nº 379 edición internacional

EDICIÓN INTERNACIONAL • www.americaeconomia.com

Nº 379 • SEPTIEMBRE, 2009

BANCO DE MÉXICO

COLOMBIA POST URIBE

CISMA EN LOS AÑAÑOS

QUE SE QUEDE ORTIZ

ILUSIÓN ELECTORAL

BIG COLA PARA TI, KOLA REAL PARA MÍ

INNOVACIÓNCÓMO SE DEFINE, MIDE Y ENSEÑA

we can tNo

OBAMA ENCUENTRA MÁS OBSTÁCULOS DE LOS ESPERADOS PARA ESTABLECER UNA RELACIÓN MULTILATERAL CON AMÉRICA LATINA.

LOS PROTAGONISTAS QUE CAMBIAN EL CAMPO EMPRESARIAL EN AMÉRICA LATINA.ESPECIAL EXCELENCIA 2009

OYSTER PERPETUAL DAY-DATE

Hay personas que creen que el mundo avanza en

virtud de la inspiración, las ideas y el valor. Para

ellos, cada día significa una oportunidad para lograr

un impacto positivo y contribuir a una visión más

amplia de las cosas. Y no conciben sus vidas de otra

manera. Esta es la clase de personas que suelen

llevar un Rolex. Y no es porque tengan que hacerlo.

Sino, simplemente, porque es parte de su esencia.

un rolex nunca cambiaráal mundo. eso lo dejamos en

manos de las personas que lollevan puesto.

Especial ExcelenciaLos casos de gestión y visión más destacdos en el último año en América Latina

CONTENIDO

4 AMÉRICAECONOMÍA / SEPTIEMBRE, 2009

Nº 379 / SEPTIEMBRE, 2009

SECCIONES

NEGOCIOS 22 >LÍOS FAMILIARES

La embotelladora peruana Ajegroup lava sus trapos sucios en casa. Y sale airosa a conquistar el mundo.

26 >EN UN ZAPATO CHINOCuando se trata de de-fenderse de los asiáticos Vulcabras no quiere saber nada del libre comercio.

32 >REMESAS RE-MANSASLas remesas a América Latina caen, pero las em-presas de envío de dinero reaccionan.

35 >NUNCA ES SUFICIENTEHP no se duerme en los laureles del mundo PC, y apunta sus cañones con-tra IBM para competir en el mundo del servicio.

DEBATES

52 >MULTI-LATEADOCuando se trata de defi nir su política exterior EE.UU. no está acos-tumbrado al camino multilateral. ¿Cuánto tiempo pasará antes de que vuelva a sus antiguas prácticas?

55 >OPINIÓN¿Hasta cuándo creen que EE.UU. quiere tener la hegemonía en el mundo?, se pregunta Abraham

Lowenthal.

57 >OPINIÓNPeter Hakim nos explica

las paradojas y contradic-

ciones que se aprenden

tras el golpe de Estado en

Honduras.

58 >DAME UNA “O”¡Guillermo Ortiz no se va del Banco de México... No

se va, no se va!

60 >FUTURO SIN URIBE¿Quiénes podrán suceder al presidente colombia-no? Aquí le presentamos una lista de siete candi-datos.

ESPECIAL INNOVACIÓN

62 >¿DE QUÉ HABLAN?No es llegar e innovar. Primero hay que defi nirla, medirla, aprenderla... y estar dispuesto a fallar.

66 >MEDIOS DIGITALESLa televisión se multiplica por nuevas plataformas de transmisión.

68 >TRANSFERENCIAS América Latina enseña innovación en el campo social.

69 >OPINIÓNLas multilatinas innovan, aunque usted no lo crea, dice Javier Santiso.

70 >MAPA DE LA INNOVACIÓNSepa cómo y dónde se rompen las barreras de la ciencia.

FINANZAS

73 >CONFIANZA ROTALa banca privada trata de reconstruir lazos.

76 >OPINIÓNJohn Edmunds no cree eso de la cero competencia entre Brasil y México.

5> ÍNDICE 6> AE.COM 8> MEMO10> EDITORIAL11> CARTAS12> ANIMAL POLÍTICO14> PISTAS16> MOVIMIENTOS30> VISIÓN VERDE77> CAPITAL ABIERTO78> RAYOS X79> NEGOCIADO & FIRMADO81> CLICS & CHIPS82> LÍNEA DIRECTA

36

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ÍA

ÍNDICE DE EMPRESASLA PÁGINA CORRESPONDE A LA PRIMERA MENCIÓN DE LA COMPAÑÍA EN EL ARTÍCULO.

AMERICAECONOMIA magazine (USPS #023106) is published monthly in Santiago, Chile by AméricaEconomía. AméricaEconomía is distributed in the United States by DL Distribution Group, 7301 Sw 100 Ct , Miami, FL. 33173-4651 PH: (305) 595-5505. Periodicals Postage paid at Miami, Florida. POSTMASTER: send address changes to DL DISTRIBUTION GROUP 7301 Miami, FL 33173-4651.

IFC, a member of the World Bank Group, is the largest multilateral provider of financing for private enterprise in emerging markets. IFC provides loans, equity, structured finance and risk management tools as well as advisory services to build private sector in developing countries.

The Corporate Governance Unit’s mission is to ensure that IFC’s investment and advisory operations effectively promote better corporate governance. The Unit supports investment operations and IFC’s advisory services efforts globally.

Senior Corporate Governance officer will work across Latin America conducting corporate governance due diligence, advising investee companies and contributing to the refinement of the IFC Corporate Governance Methodology. They will participate in global leadership activities and in the design of training and support programs for directors nominated by IFC to serve on the boards of investee companies. Requirements:

MBA, law or other postgraduate degree; 5+ years’ experience in a field relevant to corporate governance such as accounting and

audit, legal, securities and stock market development, management consulting or technical assistance; Investment, banking or directorship experience in an asset, emerging markets experience a

must; Excellent communications skills in English; Spanish is essential, Portuguese an asset;

All positions require international travel. IFC offers attractive conditions and rewarding careers. Please go to www.ifc.org/careers and browse for current opportunities for the full job description and to apply on-line. Deadline is 15 September 2009.

Senior Corporate Governance OfficerMexico City

3M ...........................................................63

A-BAFP Horizonte ........................................50Ajegroup..................................................22Ajethai .....................................................22Amacoco .................................................79Amil ........................................................46Apple .......................................................20Aquasur ...................................................40Arce Rojas Consultores ...........................44ArvinMeritor ...........................................79ASSA ......................................................41Avic .........................................................14Banamex..................................................59Banco de Guayaquil ..........................34, 51Banco General .........................................41Banco Itaú-Unibanco ........................34, 39Bang & Olufsen ......................................81BBVA ............................................... Banco Continental ..............................................50Bionext Productos

Biotecnológicos Ltda. ......................70Biosidus...................................................70BioSolutions ............................................70Biosonda SA ...........................................70BNP Paribas ............................................79Bolsa Mexicana de Valores .....................47Boston Consulting Group .......................74BR Malls .................................................79Bradesco ............................................39, 79Braskem ..................................................14BSH Continental .....................................45BUG ........................................................63

C-DCanal 13 ..................................................67CapGemini ........................................22, 74Cementos Argos ......................................79Cemex .....................................................79Cinépolis .................................................51Citigroup ...........................................39, 79Citystar Holding ......................................40Clorox .....................................................18Codelco ...................................................14Comercializadora de Electrodos .............50CompassConsorcio

Asset Management ..........................43Copa Airlines ..........................................41Copades ...................................................78Corpvida ..................................................79

Corredores Asociados .............................43CPP Investment Board ............................79CPPQ-Tekno ...........................................50Crystal Lagoons ......................................40CSAV ......................................................79Cyrela Commercial Properties ................79Dell ..........................................................36Difare ......................................................40Disney .....................................................32DN Consultores .......................................18DS Capital Partners .................................43

E-FEbay ........................................................34Ecopetrol .................................................44Electronic Data Systems .........................36Embraer .............................................14, 64Emyco .....................................................23Estratégica ...............................................50Euro RSGC .............................................65ExxonMobil ............................................44Fator ........................................................30Federación

Colombiana de Café ........................49Foremost..................................................47Forsyth y Arbe Abogados .......................24Fox ..........................................................32Frutos del Maipo .....................................64Fundición Pirapora ..................................50

G-HGarrigues .................................................74General Electric ......................................45General Motors .......................................63Genspring ................................................74GIC Real Estate .......................................79Gleichen Resources .................................79Goldman Sachs .......................................74Goodyear .................................................32Google ...............................................63, 67Grupo ACP ..............................................48Grupo Advento ........................................22Grupo Brescia .........................................50Grupo Chia ..............................................65Grupo Financiero Continental .................41Grupo Lala ..............................................47Grupo Polar .............................................16Grupo Roble ............................................41Hewlett-Packard ......................................36Hoja Redonda ..........................................50Holcim .....................................................79

HSBC ......................................................79IBM .........................................................36

I-JING Seguros de Vida ..............................79Intermediate Technology

Development Group ........................70Iochpe-Maxion ........................................79Itaú- Unibanco ..................................74, 79Ixe Casa de Bolsa ....................................59JHSF Participações .................................79Juan Valdez Café .....................................49

K-L Kappa Energy ..........................................44Kronos .....................................................22Lafarge Chile ...........................................50LarrainVial ..............................................43Latinbrands .............................................18Lucien Biotechnologies ..........................70

M-NMabe .......................................................45Macrofi nanciera ......................................34Marina .....................................................40McDonald’s .............................................46Mediamates .............................................66Merrill Lynch ..........................................74Mibanco ..................................................48Microsoft .................................................81Mineradora Taboca .................................50Minsur .....................................................50Modulab ..................................................32Moneygram .......................................34, 35Movistar ..................................................67MTVNLA ...............................................20Nanotek SA .............................................70Nanox SA ................................................71National Dairy .........................................47Nestlé Argentina .....................................49Nextel ......................................................48Nextvlatam ..............................................66NII Holdings ...........................................48

O-POlympikus ...............................................28Organización Ramírez.............................51Pacifi cRubiales ........................................44Panifresh..................................................46PayPal ......................................................34PDVSA ........................................14, 44, 79

Pepper International ................................74PepsiCo ...................................................79Pequiven ..................................................14Petrobras .................................................44Petrovietnam ...........................................79Poett ........................................................18Polimérica ...............................................14Porto Seguro ......................................39, 79Prince & Associates ................................74ProBionics ...............................................70Procafecol ...............................................49Propilsur ..................................................14Pyramids Plaza ........................................40

R-SRed Bull ..................................................20Reebok ....................................................26Reforma ...................................................20Rímac Seguros ........................................50Samsung ..................................................81Sanofi -Aventis .........................................20Santander ...........................................39, 79São Paulo Alpargatas ..............................28Semana ....................................................61Shell ........................................................44Shopping Metro

Santa Cruz .......................................79Sigdo Koppers .........................................50Soldadura Megriweld ..............................50Soldaduras Waet Arco .............................50Soldexa ....................................................50Southern Copper .....................................14Sprint Nextel ...........................................48Sprint .......................................................48Symantec .................................................20

T-VTASA ......................................................50Teck Resources .......................................79Telefónica del Sur ...................................67Televisa .............................................20, 66Tenaris .....................................................64Terra ........................................................67Tezca Celdas Solares ...............................71Total ........................................................44Vulcabras/Azaleia ...................................26

W-YWarner Studios ........................................30Western Union.........................................78YouTube ............................................67, 73


americaeconomia.comwww.

El calentamiento global ya es una preocupación para las mayores empresas del mundo, y América Latina

no es la excepción.

Por eso AméricaEconomía quiere conocer las empresas latinoamericanas que toman medidas

voluntarias para reducir su huella de carbono.

¿Su empresa ha medido su huella de carbono? ¿Ha construido estacionamientos para bicicletas, para

que sus empleados vengan en ellas? ¿Ha comprado bonos de carbono emitidos por un proyecto que

mitigue o capture CO2 del ambiente?

Si responde afi rmativamente algunas de estas preguntas, contáctenos para participar en el ranking de

empresas latinoamericanas que más han hecho para reducir su huella de carbono.

Escríbanos a [email protected].

Huella de carbono

AUSPICIADORES ONLINE:

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MEMO


CASOS EXCELSOS...América Latina, aquellos que revolucionan sus industrias y mercados. Los protagonistas que encaminan a sus empresas a transformarse en jugadores regionales y globales. Este año nos propusimos una meta específi ca. Incorporar más nombres nuevos, casos de empresarios que pueden no ser conocidos fuera de su país, y juntarlos con los pesos pesado de la categoría de multilatinas. Es así como este año tenemos a Martín Migoya, de Globant, una empresa de TI Argentina que en pocos años ha pasado a ser un jugador mundial, junto con Ricardo Setubal, presidente de Itaú-Unibanco, gigante fi nanciero brasileño que continúa con su proceso de internacionalización. O al guatemalteco Juan Paiz, fundador de Panifresh, quien produce desde Centroamérica el pan con el que la mayoría de los restaurantes McDonald's de América Latina sirven sus BigMacs, con los hermanos

Pedro y Mario Brescia, uno de los grupos económicos peruanos más importantes de Perú. Y para ilustrar a estos Exce-lentes, le asignamos una ver-dadera tarea titánica a nuestro editor de fotografía, Miguel Candia, un peso pesado de AméricaEconomía, con 11 años en la empresa. "Fue co-mo volver al colegio: buscar imágenes que den contexto a los personajes, montar co-llages tridimensionales con ellos, impregnarme los dedos con pegamento, para luego tomar cientos de fotografías", dice. Valió la pena: el trabajo de arte de este especial es excelente, a la altura de los Excelentes.

AméricaEconomía es una publicación men-sual de Nanbei Ltd. . Impresa en Quebecor World Chile S.A., en Santiago (Chile) . México, franqueo pagado. Publicación Periódica. Registro PP09-0011 . Certifi cado Licitud de Título Nº 4090 . Certifi cado Licitud de Contenido Nº 3346. AméricaEconomía is a Nanbei Ltd. monthly publication.

DIRECTORElías Selman C.

VICEPRESIDENTA EJECUTIVAGloria Landabur C.

DIRECTOR EDITORIALFelipe Aldunate M.EDITOR ADJUNTORodrigo LaraDIRECTOR DE ARTE Álvaro Araya UrquizaEDITORES EJECUTIVOS Solange Monteiro (edición Brasil)Juan Pablo Rioseco (edición Chile)Eduardo Thomson (edición internacional)Fernando Chevarría (edición Perú)EDITORA MÉXICO Arly FaundesEDITOR MIAMI Antonio María DelgadoEDITOR DE FOTOGRAFÍA Miguel CandiaREPORTEROS Soledad Gómez, Matías Rodo YuricevicCONSEJERO EDITORIAL Peter Hakim

CORRESPONSALESARGENTINA Juan Pablo Dalmasso COLOMBIA Lucía ValdésPERÚ Cecilia NiezenURUGUAY Guillermo Pellegrino

COLUMNISTASSusan Kaufman Purcell, Javier Santiso, Abraham Lowenthal, John Edmunds, Félix Peña

DISEÑADORESRiffka Schiro-kauer, Sebastián Caro, Jenny García

Felipe Aldunate M.Director Editorial

ILUSTRACIONESSoledad Tirapegui, Rodrigo Díaz CarrizoCORRECTORES DE PRUEBASMario Pozo, Javier Araya

AMÉRICAECONOMÍAINTELLIGENCE(Estudios y Proyectos Especiales) DIRECTOR Jaime Contreras Soria COORDINADORA GENERAL Daniela GonzálezANALISTA Paulina SaavedraINVESTIGADOR SENIOR Andrés Almeida

AMERICAECONOMIA.COM DIRECTOR ESTRATEGIA DIGITAL Rodrigo Guaiquil C.EDITOR Lino Solis de OvandoPERIODISTAS Marcelo García, Alejandra Clavería, Marcelo Galli, Pablo Jamett, Patricia ZvaighaftTRADUCTOR Juan PardoWEBMASTER José FuentesPRODUCT MANAGER Marcelo Silva Symmes

CONTACTOS COMERCIALESDIRECTORA COMERCIAL EE.UU. Verónica LizamaDIRECTORA COMERCIAL MÉXICO Juliana KollingerVENTAS PUBLICIDAD Jennifer Price (Miami), Rafael Solís, Tanya Mejía Maya (Ciudad de México)DIRECTORA COMERCIAL CHILE María Alexandra VighVENTAS CHILE Tibisay Campbell, Paz Lecea, Katia Hernández, Rocío Palacios DIRECTORA COMERCIAL PERÚ Alejandra BustamanteGERENTE DE VENTAS PERÚ Patricia AnduagaEJECUTIVA DE VENTAS PERÚ María Claudia Díaz-DulantoGERENTA DE PRODUCCIÓN Constanza del Río Moreno

DIRECTOR DE CIRCULACIÓN Marcial DelcortoGERENTE DE INFORMÁTICA Y LOGÍSTICA Óscar Sánchez

OFICINAS DE PUBLICIDADEE.UU. Verónica [email protected]+1 305-648 9071MÉXICO Juliana [email protected]+5255 5254-2400ARGENTINA Claudia Dasso [email protected]+5411-4383-8410 | 5411- 4383-8416BRASIL Sidney Espósito+5511 3097-7676CHILE María Alexandra [email protected]+562/290-9400 COSTA RICA Guillermo Galán+506/2225-6861GUATEMALA / EL SALVADOR / PANAMÁ Yadyra de Paz y Miño+507/271-5327 - 507/66787564PERÚAlejandra Bustamante +511/6107217

REPRESENTANTESINTERNACIONALESALEMANIA Juanita Caspari +33-950014900ESCANDINAVIA Finn Greve Isdahl +4755/92-5192ESPAÑA

Luis Andrade +3491/441-6266FRANCIA Patricia Goupy +331/4143-7057 Fax: 4738-6329 ITALIA Carlo E. Calcagno +3902/670-73383REINO UNIDO David Todd +4420/7538-5811SUIZA Hans Otto +411/269-7070

OFICINAS EDITORIALESSANTIAGO+562/290-9400CIUDAD DE MÉXICO +5255/5254-2400BUENOS AIRES+5411/4383-8410 MIAMI+305/648-9071LIMA+511/610-7272

CHAIRMAN Robert R. Paradise

FERN

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RRAS

CO C

RUCH

AGA

El trabajo comienza va-rios meses antes. Por separado cotejamos los

mercados, leemos los diarios y visitamos blogs. Preguntamos en reuniones sociales. Todo el tiempo preguntando por nombres. Después, el equipo editorial se reúne en pleno,

algunos en persona, otros por conferencia telefónica, en una sesión maratónica de varias horas en que comparamos los argumentos de cientos de casos para después elegir los nombres defi nitivos. El fi n es nombrar a los ganadores de los Premios Excelencia Empresarial de

MIGUEL CANDIA:CREADOR DE FANTASÍAS.

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LA FRONTERA MÁS CALIENTE

EDITORIAL


La línea que demarca los límites entre Colombia

y Venezuela ha dejado de tener el color negro tradicio-nal de los mapas. Como un termómetro expuesto al sol, la línea se vuelve cada vez más roja.

La extensa frontera per-meable al tráfi co de combus-tibles, drogas y armas entre ambos países ha visto subir su temperatura debido a la creciente intensidad que han venido tomando los cada vez más recurrentes confl ictos entre los gobiernos de Hugo Chávez y Álvaro Uribe. El último fue el producido por el acuerdo militar de Co-lombia con Estados Unidos para fortalecer, con recursos humanos y tecnológicos,

sus bases militares para la lucha contra las guerrillas y el narcoterrorismo dentro de su territorio. La situación ha llevado al presidente vene-zolano a amenazar una vez más con romper relaciones con Colombia y a asegurar “que se sienten vientos de guerra en la región”.

Es poco probable que el confl icto derive realmente en una guerra entre las dos naciones. Aunque la mo-lestia de Venezuela por la instalación de militares en Colombia es entendible y compartida por muchos en la región, está lejos de ser una causal legítima para ini-ciar una confrontación. De hecho la misma Venezuela ha apoyado con recursos

militares propios bases del ejército boliviano en el pasa-do. Tampoco Venezuela está en condiciones de iniciar un confl icto bélico en este sentido: cada vez son más evidentes las presiones eco-nómicas que está enfrentan-do el gobierno venezolano, por lo es muy poco probable que entre en un enfrenta-miento directo por un tema que es considerado clave por Estados Unidos. No está de más recordar que EE.UU. es el principal comprador de petróleo venezolano y que la estructura de refi nerías y comercial de PDVSA tie-ne millonarias inversiones justamente para proveer de combustibles al mercado de ese país.

No obstante, la impro-babilidad de una guerra no elimina el hecho de que hay que seguir con mucho cuidado cómo evolucione el confl icto entre Colombia y Venezuela, a medida que crecen las desconfi anzas y las inversiones militares de ambos. Y es que este episodio sintetiza muchas de las grandes difi cultades de América Latina. Las profundas divisiones en las cosmovisiones políticas que coexisten en la región; la creciente debilidad de sus instituciones democráticas y la mediatización de la ac-ción gubernamental; el efec-to corrosivo del narcotráfi co en los gobiernos; la incapa-cidad de las organizaciones internacionales de participar efectivamente para desac-tivar las crisis antes de que se produzcan; así como el desinterés de los países ve-cinales de buscar salidas al confl icto, apoyando a ambos

lados al mismo tiempo. Posiblemente este con-

fl icto sea la oportunidad para Brasil de evolucionar en su rol de líder regional. Y es que hay un incentivo con-creto para que lo haga. Tanto Venezuela como Colombia limitan con Brasil y las esca-ramuzas que puedan llevarse en esa zona del continente, pueden afectar la estabilidad y control en grandes zonas de la Amazonia brasileña en las que hoy incluso el enor-me Estado de ese país tiene problemas para llegar.

La decisión de Brasil de participar más directamente en la solución de este con-fl icto en un diálogo abierto con Estados Unidos y otras organizaciones internacio-nales (la Organización de Estados Americanos o Una-sur, por ejemplo) podría ser la clave. Brasil cuenta con la confi anza de ambos países y podría ser el canal adecua-do para una comunicación que por las desconfi anzas y miedos mutuos entre vene-zolanos y colombianos no logra ser concretada. No hay que olvidar que la Guerra del Cóndor que llevó a las armas a Perú y Ecuador ocu-rrió de manera inesperada –después de más de 70 años sin guerra en el subcontinen-te– y justamente porque los canales de comunicación se hundían en el escepticismo, mientras que el confl icto se elevaba. Una respuesta mul-tilateral liderada por Brasil aparece como fundamental para llegar al desenlace pa-cífi co que todos buscamos, y evitar los escenarios en que el confl icto directo sea más que una pequeña probabili-dad. ■

AFP

[email protected]

El istmo pujanteSu nota sobre los riesgos en América Central (“Ho-rizonte de tormenta en el istmo”, AméricaEcono-mía N° 378, agosto, 2009) es un análisis con muchos datos, pero en el que falta el balance. Las maras, la inestabilidad política y la

violencia son sólo parte de una historia que tendrá a es-ta zona como una de las más pujantes de América Latina.

Clarissa Vidaurre, Managua, Nicaragua

Contrapeso para EE.UU. Sobre su historia “Sin con-

trapeso” (AméricaEcono-mía N° 378, agosto, 2008), no es nuevo que EE.UU. ha llevado una alta mone-tización desde hace más de 10 años. Sumando el salva-mento a los bancos y fi nan-cieras, las devoluciones de impuestos a muchos contri-buyentes, y otros proyectos que inundan de dólares la economía, se infi ere que el objetivo es abaratar el dólar para lograr que sus exporta-ciones se mantengan y crez-can. Lo más preocupante es la ignorancia que muchas personas, gobiernos, repor-teros y economistas mane-jan al respecto. Sólo unos cuantos podrán tomar las decisiones correctas en el momento correcto.

Luis Godoy, Santiago, Chile

Dos monedas distintas En la entrevista al responsa-ble de Human Rights Watch para las Américas (“Chávez y Uribe son dos caras de una misma moneda”, Amé-ricaEconomía N° 378, agosto, 2009) se compara irresponsablemente al pre-sidente de Colombia con el de Venezuela en materia de DD.HH. No se puede negar que en Colombia hay problemas, pero son cada vez menos y más aislados. Además, es producto de una guerra en el país. En Venezuela, las violaciones son cada vez más masivas, generadas por el propio gobierno. Son dos monedas muy distintas.

Freddy Cardona, Medellín, Colombia

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Argentina . . . . . . 0810-999-8500Aruba . . . . . . . . . . 297-58-55300Bahamas . . . . . . . 242-377-8300Belize. . . . . . . . . . . 501-207-1271Brazil . . . . . . . . . 0800-701-0099

Chile . . . . . . . . . . . . . . 5747-2612Colombia . . . . . . . 572-524-4432Costa Rica . . . . . . 506-257-3434Curacao . . . . . . . 599-9461-3089El Salvador. . . . . 503-2339-7799

Guatemala . . . . . 502-2277-9070Honduras . . . . . . . 504-238-4726México . . . . . . . . 1800-021-2277Nicaragua. . . . . . . 505-255-7981Panamá . . . . . . . . 507-204-9555

Puerto Rico . . . . . 787-253-2525Rep. Dominicana. 809-333-4000Uruguay . . . . . . . . . . 0800-8278Venezuela . . . . . 0800-257-8453

CARTAS& COMENTARIOS


ANIMAL POLÍTICO

ABr

(BRASIL)CANDIDATA VERDEMarina Silva, ex ministra de medio ambiente de Brasil, renunció al ofi -cialista Partido de los Trabajadores (PT) para entrar en el Partido Verde y buscar convertirse en su candidata a las presidenciales de 2010. La decisión de Marina de dejar el PT después de 30 años fue vista con tristeza en el partido, que pierde a una de sus mejores militantes, con fama de integridad política y de arraigados valores éticos.La decisión pondrá color a una elección presidencial que se veía de baja intensidad entre el opositor José Serra y Dilma Rouseff, la candidata de Lula, que se ha visto afectada en términos de imagen por su vinculación con el controver-tido José Sarney. Las primeras encuestas dan buenas posibilidades de crecimiento a Marina si es que se lanza como candidata.

(CHILE)FURIA EN LA ARAUCANÍALa región de Chile donde habita gran parte de la población mapuche del país se ha visto revolucionada por la muerte de un joven indígena por manos de un agente policial sin mayor provocación aparente. El asesinato ocurrió en momentos en que el confl icto indígena venía al alza con violentas protestas para la recuperación de tierras y demandas incluso para crear una nación inde-pendiente para los mapuches.La presidenta Bachelet nombró a uno de sus hombres fuertes del gabinete para supervisar el confl icto. No obstante, el tema va a seguir escalando debido al ambiente electoral que atraviesa el país y la imposibilidad de conseguir soluciones rápidas a las demandas.

(HONDURAS)COMISIÓN HONDURASHay diálogo, pero no acuerdo. Eso refl ejó el resultado de la comisión internacional liderada por la OEA

y que viajó a Honduras para reunirse con el presidente de facto Roberto Micheletti casi después de tres meses del golpe que derrocó al presidente Zelaya. Funcionarios de la OEA afi rman que Micheletti incluso reconoció que hubo error al haber expulsado a Zelaya tal como se hizo, pero que eso no signifi ca que le dejen regresar a asumir el poder.El diálogo de sordos continuará. Pero la cercanía de las elecciones presidenciales para un nuevo presi-dente en Honduras hará que se vayan apaciguando las demandas para el retorno de Manuel Zelaya.

(VENEZUELA)CHÁVEZ SALE DE GIRALa Asamblea Nacional de Venezuela aprobó que el presidente Hugo Chávez inicie una gira en los prime-ros días de septiembre, en los que visitará Libia, Argelia, Siria, Irán, Bielorrusia y Rusia, con el objetivo

de ampliar la cooperación energética, militar, comercial y fi nanciera con esos países.El modelo económico venezolano empieza a hacer agua por muchos lados, por lo que es probable que la gira tenga un especial foco en la búsqueda de cooperación fi nanciera en esos países.

(CUBA)UNA CUBA LIBRE El demócrata Bill Richardson, gober-nador de Nuevo México, viajó a Cuba para buscar un acuerdo en materia de comercio agrícola y regresó a EE.UU. con la propuesta de terminar la prohibición para hacer viajes a la isla por parte de ciudadanos estadouni-denses. “Incrementar los vínculos tu-rísticos, culturales y educacionales es un preludio para vínculos comerciales y diplomáticos”, señaló Richardson desde el frontis del que fuera hogar de Hemingway en La Habana.

Lo de Richardson forma parte de una tendencia creciente. Cada vez más líderes de EE.UU. empezarán a mirar favorablemente los lazos con Cuba, lo que podría facilitar un especulado posible encuentro entre Obama y Raúl Castro.

(ARGENTINA)TRIUNFO K EN EL CAMPOEl gobierno argentino aprobó una ley que impide que el Congreso rebaje las retenciones por un año para los productos del campo ya establecidos. Esto con el objetivo de que sea el ejecutivo el que controle la caja producida por las exportaciones agropecuarias, especialmente soja, que se espera que sea récord en la cosecha 2009-2010. La división de la oposición a Cristina Kirchner para enfrentar el debate generó un triunfo del gobierno, pero que no reducirá la tensión que ha im-plicado el tema de tributos al campo durante los últimos años.

MARINA SILVA: EL NUEVO COLOR DE LAS ELECCIONES EN BRASIL.

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TELMEX, solución global en telecomunicaciones.

