacional.
Perfil profesional.
Funciones yactividades,conocimientos del área
de formación,habilidades, aptitudes,valores y actitudes.
Navarrete, 2006.
El Perfil Profesional Adecuado de los Docentesen Educación Universitaria
Perfil profesional.
Cognitivas: información básica, habilidad derazonamiento; capacidad de conocimiento.Técnicas: destrezas físicas, manipulativas,esenciales para desarrollar la profesión.Actitudinales: intereses, valores, ética,argumentos, racionalización, acción y resoluciónde problemas morales. Psicosociales;interacciones humanas e interpersonales;comunicación entre colegas. Socialización:internalización gradual de los valores de laprofesión. Destreza de aprendizaje: destrezaspara decidir qué se necesita aprender, cómoaprenderlo y cuándo se ha aprendido.
CUADRO 1. (CONTINUACIÓN...)
Autor Rodrigo y col., 2006. Scodelari, (2007)
Perfil Perfil del combatiente oficial de incendios Perfil del productor minifundista de la zona centro delforestales en México. Neuquén
Tipo deenfoque
Perfil profesional.
Aspectos ndice de obesidad, estatura, peso,estudiados capacitación, experiencia, edad y nivel de
estudios.
Fuente: Elaboración propia
Perfil del productor
Características agroclimaticas del sistema donde sedesarrolla la producción animal, el tipo de sistema deproducción, cantidad de semovientes, tipo de tenenciade la tierra, movimientos humanos, tipo racial de lapoblación, calidad del suelo y tipo de economía.
28
En la gerencia de proceso administrativo, resalta la importancia de los gerentes
más antiguos en la organización; fue planteada por el ingeniero mecánico Henry Fayol
en 1916, en la publicación "Administration Industrielle et Genérate", e identificó cinco
funciones (prever, organizar, mandar, coordinar y controlar) y 14 principios de la
administración, considerándose que la industria puede tener varias estructuras que
coexisten lado a lado (Rué y Byars, 1995; Mejía, 1998; Contreras, 1987; Chiavenato,
2004; Drucker, 1999; Anzola, 2002; Corredor, 2004; Bavaresco de Prieto, 2003).
Estos dos autores, Taylor y Fayol, son los más grandes exponentes de la teoría
de la visión mecanicista del hombre en la escuela tradicional del estudio de la gerencia,
donde se reduce al ser humano a una maquina o a un engranaje más del aparato
productivo como homo economicus, en donde son eliminadas las posibilidades de la
realización humana en la labor y la integración de esta experiencia empresarial en el
contexto social global. El empleado o gerente no es atendido como persona, pues no
puede desarrollar su propio pensamiento, ni siquiera reflexionar de manera critica sobre
su propia labor. La única visión de la racionalidad de la escuela tradicional que
reconoce es la racionalidad instrumental o técnica, eficiencia, productivista y
economicista al lograr mayores ganancias económicas para los accionistas con el
menor esfuerzo y tiempo (Desiato y Guevara, 1998).
En el enfoque de la escuela de sociología, se estudia la variable humana y socio-
cultural en las empresas. Esta corriente sostiene que existe la organización informal,
fruto de las dimensiones psicológica y social del hombre, y de ella se derivan
asignaciones no programables, junto con el líder forzoso, establecido en el organigrama
en donde coexiste el líder sociológico, el centralizador de comunicaciones, el líder
político, entre otros. La escuela sociológica estima que es sano la existencia de un
dialogo autentico en el seno del conflicto, debido a que promueve perspectivas más
enriquecedoras y efectivas para los individuos y la empresa (Desiato y Guevara, 1998).
El proceso empresarial es parte integral de un contexto socio-cultural más amplio;
dado el reconocimiento del orden social como constructor del hombre y de la empresa
en el orden formal e informal, la concepción tradicional de la división del trabajo, basado
en una desigualdad natural, se vuelve obsoleta. Las capacidades técnicas del operario
comienzan a ser consideradas por la empresa como problema de aprendizaje. Se pone
29
de relieve la necesidad de emprender nuevos retos empresariales que consideren la
función educativa de los empleados y técnicas, para mejorar la productividad. En lo
individual, el incentivo salarial no es la única variable para establecer la motivación de la
conducta humana (Desiato y Guevara, 1998).
La escuela de la gerencia de las relaciones humanas, se enfoca en comprender
los procesos sociales y psicológicos que interactúan en la situación laboral y que
influyen en el desempeño. La cohesión, la posición y las normas de grupo determinan la
producción. Los gerentes deben estimular et bienestar, la motivación y la comunicación
de los empleados (Rué y Byars, 1995; Contreras, 1987; Chiavenato, 2004; Corredor,
2004). Se desarrolló durante los años treinta a los cincuenta, entre sus máximos
expositores en Elton Mayo (efecto Hawthorne), Fritz Roethlisberger y Abraham Maslow,
entre otros (Bateman y Snell, 1999; Rué y Byars, 1995). Contribuyeron en el estudio de
los procesos psicológicos y sociológicos que influyen en el desempeño de los
empleados; Maslow desarrolló la jerarquía de las necesidades de las personas que
trabajan y se determinó que las personas tienen que ser gerenciadas de modos
diferentes (Bateman y Snell, 1999; Drucker, 1999).
Para interpretación de las relaciones humanas se llevo el análisis de la persona al
ámbito laboral. En este enfoque se aborda el problema de selección de personal con
una visión integral del hombre como tarea psicosociológica, al estudiar el entramado
social y cultural del cual procede el trabajador, con el fin de hallar las condiciones
laborales óptimas que permitan el crecimiento y desarrollo de las aptitudes de la
persona, para garantizar un proceso productivo armónico y alcanzar topes de
productividad (Chiavenato, 2006, Desiato y Guevara, 1998). Asimismo, incorpora en la
planificación gerencial y laboral planes para cubrir el déficit de bienestar familiar e
individual del trabajador con lo cual debe disminuir y solucionar los conflictos
psicológicos del trabajador o gerente. Por otro lado, considerando que el hombre pasa a
ser de un hombre maquina a un ente psicosocial con énfasis en la productividad, el
hombre debe ser moldeado por una instancia superior; siendo lo fundamental la
racionalidad de la productividad por encima de cualquier cosa (Desiato y Guevara,
1998).
30
La escuela de la gerencia del comportamiento organizacional, esta teoría
generada durante tos años 50, consiste en la transición del enfoque de relaciones
humanas hacia el comportamiento organizacional. Este comportamiento promueve la
eficiencia de tos empleados, pof mediodel estudto, identificación y entendimientode los
procesos y actividades individuales, de grupo y de toda la organización. Le da
importancia a las relaciones entre tos empleados, tos gerentes y ei trabajo que
desarrollan para la organización (Chiavenato, 2004; Guízar, 2000). La teoría "Y" y la
teoría "X" de Douglas McGregor en "The Human Stoe Enterprise" en 1960, enuncian
que, según la teoría "Y" tos gerentes piensan que tos empleados desean trabajar y
pueden controlarse a si mismos, y de esta forma tos gerentes fomentan la participación
y le dan oportunidad al reto individual y a la iniciativa, por lo que tos empleados
alcanzan un desempeño superior; en contraste, según tos gerentes de la teoría "X"
consideran a tos trabajadores como perezosos e irresponsables, que necesitan
supervisión constante y motivación externa para alcanzar las metas de la organización
(Guízar, 2000; Chiavenato, 2004, Gibson y col., 2001). Este enfoque le da importancia
al desarrollo del recurso humano; se encuentra restringida al no tomar en cuenta tos
factores situactonates, como el ambiente y la tecnología de la organización (Bateman ySnell, 1999).
La gerencia y la teoría de sistemas, implica un enfoque holístico (holismo: hotos=
todo, y ismo = doctrina o practica, {Hurtado de Barrera, 2000}) de todo el sistema
organizacional en donde se resaltan tos procesos. Presenta tos términos como tos
sistemas abiertos, la eficiencia, eficacia, tos subsistemas, la ecftrifinalidad y la sinergia.La gerencia debe interactuar con el ambiente para recopilar elementos de entrada,
transformarlos en tos elementos de salida de su producción y retroalimentacton
(Magdalena, 1996; Mejía, 1998; Chiavenato, 2004; Gibson y col., 2001). Se origina deltrabajo de Ludwing Von Bertalanfly la "Teoría de tosSistemasAbiertos" en 1925 y "The
History and Status of General System Theory" en 1972 (Magdalena, 1996; Mejía, 1998;
Bateman y Snell, 1999; Guízar, 2000). Está limitada debido a que no proporciona una
orientación específica acerca de las funciones y deberes de tos gerentes (Bateman ySnell, 1999).
31
2.2.- Sociología industrial.
En la sociología industrial, el trabajo humano no es estudiado como un fenómeno
aislado de la compleja realidad social que configura el hombre. La sociología industrial
mantiene el enfoque desde múltiples perspectivas, que se integran formando una visión
más real del fenómeno laboral y gerencial. Esta visión afirma que el trabajo es el
transformador de la naturaleza, ejecutada por el hombre por medio de la técnica, y esta
transformación a su vez modifica al hombre (Desiato y Guevara, 1998).
El estudio del hombre trabajador y gerente, desde la visión de la sociología
industrial, se efectúa por medio de la dimensión tecnológica del trabajo, dimensión
fisiológica del trabajo, dimensión psicológica del trabajo, dimensión sociológica del
trabajo, dimensión social y humana, dimensión económica y productiva del trabajo,
dimensión histórica del trabajo, dimensión geográfica, dimensión demográfica del
trabajo, y dimensión jurídica del trabajo (Desiato y Guevara, 1998). En el Cuadro 2 se
presentan cada de estas dimensiones con sus respectivas características.
2.3.- Perfil, diseño y características.
Con la finalidad de conocer y evaluar las características propias de las personas u
objetos, se puede efectuar a través de pruebas, características propias del objeto de
estudio, para lo cual se puede utilizar el perfil. Para ello inicialmente se define perfil;
según el diccionario (Larousse, 2000), es un conjunto de rasgos peculiares que
caracterizan a alguien o algo; conjunto de características que definen
fundamentalmente un tipo de cosa.
Desde el punto de vista de tos recursos humanos una empresa estudia el cargo que se
requiere, para la creación del mismo o adecuación de los ya existentes; esto se obtiene
por medio de la evaluación, análisis lógico y cuidadoso de la conducta de la persona en
el trabajo. De esta forma se observa que esta dada la evaluación del perfil por una
medición adecuada del desempeño del trabajador o gerente, que debe estar acorde con
los objetivos y metas de la organización (Dunette y Kirchner, 1999). Por otro lado,
Chiavenato (2006), expresa que la evaluación del desempeño de las personas en el
trabajo en muchos casos se mide en términos de costo beneficio, o sea, desde el
CUADRO 2. DIMENSIONES QUE ESTUDIA LA SOCIOLOGÍA INDUSTRIAL AL TRABAJADOR.
DimensionesEnfoqueteórico
SociologíaIndustrial
Estudio
Tecnológica del trabajo. Funciones y el instrumento tecnológico.
Fisiológica del trabajo.
Psicológica del trabajo
Sociológica del trabajo.
Social y humana.
Fatiga y resistencia corporal, daño físico relacionado con el trabajo.
Patrones de conducta, personalidad, motivación, actitudes,percepciones, aprendizaje, relaciones entre los trabajadores,
Nuevos nexos sociológicos, normas valores, patrones de conducta,grupos de participación.
Distorsiones del campo laboral, efectos en el humano, entre otros.
Económica y productiva Estabilidad laboral, salario percibido, incentivos, promociones, ventajasdel trabajo. económicas, beneficios económicos, producción y productividad.
Histórica del trabajo.
Geográfica del trabajo.
Origen, sindicatos, grupo patronal, evolución tecnológica, formaciónsocioeconómica.
Aspectos físicos y distribución del recurso humano.
Demográfica del trabajo. Composición, distribución, jerarquizaciones, sexos, edades, entre otras.
Jurídica del trabajo. Reglas de juego, marco legal, derecho al trabajo, normas jurídicas,protección al trabajador y respeto al trabajador.
Fuente: Dessiato y Guevara (1998).
33
punto de vista de tipo económico, como ya se ha expresado anteriormente.
Así mismo, el gerente es el responsable del desempeño de los subordinados y de
la evaluación, de tal forma que quien evalúa al personal es el gerente; ahora bien, cabe
preguntar quien evalúa al gerente o productor, aun más, que pasa cuando el gerente es
el productor o dueño de la empresa (Chiavenato, 2006), lo cual es el caso de las
unidades de producción agropecuarias y en especial de la granjas productoras de
pollos de engorde.
El perfil es un método de obtención de información que se diseña según la teoría
o enfoque que se utilice; de esta forma se determina el puesto o cargo en la
organización (Alcover de la Hera y col., 2004). Para Chiavenato (2006), la necesidad de
describir el perfil del cargo es un proceso que consiste en enumerar las tareas o
funciones que lo conforman y 1o diferencian de los demás cargos de la empresa; es una
enumeración detallada de las funciones, la periodicidad de la ejecución, los métodos
aplicados para ejecución de las funciones o tareas y los objetivos del cargo.
Así mismo, Chiavenato (2006) lo enfoca desde el punto de vista del perfil del
cargo de la empresa y desde la persona; identificándolo como aspectos intrínsecos del
cargo y los aspectos extrínsecos que les son propios del trabajador o gerente.
Entrando en otros estudios definen perfil según el enfoque planteado, entre las
cuáles se ubican: el perfil de personalidad, ocupacional, prospectivo, competencia y
profesional.
2.3.1. - Perfil de personalidad.
El inicio de los estudios de los perfiles se encuentra basado en la psicología, nace
con las pruebas psicológicas para obtención de un perfil de personalidad. Existen varias
definiciones de la personalidad, siendo algunas de ellas las siguientes: la personalidad
es la diferencia individual que constituye a cada persona y la distingue de otra. Es
también el conjunto de características, cualidades originales que destacan en algunas
personas o es el conjunto de cualidades que constituyen a la persona o sujeto
inteligente (Larousse, 2000). El perfil de personalidad describe las características y los
34
modos de comportamiento de un individuo, como resultado de su proceso de formación
e información; así, se encuentra que la personalidad se estudia a través de las
preferencias personales. Otros aspectos a considerar son la fuerza y dirección de los
intereses, vocaciones, actitudes, motivos y valores que representan un aspecto
importante de la personalidad del individuo (Anastasi, 1982). Para Wittig (2000), la
personalidad de un individuo consiste en aquellos atributos permanentes que son
representativos de su comportamiento, los cuales pueden ser adquiridos por
experiencias únicas o por experiencias compartidas por otros; además, de también ser
el resultado de la herencia o la interacción de esta y el medio ambiente.
2.3.2.- Perfil ocupacional o de rol.
Se considera que la ocupación es la acción y efecto de ocupar u ocuparse,
trabajo, empleo, oficio, actividad, entretenimiento (Larousse, 2000). El perfil gerencial
de tipo ocupacional o rol, constituye un conjunto de manifestaciones que permiten a un
observador diferenciar específicamente una posición gerencial de otra. El rol del
gerente puede ser básico, cuando se refiere al de la unidad dirigida u operativa, cuando
le posibilita el logro de resultados, conecta al gerente con la realidad inmediata (Azuaje,
2005). Así, este mismo autor expresa que la evaluación del perfil del gerente cumple
con los siguientes objetivos: mide la eficacia del rol operativo a través de los insumos
gerenciales, y parámetros operativos. También puede inferir el grado de efectividad del
rol básico del gerente a través de indicadores de desempeño, por medio de la
productividad y clima de trabajo, lo que implica la capacidad del gerente para obtener
altos rendimientos con los recursos disponibles y su habilidad para lograr la
colaboración de sus subordinados.
2.3.3- Perfil prospectivo.
Según el diccionario (Larousse, 2000), prospectivo se refiere al futuro, es el
conjunto de análisis y estudios realizados con el fin de explorar o de predecir el futuro,
en una determinada materia. Constituye el deber ser, es decir, hace referencia a los
lineamientos político-filosóficos y la capacitación, lo que permitirá al individuo enfrentar
exitosamente las tareas previsibles (Hernández, 2000).
35
2.3.4.- Perfil por competencias.
Este tipo de perfil, se inicia en los años sesenta del siglo XX al realizar perfiles
profesionales especializados. Se encuentran diferentes definiciones según Leby -
Leboyer (1996, citado por Alcover de la Hera y col, 2004) con los siguientes
componentes: 1) Conductas, 2) Conocimientos y habilidades 3) Conocimientos,
habilidades y conductas, y 4) conocimientos, habilidades y otras características
individuales. Adicionalmente se pueden citar otras definiciones de perfil por
competencias:
1.- Conjunto de patrones o pautas de conducta necesarias para desempeñar las tareas
y funciones de un puesto de forma eficaz (Hera y col, 2004).
2.- Posee el perfil por competencia profesional quien dispone de los conocimientos,
destrezas, y actitudes necesarias para ejercer su propia actividad laboral, resuelve los
problemas de forma autónoma y creativa, y esta capacitado para actuar en su entorno
laboral y en la organización del trabajo (Bunk, 1994; citado por Tobón, 2006a).
Teniendo los siguientes componentes saber, saber hacer, saber estar, querer hacer, y
poder hacer (García, 2000; Pereda y Berrocal, 1999 y 2001; citados por Hera y col,
2004).
3.- Las competencias representan una combinación de atributos (conocimientos, y sus
aplicaciones, aptitudes, destrezas, responsabilidades) que describen el nivel o grado de
suficiencia con que una persona es capaz de desempeñarlos (González y Wagenaar,
2003; citado por Tobón, 2006b).
A continuación se presentan de manera resumida, las dimensiones de la
concepción básica que engloba la definición inicial de aptitud, personalidad y
conocimientos, así como de la experiencia previa de la estructura de la competencia
(Figura 1).
De esta forma se define la aptitud son los rasgos generales y propios de cada
individuo que le facilita el aprendizaje de tareas específicas y le distingue de los demás
(Larousse, 2000).
Aptitudes Personalidad
r-^
^> Competenciasu--^
Experiencia Conocimientos
FIGURA 1. CONCEPCIÓN BÁSICA DE COMPETENCIA.(FUENTE: ALCOVER DE LA HERA COL., 2004).
37
Las aptitudes pueden ser de muy diversos tipos: intelectuales, sensoriales,
motrices, entre otras. El concepto de inteligencia, como combinación de determinadas
aptitudes que contribuyen a la realización de una amplia gama de actividades, está muy
relacionado con el de aptitud (Alcover de la Hera y col.; 2004).
La personalidad es el conjunto de características, físicas y psicológicas, que
poseen las personas, que lo identifica ante los demás (Escobar, 2002). Por otro lado,
este mismo autor expresa que la personalidad de un individuo es el producto de
disposiciones hereditarias y experiencias ambiéntales; estas experiencias ocurren
dentro del campo del ambiente físico, biológico, social y se modifican por la cultura del
grupo humano donde se desarrolla el individuo.
La experiencia, es el hecho de haber sentido, conocido o presenciado algo.
Práctica prolongada que proporciona conocimiento o habilidad para hacer algo.
Conocimiento de la vida, adquirido por las circunstancias o situaciones vividas.
Circunstancia o acontecimiento vivido por una persona (Larousse, 2000). Es importante
determinar el tiempo con que cuenta la persona ejecutando las funciones o tareas
asignadas al puesto de trabajo, lo cual calificará parte de la competencia del cargo.
El conocimiento es la acción y efecto de conocer, del entendimiento, inteligencia,
razón natural, noción, ciencia, sabiduría (Larousse, 2000). El intelecto profesional o de
una organización funciona en cuatro niveles (Brian y col., 2000), los cuales son los
siguientes:
1.- El conocimiento cognoscitivo es el dominio básico de una disciplina que los
profesionales consiguen mediante una amplia formación y certificación.
2.- Los conocimientos prácticos avanzados son las capacidades de aplicar las reglas
básicas de una disciplina a los problemas complejos del mundo real, es el grado de
destreza profesional de creación de valor más generalizado.
3.- El conocimiento de los sistemas, es el conocimiento pormenorizado de la red de
relaciones causales - efectos que subyacen tras una disciplina. Permite a los
profesionales ir más allá de la ejecución de las tareas para solucionar los problemas
mayores y más complejos, y crear un valor extraordinario.
38
Los perfiles por competencias específicas están compuestos, a su vez, por dos
variantes (Alcover de la Hera y col, 2004):
a.- Competencias comunes: se trata de un grupo de competencias que son comunes o
presentes en la mayoría de los puestos.
b.- Competencias técnicas: todas aquellas referidas a las especificaciones laborales del
puesto concreto.
2.3.5.- Perfil profesional.
El perfil profesional expresa las características pretendidas por el empleador y el
mercado ocupacional. Este perfil es definido como el conjunto de roles, conocimientos,
habilidades y destrezas, actitudes y valores necesarios que posee un recurso humano
determinado para el desempeño de una profesión, conforme a las condiciones geo-
socio-económico-cultural es del contexto donde interactúa (Sánchez, 1993; citado por
Hernández, 2000). Mientras que para Villasmil de Castellanos (2005), el perfil
profesional es la descripción de un conjunto de características y potencialidades que
posee un recurso humano determinado para el desempeño de una profesión conforme
al contexto donde interactúe.
Según Auccasi (2005) el perfil profesional es la descripción de un conjunto de
requisitos, destrezas y habilidades inherentes al desempeño profesional, que dota al
actor de capacidad de pensar, crear, reflexionar y asumir el compromiso desde la
perspectiva histórica social que reclama cambios profundos y reorientaciones, en
función a los valores sociales: solidaridad, justicia equitativa y justicia social.
Al respecto Auccasi (2005), hace una recopilación de los componentes mínimos
del perfil profesional, que se presentan a continuación:
1. Especificación de áreas generales y específicas del conocimiento, la que debe
dominar el profesional (conocimientos generales y laborales).
2. Especificación y realización de tareas, actividades, acciones en la práctica
profesional, sustentado en formación académica, científica y tecnológica.
39
3. Cuerpo de valores y conductas adquiridas que garanticen el desempeño profesional.
4. Habilidades y destrezas reales y potenciales que tiene que desarrollar.
5. Tipo de actividades que debe desempeñar en la profesión.
6. Especificación de las actitudes, valores y las poblaciones en que laborará el
profesional.
7. Análisis de las disciplinas que pueden contribuir para la solución de los problemas
con los que se va enfrentar el profesional.
2.3.6.- Perfil gerencial.
El perfil del gerente se relaciona con una diversidad de funciones
organizacionales, de variada importancia, que deben considerarse si se desea tener
una imagen más adecuada de la persona, en función de su papel en la organización. El
perfil permite el conocimiento de cómo deben estar conformados los gerentes, desde el
ángulo de las capacidades, habilidades, conocimientos, experiencias y características
personales.
El perfil gerencial Es la relación de las funciones gerenciales, visión social
(características personales y académicas), económicas y productivas, que determinan
el desempeño del gerente en la organización social.
Según Villegas (1991), las características básicas del perfil del gerente son:
1.- Capacidad: se define como el talento o disposición para comprender las cosas y se
representa en el potencial del individuo para obtener conocimientos y procesarlos
inteligentemente: capacidad de dirigir, capacidad de tomar decisiones, capacidad para
autodesarrollarse, capacidad para administrar el conflicto, y coordinar el trabajo bajo
presión y capacidad para comprender el entorno social.
2.- Conocimiento: es la información obtenida y acumulada como resultado de un
proceso formativo o de la experiencia, que implica saber lo necesario para poder hacer
las cosas.
40
3.- Habilidad: es la inteligencia y la disposición para hacer algo, e involucra el saber
hacer, o sea, tener destreza para aplicar conocimientos.
4.- Experiencia: es el conocimiento adquirido mediante la práctica y el ejercicio de un
oficio e involucra saber hacer, por haberlo hecho con anterioridad o con frecuencia.
5.- Características personales: es el conjunto de características físicas y de
presentación que le dan la individualidad a la persona.
Para Martínez (2003), la evaluación del desempeño de un gerente o productor, se
logra es a través de chequear el perfil personal (habilidades, valores, rasgos), los
conocimientos (educación, entrenamiento, experiencia), la motivación (desarrollar
impulsos adecuados para la acción), el comportamiento (preocupación por la tarea, la
intensidad de actividad, el carácter servicial, lo organizado, lo puntual, lo escrupuloso,
perseverante, etc.), los resultados y la evaluación (valores personales unidos al
comportamiento, dentro del ambiente de trabajo y la realidad de la empresa).
2.3.7.- Característica del gerente efectivo.
Los hábitos, que se convertirán en aliados para el alcance de lo que se ha
propuesto, fueron planteados por Covey (1994), proporcionan un enfoque gradual,
secuencial y altamente integrado para el desarrollo de la eficacia. Ellos son:
1. Ser proactivo: se entiende que la proactividad significa no solo tomar la iniciativa,
sino también hacerse responsable por la propia vida. La conducta de las personas es el
resultado de las decisiones que se toman, aplicando la libertad de elegir que caracteriza
al ser humano.
2. Empezar pensando un objetivo: empezar hoy con la imagen de la vida propia, la
misión personal de cada individuo como un marco de referencia para el examen del
resto de las cosas.
3. Lo primero es lo primero: este hábito sugiere la puesta en práctica de manera
organizada, de las acciones requeridas para concretar las decisiones tomadas y sobre
todo la necesidad de planificar y seguir la secuencia de to planificado.
41
4. Pensar en gano-ganas: es una filosofía total de la interacción humana, que
constantemente procura el beneficio mutuo en todo intercambio entre personas.
5. Procurar primero comprender y después ser comprendido: es necesario escuchar a
las personas y comprender profundamente lo que otras personas quieren comunicar.
6. Sinergia: la valoración de las diferencias mentales, emocionales, psicológicas de los
individuos es la esencia de la sinergia.
7. Mantener la sierra afilada: es hábito de siempre estar activo y considerar todos los
hábitos involucrados en esta descripción con la finalidad de no olvidar su aplicación.
3.- Visión social del productor de pollos de engorde (PPE).
La visión según el diccionario (Larousse, 2000), se deriva del latín videra, ver; en
forma figurada expresa que la visión consiste en un punto de vista particular sobre un
asunto. Por otro lado Gallindo (2003), define a la visión como aquella idea o conjuntode
ideas que se tienen de una organización o de un asunto.
De esta forma se puede obtener una visión personal de un tema o tópico; al
plantearla ante las demás individuos se transforma en la visión general y compartida
para todas las personas. Las visiones compartidas son propuestas que conciben las
personas de forma individual o grupal y crea una interrelación coherente entre
actividades o conceptos diferentes, que produzca respaldo de las demás personas y se
conviertan en algo palpable para estas (Senge, 1998).
En la doctrina social de la Iglesia, esta reconoce la justa función de los beneficios
económicos, como índice de la buena marcha de la empresa. Asimismo, cuando una
empresa da beneficios significa que los factores productivos han sido utilizados
adecuadamente y que las correspondientes necesidades humanas han sido satisfechas
debidamente. Por otro lado, la finalidad de la empresa no es simplemente la producción
de beneficios, sino más bien la existencia misma de la empresa como comunidad de
hombres que, de diversas maneras, buscan la satisfacción de sus necesidades
fundamentales y constituyen un grupo particular al servicio de la sociedad entera. Los
beneficios son un elemento regulador de la vida de la empresa, pero no el único; junto
42
con ellos hay que considerar otros factores humanos y morales que, a largo plazo, son
por lo menos, igualmente esenciales para la vida de la empresa (Juan Pablo II, 1991).
Según Juan Pablo II (1991), expresa que el desarrollo integral de la persona
humana en el trabajo no contradice, sino que favorece a la mayor productividad y
eficacia del trabajo mismo, por más que esto puede debilitar centros de poder ya
consolidados. La empresa no puede considerarse únicamente como una «sociedad de
capitales»; es, al mismo tiempo, una «sociedad de personas», en la que entran a formar
parte de manera diversa y con responsabilidades específicas los que aportan el capital
necesario para su actividad y los que colaboran con su trabajo. Para conseguir estos
fines, sigue siendo necesario todavía un gran movimiento asociativo de los
trabajadores, cuyo objetivo es la liberación y la promoción integral de la persona.
Los movimientos de estudio del desarrollo en la actualidad abarcan dimensiones
sociales, organizacionales, económicas, tecnológicas y gerenciales entre otras. Donde
el desarrollo que comprende la dimensión con visión social, el núcleo fundamental es el
ser humano, el desarrollo es el fin y la estrategia es la de crear el conjunto de bienes y
servicios para atender convenientemente las necesidades del ser humano (Mas, 2005).
Partiendo del principio que las unidades sociales son aquellas que han sido
creadas por el hombre, nacen de una idea que luego se cristaliza físicamente en una
entidad real, que es la organización social. Tomando este principio, la organización
social es una entidad o unidad conformada por un grupo de individuos que trabajan
conjuntamente para el logro de un fin común. Aplicándolo se considera que la empresa
es una organización social productiva en términos humanos y económicos en la cual
coexisten seres humanos que trabajan en pro de un fin común (González, 2005;
Desiato y Guevara, 1998).
Otra visión social es la de Aguilar y col., (2005), que la divide en dos modelos:
responsabilidad social del negocio en lo socioeconómico y economicista. La
responsabilidad social economicista será tratada en la visión económica de este trabajo.
El enfoque del modelo socioeconómico de la responsabilidad social opera basado
en la noción de un objetivo permanente de la empresa, es el bienestar de la sociedad.
Según Ivencevich y col. (1980, citada por Aguilar y col., 2005), este enfoque es dirigido:
43
1) Al énfasis en la satisfacción de las necesidades humanas. La organización o
empresa considera las necesidades económicas y humanas, como la conservación de
la energía, limpieza del aire, purificación del agua, vivienda adecuada, oportunidad de
empleo equiparable con otras empresas, mantener la naturaleza, el ambiente, la fauna
y la flora.
2) Al uso de nuevas medidas de desempeño, las empresas deben tener objetivos
permanentes medibles, o sea, que además de ser rentables, competitivas eficientes y
flexibles, deben también disponer de parámetros para medir los efectos de sus
acciones sobre la sociedad.
3) A lo Social, los aspectos sociales que incluyen entre otros ciudadanos, medios,
oportunidades de aprendizaje, interés por los ancianos y jubilados, entre otros
aspectos.
La responsabilidades sociales del agronegocio, son compromisos del negocio
para con la sociedad en general, de manera especifica con aquellos grupos o parte de
la sociedad con los cuales el agronegocio esta en contacto (Aguilar y col., 2005).
Estas visiones presentadas hasta ahora, concuerdan que el centro fundamental
es el ser humano, evitando ser el único resultado de la empresa, la posición económica
y productiva de la empresa.
Por otro lado la teoría organizacional, según Bennis (1973, citado por Guízar,
2000), define el desarrollo organizacional de los individuos que integran la empresa,
como una respuesta al cambio, una estrategia educacional del personal con la finalidad
de cambiar creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones de modo
que estas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, a nuevos desafíos y al ritmo
del cambio.
Para Gibson y col., (2001) el desempeño del individuo es la base del rendimiento
organizacional y las organizaciones son sistemas sociales que crean expectativas sobre
el comportamiento del individuo, donde algunas personas deben ejecutar roles de
liderazgo y otras participan bajo el rol de seguidores.
44
Del desarrollo organizacional se origina el desarrollo gerencial, que consiste en un
proceso educativo del gerente a las exigencias de la empresa, al mejor uso de sus
conocimientos, habilidades y aptitudes para el mejordesempeño del puesto de gerente,
se logra a través de un proceso educativo de la formación y desarrollo sistemático de
tos gerentes y la supervisión (Villegas, 1991).
Los autores antes citados como Bennis, (1973); Gibson y col., (2001); y Villegas,
(1991), relacionados con la organización y el desarrollo organizacional conducen el
crecimiento del ser humano en el aprendizaje centrado y dirigido hacia la mayor
eficiencia y productividad, como donde el punto fundamental es la organización y no el
ser humano.
El proceso de desarrollo gerencial según Villegas (1991) esta conformado por el
reclutamiento y selección del personal, evaluación del desempeño gerencial, auditoria
de los gerentes, programa de entrenamiento y movimientos de personal.
Independientemente de las características y naturaleza de la empresa, parte de la
dirección reside en el reclutamiento del personal, con las mejores características de
desempeño y potencialidad para ser gerente (Villegas, 1991). Se puede efectuar
inicialmente con la socialización previa, sirve para transmitir información de gran
importancia entre el empresario, productor y el futuro administrador denominado
también gerente (Gibson y col., 2001).
La base de la evaluación del desempeño del personal gerencial, reside en el
establecimiento de parámetros de medición que permitan al evaluador y al evaluado,
comparar objetivamente el rendimiento obtenido en un periodo especifico de tiempo,
con aquel esperado del desempeño; comprende todas las funciones de la gerencia
(Villegas, 1991). Para Gibson y col., (2001) la evaluación del desempeño proporciona
retroalimentación importante con respecto a lo bien que se esta manejando el individuo
en la organización.
Para la Asociación Americana de Contaduría (citada por David, 1988), la auditoria
es "un proceso sistemático para la obtención y evaluación objetiva de evidencias
respecto a afirmaciones sobre hechos y acciones económicas, para verificar el grado de
45
correspondencia entre estas afirmaciones y los criterios establecidos, y en lacomunicación de resultados a los usuarios interesados".
Otro aspecto relevante del desarrollo gerencial es el programa de entrenamiento o
capacitación, el cual es esencial y necesario para los nuevos gerentes o la renovación ynuevos enfoques para la solución de situaciones que se presentan al gerente en una
organización (Gibson y col., 2001). Según Villegas (1991) el entrenamiento es el
proceso de aprendizaje, al que se somete a una persona con el objeto de lograr su
desempeño eficiente en un puesto de trabajo y este va a depender del área donde se
desempeñe y de la experiencia del gerente.
La visión social del perfil gerencial son todas las características personales y
académicas que presenta el gerente o el trabajador que lo diferencia de otros en el
ejercicio de las funciones dentro de una organización social
Como se construye la visión social con todas estas teorías o enfoques, que
contribuyen a estudiar la dimensión visión social del perfil gerencial del productor de
pollos de engorde a través de los aspectos personales y académicos. Los aspectos
personales, comúnmente estudiados por diferentes autores comprenden:
1.- Edad, que consiste en el tiempo que ha vivido una persona, animal o vegetal.
2.- Sexo: son las características fisiológicas y morfológicas que diferencian a los
individuos de una especie en hembra y macho, o femenino y masculino.
3.- Nacionalidad: que consiste en el estado donde la persona nació o naturalizada en
una nación.
4.- Antigüedad en la unidad de producción: consiste en el tiempo que el productor tiene
en la unidad de explotación avícola, bajo cualquier condición jurídica de tenencia de la
tierra.
5.- Experiencia como productor: son todos los conocimientos y habilidades que son
adquiridos por una persona en el tiempo durante el desarrollo de la práctica como
productor de pollos de engorde.
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6.- Experiencia de trabajo: al igual que la anterior son todos los conocimientos yhabilidades que son adquiridos por una persona en el tiempo, durante el desarrollo de
la práctica de un oficio o profesión en la actividad avícola o la producción de pollosengorde.
Otro aspecto de particular importancia dentro de la visión social del perfil gerenciales su área académica o de formación. Los aspectos académicos incluyen lo relativo a
centros de enseñanza, en los cuales el gerente ha obtenido el nivel educativo, los
cursos realizados, o que aspira realizar. Entre ellas se encuentran:
1.- Nivel de educación: se refiere al grado de instrucción que presenta la persona queocupa el cargo gerencial en las granjas productoras de pollos de engorde.
2.- Cursos: son los realizados en un centro de enseñanza especializado, es un tiemposeñalado en cada año, actividades de otro tipo desarrolladas dentro del período de un
año, estudios sobre una materia. Esto se refiere a la preparación educativa de corto
plazo que realizó el productor avícola en un año calendario.
4.- Visión económica del productor de pollos de engorde (PPE).
La visión económica del perfil gerencial se basa en el enfoque del modelo
economicista del agronegocio (Aguilar y col., 2005), mecanicista y de la sociología
industrial en su dimensión económica (Desiato y Guevara, 1998). El modelo
economicista describe que un negocio existe para producir bienes y servicios de
calidad, obtener la máxima ganancia posible y crear empleo. De esto se infiere que la
sociedad se beneficia cuando la empresa se dedica solo a producir y mercadear los
bienes y servicios que la sociedad necesita (Aguilar y col., 2005).
Como se ha evidenciado en las teorías y enfoques planteados anteriormente,
donde la visión económica es el paradigma económico de la medición del éxito y la
eficiencia económica con la finalidad de obtener satisfacción de las metas planteadas.
Dando como resultadoel homo economicus, en el cual se mide al hombre y la empresa
por los resultados de los índices económicos, como la rentabilidad y la ganancia neta.
47
Así, se plantea que el análisis técnico económico de las fincas o granjas, serealiza con la finalidad de conocer la eficiencia en el manejo de los recursos de la
explotación; este procedimiento permite determinar los resultados técnicos, económicos
y financieros, entre otros (UCPC, 1994). Según Bermúdez (2002), el análisis económico
determina el monto y la composición de los recursos utilizados en el proceso productivoy los resultados obtenidos en términos de ingresos, costos y utilidad. Permite conocer
como ha sido retribuida la capacidad gerencial del productor, gerente o administrador.
Para Fernández (1995), el diagnóstico técnico económico es la presentaciónorganizada y sistemática de la cantidad de los factores de producción de que dispone
una empresa, en este caso granja avícola, y de los resultados técnicos económicos
obtenidos por la misma en el ejercicio económico analizado.
Los diagnósticos o estudios de los resultados económicos, que tienen
estimaciones realizadas en un determinado ámbito agrícola, en un determinado espacio
geográfico y en un determinado periodo, se convierte en un patrón de referencia al
conocer los indicadores técnicos, económicos y financieros promedio de un
determinado grupo de fincas o granjas estudiadas (UCPC, 1994). Según Ten (2004), eneste mismo orden de ideas afirma que los índices técnico económicos se utilizan yfacilitan la comparación en diferentes ramas de la producción y entreempresas.
En el análisis técnico económico de una unidad de explotación agropecuaria, sedebe considera:
1.- El recurso humano, se determina con que personal cuenta la explotación a todos los
niveles, es decir desde los obreros hasta lo niveles gerenciales, si son asalariados o no
y su calificación (Fernández, 1995).
2.- El capital total tangible (CTT) de las granjas avícolas esta conformado porel capitalfundíario (CF) (tierras, edificaciones, instalaciones, etc.) y el capital de explotación (CE)
(semovientes avícolas, maquinarias y equipos), el método que se utiliza es el valor
actual para determinarel CTT (Bermúdez, 1992; Contreras, 1987).
3.- Costos de producción: el proceso de producción ocurre cuando los bienes
económicos son transformados y adquieren un mayor valor (Bermúdez, 2002). Para
Alonso y Serrano (2000), el costo es el valor de lo consumido o inmovilizado en un
48
proceso productivo, o el consumo, valorado en dinero, de los bienes y serviciosnecesarios para la producción que constituye el objeto de la empresa.
El costo de los insumos aunado al costo implícito en su transformación se conoce
como costo de producción (Bermúdez, 2002). Mientras, que para Ten (2004), los costos
son el total de los medios de producción consumidos y la parte proporcional de los
medios de producción desgastados y se expresa en dinero. Por otro lado, Contreras
(1987) define costos como la suma de los gastos en efectivo, los intereses de capital yla depreciación. Fernández (1995) divide en subgrupos los costos: 1) Insumos yservicios, son todos los bienes y servicios utilizados en el proceso productivo;
2) Depreciaciones, comprende el desgaste u obsolescencia de los bienes de capitalutilizados en el proceso productivo; 3) sueldos y salarios, corresponde a todos los
sueldos y salarios pagados a todo el personal durante el ejercicio económico; y4) Intereses, participa los intereses pagados a los entes financieros por préstamoutilizados en el proceso productivo de la empresa, bien sea como capital y/o costo deproducción.
