pequeÑas agroindustrias - ministerio de desarrollo

GUILLERMO REBOSIO AGUILLERMO REBOSIO AGUILLERMO REBOSIO AGUILLERMO REBOSIO AGUILLERMO REBOSIO A.....YENNY MELGAR HYENNY MELGAR HYENNY MELGAR HYENNY MELGAR HYENNY MELGAR H.....


PEQUEÑASAGROINDUSTRIAS

RURALESESTRESTRESTRESTRESTRAAAAATEGIA DE PROMOCION YTEGIA DE PROMOCION YTEGIA DE PROMOCION YTEGIA DE PROMOCION YTEGIA DE PROMOCION YCONSOLIDCONSOLIDCONSOLIDCONSOLIDCONSOLIDAAAAACION EMPRESARIALCION EMPRESARIALCION EMPRESARIALCION EMPRESARIALCION EMPRESARIALESTRESTRESTRESTRESTRAAAAATEGIA DE PROMOCION YTEGIA DE PROMOCION YTEGIA DE PROMOCION YTEGIA DE PROMOCION YTEGIA DE PROMOCION YCONSOLIDCONSOLIDCONSOLIDCONSOLIDCONSOLIDAAAAACION EMPRESARIALCION EMPRESARIALCION EMPRESARIALCION EMPRESARIALCION EMPRESARIAL


RURALES

CENTRO DE INVESTIGACION, EDUCACION Y DESARROLLOCENTRO DE INVESTIGACION, EDUCACION Y DESARROLLO

Los proyectos en el ámbito rural, reconociendo la granimportancia de la agricultura como fuente de alimentos,empleo e ingresos, tradicionalmente han concentrado susesfuerzos en promover un incremento de la producciónagropecuaria. Sin embargo, una serie de factores (bajaproductividad, atomización de la oferta, deficiente articu-lación a los canales de comercialización, competenciade productos agroindustriales con alto porcentaje deinsumos importados, entre otros) hicieron que el impac-to de tales intervenciones fuera mínimo.Para superar este entrampamiento, un conjunto de ONGsunieron esfuerzos para desarrollar la línea “Transforma-ción Local de Alimentos”, en el marco del proyecto “Pro-moción de la Producción, Transformación y Consumo deAlimentos Nacionales” (Marzo 1999 - Junio 2001), con-tando con el apoyo de la Unión Europea. Como resultadode este proyecto, se promovió, mediante capacitación yfinanciamiento, la creación de once módulosagroindustriales a cargo de mujeres campesinas.Al finalizar este proceso de dos años, los resultados sonevaluados en la presente sistematización de la experien-cia, para compartir las lecciones que deja un modelo deintervención que intenta responder con imaginación al retodel desarrollo rural.

UNION EUROPEA

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Pequeñas agroindustrias rurales: Estrategia de promoción y consolidación empresarial


CENTRO DE INVESTIGACION, EDUCACION Y DESARROLLO


RURALES

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Indice

Presentación

Introducción

1. La pequeña empresa agroindustrialcomo alternativa para el desarrollo ruralsostenible

1.1 El mercado de alimentos y lastendencias del consumo.

1.2 Importancia de la agroindustria parael desarrollo rural.

1.3 Lineamientos básicos del Proyecto“Promoción de la producción,transformación y consumo dealimentos nacionales”.

2. Propuesta de desarrollo de la pequeñaagroindustria rural y acciones realizadas

2.1 Objetivos de la línea de promociónde la agroindustria.

2.2 Estrategia de capacitación.2.3 Estrategia de financiamiento.

7

9

11

14

22

27

31

343943

Centro de Investigación, Educación y Desarrollo, CIEDPresidente: Juan Sánchez BarbaApartado Postal 11-0485/ 11-0104Teléfono (51)1-4342535Fax: (51)1-4378327e-mail: [email protected]://www.ciedperu.org

Autores: Guillermo Rebosio, Yenny MelgarDiseño y edición: Ricardo CarreraResponsable de producción: Yenny MelgarEdición y producción: Lima, CIED, 2001Impreso en el Perú

Código: 10.04.5791/M N° Cendocied: 7770

Melgar Hermoza, Yenny; Rebosio Arana, GuillermoPequeñas Agroindustrias Rurales: Estrategias de Promoción yConsolidación Empresarial/ CIEDLima, Perú: Unión Europea, CIED, EDAC, CEPCO, 2001pp. 116En: español.DESARROLLO RURAL; PROCESAMIENTO DE ALIMENTOS;AGROINDUSTRIA; PEQUEÑAS EMPRESAS; MERCADO DE ALI-MENTOSPERU


2.4 Ejecución del proyecto.

3. Resultados3.1 Evaluación Cuantitativa.3.2 Evaluación Cualitativa: La percep-

ción de los actores.

4. Conclusiones y recomendaciones4.1 Conclusiones.4.2 Recomendaciones.

Anexo

47

6161

67

9696

104

109

Presentación

La generación de empleo sostenible y de calidad es qui-zás, el reto mayor del Perú de hoy. Para abordar estatarea, se necesita del aporte concertado del Estado, laempresa privada, las ONGD, las organizaciones de pro-ductores y micro empresarios, el sistema financiero, etc.En fin, de todas las instituciones con experiencia en eltema. Todos los estudios muestran el gran impacto quela agricultura tendría para la generación de empleo,dados los menores costos de inversión de este sector encomparación a otros. Sin embargo, los límites físicos ysociales que enfrentan las pequeñas parcelas en todo elpaís, presentan restricciones a la ampliación indefinidadel empleo rural. La pobreza y la migración son las con-secuencias de estos problemas. De ahí que hablar delempleo rural no agrícola se convierte en una alterna-tiva para la generación de trabajo en el campo y laspequeñas ciudades semirurales y una salida para agre-gar valor y servicios a la producción agropecuaria yforestal. Dentro de ello, la agroindustria rural se con-vierte en una de las alternativas más interesantes ysostenibles. Sin embargo, también demanda nuevos re-tos al desarrollo rural: la generación de empresas y deuna cultura empresarial, el empleo de nuevas tecnolo-gías de transformación, la creación de servicios conexos,


Introducción

Promover el desarrollo integral y sostenible del ámbitorural constituye uno de los principales desafíos que en-frenta nuestro país, tratando de superar el grave proble-ma de pobreza y mantener la cohesión social, conside-rándose que es imposible que se pueda transitarexitosamente al nuevo milenio sin cerrar las brechasentre los grupos sociales que conforman nuestra socie-dad.El trabajo desarrollado durante las últimas décadas porcientos de instituciones de la sociedad civil, en este sen-tido, ha permitido identificar los puntos críticos queobstaculizan el desarrollo rural, a partir de lo cual sehan diseñado estrategias coherentes con la realidad pe-ruana en el marco de la globalización.

el acceso a nuevos mercados y a nuevas formas definanciamiento, la incorporación de jóvenes y mujeres,etc son desafíos distintos a los que enfrenta la produc-ción agrícola. El documento que presentamos a conti-nuación tiene el mérito de sistematizar una experienciade promoción de agroindustria rural en tres regionesdel país (Cajamarca, Tarapoto y Junín), efectuada en elmarco del Proyecto «Promoción de la producción, trans-formación y consumo de alimentos nacionales» auspi-ciado por la Unión Europea y ejecutado por las institu-ciones pertenecientes al Grupo de Seguridad Alimentariade la ANC. Como tal, señala los «cuellos de botella»que esta experiencia novedosa trae consigo, presentan-do alternativas interesantes que deben ser tomadas encuenta por el Ejecutivo y el Parlamento nacional a finde diseñar políticas de promoción de este tipo de em-pleo productivo en las áreas rurales del Perú. El CIEDse siente complacido de haber promovido estas expe-riencias piloto, junto con SEPAR y CEPCO. Asimismo,reconoce el trabajo de Guillermo Rebosio y de YennyMelgar en la sistematización de dichas experiencias tanútiles para el país.

Juan Sánchez BarbaPresidente CIED


1. La pequeña empresaagroindustrial comoalternativa para eldesarrollo rural sostenible

La escasez de recursos por parte de Estado determinaque las acciones de apoyo al desarrollo rural no sólosiempre resulten pequeñas en relación a las necesida-des sino también obliga a realizarlas buscando el máxi-mo de eficiencia e impacto.Tradicionalmente los proyectos en el ámbito rural, re-conociendo la gran importancia de la agricultura, hanconcentrado sus esfuerzos en promover un incrementode la producción agropecuaria, articulándolos eventual-mente con propuestas de tipo ambiental o agroecológicoque permitan una explotación sostenible de los recur-sos naturales.Sin embargo, los resultados observados generalmenteson decepcionantes. En general, se ha propiciado unincremento de producción que ha significado unasobreoferta y presión hacia la caída de los precios alproductor, como se observa en el Cuadro 1, donde losproductos agrícolas y pecuarios registran una significa-tiva caída entre 1994 y 1999, con la única excepción

La pequeña empresa agroindustrial como alternativa para el desarrollo rural sostenible

11


yor calidad pero en menor cantidad, lo que, para unmercado que no premia la primera, termina represen-tando un menor ingreso total al agricultor.Ante esta realidad, la mejora de los ingresos de las fa-milias rurales parece muy difícil, considerándose quela mejor alternativa apunta hacia un cambio cualitativode los productos que ofertan éstas, pasando de produc-tos frescos a otros procesados, que incorporen un im-portante valor agregado y que presenten un nivel decalidad que garantice su competitividad en un mercadocada vez más exigente.Esto ha llevado a replantear las estrategias de interven-ción tradicionales, que trabajan exclusivamente sobrela oferta agrícola o pecuaria, para pasar a una etapadonde éstas se diseñan para responder a la demandapor productos agrarios o sus derivados, identificandolas necesidades reales del consumidor y sus tendenciasde largo plazo.Sin embargo, pese a que se reconoce la necesidad dedarle valor agregado a la producción local(agropecuaria, en este caso), la mayor parte de las po-blaciones rurales se encuentran entrampadas en un cír-culo vicioso que les impide incursionar en la actividadagroindustrial. Por un lado, la agricultura es incapaz desostener por sí sola un nivel de vida aceptable para di-chas familias y, por el otro, esta misma insuficiencia deingresos les impide invertir recursos para incursionarcompetitivamente en otras actividades lucrativas.En un mercado cada vez más sofisticado y exigente, sehace muy difícil que productos elaborados en condi-

del arroz y el sorgo1. Esta tendencia generalizada haciala caída de precios en chacra ha terminado incluso porperjudicar a otras acciones, como aquellas que promue-ven la adopción de tecnologías ambientalmente conve-nientes, que llevaron a obtener una producción de ma-

1 Aparte del sorgo, cuyo aporte al PBI agrario es insignificante, el arrozmuestra una recuperación del precio real en chacra que puede explicarsede la siguiente manera: si bien durante los últimos años la oferta nacio-nal se incrementó bastante, la presión hacia la caída de precios pudo serneutralizada por la adopción de medidas proteccionistas (sobretasas advalorem y derechos específicos variables, por ejemplo), que permitieronque este fenómeno se tradujera en una gradual sustitución del arroz im-portado, evitándose casi siempre situaciones de sobreoferta muy noto-rias. Sin embargo, dado el rápido crecimiento de la producción nacional,durante el año 2000 este producto también sufrió una grave crisis deprecios.

CUADRO 1

PRECIOS REALES AL PRODUCTOR AGRARIOVariación porcentual (%) 1994-1999

Arroz cáscara 13.9 Sorgo grano 5.9

Maíz amiláceo -7.4 Café -23.7

Frijol grano seco -19.4 Ave carne -24.5

Papa -32.5 Ovino carne -20.3

Trigo -6.6 Porcino carne -26.7

Algodón rama -4.5 Vacuno carne -20.9

Maíz amarillo duro -16.8 Huevos -19.0

Soya -14.1 Leche -0.4

Producto Var. Precio (%) Producto Var. Precio (%)

FUENTE: DATACIED


12 13


ciones precarias puedan competir con los de unidadeseconómicas mejor equipadas y gestionadas. El desafío,pues, es claro: convertir a las familias de los pequeñosagricultores en el núcleo a partir del cual se construyenempresas eficientes y competitivas articuladas a su pro-pia producción agrícola o pecuaria.

1.1 El mercado de alimentos y las tenden-cias del consumoEl factor decisivo para determinar la pertinencia y via-bilidad de un proyecto está dado por su capacidad pararesponder a la demanda por alimentos, requiriéndoseanalizar no sólo un producto específico sino tambiénsus sustitutos directos e indirectos, sus precios relativos,sus virtudes y defectos, las tendencias del patrón de vidainducidas por el estilo de vida o la publicidad, entreotras.Una mirada superficial sobre el mercado de alimentospuede resultar engañosa. Si bien la Hoja de Balance deAlimentos, por ejemplo, indica que el consumo seincrementó en 30.2% entre 1990 y 1998 (Gráfico 1),los beneficios que esta situación pudo traer al agricultorfueron neutralizados por varios factores como: el au-mento de las importaciones de alimentos (que supera-ron los $ 1,000 millones FOB entre 1996 y 1998) y lacaída del poder adquisitivo de la población, que propi-ció una caída en los niveles de precios internos (lo queexplica que la tasa de inflación del rubro “Alimentos ybebidas” fuera sistemáticamente inferior al promediogeneral durante la década de los noventa).

Debemos mencionar también que parte del consumode la población fue cubierto por los programas socialescomo PRONAA y el Vaso de Leche, que alcanzaronuna cobertura del 46.0% de los hogares y el 37.5% dela población a nivel nacional en 1998, con más de diezmillones de beneficiarios en todo el país2. Pese a que laexpansión de los programas permitió una importantefiltración, dichos programas llegaban a cubrir al 64.6%de los hogares en pobreza (78.9% en caso de extremapobreza). La mayor cobertura (más del 80%) se regis-traba en la sierra y selva rural.

2 Según el siguiente documento: INEI “Impacto de los Programas deApoyo Alimentario en las Condiciones de Vida – Resultados de la En-cuesta Nacional de Hogares 1997-1998”, Serie Estudios e Investigacio-nes Nº 7, Lima, Marzo del 2000, 124 páginas.

GRAFICO 1CALORIAS – DISPONIBILIDAD PER CAPITCALORIAS – DISPONIBILIDAD PER CAPITCALORIAS – DISPONIBILIDAD PER CAPITCALORIAS – DISPONIBILIDAD PER CAPITCALORIAS – DISPONIBILIDAD PER CAPITAAAAA

1980- 19981980- 19981980- 19981980- 19981980- 19983,000

2,500

2,000

1,500

1,000

500

–

FUENTE: MINAG

Kilo

calo

rías

/ día

por

per

sona

2,15

3

2,31

3

2,25

7

2,24

5

1,98

3

2,01

4 2,32

8

2,32

6

2,29

0

2,21

7

1,98

4

1,94

0

2,00

6

2,11

6

2,30

4

2,34

2

2,34

2

2,42

3

2,58

4


14 15


completa de la situación de este mercado. Resulta fun-damental, para evaluar las posibilidades de éxito de unproyecto productivo, considerar la situación de la de-manda y precios, que finalmente determinará las es-calas de producción y márgenes de rentabilidad delmismo.

Se sabe que la pobreza sigue siendo un problema sinsolución. Según estimaciones independientes, la pobla-ción peruana en el año 2000 se ubicaba en las catego-rías pobres no extremos (39.3%) y pobres extremos(14.8%), es decir, el 54.1% de los peruanos es pobre yeste porcentaje ha vuelto a aumentar luego de reducir-se hasta un 50.7% en 1997.

Un hecho revelador lo encontramos en la evolución dela pobreza en el ámbito rural. Esta se mantiene casi in-variable durante gran parte de los noventa, ya que pasade 65.5% en 1994 a 64.8% en 1997, volviendo a subira 66.1% en 2000 (Gráfico 2). Pero es importante anali-zar la composición de la pobreza en ese ámbito: mien-tras la extrema pobreza cae de 36.2% en 1994 a 30.1%en el 2000, la pobreza no extrema sube de 29.3% a36.0% en ese mismo lapso.

La interpretación más plausible puede ser que los masi-vos programas sociales logran que parte de los pobresextremos puedan superar sus carencias más inmediatas(alimentación, por ejemplo), pero la dinámica econó-mica, que no genera empleo o mejores ingresos, impi-de que los pobres no extremos den el salto hacia la “nopobreza”.

A todos estos factores se suman los derivados de loscambios experimentados por la sociedad peruana y losestilos de vida que adopta en función a nuevas necesi-dades. El crecimiento de la población urbana, la incor-poración de la mujer al mercado laboral, la crecienteexigencia de la jornada de trabajo y la caída del poderadquisitivo de las remuneraciones obligan a que losconsumidores mayoritarios concentren sus preferenciasen productos que presenten características como las si-guientes: mayor contenido nutricional, menores mer-mas, facilidades para el almacenamiento, conservacióny preparación, etc.

Ello determina que en 1998, tomando como referenciael aporte de calorías per cápita, los diez principales pro-ductos agroindustriales representen el 55.6% de la dis-ponibilidad total relegando a los productos frescos, don-de sólo la papa figura entre los cinco primeros lugares,después del arroz pilado y el azúcar blanca. Cabe men-cionar que la mayor parte de los productosagroindustriales con mayor aporte calórico o proteicoregistran un importante componente importado.

Si bien la tendencia del aporte per cápita de los produc-tos agroindustriales no muestra un patrón uniforme enlas dos últimas décadas (mientras en arroz aumenta, elpan y los fideos caen), resulta claro que éstos tienenuna presencia importante y consolidada en los patronesde consumo.

Pero las estimaciones del consumo de alimentos, en tér-mino de cantidades, proporcionan sólo una imagen in-


16 17


El estancamiento económico de los últimos tres añosha sido evidente, debiéndose destacar que en el últimoquinquenio el PBI per cápita creció sólo un 4.9%, equi-valente a un insignificante 0.97% como promedio anual(Gráfico 3), lo que no es un buen signo de un mercadointerno en expansión. Por el contrario, sólo ese datoestá dando una señal clara acerca de la ausencia de unmercado solvente en el ámbito urbano, generado nosólo por la crisis reciente sino por la incapacidad de lapolítica económica, durante toda la década anterior, paralograr una mejora en las condiciones de empleo (Grá-fico 4).

