nº 372 edición internacional

www.americaeconomia.com21 DE FEBRERO, 2009

Nº 372

EDICIÓN INTERNACIONAL

DESAFÍO AMAZÓNICO EL DILEMA DEL CITI ESPECIAL LOGÍSTICAOI RETA A TELMEX Y TELEFÓNICA ME QUEDO, ME VOY TODO EN EL BARRIO

El nuevo Audi A6. Más potente y más dinámico.

Su nuevo motor supercargado proporciona una mayor potencia al instante, aún en velocidades bajas. El diseño dinámico de su exterior y lujoso interior son una muestra de comodidad y prestigio ejemplar. Por dentro y fuera, el nuevo Audi A6 3.0T quattro® es una prueba de lo que se puede lograr al querer más. Visite su concesionario Audi y sienta la experiencia del nuevo Audi A6 por sí mismo.

Vorsprung durch Technik www.audilatinamerica.com

Ahora con más,

mucho más.

6 AMÉRICAECONOMÍA / 21 DE FEBRERO, 2009

CONTENIDONº 372 / 21 DE FEBRERO, 2009

SECCIONES10 Índice12 Memo14 Cartas15 Pistas16 Editorial18 Movimientos47 Herramientas64 Capital Abierto68 Interfaces70 Negociado y Firmado71 Rayos X73 Visiones74 Línea Directa

NEGOCIOS22 Guerra desatada

Los gigantes regionales en la telefonía móvil se muestran los dientes. PO

RTAD

A IN

TERN

ACIO

NAL

: Á

LVAR

O AR

AYA

URQ

UIZA

/ F

ERN

AND

O CA

RRAS

CO C

RUCH

AGA

• PO

RTAD

A M

ÉXIC

O: R

OD

RIG

O D

ÍAZ

CARR

IZO.

40

LOS GERENTES DE MARKETING ESTÁN LLAMADOS A DEMOSTRAR QUE SUS INVERSIONES SÍ GENERAN RETORNOS.

ESPECIALMARKETING

21 DE FEBRERO, 2009 / AMÉRICAECONOMÍA 721 DE FEBRERO, 2009 / AMÉRICAECONOMÍA 7

LATI

NST

OCK

/ E

DIT

ADA

POR

AMÉR

ICAE

CON

OM

ÍA

25 Abriendo el cieloEn Uruguay, la aerolínea Pluna dejaría de correr sola en la ruta a Argentina.

26 ¿Me voy o me quedo?Los problemas de Citibank hacen pensar en una salida de la región.

28 Un escollo de lujoEl chaparrón global podría afectar al proyecto inmobiliario Cap Cana.

30 TI con gusto a ChileEl desafío de comandar empresas en tiempos de incertidumbre.

32 Sin gusto a caféLa industria insignia de Colombia ya no se saborea como antes.

34 Turbo incluidoTerpel saca cuentas alegres de su di-versifi cación y regionalización.

35 Salvando al mundoLa empresa rusa Kaspersky Lab se expande en la región combatiendo a quienes buscan robar información.

PYMES GLOBALES

44 Viva el sol En la industria textil de Brasil ya hay quienes sacan provecho de los rayos UV.

DEBATES

48 Demo ¿qué? La crisis podría afectar la democracia regional, sobre todo si se considera que varios países realizarán elecciones.

52 Sacando la billeteraEl actual escenario provocará que los gobiernos regionales se preocupen de gastar más efi cientemente.

56 Traje a la brasileña La industria del mayor exportador lati-noamericano busca nuevos mercados en medio de la tormenta.

58 OpiniónSe necesita una tregua proteccionista en el orden del comercio mundial, dice Félix Peña.

59 Quinta columna La política de Obama hacia América Latina estará infl uenciada por los he-chos, dice Susan Kaufman.

FINANZAS

60 Camino pedregosoEn 2008, los fi deicomisos fueron es-trellas en Argentina. ¿Cómo andarán en 2009?

63 Me siento mal¿Deben los presidentes ejecutivos de las grandes compañías informar su estado de salud?

65 OpiniónEl monto de las intervenciones tendrá que subir, dice John Edmunds.

I-BIZ

67 Sacando el jugo Los desechos de la naranja podrían convertirse en una fuente para la pro-ducción de etanol.

36

todo en el mismo barrioespecial logÍstica

el comercio intraregional se abre paso

¿CUÁNTO CREE QUE IMPACTARÁ EL PLAN

DE RESCATE DE OBAMA EN LA ECO-NOMÍA DE SU PAÍS?

BALANCE OPTIMISMO - PESIMISMO

80

60

40

20

0

-20

-40

-60

-802008 2009

OPTIMISMO

PESIMISMO

695055

-7-24

39

-57

ARGENTINA

BRASILMÉXICOCHILE


¿TODAVÍA NO LO TIENE? RECIBA EL ACONTECER DE LOS PRINCIPALES SECTORES DE LA ECONOMÍA Y LOS NEGOCIOS REGIONALES EN SU CORREO ELECTRÓNICO. SUSCRÍBASE.

ENCUESTA 55%

32%

13%NADA

POCO

MUCHO

El sector privado en México y Chile ya comienza a mostrar grietas de confi anza producto de la crisis global, mientras en

Argentina el pesimismo se ha profundizado en los últimos meses. La sólida demanda in-terna, en cambio, mantiene inmune a Brasil, según registró el barómetro de optimismo/pesimismo de Grant Thornton International. Brasil se ubicó en el cuarto lugar mundial con un balance optimista/pesimista de +50% (posi-tivo), aunque cayó desde el +69% obtenido en el año 2008. “A pesar de la disminución de la confi anza, los datos demuestran que, dentro de los límites geográfi cos, la crisis no denota un impacto fuerte”, dice Javier Martínez, director de marketing para América Latina de Grant Thornton International. En México, los resulta-dos arrojan una gran variación de opinión con respecto al año pasado. El balance optimista/pesimista se ubicó en –7%, comparado con un abrumador +55% en 2008. “Es, sin lugar a dudas, el país más afectado por la crisis fi nan-ciera global”, señala Martínez.

Aunque habrá una de-saceleración comparada con 2008, América Latina seguirá siendo el mercado de Tecnologías de la Infor-mación y Telecomunica-ciones (ICT) que más rápido crece en el mundo, según afi rma la consultora IDC América Latina. “Durante este año, en la región habrá una mezcla de optimismo y pesimismo que traerá nuevos desafíos y oportuni-dades para los fabricantes y los usuarios”, aseguró Ricardo Villate, vicepresi-dente de Investigación y Consultoría de América Latina de la empresa, du-rante una conferencia online donde participó Améri-caEconomía.com.

Un estudio del IESE de España y Boston Consulting Group (BCG) reveló que entre el 20% y el 40% de las empresas de capital de riesgo podría desaparecer en los próximos tres años, debido a la intensifi cación de la crisis fi nanciera interna-cional. Heinrich Liechtens-tei, profesor de Gestión Financiera del IESE y uno de los autores del documento, explicó a AméricaEconomía.com que entre 2003 y 2007 casi todas las empresas de capital de riesgo crecieron de forma exponencial gracias a un clima excepcionalmente favorable. “Sin embargo, la reciente crisis fi nanciera ha cambiado la tendencia”, dijo el académico.

CRECE EL PESIMISMO

PREDICCIONES “TECNOS”

RIESGO VERDADERO

Ofrecerle a cada uno algo distinto no es cuestión de inteligencia. Es un éxito.

Ya sea que esté buscando lujo o el mejor valor, tenemos el hotel indicado en el destino elegido.

IHG es el grupo hotelero más grande en cantidad de habitaciones con más de 4.100 hoteles y más de 600.000 habitaciones en casi 100 países y territorios en todo el mundo; en América Latina tiene más de 160 ubicaciones para servirle. Estamos dedicados a ofrecer valor consistente y servicio de calidad en todos nuestros hoteles, garantizando que nuestros clientes se sientan bienvenidos y se hospeden con nosotros una y otra vez.

© 2009 InterContinental Hotels Group. Todos los derechos reservados. La mayoría de hoteles son de propiedad y/u operación independiente.

www.intercontinental.com www.crowneplaza.com www.hotelindigo.com www.holidayinn.com www.hiexpress.com www.staybridge.com www.candlewoodsuites.com

Para más información y reservaciones, llame a su agente de viajes, el hotel más cercano o visite www.ihg.com/espanol.


ÍNDICE DE EMPRESASLA PÁGINA CORRESPONDE A LA PRIMERA MENCIÓN DE LA COMPAÑÍA EN EL ARTÍCULO.

AMERICAECONOMIA magazine (USPS #023106) is published biweekly on March, April, May, June, September, October and November, and monthly on January, February, July, August and December in Santiago, Chile by AméricaEconomía. AméricaEconomía is distributed in the United States by DL Distribution Group, 7301 Sw 100 Ct , Miami, FL. 33173-4651 PH: (305) 595-5505. Periodicals Postage paid at Miami, Florida. POSTMASTER: send address changes to DL DISTRIBUTION

GROUP 7301 Miami, FL 33173-4651.

a-b-c-dAbsolute Return Partners ...... 64Accel ..................................... 34Acciones & Valores ............... 34Aerodom ............................... 29América Móvil ............ 22,23,24American Standard ................ 73Analytica Securities .............. 71Apple ..................................... 63Asociados Don Mario ........... 60AT&T .................................... 23Avianca.................................. 34Avivah ................................... 18Café Colombia ...................... 33Cafetanol ............................... 47Caja Duero ............................ 29Cap Cana .......................... 28,29Catho ..................................... 19Celtel ..................................... 23Cencosud ............................... 20CG/LA ................................... 39Chadbourne & Parke ............. 29Chilli Beans ........................... 44Citibank ............................ 18,26Citicorp ................................. 26Citigroup ................ 26,27,29,64Citrus Energy ........................ 67Claro ...................................... 24Coca-Cola ............................. 42Cohen Sociedad

de Bolsa ........................... 61Colombia Móvil .................... 23ComScore .............................. 19Copa ...................................... 34Copaco .................................. 24Corpbanca ............................. 64Banamex........................... 26,27Banco Cuscatlan .................... 26Banco de Chile ................. 26,64Banco do Brasil ................ 23,64BancoEstado ......................... 20Banco Macro ......................... 64Banco Scotiabank .................. 40Banco Universal .................... 27Banco Uno ............................ 26Banif Securities ..................... 27Barclays ................................. 64

BellSouth............................... 23Biosidus................................. 17BNP Paribas

Investment Partners ......... 20Boston Consulting Group ....... 8BQB Líneas Aéreas ............... 25Bradesco ........................... 23,64British Telecom ..................... 23BrTelecom ............................. 22Buquebús ............................... 25Delphos Investment ............... 61Deutsche Bank ...................... 29Ditel ....................................... 24DHL ............................ 36,37,39D&S ...................................... 20

e-f-gEcopetrol ............................... 34Embotelladora

del Atlántico .................... 21Emser .................................... 21Embraer ................................. 57Embratel ........................... 23,24Entel PCS .............................. 23Ernst & Young....................... 63Eset ........................................ 35FEDEC .................................. 36Ferbasa .................................. 63Fitch Ratings .................... 28,29Gartner ............................. 23,24Gazel ..................................... 34General Electric .................... 21Gol ......................................... 18Grant Thornton

International ...................... 8Grendene ............................... 57Google ......................... 41,42,69Grupo Abrisa ......................... 29Grupo Cablevisión ................ 23Grupo Clarín ......................... 23Grupo Coasin ........................ 19Grupo de Supermercados

Wong ............................... 20Grupo Falabella ..................... 20Grupo Luksic ........................ 26Grupo Ragdog ....................... 21GTD Manquehue .................. 23

h-i-jHarana ................................... 45Herbalife ............................... 18HSBC .................................... 27IDC ................................ 8,23,35Infonavit ................................ 73Ingeniería Ecológica

Artemar ............................ 47Itaú ................................... 23,64Intelig .................................... 24ITData ................................... 23Juan Valdez ...................... 32,33JPMorgan .............................. 64

k-l-mKaspersky Lab....................... 35Korn Ferry ............................. 42KPMG ................................... 63Kroll ................................. 37,39Lan ........................................ 34Lehman Brothers ................... 28LG ......................................... 17LG Chem Investment Ltda .... 17Link Investimentos ................ 23McAfee ................................. 35MCI ....................................... 23Miebach Consulting

México ............................. 37Millicom International

Celular S.A ...................... 23Monex Casa de Bolsa ............ 27Moody`s ........................... 28,29 Morgan Stanley ..................... 29Morningstar ........................... 27Monsanto ............................... 17Motorola ................................ 41Movistar ................................ 21

n-o-pNH ......................................... 29Nielsen EDI ........................... 20Nokia ..................................... 69Nortel .................................... 18Oi ................................. 22,23,24Orange Business .................... 23Palm ...................................... 41Panda ..................................... 35

PDVSA .................................. 71Papa John`s ........................... 18Papalotla ........................... 36,38Pluna ..................................... 25Portugal Telecom .................. 24PricewaterhouseCoopers ....... 41Procafecol ............................. 33Procter & Gamble ................. 42Promigas ............................... 34Puma ..................................... 42Pyramid Research ................. 24

r-s-tRepsol YPF ........................... 34Ritz Carlton ........................... 29Sadia ...................................... 18Signals Telecom

Consulting ....................... 23Samsung ................................ 69Santander ............................... 64Select ..................................... 24SpinVox ................................. 18Stanford S.A .......................... 34Starbucks ............................... 33SunCover ............................... 45Symantec ............................... 35Telecel ................................... 23Telefónica .................... 22,23,24Telemóvil .............................. 23Tele Norte Leste

Participações .................... 18Telmex .............................. 22,23Terpel ............................... 27,34Telsur ..................................... 23TIM ....................................... 24

u-v-wUPS .................................. 36,37UVLine ................................. 44Verenium ............................... 68Visa ....................................... 41Vivo ....................................... 24Vocolletc................................ 21Wal-Mart .......................... 38,20Weston Financial

Group ............................... 29Witenberg-Cox ...................... 18


MEMO

DIRECTOR Elías Selman C.

AMÉRICAECONOMÍA es una publicación mensual de Nanbei Ltd. . Impresa en Quebecor World Chile S.A., en Santiago (Chile) . México, franqueo pagado. Publicación Periódi-ca. Registro PP09-0011 . Certifi cado Licitud de Título Nº 4090 . Certifi cado Licitud de Contenido Nº 3346. AMÉRICAECONOMÍA is a Nanbei Ltd. monthly publication.

VICEPRESIDENTA EJECUTIVA Gloria Landabur C.

DIRECTOR EDITORIAL Felipe Aldunate M.EDITOR ADJUNTO Rodrigo Lara

DIRECTOR DE ARTE Álvaro Araya UrquizaEDITORES EJECUTIVOS Solange Monteiro,

Juan Pablo Rioseco, Eduardo ThomsonEDITORA MÉXICO Arly Faundes

EDITOR MIAMI Antonio María Delgado

EDITOR DE FOTOGRAFÍA Miguel CandiaREPORTEROS Soledad Gómez, Matías Rodo Yuricevic

CORRESPONSALES • ARGENTINA Juan Pablo Dalmasso • COLOMBIA Lucía Valdés• MÉXICO Carolina Solís • PERÚ Cecilia Niezen• URUGUAY Guillermo Pellegrino •

VENEZUELA Dorothy Kronick • CENTROAMÉRICA Ricardo Castillo • MIAMI Carlos Molina• WASHINGTON Antonieta Cádiz

COLUMNISTAS Susan Kaufman Purcell, Javier Santiso, Abraham Lowenthal, John Edmunds, Félix Peña

DISEÑADORES Riffka Schiro-kauer J., Sebastián Caro P.ILUSTRACIONES Soledad Tirapegui, Rodrigo Díaz Carrizo

CORRECTOR DE PRUEBAS Mario Pozo V.

AMÉRICAECONOMÍA INTELLIGENCE(Estudios y Proyectos Especiales)

DIRECTOR Rodrigo Díaz SUBDIRECTOR Jaime Contreras Soria

COORDINADORA DE ESTUDIOS Daniela GonzálezEDITORA Karin Hernández

INVESTIGADOR SENIOR Pablo Hernández

AMÉRICAECONOMÍA.COM EDITOR ESPAÑOL Eduardo Coronado

EDITORA BRASIL Mel Bornstein SUBEDITOR Marcelo García

PERIODISTAS Alejandra Clavería, Marcelo Galli, Pablo JamettREDACTORAS María Paz Órdenes, Patricia Zvaighaft

TRADUCTOR Juan PardoWEBMASTER José Fuentes

DIRECTORA COMERCIAL EE.UU. Verónica Lizama •DIRECTORA COMERCIAL MÉXICO Juliana Kollinger•

VENTAS PUBLICIDAD Jennifer Price (Miami), Rafael Solís, Tanya Mejía Maya (Ciudad de México)

DIRECTOR DE MARKETING Marcelo Silva Symmes DIRECTORA COMERCIAL CHILE María Alexandra Vigh •

VENTAS CHILE Tibisay Campbell, Paz Lecea •DIRECTORA COMERCIAL PERÚ Alejandra Bustamante

GERENTE DE VENTAS PERÚ Patricia AnduagaEJECUTIVA DE VENTAS PERÚ María Claudia Díaz-Dulanto

GERENTE DE PRODUCCIÓN Constanza del Río MorenoDIRECTOR DE CIRCULACIÓN Marcial Delcorto •

GERENTE DE INFORMÁTICA Y LOGÍSTICA Óscar SánchezOFICINAS DE PUBLICIDAD• EE.UU. Tel: 305/648-9071

•MÉXICO Tel: 5255/5254-2400 Fax: 5254-7510• ARGENTINA Claudia Dasso Tel: 5411/4383-8410 - 4383-8416

• BRASIL Oscar da Silva Alves Tel: 5511/3846-5588•CHILE Tel: 562/290-9400 Fax: 233-2900

• COSTA RICA Guillermo Galán Tel: 506/2225-6861 • GUATEMALA/EL SALVADOR / PANAMÁ Yadyra de Paz y Miño Tel: 507/271-5327 -

507/66787564• PERÚ Alejandra Bustamante Tel: 511/6107217, María Claudia Díaz-Dulanto Tel: 511/6107216

REPRESENTANTES INTERNACIONALES • ALEMANIA Juanita Caspari Tel: 33-950014900 Fax: 33-1-47787736• ESCANDINAVIA

Finn Greve Isdahl (International Media Sales A/S) Tel: 4755/92-5192 Fax: 92-5190 • ESPAÑA Luis Andrade (Luis Andrade Publicidad Internacional) Tel: 3491/441-6266 Fax: 441-6549• FRANCIA Patricia Goupy (PEM Groupe

PEMA) Tel: 331/4143-7057 Fax: 4738-6329 • ITALIA Carlo E. Calcagno (Studio Calcagno s.r.l.) Tel: 3902/670-73383 • REINO UNIDO David Todd (David Todd Associates Ltd.) Tel: 4420/7538-5811 Fax: 7538-4911 • SUIZA

Hans Otto (Infoplus AG) Tel: 411/269-7070 •

OFICINAS EDITORIALESSANTIAGO: Tel: 562/290-9400 • CIUDAD DE MÉXICO:

Tel: 5255/5254-2400 • BUENOS AIRES: Tel: 5411/4383-8410 • MIAMI: Tel: 305/648-9071 • LIMA: Tel: 511/610-7272

PRESIDENTE Nils Strandberg CHAIRMAN Robert R. Paradise

Felipe Aldunate M.Director Editorial

EN LOS PRÓXIMOS 18 MESES habrá 10 elecciones presidenciales en América Latina. Sume además varias legislativas de relevancia, así como de autoridades regionales y locales. El intenso ambiente electoral en el que se sumergirá la región estará caracterizado por los efectos que la crisis fi nanciera tenga en nuestras economías y la capacidad de los gobiernos para suavizar sus efectos. No sólo eso: el impacto en el empleo, en el crédito y en el consumo latinoamericano, que será más fuerte de lo que muchos polí-ticos esperan, pondrá una fuerte presión a la aún inmadura institucionalidad democrática latinoamericana. “La clave estará en los 100 millones de lati-noamericanos que salieron de la pobreza en los últimos años de bonanza”, escribe Antonio Delgado, desde Miami, en la historia Democrisis de esta edición. “Si estos 100 millones pierden los benefi cios conseguidos en este tiempo, serán un factor desestabilizador”. No son pocos los analistas que observan que el riesgo político de la región va al alza y que en algunos paí-ses con pocas herramientas para reaccionar se puede llegar a complicados escenarios en los que la gobernabilidad se verá amenazada. Pero a pesar de la crisis, la actividad empresarial sigue. Y hay movimientos que hay que seguir de cerca, como el de la telecom brasileña Oi. Tras una importante adquisición y la ventaja de ser el primer operador cuadriplay de América Latina, Oi empezará a meterse en el ring que monopolizaban Telmex y Telefónica: el mercado latinoamericano. Dubes Sônego, desde São Paulo, y Arly Faundes, desde Ciudad de México, nos escriben los por-menores de este retador. Además, los cafeteros colombianos, la lucha por el mercado aéreo uruguayo, así como la historia de un latinoamericano que lidera una de las fi rmas de tecnología más grandes e interesantes del mundo complementan esta edición, que mantiene la misión original de AméricaE-conomía: llevar lo mejor de los negocios latinoamericanos a sus manos.