El costo de producción o costo total (CT) esta constituido por la suma de toscostos fijos (CF) y los costos variables (CV) (Bermúdez, 2002).
Los CF son aquellos que no varían en relación con el volumen de producción,
entre los que están: depreciaciones de las construcciones, instalaciones, maquinarias yequipos (Ten, 2004). Contreras (1987), expone que los costos fijos son todos aquellosque permanecenfijos produzca o no la granja avícola, ejemplo: gastos de depreciación,
impuestos, sueldos, interés sobre el capital invertido, etc. Por otro lado, Alonso ySerrano (2000), definen CF o de estructura para un periodo de tiempo dado como aquelcosto que incurre la empresa con independencia de su producción. Para García (1995),estos costos están compuestos por el total de gastos que permanecen constantes
durante cierto periodo, sin ser modificados por las variaciones en el volumen de
producción, de forma contable se conoce como gastos indirectos.
Para Contreras (1987), los CV son aquellos que fluctúan con el volumen de la
producción, entre tos que están salarios e insumos. Según Ten (2004), estos costos,
están directamente relacionados con la producción, cuanto más es la producción mayor
49
son los CV, entre los cuales tenemos: alimento balanceado y pollitos bb, Otra forma de
definir los CV es la que expone Alonso y Serrano (2000), indicando que son los costos
que pueden ser ajustados al volumen de producción aumentado o disminuyendo segúnsea la producción mayor o menor. También se incorpora dentro de los CV la mano de
obra directa y materiales indirectos, y son aquellos que varían de acuerdo con elvolumen de producción y venta (García, 1995).
4.- Ingresos totales es el dinero recibido por la venta de productos manufacturados o
comprados y se expresa en valor monetario (García, 1995). El ingreso total sedetermina mediante el precio unitario y la producción total vendida.
5.- La ganancia neta (GN) de la empresa durante el ejercicio económico es un indicador
que se obtiene de la sustracción de los costos totales al valor de la producción oingresos totales (Fernández, 1995).
6.- La rentabilidad, según el diccionario (Larousse, 2000), es la calidad de rentable; yrentable es lo que produce una renta, un beneficio o provecho. La rentabilidad indica el
retorno que los propietarios perciben a cambio de la inversión, riesgo y esfuerzodesarrollado, asimismo, es la medida de éxito económico desde el punto de vista de la
economía de mercado (Guerra y Aguilar, 1995). La rentabilidad representa elrendimiento económico de la inversión total al momento del balance, para ello esnecesario valorar el capital invertido a los precios actuales del mercado. La rentabilidad
es la relación entre el ingreso neto y la inversión total o capital invertido llevada a
porcentaje (Marcano y Bermúdez, 1989; Contreras, 1987). La rentabilidad de capitalresulta de relacionar la utilidad neta obtenida con el monto del capital total, incluyendoen este monto el valor imputado de las tierras.
Visión Económica del Perfil Gerencial Constituye una de las dimensiones del perfilgerencial donde se analiza los resultados a través de la eficiencia económica del
gerente en el manejo de los recursos utilizados en la organización social en laproducción de bienes y servicios.
La visión económica del PPE constituye una dimensión del perfil gerencial y es uncriterio de evaluación del éxito del gerente de la decisiones efectuadas en cada una de
las actividades del proceso productivo, como referencia de construcción se efectuó a
50
partirdel índice económico utilizando la rentabilidad del capital invertido con la finalidad
de obtener un criterio de éxito del PPE, al obtener el CTTy los ingresos netos.
5.- Visión productiva del productor de pollosde engorde (PPE).
La visión productiva del perfil gerencial se basa en el enfoque de la sociología
industrial comprende la dimensión productiva lo que permite la evaluación del gerente,
de la empresa u organizaciones sociales, donde se aplica el conocimiento para
incrementar la producción al crear y mejorar los sistemas de trabajo a más bajo costo
con menor inversión de recursos materiales y de esfuerzo humano (Desiato y Guevara,
1998; González, 2005; Mas, 2005).
Productividad según el diccionario (Larousse, 2000), es calidad de producto,
relación mensurable entre una producción dada y el conjunto de factores que son
empleados (productividad global) o uno solo de estos factores (productividad de este
factor). Según Guerra y Aguilar (1995), productividad es la capacidad o grado por
unidad de trabajo, es la relación entre la producción obtenida y las cantidades de cada
factor utilizadas para obtenerla. Para García (1995), la productividad es el resultado de
dividirel total de factores de salida, como bienes, entre los de entrada, como recursos.
Para Gamboa y Naveda (1999) la productividad establece la proporción
(cociente) entre el volumen de la producción y la cantidad o valor de los insumos
utilizados. Desde el punto de vista físico, solo se puede calcular de forma parcial,
mientras que en unidades monetarias se puede medir tanto parcial como globalmente.
En el proceso productivo, también es importante el término de productividad,
como indicador de eficiencia de las operaciones de la granja, que implica una relación
producto obtenido - insumo utilizado. La productividad según Horngren y col., (1973),
mide la relación entre los insumos reales (en cantidades y en costos) y la producción
real alcanzada; mientras menor sea la cantidad de los insumos para una serie
determinada de producción o mientras mayor sea la producción para una serie
determinada de insumos, mayor es el nivel de productividad.
La visión productiva del perfil gerencial es parte donde se analiza desde la visión
productiva, los resultados del manejo ejecutado por el gerente por la combinación de
51
los recursos medidos a través de parámetros del proceso productivo de la organizaciónsocial.
Para establecer el criterio de estudio de la visión productiva del PPE se debe
conocer el proceso productivo que se aplica en la granja de pollos de engorde, de esta
forma establecer los criterios e índices productivos que construyen la productividad,
dentro los cuales se considero peso promedio, viabilidad, conversión y periodo de
engorde, para formar el factor de eficiencia.
6.- Proceso productivo de las granjas de pollos de engorde.
Davis y col., (2001), definen proceso de fabricación, o como lo denomina
Fernández y col., (2003), proceso productivo; el conjunto de actividades mediante las
cuales uno o varios factores productivos (capital, tierra, tecnología y fuerza de trabajo)
se transforman en productos; dicha transformación crea riqueza y añade valor a los
insumoso componentes de la empresa; en la medida que avance el producto a lo largo
del sistema de producción mayor será el valor adquirido.
Según Chase y col., (2000), un sistema de producción es simplemente aquel que
utiliza recursos operacionales (maquinas, persona, herramientas o un complejo sistema
de producción) para transformar las entradas o insumos en algún tipo de resultado
deseado: bienes y servicios, mientras que Sipper y Bulfin (1998), agregan que dichas
salidas deben tener un valor inherente, definiéndolo en su acepción más simple como
cualquier actividad que produzca algo.
En el proceso productivo de las granjas avícolas de pollos de engorde, se
destaca el papel de la agroindustria mediante la transformación de los cereales (maíz y
sorgo), para la elaboración de los alimentos balanceados. Por otra parte, la
agroindustria cumple con un rol fundamental al poner a disposición de los avicultores
los semovientes (pollitos bb), producto de un intenso proceso de producción. Estos
insumos, alimento balanceado y medicamentos son suministrados por las empresas
avícolas denominadas integraciones avícolas, como Avícola La Rosita, Avícola de
Occidente C.A., Protinal del Zulia, Pinpollo,Agronivar, Proave y Criazuca.
52
El proceso productivo de la agroindustria avícola consta de varios niveles, siendo
lo más importantes los siguientes:
El primer nivel corresponde a las granjas de las abuelas productoras de huevos
fértiles, conformada por aves nacionales o importadas; los huevos fértiles que se
producen originarán las aves madres y padres que constituirán las granjas de
reproductores.
El segundo nivel, se asigna a las granjas de reproductoras quienes producen
huevos fértiles que darán origen a los pollitos bb, para ser insumode las granjas para el
proceso de engorde.
El tercer nivel, corresponde a las incubadoras, que se considera como la fase de
la cadena productiva donde se incuban los huevos fértiles y se obtienen los insumos
llamados pollitos bb para utilizarlos en las granjas de engorde.
El proceso productivo a nivel de las granjas de pollos de engorde se inicia con la
entrada de los insumos necesarios, confonnado por el lote de pollitos bb, el alimento
balanceado, vacunas y medicamentos, concha de arroz y los servicios de agua y
electricidad; los cuales serán distribuidos en los diferentes galpones de las granjas para
la cría, crecimiento y engorde, bajo estrictas condiciones de control sanitario, climático
y manejo. El proceso de engorde tiene aproximadamente 42 días para generar el peso
óptimo del mercado, la densidad de las aves varia desde 6,5 a 10 aves por metro
cuadrado de área útil del galpón tradicional, luego la salida será el lote de aves al
matadero para el beneficio y la venta de la yacija.
Inicialmente los productores deben acondicionar y preparar la granja y los
galpones, para la recepción de los pollitos bb, este proceso de recepción debe ser
ejecutado con sumo cuidado debido a la fragilidad del ave recién nacida. Dependiendo
de la empresa de integración avícola, el proceso de recepción de las aves varía, en
redondeles recepción o libres en un área del galpón acorde al tamaño del ave, con
disponibilidad de agua con vitaminas y alimento.
La temperatura se mantiene de forma constante a 37 °C con las criadoras a gas,
con las cortinas de polietileno levantadas para evitar las corrientes de aire y la
53
disminución brusca de temperatura durante los primeros 12 días de vida.
Posteriormente, el control de temperatura se establece con el levantamiento o bajada
de las cortinas, nebulizadores y el encendido de los ventiladores a partir de la tercera
semana de vida hasta la salida de las aves al matadero.
El suministro del alimento balanceado se establece por las tablas de alimentación
suministradas por la empresa de integración avícola, este suministro de alimento
balanceado se adecúa según la integración avícola, en donde unas integraciones
avícolas establecen alimentación constante y otras dividen el despacho del alimento
balanceado en dos fases, inicialmente en la primera semana 50% del alimento en la
mañana y el 50% del alimento en la tarde, en la segunda semana 40% del alimento en
mañana y 60% en la tarde, tercera semana 30% del alimento en la mañana y 70% en la
tarde y a partir de la 4 semana todo el alimento en la tarde en un solo despacho.
Los bebederos de galón y comederos de recepción se encuentran en una
proporción de 40 a 60 pollitos bb, estos equipos son retirados a los 15 días de vida. Et
programa de luz artificial varia según la integración avícola, en líneas generales se
mantiene la luz artificial constante durante todo la noche hasta las cuarta semana, a
partir de esta se disminuye las horas de luz artificial, por periodos de 2 horas o hasta el
momento en el cual los comederos no contenga alimento, y las aves descansan. La
recolección de la mortalidad se ejecuta diaria, en dos periodos en la mañana y la tarde,
efectuándose una totalización semanal en forma porcentual.
La segunda y tercera dosis de las vacunas de Newcastle y Gumboro y los
medicamentos, ambos son ejecutadas en el agua de bebida, las vacunas se aplican en
los periodos de7y16a18 días de vida.
La evolución del crecimiento y engorde del ave, se determina a través del peso
del peso del pollo, el cual inicia con un pollito bb de aproximadamente 38 a 44 gramos
de peso vivo (g de p/v) en el primer día de vida, la primera semana de vida con 170 g
de p/v, segunda semana de vida con 420 g de p/v, tercera semana de vida 720 g de
p/v, cuarta semana de vida 1150 g de p/v, quinta semana de vida 1600 g de p/v y la
sexta semana de vida peso superior de 2100 g de p/v, las aves son envidas al
matadero.
54
Posteriormente, cada granja es sometida a un periodo de descanso que puede
ser de 15 a 21 días, previo a la desinfección y preparación para la recepción del nuevo
lote de aves, para prevenir cualquier brote de enfermedades.
La ganancia promedio de peso/día, la eficiencia de la conversión alimenticia,
deben ser comparados con los patrones o estándares de la línea de cría. Los registros
y parámetros que se deben considerar son los siguientes:
1.- Línea o linaje definido. Las líneas genéticas son seleccionadas por las empresas
avícolas de integración por su alta productividad y competitividad en el mercado local e
internacional. Todas las granjas o empresas deben evaluar y analizar continuamente
los rendimientos productivos de las dos o tres mejores líneas existentes en el mercado
en forma comparativa, para conocer cual es la posición competitiva.
2.- Peso del pollo de un día de edad, este registro es crítico y tiene relación con el peso
final para salir al mercado.
3.- Ganancia de peso semanal, la ganancia de peso semanal se promedia por pollo, la
medición de la eficiencia del crecimiento del pollo de carne se puede determinar por:
a.- Peso vivo ganado en cada periodo de tiempo (semanal y al final).
b.- La edad (número de días de crianza) que demora el pollo para alcanzar un
peso vivo propuesto como meta.
c- La conversión alimenticia resultante para alcanzar el peso propuesto como
meta.
Para obtener el peso vivo promedio, representativo de un lote de pollos de
engorde, se debe tomar una muestra del 2% de la población y esta debe ser al azar.
Para calcular el peso promedio por pollo vivo se relaciona el total de kg. de pollo
vendido con la cantidad total de pollos vendidos.
4.- Consumo de alimento neto semanal y acumulado, el alimento representa el mayor
costo por kg. de pollo, su consumo puede variar según la edad del pollo, peso, sexo,
condición de salud, temperatura ambiental, entre otras; es importante que el registro
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sea exacto. Los registros que se deben llevar para el consumo de alimento son los
siguientes:
a.- Registro del consumo diario.
b.- Registro del consumo semanal.
c- Registro del consumo acumulado, este le permitirá comparar con el consumo
por pollo del patrón y determinar las variaciones para su posterior investigación de
las causas.
5.- Eficiencia de conversión alimenticia semanal y acumulada; este parámetro, índice
de conversión alimenticio (ICA), se define como las unidades (kg) de alimento requerido
para producir una unidad (kg.) de peso vivo de pollo. Es la relación entre el total de kg.
de alimento consumido y el total de kg. de peso vivo de los pollos vendidos. Este
parámetro uno de los más importantes en la producción de pollos puede variar según la
disponibilidad, calidad y precio de los insumos en determinado momento, la cantidad de
energía metabolizable de la ración, factores del medio ambiente, sanitarios y de
manejo, además de los aspectos intrínsecos de la genética, sexo y edad del ave. Este
parámetro permite calcular el costo de alimentación por kg. de pollo producido, y se
obtiene al multiplicar la conversión alimenticia por el costo del kg. de alimento.
6.- La mortalidad, eliminaciones de las aves y la viabilidad, son establecidas de fomna
diaria, acumulada y total (porcentual); con la finalidad de determinar las causas de la
mortalidad (diagnostico presuntivo de campo), son parámetros que permiten evaluar la
viabilidad de un lote de pollos y su calidad genética frente al medio ambiente.
El porcentaje de mortalidad es la relación entre el número de aves muertas mas
eliminadas de un lote entre el número total de aves inicial del mismo, llevado a una
proporción. La viabilidad, es la visión positiva, expresada en la cantidad de pollos de
engorde sobreviviente o vendido al final de la campaña, se obtiene al sustraer del 100%
el porcentaje de mortalidad.
7.- índice de eficiencia productiva (IEP). Es un indicador que nos permite evaluar el
rendimiento integral de un lote de aves o granja de pollo de engorde, debido a que
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toma en cuenta la mortalidad, peso vivo promedio, laedad, la ganancia de peso diario yla conversión. Para el cálculose toma en consideración la siguiente formula:
VIABILIDAD % jc GANANCIA DE PESO DIARIO x 100
ÍNDICE CONVERSIÓN ALIMENTICIA
El factor de eficiencia (FE), este último resulta mas preciso ya que considera la edad al
beneficio del ave y su formula es la siguiente:
FE =VIABILIDAD % x PESO VIVO (kg.) x 100
DÍAS DE EDAD x ÍNDICE DE CONVERSIÓN ALIMENTICIA
Se interpreta de la siguiente manera: cuanto más alto es la cifra obtenida del
cálculo del IEP o FE, se considera más eficiente el lote o granja evaluada.
8.- La uniformidad del lote mide, en la práctica de campo el grado de uniformidad del
peso corporal del lote de pollos de engorde; constituye un aspecto crítico para la
comercialización del ave, debido a que el mejor precio a la venta se consigue con lotes
que tienen mejores y más altos porcentajes de uniformidad. Su incidencia se refleja en
la merma económica y se presenta en lotes de aves con pollos pequeños y con bajo
peso, y de lotes de aves poco homogéneos o no uniformes. Previamente se calcula el
peso promedio, posteriormente se calcula la uniformidad del lote de aves o de la granja
de pollos de engorde; se procede a determinar el rango al sumar o sustraer el 10% del
peso promedio, y se determina el número de aves que se encuentran entre estos
pesos. Los resultados son llevados a comparación con el cuadro de clasificación de
uniformidad (Cuadro 3).
9.- Registros complementarios. Toda granja productora de pollos de engorde debe
registrar en formatos especiales la información sobre:
a.- Vacunaciones: fechas de aplicación, tipo de vacunación, vía de vacunación, lote de
vacuna, fecha de elaboración y expiración.
b. Medicaciones: fecha aplicación, tipo de medicamento, vía de administración y dosis.
c. Consumo de agua.
CUADRO 3. CLASIFICACIÓN DE UNIFORMIDAD DE LAS AVES POR SEXO
CLASIFICACIÓNPORCENTAJE DE AVES EN (±10%) DEL PESO PROMEDIO
MACHOS HEMBRAS
1.- Excelente < 86 % < 89%
2.- Bueno 80-85 83-88%
3.- Promedio 73-79 76-82%
4.- Regular 66-72 69-75%
5.- Malo >de65 > de 68%
Fuente: Ploog (1994)
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d. Temperatura interna del galpón o microclima.
7.- Gerencia en los procesos agropecuarios.
Para el estudio del perfil gerencial, se incorpora dentro de sus dimensiones la
planificación, organización, dirección y control, que constituyen las funciones que debe
ejecutar el gerente y son parte del proceso gerencial. De esta forma, el proceso de
producción agropecuaria depende en gran medida de la adecuada gerencia, que se
lleva en cada unidad de producción avícola (Alejua, 2002). Asimismo, una organización
o empresa agropecuaria cuyo fin es la actividad avícola presenta particularidades
propias que determinan que la gerencia deba adecuarse a cada área del circuito
avícola, al aplicar los conocimientos y experiencia con habilidad que dará el éxito y
permiten evaluar el desempeño gerencial del productor agropecuario (Martínez, 2003).
El proceso es definido por el diccionario (Larousse, 2000) como evolución sucesiva de
un fenómeno, método o sistema adoptado para llegar a un determinado fin.
Según Silva (2003) incorpora al proceso gerencial el componente humano
definiendo el proceso gerencial de la siguiente forma: es un índice de desempeño del
gerente en el proceso gerencial en cuanto a planificación, organización, ejecución,
control y el componente humano como ente funcional del proceso.
La capacidad de respuesta o ajuste de la producción de una empresa
agropecuaria, es un buen indicador de la capacidad gerencial de los productores que de
manera intuitiva han tomado y siguen tomando decisiones exitosas para mantener y
hacer crecer las explotaciones agropecuarias y continua cumpliendo sus cuotas de
productos básicos para la población nacional; la gerencia de las unidades de
producción, fincas o granjas, se les ha dado poca importancia, y sin embargo, se
observa como es posible que las empresas en épocas difíciles crecen y se expanden,
mientras que otras sobreviven o desaparecen, esto es debido a la capacidad del
gerente o productor para afrontar los cambios tecnológicos, económicos, políticos, de
comercialización, que conforman el entorno en el que se desarrolla la producción
(Bermúdez, 1995).
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El proceso productivo de una empresa agropecuaria de pequeño, mediano o grantamaño, están caracterizadas por los procesos biológicos de las plantas o animales
afectados por factores ambientales (Ten, 1982). Para Bermúdez y Aguirre (1998), lagerencia es un proceso de toma de decisiones, mediante el cual los recursos limitados
son colocados entre un número de alternativas de producción para organizar y operar elnegocio agrícola y satisfacer los objetivos planteados.
El gerente de la granja avícola es toda persona que sustentado en un bagaje deconocimientos relacionados a la actividad avícola aplica el sentido común a sus
decisiones, considerando la relación existente entre cada uno de los recursos quecomponen la granja: humanos, naturales, semovientes avícolas, productivos,
tecnológicos, económicos y financieros, para lograr los objetivos planteados con
eficiencia en el uso de los factores de producción, y el desarrollo de los esquemasmodernos de administración y el manejo de la actividad avícola con criterio de empresa(D'Elia, 1999).
Gran parte del ciclo de producción se realiza en empresas agrícolas pequeñas porrazones tales como superficie de terreno, la mano de obra empleada, el capital
invertido, y el valor de los beneficios anuales (Ten, 1982). Con estas características
Anzola (2002) expresa que la pequeña empresa y las microempresas representan enLatinoamérica el 95%; son empresas familiares, cuyo capital es aportado por el dueño,
carece de administración profesional, el mercado es local, entre otras características.
Para Polan (1995, citado por Alejua, 2002), en América Latina tradicionalmente no se
ha dado mayor importancia al conocimiento y manejo de los principios gerenciales; a suvez, Bermúdez y Aguirre (1998), en Venezuela, a la gerencia de fincas se le ha dado
poca importancia y la falta de ejecución de los aspectos administrativos no son
ejecutados en su totalidad. El riesgo que presupone la inversión en el sector
agropecuario obliga a usar criterios de administración combinados con procedimientos
técnicos en el proceso del negocio agropecuario que conduzcan a una gerenciaeficiente de los recursos, para obtener una adecuada productividad y rentabilidad delnegocio.
Lo antes afirmado es corroborado por Gómez (1994a) quien expresa que laproducción agropecuaria es eminentemente empírica, de experiencia, de modo que se
60
requiere presencia del productor poraños en esa actividad y la continuidad de políticas
que le pueden afectar, con la finalidad de poder tener una verdadera agricultura. Pérez
y col. (1998), determinaron que el modelo gerencial esta caracterizado por la
experiencia del productor en la actividad, proveniente de la práctica y heredado por la
tradición y el arraigo a la tierra; con un estilo gerencial autocrático. Así mismo, afirman
que los gerentes que adoptan tecnologías sin el debida visión holística del proceso
productivo, no tomaron en cuenta los aspectos de los costos e ingresos marginales de
la adopción de tecnología, la cual mejora con el ensayo y error de las tecnologías
(Urdaneta y Peña, 2002). Autores que han publicado investigaciones relacionadas con
la gerencia de las empresas agropecuarias han determinado que los niveles
gerenciales están relacionados con los resultados financieros del negocio agrícola
(Peña y col., 1997; Peña y col., 1999; Urdaneta y Peña, 2002).
Otro enfoque metodológico para estudiar los sistemas de producción es el análisis
de sistemas agrarios, utilizando el análisis matricial que incluye la relación actor-actory
actor-impacto, el análisis histórico, distribución territorial, entre otros (Urdaneta y col.,
2002).
En el área avícola, estudios realizados por Orozco y col. (2004), determinaron el
análisis de costos de la producción en la cría de pollos de engorde en las más
importantes empresas del ramo en el estado Zulia, donde concluyen que los insumos
como la alimentación representan el 71% y la adquisición de pollitos bb el 13% de los
costos en las integraciones avícolas. Además, las empresas avícolas de mayor tamaño
ejercen un control sobre las empresas avícolas de menor tamaño; en este caso, las
granjas criadoras de pollos de engorde, aceptan las condiciones de crianza, manejo,
higiene y alimentación, entre otras, que les son impuestas por la empresa que controla
la red (Orozco y col., 2004).
7.1.- La empresa agropecuaria y el proceso gerencial.
Una simple definición de empresa la realiza Martínez (2003), como una
organización con fines de lucro, cuyos objetivos se basaran en resultados (netos
finales) máximos y estables para el largo plazo. De tal forma que una empresa es una
61
unidad creada por el hombre para producir confort, ya que su principal meta es generar
el mayor rendimiento sobre el capital invertido (D'Elia, 1999). Para Anzola (2002), es
toda aquella organización o grupo que realiza actividades comerciales o industriales
que proveen bienes y servicios para mantener y mejorar la calidad de vida de las
personas. Así como también, la persona que invierte dinero para iniciar un negocio y
aporta ideas para emprender o dirigir un empresa se denomina empresario (Anzola,
2002).
De otra forma Julia y Serven (1996), incorporan el entorno social a la empresa, de
esta manera la empresa agraria, la cual es una organización de producción dentro de
una estructura social rural, esta conectada a diversas redes comerciales, tienen el
objetivo de ofrecer alimentos y materias primas obtenidas del proceso productivo de la
actividad agropecuaria afianzado a través de un plan de gestión.
Alonso y Serrano (2000), consideran a la empresa como sistema que forma parte
de un tejido económico de un país, y que este sistema se descompone en diferentes
subsistemas. De igual manera, estos autores, expresan que la empresa es un órgano
especializado en el cual se llevan a cabo las actividades empresariales y los procesos
de producción con una intencionalidad económica.
La gerencia basada en actividades es la administración que analiza los inductores
de costos, los procesos y medición del desempeño con el fin de redirigir y mejorar el
uso de los recursos (Player y Lacerda, 2002). Villasmil (1998), define el proceso al
establecer límites que sirven para precisar el espacio donde se realiza el análisis y
aplicar las posibles soluciones a los problemas detectados, a través del diagrama de
flujo se trata de representar gráficamente de las actividades del proceso.
Los procesos gerenciales en su definición conceptual consisten en et
establecimiento de normas, reglas, políticas y procedimientos para lograr el
cumplimiento de la visión, misión y objetivos formulados por la empresa, para garantizar
de manera armónica todas las funciones gerenciales acordes con la estructura
preestablecida (Silva, 2003).
La empresa agropecuaria o la unidad de producción llamada predio, fundo, finca o
granja es aquella superficie de tierra dedicada principalmente a la obtención de
62
productos agrícolas y pecuarios manejada como una unidad económica, ya que lafunción principal es producir sin pérdidas bienes yservicios, que son comercializados yse financia para cubrir sus costosde producción (Contreras, 1987).
Aplicando el enfoque sistémico, la empresa agropecuaria constituye unamodalidad productiva, una forma de organización de las fuerzas productivas existentes
en la unidad de producción agrícola, tales como la tierra, como objeto de trabajo; lasmaquinarias e instalaciones, los equipos y los insumos, como instrumentos de
producción y medios de trabajo; y la fuerza de trabajo (Jiménez, 1997). Este mismo
autor desarrolla cada uno de los componentes mencionados anteriormente y la relación
entre estos, definiendo a la organización como un modelo social; mediante las
interrelaciones entre las estructuras técnicas de la organización y económicas, y enconsecuencia quien guié la organización es aquella que es dominante entre la
económica y la técnica (Jiménez, 1997).
Para Bermúdez (2002), la granja o finca es una organización agrícola,agronegocio, una empresa, donde el gerente agrícola se enfrenta a una realidad difícil
que le obliga a tomar decisiones rápidas y oportunas, aunque en algunos casos nodisponga de toda la información y tiempo necesario para la toma de decisiones, con el
mínimo riesgo; manejando factores biológicos, climáticos, económicos, y sociales, dedifícil control, que son parte del entorno que rodea al agrogerente con el objetivo ultimode obtener éxito en el negocio agrícola.
Fuentes (2003) propone que el negocio avícola es el conjunto de operaciones deproducción, procesamiento, almacenamiento, distribución y comercialización tanto de
los insumos pecuarios como los agrícolas, incluyendo los servicios de apoyo (asistenciatécnica, créditos, etc.) en la producción de productos avícolas, servicios y susderivados.
Tomando la definición de Contreras (1987) y adaptándola, el sistema de
producción avícola, es un sistema pecuario donde se elaboran bienes y servicios de
consumo a través de la acción humana y con la intervención de la naturaleza, quecomprenden un conjunto de técnicas y practicas agropecuarias que se aplican para la
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obtención de productos que son propios de la actividad, y están relacionadas con las
características socioeconómicas, ambientales, culturales e históricas.
La modalidad productiva que se expresa en cada sistema de producción avícola
se enmarca dentro del modelo general de un determinado modo de producción
(Jiménez, 1997). Este mismo autor expresa que las estructuras de relación económica,
social, técnica, gerencial y de producción combinadas determinan el grado de desarrollo
del sistema producción avícola (Jiménez, 1997).
7.2.- Funciones del gerente.
Entre los componentes o bases fundamentales de las funciones del gerente
avícola o productor avícola como parte del perfil gerencial, es propicio definir cada una
de ellas para compenetrarse de lo que es la gerencia de procesos y cada uno de sus
componentes:
7.2.1.- Planificación.
La planificación, proviene del vocablo francés prévoir, que significa prever; se
define como la acción y efecto de planificar, técnica que trata de coordinar ex ante los
comportamientos de las diversas unidades económicas que participan en el sistema
económico, con objeto de alcanzar objetivos predeterminados (Larousse, 2000), La
planificación para Castellano (2000), se define como un proceso o un conjunto de fases
sucesivas que consisten en la definición de objetivos a alcanzar, el diagnostico del
objeto planificado y la definición y evaluación de instrumentos capaces de transformar
la realidad existente en otra deseable y posible.
Así mismo, David (1988), reportó que la planificación es aquella que esta formada
por todas las actividades gerenciales relacionadas con la preparación para el futuro;
como tareas específicas se incluyen en la predicción, la fijación de objetivos, diseño de
estrategias, desarrollo de políticas y fijación de metas. La función del planificar se
refiere a aquella parte del proceso gerencial que tiene que decidir acerca de lo que
debe ser logrado y como conseguirlo (Bermúdez, 1995). Planificar es realizar objetivos
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y metas, a corto, mediano y largo plazo (D'Elia, 1999). La función del gerente llamada
planificación es la más importante, requiere escoger entre varias alternativas de acción
(Contreras, 1987).
Según Castellano (2000) y Gaviria (2006), la planificación se clasifica en
retrospectiva, prospectiva y circunspectita.
La planificación retrospectiva, consiste en el análisis critico de lo que ha sucedido
en el pasado, constituida por orígenes, desarrollo, implicaciones e incluso ciclos que se
llegan a complementar y repetir periódicamente, se toma en cuenta la información de
las constantes históricos, clasificación e intentar actualizar y proyectar al futuro. Esta
corriente se les considera determinista y probabilística; restringe la creatividad del
planificador en la obtención libre de interrelaciones y lo reduce a un técnico preocupado
por mostrar una posición realista y mecanicista; además, el modelo que se construye en
esta concepción obedece a una visión sistemática lineal es decir elemental.
La proyección en ese sentido sustenta al método, sin olvidar el campo de las
probabilidades de las cuales echan mano. Por tanto, la amplitud del universo
poblacional, de relaciones, sucesos, sujetos, objetos, es variable. Este tipo de
planificación retrospectiva posee límites por la rigidez determinista y por su escasa
aplicación, poco afines con la dinámica social contemporánea, que propone y desarrolla
visiones totalmente nuevas, toda vez que los problemas actuales carecen de paralelo.
La planificación prospectiva es una concepción y una praxis de elevados alcances
creativos, es de carácter holísta: toma una cuenta la economía, la política, la educación
y otras disciplinas relevantes en decisiones que marcan la dirección del futuro de la
sociedad. La teoría de sistemas sustenta la mayor parte de los estilos de prospectiva, el
carácter holística exige un ejercicio completo y complejo de interinfluencia y
retroalimentación. Es importante mencionar, aún sucintamente, los principios vertientes
del diseño prospectivo, como el ideal o escenario deseable y el probabilística o esencia
probable.
El ideal constituye un escenario en el que se recrean las fuerzas y las
intensidades necesarias para la creación, sostenimiento y desarrollo del escenario
elaborado. Es el diseño de estrategias para la realización del escenario. El enfoque
65
integral de la planificación es el mejor vehículo para el desenvolvimiento irrestricto de la
prospectiva. La probabilística tiene relación con la concepción antes, pero posee unas
características que lo hace diferente; y es la llamada tendencia o macrotendencia, al
proyectar la tendencia va surgiendo la necesidad de integrar un equipo planificador, ya
que por el tiempo, espacio y compromiso que implica la proyección se determina la
responsabilidad y cargos del trabajo.
La prospectiva es flexible, ya que reconoce la movilidad social como un elemento
que se debe considerar. Se interesa por la realización de planes, programas, proyectos
y acciones que ayudan a la consecución del escenario deseado, bien se puede decir
que el escenario probable es un nivel de transición para llegar al escenario deseable.
La planificación circunspectita, el existencialismo esta presente desde que se
considera de hoy, el ahora, como factor suficiente para el ejercicio de la planeación. La
concepción circunspectita se apoya en el escepticismo pragmático, sin embargo la se
puede calificar como "astuta" desde su recomendación de aprovechar las coyunturas
sociales, políticas, económicas y de mercado como medio propicio para proponer su
planificación. En estos ámbitos, por ejemplo como "planificación reactiva", responde a
necesidades inmediatas, no intervienen en su proceso elementos varios o complejos,
es atomista, es decir, reduccionista, una planificación de factor o de rápida realización.
La clasificación de la planificación según el grado de obligatoriedad, el nivel donde
se toman las decisiones y el apego a las normas establecidas.
Según el grado de obligatoriedad; se considera el grado de obligatoriedad que
tienen las decisiones tomadas por el órgano encargado de la planificación, existen dos
estilos que son drásticamente diferentes.
La planificación imperativa, que se caracteriza principalmente porque el ente u
órgano que emite normas de carácter obligatorio. Todo plan cuenta con la autoridad
para determinar la dirección que deben seguir aquellos organismos y personal
subordinados.
La planificación indicativa: A diferencia de la anterior, el ente u órgano asume un
papel orientador y sugiere acciones que guíen la actividad económica y social de la
66
unidad de producción avícola, pero sin que ello signifique que las personas estén
obligadas a hacerlo.
Según el nivel donde se tomen las decisiones; de acuerdo con el nivel en el cual
se toman las decisiones producto de la Planificación, el estilo de planificación puede
adoptar diferentes grados de centralización o descentralización.
La planificación centralizada se caracteriza por la existencia de un soto órgano
central dedicado a definir los aspectos más determinantes en materia de planificación.
Cuando este enfoque es el que se lleva a la práctica, suele suceder que dicho órgano
cuenta con información amplia, lo que permite disponer de una buena comprensión de
la realidad y, en consecuencia, de una mejor visión del conjunto del que dispondrán las
unidades de más baja ubicación en la escala organizativa.
La planificación descentralizada se distingue porque en ella son las unidades
económicas las que deciden si se acogen o no a las orientaciones que indica el órgano
de mayor jerarquía, por lo que lejos de existir un único plan, hay diversidad de planes
de acción según las necesidades y orientaciones que cada unidad decida llevar a la
práctica, lo que le agrega un mayor grado de flexibilidad.
Según al apego a las normas establecidas durante el proceso y por el grado de
participación de los actores involucrados, existen dos estilos de planificación que se
oponen: el normativo y el estratégico.
La planificación normativa se caracteriza por concederle un grado alto de
importancia al fiel cumplimiento de las normas que previamente han sido establecidas.
Supone que los estándares, usualmente establecidos por especialistas y técnicos,
garantizan el cumplimiento de los resultados deseados, o al menos son la mejor
manera de acercarse a ellos. Esta actitud, algunas veces, conduce a la desatención de
los cambios que ocurren en el entorno y sus efectos en la validez y utilidad del plan.
Minimiza además, el efecto que resulta de las relaciones e intereses de los grupos
sociales que participan en la elaboración, implementación o de los efectos del plan.
La planificación estratégica, en este enfoque se preocupa por monitorear los
cambios que ocurren en el medio ambiente, tanto en la fase de elaboración del plan
67
como durante su implementación, así como en descubrir y vigilar la complejidad de las
relaciones entre las variables que lo componen y que afectan la consecución de las
metas establecidas. La Planificación Estratégica reconoce la existencia de diferentes
intereses en los grupos sociales afectados por la implementación de tos planes, por lo
que también deben ser considerados con el propósito de agregarle viabilidad a su
ejecución.
Existen otros tipos de planificación según el alcance de los objetivos y metas y el
nivel del ente que planifica incluyen la planificación estratégica, táctica y operacional. La
planificación estratégica, constituye la toma de decisiones de las metas y objetivos de
largo plazo, sus efectos y consecuencias abarcan varios años; es definida por la alta
gerencia, que abarca todo la organización, y corresponde al plan general (Bateman y
Snell, 1999; Chiavenato, 2004; Rué y Byars, 1995). La planificación táctica corresponde
aquellos planes de la gerencia media de las unidades funcionales, abarca los recursos
y se dispone a cumplir los objetivos y metas que dispone la unidad funcional, a corto
plazo, con la finalidad de cumplir los planes estratégicos (Bateman y Snell, 1999;
Chiavenato, 2004; Rué y Byars, 1995). En último término se encuentra la planificación
operativa que proyecta a corto plazo, para lo inmediato, constituye cada tarea o
actividad de los procesos y procedimientos específicos aisladamente para cumplir las
metas y objetivos, en los niveles más bajos u operativos de la organización (Bateman y
Snell, 1999; Chiavenato, 2004; Rué y Byars, 1995).
Dentro de las actividades a planificar se encuentran las planteadas por Alejua
(2002), las cuales se presentan a continuación:
a. Actividad económica: el gerente debe decidir mediante el uso de instrumentos
apropiados, la combinación de recursos, actividades que garanticen el beneficio óptimo
y la intensidad de producción con la combinación de recursos con el mínimo costo
(Contreras, 1987; Alejua. 2002). Dentro de la actividad económica se encontraran:
I. Planificar los aspectos técnicos y operativos por actividad, para ello se debe
considerar los requerimientos tecnológicos, si existe disponibilidad técnica y
operacional para realizar la planificación.
II. Definir los objetivos que aspira lograr la unidad de producción avícola.
68
III. Políticas, que deben ser orientadoras o una guías para la toma de decisiones, esto
depende del poder y autoridad de quien toma las decisiones en la unidad de
producción avícola.
IV: Programas, que expresen de manera general el conjunto de proyectos que se
pretenden desarrollar en la unidad de producción para lograr los objetivos y metas
planteados por la gerencia.
V. Registrar la información de procedimientos, funciones y las actividades bien
definidas de cada uno de los trabajadores.
VI. Toma de decisiones: se deben llevar a cabo todas las decisiones previamente
seleccionadas, previendo con anticipación de tiempo y de costos, la adquisición
oportuna de insumos, entre otros.
Vil. Evaluación económica, donde se realiza una evaluación y análisis económico
continúa del proceso productivo y las decisiones gerenciales dirigidas al éxito
económico.
b. Actividad técnica: el gerente avícola debe ejecutar las decisiones relacionadas
con las actividades técnicas o físicas que debe seguir la explotación de acuerdo con el
diagnostico realizado. Tiene que ver con las decisiones que toma el empresario avícola
en los aspectos relativos, con el contrato realizado con la empresa avícola, la ejecución
oportuna, lógica y racional del cronograma de alimentación, de luz artificial, control de
temperatura, vacunación y asistencia técnica veterinaria en la granja avícola, y esto
comprende:
I. Asistencia técnica.
II. Patrón tecnológico.
III. Toma de decisiones de carácter técnico.
IV. Conservación del ambiente.
c. Actividad financiera, en este caso agrupa las decisiones relacionadas con la
adquisición de capitales para garantizar el proceso productivo, así como la
69
cuantificación de los recursos disponibles, la elaboración de presupuestos financieros
para cuantificar las necesidades, el manejo de información de la oferta financiera y sus
características y la administración del dinero.
7.2.2.- Organización.
