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paper 09CREAR ESPACIOS DE VALOR: EL GRAN RETO DEL RETAIL

CREAR ESPACIOS DE VALOR: EL GRAN RETO DEL RETAIL

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El momento actual que vive la distribución en España es intenso e indefinido, a la vez que expectante. Parece que todos los actores se controlan como nunca, midiendo mucho las decisiones a tomar y los pasos a seguir, pero esto viene explicado por una infinidad de situaciones y tendencias: por un lado, tenemos la famosa omnicanalidad y la gestión de todos los interrogantes que ésta plantea; y por otro, tenemos a un cliente cada vez más experimentado, exigente, volátil, dif ícil de convencer y con mayor acceso a la información.

Además, existe cada vez una menor diferenciación entre actores dentro del sector retail, más allá de la industria principal en la que estén inmersos.

La conjunción de estos tres elementos lleva, entre otras implicaciones y siempre hablando de forma general, a unas rentabilidades cada vez más ajustadas que provocan lo

comentado al inicio: un control y aversión sobre las decisiones y los pasos a seguir, que conlleva a centrarnos mayoritariamente en el corto plazo.

Dentro de esta dinámica, una de las válvulas de escape que algunos distribuidores parecen explorar es lo que se denomina “generación de nuevos espacios de valor”. Como desarrollaremos más adelante, estos espacios de valor dependen de muchos aspectos y cambian en función del sector, pero deben ser transversales, ya que lo que buscan los distribuidores no es solamente ofrecer un producto, sino conseguir elevar el valor real y percibido del espacio que ocupan esos productos, habitualmente en la tienda f ísica.

En pocas palabras, se trata de rentabilizar mejor los espacios y para conseguir esa finalidad el valor de los elementos que forman la ecuación se ve alterado. Ya no se trata de generar diferenciación (y por tanto valor) por el producto

que ofreces, sino de generar una fórmula que en global, y agregando diferentes elementos, supere en valor final al de cada una de las partes. Esto significa, por ejemplo, explorar nuevas relaciones entre retail y cliente definiendo bien el papel de los fabricantes en esa relación; o bien dejar de entender el producto como la unidad de valor en sí mismo, y desarrollar un concepto de negocio alrededor del trinomio producto-servicio-consumible.

Ante este reto, las opciones para responder a la generación de valor son dos: primero, a través

de la creación de espacios en la propia tienda f ísica que permitan aumentar su rentabilidad; o segundo, a través de la generación de un valor intangible continuado que impacte y eleve la propuesta de valor del propio distribuidor.

En este contexto, en este nuevo paper nos centraremos en los aspectos que debemos considerar de cara a definir una propuesta ganadora de generación de espacio de valor para nuestro negocio.

MOMENTO DE EXPECTACIÓN EN RETAIL

AUMENTAR LA RENTABILIDAD DEL ESPACIO EN TIENDA FÍSICA

ELEVAR LA PERCEPCIÓN DE PROPUESTA DE VALOR DEL RETAIL

DOS OPCIONES PARA LA GENERACIÓN DE VALOR:

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LA CONSTRUCCIÓN DE ESPACIOS DE VALOR TIENE DOS FINALIDADES:

ENFATIZAR LA FILOSOFÍA DE MARCA

CONSTRUIR LEGITIMIDAD PARA EXPLOTAR NUEVAS OPORTUNIDADES

HAY QUE RESPONDER A TODOS LOS ACTORES DEL NEGOCIO; SI NO, NO HAY ÉXITO.

7

Esta es la primera gran respuesta que debemos encontrar, porque es la que definirá la estrategia a seguir y las consecuentes decisiones para hacer que las cosas pasen. Si entendemos ‘valor’ desde la acepción más pragmática (la puramente monetaria) lo haremos como la generación de ingresos, pero en el caso que nos concierne se referirá al hecho de conseguir con una serie de acciones un mayor nivel de ingresos que los conseguidos hasta ahora con la comercialización de los productos.

En el otro extremo, una definición de ‘valor’ más en la línea de lo aspiracional tendrá que ver con la forma que somos percibidos como distribuidores, trabajando un concepto ligado al valor de marca, que en nuestro caso significará construir una legitimidad que permita ocupar en la mente del consumidor (y probablemente de todos los actores involucrados en la operativa del negocio) un espacio único y diferente, eliminando o reduciendo como consecuencia las propuestas del resto de actores en el sector.