VOTO Y CRISIS

FERN

AND

O CA

RRAS

CO C

RUCH

AGA

/ ED

ITAD

A PO

R AM

ÉRIC

AECO

NO

MÍA

La crisis económica que hoy amenaza con llevar al mundo entero a una severa depresión dio sus primeros aldabonazos en los Estados Unidos, extendiéndose rá-pidamente al resto del mundo. Islandia ya colapsó hace unos meses y su sistema bancario se ha ido a la ruina. Mientras al otro lado del mundo la libra esterlina se encuentra en serias dificultades. Es así como todo parece indicar que, muy con-trario a lo que nos decían hace tan sólo unos pocos meses, la tormenta apenas comienza. Pero, ¿cómo ha sido posible esta debacle?Hasta mediados de 2007, todo el mundo parecía estar encantado con todos los indicadores económicos. Muy pocos eco-nomistas y analistas hablaban de un po-sible colapso. De hecho, los pocos que lo hacían, eran tratados como lunáticos. Tal es el caso del profesor Noriel Roubini, de la Universidad de Nueva York, a quien lo apodaron como Dr. Doom por su predic-ción hecha en 2006 de que los Estados Unidos afrontaría pronto un colapso del mercado inmobiliario, el que desencade-naría una profunda recesión. En cambio, a personajes que tuvieron un rol importante en generar o ayudar a agravar la crisis que hoy se vive, se les trató de genios y gurús. Tal es el caso del expresidente de la Reserva Federal, Alan Greenspan. Su autoridad ejerció influen-cia en que las agencias reguladoras no

entrasen a controlar algo del enorme e in-sostenible apalancamiento que estaban teniendo bancos, aseguradoras, bancos de inversión y demás actores financieros en el mercado. Greenspan defendió el creciente apalancamiento con instrumen-tos derivados, como si ello fuese una ma-ravilla. Y ahora nos estamos percatando de que Warren Buffett tenía razón cuando en el año 2003 llamó a estos instrumen-tos derivados, armas financieras de des-trucción masiva.Pero quiero detenerme un momento para tocar uno de los aspectos que más influyó en esta crisis: la llamada burbuja inmobiliaria. El fenómeno de las burbu-jas financieras no es nuevo. Uno de los casos históricos más famosos es el de la manía de los tulipanes en Holanda du-rante el Siglo XVII. Y antes de ése hubo otros casos, y que como ahora vemos, no se han extinguido. Las burbujas usualmente comienzan so-bre terreno firme. Al inicio, los que entran a invertir en el sector creciente lo hacen porque observan oportunidad de creci-miento mayor al de otros mercados. De hecho, si dicha percepción es errónea desde un principio, no se da una burbuja puesto que los que entran como pioneros pronto pierden el dinero invertido en dicho sector. En otras palabras, para que una burbuja se desarrole, se requiere que ten-ga algo de sustancia. El problema es que las ganancias iniciales llevan a la gente a tener expectativas cada vez más altas de los retornos que pueden generarse en dicho mercado. Y como en cada influjo nuevo de inversionistas, la cosa mejora y ello refuerza la expectativa de altos re-tornos. Pero la psicología humana es algo bár-baro y llega el momento en que el éxito continuado hace que la gente pierda el contacto con la realidad. De repente, las

personas no se fijan ya en el flujo de caja del activo en cuestión, que es lo único que en última instancia determina el va-lor de un activo de capital. Cuando se da esto, estamos ya en la etapa de burbuja. Degenera así en una carrera consistente en comprar activos para revenderlos a corto plazo a un mayor precio que el de compra. Es decir, los que compran no lo hacen ya tomando en cuenta el flujo de caja que pueda generar el activo, sino que sus estimaciones del valor del activo se basan simplemente en la expectativa de que habrá compradores dispuestos a pagar un precio mayor que el que ellos están pagando. Es la receta para el de-sastre. Y es -en esencia- un esquema piramidal o de tipo Ponzi. Si lo piensa bien, usted verá que no es muy distinto a lo que hacen algunas casas de bolsa y sus famosos fondos de inversión, al igual que bancos con sus supuestos produc-tos innovadores. Piense bien y analice por unos minutos si esa entidad tercera donde tiene su dinero estará tomando las decisiones correctas para cuidar sus intereses.En suma, regulaciones inadecuadas, ex-pectativas insostenibles, políticas públi-cas antieconómicas y personas con acti-tudes inescrupulosas, nos han conducido a esta crisis. ¿Aprenderemos la lección esta vez?

En 2007 aquellos economistas y analistas que hablaban de una posible crisis eran

tratados como lunáticos.

PUBLIRREPORTAJE

World Trade Center, 8th Floor, Marbella, Panamá.

Tel.: 302-9400. [email protected]

GRANDES EXPERTOS MALAS DECISIONES

Ernesto Chong, CFO PMC Group.

A mediados de 2007 muy pocos economistas hablaban de una posible debacle financiera. Hoy regulaciones inadecuadas y políticas públicas antieconómicas, entre otras cosas, nos han conducido a una crisis que vino para quedarse.

[email protected]@americaeconomia.com

Con sólo

un clic, nuevos servicios de AméricaEconomía

[email protected]

Temporada de ofertasInteresante su nota sobre las oportunidades que sur-gen con la crisis para los que sean valientes y tengan liquidez (“Temporada de ofertas”, AméricaEcono-mía N° 371, 21 de enero, 2009). Sería bueno profun-dizar e las alternativas que existen para las empresas que no tienen fi nancia-miento en estos días, como poder aprovechar algunas oportunidades que de todos modos se nos presentan en materia de fusiones y ad-quisiciones. Soy gerente de una pequeña empresa de tecnología y en mi sector hay muchas conversaciones para llevar a cabo integra-ciones con otras empresas del mismo rubro que tene-mos en común el mismo

problema: el acceso a la liquidez.

Sergio Carriles

San José, Costa Rica.

Exceso de optimismo Miro con preocupación el optimismo con que muchos en América Latina están viendo la situación global actual, como si un poco de reservas acumuladas en los últimos años sea sufi ciente para evadir la profunda cri-sis que se nos viene enci-ma. Cambios en el sistema fi nanciero global, regreso al proteccionismo, transfor-mación de la cadena de su-ministro global, reducción del valor de la innovación, cambio total en el siste-ma de valores detrás del capitalismo. En América

Las malas expectativas económicas están creando verdaderas oportuni-

dades de negocios para quienes tengan dinero y mucho valor.

Antonio María Delgado / Miami

TEMPORADA DE

OFERTAS

Latina creemos que ésta es una crisis de liquidez más

al igual que las tantas que hemos tenido en

el pasado y estamos perdiendo el foco en la transformación real que atraviesa la economía global.

Juan Pablo Fernández

Bogotá, Colombia.

Exceso de pesimismoEl señor Obama y sus alia-dos demócratas exageraron la profundidad de la crisis con simples objetivos elec-torales. El problema de los bancos no es de liquidez, es de capitalización. Y eso no tiene gran problema en ser resuelto, tal como se ha demostrado en varias crisis anteriores. Que los señores demócratas acudan a una retórica ideológica de que el capitalismo está en cri-sis y que toda la economía debe cambiar simplemente porque el sistema bancario requiere una inyección de dinero (y que perfectamen-te la puede dotar el Esta-do por un tiempo y luego vender con ganancias), no signifi ca que las bases del sistema liberal que más ha ayudado a generar riqueza y disminuir la pobreza del mundo se haya terminado. Son sólo el juego retórico e ideológico el que está

haciendo que esta crisis sea más grave de lo que parece y que genere las profecías que ellos mismos van cumplien-do. Por favor, no caigamos en el juego.

Pablo H. Bravo. Santiago, Chile.

Reformas capitalesA pesar de la crisis, los sis-temas fi nancieros de Amé-rica Latina han tenido una trayectoria positiva en los últimos años gracias a una seguidilla de reformas que se han introducido, especial-mente en Brasil, Colombia, Perú y Chile. Y es que, tal como vemos hoy, la regu-lación y reformas de los mercados fi nancieros debe ser una actividad continua y que vaya siguiendo de cerca los cambos que tiene este mercado tan dinámico. Bra-sil, Chile, Perú y Colombia estaban en un carril correcto en impulsar sus reformas tal como lo señala la historia de Eduardo Thomson (“La tormenta perfecta”, Amé-ricaEconomía N° 371, 21 de enero, 2009). Abandonar ese camino por el tema de la situación global será simple-mente perder competitividad en una industria que justa-mente debe hacerse mejor en estos días.

Álvaro GonzálezLima, Perú


CARTAS

21 DE FEBRERO, 2009 / AMÉRICAECONOMÍA 15

SIGUIENDO LA PISTA

SEÑAL DE CRISISDIJIMOS: Según el economista Andrew Lawrence, el comienzo de los trabajos para iniciar la carrera por levantar la que sería la torre más alta del planeta anticipaba una crisis de gran envergadura y turbulencias mundiales. Cuando hace un año en Santiago de Chile se lanzó el proyecto de Costanera Center, recordé y pensé: ¿cuántos meses faltan para la siguiente recesión? (“El Skycraper Index”, AméricaEcono-mía Nº 354, 11 de febrero, 2008).

LO NUEVO: Punto para Lawrence. Después de “anunciar” la crisis económica mundial, el proyecto de Costanera Center –que inicial-mente incluía un mall y cuatro edifi cios, uno de ellos el mayor de América del Sur (300 metros)– fue suspendido hasta nuevo aviso. Cencosud, gigante minorista chileno y dueño del proyecto. ya había paralizado parte de la obra en octubre, esperando mejores condicio-nes de mercado. Costanera Center implicaría inversiones de US$ 600 millones y en 2008 llegó a emplear a 2.800 personas.

PIE EN EL ACELERADORDIJIMOS: Otro factor que colaboró con la internacio-nalización de Marcopolo fue hacer joint ventures con empresas locales. Y esa línea converge con una meta clara. “Estimamos que en el mediano plazo dos tercios de los negocios de Marcopolo vendrán de fuera de Brasil”, dice José Rubens de la Rosa, CEO de la compañía (“Ruta emer-gente” (AméricaEconomía Nº 364, 8 de septiembre, 2008).

LO NUEVO: Ni la crisis económica hizo a Mar-copolo dejar de acelerar. A comienzos de febrero inauguró su segunda fá-brica en India, en sociedad con la local Tata. Será la mayor planta de autobuses del mundo, con capaci-dad productiva de 25.000 unidades al año. La obra demandó inversiones de US$ 120 millones, divididos igualmente entre cada socio. Se espera que la fá-brica alcance su capacidad máxima en 2013, cuando estaría empleando a 4.000 funcionarios con una renta de US$ 400 millones.

ESTÁ MÁS ABAJODIJIMOS: La primera en tocar la alarma fue la brasileña Sadia. A fi nes de septiembre, con la disparada del dólar frente al real, la compañía procesadora de carne de pollo anunciaba que podría haber pasado los límites de su política de riesgo al invertir en más derivados cambiarios de los que necesitaba para cubrir sus exportaciones (“¿Quién mandó a apostar?” AméricaEconomía Nº 367, 27 de octubre, 2008).

LO NUEVO: A pesar de tener una operación ejemplar, Sadia debió asumir que fi nanciera-mente iba peor que lo anunciado al comienzo de la crisis de los derivados. El Banco Brascan estimó el perjuicio de la compañía en US$ 1.100 millones en 2008 –US$ 750 millones más de lo anunciado–, lo que llevaría la deuda total de la empresa a casi US$ 2.100 millones. Los rumores de una posible venta de la compañía comenzaron a surgir, aunque pocos creen que Furlan quiera compartir el timón con un socio.

EL MÍO ESTÁ GARANTIZADODIJIMOS: “La apertura comercial va a en-trar en un proceso de desaceleración”, dice Claude Barfi eld, experto del centro de estudios American Enterprise Institute. Esto se deberá a la crisis económica e independientemente de la política que Obama decida adoptar. (“Los TLC en la era Obama”, AméricaEconomía Nº 369, 30 de noviembre, 2008).

LO NUEVO: Con su tratado de libre comercio con EE.UU. garantizado, Perú no se preocupa con restricciones proteccionistas de otros países. Con la lección de la casa adelantada, la ministra de Comercio Exterior, Mercedes Aráoz, declaró que el país terminará 2009 con cinco nuevos TLC: Chile, Singapur y Canadá, en marzo, y China y la Asociación Europea de Libre Comercio (Suiza, Noruega, Islandia y Liechtens-tein), en el segundo semestre.

AP

Buy America o Compra América. El lindo eslogan es de las cosas más peligrosas que se han oído en

materia de comercio internacional en los últimos años. Con este nombre, legisladores estadounidenses llamaron a una cláusula que iba incluida dentro del paquete de estímulo económico que se discutía en Estados Unidos a principios de febrero y que requería que todo el hierro y el acero que se fi nanciaran con ese plan debían ser pro-ducidos localmente. En suelo estadounidense. La cláu-sula no sólo sería un peligro para los mismos EE.UU. que perderían la posibilidad de contar con inversiones más efi cientes al acceder a materia prima más barata obtenida de otras regiones del mundo. Pero el perjuicio mayor de cerrar la puerta está en el sistema de comer-cio internacional que vería cómo su jugador de mayor peso activa una política abiertamente proteccionista. Es verdad que Obama criticó la cláusula y que el senado estadounidense la aligeró un poco para que no fuera en contra de las normativas de la Organización Mundial del Comercio (la propuesta inicial incluía incluso produc-tos manufacturados). Pero hay que ir más lejos. Obama debe mantener abiertas las puertas al comercio, lo cual implica eliminar completamente la claúsula. Lo mismo debe hacer cualquier líder responsable ante las iniciati-vas de enfrentar la crisis con medidas proteccionistas. En EE.UU., en Europa, o incluso en América Latina, donde hay varios países que han impulsado medidas en esa dirección (desde el Cómprale al Perú hasta las me-didas proteccionistas que han tomado argentinos y bra-sileños). La tentación de fomentar el empleo doméstico bloqueando comercio, o incentivar el crédito local res-tringiendo el fi nanciamiento foráneo, puede iniciar una peligrosa espiral que revierta los enormes avances que se han conseguido gracias a la apertura, y que ha teni-do como mayor logro la incorporación de los mercados pobres a la economía global. De paso, sabotearía uno de los principales mecanismos de dinamismo global, el comercio, justo cuando más se necesita.

CHÁVEZ Y LAS ELECCIONESAl cierre de esta edición, las patrullas socialistas venezo-lanas seguían visitando los hogares de todo el país para el referendo del domingo 15 de febrero. Con sus franelas rojas y cargados de volantes con publicidad sobre la revo-lución bolivariana, miles de jóvenes recorren el país para movilizar a los simpatizantes e indecisos para que vayan a votar y no repetir la derrota que tuvo en el referendo de fi nes de 2007, y que le impidió su deseo de acceder a la reelección indefi nida. El presidente Hugo Chávez espera conseguirlo esta vez. Pero la preocupación del mandatario venezolano no debiera estar tanto en el referendo, sino en lo que viene después: en cómo dar viabilidad a un país cuya economía doméstica y política exterior se basaron en los últimos 10 años en los altos precios del petróleo. Hoy son millones de venezolanos los que dependen del Estado para su trabajo o para acceder a bienes a precios accesibles, en un poco transparente sistema económico, pero cuyo punto de origen está en las ventas de PDVSA, la enorme corporación petrolera estatal que hoy produce un 20% menos que hace 10 años y tiene una deuda que más que duplica la de entonces. Es cierto, la caída de los commodities no sólo afecta a Venezuela. La reducción del precio de la soja, del cobre y de otras materias primas está afectando fuertemente a otros países de América del Sur. Gran parte de los despidos que han ocurrido en los últimos meses en Perú, Chile, Brasil y Argentina se han originado en las industrias de las materias primas. En el caso venezolano, el impacto de la caída del precio del petróleo será mayor: los ingresos internacionales del país dependen mucho más de los hidrocarburos, a la vez que carece de industrias domésticas y de un mercado fi nan-ciero capaz de generar otros ingresos. Es poco probable que el electorado popular venezolano le siga apoyando cuando esos recursos se acaben. Así, buscar la reelección indefi nida es un sinsentido cuando las bases de su gestión son insostenibles en el tiempo, y no pueda ganar nuevas elecciones. ■


EDITORIAL

MANTÉNGALA ABIERTA


LOS ARGENTINOS DE BIOSIDUS, los primeros latinoamericanos en clonar una vaca y desarrollar un tambo farmacéutico con ani-males que producen hormonas de crecimiento humano, o insu-lina humana, ahora lanzaron su primer animal para productos veterinarios: Porteña, una vaca clonada con la capacidad de ex-presar en su leche la somatotro-pina bovina, la hormona de cre-cimiento vacuno, muy utilizada para robustecer los rendimien-

tos de leche hasta un 25% por animal. Su utilización ha sido autorizada en EE.UU., México y Brasil, y probablemente lo harán Venezuela, Perú y Chile, argu-mentan en la empresa, lo que promete un mercado creciente que al día de hoy es de US$ 500 millones y sólo es explotado por Monsanto y LG Chem Inves-tment Ltd, el brazo químico de LG. “Pero las empresas que están en el mercado producen a tra-vés de bacterias, y producirlas a

través de un tambo será mucho más económico”, dice Vanesa Barraco, portavoz de la fi rma. Claro que para ello deberán generar el macho transgénico y completar el rodeo para la ge-neración de escala. Un punto a favor: mucho de la investigación básica se amortiza cada vez más rápido. Si Pampa, la prime-ra vaca transgénica llevó siete años de inversiones, y cuatro la segunda (Patagonia), Porteña sólo vino un año después.

Vacas

JUAN PABLO DALMASSO / BUENOS AIRES

repotenciadas

MOVIMIENTOS

PORTEÑA:CON LECHE

CRECEDORA.


Gusto pizzero

EL AVANCE DE LA MUJER en el mundo empresarial es un tema que aún no termina. El denominado “techo de vidrio” sigue siendo inquebrantable pa-ra miles de ejecutivas. Hay esperanzas para el futuro, y éstas residen en las universidades. Según Roberto Sánchez, coordinador de la Maestría en Ad-ministración del Departamento de Estudios Empresariales de la Universidad (Iberoamericana), aproximadamente un 52% de los estudiantes son de gé-nero femenino, tendencia que de mantenerse “va a seguir incrementando la participación de la mujer en puestos directivos”. Sin embargo, la crisis fi nan-ciera internacional podría complicar las cosas dentro de las empresas. “Hay dos tipos de reacciones: aquellos que prefi eren volcarse a lo más conocido y seguro, que podrían ser los hombres”, dice la consultora canadiense Avivah Wittenberg-Cox. “Y están las compañías que han hecho algún progreso en balance de género y que entienden las ventajas de esto”. Según la consulto-ra, son estas últimas las que lograrán sortear la situación fi nanciera actual, porque sabrán benefi ciarse de las cualidades que tienen las ejecutivas, más allá de una cuestión de género.

Desbalance femenino

GGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGuuuuuuuuuuuuuuuusssssssssssttttttttttoooo pizzerLOS PERUANOS DISFRUTAN la gastronomía nacional, pero eso no implica que se puedan resistir a un buen pedazo de pizza en la mesa. “A pesar de ser una comida internacional, nuestra pizza no ha tenido ningún problema para calar muy bien en el consumidor peruano”, dice David Rojas Llada, gerente general de Corporación Peruana de Restaurantes S.A., empre-sa que opera la franquicia de Papa John’s en el Perú. No obstante, aún el consumo es bajo. Según cifras de la cadena, la penetración de consumo delivery (principal canal de ventas de Papa John’s) es de 6%, mientras que en países como Chile o México el índice es de 14% aproximadamente. “El potencial de crecimiento en este negocio es altísimo”, dice el ejecutivo. Por ahora, Papa Johns ha abierto recientemente cuatro locales con una inversión que rodea los US$ 300.000 por local. Se vienen tres más –uno probablemente en la ciudad sureña de Arequipa– con lo que la empresa cerraría el año con 17 pizzerías en todo el país. En cuanto a ventas, esti-man que este año subirán 30% y confían que el 30% de participación de mercado en los distritos y ciudades donde tienen presencia, siga suman-do más puntos.

NATALIA VERA / LIMA

La línea aérea brasileña Gol nombró a Leonardo Pereira como vicepresidente fi nanciero y de rela-ciones con inversionistas, cargo ocupado por Richard Lark hasta junio de 2008. Pereira estuvo 13 años en el área de fi nanzas corpo-rativas de Citibank en Brasil, Asia, América Latina y Estados Unidos.

Nortel designó a Galib Karim como presidente y director ejecu-tivo de Nortel México. Reemplaza a Pablo Vásquez, quien renunció en 2008 por motivos personales. Ka-rim ocupó distintos cargos dentro de la empresa.

La multinacional de productos nutricionales Herbalife nombró a Patricio Cuesta como su nuevo director ejecutivo para los ocho países de Sudamérica en que ope-ra. Cuesta se unió a Herbalife en 2005,como director de operaciones en Argentina.

SpinVox, empresa de mensajería de voz, anunció la contratación de Óscar Rodríguez para el cargo de gerente general de SpinVox Lati-noamérica. Su rol será desarrollar el mercado para los servicios de transformación de mensajes de voz a texto que ofrece la compañía.

El directorio de la empresa faenadora brasileña Sadia SA dio razón a los rumores sobre la solidez de sus balances al cambiar a su director de fi nanzas. José Luis Magalhâes Salazar ocupará ahora el cargo que antes tenía Welson Teixeira. Salazar sostuvo una posición equivalente en la mayor operadora de telefonía de Brasil, Tele Norte Leste Participações.

MOVIMIENTOS

vienenvan &

LEONARDO PEREIRA

PIZZA PERUANA:SUMA PUNTOS.

ARLY FAUNDES / CIUDAD DE MÉXICO


CUANDO SE COMPARAN los paí-ses miembros de la Organización para la Cooperación y el Desa-rrollo Económico, México tien-de a ubicarse en los últimos lugares de la lista. Claro, es un país en desarrollo que en muchos aspectos está muy rezagado frente a sus compañeros en la OCDE, como Estados Unidos, Alemania o Canadá. Para reducir esta brecha, según un reciente informe de la organización, es urgente que Méxco invierta más en innovación tanto en el sector público como privado para mejorar su productividad, competitividad y calidad de vida. Y aunque todavía se invierte mucho menos del 1% del PIB, que es la meta fi jada por el presidente Calderón para cuando fi nalice su administración en 2012, ya se detectan algunos avances. “Si bien hace algunos años el área de Cien-cia y Tecnología era fi nanciada en un 80% por el gobierno, ahora práctica-mente estamos en un 50% y 50%”, dice Víctor Reyes, director de negocios de innovación de la Comisión Nacional de Ciencia y Tecnología (Conacyt) de México. Además, según Reyes ha habido un cambio importante en el desarrollo tecnológico del sector manufacturero. “En 2001 un 20% de este sector desarrollaba tecnología y, para 2006, casi el 36% de las empresas desarrollaba y adaptaba tecnologías”, dice.

Innovar para crecer

ARLY FAUNDES / CIUDAD DE MÉXICO

MATÍAS RODO / SANTIAGO

PARA RAÚL CIUDAD, Gerente General Corporativo del proveedor chileno deservicios y soluciones TIC, Grupo Coasin, la crisis global es como un dèjavu. El ejecutivo ya vivió los estragos de la crisis fi nanciera que afectó aChile en la década de los ochentas. A ella se sumó la crisis asiática y lacaída de las fi rmas tecnológicas en 2001, coyunturas donde la empresa con presencia en Argentina y Costa Rica nunca dejó de crecer. Por eso está esperanzado con las oportunidades que ahora se van a presentar en la región. El conglomerado acaba de abrir una ofi cina comercial en Canadá y está estructurando una red de 12 agentes de ventas en Estados Unidos. Es así como el Grupo Coasin se enfocará en cuatro líneas de negocios: minería, energía, retail y en el aparato estatal. De hecho, el ejecutivo estuvo reciente-mente en Perú, para analizar las oportunidades dentro del sector minero. Y le fue bien, ya que identifi có 12 proyectos abordables. Pero las ambiciones de la fi rma van más allá. En un corto plazo el Grupo Coasin espera aterrizar en Inglaterra e Irlanda. “Así podremos abordar posteriormente el este del Viejo Continente”, dice el ejecutivo.

Dèja vu

LAS CRISIS SIEMPRE tienen un ganador y la actual no parece ser una excepción. Según un estudio de la empresa estadounidense comScore, que se especializa en medir tráfi co de internet, los abundantes despidos registrados durante 2008 hicieron que la cate-goría online de más rápido creci-miento en Estados Unidos fueran los motores de búsqueda de empleo, cuyo número de visitantes creció un 51%, llegando a los 18,8 millones en diciembre de 2008. El sitio que experimentó el mayor número de visitas, CaeerBuilder.com, creció en un 78%, mientras que SimplyHired, Inc., que aparece en el quinto lugar del ranking, tuvo el crecimiento más alto, con un aumento de 161% en el número de visitantes. Según el CEO de Catho, el mayor buscador de empleos de Brasil, Adriano Arruda, están esperando que eso suceda si es que la crisis alcanza estas latitu-des. “Esperamos que nuestro tráfi co aumente cuando esto llegue acá. Si es que no pasa, igual veremos un leve aumento por gente que ha sido despedida o que siente incerti-dumbre sobre el futuro”. El ejecutivo confi rma que ya experimentaron algo similar durante las crisis rusa y asiática.

Crisis.com

MARÍA SOLEDAD GÓMEZ / SANTIAGO

MOVIMIENTOS

CIUDAD: PELÍCULA REPETIDA.