La organización, en la gerencia estratégica se corresponde con la ejecución e
incluye todas las actividades gerenciales que produce una estructura de relaciones
tarea-autoridad, que incluyen el diseño organizativo, especialización en trabajos, diseño
y descripción de cargos o puestos, alcance del control, unidad de mando, coordinación,
diseño y análisis de puestos (David, 1988). También se define como la acción y efecto
de organizar, manera en que un estado, una administración o un servicio están
constituidos, conjunto de personas que pertenecen a un cuerpo o grupo organizado,
conjunto de elementos estructurales de la sociedad (Larousse, 2000).
El propósito de la función de organización, es facilitar el cumplimiento de los
objetivos por medio de la agrupación y asignación de actividades y por la delegación de
la autoridad, tanto como sea necesario. El resultado de este proceso es una estructura
organizada, a través de la cual las actividades son más efectivamente coordinadas,
controladas y realizadas (Bermúdez, 1995). Mientras D'Elia (1999), define a la
organización como una forma sencilla y que consiste en crear modelos administrativos
eficientes no redundantes (D'Elia, 1999). Por otro lado, Alejua (2002) considera que la
organización comprende la formación de una estructura óptima de una empresa, donde
se establecen criterios que garantizan el proceso productivo y actividades del proceso,
en donde se desarrollen de manera armónica y sincronizada lo relativo al recurso
humano y los recursos materiales.
La organización se entiende, en esa nueva búsqueda de elementos teóricos,
como un sistema de actividades o fuerzas conscientes, coordinadas, de dos o más
personas, hacia fines determinados (Jiménez, 2003). En otro sentido, es el proceso de
organizar, la manera en que se dispone el trabajo y se asigna entre el personal de la
empresa, para alcanzar eficientemente los objetivos de la misma (Anzola, 2002).
70
Contreras (1987), considera que la organización es un proceso debido a que en
ella se debe reflejar los objetivos y fines de la granja, incorpora la autoridad y jerarquía
de poder de la gerencia que la granja avícola presenta con la finalidad de llevar a cabo
todas las actividades productivas, sociales e institucionales que existen en la zona
donde esta ubicada la unidad de producción; toda granja organizada debe tomar en
cuenta los posibles cambios de tipo tecnológico, económico, político, social, y por lo
tanto debe ser flexible para permitir a sus trabajadores colaborar en la obtención de los
objetivos; y por último las granjas están organizadas para trabajar con personas
quienes, presentan limitaciones y características individuales que deben ser tomadas
en cuenta y que son necesarias para la buena marcha de la unidad de explotación.
Tipos de organización vertical, horizontal, tradicional o compleja, Para Bateman y
Snell (1999), consideran que la integración vertical conduce a la conformación de
empresas avícolas que integran, dirigen, controlan, delegan responsabilidad
respondiendo una misma administración; sobre lo relacionado con todo proceso de
producción, transformación y distribución de alimentos constituye la verdadera
centralización empresarial, basada en el control de los medios de producción y
comercialización.
Según Gibson y col., (2001), la integración es el proceso de lograr unidad de
esfuerzo entre varios subsistemas en el logro de la tarea de la organización. Existe un
modelo mecanicista donde la integración es a través de reglas y procedimientos para
gobernar el comportamiento de un individuo de un sistema maximizando la eficiencia y
la producción; en contra posición el modelo orgánico es flexible ante el cambio de las
demandas ambientales donde se maximiza la satisfacción, flexibilidad y desarrollo. La
integración vertical del sector avícola venezolano, se da cuándo la mayoría de las
empresas de este sector, buscan reducir sus costos de producción, aumentar su
rentabilidad y asegurar la calidad de sus productos.
Con la integración avícola, aparece entonces una nueva unidad económica, el
complejo industrial, o refiriéndose al caso específico de la avicultura, el complejo
agroindustrial, donde se entenderá por tal, un complejo organizativo que tiene como eje
a una agroindustria, a partir de la cual se establece un sistema articulado de relaciones
hacia la producción y/o hacia la comercialización y a través del cual se orienta el
71
proceso productivo agropecuario mediante la integración y/o control de las diferentes
unidades de producción. Dentro los cuales se tomará en cuenta:
I.) Organización, define el diseño de la estructura organizacional que ejecuta el
productor avícola en la granja para realizar las actividades de los procesos y
procedimientos productivos y gerencia, donde se interrelacionan la personas. Esta debe
estar acorde con la planificación, la tecnología y el entorno con la finalidad de obtener
un desempeño óptimo. Por ultimo tener el equipo humano que integre la organización
(Alejua, 2002; Guerra 2002).
II.) Definición de funciones, consiste en la división del trabajo es necesaria en la
empresa agropecuaria, esto facilita el establecimiento de la organización, la repetición
constante y rutina del trabajo se logra la especialización laboral alcanzando niveles
altos de eficiencia, lo que traduce en la descentralización y delegación del mando
(Aguilar y col., 2006; Alejua, 2002; Guerra 2002).
III.) Delegación de autoridad, esta siempre va unidad a la delegación de
responsabilidad, es el derecho de tomar una decisión sin necesidad de recurrir a la
aprobación de instancias superiores, asumiendo el riesgo y la responsabilidad de la
decisión. Con esto se compromete al personal de cumplir las actividades con eficiencia,
eficacia (Guerra, 2002). Por otro lado Aguirre y col., (2006), define delegación de
autoridad como el trabajo que realiza un gerente para confiar acciones, autoridad y
responsabilidad a una persona; también lo considera como el acto bilateral mediante el
cual un superior confiere autoridad y responsabilidad a un subalterno para desempeñar
un función especifica.
IV.) Selección de personal, consiste en la reclutamiento y escogencia de los
elementos humanos con la finalidad de de asegurar en buen el alcance de los objetivos
y metas, conformando la organización en la estructuración y formación de cuadros,
renovación cuando los intereses de la empresa convengan (Aguilar y col., 2006; Alejua,
2002; Guerra 2002).
V.) Organización para compra de insumos y venta de productos.
Las organizaciones se clasifican según su función del lucro y de no lucro, si
presenta una organización formal o informal. Las organizaciones formales, son aquellas
72
basadas en división racional del trabajo, especializa órganos y personas en
determinadas actividades. La organización informal es aquella que emerge espontánea
y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organización, a partir de
las relaciones humanas establecidas en el desempeño de los cargos (Chiavenato,
2004; Guerra, 2002).
Según la cobertura de la organización pueden ser: 1) global, 2) departamental y 3)
de tareas y operaciones (Chiavenato, 2004) y 4) matricial (Bateman y Snell, 1999;
Guerra, 2002; Martínez, 2003; Rué y Byars 1995).
Organización global, implica la empresa o unidad de producción como totalidad.
Es el denominado diseño organizacional que puede asumir tres tipos: modelo lineal,
modelo lineal y directriz (staff) y funcional (Chiavenato, 2004).
Organización lineal, constituye la forma estructural mas simple y antigua, posee
en común un principio autoridad y responsabilidad lineal, directas y únicas entre los
superiores y subordinados (Chiavenato, 2004; Martínez, 2003; Rué y Byars 1995).
Organización funcional por departamentos, en esta organización se reúne en una
sola área a todos los que se dedican a una sola actividad o a varias actividades
relacionadas entre si formando departamentos (Anzola, 2002, Bateman y Snell, 1999;
Chiavenato, 2004; Martínez, 2003).
Organización lineal y de equipo directriz (staff) o jerárquico consultivo, es el
resultado de la combinación de los tipos de organización lineal y funcional,
constituyendo una organización mas completa y compleja, presenta una organización
lineal y un grupo directriz (Chiavenato, 2004; Rué y Byars 1995).
Organización divisiones, en este caso se organiza agrupando todas las funciones
en una división dentro de una sola división y duplicar cada de las funciones a través de
todas las divisiones (Bateman y Snell, 1999).
Organización por tareas y operaciones, se enfoca en las tareas, actividades u
operaciones, se hace por descripción y el análisis de cargos (Chiavenato, 2004).
73
Organización de matriz, es la combinación de la organización funcional y
divisional, es una manera de formar equipos de proyectos dentro de una organización
lineal de directriz tradicional. Un proyecto es una combinación de recursos humanos y
no humanos compuestos en una organización temporal para lograr un propósito
específico (Bateman y Snell, 1999; Guerra, 2002; Martínez, 2003; Rué y Byars 1995).
7.2.3.- Dirección.
La dirección es una función básica y representa de las actividades utiliza el
gerente para dirigir y motivar a los subordinados durante el desarrollo de sus trabajos,
para obtener los resultados deseados. Para ello, es necesario motivar a las personas,
delegar, resolver los problemas que se presenten y asumir responsabilidades
(Bermúdez, 1995). Para Anzola (2002), se entiende como la capacidad de motivar a los
trabajadores para lograr los objetivos de la empresa, al mismo tiempo que se
establecen relaciones duraderas entre empleados y la empresa. Mientras que
Contreras (1987), expone que la dirección significa impartir órdenes, motivar a todas las
personas encargadas de ejecutarlas, coordinar todas las actividades agropecuarias
planificadas en función de objetivos, con autoridad suficiente para hacer que la granja
marche normalmente.
Los niveles de dirección según la cobertura (Chiavenato, 2004) pueden ser: 1)
dirección global, 2) dirección departamental y 3) dirección operacional.
Dirección global, abarca la empresa agropecuaria como una totalidad, es la
dirección propiamente dicha, concierne al gerente general o presidente de la empresa y
cada director en cada área, corresponde al nivel estratégico del agronegocio.
Dirección departamental, abarca cada departamento o unidad de la empresa
agropecuaria, es la llamada gerencia intermedia. Allí se encuentra el personal de los
mandos medios, consiste en tos comandos intermedios en el organigrama. Constituye
el nivel táctico de la empresa.
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Dirección operacional, orienta al personal o las tareas, esta constituida por las
personas que ejecutan la supervisión, agrupan al personal representado en el
organigrama y corresponde al nivel operativo de la granja avícola.
Los aspectos a dirigir se presentan a continuación:
a. Actividad comercial: se refiere a la función que corresponde a las decisiones
relacionadas con la compra de insumos y la venta de los productos, así como el estudio
y búsqueda de aquellos elementos que en este sentido le garantice ventajas
comparativas. Constituye un ejemplo de este tipo el estar asociado bajo un contrato con
un grupo o empresa avícola de integración que le permita acceder a insumos más
baratos sin desmejorar la calidad (Alejua, 2002).
b. Actividad seguridad: el gerente de la granja avícola tiene a su cargo recursos
materiales y naturales, así como también recurso humanos. Dentro de las funciones del
gerente se encuentra el de establecer un plan de resguardo y protección de los bienes
materiales, de las personas y calidad de vida (Urdaneta y Peña, 2002; Alejua, 2002;
Contreras, 1987), así como la bioseguridad de la granja avícola (Iparraguirre, 1994).
b.1.- Bioseguridad.
El origen del termino bioseguridad se desprende de Bio = vida y seguridad =
protección. Son toda aquellas medidas sanitarias y profilácticas que, utilizadas en forma
permanente, previenen y evitan la entrada y salida de agentes infecciosos en sistemas
agropecuarios (Rivera, 1999). Para Silva (1999), la bioseguridad es un sistema que
protege y resguarda la salud de los lotes de aves, disminuyendo la exposición a
agentes infectocontagiosos y asegurando un medio ambiente limpio que facilite el
adecuado desarrollo de tos mismos, dando como resultado lotes más sanos y
productivos.
Mientras que Iparraguirre (1994), la define de forma muy sencilla que consiste en
la elaboración estratégica y coherente de un plan, para evitar el ingreso de agentes
patógenos a las granjas, obtener en las aves capacidad inmunológica para no ser
afectadas por cualquier agente que haya podido ingresar y a su vez evitar la
75
diseminación del problema, tanto dentro de la granja como fuera de ella. En términos
mas prácticos, constituye el más común de los sentidos como es dar seguridad para
nuestras aves (Silva, 1999). La definición de Villegas (1999), es más amplia ya que no
solo la delimita a una granja, y considera que la bioseguridad es evitar la entrada o
salida de organismos patógenos de un área geográfica determinada.
Iparraguirre (1994), considera que la bioseguridad tiene varios pilares que la
sustentar:
1. Barrera física: que se refiere a cercas perimetrales, duchas, uniformes para el
personal, pediluvios para vehículos, mallas adecuadas para galpones, etc., que debe
tener toda granja.
2. Barreras químicas: se refiere al uso racional de desinfectantes, tanto para desinfectar
instalaciones, como para mantener tasas bajas de microorganismos dentro de los
galpones durante la crianza, incluso en el agua de bebida.
3. Barreras biológicas, se refiere a los programas de vacunación para generar una
adecuada inmunización.
4. Manejo adecuado de las aves: es una de las áreas más importantes con este se
tendrá aves más resistentes; aquí se incluye el control constante de la calidad del
alimento, el cumplimiento de las necesidades nutricionales y la cantidad adecuada de
alimento disponible según el programa establecido de alimentación en la granja.
c. Actividad social: Azuaje (2005), manifiesta que el gerente de la empresa debe
tener ciertas características y cualidades personales que se requieren en el estilo
gerencial, en lo cual esta vinculado con el éxito y la eficiencia se vinculan con estas,
tales características deben basarse en la motivación, estimulo, la comunicación de la
información, el liderazgo. Alejua (2002), relaciona el aspecto social en la función del
gerente y por ello debe cumplir con un sentido social, para poder comprender a la gente
y comprender sus limitaciones y fortalezas. Esta función tiene que ver también con la
distribución de los ingresos provenientes de la actividad ejecutada, con la contribución
al mejoramiento del nivel de vida de los trabajadores, con las relaciones de estos dentro
de la comunidad, con la participación y solidaridad en función del pensamiento colectivo
76
(Azuaje, 2002). La capacitación del personal es un proceso que se relaciona con el
mejoramiento y crecimiento de las aptitudes de los individuos y de los grupos dentro de
la organización con la finalidad de facilitar el logro de las metas (Rué y Byars, 1995).
7.2.4.- Control y evaluación.
Para Bermúdez (1995) la función de control es una de las menos comprendidas
en la gerencia de fincas y granjas, ya la ven como un conjunto de restricciones,
normas, registros que producen más trabajo. Este autor define el control como todas
aquellas actividades, cuyo objetivo sea asegurar que los resultados reales estén de
acuerdo con los resultados planeados. Asimismo para Aguilar y col. (2006), el control
es la medición y la corrección de las actividades de los empleados para asegurar que
las funciones se ajusten a los planes, se mide el desempeño en relación con las metas
y planes, lo que muestra donde existe decisiones negativas y motiva las acciones para
corregir las funciones contribuyendo así asegurar el cumplimiento de la planificación.
Existen dos tipos de control el interno y el externo; el control interno comprende el
plan de organización en todos los procedimientos coordinados de manera coherente a
las necesidades del negocio agrícola, para proteger y resguardar sus activos, verificar
su exactitud y confiabilidad de los datos contables, así como también llevar la
eficiencia, productividad y custodia en las operaciones para estimular la adhesión a las
exigencias ordenadas por la gerencia (Hidalgo, 1997).
El control interno es un proceso efectuado por el directorio, la dirección y el resto
del personal de la empresa, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de
seguridad razonable en cuanto a la consecución de los objetivos dentro de las
siguientes categorías: eficacia y eficiencia de las operaciones, fiabilidad de la
información financiera y cumplimiento de las leyes y normas aplicables (Pérez, 2007).
Los órganos de control externo son, a diferencia de los que realizan el control
interno, aquellos que no forman parte de la administración activa de la granja,
ubicándose fuera de ella. El control externo comprende la vigilancia, inspección y
fiscalización ejercida por los órganos de control externo sobre las operaciones de las
granjas sometidas a su control. Tales actividades deben realizar con la finalidad de
77
determinar el cumplimiento de las disposiciones legales aplicables en el contrato a las
operaciones, así como para determinar también el grado de observancia de las
políticas prescritas en relación con el patrimonio y la salvaguarda de los recursos de la
empresa de integración avícola (Otero, 2008).
Los sectores claves del control interno incluyen: de calidad, finanzas, ventas,
inventarios, gastos, análisis de variaciones, recompensas y sanciones (Azuaje, 2002).
Mientras Bateman y Snell (1999), afirman que el problema que se presenta es la falta
de control y además se utilizan controles poco efectivos que causan un daño
irreparable a la organización. De esta forma sencilla estos autores definen el control
como cualquier proceso que dirige las actividades de las personas hacia el logro de las
metas de la organización. Esta etapa corresponde a la evaluación de las estrategias en
el proceso de la gerencia estratégica (David, 1988).
7.2.4.1.-Contables.
La contabilidad es una técnica de registro de la información que pretende reflejar
un conjunto de hechos de naturaleza económica que afectan a las actividades que
constituyen el ciclo de producción y representan la situación patrimonial de la empresa
una vez que el ciclo de producción se ha iniciado o ha finalizado (Alonso y Serrano,
2002).
Los registros contables son la base para la evaluación y control permanente del
negocio, con lo cual se puede detectar y solucionar los problemas a la mayor brevedad.
No obstante a menudo este tipo de registro no es suficiente para un análisis completo
de una situación, que abarque en profundidad aspectos económicos, operacionales y
financieros del negocio.
El gerente debe tener un registro donde se encuentra la información de tipo
contable para que le permita evaluar los resultados, tomar las medidas correctivas e
informar al personal sobre los cambios que sean pertinentes en el manejo de la granja.
Como por ejemplo registro de ingreso detallado de los insumos para la evaluación,
ingresos monetarios, los conceptos por los que se obtiene los ingresos; los registros de
78
egresos conformados por los gastos de operación, gastos de capitalizares y gastos de
administración (Bermúdez y Aguirre, 1998).
Los registros que utilizan en las unidades de producción avícola se encuentran los
contables, operativos y técnicos. Dentro de los registros contables se encuentra la caja
chica, estado de ganancia y pérdida, balance general y libro de inventarios.
Caja chica, es el documento que registra el fondo que contiene una pequeña
cantidad de efectivo que se utiliza para pagar los gastos menores (Guerra y Aguilar,
1995).
El estado de ganancias y perdidas es el documento contable que refleja el
resultado del conjunto de operaciones que han tenido lugar en el ciclo de producción
(Alonso y Serrano, 2002).
El balance general es el documento con el que se inicia y finaliza cada ejercicio
contable y que refleja en forma resumida los activos y pasivos, ordenada y valorada la
situación del patrimonio empresarial y de los resultados de la empresa en un fecha
concreta (Alonso y Serrano, 2002; Guerra y Aguilar, 1995).
El libro inventario es un registro constituido por todos los recursos tangibles de la
granja, a través de una lista de todos los bienes con que cuenta y son propiedad de la
unidad de explotación, son conocidos como activos se clasifican en grupos
homogéneos y caracterizan de forma individual asignándole un valor, de esta forma se
obtiene el capital total tangible. Esta formada por la tierra, instalaciones, construcciones,
pastos, cultivos anuales y permanentes, maquinarias, equipos, semovientes, insumos y
productos en almacén (Marcano y Bermúdez, 1993).
Registros operacionales, son los documentos donde se recoge la información
sobre el manejo de la granja, tienen como función determinar algunos resultados en
general y cuales recursos físicos se utilizan en el proceso productivo, como se han
combinado, estos recursos y que resultados físicos se han obtenido. Dentro de los
principales registros operacionales utilizados en las granjas de pollos de engorde se
encuentran: inventario de aves, control de mano de obra, pesaje de pollos, historia de
79
las aves por lote, control de insumos, control de vacunaciones, control de consumo de
alimento y control de mortalidad.
El inventario de las aves, consiste en llevar de forma general por galpón y por lote
la cantidad de semovientes avícolas, según la procedencia u origen de cada lote de
aves, fecha, cantidad de aves que entran y numero de aves que salen al matadero.
Control de mano de obra o también llamada nomina de personal, en este registro
operativo se controla asistencia del personal obrero y su remuneración. Esta contiene el
registro individual del nombre del obrero, salario, asistencia, horas extras trabajadas,
total devengado durante el periodo trabajado y constancia del pago.
Pesaje de los pollos, consiste en el registro semanal del promedio del peso vivo
de los semovientes avícolas a través de un muestreo aleatorio en diferentes zonas del
galpón y de cada uno de los galpones; para así obtener el promedio del peso vivo de
las aves en la granja.
Historia de las aves por tote, en este registro se incorpora la cantidad de aves que
entran a la granja, cantidad de aves que salen de la granja, fecha de entrada y salida,
numero del lote, porcentaje de mortalidad, consumo total, consumo promedio por ave,
conversión alimenticia, eficiencia productiva, y observaciones que sean necesarias por
galpón o lote.
Control de insumos, en este registro se controla la entrada de los insumos, el
inventario disponible almacenado, el costo de cada insumo, el costo promedio de cada
insumo, se puede utilizar para medicamentos, insecticidas, fungicidas, vacunas, concha
de arroz, entre otros.
Control de vacunaciones, es un registro de control que se lleva en una planilla, y
se incorpora la información en los registros de cada galpón, y en el registro general. En
este se registra la vacuna contra que enfermedad que se esta inmunizando, la fecha de
aplicación, el tipo de vacuna, vía de administración, lote de la vacuna, numero de la
dosis u otras observaciones.
80
Control de consumo de alimento balanceado, es de gran importancia debido a
este representa el mayor porcentaje tanto en volumen como en costo de los insumos
requeridos para la cría y engorde las aves. En este control se registra la cantidad de
alimento en kilogramos y en sacos que entra a la granja, la cantidad de alimento que se
suministra a las aves, en promedio por pollo, cantidad de alimento por numero de
despachos matutinos y vespertinos de cada galpón, cantidad de alimento por galpón, el
promediode la granja diariamente, semanal y acumulado semanal. Además, se registra
el peso de las aves semanal para calcular la conversión semanal y final de cada lote de
aves.
Control de mortalidad, es un registro que consiste en tomar toda la información
por número aves muertas recolectadas diariamente tanto en la mañana y como en la
tarde de cada galpón, asentándola semanalmente y un acumulado tanto en numero
aves fallecidas como en porcentaje de mortalidad.
Los sistemas de registro de información varían según la disponibilidad de
presupuesto que presente la granja, el volumen y capacidad productiva, el manejo de
tos semovientes avícolas, tamaño de la organización y sistema de explotación de la
granja tradicional, mediana o alta tecnología. De acuerdo a esto la información se
registra en planillas, fichas, cuadernos o sistemas de computación individualizados o en
red interna y/o externas. De acuerdo al sistema que se este aplicando se podrá obtener
información de menor o mayor rapidez con informes actualizados.
Otros registros de los servicios básicos como de electricidad, agua potable, gas
licuado, entre otros. En dicho registro debe tomarse encuentra la fecha de inicio y
finalización del lote, cantidad de electricidad utilizada en vatios, cantidad (unidades y
kilogramos) de gas licuado y agua en litros, costo unitario, costo total por rubro por el
periodo de cría y engorde de las aves.
Registros técnicos o de producción, en este documento se registra los volúmenes
de producción, es de gran importancia para una adecuada toma de decisiones, este se
basa en calculo de los rendimientos y los costos de por unidad, en esta se provee
criterios para la valoración de los semovientes avícolas.
81
Registro de producción, en este se toma la información de la cantidad de aves
salidas por lote, peso promedio del anterior de la salida de las aves, peso promedio en
el matadero de las aves, cantidad de kilogramos totales por lote, numero de camiones
despachados por lote y carga de numero de aves por camión de carga y numero de
aves por jaula, hora de salida de cada camión, hora de suspensión de alimento de cada
galpón, kilogramos de peso vivo de perdida de las aves en el transporte, pago por
kilogramo de peso vivo, pago por ave, ingreso por lote de aves, entre otras.
Registro de producción de desechos como la yacija, en este documento se debe
anotar la información concerniente a la cantidad de yacija en sacos que se produce por
galpón, producción total de sacos de yacija en la granja, y precio de venta por saco de
yacija e ingreso por venta de yacija.
Alejua (2002) presenta los aspectos que se tomaran en cuenta en la
investigación: 1) Existencia de un sistema contable y de registro, 2) Tipos de registros,
3) Registros del personal, 4) Forma de acopio y asiento de la información, 5) Análisis de
registros, 6) Toma de decisiones de registros.
7.2.4.2.- Control.
El control es la medición y la corrección de las actividades de los empleados para
asegurar que las funciones se ajusten a los planes, se mide el desempeño en relación
con las metas y planes, lo que muestra donde existe decisiones negativas y motiva las
acciones para corregir las funciones contribuyendo así asegurar el cumplimiento de la
planificación (Aguilar y col, 2006).
Mediante el control se realiza la verificación de los resultados de las operaciones
de acuerdos a los planes e instrucciones previamente impartidos. Un sistema de control
permite verificar y vigilar el proceso, identificar los problemas que puedan requerir
ajustes en el plan y servir para medir como los resultados alejan de las metas.
Chiavenato (2004), afirma que la finalidad del control es garantizar que los resultados
de lo que se planeó, organizó y distribuyó se ajuste lo máximo posible a los objetivos y
metas presentados, y lo fundamental de este proceso radica en la verificación de si la
actividad controlada esta alcanzando los resultados deseados.
82
Los registros proporcionan información importante para planificar, de esta forma
en muchos casos el control y la planificación son efectuados en forma continua y
simultáneamente por gerente o productor.
Los indicadores y estándares son magnitudes utilizadas para medir o comparar
los resultados efectivamente obtenidos, en la ejecución de un proyecto, programa o
actividad; el estándar es el resultado cuantitativo para comparar dos variables, también
es la medida sustitutiva de información que permite calificar un concepto abstracto. Se
mide en porcentajes, tasas y razones para permitir comparaciones. Un estándar es el
nivel de desempeño esperado para una meta determinada que funciona como
parámetros de comparación contra los cuales evaluar el desempeño real (Bateman y
Snell, 1999).
El control se establecen estándares o indicadores de control cualitativos o
normas, expresados en unidades físicas (kilogramos de alimento, kilogramos de peso
vivo del ave, número de aves muertas, porcentaje de mortalidad, conversión
alimenticia, eficiencia productiva), o en unidades monetarias (costo promedio por
kilogramo de peso vivo de pollo de engorde, precio promedio recibido por kilogramo de
peso vivo de la aves vendidas o tasa de retorno de la inversión) (Guerra, 2002). La
diferencia entre el indicador y el índice es que el índice incluye al indicador, los
indicadores solo reflejan una parcialidad (una parte fragmentaria) de la variable,
mientras que el índice representa (o trata de representar) la totalidad de la variable.
No existe una definición única de calidad, se relaciona con la apreciación de una
cosa es mejor que otra; en este sentido se refiere a las cualidades y atributos que
definen el ser o esencia de una forma, cosa o situación. La mayor o menor calidad se
establece la comparación del objeto respecto a su modelo ideal (Guerra, 2002).
En el sector agroalimentario son varios tos elementos que diferencian la calidad
de un producto. Inicialmente se considera el contenido nutricional (proteínas,
carbohidratos, lípidos, minerales y vitaminas); en segundo terminó la higiene, es decir,
que este libre de bacterias, hongos, moscas y putrefacciones (visibles u ocultas); en
tercer lugar, debe estar libre de sustancias nocivas, como agroquímicos, hormonas,
antibióticos, metales pesados y radiaciones; en cuarto lugar, se exige la presencia de
83
ciertas particularidades intrínsecas del producto como color, sabor, suavidad, forma,
tamaño y textura (Guerra, 2002).
En tal sentido se define eficiencia como la facultad de producir la máxima
cantidad de productos útiles con una cantidad de insumos dada (eficiencia centrada en
el producto) o de producir, con el mínimo posible de insumos, una cantidad dada de
productos útiles (eficiencia centrada en el insumo). La eficiencia es uno de los
determinantes de la productividad: mientras que la eficiencia se refiere a qué tan bien
se desempeña una unidad productiva con la tecnología existente, la productividad se
refiere a la cantidad producida por insumo.
La productividad, es la relación entre insumos y productos es una medida de
eficiencia que se refiere al aprovechamiento de tos recursos de la empresa para
producir bienes y servicios (Guerra, 2002).
En este sentido para la maximización del beneficio exige que una empresa tome
correctamente las tres decisiones siguientes: a) debe elegir la producción (outpuf) que
maximice el beneficio, de todos los niveles de producción posibles; b) debe elegir la
combinación de insumos (inputs) que minimiza el costo de producción, de entre todas
las combinaciones de insumos que permiten obtener el producto anterior; c) la empresa
debe producir el bien o servicio elegido con la cantidad mínima de insumos posible, lo
que es lo mismo, optimizar el uso de los recursos. En este sentido establece se
establece tres tipos de eficiencia: a) eficiencia de escala: cuando una empresa está
produciendo en una escala de tamaño óptima, que es la que le permite maximizar el
beneficio; b) eficiencia asignativa: cuando la empresa combina los insumos en la
proporción que minimiza el costo de producción; c) eficiencia técnica: cuando la
empresa obtiene el máximo de producción posible con la combinación de insumos
empleada (Chirinos y Urdaneta, 2007).
Eficacia se define como capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera y
eficaz como que produce el efecto propio o esperado. Pero también puede aplicarse a
personas, con el sentido de 'competente, que cumple perfectamente su cometido
(Larousse, 2000).
84
Los tipos de controles son tos siguientes: a) precontrol o control previo, que se
centra en la prevención de las desviaciones del plan antes de la entrada de los pollos,
b) control concurrente, que permite hacer ajustes durante un evento o proceso
productivo, durante la cría y el engorde de las aves y c) control posterior o postcontrol,
también llamado retroalimentación, que se centra en los resultados obtenidos y en
análisis del sistema de control para introducir ajustes a aspectos críticos o eventos no
previstos (Bateman y Snell, 1999; Guerra, 2002).
Para esta investigación el control se utilizó (Alejua, 2002): 1) El establecer
estándares de desempeño y calidad de productos y servicios ofrecidos por la granja, 2)
Medir y dirigir.
7.2.4.3.- Evaluación.
La evaluación no es sino un conjunto de actividades orientadas hacia la
apreciación de los recursos, medios y resultados de los procesos (Ministerio de
Educación, 1962). Según el diccionario Larousse (2000), es evaluar, tasar, valorar,
atribuir un valor. Evaluación, es el estudio que se hace de la situación general del grupo
y de cada alumno en particular, es como un diagnostico de la situación para orientar
mejor el trabajo de la unidad (Pratt, 1980).
Así mismo la evaluación es la fase del proceso contable que califica el efecto de
las transacciones celebradas por la granja sobre su situación financiera. La Información
contable es la que proporciona los datos que deben ser evaluados o comparados con
normas predeterminadas para conocer las desviaciones sufridas a tales normas (Aguilar
y col., 2006). Una parte importante del control gerencial se ejerce a través de la
evaluación de resultados, detección de problemas y definición de acciones correctivas
(Bermúdez, 1995).
De esto se puede ver que la función de control y evaluación, incorpora todas
aquellas actividades que aseguran que lo que se está logrando efectivamente en el
trabajo está de acuerdo con lo planeado. Una parte del control gerencial se ejerce a
través de la evaluación de resultados, detección de problemas y definición de acciones
correctivas (Bermúdez y Aguirre, 1998).
85
La evaluación es la parte encargada de retroalimentar al sistema para hacerle
algunas correcciones o modificaciones al sistema contable adoptado. El resultado de
comparar la información económica, financiera, operativa y técnica real con normas
establecidas, calificándolas mediante el análisis y la interpretación de los datos según la
metodología utilizada (Aguilar y col., 2006).
Los registros contables, operacionales, financieros y técnicos son la base para la
evaluación y control permanente del negocio, con 1o cual se puede detectar y solucionar
los problemas a la mayor brevedad. No obstante, a menudo un solo tipo de registro no
es suficiente para un análisis completo de una situación, que abarque en profundidad
aspectos económicos, operacionales, técnicos y financieros del negocio (Marcano y
Bermúdez, 1993).
Los resultados de los procesos y actividades que se ejecutan o se desarrollan en
la granja se obtienen luego de un ejercicio económico, de un ciclo productivo o período,
de cómo las actividades se planifican, se llevaron a cabo y de las condiciones del
entorno que prevalecen durante su ejecución (Marcano y Bermúdez, 1993). Para Ploog
(1994), la evaluación del proceso productivo implica llevar registros claros, precios y de
confiabilidad total, se puede evaluar desde el punto de vista económico, de su eficiencia
productiva y de su eficiencia sanitaria.
Por su parte, el análisis operativo, se inicia a partir de los resultados contables
relacionarlos con los registros operacionales y el manejo diario de las actividades de la
granja; llegando a definir las causas muy específicas de los problemas de la granja de y
las acciones correctivas, al hacer un análisis profundo del negocio y del efectoque cada
factor productivo puede tener sobre un resultado determinado. Se requiere un análisis
profundo de la información disponible de los registros contables, operacionales ytécnicos para tomar decisiones y corregir situaciones o desvíos de las metas quepresentan (Marcano y Bermúdez, 1993).
El análisis e interpretación económico permite conocer como se han utilizando los
recursos para la producción y cómo se ha retribuido la capacidad gerencial del
propietario, de su inversión y de los riesgos en los cuales ha incurrido (Marcano y
Bermúdez, 1993). Este análisis considera tos ingresos y los costos de la granja para la
86
obtención de la utilidad durante un período determinado. En la práctica el análisis
económico se basa fundamentalmente en el estado de ganancias y pérdidas.
Por otro lado, Aguilar y col. (2006), define el análisis e interpretación financiera
como la operación consistente en distinguir o separar los componentes que integran los
estados financieros para conocer sus orígenes, principios y elementos y explicar sus
posibles proyecciones hacia el futuro. El plan define los indicadores, las metas y los
procedimientos, mientras que el control permite hacer un seguimiento de la marcha de
cada uno de los aspectos del respectivo plan, los cuales generan información que
retroalimentan el día a día de la planificación, control y evaluación. El negocio agrícola
debe ser planificado, dirigido, supervisado y evaluado para detectar con rapidez las
diferencias entre lo previsto y lo que se va obteniendo. Cuando las diferencias son
significativas, es necesario determinar sus causas y luego diseñar y poner en ejecución
las acciones correctivas.
A través de la evolución de los índices e indicadores físicos se pueden hacer
proyecciones en el tiempo, efectuando ajustes y estableciendo criterios del paquete
tecnológico del proceso productivo para determinar la eficiencia productiva de la granja;
y cuando se trata de indicadores económicos y financieros, se podrá hacer
proyecciones en el tiempo considerando ajustes tomando en consideración el valor de
la moneda, mediante métodos de actualización financiera. Los mismos indicadores e
índices comparados con los de las otras granjas similares o lotes anteriores arrojan
importante información sobre el nivel de eficiencia y a veces el porqué de ello. A este
nivel es importante observar los indicadores de rentabilidad.
La evaluación permitirá entre otras cosas la toma de acciones correctivas y las
desviaciones de tos estándares establecidos en virtud de los indicadores de control. Las
correcciones correctivas pueden hacerse con las siguientes acciones: a) modificación
de las metas y objetivos, haciendo cambios en el plan; b) reasignado de nuevas tareas
y funciones, cambio de personal, mejorando la dirección y un liderazgo más efectivo,
realizando estos ajustes durante el proceso de ejecución (Guerra, 2002).
Otro aspecto de la evaluación es la medición de la satisfacción, donde Lambin
(1995) afirma que la satisfacción está en función del grado de concordancia que existe
87
entre sus expectativas respecto al producto, por una parte, y de las expectativas del
rendimiento del producto. Por otro lado, existen grados de satisfacción, según Kotler
(1996) si el rendimiento del producto no llega a cumplir sus expectativas, el cliente
estará insatisfecho o poco satisfecho, si el rendimiento está a la altura de las
expectativas, la persona estará satisfecha y el rendimiento superará las expectativas y
de hecho el cliente puede estará muy satisfecho o encantado.
En este mismo sentido, según McCarthy (2001) una persona insatisfecha
erosiona seriamente la credibilidad, pues se constituye en una forma de publicidad
negativa de boca en boca, que puede ser muy costosa para la empresa en cuestión
debido a la dificultad que existe en controlarlo. Por otro lado, una persona que sólo está
satisfecha no tiene problemas en cambiar de proveedor cuando se le presente una
mejor oferta, mientras que las personas muy satisfechas no están dispuestas a cambiar
de proveedor.
Para este estudio la evaluación está conformada de acuerdo con Alejua (2002): 1)
Comparar y corregir el desempeño de los empleados; 2) Presentar instrumentos de
control; 3) Evaluación de los procesos para realizar los correctivos; 4) Comparación y
analizar los resultados; 5) Planificación y ajustes.
METODOLOGÍA
1.- Tipo de investigación.
El presente estudio se basó en la investigación descriptiva; tal como lo señala
Sierra (2005a), es aquella investigación que tiene lugar cuando se describe un grupo
social en un momento dado y se limita a la observación de un grupo en un momento del
tiempo, además, se orienta a recolectar información relacionada con el estado real de
las personas, objetos, situaciones o fenómenos, tal cual como se presentaron en el
momento de su recolección (Chávez, 1994), mientras que Hurtado de Barrera (2000)
caracteriza el evento de estudio dentro de un contexto particular y Namakforoosh
(2006), lo encuentra ubicada en el camino entre el estudio exploratorio y el causal.
La investigación también se consideró de campo, puesto que se realizó en el área
objeto de estudio. La investigación se considera un estudio de campo, cuando se
realiza en el propio sitio o se recogen los datos directamente de la realidad donde se
encuentra el objeto de estudio y así le permite tener conocimiento, valorar y verificar
más a fondo el problema y las verdaderas condiciones en que han obtenido los datos,
lo que facilita la revisión o modificación de los datos en caso de dudas por el
investigador (Bavaresco de Prieto, 2006; Tamayo, 2006).
En este orden de ideas, se establece entonces que esta investigación es
descriptiva y de campo, al fijar como objetivos, determinar, caracterizar, y evaluar el
perfil gerencial y sus dimensiones a través de la visión social, visión económica, visión
productiva, así como los procesos gerenciales de los productores de pollos de engorde
del estado Zulia.
2.- Diseño de la investigación.
El diseño de la investigación de este trabajo es no experimental transeccional; la
investigación es de tipo no experimental, ya que las variables objeto, grupo o más
unidades de estudio no son manipuladas o dosificadas de forma deliberada (Sierra,
2005b). Es transeccional debido a que fueron medidos los criterios en una sola
oportunidad y no se realiza un análisis de su comportamiento a to largo del período o
89
sin pretender evaluar la evolución (Hernández y col, 1998; Chávez, 1994), pero si con el
fin de inferir la evolución con el paso del tiempo de la variable o unidades observadas
(Sierra, 2005a).
3.- Zona de estudio, población y muestra.
3.1.- Zona de estudio.
La zona de estudio comprende las parroquias La Concepción y Chiquinquirá del
municipio La Cañada de Urdaneta; parroquias Mariano Parra León, La Concepción y
San José del municipio Jesús Enrique Lossada; parroquia Los Cortijos y Marcial
Hernández del municipio San Francisco; parroquia San Isidro del municipio Maracaibo;
las parroquias Ricaurte, Tamare, San Rafael y La Sierrita del municipio Mará; la
parroquia Santa Rita del municipio Santa Rita; parroquia San Benito del municipio
Cabimas y parroquia Ana María Campos del municipio Miranda (Fuenmayor, 2005).
De acuerdo a la clasificación de la zonas de vida (Figura 2) (Coplanarh, 1975), la
zona de estudio se encuentra en el denominado bosque muy seco tropical, constituida
por la región altiplanicie de Maracaibo en la costa occidental del lago y la región
nororiental en la costa oriental del lago. El bosque muy seco tropical de la región
zuliana presenta periodos de precipitaciones que alcanzan 400 mm. hasta valores
máximos de 900 mm. al año. La distribución de las precipitaciones durante el año, sigue
un régimen bimodal, con máximos en mayo - junio y septiembre - noviembre; y dos
mínimos en enero - abril y julio - agosto. Las temperaturas oscilan entre 28 y 30 grados
centígrados; la evaporación alcanza valores mayores a los 2500 mm. promedio anual.