SIGUIENDO LA PISTA


Pulseada entre gigantes DIJIMOS: Una duda que queda en el aire es respecto al futuro de la operación de la empresa en China, donde posee, desde 2006, una fábrica con la estatal Avic para fabricar el modelo ERJ 145. “Hoy sólo puedo decir que las entregas que tenemos pendientes de hacer demandan más de dos años de trabajo. Pero si no tuvié-ramos más mercado, entonces no tiene sentido mantener una operación allá”, dice Eduardo Camargo, director de relaciones con inversionistas de Embraer (“Buscando el equilibrio”, AméricaEconomía Nº 377, julio de 2009).

LO NUEVO: Persisten los rumores de que Embraer cerrará sus puertas en el país. El embajador de Brasil en China declaró que para que la planta sobreviva, debería cambiar el modelo de avión que produce ahí, pero Embraer se resiste a producir sus modelos más grandes en Asia, a lo cual los chinos han respondido con restricciones para importar.

Prueba de resistencia DIJIMOS: Los asesinatos ligados al narcotráfi co aumentaron 117% (5.376) en 2008, y no se advierte que 2009 marque una infl exión hacia abajo. El problema parece residir en que, en México, sólo se aplica uno de los cuatro ejes para luchar efectivamente contra el narco: mayor represión. “No hay país que haya salido de esto sin limpiar a su clase política y a los funcionarios técnico-operativos del Estado y en México aún no se observa esto”, dice Edgardo Buscaglia, consejero de Naciones Unidas (“México infi ltrado”, AméricaEconomía Nº 370, diciembre de 2008).

LO NUEVO: En agosto el gobierno del presidente Calderón decidió dar de baja a 1.400 agentes de aduanas como una forma de combatir la corrupción, aumentar las requisas de armas y de drogas que van a EE.UU. (y al mismo tiempo elevar la recaudación de impuestos por medio del cobro del IVA). Si bien Calderón ha recibido el apoyo de Barack Obama para combatir el narcotráfi co en su país, el presi-dente de EE.UU. ha enfatizado que se respeten los derechos humanos en el proceso. Hasta agosto de este año ya habían muerto en México unas 4.000 personas en crímenes vinculados al narcotráfi co, en comparación con 6.000 en todo 2008.

Una pausa DIJIMOS: Recientemente la petroquímica estatal venezolana Pequiven y la brasileña Braskem suscribieron un memorando de entendimiento para evaluar oportunidades de negocio en el polo petroquímico de Camaçari, y ambas están realizando un proyecto petro-químico en Venezuela que comprende las empresas de riesgo compartido Propilsur y Polimérica (“Siguen vivas”, AméricaEcono-mía Nº 377, julio de 2009).

LO NUEVO: Braskem no se detiene. Inauguró en Bahia dos plantas de producción por US$ 53 millones de etbe, un aditivo que se usa en la gasolina producida a partir del

etanol, y cuya producción se destinará al mercado japonés. Pero decidió postergar hasta dos años las inver-siones por hasta US$4.500 millones que tenía previstas en Venezuela, debido a que la caída de la demanda global creó un exceso de oferta de plástico. La fábrica de Propilsur, sociedad conjunta, producirá 455.000 toneladas anuales de polipropileno, comenzará a operar en 2013 y no en 2011. Y la unidad Poliamérica, que producirá 1,3 millón de toneladas de polietileno, sería inaugurada en el 2014.

Luz al fi nal del túnel DIJIMOS: La Comisión Chilena del Cobre (Cochilco) informó que los costos totales unitarios de las 10 grandes empresas mineras privadas productoras en Chile, más la cuprera estatal Codelco, aumentaron 27,1% en 2008 en comparación con el año anterior. La alta carga tributaria para el sector en varios países de Latinoamérica y la escasez de fi nanciamiento también mermarán el normal desarrollo de la minería regional. Esta baja en las ventas y en los precios de los commodities ha afectado los presupuestos de las empresas. Pero hay luz al fi nal del túnel (“Después del armage-dón”, AméricaEconomía Nº 377, julio de 2009).

LO NUEVO: Para analistas del mercado, la recuperación ya comenzó. Y la encabezan las mineras de cobre, en especial la estatal chilena Codelco y Southern Copper, con operaciones en Perú y México. Esto es porque se cree que el precio no caerá más y es el cobre el metal que atrae más capitales especulativos como activo fi nanciero. La recuperación estará impulsada por mayor demanda, mientras que otro factor clave es que el costo de producción presionará menos la rentabilidad y eso colaborará a reanudar proyectos de inversión.

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MOVIMIENTOS

Antonio María Delgado / Miami

Hace unos meses cayó sobre 74 empresas que sumi-nistran servicios a la estatal Petróleos de Venezuela

y ahora la espada de Damocles de la nacionalización se posa sobre la agroindustria venezolana. Y pocas empresas tienen más en juego en el sector que el Grupo Polar, conglomerado que no sólo es el mayor procesador de alimentos sino que pertenece a una de las familias más ricas del país. Hasta ahora, la empresa se ha mantenido inmune a la ola de expropiaciones pese a las ocasio-nales amenazas del presidente Hugo Chávez contra el presidente de la agrupación, Lorenzo Mendoza. Pero las señales son cada vez mayores de que el gobierno tiene al grupo en la mira en momentos en que pretende arreciar su control sobre el “estratégico” sector de alimentos. “Todavía hay monopolios burgueses (en la industria nacional). Y uno de los sectores monopólicos clásicos es la agroindustria, que ha provocado crisis y ha participado en huelgas patronales”, dice el ministro de Agricultura y Tierras, Elías Jaua. Y eso debe cambiar, asegura el minis-tro. “Los bienes de producción deben estar administrados por el Estado a nombre de toda la población”, señala.

estatalPolarización

Lorenzo Mendoza: ¿Próximo blanco?


MOVIMIENTOS

¿Celular o gas? “Elegí vos”

En Argentina, los que alegan que su bolsillo no les permite pagar los aumentos de las tarifas del gas podrán no hacerlo, pero tendrán que

dejar de usar el teléfono celular, la televisión por cable o satelital o la Internet. Luego de años de tarifas congeladas, el gobierno autorizó en diciembre el incremento en las tarifas y las nuevas cuentas comenzaron a arribar en julio a sólo 1,2 millón de hogares (los de mayores ingresos del país) de un universo de casi 7 millones. Como era de esperarse, la mayoría puso el grito en el cielo. Algunos con razón, ya que hubo subas de hasta 400%. Anticipando el chaparrón, el Ente Nacional Regulador del Gas (ENARGAS) estableció algunos requisitos para exceptuarse. ¿Cuáles? Primero, que el titular del domicilio acredite recibir subsidio por des-empleo, tener alguna discapacidad física o sea benefi ciario de un Plan Social o posea un Certifi cado de Discapacidad. Y, segundo, no tener “mas de uno” de los siguientes servicios: televisión paga por cable o satelital; telefonía fi ja, teléfono móvil e internet. Lastima que por ahora no se pue-de cocinar con la conexión a la red.

Rodrigo Lara / Buenos Aires

Arly Faundes B. / Ciudad de México

Cuando la multinacional de artículos de limpieza Clorox desembarcó en

Argentina a mediados de los 90, no le falló el olfato. Inmediatamente adquirió la local Poett para incorporar el know-how en fragancias y aerosoles, y resultó mucho más que eso: la compañía se dio cuenta de que las fragancias eran un buen negocio en todos los mercados latinos. Fue así como de la noche a la mañana su mayor producción de aerosoles quedó enclavada en los Andes argentinos. Armada con las fórmulas argentinas, la

compañía invirtió US$ 130 millones en tecnología para sus fábricas en ese país y la operación no tardó en convertirse en la más grande fuera de Estados Unidos. “Nos convertimos en la sede regional de

marketing, fi nanzas y legal, además de atender en estos te-mas a todo el mundo excepto Estados Uni-dos” apunta desde

Buenos Aires Francisco Figueroa vicepre-sidente Internacional de Investigaciones y Desarrollo de la compañía.

Perfume latino

{ {Clorox: fragancias desde Argentina.

Juan Pablo Dalmasso / Buenos Aires

Apple no nos olvida

Aunque todavía son pocos, en Apple ven con buenos ojos el

creciente número de desarrollado-res de aplicaciones para Iphone y Ipod Touch que están surgiendo desde América Latina. En la pasada convención anual de desarrollado-res de julio, menos de 30 personas registraron su domicilio en América Latina, dice Rodrigo Gómez, gerente de nuevos negocios de la compa-ñía para América Latina. Según Gómez, existen diversas aplicacio-nes muy enfocadas en el mercado latinoamericano, como mapas que dan información sobre restaurantes o supermercados cercanos u otras de compañías de noticias como Reforma o Televisa en México. ¿Hay potencial? “Sin duda, somos la plataforma con mayor crecimiento”, dice Gómez, quien asegura que son los mismos desarrolladores quie-nes están detectando las oportunidades. “No es algo masivo, pero sí se está crecien-do”, concluye. De hecho, según Gómez, los desarrolladores están comenzando a trabajar en aplica-ciones de negocios como CRM, lo que les abre otro espacio en las empresas que buscan usar tanto el Iphone como el Ipod Touch como herra-mienta de negocio.

SEPTIEMBRE, 2009 / AMÉRICAECONOMÍA 19

MOVIMIENTOS

Eduardo Thomson / Santiago

Al parecer, la mayoría de las empresas latinoamericanas

continúa pensando que mientras más proyectos individuales desarro-llen, mejores serán sus resultados corporativos. Los ejecutivos de esas compañías también tendrían la

convicción de que acumular mayor conocimiento personal, generará más valor que compartirlo con la comunidad. Este método, sin embar-go, no garantizaría el éxito de las organizaciones, según afi rma Edgar Blanco, director ejecutivo del Centro

de Innovación Logística para Latino-américa del Massachusetts Institute of Technology. Para el experto, el ver-dadero éxito de las empresas estaría en alinearse estratégicamente con otras a fi n de lograr un sólo objetivo: potenciar las cadenas de suministro. “Las personas aún creen que la acu-mulación de conocimiento individual genera más valor que compartir, pero en supply chain hay que romper eso”, dice Blanco. El problema es que en América Latina aún falta que las compañías generen lazos de con-fi anza que permitan la colaboración. “Culturalmente hay una barrera que romper, pero tenemos la experiencia de países que han logrado sobresalir. Nadie tiene el monopolio de la exce-lencia. Y mientras esto no se logre, la región continuará rezagada”, dice.

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Fijos para abajoLa telefonía fi ja en América

Latina verá actividad. Pero quizás no del tipo que quisiera. El estancamiento en las tasas de crecimiento de la telefonía fi ja y la alta penetración de la telefonía móvil llevarán a dos tendencias, explica Carlos Huamán, director de la consultora de telecomunica-ciones peruana DN Consultores. “Primero, veríamos un relajamien-to en la regulación tarifaria de telefonía fi ja en distintos países, y segundo, un replanteamiento de las tarifas fi jo-móvil”, explica. “Las altas tarifas para llamar de un fi jo a un móvil fueron un estímulo cuando la industria móvil nacía, pero ya no tienen sentido si uno considera que el número de móviles es como regla general entre cuatro y ocho veces el de los fi jos”. Las líneas fi jas se han estancado en toda la región y en algunos países, como Chile, han comenzado a caer. Mien-tras que la penetración móvil ha crecido del 40% en el 2005 a 86% en 2008, según estudios de DN, el fi jo sigue estancado en un 16% en el mismo período de tiempo. No es una situación tan dramática como en Estados Unidos, donde el número de fi jos baja en aproxima-damente 700.000 al mes, pero en el futuro quizás sea momento de replantearse si de verdad necesita ese “vejestorio” fi jo en su hogar.

La clave es confi ar

“El consumidor es ahora quien tiene el control”, dice Adolfo

Dammert, presidente ejecutivo de la agencia de publicidad y marketing Latinbrands. “Por ello, los clientes no quieren experimentos, sino un modelo de negocio para llegar directamente a su público objetivo”. Es así como la em-presa Latinbrands inició sus operaciones ofreciendo servicios de ATL, BTL, central de medios, investigación de mercado y relaciones públicas. Según Dammert, la publicidad sigue siendo una industria creciente y las empresas seguirían invir-tiendo en este sector a pesar de la crisis. Muestra de ello es que entre los meses de enero y abril de 2009, el mercado publicitario creció 30% y se estima que este año la inversión publicitaria crezca 20%. Buena noticia para Latinbrands, empresa que confía obtener una fac-turación de US$ 7 millones en su primer año de operación.

Natalia Vera / Lima

Estrategiarenovada

Dammert: Más resultados.

Las empresas

deben compartir

conocimientos.

Alejandra Clavería / Santiago


MOVIMIENTOS

Dubes Sônego / São PauloSolange Monteiro / Santiago

Chile, ¿país del ron?

El apetecible brebaje es un ron añejado por más de 100 años considerado “la memoria

viva del ron cubano”, y de las 900 botellas que salieron este año del laboratorio de los Maestros roneros de la isla, sólo 24 de ellas llegaron a parar a América Latina, a un solo país para ser exactos: Chile. ¿Y es que serían los chilenos los únicos capaces en la región de pagar los US$ 2.300 que pedían por cada una? “Así es”, dice Jean Marc Van Kilsdonk, Brand manager de Havana Club – empresa que des-de hace tres años se dedica a lanzar su edición especial ron Máximo. El ejecutivo asegura que el fenómeno no es ningún accidente. El país es el cuarto consumidor de ron per cápita en el mundo. Y aunque otros países, debido a sus más extensas poblaciones, son los que tienen el privilegio de comprar los mayores volúmenes de las bebidas menos añejadas (los 14,4 millones de litros de Chile son superados por los 27 millones de Brasil y los 25,2 millones de México), son los chilenos los que han mos-trado la mayor afi ción por el Máximo. “Todas (las botellas) fueron vendidas muy rápido”, asegura.

Construir edifi cios bajo los con-ceptos de sustentabilidad social

y ambiental es caro, normalmente un 6% más. Pero los benefi cios de hacerlo pueden compensar la dife-rencia. Es lo que cree Juan Quirós, presidente de la constructora Grupo Advento y el único brasileño en el consejo de la agenda global para el futuro de la construcción sostenible, del Foro Económico Mundial (WEF). Los benefi cios incluyen una mayor valorización, que supera la de las estructuras tradicionales en un 7,5% y un 10%. También está la reducción de los costos operacionales, como la cuenta del agua, que puede dismi-nuir en un 30% debido a la captación de las lluvias. Pero hay obstáculos para el rápido desarrollo de edifi cios verdes. Según Quirós, la mayoría de los proveedores corresponde a empresas pequeñas y medianas que no tienen sufi cientes recursos para invertir en nuevas tecnologías. Ésa es la razón por la que el mercado ten-dría que ser inicialmente abastecido por las grandes multinacionales has-ta que la demanda nacional alcance la escala para sostener la producción local. Pero Quirós ya está viendo be-nefi cios. De los US$ 320 millones que su empresa facturó en 2008, un 10% provino de edifi cios verdes.

Verdes y rentables

Hugo Beteta.

sHugo Beteta, ex ministro de fi nanzas de Guatemala, asumió como director de la Sede Subregional de la CEPAL en México. Anteriormente, Beteta se desempeñó como Secretario del Banco Inte-ramericano de Desarrollo, gobernador alterno del FMI y presidente de la Corpo-ración Interamericana de Inversiones. sNo paran los cambios de ejecutivos en el mundo de las TIC. Durante 10 años Gabriel Alvarado fue Director General de Symantec México y Director Regional para

Latinoamérica en la misma empresa. Hoy ha sido fi cha-do por Kronos para fortalecer con sus conocimientos la operación local.

sCapgemini, empresa de consultoría y outsourcing, designó a Jorge Ader como CEO para Latinoamérica. Las ambiciones a nivel latinoa-mericano de la empresa son crecer sólo en Argentina de 500 a 700 empleados antes de fi n de año.

sMTV Networks América Latina nombró a Pablo Yacub

como Asesor Legal. Yacub estará a cargo de todos los asuntos legales y relaciones gubernamentales para MTV, Nickelodeon y VH1 en Amé-rica Latina. Además, pasará a formar parte del equipo estratégico de la fi rma.

sEl ecuatoriano Paul Proaño fue nombra-do Director de Finanzas y Administración de Red Bull para Centroamérica, Caribe y Sudamérica. Previo a esto Proaño se desempeñaba en la farmacéutica francesa Sanofi -Aventis.

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MOVIMIENTOS

Lisia González / Ciudad de MéxicoLisia González / Ciudad de México

{ {Caminar podrá despertar pasiones.

TRABAJANDO PARA EL FMI TRABAJANDO PARA EL MUNDO

ASESORES EN GESTIÓN FINANCIERA PÚBLICA CON UNA VISIÓN REGIONAL Y MUNDIAL El Departamento de Finanzas Públicas (FAD) del Fondo Monetario Internacional (FMI) busca expertos altamente califi -cados para cubrir las siguientes vacantes:1. Asesor Residente en gestión fi nanciera pública (GFP) para su Centro Regional de Asistencia Técnica para Centroa-

mérica, Panamá y la República Dominicana (CAPTAC-RD), en la Ciudad de Guatemala, Guatemala. El asesor pre-stará asistencia técnica sobre una gama de aspectos de la GFP—en particular marcos presupuestarios de mediano plazo—a los siete países integrantes del CAPTAC-RD. Igualmente, el asesor coordinará las asignaciones de los consultores de corto plazo y participará en la organización y enseñanza de cursos y talleres de capacitación.

2. Consultores en GFP para la División de Gestión Financiera Pública II del Departamento de Finanzas Públicas, en Washington D.C. Prestarán asistencia técnica a todos los países miembros del FMI— especialmente a países de América Latina.

Los candidatos seleccionados deberán ser expertos como mínimo en sistemas de gestión fi nanciera pública y procesos de reforma en los países de habla hispana, y deberán poseer un excelente nivel de comunicación oral y escrita en inglés y español. Se dará preferencia a candidatos que tengan un mínimo de 10 años de experiencia práctica en un cargo principal o como asesor en un ministerio de hacienda, del tesoro o instituciones presupuestarias conexas.Requisitos y califi caciones para ambas vacantes pueden ser encontrados electrónicamente en la dirección www.imf.org/jobs. La remuneración para ambas posiciones es altamente competitiva.Solicitudes: Invitamos a candidatos representantes de los países miembros del FMI a presentar sus aplicaciones electrónicamente—al Job No. 0900768 para la vacante de Asesor Residente en CAPTAC-RD; y al Job. No. 0900769 para la vacante de Consultores en GFP en Washington—a la dirección www.imf.org/jobs. La recepción de aplicaciones cerrará el 21 de Septiembre del 2009.

www.imf.org/jobs

CHALLENGING MISSION.REWARDING EXPERIENCE.

Ni la propia Cenicienta con sus zapatillas de cristal lo creería. La compañía mexicana

Emyco ideó una nueva manera para que las mujeres cautiven a los hombres con unos zapatos que estimulan la producción de feromonas a cada paso. La nueva tecnología, denominada Sexy Walk, consiste en una suave plantilla de gel que estimula las terminaciones nerviosas de los pies, aumentando de esa manera la producción de feromonas. “Empezamos a trabajar en varias tecnologías enfocadas exclusivamente a la comodidad, pero nos dimos cuenta de que lo que estaban buscando realmente las mujeres eran más atributos de imagen”, comenta Antoniela Olivares Hernández, gerenta de mercadotecnia de Grupo Emyco. Las mujeres ejecutivas “lo único que buscaban era que las voltearan a ver”, por lo

que nos capacitamos en centros de refl exología de México y Asia para aprender los puntos exactos del pie que estimulan las feromonas. Según Olivares, los zapatos se están vendiendo muy bien en México y Los Ángeles, por lo que empresarios de España, Colombia y Perú se

encuentran en negocia-ciones para importarlos. Pero este es sólo el comienzo. Próximamente los caballeros pueden esperar la contraparte

de esta tecnología, que también los hará más sexys.

Pisadas que conquistan

NEGOCIOS BEBIDAS

La embotelladora peruana Ajegroup supera un confl icto familiar y sigue apostando a transformarse en un imperio global. Fernando Chevarría León, Lima

LOS GENIOS DE LAS BOTELLAS

ROD

RIGO D

ÍAZ CARRIZO

Todo medio es válido para la familia Añaños, due-ños de la multinacional peruana Ajegroup, para

transportar sus productos. Por ello, cuando ingresaron a Tailandia no vieron mayores

problemas en trasladar sus bebidas en elefante.

Constituir Ajethai (nombre de su fi-

lial tailandesa) no fue fácil.

La cultura y el idioma son grandes barreras que

pocos se atreven a cruzar. No

obstante, Án-gel Añaños Jerí, pre-sidente de Ajegroup, dio los ar-

g u m e n t o s suf ic ientes

para que el di-rectorio tomara la

decisión en 2006. “Asia se convirtió en

una oportunidad por la simi-litud que tiene con algunos mercados latinoamericanos: grandes segmentos de bajos ingresos, clima cálido, con-sumo creciente de bebidas gaseosas y una tendencia al alza en cuanto a estabilidad y crecimiento económico”, dice Ángel Añaños. También dice que ha sido exitosa su incursión en Tailandia, donde cuenta con una planta de cuatro líneas de producción y desde donde abastece a Vietnam, Camboya y Laos. “Tailandia representa el 3,14% de los ingresos totales de Ajegroup”, dice. Ingresos nada menores si se tiene en cuenta que en 2008 Ajegroup facturó un estimado

Ángel Añaños:embotellador genial .


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NEGOCIOS BEBIDAS

de US$ 1.090 millones en 12 países.

Sin llamar la atención, Ajegroup se ha convertido en una de las empresas más globales de América Latina. Añaños atribuye dicho logro a la puesta en marcha de una organización simple, innova-dora, competitiva y horizontal. “Trabajamos permanentemente en mantener un liderazgo en costos, inversión en alta tecno-logía y en constantes mejoras productivas”, dice el segundo de los hermanos y presidente del grupo. “Es decir, mantener el espíritu emprendedor y un cambio de chip permanente, con austeridad, sin lujos y gastos excesivos”.

Para César Cáceres, director de Administración de Empre-sas de la Universidad de Piura, la fórmula de crecimiento de Ajegroup se basa princi-palmente en tres pilares: un manejo de costos bajos, lo que devino en el precio justo de sus bebidas a los consumidores; un apalancamiento basado en el logro de que sus créditos en varios bancos sean unificados a una baja tasa de interés; y constituir una estructura de organización plana. “Los hermanos Añaños Jerí no sólo tienen vena emprendedora, sino que fueron capacitados en las mejores escuelas de EE.UU. lo cual es una gran fortaleza”, dice Cáceres.

Alberto Zapater, decano de la Universidad Esan, concuer-da. “Los Añaños supieron ver los vacíos que el mercado deja y que otras empresas no han sabido llenar. En este caso el atractivo fue el margen abu-sivo de la competencia y el segmento desatendido”, dice el académico.

César Arbe, especialista

en Derecho Corporativo de Forsyth y Arbe Abogados, señala que la gran virtud de la familia Añaños fue ase-sorarse adecuadamente para llevar un crecimiento sano de sus empresas. “Ello les permitió dejar de ser un grupo emergente del interior peruano para convertirse en uno con-solidado”, dice Arbe.

No obstante, no ha sido fácil. Desavenencias entre las hermanos terminaron con el primer cisma en el grupo desde que la familia empezara a tra-bajar unida desde fines de los 80 en la convulsionada ciudad de Ayacucho. El hermano mayor, Jorge Añaños, uno de los principales involucrados en la creación de la fórmula de la bebida Kola Real, entró en conflicto con el resto de la familia. Fuentes cercanas al grupo lo atribuyen a celos profesionales hacia el prota-gonismo que iba tomando en la corporación su hermano Ángel.

Para terminar los problemas la familia Añaños Jerí tomó una decisión “salomónica”: Kola Real, la marca originaria del imperio Añaños, dejó de pertenecer a Ajegroup y quedó en manos del mayor de los Añaños Jerí, quien ahora opera bajo el paraguas de la empresa Industrias Añaños.

El primogénito también se quedó con la exclusividad en lo que respecta a la venta de algunos de los productos de Ajegroup en el Perú y se acordó que Ajegroup no podría incursionar en Brasil, mercado que quedaría también a disposición de Jorge.

Fuentes cercanas al grupo afirmaron que tras lo sucedido con Jorge, desde inicios de año, Ajegroup elabora un protocolo

familiar para que la organi-zación tenga un desarrollo ordenado en el futuro y sobre todo para el advenimiento de la tercera generación.

En principio, el plan en marcha es otorgar en propiedad a cada hermano las empresas o filiales que han encabezado y en cuya creación han sobresa-lido. Bajo esta premisa, Arturo y Carlos se quedan al mando de las operaciones de Ajegroup en Centroamérica y México, respectivamente, mientras que el negocio en Asia queda en manos de Ángel, y Venezuela y Ecuador, con Álvaro.

“Si respetan la decisión que

toma cada Añaños Jerí en la zona geográfica asignada y evalúan esas decisiones en base a su rendimiento y no sean trasladados al ámbito familiar, van a ser exitosos. De lo contrario renacerán nuevos conflictos”, dice Arbe.

Contra todo pronóstico, el cuarto trimestre de 2008 fue más que favorable para Aje-group. Según Alfredo Paredes, director de comunicaciones de Ajegroup, las ventas entre octubre y diciembre del año pasado crecieron 40% respecto a similar período de 2007. “Con la crisis en pleno auge, la gente se volcó a comprar gaseosas de precio justo”, dice.

No obstante, para Cáceres, de la Universidad de Piura, el hecho de ingresar a la produc-ción de lácteos ha sido también una jugada interesante para contrarrestar los embates de la crisis, ya que la gente pue-

de dejar de consumir bebidas gaseosas, pero de ninguna manera lácteos.

Sin embargo, hablar de crisis parece no amilanar a Ángel Añaños, ya que desde sus inicios, en Ayacucho, Ajegroup vivió en permanente crisis debido al terrorismo. “Estamos hechos para tiem-pos adversos”, dice. “Nuestra historia es la mejor receta para contrarrestar la crisis: ahorrar, reciclar, ser líderes en valor para el consumidor y no gastar en publicidad excesiva”.

Para Ángel Añaños, 2009 es el año de la consolidación en los países donde ya operan. La

idea es crecer 20% en lo que se refiere a ventas, para llegar a un volumen de facturación en torno a los US$ 1.300 mi-llones.

No obstante, se está mi-rando a China. Una ciudad en Sichuan, una provincia al sur de Beijing, fue escogida como el centro de operaciones, pues contaba con agua de calidad e infraestructura y servicios de transporte adecuado. Sin em-bargo, el terremoto de mayo de 2008 destruyó la urbe y el proyecto volvió a foja cero. Actualmente Ajegroup está evaluando otras zonas.

Con un protocolo familiar en marcha y con el proyecto “China” cocinándose, todo indica que en 2010 Ajegroup seguirá dando sorpresas a nivel internacional bajo su estrategia de precios justos y estructura de bajo costo. Incluso a lomo de elefantes. ■


CHINA SERÍA EL PRÓXIMO PASO DE AJEGROUP.

INDUSTRIA DE LA TELEFONÍA MÓVIL SE REÚNE EN COSTA RICA PARA ANALIZAR EL MERCADO Y ESTABLECER NUEVOS DESAFÍOSEn el marco de la GSMA Latin America Mobile Conference 2009, distintos actores de la telefonía móvil analizaron el actual escenario de los servicios en la región y se pronunciaron sobre las tareas a abordar en el futuro.

always on

San José, Costa Rica. Entre el 30 de junio y 2 de julio, más de 250 ejecutivos, entre operadores GSM, autoridades regulatorias y de gobierno de Brasil , España, Costa Rica, Uruguay, República Dominicana, la Comisión Interamericana de Te lecomunicac iones (CITEL) y proveedores se reunieron en el GSMA Latin America Mobile Conference 2009. En el encuentro más importante de la industria móvil regional , organizado por GSMA LA y el operador local ICE, se discutieron los temas más relevantes para el desarrollo de los servicios móviles en Latam.

El evento contó con un Workshop de Roaming que abordó la situación del roam ing en l a re g i ón , l o s f u t u ro s servicios y desarrollos técnicos y los desafíos y tareas a cons iderar para masificarlo. Aquí, Mariana Rodríguez de Convergencia Research, señaló: “El 3% de los suscr ip tores móv i les en l a región utilizan roaming al menos una vez al año, por lo tanto el negocio aún está en desarrollo. El crecimiento será menor, debido a la crisis y a que el promedio regional de penetración es del 80%. Los nuevos clientes serán de segmentos de menor ingreso y zonas alejadas, con la consiguiente necesidad de innovac ión en los modelos de negocios”. Es por esto que los operadores han comenzado a desplegar el roaming pre-pago y ya trabajan en la simplif i-cac ión y reducción de tar i fas para aumentar el uso en los actuales usuarios. Todo ello permitiría una recuperación positiva de dicho mercado.

Otra actividad realizada fue el Día de los Reguladores y Operadores , en donde se discutió la necesidad urgente de los operadores por mayor espectro para poder garantizar la creciente

d e m a n d a d e s e r v i c i o s d e d a t o s , destacándose el importante rol de los reguladores y el favorable impacto sobre la economía regional en el desarrollo de nuevos y mejores servicios.Clovis Baptista, Secretario Ejecutivo de CITEL, indicó que hacia el 2010 las aplicaciones de tráfico sobrepasarán a las de voz, por lo tanto esta mayor d e m a n d a r e q u e r i r á a c t u a l i z a r l a tecnología de redes. “Un tema importante es el aprovechamiento de los Espacios Blancos para identificar frecuencias que estén en desuso y poder darles nuevos usos. Para ello tenemos que trabajar en conjunto las relaciones de cooperación para masif icar el uso de la telefonía móvi l , d isminuir la brecha d ig i ta l y promover el desarrollo de la industria, permit iendo as í e l b ienestar socia l” .Otro tema de discusión fue el servicio d e ro a m i n g y e l f o m e n t o d e l a integración de los países de la región como beneficio, a pesar de los altos impuestos y regulaciones existentes que atentan contra su masificación.