WAL-MART CONFIRMÓ su ingreso al Perú tras alcanzar su alianza con la chilena D&S. El mayor minorista del mundo ya anunció que piensa abrir este año tres tiendas del formato A Cuenta en el país. Pero ejecutivos de la propia cadena estadounidense, que pidieron no ser identifi cados, dije-ron que ése sólo sería el comienzo, ya que para 2010 destinarían más de US$ 100 millones para abrir entre 10 y 15 tiendas en Lima. Si bien el prin-cipal problema es el de encontrar terrenos sufi cientemente grandes para el formato, la empresa confía ocupar espacios en centros comerciales como Jockey Plaza, Plaza San Miguel, Megaplaza. Una opción para ace-lerar la expansión sería tentar una sociedad o comprar algún operador ya cuajado. ¿Existe tal intención? Los ejecutivos dicen que no podrían confi rmar ni descartar la posibilidad. Lo cierto es que sólo tres cadenas grandes operan en el país. Tottus, del Grupo Falabella y el Grupo de Su-permercados Wong, de Cencosud, son competidores directos de D&S en Chile, por lo que una posibilidad de compra o sociedad con Wal-Mart re-sulta más que difícil. ¿Supermercados Peruanos? “No hay nada”, dicen desde la multinacional norteamericana. Como siempre, el tiempo lo dirá.

BNP PARIBAS INVESTMENT Partners compitió inicialmente con otros 10 pretendientes para ser el nuevo so-cio del único banco estatal de Chile. Por un desembolso de US$ 20 millo-nes, manejará durante los próximos 20 años el 49,9% de la Administrado-ra General de Fondos de BancoEsta-do, cuya red de distribución es uno de sus mayores atractivos. Según Carlos Martabit, gerente de fi nanzas de la entidad chilena, con el empu-jón, BancoEstado AGF crecerá este año en un 30%, 20 puntos porcen-tuales más de lo proyectado para la industria chilena de fondos mutuos. “Hoy ocupamos el octavo lugar del mercado en activos administrados. Y esperamos terminar 2009 en el sépti-mo”, dice Carlos Curi, director ejecu-tivo de BNP Paribas Investment Part-ners en América Latina. Esto implica un crecimiento de US$ 200 millones en el patrimonio administrado, que espera cerrar el año con US$1.000 millones invertidos en sus carteras. A los 10 fondos mutuos que tienen en oferta, podrían sumar hasta cinco. ¿Y no les asusta la crisis? “En un en-torno como el actual, las personas se preocupan más que nunca por sus ahorros”, dice Martabit.

MIENTRAS MUCHOS intelectuales discuten cuál será el futuro del cine como industria ante las posibilida-des y los peligros que aporta la digitalización, con sus secuelas de pi-ratería y obsesión con los efectos especiales, en Argentina ya tie-nen una respuesta: los niños y adolescentes aniñados. La pantalla grande es para ellos. Así surge del informe Nielsen EDI sobre las películas más vistas en

2008. De las 10 prime-ras, ocho fueron infan-tiles: Kung Fu Panda con el número uno (1,5 millón de espectado-res), Wall-E (1,2 millón), Madagascar 2 (1,1 mi-llón) y Las Crónicas de Narnia (casi 1 millón) fueron éxitos indes-mentibles. Siguiendo la costumbre, los argenti-nos marcaron su afán por la singularidad y la supervivencia de una industria de cine propia, con el éxito de la comedia para adul-

tos Un novio para mi mujer (1,4 millón, en el puesto 2), la única ex-cepción a la regla. Pero la siguiente película de producción “nacio-nal” exitosa reafi rmó la tendencia: fue High School Musical, el de-safío, destinada a niñas y adolescentes (medio millón y ya fuera del ranking de las 10 pri-meras). Los números fi nales dieron 33,7 mi-llones de espectadores y US$ 117 millones en recaudación.

FERNANDO CHEVARRÍA LEÓN / LIMA


El socioque faltaba

MOVIMIENTOS

Pantalla grande, espectadores pequeños RODRIGO LARA / BUENOS AIRES

CINE ARGENTINO:FOCO EN LOS ADO-

LESCENTES.

WAL-MART: EL CARRO VA A

PERÚ.

Se acerca el gigante AFP


AHORA LOS CAPATACES no necesitan dar la cara. Un gran hermano electrónico puede tomar la voz de mando con todo éxito. Al menos ésa ha sido la experiencia de Embotelladora del Atlántico, Coca-Cola en Córdoba, Argentina. El año pasado implementó un sistema de recono-cimiento de voz para el dictado de comandas, Voice Picking, de la ca-nadiense Vocollect. “El sistema ordena al operario por medio de voz y de manera inalámbrica a su headset qué movimiento tienen que hacer hasta la siguiente posta, donde el trabajador reporta una vez hecho el movimiento” explica Edgardo Baggini, CIO de Emser, una tecnológica local especializada en soluciones móviles corporativas y encargada de la implementación del sistema, que ahora quiere probar en Chile y Puerto Rico. ¿Cambia algo? Sí, y cómo. La precisión en la operación del depósito pasó de 80% a 99,7%, con el consiguiente ahorro de costos. Además, el sistema tiene virtualmente los pasos contados del recorrido del personal, por lo cual registra demoras y desvíos en las actividades, mejorando la productividad del trabajo entre un 10% al 50%, aseguran sus promotores.

Capataz electrónico

LAS INVERSIONES en infraestructura que los gobiernos latinoamericanos han anunciado este año son música para los oídos de General Electric (GE). “La mayor parte de nuestros negocios en América Latina son de largo ciclo y están orientados a la infraestructura”, dice Marcelo Mosci, presidente y di-rector general de GE para América Latina. “Es un sector que no se detendrá porque justamente es el área en la que los gobiernos aplicarán sus progra-mas contracíclicos”. Ésa es una de las razones por las que América Latina es una de las grandes apuestas de GE de este año. Aunque en 2008 la región fue responsable por sólo el 5% del total de los ingresos mundiales de la em-presa, las ventas latinoamericanas superaron la expectativa y crecieron 27% con respecto a 2007. GE había pronosticado cerrar 2008 con ingresos en América Latina por US$ 7.800 millones, pero alcanzó los US$ 8.200 millones. Y la empresa espera que sus ventas en América Latina crezcan en un 10% este año, por lo que el recorte de personal anunciado por GE a nivel global no afectaría tanto a su personal en la región.

Infraestructura en puerta

MARISOL RUEDA / CIUDAD DE MÉXICO

LA AVENTURA MUSICAL ha dado frutos a Movistar en España, don-de bajo su alero el Grupo Ragdog

obtuvo un disco de oro con más de 10.000 ventas en 2008. Ahora la

compañía quiere replicar el éxito del Sello Movistar en Latinoamérica,

llevándolo a México, Colombia, Ar-gentina y Chile. Consta de un portal web en que artistas independientes

pueden subir sus canciones para que sean escuchadas, de forma gra-tuita, por los visitantes. Los autores de las grabaciones más populares

podrían conseguir contratos con la compañía. Desde su arribo a Améri-ca Latina, su funcionamiento ha sido un éxito, dice su director, Aitor Mar-

tiarena, desde España: “Al día de hoy tenemos 1.000 temas colgados, 520 bandas y el artista más escuchado

lleva casi 400.000 escuchas”. Sin em-bargo, para traducir esos números en ventas primero deberán fi rmar con un artista, “nos gustaría poder

fi rmar con un artista por territorio”, agrega Martiarena. “Pero en música dos más dos no son cuatro. Depen-

derá bastante de la calidad de lo que nos encontremos”. Cuando las ven-tas comienzan el negocio se hace a través del sitio web, por vía WAP, o

bien, a través de sitios de descargas como iTunes.


Todo un hit

MOVIMIENTOS

JUAN DALMASSO / BUENOS AIRES

MOSCI: TRASLA INFRA.

VOICE PICKING:NUEVO GRAN

HERMANO.


NEGOCIOS TELECOMUNICACIONES

El duelo principal ya estaba anunciado. Los protago-nistas en el ring, dos pesos

pesados: la española Telefó-nica y América Móvil, del grupo mexicano Telmex. La

corona en juego es el preciado mercado de telecomunicacio-nes latinoamericano, uno de los más rentables y de mayor crecimiento en el mundo. No obstante, a último minuto,

se sumó un retador que está dispuesto a aguar la fiesta a los dos colosos de esta arena que parecía no tener espacio para otros luchadores.

Se trata de la operadora

brasileña de telefonía mó-vil Oi, que tras adquirir en US$ 2.306 millones el control de su rival BrTelecom –más US$ 435 millones en deuda–, se transformó en la mayor ope-

EL RETADOR AMAZÓNICOTras concretar la compra de BrTelecom en Brasil, Oi se transforma en el

nuevo rival de América Móvil y Telefónica. Y no sólo en Brasil.Dubes Sônego, São Paulo, y Arly Faundes, Ciudad de México

ROD

RIG

O D

ÍAZ

CARR

IZO


radora de telecomunicaciones de Brasil, con ventas anuales que en 2008 sumaron unos US$ 13.000 millones.

Y ya se está preparando para salir al resto de la región. Según analistas, en un par de años, la nueva compañía brasileña ganará muscula-tura y buscará en el quintal de sus dos competidores los clientes que le garanticen la sobrevivencia en el mediano plazo. Una batalla que podría comenzar con una asociación o adquisición en Argentina, Chile, Colombia o América Central. Y que podría seguir incluso en África, si Oi de-cide iniciar su internaciona-lización por países de lengua portuguesa.

“Luiz Eduardo Falco [presi-dente ejecutivo de la empresa] siempre ha dejado claro que sus ambiciones no se limitaban al mercado brasileño”, dice Elia San Miguel, analista de Gartner en Brasil. “Oi siem-pre fue una empresa agresiva e innovadora en términos comerciales y eso se debe al estilo Falco”.

No es una tarea fácil, son muchas las compañías extran-jeras que han tratado de com-petir en telecomunicaciones en la región, pero han fracasado, como Bellsouth, AT&T y MCI, que vendió su participación en la brasileña Embratel a Carlos Slim. Pero lo atracti-vo es que América Latina es una región promisoria. Según un informe de IDC, en 2009 “seguirá siendo el mercado de TI y Telecomunicaciones que más rápido crece en el mundo”.

Oi no quiso dar opiniones oficiales a AméricaEconomía para esta historia. No obstante, los analistas apuestan a que Oi podrá suplir la falta de crédito, debido a la crisis internacio-nal, con sus propios flujos. “Su capacidad de generación

de caja crecerá significativa-mente con un aumento en la base de clientes”, dice Maria Tereza Azevedo, analista de la corredora brasileña Link Investimentos. Al tercer tri-mestre de 2008, su caja alcanzó US$ 700 millones. Su deuda también mejora: a fines de 2007, la compañía tenía una deuda líquida de 0,4 vez su Ebitda –en septiembre de 2008, la relación era de 1,5 veces– y con la fusión la cifra podrá llegar a 2,2 veces.

“Oi tiene un flujo de caja muy grande y muchos activos para dar como garantía”, dice Francisco Barone, coordina-dor del Programa de Estudios Avanzados en Pequeños Ne-gocios y Emprendimiento, Acceso al Crédito y Medios de Pago de la FGV-Rio. Y

en períodos de crisis, indica, las grandes compañías tienen mayor facilidad de conseguir crédito. Además el BNDES está capitalizado y mantiene líneas para inversión en Amé-rica Latina.

Salir de compras es una ventaja que no comparten los gigantes de Telefónica y América Móvil. Como ya están presentes en la gran mayoría de los mercados grandes de la región, tienen problemas para hacer nuevas adquisiciones sin molestar a las autoridades que supervisan los entornos de libre competencia de cada país. Pero tienen la ventaja de manejar grandes volúmenes, contratos colectivos y un posicionamiento de marca fuerte.

Para competir, la brasileña podría comprar una empresa

de nicho, que tenga servicios específicos de mejor calidad o posea una amplia infraestructu-ra de transmisión de datos sin cables. De hecho, el mercado ya está hablando de posibles blancos de compra para la brasileña. Uno es Millicom International Celular S.A, compañía de origen sueco, con sede en Luxemburgo y presente en El Salvador (Tele-móvil), Guatemala (Comcel), Honduras (Celtel), Bolivia (Telecel), Paraguay (Telecel), Colombia (Colombia Móvil), además de Asia y África. Según Maria Azevedo, de la corredora Link, la compañía “está medio dislocada en la región”, y podría tener interés en vender sus operaciones en ella. “Es una adquisición que haría sentido para la empresa

brasileña”. Pero José Otero, analista de Signals Telecom Consulting, en Buenos Aires, dice que difícilmente Millicom abriría la mano de sus opera-ciones, por tener cerca de la mitad de ellas en la región.

Oi, que significa hola en portugués, también podría tener puesto un ojo en Chile y Argentina, buscando empresas con posiciones intermediarias de mercado. En el primero suenan nombres como Telsur y GTD Manquehue en telefonía fija, hoy dominado por Tele-fónica. En telefonía celular, la opción sería Entel PCS. En Argentina, una opción sería la compañía de internet por cable de banda ancha Fibertel, del grupo Cablevisión, que pertenece al Grupo Clarín y tiene actuación en un número limitado de ciudades, inclu-

yendo Gran Buenos Aires, Córdoba, Bahía Blanca, Cam-pana, Dolores y Corrientes. O una de las compañías de voz sobre IP lanzadas reciente-mente en el país.

“Las geografías más pro-bables para Oi son las vecinas Argentina, Uruguay, Chile, Bolivia, Ecuador, Perú y Pa-raguay”, dice San Miguel, de Gartner. Para ella, hay espacio para comprar empresas de ni-cho que entren en dificultades para mantener sus operacio-nes. Pero tampoco descarta un crecimiento orgánico en estos países, acompañando a grandes clientes brasile-ños que se expanden por la región, en sectores como el financiero, de energía y pe-tróleo y de infraestructura. “Muchas veces, el inicio de

la presencia regional se da a través de clientes regionales como Itaú, Bradesco o el Ban-co do Brasil”, dice. “Por eso, ahora, tenemos empresas en Brasil como British Telecom y Orange Business”.

Para José Eduardo Balian, profesor de economía de ES-PM, sería un error intentar pelear directamente con las empresas líderes en cada mercado. Lo más aconsejable sería escoger segmentos en países como Chile, Argenti-na y Colombia. Álvaro Leal, analista de ITData, empresa de consultoría, no está de acuerdo con los mercados más atracti-vos, pero avala la estrategia. “Puede ser una compañía líder en tecnología, no en volumen de clientes, pero que tenga potencial de crecimiento”, dice. Tampoco se descarta

Luiz Eduardo Falco, CEO de Oi, ha dejado claro los afanes de

internacionalización de la empresa.


NEGOCIOS TELECOMUNICACIONES

la posibilidad de que compre Alegro, en Ecuador.

México –controlado por Telmex y América Móvil– es apuntado como uno de los mercados menos probables para el inicio de la expansión internacional de Oi, ya que la ley local exige que las empresas de telecomunicaciones tengan un 49% de propiedad mexica-na. Sin embargo, el Senado está revisando un proyecto para terminar con la norma. Con eso, “no sólo Telmex y América Móvil, sino otras em-presas tendrían que alterar sus estrategias de mercado”, dice Evelyn Pineda, de la consultora mexicana Select.

Por ahora, lo más factible es que cualquier competidor extranjero se fusione con al-guna compañía que ya actúa en México. Y aunque la nueva Oi podría animarse a comprar una empresa de nicho como Iusacell, podría ser caro. “El valor de una adquisición o asociación sería bastante alto, debido a la teledensidad de ese mercado y al hecho de que, en principio, agregaría clientes de baja rentabilidad”. En el área de telefonía fija, además del precio, todavía existe la cues-tión de las denuncias “de casos de corrupción impresionantes como Copaco en Paraguay o Ditel en Honduras”. Otra opción serían empresas de TV por cable, donde habría más oportunidades, pero en las áreas de concesión son más bien limitadas o existen restricciones a la entrada de capitales extranjeros. “Una cosa es dominar los conocimientos en el mercado local, y otra es tener la experiencia en los mercados externos”, advierte Barone, de FGV-Rio.

TODO A SU TIEMPOAsí, habrá que esperar un tiem-po antes de ver concretada la expansión en América Latina

* CIFRAS ANUALES A SEPTIEMBRE DE 2008. ** ENERO-SEPTIEMBRE 2008. FUENTE: ECONOMATICA, EMPRESAS Y AE INTELLIGENCE.

RESULTADOS 2008 AMÉRICA MÓVIL TELEFÓNICA MÓVILES * OI* TELEMARMillones de clientes 186,6 118,3 37,8 15,5

Ventas (US$ mill.) 24.989 15.682 11.662 7.500

Ganancia operacional (US$ mill.) 6.987 5.116 1.550 825

ARPU tel. móvil (US$) - 11,8** 21,4 22,4

EN EL RING

te, sin embargo, para reequili-brar la disputa en Brasil. “Con la creación de Oi/BrTelecom, la compañía tendrá una presen-cia nacional muy importante y acceso a contratos que antes le eran vedados”, dice Otero, de Signals. Pero para Oi lo fun-damental no es la batalla por la telefonía fija en São Paulo, mercado dominado por Telefó-nica y en franca retracción por el ingreso de la telefonía móvil y tecnologías como VoIP. En segmentos más promisorios, como 2G o 3G, Oi tiene licencia para operar en São Paulo y ya lanzó agresivas campañas de marketing para aumentar su participación.

“Ciertamente, en Brasil, el hecho de que Oi y BrTelecom junten sus estructuras operacio-nales permitirá que compitan mejor con Telmex y Telefónica. Es la única de las tres grandes

que puede vender un paque-te de servicios cuatri-play”, dice San Miguel, de Gartner. Telefónica tiene a Portugal Telecom como socio en Vivo y no puede integrar las dos operaciones sin la aprobación de su socio, mientras que Em-bratel y Claro funcionan como empresas independientes por conveniencias de mercado del pasado, cuando se creía que la especialización era el mejor camino para el crecimiento y consolidación del sector.

Pero este movimiento ya provoca reacciones de la com-petencia que podrían dificul-tar que Oi alcance las metas. Según San Miguel, Telefónica está buscando caminos para

competir con oferta integrada. Y, para eso, la adquisición de la participación de Portugal Telecom en Vivo sería un ca-mino, agrega Juan Fernández, analista de Gartner en Estados Unidos. Otra opción sería que Telefónica intente tomar control de TIM. “El gobierno brasileño impuso una serie de limitaciones cuando Telefónica comenzó a poner su participa-ción en TIM. Hasta ahora, sin embargo, TIM continúa viendo como siempre sus negocios en Brasil, de forma independiente y con una estrategia propia”, dice San Miguel.

Respecto a Telmex/Améri-ca Móvil (Embratel y Claro son las empresas que controla en Brasil), la analista de Gartner afirma que el grupo mexicano controlado por Carlos Slim ya es bastante agresivo en Brasil. “Incluso en su operación de voz

sobre IP es de las más grandes y exitosas”, dice. De cualquier forma, “también están inves-tigando formas de romper el diferencial (de convergencia) ofrecido por Oi”.

Más allá de la estrategia que se elija, el crecimiento requerido por Oi para renta-bilizar sus adquisiciones la llevará a chocar directamente con los pesos pesados de México y España, inicua-mente en Brasil y luego en América Latina. Su éxito en el ring dependerá de cuan rápido consolide su negocio doméstico y, al igual que sus rivales , usar esa fortaleza para llevar su marca a nuevos mercados. ■

de Oi. “Cualquier adquisición será un proceso de alto costo”, dice Otero, de Signals. Para él hace más sentido que Oi comience su expansión por los mercados de África de habla portuguesa, como Mo-zambique o Angola, donde hay buenas oportunidades a mejores precios.

Pero antes que cualquier co-sa, la compañía deberá llevar a cabo su fusión y consolidarse en el mercado brasileño. “Es algo que tomará todo el tiempo de la compañía, que probablemente se concentrará en resolver los asuntos domésticos antes de ir fuera de Brasil”, dice José Mario López, gerente para América Latina de la consul-tora estadounidense Pyramid Research.

De hecho, el número total de clientes –en septiembre de 2008, 27 millones en tele-

fonía móvil, 22 millones en telefonía fija, 3,7 millones en banda ancha y 60.000 en TV pagada– aún está lejos de los 80 millones que Falco dijo a la prensa deberían tener antes de iniciar el proceso de interna-cionalización. El ejecutivo ha dicho que la compañía buscará levantar recursos para la adqui-sición de un nuevo competidor –restan en el mercado opciones como Intelig, empresa espejo de Embratel– y sólo después saldrá en busca de los 20 mi-llones de clientes extranjeros que le permitirán alcanzar la meta declarada para la sus-tentabilidad del negocio: 100 millones de clientes.

El salto inicial fue suficien-


NEGOCIOS AEROLÍNEAS

CIELOS REQUERIDOSEl recuperado mercado aéreo uruguayo es campo de una

singular batalla. Rodrigo Lara Serrano, Buenos Aires

En la ciudad uruguaya de Colonia del Santísimo Sacramento, casi al frente

de Buenos Aires, viven unos 21.000 habitantes. Desde hace casi dos siglos que es un lugar plácido. En el olvido están las guerras entre españoles y portugueses por sostener su dominio. Pero un inespe-rado conflicto estalló sobre ella en enero pasado. Y no volarán plumas, sino aviones debido a él.

Todo comenzó cuando el argentino Juan Carlos López Mena, dueño de Buquebús, compañía tradicional de bu-ques y catamaranes que lleva pasajeros entre Buenos Aires, Colonia y Montevideo, anun-ció la creación de BQB Líneas Aéreas. Aclaró que había soli-citado a las autoridades aéreas uruguayas permisos para volar desde la capital argentina a Colonia y, desde allí, a la lo-calidad –también uruguaya– de Salto y la brasileña de Foz de Iguazú, entre otras rutas.

Parece poco, pero su in-versión de US$ 45 millones,

que incluye la compra de dos aviones ATR 72-500 nuevos (para 74 pasajeros), envió ondas sísmicas. ¿La razón? “Dos millones de personas al año viajan entre Uruguay y Argentina. El 70% pasa por Colonia, lo que no quiere de-cir que se queden ahí”, señala Álvaro Secondo, adjunto de Presidencia de Buquebús. Ese 70% es cliente de las naves de Buquebús (BB).

Pero ése es sólo el primer paso. “A futuro queremos volar a Rosario (Argentina), Córdoba (Argentina), el sur de Brasil y Punta del Este”. Parte del secreto está en que las termas de Salto se están convirtiendo en destino de turismo internacional y en que localidades como Cerro Enguzquiza, Villa Lagos y La-guna Garzón, en las afueras de Punta del Este, con inversiones inmobiliarias de US$ 1.500 millones no tocadas por la crisis, han creado una nueva masa crítica de clientes.

Conocido el proyecto, la ae-rolínea uruguaya Pluna pidió la

concesión de las mismas rutas. López Mena la acusó de plagiar su proyecto e inició un juicio. “Hace pocos meses, Pluna se acercó a BB para evaluar una asociación”, dice Secondo. “Se le contó todo lo que íba-mos a hacer y Pluna empezó a anunciar lo mismo”.

En Pluna enarcan las ce-jas. “Estuvimos reunidos en varias ocasiones evaluando alternativas de negocios y bus-cando sinergias”, dice Matías Campiani, gerente general de la compañía. “Pero tras darle mucha información, el señor López Mena no dejaba claras sus intenciones, por lo que decidimos retirarnos de las conversaciones. Fue un error brindar tanta información”.