La vegetación natural en la región constituye un claro reflejo de las condiciones
climáticas correspondiendo al bosque muy seco tropical, como los cardonales y
espinares (Fuenmayor, 2005).
El principal eje vial en la zona norte es la carretera al Mojan, en la zona sur es la
carretera a Perija y la Concepción, en la costa oriental del lago es la carretera Lara -
Zulia y Falcón - Zulia. Los servicios de energía electricidad son suministrados por la
Energía Eléctrica de Venezuela, de forma constante e indispensable en la producción
Bosque muy seco tropical
#1^b» •*N^ ^b^b^bW«b^b^^^mr^r^Bn * f
rk < \ MW&w "*,^,*-***J
1 \ V.a.in
WJny _—_ Maleza desértica tropicalB^H Monteespinosotropical
^H Bosquenwy leco tropicalQO Bosque eece tropicalj-j-i Bosquehúmedotropical«——J Bosquemuy húmedotropical
Tomado del mapa ecológicode Venezuela según L. R. Holdrlg.
Bosque ttümedo premetanop^pj Bosquemuy húmedo premontaño•*•• Bosquemuy húmedomontanobajo
Bosque muy húmedo montano
MAPA DE ZONA DE VIDA
DEL ESTADO ZULIA
FIGURA 2. DELIMITACIÓN GEOGRÁFICA DE LA ZONA DE VIDA DEL
BOSQUE MUY SECO TROPICAL. TOMADO DE COPLANARH, (1975).
90
91
avícola. En la zona de estudio se encuentran presentes incubadoras de huevos, plantas
de alimento balanceado, y mataderos avícolas, que le dan soporte a la actividad
avícola; además, de un mercado seguro para la producción como lo representa la
ciudad de Maracaibo.
3.2.- Población.
Previamente se debe definir quien es el productor de pollos de engorde la
persona que tiene la responsabilidad, de forma integral, sobre el éxito o fracaso del
proceso productivo de los pollos de engorde, independientemente de la propiedad de
los factores de producción. En este caso, la investigación fue realizada a los
productores que fungen como gerentes en las granjas productoras de pollos de engorde
del estado Zulia, los cuales se encuentran relacionados a las integraciones avícolas. De
esto se desprende que el universo, es el conjunto de productores de pollos de engorde
ubicados en el estado Zulia, cuyas características y parámetros medibles que se
encuentran relacionados con las empresas integradoras avícolas existentes en el
estado Zulia. (Parra, 2003).
Según información suministrada por el Servicio Autónomo de Sanidad Animal del
Ministerio de Agricultura y Tierras (S.A.S.A, 2006b), la población esta conformada por
261 productores de pollos de engorde, los cuales se encuentran distribuidos en nueve
(9) municipios del estado Zulia (Cuadro 4). Luego del análisis de depuración de la
población a quedado conformada por un total de 251 productores de pollos de engorde
relacionados con las integraciones avícolas del estado Zulia. Los productores se
encuentran distribuidos en los siguientes municipios: Jesús Enrique Lossada (15,71%),
La Cañada de Urdaneta (33,72%), Maracaibo (3,45%), San Francisco (8,81%), Mará
(34,1%), Cabimas (2,3%), Santa Rita (1,15%), Miranda (0,38%), y Valmiro León
(0,38%).
Para esta investigación los productores se agruparon por empresa de integración
avícola (Avícola La Rosita: A [n = 69]; Avícola de Occidente [Avidoca]: B [n = 65];
Protinal del Zulia: C [n = 64]; Agronivar [n = 11], Coopsaban [n = 6], Criazuca [n = 9],
Pimpollo [n = 31], Proave [n = 2]: D); asignándole una letra a cada integración avícola,
como se observa en el cuadro 5 y 6, con el objeto de estratificar la muestra en
CUADRO 4. POBLACIÓN DE PRODUCTORES DE POLLOS DE ENGORDE Y DISTRIBUIDOS PORCENTUAL PORMUNICIPIO, ESTADO ZULIA AÑO 2006.
MUNICIPIOPOBLACIÓN POLLOS
DE ENGORDE % PRODUCTORES %
J. E. LOSSADA 2.357.150 20,03 41 15,71
LA CAÑADA DE URDANETA 4.161.125 35,36 88 33,72
SAN FRANCISCO 925.000 7,86 23 8,81
MARACAIBO 481.000 4,09 9 3,45
MARÁ 3.240.500 27,54 89 34,10
CABIMAS 378.000 3,21 6 2,30
SANTA RITA 124.000 1,05 3 1,15
MIRANDA 70.000 0,59 1 0,38
VALMIRO LEÓN 30.000 0,25 1 0,38
TOTAL 11.766.775 100.00 261 100
Fuente: S.A.S.A. (2006b).
CUADRO 5. CONFORMACIÓN DE LA POBLACIÓN DE PRODUCTORES DE POLLOS DE ENGORDE PARADETERMINAR EL PERFIL GERENCIAL, LA VISIÓN SOCIAL, ECONÓMICOS, PRODUCTIVA Y EL PROCESO
GERENCIAL.INTEGRACIONES N° DE CAPACIDAD ESTRATOS N° GRANJA POR CAPACIDAD (N° AVES)
AVÍCOLAS PRODUCTORES (N°AVES) 10.000-22.000 22.001-40.000 40.001-60.000 60.001-112.000
A
B
C
D
69
65
64
53
2669500
2829500
2937000
2636375
27
19
12
06
17
22
20
21
12
4
15
12
13
20
17
14
TOTAL251 11072375 64 80 43 64
PORCENTAJE25,5% 31,87 17,13 25,50
Fuente: SASA-MAT Zulia (2006b).
CUADRO 6. DISTRIBUCIÓN DE LA POBLACIÓN DE PRODUCTORES DE POLLOS DE ENGORDE YTAMAÑO DE LA MUESTRA POR INTEGRACIÓN Y ESTRATO PARA DETERMINAR EL PERFILGERENCIAL LA VISIÓN SOCIAL, ECONÓMICOS, PRODUCTIVA Y EL PROCESO GERENCIAL
INTEGRACIONES
B
C
D
POBLACIÓN DE
PRODUCTORES
69
65
64
53
% MUESTRA
27,49 17
25,896 16
25,498 15
21,116 13
10000-
22000
1
ESTRATO
22001 -
40000
40001 -
60000
60001 -
112000
TOTAL 251 100,00 61 16 19 12 14
PORCENTAJE 26,2 31,1 19,7 22,95
Fuente: S.A.S.A. (2006b).
-1^
95
relación a características de tipo productivo como la línea o raza de las aves, tipo de
alimento, asistencia técnica, y capacidad de producción de pollos de engorde
comprendida entre un mínimo de 10.000 aves y un máximo de 112.000 aves.
La distribución de la población por integración es la siguiente: la integración
avícola A (n = 69), la integración avícola B (n = 65), la integración avícola C (n = 64) y la
agrupación de integraciones avícolas D (n = 53). La agrupación de integración avícola D
fue constituida por integraciones avícolas de menor tamaño, las cuales al sumar
conjugan una cantidad de productores cercana al número de granjas de las
integraciones avícolas A, B y C.
3.3.- Muestra.
La muestra es una parte, subconjunto o subgrupo de la población y/o
especificación de la distribución de sus características, obtenida con el propósito de
investigar propiedades que posee la población y dicho subconjunto representa a la
población de la cual se extrajo basada en la información de cada uno de los elementos
muestreados (Parra, 2003; Hernández, 1998; Daniel, 2006).
Se aplico la técnica del muestreo aleatorio estratificado con afijación proporcional.
Para el tamaño de la muestra se utilizó un nivel de confianza del 95% y un error de
muestreo del 10%, el tamaño de la muestra de 61 productores de pollos de engorde, lo
que representa el 24,3% de la población. La estratificación se realizó según la
capacidad de producción de pollos de engorde de las granjas que dirigen los
productores y por empresa de integración avícola; como se observa en los cuadros 5 y
6, resultando en cuatro estratos. Se seleccionó una cantidad de productores de pollos
de engorde como reemplazo para aquella parte de la muestra que por algún motivo
fueron excluidas de la captación de la información. La ecuación utilizada para el cálculo
del tamaño de la muestra (Martínez, 1999).es la siguiente:
(1,96)2 *N*(p*q)n = -
(E)2*(N-l) +((l96)2)*(p*q))
96
Donde:
n = es el tamaño de la muestra.
N = es el tamaño de la población.
p = proporción poblacional estimada en 0,50.
q = 1 - p.
E = error muestral.
1,96 = es el nivel de confianza de 95%.
La proporción de elementos por estrato se calculo por la formula (Parra, 2003):
ni = n * —N
Donde:
ni = Tamaño de la muestra en cada estrato.
n = Tamaño de la muestra.
Ni = Población de cada estrato.
N = Población total.
En los resultado de la composición muestral, los productores y unidades de
producción se les asigno un código numérico y fueron seleccionados al azar según el
enunciado Proc Plan del SAS (SAS, 1986). Según Parra (2003) la unidad de análisis es
aquella que se esta estudiando, en este caso se seleccionó a los productores de pollos
de engorde relacionados con las empresas avícolas de integraciones del estado Zulia,
por ser estas personas las que cuentan con los conocimientos necesarios para
suministrar la información requerida en la investigación y por esta razón fueron
considerados como unidad de observación.
97
4.- Técnicas e instrumento de recolección de datos.
Las técnicas de recolección de datos son todos los procedimientos y actividades
que le permiten al investigador obtener la información necesaria para dar respuesta a
su pregunta de investigación (Hurtado de Barrera, 2000). La información primaria de
esta investigación surgió de los productores avícolas, para esto, se aplicó la técnica de
encuesta a través de un instrumento denominado cuestionario (Anexo 1). Según
Hurtado de Barrera (2000), la encuesta se usa para obtener la información a través de
preguntas a otras personas sin establecer un dialogo y con el menor grado de
interacción.
El cuestionario es un instrumento que agrupa una serie de preguntas relativas a
un evento o temática particular, en la que se traducen los objetivos de la investigación a
preguntas específicas, sobre el cual, el investigador desea obtener información
(Hurtado de Barrera, 2000; Namakforoosh; 2006). El cuestionario esta compuesto por
preguntas dicotómicas, de selección simple, de selección múltiple y abiertas; dicho
cuestionario fue elaborado partiendo del cuadro de operacionalización, por lo que cada
uno de los ítems se relaciona con alguna de las variables que se desea medir.
5.- Validez y confiabilidad del instrumento.
5.1.-Validez.
Un instrumento es válido cuando este mide verdaderamente lo que se desea: la
variable objeto de estudio. La elaboración del instrumento constituye uno de los
procesos primordiales de la investigación. La construcción del conjunto de preguntas
que den respuesta a los objetivos de la investigación, constituye la clave para la
obtención de la información que se requiere.
Guízar (2000), expresa que la validez se entiende como el grado en el cual la
investigación o el test que se aplique miden o aprecia exactamente lo que pretende
medir o apreciar. Mientras que Visauta y Martori (2005), expresan que un instrumento
es válido cuando realmente es capaz de medir aquello para lo que ha sido concebido.
La validez, según Pérez (2005) es la capacidad de la escala para medir lo que dice
98
medir y no otros aspectos distintos de los predeterminados. Para Namakforoosh (2006),
la validez se refiere al grado en que la prueba esta midiendo lo que en realidad se
desea medir.
5.2.- Confiabilidad.
La confiabilidad de un instrumento de medición se refiere al grado en que su
aplicación repetida al mismo sujeto u objeto produce iguales resultados (Hernández y
col, 1998). Visauta y Martori (2005), afirma que un instrumento es confiable cuando con
el mismo se obtienen resultados similares al aplicarlo a dos o mas veces al mismo
grupo de individuos o cuando lo que se aplica o administra son formas alternativas del
instrumento. Así mismo Pérez (2005), reporta que la fiabilidad es capacidad de la
escala para medir de forma consistente, precisa y sin error la característica que se
desea medir. Mientras que Namakforoosh (2006), se refiere a confiabilidad como la
exactitud y a la precisión de los procedimientos de medición.
En este mismo sentido, Guízar (2000), considera que es un método de medición
cualitativa que sugiere que los mismos datos deben ser observados cada vez que se
realiza una observación del mismo fenómeno. Por definición de este mismo autor la
denomina como una herramienta utilizada para determinar si una técnica en particular,
aplicada repetidamente con el mismo objeto, produce el mismo resultado en cada
ocasión; o son todos los proceso tendientes a determinar la coherencia de las pruebas
(cuestionarios) aplicadas.
Para realizar la validez y confiabilidad del instrumento se utilizó el método de
juicio de expertos; seleccionados de cinco (5) profesores universitarios relacionados con
el tópico planteado; determinando el criterio de acuerdo al tipo de pregunta, la
redacción, la pertinencia con los objetivos o con cada uno de los ítems que conformaba
el instrumento, la validación y confiabilidad por expertos es pertinente. Posteriormente
se realizó sesiones de trabajo con el propósito de corregir y modificar algunos
indicadores o ítems para evitar las repeticiones, agregar preguntas y eliminar ítems
ambiguos. Luego de realizadas las correcciones al instrumento, los expertos lo
consideraron valido y confiable, es decir, mide lo que pretende medir.
99
6.- Operacionalización de las variables.
La operacionalización de las variable de la investigación se presenta en el cuadro
7, donde el proceso implica la desagregación de las variables en dimensiones,
indicadores e índices, de otra forma, es parte del análisis de las variables nominales o
propiamente dicha hasta llegar al posible manejo de la variable como referente empírico
(indicador), siendo este elemento la subvariable que permite verificar o comprobar la
hipótesis (Bavaresco de Prieto, 2006). Según Sierra (2005b) la operacionalización de
las variables consiste en el procedimiento por medio del cual se pasa de las variables
generales a las intermedias, y de estas a los indicadores, con el objeto de transformar
las variables primarias de generales en variables observables e inmediatamente
operativas. Según este mismo autor, de lo anterior se desprende la clasificación de las
variables según el nivel de abstracción y están expresadas en variables generales,
variables intermedias y variables empíricas.
Para Namakforoosh (2006), las variables son representaciones de los conceptos
de la investigación que deben ser presentadas en forma de hipótesis y son
consideradas dentro de una serie de valores. Bavaresco de Prieto (2006), establece
que las variables representan las diferentes condiciones, cualidades, características o
modalidades que asumen los objetos en estudio desde el inicio de la investigación.
6.1.- Perfil gerencial.
Para el estudio del perfil gerencial se fundamentara en el perfil ocupacional o de
rol planteado por Villegas (1991) y (Azuaje, 2005), asimismo el enfoque que se utiliza
es el de la sociología industrial que comprende el estudio desde múltiples visiones de la
realidad del hombre, con las dimensiones tecnológica del trabajo, fisiológica,
psicológica, sociológica, social y humana, económica y productiva, histórica, geográfica,
demográfica y jurídica (Desiato y Guevara, 1998).
De la sociología industrial, para determinar el perfil gerencial del productor de
pollos de engorde, se seleccionaron las dimensiones visión social, visión económica y
visión productiva; y para complementar el perfil gerencial se tomo en consideración las
funciones gerenciales que constituyen el proceso gerencial, conformada
CUADRO 7. OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES.
S Objetivo General: Determinar el perfil gerencial de los productores de pollos de engorde en el estado Zulia.
Objetivo Variables Dimensiones Subdimenciones
Caracterizar visión
social de los
productores de pollosde engorde delestado Zulia.
Evaluar la visión
económica de los
productores de pollosde engorde delestado Zulia.
Caracterizar la visión
productiva de losproductores de pollosde engorde delestado Zulia.
Perfil
Gerencial.
Fuente: Elaboración propia
Visión
Social.
Visión
Económica.
Visión
Productiva.
Personal.
Académica.
índices técnicoseconómicos.
índicestécnicos,productivos yde eficienciaproductiva.
Indicadores
Edad.
Sexo.
Nacionalidad.
Visitas a la granja.Antigüedad en la unidad de producción.Experiencia como productor.Experiencia de Trabajo.Nivel de Educación.
Cursos de capacitación recibidos.Interés en capacitarse.
• Rentabilidad.
Factor de Eficiencia (FE).
oo
CUADRO 7. (CONTINUACIÓN...)* Objetivo General: Determinar el perfil gerencial de los productores de pollos de engorde en el estado Zulia.
Variables Dimensiones Subdimensiones Indicadores
Económica.
Planificación.Técnica.
Financiera.
Caracterizar la
planificación,organización,dirección,control yevaluación de
los productoresde pollos deengorde delestado Zulia.
Organización. Organización.
Perfil
Gerenci
a'- Dirección.
Fuente: Elaboración propia
Control yevaluación.
Comercial.
Seguridad.
Social.
Contable.
Control yevaluación.
Planificación de los aspectos técnicos y operativos por actividad.Planes y toma de decisiones.
Asistencia técnica.
Toma de decisiones de carácter técnico.
Cuantificación de los recursos.Presupuestos.Manejo de información financiera.Administración del dinero.
Organización.Definición de funciones.
Delegación de Autoridad.Selección de personal.Organización para compra de insumos y ventas de productos.Negociación de compra y venta.
Mecanismo de protección personal.Mecanismo de protección de bienes.Mecanismo de bioseguridad.Comunicación y motivación del personal.Capacitación del personal por necesidades de la granja.Relaciones con el entorno.
Existencia de un sistema contable y de registros.Tipos de registros.Forma de acopio y asiento de la información.Análisis de registros.Toma de decisiones con los registros.Establecimiento de estándares.Medir y comparar.Corregir.Instrumentos de control.
Evaluación del proceso para correctivos.Comparación y análisis de resultados.Planificación de ajustes.
102
por planificación, organización, dirección, control y evaluación.
Definición conceptual: el perfil gerencial es el conjunto de roles, conocimientos,
habilidades y destrezas, actitudes y valores necesarios que posee un recurso humano
determinado para el desempeño de una profesión, oficio o cargo conforme a las
condiciones sociales, económicas, productivas, y del proceso gerencial del contexto
donde interactúa.
Definición operacional: el perfil gerencial es una serie de características que
definen las actuaciones gerenciales del productor de pollos de engorde; se encuentra
conformado por la edad, sexo, nacionalidad, residencia, experiencia en la producción
avícola, experiencia en la producción de pollos de engorde, experiencia en el cargo,
principal actividad económica, nivel educativo, profesión, cursos recibidos, índices
económicos, índices productivos, planificación, organización, dirección, control y
evaluación que permiten identificar el perfil gerencial de productor de pollos de engorde
en estudio.
6.2.- Dimensiones del perfil gerencial
6.2.1.-Visión social
La dimensión visión social del perfil gerencial comprende los aspectos
personales y académicos del productor de pollos de engorde como ente social y ser
humano. Permiten caracterizar, evaluar y analizar a un actor importante en el proceso
productivo avícola.
Los aspectos personales comprenden las características demográficas y
competencias de trabajo, características demográficas como la edad, sexo,
nacionalidad; dentro de las competencias del trabajo se encuentran visitas a la granja,
antigüedad en la unidad de producción, experiencia como productor, y experiencia en el
trabajo.
El aspecto académico comprende parte de la dimensión visión social, la misma
esta dada por los estudios realizados por el individuo a lo largo de su vida que incluyen
103
lo relativo a niveles educativos, cursos realizados, o que aspira realizar. Es decir el nivel
educativo, cursos de capacitación recibidos, e interés en capacitarse.
6.2.2.- Visión económica.
La visión económica es una de las dimensiones del estudio del perfil gerencial,
es una perspectiva del gerente como homo economicus en la cual se mide el éxito
económico del gerente en el agronegocio al final del ejercicio económico del año 2006.
La visión se puede evaluar a través de los índices económicos, donde para efectos de
este trabajo se utiliza la rentabilidad del capital invertido.
La rentabilidad de capital invertido corresponde a la relación de la ganancia neta
(GN) entre en capital total tangible (CTT), llevada a porcentaje. La formula utilizada fue
la siguiente:
Rentabilidad = (GN/ CTT) x 100
La GN es un indicador del resultado de la sustracción del ingreso total o valor de
la producción de los gastos totales de producción.
El CTT El capital total tangible (CTT) de las granjas avícolas esta conformado por
el capital fundíario (tierras, edificaciones, instalaciones, etc.) y el capital de explotación
(semovientes avícolas, maquinarias y equipos) (Bermúdez, 1992; Contreras, 1987). El
método utilizado para determinar el CTT fue el de la Unidad Coordinadora de Proyectos
Conjuntos (UCPC, 1994).
6.2.3.- Visión productiva.
La visión productiva como dimensión del perfil gerencial, identifica al productor de
pollos de engorde como un engranaje más del proceso productivo, y mide en forma
integral su eficiencia y éxito en los lotes de aves, a través de índices técnicos
productivos como producto final del ejercicio productivo del año 2006, que pudo
comprender de 5 a 6 lotes aves por año. El indicador de eficiencia utilizado corresponde
al factor de eficiencia (FE) (Ploog, 1994) promedio del año, cuya formula es la siguiente:
F£= VIABILIDAD % x PESO VIVO (kg.) x 100DÍAS DE EDAD x ÍNDICE DE CONVERSIÓN ALIMENTICIA
104
La planificación, la organización, dirección y control como componentes del
proceso gerencial y las funciones que ejerce el gerente, constituyen parte fundamental
del trabajo del productor (Alejua, 2002), y por medio del cual se obtiene los resultados
económicos y productivos, por lo tanto se constituye parte del perfil gerencial del
productor de pollos de engorde.
Así la planificación como dimensión del perfil gerencial, esta conformada por las
subdimensiones denominadas actividad económica, técnica y financiera.
La subdimensión actividad económica, corresponde a las decisiones que debe
ejercer el gerente mediante el uso de instrumentos apropiados, la combinación de
recursos, actividades que garanticen el beneficio óptimo y la intensidad de producción
con la combinación de recursos con el mínimo costo (Contreras, 1987; Alejua. 2002).
Dentro de las subdimenciones se encuentran la planificación de losaspectos técnicos yoperativos por actividad, los planes y toma de decisiones.
La subdimensión actividad técnica esta constituida por una serie actividades y
decisiones ejecutadas por el gerente, relacionadas con las asesoramiento técnico que
debe seguir la explotación de acuerdo con el diagnostico realizado. Esta comprende: la
asistencia técnica y toma de decisiones de carácter técnico.
La subdimensión actividad financiera, agrupa las decisiones relacionadas con la
cuantificación de los recursos disponibles, la elaboración de presupuestos financieros
para cuantificar las necesidades, el manejo de información de la oferta financiera y la
administración del dinero.
La organización es una dimensión del perfil gerencial, se corresponde con el
proceso de organizar, la manera en que se dispone el trabajo y se asigna entre el
personal de la empresa agropecuaria para alcanzar eficientemente los objetivos de la
105
misma (Anzola, 2002). La subdimensión organización comprende los indicadores la
organización de la granja; la definición de funciones; delegación de autoridad; selección
de personal; y organización para compra de insumos y venta de productos.
La dimensión dirección, es la función básica que concentra las actividades que
realiza el gerente para dirigir y motivar a los subordinados durante el desarrollo de sus
trabajos, para obtener los resultados deseados. La dirección esta conformada por las
subdimensiones actividades comercial, seguridad y social.
La subdimensión actividad comercial se refiere a la función que corresponde a
las decisiones relacionadas con la compra de insumos y la venta de los productos, y fue
estudiada a través de los indicadores negociación de compra y venta.
La subdimensión actividad seguridad establece planes de resguardo y protección
de los bienes materiales, de las personas y calidad de vida; esta formada por los
indicadores mecanismos de protección personal, mecanismo de protección de bienes y
mecanismo de bioseguridad.
La subdimensión actividad social, en esta subdimensión tiene que ver también
con la distribución de los ingresos provenientes de la actividad ejecutada, con las
relaciones de estos dentro de la comunidad, la participación y solidaridad en función del
pensamiento colectivo y con la presencia de canales de comunicación claros entre el
personal. Los indicadores utilizados en el estudio de la subdimenciones actividad social
se incrementan la comunicación y motivación del personal, capacitación del personal
por necesidades de la granja, y relaciones con el entorno.
La dimensión control y evaluación del perfil gerencial, se refiere a comparar un
resultado con lo deseado, planeado, programado y sistematizado, además de guiar un
proceso, un trabajo o una operación hacia lo esperado y en corregir a tiempo las
desviaciones al tiempo que suceden (García, 1995). La dimensión control y evaluación
esta constituido por las subdimensiones contable y control.
La subdimensión contable fue medida por medio de los indicadores existencia de
un sistema contable y de registros, tipos de registros, forma de acopio y asiento de la
información, análisis de registros, y toma de decisiones con los registros.
106
La subdimensión control y evaluación esta conformada por los indicadores
establecimiento de estándares, medir y comparar, corregir, instrumentos de control,
evaluación del proceso para correctivos, comparación y análisis de resultados, y
planificación de ajustes.
De esta forma se diseño un instrumento para medir la variable perfil gerencial a
través de un conjunto de dimensiones agrupadas en los aspectos que se expresan en
el Cuadro 7, donde se muestra la operacionalización de la variable a estudiar.
7.- Procesamiento de la información y técnicas de análisis estadísticos.
Una vez aplicado el instrumento a la muestra, se procesó la información de los
datos obtenidos revisando la consistencia, el patrón y coherencia de los datos. Los
datos fueron codificados en forma de puntajes secuencial según el escalograma Likert,
donde los ítems o sentencias con respuestas con alternativas en intensidad con puntaje
asignado, que está en concordancia con la intensidad de la actitud, el puntaje mas alto
se refleja con la actitud mas positiva (opinión favorable) mientras que el puntaje mas
bajo se le asigna a la actitud negativa (opinión desfavorable) (Hurtado de Barrera,
2000). La puntuación total de los ítems en cada dimensión está dada por la sumatoria
de las puntuaciones obtenidas a través del procedimiento planteado por Sabino (2002),
la ponderación se determinó a través de los coeficientes de los componentes
principales para obtener el índice (Pérez, 2005; Visauta y Martori, 2005).
Luego que los datos fueron transformados y codificados, se elaboró un archivo
de códigos asegurando el anonimato, confidencialidad y resguardo de la información de
la investigación. Los datos fueron almacenados, tabulados, ordenados, organizados y
seleccionados en una hoja de cálculo Excel del Microsoft Office® diseñada para tal fin.
Para el procesamiento estadístico descriptivo se utilizó la distribución de
frecuencias, porcentajes y tabulación por ítems (Hurtado de Barrera, 2000; Daniel,
2006; Visauta, 2005). En el caso de la rentabilidad y eficiencia productiva fueron
utilizados los datos obtenidos por el instrumento en sección diseñada para tal fin,
utilizando las formulas presentadas en el punto 6.2 de la metodología. La rentabilidad
anual y FE promedio anual obtenidas de los productores de pollos de engorde, se
107
clasificaron en tres categorías a través de los cuartiles, y so: alta (25% de los datos),
moderada (50% de los datos), y deficiente (25% de los datos), como se presenta en los
cuadros 8 y 9, respectivamente (Visauta, 2005). Para un mejor entendimiento se utilizó
la clasificación de los ítems según las proporciones en nivel alto (mayor de 75%), nivel
mediano (entre 25% y 75%) y bajo (menos de 25%). Para este estudio las correlaciones
se clasificaron en tres grupos: a) menores de 0,30 correspondientes a correlaciones
bajas, b) correlaciones entre 0,31 y 0,70; clasificadas como correlaciones moderadas y
c) correlaciones mayores de 0,71 correspondientes a correlaciones altas; con dirección
positiva o negativa entre el rango de +1 a -1 (Pagano, 1999).
Se determinó correlaciones no paramétricas de Spearman entre los índices de
cada dimensión (Pérez, 2005; SAS, 1986; Visauta, 2005; Visauta y Martori, 2005;
Walpole y Myers, 1997). Los datos fueron procesados a través de los paquetes
estadísticos SAS versión 8.01 y SPSS versión 11.
CUADRO 8. CLASIFICACIÓN DEL PRODUCTOR DE POLLOS DE ENGORDE DEACUERDO AL NIVEL DE RENTABILIDAD.
NIVEL DE RENTABILIDAD CUARTIL DE RENTABILIDAD
ALTO 75-100
MODERADA 25 - 75
DEFICIENTE 01-25
Fuente: Cálculos propios.
o00
CUADRO 9. CLASIFICACIÓN DEL PRODUCTOR DE POLLOS DE ENGORDE DEACUERDO AL NIVEL DE PRODUCTIVIDAD.
NIVEL DE PRODUCTIVIDAD CUARTILES DE FE PROMEDIO ANUAL
ALTO
MODERADA
DEFICIENTE
Fuente: Cálculos propios.
75--100
25 -75
01 -25
o
RESULTADOS
En adelante se presentan los resultados que se obtuvieron luego de la
aplicación del instrumento indagatorio, lo cual dio paso a su análisis, discusión e
interpretación con la finalidad de ofrecer respuestas a las interrogantes planteadas
en esta investigación. Se realiza el análisis y discusión de los resultados arrojados
de los datos recolectados del cuestionario en función de la variable en estudio,
mediante las dimensiones, referidas a una información general para determinar el
perfil gerencial del productor de pollos de engorde, visión social del productor de
pollos de engorde (VSPPE), visión económica del productor de pollos de engorde
(VEPPE), visión productiva del productor de pollos de engorde (VPPPE), proceso
gerencial que ejecuta el productor de pollos de engorde (PGPPE), y dentro de esta
se encuentra las siguientes dimensiones: la planificación que realiza del productor
de pollos de engorde (PPPE), organización que presenta el productor de pollos de
engorde (OPPE), dirección que ejecuta el productor de pollos de engorde (DPPE), y
el control que efectúa el productor de pollos de engorde (CPPE).
Con la finalidad de realizar el análisis, en forma sistemática se ejecuto en el
orden establecido por el cuadro de operacionalización de las variables de acuerdo a las
dimensiones, subdimensiones e ítems.
1.- Características de la visión social del perfil gerencial del productor de pollos
de engorde (VSPPE).
1.1.- Características personales del productor de pollos de engorde (PPE).
Al indagar en la primera parte del instrumento sobre las características
personales para determinar el perfil gerencial del PPE en la visión social, se
presenta inicialmente la edad (Cuadro 10), en donde se observa un promedio de
46 años de edad (n = 61), donde el mínimo lo representaron los productores con
26 años y el máximo con 83 años de edad, al observar el porcentaje de
productores se encontró un valor de 22,95% (n = 14 de 61) de los PPE menores
de 37 años, el 50,82% (n = 31 de 61) de los PPE se ubicó entre 37 a 54 años de
edad, y los mayores de 54 años de edad presentaron el 26,23% (n = 16 de 61).
CUADRO 10. CARACTERÍSTICAS PERSONALES DEL PRODUCTOR DE POLLOS DE ENGORDE.
ANOS N°N
PROMEDIO MÍNIMO MÁXIMO RANGO PRODUCTORES
EDAD 61 46 26
AÑOS DE ESTABLECIDO EN LA GRANJA.
EXPERIENCIA EN LA PRODUCCIÓN AVÍCOLA (ANOS).
61 17
83
50
<37
37 A 54
>54
TOTAL
<10
>10
TOTAL
<10
>10
TOTAL
EXPERIENCIA QUE TIENE EN LA PRODUCCIÓN DE POLLOS DE ENGORDE (AÑOS).
61 13 40
TIEMPO QUE TIENE COMO GERENTE DE LA GRANJA (ANOS).
61 12 0,3 40
Fuente: Cálculos propios.
<10
>10
TOTAL
>10
<10
TOTAL
14
31
16
61
31
30
61
16
45
61
27
34
61
29
32
61
%
22,95
50,82
26,23
100
50,82
49,18
100
26,23
73,77
100
44,26
55,74
100
47,54
52,46
100
CUADRO 10. CONTINUACIÓN...
CARACTERÍSTICA PERSONALES
SEXO
NACIONALIDAD
RESIDENCIA HABITUAL
FRECUENCIA DE VISITAS A LA
GRANJA
PRINCIPAL ACTIVIDAD ECONÓMICA
Fuente: Cálculos propios.
FEMENINO
MASCULINO
TOTAL
EXTRANJERO
VENEZOLANO
TOTAL
NO VIVE EN LA GRANJA
VIVE EN LA GRANJA
TOTAL
DIARIAMENTE
2 A 3 VECES A LA SEMANA
1 VEZ A LA SEMANA
TOTAL
OTRA ACTIVIDAD
PRODUCTOR DE POLLOS DE
ENGORDE
TOTAL
N°
PRODUCTORES
6
55
61
1
60
61
40
21
61
54
4
3
61
9
52
61
%
9,84
90,16
100
1,64
98,36
100
65,57
34,43
100
88,52
6,56
4,92
100
14,75
85,25
100
K>
113
Esto pudiera estar señalando, que entre los PPE existe una pequeña proporción
de productores que se inicia en el negocio avícola; la mayor proporción (50,82%)
corresponde a los productores con edades intermedias por presentar madurez y
compromiso con el sistema de producción avícola; y una proporción menor con edades
superiores a 54 años continúan en el negocio avícola, porque podría ser su modo de
vida, el soporte de los ingresos familiares o por ser la granja su hogar.
En cuanto al tiempo que tiene el PPE establecido en la unidad de producción, se
encontró que aquellos con menos de 10 años de antigüedad, del 50,82% (n = 31 de
61) del total de encuestados, y el 49,18% (n = 30 de 61) restante presento una
antigüedad mayor de 10 años (Cuadro 10). Este resultado se puede inferir que la mayor
proporción del productores tienen menor tiempo de establecidos en la unidad de
producción de avícola, se encontró entre el rango menor a 10 años, lo que significa que
los PPE podrían haber adquirido, alquilado o trabajado en periodos de tiempo
recientemente las granjas productoras de pollos de engorde.
En relación a la experiencia, determinada en años en la actividad avícola del
PPE, se observo un promedio general de 17 años de experiencia, considerando que el
nivel más bajo fue de 1 año y el nivel más alto de 50 años de experiencia en la
avicultura. Al dividir en dos grupos los PPE, en mayores de 10 y menores de 10 años
de experiencia, so obtuvo una proporción de 73,77% (n = 45 de 61) en el grupo mayor
de 10 años (Cuadro 10). La experiencia es importante en el éxito de la producción
avícola; de esta depende en gran medida las decisiones adecuadas en el éxito y
mantenimiento en el agronegocio; además, se evidencia la tradición y arraigo del
productor por el sistema de producción avícola en la zona de estudio.
En el mismo sentido, el PPE en esta investigación, registro una experiencia en la
producción de pollos de engorde promedio de 13 años, con valor mínimo de 2 años y
máximo de 40 años, ubicándose el mayor porcentaje en los PPE con más de 10 años
de experiencia (55,74%) (n = 34 de 61) (Cuadro 10). Esto se traduce en que la mayoría
de los productores de la zona en estudio son personas que presentan alta experiencia,
por el tiempo dedicado a la actividad avícola en especial la de pollos de engorde,
debido a que en esta fase del circuito avícola es la que cuenta con mayor número de
productores y granjas, ya que esta es la fase en la que se requiere más mano de obra y
114
mayor experiencia como gerente en las granjas. Los PPE sirven de basamento
productivo y económico de las demás etapas y fases que integran el circuito avícola, a
través de la amplificación tanto en la cantidad de kilogramos de peso vivo como en
número de las aves de engorde. Considerando estos resultados entre la experiencia en
la producción de pollos de engorde y la experiencia en la actividad avícola, existe una
diferencia entre ambas que indica que el PPE se dedico a trabajar en un actividades
propias de la avicultura.
Por otro lado, la antigüedad del productor como gerente de la granja presento un
promedio de 12 años, con un periodo que oscilan entre 4 meses los más recientemente
incorporados a la gerencia de las granjas y los más antiguos con 40 años de labor
gerencial. Es de notar que la mayor proporción de los PPE fue de 52,46% (n = 32 de
61) en los mayores de 10 años como gerente (Cuadro 10). Es evidente que el PPE
representa una ocupación que puede tener rotaciones en el rol del cargo de gerente de
una granja; son personas que se iniciaron en actividad avícola a muy temprana edad
dentro del negocio familiar o como trabajo para su sustento y posteriormente obtuvieron
la oportunidad de dedicarse al agronegocio avícola y adquirir una granja o encargarse
del negocio familiar. Por otro lado, los continuos cambios de dueño de las granjas
dedicadas a la producción de pollos de engorde, también puede ser considerado como
causas de la rotación, lo cual podría estar sustentado por los 12 años en promedio
como gerente de la granja y en la proporción del 47,54% (n = 29 de 61) de los PPE que
se encuentran ubicados en el grupo que fueron menores de 10 años como gerentes de
las granjas, estos se podrían considerar como los productores emergentes en el
negocio avícola.
Otra característica personal a describir del PPE, y que estudia la visión social del
perfil gerencial se encuentra el sexo, teniéndose así que un mayor porcentaje de los
productores resultaron ser del sexo masculino con un 90,16% (n = 55 de 61) (Cuadro
10). Estos resultados se encuentran en una proporción muy inferior a los resultados del
ultimo censo agrícola realizado en el país donde los productores agrícolas de sexo
femenino representaron el 21,51% en el estado Zulia y a nivel nacional se reduce a un
13% (M.A.T., 1997). Esto quiere decir, que es baja la participación de la mujer como
productora, tanto en el área agrícola como en la producción de pollos de engorde en la
115
zona de estudio. Por otra parte, la nacionalidad del PPE es venezolano en una
proporción del 98,36% (n = 60 de 61), es decir, que es muy escasa la participación de
las personas extranjeras en la explotación de pollos de engorde como productores o
gerentes en la zona de estudio, es el venezolano quien produce la mayor proporción las
aves de engorde en la región zuliana.
La responsabilidad del trabajo, dirigida a la atención de las actividades propias
de la producción avícola, requiere de un régimen de visitas de alta frecuencia, en este
sentido se observa que un gran número de los PPE asisten a las granjas diariamente,
con un 88,52% (n = 54 de 61); el 6,56% (n = 4 de 61) lo hace solo 2 veces a la semana
y únicamente el 4,92% (n = 3 de 61) asiste una vez a la semana (Cuadro 10). Esto
indica que todos los productores visitan las granjas semanalmente o viven en la unidad
de producción; se podría establecer que los PPE son personas que se preocupan de
las actividades del proceso productivo del pollo de engorde y los cuidados que debe
tener la producción de las aves de engorde que están bajo su cargo, debido a que el
más leve descuido puede significar la perdida de la ganancia o de la producción, unido
a un endeudamiento considerable con la empresa que suministró los insumos de
producción.
En relación con el ítem de la principal actividad económica, se tiene que el
85,25% (n = 52) de los PPE tiene como única fuente de ingreso la actividad avícola que
desarrolla en la granja, en su mayor proporción los granjeros son monoproductores,
solo se dedican a la producción de un rubro y fueron escasos los gerentes que se
dedican a dos o más rubros asociados como la siembra y ganadería bovina u ovina
(Cuadro 10).
1.2.- Características académicas del productor de pollos de engorde (PPE).
En cuanto a los resultados de las características académicas del PPE se
presentaron las cantidades observadas en cuanto a: nivel de educación, la capacitación
recibida y el interés en capacitarse. Este aspecto esta relacionado con el nivel
educativo del PPE (Cuadro 11), los resultados de esta investigación arrojaron que el
44,26% (n = 27 de 61) de los PPE presenta un nivel de educación universitario.
Esto deja constancia del alto nivel educativo del productor avícola; así mismo, se
CUADRO 11. GRADO DE INSTRUCCIÓN DEL PRODUCTOR DE POLLOS DE ENGORDE.
N°
ASPECTOS ACADÉMICOS
NIVEL EDUCATIVO
HA RECIBIDO CURSOS DE CAPACITACIÓN
NUMERO DE CURSOS RECIBIDOS RELACIONADOS CONLA AVICULTURA
INTERÉS POR CAPACITARSE
NUMERO DE CURSOS QUE DESEA RECIBIR EN EL ÁREAAVÍCOLA
Fuente: Cálculos propios.
