para la obtenciÓn del grado de magister en docencia y...

i

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

UNIDAD DE POSGRADO, INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

MAESTRIA EN DOCENCIA Y GERENCIA EN EDUCACIÓN

SUPERIOR

“TRABAJO DE TITULACIÓN ESPECIAL”

PARA LA OBTENCIÓN DEL GRADO DE MAGISTER EN

DOCENCIA Y GERENCIA EN EDUCACIÓN SUPERIOR

“GERENCIA ACADÉMICA Y EL APRENDIZAJE

ORGANIZACIONAL EN LA FACULTAD DE CIENCIAS

AGRARIAS DE LA UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL.

DISEÑO DE MANUAL DE GESTIÓN

EDUCATIVA SUPERIOR”

AUTOR: JOHN FREDDY COLOMA COLOMA

TUTOR: ING. NELLY VALENCIA, MSc

AÑO 2016

GUAYAQUIL – ECUADOR

ii

REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA

FICHA DE REGISTRO DE TESIS TÍTULO: “GERENCIA ACADÉMICA Y EL APRENDIZAJE

ORGANIZACIONAL EN LA FACULTAD DE CIENCIAS AGRARIAS

DE LA UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL. DISEÑO DE MANUAL DE

GESTIÓN EDUCATIVA SUPERIOR”

AUTOR: JOHN FREDDY

COLOMA COLOMA

TUTOR: Ing, NELLY VALENCIA, Mg

REVISORES:

INSTITUCIÓN: Universidad

de Guayaquil

FACULTAD: Unidad de Postgrado, Investigación y

Desarrollo

CARRERA: Maestría en Docencia y Gerencia en Educación Superior

FECHA DE PUBLICACIÓN:

Diciembre 2016

No. DE PÁGS: 50

ÁREAS TEMÁTICAS: GERENCIA ACADEMICA- APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

PALABRAS CLAVE: GERENCIA ACADEMICA-APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL-

DISEÑO DE UN MANUAL

RESUMEN: La intención de esta investigación es optimizar la Gerencia Académica y el

Aprendizaje Organizacional, este trabajo inicia con un diagnóstico fundado en la

observación directa de los implicados, observándose una exigua Gerencia Académica

con una gestión fundamentada en elementos legales y no en el ser humano, debe tener

un nuevo enfoque en la necesidad de desplegar una Gerencia Académica acorde a los

tiempos contemporáneos. En este sentido, el ámbito de la organización educativa cobra

exclusiva notabilidad, pues su recurso más empleado es el talento del ser humano, con

el cual podrá potenciar la creación de conocimientos a nivel de la organización. Otro

punto es el aprendizaje organizacional, que ha sido aprendido desde la figura de niveles

de aprendizaje: individual, grupal y organizacional, así como desde el aspecto de las

condiciones para que éste se produzca. Esta investigación se identifica con la

modalidad de proyecto factible, está apoyada en una investigación de campo,

descriptiva y bibliográfica. Se aplicó encuestas, entrevistas, por medio de un

cuestionario de preguntas estandarizado y estructurado, dirigido a Autoridades,

Docentes y Estudiantes. Este trabajo aporta con un manual de gestión educativa, que

será el recurso para mejorar las actividades gerenciales del administrador de la

institución y las actividades académicas.

No. DE REGISTRO (en base

de datos):

No. DE CLASIFICACIÓN:

DIRECCIÓN URL (tesis en la web):

ADJUNTO PDF: SI NO

CONTACTO CON

AUTOR

Teléfono: 0982408819 E-mail: [email protected]

CONTACTO EN LA

INSTITUCIÓN:

Nombre: Unidad de Postgrado Investigación y Desarrollo

Teléfono: 2325538 Ext: 114

E-mail: [email protected]

X

iii

Certificación del tutor

En mi calidad de tutor del estudiante JOHN FREDDY COLOMA COLOMA, del

Programa de Maestría en DOCENCIA Y GERENCIA EN EDUCACIÓN SUPERIOR,

nombrado por la Coordinadora de Posgrado UPID CERTIFICO: que el trabajo de

titulación especial titulado GERENCIA ACADÉMICA Y EL APRENDIZAJE

ORGANIZACIONAL EN LA FACULTAD DE CIENCIAS AGRARIAS DE LA

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL. DISEÑO DE UN MANUAL DE GESTIÓN

EDUCATIVA SUPERIOR, en opción al grado académico de Magíster en DOCENCIA

Y GERENCIA EN EDUCACIÓN SUPERIOR, cumple con los requisitos académicos,

científicos y formales que establece el Reglamento aprobado para tal efecto.

Atentamente

Ing. Nelly Valencia, MSc

TUTOR

Guayaquil, diciembre de 2016

iv

Dedicatoria

Dedico este trabajo de investigación

a mis hijos, esposa y a mis padres.

John Freddy Coloma Coloma

v

Agradecimiento

Agradezco a la Unidad de Posgrado

UPID por la valiosa enseñanza

transmitida y sus grandes docentes

que con sus cátedras supieron

inyectar en sus estudiantes la pasión

por la docencia.

A la Facultad de Ciencias Agrarias de

la Universidad de Guayaquil por la

apertura que me brindaron para poder

desarrollar el presente trabajo de

titulación; y a mi tutora, la Ing. Nelly

Valencia, MSc. por su guía y empeño.

John Freddy Coloma Coloma

vi

Declaración Expresa

“La responsabilidad del contenido de este trabajo de titulación especial, me

corresponden exclusivamente; y el patrimonio intelectual de la misma a la

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL”

___________________________________

Ing. Agr. John Freddy Coloma Coloma

vii

Abreviaturas

CDIU Cuadro de Dimensiones de Instrumentos y Unidad de análisis

PEI Proyecto Educativo Institucional

UNESCO Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la

Cultura

UTF Universidad Nacional de Tres de Febrero

viii

Índice General

Resumen ......................................................................................................................... xii

Introducción ...................................................................................................................... 1

Delimitación del problema ............................................................................................... 2

Formulación del problema ................................................................................................ 3

Justificación ...................................................................................................................... 3

Objeto de estudio .............................................................................................................. 4

Campo de acción o de investigación ................................................................................ 4

Objetivo General............................................................................................................... 4

Objetivos Específicos ....................................................................................................... 4

Novedad Científica ........................................................................................................... 5

Capítulo 1 ......................................................................................................................... 6

MARCO TEÓRICO ......................................................................................................... 6

1.1 Teorías Generales ................................................................................................... 6

1.2 Teorías Sustantivas ............................................................................................... 11

1.3 Referentes empíricos ............................................................................................. 15

Capítulo 2 ....................................................................................................................... 18

MARCO METODOLÓGICO ........................................................................................ 18

2.1 Metodología ..................................................................................................... 18

2.2 Métodos ........................................................................................................... 18

2.3 PREMISA ........................................................................................................ 19

ix

2.4 Universo y muestra .......................................................................................... 19

2.5 Gestión de datos - CDIU .................................................................................. 21

2.6 Criterios éticos de la investigación .................................................................. 24

Capítulo 3 ....................................................................................................................... 25

RESULTADOS .............................................................................................................. 25

3.1 Antecedentes de la unidad de análisis o población ............................................... 25

3.2 Diagnóstico o estudio de campo ........................................................................... 25

Capítulo 4 ....................................................................................................................... 43

DISCUSIÓN ................................................................................................................... 43

4.1 Contrastación empírica .................................................................................... 43

4.2 Limitaciones ..................................................................................................... 44

4.3 Líneas de investigación .................................................................................... 45

4.4 Aspectos relevantes .......................................................................................... 45

Capítulo 5 ....................................................................................................................... 47

PROPUESTA ................................................................................................................. 47

CONCLUSIONES .......................................................................................................... 49

Referencias Bibliográficas .............................................................................................. 51

Bibliografías ................................................................................................................... 54

Anexos ............................................................................................................................ 57

x

Índice de Tablas

Tabla 1 Universo ........................................................................................................................ 19

Tabla 2 Muestra .......................................................................................................................... 21

Tabla 3 Cuadro del CDIU .......................................................................................................... 22

Tabla 4 Metodología Tradicionalista ......................................................................................... 26

Tabla 5 Verdadera Comunicación .............................................................................................. 27

Tabla 6 Dominio pleno de los enfoques curriculares ................................................................. 28

Tabla 7 Actividades administrativas .......................................................................................... 29

Tabla 8 Implementar un nuevo modelo de gerencia académica................................................. 30

Tabla 9 Fomentar capacitación y formación .............................................................................. 31

Tabla 10 Estamentos de la institución ........................................................................................ 32

Tabla 11 Actores educativos sin distinción ................................................................................ 33

Tabla 12 Comunidad educativa .................................................................................................. 34

Tabla 13 Cumplimiento de los deberes ...................................................................................... 35

Tabla 14 Cultura de indagación permanente .............................................................................. 36

Tabla 15 Seguridad y confianza ................................................................................................. 37

Tabla 16 Actividades de valores ................................................................................................ 38

Tabla 17 Buena relación entre docentes y autoridades .............................................................. 39

Tabla 18 Dificultades en el aprendizaje ..................................................................................... 40

Tabla 19 Entrevista a Directora de Carrera ................................................................................ 41

xi

Índice de Gráficos

Gráfico 1 Metodología Tradicionalista......................................................................... 26

Gráfico 2 Verdadera Comunicación ............................................................................. 27

Gráfico 3 Dominio pleno de los enfoques curriculares ................................................ 28

Gráfico 4 Actividades administrativas ......................................................................... 29

Gráfico 5 Implementar un nuevo modelo de gerencia académica ................................ 30

Gráfico 6 Fomentar capacitación y formación ............................................................. 31

Gráfico 7 Estamentos de la institución ......................................................................... 32

Gráfico 8 Actores educativos sin distinción ................................................................. 33

Gráfico 9 Comunidad educativa ................................................................................... 34

Gráfico 10 Cumplimiento de los deberes ..................................................................... 35

Gráfico 11 Cultura de indagación permanente ............................................................. 36

Gráfico 12 Seguridad y confianza ................................................................................ 37

Gráfico 13 Actividades de valores................................................................................ 38

Gráfico 14 Buena relación entre docentes y autoridades ............................................. 39

Gráfico 15 Dificultades en el aprendizaje .................................................................... 40

Gráfico 16 Árbol del problema

xii

Título: “Gerencia académica y el aprendizaje organizacional en la facultad de ciencias

agrarias de la universidad de Guayaquil. Diseño de manual de gestión educativa

superior”

Resumen

La intención de esta investigación es optimizar y ejercer la Gerencia Académica en el

Aprendizaje Organizacional, este trabajo inicia con un diagnóstico fundado en la

observación directa de los implicados, observándose una exigua Gerencia Académica

con una gestión fundamentada en elementos legales y no en el ser humano, debe tener

un nuevo enfoque en la necesidad de desplegar una Gerencia Académica acorde a los

tiempos contemporáneos. En este sentido, el ámbito de la organización educativa cobra

exclusiva notabilidad, pues su recurso más empleado es el talento del ser humano, con

el cual podrá potenciar la creación de conocimientos a nivel de la organización. Otro

punto es el aprendizaje organizacional, que ha sido aprendido desde la figura de niveles

de aprendizaje: individual, grupal y organizacional, así como desde el aspecto de las

condiciones para que éste se produzca. Esta investigación se identifica con la modalidad

de proyecto factible, está apoyada en una investigación de campo, descriptiva y

bibliográfica. Se aplicó encuestas, entrevistas, por medio de un cuestionario de

preguntas estandarizado y estructurado, dirigido a Autoridades, Docentes y Estudiantes.

Este trabajo aporta con un manual de gestión educativa, que será el recurso para mejorar

las actividades gerenciales del administrador de la institución y las actividades

académicas.

Palabras clave: Aprendizaje organizacional, Gerencia académica, Gestión educativa

xiii

Abstract

The intention of this research is to optimize Academic Management in Organizational

Learning, this work begins with a diagnosis based on the direct observation of those

involved, observing a meager Academic Management with a management based on

legal elements and not on the human being. Have a new focus on the need to deploy a

Management Academic according to contemporary times. In this sense, the scope of the

educational organization receives exclusive notability, since its most used resource is

the talent of the human being, with which it can enhance the creation of knowledge at

the level of the organization. Another point is organizational learning, which has been

learned from the figure of levels of learning: individual, group and organizational, as

well as from the aspect of the conditions for it to occur. This research is identified with

the feasible project modality, is supported by a field research, descriptive and

bibliographical. Surveys and interviews were applied through a standardized and

structured questionnaire of questions addressed to Authorities, Teachers and Students.

This work contributes with a manual of educational management that will be the

resource to improve the managerial activities of the administrator of the institution and

the academic activities.

Key words: Academic management, Educational management, Organizational

learning

1

Introducción

Toda institución académica debe promover una actitud gerencial que asegure la

permanente satisfacción del aprendizaje organizacional, el conocimiento se constituye

también en la ventaja competitiva más valiosa, donde lo más importante para la

organización no es la información, sino que por medio de ésta se pueda llegar al

conocimiento. Sin embargo, si bien es posible utilizar el término creación de

conocimiento organizacional, la organización en sí no puede crear conocimientos; para

hacerlo, debe contar con la iniciativa de los individuos y con las interacciones que

ocurren en el grupo.

El aprendizaje organizacional en una organización en continuo aprendizaje, debe

desplegar capacidades relacionadas con la creación de la información, procesamiento,

instauración del conocimiento que le permita adaptarse y prever los cambios por venir

en el ámbito de sus procesos, productos y servicios. Esto será posible si se mueve en la

dirección correcta y crea a través de su propio personal los resultados deseados.

Las Instituciones Educativas como organizaciones del conocimiento, deben

considerar “modificar sus formas de gestión, si quieren ser competitivas en esta

sociedad”. La importancia de este proyecto radica en conocer en profundidad el

escenario actual de la Facultad de Ciencias Agrarias de la Universidad de Guayaquil, en

relación a la aplicación de las reformas educativas con el propósito de orientar y mejorar

la calidad en la gerencia académica y el aprendizaje organizacional. La gerencia es un

dispositivo determinante de la calidad del trabajo de las organizaciones; ella incide en el

clima organizacional, en las formas de liderazgo, en el aprovechamiento óptimo de los

talentos, en la programación de las tareas y la repartición del trabajo y su productividad.

http://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtml

2

Delimitación del problema

De acuerdo al análisis y la observación científica realizada en la Facultad de ciencias

agrarias de la Universidad de Guayaquil, se pudo establecer de forma representativa en

el árbol del problema (ver anexo) las causas que originan deficiencias en la gestión y

administración académica, entre ellas está la escasa supervisión de procesos

administrativos, la no disponibilidad de un manual de gerencia académica aplicada al

ámbito de la gestión educativa, asimismo se podría mencionar las carencias en el

desempeño de las estructuras organizacionales de la facultad, como la falta de un

manual de procesos y procedimientos instituciones, lo cual genera discrepancia en la

toma de decisiones originadas por relaciones conflictivas entre las autoridades, lo cual

no permite convocatorias para cargos administrativos, por la poca cultura

organizacional por parte de la comunidad educativa de la facultad, y escaso liderazgo,

debido a que en la mayoría de las ocasiones la coordinación no encuentra una manera de

gestionar los recursos (humanos, materiales) y la estructura del establecimiento no está

acorde a los estándares de estudio requerido, finalmente no existe un proceso que

transforme la información en conocimiento, al igual que la mayoría de los docentes se

encuentran desactualizados en las competitividades del aprendizaje organizacional.

Ha sido negligente por cuantioso tiempo darle importancia a la gerencia académica

por parte de las autoridades educativas al capital humano que existe en la facultad, hay

que saberlo administrar y más aún proveer de materiales, sapiencias que se necesita para

abonar la formación de expertos que la sociedad solicita.

No se puede seguir malgastando el capital humano. Capacidades, habilidades

destrezas en si competencias que las universidades encapsula, al no haber autoridades

dispuestas, capacitados en técnicas gerenciales, que sepan optimizar apropiadamente el

recurso humano en todo aquello que garantice buenas practicas académicas; es notorio

3

que las autoridades de dichos centros carecen de un verdadero discernimiento o estar al

tanto para gerenciar el saber.

Formulación del problema

¿Por qué la gerencia académica y el aprendizaje organizacional no consiguen

optimizar los procesos y sub procesos que generen capacidad innovadora y

competitividad, con el diseño de un manual de gestión educativa superior en la facultad

de ciencias agrarias de la Universidad de Guayaquil?

Justificación

En toda organización educativa el recurso más precioso es el docente, si la

institución educativa quiere ser realmente competidor y permanente en el tiempo, debe

contar con un cuerpo docente altamente capacitado, bien remunerado, motivado e

identificado con la tarea que realiza con los estudiantes y con la institución. Este

proyecto investigativo beneficiara tanto a docentes, autoridades y estudiantes de la

facultad de ciencias agrarias de la universidad de Guayaquil.

La utilidad práctica de esta investigación será la de favorecer el aprendizaje en

equipos, la transmisión de conocimientos y una aplicación apropiada de alta gerencia

académica que permitirá un mejor desenvolvimiento en el ámbito del aprendizaje

organizacional, de esta forma se aclarara algunas inquietudes por parte de los

estudiantes, docentes y autoridades de la facultad, con un manual de gestión educativa;

se encontraran respuestas a muchas inquietudes para que las autoridades educativas

enfrenten los retos que demanda la educación superior en los actuales momentos.

Convirtiéndose la gerencia académica y el aprendizaje organizacional un pilar

fundamental para las buenas prácticas gerenciales y administrativas y un aporte al

personal docente referente al aprendizaje organizacional.

4

Por lo tanto, es una necesidad para las instituciones educativas valorar a su cuerpo

laboral, en la actualidad se aprecia una evidente aprobación respecto a la idea de que el

fracaso o triunfo de todo sistema educativo está basado principalmente en la calidad del

desempeño docente y de sus autoridades que la rigen, por lo que se hace preciso que los

establecimientos educativas cuenten con las materiales y dispositivos apropiados para la

realización de una inspección formal que permita evaluar la labor de toda la institución

educativa.

Objeto de estudio

Aprendizaje Organizacional

Campo de acción o de investigación

Gerencia Académica

Objetivo General

Analizar la gerencia académica y el aprendizaje organizacional en la facultad de

ciencias agrarias de la Universidad de Guayaquil, a partir del método científico para que

los procesos y sub procesos generen capacidad innovadora y competitiva.

Objetivos Específicos

Revisar los referentes teóricos generales y sustantivos de la gerencia

académica y el aprendizaje organizacional.

Evaluar el aprendizaje organizacional en la situación actual de los procesos

de la facultad de Ciencias Agrarias de la Universidad de Guayaquil y

establecer oportunidades de mejoramiento.

5

Diseñar un manual DE GESTION EDUCATIVA SUPERIOR que contribuya

a lograr el cumplimiento y mejoramiento de los procesos de gerencia

académica de la facultad de Ciencias Agrarias de la Universidad de

Guayaquil. .

Novedad Científica

De acuerdo a las indagaciones mediante la observación científica se pudo constatar

que existen irregularidades en la gestión y administración académica, al igual que el

aprendizaje organizacional en la facultad de ciencias agrarias de la Universidad de

Guayaquil, por tal motivo se propone como una respuesta a la problemática, la

elaboración de manual de gestión educativa superior, con el propósito de que se

trasmitan conocimientos y una aplicación adecuada de alta gerencia académica,

permitiendo un mejor desempeño administrativo y organizacional por parte de las

autoridades y docentes de la institución.

6

Capítulo 1

MARCO TEÓRICO

1.1 Teorías Generales

De acuerdo a los autores (Restrepo & Hincapie, 2015) “el aprendizaje organizacional

es el proceso por el que una organización obtiene y utiliza nuevos conocimientos,

destrezas, conductas y valores”. La perspectiva brindada por los dos autores es lograr

descubrir en qué lugares existen las irregularidades o ineficiencias que se producen en la

institución con el propósito de solucionarlos.

Mientras que Nonaka y Takeuchi (Mogel, 2014) definen el aprendizaje

organizacional como: “la capacidad de una compañía para generar nuevos

conocimientos, diseminarlos entre los miembros de la organización y materializarlos en

productos, servicios y sistemas”, está basado en procedimientos a través el cual las

entidades de carácter educativo construyen o consiguen datos con el propósito ce

trasformar esos datos en recursos que beneficien a la entidad.

En el aprendizaje organizacional existen dos vías: de la persona a la organización y

de la organización a la persona. En la primera ruta es el conocimiento clave que está en

los trabajadores, se hace explicito, se equipara, se evidencia y se institucionaliza. En el

segundo caso, el conocimiento institucional se proporciona a los miembros de la

organización para que este sea asimilado por los trabajadores de la institución. Una

entidad en continuo aprendizaje debe desarrollar habilidades y destrezas relacionados

con la obtención de información, procesamiento de la misma, creación de conocimiento

que permita a la institución adaptarse a los cambios globales que se dan a cada instante,

en el ámbito de sus procesos, productos y servicios que ofrece. Esto será posible si se

direcciona correctamente.

7

Para desarrollar las capacidades de aprendizaje, dominan la estructura, la tecnología,

el uso de la información y los procesos de generación de conocimiento que apuntan a la

transformación de la institución y en todos sus aspectos. Las capacidades de aprendizaje

están relacionadas íntimamente con los procesos humanos de la organización.

Las capacidades de aprendizaje competen con las habilidades directivas, que pueden

ser, capacidad de dialogo y discusión, pensamiento compartido, habilidad para la

comunicación, autonomía, entendimiento de la diversidad, para trabajar en equipo de

aprender y desaprender.

Las organizaciones de vertiginoso aprendizaje disponen de tres destrezas, así como

lo expone (González, 2013), “el impulso directivo, gestoría de talento humano y la

transformación basada en cada uno de los miembros de la organización y equipo de

trabajo”. En el aprendizaje organizacional, se hace hincapié en la necesidad de un

cambio de la gestión de todos las partes involucradas de una organización hacia una

visión más favorable al aprendizaje, para lo cual se debe instituir un ambiente de

permanente reto hacia las pautas instauradas, reformándolas según las necesidades

concretas de cada institución.

(Prange, 2012), expone que: “el aprendizaje organizacional puede concebirse desde

dos perspectivas, según el énfasis que se le dé: aprendizaje como un proceso técnico o

como un proceso social” (p.14).

El primero es determinado por un proceso activo de definición y respuesta a la

investigación cuantitativa y cualitativa que se muestra dentro y fuera de la organización.

Este cambio técnico se enfatiza especialmente en la comprobación de los resultados,

involucrando el preámbulo de sistemas de informática que sirven como base en la

recolección de datos, en el que nuevas ideas, revisiones y cambios puedan ser realizados

con premura.

8

Por otro lado, el aprendizaje como una causa social se orienta en el modo en que las

personas atribuyen significado a sus experiencias de trabajo, realizando una cimentación

a partir de las interacciones sociales dadas. Ésta solventa algunas limitaciones que

presenta la apariencia técnica, pues se determina que los datos no tienen significado por

sí solos, ya que quienes los representan y dan valor son las personas.

Importancia del aprendizaje organizacional

El pensamiento de que todas las superioridades competitivas de las empresas y

fábricas e instituciones se defienden sobre sus recursos y capacidades, en la ventaja y

beneficio de los conocimientos, a tal punto que lleva a delinear estructuras y sistemas de

estímulos capaces de favorecer el conocimientos dentro y fuera de la organización, así

como aquellas personas que lo tienen estén propensas a compartirlos con otras.

Un mecanismo primordial de esta contribución se concentra en el hecho de que gran

mayoría de los conocimientos moran tanto en los individuos como en los diferentes

aparatos que cohabitan en la empresa u organización, pero no corresponden

propiamente a ésta.

(Prieto I. , 2012). Dice “es la capacidad de aprendizaje que tienen las organizaciones

o empresas como el potencial dinámico de creación, aprovechamiento, propagación y

uso del discernimiento por medio de cuantiosos flujos de conocimiento que hacen

posible la formación y avance de las memorias organizacionales de conocimiento que

habilitan a las organizaciones y sus agentes de conocimiento para actuar de manera

intencional en entornos versátiles” (p.52). (Senge, 2013), establece que: “las

instituciones situadas al aprendizaje operan sobre las crisis y los problemas” (p.22). Es

hacer que el encargado solucione los problemas con aquellos conocimientos que le

ayuden a realizar mejor cada una de las fases del proceso.

9

El trabajo de solución de problemas y crisis en las organizaciones induce al

aprendizaje, siempre y cuando el desafío que traza el problema al individuo que debe

solucionar se encuentre dentro de determinados términos, y el aprendizaje máximo

sucede cuando el reto innato a la crisis y al problema está afín con las competencias de

la persona que soluciona el mismo.

La producción del aprendizaje organizacional puede demostrarse en dos aspectos. El

primero es cualitativo y se describe a la diferencia y profundidad de los conocimientos a

adquirir. El segundo es un aspecto cuantitativo, que examina la amplitud y variabilidad

de los conocimientos necesarios para la organización. A estas dos particularidades se

une el tiempo, como una variable que presiona con ciclos de invenciones cada vez más

cortos, haciendo necesario encontrar formas de enfrentar y solucionar problemas con

rapidez, con conocimiento extenso y con soluciones propias; éstos son los retos

existentes para las organizaciones.

(Huysman, M., 2013), determina que “las organizaciones deben instruirse como

colectivos de personas a acrecentar y cualificar sus sapiencias para incrementar sus

posibilidades de acción, aunque existan diversas razones para que el aprendizaje no

siempre lleve a la mejora” (p.81). Se refiere a todos los elementos implicados en el

proceso de aprendizaje organizacional, existe otro mecanismo que influye en éste de

manera contundente y es la cultura. El modo como se ejecuta este cambio es por medio

de procesos de aprendizaje que influyan en la cultura de la organización para que sean

efectivos.

Morgan & Sainsaulieu (2013) plantean ejecutar un análisis cultural de la

organización, y para tal efecto diseñan cinco procesos genéricos que conmueven a una

organización y están en la base de las llamadas medidas culturales, es decir, procesos

10

culturales más extensos que la impresionan y le suministran de elementos para su

identidad cultural.