Los altos niveles de pobreza que subsisten, pese a losmasivos programas sociales, implicaron tanto una con-tracción del gasto familiar, en términos reales, entre 1994y 20003. En el caso específico de los productos alimen-ticios, se observa claramente que en dicho período esterubro del gasto registró una variación del –17.8% (Grá-

OBSTOBSTOBSTOBSTOBSTACULOS AL DESARROLLO DEACULOS AL DESARROLLO DEACULOS AL DESARROLLO DEACULOS AL DESARROLLO DEACULOS AL DESARROLLO DEACTIVIDADES PRODUCTIVACTIVIDADES PRODUCTIVACTIVIDADES PRODUCTIVACTIVIDADES PRODUCTIVACTIVIDADES PRODUCTIVASASASASAS

FACTORES QUE AFECTAN LA DEMANDA POR ALIMENTOS

RECESION

DESEMPLEO

DEMANDADEPRIMIDA

CAIDA DEPRECIOS

En el quinquenio 1996 - 2000 el PBI per cápitacreció sólo un 4.9%, equivalente a un insignificante

0.97% como promedio anual

Entre 1996 y 2000, para el ámbito urbano, el 43%de la población trabajadora se encontraba en

subempleo y el 8% en desempleo

Entre 1994 y 2000, se registró una contracción delgasto real familiar en productos alimenticios, que

cayó en 17.8%

Entre 1993-2000 la inflación acumulada de losalimentos fue inferior al promedio general, con unavariación de 109.2 % y 140.9 % respectivamente

GRAFICO 2EVOLUCION DE LA POBREZAEVOLUCION DE LA POBREZAEVOLUCION DE LA POBREZAEVOLUCION DE LA POBREZAEVOLUCION DE LA POBREZA

EN EL AMBITEN EL AMBITEN EL AMBITEN EL AMBITEN EL AMBITO RURAL 1994-2000O RURAL 1994-2000O RURAL 1994-2000O RURAL 1994-2000O RURAL 1994-2000

100

80

60

40

20

–

FUENTE: Instituto Cuánto

Por

cent

aje

(%)

1994 1997 2000

No Extremos Extremos

36.2 31.9 30.1

29.3 36.032.9


18 19

3 De acuerdo a estimaciones del Instituto Cuánto.


GRAFICO 5GASTGASTGASTGASTGASTO REAL ANUAL DE LASO REAL ANUAL DE LASO REAL ANUAL DE LASO REAL ANUAL DE LASO REAL ANUAL DE LAS

FFFFFAMILIAS PERUANAS 1994 - 2000AMILIAS PERUANAS 1994 - 2000AMILIAS PERUANAS 1994 - 2000AMILIAS PERUANAS 1994 - 2000AMILIAS PERUANAS 1994 - 200020,000

15,000

10,000

5,000

–

FUENTE: Instituto Cuánto

Nue

vos

Sol

es c

onst

ante

s de

May

o 20

00 p

or A

ño

Gasto Total Gasto en Alimentos Otros Gastos

1994 1997 2000

17,0

53

8,01

6

9,03

7

17,2

60

7,87

4

9,38

6

15,8

17

6,58

6

9,23

1

GRAFICO 6TTTTTASAS DE INFLACION 1996 - 2000ASAS DE INFLACION 1996 - 2000ASAS DE INFLACION 1996 - 2000ASAS DE INFLACION 1996 - 2000ASAS DE INFLACION 1996 - 2000

Fuente: INEI, BCR

Por

cent

aje

(%)

Inflación General Inflación Alimentos y Bebidas

20

15

10

5

–

(5)9896 97 99 00

11.8 11.3

(0.9)

GRAFICO 4EMPLEO Y DESEMPLEO URBANOEMPLEO Y DESEMPLEO URBANOEMPLEO Y DESEMPLEO URBANOEMPLEO Y DESEMPLEO URBANOEMPLEO Y DESEMPLEO URBANO

1995 - 2000 (*)

100

80

60

40

20

–

(*) Al tercer trimestre de cada año.Fuente: MTPS

Por

cent

aje

(%)

EMPLEO ADECUADO SUBEMPLEO DESEMPLEO

7.6

42.4

50.0

7.0

42.7

50.3

7.7

41.8

50.5

7.8

44.3

47.9

8.0

43.4

48.6

7.4

42.9

49.7

1995 1996 1997 1998 1999 2000

GRAFICO 3INDICE DEL PBI REAL PER CAPITINDICE DEL PBI REAL PER CAPITINDICE DEL PBI REAL PER CAPITINDICE DEL PBI REAL PER CAPITINDICE DEL PBI REAL PER CAPITAAAAA

(Año Base 1994)

14012010080604020–

(*) PreliminarFuente: INEI

1991

= 10

0

6.5 6.0 6.0 5.83.7 3.7

1.5

100.

0

97.8 12

5.2

122.

9

123.

3

126.

0

120.

1

119.

3

111.

8

100.

8


20 21

*


fico 5). Simultáneamente, la inflación de los alimentosestuvo sistemáticamente por debajo del promedio ge-neral (Gráfico 6), donde la variación acumulada delrubro “Alimentos y bebidas” fue de 25.6% para el quin-quenio 1996-2000, significativamente inferior al índicegeneral, que registró un 32.3%, comprobándose queexiste una fuerte presión hacia la reducción de los pre-cios de los productos alimenticios y, por lo tanto, en losprecios al productor agrario nacional, cuya deficienteinserción a los circuitos de transformación ycomercialización es bien conocida.

1.2 Importancia de la agroindustria para eldesarrollo ruralUna estrategia de desarrollo basada exclusivamente enel apoyo al aumento de la producción adolece de gra-ves limitaciones, ya que sus posibles beneficios seránneutralizados por:

- Estacionalidad de la producción, que concentra la ofer-ta en unos pocos meses o semanas, haciendo que losagricultores se vean obligados a comercializarla acep-tando precios bajos, a riesgo de sufrir el deterioro y pér-dida de la misma;- Bajo valor agregado, al venderse la producción adop-tando modalidades que reducen la utilidad del agricul-tor, evitándose incluso actividades primarias tan elemen-tales como la clasificación o embolsado, que son asu-midas por el intermediario comercial; o,- Comercialización en condiciones desventajosas, ya

que los agricultores atomizados tienen escaso poder paranegociar precios de productos perecibles.Todas estas limitaciones explican los problemas de sub-sistencia que enfrentan las familias rurales dedicadas ala agricultura. Tal como se detectó durante el III CensoNacional Agropecuario realizado en 1994, para el77.7% de los productores nacionales, la agricultura nogenera suficientes ingresos como para cubrir los gastosfamiliares (Cuadro 2), especialmente en la Sierra, don-de se llega al 79.4%.

Sin embargo, pese a la evidente insuficiencia de la agri-cultura para cubrir las necesidades familiares, sólo el16.1% de los productores (281 mil unidades agrarias)opta por realizar actividades complementariasgeneradoras de ingresos en el entorno de su propiedad.

CUADRO 2PERU: SUFICIENCIA DE LA ACTIVIDAD AGRARIA PPERU: SUFICIENCIA DE LA ACTIVIDAD AGRARIA PPERU: SUFICIENCIA DE LA ACTIVIDAD AGRARIA PPERU: SUFICIENCIA DE LA ACTIVIDAD AGRARIA PPERU: SUFICIENCIA DE LA ACTIVIDAD AGRARIA PARAARAARAARAARA

AAAAATENDER LOS GASTTENDER LOS GASTTENDER LOS GASTTENDER LOS GASTTENDER LOS GASTOS DEL HOGAR O LA EMPRESAOS DEL HOGAR O LA EMPRESAOS DEL HOGAR O LA EMPRESAOS DEL HOGAR O LA EMPRESAOS DEL HOGAR O LA EMPRESA(porcentaje)

NACIONAL 20,9 77,7 1,4 100,0

COSTA 22,6 75,9 1,5 100,0

SIERRA 19,2 79,4 1,4 100,0

SELVA 26,7 72,1 1,2 100,0

REGIONProductores

Suficiente Insuficiente No Especifica Total

FUENTE: INEI, MINAG III Censo Nacional Agropecuario


22 23


entre agroindustria rural y agroempresa: los producto-res con mayor cultura empresarial son los más interesa-dos en incursionar en actividades de transformación.

Pero también se observa que la agroindustria rural re-gistra mayor desarrollo relativo en la Costa, donde másdel 19% de las unidades pequeñas y medianas han tra-bajado esta línea, en contraste con los bajos porcenta-jes registrados en Sierra y Selva.El relativo retraso de la agroindustria rural en las unida-des más pequeñas y regiones más pobres, como se con-cluye de las cifras presentadas, significa que el comba-te de la pobreza rural tiene un largo camino por reco-

¿Qué hace entonces el 83.9% de los productores quesostienen que la agricultura no les proporciona suficien-tes ingresos? Si bien desde una perspectiva estas cifraspodrían sugerir una aceptación pasiva de la pobrezarural, lo cierto es que ellas revelan el círculo vicioso enque se encuentran cientos de miles de familias ruralesdel país: por un lado, la agricultura es incapaz de soste-ner por sí sola un nivel de vida aceptable para dichasfamilias y, por el otro, esta misma insuficiencia de in-gresos les impide invertir recursos para incursionarcompetitivamente en otras actividades lucrativas. En unmercado cada vez más sofisticado y exigente, se hacemuy difícil que productos elaborados en condicionesprecarias puedan competir con los de unidades econó-micas mejor equipadas y gestionadas.

Volviendo al 16.1% que sí logran realizar actividadescomplementarias generadoras de ingresos, se observaque el 30.7% fabrica artesanía, el 14.9% se dedica alcomercio y un 13.0% elabora productos derivados, en-tre otras alternativas menos difundidas, lo que significaque únicamente el 2.1% de los productores totales haincursionado directamente en actividades agroin-dustriales.

Es importante analizar el grado de desarrollo de laagroindustria artesanal de acuerdo a la región y el ta-maño de propiedad. Como se observa en el Cuadro 3,la elaboración de productos derivados es una opciónadoptada preferentemente por las unidades de mayortamaño, lo que puede indicar tanto una viabilidad deri-vada de la escala de producción como una correlación

CUADRO 3PRODUCTPRODUCTPRODUCTPRODUCTPRODUCTORES QUE SE DEDICAN A LAORES QUE SE DEDICAN A LAORES QUE SE DEDICAN A LAORES QUE SE DEDICAN A LAORES QUE SE DEDICAN A LA

ELABORACION DE PRODUCTELABORACION DE PRODUCTELABORACION DE PRODUCTELABORACION DE PRODUCTELABORACION DE PRODUCTOS DERIVOS DERIVOS DERIVOS DERIVOS DERIVADOSADOSADOSADOSADOSSEGUN TSEGUN TSEGUN TSEGUN TSEGUN TAMAÑO DE PROPIEDAD AMAÑO DE PROPIEDAD AMAÑO DE PROPIEDAD AMAÑO DE PROPIEDAD AMAÑO DE PROPIEDAD 1./1./1./1./1./

Promedio 13.0 19.4 12.9 9.3

Menos de 3.0 Has. 12.1 19.1 11.7 7.8

De 3.0-9.9 Has. 13.9 19.8 14.4 8.6

De 10.0-49.9 Has. 14.5 21.1 16.1 10.9

Desde 50.0 Has. 14.4 10.0 16.6 10.5

1./ Como porcentaje del total de productores que realizan actividades complementariasde generación de ingresos en el entorno de su unidad agropecuaria.

Tamaño SelvaNacional Costa Sierra

FUENTE: INEI, MINAG III Censo Nacional Agropecuario


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rrer en la promoción de actividades agroindustriales co-mo alternativa para generar empleo, dadas sus múlti-ples ventajas para superar los entrampamientos en quecaen los programas de desarrollo rural basados en laoferta.

¿Por qué resulta fundamental promover la pequeñaagroindustria rural? En principio, permite superar lostres obstáculos señalados al inicio de esta sección:estacionalidad (un producto procesado es menosperecible), bajo valor agregado (el procesamiento delproducto fresco necesariamente implica procesos declasificación, transformación, envasado, etc., que au-mentan el valor del producto final) y comercialización(es mucho más fácil captar nuevos mercados con unproducto de mayor calidad).

Pero además la actividad agroindustrial permite deman-dar mano de obra adicional para las diversas etapas delproceso productivo, representando una posibilidad detrabajo para otros miembros de la familia, donde lasmujeres juegan un rol fundamental.

Por último, las pequeñas agroindustrias rurales llenanun vacío que difícilmente será cubierto por la granagroindustria, concentrada en productos de consumomasivo y grandes escalas de producción. Para ámbitosempobrecidos que enfrentan condiciones muy duras,como la Sierra, la articulación de sus agricultores conla gran agroindustria será un proceso muy lento o im-posible en muchos casos, por lo que el desarrollo depequeñas unidades dedicadas a procesar productos lo-cales como cereales andinos o tubérculos representa la

única posibilidad de insertarse competitivamente en elmercado urbano.De acuerdo a lo expuesto anteriormente, un conjuntode Organizaciones No Gubernamentales agrupadas enel Grupo de Trabajo sobre Seguridad Alimentaria dise-ñaron un proyecto para impulsar una mejora sostenibledel nivel de vida de grupos seleccionados, mediante lapromoción de acciones de capacitación y/o desarrolloempresarial.

1.3 Lineamientos básicos del proyecto “Pro-moción de la producción, transformación yconsumo de alimentos nacionales”El proyecto “Promoción de la Producción, Transforma-ción y Consumo de Alimentos Nacionales” inicia susactividades en Marzo de 1999, con un cronograma deactividades para los siguientes 24 meses, contando conel apoyo de la Unión Europea que, mediante la suscrip-ción del Contrato de Financiamiento y Ejecución delProyecto “Promoción de la Producción, Comercializa-ción y Consumo de Alimentos Nacionales”, entre surepresentación en el Perú y el Grupo de Trabajo sobreSeguridad Alimentaria de la Asociación Nacional deCentros del Perú, otorgó el financiamiento para la reali-zación de sus diversas actividades.En algunos casos o ámbitos, el proyecto proporcionólíneas de crédito para financiar actividades productivasy comerciales de los grupos beneficiarios, utilizándosediversas modalidades de financiamiento para garanti-zar el acceso a dichos créditos y minimizar el costo fi-


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asociada y en mejores condiciones de seguridad yequipamiento.2. Que los productores agropecuarios dan mayor valoragregado a sus productos y acceden en mejores condi-ciones a los mercados locales, regionales y nacional.3. Que los comedores populares realizan compras con-juntas y acceden en condiciones más favorables en loque se refiere a frecuencia, precio y calidad de los pro-ductos de origen nacional (pescado y productosagropecuarios) que adquieren para la satisfacción desus necesidades alimenticias.4. Que se acrecienta el porcentaje de la población quevalora positivamente la incorporación de alimentos na-cionales en su dieta.5. Que el proyecto logra sistematizar las experiencias yelaborar propuestas de políticas que faciliten decisio-nes en los poderes públicos respecto a la promoción dela producción y consumo de alimentos nacionales parael mejoramiento de la seguridad alimentaria de vastossectores de nuestra población.El proyecto tiene previsto concluir con la realizaciónde una sistematización de las experiencias y el diseñode propuestas de políticas para la mejora de la Seguri-dad Alimentaria en los sectores sociales priorizados porel proyecto y del país en general.Las principales líneas de trabajo del proyecto han sido:

- Promoción de la Pesca Artesanal- Transformación local de alimentos

nanciero, estableciéndose mecanismos que permitan larecuperación de los recursos para su posterior utiliza-ción en otros pequeños proyectos empresariales.Este proyecto busca atacar las causas del problema deinseguridad alimentaria de la población nacional me-diante acciones que se pueden clasificar en tres líneasprincipales:

- La promoción del consumo de alimentos nacionalesen los núcleos urbanos;- La mejora en las condiciones en que se realiza la pro-ducción y procesamiento de los alimentos en los cen-tros productivos; y,- El desarrollo de canales de comercialización que arti-culen más eficientemente demanda y oferta de produc-tos nacionales.

El objetivo general del proyecto es: “incrementar la pro-ducción y el consumo de alimentos nacionales en lapoblación en riesgo de inseguridad alimentaria en losámbitos de intervención del proyecto, así como mejo-rar las capacidades de gestión y organización de pro-ductores y consumidores de bajos ingresos en materiade seguridad alimentaria”.El logro de este objetivo se medirá por el cumplimientode metas cuantitativamente verificables que demuestrenlos siguientes resultados:

1. Que los pescadores artesanales de las zonas de costay alto andinas elevan su producción y ofertacomercializable y realizan sus actividades de manera


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- Compra de alimentos por parte de los comedores po-pulares- Educación en Seguridad Alimentaria y mejora de dieta- Difusión y motivación del consumo de alimentos na-cionalesLa línea “Transformación local de alimentos” consistíaen un programa de asistencia técnica y financiera parala creación de módulos productivos con uso de la tec-nología apropiada para el procesamiento y transforma-ción de productos alimenticios (derivados lácteos, mer-meladas, néctares, turrón de maní, harina de maca, gra-nos andinos, etc.), complementado con capacitación engestión para una operación eficiente y competitiva deestas pequeñas empresas. Los beneficiarios directos deesta línea son los productores agropecuarios, represen-tados por las madres de familia, que se dedican funda-mentalmente a la producción de bienes que pueden serutilizados como materia prima en los procesos de trans-formación agroindustrial.

2. Propuesta de desarrollo dela pequeña agroindustriarural y acciones realizadas

Bajo el marco general del proyecto, cuyas líneas de tra-bajo enfrentaban diversos problemas relacionados conla Seguridad Alimentaria, se consideró que las accio-nes que buscan racionalizar el consumo de alimentos(mejorando el nivel nutricional a un menor costo y conmayor uso de alimentos nacionales) y la produccióninterna de alimentos sólo tendrán éxito si se inscribenen una estrategia integral de promoción de la produc-ción y consumo de alimentos nacionales que considereprincipalmente las características de la demanda poralimentos y necesidades de los consumidores, en unmarco de libre competencia.Se supera así una visión tradicional de los proyectos dedesarrollo, que intentaban “imponer” al mercado unproducto de inferior calidad con la cuestionable justifi-cación de estar apoyando a sectores en extrema pobre-za. Como el consumidor tiene una visión más objetivade sus propias necesidades, muchas experiencias pro-ductivas fracasaron y revelaron las limitaciones de unaestrategia que se trataba de justificar exclusivamente en


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En este contexto, la línea “Transformación Local deAlimentos” intenta superar las diversas causas del fra-caso de muchos programas y proyectos de promocióndel desarrollo agrario y la Seguridad Alimentaria, entrelas cuales podemos mencionar:a. No se apoyaban en una evaluación previa de la de-manda que presuntamente debía absorber la oferta pro-movida. Por tal motivo, las pequeñas y medianas em-presas agroindustriales promovidas por estos proyectoseran incapaces de sobrevivir en ausencia de subsidios,ya que o sus costos de producción eran muy altos o sehabía sobreestimado la demanda por sus productos.b. Los circuitos agroindustriales y comercialesagroalimentarios para los cultivos y crianzas locales nosufrieron mayores alteraciones, manteniendo a los agri-cultores como agentes atomizados frente a situacionesde oligopolio (concentración de vendedores) uoligopsonio (concentración de compradores), quemaximizan sus márgenes de ganancia a costa de éstos.c. No se planificó una transferencia eficaz de conoci-mientos y medios de producción a los productores, queseguían limitados a la función de proveedores deinsumos. La gestión y propiedad de los proyectosagroindustriales no quedó en manos de los productorescapacitados y organizados, sino que se mantuvo enmanos de agentes diferentes a los productores de ali-mentos (ONGs, empresarios privados, etc.).d. Predominaba una visión estática del mercado, queno identificaba nuevas oportunidades en el mercado niproyectaba sus acciones desde una visión de largo plazo.

sus objetivos sociales, obviando cuestiones como la via-bilidad y sostenibilidad económico-financiera del pro-yecto.El desarrollo de procesos agroindustriales articulados ala producción agraria local permite transformarcualitativamente la oferta alimentaria, para presentarlaen formas que facilitan su conservación, transporte yaceptación por parte del público consumidor urbano.Todo esto permite acceder a nuevos mercados, limi-tando el poder oligopsónico de los intermediarios ac-tuales, considerado uno de los factores que impiden unamejora sostenida de la rentabilidad e ingresos de losproductores agrarios beneficiarios de las acciones depromoción desarrolladas en el pasado, mientras que si-multáneamente se genera una demanda por mano deobra local.

¿COMO ENFRENT¿COMO ENFRENT¿COMO ENFRENT¿COMO ENFRENT¿COMO ENFRENTAR ESTAR ESTAR ESTAR ESTAR ESTA REALIDAD?A REALIDAD?A REALIDAD?A REALIDAD?A REALIDAD?