Sobre el desarrollo de servicios, Lindsay Notwell del operador estadounidense Verizon Wireless y quien dentro del 2010 implementará la tecnología avanzada LTE (Long Term Evolution) señaló: “La innovación es parte de la era de Internet, es un cambio que ocurrirá en todo el mercado móvil, por lo tanto el desarrollo de LTE permitirá contar con aplicaciones avanzadas, dispositivos mejorados e incentivar el progreso de la industria”.

Entre otros temas revisados en Costa Rica se destaca el impacto de la crisis económica en la industria regional, en donde José Otero de Signals Telecom reca lcó que debido a los menores ingresos, hay menor gasto, lo que impacta

d irectamente en el uso de servicios móviles como el roaming. “En el caso de la telefonía móvil, se generan nuevos impuestos, demora en el pago de licencias y menor inversión para construir redes debido a la falta de financiamiento., lo que implica un crecimiento lento o negativo de las telecomunicaciones en la región”.

(left to right) Clovis Baptista -Executive Secretary CITEL; Juan Carlos Jil - GSMALA Executive Director; Marcelo Erlich GSMA LA ChairClaudio Bermúdez - CEO ICE

Lindsay Notwell, Verizon

Daniel Bernal, Legal Council America Movil

PUBLIRREPORTAJE

NEGOCIOS CALZADO

Un archivo de treinta y cinco mil páginas. A ese tamaño llega el documento con los

antecedentes acumulados por las empresas de calzado brasi-leñas en su demanda para fijar aranceles a la importación de zapatos chinos.

“Ha sido un proceso difícil, de año y medio, porque nuestro sector está muy fragmentado, con cerca de 7.000 empresas. Pero en diciembre finaliza el plazo para imponer o no el arancel”, dice Milton Cardo-so, presidente de Vulcabras/

Azaleia y líder de la asociación brasileña de empresas del sec-tor, Abicalçados.

A la cabeza de una de las compañías ícono del segmento en el país, con 35.000 funcio-narios y una capitalización de mercado de unos US$ 720 mi-llones, Cardoso es categórico en su defensa del sector. Conoce como ninguno los números del negocio que administra.

Vulcabras, que alguna vez fuera un caso destacado de crecimiento, con una tasa promedio de crecimiento de 30% al año –y de 56% sólo

en 2008–, ha visto cómo su facturación se contrae un 8,4% en la primera mitad del año, a unos US$ 480 millones, y su utilidad se derrumba 41% a US$ 47 millones.

Con la caída en las ex-portaciones y acosada en el mercado interno, la empresa ve poco espacio para resurgir. “Nuestra expectativa de cerrar el año dependerá mucho de la imposición de aranceles contra las importaciones que hacen dumping”, dice, esperanzado en la aplicación de esa alter-nativa provisoria.

La empresa brasileña de calzado Vulcabras afi la sus armas para combatir la pérdida del mercado en Brasil y el exterior. Solange Monteiro

ZAPATEO FUERTE

Vulcabras:una de sus armas es diversificar.

La situación es aún más insastisfactoria para una com-pañía que esperaba, después de la compra de su rival Azaleia en 2007 –la cual era casi tres veces mayor que la propia Vulcabras–, dar sólo pasos de gigante.

“Hace tiempo que están entrando los productos chi-nos. Para hacerse una idea, las importaciones desde ese país aumentaron de casi cinco mi-llones de pares en 2003 a unos 40 millones estimados para 2009”, cuenta Cardoso.

¿Y por qué el impacto más fuerte se sintió recién ahora? El problema es que, esta vez, lo que más llega al país es calzado deportivo, lo que representa un golpe para la empresa, ya que el 66% de sus ventas corresponden a las zapatillas con las marcas Olympikus y Reebok. “Por la crisis, las


La entrega de nuestro Falcon número 2000 es más que la simple celebración del éxito. Es una confi rmación de que todas las cualidades que hemos estado desarrollando desde 1963 son esenciales para volar de modo excelente. La fortaleza de las tecnologías de aviones caza. La inteligencia del liderazgo computacional.

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2000J U L I O D E 2 0 0 9J U L I O D E 2 0 0 9

J U L I O D E 2 0 0 9

E N G I N E E R E D W I T H P A S S I O N

NEGOCIOS CALZADO

CARDOSO: EL ARANCEL AL CALZADO CHINO ES VITAL.

grandes corporaciones inter-nacionales que fabrican en China han desviado a Brasil los excedentes de inventario que no pueden vender en sus mercados centrales”, dice el ejecutivo. De hecho, según los datos de Abicalçados, mientras las ventas de Adidas en el primer trimestre del año cayeron 17% en Norteamérica en relación al mismo período de 2008, éstas subieron 31% en América Latina. Por su parte, las de Nike cayeron 1% en EE.UU. y crecieron 22% en el resto de la región.

DIVERGENCIASSin embargo, la medida anti dumping no cuenta con respal-do unánime. Otras empresas, como São Paulo Alpargatas, productora de las conocidas Havaianas, también fabrican parte de sus productos fuera de Brasil. “Es un proceso que no termina nunca, y atenta contra el libre comercio y el inter-cambio internacional”, afirma Celso Cláudio de Hildebrand e Grisi, profesor de la facultad de economía de la Universidad de São Paulo (USP). Para Renato Prado, de la corredora Fator, la legitimidad de un reclamo como ése se justifica cuando se trata de productos de bajo valor agregado, como sanda-lias, pero no para calzado que demanda mayor tecnología. “La mayoría de los productos importados son de bajo valor agregado, ya que, del consumo per cápita de calzados brasile-ños, de cerca de cuatro pares al año, tres son de bajo valor agregado”, afirma.

“Hay que recordar que todo el escenario es desfavorable. Con la desvalorización del yuan, una moneda local fuer-te y una caída en la demanda

que hace que el precio caiga”, dice Grisi. “En momentos como ésos, la única salida es aumentar la productividad o agregar valor”.

En esos temas, Vulcabras parece tener las cuentas al día. Además de contar con un cen-tro de desarrollo de calzado en Parope, estado de Rio Grande do Sul, la empresa también es conocida por su gestión dedicada a la productividad y el control de costos, la que se vio potenciada después de la compra de Azaleia. Esto ha permitido que sólo haya tenido que despedir unas 600 perso-nas en la crisis. “En el primer trimestre recortamos nuestros gastos en US$ 28 millones, y estamos apenas a medio cami-no”, afirma Cardoso. También se refleja en la búsqueda de una mayor diversificación del peso de cada área dentro del total del balance. Con lanza-mientos de calzado femenino de mayor valor agregado y una mayor participación en confecciones deportivas –que aumentó de 5% a 13% en dos años– el precio medio de pro-ducto creció 39% en el primer semestre, en comparación con el mismo período de 2008, mientras que el segmento de zapatillas cayó 9%.

FUERZA EXTERNAPara Flavia Ghisi, profesora del Programa de Administra-ción de Retail de la Fundación Instituto de Administración, a pesar de la situación compleja en el mercado interno, Brasil ya ha logrado un nivel tecnoló-gico y productivo reconocidos internacionalmente, y el actual contexto de retracción no implicaría un riesgo para una empresa como Vulcabras. “Lo importante, siempre, es saber

crear una marca fuerte”. Grisi, de la USP, concuerda. “En Brasil, a veces nos demoramos en agregar valor a nuestros productos. Y la única manera de garantizar la competitividad afuera es valorizar la marca y garantizar una red de distribu-ción propia”.

Ya en el plano internacional, cerca de 80% de las ventas de la compañía van directamente a los centros de distribución de la propia empresa. Desde 2003 trabaja con tiendas Olympikus y Azaleia, que hoy suman 48 en

cuatro países: Colombia, Perú, Chile y Costa Rica. Asimismo, y a pesar de no tener sus ven-tas externas concentradas en EE.UU. ni en Europa, y sí en América Latina, las exporta-ciones cayeron 15% en reales (-31% en dólares) en el primer semestre, representando un 18% de ventas líquidas de la empresa en ese período. “En Venezuela, desde el año pasado el gobierno impuso restricciones a la compra de moneda extranjera por parte de los importadores locales, lo que prácticamente detuvo las importaciones”, cuenta el ejecutivo, que afirma también haber sufrido trabas burocrá-ticas en Ecuador.

En Argentina, su principal mercado de exportación, la empresa decidió impulsar la producción en su fábrica en

la localidad de Coronel Suárez para así compensar las medidas proteccionistas impuestas por el gobierno. “En junio el sector brasileño de calzados cerró un acuerdo para reducir las exportaciones a un 20% del número de pares vendidos en 2008. Pero gran parte de esa reducción fue sustituida por productos chinos, y nuestro acuerdo contiene una cláusula que no permite el desvío de comercio”, afirma el ejecutivo, indicando que el 10 de septiem-bre habrá una reunión bilateral

para discutir el asunto.De cualquier forma, Vul-

cabras quiere depender cada vez menos de las exportacio-nes para alimentar al mercado argentino. “Antes, el 100% de lo que vendíamos en ese país venía de fuera; hoy, el 30% es producción local”, dice, y agrega que el plan es aumentar esa proporción a un 50% para fin de año, “lle-gando a 4.000 empleados, en comparación con 400 cuan-do adquirimos la fábrica en 2007”. Eso significará ampliar el mix producido en el país, hoy limitado a las zapatillas Reebok y Olympikus, para incluir sandalias este año y otros calzados femeninos en 2010. “De aquí para adelante, sólo esperamos crecer”, con-cluye. Eso, claro, si superan al dragón asiático. ■


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La chilena Pamela Castro, dueña de Modulab, ha visto en primera persona

cómo ha evolucionado la per-cepción hacia los productos

“reciclados”. Mientras aún estudiaba comenzó a trabajar con su socio, Felipe Ferrer, desarrollando productos para una marca de pantalones. Como no tenían un gran pre-

supuesto decidieron reutilizar los mismos materiales que les sobraban de la producción y comenzaron a hacer bolsos y carteras. Obviamente, mien-tras no dijeran que usaban desechos todo iba bien. No era algo que quisieran pu-blicitar.

Esto cambió. Ahora, la clave de su negocio es vender productos que surgen de la reutilización de diferentes materiales y, obviamente, los consumidores premian su innovación ecológica. Modu-lab actualmente exporta sus productos a Europa, EE.UU. y Japón y a algunas tiendas en Chile, todo con tasas de crecimiento en facturación anual entre el 40% y 70% desde 2004.

El material estrella de sus producciones son los carteles promocionales de películas –hechos de PVC– que se exhiben en las salas de cine. Para esto se aliaron con distri-buidores como Warner, Fox y Disney. Y pueden ocupar la marca e imágenes de las películas en los productos que generan a cambio de una regalía. Actualmente, Modulab reutiliza alrededor de 30.000 metros cuadrados de PVC al año –que antes eran desechados en rellenos sanitarios–, y que se con-vierten en bolsos, carteras,

individuales, delantales de cocina y cojines.

Además, están comenzan-do a trabajar con materiales como el caucho desechado de la producción de llantas, para lo cual tienen una alianza con Goodyear. Y desarrollan pan-tallas para lámparas y algunos muebles en base a una hebra plástica que surge del reciclaje de bolsas de plástico.

La técnica de Modulab, conocida como eco-diseño, todavía es incipiente en Amé-rica Latina. “Como los dise-ñadores no son formados en esas herramientas les cuesta mucho emprender”, afirma Félix Maldonado, miembro de la Red Latinoamericana de Eco Diseño, respaldada por las Naciones Unidas. Eso sí, dice, en Brasil y Argentina se está mucho más avanzado que en Chile porque “son mucho más sensibles al diseño”.

Según Maldonado, es una gran oportunidad de crecimiento económico. “Se aumenta la competitivi-dad del producto, ya que se puede acceder a mercados exigentes que pagan más”, dice. “Hace algunos años se hablaba de las empresas que ahorraban cuando controlaban su impacto. Ahora, sumado a esto, se agrega el acceso a un mercado que paga un sobreprecio”. ■

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Ernesto Chong, CFO PMC Group.

Panamá un buen destino de Inversión!

Los beneficios de inversión que ofrece Panamá a los extranjeros, son diversos. Panamá ofrece un marco general propicio para el desarrollo de negocios a largo plazo en diferentes sectores de la economía y dentro de un marco jurídico congruente con el contexto económico global de la ac-tualidad.

Coexiste a la vez como núcleo de de-sarrollo permanente y con caracterís-ticas globales, un hub de transporte de personas y de carga, liderado por compañías de prestigio internacional, que se muestra en permanente de-sarrollo y que es consecuente con la ampliación del Canal de Panamá. Se suma la Zona Libre de Colón, distinguido como el primer puerto de logística internacional, dada su ubica-ción estratégica y adecuado centro de adquisición y distribución de mercade-ria a cualquier parte del mundo;

Igualmente, encontramos un sistema de telecomunicaciones que soporta diferentes plataformas tecnológicas, sin olvidar las condiciones de seguri-dad, moneda de curso legal, calidad de vida que hacen de Panamá un lu-

gar ideal para los extranjeros no solo para invertir, sino también para vivir.

Todo lo anterior, no es posible sin un marco jurídico acorde a las necesida-des de los inversionistas, que ven en Panamá, un centro de negocios inter-nacionales, y un país propiocio para las inversiones en diferentes sectores, acompañado todo de una normativi-dad en materia tributaria que brinda beneficios propios para las operacio-nes anotadas.

Es por consecuencia de todo lo an-terior que la economía panameña ha crecido sostenidamente durante los últimos años, en parte, impulsado por el aumento de las inversiones en el sector inmobiliario, comercial, de in fraestructura, financiero, turismo y ho-telero, incluído el residencial (jubilados y pensionados). Dadas las perspecti-vas a mediano y largo plazo de Pana-má, este crecimiento seguirá elevado dadas las obras de infraestructura o megaproyectos que se estarán reali-zando en los próximos años.

En similares condiciones de creci-miento se encuentra la Zona Libre de Colón, que continía siendo el eje cen-tral para el comercio, complementado con el constante crecimiento del movi-miento de pasajeros y de carga en los diferentes sistemas de transporte.

Una situación en la cual les soy hones-to y mis estimados inversionistas hay que llenarse de tolerancia y paciencia, es con el centro financiero en Panama ya que tiene sus aristas positivas y ne-gativas, positivas es que es un centro muy sano y solido, pero negativas en el que nos hemos quedado estanca-dos ya que es un centro financiero poco agresivo a gestionar productos innovadores financieros que se están dando hoy día, lo que hace que insti-tuciones financieras no entiendan las necesidades financieras que deman-dan los mercados internacionales y pasar por que una apertura de una simple cuenta bancaria le tome a una corporación o a una persona común meses en darle apertura. Es este pues, el escenario en el cual nos encontramos y al cual se enfren-tan tanto nacionales como extranjeros, particularmente estos, cuando al hacer un estudio de las mejores condiciones de inversión que ofrece la región, se encuentran con una Panamá de bra-zos abiertos, dispuesta a recibirlos.

NEGOCIOS TRANSFERENCIAS


Sentado bajo una palmera que lo protege del in-clemente sol de Miami, Gustavo Sánchez toma

agua de una manguera y en-tre sorbos comenta sobre los buenos tiempos, cuando podía enviar a su mujer y tres hijos más de US$600 al mes. Hace dos años, los trabajos sobraban para el joven salvadoreño, quien ganaba buen dinero cómodamente en un almacén.

Hoy en día tiene que contentar-se con cortar grama tres días a la semana para una compañía de landscaping por mucho menos dinero; e incluso aquí el futuro luce incierto. “Son cada vez menos las casas que nos contratan” dice preocupado. Pero cuando le preguntas si ha dejado de mandar dinero, Sánchez contesta rápidamente que no. “Ahorita, no puedo mandar lo de antes, verdad, pe-

ro igual algo tengo que mandar, aunque pase hambre”.

Sánchez es uno de millo-nes de latinoamericanos que siguen enviando remesas a sus familias aun cuando están atravesando grandes dificulta-des en Estados Unidos. El que lo estén haciendo explica por qué los envíos no han colap-sado en la misma proporción en que han disminuido los ingresos de este segmento

de la población en el último año. También explica por qué las compañías que prestan el servicio de enviar dinero si-guen apostando fuertemente en América Latina.

Y es que el envío de reme-sas no es un gasto discrecional para muchos latinoamericanos que viven en Estados Unidos. Para ellos, es la principal ra-zón por la que se encuentran aquí. Y ese factor en sí mis-

Pese a la crisis, las empresas de envíos de remesas siguen optimistas. Antonio María Delgado, Miami

DINEROS ESQUIVOSAP

Locales de envío de remesas ven menos actividad.

NEGOCIOS TRANSFERENCIAS


LOS INMIGRANTES RECORTAN GASTOS ANTES DE DEJAR DE ENVIAR DINERO.

mo también explica por qué las empresas que prestan el servicio financiero creen que éste es un mercado en el que vale la pena invertir para po-sicionarse a largo plazo.

Dan O’Malley, presi-dente para las Américas de Moneygram, dice que en vez de contraer sus operaciones su empresa ve la actual coyuntura como un buen momento para repotenciar su presencia en la región.

“Incluso en medio de un mercado que obviamente repre-senta grandes retos. Nosotros estamos aumentando nuestra participación de mercado en virtud de la continuación de nuestro proceso de expansión de red y de distribución”, dice el jefe regional de la segunda mayor compañía de envíos de remesas de Estados Unidos.

Esa inversión incluye la reciente añadidura de 1.200 oficinas de agentes en México, Ecuador, Colombia y Repú-blica Dominicana, que eleva el total en la región a 25.000 en 40 países de la región. La idea de la compañía es llevar el servicio hasta algunas de las zonas más rurales del continen-te a través de la ampliación de la red de agentes, que contem-pla la apertura de oficinas y la creación de asociaciones con bancos locales y otras firmas, como Banco Itaú-Unibanco de Brasil, Banco de Guayaquil en Ecuador y Macrofinanciera en Colombia.

Los planes de expansión emprendidos por Moneygram y otras empresas del sector se producen en momentos que algunos pensarían no es el propicio para hacerlo.

Según las últimas estima-ciones del Banco Interame-ricano de Desarrollo (BID),

los envíos de remesas hacia América Latina y el Caribe tienen previsto disminuir este año en un total de 10%. “La crisis está claramente limitando la capacidad de los inmigran-tes de enviar recursos a sus hogares”, dijo el presidente del BID, Luis Alberto More-no, al anunciar en agosto los resultados del estudio.

Natasha Bajuk, especialista en remesas del BID, señala que este resultado contrasta con el crecimiento de dos dígitos que las remesas venían registrando desde hace ya varios años. “Empezamos a notar una des-aceleración en el crecimiento anual a mediados de 2007, cuando el sector inmobiliario en Estados Unidos comenzó a perder impulso. En 2008 los envíos dejaron de crecer y nosotros creemos que este año va a ser el primer año en registro con un crecimiento negativo”.

No obstante, los envíos de remesas están entre los flujos de capitales que más han resistido los embates de la crisis, disminuyendo en menor proporción que las inversiones privadas, por ejemplo. “Los inmigrantes envían dinero en función a las necesidades de sus familias”, dice Bajuk. Mu-chos de ellos están dispuestos a asumir sacrificios para ayu-darles, ya recortando costos, mudándose a una vivienda más económica, por ejemplo, o están dispuestos a tomar un segundo empleo.

Brett Horn, director aso-ciado de Morningstar, quien monitorea a la industria para la firma de analistas, dice que si bien los montos de los envíos están disminuyendo, hasta el momento no está sucediendo lo mismo con la

frecuencia con que realizan las transferencias. Menores montos significan menores ingresos para las compañías de transferencias, pero el im-pacto sobre la facturación es menor que si los inmigrantes súbitamente dejaran de usar sus servicios.

“La pregunta es por cuán-to tiempo más pueden seguir haciendo esto”, dice Horn. “Sabemos que algunos de ellos ya están haciendo uso de sus ahorros para enviar dinero”.

No obstante, el analista dice que América Latina sigue siendo un mercado importante

para las compañías del sector. Pese a la crisis, los inmigrantes tienen previsto enviar unos US$ 62.000 millones este año, US$ 42.300 millones de los cuales provendrían de Estados Unidos.

Fernando Moreno, jefe de Desarrollo de Mercados Emergentes de la firma de pagos online PayPal, unidad de Ebay, dice que la compañía ha registrado un “fabuloso” crecimiento en la región pese a la crisis. Aun cuando sus servicios están en realidad diseñados para transacciones a través de la Internet, se ha convertido en un buen me-canismo para enviar dinero de un país a otro entre sus clientes. “Hemos visto un cambio positivo opuesto a la crisis. América Latina está entre las regiones que están registrando las tasas más altas de crecimiento… Hay

una demanda muy grande por nuestros servicios en la región, y a corto y mediano plazo no-sotros tenemos muchos planes de continuar atendiendo esa demanda”, dice Moreno.

Esos planes contemplan inversiones en posicionamien-to de marca y en apertura de nuevos centros de atención al cliente. ¿En cuáles países la firma está registrando el mayor crecimiento? More-no dice que la firma maneja grandes volúmenes de trans-ferencias en Brasil, México y Argentina.

O’Malley, de Money-gram dice que su compañía

también está registrando un importante crecimiento en volumen en Brasil, el cual está ayudando a contrarrestar la debilidad en los envíos que la empresa está registrando en países como México. El crecimiento en el país cario-ca se debe principalmente a la recién forjada relación de trabajo con Itaú-Unibanco, asociación que abrió nuevas oportunidades de expansión para la compañía.

“Estamos muy contentos con nuestra actuación en la re-gión en medio de esta recesión. Creemos que en la medida en que seguimos ampliando nuestra relación de trabajo con los agentes que tenemos y seguimos ampliando nues-tros canales de distribución, seguiremos posicionando nuestra compañía para una expansión significativa en la región”, dice. ■

TECNOLOGÍA NEGOCIOS

Fue una breve ceremonia de cortes de cintas en Panamá. Ahí, algunos de los más altos ejecutivos

de la empresa de computadoras Hewlett-Packard inauguraron un nuevo centro de atención en que 400 expertos atenderían necesidades de sus clientes en todo el mundo. Es su centro de atención número 26 en el orbe y una prueba de que HP no está contenta con lo que tiene.

Tras haberle arrebatado a su rival Dell el liderazgo mundial en el reñido mercado de las PC, HP está enfocando su atención en un mercado, en el cual los call centers son de vitales: los servicios informáti-cos y de software. Y el nuevo rival ya no es Dell, sino una que renunció a las PC hace tiempo: IBM.

“Hemos mantenido tasas de crecimiento de dos dígitos, y somos líderes en diferentes áreas de la industria, como en el área de servidores en Amé-rica Latina, donde tenemos una participación de mercado de más de 60%”, dice Martín Castillo, gerente general de HP América Central, Caribe y Puerto Rico. “Pero obviamente queremos más”.

HP es la empresa de hard-ware más grande del mundo en facturación: los US$118.000 millones que registró en 2008 superaron los US$104.000 millones obtenidos por IBM y los US$ 61.000 millones acumulados por Dell.

Pero los ejecutivos de la firma de Palo Alto, California, prefieren seguir las exigencias de los consumidores finales,

quienes están más interesa-dos en obtener soluciones tecnológicas integradas que en adquirir una PC.

La primera señal de que pretendía competirle seria-mente a Big Blue –como se conoce informalmente a IBM en el mundo– en el sector de servicios (que incluye desde ayuda técnica al usuario de una impresora hasta la terce-rización de la administración de centros de cómputos y el diseño y construcción de ar-quitecturas de sistemas para grandes empresas) provino a mediados del año pasado con la adquisición de Electronic Data Systems (EDS).

Para Rick Hanna, ana-lista en la firma de research Morningstar, la compra tenía sentido. “EDS ocupaba el se-

Hewlett-Packard ya llegó a la cima en el mundo de las PC. Ahora pone los ojos en el territorio de IBM. Antonio María Delgado

gundo o el tercer lugar, y HP el tercero o el cuarto, pero lo que consiguieron al unirse fue convertirse en un segundo competidor, uno con el tamaño suficiente para disputarle a IBM los grandes contratos”, dice el analista.

Haroldo Level, gerente general del grupo de solucio-nes tecnológicas de HP, dice que la adquisición de EDS le brindó a HP el equivalente de US$ 20.000 millones en contratos adicionales a los que ya reportaba al segmento de servicios de la compañía. Ese total elevaría los ingresos de la división a un tercio de los ingresos totales de la compa-ñía, ligeramente por debajo del 35% correspondiente al segmento de PC, pero por encima del 25% de la división de impresoras.

En la empresa están con-vencidos de que los US$ 3.600 millones que invierten anual-mente en investigación y desarrollo contribuirán a derrotar a IBM en su propio juego. Hasta el momento Big Blue lleva la ventaja. Según el último informe elaborado por Hanna, de Morningstar, la escala global de IBM, aunada a su bien establecido enfoque en mejorar el rendimiento empresarial de sus clientes, la convierten en un duro contendor en el negocio de servicios.

Pero lo que sí está claro es que ése es precisamente el sector donde ahora debe competir HP. “El mercado de las PC está muy maduro”, dice Hanna. “HP reconoce que en el mundo de las PC ya hay mucha comoditización y erosión de precios y por eso están buscando nuevas áreas de valor agregado, lo que la lleva al desarrollo de software y a competir con IBM en el reglón de servicios”. El guante está lanzado. ■

AFP

SEPTIEMBRE 2009 / AMÉRICAECONOMÍA 35

INFATIGABLE

Más que fierros: HP quiere meterse en

el mundo del software.

Excelencia 2009lEspecial

Ricardo Setubal – Banco Itaú-Unibanco 39Fernando Fischmann – Crystal Lagoons 40Carlos Cueva – Difare 40Stanley Motta – Motta Internacional 41Martín Migoya – Globant 42Ricardo Nunes – Ricardo Eletro 42Fernando Larraín y Leonidas Vial – LarrainVial 43José Francisco Arata y Ronald Pantin – Pacifi cRubiales 44Luis Berrondo – Grupo Mabe 45

Especial ExcelenciaEn un año terrible, han sabido defenderse bien, aprovechar oportunidades, entrar a nuevos mercados o consolidarse en nuevos sectores. A continuación,

los 19 casos de empresarios y hombres de negocios elegidos por AméricaEconomíaAméricaEconomía como los más destacados en América Latina.

Fotos: Miguel Candia • Editor asistente: Fernando Carrasco • Dirección de arte: Álvaro Araya Urquiza

Edson Bueno – Grupo Amil 46Juan Paiz – Panifresh 46Eduardo Tricio – Grupo Lala 47Steven Dussek – NII Holdings 48Luis Felipe Derteano – Grupo ACP 48Catalina Crane – Procafecol 49Pablo Devoto – Nestlé Argentina 49Pedro y Mario Brescia – Grupo Brescia 50Guillermo Lasso – Banco de Guayaquil 51Alejandro Ramírez – Cinépolis 51


Latin American Cities Conferences

Visite www.as-coa.org para más información

patrocinadores regionales

28 de agosto

Ciudad de México, México12 de marzo

São Paulo, Brasil9 de junioBogotá, Colombia

17 de junioSantiago, Chile

Asunción, Paraguay

2 de julioBuenos Aires, Argentina26 de agosto

Lima, Perú5 de noviembre

con el apoyo de

La serie de conferencias Latin American Cities Conferences fue creada por el Americas Society y Council of the Americas como un foro de encuentro entre funcionarios de gobierno, líderes de negocios, formadores de opinión, académicos, medios de comunicación y otros invitados destacados para discutir proyecciones y análisis económicos, tendencias políticas, oportunidades de crecimiento e inversión, integración regional, desarrollo social y otros asuntos relevantes para la región.


SEPTIEMBRE, 2009 / AMÉRICAECONOMÍA 3939 AMÉRICAECONOMÍA / SEPTIEMBRE, 2009

Ecuaciónglobal

ROBERTO SETUBAL, presidente de banco Itaú-Unibanco.

Roberto Setubal dice que el sueño de su padre, Olavo, fallecido el año

pasado, era hacer del banco que su familia controlaba uno de los mayores de Brasil. Y desde 1994, cuando asumió la presidencia, Setubal no ha olvidado esa meta: en 14 años compró 11 instituciones. Para fines de 2008, al anun-ciar la fusión con Unibanco –un coqueteo antiguo que sorprendentemente resultó en matrimonio en plena crisis económica mundial–, colocó a Itaú en el primer lugar entre las instituciones privadas del país con unos US$ 250.000 millones en activos totales.

¿Misión cumplida? No. Ahora, con mayores músculos y el sello de la gestión impues-ta por Setubal, el banco ahora se alista para competir en las grandes ligas mundiales. “Al contrario de Bradesco, su principal rival local, que ha dejado ese tema de lado, Itaú comenzó a cruzar fronteras hace tiempo, acompañando a las empresas brasileñas”, afirma el economista Álvaro Cyrino, profesor de la Fun-dação Dom Cabral.

El liderazgo de Setubal en la conformación de este megabanco no tiene nada de casualidad. “Fue bien preparado en el tema de la sucesión. Estudió fuera del país, obtuvo experiencia tra-bajando en proyectos junto con el presidente de Citibank en Estados Unidos, y cuando volvió a Brasil llegó con una visión mucho más moderna que la que existía en el país, comprendiendo la actividad bancaria dentro de un con-texto internacional”, afirma Cyrino. “Además de ser un modernizador, Setubal si-guió una gestión tradicional de aversión al riesgo, y ese

buen posicionamiento facilitó la búsqueda de recursos para nuevas inversiones”, comenta Otto Nogani, profesor de la escuela de negocios Insper, en São Paulo. Otra característica destacada por los analistas es que la administración está fuertemente enfocada en los resultados. “Eso lle-va a un sistema de control para cada servicio ofrecido y que ha permitido al banco aumentar su productividad”, comenta Cyrino.