Buquebús contraataca: “Uruguay tiene una vieja ley que dice que hay que darle vista a Pluna de todo lo que ocurra en materia aeronáutica”. Y dice que los ejecutivos de la aerolínea la aprovecharon. Campiani menea la cabeza y dice que le sorprendió la acción de Buquebús. “Tal vez son

ese tipo de actitudes las que lo han llevado a conseguir el cuasi monopolio del mercado de pasajeros entre Argentina y Uruguay”. Además, “López tuvo acceso bajo confidencia-lidad a información de Pluna y de sus planes”. Y pocas se-manas más tarde, “alguien que se dedica a los barcos anuncia que se dedicará a los aviones. ¿Quién copia a quién?”.

Pluna dice que no había pedido antes las rutas a Colonia y Salto porque los aeropuertos no estaban en condiciones de operar con tráfico comercial regular. Ahora, con su flamante flota de jets Bombardier, “po-demos implementar nuestros planes”, dice Campiani.

Víctor Rossi, ministro de Transportes de Uruguay, dice que el gobierno quiere “la ma-yor cantidad de empresas que vuelen en el país”. Y eso que el Estado es dueño del 25% de Pluna (el otro 75 es del con-sorcio privado Leadgate) que en su último ejercicio perdió US$ 25 millones.

“Se han realizado ajustes y se han establecido nuevas condiciones”, dice Rossi. Entre ellas está una recapitalización de US$ 12 millones en 18 meses. “En noviembre vinie-ron los primeros resultados positivos de los últimos 13 años”, dice Campiani, para quien diciembre fue una bi-sagra histórica. “Fue el mejor diciembre de los 70 años de historia de Pluna, y enero logrará también un resultado histórico”.

Y si BQB va a Uruguay, Pluna también se mueve. “En los primeros días de febrero, viajamos a Dubai y estuvimos con las máximas autoridades de Emiratos”, dice Campiani. “Buscamos acuerdos para distribuir sus pasajeros en América Latina”. Y es que Uruguay de nuevo está en alza. ■

EZEQ

UIEL

PO

NTO

RIER

O/

EDIT

ADA

POR

AMÉR

ICAE

CON

OM

ÍA

Río de la plata: ahora se cruza con alas.


NEGOCIOS BANCOS

Pregunte en Citigroup si considera vender Bana-mex –su operación en

México– y la respuesta pro-bablemente será más nerviosa que rotunda. Los rumores de una posible venta al magnate Carlos Slim que impactaron el mercado cambiario en enero fueron desmentidos. Pero si se le consulta informalmente a algún ejecutivo sobre los prospectos de algún futuro traspaso del banco número dos de México, la negativa suele venir acompañada por “hasta ahora”, o “según la última reunión...”

Y es que la certeza es-casea dentro del gigante de las finanzas internacionales por estos días. La rapidez de los acontecimientos, en momentos en que el grupo libra una encarnizada lucha por sobrevivir a la crisis, está dejando en evidencia que no hay nada escrito en piedra. Y aún cuando nadie cuestiona que al grupo le conviene que-darse con sus valiosos activos en la región, la pregunta más difícil de responder es: ¿se lo permitirá la crisis?

Oficialmente, y bajo los lineamientos de su último plan para encontrar el camino a la rentabilidad, la compañía pre-servará su larga lista de bancos latinoamericanos, que además de Banamex incluyen a Banco Cuscatlan (El Salvador) y Ban-co Uno (Centroamérica), y sus bancos Citibank en Argentina, Brasil, Chile (donde es socio del local Banco de Chile, del Grupo Luksic), Guatemala, Perú y El Salvador.

Esto quedó de manifiesto cuando en la reestructuración fueron colocados dentro de Citicorp, conocido como el “banco bueno” del grupo, porque en ella ingresaron los activos que quiere preservar. “Todos los negocios bancarios de Latinoamérica están en Ci-

Citigroup jura que no se va de América Latina, pero de la

crisis surgen dudas de si logrará preservar todas sus

fi chas en la región.Antonio María Delgado, Miami

AFP

AL VAIVÉN DEL GIGANTE

Tormenta sobre Citi: ¿huye de la región?


ticorp”, dice Alberto Gómez Alcalá, director de Estudios Económicos y Asuntos Insti-tucionales para Latinoamérica de Citigroup. “La lógica es que sean los negocios bancarios los que queden allí”. Y el grupo ha expresado su compromiso de crecer en los mercados con mayor potencial, lo que incluye la región. “En 2008, ella fue la que contribuyó de manera más importante a los resultados globales de Citi, y el modelo de Banco Universal que Citi está instrumentando está basado en el modelo de América Latina”.

En la reestructuración, sólo algunos activos no ban-carios en Latinoamérica –que incluyen sus operaciones de administración de pensiones y de seguros– pasaron a Citi Holdings, el “banco malo”, que agrupa sus operaciones de corretaje, además de su banca de consumo y su masiva deu-da tóxica. Bajo los planes del grupo, los activos que entran en esta unidad podrían ser colocados en venta.

Pero aun cuando las inten-ciones del grupo de quedarse en la región no podrían ser más claras, analistas señalan que todo dependerá del éxito que tenga en sortear la crisis financiera que en los últimos 15 meses le ha acarreado pérdi-das netas por casi US$ 29.000 millones y ha reducido el valor de su capital accionario a unos minúsculos US$ 19.000 mi-llones, desde los US$ 300.000 millones de hace dos años. Las elevadas pérdidas del grupo son atribuidas a su elevada cartera bajo riesgo de no pago vinculada con la crisis de préstamos subprime y al empeoramiento de la economía estadounidense, que comienza a traducirse en incumplimientos en los prés-tamos más tradicionales.

“La pregunta, entonces,

se convierte en: ¿pueden preservar esos activos?”, di-ce Jaime Peters, analista del sector financiero de la firma Morningstar. “Si de aquí a unos meses algo pasa y ellos se encuentran en una situación en la que el capital comienza a escasear y tienen que colocar algo en venta, y el gobierno no da señales de que va a salir al rescate, es muy posible que el plan B pase a un plan C, con serios cambios para atender las nuevas necesidades”.

En realidad, los planes de Citigroup ya van mucho más por debajo en el alfabe-to. Sus esfuerzos por lidiar con la crisis vienen siendo emprendidos desde cierto tiempo atrás y han pasado desde solicitar financiamiento a cambio de una participación accionaria del príncipe árabe Alwaleed bin Talal –quien terminó perdiendo miles de millones de dólares tras la operación–, hasta recibir más de US$ 45.000 millones de ayuda gubernamental, unos US$ 20.000 millones de ellos en una infusión de emergencia realizada en noviembre. Ese plan de emergencia también involucró que el gobierno estadounidense garantizara más de US$ 301.000 millones de activos tóxicos.

SALVAVIDASHoy, parte de las esperanzas del grupo –y del sistema ban-cario estadounidense– están centradas en el plan de estabi-lización financiera anunciado a mediados de febrero por la Casa Blanca, que involucra el uso de un monto no espe-cificado de dinero para crear una entidad mixta –un banco malo nacional– que absorba hasta US$ 1 billón (millón de millones) de los activos tóxicos que mantienen paralizado al sistema financiero. No obstante, el plan fue criticado casi tan

pronto como se anunció por su falta de detalles y por no brindar una idea clara de los lineamientos para determinar a qué banco se va a dejar caer y cuál va a ser rescatado.

Pero incluso si el gobierno de Estados Unidos termina absorbiendo los préstamos tóxicos, esto no quiere decir que la Casa Blanca no ejerza presión sobre los bancos para que pongan en venta parte de sus activos en el exterior para ayudar a fortalecer su posición financiera. Y entre los que posee Citigroup son pocos los que brillan más que Banamex. La unidad, dice Peters, está entre las más valoradas por el banco por su posición en México y porque es una de las más saludables. “Tiene un papel que jugar en esta visión del banco de ser una red insti-tucional global, además de garantizar grandes cantidades de ingreso en el largo plazo. Y si alguien les presenta una oferta muy buena, es posible que consideren la venta con interés, dice.

“Ya vendió parte de sus operaciones en Japón y hay un gran rumor de que podría vender a Banamex, que cuenta con una gigantesca base de clientes y una enorme cartera corporativa”, dice un analista de Banif Securities que pidió el anonimato.

Por otro lado, a Citigroup no le costaría mucho con-seguir interesados si decide vender Banamex, banco con 40.000 empleados y más de 1.200 oficinas, que compró en agosto de 2001 a cambio de unos US$ 12.500 millones. “Evidentemente es un banco que ha mostrado ser altamente rentable y en México es líder”, dice Carlos Núñez, analista de Monex Casa de Bolsa. “Entonces habría un apetito importante por muchos tirado-

res. Se ha hablado de HSBC, Carlos Slim, el antiguo dueño Roberto Hernández, pero todo eso está en el aire”.

Los rumores sobre el interés de Slim son persis-tentes aun cuando hayan sido desmentidos en varias ocasiones por Citigroup y por gente cercana al empresario. El magnate es identificado como un potencial candidato debido a sus elevadas reservas y porque está aprovechando oportunidades, lo que inclu-ye una inversión de más de US$ 250 millones en el pe-riódico estadounidense The New York Times. “Estamos considerando la posibilidad de entrar en cualquier inversión que haga sentido financiero”, declaró recientemente a la prensa Arturo Elías Ayub, director de alianzas estraté-gicas de la telefónica Telmex, y uno de los portavoces del magnate. “Se ven algunas cosas atractivas”, añadió.

Aunque menores, las operaciones que Citigroup opera en Brasil a través de Citibank Brazil también po-drían despertar el interés de potenciales compradores. La unidad atiende a unos 400.000 clientes con cuentas en sus 120 oficinas. Las expecta-tivas de una eventual venta son menos insistentes que las que circulan sobre Banamex, pero aun así algunos vislum-bran un escenario en que el gobierno estadounidense obligaría al banco a desha-cerse de un mayor número de sus posesiones en un intento por capitalizar al banco. “Si la venta en México sucede, es obvio que también tomará lugar en Brasil, que es menos valiosa”, dice el analista de Banif Securities. E incluso podrían venir más. ■

Con Arly Faundes, en Ciudad de México.


NEGOCIOS REAL ESTATE

La caída de Lehman Brothers inició un verdadero culebrón

fi nanciero para Cap Cana cuyo desenlace es aún incierto.Soledad Gómez, Santiago

UN ESCOLLO DE LUJO

Habría que hacer un sondeo para ver cuántas empresas tienen un plan B, por si

el banco que les prometió el financiamiento que requieren cae en quiebra justo antes de entregarles la plata. En un paradisíaco rincón del Caribe, en una de las costas más privi-legiadas de República Domi-nicana, el colapso del banco Lehman Brothers impactó de forma realmente inesperada. “Se acercaba la fecha de des-embolso y esa misma semana

se declaró en quiebra”. Del otro lado del teléfono, la voz de Elís Pérez, vicepresidente de asuntos corporativos de Cap Cana, se refiere al préstamo que hubiera evitado muchos de los problemas que hoy enfrentan.

Cap Cana es uno de los desarrollos inmobiliarios más ambiciosos de todo el Caribe. Pese a que el proyecto, que aspira a convertirse en “el próximo gran destino del mun-do”, sigue en pie y creciendo,

está presionado para mantener sus compromisos financieros. En 2006, Cap Cana emitió un bono por US$ 250 millones en Nueva York –calificado con una B por Fitch Ratings y B3 por Moody’s, o sea, lo que se conoce como un bono “basura”–, la emisión de deuda corporativa más grande en la historia de República Domini-cana. Con el dinero obtenido, siguió convirtiéndose en una verdadera ciudad dedicada al lujo. Con una extensión

de 120 millones de metros cuadrados, parece tener todo lo que un inversionista busca: una playa paradisíaca de 5,3 kilómetros, tres campos de golf diseñados por el legendario Jack Nicklaus, varios hoteles, villas y departamentos –que en su momento se vendían en US$ 1,3 millón– y una marina para más de 500 embarcacio-nes. Debiera ser suficiente para convencer a un inversionista, pero la capacidad de pago de la empresa está cuestionada. Según el analista de Fitch Ratings, Samuel Fox, “las ventas casi se han detenido y la compañía no está generan-do liquidez”. Pérez admite que la facturación de 2008 estará muy por debajo de los US$ 350 millones que, según él, vendieron en 2007.

La caída de Lehman Bro-thers privó a la empresa de re-


cibir un préstamo por US$ 250 millones, y con el cual la firma, perteneciente al Grupo Abrisa, controlado por la familia do-minicana Hazoury, pretendía pagar un crédito puente por US$ 100 millones que ma-duraba el 19 de noviembre. Este crédito fue otorgado por Deutsche Bank y Morgan Stanley, pero había sido tras-pasado a un grupo de fondos de cobertura, o hedge funds. Cap Cana entonces contrató a la firma de asesoría financiera Weston Financial Group, con oficinas en Nueva York, la cual consiguió que algunos inversionistas compraran in-muebles en Cap Cana y así pudieron levantar el dinero. “La deuda quedó saldada en forma definitiva justo el día que vencía, y nos quitamos esa espada de Damocles de encima”, dice Pérez. Pero la cosa no es tan simple, porque Cap Cana impuso un recorte de unos 40 centavos por dólar en el valor nominal de la deu-da. Lo que además tenía a los acreedores fuera de sus casillas es que poco antes de la nego-

ciación, los Hazoury vendieron US$ 300 millones en acciones de Aerodom, un operador de aeropuertos en la isla, por lo que nunca creyeron que Cap Cana no pudiera cumplir y, según una fuente cercana a la negociación, los hedge funds “aceptaron porque sí necesi-taban pagar a sus aportantes”. Todo esto afectó la confianza de los acreedores de sus bonos (cuya calificación actual ha sido bajada a CC, por Fitch, y a Ca, por Moody’s).

Para cumplir con el pago de intereses de estos bonos en noviembre, Cap Cana giró de

una cuenta de reserva y hasta ahora no ha vuelto a deposi-tar los fondos, lo que la deja en default técnico según los términos del contrato. Hoy, la firma intenta conseguir una dispensa para no tener que re-llenar dicha cuenta, renegociar esta deuda y sobrevivir a un año que se proyecta más que difícil para el turismo caribeño. Para esto, Weston Group lan-zó en diciembre una oferta de compra por los bonos de Cap Cana, en la que ofrece pagar sólo un 33% del valor nominal. En enero se elevó el precio de la oferta a 35 centavos por dólar y se extendió el plazo. Simultáneamente se anunció un canje, para que quienes no vendan puedan reemplazar sus bonos por otros, respaldados por otros activos, compues-tos en parte por propiedades y cuentas por cobrar. John Liegey, director ejecutivo de Weston Group, explica que “el propósito de la oferta de compra es dar liquidez a los acreedores que necesiten salirse

ahora de la inversión”. Liegey asegura que la respuesta de los acreedores a la oferta de com-pra ha sido positiva, aunque no dice cuántos han aceptado realmente adherir a ella. Pero otra fuente relacionada al pro-ceso duda que muchos de los bonistas estén vendiendo: “han estado tratando de obtener algo de información por parte de la compañía, pero no hemos teni-do muchas noticias de ellos”. Un grupo de inversionistas, de hecho, se está haciendo aseso-rar por la firma de abogados Chadbourne & Parke.

Todo esto contrasta con

las versiones entregadas por Cap Cana. Elís Pérez asegura que un representante de los bonistas los felicitó cuando anunciaron la reestructuración. “Los bonistas están viendo la oportunidad de que, en la medida en que nosotros nos estamos recomponiendo, ellos van a ver revalorización de sus bonos”. Sam Fox, de Fitch, dice que si quisieran calificar estos nuevos bonos, probable-mente el resultado sería bajo. “Si quisieran llegar al rating original del bono (B) tendrían que levantar bastante las ventas y mejorar sus balances”.

Pese al escollo financie-ro, Phil Kible, analista de Moody’s, aclara: “Cap Ca-na sigue en pie. No están creciendo tanto como antes, pero el proyecto es viable, no lo han cerrado”. Y vaya que no. En enero, fue lanzado el desarrollo de Sotogrande en Cap Cana, un proyecto que busca traer uno de los centros vacacionales más lujosos del sur de España al Caribe. Se

realizará en conjunto entre la cadena hotelera NH, la familia Hazoury y el banco español Caja Duero, a un costo total de US$ 234 millones. Para celebrar el palazo inicial, el cantante Marc Anthony dio un concierto en la marina ante más de 4.000 invitados. Antes de eso, la marina recibió el año nuevo con una fiesta igual de fenomenal –a la que asistió el actor Denzel Washington– y que contó con el show de fuegos artificiales más grande del Caribe.

Elís Pérez cuenta que Bill Marriott eligió personalmente el lugar de Playa Juanillo don-de se ubicará el Ritz Carlton, y que cuando Cap Cana esté listo contará con dos Trump Towers dentro del complejo de los Farallones, donde Donald Trump desarrollará su inver-sión. En 2009 Cap Cana será sede por segunda vez de un PGA Champions Tour, que repartirá US$ 2,1 millones en premios y ya tiene confirmada la asistencia de los 78 golfistas que participaron el año pasado, “y varios más que no vinieron, pero ahora quieren venir”, dice Pérez. Hay que admitir que toda esta grandilocuencia contrasta con noticias como el despido de 500 obreros (inmigrantes haitianos) que trabajaban en la construcción del complejo. Sin embargo, según Pérez, los trabajadores finiquitados fueron recontratados a través de terceras compañías para abaratar costos. En última instancia, como explica el analista de Moody’s, el éxito de un proyecto así depende de la capacidad que tengan de vender muchas propiedades muy, muy caras. Y quizás el mayor riesgo para Cap Cana en este momento sea precisamente su tamaño, que sin ventas, le hará prácticamente imposible capear la crisis si ésta se ex-tiende demasiado. ■

Una debilidad de Cap Cana es su gran tamaño.


NEGOCIOS TECNOLOGÍA

Estudió astrofísica en la Universidad Yale con el objetivo de ser astró-

nomo. Los agujeros negros, y la matemática que está por detrás de ellos, son su espe-cialidad. Y aunque nunca llegó a trabajar cerca de un

observatorio, hoy el chileno Cristóbal Conde está en una posición de privilegio para observar las disrupciones que suceden en otro universo que parece ser más complicado: el de la industria financiera global.

EN EL ALMA DEWALL STREETEl chileno Cristóbal Conde dirige un

negocio multimillonario en la banca

global. Y que resiste a la crisis. Felipe Aldunate M.

Es la prerrogativa que tiene como presidente ejecutivo de SunGard, una de las más gran-des empresas de tecnologías del mundo dedicada a atender a la industria financiera. Su plataforma de transacciones es usada por unos 2.500 clientes, entre los que están los 50 grupos bancarios más grandes del planeta, y sus ventas anuales superan los US$ 5.000 millones, y sus tasas de crecimiento llegan a 15%. Hoy a pesar de la pro-funda crisis que afecta a su grupo de clientes principales, Conde es optimista. “Esta crisis es una oportunidad que sólo aparece cada 100 años”, dice Conde, de 48 años, y quien desde hace siete dirige la compañía como CEO y presidente del directorio. “En cada crisis hay perdedores y ganadores… Los primeros dirán que perdieron por culpa de la crisis, pero los que ganen lo harán porque tomaron las decisiones adecuadas. Y hay que preguntarse qué puedo hacer distinto para ganar, es una gran oportunidad”. Lo vivió el mismo quien tras los atentados de 2001 en Nueva York creó un negocio de respaldo de datos para las firmas de Wall Street que es hoy su segunda fuente de ingresos.

De muy bajo perfil, Conde no gusta de dar entrevistas y prefiere que nadie lo re-conozca cuando se sube al metro de Nueva York todos los días para ir al trabajo o cuando viaja a Chile por va-caciones. No obstante, en el mundo corporativo de Estados Unidos no es un desconocido. Además de ser uno de los ejecutivos mejor pagados de la industria tecnológica delpaís, consiguió fama en todo Wall Street cuando en 2005 consiguió US$ 11.000 millones para sacar a SunGard

de la bolsa y realizar la más grande oferta de acciones por una empresa transada públi-camente desde que Nabisco lo hizo en los 70.

Tenía sus razones. “Cuan-do estás en la bolsa, como CEO pierdes mucho tiempo tratando de reducir la vola-tilidad de tus ingresos y eso es una pérdida de tiempo que no agrega valor”, dice Conde. “Desde que la compañía dejó de transar acciones pública-mente, hoy la volatilidad de los resultados trimestrales es mayor, pero la tasa de crecimiento es tres veces la que conseguía antes”. Hoy Conde se preocupa de reportar periódicamente al grupo de fondos de private equity y a los bonistas, sin necesidad de estresarse por el precio de la acción. Una ventaja valiosa en estos días. “Como está fuertemente enfocada a la industria financiera, sus ac-ciones se habrían despeñado”, dice Robert Hegarty, analista de la consultora especializada en finanzas Tower Group, de Massachusetts. “Gracias a su condición de compañía pri-vada, SunGard puede adoptar medidas que toman más tiem-po en dar resultados exitosos, a diferencia de las respuestas automáticas que están dando muchas compañías que cotizan públicamente”.

Es una paradoja, pues la especialidad de SunGard es justamente crear los sistemas informáticos que permiten llevar a cabo las transaccio-nes entre grandes compañías financieras. Por ejemplo, cerca del 70% de las operaciones de compra y venta de accio-nes que se hacen en Nasdaq pasan por sus plataformas de software. También pasó por ahí gran parte de las opera-ciones que intercambiaban los instrumentos respaldados por las hipotecas subprime.

Conde: el 70% de las ope-raciones del Nasdaq pasan

por su software.


No obstante, su modelo de negocios no está amenazado directamente por la desvalori-zación de estos activos. “Inclu-so con la actual conmoción en la industria de sus principales clientes, la compañía seguirá estable gracias a un modelo de negocios basado en pagos recurrentes asegurados por contratos de largo plazo”, dice Stephen Sohn, analista sénior de Moody’s. Y es que el modelo de SunGard se basa principalmente en la venta del software como un servicio, en el que los clientes pagan una tarifa periódica por acceder a su plataforma. Un mecanismo que es además atractivo en períodos difíciles dado que implica menores estructuras de costos para los clientes, y que los deja protegidos de competidores, pues tiene altos de cambios y barreras de entrada.

TERMODINÁMICAFINANCIERAConde se inició en esto de los softwares financieros poco después de salido de la uni-versidad. Como la industria astronómica sólo necesita de un especialista como él cada cinco años, decidió usar su formación matemática en este otro campo. “Las finanzas me eran fáciles porque sólo usan la matemática que se desarro-lló para la termodinámica”, dice. “Y como es imposible estudiar astronomía sin saber computación, me dediqué a este rubro”. Entonces creó una pequeña empresa llamada Devon Systems dedicada a la contabilidad y análisis de riesgo de los instrumentos derivados. En 1987 la empresa fue comprada por SunGard y Conde asumió un puesto en la gerencia de la compañía. Una de sus primeras misiones fue abrir sucursales del negocio en Europa y Asia. No obstante,

el chileno usó su propia ex-periencia para ayudar a mo-delar la gran ventaja que ha tenido SunGard frente a otras empresas de servicios de TI para la industria financiera: innovar y entrar a nuevos nichos de negocios a través de adquisiciones. “Todas las utilidades de SunGard se rein-vierten en desarrollo interno y en la adquisición de otras compañías”, dice Conde. “Y es que la adquisición de las compañías que hacemos tiene

un aspecto muy importante que es la absorción de la gente: los emprendedores que crearon la empresa adquirida deben seguir trabajando en SunGard, si no, no la compramos. Y es que lo importante es comprar gente”. De hecho, de los 100 ejecutivos más altos de la compañía, 86 vienen de empresas adquiridas. Inter-namente incluso se producen ciertos roces entre los ejecu-tivos que fueron contratados directamente y los que fueron comprados.”Hay algunos que miran en menos a los con-tratados porque dicen, oye, cómo es que no fuiste capaz de crear tu propia compañía en su momento”, dice un eje-cutivo de la firma que prefiere no revelar su nombre.