MERCADOPEQUEÑO

PRECIOSBAJOS

MUCHOSCOMPETIDORES

EQUIPAMIENTOADECUADO

CAPACIDADTECNICA

GESTIONEFICIENTE

CONTEXTONEGATIVO CALIDAD

Propuesta de desarrollo de la pequeña agroindustria rural y acciones realizadas

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e. Los objetivos sociales se imponían abrumadoramentesobre las consideraciones económicas, lo que significóque, en la mayor parte de las experiencias, los benefi-cios obtenidos a través de estos proyectos no lograronser sostenibles en el tiempo. Esto muchas veces llevó aque los proyectos agroindustriales enfrentaran costos su-periores (remuneraciones, precios de refugio a los pro-ductos agropecuarios, etc.) a los de otras empresas conuna concepción estrictamente empresarial, perjudican-do su viabilidad económica.f. Los proyectos de desarrollo agrario, tanto públicoscomo privados, carecieron de una perspectiva de largoplazo elaborada en función de la potencialidad produc-tiva de sus respectivas regiones y a las tendencias delmercado. De esta manera, los escasos recursos disponi-bles para inversión muchas veces se destinaron a pro-yectos insostenibles en condiciones de mercado.Frente a esta situación, las instituciones participantesdiseñaron una estrategia que, recogiendo las leccionesdel pasado, respondiera realmente a cada uno de losproblemas mencionados, permitiendo el logro de unamejora sostenible del nivel de vida y la SeguridadAlimentaria de las familias beneficiarias.

2.1 Objetivos de la línea de promoción de laagroindustriaDe acuerdo al marco lógico del proyecto, el resultadoesperado de esta actividad es el siguiente: “Producto-res agropecuarios transforman sus productos localmentey acceden en mejores condiciones al mercado local y

regional” mediante la transferencia de tecnología y ca-pacidades de gestión a los beneficiarios.Esto responde a un enfoque que considera que la trans-formación de los productos agropecuarios en las mis-mas zonas de producción o en su entorno inmediatopermite incrementar el valor agregado, adecuarlos a lasexigencias del mercado y generar nuevas oportunida-des de empleo e ingreso a la población residente enesas áreas, en especial a las mujeres y jóvenes. La ac-ción se diseña considerando factores relacionados conseguridad alimentaria, así como las condiciones ambien-tales y sanitarias que contribuyan a la sostenibilidad dela empresa en el largo plazo, en condiciones de merca-do y sin subsidios.


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LOS COMPONENTES DELLOS COMPONENTES DELLOS COMPONENTES DELLOS COMPONENTES DELLOS COMPONENTES DELDESARROLLO EMPRESARIALDESARROLLO EMPRESARIALDESARROLLO EMPRESARIALDESARROLLO EMPRESARIALDESARROLLO EMPRESARIAL

CONOCIMIENTO

CAPITAL

TRABAJO

MERCADO

EMPRESAEXITOSA


cia técnica, servicios tecnológicos al productor, abaste-cimiento de insumos y conservación de recursos,reforestación, riego tecnificado, manejo de fondosrotatorios y de crédito, generando un fuerte imageninstitucional y credibilidad ante los pobladores de lazona.- Junín. En este caso se coordinó con la institución Ser-vicios Educativos, Promoción y Apoyo Rural - SEPAR(Huancayo, Junín), dedicada a la promoción del desa-rrollo sostenible, principalmente rural, de poblacionesorganizadas en la sierra central del país. Sus accionesse apoyan en la participación de las poblaciones loca-les, especializándose en: pequeños productores organi-zados de cultivos andinos, pequeña agroindustria con-ducida por mujeres, planes de desarrollo local concer-tados con gobiernos locales, entre otros. Cuenta conuna EDPYMES.- San Martín. La institución ejecutora designada fue elCentro de Estudios y Promoción Comunal del Oriente -CEPCO (Tarapoto, San Martín). Esta es una entidadespecializada en asistencia técnica a productores agrí-colas y empresas agroindustriales, así como en la pre-paración y dictado de cursos de capacitación en ges-tión empresarial, calidad y seguridad industrial. Cuentacon un Área de Créditos y Gestión Empresarial para elmanejo de los recursos y su control.

La experiencia institucional indicó que los beneficia-rios del proyecto, en esta línea, debían ser mujeres omadres pertenecientes a familias residentes en áreas ru-rales o pequeños centros poblados, dedicadas princi-

Para la ejecución de esta actividad, la institución res-ponsable ha sido el Programa Nacional del Centro deInvestigación Educación y Desarrollo - CIED (Lima),miembro del Grupo de Seguridad Alimentaria de laANC. El CIED es una organización nacional descen-tralizada, con un Consejo Directivo formado por la Pre-sidencia y los Directores de los Equipos Regionales.Está integrado por los siguientes Programas: Nacional,Arequipa, Lurín, Cajamarca y Puno. El Programa Na-cional del CIED está formado por las Unidades Centra-les de Administración y de Planificación y Sistematiza-ción, cuyas funciones principales son apoyar la gestiónde los programas, a las que se suma la Unidad de Infor-mación y Comunicación, responsable de la difusión deinformación sobre desarrollo rural, SeguridadAlimentaria y agroecología.

Considerándose que, para los objetivos generales delproyecto, era necesario evaluar esta estrategia en ámbi-tos diversos que pudieran contribuir a identificar susventajas y limitaciones, así como su replicabilidad, seestablecieron convenios de cooperación con institucio-nes que permitieran cubrir ámbitos representativos dela Sierra y Selva, donde se registran los índices de po-breza rural más altos. Finalmente, se decidió ejecutar elproyecto en tres departamentos:

- Cajamarca. Para la realización de la actividad a nivellocal se designó al Equipo de Desarrollo Agropecuariode Cajamarca - EDAC-CIED, perteneciente al CIED,que desde inicios de la década de los ochenta realizadiversos programas en la zona, en las áreas de asisten-


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palmente a la agricultura. La participación en el pro-yecto significaría para estas familias la transición haciauna etapa superior en su accionar económico, pasandode ser simples proveedores de alimentos frescos a ofre-cer productos con mayor valor agregado.

Se pensó que era conveniente limitar el número de so-cios participantes en cada una de estas experiencias em-presariales, para facilitar su gestión y lograr que los di-videndos se repartan entre menos personas. La expe-riencia demuestra que a mayor número de socios dis-minuyen los beneficios de cada uno de estos y, por lotanto, el interés y compromiso con la empresa. No hayque confundir un grupo de beneficiarios tradicional (clu-bes de madres, por ejemplo) con socios de una empre-sa: no todos los miembros de un grupo estarán dispues-tos a asumir la responsabilidad de participar en unaempresa y aportar capital.

La actividad de las empresas creadas al amparo del pro-yecto representa no sólo un beneficio para los socios opropietarios de las mismas, sino también para sus pro-veedores de insumos.Los componentes principales de la actividad son:

- La realización de un conjunto de acciones de capaci-tación para garantizar el correcto montaje y operaciónde los pequeños módulos agroindustriales, incluyendola asesoría y asistencia técnica necesaria para una ges-tión óptima en aspectos comerciales y económico-fi-nancieros; y,

- El financiamiento de la inversión necesaria para crear

o ampliar una empresa de transformación moderna ysostenible.

2.2 Estrategia de capacitaciónUna de las limitaciones de los grupos sociales que cons-tituyen el público objetivo del proyecto es su escasacapacidad para gestionar exitosamente una empresacompetitiva. Si bien, en la mayoría de los casos, las ins-tituciones ejecutoras venían trabajando con estos gru-pos, era evidente que las actividades de transformaciónpromovidas en el pasado eran de un carácter artesanal,

ESTRAESTRAESTRAESTRAESTRATEGIA PTEGIA PTEGIA PTEGIA PTEGIA PARA PROMOCION DE LAARA PROMOCION DE LAARA PROMOCION DE LAARA PROMOCION DE LAARA PROMOCION DE LAPEQUEÑA AGROINDUSTRIA RURALPEQUEÑA AGROINDUSTRIA RURALPEQUEÑA AGROINDUSTRIA RURALPEQUEÑA AGROINDUSTRIA RURALPEQUEÑA AGROINDUSTRIA RURAL

CTI

CAPITALFINANCIAMIENTO DEASISTENCIA TECNICA

ONG

ASISTENCIA TECNICAY GESTION

ORGANIZACIONSOCIAL

TRABAJO YPARTICIPACION

MERCADO

CANTIDAD, PRECIOY ESTANDARES DE CALIDAD

EMPRESA


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las acciones y costos que esto representaba para las even-tuales socias constituía una especia de contrapartida delos beneficiarios, simbolizando la seriedad de su com-promiso.

A partir de los grupos sociales que, en general, son lapoblación objetivo del proyecto, los promotores del pro-yecto debían identificar aquellas participantes con ma-yores aptitudes para una experiencia de tipo empresa-rial, definiendo además las responsabilidades y cargos.Con ellas se debía realizar un trabajo de informaciónmás preciso, preparando un cronograma de accionespara la constitución de una empresa (incluyendo unaporte de capital), donde el protagonismo es asumidodirectamente por las socias o beneficiarias.

b. Asistencia Técnica para una Gestión Eficiente.- Sibien las beneficiarias contaban con alguna experienciaen la elaboración de productos derivados, resultaba ne-cesario proporcionar una capacitación adecuada paragarantizar el manejo correcto y mantenimiento de losnuevos equipos, que debían significar un salto tecnoló-gico en sus respectivos ámbitos, dirigido a obtener unproducto que cumpla o supere los estándares de cali-dad exigidos por el mercado (y las autoridades sanita-rias). Lograrlo implica organizar un sistema que, com-plementando los cursos que se dicten periódicamente,ofrezca un apoyo efectivo para formar un personal iden-tificado con los principios de una “cultura de calidad”.

Pero el problema de la viabilidad económico-financie-ra de los módulos no se reduce a las características físi-cas del producto (el equipo técnico incluye especialis-

desarrolladas en condiciones muy precarias y propiasde una economía de subsistencia.Bajo este enfoque, mejorar sosteniblemente el nivel devida de familias pertenecientes a estos estratos socialesno dependía simplemente de un aporte externo paraadquirir equipos o contar con un capital de trabajo sinofundamentalmente de transferir conocimientos para ga-rantizar una gestión eficiente en aspectos tecnológicosy administrativos. El proyecto busca así formar a losbeneficiarios en una cultura de búsqueda constante demayor calidad en respuesta a las necesidades del con-sumidor y la competencia, recurriendo a cursos-talleresy a un acompañamiento permanente mientras dure elproyecto.Para lograr este propósito, se ejecuta una estrategia decapacitación que consta de tres elementos o etapas prin-cipales:

a. Motivación, Identificación y Organización de Bene-ficiarios.- Paralelamente a la evaluación de las diversasalternativas de módulos agroindustriales para cada ám-bito, se trabajaría con los grupos que registraban unatrayectoria de participación responsable en las accio-nes de las instituciones ejecutoras. Estas acciones bus-caban presentar las características del proyecto y losbeneficios que representaba para las zonas donde seejecutaría pero además se enfatizaban las responsabili-dades que asumirían los beneficiarios del mismo, dadoque no se trataba de una donación sino de líneas decrédito. El proyecto, por ejemplo, proponía trabajar conempresas formalmente constituidas, considerando que


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tas en las tecnologías utilizadas por los módulos pro-movidos), sino también a la eficiencia en la gestión.Como toda empresa, el módulo debe enfrentar una se-rie de costos que, bajo ciertas circunstancias, puedensignificar que la empresa caiga en un proceso dedescapitalización. Siendo los objetivos operar con cos-tos unitarios inferiores al precio de mercado, que per-mitan amortizar la deuda y obtener utilidades, es im-prescindible contar con socias capaces de evaluar la situa-ción y, con el apoyo del equipo técnico de la instituciónejecutora, optar por las alternativas más convenientes.

c. Asesoría para el Desarrollo.- Finalmente, la institu-ción ejecutora a nivel local asume la responsabilidadde proporcionar asesoría a los módulos promovidos,especialmente en los temas de comercialización e iden-tificación de nuevos mercados o productos. Uno de losprincipales problemas que enfrentan módulos de estetipo es lograr una escala de operación o uso de capaci-dad instalada suficientemente alta como para cubrir loscostos, observándose que generalmente los niveles deventas previstos no se cumplen, lo que complica el cum-plimiento de la amortización del crédito.

Para evitar estas situaciones, se ha previsto que el equi-po técnico local proporcione permanentemente a lassocias un flujo de informaciones y consejos que permi-tan reajustar los planes de trabajo de acuerdo a las ten-dencias identificadas del mercado. Cabe mencionar queesta asesoría no termina cuando culmina el proyecto,sino que se prolonga (aunque a una intensidad relativa-mente menor debido a las limitaciones presupuestales)

hasta la finalización de la amortización del crédito reci-bido.

PROGRAMA DE CAPPROGRAMA DE CAPPROGRAMA DE CAPPROGRAMA DE CAPPROGRAMA DE CAPACITACITACITACITACITACIONACIONACIONACIONACION

ORGANIZACION

Transferencia de conocimientos y capacidades para la correcta operación ygestión de los módulos agroindustriales

ASISTENCIATECNICA

ASESORIA

• INFORMACION• MOTIVACION• SELECCION• ORGANIZAC.• CONSTITUCION

DE EMPRESA

• INNOVACION• DIVERSIFICACION• COMERCIALIZACION

2.3 Estrategia de financiamientoEl proyecto tiene como eje central la implementaciónde módulos agroindustriales para el procesamiento deproductos agrícolas o pecuarios, según el caso, lo queincluye infraestructura, acondicionamiento de instala-ciones, equipamiento y materias primas para el iniciodel proceso productivo. Estas unidades legalmente cons-tituidas surgirán a partir de las inquietudes de los bene-ficiarios pero constatándose que respondan a deman-das reales del mercado y a la potencialidad productivade los ámbitos seleccionados, contándose con una ofertasuficiente de materias primas.Sin embargo, el proceso de financiamiento de estas em-presas debería darse obedeciendo a dos condiciones fun-


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• IMPLEMENTACION• FORMALIZACION• OPERACION• GESTION• CONTROL DE

CALIDAD


nes o participación otorgada a la ONG, volviendo a serlas únicas propietarias de la empresa.

Esta modalidad de financiamiento, al estar poco desa-rrollada por la legislación y la práctica de las institucio-nes financieras nacionales, deja un amplio margen paraimplementar un procedimiento propio e innovador endiversas formas empresariales (sociedades anónimas, deresponsabilidad limitada, etc.). Por otra parte, como sig-

damentales impuestas por la cooperación técnica inter-nacional que hacía posible este proyecto. En primer lu-gar, dado el fracaso de las experiencias basadas en ladonación, se consideró que el aporte de recursos debíahacerse en la forma de crédito. Y, en segundo lugar, losrecursos se manejarían necesariamente con laintermediación de una entidad financiera formal (ban-co, caja rural, etc.), que obedecería en lo posible a susprocedimientos habituales. Bajo este marco general, elconsorcio de ONGs responsables del proyecto debíandiseñar un modelo de financiamiento que permitiera quelos beneficiarios calificaran como sujetos de crédito yque el costo financiero fuera el más bajo posible.Con este propósito, la UE recomendó que se encargarauna consultoría destinada a identificar la alternativa definanciamiento más conveniente a los objetivos del pro-yecto. Esta consultoría, realizada durante el primer se-mestre de ejecución, concluyó recomendando alunderwriting como la alternativa óptima.El Underwriting es un procedimiento por el cual unaempresa recibe un aporte de capital de un socio exter-no a cambio de una participación en la propiedad (ac-ciones, por ejemplo), donde este último se comprometea revender las acciones al dueño original en un plazodeterminado y en las condiciones que acuerden con-juntamente. Por ejemplo, en este caso la ONG ejecutora,a nombre de la UE, aporta un capital a una pequeñaempresa formada por un grupo de mujeres, convirtién-dose en socia de ellas. Con este capital, la empresa com-pra equipos y aumenta su producción. Con las utilida-des obtenidas, las mujeres van recomprando las accio-


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SOCIOS ORIGINALESRECOMPRAN

ACCIONESDEL SOCIO EXTERNO

SOCIO EXTERNOAPORTA CAPITAL YCONOCIMIENTOS

SOCIOS ORIGINALESADQUIEREN NUEVAS

CAPACIDADES ENTECNOLOGIA Y

GESTION

EMPRESA AMPLIAESCALA,

PRODUCTIVIDAD YRENTABILIDAD

UNDERUNDERUNDERUNDERUNDERWRITINGWRITINGWRITINGWRITINGWRITING

EMPRESA CONMAYOR PRODUCCION,

TECNOLOGIAMODERNA

Y GESTION EFICIENTE

EMPRESA PEQUEÑACON TECNOLOGIA

PRECARIA UOBSOLETA


nifica un incremento de activos de la empresa, no im-plica un mayor endeudamiento.De acuerdo al consultor4, “considerando la presenciade pequeños proyectos agroindustriales en Cajamarca,Junín y Tarapoto vinculados a organizaciones de seño-ras, se consideró que dichas iniciativas podrían ajus-tarse mejor a una modalidad de inversión como capitalde riesgo”.Las ventajas de este esquema, según el consultor, eran:- “Propicia que los productores socios de la empresaaporten recursos propios y perciban la empresa comouna inversión suya. En consecuencia, que actúen conmayor responsabilidad”- “Los socios productores tienen incentivos para mejo-rar sus resultados de modo que puedan recuperar elpleno dominio de la empresa”- “Las inversiones no son sobredimensionadas y se eje-cutan de acuerdo a planes de crecimiento de la pro-ducción (crecimiento modular y aprovechamiento desubcontrata)”- “Las pequeñas empresas tienen una posición patri-monial más sólida para acceder a recursos de otras fuen-tes de financiamiento”- “Los productores socios tienen un tiempo de aprendi-zaje conjunto con la ONG a través de una gestión desocios con una relación horizontal”

- “La ONG adquiere una expertise en la gestión de pe-queñas empresas replicable para otros proyectos”

El consultor concluyó recomendando que los recursosde crédito se manejaran como un fondo revolvente du-rante diez años, lo que fue aceptado por la UE, signifi-cando que las ONGs se comprometían a supervisar sumanejo durante los ocho años posteriores a la finaliza-ción del proyecto. Al completarse este proceso, los re-cursos recuperados se invertirían en una obra de biencomún en los ámbitos donde el crédito estuvo rotando.