Estos procesos son:

La adaptación social, que percibe la cultura nacional en un sentido más desarrollado

y lo que allí se encuentra las dependencias institucionales, es decir, los efectos que

tienen en cada institución u organización las interacciones culturales con otras

organizaciones.

Las comunidades profesionales, son las relaciones que tienen los profesionales y

trabajadores tanto en la manera individual como colectiva o entre pares.

Las confrontaciones, concebidas como las batallas de las empresas y el

posicionamiento que crean con la comprensión y asimilación de los aparatos culturales

externos.

El aprendizaje cultural, concebido como las distintas maneras ya sea tácito y

explícito de personificar y dispersar la cultura dentro de la organización. Estas

atribuciones se fusionan y dan lugar a las peculiaridades culturales de la vida

organizacional.

En resumen, el aprendizaje organizacional es un proceso de adquisición y

transferencia de conocimiento que se da en tres niveles: individual, grupal y

organizacional. A su vez, requiere por lo menos de tres condiciones para que ocurra:

una cultura que facilite el aprendizaje, un proceso de formación y capacitación, tanto

técnica como institucional, y la transferencia de información que se convierta en

conocimiento. En suma como dice (Elkjaer, 2012) “el aprendizaje en las instituciones,

organizaciones tiene un semblante social”. (p. 75)

11

Los conceptos arriba enunciados no deben de suponerse como discordantes, más bien

como suplementarios. Puede ser entendido al aprendizaje organizacional como una

refutación a los cambios del medio, como la suma de repeticiones y un mejorar de

acciones, como un proceso donde se detecta, se corrige errores, como un proceso donde

se adquiere nuevos conocimientos a su vez un canje en las estructuras de cognición

tanto en lo personal como en lo colectivo. Desde este enfoque se trata de igualar las

disfunciones que existen en una organización o institución, corregirlas y acumular las

experiencias.

1.2 Teorías Sustantivas

Hablar y practicar la gerencia académica, parte de la situación actual de la educación

y de las instituciones educativas y la proyección de estas organizaciones educativas de

excelencia y calidad según la cual solo es posible fortalecerlas mediante una dirección

educativa eficiente y eficaz.

El marco general en la que se mueve la gerencia académica guarda correspondencia

con los cambios científicos-técnicos operados en el mundo, con los procesos de

globalización del conocimiento y la economía y la competitividad internacional de los

mercados.

Es un proceso donde la conducción de la institución educativa debe darse por medio

de la gestión y la administración de todas sus áreas mediante un acumulado de

habilidades y destrezas dirigidas a: planear, instituir, reorganizar y evaluar la gestión

estratégica de todas las actividades andragógicas con eficiencia y calidad.

En el campo de la docencia la gerencia es muy diferente al enfoque que se le da a la

gerencia de una empresa. Para (Pérez, 2014), “la gerencia académica es un proceso de

coordinación de un centro de estudios por medio del ejercicio de habilidades y

12

destrezas, todo esto encaminado a planificar, organizar, coordinar y evaluar la gestión

estratégica de todas las actividades que se requieran, para alcanzar los logros

académicos y la eficiencia administrativa”(p.28). El Gerente Académico se vale del

proceso de Planificación, Organización, Dirección y Control. Para estar seguro que todo

está marchando en sinergia con los objetivos planteados por la institución.

(Matsushita, 2012), establece que, la gerencia siempre debe desenvolverse con una

política de “dirección abierta”, a la que sostiene de la siguiente manera: “La dirección

abierta significa confianza en los empleados, comunicación fácil dentro de la empresa,

alta moral de los trabajadores y, sobre todo, solidaridad empresarial.” (Valenzuela,

2012) Este principio de dirección abierta deberá aplicarse a todos los departamentos o

secciones que posee la institución educativa. El líder del equipo deberá exponer las

políticas con claridad y los objetivos planteados a corto y largo plazo. Solo cuando el

gerente exponga todo diáfanamente, el personal a cargo acompañara de buena manera a

los objetivos planteados.

Las practicas gerenciales hoy en la actualidad visten de sumo valor, todo esto dado

por el enorme fracaso de dichas organizaciones en lo que ha gerenciar las mismas;

viendo en la gerencia una alternativa de cambio para lograr calidad y excelencia en su

diario vivir es por eso que las instituciones indagan por aprender todos los procesos y

conceptos en gerenciar organizaciones.

(Bédard, 2012) Considera que: “La innovación empresarial se basa en una buena

gestión de los directivos. Una dirección sólida que determine el diseño de la cartera o

portafolio de estrategias de innovación y fomente el valor de la creación”. (p. 10)

Innovar es parte general de la mentalidad empresarial de toda empresa. Está

relacionada con la estrategia que tiene toda empresa, el valor de crear de hallar conlleva

a instituciones exitosas, conllevando de esta manera a incrementar el rendimiento.

13

La gerencia académica es un enfoque teórico y metodológico que instrumenta y

organiza el logro del éxito educativo. Es un concepto realmente nuevo que se constituye

en una herramienta técnica y operativa para resolver los graves problemas de la

educación superior.

(Robbins, 2013), afirma que, las funciones de la gerencia son:

La planeación, es definir de logros y para esto debe haber estrategias y desarrollar

una jerarquía de los planes y programas de la institución y la coordinación de todas las

actividades que conlleven a la consecución de las metas trazadas por la institución.

La organización, los gerentes son los únicos garantes de delinear la estructura de la

institución. Esto vislumbra determinar deberes y obligaciones donde se tomaran las

decisiones más idóneas para la organización.

La dirección, los gerentes son los comprometidos de motivar, dirigir todas las

actividades de todo su personal e instaurar las vías que lleven a un dialogo fluido

impulsando siempre el liderazgo.

El control, el gerente debe velar para que todas las actividades que impulsa la

institución se encaminen por el andén correspondiente y vigilar el producto de la

organización. Es de suma importancia que los planes y programas sean cumplidos según

el cronograma establecido por la institución, mediante los procesos delineados en este.

Según el enfoque teórico de la gerencia académica es necesario trabajar desde la

perspectiva de la dirección estratégica educativa, es inevitable tener administradores

educativos con capacidad directiva.

Pero esta capacidad directiva no es que sepa como dirigir a la organización

educativa, eso está bien, pero mucho más es que sepa sobre como dirigir a la institución

educativa en términos de efectividad, eficacia y eficiencia, que haga una dirección con

capacidad directiva, valore el papel de cada uno de los talentos humanos con que cuenta

14

la institución y es por ello que la gerencia académica busca la posibilidad de mejorar día

a día sus prácticas de gestión en todos los ámbitos.

La gerencia en el régimen educativo

Toda institución requiere de una ciencia que se denomina gerencia, que radica en

planificar, constituir, vigilar y tutelar todos los recursos de forma eficaz y eficiente. De

modo que el gerente es el individuo que logra un buen desempeño, metas y objetivos

trazados por medio de otras personas, mediante un juicio de toma de decisiones,

redistribución de recursos económicos, humanos y con ello la dirección de todas las

actividades.

Al respeto, (Mora, 2011) señala: “Gerencia es un término que se refiere a las

instituciones u organizaciones que crean actividades de planificación, organización,

dirección y control, utilizando recursos humanos, físicos y financieros para conseguir

objetivos relacionados al ámbito económico” (p.13).

“Es impropio hablar de Gerencia Académica en una organización donde existe

carencia de liderazgo e irrespeto a los valores individuales y grupales. Si la organización

no posee un efectivo control o supervisión es incorrecto hablar de gerencia”.

La cultura institucional

Según, (Sallenave, 2014), “la cultura establece la forma como funciona una empresa.

Se refleja en las estrategias, estructuras, sistemas implementados en toda la vida

institucional”. (p. 68)

La cultura organizacional es una exploración histórica de los aciertos y errores de

una institución desde su génesis y durante toda la vida de la misma, donde se toma

decisiones que favorezcan o no al crecimiento de la misma a corto o mediano plazo.

15

Esta cultura gravita en las creencias, valores, principios que son las raíces del medio

gerencial de una institución, además, también es un acumulado de procesos y

direcciones gerenciales. Si las organizaciones no tuvieran una cultura absoluta estarían

compuestas por un sinnúmero de subculturas. Las instituciones educativas tienen que

tener una cultura de organización. La cultura refleja los valores, estrategias, estructuras

y sistemas implementados. Entre las características de la cultura organizacional están:

Identidad propia, énfasis en el grupo y no en la persona, trabajo coordinado, el uso de

reglas claras, permitir que los empleados sean transformadores y provocadores del

cambio.

1.3 Referentes empíricos

La Srta. (Morales, 2015), en su investigación sobre la “Problemática en la gestión

educativa de la facultad de Ciencias Administrativas de una universidad pública en la

ciudad de Lima-Perú”. (p. 85), expuso que la universidad entre otras funciones, es la

responsable de organizar, conducir y evaluar los procesos de gestión institucional y

académica, las cuales son esenciales a la gestión con calidad académica. Además la

ausencia de una evaluación de la situación académica de la Facultad de Ciencias

Administrativas, influye negativamente en la gestión educativa al desconocerse los

problemas en los procesos y resultados de la gestión académica, a falta de sistemas de

calidad y procesos de auditoria académica.

Como propuesta acoto el diseño e implementación de manual académico para

mejorar la gestión educativa de la facultad de ciencias administrativas de una

universidad pública, por lo cual se tuvo como resultado que la implementación de la

misma en un 60% es muy necesaria por parte de los docentes y el 55% de los alumnos

16

indicaron lo mismo, por lo que esto permitirá que la organización lleve un control

completo ordenado de las actividades académicas universitarias y organizacionales.

De acuerdo a (Masclef, 2011), en base al tema sobre: “La problemática de la

gestión universitaria desde la percepción de los funcionarios y gestores administrativos:

el caso de la Universidad Nacional de Tucumán”. (p. 97), indicó que la gestión

universitaria es una labor de construcción, preservación y proyección en el tiempo de

los elementos, que convierten a la organización en una institución, que involucra a muy

diversos actores como: autoridades, administrativos, docentes, investigadores y

estudiantes, y que encuentra su razón de ser en los fines a los que sirve y en los

resultados que alcanza.

La Universidad Nacional de Tucumán con el propósito de capacitar a los

funcionarios y gestores administrativos, implementó a partir del año 2008 la carrera

preuniversitaria de Técnico Superior en Gestión Universitaria destinada a formar al

personal de apoyo, porque la mayor parte del plantel de empleados no docentes tiene

experiencia en sus tareas específicas y conocimientos administrativos.

Acorde a los resultados que se obtuvieron en la implementación de esta carrera,

permitió brindar una ayuda más amena a la gestión y organización académica en ese

tiempo, mediante un estudio se evaluó el procedimiento del avance de gestión

académica, permitiendo conocer que deben acoplarse a las gestiones actuales, lo cual

por medio de las encuestas que fueron realizadas a los docentes y autoridades de la

institución el 93% de respondió que es necesario que debe haber una capacitación

continua, que permita tener un conocimiento acorde a la actividad que va a efectuar

cada uno de forma correcta y actualizada, para llevar un control de registro de la

universidad.

17

(Garbanzo, 2012), en un estudio sobre los “Desafíos y Problemáticas de la

Gestión Universitaria en el sistema de la educación superior pública, aspectos a

considerar en la región centroamericana”. (p. 56), expone que el emergente modelo

económico predominante a nivel mundial, no debe excluir al sistema universitario

público de enfrentar repercusiones en sus estructuras internas y sistemas de interacción

externas, está destinado este sistema desde la gestión universitaria, a llevar a cabo

cambios fundamentales en sus modelos estructurales, acompañados de adecuados

procesos de innovación que las distintas esferas del contexto social, económico y

político demandan.

De acuerdo a los resultados que se obtuvieron por medio de las encuestas

dirigidas a los docentes, se evidencio falta de dominio en el enfoque curricular y

comunicación, entre los miembros que forman parte de la institución; respondiendo que

un 45% de los docentes indicó que las actividades curriculares son de forma regular y el

en 60% consideran que si hay una buena comunicación.

18

Capítulo 2

MARCO METODOLÓGICO

2.1 Metodología

La metodología se denomina como “la serie de métodos y técnicas de rigor

científico que se aplican sistemáticamente durante un proceso de investigación para

alcanzar un resultado teóricamente válido” (Graus, 2013). En este sentido, la

metodología funciona como el soporte conceptual que rige la manera en cómo se aplica

los procedimientos en una investigación.

Por lo tanto el presente trabajo de investigación ha sido desarrollado a través de un

proceso reflexivo, sistemático y crítico, que permitió descubrir la realidad a través de la

observación, condición básica para la obtención de información, solución de problemas

y satisfacción de necesidades.

2.2 Métodos

El enfoque durante este estudio será cualitativo, porque permitirá mediante la

observación conocer como es el procedimiento que se está llevando a cabo dentro de la

institución de estudio y prever cual es la problemática que la está afectando, además

mediante la recolección de datos de diferentes medios de información y referentes

bibliográficos permitirá evidenciar la importancia de una herramienta para la gerencia

académica y aprendizaje organizacional. Y cuantitativo a la vez, porque se extraen datos

mediante la utilización de encuestas y entrevistas; mediante la respuesta que se obtenga,

se analiza, permitiendo tener una información más acorde al estudio.

19

2.3 Premisa

Las deficiencias en la gestión y administración académica en la facultad de ciencias

agrarias de la Universidad de Guayaquil serán solucionadas con la elaboración de un

manual de gestión educativa superior.

2.4 Universo y muestra

“El universo es la totalidad de individuos o elementos en los cuales puede

presentarse determinada característica susceptible a ser estudiada” (Calderón, 2014). El

universo seleccionado es de la Facultad de Ciencias Agrarias de la Universidad de

Guayaquil, cabe recalcar que hay cursos en los cantones de Milagro, El Triunfo, Daule

y Rocafuerte, por lo cual se tomó en cuenta la facultad de Guayaquil que se encuentra

constituida por 172 estudiantes, dentro de la población se ha tomado en cuenta a las

autoridades (1), a los docentes con nombramiento y contratados (28), totalizando 201

personas.

Tabla 1 Universo

N° Descripción Población

1 Autoridades 1

2 Docentes 28

3 Estudiantes 172

Total 201

Fuente: F. de Ciencias Agrarias de la U. de Guayaquil

Elaboración: Ing. Agr. John F. Coloma Coloma

La muestra es la parte o subconjunto de la población/universo, que se tomara para

efectuar la investigación. Para el cálculo de la muestra se consideró la formula infinita.

20

( )

N: Población=201

Z2: 1.96

P: proporción esperada (en este caso 5%=0.05)

Q: 1-p (en este caso 1-0.05=0.95)

D: precisión 5%

Entonces el tamaño de la muestra es:

( )

( )

( )

El tamaño de la muestra es de 129

Fórmula para sacar los extractos de la muestra

F= Fracción muestra

n=Tamaño de la Muestra

N= Población

21

Fracción muestra: 0,76

0,64 x 1 Autoridad = 1

0,64 x 28 Docentes= 18

0,64 x 172 Estudiantes = 110

Del universo de 28 docentes de la facultad antes referida se toma una muestra por la

circunstancia de que muchos de ellos salen a prácticas de campo con sus estudiantes.

Tabla 2 Muestra

N° Descripción Muestra

1 Autoridades 1

2 Docentes 18

3 Estudiantes 110

Total 129

Fuente: F. de Ciencias Agrarias de la U. de Guayaquil


2.5 Gestión de datos - CDIU

El cuadro de CDIU es utilizado como una guía para centrar la investigación en las

principales causas del problema y de forma principal, como fuente que proporciona las

variables (dimensiones) que son los temas de estudio, que permiten brindar mayor

información acorde a la investigación propuesta. Además las categorías que son las

causas que se ven dentro de la institución de estudio deben ser resueltas mediante la

propuesta expuesta de un manual de gestión administrativa, para mejorar estas falencias

académicas por medio del personal de la facultad, que las deben implementar en sus

procesos diarios.

22

Tabla 3 Cuadro del CDIU

Categorías Dimensiones Instrumentos Unidades de análisis

Administrativo

Escasa supervisión de

procesos administrativos No cuenta con un manual de gerencia académica aplicada

al ámbito de la gestión educativa

Carencia en el desempeño de las estructuras

organizacionales de la facultad

Observación

Entrevistas

Encuestas

Observación

Entrevistas

Encuestas

Observación

Entrevistas

Encuestas

Facultad de Ciencias

Agrarias de la

Universidad de

Guayaquil - Decanato


Agrarias de la

Universidad de

Guayaquil – Sub-

decanato


Agrarias de la

Universidad de

Guayaquil – Formación y

Gestión Académica.

Educativo

No existe un proceso que trasforme la información en

conocimiento Escaso liderazgo, la

coordinación no encuentra una manera de gestionar los

recursos (humanos, materiales…)

Docentes desactualizados en las competitividades del

aprendizaje organizacional

Sociocultural Poca cultura organizacional por parte de la comunidad

educativa de la facultad

Discrepancia en la toma de decisiones originadas por

relaciones conflictivas entre las autoridades


Categorías

Las categorías son tomadas del árbol del problema, como parte de la descripción de

las causas que provocan la deficiencia en la gestión y administración académica en la

facultad de Ciencias Agrarias de la Universidad de Guayaquil, entre ellas se pueden

destacar los siguientes aspectos:

23

Administrativo.- Esta se debe por la escasa supervisión de procesos administrativos

dentro de la facultad, por no contar con un manual de gerencia académica estrictamente

aplicada al ámbito de la gestión educativa, que sea un recurso básico para el proceso

académico y hay una carencia de desempeño de las estructuras organizacionales de la

facultad.

Educativo.- No hay un debido proceso metodológico que permita que la información

se vuelva conocimiento en los estudiantes, por motivo de que no hay un liderazgo para

gestionar los recursos humanos y materiales a la hora de dar inicio a la sesión

académica, de igual forma los docentes desactualizados no permiten un aprendizaje

organizacional oportuno.

Sociocultural.- No hay una cultura organizacional en la facultad, lo que suscita a la

discrepancia a la hora de tomar decisiones entre autoridades.

Dimensiones

Están basados en los subtemas más relevantes del proyecto, utilizados como parte de

la estructura teórica del mismo, entre los temas más relevantes se encuentran el

aprendizaje organizacional que es el proceso por el que una organización obtiene y

utiliza nuevos conocimientos, destrezas, conductas y valores, y la gerencia académica

que es un proceso donde la conducción de la institución educativa debe darse por medio

de la gestión y la administración de todas sus áreas mediante un acumulado de

habilidades y destrezas dirigidas a: planear, instituir, reorganizar y evaluar la gestión

estratégica de todas las actividades andragógicas con eficiencia y calidad. Además, la

cultura organizacional que se basa en la toma decisiones que pueden tanto favorecer

como perjudicar el crecimiento empresarial.

24

Instrumentos

Uno de los instrumentos utilizados para la realización del proyecto fue la

observación científica por medio de la misma se pudo conocer de qué forma se llevan

los procesos que lleva a cabo la facultad acorde al personal que labora en ella,

reconociendo la falencia en la gerencia académica y el aprendizaje organizacional,

también como instrumentos para la recolección de datos se implementó la encuesta y la

entrevista a los estudiantes y docentes respectivamente de la faculta Agraria de la

Universidad de Guayaquil donde se pudo evidenciar la existencia de deficiencias

administrativas en los procesos académicos.

Unidades de análisis

Las fuentes de obtención de información fueron tomadas de la institución de estudio,

como directivo, docentes y estudiantes, que por medio de la entrevista y encuesta, se

pudo conocer cómo se lleva el proceso de gerencia académica y el aprendizaje

organizacional dentro de la facultad.

2.6 Criterios éticos de la investigación

La presente investigación se encuadró bajo los discernimientos éticos, desde la

recolección de datos hasta la aplicación de la investigación e interpretación de

resultados. La Facultad de Ciencias Agrarias de la Universidad de Guayaquil, fue

comunicada sobre el manejo reservado de la información recolectada y sus autoridades

ofrecieron su consentimiento para desplegar de forma óptima la investigación.

25

Capítulo 3

RESULTADOS

3.1 Antecedentes de la unidad de análisis o población

En la Facultad de Ciencias Agrarias de la Universidad de Guayaquil, se realiza la

actual investigación; esta institución superior, presta servicio académico en diversas

áreas basadas en su especialidad de ciencias agrarias, a su vez existen carreras que se

encuentran en los cantones de Milagro, El Triunfo, Daule y Rocafuerte, pero para la

investigación se tomó en cuenta la que se encuentra en Guayaquil.

Mediante la observación se puede prever que esta facultad no cuenta con una

gerencia académica acorde como debería ser, debido a la deficiencia en sus procesos y

subprocesos que generen capacidad innovadora y competitiva en el desarrollo de la

educación superior.

3.2 Diagnóstico o estudio de campo

Para tener una idea más clara de la problemática de la facultad de Ciencias Agrarias,

se recogió la información mediante una entrevista que fue dirigida hacia la máxima

autoridad de la Facultad, para conocer el punto de vista acorde como se encuentra la

situación dentro de la institución superior; de igual forma con el objeto de conocer la

percepción que tienen los estudiantes y docentes se analizaron y se tabularon las

encuestas, conforme a la gerencia académica y el aprendizaje organizacional, que

acontece dentro de la facultad.

Estas encuestas fueron efectuadas y explicadas de forma tal, que el estudiante y el

docente pueda contestar con sinceridad y de forma anónima.

26

A continuación se presenta el análisis y la interpretación de los resultados de los

instrumentos aplicados al directivo, docentes y estudiantes de la Facultad de Ciencias

Agrarias de la Universidad de Guayaquil.

Encuesta a los Docentes

Pregunta # 1: ¿Cree usted que en la institución educativa se aplica la

metodología tradicionalista?

Tabla 4 Metodología Tradicionalista

N° Descripción Frecuencia Porcentaje

1 De acuerdo 0 0%

2 Medianamente de acuerdo 0 0%

3 Desacuerdo 18 100%

Total 18 100%


Gráfico 1 Metodología Tradicionalista

Análisis

De las encuestas realizadas a los docentes un 100% está en desacuerdo, al considerar

que no se aplica la teoría tradicionalista.

0%

100%

De acuerdo

Medianamente deacuerdo

Desacuerdo

27

Pregunta # 2: ¿Está de acuerdo que exista una verdadera comunicación, entre

los actores del proceso educativo?

Tabla 5 Verdadera Comunicación


1 De acuerdo 9 50%


3 Desacuerdo 2 11%

Total 18 100%


Gráfico 2 Verdadera Comunicación

Análisis

Según los resultados que arrojó la encuesta, en la pregunta 2, el 50% están de

acuerdo de que exista una verdadera comunicación entre todos los que hacen la

comunidad educativa.

50%

39%

11% De acuerdo


Desacuerdo

28

Pregunta # 3: ¿Los directivos y docentes demuestran un dominio pleno de los

enfoques curriculares, planes, programas y contenidos?

Tabla 6 Dominio pleno de los enfoques curriculares


1 De acuerdo 5 28%


3 Desacuerdo 2 11%

Total 18 100% Elaboración: Ing. Agr. John F. Coloma Coloma

Gráfico 3 Dominio pleno de los enfoques curriculares

Análisis

Se puede apreciar acorde a la respuesta de los docentes, el 61% respondió que más

de la mitad de los encuestados responden que medianamente de acuerdo los docentes y

directivos, dominan planes y programas de estudio y el currículo.

28%

61%

11% De acuerdo


Desacuerdo

29

Pregunta # 4: ¿Considera necesario un manual de gestión educativa superior,

para mejorar las actividades administrativas?

Tabla 7 Actividades administrativas


1 De acuerdo 15 83%


3 Desacuerdo 1 6%


Gráfico 4 Actividades administrativas

Análisis

Acerca de un manual de gestión educativa superior, un 83% de los docentes indica

que es necesario de suma importancia un manual, 6l 11% respondió que están

medianamente de acuerdo, a diferencia del 6% que se encontró en desacuerdo.

83%

11% 6%

De acuerdo


Desacuerdo

30

Pregunta # 5: ¿Cree necesario implementar un nuevo modelo de gerencia

académica, para solucionar problemas de la institución?

Tabla 8 Implementar un nuevo modelo de gerencia académica


1 De acuerdo 12 67%


3 Desacuerdo 1 5%


Gráfico 5 Implementar un nuevo modelo de gerencia académica

Análisis

De acuerdo al gráfico se puede observar que los docentes encuestados en un 67%

están de acuerdo en que es necesario un nuevo modelo de gerencia académica en la

Facultad, el 28% se encontró medianamente de acuerdo y a diferencia del 5% que

estuvo en desacuerdo.

67%

28%

5%

De acuerdo


Desacuerdo

31

Pregunta # 6: ¿Estima usted necesario, que las autoridades de la Facultad

fomenten la capacitación y formación permanente de sus colaboradores?

Tabla 9 Fomentar capacitación y formación


1 De acuerdo 14 78%


3 Desacuerdo 1 5%

Total 18 100%


Gráfico 6 Fomentar capacitación y formación

Análisis

Según los datos de las personas encuestadas el 78% acoto estar de acuerdo de que las

autoridades fomenten la capacitación permanentemente de todo su personal docente, el

17% estuvo medianamente de acuerdo, mientras el 5% en desacuerdo.

78%

17%

5% De acuerdo

Medianamentede acuerdo

Desacuerdo

32

Pregunta # 7: ¿Considera que la autoridad involucre a demás estamentos de la

institución, en toma de decisiones de conflictos?

Tabla 10 Estamentos de la institución


1 De acuerdo 13 72%


3 Desacuerdo 2 11%


Gráfico 7 Estamentos de la institución

Análisis

En el gráfico anterior de acuerdo a los docentes encuestados, se pudo constatar que el

72% está de acuerdo de que la autoridad debe involucrar a otros estamentos de la

facultad en la toma de decisiones, el 17% estuvo medianamente de acuerdo y el 11% en

desacuerdo.

72%

17%

11% De acuerdo


Desacuerdo

33

Pregunta # 8: ¿Cree usted necesario que el administrador realice correctivos a

actores educativos sin distinción?