De hecho SunGard tiene todo un proceso industrial para hacer adquisiciones di-rectamente, sin intermediarios y que le ha permitido comprar más de 160 empresas en los últimos años, en un promedio de una al mes y en las que han invertido unos US$ 3.500 millones. Para eso no acude ni a banqueros de inversión ni

a otros intermediarios. “Son muy caros”, dice Conde. “El otro día calculábamos: si hubiéramos tenido que depender de ellos, habríamos tenido que pagar US$ 400 millones en comisiones por todas las adquisiciones que hemos hecho”.

El modelo de SunGard, comprar empresas para in-novar y mejorar su equipo de gestión, ha sido bien mirado por los analistas, muchas ve-ces temerosos por este tipo de

operaciones. “Es lo que hace único al modelo de SunGard”, dice Hegarty, de Tower Group. “Compran conocimiento para ir llenado los huecos que tene su oferta de servicios, que in-tegran a su cultura corporativa, haciéndola crecer. Son capaces de integrarlos rápidamente a su organización, además de fortalecer su gestión”. No es lo único. “Gracias a su exito-so registro de adquisiciones, SunGard ha ido diversificando tanto sus servicios como su portafolio de clientes”, dice Molly Toll-Reed, directora de Calificaciones Corporati-vas de Standard & Poor`s. De hecho, hoy ningún cliente de SunGard representa más del 4% de sus ventas.

Para Conde, no obstante, el modelo no reside en actuar como un agujero negro que absorbe todo lo que se cruza. La clave de una adquisición exitosa está en identificar bien el nicho de negocio y conocer muy bien el blanco de compra. Por ello, trabajan mucho con las compañías antes de adquirirlas. “Hace poco compramos una firma

francesa por US$ 700 millo-nes, pero estuvimos 14 años conversando con ellos”, dice. “Antes de tomar la decisión final me hago siempre la mis-ma pregunta: ¿quiero trabajar todo el resto de mi vida con este grupo de personas que vamos a adquirir? Si es sí, la compro”.

Los analistas coinciden en que es imposible que los ingre-sos de corto plazo de SunGard no se resientan con la crisis, porque muchos clientes van a

posponer proyectos tecnológi-cos y la contratación de nuevos servicios. También miran con preocupación el alto nivel de deuda que tiene la compañía, la cual no han podido reducir por su apetito de adquisiciones. No obstante, su modelo podría be-neficiarse en tiempos de crisis, cuando las valoraciones de las empresas están por los suelos. “SunGard tiene la oportunidad de comprar activos a un costo muy razonable, consolidar competidores más pequeños y fortalecer áreas en las que están más débiles”, dice Hegarty. “De esta manera, cuando la economía se recupere en tres a cinco años, SunGard puede emerger más fuerte y grande”. Para Conde, quien llegó a Estados Unidos cuando tenía 14 años siguiendo a su padre diplomático, el momento de la crisis es el adecuado. “Es el tiempo para pensar lo que uno debe hacer para cambiar el esquema competitivo”, dice. “Es la gran oportunidad de nuestras vidas”. ■

–Con Matías

Rodo, en Santiago.

SunGard ha comprado 160 empresas por US$ 3.500 millones. “Lo importante

es comprar gente”, dice Conde.


NEGOCIOS CAFÉ

T ragos agridulces han tenido que pasar los ca-ficultores colombianos

este año. Primero fue una caricatura publicada en ene-ro pasado en los principales diarios norteamericanos, que relacionaba al reconocido suave con el crimen organi-zado. Luego el duro invierno que continúa azotando a las principales zonas producto-ras del grano, como el Valle y Risaralda. Otro obstáculo ha sido el crédito apretado debido a las altas tasas de interés, que ha obligado a la Federación Nacional de Ca-feteros, gremio que aglutina a los cultivadores locales, a suscribir con el gobierno un acuerdo de Política Cafetera hasta 2011. Dicho conve-nio contempla la entrega de apoyos financieros dirigidos a programas que permitan mejorar la competitividad y el ingreso del caficultor, y a promover la producción de cafés especiales, que son los que mayores ingresos les reportan.

Para rebosar la copa, un estudio reciente revela que Colombia no está consu-miendo tanto café como co-rrespondería a su calidad de tercer productor mundial de café y que los colombianos

SIN HUMO BLANCOAl freno de la apertura de nuevas

tiendas Juan Valdez se suma la in-

certidumbre sobre la propuesta del

gerente de la colombiana Federa-

ción de Cafeteros de comprar accio-

nes de la multinacional Starbucks.Lucía Veldés, Bogotá

Silva: Starbucks sabe bien.


apenas toman al día en pro-medio 2,9 tazas de café, cifra similar a la que se registraba en 1994 y mucho menor a la de 1997, cuando el consumo llegaba a 3,4 tazas de café por cabeza.

Pero lo más complejo es que todavía no hay humo blanco sobre la propuesta lanzada a finales de noviembre pasado por parte de Gabriel Silva, gerente de la Federa-ción Nacional de Cafeteros, de comprar, junto a otros productores como Brasil y Costa Rica, entre un seis y un siete por ciento de las acciones de la multinacional de tiendas de café Starbucks. El pasado 2 de febrero, Tim Sharrer, director de comercio y operaciones de la cadena internacional de café, anunció que por el momento no van a tener sucursales en Colom-bia. “Somos conscientes de que Colombia tiene un gran potencial para la venta al detalle de productos de café, pero, por ahora, no tenemos planeado incursionar en el país”. ¿Las razones? Argu-mentan que cuando abren un mercado, se toman el tiempo necesario para tener el socio correcto y la licencia para desarrollar la marca.

Pero el gerente de la fede-ración es optimista y sostiene que éste será un año “de cre-cimiento y desarrollo” para las 550.000 familias cafete-ras, asegurado que la tasa de cambio es favorable gracias a la devaluación del peso co-lombiano, que a mediados de 2008 estaba en 1.600 pesos por dólar y ya se acerca a los 2.500 pesos.

Silva confirmó que el interés por Starbucks sigue vigente, pues “uno de los temas que más nos preocu-pan como representantes de un país productor de café de altísima calidad, es la ten-

dencia de algunos actores de la industria a minimizar la importancia del origen del grano frente a los consumi-dores”. Admite que el grano se ve inmerso en la “trampa de los commodities”, puesto que el valor agregado deri-vado de la calidad inherente a un origen como Colombia es despreciado.

Desde su óptica, Starbucks ha centrado su modelo de ne-gocio en la oferta de cafés de alta calidad en el mercado de Estados Unidos y ha contri-buido a expandirlo en otros de manera muy importante. “Además, cuenta con una

amplia red de distribución, que unida a las marcas Juan Valdez y Café de Colombia, puede traducirse en opor-tunidades de negocio muy interesantes”. Para Silva son obvias las sinergias que pueden producirse gracias a esta compra. Por eso, aunque prudente sobre montos y for-mas de apalancamiento de la compra de títulos, insiste en que seguirán explorando la posibilidad de adquirir una participación accionaria en la compañía con sede en Seattle.

Lo que sí van a frenar los caficultores colombianos son las aperturas de nuevas tiendas Juan Valdez, tanto en el mercado local como en el de Estados Unidos. En este último país, en donde la crisis está teniendo mayor impacto, se concentrarán en el canal de supermercados. Por su parte,

en España, país en el que los caficultores han sentido el impacto de la crisis sobre el negocio de las tiendas, “esta-remos efectuando un análisis cuidadoso y revisando cada una de las tiendas que se abrieron el año pasado”.

Los temores por las reper-cusiones de la crisis mundial y el clamor de muchos analistas que pidieron cautela en cuan-to a los planes de expansión en 2009, han hecho que la federación desacelere la ex-pansión. Para Sergio Clavijo, presidente de la Asociación Nacional de Instituciones Financieras, ANIF, se trata

de una buena señal, pues en medio del replanteamiento de su negocio que están haciendo los competidores internaciona-les como el mismo Starbucks, considera que las tiendas Juan Valdez no podrían continuar creciendo al ritmo de 98% anual observado durante 2005-2008. Clavijo dice que es indudable que los desafíos de Procafecol, grupo que administra las tiendas, serán grandes frente a la coyuntura recesiva mundial antes seña-lada. “La ampliación de su red de tiendas debe hacerse cuidando su rentabilidad marginal, y su estrategia de posicionamiento en cafés pre-mium ahora le será más exi-gente, dada la alta elasticidad precio de la demanda que ya ha experimentado Starbucks”, confirma Clavijo.

Silva le da la razón admi-tiendo que por obvias razones

la crisis financiera afecta los planes de expansión de las tiendas. “Si bien en Colombia no se espera un impacto tan fuerte, somos conscientes de que la economía nacional se verá afectada por una desacele-ración que nos obliga a actuar con mayor cautela a la hora de tomar de decisiones de apertura de nuevas tiendas”.

Después de varios años de crecimiento acelerado, las directivas del gremio se concentrarán en optimizar la operación de las 170 tiendas y consolidar la situación fi-nanciera de Procafecol.

Pero no en todos lados se

aplicará la cautela. Los cafi-cultores tienen el ojo puesto en países como Ecuador y Chile, donde continuarán con el programa de expansión pla-neado, aunque monitoreando continuamente las condiciones de la demanda. Por lo pronto, en Ecuador la insignia de Juan Valdez ha tenido una acogida excelente, traducida en las seis tiendas que se abrieron en los últimos meses del año pasado. El gerente de la federación de cafeteros dice que incluso sobrepasaron las proyecciones de ventas, razón por la cual continuarán con las aperturas establecidas dentro del plan de negocios. La pre-gunta ahora es: ¿sellarán los cafeteros su anhelada alianza con Starbucks y se romperá el mito del David colombiano y el Goliat gringo? En los próximos meses se conocerá la respuesta. ■

Cada colombiano apenas toma 2,9 tazas de café, cifra mucho menor

que la de 1997, cuando el consumo llegaba a las 3,4 tazas.


NEGOCIOS COMBUSTIBLES

Selectividad y diversifica-ción a la hora de invertir son factores clave para la

petrolera colombiana Terpel. Y es que en 2008 comenzó a cosechar lo sembrado desde 2006, cuando partió su expan-sión. Ese año compró Accel en Ecuador, una operación que en 2008 le dio un Ebitda cercano a US$ 3 millones. La cifra de su operación en Panamá –pre-

sente desde 2007– fue de cerca de US$ 12 millones, según el presidente de Terpel, Amaury de la Espriella. Y en Chile –donde compró la operación de Repsol YPF– obtuvo US$19 millones. ”Cumplimos con lo presupuestado”, dice Álvaro Restrepo, gerente general en Chile.

Además posee estaciones de gasolina en México y de

CALENTANDOMOTORESNi la crisis ni la falta de crédito borra

la sonrisa a los ejecutivos de Terpel. Soledad Gómez y Matías Rodo

Terpel: expansión regional.

gas vehicular en Perú. “Este año vamos a consolidar nues-tras operaciones”, dice De la Espriella. Pero hay más, ya que tienen presupuestado un crecimiento de 14% y una inscripción en bolsa de su sociedad controladora.

Salir del petróleo también impulsó sus resultados. El año pasado Promigas –empresa que es accionista del holding que controla a la gasolinera– sumó a la distribuidora de gas natural Gazel a Terpel, inflando sus balances un 73% respecto a 2007, con una utilidad de US$ 85,5 millones.

Pero pese a que reconocen que no es posible repetir ese resultado, esperan crecer un 14%. ¿Ambicioso? “Yo creo que lo podemos hacer”, dice De la Espriella. Sin embar-go, el mercado colombiano estima que los ingresos de la compañía se verán afectados por la reducción del precio del petróleo. “La compañía podría ver una baja de un 30% en sus ingresos debido a la crisis”, dice Adriana Botero, analista de la corredora de bolsa colombiana Acciones & Valores.

Por ello que la estrategia será seguir enfocándose en otros combustibles. La empresa ma-neja el 39% de la distribución de gasolina y diésel en Colom-bia, además de distribuir gas a través de la marca Gazel, que controla el 40% del mercado. A eso se suman tres nuevas líneas de abastecimiento a la industria y las tiendas Va & Ven, concepto que conocieron en Chile. Terpel también es líder en distribución de combustible de aviación en Colombia y tiene una participación en la distribución de combustible marino en Panamá. Además, tiene su propia línea de lubri-cantes, Oiltec. El proceso de consolidación al que apuestan involucra desarrollar todos estos negocios en los países donde

están presentes. Este año esperan competir

en lubricantes y en combustible para aviación. “En Colombia Lan y Avianca, que vuela a Chile, son clientes nuestros”, dice De la Espriella. Agrega que en Panamá abastecen a Copa, que también vuela a Santiago. Pese a lo exitosa, la historia de Terpel está lejos de ser simple. La compañía nació hace 40 años en Bucamaran-ga bajo el alero de Ecopetrol, como parte de una estrategia del gobierno cafetero para distribuir combustible en las regiones más apartadas del país. Comenzó a crecer de forma descentralizada, como siete “Terpeles” separadas, distribuidas por zona geográ-fica. Sin embargo, en 2004 se unificó. Ese año, la marca tenía una participación en el sector automotor del 28% del mercado, y hoy tiene casi el 39%. En aviación su participa-ción en el negocio creció de un 21% a un 54%. La unificación también ayudó a consolidar una estrategia de crecimiento, por medio de adquisiciones fuera del país.

Éstas se financiaron con créditos puente a cinco años de la banca privada, por lo que la compañía está buscando una alternativa más estable. “Esta-mos mirando la posibilidad de hacer una emisión en el mer-cado chileno de bonos, o que la banca local chilena, que ha sido muy receptiva también, nos pueda financiar parte de la compra que hicimos”, señala el presidente de Terpel. Para el analista de la corredora de bolsa colombiana Stanford S.A., Edgard Jiménez, dicha estrategia le hace sentido. “Terpel, al igual que otras compañías colombianas, siem-pre ha sido proclive a buscar financiamiento en el mercado bursátil o por medio de bonos”, dice Jiménez. ■


NEGOCIOS TECNOLOGÍA

EL “CHE” DE LOS ANTI VIRUS

El ruso Eugene Kaspersky, fundador de Kaspersky Lab, no es un presidente

ejecutivo cualquiera. Y no sólo porque se viste de jeans y camisas arremangadas, como el típico CEO de compañías tecnológicas. Él instauró como lema de su empresa We are here to save the world (éstamos aquí para salvar al mundo). Incluso para un reciente evento interna-cional mandó hacer camisetas rojas con una figura del Che Guevara impresa…, pero con su propio rostro.

Como dueño de una em-presa de seguridad informática su misión es al menos salvar a las PC del mundo de los virus e intrusos que buscan robar información y la identidad de los usuarios…, es decir: todo lo que al “enemigo hacker” le genera dinero fácil. El problema es que este combate no parece tener fin: mientras más anti-malware (anti virus, gusanos, troyanos) crean las compañías, más y nuevos “bichos” son generados por el otro bando. “La pelea no termina”, dice Kaspersky, en Moscú.

Kaspersky Lab comenzó a operar en 1997 y es parte de la “nueva ola” de empresas de seguridad informática –como Eset o Panda– que de a poco

se están posicionando en el mercado mundial, liderado por las estadounidenses Symantec y McAfee. Si bien comenzó a vender sus productos en América Latina en 2005, su ingreso oficial fue en 2008 con la creación de una oficina en Miami. “América Latina, India y China son las tres regiones con más problemas”, explica Kaspersky. Y les ha ido bien. “Crecemos 10 a 20 veces la media de la industria, que es un 15% anual”, dice Alejan-dro Musgrove, vicepresidente de ventas de Kaspersky para América Latina y el Caribe. “Hemos abierto oficinas en São Paulo, México, Buenos Aires, Panamá y estamos en gestiones para abrir en Bogotá y Santiago”.

Claro, comenzaron hace poco, así que el crecimiento es fuerte. Además, como en toda adopción tecnológica, la región se demora en reaccionar, aunque lo hace de manera más explosiva. Según datos de la consultora IDC, el mercado de seguridad en contenido y manejo de amenazas vendió US$ 292 millones en licen-cias de software en 2008 en América Latina, un 17,4% más que en 2007. Según Patrick Melgarejo, consultor de esta

La compañía rusa Kaspersky Lab

combate el malware en el mundo y

crece a pasos agigantados en América

Latina. Arly Faundes Berkhoff, Moscú

Kaspersky:ciberpaladín.

división de IDC, los factores que más influyen en la adopción de estas soluciones es el precio y, en el sector corporativo, que el motor de detección de virus sea eficiente. “Kaspersky tiene puntos diferenciadores, como una buena estrategia de precio y de comunicar las ventajas de su producto”, dice Melgarejo.

Pero América Latina no es sólo un mercado importante pa-ra Kaspersky, sino también uno de los lugares del mundo que más malware genera. “Brasil siempre está entre los primeros cuatro países donde se generan virus”, dice Dimitry Bestuzhe, analista de virus de Kaspersky y especialista en América Latina, quien reside en Ecuador. Junto a Brasil figuran China, Rusia y Estados Unidos. Según el

experto, todos están entre los países más grandes del mundo y tienen una mayor probabilidad de tener cibercriminales. “La posibilidad de ganar dinero fácil les motiva”, dice. “Y la policía cibernética no tiene el nivel o las herramientas para combatir el crimen de manera eficiente”.

Con todo, este año no será fácil, no sólo para detener al cibercrimen, sino también para impulsar el mercado. En IDC se especula que el incremento será un 1% o 1,5% más bajo que el año pasado. Pero en Kaspersky son más optimistas. “Esperamos un fuerte año de crecimiento”, dice Musgrove. “No imaginamos un año rece-sivo; para la industria va a ser un año de desafío, pero para nosotros es promisorio”. ■

ESPECIALESPECCCCCIAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAALLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLL


un paquete de semillas de pasto forrajero de Semi-llas Papalotla espera en el aeropuerto de Ciudad de México. Pronto será embarcado en un avión de la empresa de logística FedEx, porque debe llegar rápido a su destino, el cual, por cierto, esta

vez no es Asia o Norteamérica, sino otros países de Sudamérica, el nuevo mercado de preferencia de la empresa.

De hecho, en los últimos dos años la empresa que dirige An-drés Nicolayevsky ha elevado sus exportaciones a otros países de América Latina un 60%. Y aunque 2009, como es obvio, se ve complicado, la empresa espera que sus ventas hacia otros países de la región crezcan un 25%. “Hay muchas oportunidades en los mercados del sur, que en la suma hacen volúmenes muy interesantes para una empresa mexicana”, dice.

Muchas empresas latinoamericanas, al igual que Papalotla, ya no apuestan por mercados lejanos, sino por el comercio intrarregional como una válvula de escape ante la contracción que el comercio internacional tendrá este año. Y los operadores logísticos están atentos a este cambio. Empresas de la talla de DHL, FedEx y UPS están elevando su oferta.

Pero también hay desafíos en la región en materia de infraes-tructura y aduanas, ingredientes que limitan el potencial comercial debido a inefi ciencias, burocracia y tiempos muertos.

Contar con un buen sistema de logística es vital para ese paquete de semillas de Papalotla. Un retraso en la entrega pue-de signifi car la pérdida de un año en concretar un negocio. “Si tenemos un atraso, perdemos la época de siembra y tenemos que guardar la semilla todo un año”, explica Nicolayevsky.

De las 300 toneladas de semillas que la empresa produce anualmente, el 25% se queda en México y el 75% viaja al ex-tranjero, principalmente a América Latina. La cercanía con tales mercados es un aliado. “Argentina, Brasil y Colombia representan el 40% de lo que vendemos y el 60% de lo que exportamos”, dice Nicolayevsky. En su mayoría, las semillas son transportadas a través de la compañía de logística FedEx.

Varias empresas logísticas están enfi lando sus baterías hacia el mercado intrarregional debido al crecimiento que ha mostra-do en el último año y a las oportunidades que supondrá para 2009. “Antes pensábamos que mover entre continentes era lo más importante porque la logística nos estaba llevando a tener producciones en lugares con mano de obra muy barata y mover piezas alrededor del mundo”, dice Antonio Arranz, vicepresidente de Operaciones de DHL Express International Americas. “Hoy vamos a encontrar una tendencia más intrarregional”.

Uno de los factores a favor del comercio intrarregional es el alza en los fl etes aéreos. Eso también podría llevar a una recom-posición de los servicios que presentan las compañías logísticas, como consecuencia de la necesidad de ahorrar costos frente a la contracción de la economía. “Un tema crítico en 2008 y 2009 es pasar del modo de transferencia aéreo al terrestre debido a la situación económica”, dice Arranz. “Cuando la economía vuelva a tener un boom y sea necesario tener los productos al día siguiente, volveremos a cambiar al modo expreso”.

El creciente intercambio comercial en América Latina incen-tivado por más tratados de libre comercio entre países podría ser otro aliado del tráfi co intrarregional. Pero parte del crecimiento

todo en elmismo barriolos operadores logÍsticos perciben un alza en el comercio dentro de amÉrica latina, y estÁn moviendo sus fichas en ese sentido. marisol rueda, ciudad de mÉxico

LATI

NST

OCK

/ED

ITAD

A PO

R AM

ÉRIC

AECO

NO

MÍA

ESPECIALESPECIAL


también dependerá del tipo de mercancías que se muevan en la región. En Brasil, por ejemplo, DHL vio crecimientos sustanciales en materia de envíos el año pasado. “Lo que se puede hacer vía terrestre está creciendo extraordinariamente, porque ahí no sólo mueves materia prima, también materia fi nal”.

El 35% de las exportaciones realizadas por DHL el año pasado en Brasil tuvieron como destino América Latina, mientras que la cifra de las importaciones fue de 11%. “Brasil está creciendo extraordinariamente en la parte doméstica y los mercados adyacentes”, dice Arranz. En total, las importaciones brasileñas a cargo de DHL tuvieron un crecimiento del 68%, lideradas por las procedentes de América Latina. Y los seg-mentos de los textiles y las industrias química y farmacéutica fueron los más robustos en materia de importaciones: tuvieron un crecimiento de 17% y 18%, respectivamente.

En Argentina, el 44% de las exportaciones realizadas por DHL fue hacia la región, mientras que las importaciones de La-tinoamérica fueron el 18%. En el caso de Centroamérica, casi el 50% de los envíos hechos por la compañía se entregó en América Latina y 40% de las importaciones vino de la región.

Y aunque la baja en el precio del petróleo podría incentivar la logística e importaciones de Asia, la depreciación de las monedas latinoamericanas servirá como un componente de ponderación a la hora de decidir el origen de las compras. “Por un lado, el costo del transporte baja, pero por otro, las monedas locales también lo hacen”, dice John Price, director de Inteligencia de Negocios para América Latina de la consultora Kroll. “El comercio intra-rregional podría subir gracias a las devaluaciones”.