2.4 Ejecución del proyectoEl Proyecto se inicia en Marzo 1999, con un cronogramade actividades para los siguientes 24 meses, hasta Fe-brero 2001. Sin embargo, el retraso en el desembolsode los recursos por parte de la cooperación internacio-nal generó algunos problemas, ocasionando que en al-gunos ámbitos se finalice recién en Mayo 2001.Las acciones se inician en los tres ámbitos con asam-bleas o talleres informativos, donde se exponen los ob-jetivos del proyecto, las acciones programadas y los re-cursos crediticios ofrecidos por éste. Mediante dichasreuniones, donde participaban principalmente grupossociales vinculados a la intervención de las ONGsejecutoras en los ámbitos seleccionados, se avanzó enla identificación de beneficiarios con aptitudes paraparticipar en un proyecto empresarial, que no sólo re-quería una demostrada capacidad para asumir respon-sabilidades en la operación y gestión de los módulos

4 Véase: Hugo Wiener “Consultoría de Crédito – Informe Final” Lima,Setiembre 1999, 10 páginas.


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creación de diez módulos en Cajamarca (3), San Mar-tín (3) y Junín (4)5.Los tipos de proyectos viables, en términos bastantegruesos, fueron identificados relativamente rápido, dadoel patrón de cultivos o crianzas de los ámbitos seleccio-nados, priorizándose las acciones para consolidar losgrupos de socias e iniciar actividades de capacitaciónrelacionadas con dichas líneas de producción.Debido a la prudencia con que se debían colocar loscréditos, se consideró necesaria (a exigencia de la UE),la contratación de una consultoría que analizara el pro-yecto para proponer las modalidades de crédito másadecuadas a los objetivos del mismo. Este debía en-frentar dos problemas básicos: (a) las altas tasas de inte-rés; y, (b) los estrictos requisitos impuestos por las insti-tuciones financieras, que incluían garantías, antigüedadde la empresa, entre otros.El marco legal del sistema financiero determinó un con-junto de restricciones, por lo que conviene reseñar lascaracterísticas de los principales tipos de institucionescon que se podía trabajar. Estas eran banca múltiple,cajas rurales, cajas municipales y EDPYMES, defini-das de la siguiente manera por la Ley del Banca vi-gente:

5 Inicialmente se tenía programado organizar once módulos, pero lainviabilidad económica en una de las propuestas presentadas en Junínllevó a suspender la organización del mismo, procediéndose a destinaresos recursos a un módulo de procesamiento de frutales en Lurín. Esteúltimo ámbito, por haberse iniciado las actividades con gran retraso, noha sido incluido en la presente sistematización.

sino también la disposición para invertir recursos pro-pios en la creación y formalización de las empresas.En esa primera etapa, que ocupó aproximadamente elprimer semestre de actividades, se procedió a organizargrupos de cuatro a seis socias aptas, que presentabanopciones empresariales relacionadas con la producciónagraria local. De acuerdo a lo programado, se apoyó la

PROMOVIENDOPROMOVIENDOPROMOVIENDOPROMOVIENDOPROMOVIENDOPEQUEÑAS EMPRESAS COMPETITIVPEQUEÑAS EMPRESAS COMPETITIVPEQUEÑAS EMPRESAS COMPETITIVPEQUEÑAS EMPRESAS COMPETITIVPEQUEÑAS EMPRESAS COMPETITIVASASASASAS

La estrategia de intervención incluye acciones de apoyo a la organización,capacitación tecnología, gestión y asesoría

DURACION APROXIMADA DE LA INTERVENCION: 5 AÑOS

ACCIONES FINANCIAS POR LA CTI AUTOFINANCIADO

AÑO 1

InformaciónOrganizaciónCapacitación

básica

AÑO 2

ConstituciónImplementación

CapacitaciónInicio Operación

AÑO 3

AsistenciaTécnica

CogestiónAsesoría

AÑO 4-5

Asistencia TécnicaAsesoría

TransferenciaFin de cogestión

ONG: Participación en gestión de empresa


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- Empresa bancaria: Es aquella cuyo negocio principalconsiste en recibir dinero del público en depósito o bajocualquier otra modalidad contractual, y en utilizar esedinero, su propio capital y el que obtenga de otras fuen-tes de financiación en conceder créditos en las diversasmodalidades, o a aplicarlos a operaciones sujetas a ries-gos de mercado.- Caja Rural de Ahorro y Crédito: es aquella que captarecursos del público y cuya especialidad consiste enotorgar financiamiento preferentemente a la mediana,pequeña y micro empresa del ámbito rural.- Caja Municipal de Ahorro y Crédito: es aquella quecapta recursos del público y cuya especialidad consisteen realizar operaciones de financiamiento, preferente-mente a las pequeñas y micro empresas.- Empresa de desarrollo de la pequeña y micro empresaEDPYME: es aquélla cuya especialidad consiste en otor-gar financiamiento preferentemente a los empresariosde la pequeña y micro empresa.Desde las primeras acciones del proyecto, fue evidenteque la implementación del modelo de underwriting conla intermediación de empresas bancarias resultaba muydifícil, dado que los pequeños montos de capitalinvolucrados eran incapaces de generar comisiones eintereses atractivos para éstas. Por tal motivo, las nego-ciaciones se centraron en los tres tipos de empresas res-tantes, que, por su dimensión y focalización regional,aparentaban ser más flexibles.Sin embargo, la Ley de Banca establecía ciertas restric-ciones a dichos tipos de empresas, que conviene preci-

sar, ya que fueron determinantes para la selección delas instituciones financieras y la modalidad deintermediación finalmente adoptada. Si bien las empre-sas bancarias están facultadas para realizar cualquiertipo de operaciones propias de un sistema financieromoderno, los otros tipos de instituciones sólo puedenrealizar algunas de éstas, como se aprecia en el Cua-dro 4.

CUADRO 4OPERACIONES AUTOPERACIONES AUTOPERACIONES AUTOPERACIONES AUTOPERACIONES AUTORIZADAS POR LA LEY DE BANCA PORIZADAS POR LA LEY DE BANCA PORIZADAS POR LA LEY DE BANCA PORIZADAS POR LA LEY DE BANCA PORIZADAS POR LA LEY DE BANCA PARAARAARAARAARA

INSTITUCIONES FINANCIERAS MENORESINSTITUCIONES FINANCIERAS MENORESINSTITUCIONES FINANCIERAS MENORESINSTITUCIONES FINANCIERAS MENORESINSTITUCIONES FINANCIERAS MENORES

Caja Rural Caja Municipal EDPYME

Recibir depósitos a plazo yde ahorros, así como en cus-todia.Otorgar créditos directos,con o sin garantía.

Otorgar avales, fianzas yotras garantías, inclusive enfavor de otras empresas delsistema financiero.

Actuar en sindicación conotras empresas para otorgarcréditos y garantías, bajo lasresponsabilidades que secontemplen en el conveniorespectivo.

Adquirir y negociar certifica-dos de depósito emitidos poruna empresa, instrumentoshipotecarios, warrants y le-tras de cambio provenientesde transacciones comercia-les.

Otorgar créditos directos,con o sin garantía

Descontar y conceder ade-lantos sobre letras de cam-bio, pagarés y otros docu-mentos comprobatorios dedeuda.

Otorgar avales, fianzas yotras garantías, inclusive enfavor de otras empresas delsistema financiero.

(Continúa en la siguiente página)


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Un factor muy importante que debe considerarse en laimplementación del modelo es el rol de laSuperintendencia de Banca y Seguros – SBS, cuya mi-sión es “proteger los intereses de los depositantes y ase-gurados, preservando la solvencia del sistema finan-ciero y de seguros”, asumiendo dos funciones principa-les, regulación (establecer las normas y procedimientosa las que estarán sujetas las empresas del sistema finan-ciero) y supervisión (verificar el cumplimiento de lasmismas).

Esto significa que la SBS debe cautelar la solidez eco-nómica y financiera de las empresas del sistema, lo querequiere un estricto control de sus operaciones y la fa-cultad de sancionar las violaciones a las normas vigen-tes, lo que puede significar eventualmente la clausura,disolución o liquidación de la empresa infractora.

En este contexto, la consultoría (finalizada en Setiem-bre 1999) concluyó proponiendo la modalidad deunderwriting para el apoyo a estos módulosagroindustriales. Esta propuesta permitía que la ONGejecutora pudiera lograr una flexibilización de los pro-cedimientos, fijando tasas de interés más bajas y asegu-rando que los recursos llegaran efectivamente a los gru-pos de socias seleccionados.

Sin embargo, el underwriting no era una modalidad deaplicación frecuente en el sistema financiero peruano,por lo que fue necesario iniciar una prolongada nego-ciación con instituciones financieras locales. Éstas seresistían a participar debido a que los montos relativa-mente pequeños que estaban involucrados, que no per-

Se puede apreciar que las Cajas Rurales representabanprácticamente la “elección natural” como socio o inter-mediario financiero para la implementación del mode-lo de underwriting.


52 53

Operar en moneda extranje-ra.

Efectuar cobros, pagos ytransferencias de fondos, asícomo emitir giros contra suspropias oficinas y/o bancoscorresponsales.

Actuar como fiduciarios enfideicomisos.

Realizar operaciones de cré-dito con empresas del país,así como efectuar depósitosen ellas.

Realizar operaciones de cré-dito con bancos y financie-ras del exterior, así comoefectuar depósitos en unosy otros.

Aceptar letras de cambio aplazo, originadas en transac-ciones comerciales.


Servir de agente financieropara la colocación y la inver-sión en el país de recursosexternos.

Adquirir los bienes inmue-bles, mobiliario y equipo.



Realizar operaciones de cré-dito con empresas del país,así como efectuar depósitosen ellas.

Aceptar letras de cambio aplazo, originadas en transac-ciones comerciales.


Adquirir los bienes inmue-bles, mobiliario y equipo.



Celebrar contratos de man-dato, con o sin representa-ción, incluyendo los poderesgenerales o especiales paracomprar y vender acciones,bonos y demás valores mo-biliarios.

Nota.- Si estas empresas financieras desearan realizar algún otro tipo de operación o ser-vicio contemplado en la Ley de Banca, deberán acreditar ante la SBS que cumplen con losrequisitos exigidos para cada caso. Dicha autorización deberá contar con la opinión previadel Banco Central.Fuente: SBS


mitían generar comisiones atractivas, y la organizaciónprecaria de las socias, que si bien habían legalizado susempresas, no contaban con un historial crediticio im-portante o las garantías necesarias6.Pronto se hizo evidente un grado de desarrollo empre-sarial muy diferenciado no sólo entre los ámbitos sinoal interior de cada uno de ellos. Los grupos con mayornivel de organización eran los de San Martín, que tran-sitaron con cierta facilidad hacía la formalidad, adop-tando la forma de “sociedades anónimas cerradas”, adiferencia de los de Cajamarca y Chota, que pese a te-ner una gran trayectoria dentro de organizaciones demujeres campesinas, requirieron un trabajo de informa-ción más intenso. En Junín, donde ya se contaba concierta experiencia en organización y producción con-junta, las socias se encontraban en un estado intermedio.Finalmente, durante el segundo semestre del proyecto,las negociaciones culminaron en acuerdos con tres ins-tituciones financieras en las zonas de intervención. Elmodelo de underwriting debió ser adaptado a la reali-dad local, aplicándose de dos maneras diferentes.En los ámbitos de Cajamarca, Chota y San Martín, don-de se trabajó con Cajas Rurales, se establecieron “cuen-tas de ahorro intangibles”, donde la ONG ejecutora hacíaun depósito inicial, que era retirado por las socias de la

empresa beneficiaria. Estas, que previamente habíanfirmado un contrato de underwriting, aceptaban a laONG como socia temporal, comprometiéndose a de-volver el aporte recibido de acuerdo a un cronogramapreestablecido, pagando cuotas fijas a las que se cargaun interés mínimo.

La ONG, como socia, participa en la gestión de la em-presa mientras dure la amortización (cuatro años), es-tando imposibilitada a retirar los recursos de la cuentamencionada antes de completarse la recuperación delíntegro del capital entregado. La institución financieraasume la supervisión de esta cuenta, enviando infor-mes periódicos sobre el cumplimiento de las cuotas porparte de la empresa beneficiaria y garantizando laintangibilidad de la cuenta y los depósitos realizadosen ella durante el plazo que se le indique.

Esto último constituye una garantía para la CTI de quelos recursos que proporciona no serán utilizados como“caja chica” en beneficio de las ONGs participantes yque sólo serán colocados de nuevo cuando se haya re-cuperado la inversión inicial. Es importante mencionarque, en concordancia con los objetivos sociales de laONG, éstas renunciaron a la participación en las utili-dades de la empresa que les otorgaba su condición desocias, con el propósito de permitir que las beneficia-rias contarán con más recursos, acelerando así el proce-so de recompra de acciones o amortización del crédito.

En el caso de Junín las dificultades para aplicar elunderwriting fueron mayores, al no contarse con unaCaja Rural sino con una EDPYME, que bajo la actual

6 En la mayoría de los casos, las empresas se formalizaron recién con laejecución del proyecto y las garantías presentadas eran los mismos equi-pos de la empresa que se iba a formar. La estricta supervisión ejercidapor la SBS sobre las EDPYME y CRAC hacía que éstas mostraran cier-to temor hacia una modalidad financiera poco conocida.


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Las actividades realizadas permitieron financiar los si-guientes módulos, con una inversión total equivalentea $ 55,529, desagregados de la siguiente manera:

Paralelamente se desarrollaba un programa de capaci-tación que cubría diversos aspectos de los procesos pro-ductivos involucrados, desde el manejo de los equiposhasta el logro de estándares de calidad aceptables. Re-

Pilcomayo PRODASAC Harina de maca $ 3,000

Acolla GRANOLIN S.R.L. Molienda de granos andinos $ 7,000

Sicaya MOLIGRANO S.R.L. Derivados y molienda de granos andinos $ 3,590

Huayucachi GRANOANDINO S.R.L. Molienda de granos andinos $ 4,090

ENTIDAD FINANCIERA EDPYME Confianza $ 17,680

JUNINJUNINJUNINJUNINJUNIN

LUGAR EMPRESA PRODUCTO/SERVICIO CREDITO

Baños del Inca Cocán S.R.L. Derivados lácteos $ 4,827

La Encañada Tauripampa S.R.L. Derivados lácteos $ 4,827

Chota Santa Mónica S.R.L. Derivados de frutas $ 11,420

ENTIDAD FINANCIERA CRAC Cajamarca $ 21,074

CAJAMARCACAJAMARCACAJAMARCACAJAMARCACAJAMARCA


3 de Octubre La Carmelita S.A.C. Mantequilla de maní $ 5,300

Cacatachi Cacatachi S.A.C. Turrón de maní $ 5,650

San Antonio La Moradita S.A.C. Mermelada de uva $ 5,825

ENTIDAD FINANCIERA CRAC San Martín $ 16,775

SAN MARSAN MARSAN MARSAN MARSAN MARTINTINTINTINTIN


Ley de Banca tiene muchas limitaciones, como no po-der recibir depósitos del público. Se diseñó entoncesun esquema que permitía cumplir los lineamientos delproyecto, caracterizado por dos elementos principales:primero, la ONG canalizaba los fondos hacia laEDPYME en la forma de aporte de capital, bajo uncompromiso formal, por parte de esta última, de crearuna línea de crédito por un monto equivalente, dirigidaa financiar las solicitudes de crédito que auspiciara laONG; y, segundo, los préstamos se otorgaban como“créditos bajo régimen excepcional”, lo que permitíafijar condiciones de acuerdo a las exigencias de la ONGen aspectos como plazos y tasas de interés. Si bien elproceso de calificación de expedientes fue lento, debi-do a la precariedad organizativa o legal de algunos ca-sos, al final se cumplió con transferir los recursos a losbeneficiarios seleccionados.En general, los créditos otorgados se ajustaron a condi-ciones similares en todos los ámbitos, con plazos decuatro años y con una tasa efectiva anual de 5% enmoneda extranjera, asegurando que la ONG tenga unaparticipación efectiva en la gestión de empresa y que laentidad financiera supervise el proceso de recuperación.Con el apoyo técnico del equipo del Programa Nacio-nal del CIED, cada entidad ejecutora presentó datosdetallados que permitieran la preparación de un expe-diente de crédito, donde se analizaba la solicitud de re-cursos, el tipo de inversión que se iba a realizar, el mer-cado de destino, el flujo de caja previsto y los indicadoreseconómico-financieros. En función a estos resultadosse evaluó la viabilidad de la propuesta.


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cordando que el número de cursos está en relación in-versa al grado de organización y experiencia producti-va de los grupos de socias beneficiarios, los cursos de-sarrollados fueron los siguientes:

Durante el proceso los Equipos Técnicos locales pro-porcionaron un apoyo personalizado a estos grupos,acompañando el proceso de formalización, organizan-do prácticas con los equipos, participando en sus jorna-das diarias, informándoles de posibilidades de merca-do, entre otros.Para ejecutar todas estas acciones, se organizaron cua-tro equipos: San Martín, Junín, Cajamarca y Chota7.

7 Cabe mencionar que el ámbito de Chota, por su lejanía y las dificulta-des para el acceso, requirió contar con un equipo propio, independientedel de Cajamarca.

CHOTCHOTCHOTCHOTCHOTAAAAA

TEMA FECHA (mes/año)

Gestión empresarial y legislación peruana para pequeñasempresas. 08.99

Procesamiento de frutas y manejo de maquinaria industrial. 12.99

Procesamiento de frutas y normas para el control de calidad ycorrección de defectos en la producción. 02.00

SAN MARSAN MARSAN MARSAN MARSAN MARTINTINTINTINTIN


Gestión empresarial y desarrollo de las características empre-sariales personales 07.99

Curso-Taller Técnico Productivo / Manejo de instrumentos yequipos de medición 02.00

JUNINJUNINJUNINJUNINJUNIN


Manejo y manipulación de maquinas 05.99 / 05.99 / 08.99

Intervención para mejoras en PYMES 10.99

Gestión de microempresas asociativas 10.99

Contabilidad básica de microempresas 01.00

Organización de la producción 02.00

Procesamiento de granos / Manejo y mantenimiento de maquinas 05.00

Control de calidad 08.00

Diseñando nuestro negocio 11.00

Análisis de la competencia 01.01

CAJAMARCACAJAMARCACAJAMARCACAJAMARCACAJAMARCA


I Curso de Gestión de pequeñas empresas rurales

Gestión empresarial de módulos de productos lácteos

II Curso de Gestión de pequeñas empresas rurales

I Curso sobre elaboración de quesos tipo suizo y mantecoso /Manejo de equipos especializados de fabricación

II Curso sobre elaboración de quesos tipo suizo y mantecoso /Manejo de equipos especializados de fabricación

04.99

06.99

07.99

12.99

12.99


58 59


3. Resultados

La evaluación de un proyecto de desarrollo, especial-mente si éste apunta a la creación de empresas econó-micamente viables y con un impacto sostenible sobreel nivel de vida de los beneficiarios, es muy compleja,ya que no significa sólo un recuento de sus logros cuan-titativos sino un análisis cualitativo de los mismos. Ade-más, para garantizar la solidez de sus conclusiones, debecontar con un período razonablemente prolongado deseguimiento de los grupos beneficiarios.En este sentido, la sistematización y evaluación del pre-sente proyecto se está realizando en su último trimestrede ejecución, por lo que los resultados (y las conclusio-nes que se desprenden de ellos) deben tomarse comoun indicador valioso pero imperfecto del cumplimientode las metas planteadas.Se ha creído conveniente dividir la evaluación de losresultados en dos dimensiones interrelacionadas peroclaramente diferenciadas, la cuantitativa y la cualitativa.

3.1 Evaluación cuantitativaLa ejecución de la línea “Transformación local de ali-mentos”, en el marco del proyecto “Promoción de laProducción, Transformación y Consumo de Alimentos

Resultados

60 61

Cada equipo, aunque sufrió variaciones de acuerdo alas necesidades del momento, estuvo formado por:

Supervisión de actividadesElaboración de planes operativos e informes de avance

Elaboración de estudios técnicos de microempresasAsesoría, asistencia técnica, planificación y seguimiento deactividades de los módulos.