Tabla 11 Actores educativos sin distinción


1 De acuerdo 16 89%


3 Desacuerdo 0 0%


Gráfico 8 Actores educativos sin distinción

Análisis

Al considerar las respuestas de los encuestados se pudo constatar que el 89% de los

Docentes están de acuerdo y el 11% medianamente de acuerdo que la persona que

administra la organización educativa realice correctivos necesarios a todo el personal

docente sin distingo alguno.

89%

11%

0%

De acuerdo


Desacuerdo

34

Encuesta a los estudiantes

Pregunta # 1: La comunidad educativa juega un papel importante en la

facultad.

Tabla 12 Comunidad educativa


1 Si 95 86%

2 No 10 9%

3 Desconoce 5 5%


Gráfico 9 Comunidad educativa

Análisis

El 86% de los estudiantes encuestados manifiestan estar de acuerdo en que la

comunidad educativa juega un papel muy importante en la facultad, mientras el 9% dijo

que no y el %% desconoce como la situación se esté dando.

86%

9%

5%

Si

No

Desconoce

35

Pregunta # 2: El maestro te brinda apoyo para que puedas cumplir

satisfactoriamente con los deberes.

Tabla 13 Cumplimiento de los deberes


1 Si 90 82%

2 No 20 18%

3 Desconoce 0 0%


Gráfico 10 Cumplimiento de los deberes

Análisis

Los estudiantes en un 82% dijeron que los maestros brindan apoyo en las tareas que

son encomendadas por el profesor, a diferencia del 18% que respondió no.

82%

18%

0%

Si

No

Desconoce

36

Pregunta # 3: En la administración de los conocimientos se aplica una cultura

de indagación permanente.

Tabla 14 Cultura de indagación permanente


1 Si 65 59%

2 No 28 25%

3 Desconoce 17 16%


Gráfico 11 Cultura de indagación permanente

Análisis

Los estudiantes encuestados el 59% manifestaron que, si existe una investigación

constante del conocimiento, el 25% se señaló que no, contrario al 16% que desconoce la

situación que se esté dando.

59% 25%

16%

Si

No

Desconoce

37

Pregunta # 4: Tiene seguridad y confianza con los maestros de la facultad.

Tabla 15 Seguridad y confianza


1 Si 101 92%

2 No 9 8%

3 Desconoce 0 0%


Gráfico 12 Seguridad y confianza

Análisis

El 92% dijo que siente seguridad y confianza en los docentes de su facultad, a

diferencia del 8% que respondió que no. Se puede prever que los estudiantes tienen una

buena relación con los docentes.

92%

8%

0%

Si

No

Desconoce

38

Pregunta # 5: Los docentes cumplen con sus clases desarrollando actividades de

valores con los estudiantes.

Tabla 16 Actividades de valores


1 Si 46 42%

2 No 55 50%

3 Desconoce 9 8%


Gráfico 13 Actividades de valores

Análisis

En esta pregunta manifestaron un 42% de los encuestados de que los docentes no

desarrollan ninguna clase de valor en sus clases, mientras el 50% respondió que no y el

8% desconoce, aquí se evidencia que los valores no son tomados en cuenta por los

docentes, pues es una parte fundamental que se debe de enseñar a los estudiantes.

42%

50%

8%

Si

No

Desconoce

39

Pregunta # 6: Existe buena relación entre docentes y autoridades.

Tabla 17 Buena relación entre docentes y autoridades


1 Si 85 77%

2 No 19 17%

3 Desconoce 6 6%


Gráfico 14 Buena relación entre docentes y autoridades

Análisis

La percepción en esta pregunta de la buena relación que existe entre docentes y

autoridades fue del 77%, a diferencia del 17% que menciono todo lo contrario que no

ven una buena relación entre los mismos, mientras el 6% desconoce.

77%

17% 6%

Si

No

Desconoce

40

Pregunta # 7: Tiene dificultades en el aprendizaje de las diferentes asignaturas.

Tabla 18 Dificultades en el aprendizaje

N

° Descripción Frecuencia Porcentaje

1 Si 81 74%

2 No 29 26%

3 Desconoce 0 0%


Gráfico 15 Dificultades en el aprendizaje

Análisis

Con relación a esta pregunta, un 74% tiene dificultades en el aprendizaje en alguna

materia o asignatura y el 26% menciona no tener ningún tipo de dificultad en el

aprendizaje de las asignaturas que se imparten en la facultad.

74%

26%

0%

Si

No

Desconoce

41

Tabla 19 Entrevista a Directora de Carrera



INFORME DE ENTREVISTA

Nombre del entrevistado Ing. Agr. Rafael Becilla Justillo, Mg

Fecha y hora: 18 de noviembre del 2016 14H:00

Lugar: Oficina del Decanato

Entrevistador: Ing. Agr. John Freddy Coloma Coloma

Tema Tratado: Gerencia Académica y Aprendizaje

Organizacional

Puntos identificados en el tema

tratado

Punto de vista por parte del entrevistado

1. ¿De qué manera se organiza

para que el personal docente

cumpla con sus labores u

obligaciones?

2. ¿Qué incentivo da a su

personal docente para una

mejor comunicación entre

ellos?

3. ¿Cómo evalúa el desempeño

docente y administrativo

enmarcado en los criterios

de eficacia, efectividad y

eficiencia?

4. ¿Qué políticas de


utiliza para mejorar e

incentivar al personal?

1.- Mediante un cronograma de actividades, que

permita organizarme y organizar a su vez al

personal que labora aquí, sea administrativo y

docente, para que durante la semana o mes me

llegue un informe de cada uno, correspondiente a

sus actividades.

2.- Es importante tener una relación a gusto entre

todo el personal que conforma la institución

universitaria. Pues no creo que sea necesario un

incentivo, más solo confianza, confianza en

comunicar lo que está sucediendo o lo que no le

gusta de la situación y mediante la comunicación

arreglar las cosas.

3.- Bueno, es oportuno evaluar el conocimiento

que ellos tienen conforme a sus actividades; pues

mediante la verificación de sus archivos y

asistencia a sus labores, se prevé la efectividad y

eficiencia de su trabajo, por lo que si no hay

observaciones, no hay inconveniente alguno, y de

esta manera se evalúa su desempeño.

4.- Como política sería el cumplimiento de los

valores mismo de la facultad, que permitan al

personal cumplir efectivamente con sus

actividades dentro de ella, para de esta manera

seguir un régimen como ejemplo para los demás,

42

5. ¿Cuáles son los procesos,

obligaciones y el desempeño

que cumple el personal

administrativo en la

institución?

6. ¿Qué elementos deben

considerarse en la gerencia

académica y el aprendizaje

organizacional en la

facultad?

7. ¿Cree usted que se puede

implementar un manual de

gestión educativa superior

en su unidad de estudio?

que permitan que cada uno pueda tener una

organización en sus labores.

5.- Correspondiente a esto, el personal

administrativo y docente debe entregar mediante

un informe todo lo que han efectuado durante el

tiempo que se les determino, conforme a

calificaciones, asistencias, etc., y el personal

administrativo, mostrar que todo esto se

encuentre archivado correctamente.

6.- Bueno como principal el recurso humano,

porque sin este no podría darse, de ahí que se

lleve el debido proceso de control en los diversos

procedimientos que llevan a cabo en sus labores

propuestas, además de cumplir los puntos que

expone la facultad como los valores y misión a

cumplir.

7.-Claro, por medio de este se mejoraría la

gestión educativa acorde al fortalecimiento de los

proyectos académicos que se deben efectuar a lo

largo de la carrera, y enriquecería los procesos

metodológicos con el propósito de responder las

necesidades formativas.

Elaboración: Ing. Agr. John Coloma Coloma

43

Capítulo 4

DISCUSIÓN

4.1 Contrastación empírica

Realizando una comparación con proyectos similares como el de la Srta. (Morales,

2015) su investigación sobre la problemática en la gestión educativa de la facultad de

ciencias administrativas de una universidad pública en la ciudad de Lima-Perú; planteo

que la universidad entre otras funciones, es la responsable de organizar, conducir y

evaluar los procesos; aspectos también considerados por el actual proyecto, la propuesta

planteada por la autora Morales concuerda con la de este proyecto ambas recalcan la

importancia de la implementación de un manual de gestión educativo superior que

ayuden a fortalecer las deficiencias relacionadas a la gerencia académica esto se logró

evidenciar con el 60% de los docentes que la considerando necesaria y un 55% de los

estudiantes que piensan de la misma forma. En el actual proyecto los porcentajes

obtenidos no están muy alejados de aquello, ya que el 83% de los docentes indican que

es de suma importancia un manual, mientras que el 59% de estudiantes encuestados está

de acuerdo de que se efectúen capacitaciones y cultura de indagación permanentemente

en el personal docente.

La investigación realizada por (Masclef, 2011), en base al tema sobre “la

problemática de la gestión universitaria desde la percepción de los funcionarios y

gestores administrativos: el caso de la universidad Nacional de Tucumán” el autor

evaluó el procedimiento de avance de gestión académica, dando a conocer que el 93%

de docentes concordaron en que se debe efectuar capacitaciones continuas al personal

con estándares actualizados; mientras que en el actual proyecto existe semejanza de

44

resultados debido a que el 78% de los docentes desean que las autoridades fomenten

capacitación y formación para todo el personal de la facultad.

Por último se puede contrastar la investigación efectuada por (Garbanzo, 2012), que

trata sobre los “Desafíos y Problemáticas de la Gestión Universitaria en el sistema de la

educación superior pública, aspectos a considerar en la región centroamericana” quien

con un 45% de docentes encuestados indicaron que las actividades curriculares se

manejan de forma regular pero no eficientes en cambio en el actual proyecto hubo un

porcentaje más elevado específicamente del 61% de docentes manifestaron estar

medianamente de acuerdo de que existe un dominio pleno de los enfoques curriculares.

Mientras que en el proyecto del autor anteriormente mencionado un porcentaje

considerable del 60% piensa que si hay comunicación dentro de los procesos y

subprocesos que se llevan a cabo en la Universidad, esto tiene una estrecha relación con

los porcentajes del proyecto actual en el cual el 50% estuvo de acuerdo.

Como se pudo apreciar existen diversas similitudes cuando se compara la

investigación con diversos proyectos, dando a entender que el aprendizaje

organizacional, es fundamental para la adquisición de nuevos conocimientos, que tanto

requiere la gerencia académica, siempre y cuando sean asimilaciones actualizadas y

correctamente estructuradas.

4.2 Limitaciones

La investigación actual fue realizada en la facultad de ciencias agrarias de la

Universidad de Guayaquil en el periodo 2016, donde se recolecto la información

45

requerida para el análisis evaluación y realización de propuesta de solución el cual

consiste en un manual de gestión educativa superior.

4.3 Líneas de investigación

Las implicaciones de la presente investigación conciernen a la gerencia académica y

al aprendizaje organizacional. En este campo de investigación no existe mucho material

informativo (aprendizaje organizacional), por tal motivo es necesario continuar

haciendo futuras investigaciones para contrastar con la presente. En el proyecto se

estableció a la gerencia académica como labores desarrolladas por las personas que

despliegan áreas organizacionales. Es estar al día en nuevos conocimientos, trabajos,

manejos administrativos con ética y eficiencia en técnicas que se desarrollan a una

continua corrección de todas las prácticas educativas de la organización educativa,

examinando y utilizando todas las variables en una habitual innovación como un

proceso integral de toda la vida.

4.4 Aspectos relevantes

Este proyecto de investigación busca promover la facilidad para aprender, se ha

demostrado que existe interés por parte del personal administrativo para implementar

nuevos métodos que permitan apreciar una óptima realidad universitaria, ampliando el

campo de acción. La ventaja de que el docente puede recibir la retroalimentación

necesaria de manera inmediata y pueda interactuar en la clase de forma confiada y

positiva, de esta forma transmitir el conocimiento al estudiante de una manera

organizada, favoreciendo el trabajo colaborativo donde la gerencia académica sea el

ente que guie eficaz y eficientemente los rumbos de la institución, esto también pudo

46

evidenciarse con los proyectos de distintos autores existiendo una concordancia en los

resultados.

Además el personal administrativo podrá efectuar sus labores de forma más

inmediata, conforme a la gestión de procesos que se proponen en el presente estudio

junto a los recursos humanos y materiales, destinándolos a las labores que deben de

cumplir en la facultad, llevando un control y orden en cada procedimiento que realicen,

para que de ese modo se pueda contemplar el aprendizaje organizacional que está

llevando a cabo en la facultad, por parte de todo el personal.

47

Capítulo 5

PROPUESTA

Introducción

El diseño de manual de gestión educativa superior es una condición indispensable

para “el funcionamiento del control interno, siendo uno de sus principales objetivos la

definición clara de las normas operativas de la organización empresarial y de las líneas

de responsabilidad y autoridad, en base a unos principios y objetivos preestablecidos” (Banchón, 2011)

Se recomienda a las instituciones de educación superior la formación de docentes

con el propósito de garantizar la calidad, y el cumplirlo exige la aplicación de nuevos

enfoques, como el uso de un aprendizaje abierto y a distancia, las tecnologías de

información y comunicación, y las investigaciones pedagógicas necesarias para mejorar

las estrategias didácticas.

En relación con los criterios de calidad, la declaración propone que se debe reflejar

en los propósitos globales de la educación superior y en particular la meta de cultivar en

los alumnos el pensamiento crítico e independiente y la capacidad de aprender a lo largo

de toda la vida. Dichos criterios deberían estimular la innovación y la diversidad.

Por lo tanto, este Manual de Gestión Educativa Superior, para la Facultad de

Ciencias Agrarias de la Universidad de Guayaquil, permite ser de apoyo y orientación

en la gestión de gerencia académica y organización, como un soporte que garantiza la

eficacia, eficiencia y efectividad de los procesos, lo que permite mejorar las diversas

actividades de todas las áreas administrativas, solucionando problemas de la institución.

48

Antecedentes

La Facultad de Ciencias Agrarias de la Universidad de Guayaquil, fue instituida el 16

de mayo de 1950, denominada primeramente como Facultad de Agronomía y

Veterinaria, basada con dos escuelas:

Escuela de Ingeniería Agronómica

Escuela de Medicina Veterinaria.

En el año 1990, se origina la separación de ambas Escuelas, estableciéndose la

Facultad de Ciencias Agrarias, con la carrera de Ingeniería Agronómica.

Dirección

La facultad de Ciencias Agrarias está ubicada en la Cdla. Universitaria "Salvador

Allende", cerca del Malecón del Salado, entre la Av. Delta y Av. Kennedy (Campus

principal), de la ciudad de Guayaquil.

Objetivo general

Fomentar el cumplimiento y mejoramiento de los procesos de gerencia académica en

la facultad de Ciencias Agrarias de la Universidad de Guayaquil MEDIANTE EL

DISEÑO DE UN MANUAL DE GESTION EDUCATIVA SUPERIOR.

La gestión educativa superior

La gestión de educación superior es hoy un factor estratégico de desarrollo de los

individuos, los países y las regiones. El diseño de políticas de educación superior y su

implementación es considerado por gobiernos, organismos internacionales y expertos

como prioridad en una sociedad y una economía caracterizada por el uso intensivo de

los recursos intangibles. “Las Tecnologías de la Información y la Comunicación

impactan en todos los ámbitos de la actividad humana configurando nuevas formas de

producción, validación y difusión del conocimiento, lo que exige profundizar la

cuestión de su gestión en y a través de la educación superior”. (UTF, 2013)

49

CONCLUSIONES

Conclusiones

Para que una organización se transforme, es necesario analizar la gerencia

académica y el aprendizaje organizacional en la facultad en estudio, para

optimizar los procesos y sub procesos. De esta manera es preciso que todos

los integrantes del personal administrativo sean conscientes de los procesos

que desarrollan dentro de ésta, y así, evaluarlos y replantearlos cuando sea

necesario.

Mediante los temas que fueron expuestos dentro de las teorías generales y

sustantivas de la gerencia académica y el aprendizaje organizacional, estos

puntos son vistos desde la perspectiva de un proceso social, en que toda la

facultad contribuye al desarrollo organizativo, mediante acciones que

fortalezcan los procesos de la misma.

El cumplimiento de ciertos parámetros como evaluar la situación actual de los

procesos de la facultad de estudio para definir los mismos y establecer

oportunidades de mejoramiento, permite favorecer el crecimiento

organizacional, si se toman las medidas de planificar, organizar, controlar

tener una comunicación eficaz, etc., para que de esta manera los procesos que

se generan dentro de la institución estén encaminados hacia el cumplimiento

de las metas que se han trazado.

Contribuir a la calidad educativa del país debe ser una tarea conjunta entre

todos, por eso mediante el diseño de un manual se lograra mejorar los

procesos de gerencia académica de la facultad, promoviendo innovación en

los procesos administrativos y organizacionales.

50

RECOMENDACIONES

Recomendaciones

Tanto el personal, administrativo como docente, deben ser evaluados de

manera constante, en los diversos procesos que efectúan dentro de la

institución, para prever como se encuentran sus conocimientos conforme a la

actividad que realicen y a su vez esto hará que existe una continua

preocupación por actualizar sus conocimientos conforme a los avances de las

reformas y funciones.

La información que se obtenga de diversas fuentes bibliográficas en relación

a los procedimientos respectivos a seguir, en una institución académica tan

importante como la facultad Agraria de la Universidad de Guayaquil, siempre

sirve y esta debe ponerse en práctica, integrándolo como un proceso más de

la capacitación reiterada del personal.

Mediante la planificación, organización, control y comunicación eficaz por

parte del personal de la facultad en estudio, generara cambios para elevar la

calidad en la gestión educativa, permitiendo a la autoridad impulsar

actividades que permitan concienciar la formación permanente de los

docentes y administrativos.

La utilización del manual de gerencia académica administrativa mejorará los

procesos de gerencia, orientando al personal administrativo, autoridad y

docentes a aplicar una verdadera administración que genere cambios para

elevar la calidad de su gestión y por ende de los procesos educativos que se

imparten en la misma.

51

Referencias Bibliográficas

Introducción a la gestion. (2011). Obtenido de http://personales.upv.es/igil/Gestion.PDF

Banchón, R. N. (8 de Abril de 2011). Diseño de un Manual de Procedimientos.

Obtenido de Universidad Politecnica Salesiana :

http://dspace.ups.edu.ec/bitstream/123456789/1644/13/UPS-GT000216.pdf

Bédard. (2012). Los fundamentos del pensamiento administrativo: el rombo y las cuatro

dimensiones filosóficas. Revista Ad Minister, N° 3, 10-11.

Calderón, T. (30 de Diciembre de 2014). Universo, población y muestra . Obtenido de

http://es.slideshare.net/TomsCaldern/universo-poblacin-y-muestra

CEAACES. (12 de Octubre de 2010). Consejo de Evaluación, Acreditación y

Aseguramientode la Calidad de la Educación Superior. Obtenido de

http://www.ceaaces.gob.ec/sitio/wp-content/uploads/2013/10/rloes1.pdf

Domínguez, S. G. (2011). Estructura Organizacional de una Institución Educativa.

Obtenido de Universidad Veracruzana:

http://cdigital.uv.mx/bitstream/123456789/29856/1/Dominguez%20Jacome%20

Sara.pdf

Educando. (2011). La Gestión Educativa. Obtenido de

http://www.educando.edu.do/articulos/directivo/la-gestin-educativa/

Elkjaer, A. (2012). Em busca de uma teoria de aprendizagem social. En Aprendizagem

organizacional e organizaçâo de aprendizagem: Desenvolvimento na teoria e na

pratica. Sao Paulo: Editorial Atlas.

Facultad de Ciencias Agrarias. (2016). Obtenido de División del Centro de Cómputo de

la Universidad de Guayaquil: http://www.fcag.ug.edu.ec/mision-y-vision/

Garbanzo, G. &. (13 de Diciembre de 2012). Desafíos y Problemáticas de la Gestión

Universitaria en el sistema de la educación superior pública, aspectos a

considerar en la región centroamericana. Obtenido de Universidad de Costa

Rica: https://periodicos.ufsc.br/index.php/gual/article/viewFile/1983-

4535.2013v6n2p231/24575

González, C. (19 de Junio de 2013). Los fundamentos del aprendizaje organizacional.

Obtenido de http://www.monografias.com/trabajos19/aprendizaje-

organizacional/aprendizaje-organizacional.shtml

Graus. (2013). Qué es Metodología. Obtenido de

https://www.significados.com/metodologia/

52

Ley Orgánica de Educación Intercultural y Reglamento General. (2012). Marco Legal

Educativo. Obtenido de

http://www.cristorey.edu.ec/frontEnd/Image/MarcoLegalEducativo2012.pdf

Ley Orgánica de Educación Superior. (19 de Junio de 2012). La educación superior y el

buen vivir. Obtenido de http://ecuadoruniversitario.com/directivos-y-

docentes/legislacion/ley-organica-de-la-educacion-superior/la-educacion-

superior-y-el-buen-vivir/

Masclef, M. A. (7-9 de Diciembre de 2011). La problemática de la gestión universitaria

percepción de los funcionarios y gestores administrativos: el caso de la

universidad nacional de Tucumán. Obtenido de

https://repositorio.ufsc.br/bitstream/handle/123456789/26106/4.19.pdf?sequence

=1

Matsushita, K. (1 de Septiembre de 2012). Definición de gerencia. Obtenido de

http://www.entorno-empresarial.com/articulo/6932/deficiencia-en-la-gerencia-

educativa

Mogel. (22 de Abril de 2014). Universidad Católica de Manizales. Obtenido de

http://repositorio.ucm.edu.co:8080/jspui/bitstream/handle/10839/1017/Liz%20A

lejandra%20Chavarria%20Restrepo.pdf?sequence=1

Mora, J. G. (2011). Gerencia Educativa. En J. G. Ruiz, El profesorado

universitario:Situación en España y tendencias internacionales (pág. 13).

España: Cuaderno del Consejo de Universidades.

Morales, L. (21 de Junio de 2015). Universidad Nacional Mayor de San Marcos.

Obtenido de Problemática en la gestión educativa de la facultad de ciencias

administrativas de una universidad pública en el marco de la auditoría

académica:

http://cybertesis.unmsm.edu.pe/bitstream/cybertesis/4323/1/Morales_cl.pdf

Pérez. (26 de Febrero de 2014). Organización y coordinación en la administración.

Obtenido de Gestiopolis: http://www.gestiopolis.com/organizacion-y-

coordinacion-en-la-administracion/

Prange. (2012). Aprendizaje organizacional: desesperadamente em busca de teorias? En

Aprendizagem organizacional e organizaçao de aprendizagem. Scielo, 14.

Prieto, I. (2012). "La naturaleza dual de la gestión del conocimiento: implicaciones para

la capacidad de aprendizaje y sus resultados organizativos". Revista

latinoamericana de administración, 52.

53

Prieto, I. e. (2004). "La naturaleza dual de la gestión del conocimiento: implicaciones

para la capacidad de aprendizaje y sus resultados organizativos".

Restrepo, L. A., & Hincapie, L. M. (22 de Octubre de 2015). Universidad Católica de

Manizales. Obtenido de El aprendizaje organizacional como herramienta de la

gerencia educativa para transformar las instituciones educativas en

organizaciones inteligentes:

http://repositorio.ucm.edu.co:8080/jspui/bitstream/handle/10839/1017/Liz%20A

lejandra%20Chavarria%20Restrepo.pdf?sequence=1

Robbins, S. P. (2013). Administración de organizaciones y de personal: ¿Quién, qué y

por qué? En S. P. Robbins, La administración en el mundo de hoy (págs. 22-23).

México: Prentice Hall.

Sallenave, J.-P. (2014). Planeación estrategica. En J. P. Sallenave, Gerencia y

planeacion estrategica (pág. 68). Bogotá: Norma.

Sanchez, A. A. (2013). Sistema Nacional de Nivelación y Admisión SNNA. Secretaría

Nacional de Educación Superior, Ciencia, Tecnología e Innovación.

UNESCO. (2009). "La nueva dinámica de la educación superior y la investigación para

el cambio social y el desarrollo‟. Conferencia Mundial sobre la Educación

Superior . París: 5-8 Julio.

UNESCO. (2011). Manual de gestion para directores de Institusiones educativas.

Obtenido de http://unesdoc.unesco.org/images/0021/002191/219162s.pdf

UTF. (6 de Marzo de 2013). Doctorado en Política y Gestión de la Educación Superior.

Obtenido de Universidad Nacional de Tres de Febrero:

http://www.itb.edu.ec/public/docs/docs_56aba38a0cdfb.pdf

Valenzuela, O. M. (17 de Enero de 2012). Definiciones de Gerencia. Obtenido de

Organizaciones Educativas:

http://gerenciaenlasorganizacioneseducat.blogspot.com/2012/01/algunas-

definiciones-de-gerencia-y.html

54

Bibliografías

Argyris, C. (1999). Sobre el aprerndizaje organizacional. Argyris, C. México D.F.:

Oxford University Press.

Arias. (12 de Octubre de 2015). Qué es una encuesta. Obtenido de

http://www.crecenegocios.com/que-es-una-encuesta/

Bédard. (2008). Metodología de la investigación. .

Bernal, C. (2010). Metodología de la investigación. Bogotá: Pearson.

Briceño. (2004). Enfoque constructivista.

Castañeda, D. (2005). ¿Cómo se produce el aprendizaje individual en el aprendizaje

organizacional?: una explicación más allá del proceso de intuir. Revista

Interamericana de Psicología Ocupacional, 24,3-15.

CICE. (2013). El diplomado superior de liderazgo tranformacional y gestión educativa.

Obtenido de Comisión Iberoamericana de Calidad Educativa:

http://comisioniberoamericana.org/Diplomado-Superior-de-Liderazgo/

Colombia Aprende. (2014). ¿Qué es la gestión educativa? Obtenido de Ministerio de

Educación Nacional, República de Colombia:

http://aprende.colombiaaprende.edu.co/estudiantes2016

Cummings, J. (2003). Knowledge Sharing: A Review of the Literature. Washington,

D.C.: The World Bank.

Fernández Collado, C. ,. (1991). Metodología de la investigación. Colombia: McGraw-

Hill.

García, V. (2002). La calidad de la Educación. Madrid: Edición La Muralla.