De hecho, y sabiendo que no hay una solución única, desde una perspectiva de modelo de negocio, la respuesta a la generación de más valor probablemente pase por identificar:

En primer lugar, qué filosofía queremos defender como distribuidor y qué espacio de competencia/diferenciación queremos ocupar en el mercado.

En segundo lugar, y en función de la legitimidad que tengamos a día de hoy para ocupar ese espacio, definir las acciones más tangibles que nos permitan llegar a esa meta para explotar nuevas oportunidades. Estas acciones tangibles irán de la mano de unos espacios de mayor rentabilidad que además permitirán construir ese camino hasta el espacio único de competencia.

En ambos casos, y de cara a resolver las cuestiones asociadas a los dos niveles de respuesta, hay varios aspectos comunes a tener

PERO...¿QUÉ ES ‘VALOR’?

en cuenta y que deben ayudar a dibujar las líneas de la generación de espacios de valor.

Un aspecto fundamental tiene que ver con los actores involucrados en el negocio. Independientemente del valor que queramos generar, tenemos que encontrar la forma que permita crear valor para todos los actores o las probabilidades de éxito se reducirán drásticamente.

En este sentido, es importante que tanto las marcas como el retailer estén alineados y colaboren en la formulación de la propuesta de valor al cliente final. Las “tiendas”, entendidas desde su concepto tradicional de espacio de contacto con el cliente, permiten establecer un diálogo directo con él facilitando la comprensión sobre lo que éste valora para ofrecerle

una propuesta que le lleve a ‘gastar’ más.

Cuanto mayor sea el nivel de diferenciación ofrecido por la marca y su fuerza tractora o generación de valor, mayor será la necesidad de entendimiento entre retailer y fabricante; ya que el primero es el que ofrece la puesta en escena, el espacio y el contacto directo con el cliente, y el segundo (fabricante) es el que ofrece el valor añadido necesario para esa propuesta conjunta de valor. Casos como el de Zumex, con sus máquinas exprimidoras de zumo natural, u Orbea con su plataforma propia para customizar al máximo detalle las bicicletas, son ejemplos claros de diferenciación por parte del fabricante que permiten al retailer ofrecer un espacio de valor único y “superior”.

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2.

1.Una vez definido el concepto de ‘valor’, detallamos a continuación dos de las consideraciones críticas para alcanzar el objetivo de crear valor y legitimidad de marca:

Siempre debe considerarse el sector en el que como retailer operamos. No por ser obvio deja de ser relevante entender que las dinámicas de un sector como el de la moda no son las mismas que las del juguete, que a la vez son totalmente diferentes a las de la alimentación. Este aspecto es crítico porque cualquier eje de valor será contextual, y ese contexto varía en función del sector en el que operemos. Es decir, generar un espacio de valor alrededor de la economía circular, por

ejemplo, tiene implicaciones distintas en el campo de la venta de juguetes, automóviles o alimentos. Habrá ejes que de forma más sencilla permitan crear ese espacio de valor en esa industria, y otros que por la razón que sea no serán aplicables. De hecho, incluso dentro del mismo sector (la alimentación, por ejemplo) habrá matices en función de la industria o categoría comercializada. Siguiendo con el ejemplo de la economía circular, para un distribuidor alimentario será diferente crear un nuevo espacio de valor en la sección de productos frescos que en la de conservas de pescado.

DINÁMICA DEL SECTOR Y MOTIVACIONES DEL CLIENTE: PUNTOS DE PARTIDA EN LA CREACIÓN DE VALOR

a)

La segunda consideración responde precisamente a la identificación de los ejes sobre los que sustentar la propuesta de valor, bien para generar espacios o bien para construir el camino de legitimidad hacia el posicionamiento deseado. Hay que tener claro desde un inicio que cualquier eje que usemos será relativo a un contexto. Por tanto, desde la propia identificación, decisión y definición del valor que queremos aportar tendremos que saber que ese valor será contextual y temporal. En términos prácticos, significará que en paralelo a la construcción de esos espacios que nos lleven a una legitimidad determinada, tendremos que poner en marcha mecanismos para mantener actualizada la propuesta. Los ejes de valor evolucionan en el tiempo y son relativos a la sociedad, con lo que debemos mantenerlos siempre actualizados.