Capacitación y asesoría en gestión microempresarial

Selección de beneficiarias y organización de microempresas

ESTRUCTURA DEL EQUIPO TECNICO LOCAL

Cargo Actividades que realiza

Responsable Técnica

Promotora en IndustriasAlimentarias

Promotor en GestiónEmpresarial

Promotora Social


Nacionales” (Marzo 1999 – Mayo 2001) ha permitidoobtener los siguientes resultados exitosos:- Una estrategia de intervención para la promoción deldesarrollo de la pequeña empresa agroindustrial enámbitos rurales, debidamente validada;- Un modelo de financiamiento flexible, basado en lamodalidad del underwriting;- Diez pequeñas empresas agroindustriales, legalizadas,equipadas y en operación8; y,- Diez grupos de mujeres empresarias, capacitadas entecnología y gestión de sus propias empresas.Sin embargo, es necesario precisar algunos detalles res-pecto a estos resultados, dado que la ejecución del pro-yecto ha enfrentado una serie de dificultades que obli-garon a buscar soluciones imaginativas para superarlas,alterando en algunos casos los planes de trabajo y lacalidad de los resultados.Indudablemente, el principal resultado obtenido, desdeel punto de vista de las ONGs participantes, es la vali-dación de una estrategia de intervención que ha dadoresultados positivos hasta el momento. La articulaciónde acciones de capacitación en tecnología y gestión,financiamiento, asistencia técnica y asesoría, ofrecidascomo un paquete integral, permitieron fortalecer o con-

solidar núcleos de organización empresarial propicia-dos por el trabajo desarrollado por las ONGs en el pasado.La estrategia, basada en un enfoque coherente con elentorno y la dinámica económica regional de cada caso,ofreció un acompañamiento constante a las sucesivasetapas que implica la creación y puesta en marcha deuna empresa formal, apoyándose en un equipomultidisciplinario dedicado a la atención de los benefi-ciarios, el cual, pese a las limitaciones presupuestalesdel proyecto, logró enfrentar los problemas que fueronsurgiendo en el camino, desde la aceptación delunderwriting hasta la comercialización de los productos.Un elemento importante, que debe destacarse, es la crea-ción de un espacio para la interacción entre las ONGs

8 El Proyecto también ha permitido financiar un módulo agroindustrialadicional, en Lurín (departamento de Lima). Sin embargo, éste no se haconsiderado en la presente sistematización, ya que su implementaciónha sido muy reciente (primer trimestre de 2001) y no permite recogerindicadores suficientes o confiables para una evaluación.

UBICACION DE MODULOS AGROINDUSTRIALESUBICACION DE MODULOS AGROINDUSTRIALESUBICACION DE MODULOS AGROINDUSTRIALESUBICACION DE MODULOS AGROINDUSTRIALESUBICACION DE MODULOS AGROINDUSTRIALES

CHOTA

Santa Mónica-Frutales

CAJAMARCA

Tauripampa - QuesosCocán -Quesos

LURIN

Katrina - Frutales

SAN MARTIN

La Carmelita - ManíCacatachi -Maní

La Moradita - Uva

JUNIN

PRODASAC - MacaGRANOLIN - Molienda

MOLIGRANO - CerealesGRANOANDINO -

Molienda

Resultados

62 63


Pese a ello, el modelo aplicado permitió establecer con-diciones muy favorables para el beneficiario en térmi-nos de garantías, tasas de interés y plazos, sin violar losprincipios básicos a los que deben sujetarse los sujetosde crédito en el mercado para garantizar la recupera-ción de los recursos colocados.Otro resultado importante, especialmente desde el pun-to de vista social, ha sido la constitución y puesta enmarcha de diez pequeñas empresas agroindustriales, lascuales presentan algunas características que merecendestacarse:- Son formales, es decir, están legalmente constituidascomo sociedades anónimas cerradas o sociedades deresponsabilidad limitada gracias al aporte de las socias,quienes laboran y desempeñan los cargos directivos.- Utilizan como materia prima a la producciónagropecuaria de sus respectivos ámbitos, convirtiéndo-se en un factor que representa tanto un mercado adicio-nal para los productores locales como la oportunidadde dar valor agregado a la materia prima y venderlaprocesada con mejores precios, favoreciendo en todocaso a la mejora de los ingresos de la población rural.- Cuentan con equipamiento moderno que permite ofre-cer bienes y servicios que cumplen los estándares decalidad y competitividad requeridos en sus respectivosmercados, como lo demuestra la obtención de registrosanitario y la correcta presentación de los productos fi-nales.Pero más allá del aspecto material, un resultado decisi-vo se refiere al factor humano. Para los objetivos del

ejecutoras, que facilitó el apoyo mutuo y el intercam-bio de opiniones y propuestas. Esto resultó decisivo,por ejemplo, para afinar los procedimientos de nego-ciación y la formalización de convenios con las institu-ciones financieras, ya que los avances de una ONG erancompartidos con el resto, es decir, cada progreso indi-vidual se convertía inmediatamente en un avance delconjunto, hasta que se logró implementar el modelo enlos cuatro ámbitos seleccionados.

Otro resultado importante del proyecto es la formula-ción de un modelo de financiamiento viable, flexible yconveniente para la promoción de la pequeña empresa,especialmente válido para las ONGs. Como se despren-de de las secciones anteriores, el underwriting era unapropuesta clara en sus propósitos pero no en los pasosque se debían seguir para su implementación, por loque las ONGs participantes se embarcaron en un pro-ceso de experimentación y aprendizaje para dar formaa un mecanismo poco utilizado para este tipo de pro-yectos.

Uno de los principales problemas fue el marco legal delsistema financiero, cuya ambigüedad respecto alunderwriting representaba tanto una ventaja como unadesventaja, ya que, por un lado, permitía mucha flexi-bilidad para establecer la relación tripartita ONG – In-termediario Financiero – Pequeña Empresa, pero, porel otro, hacía que el intermediario financiero fuera ex-tremadamente precavido ante la posibilidad de violaralguna disposición de la SBS.

Resultados

64 65


proyecto, resulta alentadora la formación y consolida-ción de diez grupos de mujeres empresarias, a quienesse ha transferido la capacidad de operar y gestionar losmódulos agroindustriales. Pese a las marcadas diferen-cias (especialmente educativas y culturales) observadasen los cuatro ámbitos de intervención, un elemento co-mún de las beneficiarias es su preocupación por asumirun rol activo en la superación de la pobreza que afectaa sus familias.

El proyecto, en este sentido, ha debido aprovechar todauna trayectoria institucional en estos ámbitos, para per-mitirle una adecuada identificación de mujeres con ap-titudes para responsabilizarse por la gestión de unaempresa formal y la amortización o devolución del ca-pital otorgado mediante underwriting.

Otro elemento decisivo para la implementación del mo-delo ha sido la imagen de la ONGs ejecutora y la con-fianza que inspiraba en las beneficiarias, sobre todo congrupos que ya mostraban algún grado de desarrollo enla actividad productiva que deseaba promoverse. En estecaso, existía el temor, por parte de los grupos de muje-res, de que la ONG terminara por apropiarse de su “em-presa”, la cual, si bien no estaba legalmente constituiday su equipamiento era muy precario, representaba paraellas un activo muy importante.

Lograr la aceptación consciente del modelo fue un éxi-to muy importante para las ONGs que, como ocurrió enSan Martín, enfrentaban a grupos con cierto grado deorganización y experiencia productiva, que naturalmen-te debían reaccionar con suspicacia ante la aparición

de un nuevo socio que ofrecía capital a cambio de co-propiedad.

3.2 Evaluación cualitativa: La percepciónde los actoresSin embargo, una reseña de los logros cuantitativos re-sulta absolutamente insuficiente para una evaluaciónintegral de la línea “Transformación Local de Alimen-tos”, ya que la sostenibilidad a largo plazo de las em-presas está determinada por factores cualitativos quedeben analizarse para cada logro mencionado anterior-mente.Para realizar esta evaluación cualitativa se ha recopila-do información directamente de los equipos técnicos ybeneficiarias, debiéndose destacar la realización de 58encuestas a beneficiarias de las empresas creadas por elproyecto, que ha permitido obtener algunos datos muyinteresantes sobre la implementación del modelo y suslimitaciones.

Visión de los Equipos TécnicosLos equipos técnicos locales han jugado un rolimportantísimo durante la ejecución del proyecto, trans-formando sus principios y propuestas teóricas en accio-nes concretas, así como procesando las demandas delos beneficiarios y transformándolas en proyectos em-presariales viables. Su evaluación del trabajo realiza-do, por este motivo, constituye un elemento básico parahacer un balance del modelo aplicado, identificandosus bondades y limitaciones.

Resultados

66 67


plicaron la organización de los grupos empresariales.En estos casos, la ONG ejecutora enfrentó además unamayor responsabilidad al tener que colaborar activa-mente en la identificación de alternativas empresarialesviables.

Los grupos de Junín, en términos generales, se halla-ban en una situación intermedia, ya que contaban conun nivel básico de organización y conocimiento de téc-nicas productivas artesanales, aunque no desarrollabanuna producción comercial conjunta y su equipamientotambién era muy limitado.

Otro elemento que caracteriza a los grupos de benefi-ciarias es la precariedad con que realizaban una pro-ducción que principalmente se dirigía a garantizar lasubsistencia, sin mayores posibilidades de desarrolloautosostenido.

La producción, ya sea individual (quesillo en Cajamarca) oconjunta (módulos de San Martín y harina de maca enJunín), no se realizaba en condiciones que les garanti-zarán cumplir con estándares de calidad aceptables parapenetrar y posicionarse sólidamente en el mercado, locual era particularmente grave en el caso de harina demaca, que contaba con un mercado externo potencialmuy atractivo. Incluso en un caso (frutales en Chota)no se desarrollaba ninguna actividad de procesamientodirigido al mercado, ya que, pese a la disponibilidad demateria prima abundante y barata, no se contaba con elcapital inicial para equipar un módulo tecnológicamentecompetitivo.

Es necesario precisar que la ejecución del proyecto fuesignificativamente afectada por los retrasos en el desem-bolso de los recursos por parte de la institución que lafinanciaba. Esto obligó a que las ONGs ejecutoras utili-zarán recursos propios para garantizar la continuidadde las acciones, lo que sólo fue posible en las líneas decapacitación y asistencia técnica, aunque no en elfinanciamiento de las inversiones requeridas paraimplementar los módulos.Aparte de este hecho, los informes emitidos por cadaequipo han permitido identificar algunos “cuellos debotella”, cuyo análisis permitirá obtener una aproxima-ción del grado de replicabilidad del modelo.En primer lugar, un factor que se notó desde las prime-ras etapas de ejecución del modelo fueron las grandesdiferencias en el nivel de desarrollo de las organizacio-nes o grupos de beneficiarias.En el caso del departamento de San Martín, por ejem-plo, los clubes de madres contaban con una experien-cia relativamente prolongada en el desarrollo de activi-dades productivas conjuntas, así como cierta solidez yformalidad en sus organizaciones sociales de base.En el otro extremo, las mujeres beneficiarias del depar-tamento de Cajamarca pertenecían a organizacionessociales de base que se articulaban a los programasasistencialistas, sin tener una experiencia significativaen producción conjunta para el mercado o conocimientode los procesos tecnológicos que involucraban los pro-ductos, debiéndose mencionar que el analfabetismo yextrema pobreza de muchas de las beneficiarias com-

Resultados

68 69


Frente a esta situación, las acciones desarrolladas por elproyecto, concentradas en la capacitación y elfinanciamiento aparentemente han logrado sus metasprincipales, permitiendo alcanzar, en cada caso, un ni-vel básico de organización empresarial, equipamientoy conocimiento de los procesos tecnológicos que per-mitiría enfrentar con optimismo el futuro.Sin embargo, siempre desde el punto de vista de losequipos, existen dos grandes problemas que podríanafectar la sostenibilidad de las empresas promovidas porel proyecto, que se reiteran en la información propor-cionada por cada ONG ejecutora:Uno, de carácter general, es el contexto macroeconó-mico adverso. Si bien se han cumplido los planes de tra-bajo (cursos de capacitación, asistencia técnica, desem-bolso de recursos, seguimiento, etc.), las primeras eva-luaciones económico-financieras de los módulos reve-lan que aparentemente no se están alcanzando los ni-veles de producción y ventas proyectados al momentode elaborar los expedientes de financiamiento de cadamódulo.Esto significaría que los niveles de liquidez serán me-nores, aumentado la vulnerabilidad de los módulos anteimprevistos, o que, incluso, no se llegaría a alcanzar elpunto de equilibrio en el momento previsto al inicio, loque podría implicar que la empresa no pueda cumplircon los compromisos de pago (recompra de acciones oamortización del préstamo, según el caso).Debe recordarse que, salvo casos excepcionales (dosde los módulos en Junín), las empresas promovidas acor-

daron iniciar sus pagos desde el primer mes de opera-ción, ya que se esperaba que las prudentes proyeccio-nes se cumplirían fácilmente.El factor causante de esta situación es la prolongadarecesión que afecta la economía nacional desde finesde 1997, que se refleja en deterioro del empleo e ingre-sos de la población. Luego de un rápido crecimientoeconómico en la primera mitad de los noventa, al lentocrecimiento del PBI per cápita se suma un retroceso enlos índices de pobreza, revelando una contracción dela demanda internaEl otro, de carácter específico, es la falta de apoyo parala comercialización de los productos elaborados por losmódulos. Este componente, contemplado en lasformulaciones originales del proyecto, fue retirado porrequerimientos de la fuente de financiamiento,generándose un vacío entre la oferta y la demanda: losmódulos ofrecen productos de mayor calidad y preciosatractivos, pero carecen de los medios para distribuir-los, informar al consumidor e inducir su consumo, enun entorno muy competitivo.Dadas las condiciones que impone un mercado en re-cesión, la viabilidad a largo plazo de los módulos de-penderá de su capacidad para acceder a mercados desegmentos con mayor poder adquisitivo, los cuales, sibien exigen calidad, están dispuestos a pagar preciosmás altos, permitiendo mayor rentabilidad.El proyecto, hasta el momento, ha implementado unasolución transitoria, que consiste en ampliar la asesoríahasta aspectos relacionados con la comercialización,

Resultados

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do información que sirva para identificar “cuellos debotella” y limitaciones del modelo.

En principio, la encuesta ha verificado que las benefi-ciarias comparten las características de la poblaciónobjetivo del proyecto: mujeres campesinas en situaciónde pobreza o extrema pobreza, pertenecientes a fami-lias minifundistas o pequeñas propietarias, bajo niveleducativo y participación en organizaciones sociales debase. También ha logrado precisar las características alinterior de los grupos de beneficiarias en cada ámbito,revelando sugerentes diferencias entre ellas, que handeterminado el desigual avance obtenido en el trans-curso del proyecto.

En este sentido, de acuerdo a las 58 encuestas válidas,efectuadas en San Martín (13), Junín (15), Chota (10) yCajamarca (20), se obtienen resultados tanto alentado-res como preocupantes, denotando que todavía es ne-cesario ajustar algunos elementos de la estrategia paragarantizar su sostenibilidad y replicabilidad.

Un factor importante que es preciso detallar es la apa-rente heterogeneidad de los grupos de beneficiarias entérminos de edad y educación. Por ejemplo, pareceexistir una gran diferencia de edades al interior de losgrupos. Tal como se observa en el Cuadro 5, teniendouna edad promedio general de las beneficiariasencuestadas de 37 años, se observa que el promediopor ámbito varía ligeramente: es menor en Chota (35) yCajamarca (30), pero mayor en San Martín (41) y Junín(42).

apoyando en la búsqueda de mercados locales. Sinembargo, la escala en que se brinda el apoyo (limitadapor las restricciones presupuestales que enfrentan lasONGs ejecutoras) es insuficiente frente a las necesida-des de apoyo de los módulos.

Visión de los BeneficiariosUna evaluación de los logros y problemas del proyectosería incompleta si no se incluyera la opinión de losprincipales actores involucrados, es decir, los benefi-ciarios. Para obtener esta información se decidió ejecu-tar una encuesta que levantara información primaria deeste grupo, la cual, debidamente procesada, permitieraextraer conocimientos adicionales o complementarios.La encuesta, que se presenta en el Anexo 1, intentasobre todo identificar puntos críticos en la ejecucióndel proyecto, así como el nivel de comprensión del mo-delo de financiamiento aplicado, lo cual determinará elgrado de replicabilidad del mismo. Una adecuada com-prensión, por ejemplo, implica que en el futuro las pro-pietarias del módulo sean capaces de aplicar por sí mis-mas el underwriting, trabajando con socios que les per-mitan expandir su empresa.La encuesta concentró su atención en los siguientes as-pectos:

- Características de la unidad familiar- Actividades económicas realizadas por la familia, in-cluyendo agrarias- Evaluación de la experiencia, especialmente recogien-

Resultados

72 73


Lo llamativo del caso es el amplio rango de edad de losgrupos de cada ámbito, que aparentemente muestranuna gran dispersión alrededor de sus respectivos pro-medios. Sin embargo, una revisión de las edades de lassocias permite comprobar que, dentro de cada módulo,las socias registran edades relativamente cercanas, loque implica un grupo más homogéneo. En otras pala-bras, algunos módulos están formados por mujeres demayor edad mientras que en otros predominan las jóve-nes.Un elemento mucho más delicado lo encontramos enel nivel educativo de las beneficiarias. Si se parte de lahipótesis que un menor nivel educativo reduce la asi-milación de conocimientos técnicos o empresariales porparte de las beneficiarias, entonces la participación deun 24.1% de mujeres analfabetas, como se observa enel Gráfico 7, podría significar que la transferencia decapacidades, dadas las limitaciones del proyecto, po-

dría ser insuficiente para que los módulos sean viablesen el mediano o largo plazo.

Pero una información más desagregada revela que elbajo nivel educativo afecta de manera diferenciada acada ámbito (Cuadro 6). El analfabetismo sólo consti-tuye un problema grave en el ámbito de Cajamarca,registrándose tasas mucho más bajas en los otros ámbi-tos. Es oportuno sostener que, en estos casos la disyun-tiva es clara: o se trabaja con beneficiarios analfabetosque constituyen la mayor parte de la población rural endichas zonas o se les descarta por completo. Obviamen-te, dados los objetivos sociales de estos proyectos, lasegunda opción es inaceptable y sólo queda adecuarlos proyectos a la realidad local.Es interesante mencionar que las encuestas permitieroncomprobar cierta inequidad educativa entre hombres y

GRAFICO 7NIVEL EDUCANIVEL EDUCANIVEL EDUCANIVEL EDUCANIVEL EDUCATIVO DE BENEFICIARIASTIVO DE BENEFICIARIASTIVO DE BENEFICIARIASTIVO DE BENEFICIARIASTIVO DE BENEFICIARIAS

( porcentaje)

CUADRO 5EDADES DE BENEFICIARIAS SEGUN AMBITEDADES DE BENEFICIARIAS SEGUN AMBITEDADES DE BENEFICIARIAS SEGUN AMBITEDADES DE BENEFICIARIAS SEGUN AMBITEDADES DE BENEFICIARIAS SEGUN AMBITOOOOO

General 37 17 80

San Martín 41 26 60

Junín 42 22 80

Chota 35 21 60

Cajamarca 30 17 57

Ambito Promedio Mínima Máxima

Fuente: Encuestas a beneficiariosElaboración Propia

Resultados

74 75


El proceso de decisión, si bien fue acompañado y guia-do por el equipo técnico (que debía verificar la viabili-dad económica y financiera de las propuestas), dejó enmanos de los beneficiarios la iniciativa. Como resulta-do, se eligieron los módulos actualmente en operaciónque se detallaron al final del Capítulo II.El Gráfico 8 sintetiza los resultados de la interroganteplanteada a las beneficiarias encuestadas respecto a lasrazones que las llevaron a elegir el tipo de módulo ylos productos final que ofrecería al mercado9.