Gold, J. (1994 ). "La empresa basada en el conocimiento". En: Replantearse la empresa.

Madrid: Editorial Folio, Financial Times.

Gutierrez. (2006). Materialismo y construccionismo.

Huysman, M. (2001 ). Contrabalançando tendenciosidades. En Aprendizagem

organizacional e organizaçao de aprendizagem: Desenvolvimento na teoria e na

pratica . Sao Paulo: Editora Atlas.

Huysman, M. (2013). Contrabalançando tendenciosidades. En Aprendizagem

organizacional e organizaçao de aprendizagem: Desenvolvimento na teoria e na

pratica. En M. Easterby-Smith, J. Burgoyne, & L. Araújo, Aprendizagem

organizacional e organizacao de aprendizagem; desenvolvimiento na teoria e na

prática (págs. pp. 81-99). Sao Paulo: Editora Atlas.

55

Ileón. (09 de 11 de 2016). Ileón. Obtenido de

http://www.ileon.com/actualidad/066138/el-ingles-es-la-lengua-preferida-por-

los-alumnos-de-la-escuela-de-idiomas

López A., J. L. (2015). La dimensión administrativa de la gestión. Obtenido de

http://www.latarea.com.mx/articu/articu18/jlarias18.htm

Lujambio Irazábal, A. e. (s.f.). Modelo de Gestión Educativa Estratégica. Programa

Escuelas de Calidad, Secretaria de Educación Pública. México.

Ministerio de Educación Nacional. (2014). Ministerio de Educación Nacional. Obtenido

de República de Colombia:

http://www.colombiaaprende.edu.co/html/home/1592/article-129664.html

Moreira, R. A. (Febrero de 2013). Necesidades de capacitación profesional del personal

administrativo de la universidad Cristiana Latinoamericana extensión Guayaquil

para mejorar la calidad de servicio. Obtenido de

http://repositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/1666/1/TESIS%20COMPLETA%20

ROSA%20AMELIA%20MOREIRA%20ORTEGA.pdf

Moreno, V. A. (2010). Los elementos de la gerencia académica.

Parra G., M. C. (s.f.). Dimensiones de una Institución Educativa y los ámbitos de la

Gestión Escolar. Obtenido de http://archivo.abc.com.py/?fec=2004-05-28

Pérez, L. (15 de Abril de 2016). El método científico es un proceso destinado a explicar

fenómenos. Obtenido de https://prezi.com/hkuxxpkubfca/el-metodo-cientifico-

es-un-proceso-destinado-a-explicar-feno/

Prange, C. (2001). Aprendizajem organizacional: desesperadamente em busca de

teorias? En Aprendizagem organizacional e organizaçao de aprendizagem. Sao

Paulo: Editorial Atlas.

Prieto. (2004). Revista Latinoamericana de Administración Cladea, 32, 47-75.

Rensis, L. (2002).

Romeo, A. &. (2013). La Entrevista . Obtenido de

http://www.materialesdelengua.org/EXPERIENCIAS/PRENSA/f_entrevista_we

b.pdf

Romero. (2005). Herramientas para la planificación y programación.

Ruiz. (2002). Gerencia de aula. Nirgua, Venezuela: Instituto Vocacional de Venezuela.

Salgado. (Marzo de 2010). La observación . Obtenido de

http://www.salgadoanoni.cl/wordpressjs/wp-content/uploads/2010/03/la-

observacion.pdf

56

Samir Enciso. (2016). 8 consejos para mejorar la gestión financiera en las Mypes.

Obtenido de http://www.impulsoconsultores.pe/8-consejos-mypes-finanzas/

Schein, E. H. (1992). Schein, E. Organizational Culture and Leadership. San Francisco:

Jossey Bass Publishers.

Senge, P. (1992). La quinta disciplina. Barcelona: Granica. (Trabajo original publicado

en 1990).

Trice, H. M. (1993). The Culture of Work Organizations. Englewood, Cliffs, N.J.:

Prentice Hall.

Universidad Laica "Eloy Alfaro", D. (2012). Guía metodológica para el trabajo de

titulación. Manta: Universidad Laica "Eloy Alfaro" de Manabí.

Vázquez, J. e. (2009). Modelo de Gestión Educativa Estratégica. México, D.F.:

Secretaria de Educación Pública de México.

Venemedia. (22 de Febrero de 2015). Definición de método cualitativo. Obtenido de

http://conceptodefinicion.de/metodo-cualitativo/

Verdugo, W. (5 de Octubre de 2010). Concepto, uso y tipos de investigacion descriptiva

en educación . Obtenido de http://es.slideshare.net/wenceslao/investigacion-

descriptiva-5366924

Yahya, S. (2002). Managing Human Resources toward Achieving Knowledge

Management. Journal of Knowledge Management.

Zimmer, M. (2005 Brazil). A criação de conhecimento nas empresas. En Os novos

horizontes da gestao: Aprendizagem organizacional e competencias . Brazil:

Bookman.

57

Anexos

58

Efectos

Deficiencias en la gestión y administración académica

Causas

Anexo 1. Árbol del problema

Gráfico 16 Árbol del problema

Administrativo

Carencia en el desempeño de las estructuras

organizacionales de la facultad

Escasa supervisión de

procesos administrativos

Falta de manual de

procesos y procedimientos

institucionales.

Discrepancia en la toma de decisiones originadas por

relaciones conflictivas entre

las autoridades

Poca cultura organizacional

por parte de la comunidad

educativa de la facultad

Sociocultural

No existe un proceso que

trasforme la información en

conocimiento

Educativo

Escaso liderazgo, la

coordinación no encuentra una manera de gestionar los

recursos (humanos,

materiales…)

Docentes desactualizados en

las competitividades del


Falta de infraestructura

propia, material

bibliográfico, físico y

digital Infraestructura actual física

deficiente no acorde a los

estándares requeridos.

No se han realizado

convocatorias a concursos de méritos y oposición para

cargos administrativos.

Disminución del presupuesto

universitario.

Indisponibilidad de una guía

donde consultar gestiones académicas

Disminución en la capacidad

innovadora y competitiva.

Clima organizacional deficiente

que no aprovecha los talentos

de la institución

Uso deficiente del sistema de

gestión documental.

No cumplimiento de las

actividades en el lapso de

tiempo adecuado.

Pobre desempeño en las

funciones que ellos redimen

Decremento de las capacidades

para resolver problemas cada vez más complejos

Ocasiona que los patrimonios

tanto materiales como humanos, no sean

aprovechados con eficacia y

eficiencia.

Escases ambientes de aprendizaje físicas y digitales

que articulen a los procesos

de enseñanza y aprendizaje.

Falta de un Plan de

Comunicación Interna.

Medios de comunicación

enfocados en las debilidades

institucionales

Los Procesos administrativos

no llegan a cumplir con los objetivos de la facultad e

institución

59

Anexo 2. Diseño de un manual de gestión educativa superior.

60

Índice

. 1 Presentación .............................................................................................................. 61

. 2 Introducción .............................................................................................................. 62

. 3 Objetivo .................................................................................................................... 66

. 4 Alcance ..................................................................................................................... 66

. 5 Perfil del gerente académico..................................................................................... 67

. 6 Roles gerencial ......................................................................................................... 68

. 7 Dimensiones de la gestión educativa ........................................................................ 71

. 8 Procesos de la gestión educativa .............................................................................. 71

. 9 Visión de la institución ............................................................................................. 72

. 10 Misión Institucional ................................................................................................ 72

. 11 Valores .................................................................................................................... 72

. 12 Normas de convivencia .......................................................................................... 75

. 13 Función administrativa ........................................................................................... 77

. 14 Organigrama de la facultad..................................................................................... 79

. 15 Funciones operativas .............................................................................................. 80

. 16 Marco Legal del Manual de Gestión ...................................................................... 80

. 17 Actividades a desarrollar en los procesos de la Facultad ....................................... 87

. 18 Mapa de proceso de nivel ....................................................................................... 94

. 19 Diagrama de flujo ................................................................................................. 100

. 20 Recomendaciones ................................................................................................. 101

61

. 1 Presentación

La Facultad de Ciencias Agrarias de la Universidad de Guayaquil, fue instituida el 16

de mayo de 1950, denominada primeramente como Facultad de Agronomía y

Veterinaria, basada con dos escuelas:

Escuela de Ingeniería Agronómica

Escuela de Medicina Veterinaria.

En el año 1990, se origina la separación de ambas Escuelas, estableciéndose la

Facultad de Ciencias Agrarias, con la carrera de Ingeniería Agronómica.

Dirección

La facultad de Ciencias Agrarias está ubicada en la Cdla. Universitaria "Salvador

Allende", cerca del Malecón del Salado, entre la Av. Delta y Av. Kennedy (Campus

principal), de la ciudad de Guayaquil.

62

. 2 Introducción

La Conferencia Mundial sobre la Educación Superior “La nueva dinámica de la

educación superior y la investigación para el cambio social y el desarrollo”, realizada en

la sede de la (UNESCO, 2009), del 5 al 8 de julio, estableció en su declaración final

algunas premisas, entre ellas el acceso, la equidad y la calidad.

La declaración reconoció que el acceso por sí solo no es suficiente. Y si bien existen

esfuerzos, la tendencia mundial es ampliar progresivamente el acceso, aunque todavía

se evidencian desigualdades, debido a diferentes factores. Se recomienda a las

instituciones de educación superior la formación de docentes con el propósito de

garantizar la calidad, y el cumplirlo exige la aplicación de nuevos enfoques, como el uso

de un aprendizaje abierto y a distancia, las tecnologías de información y comunicación,

y las investigaciones pedagógicas necesarias para mejorar las estrategias didácticas.

En relación con los criterios de calidad, la declaración propone que se debe reflejar

en los propósitos globales de la educación superior y en particular la meta de cultivar en

los alumnos el pensamiento crítico e independiente y la capacidad de aprender a lo largo

de toda la vida. Dichos criterios deberían estimular la innovación y la diversidad.

Por lo tanto, este Manual de Gestión Educativa Superior, para la Facultad de

Ciencias Agrarias de la Universidad de Guayaquil, permite ser de apoyo y orientación

en la gestión de gerencia académica y organización, como un soporte que garantiza la

eficacia, eficiencia y efectividad de los procesos, lo que permite mejorar las diversas

actividades de todas las áreas administrativas, solucionando problemas de la institución.

63

La gestión educativa superior

La gestión de educación superior es hoy un factor estratégico de desarrollo de los

individuos, los países y las regiones. El diseño de políticas de educación superior y su

implementación es considerado por gobiernos, organismos internacionales y expertos

como prioridad en una sociedad y una economía caracterizada por el uso intensivo de

los recursos intangibles. “Las Tecnologías de la Información y la Comunicación

impactan en todos los ámbitos de la actividad humana configurando nuevas formas de

producción, validación y difusión del conocimiento, lo que exige profundizar la

cuestión de su gestión en y a través de la educación superior”. (UTF, 2013)

Modelos de gestión.

La gestión educativa consiste en:

Fuente: (Educando, 2011)

Presentar un perfil integral, coherente y

unificado de decisiones.

Definir los objetivos institucionales, las

propuestas de acción y las prioridades en la administración de

recursos

Definir acciones para extraer ventajas a futuro; se consideran tanto las

oportunidades y amenazas del medio en el que está inserta, como los logros y problemas de la

misma organización.

Comprometer a todos los actores institucionales.

Definir el tipo de servicio educativo que se ofrece.

64

Modelos de gestión

Normativo:

•Dominó los años 50 y 60 hasta inicios de los 70. Es una visión lineal desde la planificación en un presente, hacia un futuro único, cierto, predescible y alcanzable, como resultado de la planificación en el presente.

•Planificación orientada al crecimiento cuantitativo del sistema. Las reformas educativas de este periodo se orientaron principalmente hacia la expansión de la cobertura del sistema educativo.

Prospectivo:

•Inicio de los 70. El futuro es previsible, a través de la construcción de escenarios múltiples y, por ende, incierto.Se ha pasado de un futuro único y cierto a otro múltiple e incierto. La planificación se flexibiliza.

•Se caracteriza por las reformas profundas y masivas ocurridas en Latinoamerica las que notablemente, presentaban futuros alternativos y revolucionarios.

Estratégico:

•Mediados de los 80. A la dimensión estratégica se introduce la dimensión situacional. El análisis y el abordaje de los problemas hacia un objetivo, es situacional.

•Se quiebra el proceso integrador de la planificación y se multiplican los lugares y entidades planificadoras, lo que da lugar a la descentralización educativa.

Estratégico-Situacional:

• Mediados de los 80. A la dimensión estratégica se introduce la dimensión situacional. El análisis y el abordaje de los problemas hacia un objetivo, es situacional.

• Se quiebra el proceso integrador de la planificación y se multiplican los lugares y entidades planificadoras, lo que da lugar a la descentralización educativa.

Calidad Total:

• Inicios de los 90. Se refiere a la planificación, el control y la mejora continua, lo que permitiría introducir “estratégicamente” la visión de la calidad en la organización (Juran, 1998). Los componentes centrales de la calidad son: la identificación de usuarios y sus necesidades, el diseño de normas y estándares de calidad, el diseño de procesos que conduzcan hacia la calidad , la mejora continua de las distintas partes del proceso y la reducción de los márgenes de error.

• Surgen dos hechos importantes, 1. Se reconoce la existencia de un “usuario” y 2. Preocupación por los resultados del proceso educativo.

• Se orientan a mejorar los procesos mediante acciones tendientes, entre otras, a disminuir la burocracia, reducir costos, mayor flexibilidad administrativa y operacional, aprendizaje continuo, aumento de productividad y creatividad en los procesos. Se generaliza el desarrollo de sistemas de medición y evaluación de la calidad.

• La preocupación por los resultados lleva a analizar y examinar los procesos y los factores que en ellos intervienen para orientar las políticas educativas.

Reingenieria:

• Mediados de los 90. Se sitúa en el reconocimiento de contextos cambiantes dentro de un marco de competencia global. Las mejoras no bastan, se requiere un cambio cualitativo, radical. Implica una reconceptualización fundacional y un rediseño radical de los procesos. Principales exponentes son Hammer y Champy.

• Se reconoce mayor poder y exigencia acerca del tipo y la calidad de la educación que se espera.

• En el paradigma sobre educación y aprendizaje, si se quiere una mejora en el desempeño, se necesita un cambio radical de los procesos.

Comunicacional:

• Segunda mitad de los 90. Es necesario comprender a la organización como una entidad y el lenguaje como formador de redes comunicacionales. El lenguaje es el elemento de la coordinación de acciones, esto supone un manejo de destrezas comunicacionales, ya que los procesos de comunicación facilitarán o no que ocurran las acciones deseadas.

• Se comienza una gestión en la que se delega decisiones a grupos organizados que toman decisiones de común acuerdo.

• Responsabilidad compartida, acuerdos y compromisosasumidos de forma corporativa en un trabajo de equipos cooperativos.

Fuente: (UNESCO, 2011)

65

3 Mapa de procesos administrativos recomendado en la gestión académica ya que la institución en la actualidad no cuenta con uno propio

Misión Visión

Gestión Directiva

Administración

recursos físicos

Administración

planta física

Administración

servicios

complementarios

Apoyo gestión

académica

Apoyo

financiero

Contable

Talento

Humano

Gestión Académica

Facultad de ciencias Agrarias

PEI

Organiza los procesos de apoyo

Gestión Comunitaria

Gestión administrativa

Calidad y oportunidad

Proceso, programas y servicios institucionales

A través

66

4 Objetivo de la facultad

Brindar estrategias y recursos fundamentales en la Gestión Educativa Superior que

ayude y oriente a la organización de la Facultad de Ciencias Agrarias de la Universidad

de Guayaquil en la gestión de gerencia académica y organizacional.

5 Alcance de la facultad

En el presente proceso de gestión se requiere la participación de todos los que

conforman la facultad de ciencias agrarias, aplicándolo para el debido procedimiento y

cumplimiento dentro de la organización con el control de las autoridades

correspondientes, para lo cual se propone:

Propiciar el desarrollo integral y armónico de todas las capacidades del estudiante

como ser trascendente de acuerdo a su desarrollo y aprendizaje dentro de la institución,

en aras de lograr la excelencia académica.

El pleno desarrollo de la personalidad y de las capacidades de los estudiantes.

La educación en respeto de los derechos y libertades fundamentales.

La educación en la responsabilidad individual, en el mérito y esfuerzo

personal.

El desarrollo de la capacidad de los estudiantes para regular su propio

aprendizaje, confiar en sus aptitudes y conocimientos, así como el desarrollo

de hábitos saludables, el ejercicio físico y el deporte.

67

6 Perfil del gerente académico

Es muy necesario tener en cuenta una persona acorde para la ejecución de cumplir

con este rol, ya que es importante que cumpla con los siguientes procesos,

primeramente por lo que, es el responsable de la planificación, coordinación,

supervisión y evaluación del área académica, apoyando el PEI (Proyecto Educativo

Institucional) a través de la Operacionalización de las políticas educacionales, y

procurando que se cumplan los lineamientos y metas en la educación superior.

Por lo tanto el gerente tiene que ser:

Flexible y constante;

Establecer una relación colaborativa con la institución, que permita una

construcción conjunta y consensuada de la asesoría;

Promover en la comunidad educativa, en las instituciones, directivos y

docentes, la perspectiva de “responsabilidades compartidas” en orden a

garantizar el derecho de todos a una educación de calidad;

Enfatizar los procesos metacognitivos de reflexión profesional, por lo que

permite dejar capacidad instalada e institucionalizar parte de las condiciones

del cambio, asegurando su continuidad;

Promover las relaciones con la comunidad

El desarrollo del proceso es responsabilidad del director (pero no es el que realiza todas

las tareas), debe:

Planificar

Controlar

Definir de objetivos

Decisiones para solucionar problemas

68

La comunicación

Capacitación del personal

La influencia del poder.

7 Roles gerencial

Los papeles directivos han sido clasificados como: interpersonales, informativos y

decisorios.

1. Interpersonal: el directivo puede actuar como cabeza visible de la organización,

representándola en actos formales, o puede también constituirse en pieza de enlace

entre varios departamentos, pero sobre todo juega un papel importante como líder,

que motiva y dirige a los demás.

2. Informativo: el directivo puede ser el depositario de importantes datos y, como tal,

difusor de esa información al resto del personal.

3. Decisorio: el directivo ejerce una actividad resolutoria cuando aparecen los

problemas o conflictos, también actúa como negociador entre la empresa y sus

proveedores, y por último interviene también, dentro de este papel, en la delicada

tarea de la distribución de recursos.

Aptitudes gerenciales

Como si el desarrollar una serie de funciones e interpretar una variedad de papeles no

fuera suficiente, los directivos deben, además, adquirir, desarrollar y aplicar tres clases

básicas de aptitudes, que son: intelectuales, interpersonales o de relaciones humanas, y

técnicas.

1. Aptitudes intelectuales: es la capacidad para analizar, interpretar y solucionar

problemas cuya complejidad e importancia se incrementan a medida que se sube en

69

la escala gerencial.

2. Aptitudes de relaciones humanas o interpersonales: tienen más o menos la misma

importancia en todos los niveles de dirección, aunque en cada uno de ellos su

naturaleza e intensidad son diferentes.

3. Aptitudes técnicas: están relacionadas con los aspectos operativos específicos de una

determinada organización. Tienden a ser más importantes en los niveles más bajos

de gestión. (Introducción a la gestion, 2011)

70

Recordemos que el concepto de gestión educativa hace referencia a una organización

sistémica y, por lo tanto, a la interacción de diversos aspectos o elementos presentes en

la vida cotidiana de la escuela. Se incluye, por ejemplo, lo que hacen los miembros de la

comunidad educativa (director, docentes, estudiantes, personal administrativo, de

mantenimiento, padres y madres de familia, la comunidad local, etc.), las relaciones que

entablan entre ellos, los asuntos que abordan y la forma como lo hacen, enmarcado en

un contexto cultural que le da sentido a la acción, y contiene normas, reglas, principios,

y todo esto para generar los ambientes y condiciones de aprendizaje de los estudiantes.

Todos estos elementos, internos y externos, coexisten, interactúan y se articulan entre

sí, de manera dinámica, en ellos se pueden distinguir diferentes acciones, que pueden

agruparse según su naturaleza. Así podremos ver acciones de índole pedagógica,

administrativa, institucional y comunitaria.

Esta distinción permite observar que, al interior de la institución educativa y de sus

procesos de gestión, existen dimensiones o planos de acciones diferentes y

complementarias en el funcionamiento de la misma.

Pensemos que son como “ventanas” para ver lo que se hace y cómo se hace al

interior de la institución.

Existen varias propuestas de dimensiones de la gestión educativa. La más sintética y

comprensiva es la que plantea cuatro dimensiones: la institucional, la pedagógica, la

administrativa y la comunitaria

71

. 8 Dimensiones de la gestión educativa

. 9 Procesos de la gestión educativa

72

. 10 Visión de la institución

Ser una institución de educación superior con liderazgo prospectivo nacional e

internacional, en el capo de sus dominios científicos, tecnológicos y humanísticos;

comprometida con la democracia cognitiva, el dialogo de saberes, el desarrollo

sustentable y la innovación social. (Facultad de Ciencias Agrarias, 2016)

. 11 Misión Institucional

Generar, difundir y preservar conocimientos científicos, tecnológicos, humanísticos y

saberes culturales de forma crítica, creativa y para la innovación social, a través de las

funciones de formación, investigación y vinculación con la sociedad, fortalecimiento

profesional y éticamente el talento de la nación y la promoción del buen vivir, en el

marco de la sustentabilidad, la justicia y la paz. (Facultad de Ciencias Agrarias, 2016)

. 12 Valores

Respeto

Respeto íntegro hacía todos los miembros que conforman la institución, lo cual

permite reconocer, aceptar, apreciar y valorar las cualidades de los demás y sus

derechos. El respeto es dirigido hacía todas las personas así sean de diferente raza,

género, religión, condición social, entre otros, todos como comunidad deben tenerse

respeto, tanto autoridades, como docentes, estudiantes y padres.

Búsqueda de la verdad

Búsqueda de la verdad, es lo que en toda institución debe haber, para que los

miembros puedan trabajar correctamente, basándose en los lineamientos que se

establecieron, rigiéndose por medio de valores y disciplinas que les permita guiar

adecuadamente a la comunidad que conforma la institución.

73

Honestidad y vocación de servicio

Es un valor importante, lo cual permite caracterizar la honradez que tiene que haber

dentro de los miembros de la Universidad de Guayaquil, por medio de la labor que

cumplan dentro de la misma. Por lo tanto, como comunidad que son, deben velar en

obrar correctamente dentro del establecimiento, teniendo en cuenta los recursos

humanos y materiales con los que deben contar la institución para que pueda brindar

una buena enseñanza.

Responsabilidad

Es un valor que todos los miembros de la Universidad de Guayaquil deben de

efectuar, como un compromiso institucional, que contribuye a la formación académica

de la comunidad, tanto, autoridades, docentes y estudiantes, lo cual permite generar el

desarrollo de la cultura, ciencia y tecnología del país, sobresaliendo gracias al empeño

que todos pongan en el aprendizaje.

Honestidad académica

Este valor se basa en la ética de las personas, conforme a que deben regirse a los

valores impuestos por la institución, como un apego a la verdad y justicia que todos los

miembros de la institución deben de seguir.

Equidad, justicia y solidaridad

Equidad para todos los miembros de la Universidad de Guayaquil; igualdad en

beneficio y desarrollo de oportunidades, sin restricción alguna, lo cual genera unión en

los mismos.

Por cuestiones de diferencias entre compañeros por raza, cultura, color, orientación

sexual o dificultad de aprendizaje, se los sancionará; es necesario que la comunidad

académica conozca que todos tienen el mismo derecho, el goce de las mismas

oportunidades de acceso a una educación de excelencia y calidad, a su vez en el área

74

administrativa trabajo debe haber unión, correspondiente a las labores que cada uno

efectúa.

Búsqueda de la excelencia

El objetivo de la Universidad de Guayaquil es la formación de profesionales capaces

y aptos en la rama de estudio que eligieron, basado en valores éticos y morales, lo cual

le permitirá al profesional desenvolverse correctamente dentro del ámbito laboral,

exhibiendo responsabilidad, profesionalismo y puntualidad en sus labores

encomendadas.

Calidad en el servicio

La Universidad de Guayaquil como una entidad educativa, debe brindar un servicio

en enseñanza de excelencia, que le permita a los estudiantes estar en una infraestructura

acorde a sus necesidades de estudio y a los recursos que necesita dentro de ella; contar

con recurso humano competitivo a la hora de impartir las clases, desarrollando la

calidad de profesionales que deben desenvolverse en el ámbito laboral.

Conciencia ecológica

La comunidad universitaria, tiene como obligación respetar el medio ambiente, lo

cual implica cuidado y preservación de las áreas verdes; mediante señaléticas y

campañas graficas se promoverán la concientización de reciclaje y el aprovechamiento

de los diversos residuos, además de no arrojar basura en cualquier parte de la

institución, entre otros.

Libertad y tolerancia

La libertad y tolerancia son valores que la institución tiene muy en cuenta,

permitiendo a la comunidad de la Universidad de Guayaquil ser libres de investigar, de

informarse, poder expresarse sin ser rechazados, tener voz en cuanto se vea algo

75

inapropiado para poder corregirlo y ser tolerantes respetando las opiniones de los

demás.

Compromiso con el desarrollo del país

La Universidad de Guayaquil tiene como compromiso y responsabilidad formar

profesionales idóneos para el desarrollo del país, en el cual puedan trabajar

correctamente en el área que eligieron, promoviendo ideas que permitan solucionar

problemáticas dentro de un sector establecido, o puedan coordinar actividades

conjuntas, aportando un buen servicio a la comunidad. Además de crear e implementar

un servicio que sea de aporte para la sociedad, que permita favorecer el ambiente.

Rendición de cuentas

La Universidad de Guayaquil debe presentar informes acordes a su gestión y

organización; además valores en gastos e ingresos que efectúan día a día en y para la

institución.