Itaú-Unibanco es ahora el banco más internacionalizado del país, con sucursales ban-carias en Argentina, Chile, Paraguay y Uruguay, ade-más de oficinas en Estados Unidos, Europa y Asia. Pero esto es sólo el comienzo. Recientemente la empresa arrebató debajo de las nari-ces de su rival Bradesco la empresa de seguros Porto Seguro; y el mismo Setubal ha dicho que cuando termine la consolidación de Itaú con Unibanco, o sea, para fines de 2010, saldrá de compras al exterior.

Algunos en el mercado apuestan a que el primer blanco podría ser el mexica-no Banamex, controlado por Citi, de EE.UU. Pero, por el momento, los ejecutivos de Itaú sólo confirman que la expansión se concentrará en América Latina, territo-rio controlado por el banco español Santander. “Santan-der sabe asimilar la cultura local mejor que los actores estadounidenses, e Itaú tendrá que confirmar que puede hacer lo mismo”, dice Nogani. “Y, claro, tampoco dejarse entu-siasmar por mercados menos regulados que el brasileño, donde es más fácil caer en la tentación de usar la ingenie-ría financiera en pos de una ganancia rápida”. ■

Con apenas US$ 900, el contador Carlos Cueva montó en 1983, junto a su hermana, la farmacia Marina en Guayaquil. La modesta botica de barrio se convirtió en

un año en la distribuidora René, que vendía medicinas a las farmacias pequeñas con precios competitivos, siguiendo modelos extranjeros.

Una vez solo al mando del negocio, Cueva lo renombró como Distribuidora Farmacéutica Ecuatoriana (Difare) en 1987. Y en 2000 comenzó la verdadera transformación, al concebir el primer modelo de franquicias farmacéuticas en Ecuador, con la cadena Cruz Azul.

“En un viaje por Europa noté que en la mayor parte de los países que tienen idiomas diferentes había siempre una cruz roja o una cruz verde en neón. Sin entender el idioma, quien veía ese símbolo sabía que eso es una farmacia. Lo que ellos hicieron fue crear un simbolismo. Entonces adopté esa idea para Ecuador”, dice Cueva.

A Cruz Azul se sumaron las Farmacias Comunitarias en 2006. Hoy ambas franquicias cuentan con 700 estableci-mientos a nivel nacional, a cuyos propietarios se les ofrece capacitación logística y tecnológica. Lo que empezó con US$ 900, se tradujo en un próspero negocio que el año pasado facturó US$ 310 millones en ventas consolidadas.

Ahora, Cueva piensa en los mercados andino y centro-americano como próximos nichos donde introducir su exitoso modelo de negocios y también algunos de sus productos estrella, que son maquilados localmente. Ecuador, definiti-vamente, ya le quedó chico. ■

FERNANDO FISCHMANN, presidente de Crystal Lagoons

Claro como el agua

CARLOS CUEVA, fundador de Difare

El Señor de las Farmacias



Desde que creó la laguna artificial más grande del mundo, el chileno Fernando Fischmann no ha parado de replicar su invento por el planeta. Pero quizá su mejor idea no

fue crear piscinas de cerca de 10 hectáreas de agua cristali-na donde se pueda hasta navegar, sino llevar sus albercas a mercados poco tradicionales, como Dubai, Jordania, Egipto y Marruecos, entre otros.

Eso fue a fines de la década pasada, cuando recién co-menzaba a gestarse el boom inmobiliario de lujo del Medio Oriente. Hoy, Crystal Lagoons –su empresa– no sólo diseña y hace las piscinas para los proyectos, sino que se asocia con ellos para sacar una tajada de sus ingresos en una especie de royalty.

Quizá la iniciativa más ambiciosa es la que está levantan-do en asociación con los inversionistas egipcios de Citystar Holding y Pyramids Plaza, cerca de la costa del Mar Rojo, en Egipto. Se trata de 750 hectáreas con 12 lagunas, 30.000 viviendas, hoteles, campos de golf, marinas, un museo y un centro comercial. La inversión conjunta llega a los US$ 5.500 millones. En el mismo país hay tres proyectos más (uno de los cuales contempla invertir US$12.000 millones en 2.000 hectáreas y 18 lagunas).

El último emprendimiento de Crystal Lagoons está en Marruecos, donde está desarrollando un complejo totalmente autosustentable junto a la firma local Aquasur. El resort Tan Tan generará energía con molinos de viento, producirá sus propios peces (con acuicultura) y vegetales (con hidroponia) y las áreas verdes se regarán con agua salada de las dos la-gunas de la empresa. Como para ir a darse un chapuzón. ■


“Hay momentos para crecer; otros para consolidar. Preocupaciones siem-pre existen, pero no se puede frenar.” La declaración de Stanley Motta sobre cómo sortear los momentos de crisis no podría ser más precisa para

describir su perfil empresarial: identificar el compás del mercado y aprovechar lo que cada momento le ofrece.

Es así como este empresario logró establecerse como uno de los más exitosos, no sólo de Panamá como de toda Centroamérica, con inversiones en banca, comercio, comunicaciones y aviación –es el presidente de la junta directiva de Copa Holdings, controlador de Copa Airlines–.

La historia empresarial de la familia comenzó en 1940 cuando el padre de Stanley abrió una pequeña tienda de licores y perfumes libres de impuesto en la ciudad de Colón. Esta tienda dio origen al primer gran negocio de la familia, la administradora de tiendas y duty free Motta Internacional, hoy también presidida por Stanley. “Este negocio ha sido afectado, porque el comercio internacional ha bajado. Hay que ajustarse, pero tuvimos peores años en los 80, y todavía estamos aquí”, afirma.

Y mientras el momento del repunte no llega para ese negocio, la batuta de Motta se mueve como antena buscando la señal de nuevas alianzas. Como las que lo hicieron crear la seguradora Assa, con enfoque en el mer-cado hipotecario; fusionar en 2007 su Grupo Financiero Continental con el Banco General. O asociándose al salvadoreño Grupo Roble para llevar un centro comercial en Panamá y otras inversiones inmobiliarias. ■

Sinfonía regionalSTANLEY MOTTA, presidente de Motta Internacional.

UNITED NATIONS INDUSTRIAL DEVELOPMENT ORGANIZATIONReducing Poverty Through Sustainable Industrial Growth

Compliance Infrastructure within Trade Capacity BuildingEnergy Efficiency and Policy

Industrial Development Officer, P-4, (2 posts)The incumbent will be responsible for identification, formulation and/or appraisal of projects or programmes under UNIDOʼs technical cooperationactivities relating to the respective job specialization; assume the responsibility for provision of projects/programme implementation services;participate in resource mobilization; support UNIDO global forum activities; and provide advisory services to the relevant stake holders.

Renewable and Rural Energy; Energy Efficiency and PolicyWater Management; Solvents, Toxic Waste and Fumigants

Industrial Development Officer, P-3 (4 posts)The incumbent will be primarily responsible for development, formulation and implementation of technical cooperation projects/programmes in therelevant area as per the specialization of the job.

Productivity, Quality and Enterprise UpgradingAssociate Industrial Development Officer, P-2

The incumbent will be part of a team supporting the development of the trade capacity building related programmes and projects focusing on qualitymanagement, conformity assessment, standardization, certification and accreditation, industrial modernization, upgrading and restructuring.

Information and Communication ManagementSystems Analyst, P-3

The incumbent will be responsible for leading the development and implementation of information systems to support the business processes andgoals of the Organization through prudent use of information and communication technology (ICT) and effective knowledge management, includingimplementation of related projects and reporting facilities.

Further information on these positions, required qualifications, deadlines and information on the application process can be obtained at our websitewww.unido.org Employment

UNIDO is seeking highly qualified candidates with a commitment to the core values of the Organization:* Professionalism * Integrity * Cultural Sensitivity *

E n 1989, Ricardo Nunes y su hermano Rodrigo inauguraron en la ciudad de Divinópolis, estado de Minas Gerais, su primer negocio: una tienda de 20 metros cuadrados para

vender muebles y electrodomésticos. Veinte años después, y tras varias adquisiciones, la cadena de tiendas Ricardo Eletro, controlada por Nunes, espera cerrar 2009 con 300 puntos de venta en todo el país y una facturación de más de US$ 1.100 millones.

Entre un punto y el otro de ese extraordinario crecimiento se destacan algunos momentos clave, como cuando en 2002 decidieron salir de Minas Gerais, o la adquisición en 2007 de la cadena de MIG y sus 86 tiendas, o a inicios de 2008 deci-dieron entrar al estado de Rio de Janeiro, abriendo 27 tiendas en el primer año ahí.

Su estrategia también incluye un fuerte posicionamiento en precios y un marketing agresivo que incluye, por ejemplo, regalar electrodomésticos en programas de televisión trans-mitidos en todo el país.

Nunes no parece ver límites. Su meta, según ha dicho, es derrotar a los nombres tradicionales, como Casa Bahia, Ma-gazine Luíza y Ponto Frio, y llegar a ser número uno en el ranking de retailers del país.

En principio, algunas señales del mercado –como el interés de algunos grandes actores de comprar su operación– parecen avalar la estrategia de Nunes.

Como respuesta a tales acercamientos, el empresario ha dicho que su interés es ser comprador, no vendedor. Y con sólo 39 años de edad, tiene mucho por delante para seguir creciendo. ■

RICARDO NUNES, presidente de Ricardo Eletro

Extendiendo sus alas



“Hay que diferenciar la expectativa de la visión. El Globant de hoy es el resultado de una visión grande”. Martín Migoya, CEO de la empresa argentina provee-

dora de servicios de tecnología Globant, sabe de lo que habla. En 2002, con otros tres socios fundadores, estaban en una oficina de alquiler frente a un pizarrón. Para 2005 ya tenían 140 empleados y en este 2009 de crisis planetaria la tasa de incorporaciones se aceleró “a unos 100 por mes”, y han abierto oficinas en varias ciudades argentinas, Londres, Ciudad de México, Boston, Austin y Silicon Valley.

Pero una “visión grande” no tiene que ver con la cantidad de empleados o inmuebles, “sino estar en este negocio para quedarse y no por llenarse los bolsillos de plata y después irse”, dice.

Sin duda, Globant es una de las historias recientes más felices de la industria tecnológica latinoamericana. “Nunca hemos incursionado en la zona roja: ningún mes, ningún año”, cuenta el ejecutivo sobre su facturación creciente, la que ha ido de cero a los cerca de US$ 50 millones esperados para este año.

Con clientes de la talla de Google, Yahoo!, LinkedIn y Sun Microsystems las ambiciones siguen creciendo: “Queremos ser una multina-cional de América Latina y algún día listar en Nasdaq”, dice Migoya.

Ésa es la ambición. La “visión” es otra: “¿Cuál es el vehículo para achicar la brecha tecnológica entre los países desarrollados y América Latina?”, pregunta. Y responde: “Empresas como Globant”. Para Migoya, “si hay muchos Globants, mucha gente apren-derá a trabajar como en los países desarrollados”. ■

MARTÍN MIGOYA, CEO de Globant

Visión de desarrollo



Como lo dice su nombre, el éxito del banco de inversión chileno Larra-

inVial tiene dos caras: la de Leonidas Vial, su presidente, y la de Fernando Larraín, su gerente general. Miembros de una misma familia, los empresarios heredaron un pequeño imperio fundado en 1934 por los hermanos Larraín Vial. Pero su mérito proviene de los 90, cuando decidieron internacionalizarse por el res-to de América Latina. Y no porque no creyeran en Chile, sino porque consideraban que las semillas que estaban cultivando en su país natal podían encontrar tierra fértil en naciones con menos desarrollo financiero.

La crisis asiática, que gol-peó fuerte a la región, detuvo

sus ideas. Pero las retomaron con fuerza en 2004, cuando la empresa estableció una so-ciedad con América Leasing para operar en Perú. Luego, en 2006, LarrainVial creó su propia oficina en el país y en 2007 desembarcó en Colom-bia, a través de una alianza con Corredores Asociados. En 2008 se asociaron a DS Capital Partners para llegar a México. “Nuestra opción ha sido la de una arquitectura abierta que permite tener una gran diversidad de productos de actores internacionales al alcance de nuestros clientes”, dice Leonidas Vial.

La internacionalización es parte de una diversificación que les ha permitido sortear con éxito la crisis. “La empresa tenía diferentes fuentes de

ingreso, no sólo de productos, sino también del perfil de clien-tes”. En julio de 2009 incluso fusionó su administradora de fondos con CompassConsorcio Asset Management, lo que le permitió consolidar nuevos negocios.

Aunque en la primera mi-tad de este año los ingresos operacionales de LarrainVial cayeron 5%, el resultado en la última línea aumentó 14%. Los negocios clave de la compañía son el corretaje de bolsa, la banca privada, las finanzas corporativas y la administración de fondos. Tras la fusión, la empresa espera crecer fuerte en finan-zas corporativas, distribución institucional –como Family Offices– y la Administradora General de Fondos en los

próximos años, dice Vial.El banco de inversión tam-

bién deberá consolidar las nuevas áreas de negocios en que ha incursionado, como la de capital de riesgo, que cuenta con seis fondos de inversión.

Hoy los directivos de la empresa están convencidos de que habrá un creciente flujo de inversiones hacia mercados emergentes. “Crecerá en el ta-maño del mercado de servicios financieros tanto en montos operados como en los productos y las nuevas áreas de negocio de las empresas”, dice Vial. “Todo esto se traduce en una industria cada vez más compe-titiva, donde el cliente es cada vez más educado, informado y requiere productos cada vez más sofisticados”. ■

LEONIDAS VIAL Y FERNANDO LARRAÍN, de LarrainVial.

Monopoly regional



En la última ronda de licitaciones de campos petroleros en Colombia

estaban todas las “majors”. Empresas de la talla de Pe-trobras, Shell, ExxonMobil o Total habían sido invitadas. Y entre todas ellas, la única que calificaba como “nueva” era la canadiense-colombiana PacificRubiales.

Esta empresa es uno de los casos de crecimiento más verti-ginosos de los últimos tiempos. Fue formada en 2007 por medio de la fusión de las empresas

“júnior” PacificStratus, liderada por el geólogo venezolano y ex PDVSA José Francisco Arata, con PetroRubiales, encabezada por el ingeniero petrolero ve-nezolano –y también ex PDV-SA– Ronald Pantin, y gracias a significativas inversiones en producción y un muy buen ojo donde seguir explorando, ha pasado a ser la segunda mayor empresa productora de petróleo colombiana tras la estatal Ecopetrol.

“Nos conocimos en 1981”, comenta Arata, actual presi-

dente de la empresa. “Ronald Pantin fue uno de mis primeros jefes y desde entonces hemos sido colegas y amigos”. Y pa-ra que una amistad así rinda frutos, lo mejor es tener las actividades de cada uno bien delimitadas. Pantin se encarga de la producción petrolera y de gas. Entre sus logros se cuenta elevar la producción de crudo pesado del campo Rubiales de 14.000 barriles por día hace tres años, a 66.000 barriles por día hoy, y con metas de producir unos 100.000 bpd a

Cruda amistadRONALD PANTIN Y JOSÉ FRANCISCO ARATA, CEO y presidente de PacificRubiales fin de este año, y eso sin contar

la producción en otros campos petroleros o de gas natural de la empresa. Arata, por su parte, lidia con los geólogos y con notable éxito: de 24 pozos exploratorios cavados en Colombia y Perú, 20 han sido exitosos en encontrar reservas.

El éxito también es recono-cido en el sector. “La estructura financiera que armaron para conseguir recursos en la Bolsa de Toronto, las compras que han hecho de empresas más pequeñas, como Kappa Energy en 2008, el desarrollo del cam-po Rubiales y la construcción del oleoducto de los Llanos en asociación con Ecopetrol, son movidas que le han permitido establecerse como una de las principales empresas petroleras del país”, comenta David Arce Rojas, de la consultora petro-lera Arce Rojas Consultores en Bogotá.

Y la empresa, que espera facturar unos US$ 700 mi-llones y más de US$ 1.000 millones en 2010, quiere de-volverle la mano a Colombia. Tras haber levantado capital en Toronto, están planeando listar sus acciones en la Bolsa de Colombia para así darle oportunidad a los inversio-nistas institucionales en el país, como las AFP.

Según Pantin, varios fac-tores explican su fuerte cre-cimiento: “La geología de Colombia es muy parecida a la venezolana y en Rubiales en particular es muy similar a la Faja del Orinoco en Vene-zuela. Ahí nosotros aportamos nuestra experiencia. Además, la mejora en el nivel de segu-ridad en Colombia permite acceso a regiones con enorme potencial. Y por último, todo nuestro tren directivo vive en Bogotá para así estar total-mente encima de las operacio-nes. Es la mejor forma”. ■


Cuando el gobierno mexicano lanzó un plan para ayudar a sus ciudadanos a sustituir sus viejos refrigeradores por unos nuevos de menor consumo, nadie pensó que la mitad de los hogares iba a preferir la marca mexicana Mabe. Luis Berrondo, su

presidente, tampoco imaginaba que, en plena crisis, tendría que aumentar su producción de refrigeradores y contratar 500 empleados para cubrir la demanda. México puede estar pasando por uno de sus peores momentos, pero gracias a programas como éstos. Mabe sigue generando ganancias.

Desde que logró en 1987 la representación de General Electric para Latinoamérica, su crecimiento ha sido imparable. Y en el último año, pese a las dificultades y la menor demanda, Berrondo no ha perdido el foco en la rentabilidad y ha seguido expandiendo su imperio.

Este año ha intensificado la expansión regional. Hace un par de meses, Mabe adqui-rió el 25% de BSH Continental en Brasil, apostando al crecimiento regional.

Aunque sus ventas cayeron un 1,4%, en número de unidades, en 2008, el tipo de cambio les favoreció y las ventas netas en dólares crecieron un 6,6%, llegando a casi US$ 4.000 millones, algo que le da espacio para ser optimistas en un entorno poco favorable.

Pese a que la compañía comenzó sus operaciones en 1946, ha sabido mantenerse siempre a la delantera del negocio, algo que está dentro de las prioridades de Luis Be-rrondo.

“Es una persona que está comprometida con su negocio y tiene el liderazgo suficiente para llevar adelante todas las iniciativas necesarias y hacer frente al momento actual”, señala Alber-to Moreno, analista de Fitch. “Es tranquilizante saber que él está a la cabeza de la empresa”. ■

LUIS BERRONDO, director general de Grupo Mabe

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Excelencia 2009Especial


Cuando nos sentamos a comer una hamburguesa en alguna cadena de comida rápida, pocas veces nos preguntamos por la calidad o proveniencia del pan. Pero en 22 países de

América Latina las probabilidades de que éste fuera horneado en Guatemala por Panifresh son altísimas. La empresa fundada por Juan Carlos Paiz viene creciendo “ya hace varios años”, según cuenta su propio dueño, “a un promedio de 17% anual”. Incluso en 2008 anotó un crecimiento del 26% y en lo que va de 2009, en plena crisis, ha sumado un 21%. El éxito, explica Paiz, vino cuando entendió que tenía que diferenciarse. “Durante mucho tiempo hicimos las cosas de manera similar a lo que las cadenas grandes estaban haciendo”, y la competencia era dura. “Hace unos cuatro o cinco años rediseñamos nuestra escala de atributos”. Y para eso han tenido que reinventarse, poniendo énfasis en su superioridad logística y tecnológica. “Ahora nues-tro mercado es toda América Latina, nuestro enfoque está en investigación y desarrollo, para cumplir con las necesidades de nuestros clientes locales en cada país”. Su primer éxito comercial fue lograr un acuerdo regional con la cadena McDonald’s; sin embargo, ya no dependen de un solo gran cliente. “Estamos produciendo con valor agregado”. Productos de pastelería como pasteles y postres le permiten a Paiz planificar cuáles serán sus próximos mercados, aprovechando su principal ventaja compe-titiva: la eficiencia logística. “En los próximos dos o tres años ya podemos mirar para Europa y Asia”. Con una eficiencia que les permite colocar entre un 30% y un 40% más de pro-ducto congelado por contenedor, Paiz no está sólo soñando. ■

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ONOMÍA / SEPTIEMBRE, 2009

JUAN PAIZ, fundador y presidente de Panifresh.

El panadero logístico

En los corredores de las oficinas de Amil en Rio de Janeiro se puede ver a un sujeto alto y de cabellos grises cuya tarjeta de identificación dice “Gerente de Capacitación”.

Se trata nada menos que de Edson Bueno, fundador y presidente ejecutivo de Amil, una de las mayores empresas proveedoras de seguros de salud en Brasil. ¿Por qué el jefe de una empresa que factura más de US$ 2.000 millones al año usa esa chapa de identificación? Porque quiere ser tratado igual que los demás.

Pero detrás de esa fachada de simpleza y humildad se esconde un empresario osado. Médico de formación, su primer acerca-miento al mundo empresarial lo hizo en 1972, cuando convenció a los dueños de un hospital en Rio de que convirtieran su sueldo atrasado en una participación accionaria. En 1978 fundó Amil. En 2000 adoptó una política de adquisiciones de rivales y en 2007 pudo completar una exitosa salida a bolsa.

Además de ser un gran conocedor del sector de la salud en Brasil, Bueno es considerado como una persona amable pero al mismo tiempo firme. Algunos desafíos se le avecinan, como mejorar su penetración en los segmentos de menores ingresos y dar un buen uso a los más de US$ 500 millones que aún tiene en caja después de su co-locación en bolsa de 2007. ¿Más adquisiciones? Sus accionis-tas están ansio-sos por saber. ■

EDSON BUENO, presidente ejecutivo de Amil.

Tomando el pulsodel mercado



Si algo marca a las em-presas mexicanas que forman parte de este

número de Excelencia es la internacionalización. Ninguna de ellas tiene operaciones sólo en su país natal. Han visto la necesidad de crecer fuera, y aprovechar las oportunidades que la misma crisis les da.

Una empresa que se tomó esto a pecho ha sido el Grupo Lala, la mayor empresa láctea de México, encabezada por Eduardo Tricio. Este año acor-dó comprar National Dairy por montos no revelados, pero que

según algunos reportes estaría cerca de US$ 435 millones. De golpe, la operación aumentó la presencia de Lala en 48 estados del país.

“Fue un paso natural para Lala, ya que nuestra marca es altamente reconocida por la población mexicana en ese país”, dijo Tricio. “Además, nos permite también ampliar la capacidad de manufactura y distribución en EE.UU. y nos posiciona entre los principales jugadores en el competitivo mercado norteamericano”.

Y para servir el mercado

centroamericano Lala com-pletó en 2008 la compra de la guatemalteca Foremost. Tricio no quiso dar más detalles sobre posibles adquisiciones ni qué otros mercados están viendo. “En este momento estamos enfocados en consolidar las operaciones que adquirimos en EE.UU. y Centroamérica”, dice, pero cabe suponer que esté buscando profundizar su presencia global.

La característica es que Tri-cio no se ha dejado amilanar por la débil situación en México. “Ante esta crisis tenemos que

EDUARDO TRICIO, presidente del consejo de administración de Grupo Lala.

Viene el lechero

ser más eficientes, bajar cos-tos, capacitar mejor a nuestra gente, pero lo más importante es seguir invirtiendo. No nos podemos echar para atrás, es momento de echar para adelante”, dijo a los medios mexicanos en noviembre del año pasado, cuando la situación mexicana ya comenzaba a pintar muy mal.

Desde su fundación hace 60 años en la Comarca Lagunera, la empresa se ha mantenido completamente mexicana y completamente cerrada en su propiedad. Tricio confirmó que no está considerando colocar una parte de su propiedad en bolsa –aunque, irónicamente, el ejecutivo fue nombrado este año consejero independiente de la Bolsa Mexicana de Valo-res– y que seguirá funcionando de esa forma.

Más allá del tema de pro-piedad, el exito de Lala, según Tricio, ha estado en la fortaleza de su gente. Y no lo dice por decir. Lala tiene su propia universidad, la Universidad Lala, “diseñada para promover el desarrollo integral de nuestra gente”, comenta el ejecutivo. Además, lleva cinco años consecutivos ganando el premio de Empre-sa Socialmente Responsa-ble, otorgado por el Centro Mexicano para la Filantropía (CEMEFI). Calidad de Vida Lala, Lala Medio Ambiente, y Fundación Lala –un programa de alimentación de sectores en desamparo– son algunas de las iniciativas sociales de la empresa.

Pero Tricio tiene clari-dad sobre cuáles son los desafíos que se le aveci-nan. “La crisis de 2008 y 2009 seguirá influenciando el comportamiento del mer-cado en 2010 y seguramente enfrentaremos una mayor competencia en todas nues-tras categorías”, concluye. ■



El contraste no podría ser más marcado. En EE.UU., la an-tigua Nextel sigue enfrentando un futuro incierto, plagado por una intensa competencia y las secuelas de su atribulada

fusión con Sprint. Pero la historia es muy diferente en el sur, para la ahora independiente NII Holdings, empresa que no sólo resiste de buena forma los embates de la crisis, sino que se abre paso como un importante jugador de telefonía celular de la región, con más de US$ 4.000 millones en ingresos. Nada mal para una compañía que hasta hace unos años navegaba en las aguas de la insolvencia.

NII es un caso curioso. La empresa, catalogada como la empresa de telecomunicaciones mejor administrada de EE.UU., tiene sus oficinas centrales en Reston, Virginia, pero ofrece servicios exclusivamente en América Latina bajo la marca Nextel. En cambio, Sprint Nextel, la que opera en EE.UU., pierde suscriptores y anuncia pérdidas de US$ 384 millones en el segundo trimestre.

Para el CEO de NII, Steve Dussek, el éxito, marcado por un crecimiento en ventas de un 40% anual promedio, se de-be a un férreo control administrativo, un enfoque al pujante sector empresarial y el exclusivo uso de la capacidad push to talk de Nextel, que marca la diferencia frente a sus rivales en México, Brasil, Argentina, Chile y Perú.

Dussek, quien asumió las riendas de la compañía en enero de 2008, dice que los vaivenes de la crisis no han mermado el interés de la empresa en seguir apostando en la región. “Seguimos avanzando en el posicionamiento de la compañía y estamos ampliando nuestra red en Brasil para extender nuestra cobertura a unos seis millones de personas adicionales en la región nororiental del país”. ■

STEVE DUSSEK, CEO de NII Holdings.

Invirtiendo en el aire

La historia de este holding microfinanciero, dirigido por Luis Felipe Derteano, comenzó a fines de los años 60, cuando un grupo de empresarios vio la oportunidad de

prestar servicios financieros a los migrantes que venían a la capital y lo único que recibían eran portazos en la cara de los bancos más grandes del Perú.

Así nació Acción Comunitaria del Perú, hoy conocida como Grupo ACP, un especialista en microfinanzas, y el grupo económico más internacionalizado de Perú en términos financieros. ACP comenzó su aventura en el extranjero hace poco menos de 10 años y ahora cuenta con presencia en el sector microfinanzas en México, Uruguay, Argentina, Boli-via, Paraguay, El Salvador y Ecuador, además de empresas de microseguros, vivienda, comunicaciones, capacitación y servicios corporativos.

Y la diversificación continúa: pronto cerrará un acuerdo para fabricar paneles térmicos para la construcción de vivien-das en Ecuador. Muy luego instalarán una planta similar en el Perú, todo con un ángulo social.

En su país natal, la empresa símbolo es Mibanco, el primer banco peruano especializado para este segmento creado hace sólo 10 años. Hoy cuenta con más de 500.000 microempresarios peruanos como clientes, cerca de un 17% de las microempresas con acceso a crédito del país.

Para Derteano no hay proyectos ni clientes peque-ños. “No se puede hablar de microempresarios, sino de empresarios de la microe-mpresa”, dice. Así, para este hombre de finanzas la crisis internacional no ami-lana su deseo de expansión regional. Según él, en el mercado internacional sí hay liquidez, pero no con-fianza. Por suerte para él, confían en otorgar líneas de crédito a institucio-nes sanas como las del grupo que diri-ge. ■

LUIS FERNANDO DERTEANO, presidente de Grupo ACP.

Microgigante



J uan Valdez, símbolo del café colombiano, el agricultor que surca los montes con su fiel burro y cuyo producto llega a deleitar cada vez más paladares en todo el orbe, no da un

paso sin que lo mande una mujer. Muy pocos machos, como el ficticio personaje, cuentan con una estratega de la talla de Catalina Crane, presidenta de Procafecol S.A. –la empresa de la que son accionistas los miembros de la Federación Colombiana de Café– para dirigir sus pasos.

El nacimiento de las tiendas Juan Valdez en Colombia tocó el orgullo nacional, obteniendo casi un 40% de sus ganancias en merchandising. Pero no satisfecha con eso, la empresa mandó a Juan y su burro a recorrer las calles de Nueva York, Filadelfia, Madrid, Santiago e instalar 168 tiendas. Pero la re-cesión, especialmente en EE.UU. y España, dejó sentado al fiel animal de carga. “Estamos dándoles un empuje a otros canales de distribución como supermercados y ventas por internet para llegarles directamente a los consumidores con toda nuestra variedad”, asegura Crane.