GRAFICO 8RAZONES PRAZONES PRAZONES PRAZONES PRAZONES PARA ELECCION DEARA ELECCION DEARA ELECCION DEARA ELECCION DEARA ELECCION DE

LINEA DE PRODUCTLINEA DE PRODUCTLINEA DE PRODUCTLINEA DE PRODUCTLINEA DE PRODUCTOSOSOSOSOS100

80

60

40

20

–

Fuente: Encuesta a beneficiariosElaboración Propia

Por

cent

aje

(%)

47.7

68.4

24.1

44.8

7.5 3.4

Presunta existencia de unademanda insatisfecha

Disponibilidad de insumosbaratos

Conocimiento de tecnologíapara producirlos

Decisión o Propuesta de lainstitución promotora

Imitación de Otras experienciasexitosas

Otras

mujeres. Tomando como referencia los niveles educati-vos de las mujeres casadas (82.8% de la muestra) y susrespectivos cónyuges, se registró que el 50.0% de éstastenía un nivel educativo menor que su esposo, el 45.8%igual y sólo el 4.2% superior. Este curioso sesgo en con-tra de la mujer comprueba, una vez más, que la discri-minación por razones de género tiene una de sus mani-festaciones más perniciosas en el bajo nivel educativode la mujer campesina.La selección de estos grupos de beneficiarios, luego deun importante trabajo previo de las ONGs en sus res-pectivas zonas, tuvo como paso siguiente a la toma dedecisiones respecto al tipo de módulo que se queríaimplementar y su línea de productos.

CUADRO 6NIVEL EDUCANIVEL EDUCANIVEL EDUCANIVEL EDUCANIVEL EDUCATIVO DE BENEFICIARIASTIVO DE BENEFICIARIASTIVO DE BENEFICIARIASTIVO DE BENEFICIARIASTIVO DE BENEFICIARIAS

(distribución porcentual - %)

Nivel

Sin instrucción 24.1 7.7 6.7 - 60.0

Primaria incompleta 19.0 7.7 6.7 20.0 35.0

Primaria completa 17.2 38.5 26.7 10.0 -

Secundaria incompleta 8.6 23.1 - 10.0 5.0

Secundaria completa 13.8 15.4 40.0 - -

Superior técnica 8.6 7.7 20.0 10.0 -

Superior universitaria 6.9 - - 40.0 -

No Determinado 1.7 - - 10.0 -

Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

General San Martín Junín Chota Cajamarca


9 Para la determinación del nivel de importancia, se preguntó a cadaencuestada acerca de las tres principales razones, en orden de prioridad.Para computar esta información, se otorgó tres puntos a cada mencióncomo principal razón, dos puntos a la segunda y uno a la tercera. Luegose sumaban los puntos obtenidos y se les convertía en un porcentaje res-pecto al máximo puntaje posible.

Resultados

76 77


En general, la principal razón fue la “disponibilidad deinsumos baratos”, con un 68.4%, lo que demuestra lavalidez del objetivo implícito del proyecto, es decir, ca-nalizar una oferta agraria local relativamente abundan-te (y con bajos precios al productor) hacia módulosagroindustriales que no sólo representan una demandaadicional sino también les den valor agregado, mejo-rando los niveles de empleo e ingresos locales. Un fac-tor que reforzó esta percepción de las beneficiarias pro-bablemente fue su condición de pequeños productoresagrarios en busca de mercados con mejor precio. Paraellos, los módulos significan una salida alternativa parasus productos, con precios negociados de manera másequitativa.

También es importante la percepción que éstas teníande sus propios mercados locales, ya que en segundolugar se menciona la “presunta existencia de una de-manda insatisfecha”, que registra un 47.7%. El rol de laONG, por otro lado, se evidencia al ubicarse en tercerlugar la “decisión o propuesta de la instituciónpromotora”.

Pero también aquí es necesario analizar los resultadospor ámbito, ya que cada grupo de beneficiarias mostróuna percepción diferente de las razones que motivaronla elección del tipo de módulo.

Tal como se muestra en el Cuadro 7, en San Martín seotorgó mayor importancia a la “disponibilidad deinsumos baratos” (79.5%), algo comprensible si tene-mos en cuenta que los módulos se ubican en zonas agrí-colas, seguidos de la “presunta existencia de una de-

manda insatisfecha” (64.1%) y el “conocimiento de tec-nología para producirlos” (41.0%). Los altos porcenta-jes obtenidos por estas dos últimas se explican por losantecedentes de los grupos de mujeres de este ámbito,que han venido elaborando este tipo de productos parael mercado local, aunque en condiciones precarias.En Junín la situación es diferente. Allí la principal ra-zón fue la “presunta existencia de una demanda insatis-fecha” (66.7%), superando a la “disponibilidad deinsumos baratos” (64.4%). Cabe mencionar que estoexpresa las necesidades de la zona, ya que los módulosimplementados están dedicados principalmente a pro-veer servicios de molienda a los productores locales,

CUADRO 7RAZONES PRAZONES PRAZONES PRAZONES PRAZONES PARA LA SELECCIÓN DE LINEA DE PRODUCTARA LA SELECCIÓN DE LINEA DE PRODUCTARA LA SELECCIÓN DE LINEA DE PRODUCTARA LA SELECCIÓN DE LINEA DE PRODUCTARA LA SELECCIÓN DE LINEA DE PRODUCTOSOSOSOSOS

(porcentaje)

Nivel

Presunta existencia de unademanda insatisfecha 47.7 64.1 66.7 16.7 38.3

Disponibilidad de insumosbaratos 68.4 79.5 64.4 56.7 70.0

Conocimiento de tecnolo-gía para producirlos 24.1 41.0 22.2 53.3 -

Decisión o Propuesta de lainstitución promotora 44.8 12.8 15.6 70.0 75.0

Imitación de Otras expe-riencias exitosas 7.5 2.6 24.4 3.3 -

Otras 3.4 - 6.7 - 5.0



Resultados

78 79


beneficiarias ya contaban con algún grado de experien-cia y organización en estas líneas de productos, un por-centaje mayoritario sostiene que su nivel tecnológicoes regular y, en algún caso, bueno.Por el contrario, en Chota y Cajamarca, donde sólo serealizaba una producción artesanal de muy baja cali-dad, la totalidad de encuestadas califican su nivel ante-rior al proyecto como “malo” o “precario”.La imagen proporcionada por los resultados anterioresse complementa a una identificación de los principalesproblemas que enfrentaban las beneficiarias antes delproyecto10. En el Cuadro 9 se comprueba que un fac-tor decisivo es la “falta de capital”, que registra un 70.7%

sabiéndose que en la actualidad éstos son ofrecidos pormolinos artesanales, obteniéndose productos de calidadvariable.

Los resultados de Chota y Cajamarca también revelanuna percepción distinta, ya que en ambos se afirma queel principal motivo es la “decisión o propuesta de lainstitución promotora”, que obtiene un 70.0% y 75.0%respectivamente. Dicho resultado se explica por un fac-tor fundamental, el bajo nivel educativo promedio delas beneficiarias, que obligó a la ONG responsable delámbito a recoger opciones y, luego de analizarlas, indi-car a los grupos cuáles eran las más viables. Mientrasque la “disponibilidad de insumos baratos” sigue sien-do un motivo importante (dado que las beneficiariaspertenecen a familias dedicadas a la agricultura), a di-ferencia de los dos ámbitos anteriores, la escasa visiónde mercado se nota al observar que razones como “pre-sunta demanda insatisfecha” registran porcentajes rela-tivamente bajos.

Otro elemento importante que debe considerarse es laevaluación de los beneficiarios respecto a su nivel tec-nológico antes del proyecto. Recordando que casi to-das las mujeres beneficiarias realizaban actividades detransformación, ya sea para el mercado como paraautoconsumo, es importante notar que dos terceras par-tes reconocían las deficiencias con que trabajaban, esti-mando que su nivel era malo (43.1%) o precario(22.4%), tal como se registra en el Cuadro 8.

Aquí también hallamos algunas diferencias de acuerdoal ámbito. Tanto en San Martín como Junín, donde las

CUADRO 8NIVEL TECNOLOGICO PREVIO AL PROYECTNIVEL TECNOLOGICO PREVIO AL PROYECTNIVEL TECNOLOGICO PREVIO AL PROYECTNIVEL TECNOLOGICO PREVIO AL PROYECTNIVEL TECNOLOGICO PREVIO AL PROYECTOOOOO

(porcentaje)

Motivo

Malo 43.1 15.4 6.7 100.0 60.0

Precario 22.4 15.4 20.0 - 40.0

Regular 31.0 69.2 60.0 - -

Bueno 3.4 - 13.3 - -

Muy bueno - - - - -

Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0



10 Estimado de manera similar a lo especificado en el Cuadro 8.

Resultados

80 81


en el cómputo general pero que también registra unaalta tasa en todos los ámbitos.

Comparando los datos ofrecidos por los dos últimos cua-dros surgen algunas aparentes contradicciones. Porejemplo, si bien en San Martín el 69.2% decía contarcon un nivel tecnológico “regular”, también sostiene,en un 48.7% que trabaja con “tecnología obsoleta”. Sinembargo, una lectura de las opiniones vertidas por lasencuestadas permite deducir que ellas consideran quesu nivel es “regular” o aceptable en relación a su actualmercado de destino (autoconsumo o mercados localesmuy restringidos), pero cuando quieren acceder a mer-cado más amplios se reconoce que su tecnología actualimpide que puedan alcanzar escalas de producción im-portantes y productos competitivos en un mercado másamplio.La evaluación de aportes y carencias del proyecto11 sepresenta en el Cuadro 10, lo que permite aproximar-nos al impacto del Proyecto, tal como es percibido porlas beneficiarias.Entre los aportes más reconocidos está el otorgamientode “capital de trabajo” y “capacitación tecnológica”,ambos con 86.2%, así como el “capital para adquisi-ción de equipos nuevos” con 74.1%, revelando que éstosson los elementos que más contribuyen a romper el cír-culo vicioso de pobreza: son pobres porque no le danvalor agregado a su producción agraria y no le dan va-lor agregado porque no tienen capital para invertir enequipamiento adecuado ni saben utilizarlo. Es impor-

CUADRO 9PRINCIPPRINCIPPRINCIPPRINCIPPRINCIPALES PROBLEMAS ANTES DEL PROYECTALES PROBLEMAS ANTES DEL PROYECTALES PROBLEMAS ANTES DEL PROYECTALES PROBLEMAS ANTES DEL PROYECTALES PROBLEMAS ANTES DEL PROYECTOOOOO

SEGUN LOS BENEFICIARIOSSEGUN LOS BENEFICIARIOSSEGUN LOS BENEFICIARIOSSEGUN LOS BENEFICIARIOSSEGUN LOS BENEFICIARIOS(porcentaje)

Motivo

Falta de organización 47.7 48.7 8.9 – 100.0

Falta de capital 70.7 92.3 71.1 70.0 56.7

Escasez de insumos 5.7 - 17.8 – 3.3

Tecnología obsoleta 24.7 48.7 6.7 – 35.0

Mala calid. produc. final 1.7 5.1 2.2 – –

Poca demanda 20.1 2.6 26.7 73.3 –

Bajos precios 10.9 – 15.6 40.0 –

Otros 16.1 2.6 24.4 3.3 –



La “falta de organización”, pese a registrar un porcen-taje general alto, muestra una gran variabilidad segúnámbito, desde el 100.0% en Cajamarca, hasta 0.0% enChota, pasando por el 48.7% en San Martín y 8.9% enJunín. Estos datos revelan claramente la importancia deltrabajo previo realizado por la ONG como factor quefacilita la implementación de propuestas de desarrollo,ya que si desde el inicio se cuenta con un grado deorganización aceptable es más fácil concentrar los es-fuerzos en los aspectos tecnológicos y empresariales,en vez de distraer recursos en crear y consolidar gruposcapaces de asumir responsabilidades.

11 Estimada en base al número de menciones, sin especificar orden deprioridad, realizada por las encuestadas y transformada en porcentaje enrelación al número máximo de menciones posible.

Resultados

82 83


El modelo de financiamiento utilizado en el proyecto,una adaptación del underwriting, constituyó una de lasmayores preocupaciones de las institucionesinvolucradas, no sólo por el problema inmediato de suimplementación sino porque, una vez comprobadas susventajas, se considera muy importante que las benefi-ciarias sean capaces de comprenderlo para aplicarlo porsí mismas en el futuro, de modo que sean capaces deatraer capitales que permitan la ampliación gradual desu módulo.Los resultados, en este sentido, han sido menos que óp-timos, con niveles de comprensión bastante limitados12,tal como se muestra en el Cuadro 11, ya que en nin-gún caso se registraron respuestas que demuestren unentendimiento cabal del underwriting.Para los propósitos de recuperación de los fondos resul-ta importante que, por lo menos, la mayoría de benefi-ciarias de San Martín y Junín no sólo reconozcan quehan recibido un capital que deben devolver sino querecién cuando culmine este proceso serán las dueñas

tante destacar que “apoyo a la comercialización” es elaspecto que registra una tasa más baja de menciones.Por el lado de las carencias, la más notoria se refiere al“apoyo a la comercialización” (56.9%), lo que es con-sistente con el comentario del párrafo anterior, seguidopor “capital para adquisición de equipos nuevos”(48.3%). Esto último llama la atención nuevamenteporque parece contradecir el alto porcentaje que consi-dera este aspecto como uno de los principales aportesdel proyecto. La explicación es sencilla: los beneficia-rios reconocen la importancia de los recursos recibidospara adquirir equipos modernos pero, dentro de su vi-sión, hubiera deseado más recursos para implementarmódulos más grandes o más líneas de producción.

Capital para adquisición equipos nuevos 74.1 48.3

Capital de trabajo 86.2 32.8

Apoyo a la organización 51.7 36.2

Apoyo a la comercialización 25.9 56.9

Capacitación tecnológica 86.2 17.2

Capacitación en gestión empresarial 32.8 31.0

Otros – 3.4

CUADRO 10APORAPORAPORAPORAPORTES Y CARENCIAS DEL PROYECTTES Y CARENCIAS DEL PROYECTTES Y CARENCIAS DEL PROYECTTES Y CARENCIAS DEL PROYECTTES Y CARENCIAS DEL PROYECTO SEGUNO SEGUNO SEGUNO SEGUNO SEGUN

LOS BENEFICIARIOSLOS BENEFICIARIOSLOS BENEFICIARIOSLOS BENEFICIARIOSLOS BENEFICIARIOS(porcentaje)

Aspecto Aportes Carencias


12 La encuesta incluyó una pregunta abierta referida a este tema. Lasrespuestas se calificaron en base a una escala preestablecida. Para losámbitos de San Martín, Cajamarca y Chota, se consideró que los niveleseran: mala (ningún conocimiento del underwriting), limitada (el capitalaportado se debe devolver), regular (sólo cuando se devuelva todo elcapital las socias serán dueñas del módulo), buena (nociones sobrecogestión y copropiedad del módulo entre socias y ONG) y excelente(detalles del contrato entre las socias y la ONG). En el caso de Junín, porlas características del caso, la escala varía ligeramente: regular (infor-mación sobre plazos y tasas de interés del crédito), buena (nociones delrol de la ONG y EDPYMES) y excelente (detalles de la operación).

Resultados

84 85


absolutas del módulo. Aunque no comprenden com-pletamente la cláusula de cogestión del módulo entresocias y ONG ejecutora, esto no constituye un obstácu-lo, ya que las socias solicitan este apoyo en la gestión ycomercialización.

En los ámbitos de Chota y Cajamarca una amplia ma-yoría se ubica en los niveles de comprensión “limita-da” y “mala”, algo que podemos explicar analizandola correlación entre nivel educativo y grado de com-prensión.

El Cuadro 12 presenta los niveles de comprensión paracada nivel educativo. Como la cantidad de encuestasno permiten contar con una muestra representativa paracada nivel educativo, centraremos el comentario en losniveles que representan al mayor porcentaje de las be-

neficiarias: “sin instrucción”, “primaria incompleta”,“primaria completa” y “secundaria completa”, que su-man casi el 75% del total13. Se nota una grado de com-presión creciente de acuerdo al nivel educativo, dondeel nivel “regular” obtiene 7.1% en “sin instrucción”,18.2% en primaria incompleta, 90.0% en “primaria com-pleta” y 62.5% en “secundaria completa”.

Sin embargo, para evaluar la replicabilidad del mode-lo, las cifra anteriores son preocupantes, ya que no seha logrado un manejo fluido de los conceptos y la lógi-ca del underwriting por parte de las beneficiarias. En la

CUADRO 12COMPRENSION DEL MODELO DE FINANCIAMIENTCOMPRENSION DEL MODELO DE FINANCIAMIENTCOMPRENSION DEL MODELO DE FINANCIAMIENTCOMPRENSION DEL MODELO DE FINANCIAMIENTCOMPRENSION DEL MODELO DE FINANCIAMIENTO ENO ENO ENO ENO EN

RELACION AL NIVEL EDUCARELACION AL NIVEL EDUCARELACION AL NIVEL EDUCARELACION AL NIVEL EDUCARELACION AL NIVEL EDUCATIVO DE LOS BENEFICIARIOSTIVO DE LOS BENEFICIARIOSTIVO DE LOS BENEFICIARIOSTIVO DE LOS BENEFICIARIOSTIVO DE LOS BENEFICIARIOS(porcentaje)

Excelente Buena Regular Limitada Mala


Sin Instrucción - - 7.1 50.0 42.9 100.0

Primaria incompleta - - 18.2 27.3 54.5 100.0

Primaria completa - - 90.0 10.0 - 100.0

Secundaria incompleta - - - 40.0 60.0 100.0

Secundaria completa - - 62.5 37.5 - 100.0

Superior técnica - - 20.0 - 80.0 100.0

Superior universitaria - - 50.0 - 50.0 100.0

Total

CUADRO 11NIVEL DE COMPRENSION DEL MODELO DENIVEL DE COMPRENSION DEL MODELO DENIVEL DE COMPRENSION DEL MODELO DENIVEL DE COMPRENSION DEL MODELO DENIVEL DE COMPRENSION DEL MODELO DE

FINANCIAMIENTFINANCIAMIENTFINANCIAMIENTFINANCIAMIENTFINANCIAMIENTO POR PO POR PO POR PO POR PO POR PARARARARARTE DE LOS BENEFICIARIOSTE DE LOS BENEFICIARIOSTE DE LOS BENEFICIARIOSTE DE LOS BENEFICIARIOSTE DE LOS BENEFICIARIOS(porcentaje)

Comprensión

Excelente – – – – –

Buena – – – – –

Regular 36.2 69.2 60.0 30.0 –

Limitada 27.6 7.7 20.0 10.0 55.0

Mala 36.2 23.1 20.0 60.0 45.0

Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0



13 Véase Cuadro 6.

Resultados

86 87


en empleo y un 27.5% en ingresos lo consideró poco onada significativo, en contraste con la muy positiva eva-luación en las áreas de capacitación y organización,donde el porcentaje en la categoría “nada significati-vo” fue cero por ciento.Una revisión de los resultados por variable, según ám-bito, resulta imprescindible para comprender estas res-puestas, que se derivan del punto de partida del Pro-yecto y de los mercados que enfrentan los módulos.En términos de empleo, es evidente que las beneficia-rias de San Martín y Junín perciben un mayor impactoque en Chota o Cajamarca (Cuadro 14). Tomandocomo referencia la categoría “significativo”, los porcen-tajes obtenidos son: 92.3% en San Martín, 73.3% enJunín, 10.0% en Chota y 20.0% en Cajamarca.

práctica, la imagen que se ha transmitido es la de unpréstamo en condiciones ventajosas (plazos largos, tasade interés bajas, flexibilidad en las garantías, etc.), sinentender que éstas se deben precisamente a la modali-dad aplicada y que obtener estas condiciones en el fu-turo dependerá de su capacidad para interesar a un in-versionista. Igualmente, intentar un underwriting sinentenderlo aumenta las posibilidades de ser víctimas deun empresario inescrupuloso, perdiendo eventualmen-te la propiedad del módulo.Finalmente, es importante tener en cuenta el balanceque realizan los beneficiarios respecto a los beneficiosgenerados por el proyecto, donde también encontramosalgunos resultados sorpresivos que merecen un cuida-doso análisis.En general, tal como aparece en el Cuadro 13, se ob-serva un resultado positivo, ya que la mayoría de losbeneficiarios reconocen que el proyecto les representaun impacto positivo, calificando este como “regular”,“significativo” o “muy significativo” en un 81.1% paraempleo, 72.4% para ingresos, 98.3% para capacitacióny 96.5% para organización.Sin embargo, el sesgo de las respuestas indica que elimpacto no ha sido de similar magnitud en todas lasvariables analizadas, lo que se nota comparando los al-tos porcentajes positivos en capacitación y organiza-ción con los de empleo e ingresos, que, siendo tambiénpositivos, son significativamente menores.Igualmente, ningún encuestado calificó el impacto como“muy significativo” en empleo e ingresos, pero un 18.9%

Resultados

88 89

Muy significativo – –- 19.0 13.8

Significativo 48.3 24.1 56.9 44.8

Regular 32.8 48.3 22.4 37.9

Poco significativo 8.6 10.3 1.7 3.4

Nada significativo 10.3 17.2 – –

Total 100.0 100.0 100.0 100.0

CUADRO 13IMPIMPIMPIMPIMPACTACTACTACTACTO DEL PROYECTO DEL PROYECTO DEL PROYECTO DEL PROYECTO DEL PROYECTO SEGUN LOS BENEFICIARIOSO SEGUN LOS BENEFICIARIOSO SEGUN LOS BENEFICIARIOSO SEGUN LOS BENEFICIARIOSO SEGUN LOS BENEFICIARIOS

(porcentaje)

Empleo Ingresos Capacitación Organización



Recurriendo a los informes de los equipos técnicos, laexplicación de esta situación la podemos encontrar endos hechos importantes.Primero, que las mujeres de San Martín y Junín, perte-neciendo a familias campesinas, habían asumido desdehace tiempo una serie de labores de tipo productivo ocomercial ajenas a la chacra, por lo que el tiempo dedi-cado actualmente al módulo “hereda” esta tendencia yocupa una parte importante de su jornada. Las benefi-ciarias de Chota y Cajamarca, por el contrario, no handesarrollado mayores actividades fuera de la chacra, quesigue absorbiendo la mayor parte de su tiempo. De estamanera, las horas dedicadas al trabajo en el módulo si-guen siendo reducidas en relación al tiempo disponi-ble, dando la impresión de un impacto poco o nadasignificativo sobre el empleo.