. 13 Normas de convivencia

El reglamento de convivencia es un instrumento que orienta la convivencia con

normas establecidas, para abordar conflictos y de esa forma poder definir las sanciones

bajo criterios de sucesión, procedimiento, responsabilidades y espacios de apelación.

Por lo cual este manual se basara acorde a las leyes, que permiten generar y garantizar

el derecho a una educación de calidad.

El artículo 11 de la Ley Orgánica de Educación Superior expresa que ” El Estado

Central deberá proveer los medios y recursos únicamente para las instituciones públicas

que conforman el Sistema de Educación Superior, así como también, el brindar las

garantías para que las todas las instituciones del aludido Sistema cumplan con:

1.- Garantizar el derecho a la educación superior;

76

2.- Generar condiciones de independencia para la producción y transmisión del

pensamiento y conocimiento;

3.- Facilitar una debida articulación con la sociedad;

4.- Promover y propiciar políticas que permitan la integración y promoción de la

diversidad cultural del país;

5.- Promover y propiciar políticas públicas que promuevan una oferta académica y

profesional acorde a los requerimientos del desarrollo nacional;

6.- Articular la integralidad con los niveles del sistema educativo nacional;

7.- Garantizar la gratuidad de la educación superior pública hasta el tercer nivel; y,

8.- Garantizar su financiamiento en las condiciones establecidas en esta Ley, en

observancia a las normas aplicables para cada caso”. (Ley Orgánica de Educación

Superior, 2012)

77

Se refiere a la forma de cómo está constituida la Facultad de Ciencias Agrarias de la

Universidad de Guayaquil de acuerdo a su organigrama y la descripción de los puestos.

Descripción de puestos

En este apartado se mencionarán los puestos y la descripción de las actividades que

actualmente se son realizadas por el personal de la institución.

. 14 Función administrativa

Las funciones administrativas de la facultad de ciencias agrarias estarán bajo la

responsabilidad directa del decanato. De tal forma que debe de cuidar que cada uno de

sus subordinados cumpla con las normas establecidas en la institución y supervisadas

por el mismo. (Domínguez, 2011)

Entre algunas de las funciones del administrador están:

Plantear de manera clara y correcta los objetivos

Hacer que se cumplan las normas y políticas de la institución educativa

Estar directamente relacionado con los demás docentes

Tratar de satisfacer las necesidades más elementales de cada uno de los

estudiantes

Obtener cada día el mayor alcance educativo posible

Cuidar la comunicación que fluye dentro de la institución

Elaborar planes de trabajo que no rompan los ya establecidos

Proporcionar un ambiente de trabajo agradable a los demás directivos y docentes

de la institución.

Además, entre principales funciones en el área administrativa están:

78

1. Planear, coordinar, controlar y evaluar las actividades relacionadas con la

prestación de los servicios universitarios a los estudiantes de la institución,

conforme a las normas y lineamientos establecidos por las autoridades

educativas.

2. Aplicar la estructura orgánica autorizada para el departamento y los

procedimientos establecidos.

3. Difundir la normatividad de control universitario que emitan los órganos

centrales normativos de las autoridades educativas y verificar su cumplimiento.

4. Coordinar la operación de los procesos de inscripción, reinscripción, cambios y

traslados de los estudiantes, conforme a las normas y lineamientos establecidos.

5. Coordinar los procesos derivados de las acciones de regularización, acreditación,

certificación y titulación de los estudiantes, conforme a las normas y

lineamientos establecidos.

6. Coordinar y controlar los trámites de revalidación y equivalencia de estudios de

los estudiantes, así como la expedición de constancias de estudios conforme a

las normas y lineamientos establecidos.

7. Coordinar y controlar los trámites de certificación y titulación de los estudiantes,

conforme a las normas y lineamientos establecidos.

8. Coordinar la realización de investigaciones de nuevos métodos, técnicas y

procedimientos relativos a servicios universitarios así como de los estudios de

factibilidad para su aplicación.

79

. 15 Organigrama de la facultad

CONSEJO DE LA FACULTAD

DECANO

Subdecano Secretaría

Coordinación de Formación

Gestión de Admisión

Gestión de Pedagógica Curricular y Ambientes de

Aprendizaje

Gestión de Prácticas Pre Profesionales

Gestión de Titulación

Gestión de Gestión del Personal Académico

Coordinación de Investigación

Gestión Programas,

Proyectos y redes

Gestión de masa critica, publicaciones

y patentes

Coordinación de Posgrado

Gestión de formación

Gestión de programas

Coordinación de Gestión Social del Conocimento

Gestión de cooperación

Gestión de Tranferencia del

conocimiento

Gestion de servicios especializados

Coordinación de Internacionalización y

Movilidad

Gestión de Convenios

Gestión de movilidad

Coordinacion de Bienestar estudiantil

Gestión de Seguimiento a

Graduados

Gestión de mediacion de conflictos

Gestión de servicios estudiantiles

Coordinación de planificación, evaluación

y acreditación

Gestión de planificación

Gestión de Acreditación

Secretaría

80

. 16 Funciones operativas

17 Funciones operativas

Coordinadores

Realizar el plan de trabajo anual por nivel.

Revisar los planes de trabajo bimestral o semestral de los docentes.

Orientar el trabajo de los docentes, brindándoles el asesoramiento correspondiente

y haciéndoles conocer las disposiciones oficiales.

Programar y realizar jornadas para los docentes.

Contratar personal docente en las aéreas que sean necesarias.

Supervisar adeudos de colegiaturas de los estudiantes.

Informar a la dirección general del desempeño del personal docente a su cargo.

Vigilar que se cumpla con la disciplina y se apliquen las normas y sanciones a los

acreedores de ellas.

Coordinar y planear los eventos culturales que se realizan alusivos a las fechas

que marque el calendario institucional.

Secretarias

Realizar los trámites de inscripción de los estudiantes ante la secretaria de

educación.

Recabar las calificaciones de los estudiantes con el personal docente para elaborar

las notas mensuales o semestrales.

Elaborar constancias de estudio y trámites oficiales de los estudiantes.

Hacer la nómina del personal que elabora en la institución educativa.

Recopilar la documentación de los estudiantes para elaborar sus expedientes.

Proporcionar información a las interrogantes de los estudiantes.

81

Contribuir en el fortalecimiento de la labor docente y de la actividad

administrativa, de la Universidad y de sus unidades académicas.

Promover la calidad en sus funciones y procesos, así como en los servicios que

proporciona.

Fortalecer las acciones de revisión, actualización, evaluación, acreditación y

certificación de sus procesos.

Planear, regular y controlar los procesos administrativos académicos.

Fortalecer y mantener actualizado la infraestructura y equipos tecnológicos para

garantizar la presentación de los servicios a su cargo con calidad y oportunidad.

Fortalecer y coordinar los servicios bibliotecarios y de información

bibliográfica.

Coordinar la elaboración del material audiovisual de apoyo a la actividad

académica.

Planear, diseñar y elaborar el material editorial académico necesario para el

desarrollo educativo y administrativo de la institución en el ámbito de su

competencia.

Fomentar la generación de espacios adecuados y equipados y mantenerlos en

condiciones de operación para apoyo de la función académica e institucional;

Promover las políticas y programas permanentes de capacitación y formación

profesional de su personal administrativo y de servicios.

Personal docente

Organizar y gestionar situaciones mediadas de aprendizaje con estrategias

didácticas que consideren la realización de actividades de aprendizaje

82

(individuales y cooperativas) de gran potencial didáctico y que consideren las

características de los estudiantes.

Conocer las características individuales (conocimientos, desarrollo cognitivo y

emocional, intereses, experiencia, historial) y grupales (coherencia, relaciones,

afinidades, experiencia de trabajo en grupo) de los estudiantes en los que se

desarrolla su docencia.

Encaminar a los estudiantes hacia el aprendizaje autónomo y promover la

utilización autónoma de los conocimientos adquiridos, con lo que aumentará su

motivación al descubrir su aplicabilidad

Diseñar entornos de aprendizaje que consideren la utilización de los medios de

comunicación y los nuevos instrumentos informáticos y telemáticos,

aprovechando su valor informativo, comunicativo y motivador.

Observar y aplicar todas aquellas disposiciones de carácter oficial técnico-

pedagógico y de organización que establezcan, para impartir la educación.

Verificar que como resultado de la acción educativa, los alumnos manifiesten un

aprendizaje reflejando el cumplimiento de los objetivos que se estipulen en el plan

anual.

Evaluar el desempeño de los estudiantes, de forma oral, escrito y práctico, para

conocer si está llegando el conocimiento que se imparte.

Ofrecer tutoría.

Colaboración en la gestión académica – organizacional.

Subir las calificaciones a la plataforma universitaria.

83

Técnico en computación

Actualizar constantemente los programas que son utilizados, conforme a reportes

y notas que son archivados, llevando correctamente un informe.

Atención en la falla del sistema de la institución.

Brinda apoyo técnico a las diferentes áreas institucionales que lo requieran.

Verifica el funcionamiento de los equipos o sistemas una vez subsanadas las

fallas.

Lleva un registro de los recursos de tecnología de información y comunicación.

Sugiere procedimientos operativos que eviten el deterioro mal funcionamiento de

los recursos y servicios de informática.

Ejecuta y documenta los trabajos, además de respaldarlos.

Instala software.

Detecta fallas de los recursos de las tecnologías de información y comunicación.

Realiza mantenimiento preventivo y correctivo de los recursos de las tecnologías

de información y comunicación.

Reporta fallas a los proveedores sobre equipos amparados por garantía o contrato

de mantenimiento.

Instala puntos de las redes de las tecnologías de información y comunicación.

Verifica el funcionamiento de nuevos equipos, materiales y componentes.

Cumple con normas y procedimientos técnicos y administrativos de la Institución.

Conserjes

Coordinar el trabajo del personal subalterno de su Unidad.

Garantizar la apertura y cierre del edificio y dependencias donde presta servicio.

Controlar y custodiar las llaves del edificio y dependencias de la institución.

84

Controlar el estado de funcionamiento, aseo, mantenimiento y limpieza del

edificio.

Suministrar el material y equipamiento necesarios para el funcionamiento de las

instalaciones y locales donde presta servicio.

Revisar y reponer materiales y equipamiento del local, procurando se encuentren

en condiciones normales de uso.

Vigilar el estado del local y el funcionamiento de sus instalaciones, comunicando

cualquier anomalía al responsable administrativo.

Garantizar el control del acceso de personas al local, recibiéndolas y

acompañándolas cuando resulte conveniente.

Recepcionar, custodiar y garantizar la distribución de la correspondencia, servicio

de mensajería, paquetería y fax.

Garantizar el encendido y apagado de luces y otras instalaciones que no

dispongan de mecanismos automáticos que las regulen, en instalaciones a su

cargo.

. 18 Marco Legal del Manual de Gestión

Según la (Ley Orgánica de Educación Intercultural y Reglamento General, 2012), se

deben tener en cuenta los siguientes reglamentos:

Título VII. Régimen del Buen Vivir

Capítulo I. inclusión y Equidad

Art. 351.-

El sistema de educación superior estará articulado al sistema nacional de educación y

al Plan Nacional de Desarrollo; la ley establecerá los mecanismos de coordinación del

85

sistema de educación superior con la Función Ejecutiva. Este sistema se regirá por los

principios de autonomía responsable, cogobierno, igualdad de oportunidades, calidad,

pertinencia, integralidad, autodeterminación para la producción del pensamiento y

conocimiento, en el marco del diálogo de saberes, pensamiento universal y producción

científica tecnológica global.

Art. 353.-

El sistema de educación superior se regirá por:

1. Un organismo público de planificación, regulación y coordinación interna del

sistema y de la relación entre sus distintos actores con la Función Ejecutiva.

2. Un organismo público técnico de acreditación y aseguramiento de la calidad

de instituciones, carreras y programas, que no podrá conformarse por

representantes de las instituciones objeto de regulación.

Título I. De las Normas Relativas a los Principios Rectores del Sistema de

Educación Superior. (CEAACES, 2010)

Capítulo I

De las autoridades académicas

Art. 1.- De la gestión educativa universitaria.- La gestión educativa universitaria

comprende el ejercicio de funciones de rector, vicerrector, decano, subdecano, director

de escuela, departamento o de un centro o instituto de investigación, coordinador de

programa, editor académico, director o miembro editorial de una revista indexada o

miembro del máximo órgano colegiado académico superior de una universidad o

escuela politécnica.

El ejercicio de funciones en el nivel jerárquico superior en el sector público y sus

equivalentes en el sector privado, se entenderá como experiencia en gestión para efectos

de aplicación de la ley y este reglamento.

86

Art. 2.- De las Autoridades Académicas. - Las autoridades académicas serán

designadas conforme lo establezca el estatuto de cada universidad o escuela politécnica.

Esta designación no podrá realizarse mediante elecciones universales.

Se entiende por reelección de las autoridades académicas una segunda designación

consecutiva o no. (CEAACES, 2010)

87

. 19 Actividades a desarrollar en los procesos de la Facultad

A continuación, se establecen las actividades a desarrollar en los procesos de la

Facultad.

Nivelación

Objetivo general de nivelación

Orientar y motivar a los alumnos del tercer año de bachillerato para ingresar como

estudiantes a las carreras agropecuarias de la Universidad de Guayaquil en zonas rurales

y urbanas del cantón Guayaquil.

Objetivo específico de nivelación

Aumentar el número de postulantes al curso de nivelación de Ciencias Agraria para

la Facultad de Ciencias Agrarias y la Facultad de Medicina Veterinaria y Zootecnia

de la Universidad de Guayaquil,

Perfil del ingreso

El perfil de ingreso expresa las características tanto personales como de formación

que debe poseer la persona interesada en el programa de la carrera de Ingeniería

Agronómica de la Universidad de Guayaquil.

Proceso de matriculación

El estudiante que queremos formar con el nuevo currículo de la carrera debe:

Inscribirse en la página web del SENESCYT, para ser escogido, de acuerdo con el

proceso de admisión y nivelación de esta entidad pública que está a cargo de la

selección.

Rendir una prueba de diagnóstico fijada por la misma entidad de educación

superior.

Luego del examen diagnóstico esperar para ser asignado a la carrera de su

88

preferencia que en este caso es la de Ingeniería Agronómica.

El estudiante debe tener conocimientos básicos de química, física y matemáticas

que le garanticen cierto nivel de éxito en el curso de nivelación, ya que si ingresa

con menos conocimientos o habilidades que los que se supone debe poseer, le será

muy difícil adquirir los nuevos aprendizajes.

Esta forma de selección del perfil del estudiante nos brinda la información

pertinente para ajustar el currículo, mejorarlo en sus contenidos de formación y

desde luego ajustar el Perfil de egreso.

Admisión

Requisitos para ingresar al Curso de Nivelación de la Carrera de Ingeniería

Agronómica.

Copia del Acta de Grado, preferible refrendada o certificación del colegio,

que está cursando el sexto curso.

Solicitud de inscripción.

Copia a color de la cédula de ciudadanía o del pasaporte, si es extranjero.

Dos fotos a colores.

Carpeta manila con vincha.

Malla curricular

La Malla Curricular del curso de nivelación del Sistema Nacional de Nivelación y

Admisión, está constituido por tres módulos y consta de 40 créditos de 25 horas,

distribuidos en un 40% al desarrollo de habilidades y competencias de razonamiento

lógico, verbal y abstracto y un 60% destinado al aprendizaje crítico y reflexivo de los

sistemas conceptuales de los campos científicos relacionados con las áreas de

clasificación CINE, acordes con las opciones de estudios de los estudiantes.

Los estudiantes adicionalmente recibirán dos instrumentales fundamentales para su

89

vida académica: Las tecnologías de la información y la comunicación aplicadas a los

aprendizajes en educación superior y el idioma inglés (nivel básico), este último lo

recibirán a través de plataforma virtual.

Actividad de inducción

La inducción consta de una serie de actividades organizadas por el Departamento de

Nivelación, realizadas en los diversos horarios, con el fin de que los nuevos estudiantes

conozcan todas las dependencias y servicios de la institución y se integren a la vida

universitaria antes del inicio general de clases. En la que se debe informar sobre:

Los reglamentos de la facultad y de nivelación con sus recomendaciones

Métodos de calificación

Procedimientos

Llevar a los estudiantes a hacer un recorrido por las instalaciones de la facultad

Todo ello para que los estudiantes conozcan el entorno de la facultad sientan

confianza y sepan dónde acudir para trámites futuros.

Perfil de los docentes

Conocer el contenido del programa de nivelación para una aplicación correcta y

eficaz de estos.

Diagnosticar y evaluar el aprendizaje de los estudiantes mediante procesos que

validen su conocimiento.

Guiar correctamente los procesos enseñanza-aprendizaje con contenidos de

proyectos de aula e integrador de saberes.

90

Bloques de aprendizaje

1

Fuente: (Sanchez, 2013)

2

Fuente: (Sanchez, 2013)

Desarrollo de habilidades sociales y valores

Proyecto de vida Participación ciudadana

Desarrollo de Habilidades delpensamiento y lacomunicación

Habilidades básicas del pensamiento

Lenguaje y comunicación

Pensamiento crítico y creativo

Contextualización de la profesión

Problemas y perfilesprofesionales Prácticas en terreno y talleres

Fortalecimiento de conocimientos de bachillerato

Disciplina 1 Disciplina 2

91

Para el proceso de aprobación del curso de nivelación las asignaturas del bloque 1

tendrán un peso del 40% y las asignaturas del bloque 2 tendrán el 60% de los cual los

estudiantes deben sacar una nota mínimo de 8/10 y tener el 70% de asistencia a clases.

Gestión formativa 30% (3ptos)

Gestión Aula

1 y 2

Gestión practica 30% (3ptos)

Talleres Proyecto de

aula y Trabajo autonomo

Validación 40% (4ptos)

Parcial

1 y 2

92

Procesos para trámites académicos

CÓDIGO INVENTARIO DE

PROCESOS /SUBPROCESOS/ACTIVIDADES

PROCEDIMIENTOS

MPAC-NOl-ISU INGRESO AL SISTEMA UNIVERSITARIO

MPAC-NOl-ISU-ICU INGRESO A UNA CARRERA UNIVERSITARIA.

MPA< -NOl-ISU - ICU -0l Realizar el proceso de inscripción.

MPAC-NOl-ISU - ICU -01.1 Ingresar a la página web de la Senescyt

(www.snna.gob.ee).

Encender el computador.

Ingresar al internet.

Escribir el link de la Senescyt.

Esperar que se cargue la página de inicio.

Leer las instrucciones establecidas en la página.

MPA< -NOl-ISU - ICU -01.2 Ingresar los datos personales para acceder a una

cuenta.

Dar clic en nuevo usuario.

Ingresar los nombres y apellidos completos del aspirante.

Ingresar una cuenta de correo electrónico.

Crear un nombre de usuario.

Crear una contraseña personal.

Verificar nombre de usuario.

Dar clic en grabar la licita personal.

Regresar a la página de inicio.

MPAC-NOl-ISU- ICU-01.3 Acceder a la cuenta personal e ingresar la información

que le solicita.

Ingresar el nombre del usuario.

Ingresar la contraseña.

Agregar los datos personales, académicos y económicos

que le solicita.

Subir una foto actualizada del aspirante.

Seleccionar como mínimo 5 universidades y carreras de su

preferencia.

Verificar datos solicitados completos

Grabar la ficha personal completa.

Cerrar la cuenta personal.

Salir del sistema digital.

MPAC –NO l-ISU -ICU -02 Rendir las pruebas de admisión.

M PAC-NO l-ISU-ICU-02.1 Acudir al establecimiento designado a rendir las pruebas de

admisión.

Ingresar a la cuenta personal.

Revisar el lugar, fecha y hora asignado para rendir las

pruebas.

Efectuar preparación académica para rendir las pruebas.

Acudir en la fecha, hora y establecimiento designado a

rendir las pruebas.

Ingresar al establecimiento.

http://www.snna.gob.ee/

93

Presentar la cédula de identidad.

Presentar el correo impreso en el que certifica que eres un

aspirante del SNNA y que en ese instituto debes rendir los

exámenes.

Rendir las pruebas de conocimiento y admisión en el

tiempo establecido.

Terminar pruebas asignadas.

Recibir el carnet de haber realizado los exámenes.

Salir del establecimiento.

MPAC-NOl-ISU-ICU-02.2 Esperar los resultados de las pruebas de admisión.

Conocer la fecha de publicación de resultados.

Ingresar a la página de la Senescyt.

Digitar nombre de usuario.

Digitar contraseña personal.

Dar clic en ingresar

Conocer el puntaje obtenido.

Cerrar sesión de la cuenta personal.



MPAC –NOl-ISU -ICU -03 Aprobar el curso de nivelación por carrera.

MPAC –NOl-ISU -ICU -03.1 Cumplir el proceso de nivelación.

Acudir a la carrera asignada.

Conocer disposiciones generales de la carrera

Realizar dos oficios solicitando la matriculación en la

carrera asignada para el Sr. Decano y la secretaria del

Departamento de Nivelación y Admisión.

Presentar documentos personales y el correo impreso de la

aceptación del cupo.

Entregar carpeta con la información académica del

estudiante.

Esperar a la fecha establecida para iniciar el curso de

nivelación de la carrera.

Asistir a clases en el horario y aula asignada durante seis

meses.

Cumplir con las evaluaciones continuas.

Realizar trabajos autónomos.

Elaborar proyectos de saberes.

Elaborar proyecto integrador.

Rendir las pruebas finales.

Aprobar curso de nivelación.

Terminar curso de nivelación.

MPAC-NOl-ISU-ICU -02.2 Esperar los resultados de las pruebas de admisión.

Conocer la fecha de publicación de resultados.

Ingresar a la página de la Senescyt.

Digitar nombre de usuario.

Digitar contraseña personal.

Dar clic en ingresar

Conocer el puntaje obtenido.


94


MPAC-NO1-ISI-CU-02.3 Conocer si obtuvo o no un cupo en una institución de

Educación Superior.

Saber la universidad y carrera asignada.

Analizar la asignación dada.

Aceptar o rechazar el cupo asignado.

Imprimir el correo de aceptación si fuere el caso.

PROCESO: Planeación estratégica

SERVICIOS OFRECIDOS POR EL

PROCESO

USUARIOS

ASESORIA FRENTE A LOS

INSTRUMENTOS DEL SISTEMA DE

PLANEACIÓN

Decano, Directivos y funcionarios de la

facultad de Ciencias Agrarias funcionarios

de las oficinas de las sedes Directores y

coordinadores de proyectos.

ACOMPAÑAMIENTO A LA

GESTIÓN DE PROYECTOS DE

GESTIÓN Y SOPORTE

INSTITUCIONAL EN SU ETAPA DE

DISEÑO Y FORMULACION

Coordinadores, Unidades de gestión,

Directores y coordinadores de proyectos,

funcionarios de las oficinas de planeación.

FOMENTO DE UNA CULTURA DE

PLANEACION

Usuarios, autoridades e instancias del

sistema de Planeación de la Universidad

20 Estrategia del servicio

La facultad de Ciencias Agrarias de la Universidad de Guayaquil con el fin de

garantizar el buen funcionamiento de los departamentos de coordinación

estudiantil y de investigación de una manera oportuna, precisa, responsable y con

una atención amable propone las siguientes estrategias de servicios.

95

MOMENTO DE VERDAD

VALORES AGREGADOS

RESPONSABLE

TIEMPOS INSTRUCCIÓN

O INFORMACIÓN

FALLA POTENCIAL

ACCIÓN DE CONTINGENCI

A

1. Saluda Trato cálido, sonreír Invitar a tomar asiento al usuario.

Secretaria

Inmediata Salude de forma cordial y amable siguiendo en protocolo de atención.

No saludar, indiferencia

Sensibilizar frente al servicio.

2. Solicita información sobre algún trámite.

Personal conocedor de las funciones del equipo de trabajo. Escuchar atentamente

Secretaria, y/o profesional especializado

1-3 minutos

Conocer las tareas y funciones a cargo de cada uno de los miembros de trabajo

No prestar atención, ser indiferente No conocer las tareas de los funcionarios.

Socialización de las tareas y actividades que desarrolla cada persona en la oficina.

3. Se remite a la persona encargada

En caso que sea necesario direcciónalo a la persona encargada.

Secretaria y/o profesional especializado

Inmediata Conocimiento de sus funciones y de las funciones de los otros cargos de la dependencia

Remitirlo a la persona equivocada.

Mantenerse informado sobre las funciones y responsabilidades de su cargo y de cada cargo.

4. Realiza sus consultas y formula sus inquietudes.

Amabilidad, trato cálido Invitación a tomar asiento al usuario Indagar suficientemente el motivo de la solicitud, o entregar generar una guía, folleto o relación de preguntas con sus respectivas respuestas frecuentes que ayude a orientar mejor a los usuarios en los proceso de formulación de los proyectos

Profesional especializado encargado del tema o el trámite

El tiempo del usuario

Conocer del banco del BPUN Conocer sobre la normatividad procedimientos del proceso Dominio del tema relacionado con la formulación de proyectos de inversión, conocimiento amplio de sus funciones y procedimientos del cargo

No brindar suficiente información ser esquivo o evadir responsabilidades No contar con apoyos informativos como guías o folletos. No disponer de las herramientas y de la información necesaria para responder a consultas.

Mantenerse informado sobre los temas de su competencia, asumir responsabilidades y compromisos. Preparar ayudas informativas para que faciliten la realización de trabajo, acompañamiento y atención a los usuarios.

5. Obtiene la información, recibe orientación necesaria y determina si está conforme

Suministrar información completa o respuesta suficiente y adecuada. Brindar información adicional que

Profesional especializado encargado del tema o el trámite

El requerido por el usuario

Conocer sobre la normatividad procedimientos del proceso Dominio del tema relacionado con la formulación de proyectos de inversión,

No solucionar la satisfacción del usuario o no dar respuesta según competencia de la dependencia

Capacitarse en forma más detallada en la etapa de formulación de proyectos para así poder replicar y organizar mejor las

96

a su requerimiento

pueda complementar la consulta realizada o por medio de capacitaciones u orientación sobre información relacionada.

conocimiento amplio de sus funciones y procedimientos del cargo

. No tener en cuenta posibles capacitaciones que puedan mejorar las competencias de los formuladores y su aprendizaje entorno a la formulación del proyecto.

capacitaciones dirigidos a los formuladores de proyectos de inversión en las diferentes sedes y unidades de gestión de la Universidad.