Unos buenos “tinticos”, y Juan sigue andando. Para 2009 las tiendas proyectan aumentar en 44% sus ventas en el exterior, de US$ 6 millones a US$ 8,5 millones, y alcanzar a vender US$ 35 millones en Colombia. Crane, quien fue viceministra de Hacienda, dice, “este año nos hemos concentrado en opti-mizar la eficiencia de las tiendas que tenemos y en estructurar un esquema de franquicias”. Y no son pocos los inversionistas que buscan a esta mujer de intensos ojos cafés, para que les mande a su emisario, Juan Valdez. ■

“Las empresas deben ser responsables y racionales, que aporten valor a la sociedad. Ante el escenario de incertidumbre y desconfianza de la gente, el rol de los

líderes es muy importante: ser prudentes y no alimentar los fantasmas”. Quien dice lo anterior, –un asiduo del Nespres-so y una barra de chocolate después de la cena– es quien maneja y controla la planta que produce el mismo Nespresso y otras siete fábricas más en toda Argentina, Pablo Devoto, presidente de Nestlé Argentina.

Devoto se ha ganado el respeto de sus pares en la comu-nidad empresaria, quienes admiran su capacidad de conducir un buque que factura más de US$ 500 millones anuales, y al mismo tiempo darse el espacio para preguntar a sus empleados qué harían si estuvieran en su lugar, y además preocuparse porque nadie se quede hasta las nueve de la noche escribiendo un informe.

La filial argentina es reconocida, igualmente, por muchas acciones de RSE, entre las que destacan las asociadas al uso del agua. Es así como, por ejemplo, monitorea y protege la sustentabilidad del acuífero de donde obtiene el agua para su planta de agua mineral Eco de los Andes. Y también ha disminuido sus emisiones de CO2 un 41% en los últimos 10 años.

La divisa de Devoto podría ser equilibrio y cer-canía. Señal de ello es que, aunque se le puede ver en los encuentros porteños de la bon vivant Acade-mia Italiana de la Cuccina, cuando se le pregunta cuál es su producto Nestlé favorito responde: “Nesquik”. ■

CATALINA CRANE, presidenta de Procafecol.

La mujer detrás de Juan Valdez

PABLO DEVOTO, presidente de Nestlé Argentina.

Alta cocinay Nesquik



“Son los más grandes, pero no se han inter-nacionalizado”. Era la

principal crítica de los especia-listas al analizar el desempeño del Grupo Brescia. Pero eso es tiempo pasado.

Los últimos 12 meses han sido quizá los más importantes para el conglomerado de más de 60 empresas con activos superiores a los US$ 3.500 millones que dirigen Pedro y Mario Brescia Cafferata, de

88 y 79 años, respectivamente. Y es que, mapa regional en mano, los hermanos decidie-ron expandirse fuera del país, desembolsando en el proceso unos US$1.120 millones en compras.

La internacionalización comenzó en septiembre de 2008 cuando a través de minera Minsur se hicieron en Brasil de las mineras de estaño Mine-radora Taboca y la Fundición Pirapora por US$ 472 millones.

Un mes después compraron las colombianas Soldaduras Waet Arco y Soldadura Megriweld y la venezolana Comercializa-dora de Electrodos. Las tres por US$ 97 millones. El golpe más reciente lo dieron en Chile con la compra de la cementera Lafarge Chile. El cheque fue por US$ 555 millones.

Según fuentes de Estra-tégica, nueva empresa del grupo que concentra la plani-ficación de la organización ,

PEDRO Y MARIO BRESCIA, Grupo Brescia.

Los recargados

los mercados prioritarios del grupo son Chile, Colombia y Brasil, aunque no descartan otros países.

Estos hermanos no solo han dado que hablar por sus compras fuera de Perú. Su primera aventura en el nego-cio petroquímico se concretó mediante una asociación con el grupo Sigdo Koppers de Chile para construir la pri-mera planta en Perú de nitrato de amonio y amoniaco, por US$ 650 millones.

Todo eso en cuanto a lo nuevo. En cuanto a sus demás empresas en Perú, Mario y Pe-dro se enfocaron en mantener el liderazgo en los sectores en los que operan, con empresas insignia como el BBVA Banco Continental y AFP Horizonte (donde mantienen el 50% de participación), Rímac Seguros (aseguradora), Exsa (explosi-vos), CPPQ-Tekno (pinturas), Soldexa (soldaduras), Hoja Redonda (agrícola), Minsur y TASA (productora de harina de pescado).

¿Sus próximos pasos? Es difícil saberlo, pues Mario y Pedro no hablan de sus planes hasta que están concretados. Lo seguro es que en Perú apostarán por la minería, pesca, sector inmobiliario y agro. Este último rubro es el que les apasiona, teniendo en cuenta que son agrónomos de profesión.

Mientras tanto, en Estraté-gica varias cuadrillas de téc-nicos analizan oportunidades de negocio. “Oportunidades hay siempre, con o sin crisis”, dice Carlos Lozada, gerente corporativo de gestión insti-tucional de la empresa. “Lo importante es tomar aquellas que fortalecen a las empresas o le dan mayor sostenibili-dad al grupo”. Dicho esto, sólo queda esperar el nuevo golpe de Mario y Pedro en el exterior. ■

Excelencia 2009Especial


R ocío López, moradora de la localidad de Tandapi, una pequeña población cercana de la capital ecuatoriana, Quito, antes tenía que viajar durante una hora para llegar

a las agencias bancarias más cercanas. Sin embargo, desde que su tienda se convirtió en un banco del barrio, ella y sus vecinos no tardan más de cinco minutos en hacer depósitos o pagar los servicios básicos. Además de esto, es posible hacer retiros de hasta US$ 100, cobrar bonos y sueldos.

Que la típica tienda de barrio se convierta en una pequeña agencia bancaria no es lo único que logró Guillermo Lasso, presidente del Banco de Guayaquil, el segundo más grande del país, cuando implementó el proyecto del Banco del Barrio desde hace un año, sino que además,promovió el crecimiento de 879 despensas ubicadas en sectores populares o distantes.

Su meta era completar 1.000 bancos del barrio hasta fines de este año en todas las provincias, pero hasta agosto ya habían aprobado 1.091 solicitudes de tiendas, farmacias y locutorios que buscan sumarse al programa.

La táctica no sólo es inclusiva, también, rentable. Al banco le cuesta un promedio de US$ 20.000 implementar un cajero automático, mientras que un banco del barrio le cuesta US$ 3.000. Y si a esto se suma que la Superintendencia de Bancos de Ecuador dispuso la gratuidad de 11 servicios bancarios –entre ésos el cajero tradicional– y la reducción de costos de otros 32 desde julio, el banco del barrio podría ser el as bajo la manga del Banco de Guayaquil para afrontar los US$ 50 millones anuales que se estima que dejarían de perci-bir todas las instituciones financieras por la medida, y paliar la baja generalizada del crecimiento de créditos en el país. ■

GUILLERMO LASSO, presidente Banco de Guayaquil

Arroz, azúcar y un retiro, por favor

Exceeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeellllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllleeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeennnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnncccccccccccccccccccccccccccccccccccccccia 2009llllllllllllllllllllllllllllllllllllllllEspeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccciiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaalllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllll

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Algún insensato dijo alguna vez que con la llegada de la televisión la industria del cine iba a desaparecer. Segu-ramente, Alejandro Ramírez debe soltar una carcajada

cada vez que se lo comentan, en particular, considerando que dirige la Organización Ramírez, dueña de Cinépolis, la mayor cadena de cines con sede en América Latina.

Su imperio no sabe de frenazos. En marzo inauguró su sala número 2.000. También señaló que planea entrar a nuevos mercados, en particular, el peruano y el chileno, sumándose a sus existentes operaciones en Panamá, Colombia, Guatemala y Honduras.

Pero la gran sorpresa vino en mayo, cuando Ramírez anunció su entrada nada menos que al atractivo mercado de la India. Inicialmente el plan es abrir cines en ocho ciudades indias, cada una con 14 pantallas de cine.

Una recesión es un buen momento para una expan-sión a nuevos países, ya que la gente consume más cine en vez de otras formas de esparcimiento.

Para el próximo paso, puede ser que Ramírez no tenga que ir tan lejos. En 2008 dijo a AméricaEco-nomía que estaba mirando el mercado brasileño, un país de 190 millones de habitantes y “sólo” 2.000 pantallas. “La demanda en salas de cine está lejos de ser satisfecha”, dijo Ramírez. Y eso influiría directamente en la baja asistencia al cine en ese país. “Cinépolis vende tantos boletos como el to-tal que vende la industria en Brasil”, comentó. ■

ALEJANDRO RAMÍREZ, presidente de Cinépolis

Un mexicanoen Bollywood

DEBATES POLÍTICA

La administración de Barack Obama enfrenta serios obstáculos a la hora de impulsar una novedosa política multilateral en la región. Felipe Aldunate M. y Rodrigo Lara

NO SE PUEDEO

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IMAG

E


Choque con la realidad:Obama y las instituciones hemisféricas.

Todos querían tomarse fotos con él. Sucedió en la Cumbre de las Américas realizada en

Trinidad y Tobago en abril pasado, el primer encuentro entre los mandatarios de Amé-rica Latina con el flamante presidente de EE.UU. Nada llamó tanto la atención a los participantes como el interés de los presidentes de tomarse fotos con Obama. Incluso los presidentes de los países del bloque Alternativa Bolivariana para las Américas (ALBA), férreos críticos a la hegemonía de EE.UU., también apro-vecharon el momento para fotógrafiarse y sonreír.

Se entendía el furor. El primer presidente negro en la historia de EE.UU. no sólo llegaba con tasas de popularidad inéditas. Tam-bién traía a los presidentes latinoamericanos un discurso renovado que lo diferenciaría de la complicada relación con EE.UU. bajo los dos períodos de George W. Bush. “Sé que no se ha cumplido con las promesas de colaboración mutua en el pasado y que la confianza debe ganarse”, decía Obama en su discurso inaugural. “Prometo que procuraremos una sociedad equitativa. No existe un so-cio principal ni de segunda categoría en nuestras relacio-nes”. El aplauso cerrado de los asistentes confirmaba lo inédito de la propuesta: un EE.UU. dispuesto a actuar sólo como un actor más en las grandes decisiones y eventos de la región, rompiendo la tradición de hegemonía que se le atribuye a la mayor potencia del mundo con sus vecinos.

Pero esas intenciones cho-caron con la realidad. El débil sistema de instituciones inter-nacionales en el hemisferio, las profundas diferencias entre los países y el desinte-rés de los grandes países de la región han hecho crecer en Washington la frustración con la actual estrategia.

Obama desde un prin-cipio vio la importancia de las relaciones bilaterales con Brasil y México (así como con Colombia y Chile) como críticas para sus relaciones con América Latina. Multi-lateralismo y bilateralismo eran vistos como estrategias complementarias. No obstan-te, de acuerdo a observado-res, cuatro razones explican por qué no ha consegido los resultados esperados: 1) el multilateralismo requiere más compomisos y concesiones de las que EE.UU. está dispuesto a dar; 2) Brasil no es un país fácil con el cual trabajar por su tendencia a evitar conflictos y por los intereses contrapues-tos con EE.UU.; 3) porque se mantienen sospechas sobre las intenciones de EE.UU. ; y 4) las dificultades que plagaron la relación entre EE.UU. y América Latina en el pasado.

Aunque Obama mantiene su apoyo al Plan Arias en Hon-duras, el cual fue un resultado multilateral desde la OEA, observadores han advertido que la política de Obama derivará a una similar a la de George W. Bush: fortalecer el diálogo bilateral (como lo hace con México y Colombia), dejar que el multilateralismo lo gestionen los mismos países de la región, e intervenir sólo cuando los intereses del país

estén en peligro. “Honduras demostró que

en América Latina persisten conflictos en conceptos bá-sicos que no permiten altos niveles de cooperación”, dice desde Washington Michael Shifter, experto en la política de EE.UU. y vicepresidente del think tank Diálogo Inte-ramericano. Y es que para Washington no ha sido fácil trabajar con la maraña de organizaciones multilaterales en la región: OEA, ALBA, Mercosur, Unasur, Caricom, CAN, TIAR, Grupo de Río,

Pacto Andino y otras que aun-que nadie las recuerde siguen vigentes. “No hay otra región en el mundo que tenga tantos organismos internacionales, con tantos objetivos super-puestos y contradictorios y con tantos fracasos en su cumplimiento”, dice Juan Emilio Cheyre, ex coman-dante en jefe del ejército de Chile y director del Centro de Estudios Internacionales de la U. Católica de Chile. Aunque Obama creía que se podía construir algo con esa base, “los tests demostraron que no se puede contar con ellos”, dice Shifter. “No están a la altura”.

En un inicio Obama buscó canalizar mucho de su polí-tica latinoamericana a través de la OEA. Para ello incluso aceptó el reingreso de Cuba a la organización, pese al re-chazo interno. No obstante, la ineficacia con que actuó

la Organización de Estados Americanos en el tema del golpe de Honduras está mo-tivando al gobierno a buscar alternativas.

“El nuevo gobierno estado-unidense está haciendo todo lo posible para emplear los mecanismos multilaterales donde encuentra posibilidades de utilizarlos”, dice David Scott Palmer, catedrático en relaciones internacionales de la Universidad de Boston y autor de U.S. Relations with Latin America during the Clinton Years: Opportunities

Lost or Opportunities Squan-dered?. “Una prueba de ello es la respuesta a la crisis en Honduras: desde el primer momento EE.UU. ha apoya-do el llamado de la OEA de retornar al presidente Zelaya a su puesto, y a pesar de las críticas en algunos círculos, siguen trabajando con mucho empeño por su reimposición”. La historia, no obstante, tiene varios ejemplos como éste: en 2005, en los tiempos de George W. Bush, EE.UU. apoyó los esfuerzos de la OEA para impedir que Daniel Ortega demandara al presi-dente Bolaños, en Nicaragua. Similar apoyo dio EE.UU. a la propuesta de solución por el conflicto del bombardeo colombiano en Ecuador.

LA CLAVE BRASILEl de Honduras no debía de haber sido un test tan duro para Hillary Clinton, secretaria de


“LA OEA Y OTROS ORGANISMOS NO ESTÁN A LA ALTURA DE LOS DESAFÍOS”

DEBATES POLÍTICA

Estado de EE.UU. Se trata de uno de los países más pequeños y pobres de la región. Aunque en Washington saben haber actuado del lado correcto, la incapacidad de afectar el desenlace institucional lleva-ría a priorizar otro aspecto del multilateralismo: el diálogo y la colaboración directa con países clave. Principalmente Brasil y México. “Los nombramiento de Thomas Shannon como embajador en Brasília y de Carlos Pascual en México son una señal clara”, dice Genaro Arriagada, ex diplomático chileno y consultor en política internacional.

Pero fortalecer relaciones con las dos mayores econo-mías de la región no es fácil. México es el aliado natural. Pero Calderón enfrenta una crisis económica y una guerra contra el narcoterrorismo, sin posibilidades de ser un interlo-cutor en temas que exceden lo bilateral, como la inmigración, las drogas y armas.

Los analistas coinciden en que Brasil es la clave pa-ra una relación multilateral. No obstante, Brasil está más preocupado de llevar adelante una agenda global antes que ejercer un rol vecinal que ayu-de a la solución de problemas en la región. Muchos critican la renuencia brasileña a to-mar partido en los conflictos regionales. “En EE.UU. es incomprensible que países democráticos como los de la región se comporten como si no tuvieran ningún interés en la democracia”, dice Jeffrey Davidow, del Instituto de las Américas y ex embajador de EE.UU. en México. No todos lo interpretan igual. “Brasil busca moderar la región, facilitar la negociación y el

entendimiento”, dice Paulo Sotero, director del Brazil Institute del Woodrow Wilson Center. “Pero su importancia creciente lo llevará a tomar posiciones y elegir lados, algo que no le gusta”.

No es secreto que en Was-hington (que ya miraba con recelo la cercanía de Lula con el presidente de Irán) extrañó el rechazo inicial que el gobier-

no de Brasil expresó ante el acuerdo de cooperación militar entre EE.UU. y Colombia. Éste buscaba fortalecer con recur-sos humanos y tecnológicos estadounidenses la lucha que Colombia enfrenta contra la guerrilla y el narcoterrorismo, en asentamientos militares que seguirían estando bajo mando y legislación colombianos. “Aún nos preguntamos cómo Brasil aceptó tan rápidamen-te la tesis de que se trataba de bases militares extranje-ras en Colombia”, señala un académico que colabora con la administración de Obama. “Puede que no le guste, pero se trata de la legítima acción de colaboración de dos países soberanos”. La explicación de Sotero es distinta. “Este episo-dio demuestra que es necesaria la consulta previa, el diálogo abierto entre los dos países”,

dice el brasileño. A eso hay que sumar el

tema del etanol. “Se habla mucho de una alianza estra-tégica entre Brasil y EE.UU., pero no es una meta fácil”, dice Michael Shifter. “Muchas veces, como en el tema del etanol, los intereses de ambos no coincidirán, lo generarando más obstáculos”.

El problema es el demos-

trado por los últimos dimes y diretes entre Colombia y Venezuela: las profundas di-visiones de América Latina podrían generar escenarios de inestabilidad que exijan la participación de la comunidad hemisférica para resolverlas. “La intensidad del conflicto entre Venezuela y Colombia es un tema muy preocupante para EE.UU., porque los ele-mentos en juego son muchos”, dice Scott Palmer.

La popularidad de Obama sigue estando en un punto alto en América Latina y la invitación a trabajar en conjunto sigue vigente así como su interés de generar un esquema multilateral con América Latina. Pero con sus propias urgencias domésticas en EE.UU. (la gestión de la crisis económica además de la aprobación del plan de salud)

así como los conflictos urgen-tes que hay en otras partes del mundo (pugna israelí-palestina, Irán, Afganistán, Paquistán y Corea del Norte) es poco probable que el presidente de EE.UU. siga gastando capital político buscando esquemas de colaboración de resultados inciertos con América Latina. “No creo mucho que EE.UU. piense en dar algo. Lo que quieren es recibir algo que los alivie del peso que tienen de tener que enfrentarse solos con muchos problemas que han venido acumulándose por el unilateralismo del gobierno pasado”, dice Rubens Ricu-pero, ex embajador brasileño en Washington. “Es la única estrategia posible para un país que está heredando una gran crisis económica, al mismo tiempo que grandes problemas militares”.

Así, aunque conserve una mejor imagen que presiden-tes pasados, la agenda y las políticas de Obama hacia la región serán muy similares a las de George W. Bush, pues ni EE.UU. ni la región están preparados para hacer algo distnto: usar el multilateralis-mo para enfrentar problemas poco relevantes, adecuándose a la solución de consenso, y enfocar sus esfuerzos bilate-ralmente, como lo ha hecho en México con el Plan Mérida y con Colombia en el uso de las bases militares.

Posiblemente es tiempo de que sea la misma región la que elija la estructura multilateral con la que decida seguir tra-bajando con la potencia que sigue siendo su principal socio comercial y con la que, por razones geográficas, culturales y problemas comunes, está destinada a convivir. ■


ABR

¿Interlocutores? Calderón y Lula debieran ser claves en

la relación de EE.UU con A. Latina.

PANORAMA POLÍTICA


Abraham F. Lowenthal

O O C

Profesor de Relaciones Internacionales de la Universidad de Southern California y presidente emérito del Pacific Council on International Policy.

El debate en Washington, y en toda la región, so-bre Honduras, y en especial sobre cómo EE.UU. debería responder a la deportación forzosa del presidente Manuel Zelaya, ilustra lo difícil que es

enterrar de una buena vez lo que hace tiempo he llamado la “presunción hegemónica” de EE.UU.

A lo que me refería al acuñar la frase era a una combina-ción de actitudes y expectativas en la región: que EE.UU. es el único poder; que los países latinoamericanos naturalmen-te seguían el liderazgo de éste, que la Organización de Es-tados Americanos y el Banco Interamericano de Desarrollo deberían ser instrumentos de su política exterior, que los ac-tores de fuera del hemisferio son intrusos poco bienvenidos, que los movimientos políticos que desafían su dominio –e incluso su ideología– son amenazas, y que EE.UU. puede y debe controlar su área de acción eliminando a sus opositores por medio de acciones abiertas o encubiertas.

A mediados de los 70 argumenté que la presunción hege-mónica estaba cerca de su fi n, ya que no se podía apoyar por las realidades objetivas del poder. Pero la verdad es que las actitudes hegemónicas se mantuvieron, como se pudo ver en Centroamérica y el Caribe en los 80, las políticas econó-micas conocidas como el “Consenso de Washington” en los 90, y más recientemente en relación a la “guerra al terroris-mo”, la “guerra a las drogas” y la guerra en Irak.

Los gobiernos de ambos partidos en Washington siguie-ron creyendo que los países de América Latina debían adop-tar una visión centrada en EE.UU. y sus políticas. De hecho, muchos expertos estadounidenses se sorprendían cuando algún país latinoamericano se oponía a las visiones de Was-hington. Como ejemplo, cabe recordar la desilusión del go-bierno de George W. Bush cuando México y Chile no apo-yaron su postura en las Naciones Unidas respecto de Irak.

Una y otra vez, cuando un país latinoamericano adopta posiciones opuestas a EE.UU., surgen las preguntas en Was-hington respecto de si se está “perdiendo América Latina”, por qué ocurre esto y de quién es la culpa. Las disputas partidistas respecto de otros temas, y la costumbre de Esta-dos Unidos de usar a América Latina (y a Centroamérica en especial) como una arena para anotar puntos en otros temas, sólo acentúan esta tendencia. El fuego cruzado en el tema de Honduras es un ejemplo de esta desafortunada tendencia.

De hecho, hay gente en EE.UU. y América Latina que

prevén (y otros que esperan) que el país del norte intervenga militarmente en Honduras, al igual que en otros países en que Hugo Chávez ejerce su infl uencia y retórica antinor-teamericana. Esta opinión de que el país actuará de forma unilateral, sin importar el sistema interamericano o las opi-niones predominantes en la región, se sustenta por la histo-ria y algunas recientes experiencias.

Pero el gobierno de Barack Obama reconoce que no está en el interés de EE.UU. perpetuar estas expectativas. Entien-den que el país ya no tiene los instrumentos ni la infl uencia para controlar fácilmente a Honduras u otros países de ten-

dencia bolivariana, y reconocen que tratar de hacerlo sólo mi-naría las formas multilaterales más prometedoras para cumplir sus objetivos.

Estados Unidos sigue sien-do la única súperpotencia en el hemisferio, y más poderoso que cualquier otro país en el continente, pero la infl uencia de su gobierno ha declinado en comparación con la que tenía

a fi nes de la Segunda Guerra Mundial, plena Guerra Fría o inmediatamente después de la caída de la Unión Soviética. Ésos fueron períodos extraordinarios en que otros pode-res de fuera de este hemisferio no podían entrar, y en que países de la región, incluso los más grandes, tenían fuertes barreras para seguir sus propias políticas si éstas diferían de las de Estados Unidos. Pero ese tiempo ya pasó, y los países latinoamericanos cada vez más actúan como cualquier otro país del mundo, defi niendo y defendiendo sus propios inte-reses.

El desafío para la política de EE.UU. en el continente es identifi car, fomentar y perseguir intereses en común con los países de la región, y al mismo tiempo, reducir, mitigar y manejar confl ictos de interés. Es en este contexto donde las instituciones multilaterales y las iniciativas diplomáticas son tan importantes. Usar estos métodos, en vez de las decisio-nes unilaterales, requiere paciencia y determinación, pero a fi n de cuentas es mucho más confi able para proteger los intereses de Estados Unidos y promover el progreso intera-mericano. ■

Fin de la hegemonía, de nuevo

A EE.UU. no le sirve perpetuar la visión de que domina en América Latina.

Peter Hakim

OPINIÓN


Presidente de Diálogo Interamericano y Consejero Editorial de AméricaEconomía.

OPINIÓN

Desde que el presidente Zelaya fue exiliado el 28 de junio, Honduras se ha convertido en el epicentro del debate hemisférico. La crisis en Honduras es vista como una prueba crítica para

la OEA y la Carta Democrática Interamericana. También se ha convertido en una medida del compromiso hemisférico con la democracia y un desafío para el gobierno de Barack Obama de lograr una política más cooperativa y multilateral en América Latina. Pero vale la pena aún discutir algunos puntos.

¿Fue un golpe militar o una transferencia legal de poder? No existe una versión ofi cialmente aceptada de un golpe de Estado, pero lo que sucedió en Honduras puede ser visto como tal bajo casi cualquier estándar. Zelaya puede tener gran parte de la culpa. Pero cuando un presidente electo, sin haber sido formalmente acusado de un delito, es llevado por soldados en el medio de la noche hacia otro país, es difícil argumentar que sea otra cosa sino un golpe.

Pero no fue un golpe típico. Los militares no asumieron el poder, ni siquiera por un par de días. La presidencia fue inmediatamente entregada al sucesor designado constitucio-nalmente, y se programaron elecciones para fi n de año. En Brasil, en cambio, las fuerzas armadas se aferraron al poder por 21 años y en Chile, 17 años.

¿Podrían estos eventos disparar intentos golpistas en otros países? Es altamente improbable. Los golpes se han convertido en una rareza en América Latina. Con pocas ex-cepciones, los líderes elegidos–incluso los que pierden el fa-vor del pueblo– llevan a término sus mandatos. Los valores democráticos ya están intensamente arraigados y las urnas se han convertido en la única vía legítima al poder.

Paradójicamente, la principal motivación de la Carta Democrática, aprobada en 2001, no era prevenir golpes, sino impedir que los líderes se salgan de sus límites consti-tucionales, lo cual en esos años fue ejemplifi cado por el ex presidente peruano Alberto Fujimori. Es más, los gobiernos, han respondido con fuerza a la crisis hondureña. Todos han condenado el golpe, exigido el retorno de Zelaya y respal-dado la suspensión de Honduras de la OEA. Con sanciones económicas y una profunda polarización política, Honduras está pagando un alto precio por remover a un líder democrá-ticamente elegido.

A la luz de los intentos fallidos por torcer el brazo al

gobierno de facto, ¿podría decirse que la OEA o la misma Carta Democrática han perdido credibilidad? Difícilmente. La OEA no podría revertir el golpe de un momento a otro. De hecho, la OEA nunca había asumido una postura tan fi r-me en defensa de la democracia y nunca antes sus miembros se habían unido lo sufi ciente para hacer valer la Carta. La crisis ha demostrado debilidades en la OEA que requieren corrección, pero también ha demostrado que los gobiernos del hemisferio son capaces de acción multilateral.

También se discute si esta situación ha fortalecido o debilitado a Venezuela. Probablemente ni lo uno ni lo otro. Con la salida de Zelaya, Hugo Chávez pierde un aliado, pero de poca relevancia. A cambio, obtiene un palco para su discurso sobre las tendencias antidemocráticas de los líde-

res tradicionales. En los días siguientes al golpe, Venezuela encabezaba los esfuerzos en la OEA para restituir a Zelaya. Pero ahora, Brasil, México, Chile y EE.UU. han tomado la iniciativa y alternado hacia una estrategia de negociaciones, en lugar de amenazas. De todos modos, Chávez aún puede cau-

sar alboroto, y más aún mientras suba el precio del petróleo. Y fi nalmente, ¿qué nos dice la crisis sobre la política

hemisférica del presidente Obama? Al unirse al consenso general y reprochar el golpe, demostró su inclinación hacia los acercamientos multilaterales y de alinear las agendas es-tadounidenses y latinoamericanas. Pero será difícil, sin em-bargo, para EE.UU. seguir en ese curso, teniendo en cuenta la polarización de la política en Washington, las divisiones ideológicas en América Latina, y la sospecha casi refl exiva de la región acerca de los motivos del país del Norte.

Muchos ven la crisis como un claro signo de que EE.UU. ha perdido infl uencia. Claramente, opinan, debió haber sabi-do sobre los preparativos para el golpe y prevenirlo o, por lo menos, ya debiera haber logrado devolver el poder a Zelaya. Otros ven al país como falto de principios: o no hace lo sufi -ciente por restaurar al derrocado presidente, o debería apo-yar más al nuevo gobierno que protege a Honduras de un aliado de Chávez. Obama no será capaz de de satisfacerlos a todos, y podría fi nalmente dejarlos a todos insatisfechos. ■

Obama no podrá satisfacer a todos en el tema Honduras.

Las paradojas de un golpe

DEBATES ECONOMÍA

Es enero de 2008 y una conferencia interna-cional de economistas en Suiza tiene a todos

debatiendo sobre el futuro de la economía global. Las tesis del aterrizaje suave y el decoupling, como los econo-mistas llamaban a la supuesta desconexión entre los países emergentes y desarrollados, llamaban al optimismo pese a la crisis financiera que ya empezaba a dibujarse en Es-tados Unidos. Pero una voz sonó disonante. “La crisis que se viene será tan o más grave que la de los años 30; para el tercer trimestre de este año pueden verse efectos muy preocupantes”, dijo el mexica-no Guillermo Ortiz, presidente del Banco de México. Lo que entonces quedó como un simple comentario negativo en medio de la conferencia, resultó ser uno de los análisis más acertados sobre la crisis financiera que explotó en septiembre de 2008.

No debe sorprender. Co-mo gobernador del banco central mexicano, Banco de México (o Banxico, como es mejor conocido), Ortiz ha destacado en la certeza en la evaluación de la crisis y en la transparencia con que ha ido gestionando la política monetaria en su país, uno de los más golpeados por la recesión global. De hecho el exceso de transparencia le ha valido frecuentes conflictos con el gobierno de Felipe Calderón y su secretario de Hacienda, Agustín Cartens, los que han intentado inyectar optimismo a las crudas cifras económicas mexicanas. Un ejemplo: mientras que Calde-rón y Cartens estimaron una reducción de 5,5% para la economía mexicana en 2009, las proyecciones del Banxi-cohan estado en torno a una caída de 6,5% y 7,5% para

Puede que Guillermo Ortiz esté cansado de liderar el Banco de México. Pero tampoco es momento de un cambio en el timón.Roberto Morales Navarrete, Ciudad de México

SIGO O NO SIGO


este año. Mientras Cartens apostaba a que el estornudo estadounidense sólo se trans-formaría en un catarrito en México, la posición de Ortiz apostaba más a la pulmonía que finalmente llegó.