Segundo, el menor desarrollo relativo de los módulosde Chota y Cajamarca (las beneficiarias no tenían unaexperiencia previa) y la falta de apoyo sistemático a lacomercialización ha significado un lento crecimientode su producción y, por lo tanto, del requerimiento demano de obra.Los resultados sobre impacto en ingresos muestran unpatrón similar al de empleo (Cuadro 15), aunque esevidente que aquí Chota se suma a la evaluación positi-va que ya existía en San Martín y Junín. Sólo enCajamarca subsiste una visión negativa, donde el 80%considera que el impacto ha sido poco o nada significa-tivo, siendo oportuno recordar que en este ámbito seinstalaron dos módulos de producción de quesos y de-rivados lácteos, productos destinados a mercados muy

CUADRO 15IMPIMPIMPIMPIMPACTACTACTACTACTO DEL PROYECTO DEL PROYECTO DEL PROYECTO DEL PROYECTO DEL PROYECTO EN TERMINOS DEO EN TERMINOS DEO EN TERMINOS DEO EN TERMINOS DEO EN TERMINOS DE

INGRESOS SEGUN LOS BENEFICIARIOSINGRESOS SEGUN LOS BENEFICIARIOSINGRESOS SEGUN LOS BENEFICIARIOSINGRESOS SEGUN LOS BENEFICIARIOSINGRESOS SEGUN LOS BENEFICIARIOS(porcentaje)

Muy significativo - - - - -

Significativo 24.1 30.8 60.0 - 5.0

Regular 48.3 69.2 40.0 100.0 15.0

Poco significativo 10.3 - - - 30.0

Nada significativo 17.2 - - - 50.0

Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0



CUADRO 14IMPIMPIMPIMPIMPACTACTACTACTACTO DEL PROYECTO DEL PROYECTO DEL PROYECTO DEL PROYECTO DEL PROYECTO EN TERMINOS DE EMPLEOO EN TERMINOS DE EMPLEOO EN TERMINOS DE EMPLEOO EN TERMINOS DE EMPLEOO EN TERMINOS DE EMPLEO

SEGUN LOS BENEFICIARIOSSEGUN LOS BENEFICIARIOSSEGUN LOS BENEFICIARIOSSEGUN LOS BENEFICIARIOSSEGUN LOS BENEFICIARIOS(porcentaje)

Muy significativo - - - - -

Significativo 48.3 92.3 73.3 10.0 20.0

Regular 32.8 7.7 26.7 90.0 25.0


Nada significativo 10.3 - - - 30.0

Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0



Resultados

90 91


Los resultados sobre organización repiten el patrón dela variable anterior (Cuadro 17), con un 96% que con-sidera que el impacto de las acciones en ese aspecto hasido de “regular” a “muy significativo”. Sin embargo,como en casos anteriores, Cajamarca expresa una opi-nión más moderada, ubicando el porcentaje mayorita-rio en la categoría “regular”, a diferencia de los otros,que lo evalúa como “significativo”.Además de interrogar a las beneficiarias acerca de lascuatro dimensiones del proyecto, se les solicitó una apre-ciación general sobre el impacto del proyecto en su ni-vel de vida. Los resultados generales, que se muestranen el Gráfico 5, indican que ha sido exitoso en el sen-tido de lograr alguna mejora, ya que el 83% opina quesí ha percibido alguna mejora derivada de su participa-

CUADRO 17IMPIMPIMPIMPIMPACTACTACTACTACTO DEL PROYECTO DEL PROYECTO DEL PROYECTO DEL PROYECTO DEL PROYECTO EN TERMINOS DEO EN TERMINOS DEO EN TERMINOS DEO EN TERMINOS DEO EN TERMINOS DE

ORGANIZACION SEGUN LOS BENEFICIARIOSORGANIZACION SEGUN LOS BENEFICIARIOSORGANIZACION SEGUN LOS BENEFICIARIOSORGANIZACION SEGUN LOS BENEFICIARIOSORGANIZACION SEGUN LOS BENEFICIARIOS(porcentaje)

Muy significativo 13.8 15.4 40.0 - -

Significativo 44.8 61.5 40.0 70.0 25.0

Regular 37.9 23.1 20.0 30.0 65.0


Nada significativo - - - - -

Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0



competitivos. Se espera que la mejora de los niveles decalidad del producto permita en el corto plazo conquis-tar un mayor mercado y propiciar una mejora significa-tiva de empleo e ingresos para las beneficiariascajamarquinas.Un panorama distinto se observa al analizar el impactode la capacitación (Cuadro 16), donde en los cuatroámbitos se nota una percepción positiva, donde lasencuestadas sostienen en un 98% que el impacto hasido de regular a muy significativo. Sin embargo, enCajamarca subsiste un sesgo ligeramente menos positi-vo que en los otros tres ámbitos, el cual como ocurre enotras variables ya reseñadas, aparentemente está aso-ciado al analfabetismo predominante en la zona, quedisminuye la efectividad de las acciones de capacita-ción.

CUADRO 16IMPIMPIMPIMPIMPACTACTACTACTACTO DEL PROYECTO DEL PROYECTO DEL PROYECTO DEL PROYECTO DEL PROYECTO EN TERMINOS DEO EN TERMINOS DEO EN TERMINOS DEO EN TERMINOS DEO EN TERMINOS DECAPCAPCAPCAPCAPACITACITACITACITACITACION SEGUN LOS BENEFICIARIOSACION SEGUN LOS BENEFICIARIOSACION SEGUN LOS BENEFICIARIOSACION SEGUN LOS BENEFICIARIOSACION SEGUN LOS BENEFICIARIOS

(porcentaje)

Muy significativo 19.0 23.1 46.7 10.0 -

Significativo 56.9 53.8 46.7 90.0 50.0

Regular 22.4 23.1 6.7 - 45.0


Nada significativo - - - - -

Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0



Resultados

92 93


ción. El proyecto, en este sentido, buscaba sentar lasbases para una mejora sostenida del nivel de vida en elmediano y largo plazo, proporcionando conocimientosy creando empresas viables, pero reconocía que los li-mitados recursos disponibles hacían muy difícil lograrun impacto significativo en el corto plazo.Los datos por ámbito (Cuadro 18) permiten precisar lapercepción de las beneficiarias, notándose que la per-cepción positiva es más notoria en San Martín y Junín,decreciendo algo en Chota y cayendo claramente enCajamarca, donde el 50% sostiene que el impacto so-bre el nivel de vida ha sido nulo. Esto se puede atribuira los diferentes puntos de partida del proyecto en losdistintos ámbitos: aquellos con grupos organizados, ex-periencia previa y cierta educación se registranindicadores positivos, mientras que otros donde no secontaba con estas condiciones el impacto se reduceconsiderablemente.

GRAFICO 9MEJORA DEL NIVEL DE VIDA SEGUN LOS BENEFICIARIOSMEJORA DEL NIVEL DE VIDA SEGUN LOS BENEFICIARIOSMEJORA DEL NIVEL DE VIDA SEGUN LOS BENEFICIARIOSMEJORA DEL NIVEL DE VIDA SEGUN LOS BENEFICIARIOSMEJORA DEL NIVEL DE VIDA SEGUN LOS BENEFICIARIOS

(porcentaje) Poco24.1 %Regular

50.0 %

Mucho8.6 %

Ha mejorado0.0 %

Nada17.2 %

Resultados

94 95

CUADRO 18MEJORA DEL NIVEL DE VIDA DEBIDO AL PROYECTMEJORA DEL NIVEL DE VIDA DEBIDO AL PROYECTMEJORA DEL NIVEL DE VIDA DEBIDO AL PROYECTMEJORA DEL NIVEL DE VIDA DEBIDO AL PROYECTMEJORA DEL NIVEL DE VIDA DEBIDO AL PROYECTOOOOO

SEGÚN LOS BENEFICIARIOSSEGÚN LOS BENEFICIARIOSSEGÚN LOS BENEFICIARIOSSEGÚN LOS BENEFICIARIOSSEGÚN LOS BENEFICIARIOS(porcentaje)

Mucho 8.6 23.1 13.3 - -

Regular 50.0 76.9 80.0 50.0 10.0

Poco 24.1 - 6.7 50.0 40.0

Nada 17.2 - - - 50.0

Ha empeorado - - - - -

Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0


Fuente: Encuestas a beneficiarios. Elaboración Propia


Esto significó que el Programa Nacional del CIEDliderara un grupo de ONGs ejecutoras en cuatro ámbi-tos: CEPCO (San Martín), SEPAR (Junín) y EDAC –CIED Cajamarca (Chota y Cajamarca). Mientras que elprimero, en el marco del proyecto, asumía la direcciónde la línea, asesoraba y supervisaba las actividades, lasONGs ejecutoras se encargaban directamente de lasacciones programadas en cada ámbito, incluyendo lasnegociaciones para implementar el underwriting.Pero además el grupo en su conjunto se convirtió en unespacio para el intercambio de experiencias y conoci-mientos útiles. Esto revistió gran importancia en el casode la implementación del underwriting, ya que lo no-vedoso del modelo implicaba que no se contaba conantecedentes o experiencias que pudieran servir de re-ferencia. La interacción entre los miembros del grupopermitió encontrar soluciones y compartir los avances,que podían ser replicados en otros ámbitos, facilitandolas acciones del conjunto. En menor medida, este espa-cio también sirvió para intercambiar opiniones y reco-mendaciones para la elección del modelo empresariala utilizar en cada ámbito e incluso de algunos materia-les de capacitación.

b. La flexibilidad del modelo de Underwritingpermite ajustar el proceso de recuperación del ca-pital frente a situaciones imprevistasA diferencia de un crédito bancario, el underwriting per-mitió que, manteniéndose la intermediación de una ins-titución financiera formal, las condiciones de devolu-ción o recompra de acciones sean fijadas mediante

4. Conclusiones yrecomendaciones

De los resultados reseñados en la sección anterior po-demos extraer las siguientes conclusiones y recomen-daciones:

4.1 ConclusionesLas principales conclusiones de esta sistematización sonlas siguientes:

a. Ejecución a cargo de un comité de ONGS per-mite ajustar y perfeccionar rápidamente la estra-tegia de intervenciónSi bien el Proyecto “Promoción de la Producción, Trans-formación y Consumo de Alimentos Nacionales” asig-naba a cada una de las ONGs participantes la responsa-bilidad de ejecutar una línea de trabajo, en el caso es-pecífico de “Transformación local de alimentos” la ONGresponsable de la línea optó por buscar socios localesque permitieran tanto una mejor cobertura como unaposibilidad para verificar la viabilidad de la estrategiade intervención bajo diferentes condiciones.

Conclusiones y recomendaciones

96 97


acuerdo entre el inversionista (la ONG ejecutora en estecaso) y las beneficiarias que constituyeron la empresa.La institución financiera sólo asume la labor de segui-miento de la recompra, emitiendo periódicamente in-formes sobre la marcha de ésta.

La fijación de un plazo de recompra razonablementeprolongado, de cuatro años, así como el cobro de unamínima tasa de interés, destinada a cubrir costos demantenimiento de las cuentas, constituye una gran ven-taja respecto a otras fuentes de capital. Esto se manifes-tó también al momento de fijar las garantías, que fue-ron constituidas en base a los mismos equipos adquiri-dos u otros bienes de propiedad de la empresa, reali-zándose una operación que resultaba casi imposible bajolos procedimientos usuales de la banca.

Pero la principal ventaja reside en la posibilidad de re-ajustar los plazos de recompra mediante acuerdo direc-to entre las partes. Si, como ocurre actualmente, la pro-longada recesión e incertidumbre política han reducidoel mercado, entonces las previsiones de ventas e ingre-sos originales probablemente no se cumplan, lo queimplica que la empresa enfrentará problemas para cum-plir sus compromisos de pago.

Sin embargo, con este modelo es posible reajustar lascondiciones de recompra ante situaciones imprevistascreadas por factores ajenos a la gestión de la empresa,otorgando períodos de gracia o plazos más largos, demanera que se cumpla con el objetivo del proyecto, queno es recuperar el capital u obtener ganancias sino crearempresas que sean sostenibles en el largo plazo.

c. Implementación del Underwriting requierecontar con la existencia de una caja rural en elámbito donde se desarrolla el proyecto de inver-siónSin embargo, una limitación evidente es la necesidadde contar con la presencia de una caja rural en el ámbi-to donde se va a financiar la empresa, condición que nosiempre se cumple y cuya ausencia dificulta tremenda-mente la implementación del modelo.¿Por qué es necesaria la presencia de una instituciónfinanciera en la operación, cuando ésta no cumple unrol activo? Aparte de lo explicado en el Capítulo II14, esimportante que los beneficiarios perciban que el “acree-dor” es un banco o entidad similar, ya que la imagen delas ONGs, generalmente asociadas a las donaciones yréditos no revolventes, genera mayores posibilidades deincumplimiento.Pero el problema surge cuando no se cuenta con unaCaja Rural en el ámbito de intervención, ya que éstasinstituciones financieras, por su dimensión y naturale-za, sí están interesadas y facultadas para establecermecanismos como las “cuentas de ahorro intangibles”,utilizadas en el underwriting de Cajamarca, Chota y SanMartín, debiéndose recodar que la banca múltiple noestá interesada en participar y las EDPYMES no estánfacultadas para hacerlo. En el caso de Junín, donde setrabajó con una EDPYME por ser el único intermedia-rio disponible, el mecanismo para canalizar los recur-

14 Véase sección 2.4 “Ejecución del proyecto”.


98 99


exigidos no sólo por el consumidor sino por las autori-dades sanitarias.

sos casi desvirtuó el modelo de financiamiento e intro-dujo varias restricciones importantes para poder reajus-tar los contratos de underwriting.

d. Las acciones de asesoría y asistencia técnica ga-rantizan la competitividad de los productos y ser-vicios promovidosOtra de las ventajas derivadas del “comité” de ONGsencargadas de la línea es la existencia de dos instanciasde revisión de las alternativas empresariales o producti-vas propuestas por las beneficiarias. Si bien los módu-los responden a iniciativas de los grupos locales demujeres, eso no garantizaba que los proyectos produc-tivos fueran viables en términos económicos o finan-cieros.

Es justo destacar la labor de los equipos técnicos loca-les, que en mayor o menor medida debieron guiar lasdecisiones de las beneficiarias, cuyo entusiasmo poralguna opción no constituía una garantía de su viabili-dad.

Complementariamente, la ONG responsable de la línea(Programa Nacional del CIED) era la encargada de re-visar en última instancia las propuestas, dándole formade expediente de crédito y verificando su viabilidad,transformándose de alguna manera en una opinión im-parcial.

Como resultado del proceso, el proyecto puede exhibiruna canasta de productos agroindustriales elaboradosíntegramente con productos locales, cuyos precios ycalidades garantizan el cumplimiento de los estándares

LOGROS DEL PROYECTO:MODULOS AGROINDUSTRIALESMODULOS AGROINDUSTRIALESMODULOS AGROINDUSTRIALESMODULOS AGROINDUSTRIALESMODULOS AGROINDUSTRIALES

EMPRESA COMPETITIVAQUE CONTRIBUYE ALDESARROLLO LOCAL

CONSTITUCIONLEGAL Y

REGISTROS

USO DEMATERIAS PRIMAS

PRODUCIDASLOCALMENTE

EQUIPAMIENTOMODERNO

e. Los niveles educativos diferentes requieren es-trategias de intervención diferentesComo se analizó en el Capítulo III, el cumplimiento delas metas cuantitativas del proyecto no ha significadonecesariamente que las cualitativas exhiban un gradosimilar de avance. Los desniveles educativos entre loscuatro ámbitos del proyecto han determinado que losindicadores disponibles revelen un impacto desigual.La estrategia de intervención aplicada, basada en unesquema de capacitación y financiamiento que sirvióde base para los cuatro ámbitos, ha sido más exitosa enunos que en otros. El caso más exitoso se registra enSan Martín, donde se crearon tres módulos para el pro-


100 101


cesamiento de productos locales, a cargo de mujerescon un nivel educativo aceptable15, las cuales, aunquecon equipamiento precario, estaban sólidamente orga-nizadas y trabajando en conjunto. En el otro extremo,bajo una estrategia similar, las acciones ejecutadas enCajamarca han permitido formar dos módulos de que-sos pero cuyas beneficiarias, mayoritariamente analfa-betas, requieren todavía un intenso apoyo y seguimien-to para aumentar sus posibilidades de sobrevivir comoempresa en el mediano plazo, requiriéndose recursosadicionales para financiar estas actividades complemen-tarias.Esto permite concluir que el diseño del proyecto debióconsiderar con mayor precisión las necesidades parti-culares del grupo objetivo y adecuar la magnitud e in-tensidad de la intervención a éstas16.

f. Poca comprensión del modelo dificultareplicabilidad del modelo de financiamientoUno de los propósitos implícitos del proyecto era crearpequeñas empresas gestionadas directamente por mu-

jeres campesinas, las cuales contaran con la capacidadpara desenvolverse eficazmente en el sistema financie-ro y el mercado de capitales local. En este sentido, da-das las ventajas del modelo de underwriting, se espera-ba que una adecuada comprensión del concepto y lamisma experiencia del proyecto sirvieran para que ellasfueran capaces de replicarlo en el futuro.Sin embargo, los indicadores recogidos en la encuestason preocupantes, ya que, en el mejor de los casos, sólose ha entendido que los recursos deben devolverse yque hasta entonces las socias no serán dueñas absolutasdel módulo. Los casos de Chota y Cajamarca son bas-tante graves, ya sea por el analfabetismo de la pobla-ción local o por el poco énfasis a este componente de lacapacitación, la mayor parte de beneficiarias no entien-de el modelo, sólo es consciente de haber recibido unaespecie de préstamo.