6. Despedida

Trato cálido, sonreír, suminístrale los datos de contacto para atender inquietudes adicionales

Secretaria

Inmediata Despídase de forma cordial y amable siguiendo en protocolo de atención.

No despedirse, actuar con indiferencia

Sensibilizar frente al servicio.

Procesos en Titulación

Principios

Actitud emprendedora. (Característica esencial del generador de riquezas y

desarrollo).

Apego por el conocimiento y los valores (actitud esencial).

Compromiso con el proyecto de vida (ser autogestor para desarrollar su proyecto

de vida.).

Actitud para el trabajo colaborativo.

Vinculación con la sociedad.

Competencia profesional.

Espíritu de servicio.

Ética y calidad profesional. (fidelidad e integridad de la comunicación).

Defensa y preservación de la identidad cultural.

97

Mejoramiento continuo del ser.

Actitud humanista.

Objetivo general

Formar profesionales con visión innovadora y alto nivel competitivo capaces de

aplicar la ciencia y tecnología para sostener y sustentar la productividad agrícola y un

adecuado mantenimiento de los recursos naturales en beneficio de la población, con

calidad profesional y humanística.

Objetivos específicos

Emplear información actualizada, herramientas tecnológicas y de pensamiento,

para generar soluciones innovadoras a partir de la problemática agrícola que se le

presente.

Presentar satisfactoriamente informes sobre evaluación de su nivel de

competencia bajo los estándares nacionales e internacionales vigentes, en el

campo de la Ingeniería Agronómica

Utilizar los procedimientos científicos y tecnológicos que le permitan generar

conocimientos y desarrollar aptitudes para el manejo integrado del cultivo con

calidad.

Generar actitudes positivas basadas en la ética, la responsabilidad y la calidad

profesional.

Crear, administrar y dirigir proyectos productivos y sistemas de producción en el

campo agrícola.

98

Perfil profesional

Demostrar capacidad de liderazgo y de autogestión para aplicar el método

científico en la resolución de problemas.

Contribuir a desarrollar un sólido conocimiento de los sistemas agropecuarios y

agroalimentarios regionales, lo que le permite participar en los procesos de

producción.

Participar en el proceso de transferencia de tecnología, vinculada con la

comunidad orientada a mejorar la capacidad productiva del país.

Aplicar los conocimientos necesarios de las ciencias naturales, exactas, sociales,

económicas y administrativas, que le permiten la toma de decisiones en la

producción de alimentos, el desarrollo sustentable y el aprovechamiento y manejo

racional de los recursos naturales, con fines de satisfacer el consumo y la demanda

nacional e internacional de alimentos y productos derivados.

Gestionar los recursos agropecuarios con visión de conservación, protección

equilibrio ecológico y sustentable con fines productivos, adaptándose a los

diferentes ecosistemas y situaciones socioculturales y recreativas.

Campo ocupacional

Sector Público.

En los programas y departamentos del MAGAP, INIAP, AGROCALIDAD,

MUNICIPIO, CONSEJOS PROVINCIALES, BANCO DE FOMENTO.

Sector Privado.

Empresas agrícolas, de producción, alimentos, semillas certificadas, promoción y

venta de insumos, equipos y maquinarias agrícolas, entidades financieras y otras.

Práctica independiente.

Empresarios privados, consultorías, docencia universitaria.

99

Organismos internacionales.

Asesoría y consultorías en FAO, BID y otros.

Competencia que se desenvuelve como profesional.

Técnico de campo.

Administración empresarial.

Ambientalista.

Investigación

Título y duración

Esta carrera otorga el título de Ingeniero Agrónomo con diez semestres de estudio,

previo a la presentación y defensa de un proyecto de investigación (tesis).

100

. 21 Diagrama de flujo

Si

No

Pedir un certificado de

estudios

Ir a Secretaria

Ponerse en la

cola

Alguien

me puede

atender

Pedirle el

certificado

Esperar turno

Llega el turno

Consulta

Expediente

Elabora el

Imprime el

certificado

Verifica

que sea

Entrega el

Certificado

.

101

. 22 Recomendaciones

Se recomienda efectuar revisiones periódicas y mantener el compromiso de

realizar actualización de los procesos conforme se desenvuelva la Facultad, a fin

de mantener actualizado el manual.

Someter a revisión las distintas funciones planteadas en el manual de gestión

administrativa y el organigrama, a efecto de verificar que la información obtenida

en el mismo sea la necesaria, esté completa y corresponda a la realidad, además de

proceder a comprobar que no tenga contradicciones y deficiencias.

La utilidad de la información radica en la veracidad, por lo que es necesario

mantenerlo permanentemente actualizado, a través de revisiones periódicas y

enviarlo a la dirección general, para que este valide su actualización.

Los docentes tienen que estar en constante capacitación para el eficaz

cumplimiento de sus funciones.

102

MANUAL DE GESTIÓN EDUCATIVA DE

LA FACULTAD DE CIENCIAS AGRARIAS

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA FACULTAD DE CIENCIAS

AGRARIAS

2016 – 2020

1 | P á g i n a

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS AGRARIAS

ÍNDICE DE CONTENIDOS

PLAN ESTRATÉGICO DE LA FACULTAD

2016 – 2020


AGRARIAS

2016 – 2020

2 | P á g i n a

Resumen ..................................................................................................................................................... xii

Introducción ................................................................................................................................................. 1

Delimitación del problema ......................................................................................................................... 2

Formulación del problema ......................................................................................................................... 3

Justificación ................................................................................................................................................ 3

Objeto de estudio ........................................................................................................................................ 4

Campo de acción o de investigación .......................................................................................................... 4

Objetivo General ........................................................................................................................................ 4

Objetivos Específicos .................................................................................................................................. 4

Novedad Científica ..................................................................................................................................... 5

Capítulo 1 ..................................................................................................................................................... 6

MARCO TEÓRICO ..................................................................................................................................... 6

1.1 Teorías Generales ............................................................................................................................. 6

1.2 Teorías Sustantivas ........................................................................................................................ 11

1.3 Referentes empíricos ...................................................................................................................... 15

Capítulo 2 .................................................................................................................................................. 18

MARCO METODOLÓGICO ................................................................................................................. 18

2.1 Metodología .............................................................................................................................. 18

2.2 Métodos .................................................................................................................................... 18

2.3 PREMISA ................................................................................................................................. 19

2.4 Universo y muestra ................................................................................................................... 19

2.5 Gestión de datos - CDIU ........................................................................................................... 21

2.6 Criterios éticos de la investigación ........................................................................................... 24

Capítulo 3 .................................................................................................................................................. 25

RESULTADOS ......................................................................................................................................... 25

3.1 Antecedentes de la unidad de análisis o población ...................................................................... 25

3.2 Diagnóstico o estudio de campo .................................................................................................... 25

Capítulo 4 ................................................................................................................................................... 43

DISCUSIÓN ............................................................................................................................................... 43

4.1 Contrastación empírica ............................................................................................................. 43

4.2 Limitaciones .............................................................................................................................. 44

4.3 Líneas de investigación ............................................................................................................. 45

4.4 Aspectos relevantes ................................................................................................................... 45

Capítulo 5 ................................................................................................................................................... 47

PROPUESTA ............................................................................................................................................. 47

CONCLUSIONES ...................................................................................................................................... 49

Referencias Bibliográficas .......................................................................................................................... 51

Bibliografías ............................................................................................................................................... 54

Anexos ........................................................................................................................................................ 57

PRESENTACIÓN ...................................................................................................................................... 4

INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................................... 5

• DESCRIPCIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LA FACULTAD ............................................................ 6

1.1. DESCRIPCIÓN INSTITUCIONAL ............................................................................................. 6

1.2. Diagnóstico de la Facultad de Ciencias Agrarias .......................................................................... 8

2. ANÁLISIS SITUACIONAL ......................................................................................................... 14

2.1. ANÁLISIS DE CONTEXTO ............................................................................................... 14

2.2. ANÁLISIS SECTORIAL Y DIAGNÓSTICO TERRITORIAL .......................................... 17

2.3. MAPA DE ACTORES ......................................................................................................... 18

3. ANÁLISIS FODA DE LA FACULTAD DE CIENCIAS AGRARIAS. ...................................... 20


AGRARIAS

2016 – 2020

3 | P á g i n a

FODA: FORMACIÓN Y GESTIÓN ACADÉMICA ................................................................................ 20

FODA: INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA ................................................................................................. 20

FODA: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO E INTERNACIONALIZACIÓN ........................................ 22

FODA: BIENESTAR ESTUDIANTIL ...................................................................................................... 23

FODA: GESTIÓN INSTITUCIONAL ...................................................................................................... 24

4. ELEMENTOS ORIENTADORES ................................................................................................ 25

MISIÓN Y VISIÓN DE LA CARRERA ................................................................................................... 25

4.1. Principios y valores .............................................................................................................. 25

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ................................................................................................................ 32

OBJETIVO 1. FORMACIÓN ACADÉMICA Y PROFESIONAL ........................................................... 32

OBJETIVO 2. INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA ...................................................................................... 32

OBJETIVO 3. GESTIÓN SOCIAL DEL CONOCIMIENTO E INTERNACIONALIZACIÓN .............. 32

OBJETIVO 4. BIENESTAR ESTUDIANTIL ........................................................................................... 32

OBJETIVO 5. GESTIÓN INSTITUCIONAL ........................................................................................... 32

Indicadores ................................................................................................................................................. 34


AGRARIAS

2016 – 2020

4 | P á g i n a

PRESENTACIÓN

Frente al período de cinco años (2016-2020), en el cual se trazan desafíos que en conjunto se

pretende alcanzar como Universidad de Guayaquil a través de cada uno de los actores que

conformamos esta alma mater, desafíos que conllevan esfuerzos mutuos en beneficio de los

estudiantes y el desarrollo del país.

Desafíos que llevamos afrontando durante 66 años y que hemos venido formando

profesionales con una visión amplia y alineados a los cambios que la globalización ha influido

en la parte académica y tecnológica, que son muestra de un claro desarrollo y progreso de los

países que buscan mejoras en sus economías, partiendo desde el punto de que nuestro país es

un país agrícola y que se encuentra en una zona tropical bajo un clima privilegiado, en el cual

se siembra y cosecha una amplia variedad de productos agrícolas, motor de la economía de

una gran parte de los habitantes del país e impulsor del comercio a su vez.

A fin de lograr este propósito, se plantea este Plan Estratégico de la Facultad de Ciencias

Agrarias 2016-2020 como una apuesta renovadora, que traza el rumbo institucional para la

gestión de los procesos misionales y organizacionales, armonizándolos en un sistema que sigue

los criterios de excelente calidad de sus programas, servicios, vinculación con la sociedad,

recursos e infraestructura y estudiantes.

Seguro de que alcanzaremos las metas propuestas, sin importar lo difícil que sea mientras

trabajemos en equipo y apuntemos hacia un mismo fía, convertirnos en una Universidad de

élite y ser reconocida como una de las mejores universidades del país y por qué no de

Latinoamérica. El plan estratégico de la facultad de Ciencias Agrarias es más que un

documento como cumplimento de una normativa, es el compromiso que debemos asumir

todos y cada uno de nosotros que conformamos la Facultad de Ciencias Agrarias de la

Universidad de Guayaquil.

Ing. Agr. Carlos Becilla Justillo DECANO


AGRARIAS

2016 – 2020

5 | P á g i n a

INTRODUCCIÓN

Este documento presenta el Plan Estratégico de la Facultad de Ciencias Agrarias de la

Universidad de Guayaquil, alineado con el Plan Estratégico de Desarrollo Institucional (PEDI)

2016 - 2020.

El Plan comienza con una introducción, seguida de una descripción y diagnóstico de la Facultad

que comprende el análisis de las competencias y atribuciones que le han sido otorgadas; así

como también, permite conocer la situación actual, sus capacidades, sus limitaciones y la

forma en la que opera.

Se presenta luego el análisis del contexto, para explorar las cuestiones externas e internas que

son pertinentes para su propósito, y que afectan a su capacidad para lograr los resultados

previstos. Se trata de la investigación del ambiente externo que permite fijar las amenazas y

oportunidades que el contexto puede presentarle. Los componentes del ambiente interno nos

informan sobre las fortalezas y debilidades existentes.

Debido a la gran cantidad de resultados obtenidos de los cuatro elementos (FODA), se realiza

un análisis de priorización que nos permite concluir con el FODA final, el mismo que servirá

más adelante para la construcción de los objetivos y las estrategias para el logro de los

mismos.

Los elementos orientadores, Visión, Misión, Principios y Valores, permiten determinar a dónde

queremos ir como Facultad y hacen posible direccionar la acción de la organización hacia los

objetivos y políticas del Plan Nacional para el Buen Vivir, las Agendas Intersectoriales,

Sectoriales y Zonales para la igualdad.

Finalmente se formulan los objetivos estratégicos, tomando como referencia los resultados del

diagnóstico de la etapa de análisis del contexto externo e interno, con sus respectivos

indicadores para monitorear, predecir y administrar el desempeño necesario para alcanzar las

metas determinadas.

La gestión del Plan Estratégico es un compromiso de todos y depende de quién administre el

cumplimiento de los objetivos y metas, ese es el propósito de las autoridades de la Facultad.


AGRARIAS

2016 – 2020

6 | P á g i n a

• DESCRIPCIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LA FACULTAD

1.1. DESCRIPCIÓN INSTITUCIONAL

• Ubicación geográfica

La Facultad de Ciencias Agrarias está ubicada en la ciudad de Guayaquil que según el

ordenamiento territorial corresponde a la Zona de Planificación 8 la que está situada al

suroccidente de Ecuador, en la región costa, provincia del Guayas. Se encuentra enclavada en

la Ciudadela Universitaria en la Ciudadela Universitaria Salvador Allende, ubicada en las calles

Avda. Delta S/N y Avda. Kennedy, parroquia Tarqui.

La Facultad de Ciencias Agrarias, de la Universidad de Guayaquil, otorga títulos de Ingenieros

Agrónomos.

La primera Universidad con formación de profesionales agrícolas, fue la Universidad Central del Ecuador, con la escuela de Ingeniería Agronómica fundada en el año de 1931 y; en 1934 se fundó la escuela de Medicina Veterinaria. En estos años el Ecuador vivió una acelerada vida política, porque en un lapso de 23 años, existieron aproximadamente 27 Gobiernos en el Ecuador, entre dictaduras militares y civiles, gobiernos provisionales y regímenes democráticos. Con cambios muy puntuales en la reorientación productiva que dieron origen a la fundación de la facultad antes mencionada.

En Guayaquil, puerto de producción y exportación, se funda la Universidad de Guayaquil en 1867; en 1948 el Dr. Carlos Palacios Sáenz, un distinguido hijo del cantón Paute, de la provincia del Azuay, nacido en el campo, en la propiedad de su antepasados, radicado en la ciudad de Guayaquil y profesor de la cátedra de Economía Agrícola en la Facultad de Ciencias Económicas, es el ideólogo y mentalizado de la Escuela de Agronomía y Mecánica Agrícola


AGRARIAS

2016 – 2020

7 | P á g i n a

El Consejo Universitario del 6 de abril de 1948 y mediante resolución número 468 del Ministerio de Educación de fecha 29 de abril del mismo año se decidió la fundación de la Escuela de Agronomía y de la Escuela de Veterinaria como dependencias de las Facultades de Ciencias Económicas y de Ciencias Médicas respectivamente.

El Consejo Universitario del 29 de enero de 1950, presidido por el Dr. José Miguel Varas Samaniego, conoce la petición de los estudiantes de Agronomía y de los estudiantes de Veterinaria de fusionar las dos escuelas. Dicha petición tuvo el apoyo oportuno con informes de los Decanos de Ciencias Económicas y de Ciencias Médicas y el Consejo Universitario en sesión del 3 de febrero del mismo año, resuelve denominarla Facultad de Agronomía y Veterinaria autorizando el funcionamiento a partir del período lectivo de 1950 - 1951; haciéndose trascendente al Ministerio de Educación Pública para los fines consiguientes.

El 29 de agosto de 1951, la Junta de Facultad discutió y aprobó el primer Reglamento Interno que fue aprobado por el Consejo Universitario el 3 de abril de 1952.

El 11 de Agosto de ese mismo año El Ministerio de Economía cedía a la Universidad de Guayaquil 150 hectáreas de terreno en comodato, para la Facultad de Agronomía y Veterinaria, en la ciudad de Milagro, áreas aptas para la explotación, en ella había un edificio de dos plantas y toda la implementación agrícola necesaria para la explotación de dichos terrenos, ya que en él funcionaba la Escuela Complementaria Agrícola, dirigida por el departamento agrícola de dicho ministerio. La finalidad del Gobierno, considerada de interés nacional, era la de crear un Centro Experimental Agropecuario dirigido por esta Facultad de Agronomía y Veterinaria y auspiciar una mayor y eficiente preparación de los discentes en los trabajos de prácticas agrícolas y a la investigación científica.

Trece años después de la firma del comodato, el 17 de Octubre de 1965, en el Gobierno de la Junta Militar, el Ministro de Fomento el Eco. José Corsino Cárdenas hace formal entrega mediante escritura pública de las 150 has en Milagro, para la Universidad de Guayaquil y donó además la suma de un Millón de Sucres para la construcción de los edificios de la Facultad. En aquel entonces se desempeñaba como Vicerrector de la Universidad el Dr. Roberto Nevárez Vásquez, en ejercicio del Rectorado y el Decano de la Facultad era el Ing. Agr. Gonzalo Caamaño Añasco, el Subdecano el Dr. Carlos Ordóñez Espinoza y actuaba como secretario el Dr. Francisco Nugué Hill.


AGRARIAS

2016 – 2020

8 | P á g i n a

El 16 de Septiembre de 1971, se crea la Extensión Universitaria en el Cantón Vinces, provincia de los Ríos, dependiente de la Facultad de Agronomía y Veterinaria gracias a la labor altruista de ciudadanos Vinceños, que gestionaron, ante las Autoridades de la Universidad de Guayaquil para conseguir un centro de Educación Superior que genere profesionales que coadyuven al desarrollo agropecuario del Cantón, empezando con la carrera de Técnicos en Administración Ganadera que luego se cambió la denominación por la de Técnicos en Administración Agropecuaria la misma que se mantuvo por muchos años.

La Facultad de Agronomía y Veterinaria funcionó en la Casona hasta el año lectivo 1972 -1973; en el año Lectivo 73 -74 se cambian al nuevo edificio en el Sur de la ciudad de Guayaquil, en la Av. Quito hoy av. 25 de Julio, siendo los estudiantes del quinto curso los primeros egresados del nuevo edificio. Decano en aquella época el Dr. Antonio Andrade Fajardo.

Por ello es de urgencia educar y capacitar a los estudiantes, técnicos y agricultores para poner

en práctica cualquier estrategia de desarrollo

1.2. Diagnóstico de la Facultad de Ciencias Agrarias

1.2.1 Talento Humano

En el año 2016, en la Facultad de Ciencias Agrarias de la Universidad de Guayaquil están

laborando 51 personas, de las cuales 22 son docentes, 06 personas bajo el régimen de código

de trabajo y 23 bajo régimen de la LOSEP.

Fuente: Archivos del Dpto. Comisión Académica y Administración.

1.1.1. Tecnologías de la Información y Comunicaciones (TIC)

La aplicación de las TIC’s en la Facultad de Ciencias Agrarias ha sido de preocupación de las

Autoridades de turno, lo que ha traído consigo la necesidad de ser implementadas en aulas y

Descripción Número

LOES 22

Código del Trabajo 06

LOSEP 13

Total 41


AGRARIAS

2016 – 2020

9 | P á g i n a

laboratorios de enseñanza presencial de esta Unidad Académica. Los adelantos de las técnicas

actualizadas de la información y la comunicación, están disponibles al servicio de los docentes

y estudiantes de la Facultad.

Es en este contexto que la Facultad y el profesor dejan de ser fuentes de todo conocimiento y

el profesor pasa a actuar de guía de alumnos para facilitarles el uso de recursos y herramientas

que necesitan para explorar y elaborar nuevos conocimientos y destrezas, pasa a actuar como

gestor de los recursos de aprendizaje.

1.2.3. Marco Legal

En Guayaquil, puerto de producción y exportación, se funda la Universidad de Guayaquil en 1867; en 1948 el Dr. Carlos Palacios Sáenz, un distinguido hijo del cantón Paute, de la provincia del Azuay, nacido en el campo, en la propiedad de su antepasados, radicado en la ciudad de Guayaquil y profesor de la cátedra de Economía Agrícola en la Facultad de Ciencias Económicas, es el ideólogo y mentalizador de la Escuela de Agronomía y Mecánica Agrícola

El Consejo Universitario del 6 de Abril de 1948 y mediante resolución número 468 del Ministerio de Educación de fecha 29 de Abril del mismo año se decidió la fundación de la Escuela de Agronomía y de la Escuela de Veterinaria como dependencias de las Facultades de Ciencias Económicas y de Ciencias Médicas respectivamente.

El Consejo Universitario del 29 de Enero de 1950, presidido por el Dr. José Miguel Varas Samaniego, conoce la petición de los estudiantes de Agronomía y de los estudiantes de Veterinaria de fusionar las dos escuelas. Dicha petición tuvo el apoyo oportuno con informes de los Decanos de Ciencias Económicas y de Ciencias Médicas y el Consejo Universitario en sesión del 3 de Febrero del mismo año, resuelve denominarla Facultad de Agronomía y Veterinaria autorizando el funcionamiento a partir del período lectivo de 1950 – 1951; haciéndose trascendente al Ministerio de Educación Pública para los fines consiguientes.

Es entonces que el 17 de Mayo de 1950 con la aprobación del pénsum por el Consejo Universitario Presidido por el Dr. José Miguel Varas Samaniego, se da inicio oficialmente a las labores con las Escuelas de Ingeniería Agronómica y Medicina Veterinaria en la Planta baja, esquina Noreste del Edificio de la Casona Universitaria ubicada en la calle Chile con las intersecciones de las calles Chiriboga, Callejón Luzarraga y Chimborazo, y confiere los títulos de Ingeniero Agrónomo y Médico Veterinario. Las primeras autoridades de la Facultad de Agronomía y Veterinaria fueron:

Decano: Ing. agr. César Herrera Vásconez

Subdecano : Dr. Gonzalo Sotomayor Navas


AGRARIAS

2016 – 2020

10 | P á g i n a

Miembros del Consejo Directivo

Ing. Francisco Amador Icaza por Agronomía

Dr. Armando Muñoz Noroña por Veterinaria

Dr. Jacinto Loaiza Grunauer (Fiscal)

Sr. Santiago Franco Cadena (delegado Estudiantil)

Profesora – Secretaria: Dra. Blanca Muñoz Baquerizo.

El 29 de Agosto de 1951, la Junta de Facultad discutió y aprobó el primer Reglamento Interno que fue aprobado por el Consejo Universitario el 3 de Abril de 1952.

El 11 de Agosto de ese mismo año El Ministerio de Economía cedía a la Universidad de Guayaquil 150 has de terreno en comodato, para la Facultad de Agronomía y Veterinaria, en la ciudad de Milagro, áreas aptas para la explotación, en ella había un edificio de dos plantas y toda la implementación agrícola necesaria para la explotación de dichos terrenos, ya que en él funcionaba la Escuela Complementaria Agrícola, dirigida por el departamento agrícola de dicho ministerio. La finalidad del Gobierno, considerada de interés nacional, era la de crear un Centro Experimental Agropecuario dirigido por esta Facultad de Agronomía y Veterinaria y auspiciar una mayor y eficiente preparación de los discentes en los trabajos de prácticas agrícolas y a la investigación científica.

Trece años después de la firma del comodato, el 17 de Octubre de 1965, en el Gobierno de la Junta Militar, el Ministro de Fomento el Ec. José Corsino Cárdenas hace formal entrega mediante escritura pública de las 150 has en Milagro, para la Universidad de Guayaquil y donó además la suma de un Millón de Sucres para la construcción de los edificios de la Facultad. En aquel entonces se desempeñaba como Vicerrector de la Universidad el Dr. Roberto Nevárez Vásquez, en ejercicio del Rectorado y el Decano de la Facultad era el Ing. agr. Gonzalo Caamaño Añasco, el Subdecano el Dr. Carlos Ordóñez Espinoza y actuaba como secretario el Dr. Francisco Nugué Hill.

El 16 de Septiembre de 1971, se crea la Extensión Universitaria en el Cantón Vinces , provincia de los Ríos, dependiente de la Facultad de Agronomía y Veterinaria gracias a la labor altruista de ciudadanos Vinceños, que gestionaron, ante las Autoridades de la Universidad de Guayaquil para conseguir un centro de Educación Superior que genere profesionales que coadyuven al desarrollo agropecuario del Cantón, empezando con la carrera de Técnicos en Administración Ganadera que luego se cambió la denominación por la de Técnicos en Administración Agropecuaria la misma que se mantuvo por muchos años.

La Facultad de Agronomía y Veterinaria funcionó en la Casona hasta el año lectivo 1972 -1973; en el año Lectivo 73 -74 se cambian al nuevo edificio en el Sur de la ciudad de Guayaquil,


AGRARIAS

2016 – 2020

11 | P á g i n a

en la Av. Quito hoy av. 25 de Julio, siendo los estudiantes del quinto curso los primeros egresados del nuevo edificio. Decano en aquella época el Dr. Antonio Andrade Fajardo.

En el año de 1992 el 16 de julio se crea la Universidad Agraria del Ecuador por decreto ministerial despojando de todos los bienes activos y pasivos que tenían las facultades de Ingeniería Agronómica y Medicina Veterinaria y Zootecnia.