ANALFABETA
PRIMARIA
SECUNDARIA
UNIVERSITARIA
TOTAL
SI
0
1
2
3
4
TOTAL
SI
0
1
2
3
TOTAL
PRODUCTORES
2
19
13
27
61
36(61)
27
12
12
4
6
61
44(61)
20
23
13
5
61
%
3,28
31,15
21,31
44,26
100
59,02
44,26
19,67
19,67
6,56
9,84
100
72,13
32,79
37,7
21,31
8,2
100
as
117
observa que de los PPE con nivel universitario el 30% (n = 8 de 61) son técnicos
superior universitario en zootecnia, 22% (n = 6 de 61) son médicos veterinarios y el 7%
(n = 2 de 61) ingenieros en producción animal (Figura 3). Los niveles educativos de
primaria y secundaria representan el 31,15% (n = 19 de 61) y 21,31% (n = 13 de 61),
respectivamente (Cuadro 11).
Se destaca que el nivel de analfabetismo del PPE es muy bajo con un 3,28% (n =
2 de 61), esto quiere decir, que este personal ha podido obtener un nivel de vida
satisfactorio que le permite obtener educación adecuada. Estos resultados concuerdan
con los obtenidos por el Consejo de Economía Nacional (1997), que presentó los
resultados de desarrollo humano de Venezuela y observa que el alfabetismo en 1994
era de 0,91; y se incremento en el 2004 en 0,95; pudiéndose observar que el estado
Zulia en 1994 fue de 0,81 y se presenta un índice de alfabetismo alto en un 0,95 para el
2005 como se observa en el ultimo informe del Programa de la Naciones Unidas para el
Desarrollo (PNUD) de 2007 (INE, 2007). El sistema de producción avícola y en especial
el de producción de pollos de engorde, incorpora y se hace necesario un mínimo nivel
educativo, y aunado a esto los nuevos gerentes que entran en el negocio avícola son
profesionales de diferente nivel universitario del área de las ciencias agropecuarias.
En este mismo orden de ideas, se observa que la capacitación de la mayoría de
los PPE ha sido continua, dado que el 59,02% (n = 36 de 61), manifestó haber recibido
cursos de capacitación en el área avícola; y esto es corroborado con la sumatoria de los
tipos y número de cursos recibidos con un resultado del 55,74% (n = 34 de 61) de los
PPE, que recibió uno o más cursos relacionados con la avicultura (Cuadro 11). Esto
pudiera significar que las empresas avícolas capacitan anualmente a los PEE, como
orientación de los objetivos, metas, estrategias y políticas de la empresa de integración
avícola hacia el PPE para mejorar la productividad, manejo de las aves, manejo de
registros, administración, bioseguridad, patología aviar, entre otras.
A la pregunta de la encuesta de si estaría interesado en recibir capacitación
técnica, el 72,13% (n = 44 de 61) respondió afirmativamente, y el 67,21% (n = 41
de 61) es el resultado de la sumatoria de las personas que desearían recibir al menos
un curso relacionado con la avicultura (Cuadro 11). Estos resultados indican que existe
una inclinación por parte de PPE de capacitarse en forma constante, con cursos
TÉCNICO
UNIVERSITARIO EN
ZOOTECNIA
(n=8)30%_
MEDICO
VETERINARIO
(n=6)22%
INGENIERO ENPRODUCCIÓN
ANIMAL
(n=2)7%
OTROS
PROFESIONES(n=11)
41%
FIGURA 3. DISTRIBUCIÓN PORCENTUAL DE LOS PRODUCTOR DEPOLLOS DE ENGORDE POR NIVEL EDUCATIVO UNIVERSITARIO Y
PROFESIÓN.
Fuente: Elaboración propia
119
relacionados con el manejo de las aves, consumo de alimento, bioseguridad, control
administrativo, registros, entre otros, con la finalidad de incrementar la producción de la
granja y obtener mayores ganancias.
2.- Evaluación de la visión económica del perfil gerencial del productor de pollos
de engorde (VEPPE).
La evaluación de la VEPPE se realizó a través de la comparación del índice
técnico económico, denominado rentabilidad, es decir la rentabilidad del capital
invertido. El promedio de rentabilidad de la zona en estudio fue de 13,47% (n = 61), con
un mínimo de -2,02% y un máximo de 63,93%. También se observa en el Cuadro 12,
los índices económicos relacionados con el cálculo de la rentabilidad, como el capital
total tangible (CTT), ganancia neta, ingreso total y gastos totales.
En este estudio, con la finalidad de evaluar la rentabilidad del PPE y del sistema
granja de producción de pollos de engorde, se determinaron tres niveles de rentabilidad
según los cuartiles (nivel deficiente: menor de 25%; nivel moderado: desde 25 hasta
75%; y nivel alto: mayor de 75%). Los niveles de rentabilidad presentaron las siguientes
promedios y proporciones (Cuadro 13): el nivel alto con un promedio de 29,99% de
rentabilidad con 26,23% (n = 16 de 61) de los PPE; el nivel moderado presento un
promedio de 11,26% de rentabilidad con un 49,18% (n = 30 de 61) de los PPE, y el
nivel deficiente de 0,28% de rentabilidad con un 24,59% (n = 15 de 61) de los PPE.
Al comparar la tasa pasiva promedio de tres bancos nacionales (Banesco,
Mercantil y Provincial) que es de 9,73% anual, para el año en curso, con la rentabilidad
promedio de la producción avícola, ésta es superior en 3,74 puntos porcentuales. Al
comparar con los niveles de rentabilidad se observa que el nivel alto de rentabilidad la
diferencia es de 16,5 puntos porcentuales, la rentabilidad del nivel alto es 2,7 veces la
tasa promedio pasiva que pagan los bancos; mientras que el nivel moderado de
rentabilidad supera en 1,53 puntos porcentuales dicha tasa pasiva. En contraste, el
nivel deficiente de rentabilidad es superado por la tasa pasiva de los bancos en 9,45
puntos porcentuales. En relación a los niveles de rentabilidad moderada y alta, al
describir los índices económicos que constituyen cada nivel de rentabilidad, se observa
CUADRO 12. ÍNDICES ECONÓMICOS DE LA PRODUCCIÓN DE POLLOS DE ENGORDE DEL ESTADO ZULIA.
N PROMEDIO MÍNIMO MÁXIMO EE.EE.
RENTABILIDAD 61 13,47 -2,02 63,93 1,64
CTT 61 410.743.006 58.579.475 1.212.785.568 33.115.751
GANANCIA 61 4.496.7782,1 -8.328.034 256.864.639 6.097.754,34
INGRESOS 61 76.762.527,9 10.605.061,5 332.401.639 7.055.181,61
GASTOS 61 31.794.745,8 6.932.090 88.517.000 2.418.161,95
CTT = Capital total tangible.Fuente: Cálculos propios.
O
CUADRO 13. NIVELES DE RENTABILIDAD.
NIVEL DE RENTABILIDAD N % PROMEDIO MÍNIMO MÁXIMO EE.EE.
ALTO 16 26,23 29,99 21,35 63,93 2,89
MODERADA 30 49,18 11,26 3,16 20,55 0,92
DEFICIENTE 15 24,59 0,28 -2,02 3,04 0,42
TOTAL 61 100
EE.EE.= error estándar.
Fuente: Cálculos propios.
KJ
122
que los PPE que presentaron mayor éxito económico obtuvieron valores menores de
gastos de producción en el proceso de cría y engorde de los pollos de engorde. Dentro
de los gastos incurridos por el PPE durante el proceso productivo, los más importantes
se encuentran la mano de obra, el pago de los servicios y la compra de la concha de
arroz, entre otros. Por otro lado, en el caso de los gastos de insumos de alimento
balanceado para aves, los pollitos bb, vacunaciones, medicamentos y otros son
suministrados por las empresas de integración avícola, los cuales son procesados
administrativamente por la empresa de integración avícola con que este relacionada el
PPE.
El comportamiento de las ganancias neta y el ingreso variación según el nivel de
rentabilidad; como se observa en el Cuadro 14, tanto la ganancia neta como el ingreso
se incrementan desde el nivel deficiente hasta el nivel alto de rentabilidad. En contraste
con las ganancias, el CTT del nivel de rentabilidad deficiente obtuvieron el valor de CTT
más alto (Cuadro 14), mientras que el nivel moderado y alto de rentabilidad los valores
de CTT disminuyeron. De esta forma, la alta rentabilidad se debe a que la mayoría de
las granjas de pollos de engorde presentan una edad de construcción muy avanzada en
sus instalaciones, que incluso supera la vida útil, se utilizo el promedio entre 10 y 30%
del valor de reposición para determinar el valor de las instalaciones, construcciones,
herramientas y equipos, en conjunto los materiales de construcción varían, por lo cual se
debió ejecutar valoraciones de las instalaciones acordes a los materiales utilizados en
las construcción de los galpones. La cantidad de tierra, necesaria para el desarrollo de
la producción avícola es pequeña, lo que incide en la rentabilidad.
De esta manera, el éxito del PPE es medido en términos
económicos, teniendo como base la experiencia y el conocimiento del
gerente de la granja que ser aplicadas adecuadamente permite determinar
la eficiencia por medio de los índices económicos, esto es importante ya
que contribuye al estudio del perfil gerencial en la dimensión de la visión
económica. En este sentido la dimensión económica es tan solo una parte
del todo del estudio del perfil gerencial del PPE, al aplicar una
perspectiva del ser humano como gerente y productor en una organización
social.
CUADRO 14. ÍNDICES ECONÓMICOS POR NIVEL DE RENTABILIDAD DEL PRODUCTOR DE POLLOS DEENGORDE.
NIVEL DE RENTABILIDAD CTT GANANCIA INGRESOS GASTOS
N % PROMEDIO (Bs)
ALTO 16 26,23 277.902.989,50 80.194.328,32 104.758.653,82 24.564.325,50
MODERADA 30 49,18 433.844.989,23 47.645.929,49 81.649.165,85 34.003.236,37
DEFICIENTE 15 24,59 506.235.059,00 2.036.504,68 37.126.717,75 35.090.213,07
TOTAL 61 100
CTT = Capital total tangible. ~ " "Fuente: Cálculos propios.
124
3.- Caracterización de la visión productiva del perfil gerencial del productor de
pollos de engorde (VPPPE).
La caracterización de la visión productiva se realizó a través del índice de
productividad. Este engloba a un conjunto de indicadores de eficiencia productiva e
índices productivos entre los que se encuentra el factor de eficiencia (FE), considerado
como el más representativo debido a que toma en cuenta los días de engorde del ave,
a diferencia del índice de eficiencia productiva que no los incluye.
La caracterización de la productividad se midió a través del FE, el cual presentó
un promedio en la zona de estudio de 253,46 puntos; teniendo un mínimo de 176,64
puntos y un máximo de 355,06 puntos; además, se aprecia el promedio del periodo en
días del engorde de las aves, peso promedio, viabilidad, y conversión con 43,44 días,
2,18 Kg., 93,96%, y 1,88, respectivamente (Cuadro 15).
El nivel de FE alto representó el 24,63% (n = 15 de 61) de los productores
entrevistados, con un promedio de 299,6 puntos (Cuadro 16). Asimismo, el nivel
moderado de FE representó el 50,8% (n = 31 de 61) con un promedio de 252,44
puntos; y donde el 209,43 puntos resultó para el nivel deficiente del FE con el 24,6% (n
= 15 de 61) de los productores (Cuadro 16).
La descripción de los índices productivos, dentro de los cuales se encuentra el
periodo de engorde y la conversión alimenticia de las aves, se destaca el hecho de
que el nivel de eficiencia alto presenta un promedio de días de 41,8 días y de
conversión de 1,76; mientras que el nivel moderado y deficiente presentan un
periodo de engorde y conversión de 43,58 días; 44,8 días; 1,87 y 2,03,
respectivamente; de allí se observa que a medida que el periodo de engorde y la
conversión se incrementa es menor la eficiencia productiva del productor. En contraste,
en relación a la viabilidad y el peso promedio de las aves se observa que a medida que
aumenta el peso y la viabilidad se incrementa el nivel de eficiencia (Cuadro 16). La
importancia del FE radica en que a medida que se incrementa el índice, mayor será la
eficiencia productiva.
En estudios realizados por Cuervo y col., (2002), se reporta que en promedio el
FE fue de 270,3 puntos en aves con edades de 42 días de vida, un peso promedio de
CUADRO 15. ÍNDICES FÍSICOS DE LA PRODUCCIÓN DE POLLOS DE ENGORDE DEL ESTADO ZULIA.
N PROMEDIO MÍNIMO MÁXIMO EE.EE. CV
FACTOR DE EFICIENCIA 61 253,46 176,64 355,06 4,65 14,33
PERIODO DE ENGORDE (DÍAS) 61 43,44 36,00 52,00 0,34 6,05
PESO PROMEDIO (Kg.) 61 2,18 1,90 2,87 0,02 7,71
VIABILIDAD (%) 61 93,96 82,90 97,40 0,39 3,27
CONVERSIÓN 61 1,88 1,64 2,28 0,02 7,28
EE.EE.= error estándar.
Fuente: Cálculos propios.
CUADRO 16. FACTOR DE EFICIENCIA (FE) E ÍNDICES PRODUCTIVOS POR NIVELES DE EFICIENCIA.PERIODO
ce DE rnM\/PRQinM VIABILIDAD PESONIVEL DE w 0/ FE ENGORDE CONVERSIÓN %EFICIENCIA N /0 (DÍAS)
PROMEDIO MÍNIMO MÁXIMO EE.EE. CV PROMEDIOS
ALTO 15 24,6 299,6 272,2 355,06 6,21 8,02 41,8 1,76 95,91 2,29
MODERADO 31 50,8 252,44 233,64 271 2,17 4,78 43,58 1,87 94,43 2,18
DEFICIENTE 15 24,6 209,43 176,64 232,63 5,2 9,62 44,8 2,03 91,05 2,07
TOTAL 61 100
DESV. EST.= desviación estándar. EE.EE.= error estándar.
Fuente: Cálculos propios.
127
1.923,25 Kg. y de 1,72 de conversión; este resultado de FE fue superior al promedio de
la zona estudiada y de los niveles moderados y deficientes de eficiencia de esta
investigación; en contraste, el FE presentado por este autor, fue inferior al promedio del
nivel alto de eficiencia de esta investigación.
Por otro lado, al comparar el FE de esta investigación con la tabla de liquidación
del lote de aves o de pago del granjero para el año en estudio muestra que la
integración A, dentro de los rangos de FE que se presentaron se ubica el promedio de
la zona de estudio en la categoría doble A con rangos comprendidos entre 251 a 260
puntos, existiendo en esta integración cinco rangos para clasificar a los productores
(AAA: mayor a 261 puntos; AA: entre 251 a 260 puntos; A: 241 a 250 puntos; B: 221 a
240 puntos; y C: menos de 220 puntos) (Briñez, 2007). Mientras que el nivel alto se
ubica en categoría triple A, el nivel moderado en categoría doble AA, y el nivel
deficiente en la categoría C.
La mortalidad de las aves se expresa en porcentaje como se ha indicado, la
mortalidad fue causada por enfermedades endémicas virales como Gumboro y
Newcastle que se encuentran en las granjas y en la región en estudio, lo que conduce a
una disminución de la productividad, esto se refleja en el porcentaje de viabilidad de las
aves promedio de la zona de estudio es de un 93,96% del total de aves iniciadas por los
productores (Cuadro 15).
4.- Características del proceso gerencial como parte del perfil gerencial los
productores de pollos de engorde (PGPPE).
En la caracterización del PGPPE como parte integral, para el estudio del
perfil gerencial se hace necesario tomar en consideración el proceso gerencial en
sus dimensiones de planificación, organización, dirección y control, partes
fundamentales para obtener el éxito en el proceso productivo y económico en la
actividad avícola regional. De esta forma se encuentra las siguientes
dimensiones: planificación del productor de pollos de engorde (PPPE),
organización del productor de pollos de engorde (OPPE), la dirección del
productor de pollos de engorde (DPPE), y el control y evaluación del productor de
pollos de engorde (CPPE).
128
4.1.- Características de la planificación del productor de pollos de engorde (PPE).
Para la etapa de planificación del perfil gerencial se considero la actividad
económica, técnica y financiera; como elemento importante para cumplir con las
metas que persigue el productor dentro de la organización.
4.1.1.- Planificación económica.
La planificación de la actividad económica del PPE se determino a través de la
planificación de los aspectos técnicos y operativos por actividad, planes y toma de
decisiones. El PPE cumplió con establecer planes técnicos en un 81,97% (n = 50 de
61), estableció planes operacionales en un 86,89% (n = 53 de 61) y en la planificación
de los insumos el 73,77% (n = 45 de 61) (Cuadro 17).
El insumo que con más frecuencia planifica el productor es la concha de arroz
con un 34,43% (n = 21 de 61) y con menor proporción los demás insumos necesarios
para la producción (Cuadro 17). Los PPE consideran que los otros insumos necesarios
para la producción de pollos de engorde fueron de mayor interés, los cuales son
planificados por la empresa integradora avícola, con la cual se encuentra relacionada a
través de un contrato de servicios prestados donde la empresa de integración avícola
suministra los insumos y capta toda la producción del granjero.
La planificación que ejecuta el productor de pollos de engorde se circunscribe
esencialmente a los planes técnicos y operativos, y la obtención de insumos como la
concha de arroz. La mayor responsabilidad de la planificación de los insumos le
corresponde a la empresa de integración avícola de acuerdo a la capacidad de
producción de la granja; la planificación del concha de arroz por parte del productor va a
depender de varios factores internos y externos como: 1) internos características de las
edificaciones como los galpones de suelo tierra, de piso y ambiente controlado; de las
condiciones sanitarias de la granja, de la bioseguridad, mortalidad de las aves, numero
de rotaciones que tiene la concha de arroz, presupuesto disponible para este insumo y
planes de disminución de costos, tiempo de descanso de los galpones 2) externos
como los precios de la concha de arroz, disponibilidad de concha de arroz en el
mercado, disponibilidad de transporte y flete. Así la planificación va a depender del
CUADRO 17. PLANIFICACIÓN DE LOS ASPECTOS TÉCNICOS Y OPERATIVOS.
PLANIFICACIÓN ECONÓMICA. N° PRODUCTORES %
ESTABLECE PLANES TÉCNICOS 50 (61) 81,97
ESTABLECE PLANES OPERATIVOS 53(61) 86,89
PLANIFICACIÓN DE INSUMOS 45 (61) 73,77
POLLITOS BB 11 18,03
ALIMENTO 4 6,56
BIOLÓGICAS (VACUNAS) 8 13,12
CUALES INSUMOS SE MEDICAMENTOS 3 4,9
PLANIFICAN EN LA GRANJACONCHA DE ARROZ 21 34,43
TODOS 7 11,48
NO CONTESTO 7 11,48
TOTAL 61 100
Fuente: Cálculos propios.
130
manejo que se decida ejecutarse encuentra cambio de la cama o yacija por concha de
arroz nueva, eliminación de solo las partes residuales empastadas de la concha de
arroz y colocación del nueva capa de concha de arroz, otro es el volteado de la concha
de arroz con residuos y con o sin molida de la concha de arroz para una posterior
desinfección mas profunda en dos tiempos si la concha de arroz es reciclada.
En relación a la frecuencia de la planificación de la actividad económica del perfil
gerencial, se nota que el 36,07% (n = 22 de 61) lo hace de manera integral por lote, el
32,79% (n = 20 de 61) lo hace diariamente, el 21,31% (n = 13 de 61) lo realiza de un
modo semanal, el resto lo dispone de forma mixta al combinar dos alternativas de las
anteriormente mencionadas (Cuadro 18). Se puede observar que los resultados la
planificación de forma inmediata (diariamente), mediata o corto plazo (semanal, por lote
de aves cada 63 a 74 días) y escasa a largo plazo (cada 6 meses, anual o periodo de
años), la cual es ejecutada en las granjas propiedad de las empresas de integración
avícola.
De esta forma, se infiere que los planes que se realizan por lotes corresponden a
la preparación de los galpones para la salida y recepción de los lotes de aves; semanal
corresponde a planes técnicos como la alimentación, vacunaciones, tratamiento con
medicamentos de las aves, planes de las criadoras, ventilación de los galpones, y
programa de iluminación, segregación de las aves, pesaje de las aves, entre otros; para
los planes diarios corresponde principalmente a los operativos y manejo de las aves,
así como también el ajuste diario del plan de alimentación, recolección de las aves
muertas, movimiento de los comederos colgantes con alimento, ajuste del espacio vital
de las aves según la edad y peso de las aves, segregación de las aves, control de
temperatura ambiental con las criadoras, movimientos de las cortinas y encendidos de
los ventiladores, apagado y encendido de las bombas de los nebulizadores,
tratamientos diarios con medicamentos, antisépticos, vitaminas y vacunaciones,
limpieza de comederos (recepción), lavado de bebederos (recepción) y automáticos,
incluyendo los trabajos eventuales que se presentan, propios del quehacer de la
producción avícola de los pollos de engorde.
El establecimiento de planes y toma de decisiones del PPE, en este estudio
arrojo que el 96,72% (n = 59 de 61) de los PPE considera que es importante planificar;
CUADRO 18. FRECUENCIA DE LA PLANIFICACIÓN DE LA ACTIVIDAD ECONÓMICA.
FRECUENCIA DE LA PLANIFICACIÓN N° PRODUCTORES %_DIARIAMENTE 20 32,79
SEMANAL 13 21,3
LOTES DE 63 A 74 DÍAS 22 36,07
DIARIAMENTE Y SEMANAL 1 1,64
DIARIAMENTE Y LOTES DE 63 A74 DÍAS 2 3,28
SEMANAL YLOTES DE 63 A74 DÍAS 2 3,28
NO CONTESTO 1 1,64
TOTAL 61 1QQFuente: Cálculos propios.
132
mientras que el 83,61% (n = 51 de 61) de los entrevistados establece objetivos y
metas; además de que el 96,72% (n = 59 de 61) de los PPE toma las decisiones según
los planes establecidos. Todo esto se refuerza debido a que la persona que planifica en
la granja corresponde al PPE con el 57,37% (n = 35 de 61) (Cuadro 19).
Peña y col. (1999), en su estudio señalaron que solo el 21,7% de los productores
entrevistados planifica por escrito las labores que llevarán a cabo en la finca, fija
prioridades cada día de trabajo e identifican problemas y plantean las posibles
soluciones, estos resultados fueron inferiores a los obtenidos en esta investigación.
Mientras que Silva (2003), describió que el productor de bovinos de doble propósito
planifica las actividades en un porcentaje alto (79,68%) y esto se aproxima a lo obtenido
en esta investigación. Por otro lado Alejua (2002), y Pérez y col. (1998) exponen que en
los productores de maíz con nivel gerencial deficiente no existe la planificación, al igual
que los productores frutícolas no aplican herramientas de la planificación; lo cual resulta
diferente a los resultados obtenidos en la presente investigación.
En contraste con los productores de maíz, el nivel gerencial suficiente cumple
medianamente (60%) y el nivel gerencial superior cumple altamente (75%) en la
planificación de la actividad económica (Alejua, 2002); estos resultados son
ligeramente inferiores a los obtenidos en esta investigación.
De acuerdo a los resultados, el PPE es la persona que planifica y a su vez es
supervisado por el medico veterinario o técnico superior universitario según el contrato
preestablecido por cada lote de aves con la empresa integradora avícola, lo cual se
encaminara acorde con la capacidad instalada de la granja; se infiere que el productor
es quien planifica la producción de pollos de engorde en la granja y sigue los planes
establecidos según las recomendaciones técnicas de los profesionales.
4.1.2.- Planificación técnica.
La planificación técnica fue estudiada a través de la asistencia técnica y la toma
de decisiones técnicas. Los resultados de este trabajo demuestran que el PPE fue
asesorado por un profesional en un 98,36% (n = 60 de 61) de los casos; el 68,85% (n =
42 de 61) de los PPE fueron asistidos por un médico veterinario, el cual se encuentra
CUADRO 19. PLANES, IMPORTANCIA, METAS Y PLANIFICACIÓN DE LA ACTIVIDAD ECONÓMICA.
PLANES YTOMA DE DECISIONES. PRODUCTORES %IMPORTANTE PLANIFICAR
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y METAS
TOMA DE DECISIONES SEGÚN LOS PLANES
EL ADMINISTRADOR Y ENCARGADO
EMPRESA INTEGRACIÓN AVÍCOLA
ENCARGADO Y LA EMPRESA INTEGRACIÓN AVÍCOLA
ENCARGADO
QUIEN PLANIFICA PRODUCTOR YLA EMPRESA INTEGRACIÓN AVÍCOLAEN LA GRANJA PRODUCTORY ENCARGADO
PRODUCTOR
TODOS
NO CONTESTO
TOTAL
Fuente: cálculos propios.
59(61) 96,72
51 (61) 83,61
59(61) 96,72
1 1,64
7 11,48
2 3,27
5 8,2
5 8,2
4 6,56
35 57,37
1 1,64
1 1,64
61 100
134
dedicado exclusivamente a la actividad avícola. Por otro lado, la toma de decisiones de
carácter técnico recae bajo la responsabilidad del médico veterinario en un 39,34% (n =
24 de 61) y segundo lugar en el productor con un 22,95% (14 de 61) (Cuadro 20).
El profesional que presta la asistencia técnica y visita la granja para el
asesoramiento al productor en el área de pollos de engorde, la efectúa con una
frecuencia de 88,53% (n = 54 de 61) de forma semanal y varía de 1 a 3 veces por
semana diariamente 9,84% (n = 6), 2 a 3 a la semana 47,54% (n = 29); 1 día a la
semana 31,15% (n = 19) (Cuadro 20).
La asistencia técnica que recibe el productor de bovinos, reportado por Silva
(2003), es inferior al determinado en esta investigación, en un 82,8%. El mismo autor
expresa resultados relacionados con el tipo de profesional que asesora al productor,
indica que el veterinario, se refiere en un de 62,5%, este porcentaje es inferior al
obtenido en esta investigación. Dentro del contrato que el productor avícola firma con la
empresa de integración, se establece que la misma se compromete a realizar visitas
frecuentes de supervisión y asistencia técnica de la producción, con profesionales
entrenados en el área avícola de pollos de engorde, así es como los productores
tendrán una asistencia técnica adecuada, constante y profesional en sus granjas.
4.1.3.- Planificación financiera.
Para la evaluación de la planificación financiera se estableció su estudio a través
de la cuantificación de los recursos, presupuesto, manejo de información financiera y
administración del dinero.
En relación a la cuantificación de los recursos, el PPE manifestó en una
proporción de 98,33% (n = 59 de 61) que realizan inventarios de los recursos
disponibles (Cuadro 21). El 62,3% (n = 38 de 61) de los PPE encuestados efectúa
inventarios de equipos, herramientas, tecnología, alimento, aves y desinfectantes; el
18,03% (n = 11) de los PPE realiza cuantificación de los equipos y herramientas,
mientras que el 16,39% (n = 10 de 61) lo realiza en el alimento, aves y desinfectantes.
La frecuencia con que se encuentran realizándolo en mayor proporción fue por lotes en
un 55,74% (n = 34 de 61), semanal en 18,03% (n = 11 de 61), combinado semanal y
CUADRO 20. ASISTENCIA Y TOMA DE DECISIONES EN LA PLANIFICACIÓN DE LA ACTIVIDAD TÉCNICA.
ASISTENCIA TÉCNICA YTOMA DE DECISIONES DE CARÁCTER TÉCNICO. pRODUCTORES %ASESORAMIENTO PROFESIONAL: 60 (61) 98,36
TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO 3 4,92
PROFESIONAL QUE PRESTA MEDICO VETERINARIO 42 68,85ASISTENCIA TÉCNICA AL AMBOS PROFESIONALES 14 22,95PRODUCTOR. NO CONTESTO 2 3,28
TOTAL 61 100ENCARGADO 6 9,84
PRODUCTOR 14 22,95
MEDICO VETERINARIO 24 39,34
MEDICO VETERINARIO Y fi q fi4QUIEN TOMA DE DECISIONES PRODUCTORTÉCNICAS. ENCARGADO Y PRODUCTOR 2 3,28
MEDICO VETERINARIO Y TSU 6 9,84MEDICO VETERINARIO Y , . Q1
ENCARGADO
TOTAL 61 100
MENSUALMENTE 6 9,84
FRECUENCIA DE VISITAS QUINCENALMENTE 1 1,64
I DÍA SEMANAL 19 31,152 A 3 DÍAS SEMANALES 29 47,54
DIARIAMENTE 6 9,84
TOTAL 61 100
Fuente: cálculos propios.
CUADRO 21. PLANIFICACIÓN DE LA ACTIVIDAD FINANCIERA.
PLANIFICACIÓN FINANCIERA.
INVENTARIO DE RECURSOS
TIPO DE RECURSOS
INVENTARIADOS
FRECUENCIA
DE INVENTARIO
EQUIPOS Y HERRAMIENTAS
EQUIPOS, HERRAMIENTAS, TECNOLOGÍA,ALIMENTO, AVES Y DESINFECTANTES.ALIMENTO, AVES Y DESINFECTANTES
NO CONTESTO
TOTAL
SEMANAL
LOTE DE 63 A 74 DÍAS
SEMANAL Y LOTE DE 63 A 74 DÍAS
SEMESTRAL
ANUAL
NO CONTESTO
TOTAL
REALIZA PRESUPUESTO PARA LAS DIFERENTES ACTIVIDADES
SOLICITUD DE CRÉDITO
QUIEN ADMINISTRACIÓNDEL DINERO
Fuente: cálculos propios.
ENCARGADO
PRODUCTOR
ADMINISTRADOR
NO CONTESTO
TOTAL
N°
DE PRODUCTORES
59 (61)
11
38
10
2
61
11
34
3
6
5
2
61
51 (61)
11 (61)
4
51
3
3
61
%
98,33
18,03
62,3
16,39
3,28
100
18,03
55,74
4,91
9,84
8,20
3,28
100
83,61
18,03
6,56
83,6
4,92
4,92
100
Os
137
por lotes el 4,91% (n = 3 de 61), el resto semestral y anual con 9,84% (n = 6 de 61) y
8,2% (n = 5 de 61), respectivamente. Otros aspecto de la planificación financiera evalúa
la ejecución de presupuesto para las diferentes actividades, a lo cual el 83,61% (n = 51
de 61) de los encuestados respondió afirmativamente.
El manejo de la información financiera esta dada por un escaso 18,03% (n = 11
de 61) de los PPE que ha solicitado crédito a diferentes instituciones públicas, privadas
e integraciones avícolas. Asimismo, quien administra el dinero en unidad de producción
es el PPE con el 83,6% (n = 51 de 61) de los encuestados, en reducidas proporciones
el encargado y el administrador en 6,56% (n = 4 de 61) y 4,92% (n = 3 de 61),
respectivamente (Cuadro 21).
Según Alejua (2002), los productores agrícolas de maíz ejecutan la actividad
financiera al nivel gerencial suficiente y superior lo cumplen medianamente (60%) y alto
(75%); eso difiere de los resultados de esta investigación ya que la mayor proporción de
PPE no tiene créditos o los tienen en una baja proporción. Los inventarios de
semovientes y combinación de semovientes-tierras y pastos, maquinarias y equipos-
construcciones e instalaciones según Silva (2003), se llevan en una proporción
moderada (31,3%) y baja (28,4%); recayendo la ejecución del mismo entre el dueño
(17,5%), administrador (6,3%), encargado o técnico (28,1%), mientras que en esta
investigación lo realiza el encargado y el productor, ejecutándolo preferentemente por
lote de aves. Este mismo autor afirma que los productores realizan presupuestos
(87,5%) y se consideran buenos administradores, en el caso de los PPE de esta
investigación, el presupuesto se ejecutó mediante el pago de un adelanto por lote de
aves y que puede solicitar a la empresa de integración avícola de manera proporcional
a la cantidad de aves que ingresa a la granja o con capital propio para ejecutar el
pago del personal, servicios básicos, compra de concha de arroz, entre otros insumos y
reparaciones.
Pérez y col., (1999), concuerdan con los resultados de la investigación al reportar
una baja proporción de los productores con solicitud de crédito. Los inventarios de
recursos presentes en la granja son solicitados inicialmente y corroborados por la
empresa de integración avícola con la finalidad de establecer criterios de producción y
las necesidades mínimas para la cría y engorde de los pollos de engorde. Los
138
productores deben presentar un número de equipos de acuerdo a la densidad o número
de aves por galpón, para disminuir en lo posible la competencia entre las aves por el
alimento y agua, y obtener así como resultado final los pesos de las aves homogéneos.
Los productores no se arriesgan a solicitar créditos con la finalidad de mejorar sus
instalaciones o adquirir equipos de tecnología más avanzada para incrementar la
producción, aunque en la actualidad existen entes capaces de financiar con tasas
preferenciales, que permiten pagarlas de forma adecuada, o con las mismas empresas
de integración avícola debido a que deben prolongar el contrato por tantos años
mientras dure el pago del préstamo, con contratos no equitativos y en términos en los
cuales los productores no están de acuerdo.
4.2.- Características de la organización del perfil gerencial del PPE.
La organización se caracterizó por medio de la organización, definición de
funciones, delegación de autoridad, selección de personal, organización para la compra
y venta de productos.
Según el ítem referente a que si en la granja de pollos de engorde se presenta
una organización, los encuestados respondieron afirmativamente en una proporción del
77,05% (n = 47 de 61) (Cuadro 22). De acuerdo a lo obtenido en los resultados de esta
investigación, el 96,72% (n = 59 de 61) de los PPE expresan que el personal que labora
en la granja tiene definidas sus funciones operativas. En otro ámbito de la organización,
la persona que toma las decisiones en forma general en la granja se encontró
distribuida de la siguiente manera: el productor en 54,1% (n = 33 de 61) de los casos y
el encargado en 37,7% (n = 23 de 61).
En consonancia a la característica anterior, el PPE delega decisiones
relacionadas con el proceso productivo en el encargado, en una proporción del 73,77%
(n = 45 de 61) de los encuestados. En cuanto a la selección del personal que labora en
la granja, el 86,89% de los productores seleccionan al personal que labora en la granja,
utilizando varios criterios: el 26,23% (n = 16 de 61) de los PPE selecciona el personal al
establecer un periodo de prueba al aspirante del desempeño de las labores cotidianas
del manejo de las aves y del proceso productivo en general; en segunda instancia, se
encuentra la combinación de la selección del personal sin experiencia y un periodo de
CUADRO 22. ORGANIZACIÓN.
ORGANIZACIÓN N° PRODUCTORES %
EXISTE ORGANIZACIÓN 47 (61) 77,05
DEFINICIÓN DE FUNCIONES 59 (61) 96,72
GALPONERO 1 1,64
ENCARGADO 23 37,7
PRODUCTOR 33 54,1
QUIEN TOMO LAS DECISIONES VETERINARIOENCARGADO Y PRODUCTOR
1
1
1,64
1,64
PRODUCTOR Y VETERINARIO 1 1,64
NO CONTESTO 1 1,64
TOTAL 61 100
DELEGA DECISIONES EN OTRA PERSONA 45 (61) 73,77
SELECCIÓN DE PERSONAL 53 (61) 86,89
Fuente: cálculos propios.
CUADRO 22 CONTINUACIÓN-
CRITERIO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL M0 oonni ir-mpcc %N° PRODUCTORES
CON EXPERIENCIA SIEMPRE 5 8-2
REFERENCIA SIEMPRE + CON EXPERIENCIA SIEMPRE 3 4-92
PRUEBA OCASIONALMENTE 2 3-28
PRUEBA REGULARMENTE ™ 26-23
SIN EXPERIENCIA OCASIONALMENTE + PRUEBA OCASIONALMENTE 2 3>28SIN EXPERIENCIA OCASIONALMENTE + PRUEBA REGULARMENTE 2 3>28
SIN EXPERIENCIA REGULARMENTE + PRUEBA REGULARMENTE 2 3>28SIN EXPERIENCIA SIEMPRE 4 6,56
SIN EXPERIENCIA SIEMPRE + PRUEBA REGULARMENTE 7 11 >48OTRAS COMBINACIONES 11 18.04
NO CONTESTO 7 11-48
TOTAL 61 100
EXISTE ORGANIZACIÓN PARA COMPRA DE INSUMOS 51(61) 83,61
ENCARGADO 10 16,39
QUIEN ES LA PERSONA ENCARGADA LA PRODUCTOR 4g 7g 69COMPRA DE INSUMOS AMB0S ^ ^
NO CONTESTO 2 3 2g
TOTAL61 100
Fuente: cálculos propios.
o
141
prueba en una proporción de un 11,48% (n = 7 de 61) (Cuadro 22). EL PPE se organiza
para la compra de insumos en una proporción del 83,61% (n = 51 de 61) de los
encuestados; y de acuerdo a los resultados que la persona encargada de la compra de
los insumos fue el productor con un 78,69% (n = 48 de 61), el encargado con un
16,39% (n = 10 de 61) y el productor con el encargado un 1,64% (n = 1 de 61) de los
encuestados (Cuadro 22).
De acuerdo a los resultados, las granjas avícolas presentan una organización
simple conformada por el productor como la alta gerencia, el encargado de la granja
corresponde a la gerencia intermedia y los trabajadores agrupados como los
galponeros, vigilantes y cocinera, el asesoramiento y supervisión le corresponde al
médico veterinario y técnico superior universitario de la empresa de integración avícola.
Cada una de las personas que se encuentra dentro de la organización de la unidad de
producción cumple una función definida previamente y que debe cumplir a cabalidad
desde la instancia que le corresponden la más baja jerarquía como los galponeros en el
manejo de las aves.
La gerencia intermedia representada por el encargado, cumple funciones de
supervisión de las actividades operativas de los galponeros, ejecuta los tratamientos de
antibióticos, antisépticos y vitaminas recomendados por el médico veterinario y
ordenado por el productor, ejecuta las vacunaciones de las aves según el plan
previsto, informar de todas las novedades al productor y al médico veterinario, aplica el
plan y los reajustes de alimentación, organiza y distribuye las ordenes del productor a
los galponeros, registra la información de producción en las planillas diseñadas para tal
fin, entre otras actividades. En el caso de la alta gerencia comprende las decisiones
macro en relación a la producción de pollos de engorde recomendadas por el médico
veterinario y la compra de insumos, entre otras funciones.
Alvarado y col., (2002), reportaron que los productores de ganado bovino
presentaron una deficiente organización en las actividades propias que se ejecutan en
las fincas; estos resultados difieren de los obtenidos en este trabajo debido que el
productor avícola presenta una organización definida en las actividades y funciones que
debe realizar cada persona en la granja, la compra y venta de productos. Para Peña y
col., (1999), los productores seleccionan al personal que labora en la finca por la
142
experiencia que presenta en la labores que desempeña, estos resultados no
concuerdan con los obtenidos en esta investigación. En este caso la rotación de
personal en las granjas avícolas es alta, cuando existe disminución de la producción por
cualquier causa, conduce a la no remuneración del incentivo de producción por lote,
provoca la migración de los galponeros a otras granjas u otro tipo de trabajo que
remunere de forma adecuada sus exigencias. Otras causas fueron el contrato del
personal por lotes que disminuye los gastos operativos de mano de obra durante el
periodo de descanso de la granja.
Según Peña y col., (1999) las fincas ganaderas estudiadas presentaron una
marcada identificación hacia una sola línea de mando (estilo autocrático), los
productores asumen las funciones gerenciales, técnicas y económicas, contando con el
apoyo del médico veterinario y delegando directamente en el encargado las labores de
supervisión y control del resto de los trabajadores, estos resultados son similares a los
obtenidos en esta investigación.