15 Véase Cuadro 6.16 Es pertinente mencionar, sin embargo, que la asignación de recursosdel proyecto intentó deliberadamente dar un tratamiento equitativo a loscuatro ámbitos, otorgándoles recursos para cubrir los costos de equipostécnicos y acciones de capacitación similares. Las principales diferen-cias en las respectivas asignaciones presupuestales estuvieron dadas porlos montos de inversión requeridos por los módulos originalmente pro-puestos. Ello representó una ventaja para quienes ya contaban con untrabajo previo de capacitación y organización, pero una desventaja paraquienes no contaban con ello.

LOGROS DEL PROYECTO:CAPITCAPITCAPITCAPITCAPITAL HUMANOAL HUMANOAL HUMANOAL HUMANOAL HUMANO

CAPACIDAD PARALIDERAR LOS PROCESOS

DE DESARROLLOLOCAL

ORGANIZACIONEMPRESARIALCONSOLIDADA

CONOCIMIENTOSSOBRE

TECNOLOGIAY GESTION

CULTURADE LA

CALIDAD


102 103


a. Conviene mantener que las ONGs participan-tes en el proyecto mantengan en el futuro un gra-do de coordinación y trabajo conjuntoAlgo que debe considerarse necesariamente al evaluarel Proyecto es que, debido a las recomendaciones delconsultor de crédito (que fueron aceptadas por la UE),las instituciones que manejan fondos de crédito estáncomprometidas a continuar la supervisión del procesode recuperación y recolocación del capital colocadodurante los ocho años posteriores a la finalización delas actividades financiadas por la UE, al final de loscuales estos recursos serán destinados a una obra deinfraestructura en beneficio de las comunidades dondelos recursos estuvieron rotando.

Teniendo en cuenta este compromiso y las ventajas detrabajar conjuntamente, sería conveniente mantener laexistencia de un espacio o mecanismo que permita cum-plir estos compromisos de manera eficiente. En el casoespecífico de la línea “Transformación local de alimen-tos”, los objetivos que podría alcanzar esta organiza-ción son: (a) mantener la continuidad de las accionesde asesoría, asistencia técnica y supervisión durante elperíodo en que los recursos crediticios (colocados bajounderwriting) se encuentren rotando en los ámbitos se-leccionados; y, (b) garantizar ante la UE que los desti-natarios finales de los recursos, luego de culminado elperíodo de rotación, sean los grupos de beneficiarios ysus comunidades, evitando que sean apropiados por lasONGs o instituciones financieras intermediarias.

En general, se ha mantenido tanto el tradicionalpaternalismo por parte de la ONG como una actitudpasiva por parte de las beneficiarias, que se han embar-cado en la operación sin comprender totalmente su sig-nificado, amparándose en la relación de confianza exis-tente con la ONG.

g. La falta de apoyo a la comercialización es unadeficiencia grave de la estrategia aplicadaEl principal obstáculo que están encontrando los mó-dulos promovidos es la colocación de sus productos enel mercado, en los volúmenes previstos al momento deelaborar los expedientes del underwriting. Esto es con-siderado por los propios beneficiarios como la principalcarencia del proyecto17.La importancia de un agresivo apoyo a las acciones decomercialización hubiera permitido crecer más rápida-mente y alcanzar mayor impacto en términos de em-pleo e ingresos. Lamentablemente, el componente decomercialización, que estaba considerado en las ver-siones originales del proyecto, fue excluido posterior-mente a requerimiento de la institución que lo financia,generando un vacío muy difícil de llenar.

4.2 RecomendacionesDe las conclusiones presentadas en la sección anteriorse desprenden varias recomendaciones, tales como:

17 Véase Cuadro 10.


104 105


b. Esta estrategia de intervención debe ser la cul-minación de un proceso previo de organización ycapacitaciónComo se demuestra en los resultados de la encuesta ylos informes de los equipos técnicos, los mejores resul-tados se han logrado en ámbitos cuyos beneficiariosregistraban un trabajo previo con la ONG ejecutora, quehabía sentado las bases de una organización relativa-mente sólida y con capacidad de gestionar por sí mis-ma proyectos productivos de carácter empresarial.El Proyecto, que sólo proporciona los conocimientosespecíficos para la gestión de un módulo agroindustrialy el capital para implementarlo, no tiene la capacidadpara compensar déficits importantes en materia de edu-cación u organización social, por lo que la elección delos ámbitos o beneficiarios debe, para garantizar un usoeficiente de los recursos, focalizar las acciones en gru-pos sociales que ofrezcan un conjunto de condicionesmínimas18.

En caso contrario, la dependencia de estos módulos oempresas al apoyo externo será más prolongada y re-querirá mayores recursos. Si es inevitable, por la grave-dad de la situación de pobreza extrema, intentar apoyara estos grupos, es necesario que las acciones de capaci-tación y organización sean más intensas y respondanefectivamente a las necesidades de la población.

c. Brindar apoyo a la comercializaciónLos módulos han realizado una inversión importanteen equipamiento para garantizar un nivel óptimo decalidad en los procesos y productos finales. Sin embar-go, ¿qué impacto se recoge de este esfuerzo si resultaimposible informar al consumidor respecto a las venta-jas del nuevo producto? Resulta inverosímil pensar quees posible crear un módulo que ofrezca un producto“milagroso” en condiciones casi monopólicas, dondeuna demanda cautiva garantiza la absorción de la ofer-ta. La realidad demuestra que, por tratarse de bieneselaborados con productos agrarios abundantes en lazona, existen multitud de micro y pequeñas empresasartesanales que ofrecen productos similares.Es evidente que, en las actuales circunstancias, ningúnproyecto productivo puede tener éxito si no incluyeacciones dirigidas a apoyar la comercialización de lasempresas promovidas, entendiendo esto como disponi-bilidad de recursos para realizar estudios de mercado,identificación de distribuidores, diseño de presentacio-nes adecuadas y publicidad, entre otros.

18 Conviene reseñar algunas conclusiones de un reciente estudio sobre lademanda de mano de obra de las PYME, que coincide en señalar que laspequeñas empresas, para ser competitivas, requieren una mano de obracon un nivel educativo cada vez más alto, superándose la etapa dondeéstas eran refugio de trabajadores no calificados. Según dicho estudio,“las PYME vienen exigiendo un mayor nivel competitivo a la oferta labo-ral, elevando las barreras de entrada y alejándose cada vez más de laabsorción de empleo improductivo y de baja o nula calificación … exis-ten niveles inferiores que están en repliegue, niveles superiores en as-censo que son los más dinámicos y un nivel central de estancamiento,todo ello en función de la variable educación”. Véase INEI “Evoluciónde los determinantes del empleo adecuado en las micro y pequeñas em-presas en el Perú 1995-1998”, Lima, Enero 2000.


106 107


Anexo

ENCUESTENCUESTENCUESTENCUESTENCUESTA A BENEFICIARIOS PA A BENEFICIARIOS PA A BENEFICIARIOS PA A BENEFICIARIOS PA A BENEFICIARIOS PARA LAARA LAARA LAARA LAARA LASISTEMASISTEMASISTEMASISTEMASISTEMATIZACIÓN DE LA EXPERIENCIATIZACIÓN DE LA EXPERIENCIATIZACIÓN DE LA EXPERIENCIATIZACIÓN DE LA EXPERIENCIATIZACIÓN DE LA EXPERIENCIAPROYECTPROYECTPROYECTPROYECTPROYECTO “PROMOCION DE LA PRODUCCION,O “PROMOCION DE LA PRODUCCION,O “PROMOCION DE LA PRODUCCION,O “PROMOCION DE LA PRODUCCION,O “PROMOCION DE LA PRODUCCION,COMERCIALIZACION Y CONSUMO DECOMERCIALIZACION Y CONSUMO DECOMERCIALIZACION Y CONSUMO DECOMERCIALIZACION Y CONSUMO DECOMERCIALIZACION Y CONSUMO DEALIMENTALIMENTALIMENTALIMENTALIMENTOS NACIONALES”OS NACIONALES”OS NACIONALES”OS NACIONALES”OS NACIONALES”

Nº Encuesta: ___________ Fecha: ___ / ___ / ___

Nombre del Encuestado: __________________________________________

Lugar (distrito / departamento): _____________________________________

Organización Social de Base: ______________________________________

Nombre de la Empresa: ___________________________________________

Tipo de Empresa: ________________________________________________

Relación con el Proyecto: Funcionaria de la empresa ( )

Socia de la empresa ( )

Trabajadora de la empresa ( )

Nota. Funcionaria es la persona (puede ser simultáneamente socia) que asumecargos directivos en la empresa; Socia es la que participa en la propiedad de la

d. Es necesario ajustar ejecución de acciones y se-guimiento a disponibilidad de apoyo externo dela CTI u otra fuenteUn elemento potencialmente peligroso, que puede pro-piciar el fracaso de algunos de los módulos, es la fija-ción de plazos de recuperación de los recursos coloca-dos que exceden ampliamente la duración del proyec-to. Si se considera que, debido a los requerimientos deconsultorías adicionales y retrasos en el desembolso porparte de la UE, los módulos recién se implementaron amediados del segundo año de proyecto, faltando aproxi-madamente un semestre para su culminación, se con-cluye que la asesoría y seguimiento a los módulos enoperación sólo cubre un período muy corto.Se considera un grave error de estrategia institucionalasumir compromisos de ejecución de actividades no fi-nanciadas, sobre todo en la coyuntura actual que en-frentan las ONGs, debiéndose evitar este tipo de situa-ciones en el futuro.El compromiso asumido ante la UE genera una serie deexpectativas, tanto en los beneficiarios como en la UE,que difícilmente serán satisfechas. Si bien las ONGs par-ticipantes han asumido un compromiso de garantizar lacontinuidad del seguimiento y gestión de los recursosrecuperados durante los ocho años siguientes, es obvioque en algunos casos los módulos requieren un gradode dedicación que excede la capacidad y buena volun-tad de estas instituciones para cubrir los costos de acti-vidades que no cuentan con financiamiento externo.

Anexo

108 109

Pequeñas agroindustrias rurales: Estrategia de promoción y consolidación empresarial Anexo

110 111

empresa pero no asume cargos directivos; Trabajadora es la persona que desem-peña labores en la empresa pero no participa en su gestión o propiedad.

DADADADADATTTTTOS GENERALESOS GENERALESOS GENERALESOS GENERALESOS GENERALES

Composición FamiliarComposición FamiliarComposición FamiliarComposición FamiliarComposición Familiar

1. Jefe de Familia2. Esposo(a)3. Hijo(a)4. Padres / Suegros5. Otros

Nº Miembros Sexo Edad Nivel de Estudios

1. Hombre2. Mujer

1. Sin instrucción2. Primaria incompleta3. Primaria completa4. Secundaria incompleta5. Secundaria completa6. Superior técnica7. Superior universitaria

1 1 2 3 4 5 1 2 1 2 3 4 5 6 7

2 1 2 3 4 5 1 2 1 2 3 4 5 6 7

3 1 2 3 4 5 1 2 1 2 3 4 5 6 7

4 1 2 3 4 5 1 2 1 2 3 4 5 6 7

5 1 2 3 4 5 1 2 1 2 3 4 5 6 7

6 1 2 3 4 5 1 2 1 2 3 4 5 6 7

7 1 2 3 4 5 1 2 1 2 3 4 5 6 7

8 1 2 3 4 5 1 2 1 2 3 4 5 6 7

9 1 2 3 4 5 1 2 1 2 3 4 5 6 7

10 1 2 3 4 5 1 2 1 2 3 4 5 6 7

(Marcar con una X el número de la persona encuestada)

1 1 2 3 4 5 6 7 (••••••.) 8 (••••••)

2 1 2 3 4 5 6 7 (••••••.) 8 (••••••)

3 1 2 3 4 5 6 7 (••••••.) 8 (••••••)

4 1 2 3 4 5 6 7 (••••••.) 8 (••••••)

5 1 2 3 4 5 6 7 (••••••.) 8 (••••••)

6 1 2 3 4 5 6 7 (••••••.) 8 (••••••)

7 1 2 3 4 5 6 7 (••••••.) 8 (••••••)

8 1 2 3 4 5 6 7 (••••••.) 8 (••••••)

9 1 2 3 4 5 6 7 (••••••.) 8 (••••••)

10 1 2 3 4 5 6 7 (••••••.) 8 (••••••)

Otras actividades económicasOtras actividades económicasOtras actividades económicasOtras actividades económicasOtras actividades económicas

Aparte de su trabajo enesta empresa, ¿qué otrasactividades desarrollan losmiembros de su familia?:

Actividades complementarias:1. Agricultura2. Comercio3. Construcción4. Minería5. Pesca artesanal6. Entidades públicas7. Oficios diversos (indicar)8. Otros (indicar)

Nota. Los números de cada miembro de la familia deben corresponder a los del cuadro“Composición familiar”.

Producción AgrícolaProducción AgrícolaProducción AgrícolaProducción AgrícolaProducción Agrícola

Desarrolla su familia actividades agrícolas: Si ( ) No ( )

Si la respuesta anterior es afirmativa:

Tamaño de la superficie total manejada por la familia (hectáreas)

Número de parcelas en que se divide la propiedad familiar


¿Qué productos ofrecesu empresa?

1

2

3

4

EVEVEVEVEVALUACIÓN DE LA EXPERIENCIAALUACIÓN DE LA EXPERIENCIAALUACIÓN DE LA EXPERIENCIAALUACIÓN DE LA EXPERIENCIAALUACIÓN DE LA EXPERIENCIA

¿Por qué eligieronesos productos?·

Nota. Marcar las tres principales, indicando orden de prioridad (1, 2, 3).

. Presunta existencia de una demanda insatisfecha (...)

. Disponibilidad de insumos baratos (...)

. Conocimiento de la tecnología para producirlos (...)

. Decisión de la institución promotora (...)

. Imitación de otras experiencias exitosas (...)

. Otros (...) Indicar: .........................................

¿Desde qué año realizan estaproducción?

¿Cuentan con el apoyo de algunainstitución? Si ( ) No ( )

Si la respuesta anterior es afirmativa, Pública ( )¿qué tipo de instituciones le brindóapoyo? Empresa privada ( )

ONG ( )Organizaciones sociales ( )Otros (...) Indicar: .............

Institución que apoya en el presenteproyecto

¿Desde cuándo trabaja con Uds.?

Nivel tecnológico antesdel proyecto

Situación inicialSituación inicialSituación inicialSituación inicialSituación inicial

. Malo (...)

. Precario (...)

. Regular (...)

. Bueno (...)

. Muy bueno (...)

Anexo

112 113

1.

2.

3.

4.

5.

6.

Principales cultivos Superficie

(hectáreas dedicadas acada cultivo)

Destino de laproducción

1. Autoconsumo2. Semilla3. Venta4. Otros (indicar)

1.

2.

3.

4.

5.

6.

Principales crianzas Cabezas de ganado

Producción PecuariaProducción PecuariaProducción PecuariaProducción PecuariaProducción Pecuaria

¿Desarrolla su familia actividades pecuarias?: Si ( ) No ( )

Si la respuesta anterior es afirmativa:

Destino de la producción5. Autoconsumo6. Venta7. Otros (indicar)


¿A cuántos cursos haasistido durante elproyecto?

Tecnología / Mantenimiento de equipos

Gestión empresarial / Comercialización

Organización

Otros – Indicar: ................

El financiamiento otorgado utilizó el “underwriting”,¿cómo define la beneficiaria esta modalidad de financiamiento?

Principales problemasque enfrentaba laempresa

· Falta de organización (...)· Falta de capital (...)· Escasez de insumos (...)· Tecnología obsoleta (...)· Mala calidad del producto final (...)· Poca demanda (...)· Bajos precios (...)· Otros (...) Indicar: ...........

Nota. Marcar los tres principales, indicando orden de prioridad (1, 2, 3).

Aportes del proyectoAportes del proyectoAportes del proyectoAportes del proyectoAportes del proyecto

¿Cuál considera que hasido el principal aportedel proyecto?

¿Cuál considera que hasido la principal carenciadel proyecto?

¿A cuántos cursos haasistido en el transcursodel proyecto?

. Capital para adquisición de nuevos equipos (...)

. Capital de trabajo (...)

. Apoyo a la organización (...)

. Apoyo a la comercialización (...)

. Capacitación tecnológica (...)

. Capacitación en gestión empresarial (...)

. Otros (...) Indicar: ........

. Capital para adquisición de nuevos equipos (...)

. Capital de trabajo (...)

. Apoyo a la organización (...)

. Apoyo a la comercialización (...)

. Capacitación tecnológica (...)

. Capacitación en gestión empresarial (...)

. Otros (...) Indicar: .........

Tecnología / Mantenimiento de equipos

Gestión empresarial / Comercialización

Organización

Otros – Indicar: ..............

Nota. Marcar los tres principales, indicando orden de prioridad (1, 2, 3).

Anexo

114 115

Impacto del proyectoImpacto del proyectoImpacto del proyectoImpacto del proyectoImpacto del proyecto

¿Cuáles son los principales beneficios recibidos por su participación en el proyecto?

AspectoImpacto

Empleo (..) · Muy significativo (...)· Significativo (...)· Regular (...)· Poco significativo (...)· Nada significativo (...)

Ingresos (...) · Muy significativo (...)· Significativo (...)· Regular (...)· Poco significativo (...)· Nada significativo (...)

Capacitación / Adquisición de conoci-mientos útiles (...) · Muy significativo (...)

· Significativo (...)· Regular (...)· Poco significativo (...)· Nada significativo (...)

Organización (....) · Muy significativo (...)· Significativo (...)· Regular (...)· Poco significativo (...)· Nada significativo (...)

Otros (...) · Muy significativo (...)Indicar: .......... · Significativo (...)

· Regular (...)· Poco significativo (...)· Nada significativo (...)


Comentario Final del Beneficiario

Nota. Recoger otros comentarios u observaciones realizadas por el encuestado

Observaciones del EncuestadorObservaciones del EncuestadorObservaciones del EncuestadorObservaciones del EncuestadorObservaciones del Encuestador

Encuestador: .........................................................................................................................................................................

Supervisor: .........................................................................................................................................................................

¿Cómo califica el apoyo recibido por lainstitución responsable del proyecto en esteámbito?

· Muy buena (...)· Buena (...)· Regular (...)· Mala (...)· Muy mala (...)

¿Considera que su nivel de vida ha mejoradodebido a su participación en el proyecto?

· Mucho (...)· Regular (...)· Poco (...)· Nada (...)· Ha empeorado (...)

Anexo

116

pequeÑas agroindustrias - ministerio de desarrollo

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