Los Decanos sucesores del Ing. Víctor Villao Rosales fueron; El Ing Agr. Herón Navia Alberdi, cuyo decanato duró cuatro días por el fatal suceso de su muerte y como subdecano el Ing. agr. Manuel Ramírez Rodríguez, asciende al Decanato por subrogación, quien se desempeñó como tal con un proceder diáfano característico de un maestro y del hombre de bien. A los pocos meses, la Facultad se vio avocada a una pasajera Intervención y al término de la misma es elegido por la Junta de Facultad en el año de 1998, el Ing. agr. Víctor Villao Rosales Decano. En esta administración el 16 de Mayo del 2000 la Facultad de Ciencias Agrarias cumplió sus bodas de Oro y El H Congreso Nacional galardonó el Pabellón de La Facultad, con la Presea al Mérito Educacional por los 50 años de fructífera labor, a los pocos meses se acoge a la Jubilación, el Decano, terminando dicho período, el Ing. agr. César Pacheco Monroy como decano subrogante. Actualmente, el funcionamiento de la Facultad de Ciencias Agrarias está regulado por el mismo marco legal que regula a la Universidad de Guayaquil.

El siguiente cuadro resume las principales normativas legales de la Constitución de la República y de la Ley Orgánica de Educación Superior (LOES)

Cuadro 1.

Marco Legal-Universidad de Guayaquil

CONSTITUCIÓN DE LA REPÚBLICA

Art. 3. Numeral 1.

Garantizar sin discriminación alguna el efectivo goce de los derechos establecidos en la Constitución y en los instrumentos internacionales, en particular la educación, la salud, la alimentación, la seguridad social y el agua para sus habitantes.

Art. 26

La educación es un derecho de las personas a lo largo de su vida y un deber ineludible e inexcusable del Estado. Constituye un área prioritaria de la política pública y de la inversión estatal, garantía de la igualdad e inclusión social y condición indispensable para el buen vivir. Las personas, las familias y la sociedad tienen el derecho y la responsabilidad de participar en el proceso educativo.

Art. 28

La educación responderá al interés público y no estará al servicio de intereses individuales y corporativos. Se garantizará el acceso universal, permanencia, movilidad y egreso sin discriminación alguna y la obligatoriedad en el nivel inicial, básico y bachillerato o su equivalente. Es derecho de toda persona y comunidad interactuar entre culturas y participar en una sociedad que aprende. El Estado promoverá el diálogo intercultural en sus múltiples dimensiones. El aprendizaje se desarrollará de forma escolarizada y no escolarizada. La educación pública será universal y laica en todos sus niveles, y gratuita hasta el tercer nivel de educación superior inclusive.

Art. 280

EI Plan Nacional de Desarrollo es el instrumento al que se sujetarán las políticas, programas y proyectos públicos; la programación y ejecución del presupuesto del Estado; y la inversión y la asignación de los recursos públicos; y coordinar las competencias exclusivas entre el Estado central y los gobiernos autónomos descentralizados. Su observancia será de carácter obligatorio para el sector público e indicativo para los demás sectores.

Art. 349

El Estado garantizará al personal docente, en todos los niveles y modalidades, estabilidad, actualización, formación continua y mejoramiento pedagógico y académico; una remuneración justa, de acuerdo a la profesionalización, desempeño y méritos académicos. La ley regulará la carrera docente y el escalafón; establecerá un sistema nacional de evaluación del desempeño y la política salarial en todos los niveles. Se establecerán políticas de promoción, movilidad y alternancia docente.

Art. 350 El sistema de educación superior tiene como finalidad la formación académica y profesional con visión

Mar

co L

egal


AGRARIAS

2016 – 2020

12 | P á g i n a

científica y humanista; la investigación científica y tecnológica; la innovación, promoción, desarrollo y difusión de los saberes y las culturas; la construcción de soluciones para los problemas del país, en relación con los objetivos del régimen de desarrollo.

Art. 351

El sistema de educación superior estará articulado al sistema nacional de educación y al Plan Nacional de Desarrollo; la ley establecerá los mecanismos de coordinación del sistema de educación superior con la Función Ejecutiva. Este sistema se regirá por los principios de autonomía responsable, cogobierno, igualdad de oportunidades, calidad, pertinencia, integralidad, autodeterminación para la producción del pensamiento y conocimiento, en el marco del diálogo de saberes, pensamiento universal y producción científica tecnológica global.

Art. 356

La educación superior pública será gratuita hasta el tercer nivel. El ingreso a las instituciones públicas de educación superior se regulará a través de un sistema de nivelación y admisión, definido en la ley. La gratuidad se vinculará a la responsabilidad académica de las estudiantes y los estudiantes. Con independencia de su carácter público o particular, se garantiza la igualdad de oportunidades en el acceso, en la permanencia, y en la movilidad y en el egreso, con excepción del cobro de aranceles en la educación particular. El cobro de aranceles en la educación superior particular contará con mecanismos tales como becas, créditos, cuotas de ingreso u otros que permitan la integración y equidad social en sus múltiples dimensiones.

LEY ORGANICA DE EDUCACIÓN SUPERIOR LOES

Art. 3 Fines de la educación superior.

Art. 4 Derecho a la Educación Superior.

Art. 5 Derechos de las y los estudiantes

rt. 8 Serán Fines de la Educación Superior.

Art. 11 Responsabilidad del Estado Central.

Art. 17 Reconocimiento de la autonomía responsable.

Art. 36 Asignación de recursos para publicaciones, becas para profesores o profesoras e investigaciones. -

Art. 45 Principio del Cogobierno.

Art. 47 Órgano colegiado académico superior.

Art. 59 Participación del personal académico.

Art. 77 Becas y ayudas económicas.

Art. 80 Gratuidad de la educación superior pública hasta el tercer nivel

Fuente: Constitución de la República del Ecuador, Ley Orgánica de Educación Superior (LOES). Elaborado por: Dirección de Planificación Universitaria.

La Universidad de Guayaquil definió un Plan Estratégico para el período 2007-2015, el cual está finalizado, por lo que requiere establecer una Planificación Estratégica Prospectiva 2016 – 2030, que busca a largo plazo, un cambio profundo y de impacto en su modelo de gestión académico. Para esto se estableció cuatro escenarios: Actual, Ruptura, Contraste y de Apuesta. Actualmente la Universidad de Guayaquil se encuentra en el Escenario de Ruptura, y

para cumplir con la visión prospectiva de largo plazo, el Departamento de Planificación

Universitario en conjunto con los actores que conforman nuestra Alma Mater,

emprendió la construcción del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional 2016 – 2020,

a fin de cumplir con lo establecido en las normas y reglamentos vigentes y proyectarse

de una manera más segura al mejoramiento de la calidad académica, de acuerdo a las


AGRARIAS

2016 – 2020

13 | P á g i n a

necesidades presentes y futuras de la sociedad, a los avances científicos, tecnológicos

y humanísticos y a las tendencias del desarrollo local, regional, nacional y mundial

A continuación se detalla los documentos aprobados por el Honorable Consejo Universitario,

los mismos que son de insumos para el desarrollo de las actividades de la Facultad de Ciencias

Agrarias:

1.1.2. Estructura Organizacional

La Facultad de Ciencias Agrarias, cuenta con las siguientes autoridades:

DECANO: Ing. Agr. Carlos Becilla Justillo MSc.

VICEDECANO: Ing. Agr. Eison Valdiviezo Freire, MSc.

DIRECTOR DE CARRERA: Ing. Agr. Leticia Vivas Vivas, MSc.

GESTORA ACREDITACION: Dra. Martha Mora Gutiérrez, MSc

El Estatuto Orgánico de la Universidad de Guayaquil define a manera general, el

organigrama de la Universidad, este documento fue aprobado por el Honorable

Consejo Universitario el 14 de marzo de 2016. Luego se formuló el organigrama para

todas las Facultades y sus carreras, para su posterior aprobación el 14 de julio de 2016

por el Honorable Consejo Universitario:


AGRARIAS

2016 – 2020

14 | P á g i n a

2. ANÁLISIS SITUACIONAL

Consiste en el conocimiento y análisis del ambiente externo (nacional e internacional)

y principalmente del sector al cual pertenece.

2.1. ANÁLISIS DE CONTEXTO

El análisis del contexto externo a la Facultad se ve facilitado al considerar cuestiones

que surgen de los entornos políticos, económicos, sociales, tecnológicos, culturales,

laborales entre otros que determinarán las intervenciones de la unidad académica.

Los principales factores, a nivel nacional, que incidirán en el período 2016-2020 son:

2.1.1. POLÍTICO

Contextualiza el entorno político en el que la Facultad de Ciencias Agrarias desarrolla

sus acciones. Este análisis es fundamental, ya que la situación política y jurídica

permite dar continuidad a las intervenciones e incide en el desarrollo nacional.

Asimismo, influye en la consolidación de las capacidades de la Facultad donde se

realizan los siguientes procesos electorales:

Las máximas autoridades (Decano y Vicedecano) son designados por el Rector

de la Universidad de Guayaquil, de acuerdo a las necesidades institucionales.

La Universidad de Guayaquil desde el 2013 hasta la actualidad, afronta acciones de mejoras en las áreas administrativas – financiera, académica, jurídico e investigación científica, asimismo en la innovación tecnológica y adecuación de la


AGRARIAS

2016 – 2020

15 | P á g i n a

infraestructura física de la UG, lo que beneficia a la Facultad de Ciencias Agrarias, debido a que desde hace más de 20 años, todos sus activos fueron expropiados para la creación de la Universidad Agraria del Ecuador, desde ese tiempo, en el período 2008-2009 la Facultad de Ciencias Agrarias elaboró y presentó al OCAS el proyecto para la construcción de sus nuevos edificios con la entrega de los respectivos planos, pero no se ejecutó, más tarde, en el año 2013, esta unidad académica reformuló los referidos planos, volviéndolos a presentar al OCAS, también sin resultados favorables. Las últimas decisiones técnicas sobre este particular, hasta el presente 2016, está en manos del Departamento de Obras Universitarias y en espera, de aprobación del OCAS y la respectiva asignación presupuestaria.

Mediante Resolución emitida por el Consejo de Educación Superior Nro. RPC-SO-41-No. 419-2013 de fecha 23 de octubre del 2013, se dispuso que la intervención a la Universidad de Guayaquil, cubra de forma integral todos los aspectos de la gestión universitaria, razón por la cual, se formuló el Plan de Excelencia con la finalidad de asegurar el normal funcionamiento de la Universidad de Guayaquil, al cual, la Facultad de Ciencias Agrarias tributa con:

- La creación y funcionamiento de la Unidad Curricular de Titulación,

- Elaboración de una guía didáctica para trabajos de titulación, cuyos temas son aprobados cuando cumplen con los requisitos de estar dirigidos a la solución de problemas contextuales de la producción de alimentos.

- Satisfacción de necesidades y el planteamiento de innovaciones tecnológicas para elevar la eficiencia, rendimiento y calidad de la producción.

- El mejoramiento de las prácticas estudiantiles de campo.

- Convenios institucionales a nivel nacional con entidades educativas y relacionadas al sector laboral agrícola para vinculación con la sociedad, a la par de convenios internacionales con determinadas universidades.

- Un equipo docente que trabaja en proyectos para prácticas pre-profesionales.

2.1.2. ECONÓMICO

Caracteriza el entorno económico que le rodea y la situación de la Facultad de Ciencias

Agrarias en cuanto a fuentes de financiamiento, la disponibilidad de recursos para

desarrollar las acciones, programas y proyectos que le permitirán cumplir con lo

establecido en las políticas nacionales y sectoriales.


AGRARIAS

2016 – 2020

16 | P á g i n a

2.1.3. SOCIAL

Dentro de la Facultad de Ciencias Agrarias contamos con igual de oportunidades para nuestros estudiantes, las acciones afirmativas son efectivas a través de las ayudas económicas, otorgamiento de terceras matrículas en casos especiales, censo de estudiantes con discapacidad, y el respeto a la gratuidad.

2.1.4. CULTURAL

La Facultad de Ciencias Agrarias fomenta programas orientados a apoyar la formación

integral de sus estudiantes: Promueve, organiza y participa en eventos culturales,

artísticos y humanísticos, brindándoles la posibilidad de alternar sus actividades

académicas o laborales con diversas manifestaciones culturales

Como parte de las actividades de la Asociación de Escuela de la Facultad de Ciencias

Agrarias se tiene la realización de actividades deportivas como campeonatos de indor,

fútbol, básquet, entre otros, promoviendo así el espíritu competitivo y el trabajo en

equipo entre los estudiantes.

2.1.5. TECNOLÓGICO

Actualmente la Facultad de Ciencias Agrarias cuenta con 1 laboratorio de suelo de enseñanza,

prácticas de estudiantes.

La Facultad de Ciencias Agrarias, actualmente posee un sistema de internet inalámbrico que

permite a los estudiantes acceder desde los salones de clases y laboratorios, para la búsqueda

de información inmediata, mejorando las metodologías de la enseñanza aplicadas por nuestros

docentes.

Biblioteca de Ciencias Agrarias de la Universidad de Guayaquil.

La Sala de lectura tiene un área de 4,61m x 5,99 m y como mobiliario se cuenta con tres mesas y 18 sillas para estudiantes, profesores y público en general. Lo reducido del espacio no permite brindar un excelente servicio a los usuarios, unido a esto, no existe el servicio de computadoras para investigación individual, sólo hay una computadora para la administración de la Biblioteca.

En este departamento también funciona el área administrativa de curso de Ingreso y Nivelación de estudiante a cargo del Médico Veterinario Pedro Cevallos, reduciendo aún más el espacio de la Biblioteca.

El acervo bibliográfico (libros impresos) está ingresado en el Sistema de Gestión de Biblioteca de la Universidad de Guayaquil (PMB).


AGRARIAS

2016 – 2020

17 | P á g i n a

Los estudiantes de todos los niveles han sido registrados en la base de datos PMB y los profesores que consultan la Biblioteca, también han sido registrados en esta base de datos para dar un mejor servicio de préstamo de libros, esta información a la vez sirve para llevar un registro estadístico de consulta de los usuarios.

El fondo bibliográfico de la Biblioteca de Ciencias Agrarias no es suficiente para el alumnado y profesorado que viene a consultar, casi todos los libros impresos son anterior al año 2000 contando con poco material actualizado.

Para estar acorde de los requerimientos actuales del CES, CEAACES, SENESCYT, que los documentos, libros tienen que ser de cinco años de vigencia, se ha entregado a las autoridades correspondientes el listado de libros para compra de acuerdo a los sílabos año 2016, sílabo año 2017. Con los respectivos títulos por materia y autores, Hasta el momento esperamos se cumpla esta solicitud.

2.2. ANÁLISIS SECTORIAL Y DIAGNÓSTICO TERRITORIAL

A nivel provincial y zonal (zona 8 donde se encuentra situada la Universidad de Guayaquil) es la

única que oferta la carrera de Agronomía, Ubicada en la zona de mayor desarrollo económico

del país, la Facultad de Ciencias Agrarias de la Universidad de Guayaquil, se encuentra ante

una excelente oportunidad para alcanzar el desarrollo, considerando que en el contexto

nacional el Estado ha recuperado su rol en la planificación y regulación del país y que

contamos con políticas que privilegian los planes estratégicos endógenos. Considerando

también que tenemos una Ley de Economía Popular y Solidaria que regula, controla y proyecta

con grandes oportunidades a este sector importante de la economía. Factor importante

constituye, que se han democratizado los servicios sociales y se ha promovido el cambio de la

matriz energética productiva del país.

En lo educativo, se realizaron fuertes cambios en la estructura de poder de la educación

superior, hay una mayor exigencia a la docencia universitaria en cuanto a titulaciones de

cuarto nivel, se promueven becas a nivel de posgrado para los docentes, ayudas económicas a

estudiantes para que puedan culminar sus estudios de tercer nivel.

En este escenario, la Universidad de Guayaquil, y en consecuencia la Facultad de Ciencias

Agrarias, ha repensado sus elementos orientadores y estratégicos, alineando sus objetivos

estratégicos con el Plan Nacional del Buen Vivir, al cambio de matriz productiva y energética;

así como también, al desarrollo de las zonas 8 y 5 en donde se encuentra situada.


AGRARIAS

2016 – 2020

18 | P á g i n a

2.3. MAPA DE ACTORES

Aplicaciones Interdisciplinarias / Vinculación con la sociedad

Educación continua y posgrado

Sistema Nacional de Nivelación y Admisión (SNNA)

Consejo de Educación Superior (CES)/Consejo de Evaluación, Acreditación y Aseguramiento de la Calidad de la Educación Superior(CEAACES)

Sistema Nacional Empresarial

Redes Académicas nacionales e internacionales

Programas Internacionales de Formación

Programas Intersectoriales de desarrollo


AGRARIAS

2016 – 2020

19 | P á g i n a

ARTICULACIONES PROMOVIDAS DESDE LA FACULTAD DE CIENCIAS AGRARIAS

2.3.1. Aplicaciones Interdisciplinarias/Vinculación con la sociedad

La articulación de la Facultad de Ciencias Agrarias con la sociedad es, de hecho, parte del

currículo del estudiantado. Contempla 160 horas del mínimo de 240 horas de prácticas pre-

profesionales, con la participación de sectores productivos, sociales, culturales, actores y

organizaciones de la economía popular y solidaria. Investigación formativa, creación y

producción, difusión y creación de semilleros, y proyectos integradores de saberes son

actividades educativas-formativas que se enlazan estrechamente con el resto del currículo.

Actores: La comunidad, empresas públicas y privadas, estudiantes, unidad de vinculación con

la sociedad y seguimiento a graduados.

2.3.2. Educación continua y posgrado

A más de la articulación académica y de servicio ciudadano, en su quehacer la Facultad de

Ciencias Agrarias, estamos en procesos que contempla la oferta de capacitación especializada

y posgrado Actores: Graduados con títulos de tercer nivel de formación, Unidad de posgrado.

2.3.3. Sistema Nacional de Nivelación Académica

Esta articulación tiene que ver con el Sistema de Formación preuniversitaria

Actores: Bachilleres y estudiantes de colegios de educación media. SENESCYT.

2.3.4. Consejo de Educación Superior (CES)/Consejo de Evaluación, Acreditación y

Aseguramiento de la Calidad de la Educación Superior (CEAACES)

Procedimientos, directrices y lineamientos para la evaluación, acreditación y aseguramiento de

la calidad de la educación superior. Estándar para la Acreditación de la carrera de Ciencias

Agrarias.

Actores: Consejo de Educación Superior, Consejo de Acreditación, Aseguramiento de la Calidad

de la Educación Superior, docentes, estudiantes y personal administrativo.

2.3.5. Redes Académicas nacionales e internacionales

La facultad podrá integrar colectivos para promover el debate intelectual, el diseño de

proyectos de investigación, y procesos de autoformación, educación continua, innovación

tecnológica, Actores Docentes e investigadores pertenecientes a la misma o diversas IES.

2.3.6. Programas Internacionales de Formación

Actores: Becarios docentes y/o estudiantes, IES de diferentes países.

2.3.7. Programas Intersectoriales de desarrollo

Mantenemos convenios de cooperación con: Ministerios, Secretarías, Consejos y más

dependencias del Ejecutivo; así como, de los Gobiernos Autónomos Descentralizados,

relacionados con las políticas, planificación y programación de estrategias de desarrollo.


AGRARIAS

2016 – 2020

20 | P á g i n a

3. ANÁLISIS FODA DE LA FACULTAD DE CIENCIAS AGRARIAS.

Como punto de partida se realiza la identificación de las fortalezas y debilidades que se

perciben en la Facultad de Ciencias Agrarias de la Universidad de Guayaquil, así como las

posibles oportunidades y amenazas que se detallan a continuación:

FODA: FORMACIÓN Y GESTIÓN ACADÉMICA

POSITIVOS NEGATIVOS

AN

ÁLI

SIS

INTE

RN

O

Fortalezas Debilidades

El 82% de los docentes laboran a tiempo completo.

Falta de infraestructura propia, material bibliográfico, físico y digital.

Convenio nacional con: INIAP, UNCE, AGROCALIDAD, ASOCIACIÓN DE GRANEROS DE CONE, GADS PROVINCIALES, ESPOL, UTB, CONSEJO PROVINCIAL.

Convenios internacionales: SOCIEDAD CIENTÍFICA LATINOAMERICANA DE AGROECOLOGÍA SOCLA.

Integración de redes nacionales CONFCA

Escases ambientes de aprendizaje físicas y digitales que articulen a los procesos de enseñanza y aprendizaje.

La facultad cuenta con una población creciente de estudiantes por semestre.

Líneas de investigación y gestión del conocimiento definidas.

Rediseños curriculares con pertinencia.

Poca articulación de la academia-investigación y

gestión del conocimiento. Modelo y sistema de prácticas pre profesionales.

Unidades de titulación y procesos de examen complexivo.

Oportunidades Amenazas

AN

ÁLI

SIS

EXTE

RN

O

Inserción de nuestros profesionales en el mercado laboral, a través de los convenios y vinculación.

Competencia de las IES acreditadas.

Becas de la política pública. Disminución del presupuesto universitario.

Política pública favorece la inserción de los expertos Prometeos.

Crisis financiera mundial.

FODA: INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA


AGRARIAS

2016 – 2020

21 | P á g i n a

POSITIVOS NEGATIVOS

AN

ÁLI

SIS

INTE

RN

O


Las líneas de investigación se encuentran definidas, a raíz del desarrollo del sistema de investigación y la creación de los dominios.

Inexistente presupuesto para investigación.

Limitada infraestructura y equipamiento para el desarrollo de la investigación.

La facultad cuenta con un modelo de gestión de la investigación definido.

Escasa participación en redes internacionales de investigación.

Poca eficiencia en la ejecución de los procesos administrativos relacionados con el subsistema de investigación.

Se cuenta con profesores investigadores en las diferentes áreas del conocimiento.

Los docentes no cuentan con un sistema de acceso a las publicaciones científicas.

Limitadas publicaciones en revistas de impacto, en las bases de datos científicas ISI y SCOPUS es distante al estándar requerido.

Profesores investigadores con reconocimiento a nivel nacional.

Falta de gestión para la consecución de fondos externos para la investigación.

Los docentes no cumplen los requisitos para acceder a becas en las mejores universidades del mundo.

AN

ÁLI

SIS

EXTE

RN

O


Existencia de fondos externos que fomentan el desarrollo de la investigación.

El sistema de compras y contrataciones públicas se torna complejo y en ocasiones limita el desarrollo de la investigación.

Oferta de becas para capacitación e investigación a nivel nacional e internacional.

La economía del país puede afectar la asignación de fondos para la investigación.

Desarrollo de alianzas estratégicas, redes temáticas y de investigación entre universidades y centros de investigación del país y del mundo.

Normativa nacional vigente impide que docentes contratados puedan acceder a becas y movilidad nacional e internacional. Normativa vigente promueve el

fortalecimiento de la investigación a nivel nacional.


AGRARIAS

2016 – 2020

22 | P á g i n a

FODA: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO E INTERNACIONALIZACIÓN

POSITIVOS NEGATIVOS

AN

ÁLI

SIS

INTE

RN

O


Políticas Institucionales definidas para los procesos de gestión del conocimiento e internacionalización.

Escasa difusión del alcance de la gestión del área de vinculación.

Gestores de vinculación capacitados y comprometidos.

Débil articulación de la academia y de la investigación en los programas y proyectos de gestión del conocimiento e internacionalización.

Estandarización de instrumentos y procesos para la presentación de programas y proyectos de vinculación.

Alta rotación de los gestores de vinculación.

Escasa movilidad nacional e Internacional de profesores y estudiantes para promover la interculturalidad.

AN

ÁLI

SIS

EXTE

RN

O


Eje de interacción y acercamiento enfocados en las comunidades de las zonas 5 y 8.

Reducción de la asignación presupuestaria por parte del Estado.

Interacción permanente con los actores de los sectores productivos y entes gubernamentales.

Cambios de la normativa legal con respecto a los procesos de vinculación en las Universidades del país.

Convenios y aproximación con universidades del exterior.

Escaso interés de actores externos en proyectos de vinculación.

Existencia de redes académicas nacionales e internacionales con experiencia en el área de gestión del conocimiento e internacionalización.

An

ális

is S

itu

acio

nal


AGRARIAS

2016 – 2020

23 | P á g i n a

FODA: BIENESTAR ESTUDIANTIL

POSITIVOS NEGATIVOS

AN

ÁLI

SIS

INTE

RN

O


Políticas Institucionales orientadas al bienestar estudiantil.

Disminución asignación presupuestaria, no se encuentra acorde a las necesidades reales operativas.

Prestación de Servicios Integrales en salud, consejería estudiantil, ayuda estudiantil (becas y movilidad).

Falta de sistematización de los canales de gestión.

Gestores de Bienestar Estudiantil Limitada infraestructura para la ampliación y cobertura de los servicios de bienestar estudiantil.

Actividades, culturales, deportivas de inclusión social y educación en salud dirigidas a la comunidad estudiantil.

Escaza difusión de información y comunicación.

Sistema de seguimiento a graduados (educación continua, inserción laboral, programas sociales, programas de monitoreo).

Falta de un sistema integrado que permita el seguimiento y evaluación periódica de los programas.

AN

ÁLI

SIS

EXTE

RN

O


Convenios interinstitucionales con IES, sectores sociales, públicos y privados que garanticen la integralidad de la formación de los estudiantes. Cambio de métodos de evaluación por parte del

CEAACES. Coordinación con los diferentes departamentos de la Universidad de Guayaquil para el fortalecimiento en la gestión.

Acceso a programas de becas para posgrados y perfeccionamiento académico para los graduados de la Universidad de Guayaquil.

Disminución en la asignación presupuestaria por parte del Estado destinadas a las IES.

Inserción laboral en Instituciones públicas y privadas a través del sistema de seguimiento a graduados.

Participación activa en la Red Nacional de Bienestar Universitario.

An

ális

is S

itu

acio

nal


AGRARIAS

2016 – 2020

24 | P á g i n a

FODA: GESTIÓN INSTITUCIONAL

POSITIVOS NEGATIVOS

AN

ÁLI

SIS

INTE

RN

O


Se ha facilitado el proceso de matriculación de los estudiantes de la Universidad de Guayaquil a través del Sistema Integral de la Universidad de Guayaquil-SIUG (en línea).

Falta de manual de procesos y procedimientos institucionales.

Presupuesto no cubre las necesidades institucionales.