Asimismo, Pérez y col., (1998), concuerda con los anteriores autores, donde el
estilo gerencial del productor frutícola fue autocrático y se caracteriza por la inexistencia
de una estructura organizacional formal. El presente estudio concuerda en el estilo
autocrático del productor pero difiere en la presencia de una estructura de organización
simple en todas las granjas y una organización formal en las granjas pertenecientes a
las integraciones avícolas.
Silva (2003), manifiesta en su escrito que la persona que toma las decisiones
varia según el tipo de actividad a desempeñar y el nivel gerencial, así las decisiones de
tipo operativo corresponden a la gerencia intermedia donde el único responsable es el
encargado; las decisiones estratégicas recaen sobre la alta gerencia representado por
el productor y la selección de personal se da por experiencia, disponibilidad inmediata y
recomendación, mientras que en la producción de pollos de engorde se establece como
criterio de selección un periodo de prueba del personal obrero, esta forma no esta de
acuerdo con lo planteado por el autor antes mencionado.
Para Alejua (2002), en el área de la producción de granos como el maíz, la
empresa no presenta una organización definida y la que existe fue en la compra y venta
143
de productos en el nivel gerencial deficiente; quien da las ordenes es el productor; estos
resultados difieren de los de está investigación y concuerda en que quien da las
ordenes es el PPE. En este mismo estudio de Alejua (2002), se observa que en los
niveles gerenciales suficiente y superior si presenta una organización simple, con
organigrama y funciongrama; así como también, el personal es seleccionado y
calificado para actividades según la experiencia y aptitud; y resultó que quien administra
el dinero es el productor.
4.3.- Características de la dirección del perfil gerencial que ejecuta el productor de
pollos de engorde.
La caracterización de la dirección del proceso gerencial que utiliza el PPE, se
efectuó a través de la actividad comercial, seguridad y social.
4.3.1.- Dirección comercial.
En la actividad comercial el PPE en el ítem relativo a la negociación de compra y
venta de productos tan solo el 22,9% (n = 14 de 61) de los encuestados respondieron
que ejecutan estas actividades de dirección en el negocio agrícola; por otro lado el
62,3% (n = 38 de 61), manifestó tener contrato de compra venta de la producción con
una empresa de integración avícola; y a la pregunta de si tiene información de los
precios de los insumos y pollos de engorde a puerta de corral el 32,79% (n = 20 de 61)
de los PPE se manifestó afirmativamente (Cuadro 23).
Según Alejua (2002), expone en su investigación que el productor cumple en baja
proporción la actividad comercial en el nivel gerencial deficiente, el nivel gerencial
suficiente lo cumple de mediano a alto, y el nivel gerencial superior cumple en una alta
proporción. Mientras que Delgado y col. (2004), demostraron que los productores de
plátanos ejecutaban la venta de manera informal a los camioneros o mayoristas que
visitan las fincas, colocando el precio de compra de acuerdo a la calidad de la fruta. En
este mismo sentido Pérez y col. (1998), observaron que la producción de las granjas
frutícolas por parte del productor presenta incertidumbre en la colocación en el mercado
y debe negociar el precio de la fruta.
CUADRO 23. DIRECCIÓN COMERCIAL.
DIRECCIÓN COMERCIAL N° PRODUCTORES %
NEGOCIA LA COMPRA DE INSUMOS 14 (61) 22,95
TIENE CONTRATO DE COMPRA Y VENTA DE LA PRODUCCIÓN 38 (61) 62,3
NEGOCIA EL CONTRATO 13 (61) 21,31
TIENE INFORMACIÓN DE LOS PRECIOS DE LOS INSUMOS Y ?n ,R<n ~o 7qPOLLOS DE ENGORDE A PUERTA DE CORRAL u yQ } '
Fuente: cálculos propios.
4^
145
Existen diversos matices según el rubro que se estudie de lo expresado por
autores antes citados, esto contrasta con los resultados de esta investigación el 21,31%
de los PPE considera que negocia la compra de los insumos, y es debido que los PPE
suscriben un contrato de exclusividad de venta y de suministro de insumos como los
pollitos bb, alimentos, vacunas, medicamentos, transporte de las aves, desinfección de
galpones, asistencia técnica, materiales y equipos avícolas, entre otros; y venta de la
totalidad de la producción a la empresa avícola.
El contrato no es negociado en ninguna oportunidad por el productor y la
empresa de integración avícola, adicionalmente en conjunto con esto no existe
negociación del precio del ave con la empresa de integración avícola, el precio de la
venta de las aves es fijado por medio de los resultados de los índices productivos como
peso del ave viva, conversión y mortalidad, referenciados con una tabla de liquidación o
de pago, que la establece la empresa con la firma del contrato, con el pago de ciertos
incentivos o bonos de productividad, de equipos, de mortalidad, entre otros. Por otro
lado, quien asume todos los riesgos de la producción avícola es el productor, teniendo
que cumplir con las cláusulas establecidas en el contrato. La obtención de información
de los precios es producida según la planilla de liquidación del pago final del lote por
parte de la empresa integradora avícola.
Así lo afirma, Castillo (2001), quien señala la existencia diferentes tipos de
contratos que se han establecido y su evolución en las empresas de integración avícola
y las granjas. Este contrato asegura la colocación de la producción de aves vivas a
puerta de corral en los mataderos de la empresa, siguiendo una planificación de
matanza que mantiene un nivel de producción constante del matadero.
4.3.2.- Dirección de seguridad.
La dirección de seguridad se caracterizó de acuerdo al mecanismo de protección
personal, mecanismo de protección de bienes y mecanismo de bioseguridad. Los
cuales se exponen a continuación los resultados obtenidos.
En relación al mecanismo de protección social de las personas que laboran en la
granja tan solo el 9,84% (n = 6 de 61) de los encuestados manifestó tener inscrito en el
146
seguro social obligatorio a los trabajadores. El mecanismo de seguridad de los
galpones y los materiales de la granjas el 54,1% (n = 33 de 61) y 57,38% (n = 35 de
61), respectivamente; tiene un plan que desarrolla en la granja para la protección de los
mismos (Cuadro 24). En este mismo orden de ideas, el tipo de seguridad que presenta
la granja es propia en 54,1% (n = 33 de 61) de los casos y privada en 22,95% (n = 14),
así de este modo el 77,05% (n = 47 de 61) tiene una persona que funge como vigilante
en la granja de condición privada o propia (Cuadro 24).
Para determinar la seguridad de la granja, el PPE considera que fue muy buena
en el 6,56% (n = 4 de 61) de los entrevistados, el 68,85% (n = 42 de 61) buena y
regular el 21,31% (n = 13 de 61). Desde el punto de vista de la seguridad de la zona
donde se ubica la granja las proporciones varían donde el 1,64% (n = 1 de 61) que la
considera muy buena, el 37,7% (n = 23 de 61) buena, el 37,7 regular (n = 23 de 61) y el
14,75 mala (n = 9 de 61) (Cuadro 25).
Uno de los aspectos que requiere de gran atención en la producción avícola en
general es la bioseguridad, donde se observó que el 96,72% (n = 59 de 61) de los
encuestados considera importante la bioseguridad. Según la respuesta del productor la
bioseguridad de la granja que dirige es muy buena en 6,56% (n = 4 de 61), buena, el
55,74% (n = 34 de 61), regular el 34,43% (n = 21 de 61) y el 3,28% (n = 2 de 61) no
contesto (Cuadro 25).
En el mismo orden de ideas al ítem sobre la utilidad que tiene la bioseguridad
en la granja, el 44,26% (n = 27 de 61) considera la combinación de todos los beneficios
que representa la bioseguridad como la disminuye de la mortalidad de las aves,
aumenta la producción y disminuye las enfermedades de los humanos; mientras, que el
16,39% (n = 10 de 61) de los PPE considera que disminuye la mortalidad de las aves y
aumenta la producción; por otro lado, el 9,84% (n = 6 de 61) de los encuestados
considera que disminuye las enfermedades de los humanos, el 3,28% (n = 2 de 61) de
los PPE estima que disminuye la mortalidad de las aves y disminuye las enfermedades
de los humanos y el 3,28 (n = 2 de 61) de los encuestados no contesto (Cuadro 25). La
bioseguridad de la granja si es considera desde el punto de vista económico, seaplicaría la máxima de que a mayor bioseguridad mayor rendimiento productivo con
reducción de los gastos asociados por el uso de medicamentos.
CUADRO 24. DIRECCIÓN DE SEGURIDAD.
DIRECCIÓN SEGURIDAD N° PRODUCTORES %
LOS EMPLEADOS Y OBREROS TIENEN SEGURO SOCIAL 6(61) 9,84
TIENE SEGURIDAD EN LOS GALPONES 33 (61) 54,1
TIENE SEGURIDAD DE LOS MATERIALES 35(61) 57,38
TIPO DE SEGURIDAD QUE TIENE LA GRANJA
CONSIDERA QUE LA SEGURIDAD DE LA GRANJA
ES
LA SEGURIDAD DE LA ZONA ES
Fuente: cálculos propios.
PRIVADA
PROPIA
NINGUNA
TOTAL
MUY
BUENA
BUENA
REGULAR
NO CONTESTO
TOTAL
MUY
BUENA
BUENA
REGULAR
MALA
MUY
MALA
TOTAL
14
33
14
61
4
42
13
2
61
1
23
23
9
5
61
22,95
54,1
22,95
100
6,56
68,85
21,31
3,28
100
1,64
37,71
37,71
14,75
8,19
100
4*.
CUADRO 25. DIRECCIÓN DE BIOSEGURIDAD.
DIRECCIÓN DE BIOSEGURIDAD N° PRODUCTORES %
LA BIOSEGURIDAD ES IMPORTANTE 59 (61) 96,72
LA BIOSEGURIDAD
DE LA GRANJA ES
UTILIDAD DE LABIOSEGURIDAD EN
LA GRANJA
MUY BUENA
BUENA
REGULAR
NO CONTESTO.
TOTAL
DISMINUYE LA MORTALIDAD DE LAS AVES
AUMENTA LA PRODUCCIÓN
DISMINUYE LAS ENFERMEDADES DE LOS HUMANOS
DISMINUYE LA MORTALIDAD DE LAS AVES
Y AUMENTA LA PRODUCCIÓNDISMINUYE LA MORTALIDAD DE LAS AVES
Y DISMINUYE LAS ENFERMEDADES DE LOS HUMANOS
TODAS
NO CONTESTO.
TOTAL
Fuente: cálculos propios.
4
34
21
2
61
12
2
6
10
2
27
2
61
6,56
55,74
34,42
3,28
100
19,67
3,28
9,84
16,39
3,28
44,26
3,28
100
4*00
149
En el trabajo presentado por Alejua (2002), se obtuvo información en cuanto a
que los bienes tangibles de las fincas productoras de maíz se presentan planes de
seguridad de bienes que lo respaldan ante cualquier eventualidad y no existe un plan
de seguro social del personal que labora en el nivel gerencial superior y en el nivel
gerencial suficiente tan solo cuenta con resguardo de los bienes y no del personal que
labora en la finca; en contraste con el nivel gerencial superior; y semejantes a los
resultados de esta investigación la mayoría de los PPE no tiene seguro de bienes y ni
de personal; tan solo son los grandes productores y una pequeña cantidad de
pequeños PPE los que presentaron el seguro social obligatorio del personal.
La seguridad social del personal que labora en la granja no es obligatoria de su
cumplimiento cuando el número de personas que labora es inferior a 20 personas,
aunado a esto la mayoría de los obreros son de origen colombiano sin identificación y
residencia legal en el país, lo que contribuye de forma negativa en la obtención del
seguro social; tan solo los obreros venezolanos empleados en las compañías de
integración avícola presentaron seguro social. La mayoría de los productores tienen
plan de seguridad para la protección de los galpones, alimento, materiales y equipos de
la granja debido a las constantes sustracciones de forma indebida por personas
inescrupulosas, que perjudican la producción de la granja. Consideran que la seguridad
en la granja es necesaria y cumplen a través de la contratación de un personal que
ejerza las funciones de vigilante de la granja, debido a que la zona donde se ubican las
unidad de producción presentan un nivel de seguridad de bueno a regular y malo, esto
incluye los robos materiales, equipos semovientes, alimento, y secuestro de los
productores.
Los resultados de Pérez y col. (1998), señalan que en el municipio Mará el nivel
de inseguridad es alto, los resultados obtenidos en esta investigación en relación a la
seguridad de la zona depende del municipio donde se ubica el productor y la unidad de
producción de pollos de engorde, dado que los productores y las granjas de este
estudio en su mayor proporción se encuentran ubicada en el Municipio la Cañada de
Urdaneta, Jesús Enrique Lossada, San Francisco, Maracaibo, Mará, Cabimas, Miranda
y Santa Rita. La zona de estudio se encuentra ubicada en un estado fronterizo con
Colombia, como ejemplo se presenta el municipio Mará donde el nivel de seguridad de
150
la zona es muy deficiente; en el municipio se encuentran el 34,1% de productores de
pollos de engorde (Cuadro 4).
La bioseguridad que se presenta en las granjas es considerada de buena a
regular, esto es de suma importancia debido a que de esta depende la disminución de
la mortalidad, el mantenimiento de la producción y evitar el contagio de enfermedades
al humano; el nivel de bioseguridad debe mantenerse de forma constante entre el
personal de asistencia técnica y las unidades automotoras de transporte de alimento
siendo desinfectadas adecuadamente, evitar que las personas ajenas visiten la granja,
ni visiten los galpones, y evitar la entrada de aves de otras granjas. Los galponeros
deben desinfectarse los zapatos en los pediluvios cada vez que entren a los galpones y
utilizar indumentaria adecuada para el trabajo, bañarse cada vez que trabajen en los
galpones, esto entre otras medidas de seguridad.
4.3.3.- Dirección social.
La dirección social que practica el productor fue caracterizada a través de la
comunicación, motivación, capacitación del personal por necesidades de la granja
y relaciones con el entorno (Cuadro 26). La comunicación del PPE, encargado y obrero
la considera buena el 96,72% (n = 59 de 61) de los encuestados. Por otro lado el
incentivo o motivación que ofrece el PPE fue el bono por producción por lote o bonos
especiales en el 94,83% (n = 55 de 61) de los entrevistados. En relación a la
capacitación del personal el 60,66% (n = 37 de 61) de los PPE manifiesta que da
cursos o entrenamientos a los trabajadores. El PPE presta colaboración, ayuda o
apoyo a la comunidad en la cual se haya inmerso en un 70,49% (n = 43 de 61) cuando
le fue solicitada (Cuadro 26).
La comunicación de la información y ordenes se realiza según el nivel jerárquico
dentro de la organización, lo que refleja que el productor utiliza diferentes canales de
comunicación en su mayor proporción entre el encargado y directamente con el
personal obrero (Silva, 2003). Alvarado y col. (2002), expresa en su estudio de
productores de bovinos doble propósito que la comunicación es buena con un ambiente
de confianza y seriedad en el trabajo. Los resultados de estos dos estudios concuerdan
CUADRO 26. DIRECCIÓN SOCIAL.
DIRECCIÓN SOCIALN°
PRODUCTORES%
LA COMUNICACIÓN ENTRE EL PRODUCTOR, ENCARGADO Y OBRERO ES BUENA 59 (61) 96,72
OFRECE INCENTIVOS A LOS TRABAJADORES POR LA CALIDAD DE SU TRABAJO 55(61) 94,83
TIPOS DE INCENTIVOS QUE OFRECE AL TRABAJADOR:
BONO POR PRODUCCIÓN POR LOTE 0 BONO ESPECIALES. 55(61) 94,81
CAPACITA AL PERSONAL 37(61) 60,66
COLABORA CON LA COMUNIDAD EN LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS 43(61) 70,49
Fuente: cálculos propios.
Ul
152
con los de este trabajo donde la comunicación es buena entre todo el personal que se
encuentra laborando en las granjas.
Pérez y col. (1998), determinó en su investigación que la comunicación es
unidireccional, esto es diferente a los resultados arrojados en este sector donde la
comunicación fue del PPE al personal y del personal hacia el PPE buena en ambos
sentidos. La comunicación entre el personal es esencial debido a que los galponeros y
el encargado son las personas que están más en contacto y conocen el
comportamiento de los semovientes aviares, pueden detectar los cambios más
pequeños en la conducta y salud de las aves. Esto es en relación al flujo de información
de los galponeros al encargado y del encargado al productor, y en dirección inversa es
importante mantener en buenas condiciones la comunicación en la distribución de las
órdenes y planes a seguir en la cría y engorde de las aves.
Silva (2003), obtuvo que la base de la motivación esta dada por el dinero extra o
facilidad de préstamo, incentivos, tiempo libre y horas extras. Peña y col. (1999), señala
que en una alta proporción los productores ofrecen alguna motivación a su personal,
fomentando la identificación del trabajador con la labor que desempeña, así como el
apego, compromiso y responsabilidad hacia la unidad de producción; siendo el
incentivo económico el más común y otros de tipo social; los resultados de este trabajo
concuerdan con ambos autores en que la motivación principal es de tipo económico. En
el área avícola, Aguilar y col. (2005 y 2006), expone que en las empresas de pollo de
engorde es común fijar parámetros productivos tales como viabilidad, ganancia de peso
diario y conversión alimenticia, cuando proporcionalmente se superan las metas
establecidas, el incentivo se otorga y se reparte de acuerdo al tipo y nivel de
responsabilidad que desempeña el encargado en la granja y los trabajadores; lo
anteriormente expresado concuerda de forma y manera con lo obtenido en el presente
trabajo.
Según Silva (2003), la capacitación y entrenamiento dentro de la organización
tienen como propósito mejorar el rendimiento actual y futuro de la fuerza de trabajo, y
se determinó que la capacitación es baja en las fincas ganaderas mientras que en las
granjas de este estudio la capacitación y entrenamiento es moderada en relación al
porcentaje de productores que manifiestan proporcionarles capacitación; entendiendo
153
que es importante concientizar a los trabajadores de la responsabilidad y del manejo
adecuado de las aves, y así aumentar la productividad. En relación a la colaboración
del productor con la comunidad en la solución de problemas, es pertinente y adecuada,
ya que el productor y la granja como empresa tienen una responsabilidad social con el
entorno y al ayudar a solucionar los problemas presentes en la comunidad se
contribuye a la felicidad, bienestar y empatia de las personas de la comunidad con la
unidad de explotación y la gerencia.
4.4.- Características del control y evaluación en el perfil gerencial que presenta la
unidad de producción de pollos de engorde.
El control y evaluación del perfil gerencial del PPE se caracterizó por medio de la
actividad contable, control y evaluación, los cuales se presentan a continuación:
4.4.1.- Control contable.
El control contable consiste en la existencia de un sistema contable y de registros,
tipos de registros, forma de acopio y asiento de la información. Análisis de registros
y toma de decisiones con los registros. El 95,08% (n = 58 de 61) de los PPE lleva
registros en la granja y estos registros fueron operativos en 42,62% (n = 26 de 61); el
29,51% (n = 18 de 61) registros técnicos; operativos y técnicos el 4,92% (n = 3 de 61); y
operativos y contables el 1,64% (n = 1 de 61) de los PPE (Cuadro 27).
Los tipos de registros contables que son llevados por la gerencia de las granjas
de pollos de engorde fueron en una proporción del 18,03% (n = 11 de 61) de caja chica,
el 21,31% (n = 13 de 61) de estado de ganancia y pérdidas, el 24,59% (n = 15 de 61)
de balance general y el 45,9% (n = 28 de 61) el libro de inventaros (Cuadro 28).
Entre los registros operativos que están siendo llevados por el productor de pollos
de engorde, se encuentran el registro de historia de las aves y el control de insumos,
cuyos valores para cada ítems fueron de 70,49% (n = 43 de 61) y 93,44% (n = 57 de
61) de los encuestados, respectivamente; los registros de control de vacunaciones y
control de consumo de alimento coinciden con el mismo porcentaje en 93,44% (n = 57
de 61) de los productores llevan estos controles; mientras que los registros de pesaje
CUADRO 27. CONTROL CONTABLE.
N°CONTROL CONTABLE
PRODUCTORES %
LLEVA REGISTROS 58(61) 95,08
OPERATIVOS
TÉCNICOS
CONTABLES
OPERATIVOS Y TÉCNICOSREGISTROS QUE SE LLEVAN EN LA GRANJA
OPERATIVOS Y CONTABLES
TÉCNICOS Y CONTABLES.
NINGUNO
TOTAL
Fuente: cálculos propios.
26 42,62
18 29,51
7 11,47
3 4,92
1 1,64
1 1,64
5 8,2
61 100
4*.
CUADRO 28. REGISTROS DE CONTROL CONTABLE.
TIPOS DE REGISTROSN°
PRODUCTORES %
CAJA CHICA 11 (61) 18,03
REGISTROS CONTABLESESTADO DE GANANCIA Y PERDIDAS
BALANCE GENERAL
13(61)
15(61)
21,31
24,59
LIBRO DE INVENTARIOS 28(61) 45,9
INVENTARIO DE AVES 51 (61) 83,61
CONTROL DE MANO DE OBRA 40(61) 65,57
PESAJE DE POLLOS 59(61) 96,72
REGISTROS OPERATIVOSCONTROL DE HISTORIA DE LAS AVES
CONTROL DE INSUMOS
43(61)57(61)
70,49
93,44
CONTROL DE VACUNACIONES 57(61) 93,44
CONTROL DE CONSUMO DE ALIMENTOS 57(61) 93,44
CONTROL DE MORTALIDAD 58(61) 95,08
FORMA DE REGISTRO
DE LA INFORMACIÓN
LIBROS 0 CUADERNOS 50 81,97
CONTROL ELECTRÓNICO 0 COMPUTADORA 4 6,56
NINGUNO 7 11,47
TOTAL 61 100
ANÁLISIS DE LOS REGISTROS 51 (61) 83,61Fuente: cálculos propios.
156
de pollos y mortalidad presentan los porcentajes mas altos con 96,72% (n = 59 de 61) y
95,08% (n = 58 de 61) de los encuestados, respectivamente (Cuadro 28). Por otro lado,
los registros operativos de control de mano de obra cuenta un 65,57% (n = 40 de 61) de
los que respondieron afirmativamente e registro de inventario de aves con el 83,61% (n
= 51 de 61) de los PPE.
La forma de registro o asentar la información se lleva en cuadernos o libros en el
81,97% (n = 50 de 61) de los encuestados y 6,56% (n = 4 de 61) lo hace por
computadora. En cuanto a que los registros le ayudan a analizar las actividades y la
producción de la granja el 83,61% (n = 51 de 61) respondió afirmativamente a este
ítem (Cuadro 28).
El 90,16% (n = 55 de 61) de los PPE considera que la información de los registros
le ayuda en la toma de decisiones. Las decisiones que en mayor proporción toma el
PPE en base a los registros fueron los relacionados al personal y actividades,
producción, técnicas, económicas y financieras en un 31,15% (n = 19 de 61); en
segundo termino las decisiones de personal y las actividades con el 21,31% (n = 13 de
61); le sigue con el 19,67% (n = 12 de 61) la decisiones de personal, actividades del
personal, producción y técnicas; continua con las de producción y técnicas con 16,39%
(n = 10 de 61), las decisiones económicas y financieras representaron el 3,28% (n = 2
de 61) y tan solo el 1,64% (n = 1 de 61) fueron de producción, técnicas, económicas y
financieras (Cuadro 29).
Alejua (2002) determinó que los productores de maíz presentan un manejo
deficiente de los aspectos contables de la finca y fueron los productores del nivel
gerencial superior quienes llevan en proporción alta los registros contables, de ingreso y
egreso. Mientras que son similares a los del nivel gerencial deficiente estos con los
resultados obtenidos de esta investigación, donde los productores avícolas llevan los
registros contables en una baja proporción.
Pérez y col. (1998), observaron que los productores frutícolas llevan escasos
registros técnicos y operativos, esto difiere de lo obtenido en esta investigación donde
los PPE llevan registros. Por otro lado, Pérez y col. (1999), reporto que los productores
del rió Palmar llevan en una proporción moderada a alta los registros económicos y
CUADRO 29. DECISIONES EN EL CON rROL CONTABLE.
CONTROL CONTABLEN° PRODUCTORES %
TOMA DE DECISIONES A TRAVÉS DE REGISTROS 55(61) 90,16
TIPO DE DECISIONES
PERSONAL Y LAS ACTIVIDADES
PRODUCCIÓN Y TÉCNICAS
ECONÓMICA Y FINANCIERA
PERSONAL, ACTIVIDADES, PRODUCCIÓN Y TÉCNICAS
PERSONAL, ACTIVIDADES, PRODUCCIÓN, TÉCNICAS, ECONÓMICA YFINANCIERAS
PRODUCCIÓN, TÉCNICAS, ECONÓMICA Y FINANCIERA
NO CONTESTO
TOTAL
Fuente: cálculos propios.
13 21,31
10 16,39
2 3,28
12 19,67
19 31,15
1 1,64
4 6,56
61 100
158
técnicos, lo que difiere de los resultados de esta investigación al llevarlos en forma
moderada a baja. Mientras que Silva (2003), determino que los productores de
ganadería en una proporción moderada llevan los registros de tipos productivos,
reproductivos, operativos e inventario de bienes, asentando la información de forma
manual en una proporción moderada; dentro de los registros contables se establecen
los ingresos y egresos en proporción baja y un libro de caja en proporción moderada.
Los PPE según el cuadro 27 y 28, llevan registros de tipo operativos en una
proporción moderada y los contables en una proporción baja; al especificar los tipos de
registros contables se mantiene la tendencia de una proporción baja de llevar dichos
registros, mientras que en el caso de los operativos al ser enunciados individualmente,
la tendencia se incrementa a una proporción alta; estos registros operativos son
considerados de suma importancia, ya que es en base a estos que se producen los
indicadores y se contrastan con los índices productivos de los estándares que propone
la empresa y permite medir como va la eficiencia productiva del PPE. La información es
registrada en cuadernos o planillas suministrados por las empresas de integración
avícola y diseñada para tal fin, los cuales son utilizados para el análisis y toma de
decisiones de los ajustes necesarios que haya que realizar en la producción del pollo de
engorde. Los registros operativos y técnicos son llevados a mano en planillas por el
productor o por los médicos veterinarios y técnicos superiores universitarios que visitan,
asesoran y supervisan el proceso productivo de las aves.
4.4.2.- Control.
El control se caracterizó por medio del establecimiento de estándares, medición y
comparación, corrección, instrumentos de control, evaluación del proceso para
correctivos, comparación y análisis de resultados, y planificación de ajustes.
Los estándares se establecen por medio de indicadores de control técnico con el
80,33% (n = 49 de 61), los indicadores de control económico con el 50,82% (n = 31),
indicadores de control financiero con el 36,07% (n = 22 de 61), indicadores de
producción con el 88,52% (n = 54 de 61), e indicadores de productividad el 98,38% (n =
60 de 61) (Cuadro 30).
CUADRO 30. CONTROL: TIPO DE DECISIONES.
CONTROL Y EVALAUCIÓN „«^r>. !i°-r^nee %PRODUCTORES
ESTABLECIMIENTO DE ESTÁNDARES
ESTABLECE INDICADORES DE CONTROL TÉCNICOS
ESTABLECE INDICADORES DE CONTROL ECONÓMICOS
ESTABLECE INDICADORES DE CONTROL FINANCIERO
ESTABLECE INDICADORES DE CONTROL PRODUCTIVO
ESTABLECE INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD
TIPO DE INDICADORES DE PRODUCCIÓN
ESTABLECE INDICADORES DE MORTALIDAD, CONVERSIÓN, FACTOR DEEFICIENCIA DE LA PRODUCCIÓN, GANANCIA DE PESO SEMANAL Y 58 95,08
CONSUMO DE ALIMENTO,
CONSUMO DE ALIMENTO 2 3,28
49(61) 80,33
31 (61) 50,82
22 (61) 36,07
54 (61) 88,52
60(61) 98,38
NO CONTESTO. 1 1,64
TOTAL 61 100
SE COMPARAN LOS RESULTADOS POR LOTES DE 63 A 74 DÍAS 57(61) 93,44Fuente: cálculos propios.
160
Los indicadores de producción que se establecen en las granjas de pollos de
engorde en el 95,08% (n = 58 de 61) son de mortalidad, conversión, factor de eficiencia
de la producción, ganancia de peso semanal y consumo de alimento; el 3,28% (n = 2 de
61) tan solo para el consumo de alimento. Con estos registros el PPE compara los
resultados de cada lote en el 93,44% (n = 57 de 61) de las personas entrevistadas
(Cuadro 30).
En el proceso productivo de pollos de engorde existe un doble control el interno
ejecutado por el encargado y el productor, el control externo ejecutado por el supervisor
de la empresa de integración avícola con la cual se encuentra relacionado el productor;
de esta forma la empresa de integración avícola se asegura que las condiciones del
contrato se cumplan en la mayor proporción posible.
4.4.3.- Evaluación.
En lo referente a la evaluación los resultados arrojados fueron los siguientes: en el
ítem relacionado con la corrección de los procesos claves de éxito de la granja, el
39,34% de los encuestados seleccionaron la reasignación de tareas, modificar las
metas y cambio de personal, el 31,15% (n = 19 de 61), el 19,67% (n =12 de 61)
cambia de personal, y el 3,28% (n = 2 de 61) cambio de liderazgo. El momento de
aplicación del instrumento de control que utiliza la granja para medir el desempeño de
los empleados y obreros fue durante el proceso productivo del lote de aves con el
50,82% (n = 31 de 61) de los PPE; el 19,67 (n = 12 de 61) antes de la entrada de las
aves al proceso productivo y el control posterior, el 18,03% (n = 11 de 61). Con toda la
información recabada se evalúan los registros e indicadores en un 90,16% (n = 55 de
61) de los encuestados (Cuadro 31).
Al ítem relacionado con la satisfacción de los resultados económicos obtenidos
con la empresa de integración avícola, el 68,85% (n = 42 de 61) respondió
afirmativamente. El 80,33% (n = 49 de 61) de los PPE manifiesta que luego de la
evaluación del año fiscal ejecutado se toman las medidas correctivas (Cuadro 31).
Es necesario el establecimiento por parte de la empresa de integración avícola,
de estándares e indicadores técnicos, productivos y de productividad por los cuales
CUADRO 31. CONTROL: RESULTADOS DE LOS CONTROLES.
CONTROL Y EVALUACIÓN
COMO SE CORRIGEN LAS DESVIACIONES DE LOS PROCESOS CLAVES DE ÉXITO
MODIFICAN LAS METAS Y CAMBIO DE PERSONAL
REASIGNACIÓN DE TAREAS
CAMBIO DE PERSONAL
MEJOR DIRECCIÓN Y LIDERAZGO
NO CONTESTO
TOTAL
TIPO DE INSTRUMENTO DE CONTROL UTILIZA LA GRANJA EN EL DESEMPEÑODE LOS OBREROS Y EMPLEADOS.
ANTES
DURANTE
DESPUÉS
TODOS
NO CONTESTO
TOTAL
EVALÚA LOS INDICADORES Y REGISTROS. 55(61) 90,16SE ENCUENTRA SATISFECHO CON LOS RESULTADOS ECONÓMICOSOBTENIDOS CON LA EMPRESA DE INTEGRACIÓN AVÍCOLA.
N°
PRODUCTORES%
19 31,15
24 39,34
12 19,67
2 3,28
4 6,56
61 100
12 19,67
31 50,82
11 18,03
1 1,64
6 9,84
61 100
42(61) 68,85
AL FINAL DEL AÑO SE TOMAN MEDIDAS CORRECTIVAS. 49(61) 80,33Fuente: cálculos propios.
Os
162
debe guiarse el PPE; éste además, debe establecer sus propios indicadores dentro los
cuales puede considerarse exitosa la producción sin considerar que existan pérdidas.
Existen criterios por parte de los PPE entre los cuales encuentran a mortalidad menor
de 5%, conversiones menores de 1,9; consumo menores de 4 Kg de alimento y pesos
vivos al final del engorde superiores de 2,1 Kg que permiten lograr resultados
económicos y de productividad exitosos. Los otros indicadores económicos y
financieros son llevados en una proporción moderada y baja, respectivamente; algunos
casos fueron debidos al desconocimiento de la utilidad que presentan dichos
indicadores en la toma de decisiones y la reducción de costos.
Las empresas de integración avícola expresan los resultados finales de cada lote
en la planilla de liquidación, en ésta aparecen los indicadores productivos de
productividad y económicos, los cuales permiten hacer comparaciones entre los tres
últimos lotes de pollos; por otro lado, los registros e índices llevados por el PPE
permiten hacer comparaciones parciales entre los lotes según la semana que se esté
evaluando. Como se observó en los resultados el control concurrente sirvió para
detectar alteraciones o desviaciones del proceso productivo como por ejemplo, se
puede evidenciar el porcentaje de mortalidad y si se incrementa por encima de los
valores normales y se toman decisiones tales como hacer tratamientos con antibióticos
o control con antisépticos; la disponibilidad de alimento en los comederos no es
suficiente debido a que no se ha completado los requerimientos nutricionales o hay un
exceso de alimento y se debe tomar la decisión de ajustar adecuadamente la
disponibilidad de alimento, entre otras actividades a corregir.
Los productores de ganadería bovina del municipio Machiques y Rosario de Perija
toman decisiones con apoyo de la evaluación del proceso productivo, observando en la
práctica una alta proporción a utilizar los registros en la toma de decisiones y evalúan la
actividad productiva (Peña y col., 1999). Mientras que Alejua (2002), observó que los
productores agrícolas de maíz no ejecutan la función de control. Los productores de
bovinos evalúan semanalmente los resultados en una proporción moderada del número
de encuestados, y compara los resultados en una proporción moderada de los
productores con los criterios de gestiones de años anteriores, experiencia del productor,
fincas pilotos o vecinas, promedio de la zona y registros actualizados, estos resultados
163
se asemejan con losde la presente investigación cuando se comparan con los registros
de los lotes anteriores, así mismo las empresas establecen una escala que clasifica a
los productores según los resultados productivos, y lo establece en la tabla de pago delgranjero (superior, óptimo, bueno, regular y deficiente según el peso y la conversión; otriple "A", doble "A", "A", "B" y "C", según el FE), la cual viene acompañada con elcontratoque firma el productor (AVIDOCA, 2006; Briñez, 2007).
Las correcciones de las desviaciones de los procesos claves de éxito en su
proporción son ejecutados con el cambio de personal y ajuste de las metas, esmenester alertar al personal de trabajo los errores que se realizaron con la finalidad de
corregirlos y asignar las tareas, en caso de no corregirse son despedidos antes de quela disminución de la producción sea tan cuantiosa que produzca pérdidas económicas
tanto para el productor como para la empresa. El productor se caracteriza por corregirdurante el proceso productivo el desempeño de los trabajadores como criterio de
control.
En relación a la satisfacción de los PPE, existe una moderada proporción de
productores que se encuentran satisfechos con los resultados económicos obtenidoscon la empresa de integración avícola, esto se encuentra de acuerdo a los resultados
de la rentabilidad y productividad del productor avícola anteriormente señalada.
Asimismo, los productores se preocupan por tomar las medidas y hacer las
correcciones necesarias para mejorar la producción de la granja.
5.- Relaciones entre la visión social, económica, productiva, planificación,
organización, dirección y control del perfil gerencial del productor de pollos de engorde
del estado Zulia.
Al evaluar la relación existente entre la relación de FE versus la rentabilidad, esta
resulta ser una correlación significativa (P < 0,0001) alta e igual r = 0,73 (Cuadro 32).
Esta relación entre la productividad y la rentabilidad es directamente proporcional,
debido a que los componentes de eficiencia económica se originan según el peso
promedio, conversión alimenticia y cantidad de kilogramos de peso vivo de los pollosde engorde para el establecimiento del precio a pagar por parte de la empresa de
CUADRO 32. CORRELACIONES DE LAS DIMENSIONES
DE LA VISIÓN PRODUCTIVA Y ECONÓMICA DELPRODUCTOR DE POLLOS DE ENGORDE.
FE
RENTABILIDAD 0,73437
<0,0001FE: Factor de eficiencia.
Fuente: Cálculos propios.
164
165
integración avícola al productor. Por otra parte, el índice de productividad incorpora el
peso promedio de las aves y de esta forma porcentaje de viabilidad relacionada con la
conversión alimenticia y periodo de engorde; y presentando factores comunes como el
peso promedio y la conversión en la determinación de los rendimientos de eficiencia
productiva. Estos componentes de la eficiencia productiva se encuentran directamente
relacionados con los resultados económicos obtenidos en el proceso productivo y muy
especialmente cuando se refiere a la intensidad de capital invertido en la actividad
avícola y al combinar las variables físicas, productivas y económicas nos da como
resultado la rentabilidad.
En el Cuadro 33 se presenta un resumen de las características más resaltantes
del perfil gerencial del PPE del estado Zulia.
CUADRO 33. PERFIL GERENCIAL DEL PRODUCTOR DE POLLOS DE ENGORDE DEL ESTADO ZULIA.
Perfil
Gerencial
Visión Social.
Visión Económica.
Personal.
Académica.
índices
económicos.
técnicos
índices técnicos,... ., „ , .. productivos y deV.s.on Productiva. ^^
productiva.
Económica
Planificación. Técnica.
Financiera.
Fuente: Elaboración propia
Edad.
Sexo.
Nacionalidad.
Visitas a la granja.Antigüedad en la unidad deproducción.Experiencia como productor.Experiencia de Trabajo.
• Nivel de Educación.
• Cursos de capacitación recibidos.• Interés en capacitarse.
• Rentabilidad.
• 46 Años.
• Masculino (90,16%).• Venezolano (98,36%).• Diariamente (88,52%).• Menor de 10 años (50,82%).
• 17 años.
• 12 años como gerente.• Alfabeta (96,72%).• 59,02%.• 72,13%.
• 13,47%
• Factor de Eficiencia Europeo (FEE). • 253,46 puntos.
Planificación de los aspectos • 81,97%.técnicos.
Planificación de los operativos. • 86,89%.Planes y toma de decisiones. • 83,61%
• Asistencia técnica. •
• Toma de decisiones de carácter •técnico.
98,36%.Médico veterinario (39,3%).
Cuantificación de los recursos.
Presupuestos.Manejo de información financiera.Administración del dinero.
Inventario (98,33%).83,61%.Solicita crédito (18,03%).Productor (83,6%).
OsOs
CUADRO 33. CONTINUACIÓN.
Organización. Organización. j
Organización.Definición de funciones.
Delegación de Autoridad.Selección de personal.Organización para compra de insumosventas de productos.
y «
>Existe organización (77,05%).» 96.72%.
> 73,77%.• 86,89%.• 83,61%.
Comercial. «» Negociación de compra y venta. «> 22,95%.
Seguridad. «» Mecanismo de protección personal. •• Mecanismo de protección de bienes. «> Mecanismo de bioseguridad. '
» Seguro social (9,84%).» En los galpones (54,1%).• Buena bioseguridad (55,74%).
Dirección.
Perfil
fíprpncial
Social. <
» Comunicación del personal «> Motivación del personal. «• Capacitación del personal por necesidades «
de la granja.• Relaciones con el entorno. *
> Buena comunicación (96,72%).» Bono por producción/lote (94,81%).>60,66%.
> 70,49%.
Control.
Contable. <
• Existencia de un sistema contable yregistros.
• Tipos de registros.» Forma de acopio y asiento de
información.
• Análisis de registros.» Toma de decisiones con los registros.
de-
la •
» 95,08% lleva registro.
» Operativo (42,62%) y Técnico (29,51%).> Libros o cuadernos (81,97%).
» 83,61%• 90,16%
Control.
• Establecimiento de estándares. «
» Medir y comparar. <» Corregir. «» Instrumentos de control. <
• Evaluación del proceso para correctivos. <• Comparación y análisis de resultados. <• Planificación de ajustes. <
» Indicadores de productividad (98,38%).» 93,44%.• Reasignación tareas (39,34%).» Durante el engorde (50,82%).• 90,16%.» Satisfacción económica (68,85%).» 80,33% medidas correctivas.