El crecimiento de la oferta de productos por medio de co-mercio electrónico y los servicios Business-to-Consumer (B2C) dentro de un mismo país también ha sido un impulso para las empresas de logística en América Latina. “Ahora hay un boom brutal en América Latina de B2C, con servicios específi cos, como entrega de tarjetas de crédito, módems, papeleo, etc.”, dice Arranz. “Obviamente cuando viene la crisis baja el consumo, pero de todos modos el mercado está creciendo. Tal vez en lugar de crecer determinada cifra, crezcas la mitad”.

DHL, que dice tener una participación del 60% del mercado latinoamericano de envíos, vio crecimientos sustanciales al interior de los países el año pasado con respecto a 2007. En Argentina, por ejemplo, el mercado doméstico de envíos creció 80%, mientras que en Brasil la cifra fue de 40%. Con menores crecimientos,

México reportó un aumento del 14% y

Venezuela, del 19%.Por su parte, UPS, ri-

val de DHL, planea reforzar sus inversiones en América Latina, sobre todo en el área de los servicios terrestres debido a un alza generalizada en los envíos intrarregionales. “Le apostamos a que la tendencia del mercado de América Latina siga creciendo”, dice Alfonso Serrano, director de Ingeniería Industrial de UPS México.

En 2008, Brasil y México tuvieron el mayor número de nuevos servicios de UPS, pero a principios de este año un nuevo servicio fue agregado a Argentina y Chile. “México y Brasil siguen siendo una prioridad de inversión en la región. Además, continuamos invirtiendo en mercados más pequeños en la región para sincronizar el mundo del comercio”, dice José Acosta, vicepresidente de UPS Americas.

Lo cierto es que el sector logístico tiene buenas oportunidades en la crisis. Las empresas tendrán que ser más efectivas en la medición de su costo logístico. De hecho, la consultora Miebach Consulting México señala que, con la actual situación económica, la demanda de servicios de consultoría especializada en logística y cadena de suministro aumentará. “Es la manera más rápida y efi caz de inducir e implementar los cambios necesarios con la velocidad de respuesta adecuada”, dice Juan Sebastián Arroyo, director general de Miebach Consulting México.

Y justamente en medio de una recesión económica, las de-cisiones en cuanto a logística deben ser meticulosamente ana-lizadas. Externalizar el servicio de logística no siempre ahorra costos. Hay que ponderar si tercerizar el servicio realmente reduce signifi cativamente costos y si el operador terciario tiene la capacidad sufi ciente para responder a las necesidades de la compañía. “Lo peor en estos momentos de crisis es que una em-presa pierda imagen en cuanto a servicio debido a inefi ciencias de un operador terciario”, dice Arroyo. “Le das oportunidad a la competencia de que se aproveche de tus errores. Si una empresa es buena en su logística, no veo por qué dejarla a terceros”.

LOGÍSTICAESPECIAL


Wal-Mart de México, por ejemplo, tiene 13 centros de distri-bución en el país ubicados estratégicamente para dar servicio a sus más de 16.000 proveedores. A través de la técnica Crossdock, que elimina el almacenaje estático y enfatiza el dinámico, el equipo de Wal-Mart de México desplaza el 80% del inventario en 24 horas, guardando sólo el 20% restante por más tiempo.

El gigante del retail, además, ha realizado un proceso de automatización en su cadena de suministro. Pero tomar una decisión como ésta también debe pensarse detenidamente. “Si eres efi ciente y te cuesta más la automatización es mejor no ha-cerlo”, explica Arroyo. Independientemente de la crisis, siempre es un buen momento para iniciar un proceso de automatización si existen defi ciencias en la calidad y la estructuración de las operaciones de una empresa. En tal caso, agrega Arroyo, hay que hacer un análisis por producto. “No todos los productos pueden entrar en la automatización”.

mÁs infraestructura La crisis económica internacional podría dar una ayudita a la entrega más expedita de ese paquete de semillas de Semillas Papalotla. Los gobiernos han anunciado fuertes inversiones en infraestructura, incluyendo carreteras, puertos y vías férreas.

Si bien algunos proyectos se podrían estancar debido a la restricción de los fl ujos para los inversionistas, América Lati-na cuenta con amplios planes públicos y mixtos que sí podrán ejecutarse. “En México, Chile y Brasil siguen existiendo varios proyectos viables, tanto de puertos como de ferrocarriles y ca-rreteras”, dice Price, de Kroll. “El impacto global en la baja de commodities y la disminución del fl ujo comercial no impactan mucho los casos económicos que apoyan estos proyectos”.

La consultora Kroll considera que hay unos 14 puertos en América Latina cuyas expansiones son viables, como Santos, Rio Grande do Sul y Tubarão, en Brasil; San Antonio, en Chile; Buenaventura, en Colombia; Lázaro Cárdenas, Manzanillo y Ensenada, en México; y el Canal de Panamá, entre otros.

Chile, con su ambiciosa iniciativa Infraestructura 2020 pla-nea acortar sustancialmente la distancia que tiene en la materia con los países desarrollados. El gobierno de Michell Bachelet planea invertir unos US$ 3.000 millones en el sector entre este año y marzo del 2010.

Como parte de los planes de contingencia para afrontar la actual crisis, la administración chilena tiene preparada para 2009 una expansión en las concesiones carreteras de todo el país, así como grandes proyectos para aeropuertos y puertos.

En México, el presidente Felipe Calderón anunció la ace-

leración del Programa Nacional de Infraestructura, bajo el que este año se destinarán unos US$ 40.250 millones para nuevas carreteras, vías férreas, puentes, puertos, aeropuertos, escue-las, clínicas y hospitales, así como infraestructura energética, hidráulica, agropecuaria y turística, principalmente.

En materia carretera, se espera una inversión pública y privada superior a los US$ 4.900 millones y la secretaría de Comuni-caciones y Transportes de México pronostica que hacia fi nales del primer trimestre de este año se tenga comprometido o en licitación, el 80% del presupuesto total autorizado.

Sin embargo, la licitación del mega proyecto portuario de Punta Colonet, en el Pacífi co norte del país, fue postergada has-ta abril próximo debido a la contracción del crédito. Y es que Punta Colonet, que pretende aliviar la saturación de carga de los puertos estadounidenses de Long Beach y Los Ángeles, será fi nanciado en su totalidad por recursos privados. La inversión total asciende a US$ 5.000 millones y el puerto manejaría seis millones de TEUS (equivalente a 20 pies por unidad) anuales.

Algunos analistas han señalado que ante la baja esperada en el comercio internacional varios proyectos portuarios, incluyen-do la ampliación del Canal de Panamá, podrían estancarse e, incluso, han dicho que los pedidos de las grandes embarcaciones pensadas para el gran intercambio comercial, como los barcos Post-panamax, están siendo canceladas.

Pero los proyectos de este porte no son construidos de un día para otro, ni en base a coyunturas. “No espero ninguna debacle, como la desaparición de las grandes naves, y tantas cosas que se repiten al respecto”, dice Ricardo Sánchez, especialista en infraestructura de la Comisión Económica para América Latina y el Caribe. “No creo que esta situación sea una gran noticia para nadie, ni tampoco para el Canal. Es un proceso de largo plazo que no puede ser desviado por situaciones coyunturales”.

En el caso de Punta Colonet, sucede lo mismo, argumentan las autoridades mexicanas. “Lleva meses hacer una licitación, y otro tiempo para que el ganador haga el proyecto y construya la obra”, dice Alejandro Chacón, coordinador general de Puertos y Marina Mercante de México. “Es un momento adecuado para hacer la licitación, para que cuando venga el repunte comercial y económico, entren en operación estos proyectos”.

En Brasil, el presidente Luiz Inácio Lula da Silva también amplió el Programa de Aceleración de Crecimiento (PAC), destinado al gasto de infraestructura social y urbana, logística de transporte y energética. El PAC contará entre 2007 y 2010 con un presupuesto de aproximadamente US$ 270.000 millones, 26% más que lo originalmente planeado.

Además de inversiones en carreteras, líneas de ferrocarril y aeropuertos, el gobierno brasileño creará un fondo para fi nan-

ciar la recuperación de la infraestructura

portuaria en

LOGÍSTICAESPECIAL


varios puntos del país. En este mismo trimestre la administración de Lula pretende que se empiecen a ejecutar las licitaciones de nuevos puertos para la iniciativa privada, sin embargo, buena parte de las mejoras destinadas a la infraestructura portuaria dependerá del presupuesto público.

Muchos esperan que así sea. Brasil está urgido de mejorar su infraestructura. “El puerto de Santos, por ejemplo, está satura-do desde hace 10 años, necesita de obras”, dice Manoel Reias, especialista en logística e investigador de la Fundación Getulio Vargas. “Sucede que las inversiones necesarias vienen hacién-dose mucho más lento de lo deseable”. De hecho, la consultora estadounidense CG/LA calcula que América Latina invertirá este año alrededor de US$ 50.000 millones en infraestructura, cifra considerable, pero muy lejana a los US$ 80.000 millones que la región necesita para acabar con sus defi ciencias y facilitar el trabajo de las empresas logísticas.

el gobierno se lleva su parteUn problema que deberá afrontar el paquete de semillas de Pa-palotla es cuando llegue a su país de destino y deba atravesar por el aún engorroso, burocrático, a veces corrupto y arcaico proceso de aduanas. “El tema de las aduanas, que es muy importante para las compañías logísticas, es el obstáculo número uno de la logística en América Latina”, dice Price, de Kroll. “Son suma-mente inefi cientes y, en varios casos, corrompibles”.

Si el paquete llegara en un cargamento expreso a Taiwán, su trato sería muy distinto a si llegara a Argentina. “Si uno entrega un cargamento expreso al aeropuerto de Taipei, en Taiwan, la mercancía será liberada por las aduanas en un promedio de 18 minutos. En el caso de Argentina, el mismo envío puede tardar hasta cinco días”, explica Price.

Aunque a diferencia de los proyectos carreteros, portuarios, ferroviarios y aeroportuarios, las aduanas no requieren grandes inversiones para mejorar, para muchos gobiernos representan un capital político que no están dispuestos a arriesgar. Para algunas administraciones, sobre todo en Centroamérica y el Caribe, las aduanas son una fuente de impuestos importante. “Hay una batalla dentro del gobierno entre los que quieren mejor fl ujo comercial y los que piensan que pueden provocar más recaudación de im-puestos dependiendo del fl ujo comercial”, dice Price.

El analista explica que se trata de una preocupación errónea porque el sector de exportaciones en Centroamérica y el Caribe depende en gran parte de insumos importados. Si éstos insumos no pueden pasar aduanas, entonces la exportación se detiene y se paraliza el fl ujo comercial y de impuestos.

Otra barrera que deberá enfrentar el paquete de semillas es el proteccionismo. “Te encuentras con países muy avanzados y con otros muy proteccionistas. Eso se vuelve complejo para quien manda hacia la región”, dice Arranz, de DHL.

Y a fi nal de cuentas, menos tiempo en aduanas signifi ca menores costos. Las empresas de logística ya están acostum-bradas a lidiar con las inefi ciencias de la cadena en América Latina, pero las mejoras siempre signifi carán menores costos y tiempos. “La demanda de casi todos los productos que se ex-portan en América Latina es muy sensible al precio. El precio es el rey”, dice Price. “Es muy posible que el comercio intra-rregional crezca, pero será más por precio que por cualquier impulso político”. ■

buques cargadoscomercio intra amÉrica latina y el caribe por industria (enero-diciembre 2008).

argentina

brasil

mÉxico

ingenieria pesada

ingenieria pesada

INGENIERIA PESADA

Textil/vestuario/CUEROS

Import./Export.

AutomotRIZ

quimica/farmaceutica

QUIMiCA/FARMACEUTICA

QUIMICA/FARMACEUTICA

finanzas/banca

servicios detransporte

servicios detransporte

SERVICIOS DE TRANSPORTE

mat. deconstruccion

gruposmultisectoriales

alimentos

ALIMENTOS

ind. editorial

ind. petrolera Profesional

alta tecnologia

ALTA tecNOLOGIA

Otros 17%

24%

18%

14%

9%

8%

7%6%

6%

5%

27%

47%

18%

11%

5%5%

9%

5%

12%

8%

8%

7%

7%

6%

6%

5%

Otros

OtrOS

ALIMENTOS

FUENTE: DHL EXPRESS

MARKETING


ESPECIAL

Cuando viene la tormenta, los que salen airosos son quienes saben reinventarse y ver estos momentos como una oportu-nidad más que una amenaza. Es lo que ha hecho la chilena Juanita Rodríguez, quien en octubre pasado decidió dejar

su cargo de gerenta de marketing del Banco Scotiabank para formar su propia empresa de outsourcing de marketing estraté-gico, Gemaex, un modelo de negocio todavía nuevo en Chile y América Latina. “En períodos de crisis como ahora las empresas tienden a apretarse y el marketing es algo que restringen, y al reducir los recursos surge el concepto de la externalización de

ESTRATEGIAEN 360°SER CREATIVO Y PENSAR EXCLUSIVAMENTE EN PUBLICIDAD ES COSA DEL PASADO. ACTUALMENTE, LOS GERENTES DE MARKETING ESTÁN OBLIGADOS A OPERAR DE MANERA INTEGRAL Y LO MÁS IMPORTANTE: DEMOSTRAR QUE SUS INVERSIONES SÍ TIENEN RETORNO.ARLY FAUNDES BERKHOFF FE

RNAN

DO

CARR

ASCO

/ E

DIT

ADA

POR

AMÉR

ICAE

CON

OM

ÍA

MARKETING


ESPECIALlos servicios”, dice Rodríguez. Por esto, ella apunta precisamente a este tipo de compañías y a las pymes que muchas veces ni siquiera pueden soñar con tener una gerencia para esta área.

Ésta es una práctica muy desarrollada en otros países como España y Canadá, donde se entiende que el marketing puede ser una externalización tal como ocurre con servicios de tecnología o de Re-cursos Humanos. “Esto les permite a las pequeñas y medianas empresas contar con una gerencia profe-sional y las compañías grandes que no externalizan todo, sí pueden hacerlo con algunas funciones”, enfatiza Rodríguez.

Es que no hay duda que ahora es cuando los gerentes de marketing deben afrontar su mayor prueba. La actual crisis los obliga a ajustar sus presupuestos y al mismo tiempo tienen la responsabilidad de potenciar las marcas y aumentar los ingresos. Mientras en el pasado los gerentes de esta área sólo trabajaban con funciones de promoción o relación con medios, la industria ahora les exige perfeccionar sus habilidades financieras, trabajar más codo a codo con las otras divisiones de la compañía y justificar cada peso de inversión. “Toda decisión y acción debe estar basada en hechos y resultados”, explica Erick Martínez, gerente de la práctica de mejora de desempeño de PricewaterhouseCoopers, en Ciudad de México. De hecho, según Martínez, mientras antes el área de marketing tenía una justifi-cación de ser más cualitativa, ahora es cuantitativa, lo que los ha obligado a incluir métricas como el ROMI (Return on Marketing Investment o Retorno de In-versión en Marketing, en español) que básicamente calcula cuánto se gana en ventas o participación de mercado por cada peso invertido en marketing, algo que muchas áreas de marketing antes no incluían en sus deberes. “Ya sea el marketing como outsourcing o dentro de la empresa, tiene que tener esta misma mirada”, dice Rodríguez. “A nivel de gerentes de marketing, se requiere que tengan una visión del negocio, del producto y de poder cuantificar lo que gasto y lo que retribuyo a la empresa”.

Además, claro está, los hábitos de consumo de medios están cambiando y los gerentes de marketing han debido incluir el concepto digital dentro de sus marcas, eli-giendo los canales más rentables para comunicarse y también para distribuir sus productos. El consumidor ya no es el mismo y, por lo tanto, es deber de esta área de la empresa estar cada vez más cerca de él para saber qué quiere y cómo entregárselo.

Bien lo saben, por ejemplo, los fabricantes de teléfonos celulares. Con la evolución de la industria de telefonía móvil y el consumo de estos aparatitos que ya supera el 60% de penetración en gran parte de los países de América Latina, es difícil pensar en los celulares como artículos puramente electrónicos. Se asimilan más a los elementos de consumo masivo como una bebida cola o un chocolate. No por nada sus puntos de venta ya se pueden encontrar en locales especializados, los supermercados y tiendas por conveniencia. “Como es una indus-

tria que viene creciendo muy rápido se han tenido que hacer muchos cambios”, dice José Luis de la Vega, ldirector de mercadotecnia de aparatos móviles de Motorola en México. “Al comienzo eran compañías dirigidas por ingenieros y después se dieron cuenta de que había que hablarles a los consumidores”.

Por esto, en Motorola se realizan estudios per-manentes para conocer el interés de los segmentos de consumo y poder transmitir esto a las demás áreas de la compañía. De hecho, Go to market es una división interdisciplinaria de la firma donde trabajan personas de Ventas, Marketing, Product Marketing –que engloba Innovación y Desarrollo de

los productos–, Suministro y Operaciones. Trabajan de manera integrada, pero al mismo tiempo cada uno desarrolla sus fun-ciones particulares. “Nosotros tenemos el conocimiento de los consumidores y medios y otras áreas conocen los distribuido-res, cómo llegar a los retailers y diferentes puntos de ventas”, dice De la Vega. Es lo que muchos especialistas en marketing llaman Estrategia en 360°, es decir, una táctica integral entre

las diferentes áreas de la compañía y con la mirada puesta en la rentabilidad del negocio.

Algo similar ocurre con otro fabricante de teléfonos inteligentes, Palm, donde el marketing también opera en 360°. “El mercadeo está envuelto en el concepto mismo de la producción de un teléfono”, explica Alfredo Rosing, director de marketing para América Latina, en Miami. De esta forma, al menos un año y medio antes del lanzamiento se investiga cuáles serán las tendencias de los próximos años. Luego, el área de marketing trabaja con el departamento de investigación y desarrollo en el diseño, función y cliente al que está enfocado el producto. Posterior-

mente, se trabaja con el departamento de ventas para ver cómo presentarán el teléfono a los clientes y junto al área financiera se definen las proyecciones en ventas. “Ahora tienes que tener métricas para cada una de las campañas, saber financieramente sus resultados”, explica.

Todo esto se engloba en los nuevos canales de comuni-cación. “Con Facebook y YouTube hay una injerencia tan

grande en estos medios que la empresa no tiene el control total de lo que se da y hay que estar todo el día evolucionando a nuevas tendencias”, agrega Rosing. Además, como bien saben en compañías como Palm, con la era digital a veces vale mucho más lo que dice un amigo que un sabio mensaje publicitario en televisión.

Una premisa similar ocupa Visa, que además de sus promociones con los bancos, realiza estrategias de marketing directas al consumidor con programas de educación financiera en internet. “Lo más impor-tante es demostrar cómo las actividades de marketing apoyan el negocio”, dice Sergio de Anda, director ejecutivo de mercadeo de Visa para México.

Y si se habla de marketing e internet, es obligatorio men-cionar a Google, que ha impuesto nuevas herramientas de marketing con sus propios productos. “El marketing pasó de

LUNA, DE GOOGLE: EL MARKETING ES CLAVE EN

LA RELACIÓN CON LOS CLIENTES.

LARRAÍN, DE PUMA CHILE: LOCALIZAR LAS

HERRAMIENTAS GLOBALES DE MARKETING.

RODRÍGUEZ, DE GEMAEX: A CAZAR PYMES

QUE SUEÑAN CON UNA GERENCIA DE MARKETING.

MIG

UEL CAND

IA

MARKETING


ESPECIALser una herramienta de adquisición de clientes a un área que juega un rol importante en la relación con ellos”, dice Alfonso Luna, director de marketing de Google para América Latina. Esto pasa sobre todo con internet, que no sólo permite darle a cada uno de los clientes ofertas realmente personalizadas, sino también obtener inmediatamente la respuesta a tales ofrecimientos. Pero si los gerentes de marketing no están adecuados a esto, pueden quedar siglos atrás de sus competidores. “Las investigaciones como la misma función del gerente de marketing se han vuelto un trabajo en tiempo real”, dice Humberto Valencia, académico de Thunderbird School Global Manage-ment, en Arizona.

LOCALIZAR, INNOVAR, RENTARSi bien podría pensarse que todo esto de las métricas, el entender al consumidor y adaptarse a las nuevas tecnologías es algo que se debería dar por sabido en las gerencias de marketing, lo cierto es que son sólo las grandes empresas y multinacio-nales las que lo practican en el día a día y todavía hay muchísimas compañías que no son consistentes en esto. Los mismos gerentes han sido testigos de esta evolución. “La estructura se ha especializado para añadir valor al negocio”, dice Marisol Ange-lini, vicepresidenta de marketing de Coca-Cola en México. Según ella, los cambios están en el enfoque de esta disciplina del negocio, que hace unos 20 años se asociaba exclusivamente a las 4 P –producto, promoción, plaza y precio– y ahora está mucho más vinculada con hacer el negocio rentable.

Parte importante del cambio pasa, según Angelini, por las investigaciones de mercado que permiten definir tenden-cias y, lo más importante, descubrir oportunidades de negocio. “Una vez que tienes claro cuál es el objetivo del negocio y có-mo esa marca contribuye a capturar esa oportunidad, entonces se ofrecen al consumidor estas alternativas”, dice Angelini. Si toda esta planificación fue exitosa o no se mide con métricas que permitan realmente evaluar el impacto del marketing en el negocio. “En alguna manera, dado que las grandes inversiones pasan por el departamento de mercado-tecnia, se tiene una obligación moral de demostrar que cada dólar que invierto tiene retorno”, concluye. No por nada las habilidades financieras son parte de las características que más piden las empresas. “Un buen gerente de mercadotecnia no va a poder ser extraordinario si no domina la parte financiera”, dice José Guerrero, socio de la firma de reclutadores Korn Ferry en México.

¿Y qué hacer en medio de las dificultades eco-nómicas? Para Luna, de Google, los momentos de crisis “son para encontrar los proyectos que generen crecimiento y dejar de lado los mascota, que son aquellos que no crecen, pero a los que se les tiene un gran apego tecnológico o sentimental”, dice. “Yo modifiqué mi mezcla de inversión entre los productos que generan ingresos y lo que no”, explica. Angelini, de Coca-Cola, coincide con esta visión de oportunidad.

“Si dejas de invertir, cuando vuelvas a hacerlo vas a tener que invertir mucho más para volver al lugar donde estabas antes”, dice.

Más allá de las habilidades financieras, para Guerrero otro problema que enfrentan actualmente los gerentes de marketing en sus nuevos roles es que muchas empresas multinacionales no han sabido responder en términos de marketing a su crecimiento internacional. “La globalización ha disminuido la oportunidad del mercadólogo de hacer cosas locales”, dice. Claro, muchas empresas deben seguir linea-mientos internacionales desde sus casas matrices y

algunas son más estrictas que otras. En el caso de Puma, una empresa que gran parte de su éxito lo debe al marketing de su ropa “sportlifestyle” –algo así como ropa deportiva cool– y cuyas campañas vienen en su mayoría armadas desde la casa matriz en Alemania, siempre buscan una forma “local” de hacer llegar las promociones a los consumidores. “La misión del área de marketing en Chile es aprovechar las herramientas

internacionales y llevarlas localmente con la se-lección de medios, eventos a realizar o auspicios”, explica Cristóbal Larraín, gerente de marketing de Puma en el país.