El tema principal de con-flicto en ambas visiones ha estado en las tasas de interés, como cuando en junio de 2008 el presidente Calderón solicitó relajar la política monetaria. En ese entonces, las tasa objetivo se ubicaba en 7,5% y Ortiz Martínez no sólo se rehusó a seguir la recomendación, sino que mantuvo una tendencia cre-ciente hasta llegar a 8,25% en enero de 2009, debido a los brotes inflacionarios. “Aunque era deseable para algunos bajar la tasa objeti-vo, Ortiz no lo hizo porque, técnicamente, podría poner en riesgo el cumplimiento de su mandato (mantener una inflación meta de entre 2% y 4%), y porque al ser una demanda del presidente Calderón, podría leerse, po-líticamente, como una falta de independencia del banco”, dice Gerardo Esquivel, eco-nomista e investigador del Colegio de México.

De hecho, Calderón tendrá una buena oportunidad para zanjar el conflicto: en 2010 podría haber un nuevo titular en el Banxico, pues Ortiz con-cluye su segundo mandato al final de este año. No obstante, el gobierno de México haría bien en aceptar un nuevo ci-clo con Ortiz al mando del instituto emisor.

La primera razón es eco-nómica. México es el país de la región más afectado por la crisis financiera. No obstante, las bases de sus instituciones económicas se han mantenido sólidas. De hecho, la banca mexicana ha resistido los embates mucho mejor que

durante la crisis del 94, el famoso Tequilazo, que termi-nó con el sistema financiero nacional casi completamente quebrado pese a que la crisis de entonces era menos pro-funda que la actual.

Ortiz se hizo cargo de Banxico en diciembre de 1998, cuando México enfren-taba las secuelas de las crisis de Rusia y Asia, y la caída en los precios del petróleo, que promediaban US$ 10 por barril. Poco antes, en 1995, la economía se había contraído 6,2% y la inflación se disparó a 51,9%. Para fines de 1998 la moneda mexicana cerraba a 9,9 pesos el dólar, una baja anualizada de 18,6%, mien-tras que la Tasa de Interés Interbancaria de Equilibrio (TIIE), una de las más repre-sentativas para operaciones financieras, registraba una media de 26,9%, cinco puntos porcentuales más que el año

previo. Ortiz Martínez reci-bió a un Banco de México que no cumplía su mandato constitucional de procurar la estabilidad del poder adqui-sitivo del peso. En 1998, la inflación anual se situó en 18,6%, mientras que la meta oficial era 12%.

“Desde que fue nombra-do banquero central, Ortiz fue bajando la inflación con medidas vanguardistas, ya que México estaba muy desfasado en cuanto a las mejores prácticas de política monetaria”, opina Luis Flo-res, economista sénior para México de Ixe Casa de Bolsa. Ortiz, quien es economista por la Universidad Nacio-

nal Autónoma de México (UNAM) y con doctorado de la Universidad de Stanford, puso el énfasis de su gestión en la credibilidad y la trans-parencia, que han quedado plasmadas en sus informes trimestrales de inflación, sus reportes semanales sobre reservas internacionales y sus publicaciones mensuales en las que explica cómo llegó a la decisión de subir o bajar las tasas de interés, comuni-caciones que no existían antes de su gestión. Cambiar de ti-món en medio de la tormenta no parece recomendable en este caso, especialmente por la experiencia y resultados que ha conseguido el timo-nel actual.

“Ortiz dejaría un vacío considerable en la política económica del país. Él ha sido el promotor principal de la independencia del banco central”, opina Raúl Feliz,

investigador del Centro de Investigación y Docencia Económicas (CIDE).

Otra razón para su reelec-ción es el equilibrio político. Ortiz es militante del partido opositor PRI desde 1965. La decisión de Vicente Fox, cuando ganó los comicios de 2004, de proponerlo como go-bernador del Banco de Méxi-co por un segundo mandato –hasta diciembre de 2009–, fue una movida fundamental para que la transición políti-ca no afectara a las noveles bases de la institucionalidad financiera de México. Ahora que el PAN es gobierno y el PRI tiene mayoría relativa en el Senado, la figura de Ortiz

podría generar un consenso que evitaría mayor incerti-dumbre.

“La ventaja es que se ha fortalecido al Banco de México, buscando que la institución esté por delante del individuo”, dice José Miguel Torres, analista de Banamex.

Una tercera razón es que no hay buenas alternativas. La opción preferida del gobierno es nombrar a Agustín Cartens, actual secretario de Hacienda de México, como gobernador de Banxico. Pero eso no sería bien visto por el PRI y por la comunidad financiera por el grado extra de incertidumbre que implicaría cambiar al jefe del equipo económico en medio de la crisis.

Ortiz tiene 61 años, prac-tica tenis y natación. No es desconocido su interés por volver a ocupar posiciones más tranquilas en organizacio-

nes internacionales, como las que ya tuvo en los 80 cuando representó a México ante el Fondo Monetario Interna-cional (FMI), y donde llegó a ser director ejecutivo para Centroamérica, Sudamérica y España. Ortiz sí aceptó el 12 de enero pasado ser presiden-te del consejo de directores del Banco Internacional de Pagos (BIS, por sus siglas en inglés), el máximo cargo con el que se le haya distinguido a cualquier latinoamericano en dicha institución.

No obstante, por ahora la mejor opción a la vista es que el timón de Banxico siga estando en manos de Ortiz por los siguientes seis años. ■


PESE A ESTAR EN EL OPOSITOR PRI, VICENTE FOX MANTUVO A ORTIZ EN SU CARGO. CALDERÓN DEBERÍA HACER LO MISMO.

DEBATES POLÍTICA

Lo bueno siempre parece durar demasiado poco. Por ello los partidarios más furibundos del pre-

sidente Álvaro Uribe quieren

que se le conceda el derecho a pelear un tercer mandato. Se bautizaron a sí mismos como “furibistas” y han decidido que Facebook los acune. “Sí

al referendo, sí a Uribe” es su eslogan en la red social. Ya cuentan con cerca de 5.900 miembros listos para defender esta iniciativa.

Pero, mientras se define si el referendo polémico se hunde o no en el Congreso, muchos “posturibistas” se ilusionan. Al menos siete líderes tienen,

MARTHA LUCÍA RAMÍREZ Ex ministra de Defensa de Uribe, fue la primera mu-jer en alcanzar este cargo. Abogada de la Universidad Javeriana y Fellow de la Universidad de Harvard, también fue ministra de Co-mercio Exterior, embajadora en Francia y senadora. Re-nunció unos meses atrás a su curul en el Senado y al Par-tido de La U para unirse a “Los Quíntuples”, el grupo

de aspirantes independientes por la Presidencia, el cual abandonó en agosto pasado. Buscaría ser candidata del Partido Conservador.

ANDRÉS FELIPE ARIAS Sus repetidas salidas en de-fensa de Uribe le han dado el sobrenombre de “Uribito” o como “el más uribista de todos los uribistas”. Econo-mista nacido en Medellín en 1973, y con un Ph.D. en la misma disciplina en la Universidad de California, fue director de política ma-

croeconómica del ministerio de Hacienda y en 2005 fue nombrado ministro de Agri-cultura, cargo que ocupó hasta febrero para dedicarse a su campaña presidencial con el Partido Conservador.

GERMÁN VARGAS LLERAS Fue uno de los más conoci-dos partidarios del presidente Uribe, pero ahora está dis-puesto a competir con él en las próximas elecciones de 2010. Ha sido elegido sena-dor cuatro veces en Colombia

desde 1994, las dos primeras veces por el Partido Liberal, una vez con el Movimiento Colombia Siempre, que él mismo fundó, y la última vez con la fusión de ese partido con Cambio Radical.

Ahora dirige el Partido Cambio Radical y lanzó en junio pasado su campaña presidencial.

SERGIO FAJARDO VALDERRAMA Matemático, ex académico y político, lideró la cons-trucción del movimiento

LOS CANDIDATOS.


POR SI URIBE FALTA

Pardo y “Uribito”:aspirantes a la no reelección

Al menos siete candidatos aspiran a la presidencia de Colombia, si es que Uribe no pudiera repostularse. Lucía Lezaca, Bogotá

NEL

SON

CÁRD

ENAS

o creen tener, posibilidades ciertas. Sucede que la presi-dencia colombiana ya no es el trabajo cuasi insalubre de otros tiempos. El mismo Uribe –quien acaba de cumplir siete años en el poder– dejó atrás la duda, o astucia, hamletiana (que él mismo acuñó como “la encrucijada del alma”) al mostrar abiertamente su interés por seguir gobernando a Colombia.

En una reunión el 11 de agosto dijo a los congresis-tas de su partido político (La U) que, si el referendo se aprueba en el legislativo, “él le jalaría a la aceptación que la ciudadanía le hiciera”. En ese mismo encuentro el gobierno envió un mensaje de urgencia al Congreso, con miras a “me-terle el acelerador” a la apro-bación final del referendo de reelección presidencial.

REELECCIÓN “VIVITA” “Esas reuniones que hacen en el Palacio Presidencial van a generar nuevas Yidis y Teodolindos”, dice molesto el senador del Partido Li-beral Juan Fernando Cristo, refiriéndose al escándalo que

generaron los ex congresistas Yidis Medina y Teodolindo Avendaño, cuando se conoció que vendieron su voto a favor de la primera reelección de Uribe, a cambio de puestos y prebendas políticas.

“El referendo está mo-ribundo, pero la reelección está vivita y coleando”, indi-ca la politóloga y columnista Claudia López. Asegura que el referendo es la fachada de legalidad y democracia que tiene Uribe para quedarse indefinidamente en el poder y que el mandatario “estudia diferentes tipos de iniciativa ciudadana, como el Estado de Opinión, que, como van las cosas, va a estar por enci-ma del Estado de Derecho”. El concepto fue acuñado por Uribe en sus discursos más recientes y hace referencia a una evolución del Estado de Derecho en el que las leyes no son determinadas por el presidente, el Congreso o los jueces, sino por la opinión pública.

¿Y si Uribe no entra en la contienda electoral? Los más recientes sondeos electorales indican que el ex ministro de Defensa y ficha del partido de

La U Juan Manuel Santos, y el ex alcalde de Medellín y hoy candidato independiente Sergio Fajardo son los alfiles más fuertes para competir por la Presidencia.

Bastante más atrás apa-recen el jefe del derechista Partido Cambio Radical, Germán Vargas Lleras, y el candidato opositor Carlos Gaviria, del Polo Democrático Alternativo.

Si los furibistas no logran sus propósitos, expertos co-mo Juanita León, directora

del portal de información política lasillavacia.com pre-vén una lucha intensa entre los candidatos de su partido. “Pero también candidatos no uribistas, como Fajardo, que ostenta hoy un 20% de inten-ción de voto en los sondeos, tienen mucha opción de ser el próximo presidente”. En una segunda vuelta “los liberales y el Polo Democrático se

unirán”. ¿Y cómo quedaría el país

sin Uribe? León, dice que el presidente llevó al país a un punto de inflexión en el que los grupos armados están de-bilitados y está por definirse si las mafias (congresistas y partidos que tienen nexos con paramilitares y narcotráfico) se consolidan en el poder o se erradican. Otros son más pesimistas, como López. “No veo al país político actual sin Uribe como candidato. El presidente se va a quedar,

tiene el poder y la decisión de hacerlo”. Una tercera opción, esbozada por César Paredes, editor de la sección Política del diario colombiano Semana, es que el uribismo sobreviva por medio de sus criaturas: “Ganará la elección quien sea capaz de mantener la política de seguridad democrática impulsada por el actual man-datario”. ■

cívico Compromiso Ciuda-dano, con el cual se presen-tó en 2003 a las elecciones por la alcaldía de Medellín, obteniendo la más alta vo-tación registrada hasta ese momento en la historia de la ciudad. Hoy forma parte de Los Quíntuples, que jun-to a Lucho Garzón, Martha Lucía Ramírez, Antanas Mockus y Enrique Peñalosa, se unieron como candidatos independientes para lanzar listas conjuntas al Congreso en las próximas elecciones, pero luego Ramírez se retiró.

RAFAEL PARDO RUEDA Encabezó los procesos de paz con los grupos guerrilleros M-19, EPL, PRT y el Movi-miento Armado Quintín Lame, lo cual llevó a la desmoviliza-ción y reinserción civil de más de 5.000 ex combatientes.

En 1990 fue Consejero de Seguridad Nacional y en 1991 fue el primer civil en asumir como ministro de Defensa Nacional en casi 40 años. Fue elegido senador por el partido Cambio Radical y tras respaldar a Uribe duran-te sus dos primeros años de

mandato, regresó al Partido Liberal en la oposición.

JUAN MANUEL SANTOS El ex ministro de Defensa del segundo gobierno de Uribe dejó su cargo luego de tres años al frente de una de las carteras más difíciles. Su paso por este ministerio le sirvió de plataforma presidencial, gracias a los duros golpes a las Farc, entre ellos, el rescate de Ingrid Betancourt. “Si Uribe no se lanza, yo seré candidato”, ha dicho. Las encuestas más recientes lo muestran en un

empate técnico con el precan-didato Sergio Fajardo.

CARLOS GAVIRIA DÍAZ Ex magistrado y presidente de la Corte Constitucio-nal, son famosas sus posicio-nes frente a la eutanasia, la dosis personal de drogas y las libertades individuales. Fue candidato presidencial por el Polo Democrático Alternativo en 2006 y obtuvo el segundo lugar, registrando la mayor votación de la historia de 061un partido o movimiento de izquierda.

MUCHOS “POSTURIBISTAS” ESPERANVER SI HAY O NO REFERENDO.

SEPTIEMBRE 2009 / AMÉRICAECONOMÍA 61

Innovando

Se definePara innovar, lo primero que se requiere hacer es entender qué significa. No es fácil. Casi cada universidad, centro de es-tudios, organismo internacional y de promoción, así como los

la innovaciónNotas y casos para tener en cuenta al momento de implementar una culturainnovadora en su organización. Felipe Aldunate y Soledad Gómez J.

gurús, trabajan con su propia definición de lo que es la inno-vación. Una de las más citadas es la de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), la cual define innovación como “la implementación de un nuevo

o significativamente mejorado producto o servicio, proceso, estrategia de marketing, mé-todo organizacional, práctica de negocio o de relaciones públicas”. El World Econo-mic Forum define innovación como el resultado de una serie

CAPACIDAD PARA INNOVAR En su país las compañías obtienen tecnologías (1= exclusivamente a través de licencias o imitando compañías extranjeras, 7= conduciendo sus propias investigaciones)FUENTE: THE GLOBAL COMPETITIVENESS REPORT 2008- 2009. WORLD ECONOMIC FORUM

* En esta tabla sólo incluimos los países americanos del ranking que incluye 134 países.

1 71

íses* En esta tabla sólo incluimos lo

POSICIÓN A ESCALA GLOBAL PAÍS PUNTAJE

6 ESTADOS UNIDOS 5,5

18 CANADÁ 4,5

27 BRASIL 4,0

43 COSTA RICA 3,5

48 PUERTO RICO 3,4

54 COLOMBIA 3,3

57 CHILE 3,3

65 GUATEMALA 3,1

67 MÉXICO 3,1

76 URUGUAY 3,0

79 ARGENTINA 2,9

86 PERÚ 2,8

91 REP. DOMINICANA 2,8

96 EL SALVADOR 2,7

102 PANAMÁ 2,6

113 VENEZUELA 2,5

116 ECUADOR 2,5

127 NICARAGUA 2,3

128 BOLIVIA 2,2

129 PARAGUAY 2,2

1 71

CALIDAD DE LAS INSTITUCIONES DE INVESTIGACIÓN CIENTÍFICALas instituciones de investigación científi ca en su país (laboratorios universitarios o públicos) son (1= inexistentes, 7= los mejores en sus categorías a nivel internacional)FUENTE: THE GLOBAL COMPETITIVENESS REPORT 2008- 2009. WORLD ECONOMIC FORUM

* En esta tabla sólo incluimos los países americanos del ranking que incluye 134 países



4 CANADÁ 5,8

34 COSTA RICA 4,6

35 PUERTO RICO 4,5

43 BRASIL 4,3

62 CHILE 3,9

77 COLOMBIA 3,7

79 MÉXICO 3,7

87 PANAMÁ 3,6

90 ARGENTINA 3,6

91 URUGUAY 3,5

103 GUATEMALA 3,3

106 VENEZUELA 3,2

121 PERÚ 2,9

125 NICARAGUA 2,7

127 EL SALVADOR 2,7

129 ECUADOR 2,6

130 BOLIVIA 2,5

134 PARAGUAY 2,1

de procesos e indicadores que incluyen en su ranking anual de innovación (ver cuadro). El problema es usar definiciones de innovaciones que generen muchas trabas al proceso creativo y su implementación. “Muchos de los proyectos que

ESPECIALESPECIALInnovación


fracasan son proyectos que tenían muy claro el concepto de innovación que estaban usando”, dice Carlos Osorio, PhD, profesor y director del Máster de Innovacion de la Uni-versidad Adolfo Ibáñez. “No importan las demás variables, siempre saben si están usando la definición de la OCDE o de la Unión Europea o del WEF”. Por ello, no son pocos los que recomiendan usar definiciones amplias y flexibles. Google define innovación simplemen-te como el acto de introducir algo nuevo. “No tenemos una definición institucionalizada. Pero el desafío de la innova-ción tecnológica para Unicamp es conseguir casos de éxito en el mercado a partir de las tecnologías desarrolladas en la universidad”, dice Roberto Lotufo, director ejecutivo de la agencia de innovación Inova, de la Universidad de Campinas, en Brasil. La Adolfo Ibáñez, por su parte, define innovación como “el esfuerzo que realiza cualquier sistema productivo por crear y mantener vigente su propuesta de valor”, tal como dice Alfonso Gómez, decano de su Escuela de Negocios. La

Mucho PhDpara tan poca I+D México tiene el mejor esquema de financiamien-to de estudios de postgrado de América Latina. Pero el Dr. Luis García-Calderón, investigador de Egade Monterrey, no se satisface con el efecto. “México pertenece a la OCDE, pero es uno de los países que tienen menos inversión en lo que es Investigación y Desarrollo”, dice. “Nuestro nivel es de 0,45% o 0,5 % del PIB, lo cual es sumamente bajo comparado con países desarrollados que van en el 2% a 3%. Brasil ya anda arriba del 1%”. Además, dice que el 70% de la investigación la hace el gobierno y el 30%, las empresas. “Le falta mucho al empresario para desarrollar la visión de innovación”.

creación de valor es la parte fundamental del concepto. Pregúntenle si no a General Motors: la gigante automotriz es la corporación que más gastó en I+D en el mundo durante los últimos 25 años. No obstante, su falta de foco en la creación de valor la tiene hoy en día por el suelo.

Se mideConsiderada una de las em-presas más innovadoras del mundo, 3M fue también una de las primeras en proponer un mecanismo para medir cuán innovador se es: observando el retorno obtenido por un negocio a partir de productos sacados al mercado durante los últimos cinco años. El concepto es simple y pode-roso. No obstante, algunos lo critican pues sólo mide el resultado de la innovación y no el proceso. Las empresas que quieren gestionar y promover la innovación deben también buscar maneras de medirla en sus distintas etapas. Por ejem-plo, la cantidad de clientes que se han entrevistado para buscar nuevas ideas permite poner una

Brasil- BUGBug Agentes Biológicos es una joven promesa brasileña de la innovación agrícola. Fundada por dos alumnos de la Escuela Superior de Agricultu-ra, Danilo Pedrazzoli y Diogo Carvalho, produce parásitos para combatir las orugas y otras plagas. Sus bichos son aplicables a cultivos de soja, maíz, algodón, caña de azúcar, tomate, melón, sandía, repollo y otras hortalizas. Para desarrollar la tec-nología experimentaron por años. “El parásito que usamos es el más estudiado del mundo. Pero no se había logrado producir en forma comercial”, dice Carvalho. Gracias al financiamiento del Programa de Impulso a Pequeñas Empresas de la Fundación de Investigación del Estado de São Paulo, BUG prospera y aniquila.

métrica de entrada al proceso de innovación. La cantidad de ideas por empleado o el tiempo promedio que estas demoran en implementarse, permiten medir la eficiencia de proceso interno. Según el inglés Rowan Gibson, autor de Innovation to the Core, cada compañía debe tener su innovation scorecard. La clave, según Gibson la tiene el departamento de RR.HH. “Ellos debieran medir el clima pro innovación dentro de la organización”. El innovation scorecard incluye elementos como las evaluaciones de personal. “¿Se les evalúa a los jefes de área por las inno-vaciones que se generan en su división? ¿Está considerada la innovación dentro de los planes de compensación de los em-pleados, especialmente de los gerentes?”, pregunta Gibson, al tiempo en que recalca que el cambio organizacional es un proceso que se debe transmitir desde arriba hacia abajo.

El desafío es mayor cuando se trata de medir la innovación

a nivel país. Cada vez está más extendido el concepto de que para alcanzar nuevos niveles de desarrollo los países deben tener culturas industriales que promuevan la innovación a nivel macro. ¿Cómo se mide eso? En América Latina, al-gunos países tienen estudios y encuestas realizados por universidades, ministerios de producción o institutos de estadísticas para medir la innovación a nivel nacional. Muchos de ellos se basan en encuestas entre las empresas y el análisis de indicadores, como número de patentes. No obstante, son realizados con poca consistencia o de manera tal que no es posible trabajar con los resultados. Por ello, toman fuerza mediciones realizadas por organizaciones internacionales como el mismo WEF o la que permite comparar la experiencia local con la de otros países. EL WEF lo hace a partir de 12 indicadores, algu-nos de los cuales los obtienen mediante entrevistas a líderes



GASTO DE LAS COMPAÑÍAS EN I+DLas empresas en su país (1=no gastan dinero en I+D, 7= invierten profusamente en I+D en relación con sus pares internacionales)FUENTE: THE GLOBAL COMPETITIVENESS REPORT 2008- 2009. WORLD ECONOMIC FORUM

* En esta tabla sólo incluimos los países americanos del ranking que incluye 134 países



22 CANADÁ 4,4

30 COSTA RICA 3,9

31 BRASIL 3,9

41 PUERTO RICO 3,6

60 GUATEMALA 3,2

63 PANAMÁ 3,2

64 CHILE 3,1

66 COLOMBIA 3,1

71 MÉXICO 3,0

80 PERÚ 2,9

81 ARGENTINA 2,9

87 URUGUAY 2,8

100 REP. DOMINICANA 2,7

106 VENEZUELA 2,6

117 EL SALVADOR 2,5

125 ECUADOR 2,3

130 BOLIVIA 2,2

131 PARAGUAY 2,2

132 NICARAGUA 2,2

1 7

La cultura patronal“Los trabajadores no están para pensar”. Así decía uno de los gerentes de Frutos del Maipo, una de las mayores exportadoras de Chile. José Miguel Pereira, su actual presidente, reconoce que este pensamiento trajo problemas a la compañía. “A veces los empleados sabían lo que tenían que hacer, pero por hacerle caso al jefe salía todo mal”, dice. Hoy está empeñado en desterrar esa mentalidad de la compañía. “Las buenas ideas vienen de quienes día a día enfrentan los proble-mas, que son los trabajadores, no los gerentes”, dice. “Pero cuesta cambiar la cultura”. Un desafío extrapolable a toda la región, donde prima, en muchos sectores, una cultura patronal que inhibe la comunicación entre operario y capataz que permita llegar a nuevas soluciones.

empresariales. “Medimos la innovación y sus variables no cuantitativas a niveles percepti-vos a través de la encuesta que realizamos a los empresarios y podemos tener una idea que

cuál es la capacidad de inno-vación a nivel empresarial”, dice Irene Mia, investigadora del World Economic Forum. La OCDE empezará a hacerlo en varios países de la región en

Raíces con más de 600 frutos El científico argentino experto en nanotecnología Federico Willians llevaba varios años en Ingla-terra, cuando en 2004 comenzó los contactos para regresar a su país natal. Inmediatamente, el Consejo Nacional de investigaciones Científicas y Técnicas y el programa Raíces de repatriación de científicos y técnicos le propusieron a la siderúrgica Tenaris armar un laboratorio de nanotecnología. Es un ejemplo del éxito de Raíces, que para 2008 ya había retornado más de 600 científicos, casi el 10% del pool argentino que hacía investigación por el mundo, según estimaciones oficiales. Para quienes no quieren volver, financia visitas, redes e intercambios.

los próximos meses. “La rea-lidad en América Latina hace que nos enfoquemos menos en innovación tecnológica y más en otros tipos de innova-ción”, dice Caroline Paunov, de la OCDE. “Esto se explica porque la región se ha abierto a un ritmo acelerado y ha debido adaptar sus procesos, más que sus productos”.

Se promueveEn Estados Unidos, promover y financiar la innovación ha sido rol de una enorme y atomizada industria de capital de riesgo. Pequeños y grades inversio-nistas, o venture capital, se mueven como una enorme red buscando pequeños em-prendimientos o promoviendo iniciativas dentro de grandes negocios para transformarlas en propuestas de valor. En Europa, en cambio, es el Es-tado el que ha tomado un rol más importante en fomentar iniciativas innovadoras. Aun-que la industria del capital de riesgo existe y es importante, los gobiernos han creado instituciones para promover revoluciones industriales a

partir de la innovación. En América Latina, no ha sido lo uno ni lo otro. Aunque du-rante la etapa de excesos de liquidez de los 90 se desarrolló el germen de una industria de capital de riesgo, ésta se desmoronó cuando la burbuja de internet explotó. Muchos de esos fondos derivaron a convertirse en private equity o fondos de capital privado des-tinados a invertir en otro tipo de iniciativas empresariales. Desde entonces, ha crecido la importancia de la creación de instituciones estatales que promuevan y financien inno-vación. Los casos más exitosos son los brasileños de Bndes, Finep y Sebrae. La industria del biocombustible brasileña es resultado de una política estatal de promoción de ese sector. También lo es Embraer, la firma aeronáutica brasileña. Pero el resto de la región, pese a tener muchas instituciones y siglas dedicadas al tema, tiene pocos resultados que mostrar en este sentido. “Muchas de las instituciones que se crean no tienen sensibilidad en cómo son los procesos innovadores”, dice Osorio, de la UAI. “Por



Paradoja industrialColombia, el país latinoamericano más identificado con la floricultura, compra semillas a Holanda y Alemania. “El primer productor mundial de clavel es Colombia, pero tiene que comprar las varie-dades a otros países”, dice Mauricio Sarmiento, ingeniero agrónomo del Departamento Técnico del Grupo Chia. Como cada productor debe financiar sus propias investigaciones, la floricultura es un gremio celoso donde recién se inauguró un centro para la innovación, pero de iniciativas públicas ni hablar. “Hay un interés de lucro al crear variedades ornamentales. Es un trabajo que requiere muchos procesos de desarrollo e investigación”. Hoy eso no funciona, por lo que deben pagar regalías a países donde esos procesos sí tienen resultados.

ejemplo, para apoyar a un proyecto piden c artas Gantts de estos y un cumplimiento de cada una de las etapas señala-das en él, pero la gran mayoría de las iniciativas innovadoras exitosas nunca se ajustaron a una carta Gantt”.

Se aprende El inglés Rowan Gibson pen-saba que la innovación era el don de unos pocos ilumina-dos, tocados por la varita de la creatividad. Eso incluso lo sostenía cuando ejercía como director creativo internacional de Euro RSGC, una de las ma-yores agencias de publicidad del globo. No obstante, una fiesta de su empresa cambió su visión. Todos los asisten-tes, de cada rama regional de la firma, fueron divididos en grupos de cinco y asignados con la tarea de idear la cam-paña publicitaria más creativa en sólo 15 minutos. Siendo el mandamás a nivel global, Gibson esperaba poder elegir a los mejores directores creativos de cada país para concursar, pero –para su desilusión– le asignaron a los empleados de limpieza. Grande fue su sor-presa cuando en menos de 10 minutos habían logrado una idea tan radical, que ganaron el concurso. Ahora, el inglés recorre el mundo enseñando una metodología para que las empresas aprendan a innovar, basada en cuatro capacidades básicas: desafiar los dogmas y ortodoxias vigentes; asimilar la tendencias del entorno; aprove-char los recursos existentes de formas nuevas y, finalmente, entender las necesidades del consumidor (incluso mejor que el propio consumidor). “Inno-var es algo que se aprende”,

dice Alfonso Gómez, decano de la escuela de negocios Adolfo Ibáñez, originada en Chile, que cuenta con sedes en Santiago, Lima, y Miami, con un foco especial: enseñar a sus alumnos a innovar. De hecho, es el único máster en in-novación que se da en América Latina. “Al investigar muchas empresas que son reconocidas como innovadoras, uno apren-de que hay procesos que son consistentes en todos ellos y que se pueden replicar en otras organizaciones”, dice Carlos Osorio, de la Adolfo Ibáñez. Incorporar la innovación a a una empresa es una tarea que puede tardar años. Lo impor-tante, es que la innovación sea una disciplina que cruce toda la organización, y a todos sus niveles. “No se requiere un departamento de innovación... La innovación debe darse desde las mismas funciones

que ya tiene la empresa”, dice el mexicano Alejandro Ruelas Gossi director de The Orchestration Action-Tank, del Adolfo Ibáñez School of

Management en Miami.