Fuente: Elaboración propia
Os~~1
DISCUSIÓN
La discusión de los resultados obtenidos en esta investigación se efectuara
tomando en consideración las diferentes teorías dentro de los cuales se puede
mencionar la sociología industrial y la neoclásica de la gerencia. La sociología industrial
en la dimensión social sustenta la visión social del perfil gerencial del productor de
pollos de engorde desde la perspectiva microsociológica, como ser humano es explícito
que la sociedad es un grupo de personas que viven en un territorio determinado; el
núcleo fundamental son las personas que se relacionan de distintas maneras y diversos
fines (Mas, 2005).
1.- Visión social.
La visión social, se sustenta en los resultados obtenidos en la investigación y
tomando en cuenta que la granja productora de pollos de engorde es una organización
social que esta constituida por personas, y esta se encuentra dirigida por un productor,
y este a su vez constituye el gerente de la organización social. La visión social
constituye una de los vértices del perfil gerencial los resultados al utilizar es la
dimensión social de la sociología industrial como base del estudio en los aspectos
personales y académicos del PPE (Figura 4), pudiendo explicar quien es la persona que
dirige los destinos de la unidad de producción y se ha encargado de la cría y engorde
de las aves para consumo humano especialmente.
En lo referente a las características personales, el productor de pollos de
engorde se caracterizo de acuerdo a los resultados de esta investigación se puede
definir que tiene una edad madura, que es sexo masculino, de nacionalidad venezolano
y con alto nivel de responsabilidad como soporte de su familia. La experiencia como
productor de acuerdo a la permanencia como dueño de la granja es moderada, la
experiencia en la actividad avícola, en la producción de pollos de engorde y como
gerente de la granja son altas. Realiza las visitas diariamente a la granja que es su
lugar de trabajo como la principal actividad económica y con un nivel académico
mayoritariamente alfabeta y profesional; esto responde al propuesto teórica del estudio
del perfil gerencial de Villegas (1991), dentro del cual se encuentra las características
VISIÓN
ECONÓMICA Y
PRODUCTIVA
¿CUALES SON LOS,RESULTADOS?
ENTORNO
VISIÓN SOCIAL
¿QUIEN ES EL
GERENTE?
PERFIL
GERENCIAL,¿COMO
. GERENCIA^--
'/ ' i^^'Tí^v"--^•=»•- '," ! Vs ^^^
X
SOCIOLOGÍA INDUSTRIAL Y LA GERENCIA
FUNCIONES
GERENCIALES
FIGURA 4. MODELO DEL PERFIL GERENCIAL.
Fuente: Elaboración propia.
169
170
que orientan al perfil gerencial que debe estudiar las capacidades, habilidades,
conocimientos, experiencias y características personales.
Mediante la sociología industrial se logró determinar que nivel educativo presenta
el PPE, la capacitación que presentó y el deseo de instruirse e incrementar los
conocimientos en el área avícola, por parte del PPE la sociología rompe con la
teoría mecanicista del operario y las capacidades técnicas son consideradas como un
problema de aprendizaje y no de un orden natural (Desiato y Guevara, 1998). De esta
forma se puede determinar que parte del desarrollo humano del productor avícola y de
la interacción social; donde esta ultima constituye el proceso mediante el cual los seres
humanos actúan y reaccionan ante el mundo que los rodea de una manera particular,
ubicados en el tiempo y espacio definido.
Por otro lado, las innovaciones tecnológicas, los procesos de aprendizaje y
adaptación a las nuevas tecnologías, así como las instituciones o empresas
relacionadas con la investigación, desarrollo, educación y capacitación deben tener
presente las características de los productores avícolas desde la visión social
conformada por las características personales y académicas (de la Garza, 1999a).
Aporta Villegas (1991); el perfil gerencial permite a las empresas de integración avícola
desarrollar programas de adiestramiento, entrenamiento y capacitación de tipo formal o
informal de forma armónica en función de las limitaciones observadas en el desempeño
y en los resultados obtenidos, así como también de las expectativas tanto del productor
como de la empresa de integración avícola.
La aceptación social por parte del PPE de las nuevas tecnologías innovadoras
puede demandar un cierto tiempo, dado que se necesitan cambios en la legislación, en
la educación y alta inversión, pero sobre todo en los modos de gestión de los dirigentes
de las unidades de producción avícola y en los métodos de trabajo de la gerencia,
empleados y obreros (Neffa, 1999). Dentro de las características estudiadas en el PPE
se encuentra la educación y el trabajo como gerente, las cuales permiten analizar las
posibles relaciones entre educación formal, la calificación, la capacitación con las
innovaciones tecnológicas u organizacionales, destacándose en las investigaciones
más recientes la influencia de las instituciones intermedias de desarrollo tecnológico y
formación para el trabajo (de la Garza, 1999a).
171
Los PPE pueden estar suficientemente preparados académicamente para
agregar valor con su ingenio y creatividad, y esto no se podría lograr si no hay inversión
en capacitación, pero cabe preguntar ¿quién invierte en un gerente o productor, que
tenga una breve o una larga relación con la empresa intgración avícola? he aquí la
contradicción o una ventaja (Lucena, 1999), habría que determinar cual es el nivel de
rotación de los PPE en las empresas de integración avícola, la satisfacción y causas de
la ruptura de la relación del contrato.
2.- Visión económica y productiva.
Otro ángulo de la pirámide que conforma el perfil gerencial lo representa la visión
económica y productiva (Figura 4), en la cual la sociología industrial que estudia desde
el punto de los empleados y obreros las características económicas y productivas, para
así determinar cual es su eficiencia en la unidad de producción tanto económica como
productiva. Bajo esta premisa el productor avícola es un individuo que se esfuerza en
ser eficiente, tanto en lo productivo como en lo económico, debido que depende de la
eficiencia económica y productiva para alcanzar los objetivos y las metas trazadas, y de
esta forma alcanzar el nivel de vida más alto tanto de los empleados como del
productor.
La teoría de la sociología industrial ayuda a explicar las necesidades de este
estudio de la eficiencia económica y la productiva, y de esta forma se puede construir y
caracterizar la visión económica y productiva del PPE, y responder cuales son los
resultados obtenidos de la gestión de la persona que dirige la unidad de producción
avícola y permite clasificar en tres niveles de eficiencia económica y productiva al
productor avícola. Así se observa que el paradigma técnico económico es "una
combinación más eficiente de productos y procesos, interrelacionados con innovaciones
técnicas, organizacionales y de gestión empresarial, que promueven un crecimiento de
la productividad de toda, o de una parte, de la economía, reducen drásticamente los
costos de numerosos productos y servicios, cambian la estructura de costos relativos y
abren de manera inédita una amplia gama de oportunidades para las inversiones
rentables" (Neffa, 1999). Asimismo, Villegas (1991) afirma que el perfil gerencial permite
172
realizar un programa individualizado y general de evaluación potencial del gerente
según los resultados que arroje la gestión.
La convergencia de los modelos de producción avícola en la zona de estudio
varían según la empresa de integración, así como también de acuerdo al tipo de
integración avícola y los insumos utilizados, aunado al tipo de tecnología utilizado en el
proceso productivo, de esta forma los productores presentan un interés por la cultura
gerencial y empresarial diferente de la granja avícola, de esto se puede observar que
hasta ahora se sabe es que los gerentes en líneas generales frente a idénticas
presiones del entorno no aplican las mismas estrategias de modernización, que al
menos hay dos estrategias, la de flexibilidad con involucramiento de la fuerza de trabajo
y la de reducción de costos y, así se entra al debate más amplio de sí globalmente hay
tendencias hacia la convergencia en los modelos de producción (de la Garza, 1999a).
En la actualidad se puede comprender que el proceso de surgimiento de un
nuevo de desarrollo, difusión y consolidación de un nuevo modelo productivo o
paradigma productivo requiere un largo tiempo y no es algo que se consolide de
manera fácil, pues surge a partir de procesos contradictorios sometidos a la
incertidumbre y sin que ningún tipo de determinismo pueda explicarlo (Neffa, 1999), lo
que puede estar ocurriendo en la explotación avícola regional.
Como lo expresado por Neffa (1999), el productor avícola se encuentra en la
búsqueda de la eficiencia gerencial tanto económica como productiva y estas no se
llevaban a cabo de manera global, integrada y sistémica, sino independientemente por
parte de cada área funcional, lo cual impide la optimización. Con la búsqueda constante
del incremento de la productividad a través de los rendimientos crecientes de escala
para producir bienes y servicios homogéneos y destinados a satisfacer las necesidades
de los mercados en expansión (Neffa, 1999); de esta forma los productores avícolas
constituyen un eslabón o ente de una red de cría y engorde de pollos donde se
multiplican los kilogramos (fase dinámica de producción de la integración vertical
avícola) para cada una de las empresas de integraciones avícola que se encuentra
relacionada.
173
Así lo sustenta de la Garza (1999b) el modelo de producción industrializado y de
la formación socioeconómica del que busca el empleo de las redes sociales o de
producción que ayudan a anidar, caracterizar y determinar las trayectorias o vías y así
lo expresa este mismo una totalidad de redes de cría y engorde de aves, se puede
determinar que le faltan muchos estudios para hacer una descripción más exhaustiva
de estas redes. De forma que se puede simplificar que el productor de pollos de
engorde es un actor social, económico, productivo y gerencial dentro del área avícola
de la región zuliana en la producción de alimento de alta calidad, que es afectado por el
entorno y debe adaptarse con estrategias y decisiones que le permitan permanecer en
el tiempo como ente productor de bienes y servicios.
3.- Proceso gerencial.
El tercer vértice de la pirámide del perfil gerencial lo constituyen las funciones
gerenciales del PPE, esta es una dimensión de la sociología industrial correspondiente
en esencia a el trabajo que desempeña el productor en unidad de producción (Desiato y
Guevara, 1998), como la persona ejecuta la planificación, organización, dirección,
control (Contreras, 1987; Rué y Byars, 1995; Bateman y Snell, 1999; Alejua, 2002;
Anzola, 2002; Guerra, 2002; Chiavenato, 2004; Aguilar y col., 2006) y evaluación
(Marcano y Bermúdez, 1993; Ploog, 1994; Bermúdez, 1995; Bermúdez y Aguirre,
1998) de los proceso y procedimientos en la granja avícola.
3.1.- Planificación.
Inicialmente el PPE en la función gerencial de planificación que ejecutó en la
actividad económica fue relativamente alta, esencial el productor planifica la adquisición
de insumos como la concha de arroz de forma moderada, además de otros equipos
necesarios y servicios básicos como energía eléctrica y gas licuado; la planificación es
variada por el tiempo y en particular es inmediata y a corto plazo; los objetivos y metas
están previamente establecidos. En segundo término la planificación de la actividad
técnica en lo referente a la toma de las decisiones técnicas fue ejercida por un
profesional del área avícola y el productor, y las visitas del profesional fueron
semanales a la granja. En tercer lugar se encuentra la planificación financiera, dentro
174
los cuales se encuentra la cuantificación de los recursos, ejecución de presupuesto y laadministración del dinero por parte del productor, lo que se cumplen en una proporción
alta, en contraste la proporción en el manejo de la información financiera es muy bajadebido a que no realizan prestamos o solicitud de créditos a las instituciones publicas oprivadas.
Los resultados de la investigación concuerdan con Castellanos (2000) y García
(2006), en relación al tipo de planificación circunspectita que ejecutó el PPE, la
planificación responde a las circunstancias que se presenten en el proceso productivo
de la granja avícola según los índices e indicadores que se obtengan y la comparación
con losestándares de control, la retroalimentación y modificación de los planesy metas;
el tiempo de planificación es inmediato y a corto plazo, los planes a largo plazo son
escasos, y este último es realizado por las empresas de integración avícola en las
granjas que son propias.
Utilizando el enfoque de Ruiz (2004), la planificación es imperativa según el
grado de obligatoriedad que establece el productor avícola, y fue indicativa la
planificación según los planes establecidos por el supervisor de la empresa de
integración avícola. Por otro lado, el tipo de planificación según el nivel donde se
ejecuta que recae esencialmente en el PPE siendo de tipo de centralizada la
planificación y desde el punto de vista del supervisor de la empresa avícola es una
planificación descentralizada; y por último la planificación es normativa según el apego
a las normas, debido a que el personal debe tener fiel cumplimiento a las normas
establecidas de bioseguridad y otras establecidas en los planes de la granja avícola.
Según Bateman y Snell (1999), Chiavenato (2004); Rué y Byars (1995), la
planificación que realizo el productor avícola de acuerdo al alcance de las metas y
objetivos y el nivel, fue esencialmente una planificación táctica y operacional, debido a
que se presentó inicialmente en plazos cortos, aunque quien elabora los planes es la
alta gerencia constituida por el productor avícola, es tipo táctica por los periodos en que
se ejecutan los planes. Por otro lado, es operativa debido a que cada actividad de los
procedimientos y procesos deben cumplir los objetivos y metas específicas de cada una
de las unidades operacionales.
175
La planificación de la actividad económica, se circunscribe a ciertos insumos
como la concha de arroz y servicios básicos de acuerdo a la capacidad de producción
tanto de tipo técnica como operativa; los resultados de la actividad económica de la
investigación concuerdan con lo expresado porAlejua (2002) y Castellano (2000), en la
planificación de los aspectos técnicos, operativos, las metas y objetivos, toma de
decisiones, registro de información, entre otros. Por otro lado, estos autores contrastan
con los resultados de esta investigación, en lo referente a los insumos de mayor
volumen y costo que fueron los planificados por las empresas de integración, como los
pollitos bb, alimento concentrado, medicamentos, biológicos, entre otros. En cuento a la
actividad técnica se cumple adecuadamente debido a que el PPE presenta una relación
de contrato con la empresa de integración avícola que le suministra la asesoría y
supervisión técnica integral de un profesional del área del avícola, esto concuerda con
Alejua (2002) y Castellano (2000), en relación a los aspectos técnicos los cuales
constituyen de gran importancia en la producción avícola, con el seguimiento de los
diferentes programas y planes establecidos.
Por último, la planificación financiera se cumple en una escasa proporción por
parte del productor avícola, esto contrasta con los aspectos teóricos fundamentados por
Alejua (2002) y Castellano (2000), aunque la elaboración de presupuestos corresponde
a los pagos por adelanto que ejecuta la empresa de integración avícola.
Por otro lado, la falta de solicitud de prestamos a través de créditos a
instituciones financieras privadas o publicas para el mejoramiento de la infraestructura y
elevar el nivel tecnológico para incrementar la producción y productividad, esto se debe
a que los productores no asumen el riesgo de tomar créditos, además de la
dependencia del productor a la agroindustria, a la variación de la calidad sanitaria de los
pollitos bb, a la variación de la calidad del alimento, la inestabilidad del mercado de los
insumos y del producto final, así como también que la mayor responsabilidad y riesgos
del proceso productivo lo asume el productor y los bajos precios que paga por el
servicio de cría y engorde de las aves por parte de la industria avícola a los PPE; este
último no se encuentra acorde con el riesgo y nivel de inversión necesaria para hacer
futuros aportes en infraestructura y tecnología.
176
3.2.- Organización.
Los resultados de la sección referente a la función organización, los productoresde pollos de engorde presentan una organización tradicional, cada persona que labora
en la granja avícola tiene definida sus funciones, la alta gerencia y la intermedia son las
encargadas de tomar las decisiones, delegan decisiones de tipo operativas en el
personal, seleccionan el personal estableciendo un periodo de prueba, el productor se
organiza y es el responsable de la compra de insumos.
La organización de las unidades de producción por sus características concuerda
con una organización de lucro según lo expresado por Chiavenato (2004), debido que
produce ingresos económicos que benefician al productor y permite sufragar los gastos
que se generan en el proceso productivo; del mismo modo y siguiendo los resultados
de esta investigación se demostró que presento una estructura formal (Chiavenato,2004).
En el diseño organizacional que presento el productor de pollos de engorde en
esta investigación de acuerdo al planteamiento teórico expuesto por Chiavenato (2004),Martínez (2003), Rué y Byars (1995) sobre una organización lineal, debido a que está
formado por la estructura más simple y antigua, por lo cual la denominan tradicional,
donde se observa un principio de autoridad y responsabilidad lineal. Además, de
presentar un mínimo de "staff' constituido por un asesor externo de un profesional del
área de la producción de pollos de engorde, y el profesional es contratado por laempresa de integración avícola.
Son escasos los productores avícolas que han logrado integrarse
completamente, es decir, abarcar todas las fases o etapas de la cadena productiva, la
mayoría de las empresas de la agroindustria del país se encuentran integradas por lo
menos de forma parcial, en un modelo genérico, faltando la producción primaria de
materia prima como los granos necesarios para la elaboración de alimento concentrado.
La integración vertical de la producción dentro de una misma empresa de la
agroindustria, constituye una forma de hacer frente a la incertidumbre del mercado y
reducir los costos de transacción, pero que en contrapartida da lugar al gigantismo e
indivisibilidades (Neffa, 1999).
177
La forma tradicional de organizar dentro de las granjas avícolas productoras depollos de engorde, desde el punto de vista de la secuencia productiva fue la siguiente:primero se establecen las tareas de concepción y preparación, luego la actividad deorganizar y posteriormente las actividades de ejecución de la producción, y finalmentela de entregar el producto a las empresas de integración avícola. El PPE tiene un
contrato de exclusividad con la empresa de integración avícola, de esta forma los
productores están cautivos por este convenio formal de tipo económico y jurídico; elproductor se encuentra estable de acuerdo a la disponibilidad y la planificación de la
empresa de integración avícola de acuerdo a los insumos, capacidad de procesamiento
del producto y del mercado; aunado a la pasividad y la poca exigencia en lo referente a
la calidad de las materias primas y el escaso cumplimiento de los plazos de entrega alproductor de los pagos no acordes con el grado de responsabilidad y riesgo asumido enel proceso productivo.
La especialización productiva, flexible, continua y dinámica de los gerentesavícolas permite la instauración de un nuevo sistema productivo más avanzado
tecnológicamente, a partir de las empresas innovadoras en cuanto a los insumos de
producción y equipos automatizados, para criar y engordar las aves de manera acorde
con una productividad elevada y creciente, estos bienes y servicios destinados a las
satisfacer las normas de consumidores emergentes en los diferentes segmentos del
mercado. Esto traerá como resultado en el área social una disminución de la
disponibilidad de empleo para los obreros y conduciendo a una migración o
transformación de este personal hacia otros rubros o estratos del trabajo en la sociedad
rural o urbana (Drucker, 1999).
3.3.- Dirección.
La negociación de los insumos y venta de la producción determinó que se ejerce
en una baja proporción, debido al contrato de exclusividad que presentó el PPE con la
empresa de integración avícola. De esta forma la agroindustria se asegura un negocio
completo y el producto se encarga de la agrupación, ensamblaje de los insumos y toma
de decisiones que conlleven a obtener las metas previstas en el contrato. Los precios
de los insumos y valor monetario de venta de la producción son suministrados al final
178
por notas de entrega y en el reporte final el valor monetario total, el valor monetario
promedio por ave y kilogramo de pollo por cría y engorde del ave. De esta forma se
demostró el dominio de la empresa agroindustrial o grandes productores sobre los
pequeños PPE, donde los productores constituyen una red de empresas agropecuarias
prestadoras de servicios de cría y engorde de las aves a las empresas de integración
avícola.
En relación a la seguridad social obligatoria del personal no se cumple en las
unidades de producción avícola, con excepción del personal que se encuentra
laborando en las granjas avícolas que pertenecen y están administradas por la gerencia
de estas empresas; además, no presentaron seguridad laboral debido a la alta rotación
del personal en las granjas avícolas. Esto es contrario a lo que expresa Aguirre y col.,
(2006), que dentro de incentivos se encuentra la seguridad laboral y seguro de vida. En
lo que corresponde a la seguridad de la granja y la bioseguridad fueron establecidas
con la finalidad de evitar pérdidas que afectan la producción, estos dos aspectos se
cumplen con la debida rigurosidad y variaciones según la granja, además de estar
contemplados en las cláusula del contrato de servicio de cría y engorde. El
establecimiento de la seguridad de la granja y sanidad concuerda con lo planteado por
Urdaneta y Peña (2002), Alejua (2002), Contreras (1987), y la bioseguridad de la granja
avícola de Iparraguirre (1994).
La comunicación entre el personal y la dirección de la granja, como lo contempla
Aguirre (2006): el productor y encargado deben tener habilidad de comunicar ideas,
decisiones, planes, metas, y los resultados esperados a otras personas de manera
clara, sencilla, aceptable y con respeto al personal. Los incentivos a los cuales dispone
el personal que labora en la granja corresponden a bonos por producción con la
finalidad de alcanzar el éxito en los procesos, es por ello que los trabajadores
responden a ciertos estímulos como la búsqueda de recompensas económicas como lo
previsto por Aguirre y col., (2006) y Martínez (2003). El objeto de la capacitación y
motivación es obtener el mejor personal disponible para la organización y desarrollar las
destrezas y habilidades (Rué y Byars 1995), esta capacitación fue ofrecida al
encargado de la granja y al PPE por lo menos una vez al año por parte de las empresas
de integración avícola.
179
La responsabilidad social de los PPE contempló en cierta medida la solución de
problemas que ocurrieron en la comunidad, la interacción social del productor avícola y
la comunidad es el proceso mediante el cual los seres humanos actúan y reaccionan
ante el mundo que les rodea de una manera particular, ubicados en el tiempo y espacio
definido (Mas, 2005). De esta forma Aguilar y col., (2005) aporta que la responsabilidad
social del agronegocio y del productor avícola debe ser con la sociedad donde esta en
contacto. La responsabilidad social va mas allá de solucionar ciertos problemas de la
comunidad y es la de proporcionar el mayor bienestar social posible a la población que
le rodea, producir desarrollo social, preservando el medio ambiente, desde un
comportamiento responsable hacia las personas y grupos sociales con los que
interactúa (Velasco, 2004).
El tipo de dirección que se presentó en las granjas consistió en dos niveles
esencialmente, la dirección global y táctica conformada por el PPE, y/o la dirección
táctica y operacional que fueron ejercidas por el encargado, debido a la ausencia de
departamentos en las granjas avícolas. De tal forma que la dirección global de la granja
avícola no concuerda con lo expuesto por Chiavenato (2004), en contraste, tanto la
dirección táctica y como la operativa fueron ejercidas por la gerencia intermedia
representada por el encargado de la granja, o la dirección táctica y dirección global
podrían ser ejercidas por el productor; estas direcciones se unen y recaen sobre la alta
gerencia o gerencia intermedia, esto es debido a que la estructura organizacional y
dirección del PPE en la granja avícola es simple o tradicional.
3.4.- Control y Evaluación.
El control ejecutado por el PPE por medios contables consistió según los
resultados de la investigación en llevar registros esencialmente y que fueron los
registros operativos y técnicos en una proporción moderada, mientras que fue bajo los
registros contables. De los registros contables, la anotación de los registros de
inventarios presentó en una proporción moderada, mientras que los registros operativos
como historia de las aves, control de insumos, control de vacunaciones, control de
consumo de alimento, registro de pesaje de los pollos, mortalidad control de mano de
obra e inventario de aves fueron llevados en una alta proporción. Esta información fue
180
registrada en libros o planillas diseñadas para tal efecto, siendo esta información
considerada para la toma de decisiones relacionadas con las actividades del personal,
de producción, técnicas, económicas y financieras.
Con el registro de todas las operaciones efectuadas en la granja avícola y con
una coordinación adecuada de las anotaciones, se puede conocer la situación y los
resultados obtenidos y las causas que lo han producido (Guerra y Aguilar, 1995). Lo
anterior concuerda Julia y Serven (1996) según el principio de registro contable,
considera que se debe registrar o anotar todos los hechos económicos que deben
registrarse cuando nazcan los derechos u obligaciones que los mismos originen. En el
caso de resultados de esta investigación, los productores presentan fallas y debilidades
en el registro contable necesario para determinar los costos y los ingresos. Estos
resultados concuerdan en la parte contable con lo expresado por Gómez (1994b), en
las explotaciones agropecuarias del campo venezolano han sido llevadas de forma
rudimentaria, empírica y sin registros contables con la finalidad de determinar cuales
son los rendimientos, rentabilidad, si existen perdidas o ganancias. En contraste, los
PPE fueron eficientes y rutinarios en la anotación de los eventos y registro de las
actividades operativas y técnicas, debido que es una cláusula obligatoria del contrato;
de esta forma el control externo ejecutado por el profesional que proporciona asistencia
o supervisa la unidad de producción puede hacer sugerencias y el PPE puede hacer
análisis, evaluación, y toma decisiones de acuerdo a los acontecimientos registrados en
los documentos con la finalidad de corregir o continuar los planes establecidos. En lo
relacionado con el control externo esta de acuerdo con lo previsto por Otero (2008), en
la observación por parte del supervisor de las políticas preescritas con el patrimonio y
salvaguarda de los recursos suministrados por la integración avícola.
El control interno fue ejercido por el PPE en las granjas avícolas de los procesos
y procedimientos de la cría y engorde de los pollos, los resultados de la investigación
determinaron variaciones en las proporciones de establecimiento de estándares e
indicadores de tipo técnico, económico, financiero, de control productivo y
productividad; los resultados de esta investigación están de acuerdo en lo referente a la
existencia de un control interno con lo expresado por Hidalgo (1997). Siendo en
181
contraste los indicadores de control económico y financiero de aplicación moderada a
baja entre los PPE.
Estos resultados se diferencian, en los indicadores de producción que se
establecieron en alta proporción, entre los que se encuentran los indicadores de
mortalidad, conversión, factor de eficiencia de producción, ganancia de peso y consumo
de alimento; utilizados para comparar dichos indicadores entre lotes de aves cada 63 a
74 días. Es de hacer notar la ausencia de los registros contables, de los indicadores
económicos y financieros, que constituyen una espacio vacío detectado en el control y
que debe ser llenado, debido a que se traduce en una falla y debilidad que presentan
los gerentes avícolas en el ejercicio de sus funciones en la granja avícolas, que puede
ser considerada debido a desconocimiento, falta de adiestramiento y de capacitación en
estas áreas.
Al observar estos resultados se aprecia que el productor hace énfasis en los
registros e indicadores de producción más que en los indicadores económicos y
financieros; se considera un gran avance y éxito en la recopilación de información y el
establecimiento de estándares e indicadores, estos son actualizados por el productor,
encargado o supervisor. Esto coincide con lo expresado por los diferentes autores como
Aguilar y col., (2006), los registros de control con indicadores y estándares permiten la
vigilancia activa y dinámica de una y varias actividades para mantenerlos dentro de los
límites establecidos con el fin de evitar pérdidas o subutilización de recursos, de esta
forma Bateman y Snell (1999), expresan que permiten medir el desempeño del personal
y del negocio agrícola, que tipo de desempeño presenta si está por debajo, en el óptimo
o por encima de los estándares, esto se logra al comparar los estándares y con el
desempeño de lotes de aves anteriores o con el mismo periodo del año anterior, con
esto se procede a realizar la evaluación que se discute a continuación.
En los resultados de la evaluación que caracteriza al productor avícola en la
corrección de las desviaciones de los procesos claves, lo ejerce a través de la reasigna
las tareas, modifica las metas y cambia el personal, y es en el caso cuando las
desviaciones fueron atribuidas al personal que labora en la granja. En relación al tipo de
control utilizado en el desempeño de los empleados y obreros se ejecutó durante el
proceso productivo o de tipo concurrente, eso quiere decir que diariamente se produce
182
control mientras se están ejecutando los planes, de esta forma se monitorea
constantemente los procesos de producción de cría y engorde, se evalúan los
indicadores con los estándares y se toman las decisiones acordes más convenientes
que puedan mejorar o controlar las desviaciones y poder obtener las metas o
aproximarse a ellas, estos resultados concuerda con Bateman y Snell (1999) y Guerra
(2002).
Es de esta manera que un sistema de control y de supervisión de los
trabajadores por parte de los productores, encargados y supervisores, quienes a pesar
de reunir un número considerable de efectivos no cumplen tareas directamente
productivas, estos deben efectuar mediciones objetivas y cotidianas de los resultados
cuantitativos de la tarea realizada por cada trabajador y del proceso productivo (Neffa,
1999). Además, se mide la eficiencia técnica cuando el productor obtiene la máxima
producción con la combinación de los insumos empleados, ésto corresponde con el
máximo peso vivo del ave con la menor cantidad de alimento requerido para su
engorde, y se denomina conversión alimenticia; así como también se toma en cuenta la
productividad a través del factor de eficiencia productivo. La evaluación de los
indicadores y posterior elaboración de informes se efectúa la retroalimentación
ejecutándose el análisis y tomando las medidas correctivas para que no vuelvan a
ocurrir los mismos errores, estos resultados se ajustan a lo enunciado por Aguilar y col.
(2006).
En relación a satisfacción que presento el PPE con los resultados económicos
obtenidos con la empresa de integración avícola, se siente satisfecho en una proporción
moderada, condición que podría ser considerada a través de las expectativas de los
resultados económicos de los PPE con las empresas de integración avícola. En
contraste, se observó una cantidad de productores no satisfechos con lo resultados
económicos que podrían en algún momento dado cambiar hacia otra empresa de
integración avícola, esto concuerda con lo expresa McCarthy (2001), que una persona
satisfecha o insatisfecha no tiene problemas en cambiarse de proveedor que le propone
una mejor oferta.
En síntesis, el modelo del perfil gerencial se describe con la configuración de la
visión social, económica, productiva y gerencial del PPE, aunado a una noción
183
relativamente abierta que apunte hacia los factores internos que influyen mas sobre la
productividad y eficiencia económica del gerente, y que conforman el esqueleto del
ambiente donde se desarrolla (relaciones sociales y vivencia, experiencia,
conocimiento, constitución de subjetividad) del proceso productivo. Asimismo como se
encuentran los factores comunes de descripción y análisis de las dimensiones
estudiadas, que pueden ser ampliados dependiendo del proceso productivo y las
relaciones de estas dimensiones en la unidad de producción y del entorno que las
influencia.
Al finalizar estas discusiones se trató de combinar de la mejor forma la teoría
neoclásica de la gerencia que fue presentada inicialmente por Taylor y Fayol con la
sociología industrial de reciente nacimiento en la sociología, pero que esta ultima tiene
herramientas conceptuales que abarcan una amplia cantidad de disciplinas que
contribuyen a enriquecerla, ampliándola de tal forma que puedan dar explicaciones a
los fenómenos sociales que en la actualidad encuentran aflorando y en futuro saldrán a
formar parte de la realidad. De esta afirmación se puede decir que ha sido un largo
trabajo que apenas comienza en el área de la gerencia y sociología industrial en el
tejido social del campo rural y agropecuario que los teóricos e investigadores deberán
abarcar, para dar un mejor alcance, profundidad y aplicabilidad a los resultados que
arrojen los trabajos y que den frutos, al no quedarse en un estante de un biblioteca que
alguien lo lea, y pueda tomar decisiones que traten de hacer cambios de la realidad allí
plasmada mejorando y desarrollando el bienestar social, produciendo un desarrollo
armónico sostenible, conservando el medio ambiente con altruismo y responsabilidad
social.
USO Y APLICACIÓN DEL PERFIL GERENCIAL DEL PRODUCTOR DE POLLOS DE
ENGORDE (PPE).
El estudio científico de las características gerenciales del productor de pollos de
engorde, permite adaptar el perfil gerencial a las condiciones propias de cada persona o
grupo de productores, características de la unidad de producción y de los eventos que
modifican el entorno y que afectan la producción de las granjas o fincas; y no es tan
solo determinar calificaciones y competencias tácitas que se pueden dar mejores
resultados en las unidades de producción, para ello se deben tomar otras
consideraciones antes expresadas.
Dentro de los usos y aplicaciones que puede tener el perfil gerencial del PPE, se
encuentran:
1) Es un estudio con el metódico y sistemático del perfil gerencial para en un
primer momento caracterizar, identificar, medir y posteriormente obtener información
coherente y actual que permite realizar considerados de planes y políticas factibles,
acordes, útiles y productivas.
2) Podría permitir la estandarización del perfil gerencial en ciertos niveles tanto
social, económico, productivo y gerencial de acuerdo a las necesidades, competencias,
y atribuciones del productor de pollos de engorde o de otros productores según la
escala de producción que presente.
3) Permitiría estandarizar las funciones gerenciales que ejercen los productores,
en relación al manejo productivo y económico para implantar de manera generalizada,
con la finalidad de hacerlo lo más rápido y al menor costo posible.
4) Con las características de la visión social, económica, productiva y la función
gerencial le permitirá a las instituciones públicas y privadas, gubernamentales y no
gubernamentales establecer políticas de capacitación y de educación formal e informal
de acuerdo al nivel de las necesidades del productor, a las competencias del gerente,
nivel educativo con la finalidad de mejorar los rendimientos y eficiencia del productor.
5) Las instituciones de educación que tienen la responsabilidad de formar un
profesional especializado, en menor tiempo posible y de carácter operativo, que dirija
185
de forma flexible las actividades que se deban realizar en las unidades de producciónavícola.
6) La selección de los gerentes o productores de pollos de engorde por parte de
las empresas de integración avícola, de acuerdo al perfil gerencial deseado y establecer
las posibles objetivos y metas según la clasificación obtenida por el gerente.
7) Las empresas de integración podrán presentar un sistema de control más
acorde y de capacitación según las necesidades de producción.
8) Podrán considerar un sistema de pagos más justo y de acuerdo a las
necesidades y que produzca satisfacción en una mayor proporción a los productores
considerando las expectativas, según los rendimientos y los riesgos presentados y
según la calidad de las materias primas suministradas por la empresa al productor.
Así, se podrían construir perfiles gerenciales de los productores de pollos de
engorde según la trayectoria gerencial y productiva a través del tiempo y construir el
gerente que se desea para el futuro.
CONCLUSIONES
Luego de estudiar el perfil gerencial desde diferentes visiones: social, económica,
productiva, de planificación, organizacional, dirección, control y evaluación del productor
de pollos de engorde del estado Zulia, desde el punto de vista del enfoque de la
sociología industrial y perfil gerencial y ocupacional se obtuvieron las conclusiones que
tratan de responder de la forma más completa posible los objetivos planteados en esta
investigación.
Las características según la visión social del perfil gerencial del PPE del estado
Zulia son de tipo ocupacional, no encontrándose otro marco referencial específico.
El perfil gerencial en la dimensión de la visión social indica que el PPE se
caracteriza por ser del sexo masculino, venezolano, con edad entre 37 a 54 años, con
domicilio fuera de la granja, con visitas diarias a la granja, monoproductor avícola, y con
una alta experiencia en la producción avícola.
En los aspectos académicos de la dimensión visión social del perfil gerencial
donde se encuentra el nivel educativo, la mayor proporción de los productores avícolas
tuvieron acceso a la educación formal, donde destaca el nivel educativo de primaria y
secundaria, y en segundo término el profesional universitario; se capacita de forma
constante y presenta interés en recibir cursos impartidos por las empresas de
integración avícola con las cuales se encuentra relacionado.
La evaluación de la dimensión de la visión económica del perfil gerencial del
productor de pollos de engorde se efectuó a través de la rentabilidad obteniéndose
valores promedios de 13,47% para la zona en estudio, con nivel de eficiencia
económica moderada del productor avícola.
La caracterización de la visión productiva del perfil gerencial de los productores de
pollos de engorde, se realizó a través del FE, el cual se considera más completo por
incluir la conversión alimenticia, la viabilidad, el período de engorde y peso final. Este
índice arrojó como promedio de la zona de estudio un valor de 256,46 puntos; esta
eficiencia se ubicó en un nivel moderado del productor avícola.
187
Al caracterizar el proceso gerencial como parte del perfil gerencial del productor
de pollos de engorde, se observo que establece los procesos gerenciales de forma
simple con frecuencias y proporciones de moderada a alta, planifica actividades
operativas y técnicas, planifica al menos un insumo del proceso productivo, la
planificación se efectúa por lotes y diariamente, se establece metas, considera
importante la planificación, y quien planifica es el productor, y la persona que toma las
decisiones de carácter técnico es el médico veterinario realizando visitas semanales a
la granja. Todo esto se traduce en que la planificación que ejecuta el productor de
pollos de engorde se caracterizó por ser esencialmente a corto plazo, circunspectita,
imperativa, centralizada, normativa, táctica y operativa. Es de destacar que dentro de
las conclusiones que la planificación del productor esta sujeto al plan elaborado por la
empresa de integración avícola con la que esta relacionado, la cual planifica, calcula, y
suministra los insumos y tabla de consumo de alimento acordes con la capacidad
instalada de la granja.
En la caracterización de la organización que implemento el productor avícola, este
se adecúa al sistema de producción de pollos de engorde que se este aplicando, se
observo que la organización es lucrativa, formal, lineal, simple, tradicional y de directriz;
el productor es la persona que toma las decisiones en forma general, selecciona al
personal poniéndolo a prueba, y se organiza para la compra de insumo necesarios para
la producción.
En la función del perfil gerencial de dirección, el productor no negocia la compra o
venta de productos, presentó un contrato de exclusividad de entrada y suministros de
insumos y salida de la producción del proceso productivo de la granja que es dirigido
por el productor, el contrato no es negociado por el productor en ningún momento ni las
condiciones de pago del servicio de cría y engorde, no presento seguridad social para
el personal que labora en la granja, mantiene una persona encargada especialmente
para la vigilancia en la granja, considera la seguridad de la granja como buena, y de la
zona de buena a mala. La bioseguridad de la granja se caracterizó por ser importante
en la producción de pollos de engorde, es considerada de buena a regular; otorgando
como función principal disminuir la mortalidad de las aves, en segundo lugar aumentar
la producción y en último, disminuir las enfermedades en los humanos.
188
La motivación e incentivos por parte del productor avícola hacia el personal se
caracterizó por ser monetaria a través de bonos de producción por lote según se
alcanzan las metas de producción establecidas por la empresa de integración avícola,
la comunicación con el personal es buena, y capacita al personal en forma de
entrenamiento en la labores del proceso productivo.
La relación del servicio de crianza y engorde que presta el productor a la empresa
de integración, se caracteriza por que el productor aporta la granja con todas las
instalaciones, la mano de obra, electricidad y los servicios adicionales.
El tipo de dirección varía según sea el caso y se caracterizo en el estudio por ser
ejercida tanto la dirección global y táctica de forma unificada por el PPE y/o la dirección
táctica y operacional por el encargado.
El control en el perfil gerencial del productor de pollos de engorde se caracteriza
por llevar registros operativos y técnicos, el registro de tipo contable que lleva en la
granja fue el registro de balance general. Asimismo, lleva registros de control e
indicadores de pesaje y peso semanal de los pollos; control del consumo de alimento e
indicadores de conversión alimenticia; control de vacunaciones; control e indicadores de
mortalidad de aves, y control de insumos; y el control de desempeño del personal se
ejecuta durante el proceso productivo. Se determino que se ejerce un doble control en
el proceso productivo uno interno por el PPE y el encargado, y el externo por el
supervisor de la empresa de integración avícola. Se caracterizo el control interno por
presentar deficiencia y debilidad en lo relacionado por el control financiero y económico
por la ausencia de los registros contables.
La evaluación se caracterizo por ejercerla durante el proceso productivo a través
de los indicadores e índices al compararlos con los estándares y posterior elaboración
de informes se efectúa la retroalimentación para el análisis y toma de medidas
correctivas. Por otro lado, al caracterizar la satisfacción, el productor de pollos de
engorde se encontró satisfecho en forma general de los resultados económicos con la
empresa de integración avícola. Se determinó que los registros de tipo operacional,
técnicos y los controles fueron condiciones exigidas y preestablecidas en el contrato por
la empresa de integración avícola y el productor.