La definición de estos ejes de valor deberá responder y estar alineado a tres aspectos:

El encaje con el ADN y la filosofía de marca del retailer. Debemos elegir un/os eje/s de valor que

TENEMOS QUE SABER QUE EN RETAIL LA PROPIA IDENTIFICACIÓN DEL VALOR QUE QUEREMOS APORTAR SERÁ SIEMPRE TEMPORAL Y CONTEXTUAL

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potencien la razón de ser y el valor actual del retailer. En caso contrario, estaremos generando confusión y potencialmente restaremos legitimidad y valor futuro, lo que trabará cualquier desarrollo y crecimiento.

Aportar el valor prometido al target al que nos dirigimos. Para ello nos aseguraremos de entender bien sus motivaciones para posteriormente indentificar aquellos puntos de su customer journey que podemos mejorar a través de los ejes seleccionados. Esto es lo que llevará a que el cliente acabe gastando más en el retailer.

El encaje con las tendencias actuales. En este sentido, la clave reside en identificar tendencias que muevan a la suficiente masa crítica, que sean actuales y con potencial de desarrollo y, lo más importante, que hagamos una lectura de esa tendencia aterrizada al sector en el que se opere a nivel económico/ de mercado, social y tecnológico. Es decir, la tendencia es general, pero la lectura siempre es en clave de las implicaciones particulares al de cada sector (y al del retailer).

Teniendo en cuenta esto, es evidente que ejes sobre los que generar espacios de valor hay muchos, pero su relevancia viene no tanto por su valor per se, sino por la lectura y encaje en función de los tres aspectos arriba mencionados.

Algunos ejes de valor sobre los que articular propuestas son los siguientes:

Conveniencia, tanto en tiempo como en conocimiento. Su implicación en la creación de un espacio de valor puede girar alrededor del nivel de transformación del producto en la tienda. Por ejemplo, un caso real de éxito en el mercado es el de la distribución alimentaria y Zumex, que han conseguido aumentar el valor de una simple naranja convirtiéndola en un zumo listo para consumir a través de su tecnología de exprimido.

Personalización/Originalidad. Se trata por tanto de pasar de un concepto ‘para todos’ a uno que sea ‘para mí’. La implicación del fabricante y del punto de venta tendrá que ver con el grado de acabado del producto o servicio. La marca de bicicletas Orbea es un ejemplo de compañía que ha apostado por desarrollar una estrategia comercial omnicanal que posibilita la compra de bicicletas 100% personalizadas en el canal tradicional. De esta manera el canal se beneficia por ofrecer un producto de alto valor añadido sin necesidad de tenerlo en stock.

Sostenibilidad y economía circular. Generar un espacio que mantenga el valor de los recursos a través de las múltiples vidas de los productos. Una categoría transversal que mantiene su esencia ecológica y responsable con el medio ambiente es GutBio de Aldi. La marca ha conseguido una superioridad de producto a través de su aporte de valor diferencial en el mercado.

b)

c)

La definición del valor deberá estar alineado con el contexto, el target y las tendencias.

Conveniencia

Personalización / Originalidad

Sostenibilidad y economía circular

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Local. Explotar la cercanía como grado de diferenciación y pertenencia. Un ejemplo en esta línea es Paloma Barceló, la marca de calzado española que diseña, fabrica y comercializa zapatos contemporáneos y que exporta al sector del calzado de lujo líneas de producto inspiradas en las alpargatas tradicionales y clásicas.

Experiencial. Trabajar el valor de la experiencia y el disfrute. Un ejemplo de retail experiencial es Forum Sport, compañía de ropa deportiva que ha desarrollado su modelo de tienda centrada en la activación de la práctica deportiva. Por un lado, y explotando el potencial del Club Forum Sport, organizan actividades deportivas desde la propia tienda y por otro, brindan la oportunidad de probar el producto in situ antes de ser adquirido.

Contextualizar bien el eje de valor es crítico para tener éxito.