Para la multinacional estadounidense Procter & Gamble, además de localizar, la evolución de su ge-rencia de marketing pasa por innovar. Con más de 300 marcas, presencia en más de 160 países y más de 170 años de historia, seguramente estos mismos números la han obligado a ir un paso más adelante para no parecer anticuada y unificar un concepto, pero a la vez a diferenciar sus productos. “El presidente de la empresa dice que nuestro trabajo es muy sencillo,

porque es darle a la consumidora lo que busca, y ahí el marketing es importante”, dice Daniel Campos, director de mercadotecnia para productos de limpieza de P&G en México.

Por esto en P&G unen el concepto de innovación al de marketing, viendo primero qué necesitan los consumidores. “Antes, la innovación nacía en los laboratorios, se inventaban nuevas tecnologías y luego se traía a la gente de marketing”,

explica Campos. “Ahora, comenzamos con el en-tendimiento de la consumidora y a partir de ahí buscamos soluciones y vemos qué podemos inven-tar”. Así, en México el trabajo conjunto del área de marketing y de investigación creó el suavizante Downy de libre enjuague. “Vimos que mucha gente pobre no tenía agua y cuando más agua se ocupa es lavando”, agrega.

Una reacción a la situación actual de carencia de agua tan certera como la situación que deben vivir muchos gerentes de marketing en estos momentos para transformar el problema económico en un be-neficio. “Los ejecutivos en mercadotecnia hoy más

que nunca deben reinventarse”, dice Guerrero, de Korn Ferry. “Hoy los gerentes de marketing que quieren hacer mucho más con más presupuesto están fuera de jugada, tienen que hacer lo mismo, pero con lo mismo o menos”. Es ahí donde están las verdaderas habilidades. ■

ANGELINI, DE COCA-COLA MÉXICO:

ESPECIALIZADA EN AÑADIR VALOR AL NEGOCIO.

DE LA VEGA, DE MOTOROLA MÉXICO: HAY QUE HABLAR A LOS

CONSUMIDORES.

ROSING, DE PALM: HAY QUE ESTAR SIEMPRE

EVOLUCIONANDO A NUIEVAS TENDENCIAS.

AHORROS:

VISIÓN [email protected]


EFICIENCIA EN CUATRO PAREDES Infonavit promueve en México el concepto de eco-viviendas entregan-do mejores hipotecas a cambio de ahorros económicos y ambientales. Arly Faundes Berkhoff, Ciudad de México

EL GRAN PROBLEMA que viven muchas personas a la hora de optar a un crédito es la gigantesca hipoteca que pueden adquirir a modo de deuda. Aspirar a una vivienda mejor implica pagar más y muchas veces no se cuenta con el dinero para respaldarse.

Pensando en esto, Infonavit, el institu-to que administra las hipotecas de las viviendas de los trabajadores mexicanos, creó un sistema lla-mado “hipotecas verdes”, a través del cual busca entregarles mejores créditos a quienes aseguren que pueden pagar más, no porque reciban un salario más alto, sino por-que son capaces de generar ahorros. Y ¿cómo? A través de sistemas eco-eficientes que permiten gastar menos electricidad, agua y gas y al mismo tiempo contribuir con el medio ambiente.

La premisa básica, recalca el arquitecto Jorge González, a cargo de las Hipotecas Verdes de Infonavit, es “que yo como usuario de la casa tenga la capacidad adicional de pago”. ¿Qué implica eso? Por ejemplo, no hay forma de medir por sí solo el ahorro que se obtiene en una vivienda con diseño bioclimático aislante del calor. Pero sí se puede si esa misma vivienda cuenta además con un sistema de energía como aire acondicionado o calefacción, ya que el uso comparativo de ambos demostrará cuánto es el ahorro.

En función de esto, una eco-vivienda que puede aspirar a las hipotecas verdes debe tener: un calentador solar de agua que se asocie a un calentador a gas como respaldo. Lámpa-ras ahorradoras de energía y reductores de flujo de agua en las tuberías, llaves de agua y sanitarios para ahorrar en el uso de este líquido vital.

Los requisitos son básica-mente los mismos en todo el país, pero pueden variar en zonas cálidas donde la gente no se baña con agua caliente y, por tanto, el uso de un calentador solar no genera ahorros. Sin embargo, quienes tienen mayor nivel de ingreso pueden contar con un sistema de aislamiento de calor vinculado con un siste-ma de aire acondicionado.

La filial mexicana de la

compañía estadounidense American Standard es uno de los proveedores de Infonavit con su línea Ecohabitat de inodoros de menor descarga. Usan 4,8 litros de agua por descarga, un 20% menos que un sanitario normal, que gas-ta 6. Esto gracias al diseño del tanque que, con mayor amplitud y fuerza, permite un mayor flujo de agua de una sola vez. “No nos quisimos quedar en los precios altos y desarrollamos estos productos económicos para la iniciativa de hipoteca verde”, explica Roberto Martínez, director de mercadotecnia de American Standard en México. Además de estos productos, American Standard tiene otras líneas más caras que varían principalmente en el diseño del inodoro.

Con todo esto, Infonavit pasó de 647 en 2007 a 1.131 créditos otorgados bajo el esquema de Hipotecas Verdes en 2008. Además, el año pa-sado se registró una oferta de 27.937 viviendas ecológicas en 64 municipios de 23 estados, de las cuales 6.686 viviendas tienen incorporadas tecnologías para el consumo eficiente, las que están en proceso de ser vinculadas a un crédito de Hipoteca Verde.

“Dependiendo de la región y del costo de la electricidad, por lo general se dan ahorros de entre US$ 14 y US$ 28 mensuales”, explica González, de Infonavit. Y en cuanto a las emisiones de dióxido de carbono, se generan ahorros de poco más de una tonelada al año por vivienda. ■

VÍCT

OR

JAQ

UE

Pasar tres años en Francia fue un punto de inflexión en la vida de Ana Julia

Pellegrino. Esta modista nacida en São Paulo ya había vivido por dos años en Londres, pe-ro fue al atrvesar el Canal de la Mancha cuando conoció a su futuro marido y socio, y tuvo la idea que le permitiría establecerse nuevamente en su país natal: fabricar ropa con protección contra rayos ultravioleta, un nicho hasta entonces inexplorado en Brasil. “El año pasado crecimos un 50% y esperamos la misma cifra para 2009”, dice el fran-cés Lyonel Pellegrino, marido de Ana Julia y socio director de UVLine. Después de un exitoso inicio como fabricante de ropas funcionales, la firma ahora apuesta a entrar a los mercados de moda y crecer en el comercio minorista.

“Acabamos de contratar a otro diseñador, que va a trabajar con Ana, y la misma agencia de publicidad de Chilli Beans –una marca brasileña de anteojos bastante agresiva en diseño y marketing– para crear el concepto de UVLine”, dice el empresario. “Es una referencia para nosotros; una de las marcas brasileñas más exitosas en su rubro”. Según Lyonel Pellegrino, el estilo y la marca son importantes porque la oferta de protección solar puede hacer que el cliente entre a la tienda, pero sólo va a comprar algo si le gusta el diseño. “La idea es ofrecer opciones en línea con las ten-dencias de cada estación para que el cliente vuelva”. En los próximos tres o cuatro años, dice, incluso podrían participar en eventos como el São Paulo Fashion Week, para reforzar la marca.

Sin embargo, cuando el

GANANCIAS BAJO EL SOLMercados tradicionales como el textil pueden esconder

nichos inexplorados y lucrativos, como el de la ropa de

protección solar.Dubes Sônego, São Paulo

Ana Julia Pellegrino: a prueba de UV.

ALEX

AND

ER B

ATTI

BUG

LI


PYMES GLOBALES

matrimonio desembarcó en Brasil en 2003, no tenían la certeza de que el negocio acertaría. Tampoco sabían de su potencial de expansión. Por eso, comenzó por lo básico: un amplio estudio del mercado. Para tener la certeza de que habría una demanda sustentable por accesorios y piezas de ropa con protección solar, Ana Julia y Lyonel consultaron a varios dermatólogos y hasta participa-ron en un congreso de la espe-cialidad. Así descubrieron que los productos recomendados por los médicos a los pacientes provenían principalmente del exterior, de Estados Unidos o Australia, y eran, en su mayoría, guantes para evitar la vuelta de manchas en las manos después de tratamientos de peeling, o boinas, sombreros y camisetas para uso en las playas por per-sonas con problemas a la piel o piel sensible.

El paso siguiente fue encon-trar telares capaces de trabajar con los hilos a base de dióxido de titanio, el cual refleja la ra-diación solar, y tratar los hilos de algodón para garantizar una protección equivalente a un factor 50 (las ropas comunes ofrecen factores de protección de cinco a siete, según la em-presa). Después de esta etapa, los empresarios encargaron los primeros lotes de tejidos y enviaron muestras para su certificación a la Agencia Australiana de Protección y Seguridad Nuclear (Arpansa por sus siglas en inglés), ya que en ese país la alta incidencia de cáncer a la piel llevó a las autoridades en los años 90 a la creación de un sistema de certificación de protección solar para ropas y accesorios. Con la certificación en sus manos, diseñaron las primeras piezas y enviaron sus encargos a las

empresas costureras.“Comenzamos a estructurar

el negocio cerca de abril o mayo de 2003, pero sólo colocamos los productos en el mercado a inicios de 2004”, comenta Ana Julia.

Cuatro años después del lanzamiento de sus primeras prendas, el proceso se repite continuamente para garantizar una producción mensual de unas 15.000 piezas. Cerca del 50% de sus ventas ocurren en el verano, cuando el principal producto vendido son las viseras y aumenta el número de perso-nas preocupadas de protegerse del sol. En invierno, las piezas más vendidas son los guantes, muy populares entre las perso-nas que se han hecho peelings para eliminación de manchas. A pesar de todo, además de los primeros productos lanzados –guantes, boinas, sombreros y camisetas– la empresa ha incorporado pantalones, ca-misas, casacas y otras piezas, todas con factor de protección 50. La red de distribución y co-mercialización también creció y ahora comprende dos tiendas propias en São Paulo, una en Rio de Janeiro y una franqui-cia en Brasília, además de 200 puntos de venta en Brasil. En el exterior tienen acuerdos de reventa en Colombia y Chile, mientras que sus próximos blancos son Argentina, Portugal y Uruguay.

COMPETENCIASi bien comenzó prácticamente sola, en los últimos tres años UVLine ha tenido que hacer frente a por lo menos un rival directo: la empresa Sun Cover, que actúa en el mismo segmento y también cuenta con la certi-ficación de sus productos por parte de Arpansa. La diferencia es que, hoy, la nueva rival tra-

baja con un foco de expansión levemente diferente. Aún sigue restringida al mercado interno, Sun Cover también fabrica go-rros, boinas, viseras, camisas, guantes, casacas, salidas de playa y pantalones, pero ade-más está buscando aumentar su portafolio de productos con tecnologías que agreguen algu-na funcionalidad a los tejidos, afirma Juliana Carvalho Maia, diseñadora y socia directora de desarrollo de productos de la empresa.

Algunos ejemplos recientes de esta tendencia son los pares de medias a base de poliamida,

que tienen una capacidad 25% menor de absorción de hume-dad, además de propiedades bacterioestáticas, lo que evita nada menos que el mal olor en los pies. Y además produce calcetines para diabéticos con menor presión, acabado liso y tejido de baja fricción. “Ade-más de yo y mis dos socias, el desarrollo de nuevos productos se hace con la consultoría del Dr. Marcos Maia, de Santa Casa de São Paulo, coordina-dor del Programa Nacional de Control del Cáncer a la Piel de la Sociedad Brasileña de Dermatología”, dice Carvalho Maia. Ella recalca además la importancia del apoyo de un profesional del área para dar credibilidad al trabajo.

A pesar de todo, la empresa no deja de lado la preocupación por la estética y el confort. Otra de las novedades de Sun Cover son sus camisas con factor de

protección 30, pero con tejidos más livianos que los del factor 50. Con estos productos, explica Carvalho Maia, buscan llegar a personas que no tienen proble-mas a la piel, pero que buscan un poco más de protección. “Un corredor, por ejemplo, necesita un tejido más liviano, que facilite la transpiracion. Y no conseguimos hacer un tejido más liviano con un factor 50 de protección”.

Alentada por nuevos lan-zamientos y la apertura de su primera tienda a fines del año anterior en São Paulo, en la misma dirección donde antes

funcionaba su showroom, la empresa espera crecer un 40% en 2009, frente a una producción actual que varía entre 10.000 y 13.000 prendas. El año pasado la expansión fue de 30%, ex-plica Carvalho Maia.

No obstante, ninguna de las dos empresas tiene la patente para los productos de protección solar. Esto se debe a que en sí, las viseras, guantes, camisas y pantalones no son una novedad. El tejido no es fabricado por las empresas sino por textiles socias. Además de ellas, hay otra empresa en Brasil que opera en el mismo segmento de las ropas con protección solar: Harana. Sin embargo, la especialidad de esta empresa son los productos ortopédicos y para la práctica de deportes, con productos como tobilleras, muñequeras, cintas protectoras, piezas de tejido biotérmico y modeladores. ■

UVLine produce 15.000 prendas mensuales y el grueso de sus ventas se

concentra en verano.


www.americaeconomia.com

AméricaEconomía, como año a año, es media partner de la Asamblea de Gobernadores con una distribución especial en el evento que asegura una destacada exposición de sus anuncios.

Fecha de cierre: 4 de Marzo de 2009Fecha de publicación: 15 de Marzo de 2009

En un año de restricciones de fi nanciamiento, las empresas deberán ser lo más inteligentes posible para satisfacer sus necesidades de capital. Descubra:

● Cómo encontrar fi nanciamiento en épocas de crisis.● Los fondos de inversión que cuentan con mayores recursos disponibles y mayor liquidez.● Quiénes son los fi nancistas dispuestos a proporcionar capital para apoyar proyectos en medio de la crisis actual.

El cambio de los precios en los hidrocarburos obligará a replantear las estrategias de los países y de las empresas por asegurarse la energía necesaria. Le mostramos:

● Cómo los países latinoamericanos están enfrentando la crisis energética.● Cuáles son las condiciones en que deberán establecerse las nuevas bases de la seguridad energética en América Latina. ● Cuáles son las alternativas reales para enfrentar la escasez.

BID MEDELLÍN 2009

EL NUEVO MAPA ENERGÉTICO

EN BUSCA DEL FINANCIAMIENTO

[HERRAMIENTAS] PYMES GLOBALES

MENOS BRILLOEl desfi le de las escuelas de samba que ha hecho al car-naval brasileño mundialmente famoso sintió los efectos de la incertidumbre económica. La gran red de talleres creadas en las comunidades registró una menor deman-da de los turistas por fantasías. Según recaudó la Agên-cia Sebrae de Notícias, a 10 días del evento todavía se encontraban muchas alternativas de ropas y accesorios a la venta –cuyo precio en general varía entre US$ 90 y US$ 350, cuando en otros años en ese período ya estaba todo vendido.Algunos emprendedores del sector afi rman que el ma-yor factor de preocupación será 2009. “El problema será a la hora de comprar el material, porque más del 8% de la materia prima que usamos, con tejido y adornos son importados”, afi rmó a Sebrae, Ricardo Araújo, que admi-nistra un taller que fabrica fantasías para la escuela de samba Salgueiro. Factor que, para Araújo, y los otros em-prendedores ligados al carnaval carioca, será un motivo menos para festejar.

INVERSIONISTAS BUSCAN…Frente a la retracción general de crédito, los em-prendedores con proyectos de gran potencial pue-den encontrar apoyo en programas ofrecidos por la ONG holandesa Bid Network. La fundación recibe, de forma continua, planes de negocios de empresas de países en desarrollo que buscan fi nanciamiento entre US$ 10.000 y US$ 1 millón. La propia ONG se encarga de seleccionar las mejores ideas y hace la conexión entre los empren-dedores e inversionistas interesados en potenciar un negocio nuevo. La red de contactos de Bid Net-work cuenta sobre todo con inversionistas ángeles, que además de participar con capital acostumbran aportar su experiencia y contactos. Además de la innovación, otro factor de interés de Bid Network al seleccionar un proyecto es la po-sibilidad de replicarlo en varios países diferentes. Entre los emprendimientos latinoamericanos que ya recibieron ayuda de la ONG holandesa están el de la peruana Ingeniería Ecológica Artemar, que posee una tecnología de tratamiento de cloacas en base a un desinfectante bioquímico, y de la colombiana Ca-fetanol, que usa el residuo orgánico del café para la fabricación de fertilizantes orgánicos y como base para la fabricación del etanol. www.bidnetwork.org

Aprenda a regatearHay quienes piensan que el hecho de que todos este-mos con presupuesto corto es motivo para reducir los precios de sus productos para atraer más clientes. Pero el consultor Márcio Miranda dice que no es lo mejor. Siempre es positivo destacar el valor agregado del pro-ducto. Y no dar espacio para una negociación puede eliminar algunas ventajas, como:

Valorizar el producto/servicio ofrecido.• Tener un margen de maniobra (para negociar y man-• tener el precio, pero mejorar el plazo de entrega o de garantía, por ejemplo).Mostrar al comprador que usted está dispuesto a ha-• cer concesiones, haciéndole ver que él es importante y que una relación de largo plazo con su empresa es un buen negocio.Dejar al comprador con la sensación de quen ganó • un benefi cio muy valorado, sobre todo en épocas de vacas fl acas.


Carnaval:la crisis golpea.

Ante las crecientes difi-cultades de la gente para comprar pan, pagar el

transporte y conseguir empleo, Nina Castells, mejor conocida como la Evita Piquetera, cree que no tiene que suceder mucho más en Argentina para que la presidenta Cristina Fernández de Kirchner se vea en los za-patos del depuesto Fernando de la Rúa. “Acá está todo mal. Esto es un caos”, dice la dirigente de un grupo famoso por cortar calles y rutas. “No

se puede comprar nada. La gente piensa que al gobierno se le fue el tema de la economía de las manos, y ya no quiere saber nada más. Sólo falta que alguien prenda un palito de fósforo para que la gente vuelva a salir a la calle”.

Expresiones de descontento como éstas no son nuevas en una región acostumbrada a manifestaciones de protesta de todo tipo y magnitud, que inclu-yen desde desempleados hasta poderosos latifundistas.

En los últimos años éstas no se transformaron en las violentas manifestaciones callejeras que condujeron a la salida de su entonces presidente Fernando de la Rúa en 2001, así como al boliviano Gonzalo Sánchez de Lozada en 2003. No obstante, las presiones sociales que empieza a generar la crisis financiera en distintos rincones de América Latina sí podrán tener impacto político, por lo menos a través de las urnas de votación. Y es que los efectos

más complicados de la crisis se empezarán a sentir justo cuando América Latina comienza una temporada de vitales elecciones parlamentarias y presidenciales en las mayores economías de la región, partiendo por las que tendrán El Salvador y Ecuador y cerrando el ciclo con la de Brasil para elegir al sucesor de Lula en octubre de 2010 (ver recuadro). “Los gobiernos serán juzgados tanto por sus campañas durante los años de bonanza, así como por su capa-


DEBATES POLÍTICA

LLaa ccrriissiiss eeccoonnóóóómmiiiiccccaaaa ssssseeerrrrrááá uuuuunnnn ffffaaaacccccttttooorrrrr ddddeeeetttttteeeeerrrrrrmmmmmmmiiiiiinnnnnnaaaaaaaaaaannnntttteeee eeeennn lllooosssrreessuullttttaaddooss ddee llaa eexxxttteeeeeennnsssssaaaaa sssssseeeeggggguuuuiiiddddiiillllllaaaa dddddddeeeee eeeeeelllleeeeccccccccciiiiiioooooooonnnnnneeeeeeeeeessss qqqquuueee iiinnniiccciiaaaAAmméérriiccaa LLaattiinnaa.. DDee pppaaaasssooooo,,,, pppppppooooonnnnnnddddddrrrrrráááááá aaaaa ppppprrrrruuuuueeeeebbbbbbaaaa llllaaaaa iiiinnnnnnsssssstttttttttttttiiiitttuuucccciiiiiiooonnnaaallliiiddaadd

ddeemmmmmooooccccccrrrrrááááááátttttiiiiiccccccaaaa dddddddeeee lllaaaaa rrrrreeeegggggiiiióóóóóóónnnnnn... AAnnntttoonnniioo MMMaarrííaa DDeeelllgggaadddoo,, MMMMiiiaaammmii

FERN

AND

O CA

RRAS

CO C

RUCH

AGA

/ ED

ITAD

A PO

R AM

ÉRIC

AECO

NO

MÍA

cidad de amortiguar los efectos de la crisis”, dice el brasileño Sérgio Fausto, coordinador de Estudios y Debates del Instituto Fernando Henrique Cardoso. Esto colocaría a los actuales gobiernos y a los bloques oficialistas en una situación de desventaja ante sus rivales debido a la magnitud de la crisis y la falta de recursos financieros e institucionales para adoptar políticas anticí-clicas en la mayoría de ellos, con la excepción de Chile y, quizás, Brasil. Aunque ello no significa necesariamente que las oposiciones políticas latinoamericanas ganarán los próximos comicios, los partidos de gobierno tendrían a la crisis jugando en su contra.

Para algunos observado-res, la crisis podría tener un efecto político y social más allá de las urnas. “Tendremos estancamiento económico, más pobreza, más desempleo, más criminalidad y más violencia social”, dice Michael Bagley, director de Estudios Interna-cionales de la Universidad de Miami. “No podemos predecir, pero sí podemos vislumbrar más inestabilidad, más descon-tento con más intervenciones en la política no mediadas por las instituciones ni los partidos políticos. Ese tipo de escenario puede desembocar en golpes militares, en esfuerzos por restablecer el autoritarismo. O, simplemente, desembocar en caos”.

Incluso quienes tienen una visión más positiva creen que la crisis podría generar un punto de quiebre en la relación de los latinoamericanos con sus instituciones, si es que los países no logran mantener los avances sociales que se habían conseguido en los últimos años. “Tenemos que pensar que aquí tenemos 100 millones de personas que salieron de la pobreza durante el quinquenio virtuoso, y esa clase media

emergente que hay en América Latina es la que va a causar sin duda cualquier inestabilidad o ingobernabilidad que podría producirse bajo los rigores de

la crisis”, dice Marta Lagos, directora de la Corporación Latinobarómetro, que mide anualmente la relación de los latinoamericanos con la democracia. Lagos duda que la crisis genere un caldo de cultivo para nuevas dictaduras

en la región, pero si generará problemas de gobernabilidad. “Calculamos que hay unos 80 o 100 millones de habitantes de la región que hoy están

dispuestos a salir a la calle para defender sus derechos. La cifra se incrementaría si llegamos a un momento crítico de recesión, después de dos o tres años de bajo o de ningún crecimiento… Allí entonces uno se pregunta hasta qué punto

la población latinoamericana va a seguir defendiendo la democracia”.

PEOR DE LO ESPERADOLa preocupación surge por la apreciación de que los líderes latinoamericanos no han cal-culado realmente la severidad con que la crisis en la economía estadounidense impactará a la región. El propio Fondo Monetario Internacional se ha visto obligado a modificar su pronóstico de crecimiento para América Latina en 2009 ya en tres ocasiones, desde el 3,5% que mantenía en septiembre de 2008, hasta el 1,1% anun-ciado a fines de enero. “Y no me sorprendería que termine siendo aún menos”, dice Clau-dio Loser, quien encabezó en 2002 el Departamento para el Hemisferio Occidental del FMI. “No sería descabellado pensar que para América Latina ésta sería la peor crisis desde la Segunda Guerra Mundial y ciertamente competiría con la crisis de la deuda de los años 80”, y que generó lo que pos-teriormente se conoció como la década perdida de América Latina. En esta ocasión, son tres los golpes directos que recibirán las economías la-tinoamericanas. El primero es el cierre casi completo del financiamiento internacional y el flujo de capitales hacia la región. Esto implicará dificul-tades adicionales al momento de buscar financiamiento desde el exterior, lo que limitará el gasto público o cualquier ini-ciativa anticíclica a los montos acumulados en sus reservas. Y éstas no son eternas.