189
La relación del PPE y las empresas de integración avícola se caracterizo según el
contrato como un servicio de cría y engorde de las aves, además, todos los insumos les
pertenecen a la compañía que los suministra (pollitos bb, alimento, medicinas, vacunas,
desinfectantes y asistencia técnica), al finalizar el engorde, las empresas de integración
avícola cancelan al productor el pago correspondiente por el servicio prestado.
Se estableció que el pago del valor del servicio prestado por la cría y engorde de
cada lote de pollos se regula según una tabla de pagos, el cual contiene los criterios de
metas de peso del ave y conversión alimenticia, incentivos propios de cada empresa de
integración avícola, como porcentaje de mortalidad, por equipos y eficiencia productiva;
se calcula posterior a la sustracción del valor de los insumos de entrada al proceso
productivo.
El productor, resulto ser la parte que asume todos lo riesgos del proceso de cría y
engorde de las aves, y en el caso de producirse algún débito, el productor esta
comprometido y obligado a criar uno o más lotes hasta que el saldo deudor sea
cancelado, así como también la empresa de integración puede prescindir del contrato
en momento que lo considere necesario, es decir, no hay igualdad en las
responsabilidades inherentes al proceso productivo.
El análisis del perfil gerencial del PPE relacionado con la visión productiva y en el
proceso productivo de los pollos de engorde en las granjas avícolas, permite obtener un
ave comercializable con una edad aproximada de 43,44 días, con peso comprendido
entre 1,9 a 2,87 Kg. de peso vivo, con una viabilidad de 93,96% y un conversión
promedio 1,88.
Se determino que entre las relaciones del FE y la rentabilidad existe una
correlación alta, y presentan en común en su origen el peso de las aves e índice de
conversión alimenticia, y fueron considerados para determinar el precio de venta del
pollo.
Una vez analizadas las diferentes visiones se podría considerar al PPE como el
gerente de una empresa que forma parte de redes de prestadores del servicio
especializado de cría y engorde de pollos para carne a las grandes empresas de
integración avícola.
RECOMENDACIONES
Se recomienda realizar estudios pertinentes en el área del perfil gerencial del
productor de pollos de engorde en diversas zonas del país. En relación a las
dimensiones que constituye el perfil gerencial se deben hacer estudios que profundicen
y amplíen la visión social de los gerentes avícolas que constituyen los sistemas agrarios
y en el ámbito rural con enfoque integrales.
Además, los estudios de los perfiles en el campo agropecuario, perfil ocupacional
y del perfil gerencial deben ser tomados en cuenta para el desarrollo del perfil
profesional en los aspectos formales de los estudios que realiza una persona en las
diferentes instituciones universitarias para que lo capaciten en área de la gerencia.
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205
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro Pág.
. AUTORES, TIPO DE PERFIL, TIPO DE ENFOQUE Y ASPECTOS _ESTUDIADOS DE LOS PERFILES ¿ó
0 DIMENSIONES QUE ESTUDIA LA SOCIOLOGÍA INDUSTRIAL AL ^¿ TRABAJADOR ó
3 CLASIFICACIÓN DE UNIFORMIDAD DE LAS AVES POR SEXO 57
POBLACIÓN DE PRODUCTORES DE POLLOS DE ENGORDE,4 DISTRIBUIDOS POR MUNICIPIO Y DE FORMA PORCENTUAL EN 92
EL ESTADO ZULIA PARA EL 2006
CONFORMACIÓN DE LA POBLACIÓN DE PRODUCTORES DE5 POLLOS DE ENGORDE SEGÚN LA LAS INTEGRACIONES 93
AVÍCOLAS
DISTRIBUCIÓN DE LA POBLACIÓN DE PRODUCTORES DE6 POLLOS DE ENGORDE Y TAMAÑO DE LA MUESTRA POR 94
INTEGRACIÓN Y ESTRATO
7 OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES 100
fi CLASIFICACIÓN DEL PRODUCTOR DE POLLOS DE ENGORDE infiDE ACUERDO AL NIVEL DE RENTABILIDAD 1Ub
q CLASIFICACIÓN DEL PRODUCTOR DE POLLOS DE ENGORDEDE ACUERDO AL NIVEL DE FE 1Ua
in CARACTERÍSTICAS PERSONALES DEL PRODUCTOR DEPOLLOS DE ENGORDE n11
.. CARACTERÍSTICAS GRADO DE INSTRUCCIÓN DEL ..APRODUCTOR DE POLLOS DE ENGORDE 11b
19 ÍNDICES ECONÓMICOS DE LA PRODUCCIÓN DE POLLOS DEENGORDE DEL ESTADO ZULIA 1¿ü
13 NIVELES DE RENTABILIDAD 121
ÍNDICES ECONÓMICOS POR NIVEL DE RENTABILIDAD DEL14 PERFIL GERENCIAL DEL PRODUCTOR DE POLLOS DE 123
ENGORDE
206
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro Pág.
, ÍNDICES FÍSICOS DE LA PRODUCCIÓN DE POLLOS DE 190 ENGORDE DEL ESTADO ZULIA 12í)
1R FACTOR DE EFICIENCIA (FE) E ÍNDICES PRODUCTIVOS POR i9ft1b NIVELES DE EFICIENCIA 1Zb
17 PLANIFICACIÓN DE LOS ASPECTOS TÉCNICOS Y OPERATIVOS 129
1ft FRECUENCIA DE LA PLANIFICACIÓN DE LA ACTIVIDAD .....10 ECONÓMICA 1J1
1Q PLANES, IMPORTANCIA, METAS Y PLANIFICACIÓN DE LA ir,ACTIVIDAD ECONÓMICA ló0
9n ASISTENCIA Y TOMA DE DECISIONES EN LA PLANIFICACIÓN ..U DE LA ACTIVIDAD TÉCNICA lóü
21 PLANIFICACIÓN DE LA ACTIVIDAD FINANCIERA 136
22 ORGANIZACIÓN 139
23 DIRECCIÓN COMERCIAL 144
24 DIRECCIÓN DE SEGURIDAD 147
25 DIRECCIÓN DE BIOSEGURIDAD 148
26 DIRECCIÓN SOCIAL 151
27 CONTROL CONTABLE 154
28 REGISTROS DE CONTROL CONTABLE 155
29 DECISIONES EN EL CONTROL CONTABLE 157
30 CONTROL: TIPO DE DECISIONES 159
207
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro Pág.
31 CONTROL: RESULTADOS DE LOS CONTROLES 161
CORRELACIONES DE LAS DIMENSIONES DE LA VISIÓN32 PRODUCTIVA Y ECONÓMICA DEL PRODUCTOR DE POLLOS DE 164
ENGORDE
*, GERENCIAL DEL PRODUCTOR DE POLLOS DE ENGORDE DEL 1ftftóó ESTADO ZULIA 1bb
208
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura P*9-
1 CONCEPCIÓN BÁSICA DE COMPETENCIA 36
DELIMITACIÓN GEOGRÁFICA DE LA ZONA DE VIDA DEL gQ2 BOSQUE MUY SECO TROPICAL
DISTRIBUCIÓN PORCENTUAL DE LOS PPE CON NIVEL 11g3 EDUCATIVO UNIVERSITARIO SEGÚN LA PROFESIÓN
4 MODELO DEL PERFIL GERENCIAL 169
209
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo Pág.
1 COMUNICACIÓN PARA VALIDAR EL INSTRUMENTO 211
INSTRUMENTO DE VALIDEZ DE CONTENIDO DEL2 212
CUESTIONARIO
COMUNICACIÓN AL PRODUCTOR DE POLLOS DE _3 215
ENGORDE
4 CUESTIONARIO 216
5 TABLA DE VALORACIÓN 227
Anexos
211
ANEXO 1
Maracaibo, 13 de noviembre de 2006.
Profesor (a):
Ciudad.-
Apreciada profesora
Actualmente se realiza una investigación titulada "PERFIL GERENCIAL
DE LOS PRODUCTORES DE POLLOS DE ENGORDE EN EL ESTADO ZULIA",
como trabajo de grado para optar al título de Magíster en Gerencia de Agrosistemas, en
la División de Estudios para Graduados de la Facultad de Agronomía de la Universidad
del Zulia. Para ello se elaboró el cuestionario anexo y usted ha sido seleccionado (a)
como juez evaluador para validar el mismo.
Se requiere de usted, determinar la pertinencia de cada uno de los ítems para
medir la variable objeto de estudio y su correspondencia con los objetivos de
investigación, así como evaluar la redacción de cada ítem, formulando las
observaciones que considere necesarias. Al finalizar, debe informar si el instrumento
permite alcanzar los objetivos de la investigación.
Agradeciendo la colaboración prestada.
Atentamente
M. V. Marcelo Gil
Maestrante
212
ANEXO 2
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE AGRONOMÍADIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOSMAESTRÍA EN GERENCIA DE AGROSISTEMAS
INSTRUMENTO DE VALIDEZ DE CONTENIDO DEL CUESTIONARIO
PERFIL GERENCIAL DE LOS PRODUCTORES DE
POLLOS DE ENGORDE EN EL ESTADO ZULIA
Maracaibo, septiembre 2006
Autor
M. V. Marcelo Gil.
Tutor
Ing. Agro. Gustavo Arteaga
213
1. Identificación del Experto
Nombre y apellido:
Titulo Académico:
Instituto donde lo obtuvo: Año_
Titulo de Postgrado:
Instituto donde lo obtuvo: Año
Institución donde trabaja: ^___
2. Titulo de Investigación
"GERENCIA EN LAS UNIDADES DE PRODUCCIÓN DE POLLOS DE ENGORDE EN
EL ESTADO ZULIA".
3. Objetivos de la Investigación
Objetivo General.
Objetivos Específicos
4. Variable que se Pretende Medir
Dimensiones de la Variable
Subdimenciones de la variable
Indicadores de la Variable
5. Técnicas o Instrumento de Recolección de Datos
6. Juicio del Experto.
6.1. ¿En líneas generales, considera que las preguntas son pertinentes con losobjetivos?
SI NO
Observación:
214
6.2. ¿En líneas generales, considera que las preguntas son pertinentes con lasdimensiones?
SI NO
Observación:
6.3. ¿Considera usted que los indicadores miden la variablede estudio?
Sl_ NO
Observación:
6.4. ¿Considera usted los ítems del instrumento miden los indicadores seleccionados
para la variable?
Observación: ___
6.5. ¿En su opinión el instrumento seleccionado mide la variable objeto de estudio?
Observación:
6.6. ¿Considera válido el instrumento?
SI NO
Observación:
Firma del Experto
Apreciado Productor
215
ANEXO 3
La necesidad de contar con datos confiables para lograr la ejecución de la investigación
denominada: "PERFIL GERENCIAL DE LOS PRODUCTORES DE POLLOS DE
ENGORDE EN EL ESTADO ZULIA", me lleva a solicitar su valiosa colaboración, en el
sentido de responder la totalidad de los ítems, cuyos resultados de la tabulación de las
preguntas, se efectuará de forma global, sin identificar la granja alguna, por lo que se le
garantiza la mayor reserva, en relación con la información que suministre, la cual
contribuirá en parte, a resolver el problema que se plantea en el estudio que se
pretende realizar.
Agradeciendo altamente la contribución que pueda aportar a este estudio, queda
de usted.
Atentamente,
M. V. Marcelo Gil AraujoMaestrante
ANEXO 4
CUESTIONARIO, código:
UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE AGRONOMÍA _„u. M , A_._,,_,I-W1e--» *DIVISIÓN DE POSTGRADO FECHA DE LA ENTREVISTA: 1
GERENCIA DE AGROSISTEMAS COORDINADOR:
ENCUESTADOR:
ENCUESTA AVÍCOLA
DATOS DE LA ENTREVISTA
,2
FIRMA:
I. IDENTIFICACIÓN DEL PROPIETARIO O PRODUCTOR1. VISION SOCIALNOMBRE Y APELLIDO:
1. EDAD: 2.SEXO:(l)F (2)M.
4. RESIDENCIA HABITUAL:
5. ¿CON QUE FRECUENCIA VISITA LA GRANJA?6)
DIARIA
5) 3 A 4 DÍAS/SEMANA
4) 1A2DÍAS/SEMANA
3. NACIONALIDAD:
. (1) FUERA (2) GRANJA
3) 1DÍA/QUINCENA
2) 1DÍA/MES
_. 3.
_0)E_ (2)V_
0) MAS DE UNMES
216
6. ¿CUANTO TIEMPO TIENE ESTABLECIDO EN LA GRANJA?0) NO SABE 0) NO INFORMO 1) 1 A S ANOS 2) 6 A 10 AÑOS 3) 11 A 15 AÑOS 4) 16 A 20 ANOS 5) +20 AÑOS
7. ¿QUE TIEMPO TIENE DE EXPERIENCIA EN LAPRODUCCIÓN AVÍCOLA? AÑOS.
8. ¿QUE EXPERIENCIA TIENE COMO PRODUCTOR DE POLLOS DE ENGORDE? AÑOS_
9. ¿QUE TIEMPO TIENE COMO GERENTE DE LAGRANJA DE POLLOS DE ENGORDE? AÑOS.
10. ¿MENCIONE CUAL ES SU PRINCIPAL ACTIVIDAD ECONÓMICA?
2. ENTRENAMIENTO Y CAPACITACIÓN
1. NIVEL EDUCATIVO:(0)
ANALFABETA(1)
PRIMARIA(2)
SECUNDARIA
(3)TSU
(4)UNIVERSITARIA
(5)POSTGRADO
(0,5)INCOMPLETO
(1)COMPLETO
(1,5)INCOMPLETO
(2)COMPLETO
(2,5)INCOMPLETO
(3)COMPLETO
(33)INCOMPLETO
(4)COMPLETO
(43)ES
(5)MSc
(6)Dr.
2. TITULO OBTENIDO:
3. HA RECIBIDO CURSOS DE CAPACITACIÓN: (1) NO. (2) SI.
1) 3)
2) 4)
5.¿ESTARÍA INTERESADO EN RECIBIR CAPACITACIÓN TÉCNICA? (1) NO (2) SI
6. NUMERO DE CURSOS RECIBIDOS QUE DESEA RECIBIR EN EL ÁREA AVÍCOLA
1) 3)
2) 4)
217
II.CARACTERÍSTICAS DELAUNIDAD DEPRODUCCIÓN AVÍCOLA
1. NOMBRE DE LA GRANJA:
2. UBICACIÓN DE LA GRANJA
1) ESTADO: ZULLA 5) PARROQUIA:
2) MUNICIPIO: 6) COORDENADAS:
3) ZONA: 7) CASERÍO:
4) SECTOR: 8) PUNTO DE REFERENCIA:
3.¿QUE TIPO DE VÍAS DE COMUNICACIÓN PRESENTA LA GRANJA COMO ACCESO?INTERNA:
PRINCIPAL:
1) CARRETERA ASFALTADA
1) CARRETERA ASFALTADA
2) CARRETERA DE TIERRA
2) CARRETERA DE TffiRRA
3)CARRETERADE GRANZÓN
3)CARRETERADEGRANZÓN
4. ;EN QUE ESTADO SE ENCUENTRA LASVÍAS DE COMUNICACIÓN?
VÍAS0) NO EXISTE VIA
PROYECTADA1)VÍA EN PROYECTO 2) MALA 3) REGULAR 4) BUENA EN VERANO 5) BUENA
a) DE ACCESOb) INTERNA
5. INVENTARIO DE LA TIERRA
1)SUPERFICIE TOTAL UTILIZADA ENLAPRODUCCIÓN AVÍCOLA: Has.
2) SUPERFICIENO UTILIZADA EN LA PRODUCCIÓNAVÍCOLAHas
CON RDZGO SIN RIEGO Bs./Ha.
1) GANADERÍA
2) PASTOS3) SDXMBRA DE CULTIVOS4) VEGETACIÓN NATURAL5) NO UTILIZADAS6) CAMINOS
7) LAGUNASTOTAL
3) SUPERFICIE TOTAL DE LA GRANJA:. Has.
6. DISPONIBILIDAD DE AGUA
a) FUENTE
l)RIOS
2) JAGÜEYES O LAGUNAS3) POZOS ARTESANOS4) POZOS PERFORADOS5) ACUEDUCTO DE AGUA NO TRATADA
6) OTROS
III. INVENTARIO DE EDIFICACIONES, CONSTRUCCIONES, INSTALACIONESRURALES, SEMOVIENTES AVÍCOLAS, GASTOS DEEXPLOTACIÓN.1. INVENTARIO DE EDIFICACIONES, CONSTRUCCIONES E INSTALACIONES RURALES
CONCEPTOCANTD3AD/
CAPACD3ADCARACTERÍSTICAS
DIMENSIONES
(m2)CONDICIONES
EDAD
(AÑOS)
1) VIVIENDA
2) OFICINAS
i) DEPÓSITOS
218
1. CONTINUACIÓN
CONCEPTOCANTIDAD/
CAPACIDADCARACTERÍSTICAS
DIMENSIONES
(m2)CONDICIONES
EDAD
(AÑOS)
4) GALPONES:
5) TANQUES
6) CAMINOS Y CARRETERASINTERNAS
7) ALAMBRADAS O CERCAS
S) POZOS AGUA
9) SILOS
10) POZO SÉPTICO
11) LETRINAS
12) FOSAS DEDESCOMPOSICIÓNPARA AVES
13) OTRAS INSTALACIONES
CONDICIÓNES: MUY BUENA (1); BUENA (2); REGULAR (3); MALA (4); MUY MALA (5)
2. INVENTARIO DE MAQUINARIAS, EQUIPOS E IMPLEMENTOS
CONCEPTOCANTH)AD/
CAPACffiADCARACTERÍSTICAS
DIMENSIONES
(m2) CONDICIONESEDAD
(AÑO)
1) TRACTORES
2) PLANTA ELÉCTRICA
3) MOTORES
4) BOMBAS DE AGUA
5) EQUIPOS DE TALLER
6) BEBEDEROS
7) COMEDEROS
8) CRIADORAS
219
2. CONTINUACIÓN...CONCEPTO CANTTOAD/
CAPACIDAD
CARACTERÍSTICAS DIMENSIONES
(m2)CONDICIONES EDAD
(AÑO)
9) VENTILADORES
10) NEBULIZADORES
11) ASPERJADOTASDE ESPALDA
12) CORTINAS
13) TRAMPAS
14) OTROS
CONDICIONES: MUYBUENA (1); BUENA (2); REGULAR (3); MALA (4); MUY MALA (5)
3. INVENTARIO DE SEMOVIENTES POR LOTES
a)LOTESDE POLLOS
b) SEXO c) FECHA (d)N°AVES e) LOTE
(M) (H) (1) ENTRADA (2) SALH)A (1) ENTRADA (2) SALIDA(1) PESOFINAL
(2) %MORT.
(3)DENSDDAD (4)CONVERSIÓN
ULTIMO
ANTERIORES
IV. INSUMOS:
1. CONSUMO DE ALIMENTO (ULTIMO LOTE)
(a) TIPO DE ALIMENTOb)N° DE AVES c) CONSUMO (d) PESO PROMEDIO (e) CONVERSIÓN
MUERTAS VIVAS DÍAS AVE /DÍA (Kg.) LOTE(Kg.) AVE (Kg.) LOTE (Kg.)
1) PREINICIADOR (POLVO)
2) INICIADOR (SEMIGRANO)
3) CRECIMD2NTO (GRANO)
4) ENGORDE (GRANO)
FINAL DEL LOTE
NA VETERINARIA POR LOTEBIOLÓGICOS a) FRECUENCIA b) FORMA DE APLICACIÓN
1)MAREK
2) NEW CASTLE
3) GUMBORO
4) VITAMINAS
5) ANTEMOTICOS
6) OTROS
220
3. LIMPIEZA Y DESINFECCIÓN DE INSTALACIONES POR EJERCICIO ECONÓMICOPRODUCTO a) FRECUENCIA b) PRESENTACIÓN c) CANTIDAD UTDLIZADA d) PRECIO BsJUnid.
1) CREOSOTA
2) CLORO
3) CAL
4)FORMALDEHDDO
5) OTROS
4. CANTIDAD UTILIZADA DE CONCHA DE ARROZ POR GALPÓN.
5.- PROVEEDOR DE CONCHA DE ARROZ ; Bs./Kg.
6. ¿CUAL ES EL PRECIO DEL POLLITO BB? Bs.
7. OTROS GASTOS
GASTOS DE SERVICIOS POR LOTE/MENSUAL
Y POR LOTE
TOTAL Bs.
DESCRIPCIÓN CANTIDADPRECIO
UNITARIOTOTAL Bs.
1) TRANSPORTE
2) SERVICIO DE ALQUILER DE MAQ. Y EQUIP./ HORAS
3) COMBUSTIBLES Y LUBRICANTES
4) REPARACIONES Y REPUESTOS
5) HONORARIOS PROFESIONALES
6) GASTOS DE ELECTRICD3AD
7) GASTOS DE AGUA POTABLE
V. SALARIO DEL PERSONAL
CATEGORÍA(a)N°
TRABAJADORES.
(b)HORARIO
(c)HORAS/DIA
TRABAJADAS
(d) SALARIO (Bs.) (e)IORNALES
PAGADOS
ALANO
(1)BONOS
(g)TOTAL
SALARIOS
PAGADOSPOR
GRANJA
(h)E.H.(d.l)
DIARIO
(<U)SEMANAL
PERMANENTE
1) ENCARGADO
2) OBREROS
3) VIGILANTE
NO PERMANENTE
1) OBREROS
2) VIGILANTE
VII. INGRESOS PORVENTA
1. ¿CUAL ES EL PRECIODEVENTA DELPOLLO EN GRANJA DE: Bs. /Kg.
2. ;CUALESLACANTIDAD DE AVES VENDIDAS? Kg. TOTALES
3.- ;CUALESPRECIO DE VENTA DEL SACODE YASIJA? Bs.
4.- N°DE SACOS. GALPÓN,. TOTAL.
221
_; Bs./POLLO.
; POLLOS.
VIII. GERENCIA. FUNCIONES GERENCIALES
1. PLANIFICACIÓN
1.1.-ECONÓMICA
1. ¿EN LA PRODUCCIÓN AVÍCOLA (POLLOS DE ENGORDE) ESTABLECEN PLANES DE LOS ASPECTOSTÉCNICOS? , , . .
(1) NO \ZD (2) SI I 1
2. ¿EN LA PRODUCCIÓN AVÍCOLA (POLLOS DE ENGORDE) ESTABLECEN PLANES DE LOS ASPECTOSOPERATIVOS? , , . .
(1) NO l3J (2) SI | |
3.
4.
LA GRANJA PLANIFICA LA CANTIDAD DE INSUMOS QUE UTILIZA EN SU PROCESO DE PRODUCCIÓN?(1) NO \Z3 (2) SI I I
;CUALES INSUMOS SE PLANIFICAN EN LA GRANJA?(1) (2) (1) (2)NO SI NO SI
3) BIOLÓGICOS4) MEDICAMENTOS
1) POLLITOS BB2) ALIMENTOS
5) CONCHA DE ARROZ6) NINGUNO
(1)NO
;CON CUAL PERIODICIDAD USTEDPLANIFICASUSACTIVIDADES?(DNO (2) SI (l)NO (2) SI
5) ANUAL6) LOTES
(l)NO
1) DIARIAMENTE2) SEMANAL
3) QUINCENAL4) MENSUAL
(2)SI
(2) SI
6. ¿CONSIDERA USTED QUE ESIMPORTANTE PLANIFICAR EN SU GRANJA:(1) NO • (2) SI L_J
7. ¿ESTABLECE LA GRANJA OBJETIVOS Y METAS EN LA PRODUCCIÓN DE POLLOS DE ENGORDE.(1) NO • (2) SI •
8. ¿SIGUE UD. LOS PLANES ESTABLECmOS PARALATOMA DE DECISIONES?(1) NO l3| (2) SI | |
9. ¿QUIÉN PLANIFICA LASACTIVIDADES PRODUCTIVAS DE LA GRANJA?
1.2. TÉCNICA
1. ;LA GRANJA ES ASESORADA POR UN PROFESIONAL DEL ÁREA AVÍCOLA?(1) NO £___} (2) SI
2. ¿QUE PROFESIONAL LE PRESTA SERVICIO A SU GRANJA?: _
3. ¿QUIÉN TOMA LAS DECISIONES DE CARÁCTER TÉCNICO?_
4. ¿CONQUE FRECUENCIA VISITA EL PROFESIONAL LA GRANJA?5) DIARIA 4)3 A 4 DÍAS SEMANAL 3) 1 DÍA SEMANAL 2) 1 DÍA QUINCENAL 1) 1 DÍA MENSUAL
1.3. FINANCIERA
1. ¿REALIZA INVENTARIOS DELOS RECURSOS?(l)NO (2) SI
1)TECNOLÓGICO2) HERRAMIENTAS
3) IMPLEMENTOS Y EQUWOS
4) DESINFECTANTES5) AVES
6) ALIMENTO
(l)NO (2) SI
2. ;CON QUE FRECUENCIA REALIZA INVENTARIOS DE LOS RECURSOS?(DNO (2) SI (DNO (2) SI
1) ANUALMENTE2) CADA SEIS MESES
3) POR LOTE
4) NO SABE5) NUNCA
222
3. ;LOS RECURSOS SON ASIGNADOS PROGRESIVAMENTE A MEDIDA QUE SE VAN EJECUTANDO LOSPLANES?
(1) NO (2) SI
4. ¿SE REALIZAN PRESUPUESTOS PARA LASDIFERENTES ACTIVIDADES DE LAGRANJA?(1) NO \^\ (2) SI | |
¿SOLICITO CRÉDITO PARA LOS ÚLTIMOS 6AÑOS?(1) NO
¿QUIEN ADMINISTRA LA GRANJA?(DNO (2) SI
1) ENCARGADO2) ADMINISTRADOR
3) ESPECIALISTA5) DUEÑO
2. ORGANIZACIÓN
1. ¿TIENEESTRUCTURAORGANIZATIVA SUGRANJA?(1) NO \Z3
(2) SI
(l)NO
(2) SI
]
(2) SI6)GERENTE
1
(l)NO (2) SI
2. ¿LAS PERSONAS QUE TRABAJAN EN LAGRANJA TIENEN DEFINIDAS LAS FUNCIONES Y ACTIVIDADESQUE DESEMPEÑAN? , , , ,
(1) NO \^\ (2) SI | |
3. ¿QUIÉN ES LA PERSONAQUETOMA LAS DECISIONES?
4. ¿DELEGAUSTED EN ALGUNA PERSONA LA TOMA DE DECISIONES?(1) NO [___] (2) SI
¿SELECCIONA USTED LASPERSONAS QUE TRABAJAN EN LAGRANJA?(1) NO [___] (2) SI I I
6. ;QUÉ CRITERIOUTILIZA PARA SELECCIONAR LAS PERSONAS EN SUGRANJA?CRITERIO (3) SIEMPRE (2) REGULARMENTE (1) OCASIONALMENTE (0) NUNCA
EXPERIENCIA DE LA PERSONA EN ÁREA DETRABAJO DE AVÍCOLA (POLLOS DE ENGORDE)
REFERENCIA DE OTRAS PERSONAS
ESTUDIA EL CURRÍCULUM VTTAE
PONE A PRUEBA SU DESEMPEÑOPOR UN PERIODO DE TD2MPO
SIN EXPERIENCIA
7. ; SE ORGANIZA LA COMPRA DE INSUMOS EN LA GRANJA?(1) NO c (2) SI
8. ;CUÁL ES LA PERSONA ENCARGADA DE LAS COMPRAS?
3. DDIECCION
3.1. COMERCIAL
1. ¿NEGOCIA LA COMPRA DE INSUMOS YLA VENTA DE LA PRODUCCIÓN?(1) NO
223
1 (2) SI [____]
2. ¿TIENE LA GRANJA UN CONTRATO DE COMPRA DE INSUMOS YVENTA DE LA PRODUCCIÓN CON LAEMPRESA DEINTEGRACIÓN AVÍCOLA?
(1) NO [ (2) SI
3. ¿NEGOCIA EL CONTRATO DE COMPRA DE INSUMOS Y LA VENTA DE LA PRODUCCIÓN CON LAEMPRESA DE INTEGRACIÓN AVÍCOLA?
(1) NO | | (2) SI I |5. ¿TIENE INFORMACIÓN DE LOS PRECIOS DE LOS INSUMOS YDE POLLOS DE ENGORDE APUERTA DECORRAL? . ^ | ,
(1) NO I I (2) SI I I
3.2. SEGURIDAD
1 ;LOS EMPLEADOS YOBREROS QUE LABORAN EN LA GRANJA TIENEN SEGURO SOCIAL?* (1) NO [____] (2) SI i i
2. ;TIENE PLAN DE SEGURIDAD EN LA GRANJA DE LOS GALPONES POLLOS DE ENGORDE?(1) NO ] (2) SI I 1
3 ;TIENE PLAN DE SEGURIDAD DEL MATERIAL Y EQUIPOS DE LA GRANJA?6 (1) NO [____] (2) SI I I
4. ¿QUE TIPO DE SEGURIDAD TIENE EN LA GRANJA DE POLLOS DE ENGORDE?
(1) PROPIA (2) PRIVADA (3) PUBLICA (4) OTRA (0) NINGUNA
5. ¿CONSIDERA UD COMO PRODUCTOR DE POLLOS DE ENGORDE QUE LA SEGURIDAD EN LA GRANJAES:
(4)MUY BUENA (3) BUENA (2) REGULAR (l)MALA (0) MUY MALA
CONSIDERA UD. COMO PRODUCTOR DE POLLOS DE ENGORDE QUE LA SEGURIDAD DE LA ZONAES?
(4) MUY BUENA (3) BUENA (2) REGULAR (l)MALA (0) MUY MALA
¿CONSIDERA UD QUE LA BIOSEGURIDAD ES IMPORTANTE EN LA PRODUCCIÓN DE POLLOS DEENGORDE? , , _ „ i 1
(1) NO [____] (2) SI
8. CONSD3ERA UD QUE LABIOSEGURIDAD DE LAGRANJA ES:
(4) MUY BUENA (3) BUENA (2) REGULAR (l)MALA (0) MUY MALA
9. ¿QUE UTILIDAD TIENE LA BIOSEGURIDAD EN LA GRANJA DE POLLOS DE ENGORDE?
(1) DISMINUYE LAMORTALIDADEN LAS AVES
L
(2) AUMENTA LAPRODUCCIÓN
(3) DISMINUYE ENFERMEDADESDE LOS HUMANOS
(0) NINGUNA (0) NO SABE
224
3.3. SOCIAL
1. ¿CÓMO ES LACOMUNICACIÓN ENTRE EL PERSONAL DE SU GRANJA?
CONCEPTO (2)BUENA
(1)REGULAR
(0)DEFICIENTE
1)PRODUCTOR- ENCARGADO-OBRERO
2 ;OFRECE ASUS TRABAJADORES INCENTIVOS OESTÍMULOS POR LA CALIDAD DE SU TRABAJO?(1) NO [____] (2) SI ______
3. ¿CUALES INCENTIVOS OESTÍMULOS POR LACALIDAD DE SU TRABAJO?
1) BONOS DE PRODUCTIVIDAD2) BONOS ESPECIALES3) MEJORES SALARIOS
(1)NO
(2)Sl_
4) NIVEL DE ASCENSO5)DÍASLIBRES
6) BONOS POR LOTES
(1)NO
(2)SI
4. ¿DA A SU PERSONAL ALGÚN TffO DE CURSO DE CAPACITACIÓN?(l)NO ____] (2)SI I I
5. ¿CUANDO LA COMUNIDAD CERCANA A LA GRANJA PRESENTA PROBLEMAS UD. PRESTACOLABORACIÓN, AYUDA Y/O APOYA?
(l)NO [___] (2)SI I I
4.- CONTROL
4.1. CONTABLE
1. ¿LLEVA EN SUSGRANJAS REGISTROS?(1) NO I I (2) SI
2. ¿CUÁLESREGISTROS LLEVA EN LA GRANJA?
1) OPERATIVOS I I2) TÉCNICOS | [3) CONTABLES j~
3. ¿QUE TIPOS DE REGISTROS QUE SE LLEVAN EN LAGRANJA?
a. CONTABLES
ED
1. CAJA CHICA
2. ESTADO DE GANANCIA Y PERDIDAS3. BALANCE GENERAL
4. LIBRO DE INVENTARIO
b. OPERACIONALES:
4) TODOS 0) NINGUNOS
(1) NO
NO
NO
NO
(2)(2)(2)(2)
SI
SI
SI
SI
(1)
(l)
(1)
5) OTROS
1. INVENTARIO DE AVES
2. CONTROL DE LA MANO DE OBRA
3.PESAJE DE POLLOS
4. HISTORIA DE LASAVES PORLOTE
5.CONTROL DE INSUMOS
6. CONTROLDE VACUNACIONES
7. CONTROL DEL CONSUMO DE ALIMENTO.
8. CONTROLDE MORTALD3AD
(1) NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO
(2)(2)(2)(2)(2)(2)(2)
(2)
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
(1)
(1)
(1)
(1)
(1)
(1)
(1)
4. ELREGISTRO DE LA INFORMACIÓN SE LLEVA A TRAVÉS DE?
1) LD3ROS O CUADERNOS2)CONTROL ELECTRÓNICO OCOMPUTADORA
3) POR REGISTRO DERELOJ Y TARJETA4) NINGUNO
225
5. ;ESTOS REGISTROS LE AYUDAN AANALIZAR LAS ACTIVIDADES Y LA PRODUCCIÓN DE LA GRANJA?(2) SI(1) NO
6 ;LEAYUDA LAINFORMACIÓN DE LOS REGISTROS PARA LATOMA DE DECISIONES?(1) NO \ZD (2) SI \__\
7. ¿QUÉ TIPO DEDECISIONES TOMA?
(1)NO
(2)SI
(1) (2) (1) (2)NO SI NO SI
5) ECONÓMICA6) FINANCIERA
1) PERSONAL Y MANO DE OBRA2) ACTIVIDADES DEL PERSONAL
3)DE PRODUCCIÓN4)TÉCNICA
4.3. CONTROL
1. ¿ESTABLECE INDICADORES DE CONTROL ECONÓMICO EN LA GRANJA DE POLLOS DE ENGORDE?(2) SI(1) NO
2 ESTABLECE INDICADORES DE CONTROL FINANCIERO EN LAGRANJA DE POLLOS DE ENGORDE?(1) NO £___] (2) SI I I
3. ;ESTABLECE INDICADORES DE CONTROL PRODUCTIVO EN LA GRANJA DE POLLOS DE ENGORDE?(2) SI(1) NO
4. ¿QUE TD70 DE INDICADORES DE CONTROL SE ESTABLECEN EN LA GRANJA DE POLLOS DEENGORDE?
1) DE CALD>AD2) DE PRODUCTIVIDAD
(1)NO
(2)SI
4) DE EFICACIA3) DE EFICDZNCIA
(1)NO
(2)SI
5. ¿CUALES INDICADORES DE PRODUCCIÓN LLEVA LA GRANJA EN LA PRODUCCIÓN DE POLLOS DEENGORDE?
1) PORCENTAJE DE MORTALIDAD2)CONVERSIÓN3) FACTOR DE EFICIENCIA DE PRODUCCIÓN4) GANANCIA DE PESO SEMANAL5) CONSUMO DE ALIMENTO6) OTROS
(l)NO (2) SI
4.3. EVALUACIÓN.
1. ¿SE HACEN COMPARACIONES DE LOS RESULTADOS OBTENTOOS POR LOTES CON OTRO PARA SABERSI HUBO PERDIDAS Y GANANCIA?
(1) NO 1 (2) SI I I
2 ;CÓMO CORRIGEN LAS DESVIACIONES EN LOS PROCESOS CLAVES DE ÉXITO DE LAGRANJA?* (l)NO (2) SI
1) MODIFICANDO SUS METAS2)REASIGNACIÓN DETAREASY FUNCIONES3) CAMBIOS EN EL PERSONAL4)MEJORANDO LA DHtECCIÓN5)LEDERAZGO MÁS EFECTIVO
3. ¿QUÉ TIPO DE INSTRUMENTOS DE CONTROL UTILIZA LA GRANJA PARA LA MEDICIÓN DELDESEMPEÑO DE LOS EMPLEADOS Y OBREROS?
(1) (2)
1) CONTROLPREVIO
(ANTES DE LAENTRADADEL LOTE)
NO SI
2) CONTROLCONCURRENTE
(DURANTE ELENGORDE)
(1)NO
(2)SI
3) CONTROLPOSTERIOR
(DESPUÉS DELASALD3A DEL LOTE)
(1)NO
(2)SI
4. ¿EVALÚA LOS INDICADORES Y REGISTROS?
226
(1) NO [____] (2) SI I 1
5. ¿SE ENCUENTRA SATISFECHO CON LOS RESULTADOS ECONÓMICOS OBTENIDOS CON LA EMPRESA DEINTEGRACIÓN AVÍCOLA? , , , ,
(1) NO [___] (2) SI \__J
6. ¿LUEGO DE LA EVALUACIÓN DEL AÑO FISCAL EJECUTADO, SE TOMAN MEDIDAS CORRECTIVAS?
VI. OBSERVACIONES
ENTREVISTADO:
NOMBRE Y APELLIDO:
(1) NO Q___| (2) SI {_
ANEXO 5. TABLA DE VALORACIÓN.
ÍTEMS.
CODIFICACIÓN.
VALOR EQUIVALENTE.
NO
1
0
SI
2
100
EDAD (AÑOS).
CODIFICACIÓN.
VALOR EQUIVALENTE.
18-30
1
0
é
$1-39
2
50
MAS 40
3
100
SEXO.
CODIFICACIÓN.
VALOR EQUIVALENTE.
F
1
0
M
2
100
RESIDENCIA HABITUAL.
CODIFICACIÓN.
VALOR EQUIVALENTE.
NO VIVE EN LA GRANJA
1
0
VIVE EN LA GRANJA
2
100
FRECUENCIA DE VISITAS
A LA GRANJA.
CODIFICACIÓN.
VALOR EQUIVALENTE.
DIARIA
6
100
3 A 4 DÍAS/SEMANA
5
80
1 A2
DÍAS/SEMANA
4
60
1
DÍA/QUINCENAL
3
40
1
DlA/MES
2
20
MAS DE
UN MES
1
0
AÑOS.AÑOS DE ESTABLECIDOEN LA GRANJA.
EXPERIENCIA EN LAPRODUCCIÓN.
EXPERIENCIA COMOPRODUCTOR.
TIEMPO COMO GERENTEDE LA GRANJA.
VALOR EQUIVALENTE
0-5
1
1
1
1
0
6-10
2
2
2
2
25
11-15
3
3
3
3
50
16-20
4
4
4
4
75
MAS 20
5
5
5
5
100
Fuente: Elaboración propia. lO
ANEXO 5. CONTINUACIÓN...
PRINCIPAL ACTIVIDAD
ECONÓMICA
CODIFICACIÓN
VALOR EQUIVALENTE
NUMERO DE CURSOS
VALOR EQUIVALENTE
NIVEL EDUCATIVO
CODIFICACIÓN
VALOR EQUIVALENTE
OTRA AVÍCOLA
1 2
0 100
0 1 2 3 4
0 25 50 75 100
ANALFABETA PRIMARIA SECUNDARIA
0 1 2
0 20 40
TSU UNIVERSITARIA POSTGRADO
3 4 5
60 80 10°
ÍTEMS SIEMPRE REGULARMENTE OCASIONALMENTE NUNCA
CODIFICACIÓN 3 2 1 0
VALOR EQUIVALENTE 100 67 33 0
ÍTEMS MUY BUENA BUENA REGULAR MALA MUY MALA
CODIFICACIÓN 4 3 2 1 0
VALOR EQUIVALENTE 100 75 50 25 0
ÍTEMS BUENO REGULAR DEFICIENTE
CODIFICACIÓN 2 1 0
VALOR EQUIVALENTE 100 50 0
Fuente: Elaboración propia.
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