No dejamos de insistir en que contextualizar bien el eje de valor es crítico para tener éxito, ya que un mismo eje no sirve (por igual) para todos los sectores. La clave está en encontrar cómo se resuelve la necesidad, de una forma más elevada respecto a cómo se responde a día de hoy, de forma alineada con el ADN del retailer para construir legitimidad y conseguir, por tanto, que el cliente esté dispuesto a pagar por ello.

Una vez determinado que ese eje de valor es idóneo, vendrán las consecuentes decisiones que afectarán a la estrategia a seguir y a las acciones más tácticas que alimenten y den coherencia a todo el posicionamiento. Tomando como ejemplo el eje de sostenibilidad, si fuésemos un retailer alimentario, y una vez decidido que ese eje tiene sentido para nuestro propósito, las consiguientes decisiones pasarán por:

Definir un único modelo de negocio de economía circular a seguir o definir estrategias circulares para algunas actividades del negocio.

Definir y desarrollar sinergias entre empresas de la cadena.

Definir estrategias de producto y ubicación acorde al modelo generado.

Definir estrategias de packaging adecuado, si aplica.

…

a)

c)

b)

d)

e)

LOS FACTORES ESTRUCTURALES DE LOS ESPACIOS DE VALOR SON:

EL SECTOR

SECCIÓN DE LOS EJES DE CONSTRUCCIÓN DE VALOR

LOS EJES TIENEN QUE ESTAR ALINEADOS A:

ADN Y FILOSOFÍA DE MARCA

TARGET OBJETIVO

TENDENCIAS DE MERCADO, TECNOLOGÍA Y SOCIEDAD

Local

Experiencial

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La generación de espacios de valor es una consecuencia del momento en el que vivimos debido, entre otros aspectos, a la presión sobre los precios y la rentabilidad a la baja del sector retail en general. Esta situación conlleva la búsqueda de iniciativas que les permitan sobresalir respecto a la competencia y, en definitiva, de conseguir ser la primera opción en la mente del cliente.

Para lograr este objetivo es importante aportar valor al cliente final desde la conjunción de retailers y fabricantes, más allá de quien ejerza el rol de promotor del espacio de valor. Consecuentemente, y como resultado de la colaboración, todos los integrantes del modelo de negocio (cliente final, retailer y marca fabricante) se benefician del valor generado, que tiene una de estas dos finalidades:

Aumentar la rentabilidad del espacio en la tienda f ísica.

Elevar la percepción de la propuesta del retail al cliente final.

Siendo un aspecto crítico, no hay que caer en el error de pensar que lo que funciona en un sector o a un distribuidor en particular es aplicable a cualquier otro actor del sector o a industrias diferentes. El desarrollo de valor no aplica igual a sectores que venden ingredientes o materiales poco elaborados a aquellos que ofrecen productos altamente acabados, ni tampoco a los ofertantes de equipamiento de alta tecnología.

CONCLUSIONES: CREAR ESPACIOS DE VALOR, UNA OPORTUNIDAD REAL EN RETAIL

Llevado a un extremo, la creación de espacios de valor tendría que ser idealmente una fórmula única y diferencial para crear ventajas competitivas a un único retailer.

La clave de la generación de valor pasa por identificar correctamente los ejes que permiten construir esa propuesta. Para ello hay que:

Contextualizarlos a nuestro sector.

Encajarlos en el ADN de la marca.

Entender cómo los interpreta nuestro target.

Materializar la propuesta de forma que el cliente esté dispuesto a pagar más.

La oportunidad de crear espacios de valor existe y la solución adecuada puede presentar varias formas: partnerships con marcas fabricantes, servicios potenciadores de la oferta, tecnología para crear nuevas experiencias, etc. Se trata, por tanto, de trabajar bien el proceso y hacerlo cuanto antes mejor, ya que, como decíamos al inicio, los tiempos son convulsos y el cliente no retrocede nunca.

a)

b)

c)

d)

El desarrollo de valor no aplica igual en diferentes sectores.

TODOS LOS INTEGRANTES DEL MODELO DE NEGOCIO (CLIENTE FINAL, RETAILER Y MARCA FABRICANTE) SE BENEFICIAN DEL VALOR GENERADO

1716 PaperLoop

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