Se ha implementado el proceso de registro de calificaciones de los estudiantes de la UG, a través de una plataforma en línea.

Falta de un Plan de Comunicación Interna.

Infraestructura actual física deficiente no acorde a los estándares requeridos.

Se cuenta con personal especializado y con competencias pertinentes para poder brindar capacitaciones continuas al personal de la facultad.

Insuficiente infraestructura integral de conectividad.

Uso deficiente del sistema de gestión documental.

Se ha fortalecido los procesos de planificación estratégica y operativa en la UG a través del desarrollo e implementación de herramientas metodológicas y la creación de estructuras de planificación, procesos y seguimiento.

Falta de implementación de un manual de Imagen Corporativa.

No se han realizado convocatorias a concursos de méritos y oposición para cargos administrativos.

AN

ÁLI

SIS

EXTE

RN

O


Convenios interinstitucionales de transferencia de conocimientos y tecnologías.

Recorte Presupuestario por parte del Gobierno.

Adaptación de modelos de gestión administrativos y tecnológicos eficientes.

Presencia de fenómenos y desastres de origen natural o antrópico.

Planificación y ejecución de proyectos bajo normativas.

Cambios políticos-legales en la educación superior.

Política pública que favorece la convocatoria a Concursos de Méritos y Oposición.

Medios de comunicación enfocados en las debilidades institucionales.

An

ális

is S

itu

acio

nal


AGRARIAS

2016 – 2020

25 | P á g i n a

4. ELEMENTOS ORIENTADORES

Los Elementos Orientadores, permiten determinar a dónde queremos ir como Facultad de Ciencias Agrarias, y hacen posible así direccionar la acción de cada Facultad de esta institución hacia los objetivos y políticas del Plan Nacional para el Buen Vivir, las Agendas Intersectoriales, Sectoriales, Zonales y para la Igualdad. Son Elementos Orientadores: la visión, la misión y los principios y valores. MISIÓN Y VISIÓN DE LA CARRERA

MISIÓN

Contribuir a la excelencia académica de los ingenieros, con los valores éticos, morales y

cívicos, con conocimientos teóricos-prácticos en el estudio y manejo de ciencias agrarias,

con aplicación de las Normas Técnicas nacionales e Internacionales, los avances

tecnológicos, de investigación, emprendimiento y vinculación con la comunidad.

Fomentando la permanente actualización académica del personal docente, con innovación

en las metodologías para mantener la calidad educativa.

VISIÓN

Al 2022, mantendrá e incrementará su liderazgo en la formación de profesionales en la ingeniería agronómica, de excelencia académica, emprendedores acorde con los cambios tecnológicos, científicos y culturales, con valores éticos, morales, cívicos, y respeto al medio ambiente que contribuye al desarrollo de instituciones públicas y privadas de acuerdo al Plan Nacional del Buen Vivir.

4.1. Principios y valores

Art. 4 Los valores y principios orientados sobre los que sustentarán las interrelaciones,

decisiones y prácticas de los miembros de la Universidad de Guayaquil son:

4.1.1. Respeto:

Se respeta el pluralismo ideológico académico de los miembros de la Universidad de Guayaquil

en el marco de la Constitución y de las leyes.

Se prohíbe todo tipo de discriminación u hostigamiento por motivo de etnia, lugar de nacimiento, edad, sexo, identidad de género, identidad cultural, estado civil, idioma, religión, ideología, filiación política, pasado judicial, condición socio-económica, condición migratoria, orientación sexual, estado de salud, portar VIH, discapacidad, diferencia física; ni por cualquier otra distinción, personal o colectiva, temporal o permanente, que tenga por objeto o resultado menoscabar o anular el reconocimiento, goce o ejercicio de los derechos.


AGRARIAS

2016 – 2020

26 | P á g i n a

1.1.1. BÚSQUEDA DE LA VERDAD:

La búsqueda de la verdad constituye la pauta de conducta que debe guiar todas las

actuaciones de los miembros de la Universidad de Guayaquil, acompañada de una

profunda preparación, valores compartidos y autodisciplina.

1.1.2. HONESTIDAD Y VOCACIÓN DE SERVICIO:

El comportamiento y conducta de los miembros de la Universidad de Guayaquil deben

estar caracterizados por la honradez manifestada en la rectitud de sus acciones,

integridad en el obrar y el respeto por las normas universitarias y legales.

Los miembros de la comunidad universitaria deben orientar su accionar en observancia

a la gestión eficiente de los bienes y recursos institucionales evitando su mal uso y

aprovechamiento ilegítimo.

1.1.3. RESPONSABILIDAD:

Constituye un deber de todos los miembros que conforman la Universidad de

Guayaquil, actuar con responsabilidad, dedicación, y un alto sentido de compromiso

con los objetivos y fines institucionales; con el propósito de contribuir a la formación

de competencias y valores encaminados al desarrollo de la cultura, ciencia y tecnología

del País.

1.1.4. HONESTIDAD ACADÉMICA:

Consiste en respetar los derechos de todo creador de una idea original, mediante el

reconocimiento de la autoría, fuentes de información, consultadas o utilizadas. Es

decir, la honestidad académica implica actuar y expresarse con coherencia y

sinceridad, en apego a los valores de verdad y justicia.

1.1.5. EQUIDAD, JUSTICIA Y SOLIDARIDAD:

Implica el reconocimiento a los méritos de cada uno de los integrantes de la

Universidad de Guayaquil y de las personas en general, promoviendo la igual de

acciones y oportunidades de desarrollo, sin favoritismo y ningún tipo de

discriminación.

Velar porque toda la comunidad universitaria goce de las mismas oportunidades de

acceso a una educación de excelencia y calidad.

Promover que las actividades de investigación se encuentren encaminadas a contribuir

y mejorar las condiciones de equidad y justicia social.

1.1.6. BÚSQUEDA DE LA EXCELENCIA:

La Universidad de Guayaquil propende a la formación de profesionales caracterizados

por un alto sentido ético, científico; cívicamente responsables y promotores de la

justicia social.


AGRARIAS

2016 – 2020

27 | P á g i n a

La enseñanza universitaria debe caracterizarse por un aprendizaje con contenido sólidos,

metodologías innovadoras, adquisición de estilos de liderazgo pertinentes y el incremento de

la capacidad creativa.

Los estudiantes y el personal académico de la Universidad de Guayaquil tienen la

responsabilidad de propender hacia un rendimiento académico óptimo.

1.1.1. Calidad en el servicio:

Los miembros académicos y administrativos de la Universidad de Guayaquil, están obligados a

actuar con cordialidad y respeto hacia todas las personas.

1.1.2. Conciencia ecológica:

Los miembros de la Universidad de Guayaquil actuarán respetando el medio ambiente, que

implica el cuidado y preservación de las áreas verdes que se encuentran en las diferentes

instalaciones de la institución; promoverán el reciclaje y aprovechamiento de los diversos tipos

de residuos.

1.1.3. Libertad y tolerancia:

La Universidad de Guayaquil garantiza la libertad de cátedra, libertad de información,

investigación, opinión, expresión y difusión de pensamiento, de forma oral, escrita; promueve

la libertad de creación artística, técnica y científica; y rechaza la intolerancia y cualquier tipo de

discriminación al respecto.

Los miembros de la Universidad de Guayaquil deberán respetar las opiniones, creencias e

ideas de los demás, siempre en observancia a la moral y el orden público.

1.1.4. Compromiso con el desarrollo del país:

La Universidad de Guayaquil en observancia al principio de responsabilidad social, se

encuentra comprometida a lo siguiente:

Promover políticas orientadas a solucionar la problemática nacional.

Instaurar canales de comunicación con la comunidad y coordinar actividades conjuntas.

Aportar los servicios profesionales especializados a favor de la comunidad nacional e

internacional.

Implementar políticas en defensa del medio ambiente y realizar estudios de impacto

ambiental previo a la ejecución de proyectos de infraestructura con el fin de evitar daños

ambientales.

1.1.5. Rendición de cuentas

La Universidad de Guayaquil difundirá a la ciudadanía en general su gestión y los logros

obtenidos.

Oferta de grado


AGRARIAS

2016 – 2020

28 | P á g i n a

La facultad de Ciencias Agrarias actualmente oferta la carrera de Ingeniería Agronómica la cual permite graduar profesionales con el título de Ingeniero Agrónomo.

Nombre de la Facultad: Ciencias Agrarias Nombre completo de la carrera: Ingeniería agronómica Tipo de trámite: Rediseño Tipo de formación: Ingenierías Campo amplio: Agricultura, Silvicultura, Pesca y Veterinaria Campo específico: Agricultura Campo detallado: Producción agrícola y ganadera Título que otorga. Ingeniero agrónomo Modalidad de aprendizaje: Presencial. Número de períodos: 10 Número de horas por período académico: 800 Número de semanas por período académico: 16 Total de horas de la carrera: 8000 Número máximo de estudiantes por paralelos: 40

Tasa de titulación de grado

En el año 2014 la Facultad de Ciencias Agrarias tuvo una tasa de titulación de grado del 18% como efecto del número de egresados acumulados de años anteriores provenientes de otras universidades del país y quienes se inscribieron en los seminarios de graduación, creados entre el 2008 y 2009, mismos que fueron eliminados en el periodo lectivo 2010 – 2011, mientras que en el año 2016 la tasa de titulación descendió a un 15%, como consecuencia de los procesos de gestión y control de la calidad de la educación superior, diseñados y definidos por el CEAACES a través de los procesos de Acreditación de Carreras y habilitación profesional, donde cada egresado, previo a la obtención del título universitario, debía reportar 400 horas de -prácticas pre-profesionales, Vinculación con la Sociedad del Art. 89 Reglamento de Régimen Académico, además de elaborar como trabajo de titulación, un trabajo de investigación, con tutores docentes. Los procesos de Recategorización y Acreditación institucionales, y la Intervención en la UG, agitaron significativamente las programaciones académicas, y calendarios de incorporaciones, impactando la cantidad de graduados en beneficio de la calidad del producto que la UG está enviando al mercado laboral.


AGRARIAS

2016 – 2020

29 | P á g i n a

Fuente: Archivo secretaria Facultad de Ciencias Agrarias

CUADRO 1.

Proyección de la matricula por años de duración de la carrera

PERIODO ACADEMICO 1er SEM

2do SEM

3er SEM

4to SEM

5to SEM

6to SEM

7mo SEM

8vo SEM

9no SEM

10mo TOTALES

Septiembre 2016–Febrero 2017

120 120

Abril 2017– Agosto 2017

120 114 234


120 114 108 342


120 114 108 102 444


120 114 108 102 98 542


120 114 108 102 98 93 635


120 114 108 102 98 93 88 723


120 114 108 102 98 93 88 84 807


120 114 108 102 98 93 88 84 80 887

Abril 2021 agosto 2021

120 114 108 102 98 93 88 84 80 76 963

Cuadro 2 Estudiantes por Paralelos

18%

15%

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

16%

18%

20%

TITULACIÓN

TASAS DE TITULACIÓN GRADO

2014 2016


AGRARIAS

2016 – 2020

30 | P á g i n a

114

108

102

95 100 105 110 115

1

108 114

SEM 1 SEM 2 SEM 3 SEM 4 SEM 5 SEM 6 SEM 7 SEM 8 SEM 9 SEM 10

Paralelo 1 40 38 36 34 33 31 30 28 27 25

Paralelo 2 40 38 36 34 33 31 29 28 27 25

Paralelo 3 40 38 36 34 32 31 29 28 26 26

Total 120 114 108 102 98 93 88 84 80 76

GESTIÓN ACADÉMICA DE INVESTIGACIÓN

Proyectos de Investigación (Líneas de Investigación) Año 2014-2016

Líneas de Investigación FCI Semilleros Total General

Soberanía, Derechos y Tecnologías, en el ordenamiento territorial y ambiente de la construcción.

0 0 0

Desarrollo local y emprendimiento socioeconómico sostenible y sustentable.

0 0 0

Ciencias básicas, bio conocimiento y desarrollo industrial. 0 0 0

Salud humana, animal y del ambiente 0 0 0

Desarrollo biotecnológico, conservación y aprovechamiento sostenible de los recursos naturales y adaptación al cambio climático.

1 4 5

Estrategias educativas integradoras e inclusivas. 0 0 0

Cultura, democracia y sociedad. 0 0 0

Total 1 4 5

Fuente: Coordinación de Investigación y Desarrollo (julio, 2016).

Producción Regional:

Con el fin de incrementar la elaboración de productos regionales de los docentes de la

Universidad de Guayaquil, con programas y proyectos que contribuyan a la

visualización de la ciencia, para cumplir con los indicadores cuantitativos del CEAACES

y establecer un nivel de excelencia institucional.

Producción Regional (2014-2016).

Fuente: Coordinación de Investigación y Desarrollo (julio, 2016).


AGRARIAS

2016 – 2020

31 | P á g i n a

Producción Científica:

Por el momento no se ha realizado publicaciones que contribuyan a la producción

científica.

Proyectos Semilla

Los Semilleros de Investigación son comunidades de aprendizaje y científicas en las

que intervienen docentes y estudiantes de la UG a fin de contribuir al desarrollo de

su competencia investigativa en el proceso de formación profesional que sirva de

base al recambio/relevo generacional de investigadores de la comunidad científica

universitaria.

En la convocatoria del 2015 se presentaron 7 propuestas, las que fueron sometidas

a jornadas científicas, en la que los estudiantes defienden sus proyectos, los que

fueron revisados y aprobados a través del valioso aporte de tribunales científicos

conformados por Prometeos y Ateneos vinculados a la Universidad de Guayaquil;

esto con el propósito de garantizar la calidad de investigación, la pertinencia y

viabilidad, así como la producción científica de los proyectos.

El porcentaje de proyectos aprobados corresponde al 65%.

Fondo Competitivo de Investigación

El objetivo de las convocatorias del Fondo Competitivo de Investigación FCI es

impulsar el desarrollo científico y tecnológico de la Universidad de Guayaquil y por

ende del país, a través del financiamiento de programas y proyectos de

investigación científica, desarrollo e innovación tecnológica (I+D+i).

Por el momento la Facultad de Ciencias agrarias cuenta con 1 proyecto, el cual fue

aprobado en el 2015, bajo los procesos de evaluaciones preliminares y pares

ciegos, así como el aval del Consejo Científico de Unidad Académica Proponente,

hasta culminar con la aprobación científica del Consejo Académico de UG y

aprobación administrativa del Órgano Colegiado Académico Superior-OCAS.


AGRARIAS

2016 – 2020

32 | P á g i n a

Patentes y Registros

La Facultad de Ciencias Agrarias no cuenta con postulaciones y aprobaciones de

patentes y/o registros.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

OBJETIVO 1. FORMACIÓN ACADÉMICA Y PROFESIONAL

Desarrollar oferta académica de calidad, que genere, difunda y preserve el conocimiento, los saberes ancestrales y cotidianos, así como la cultura y el patrimonio nacional y universal; garantizando la igualdad de oportunidades, el enfoque de género, interculturalidad, plurinacionalidad; en los ámbitos académicos, sociales, y políticos, a fin de contribuir al crecimiento del país, al buen vivir y al fortalecimiento de la democracia, de la Facultad de Ciencias Agrarias.

OBJETIVO 2. INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA

Generar ciencia y tecnología a partir de la investigación científica y la innovación, preservando los saberes ancestrales con compromiso social universal, de la Facultad de Ciencias Agrarias.

OBJETIVO 3. GESTIÓN SOCIAL DEL CONOCIMIENTO E INTERNACIONALIZACIÓN

Impulsar el desarrollo local, zonal y nacional, con programas y proyectos multi, inter y trans disciplinarios de vinculación, integrados a las actividades de formación e investigación, orientados a la internacionalización y a la responsabilidad social universitaria, que promueva la transferencia de conocimientos científicos, tecnológicos y humanísticos, de la Facultad de Ciencias Agrarias.

OBJETIVO 4. BIENESTAR ESTUDIANTIL

Garantizar la igualdad de oportunidades en los ámbitos académicos, sociales, culturales, con enfoque de género e interculturalidad, asegurando el acceso a los derechos, el desarrollo de capacidades y potencialidades de la comunidad universitaria, contribuyendo así al bienestar institucional y de la sociedad, de la Facultad de Ciencias Agrarias.

OBJETIVO 5. GESTIÓN INSTITUCIONAL

Incrementar la eficiencia y eficacia de la gestión de los procesos institucionales comprometidos con el desarrollo de la Universidad de Guayaquil, de la Facultad de Ciencias Agrarias.


AGRARIAS

2016 – 2020

33 | P á g i n a

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INSTITUCIONALES

ESTRATEGIAS

OE 1 FORMACIÓN ACADÉMICA Y PROFESIONAL

E.1.1. Mejorar el perfil académico de posgrado del colectivo docente de la Facultad de Ciencias Agrarias.

E.1.2. Impulsar la actualización pedagógica y tecnológica para los docentes y contribuir al mejoramiento de los ambientes de aprendizaje y metodologías de formación universitaria de la Facultad.

OE 2 INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA

E 2.1. Fomentar la participación del sector privado en proyectos de investigación de la Facultad de Ciencias Agrarias.

E 2.2. Fomentar la presentación de proyectos con enfoque en la solución de problemas locales, regionales y nacionales.

E 2.3 Impulsar el desarrollo de investigaciones conjuntas con universidades y centros de investigación a nivel nacional e internacional, para incrementar la participación de los docentes de la Facultad de Ciencias Agrarias.

E 2.4 Fomentar el cumplimiento de la política institucional que garantice el incremento del número de publicaciones de alto impacto por parte de los docentes investigadores, según la normativa vigente

OE 3 GESTIÓN SOCIAL DEL CONOCIMIENTO E INTERNACIONALIZACIÓN

E 3.1 Desarrollar programas y proyectos sostenibles con la participación de los actores de los sectores productivos y entes gubernamentales.

E 3.2 Generar transferencia de conocimiento a las comunidades de las zonas 5 y 8 con los gestores de vinculación de la Facultad de Ciencias Agrarias.

E 3.3 Desarrollar mecanismos que promuevan la publicación científica de resultados de los proyectos de vinculación realizados por docentes y estudiantes de la Facultad de Ciencias Agrarias.

E 3.4 Desarrollar un plan de socialización de los resultados de programas y proyectos de gestión social del conocimiento a los estudiantes y docentes de la facultad.

E 3.5 Fomentar la autogestión de recursos para la gestión social del conocimiento e internacionalización.

OE 4 BIENESTAR ESTUDIANTIL

E 4.1 Mejorar el perfil y el nivel competitivo de los estudiantes de la Facultad de Ciencias Agrarias a través de las becas y movilidad estudiantil, establecidas en las políticas institucionales

E 4.2 Fomentar en la Facultad de Ciencias Agrarias los servicios integrales de salud, consejería estudiantil, ayuda estudiantil (becas y movilidad).

E 4.4 Promover la inserción laboral de los graduados de la Facultad de Ciencias Agrarias a través de la correcta aplicación de los programas del sistema de seguimiento a graduados.

E 4.5 Implementar un programa de cumplimiento de metas en coordinación con los directores y/o coordinadores de la Facultad de Ciencias Agrarias para los servicios y / o beneficios de la unidad.

OE 5

GESTIÓN INSTITUCIONAL

E 5.1 Fortalecer el proceso de priorización de actividades y distribución de los recursos asignados.

E 5.2 Desarrollar un plan de comunicación interna de la Facultad de Ciencias Agrarias.

E 5.3 Optimizar el uso de espacios físicos de la Facultad en función de la inversión realizada en sus adecuaciones.

E 5.4 Implementar la política del cero papel.

Ob

jeti

vo E

stra

tégi

co 1

Indicadores

Objetivo Estratégico : FORMACIÓN ACADÉMICA Y PROFESIONAL

Indicador Línea Base al 2015

Meta 2020

Desglose de la meta

2016 2017 2018 2019 2020

Porcentaje de Docentes contratados y/o nombramiento con Título de Maestría

68.4% 100% 77.3% 85% 90% 95% 100%

Número de programas de capacitación realizadas a los docentes 0 3 1 2 3 3 3

Porcentaje de docentes capacitados por programas 0% 100% 25% 50% 75% 100% 100%

Objetivo Estratégico : INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA


Meta 2020

Desglose de la meta

2016 2017 2018 2019 2020

Número total de proyectos de investigación transferidos al sector productivo. 0 1 1 1 1 1 1

Total de publicaciones científicas realizadas por los docentes en revistas de alto impacto. 1 15 1 3 6 10 15

Total de publicaciones regionales realizadas por los docentes en revistas indexadas

0 60 12 24 36 48 60

Total de libros elaborados por los docentes con evaluación par 0 15 3 6 9 12 15

Objetivo Estratégico : GESTIÓN SOCIAL DEL CONOCIMIENTO E INTERNACIONALIZACIÓN


Meta 2020

Desglose de la meta

2016 2017 2018 2019 2020

Número de docentes movilizados nacional e internacionalmente. 0 2 2 2 2 2 2

Número de estudiantes movilizados nacional e internacionalmente. 0 15 0 2 4 10 15

Objetivo Estratégico : BIENESTAR ESTUDIANTIL


Meta 2020

Desglose de la meta

2016 2017 2018 2019 2020

Porcentaje de estudiantes beneficiario de ayudas económicas y movilidad de la Facultad de Ciencias Agrarias.

0,01% 10% 0,01% 2% 4% 8% 10%

Total de Programas de Bienestar Estudiantil socializados con estudiantes de la Facultad de Ciencias Agrarias que promueven inclusión integral estudiantil, servicios integrales de salud, becas y ayudas económicas y consejería estudiantil.

1 25 1 10 15 20 25

Total de programas desarrollados en la Facultad de Ciencias Agrarias, de mediación para la resolución de conflictos y defensoría universitaria.

0 10 0 2 4 6 10

Objetivo Estratégico : GESTIÓN INSTITUCIONAL

Indicador Línea Base al Meta Desglose de la meta

2015 2020 2016 2017 2018 2019 2020

Porcentaje ejecución presupuestaria - Gasto Corriente. 20% 80% 20% 25% 40% 60% 80% Porcentaje ejecución presupuestaria - Inversión. 20% 80% 20% 25% 40% 60% 80% Porcentaje de funcionarios capacitados. 12% 80% 15% 40% 60% 70% 80% Porcentaje de personal con nombramiento. 60% 100% 70% 75% 80% 90% 100% Porcentaje del presupuesto de TIC destinado a la contribución del fortalecimiento del sistema educativo.

20% 80% 20% 25% 40% 60% 80%

Anexo 2. Carta de aceptación de la institución educativa

Anexo 3. Formato de entrevistas realizadas a la directiva y encuestas al personal

docente y estudiantes.



FORMATO DE ENTREVISTA

Nombre del entrevistado Ing. Agr. Rafael Becilla Justillo, Mg

Fecha y hora: 18 de noviembre del 2016 14H:00

Lugar: Oficina del Decanato

Entrevistador: Ing. Agr. John Freddy Coloma Coloma

Tema Tratado: Gerencia Académica y Aprendizaje

Organizacional

Puntos identificados en el tema

tratado

Punto de vista por parte del entrevistado

1. ¿De qué manera se organiza para que el personal docente cumpla con sus

labores u obligaciones y no pongan resistencia?

2. ¿Qué incentivo da a su personal docente para una mejor comunicación entre

ellos?

3. ¿Cómo evalúa el desempeño docente y administrativo enmarcado en los criterios

de eficacia, efectividad y eficiencia?

4. ¿Qué políticas de aprendizaje organizacional utiliza para mejorar e incentivar a

los docentes?

5. Cree usted que se puede implementar un manual de gestión educativa superior

en su unidad de estudio.



ENCUESTA DEL DOCENTE

Lea detenidamente la pregunta y marque con una (x) la opción ubicada a la derecha no

olvide que de sus contestaciones depende el éxito de la presente investigación.

N°

PREGUNTAS

ESCALA

DE

ACUERDO

MEDIANAMENTE

DE ACUERDO

EN

DESACUERDO

3 2 1

1 ¿Cree usted que en la

institución educativa aplica la

metodología tradicionalista?

2 ¿Está de acuerdo que exista

una verdadera comunicación,

entre los actores del proceso

educativo?

3 ¿Los directivos y docentes

demuestran un dominio pleno

de los enfoques curriculares,

planes programas y

contenidos?

4 ¿Considera necesario un

manual de gestión educativa

superior, para mejorar las

actividades administrativas?

5 ¿Cree necesario implementar

un nuevo modelo de gerencia

académica, para solucionar

problemas de la institución?

6 ¿Estima usted necesario, que

las autoridades de la Facultad

fomenten la capacitación y

formación permanente de sus

colaboradores?

7 ¿Considera que la autoridad

involucre a demás estamentos

de la institución, en toma de

decisiones de conflictos?

8 ¿Cree usted necesario que la

administrador realice

correctivos a actores

educativos sin distinción?

Encuesta al estudiante.

Instructivo: Por favor lea cada una de las siguientes preguntas que se plantean en la

siguiente encuesta. Sírvase por favor elegir la opción y escriba el numeral en recuadro

que está a su derecha, no olvide que de sus contestaciones depende el éxito de la

presente investigación.

10.- La comunidad educativa juega un papel importante en la facultad.

1. SI

2. NO

3. DESCONOZCO

11.- El maestro te brinda apoyo para que puedas cumplir satisfactoriamente con

los deberes.

1. SI

2. NO

3. DESCONOZCO

12.- En la administración de los conocimientos se aplica una cultura de indagación

permanente.

1. SI

2. NO

3. DESCONOZCO

13.- Tiene seguridad y confianza con los maestros de la facultad.

1. SI

2. NO

3. DESCONOZCO

14.- Los docentes cumplen con sus clases desarrollando actividades de valores con

los estudiantes.

1. SI

2. NO

3. DESCONOZCO

15.- Existe buena relación entre docentes y autoridades.

1. SI

2. NO

3. DESCONOZCO

16.- Tiene dificultades en el aprendizaje de las diferentes asignaturas.

1. SI

2. NO

3. DESCONOZCO

Anexo 4. Captura de pantalla de programa antiplagío

para la obtenciÓn del grado de magister en docencia y...

Documents