Se falla Los procesos innovadores implican fallar. Y muchas veces. Lo importante es fallar lo más pronto, lo más barato y de la manera más simple posible. Eso es lo que impide que una gestión de la inno-vación se transforme en un fracaso en sí. Fallar es parte del proceso de innovación, es un resultado esperado, que va dando señales para diferenciar lo que funciona de lo que no. “Un fracaso es una innovación que no funciona, pero que se detecta luego de haber hecho la mayor parte de las innovaciones”, dice Osorio, de la UAI. El error, en cambio, es producto de una negligencia, de un problema en la aplicación. Todos forman parte de la innovación, pero un buen proceso de gestión innovador debe enfocarse en los fallos, y evitar los errores y los fracasos. ■

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Seguramente ninguna de las fanáticas de la serie mexicana Mujeres Asesinas 2 se imaginó que podría ver en vivo a sus actrices maquillándose para la sesión de fotos promocionales o, incluso, actuando una y otra vez para el videoclip de la serie, que interpreta Gloria Trevi. Imágenes que generalmente no “salen al aire” y que esta vez sí pudieron ser vistas a través de internet, en vivo y sin cortes. Más de 100.000 per-sonas siguieron este programa televisivo a través del portal Tvolución de Televisa, donde se transmite programación ya emitida en algunas de las seña-les de la compañía mexicana y también en vivo.

Esto es parte de una ten-dencia global donde internet está impactando en las nuevas

La TVomnipresente La digitalización de los contenidos e internet están generando una televisión cada vez más interactiva, a demanda y multiplataforma. Soledad Gómez y Arly Faundes, Santiago y Ciudad de México.

formas de ver televisión cuándo y dónde cada usuario quiere, es decir, en el PC, el televisor o los aparatos móviles. Ade-más, la industria –pagada y abierta– está pasando por un proceso de digitalización que abre muchas oportunidades de desarrollo, como ampliar la cantidad de canales y fa-vorecer la interactividad. “La teoría del long tail (o sea, que alcanza a un mayor número de segmentos de consumo), que funciona tan bien para internet, podría hacerlo para la TV”, dice Ariel Barlaro, analista de telecomunicaciones y editor del sitio Nextvlatam, en Buenos Aires. “Hay pequeños grupos que quieren determinado con-sumo y si yo puedo alcanzar a cada uno de estos grupos, tengo una gran cantidad de

consumidores”. Según Barlaro, así como la

televisión abierta, la televisión pagada está creciendo fuerte-mente al mismo tiempo que la penetración de este tipo de TV se ha duplicado en América Latina pasando de un 12% en 2002 a un 22,3% el año pasado. “Hay una cantidad más amplia de canales y está la posibilidad de dar servicios interactivos en los que todavía se está experimentando”, dice Barlaro. “Lo más básico es el Video On Demand o el Catch Up que permite navegar en la pantalla y ver la progra-mación aunque ya haya sido emitida”.

Por esto, las productoras de televisión han debido ampliar el contenido que entregan. En el caso de Mujeres Asesinas,

además de transmitir en vivo algunos programas especiales por internet, tienen un sitio web, Mujeresasesinas.tv, donde se puede encontrar material extra. “La experiencia en Mujeres Asesinas nos ha demostrado la importancia de tener más material con entrevistas, cáp-sulas y reportajes tanto para el mercado mexicano como latinoamericano e hispano en Estados Unidos”, dice Alex Balassa, productor de Mediamates, realizadora de esta serie en México.

En el sitio Tvolucion.com, de Televisa, se ven programas completos tanto de la misma televisora como de proveedores externos. “Presentamos Video On Demand que son capítulos completos que ponemos el mismo día que salen al aire



y también tenemos algunas coberturas en vivo”, comenta Emilio Aliaga, director de con-tenido y operaciones de Tvo-lucion. “El principal negocio de Televisa es la generación de contenido y conforme van abriéndose los nuevos medios hay que estar en ellos”.

YouTube, de Google, fue visionario en cuanto a internet como plataforma audiovisual. De hecho en Estados Unidos ya tiene acuerdos para transmisión de programas una vez que han sido emitidos por la TV, algo que todavía no ha anunciado en América Latina. “Todos los contenidos son valiosos, pero es muy diferente ver el mismo contenido que verías en un programa de TV, en internet y ves que se vuelve un éxito en YouTube en 3 minutos”, dice Ricardo Blanco, gerente de comunicaciones de YouTube para América Latina.

Con más años en el negocio, Terra creó su primer estudio de televisión en Brasil en 1999. “Veíamos necesario llevar el contenido a los usuarios, ya que al comienzo el negocio estaba más enfocado en la oferta de broadband y no de publicidad”, dice Pedro Rolla, director de medios de Terra para América Latina. “Creamos Terra TV para darles más contenido de calidad a nuestros usuarios para que consumieran más banda ancha”. El salto lo dieron en 2006 cuando adquirieron los derechos de la Copa del Mundo en Alemania y establecieron a Terra TV como un modelo regional. Según Rolla, todos los meses Terra TV genera 90 millones de videos asistidos en América Latina, con 12 millones de personas conec-tadas mensualmente. “Hay un consumo muy fuerte”,

concluye. Ese consumo atrajo a los

ejecutivos del Canal 13 de la Universidad Católica de Chile. En marzo de 2000 comenza-ron a migrar su señal abierta hacia internet. Alejandro Reid, jefe de proyectos de medios interactivos de Canal 13, es un entusiasta. “Hace algunas semanas lanzamos un portal que se llama Todo13, en el que hay señal en vivo, noticias, realities y archivo, y nos di-mos cuenta de que el archivo genera mucho tráfico”. Ahora la misión es generar un canal de archivos para que los fans de los programas de antaño no tengan que dirigirse a YouTube para ver algún viejo episodio de los estelares más populares de los años 80, por ejemplo. Pero donde Canal 13 realmente fue pionero fue en la transmisión de un canal de noticias 24 horas online. “Para Teletrece Online se usó un porcentaje del equipo de prensa más una inversión en equipamiento, máquinas y encoders”, cuenta.

Movilidad y Digitalización Cuando se habla de las posi-bilidades que da internet para la transmisión televisiva no se refiere sólo a mirar videos en sitios web, sino también a la distribución de señal, es decir, IPTV (las siglas de Internet Protocol Televisión, o televisión por protocolo de internet). Las compañías que transmiten IPTV todavía son pocas. “El nuevo fenómeno que surge en America Latina es sistemas híbridos: cable + IPTV o satélite + IPTV”, dice el analista Barlaro.

Una de las operadoras que han liderado en esta tecnología es la empresa de telecomuni-caciones chilena Telefónica del Sur, con su producto WiTV. “La señal es traída desde los proveedores vía satélite o fi-bra óptica y luego distribuida a través de una red, con

tecnología de banda ancha en ADSL2+, a velocidades superiores a 20 Mbps hacia los hogares. Finalmente el hogar recibe la señal a través de su conexión de banda ancha y es enviada a los televisores en forma inalámbrica”, explica Jorge Atton, gerente general de Telefónica del Sur.

Pero la convergencia no se detiene ahí. Para apoyar el lanzamiento de una película chilena, La operadora de tele-fonía móvil Movistar decidió lanzar breves “movisodios” de televisión con contenidos especializados para celulares de sus clientes.

En Brasil también ha tenido éxito la televisión móvil. Pe-

ro ese país tiene una historia mucho más interesante que contar respecto al futuro de

este negocio. Se trata de la norma HDTV desarrollada en Brasil a partir del modelo japonés. Según Fabbryccio Cardoso, profesor investi-gador de la Universidad de Campinas, en el estado de São Paulo, ellos eligieron otro codificador al momento de modificar la norma.

“Los japoneses utilizan MPEG2, pero Brasil optó

por H264, porque nos permite lograr cuatro veces mayores niveles de compresión”, ¿y eso qué le puede importar al usuario final? “El padrón tecnológico brasileño tiene la posibilidad de realizar multiprogramación en alta definición, algo que ni los modelos japoneses, ni los americanos, ni los europeos permiten”.

Es más, Según Cardoso, los otros padrones emplean tecnologías con más de 10 años, por lo que el retraso de la región en incorporarse al HD, podría ponernos a la delantera de la era tecno-lógica del movimiento. Si todos sintonizaran en la mis-ma frecuencia, claro está. ■



Brasil tomó y mejoró el modelo japonés de televisión móvil, permitiendo cuatro veces mayor compresión y realizar multiprogramación de alta definición.



El encuentro fue en Washing-ton, pero la respuesta que esta delegación india buscaba estaba en América Latina. En julio pa-sado, un grupo de funcionarios del gobierno de Nueva Delhi visitó la capital de EE.UU. para obtener más información de un tipo de programas sociales que han proliferado en Amé-rica Latina: los programas de transferencia condicionada de ingresos (TCI), o sea, subsidios directos mensuales en dinero que gobiernos entregan a fa-milias pobres, a condición de que cumplan ciertas metas en salud y educación, como llevar a los hijos a control médico y a la escuela. El grupo indio quiso reunirse con el mexicano Santiago Levy, vicepresidente de sectores y conocimiento del Banco Interamericano de Desarrollo, y quien creó en 1997 en su país el programa llamado inicialmente Progresa

y hoy conocido como Opor-tunidades.

Pocos antes, la presidenta de Filipinas, Gloria Macapagal Arroyo, había elogiado Bolsa Familia, el programa brasileño de transferencia condicionada de ingreso, que cubre a casi 12 millones de familias y es el mayor de su tipo en el mun-do. La jefa de Estado anunció su intención de crear en Filipi-nas un programa similar.

Los primeros programas de TCI surgieron casi simultá-neamente en México y Brasil hace 12 años. Hoy, la mayo-ría de los países de América Latina tiene programas propios. No obstante, este mecanismo que nació en América Lati-na está siendo adoptado por muchas economías emergen-tes: Indonesia y Mozambi-que, Paquistán y Bangladesh, Malawi, Argelia y Palestina, entre otros. Hasta la ciudad de

Nueva York tiene su programa de transferencia condicionada de ingresos, Opprortunity NYC, que se lanzó en el año 2007 siguiendo el modelo mexicano.

Lo que Levy diseñó tenía dos cosas que nunca antes se habían intentado: dar dinero a las familias pobres en vez de alimentos, y condicionar la transferencia de dinero al cumplimiento de metas especí-ficas y fáciles de medir: que las mujeres embarazadas, las ma-dres lactantes y los bebés acu-dieran a controles médicos, que los niños tuvieran todas sus vacunas al día, y que los hijos en edad escolar asistieran efectivamente a la escuela.

Cuando el plan de Levy se convirtió en programa piloto en 1997, tenía además una ter-cera innovación: un estudio de evaluación de imppacto para medir su efectividad. Los re-

Subsidiosde exportación América Latina enseña las bondades de pagar a cambio de mandar los niños al colegio o cuidar su salud. Felipe Aldunate M.

sultados, publicados en 1999, fueron lo que concitó el interés de los encargados latinoame-ricanos de políticas sociales y las fuentes de financiamiento multilateral.

Uno de los principales pro-motores de estos programas ha sido el BID, el cual ha invertido más de US$ 8.000 millones en estos programas en los últimos 10 años. Pero no es el único que ha estudiado sus beneficios. El Programa de Naciones Unidas para el De-sarrollo señala en un informe que, al menos en México y Brasil, los programas de TCI han sido claves en reducir la desigualdad de ingreso en los últimos años. “Son un medio efectivo para promover la acu-mulación de capital humano en los hogares pobres, y que muestran una clara evidencia de éxito en cuanto a aumentar la tasa de enrolamiento escolar, mejorar la atención de salud preventiva y elevar el consumo en el hogar”, señala un reporte del Banco Mundial.

Tan buena prensa han tenido los TCI que algunos tienden a minimizar sus dificultades: como la focalización de la población beneficiaria; la co-ordinación entre los distintos sectores de gobierno; la calidad de los servicios de educación, salud y nutrición; y la estra-tegia de salida para que los programas no se conviertan en un costo permanente.

“Los TCI no resuelven el problema de la calidad de la educación ni mejoran la oferta de servicios de salud”, dice Hugo Florez-Timorán, del BID. “Hay que tener claro su objetivo, que es romper la transmisión intergeneracional de la pobreza”.

Lecciones que ahora apren-den familias y dirigentes po-líticos de todas partes del mundo. ■

ESPECIALESPECIALESPECIALInnovación

SEPTIEMBRE, 2009 / AMÉRICAECONOMÍA 69SEPTIEMBRE, 2009 / AMÉRICAECONOMÍA 69

Javier SantisoDirector y economista Jefe, Centro de Desarollo de la OCDE. Chair del OECD Emerging Markets Network (EmNet)

En esta década se ha producido un fenómeno desta-cado: el auge de las multinacionales emergentes. La actualidad sigue mostrando la vitalidad de es-tas empresas, golpeadas por la crisis pero pujantes

y ávidas de activos en otros mercados. Destacan en fechas recientes la compañía india Bhartel y la sudafricana MTN, que coquetean con una fusión, así como las petroleras indias y chinas, que siguen mirando a la hispano-argentina YPF.

Se han destruido ciertos mitos sobre América Latina. Uno de ellos era el estereotipo de una región incapaz de generar empresas de talla mundial. El auge de las multilati-nas en la última década acabó con esta leyenda negra. Un li-bro recientemente publicado por una académica de la escue-la de negocios INSEAD corrobora de nuevo la contribución de las empresas latinoamericanas a este auge de las multi-nacionales emergentes. Desde Brasil hasta México, pasando por Chile, las empresas de la región se lanzaron con éxito a grandes operaciones de adquisición en el extranjero.

Otro mito duradero es el de una América Latina incapaz de innovar, en particular en el ámbito de la empresa. Cuan-do uno piensa en innovación empresarial la mente siempre apunta hacia casos como Intel o Nokia, pero raramente se piensa en América Latina. Sin embargo, en la región pro-liferan ejemplos magistrales de innovación y de empresas punteras. De ahí que junto con INSEAD y la Fundación Telefónica, el Centro de Desarrollo de la OCDE haya puesto en marcha Innovalatino, un nuevo proyecto con el propósito de celebrar esta innovación latina.

La capacidad de adelantarse a las tendencias del mercado está en la base del éxito de muchas multilatinas. La cemen-tera mexicana Cemex, por ejemplo, ha conseguido situarse en los primeros puestos mundiales implementando un mo-delo logístico totalmente innovador en su sector. De igual manera, las cadenas de distribución chilenas se han extendi-do rápidamente por todo el continente, replicando sus mode-los empresariales innovadores más allá de su país de origen. Se menciona también con frecuencia el caso de la aeronáu-tica Embraer, pero hay muchas más empresas brasileñas que han conseguido innovar con éxito, tanto en productos como procesos.

Quizás, para destruir otro mito más –en este caso el de la imposibilidad de innovar a partir de sectores tradicionales–vale la pena destacar el caso especial de Petrobras, la multi-

nacional puntera en tecnología de prospección y extracción en aguas profundas. Resalta también la argentina Tenaris, líder en el desarrollo de los tubos de acero sin y con costura que se utilizan en las plataformas petroleras.

La innovación no se limita a la alta tecnología. Pese a que los sectores tradicionales de materias primas se ven menospreciados, el auge de las energías renovables o las in-vestigaciones punteras en productos biotecnológicos y agro-industriales demuestra que sectores como el energético o el alimentario pueden ser generadores de innovación. En el área de las nuevas energías América Latina posee, de hecho,

un gran potencial. El desplie-gue de la industria de biocom-bustibles de caña de azúcar en Brasil es un buen ejemplo de ello. La chilena Codelco, el pri-mer productor de cobre mun-dial, también nos recuerda que se puede innovar desde secto-res más tradicionales.

En los ámbitos agrícola y agroindustrial los ejemplos abundan. Aquí valdría mencio-nar lo que uno podría llamar el “paradigma de la vieira” u

ostión (las famosas Coquilles Saint Jacques, que dirían los franceses): un empresario chileno desarrolló un sistema ingenioso que permite que este producto de mar llegue fres-co en menos de 24 horas desde el extremo sur chileno hasta las mesas de los más exquisitos restaurantes parisinos.

Desde la empresa de comida rápida guatemalteca Pollo Campero hasta la brasileña Sadia (que se fusionó con su compatriota Perdigão para formar Brasil Foods), pasando por las principales viñas chilenas o los cosméticos de la brasileña Natura, los ejemplos de innovación no escasean. Sin ir más lejos, un país como Perú se ha transformado en una de las mecas mundiales de la alta gastronomía, bajo el impulso del chef y empresario Gastón Acurio.

La lista se podría alargar sin difi cultad, una clara muestra de que América Latina puede enorgullecerse de sus empre-sas y su talento. Podemos seguir lamentándonos sobre los muchos retos que encara la región, pero no haríamos mal, de vez en cuando, en resaltar también los éxitos y logros. ■

Festejar la innovación

Se nos olvida que las empresas en América Latina han producido muchos casos de innovación.

Mapa de la innovaciónLa innovación de base tecnológica va creciendo en América Latina, aunque aún va más rápido en los laboratorios que en el mercado. Juan Pablo Dalmasso

La inversión en tecnología ha mostrado una tendencia creciente en los países lati-noamericanos, aunque no en todos por igual. Aquellos con

más excedentes disponibles, como Chile, y una mejor ba-se de recursos humanos han llevado la delantera. Brasil se impone por lejos por peso

y decisión política, algo que se trasluce en la cantidad de patentes logradas. Desgra-ciadamente los sistemas de publicación tampoco son

homogéneos pero aquí una aproximación de los temas científicos avanzados que van surgiendo de los laboratorios latinoamericanos.

CHILEPIEL ARTIFICIAL DE BAJO COSTO MedicinaUniversidad de Concepción Producción de una piel artifi cial biodegradable a partir del quitosano del caparazón de los crustáceos; su costo es 90% del existente en el mercado.

SANGRE DE LOCO PARA LA SALUD BiotecnologíaBiosonda SA (Santiago) Aprovechamiento de la sangre de loco –Concholepas concholepas– para producir hemocianina, un potente agente inmunoestimulante . DE LAS ALAMEDAS AL TANQUE BiocombustiblesUniversidad Católica de Temuco / GWR Chile./ Universidad de Tennessee (Temuco) Desarrollo y adaptación de paquete tecnológico para la elaboración de etanol celulósico a partir de álamos, en vez del uso de alimentos.

VISIÓN DE BAJO COSTORobóticaPontifi cia Universidad Católica de Chile. Sistemas de visión por computadora aplicados al análisis de calidad de commodities y futuras aplicaciones en robótica.

BIOSÍNTESIS MEJORADA Biotecnología Lucien Biotechnologies, DICTUC Universidad Católica de Chile (Santiago) Desarrollo de un protector solar para manzanas que fomenta un mayor desarrollo de fl avonoides, ingredientes de alto impacto para la salud

NARIZ ELECTRÓNICA Nano y microelectrónica Universidad de Chile (Santiago) Sistema de sensores para el reconocimiento de aromas aplicados a la industria del vino para la identifi cación de variedades y calidad.

MÉXICO BRAZOS BIÓNICOSBiotecnologíaProBionics SA de CV Desarrollo de un brazo biónico y manos robóticas para implante y rehabilitación de personas con pérdida de extremedidades superiores.

HIDRÓGENO DE RESIDUOSHidrógenoUNAM (México DF) Investigadores de la UNAM descubrieron cómo extraer hidrógeno de las aguas residuales de la industria tequilera.

PLÁSTICO BIODEGRADABLENuevos materiales Tecnológico de Monterrey - BioSolutions (Monterrey) Desarrollo de bolsas de polímeros biodegradables a partir de gabazo de agave, materia prima en la producción del tequila.

ENVASES ANTIMICROBIANOS Y BIODEGRADABLESNuevos materialesTecnológico de Monterrey (Monterrey) Desarrollo de envases con materiales biopoliméricos biodegradables a partir de harina de vegetales. Estos productos a la vez inhiben el desarrollo microbiano dentro de los envases.

SÚPER REFINERÍAS DE BIO ETANOL DE SORGOBiocombustibles Tecnológico de Monterrey (Monterrey) Nueva tecnología para la refi nación del sorgo a fi n de lograr etanol. Reduce los tiempos de producción y duplica los volúmenes obtenidos.

CORAZONES RECONSTITUIDOSCélulas madresHospital Nacional del Siglo XXI del Instituto Mexicano de Seguro Social Reconstitución del músculo cardíaco a partir de la implantación de células CD34 de la médula ósea.

ARGENTINA ETANOL DE LECHEBiocombustibles Ceprocor (Córdoba) Elaboración de bioetanol a partir de lacto-suero, un residuo de la industria láctea. Está en la fase de planta piloto.

PROTEÍNAS CONTRA EL VIH BiotecnologíaCeprocor – UNC (Córdoba)Desarrollo de proteínas que capturan el virus del sida disecándolo, para la limpieza de los bancos de sangre. Se estudia su aplicación en pacientes enfermos.

MEDICAMENTOS TELEDIRIGIDOSNanofármacosUniversidad Nacional de Quilmes (Quilmes) Transporte de drogas a través de nanopartículas diseñadas para liberar la carga sólo ante moléculas seleccionadas. Probado en Chagas y enfermedades neurológicas.

BACTERIAS CONTRA PANDEMIASBiotecnologíaINTA (Buenos Aires) Identifi cación y desarrollo de bacterias para combatir las larvas del mosquito del dengue y la vinchuca con un 96% de efectividad y costos competitivos.

VACAS 3.0Organismos transgénicosBiosidus (Buenos Aires) Desarrollo de vacas que expresan en su leche la hormona del crecimiento vacuno. Incrementa rendimientos de tamberos hasta 25%.

TEXTILES SALUDABLESNuevos materialesNanotek SA - Centro Interdisciplinario de Nanociencia y Nanotecnología Desarrollo de aplicaciones de nanopartículas de plata para aprovechar el poder bactericida del metal a partir de elementos indetectables al tacto.

PERÚBIODIÉSEL A LA CARTABiocombustiblesIntermediate Technology Development Group, Universidad Nacional Agraria La Molina.Desarrollo de biocombustibles a partir de la reutilización de aceites comestibles en zonas urbanas y a partir de especies locales en las zonas selváticas.

COSTA RICADE LA GRASA A LOS TENDONESCélulas madresHospital de Equinos de la Universidad Nacional Aplican células madres originadas en tejidos adiposos para tratamientos ortopédicos en equinos. Están tramitando los protocolos para comenzar el proceso de experimentación en humanos.

BRASIL-URUGUAY BIOHIDRÓGENO DE AGUAS RESIDUALESHidrógenoUniversidad de la República (Montevideo) Universidad de San Carlos (São Paulo) Obtención de hidrógeno para ser utilizado como combustible a partir de la fermentación de aguas residuales domiciliarias y de distintos procesos industriales. El proyecto se encuentra en fase de experimentaciones iniciales.

BRASILCÉLULAS MADRES A ESCALACélulas madres Hospital de la Universidad Federal de Rio de Janeiro (Rio de Janeiro) Desarrollo de células madres de múltiples aplicaciones utilizando virus que reprograman las funciones en las células del riñón. El sistema fue probado en ratas y humanos y muy pronto se lanzará su producción en escala.

CELULOSA BACTERIANA Biotecnología Bionext Productos Biotecnológicos Ltda (São Paulo)



La empresa paulista desarrolló una cepa bacteriana para la produccíón de celulosa de aplicación medicinal como sustituto de la piel con distintas texturas y costos competitivos.

NAVEGACIÓN A CIEGAS Robótica Comando de Tecnología Aeroespacial – Instituto Nacional de Investigaciones Espaciales, San José de Campo, São Paulo. Desarrollo de un sistema de navegación inercial para el futuro cohete Cyclone 4 a ser lanzado durante 2010. El sistema de navegación también es aplicable a la exploración en aguas profundas para la industria petrolera, entre otros autómatas.

POMADA ANTITUMORAL Nanomedicamentos Universidad de São Paulo Pomada que contiene compuestos fotosensibles montados en nanopartículas que liberan la droga contra los tumores de la piel de manera controlada gracias a la acción de la luz roja.

COBERTURAS ESPECIALES Nuevos materiales Nanox SA São Paulo La empresa desarrolló a través de la nanotecnología una serie de coberturas especiales. Una de estas coberturas repele hongos y bacterias mientras que la otra funciona como anticorrosivo en condiciones extremas.

FOTOSÍNTESIS ARTIFICIAL Energía solar Tezca Celdas Solares – Universidad Estadual de Campinas Desarrollo de celdas solares de tercera generación que imitan las reacciones electroquímicas de la fotosíntesis. Por el momento convierten 7% de la luz en electricidad y cuestan la mitad que las generaciones anteriores. Se espera que a futuro mejoren su rendimiento.

Argentina 512 Brasil 3.468 Chile 120 Colombia 10 Cuba 80 El Salvador 46 México 132 FUENTE: Redicyt

Patentes otorgadasa residentes año 2006

Brasil es el gran gigante de la innovación de América Latina, al medir por el número de patentes otorgadas.


CHILE

PERÚ

COSTA RICA

MÉXICO

ARGENTINA

URUGUAYBRASIL

BRASIL

Biocombustibles

Biocombustibles

Biocombustibles

Nanofármacos

Nanofármacos

Org. transgénico

Nuevos materiales

Nuevos materiales

Energía solar

Medicina

Biotecnología

Biotecnología

Biotecnología

Robótica

Robótica

Hidrógeno

Células madres

Células madres

Nano y microelectrónica

Biocombustibles

Nuevos materiales

Biotecnología

Hidrógeno

Células madres


OTH

ERIM

AGE

BANCA PRIVADA FINANZAS

Este fondo tiene un muy buen nombre.

-¿Buena reputación?

-No. Un buen nombre. Es-cucha: Fondo Estructurado Apalancado y Expandido de Alto Grado.

-Me gusta como suena. Tiene buenas palabras, co-mo alto.

-Alto es bueno.-Mejor que bajo, cierta-

mente. Y expandido.-Me encanta expandido.

Compraría cualquier cosa

que se llame expandido.Poco después de la caída

de Bear Stearns, este diálogo humorístico protagonizado por los comediantes ingleses The Long Johns comenzó a circular con fuerza en Youtube. Era un certero ataque a la co-

dicia, miopía e ingenuidad de los banqueros de Wall Street, dispuestos a vender cualquier producto a sus clientes. Y una excelente radiografía de la industria de banca privada precrisis.

Sin embargo, hoy, ya na-


RETORNO A LO ESENCIALLa industria de wealth management en América Latina aprende las lecciones dejadas por la crisis mundial. Eduardo Thomson C., Santiago

BANCA PRIVADA FINANZAS

América

FINANZAS BANCA PRIVADA

die quiere ser alimento para esos chistes. “La aceptación de cualquier tipo de producto financiero, como ocurría en el pasado, ha dejado de ocurrir entre las familias empresarias”, comenta el abogado español Pedro Álvarez de Lineras, socio de la firma Garrigues, quien se especializa en aseso-rar a familias empresarias en “ambos lados del charco”, en temas relacionados con ma-nejar sus fondos o protocolos familiares.

No es lo único que ya no ocurre. Entre los muchos cambios de proporciones bí-blicas que ha experimentado la industria que maneja el di-nero de la gente pudiente –lo que en inglés se conoce como wealth management, y algunas instituciones financieras se re-fieren como private banking o banca privada– hay bastantes más “ya no”.

Y estos “ya no” están cam-biando la industria de wealth management, lo que es com-pletamente comprensible, con-siderando la crisis financiera y los escándalos de Bernie Madoff y Allen Stanford, que han tenido efectos directos en América Latina. Actores dife-rentes están tomando el lugar de aquellos que han sentido los principales golpes, tratando de recobrar la confianza de los clientes; nuevos tipos de ase-sores, como los multi family offices, están tratando de ganar espacio, y –desde el punto de vista del cliente– patrones de inversión distintos se están cimentando.

CONFÍE EN MÍLa idea central del wealth ma-nagement es simple. Un rico –el estándar es que para ser considerado rico se debe tener más de un millón de dólares en activos invertibles– le pasa su dinero a una institución. Ésta, a cambio de una comisión

–usualmente entre el 1% y 2% del monto–, protege su patrimonio y, si es posible, hace crecer su dinero. Puede ser porque el rico en cuestión quiere pasar su tiempo jugando golf o se considera no apto para entender todos los vericuetos de los mercados.

Por supuesto, el activo central en esta transacción es uno muy fácil de devaluar: la confianza. Si se considera que los activos bajo administración de los wealth managers en el mundo cayeron un 10% a di-ciembre de 2008, según Boston Consulting Group (la cifra fue levemente menor en América Latina), es obvio que muchos ricos están convencidos de que “alguien no está haciendo bien las cosas”. De hecho, según una encuesta de la consultora Prince & Associates, un 15% de los ricos entrevistados ha-bía cambiado de asesor y un 70% había retirado parte de su dinero en el último año.

“Antes escuchaba a muchos decir ‘confío en mi asesor de inversiones, ni siquiera reviso los informes’”, comenta desde Nueva York Carol Pepper, presidenta y fundadora de Pepper International, una firma que asesora a familias adineradas, incluyendo clientes en América Latina. “Ahora la gente se da cuenta de que tiene que prestar mayor atención a su dinero”.

Esto lleva a que, como re-sultado, los bancos privados estén tratando por todos los medios de restablecer lazos con los clientes. “Los relation-ship managers de los bancos privados cumplen un papel importantísimo. Una comuni-cación mucho más frecuente y transparente con el cliente está tomando mucha importancia”, comenta Jorge Becerra, sénior vicepresidente de Boston Con-sulting Group.

La medida principal para

recuperar la confianza ha sido elevar el número de reportes de los bancos, explica Flavio Nunes, quien maneja desde Miami la operación fuera de Brasil de wealth management del banco Itaú-Unibanco. “La relación entre un cliente y una institución se basa en la confianza, y los clientes están reconociendo a los bancos que son proactivos en esto”, dice Nunes.

NO INVIERTENCOMO ANTESOtro punto que explica Nu-nes es que, en cuanto a las inversiones, estamos viviendo una fase de back to basics, o sea, volver a la esencia. Los instrumentos preferidos en este momento son el efectivo y los títulos de renta fija, en detrimento de las acciones. Ni hablar de ofrecer hedge funds o productos estructurados.

La preocupación principal de los clientes ha sido en los últimos meses proteger el patrimonio, más que buscar la rentabilidad máxima. Pero, como todo ciclo, la gente puede tener mala memoria. “Ya esta-mos empezando a notar mayor interés en la región de aumentar su exposición al riesgo”, ex-plica Betty Sánchez, directora de la división de wealth ma-

nagement en América Latina de Goldman Sachs.

Luis Alberto Moreno, socio de la consultora Accenture, coincide: “Ahora que las bolsas han vuelto a subir, el discurso ha cambiado y el cliente que hace seis meses estaba tratando de proteger el capital ahora está diciendo, ‘hombre, he perdido una parte significativa de este momento en bolsa ¿cómo pue-de ser que haya cogido toda la bajada y no esté aprovechando la subida?’”.

“Estamos aún cautelosos frente a los mercados de renta variable”, comenta Santiago Ulloa, presidente de la división internacional de la multi family office (firma que gestiona los ahorros de varias familias) Genspring en Miami. “Hemos estado invirtiendo dinero nuevo en mercados como China y Brasil los últimos seis meses. Creemos que lo normal es que haya un pequeño recorte del mercado antes de seguir su-biendo, pero a mediano plazo los mercados latinoamericanos deberían ir subiendo siempre que la demanda mundial siga subiendo”.

Otro cambio relevante en la industria es que se conside-ra que deben ser los mismos wealth managers quienes se deben preocupar por la cautela.


RICACHONES EN BAJAReducción en el número de High Net Worth Individuals*FUENTE: CAPGEMINI, MERILL LYNCH* Personas con más de US$ 1 millón en activos invertibles

EE.UU.

3.019

2.460

143 131 161127

3.500

3.000

2.500

2.000

1.500

1.000

500

0

CHINA BRASIL ESPAÑA

NÚM

ERO

DE IN

DIVI

DUOS

(EN

MIL

ES)

20072008

413364

Un ejemplo de esta nueva ten-dencia es la firma Swiss Asset Advisors, formada en Miami en 2008 por ex ejecutivos de la suiza Credit Suisse, luego que ésta decidiera cerrar su operación en EE.UU. Su pre-sidente y fundador, Michael Blank, explica que su forma de trabajo es atender a los clientes desde Miami, pero hacer la custodia de los fondos de los clientes sólo en bancos en Suiza, e invertir sólo en ins-trumentos altamente líquidos y con la condición ineludible de que puedan ser liquidados dentro de 24 a 48 horas de re-cibida la solicitud del cliente. “Nuestra política de inversión nos prohíbe invertir en hedge funds con períodos de lock up o productos estructurados que sólo pueden rescatarse en varios meses”, explica.

No obstante, siempre hay excepciones a la regla. Y en esto Brasil sigue siendo un mundo propio. En julio pasado, según cifras de la asociación de bancos de inversión Anbid, los hedge funds brasileños recibie-ron unos US$ 4.000 millones en nuevos aportes, mientras que en el resto del mundo seguían perdiendo capital. En el segundo trimestre de 2009, según Hedge Fund Research, la hemorragia de capital llegó a US$ 33.000 millones a nivel planetario.

Esto se explica, según Nu-nes, de Itaú-Unibanco, ya que las bajas sucesivas a la tasa de interés en Brasil han hecho que –por primera vez en muchos años– las tasas que ofrecen los certificados de depósitos bancarios hayan caído bajo la barrera sicológica del 10%. “Antes, hacer wealth mana-gement era fácil en Brasil”, comenta. “Era cosa de dejar el dinero en un depósito bancario y que las altas tasas de interés hicieran lo suyo. Pero eso ya no funciona”. Juega también

a favor de los hedge funds brasileños la conciencia de que éstos son mucho más regulados que en otros mercados.

SANGRE NUEVASi bien las buenas maneras de los entrevistados evita que mencionen cuáles han sido los perdedores en el wealth mana-gement de América Latina, por ejemplo, el hecho que la suiza UBS haya vendido su operación en Brasil no es ciertamente señal de triunfo.

Lo que sí hacen es identi-ficar a los ganadores. Y ahí el consenso es que bancos cana-dienses, brasileños y algunos estadounidenses que fueron menos golpeados por la crisis, están en una buena posición para aumentar su participación de mercado.

Es así como Goldman Sachs ha salido beneficiado

por la actual situación, cuenta Betty Sánchez. A modo de ejemplo, aunque sin dar cifras sobre los activos que manejan en América Latina, revela que el monto de activos ha mostrado tasas de crecimiento anual de más de un 15%. “los clientes buscan la calidad, no mantenerse fieles a una marca”, dice.

Los bancos canadienses, como el Royal Bank of Canada o Scotiabank, también se han beneficiado, ya que han sido vistos como más conservado-res que sus pares norteameri-canos y, por lo tanto, no han sufrido pérdidas relacionadas con activos subprime. RBC abrió una oficina en São Paulo este año, en busca de captar el

segmento de individuos con activos entre US$ 1 millón y US$ 3 millones. “El segmen-to de personas con mayores ingresos está atendido por los bancos grandes”, comentó en su momento José Lima, direc-tor de RBC en Brasil.

Por su parte, Dan Wright, director de la operación de wealth management de Sco-tiabank en América Latina, comenta que han podido elevar el monto de activos que admi-nistran en promedio un 33% anual en los últimos tres años. Y eso sin operar en Brasil. “Estamos abriendo oficinas de banca privada en aquellos países en que tenemos banca minorista”, dice Wright, como Chile, Costa Rica, México y Perú, entre otros.

En Brasil, los pesos pesados son Bradesco e Itaú-Unibanco. “Tenemos cerca del 40% del

mercado brasileño”, comenta Nunes, de Itaú-Unibanco. Y que haya actores fortalecidos podría llevar en el futuro a mayor actividad de fusiones y adquisiciones en esta in-dustria, anticipa Becerra, de Boston Consulting. “Para fin de año podríamos ver algunas operaciones en que los acto-res fortalecidos compren las operaciones locales de algunos bancos que han sido golpeados por la crisis”, comenta.

Otros actores que crecerán serán los family offices, o sea, las firmas que se encargan de los activos líquidos de una familia. Para tener una family office singular, se requiere muchísimo dinero, más de US$ 100 millones en algunos

casos, según expertos. Pero para una multi-family office, o sea, una que atiende a más de una familia, no es así. Santiago Ulloa, de Genspring, señala que atienden a unas 60 familias en América Latina y que gracias a la crisis han podido sumar más clientes. Y todo desde la módica suma del millón de dólares en activos invertibles.

“Veremos más competen-cia entre los distintos subgru-pos dentro de la industria”, comenta Moreno, de Accen-ture. “Los multi family offices tratarán de quitar clientes a los bancos apuntando a su transparencia e independencia de los grandes bancos en las comisiones que cobran, mien-tras que los grandes bancos competirán apuntando a su ca-pacidad de ofrecer un servicio de primera línea mundial en

cualquier tipo de productos”. Ocurre que “todo el mundo dentro de su segmento está tratando de ir a los segmentos adyacentes, para incrementar los ingresos”.

La competencia se verá dura. Pero, si bien el mun-do tiene menos ricos por la crisis (según un estudio de Merrill Lynch y CapGemini, la baja en el número de high net worth individuals fue de 15% en todo el mundo para fines de 2008, mientras que en América Latina fue de 0,7%), no hay duda de que volverá a recuperarse y una nueva camada de ricos en América Latina necesitará a alguien para que maneje su dinero mientras juegan al golf. ■


CONTRA LA TENDENCIA MUNDIAL, LOS HEDGE FUNDS BRASILEÑOS SIGUEN SUMANDO CAPITAL.

Doctor en Administración de Empresas de la Universidad de Harvard, profesor de finanzas de Babson College en Boston y coautor de Wealth by Association.John C. Edmunds

FINANZAS OPINIÓNS O


Knockout a distancia

Los mexicanos han tenido un pésimo año. Pero hay varias cosas que pueden hacer como consuelo: pueden recordar que su PIB per cápita está entre los mayores de América Latina; pueden calcular

cuánto se recuperará su economía una vez que EE.UU. tam-bién lo haga, enfocando su atención –como siempre lo han hecho– en ese país y Canadá o pueden tratar de convencer-nos de que son amigos y no rivales económicos de Brasil.

Pero no es verdad. México ha estado compitiendo con Brasil en un tema muy importante... y ha recibido hasta ahora una paliza. Como resultado, desde 2002 el PIB per cápita de México era 2,49 veces el de Brasil, pero para 2007 era sólo 1,42.

Esta competencia es la modernización fi nanciera. En Brasil, el proceso comenzó unos cinco años después que en México, pero ha sido mucho más exitoso. Las reformas en México fueron una respuesta rápida y en cierta forma visce-ral a la crisis del Tequila de 1994 y 1995. Buscaban la esta-bilidad monetaria y poner fi n a la costumbre de los bancos mexicanos de dar créditos entre ellos. El gobierno también decidió vender los bancos insolventes a conglomerados internacionales de la talla de BBVA o HSBC. Y les resultó. El peso mexicano se ha convertido en una moneda estable y prudentemente manejada, y para 2008 grupos extranjeros controlaban el 74,5% de todos los activos de todos los ban-cos comerciales mexicanos.

Pero en Brasil las reformas tenían metas distintas. La principal modifi cación en ese país fue el Novo Mercado, el cual buscaba convertir el mercado de acciones en una fuente dinámica de fi nanciamiento para las empresas locales. Antes del Novo Mercado, la Bolsa brasileña era un irrelevante y arcaico club sólo para algunos pocos compinches. Por ejem-plo, para 2000, el valor total de las acciones comunes lista-das equivalía al 31,6% del PIB y los activos de los fondos de pensiones privados era el 9,7% del PIB. Pero para 2008 el market cap de las acciones comunes brasileñas superaba el 100% del PIB, el valor del venture capital y el private equity era de 0,3% del PIB y el de las ofertas primarias de acciones sumaba 2,17%.

En México, la bolsa local sigue siendo pequeña y no es una fuente de fi nanciamiento para las nuevas empresas. A fi nes de 2008 el market cap de las acciones comunes era de 23,3% del PIB, mientras que el venture capital y el private

equity sólo habían recaudado un 0,02% del PIB y las ofertas primarias de acciones sumaban un 0,05%.

Por lo tanto, si descontamos los activos de los bancos ex-tranjeros en México, los brasileños tienen más activos fi nan-cieros per cápita que los mexicanos. Los brasileños ya tie-nen 1,58 vez más activos per cápita en cuentas de pensiones, lo cual es una sorpresa considerando el éxito del sistema de pensiones en México. Y si miramos las acciones comunes, la diferencia se hace mayor. En Brasil, el market cap de ac-ciones comunes per cápita es de US$ 7.033, mientras que en México llega a sólo US$ 2.193.

¿Qué hizo que México se rezagara? La respuesta está en la modernización del mercado accionario, algo en que México fracasó. Las reglas del Novo Mercado sólo valían para las nuevas empresas que hacían una IPO; por lo tanto, no eran una amenaza para los antiguos clanes familiares que contro-laban las grandes empresas tradicionales y que ya estaban listadas en el Bovespa. Novo Mercado fue un experimento, y

uno particularmente exitoso. México no ha podido romper el férreo control de los

accionistas controladores, y tampoco ha hallado la forma de eludirlos. La mayoría de las empresas listadas en la Bolsa mexicana son controladas por algunas pocas familias y los inversionistas no tienen mucho interés en comprar sus ac-ciones.

Y los inversionistas en ambos países han tenido destinos muy, pero muy distintos. Todos los mercados accionarios en América Latina subieron como la espuma entre el cuarto trimestre de 2002 y mayo de 2008, pero no lo hicieron en la misma cantidad: el índice accionario mexicano multipli-có su valor en 5,85 veces mientras que el brasileño lo hizo 18,66 veces.

En conclusión, los jóvenes en México que estén buscan-do fi nanciamiento para sus empresas deberían considerar mudarse a Brasil. Los mexicanos harían bien en dejar de preocuparse por sus vecinos del norte y prestar mayor aten-ción a su rival en el sur. ■

Brasil ha vencido a México en la lucha por la modernización fi nanciera.

CAPITAL ABIERTO


REVERSIÓN DE LA TENDENCIAFlujos brutos de capital a EE.UU. (activos de largo plazo)Fuente: Departamento del Tesoro de EE.UU.

Antes de la crisis, muchos creían que los grandes

desequilibrios en las cuentas corrientes externas serían co-rregidos a través de una caída en la demanda por activos de EE.UU., una depreciación del dólar y alza de tasas de interés en dicho país. Sin embargo, las cosas evolucionaron en dirección opuesta: el dólar se apreció y el valor de los bonos de EE.UU. se elevó. En lugar de disminuir los desbalances externos, ¿la crisis los revertirá a su antiguo orden?

Enormes desequilibrios se crearon en los últimos 10 años gracias al financiamien-to de crecientes déficits de cuenta corriente en EE.UU. con fondos prestados. Muchos

países invirtieron en activos del Tesoro. Para algunos, la situa-ción de desbalances externos parecía frágil, ya que dependía de una voluntad ilimitada de compra. Otros la veían como durable, pues países con altas tasas de ahorro y bajos niveles de desarrollo financiero po-dían utilizar los servicios de los mercados avanzados. No obstante, un eventual ajuste era esperado.

Contra todo pronóstico, la crisis fortaleció la posición del dólar como moneda de reserva. La aversión al riesgo indujo una recomposición masiva de las carteras globales hacia bonos del Tesoro.

La persistente demanda de estos títulos durante la crisis fue

acompañada de cierto grado de corrección de los desbalances en las cuentas corrientes exter-nas. Por ejemplo, el déficit en cuenta corriente de EE.UU. se contrajo del equivalente a 6,6% del PIB en el último trimestre de 2005 a 2,9% del PIB en el primer trimestre de 2009.

Sin embargo, es difícil que los desbalances globa-les desaparezcan en el corto plazo. Los países emergentes podrían volver a acumular reservas y generar grandes su-perávits comerciales,volviendo a acumular activos externos; la recuperación en EE.UU. po-dría detener la reducción del déficit de cuenta corriente; y el prestigio de la Fed podría atraer más inversión a EE.UU.

*Economista Jefe para América Latina y el Caribe

en el Banco Mundial.

RETORNO A DESEQUILIBRIOS GLOBALESLos desbalances que rigieron antes de la crisis no volverán por completo. Por esto, no se puede descartar una depreciación importante del dólar y diversificación fuera de EE.UU. Augusto de la Torre *

500.000

400.000

300.000

200.000

100.000

0

-100.000

-200.000OCT 90

MILL

ONES

DE DÓ

LARE

S INFLUJOS BRUTOS DE EXTRANJEROS

INFLUJOS BRUTOS DE RESIDENTES DE EE.UU.

OCT 00 ABR 09

Pero no es la única opción. A medida que caiga la aversión al riesgo, los inversionistas buscarán retornos más altos; la disponibilidad de mecanis-mos internacionales de liqui-dez reducirá la demanda por activos externos para proteger-se. Además, una regulación financiera más estricta en EE.UU. podría erosionar el valor de franquicia de sus instituciones financieras, lo cual limitaría el crecimiento del déficit externo. En adición, los superávits externos en Asia podrían reducirse como consecuencia de la expansión de las redes de protección social y otras medidas de estímulo fiscal. Además, los inversionistas internaciona-les —incluyendo países emer-gentes con altas posiciones de reservas externas— podrían recomponer sus carteras en favor de monedas distintas al dólar. Y si las autoridades de EE.UU. no consiguen rever-tir los estímulos monetarios y fiscales, la situación de la deuda pública se complicaría mucho, disuadiendo el flu-jo de capital hacia EE.UU. En conjunto, los factores mencionados contribuirían a un dólar más débil, tasas de interés más altas en EE.UU. y un menor déficit externo. ■

RAYOS X


HACIENDO AGUA EN MANAGUA

SOLE

DAD

TIRA

PEG

UI

NICARAGUA

Cifras macroeconómicas de Nicaragua.

Luego de casi dos siglos, el destino de Nicaragua ha dejado de defi nirse en Washington para estar en manos de…Bru-

selas. Las negociaciones entre Managua y la Comunidad Eco-nómica Europea han abierto un rayo de esperanza para el país. Si la CEE descongela los alrededor de US$ 100 millones en aportes retenidos, el gobierno de Daniel Ortega podrá salvar un segundo semestre, que se anticipa desastroso, debido a la caída de US$ 130 millones en ingresos tributarios.

Un dato es estremecedor: US$ 1.500 millones de exporta-ciones contra US$ 4.300 millones de importaciones en 2008. “Por eso Nicaragua depende de la cooperación internacional”, comenta el economista nicaragüense Óscar René Vargas.“El gobierno no se tomó en serio la crisis económica, porque no creyeron que les podría tocar tan fuerte. Ahora se está recor-tando todo: la inversión en salud, educación, etc”. A la vez, hay un proyecto para aumentar los impuestos. No parece una receta razonable para salir de una recesión, ni una que se pue-da asociar a la imagen de un sandinista como Ortega.

La verdad es que el FMI, con el que también hay una ne-gociación en curso, es el que presiona más fuertemente por una reforma tributaria. Y tiene algo de lógica. “Hay que eliminar las exenciones que no promueven crecimiento”, dice Néstor Avendaño, director ejecutivo de Consultores para el Desarro-llo Empresarial (Copades). Y una, indiscutible, corresponde a la que favorece a las decenas de casinos que plagan el país, “los que no pagan ningún tipo de impuesto”, recalca Vargas.

Una economía injusta y disfuncional ve la posibilidad de su reconversión en peligro por la deforestación acelerada. Rodrigo Lara Serrano

SEQUÍA DE FONDOS

En este tema, la fruta de la discordia con el FMI es la exi-gencia de éste de eliminar dos índices indexatorios. Uno de ellos es el que reajusta los ingresos de los jubilados; y Ortega no está dispuesto a suicidarse políticamente.

En tanto, el desempleo crece (14%), las remesas caen (un 25%, según versiones informales de Western Union en Ma-nagua) “y, a partir del golpe en Tegucigalpa, muchos nicara-güenses no pueden cruzar por Honduras hacia sus trabajos en Guatemala, porque los hondureños presuponen que podrían infi ltrarse para apoyar a Zelaya”, se lamenta Avendaño.

¿Alguna buena noticia? Sí. La cosecha de café se anuncia récord, los precios del azúcar suben y México creó un cupo de compra para ese producto nicaragüense. Vargas, sin embargo, cree que eso alcanzará para mantener los puestos de trabajo de

esas industrias y poco más. Los expertos coinciden en

que, a mediano plazo, “Nica-ragua podría ser el granero de Centroamérica” por sus tierras y recursos hídricos, pero el reloj corre en contra. Por la deforesta-ción acelerada de bosques, Ni-caragua se arriesga a seguir el camino de Haití si sus dirigentes y empresarios no dan un giro só-lido y consensuado. Y Bruselas no enviará sus lluvias a Managua cuando ésta se convierta en un desierto tropical. ■

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

POBLACIÓN (MILL.) 5,3 5,4 5,5 5,5 5,6 5,7 5,8

PIB (MILL. US$) 4.101 4.465 4.872 5.293 5.691 6.366 -

PIB PER CÁPITA (USD) 772,0 829,8 893,9 958,5 1.017,0 1.122,9 -

VAR. % PIB 2,5 5,3 4,3 3,9 3,2 3,2 -

DESEMPLEO % (URBANO) 7,0 7,0 6,9 - -

INFLACIÓN % (IPC) 6,5 9,3 9,6 9,4 16,9 13,8 -

SALDO COMERCIAL -971 -1.088 -1.302 -1.451 -1.759 -2.211 -311 *

INVERSIÓN EXTRANJERA DIR (MILL. US$) 201,3 250 241,1 286,8 335,3 - -

FUENTES: CEPAL, BCN

(*) Exportaciones e importaciones 2009 corresponden al primer trimestre.

NEGOCIADO & FIRMADO


posibilidad de aumentar su inversión a US$ 250 millones.

>> CSAVLa empresa naviera chilena anunció un segundo aumento de capital, equivalente a cerca del 33% del capital social de la empresa, de un total de tres que planea hacer. Este aumento en particular podría llegar a unos US$ 360 millones. Según directivos de CSAV, el aumento busca fortalecer fi nancieramente a la empresa, fuertemente golpeada por la crisis mundial.

>> IOCHPE-MAXIONLa empresa brasileña productora de equipos para ferrocarriles anunció la compra, por unos US$ 180 millones, de las instalaciones para la producción de neumáticos de ArvinMeritor en Brasil, México y Estados Unidos. La transac-ción incluye una planta en São Paulo, otra en San Luis Potosí e instalaciones de distribución en Michigan.

>> ITAÚ-UNIBANCOEl gigante fi nanciero brasileño anunció la fusión de sus operaciones de segu-ros residenciales y de vehículos con la aseguradora local Porto Seguro. Tras la fusión, los actuales controladores de Porto Seguro poseerán el 57% del capital de la nueva empresa, e Itaú-Unibanco,w el 43% restante. Porto Seguro había estado reciente-mente en conversaciones para una fusión con el banco Bradesco, rival de Itaú-Unibanco.

>> PETROVIETNAMLa estatal vietnamita anunció que acelerarán su asociación con la ve-nezolana PDVSA para la construcción de una refi nería en el país asiático. La planta refi nadora sería construida a unos 100 kilómetros de Ciudad Ho Chi Minh, con una capacidad para procesar unos 200.000 barriles diarios de petróleo crudo, y comenzaría opera-ciones en 2014.

>> TECK RESOURCESLa minera canadiense acordó vender su participación del 78,8% en el pro-yecto aurífero mexicano Morelos por unos US$ 150 millones más acciones a su compatriota Glei-chen Resources. Morelos tendría unas 30 toneladas de reservas de oro.

>> AMACOCOLa embotelladora estadounidense PepsiCo anunció la compra de la brasileña Amacoco, mayor productora de agua de coco del país. PepsiCo no divulgó detalles fi nancieros de la com-pra, pero especifi có que ella involucra dos plantas de producción. Amacoco posee dos marcas ampliamente conocidas en Brasil: Kero Coco y Trop Coco.

>> BNP PARIBASEl grupo fi nanciero francés acordó vender sus operaciones de banca minorista en Argentina al grupo español Santander por un monto no divulgado. BNP Paribas tenía cerca de 17 sucursales en Capital Federal y la Provincia de Buenos Aires, además de una cartera de clientes compuesta por 900 empresas y 30.000 individuos.

>> BR MALLSEl operador de centros comercia-les brasileños acordó pagar unos US$ 102 millones por el 95% de las acciones del centro comercial Shopping Metro Santa Cruz, propiedad de JHSF Participações. Shopping Metro Santa Cruz está en la ciudad de São Paulo y tiene 132 tien-das y 11 salas de cine en unos 22.000 metros cuadrados construidos.

>> CEMEXLa cementera mexicana anunció un importante acuerdo con sus acreedores para refi nanciar unos US$ 15.000 millones en pasivos a corto plazo. El acuerdo con los bancos Citigroup, BBVA, Santander y HSBC extenderá hasta pasado 2014 los pagos por préstamos que vencían entre 2009 y 2011 y se especula que el acuerdo incluye un aumento de capital.

>> CORPVIDALa empresa aseguradora chilena

acordó comprar la cartera de rentas vitalicias de ING Seguros de Vida por unos US$ 350 millones. En el primer trimestre de 2009, la cartera de rentas vitalicias de ING obtuvo ingresos por primas de US$ 37 millones, mientras que la de Corpvida, US$ 30 millones. La ope-ración permitirá a Corpvida aumentar su participación de mercado en el segmento de rentas vitalicias chilenas de un 10% a un 21%, con lo cual se convertirá en el líder en el país.

>> CPPEl fondo de pensiones canadiense CPP Investment Board acordó invertir en una empresa conjunta con la bra-sileña Cyrela Commercial Properties y GIC Real Estate, una fi lial de un fondo soberano de Singapur, para el desarrollo, adquisición y adminis-tración de propiedades comerciales en Brasil. Inicialmente CPP aportará US$ 150 millones, con la

HOLCIM: NO QUIERE NADA CON CHÁVEZ.

HolcimLa gigante cementera suiza Holcim anunció la venta de sus intereses en Panamá y el Caribe a la colombiana Cementos Argos por unos US$ 157 millones. Holcim señaló que la nacionalización de sus operaciones en Venezuela hace económicamente inviable tratar de suplir cemento y clinker en sus plantas trituradoras y terminales en esas zonas.

CLICS & CHIPS


Flauta mágica El BeoTime es un despertador poco convencional. Inspirado en la Flauta Mágica de Mo-zart, la fi rma Bang & Olufsen desarrolló

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Dotado de tres pantallas mono-cromáticas, tiene

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Zune HD Microsoft sigue en su

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región. Cuesta unos US$ 650.

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LÍNEA DIRECTA


RAROS PEINADOS NUEVOS

VIST

AZO

[ECUADOR]

¿Indígenas emo? La pregunta sale en voz alta, como un estornudo, el

camarógrafo enfoca al unísono, y el asistente lo acom-paña con la luz de relleno. Son casi las 20 horas de un

sábado en Otavalo, uno de los cantones de la provincia de Imba-bura, a 110 kilómetros de Quito, Ecuador. Reporteamos para un canal ecuatoriano, y la aparición de un grupo de adolescentes emo se convierte en un as caído del cielo.

“Aparecen todas las noches. Si se quedan más tarde, van a ver también a los otavaleños que andan en sus camionetas tuneadas, a otros que son rape-ros. Y en la madrugada, a los de las camionetas los vas a ver bailando salsa en la discothe-que”, comenta la asistente del alcalde indígena Mario Cone-jo, refiriéndose a los locales que ostentan en las calles sus vehículos del año con llantas desplazadas, grandes alero-nes, y equipos de música que retumban todo a su paso.

El edil nos ha invitado a que mostremos por televisión los adelantos de la ciudad, entre los que se cuenta una moder-na planta para el tratamiento de residuos. Pero mi atención tiene un obsesivo round con los nuevos otavaleños.

Al habitual cabello liso y delgado de la etnia; al bajo tamaño y a ese cuerpo rechoncho y de piel morena, hay que añadir una capa de laca que tensa y eriza el pelo; camisetas ceñidas con leyendas que nada tienen que ver con el quichua –inglés puro e insolente atravesando el pecho–, zapatillas desteñidas y con diseños que no calzan con la estética pacha mama de la Plaza de Ponchos de Otavalo, la feria artesanal del lugar; cinturones negros que no sujetan, de cuero, con remaches de aluminio en punta, y un coqueto maquillaje que remarca los ojos negros.

Acerco el micrófono y uno de los chicos confiesa que su padre critica el cambio. Su madre, menos desilusionada, cree que el nuevo aspecto no es más que una insolencia que pron-to pasará. Pero los indígenas emo quizás sean algo más que un lábil cambio transicional. Así lo pienso ahora, cuando de esa anécdota han transcurrido algunos meses. Por e-mail, mis ex compañeros de trabajo me envían fotografías de aquel día,

imágenes de un Otavalo que todos los que hemos estado allí quisiéramos adormecido, un parque jurásico blindado contra la injerencia de los mestizos.

El propio alcalde de Otavalo quizás lo quiera así, pero por motivos culturales, turísticos y comerciales. Conejo, un otavale-ño de cepa, podría implementar, luego de su reciente reelección, una ordenanza municipal para poner freno al desorden estético de una ciudad… emo. Si se sube la mirada hacia las casas y edificios de poca altura que circundan la concurrida Plaza de Ponchos, se podrá ver un paisaje abigarrado, de muchos colo-

res, donde conviven columnas romanas, vidrios polarizados, cerámicas de colores pastel o vigas de madera.

La ordenanza de Conejo buscaría estandarizar la facha-da de la casa del otavaleño, construcción promedio que hoy se ha convertido en un mini edificio. Nadie en la ciu-dad construye menos de tres pisos. Por eso destaca la cru-zada arquitectónica de La Casa Sol, declarada patrimonio cul-tural por el municipio de Qui-to, hostal ubicado en Peguche, a pocos minutos de Otavalo, de típico estilo andino –en sus

paredes se pueden encontrar barro, paja y piedras–, construido por albañiles de otras zonas. Cuando se solicitó la cooperación de los locales, los constructores otavaleños se negaron. A juicio de ellos, mala fama ganarían construyendo sin cemento.

La nota para la televisión ecuatoriana jamás se transmitió. Las imágenes de un Otavalo rígido, exfoliado de los efectos del tiempo, supongo que seguirá persistiendo en el imaginario de quienes alguna vez la visitaron. De quienes desean y ven lo in-dígena como una realidad estática. Aunque en paralelo, sus ha-bitantes más jóvenes sigan siendo permeados –era que no– por las nuevas tendencias del mundo globalizado, chicos emo que llegan a casa con la mezclilla gastada del final del pantalón lue-go de caminar la ciudad con sus compañeros de cofradía, y se sientan a comer una sopa de quinua, mientras con la mano libre acarician el suave pelaje de un cuy que terminará en el asador. ■

Lino Solís de Ovando.

nº 379 edición internacional

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