El segundo es el efecto de la contracción en Estados Unidos en su demanda mundial de productos manufacturados, que perjudica a países como México, y disminuye el apetito de los estadounidenses y de los europeos de irse de viaje por la región, lo cual golpea al


La presión y demandas sociales crecerán junto a

los efectos de la crisis.

15 de marzo, 2009 – El Salvador. Presidenciales. El candidato del opositor (FMLN), el periodista Mauricio Funes, lidera estrechamente las intenciones de voto, luego que su partido ganase las elecciones legislativas y de alcaldes de enero pasado.26 de abril, 2009 – Ecuador. Presidencial. Rafael Correa buscará la reelección.3 de mayo, 2009 – Panamá. Presidencial. Empresario opositor es favorito.28 de junio, 2009 – Uruguay. Presidenciales. El oficialista Frente Amplio corre con ventaja.5 de julio, 2009 – México. De diputados federales y algunas gobernaciones. El opositor PRI se adelanta en las encuestas.25 de octubre, 2009 – Argentina. Legislativas. Se renuevan la mitad de los diputados y un tercio de los senadores. 29 de noviembre, 2009 – Honduras. Presidencial.6 de diciembre, 2009 – Bolivia. Presidencial. El presidente Evo Morales buscará la reelección hasta 2015.11 de diciembre, 2009 – Chile. Presidenciales. La derecha opositora lidera las encuestas, a través de Sebastián Piñera. 7 de febrero, 2010 – Costa Rica. Presidenciales. Posible duelo entre dos mujeres. 30 de mayo, 2010 – Colombia. Presidenciales. Aún hay dudas sobre si Álvaro Uribe va o no a la reelección. Principios de octubre, 2010 – Brasil. Presidenciales. Por ahora, el opositor José Serra lidera las encuestas.

CALENDARIO ELECTORAL

AFP

Caribe. De paso, frena el flujo de remesas, lo cual impactará a Ecuador, México y Centro-américa. El tercer golpe está siendo propinado por la caída de los precios de las materias primas, que reducirá los in-gresos fiscales y su capacidad de maniobrar para reducir los efectos de la crisis.

En este contexto, Brasil y Chile están entre los países mejor posicionados. Las altas reservas que el gobierno de Santiago acumuló durante el período de vacas gordas pro-bablemente le serán suficientes para superar sin mayores problemas el de vacas flacas. Una inesperada ayuda para la alianza gobernante, pues le permitirá tener a un gobierno más gastador justo en un año en que el candidato opositor de derecha, el empresario Sebas-tián Piñera, lidera las encuestas para suceder a la presidenta Michelle Bachelet.

En Brasil, el comparativa-mente alto grado de diversifi-cación de la economía proba-blemente le ayudará a suavizar el impacto de la caída de los commodities. Y aunque no hay que despreciar el efecto que en la caída en las exportaciones puede tener en los ingresos fiscales, y en la capacidad de maniobra del gobierno, el país tiene los recursos suficientes para impulsar los planes de crecimiento y sociales que han permitido sacar a millones de brasileños de la pobreza en los últimos años.

LOS ENIGMASDistinta es la historia en países que no ahorraron en estos años de bonanza y que carecen de un sector privado sóli-do y capacidad de financiar el consumo interno que les ayude a suavizar el impacto de la caída en los precios de los commodities. Muchos de ellos tomarán medidas que buscan disminuir los efectos

inmediatos de la crisis, pero que erosionarán las instituciones, las confianzas y las posibilida-des de crecimiento. “Para ver esto, sólo hay que fijarse en lo que hizo la presidenta Cristina Fernández de Kirchner con las cuentas de ahorro previsional que estaban bajo la gestión de instituciones privadas”, dice Fausto. “Éste es un ejemplo de la respuesta equivocada al dilema que plantea la crisis”. O, en otras palabras, cuando se sacrifica el futuro en nombre de las agonías del presente. Los analistas ven estos tipos de problemas, con diferentes grados de urgencia, en Ecuador,

Venezuela, Argentina, Hondu-ras, El Salvador y Guatemala. El caso ecuatoriano es uno de los más problemáticos. “Correa no tiene ahorros ni capacidad de crédito. Por eso acudió a los fondos de la seguridad social y a los recursos que están en el Banco Central por concepto del encaje bancario”, dice Roberto Izurieta, director de proyectos para América Latina de la Uni-versidad George Washington. “Está raspando el fondo de la olla. Se le están acabando los recursos. Se dice que Irán y

Venezuela le prestarán dinero, pero éstos son países que ac-tualmente enfrentan el mismo problema que él”.

En Venezuela, entre tanto, el mandatario Hugo Chávez se ha resistido a adoptar las medidas necesarias para estabilizar la balanza de pagos del país, aun cuando sus reservas se agotan rápidamente. El año pasado, el país importó unos US$ 56.000 millones en bienes y servicios, mientras que a un precio de US$ 40 el barril, el país obten-dría unos US$ 28.000 millones en concepto de exportaciones petroleras, dice Ricardo Haus-mann, director del Centro de

Desarrollo Internacional de la escuela de gobierno de la Universidad de Harvard y ex ministro de Planificación de esa nación. El país no puede endeudarse en este momento, así que si se mantiene el ritmo de gasto no pasará mucho tiempo antes que agote el dinero guardado. “Venezuela es como un tren que va a 150 kilómetros por hora y a cierta distancia, en la vía, hay un muro y el conductor hasta ahora se rehúsa a poner el pie sobre el freno”, dice Hausmann.

Los tres países “enigma” son Cuba, Panamá y México. Irónicamente, Raúl Castro podría contar con un respiro y soportar menos presión interna de cambios. Con la situación deteriorándose rápidamente en el Caribe, la economía semicerrada de Cuba casi no “importa” la crisis global, y el derrumbe de los commodities alimenticios (que la isla impor-ta) probablemente equilibre la caída de los turistas.

Con elecciones en mayo próximo, las autoridades pa-nameñas aseguran avanzar sin problemas, pero su economía depende de la confianza de inversionistas nerviosos. Con un gobierno poco popular y con sus finanzas desbalanceadas, sin Banco Central ni herramien-tas monetarias, depende de las obras públicas de la ampliación del canal para mantener su nivel de actividad y liquidez. Por ahora, Balbina Herrera, la candidata del oficialista PRD, va 23 puntos debajo de la coalición opositora Alianza por el Cambio, que encabeza el empresario supermercadista Ricardo Martinelli.

En México, el ambicioso plan de Felipe Calderón en infraestructura, la inversión pública y las reformas, pue-den ser insuficientes para contrarrestar el aumento del desempleo en una economía que crecerá más lento y que pierde la válvula de escape de la migración hacia EE.UU. El tema es preocupante porque los adolescentes desempleados en zonas rurales son el mejor insumo para los grupos delic-tivos y de narcotraficantes que protagonizan una dura lucha con el Estado mexicano. Pero los observadores no creen que esto se acentúe por la situación económica. “La relación entre crisis económica y algún tipo de desafío a la estabilidad política no es automática”, dice Rodolfo de la Torre, coordinador de la

Chávez se ha resistido a estabilizar la balanza de pagos de Venezuela


DEBATES POLÍTICA

AFP

oficina de investigación en de-sarrollo humano del Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo, basado en México. El funcionario da como ejemplo la crisis del 94 en México que tuvo efectos posiblemente más fuertes que los esperados en la coyuntura actual, pero que no desembocó en problemas de gobernabilidad. “Puede haber un descontento con la economía pero que se materializa por formas que no involucran un desafío a la autoridad… Están las vías electorales, de libertad de expresión, los mecanismos políticos para que se exprese ese descontento sin que se desborde”. No obstante, el descontento social va al alza.

“México es un país donde se socializan las crisis”, dice Francisco Farina, vocero del Frente Sindical Mexicano. “Los recursos se privatizan en las empresas, las ganancias son para los particulares, pero al momento de las crisis se toma el dinero de los contribuyentes para rescatar a los privados”.

En Argentina, el control del gobierno de los fondos de retiro y una renegociación parcial de su deuda le dio espacio para aventar el temor a un nuevo default en 2009 y 2010. Sin embargo, diversos analistas coinciden que el país se dirige gradualmente hacía un proceso de ajuste. El descontento popu-lar ha ido en aumento a la par

con el ajuste de las tarifas de los servicios públicos de luz, gas y transporte, largamente congeladas por las autoridades. Por ello estimaron que en las elecciones parlamentarias de septiembre el peronismo será castigado por los votantes. La duda es si la oposición se unirá, con lo cual la derrota podría ser dura. O si se man-tendrá separada, con lo cual el gobierno seguirá dominando como primera minoría.

Nina Castells –quien actual-mente contempla la posibilidad de lanzarse como candidata para la gobernación de la provincia de Corrientes, en el norte tropical del país– no cree que los comicios sean

una válvula suficiente. Arguye que el grado de insatisfacción es ya muy palpable en ciertos barrios populares. “Hay una psicosis generalizada como del 19 y 20 de diciembre de 2001 [fecha en que renunció De la Rúa]”, cuenta. Y aclara que “nosotros no estamos de acuerdo con eso y tratamos de calmar a la gente, porque la gente entró en desesperación, y esa desesperación a veces se puede desatar de una manera”, pero que, como ella misma dice, en América Latina nadie sabe cómo puede terminar. ■

Con Arly Faundes Y Lisia González, en Ciudad

de México.

ARGENTINA: Los analistas creen que este país se dirige hacia una crisis. Aun cuando los precios de los alimentos resistirán el embate de la crisis, la economía argentina ya está dando señas de su rápido deterioro. Aun cuando su decisión de nacionalizar los fondos de pensiones le brinda cierto oxígeno, el rápido encarecimiento del costo de la vida está disparando el descontento y los fondos podrían comenzar a escasear en 2010.BRASIL: Uno de los países mejor preparados gracias a sus amplias reservas y avances en la diversificación de su economía. No obstante, la desaceleración podría afectar la popularidad de Lula y disminuir los pros-pectos de elección del partido de gobierno en las elecciones de 2010. COLOMBIA: Los analistas están preocupados sobre el riesgo de que la

crisis económica termine deshaciendo los avances en la reducción de pobreza que Co-lombia ha conseguido en los últimos años. El país sigue teniendo un serio problema de desigualdad que ha servido de base para la insurrección armada. CHILE: Considerado como el mejor preparado para aguantar la crisis. Sus holgados niveles de reserva y prudente manejo económico le brindan recursos para adoptar medidas contracíclicas que suavicen el impacto en el desempleo. Sin embargo, hasta ahora, su uso es tímido. Queda por ver, no obstante, si la crisis beneficia o no a la alianza oficialista, frente a un candidato de derecha que está fuerte en las encuestas. ECUADOR: Este país andino es conside-rado como uno de los más vulnerables a

la crisis económica. Su alta dependencia de los precios del petróleo es similar a la de Venezuela, pero a diferencia de Caracas, Quito no cuenta con los recursos para poder protegerse temporalmente del impacto (una moneda propia, por ejemplo) y los recursos del estado podrían comenzar a escasear al inicio del segundo semestre. MÉXICO: Debido a su extrema dependencia de EE.UU. para su comercio exterior, la eco-nomía mexicana podría contraerse en 2009, acentuando el desempleo, lo que a su vez podría traducirse en un mayor descontento y una mayor incidencia en la criminalidad. La popularidad del oficialismo va a la baja, mientras sube el opositor PRI. PERÚ: Sigue siendo el país de mayor cre-cimiento de la región. Pero la popularidad de Alan García se ha venido a menos y la

aún elevada dependencia de la economía del país en las exportaciones de materias primas podría terminar traduciéndose en un mayor desempleo y descontento popular que propicien la reaparición en la escena de movimientos izquierdistas armados y un ambiente fértil para el resurgimiento de líderes populistas. VENEZUELA: La caída de los precios del petróleo debió haber motivado a Venezuela a aplicar serios cambios en su conducción de la crisis, pero hasta ahora el gobierno se ha rehusado a recortar el gasto y a mantener el tipo de cambio en niveles artificialmente altos. Un recorte del gasto público tendría serias consecuencias políticas en el país, debido al profundo debilitamiento que ha sufrido el sector privado en los últimos años.

CRISIS Y RIESGO POLÍTICO

Lula: la crisis no afecta su popularidad, pero el opositor José Serra es favorito.

Correa: Ecuador carece de moneda propia y de recursos para maniobrar.

Calderón: la crisis económica se suma al alza de la violencia en México.


DEBATES POLÍTICA

AFP

DEBATES PRESUPUESTOS



“Y ése es el problema: como en Latinoamérica supo-nemos que todos somos

rateros caemos en el excesivo control y esas cosas nos cuestan muchísimo dinero. Siempre el exceso de control cuesta dinero”, dice Jorge Smeke, investigador de la Universidad Iberoamericana en México, so-bre el gasto estatal en la región. Sin embargo, en este 2009 la búsqueda de excelencia máxi-ma podría ser peligrosa. Es lo que augura Sergio Raimond-Kedilhac, profesor de entorno económico del IPADE, también en la nación azteca: “Con la crisis se hace más imperioso que el gasto del gobierno se haga en forma vigorosa. Es un año en el que se necesita demanda agregada adicional para compensar la caída”.

Y el peligro tiene un nom-bre tan inocente como neutro: subejecución. Acostumbrados a noticias de despilfarro o es-casez dramática de fondos, los ciudadanos de Brasil o México empiezan a descubrir que existe un tercer jinete del apocalipsis administrativo cotidiano: tener dinero y no usarlo. Pero en este caso, lo que en tiempos nor-males era un problema que no destaca, ahora hará diferencias vigorosas en la efectividad de la respuesta a la crisis global

en Argentina, Brasil, Perú y México.

KAFKA AL CONTROLEn este último país, la subeje-cución era hasta hace poco un problema relativamente no re-conocido y considerado menor. No obstante, el hecho de que la Secretaría de Comunicaciones y Transportes –en el período de julio a septiembre de 2008– no haya gastado US$ 93 millones (1.329 millones de pesos) es impactante. “A falta de proyec-tos”, dice Smeke, “puede ser que no hubo la voluntad política para hacerlo. Es increíble que en un país como México, con la economía sin crecer, justo el presupuesto de infraestructura caiga en un subejercicio. Es kafkiano”.

La sombra de la impotencia de los personajes de Kafka también eclipsó, parcialmen-te, al sol verde-amarillo de Brasil. La cantidad del dinero gastado efectivamente llegó a US$ 12.500 millones, lo cual representa algo menos del 55% de los recursos previstos, según cálculos de la ONG Contas Abertas, que supervisa el gasto público.

No es un problema nuevo. Se repite año a año. Leandro Kleber, analista de la entidad, apunta varios motivos para que

ello ocurra: “Hay un atraso en la votación –el presupuesto de 2008, por ejemplo, fue votado en marzo del mismo año–, lo cual dificulta el planeamiento y ejecución de esa cantidad de dinero”.

Pero no se trata sólo de demoras en el tratamiento legislativo. Sérgio Miranda, ex-diputado federal por el PDT de Minas Gerais, apunta que el foco excesivo del gobierno de Lula en cumplir el superávit, mina todavía más la perspectiva de una buena ejecución presu-puestaria. “Buscando conquistar la credibilidad del mercado, aumentó la meta fijada en el gobierno de Fernando Hen-rique Cardoso que se alcanza en agosto”, dice. “Para eso bloquea los desembolsos por mucho tiempo, a veces hasta mitad del año, provocando una distorsión en la actividad de los ministerios, que no tienen tiempo de organizar licitaciones y llevar los proyectos a cabo”. Lo más grave no es que haya atrasos, sino que, al no gastarse, “son tributos que ya no vuelven más a la población en obras o gastos corrientes: es un dinero esterilizado en los cofres del Banco Central”.

Según él, una alternativa sería descontar de la meta del año posterior el porcentual

En tiempos de vacas fl acas los gobiernos regionales descu-

bren que tienen como alimentarlas, pero lo hacen con cuen-

tagotas.Rodrigo Lara Serrano, Buenos Aires.

ROD

RIG

O D

ÍAZ

CARR

IZO

BILLETERAS CON MANDÍBULAS TYSON

excedente del año previo, para “realizar un programa de reembolso mensual más consistente”.

SUB ES LIBERTADEn Argentina el fenómeno toma otras formas, si bien –como dice Alejandro Gro-ppo– se comparte algo que es habitual en Latinoamérica: “la poca pericia técnica de las burocracias estatales a todo nivel”. El cientista político y profesor de la Univesidad de Essex comenta cómo el ingenio argentino ha logrado que la subejecución se convierta en una herramienta política. “Los presupuestos están inflados –dice–. Como la ley habilita al Poder Ejecutivo Federal a disponer de los fondos que exceden el presupuesto, lo que no se gasta es dinero de manejo sin control parlamentario”.

Es decir, aunque en térmi-nos reales un ministerio ejecute el 100 de presupuesto “real”, formalmente –al estar infla-do– se subejecuta. Pero ¿con qué fin? “El gobierno federal reparte, luego, ese dinero de manera discrecional y arbitra-ria a las provincias”. Es una regla del juego político para conseguir aliados y castigar a los díscolos.

El problema es que, final-mente, tanto en Argentina como en otros países, estas prestidigitaciones –aun cuando no conlleven corrupción expre-sa– impiden evaluar los efec-tos concretos de las políticas gubernamentales. Aprender. Mejorarlas o cambiarlas. No por ser de izquierda o de dere-cha, populistas o liberales, sino porque no funcionan.

Así, “las pautas presupues-tarias son muy difíciles de evaluar”, comenta al respecto Groppo.

Curiosamente, en Chile, donde la situación –en términos de subejecución– es aparente-

Entrepreneur Choice AwardsProblemas de fi nanciamiento. Burocracia excesiva. Falta de redes de apoyo.

Lo sabemos: crear empresas es un tarea complicada en América Latina. Pero no es imposible. Así los demuestran casos de alto potencial en toda la región,

emprendedores que han sabido sortear obstáculos y avanzar hacia el éxito empresarial. Y queremos darlos a conocer. Por ello, AméricaEconomía junto a la red de emprendedores FirstTuesday Americas y Endeavor presentan el primer concurso latinoamericano

de emprendimientos: el Entrepreneur Choice Awards (ECA). Por medio de un panel de expertos de toda América Latina y la votación del público a través de internet,

ECA seleccionará a los nuevos negocios que destaquen por su potencial de crecimiento e internacionalización.

Para participar, visita www.americaeconomia.com/eca, lee las condiciones y

registra tu empresa.

mente la contraria (sobreejecu-ción de 106,2% en el último trimestre de 2008) ocurre algo parecido: opacidad.

Según la directora del Pro-grama Económico del Instituto Libertad y Desarrollo, Rossana Costa, la subejecución real se acabó en Chile en el 2004. Para ella, el problema de la sobreejecución real va por el lado de los ítems que no están contenidos en el presupuesto. “Hay mucho gasto que no se reconoce dentro del gasto pú-blico, y que no es considerado para realizar el balance de las cuentas fiscales”, dice. “Esti-mamos que la sobreejecución total del año fiscal 2008 alcanzó un 3,8% real”.

En Chile la subejecución es más frecuente en los pre-supuestos de los Gobiernos Regionales, dependientes de la Subsecretaría de Desarrollo Regional (Ministerio del In-terior), que en los ministerios propiamente, que, en 2008 gastaron todo o más, de lo presupuestado. La Región de Los Ríos era una de las más re-zagadas en ejecutar los recursos regionales, con un 68,1% de avance. En la intervención de la Dirección de Presupuesto, se señaló que dicha región terminó el año con una ejecución del 96,4%, logrando entonces un impresionante gasto del 28,3% de todo su presupuesto en el último mes del año.

Según Costa es un proble-ma conseguir cifras a nivel desagregado. “Si uno quisiera hacer un estudio del gasto de un ministerio como el Minis-terio de Obras Públicas, por ejemplo, es imposible saber si se ejecutaron todos los pro-yectos. Uno puede saber si se ejecutaron los recursos, pero no se sabe cuántos embalses estaban presupuestados, enton-ces no hay cómo comparar si se hicieron realmente”. Así y todo, reconoce que el balance

de cuentas entregado por el gobierno chileno está hecho según los estándares de trans-parencia de la OCDE.

Perú es uno de ellos. El congresista peruano Juan Carlos Eguren presentó –hace poco– el “Ranking de Ejecución de Inversiones de la Provincia de Lima 2008”, en el cual se de-muestra que la municipalidad de Lima Metropolitana dejó de invertir más de 360 millones de soles, lo cual representa más del 50% de su presupuesto 2008, que ascendió a un total de 681 millones 32.423 soles. Vale decir, el municipio limeño apenas ejecutó el 47.4% de su presupuesto que lo ubica en el puesto 38 de un total de 43 municipalidades de la provincia de Lima.

Eguren estima que se trata de una situación generalizada. A nivel de todo el Perú, el por-

centaje de ejecución de gastos de inversión del conjunto de las municipalidades del país durante 2008 alcanzó el 57,6; mientras que en las municipali-dades de la provincia de Lima fue del 53,2%.

SOLUCIONESUn presupuesto debería ser un mapa de acción práctica, recreado año a año. Sin em-bargo, muchos funcionarios prefieren convertirlo en un retrato narcisista alejado de la realidad. ¿Cómo hacer para cambiar esto?

En México, el Partido Revo-lucionario Institucional (PRI)

presentó en el Senado una pro-puesta en la que se establecen sanciones administrativas para los servidores públicos que ge-neren subejercicio en el gasto público federal.

Para Sergio Raimond-Ke-dilhac, dada la crisis, no basta. “Las normas para el ejercicio de los concursos necesitan una excepción. Los tiempos para hacer los concursos tienen que ser menores”, arguye. En bus-ca de minimizar la corrupción pide “que la Secretaría de la Función Pública envíe a gente comisionada a supervisar el concurso, el avance de obra, la asignación y la calidad en todos los estados”.

A más largo plazo, Jorge Smeke –también en México– pide que, “primero habría que capacitar a los funcionarios, desde áreas administrativas hasta manejo de presupuestos

y proyectos, etc., creo que es gente muy poco preparada”.

En Perú también pesa el factor humano. El país no cuenta con técnicos adecuados para generar proyectos. Hay muchos recursos en las regio-nes, generados principalmente por el canon minero. Y no son utilizados porque el Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP) rechaza el 90% de los proyectos presentados. ¿Por qué no hay allí técnicos mediana-mente buenos? Los expertos coinciden en que se debe a la valla salarial que impuso el actual gobierno de Alan García en 2006. “Yo a provincias no

voy por un sueldo de S/.15.000 (unos US$ 4.000). Prefiero quedarme en Lima”, dice un sinnúmero de profesionales. Sin embargo, US$ 4.000 es un sueldo nada despreciable en una nación con un ingreso per cápita anual de US$ 8.500 (a paridad de poder-compra, 2008). Tal vez Perú debería importar servicios técnicos temporalmente.

En Brasil, con muy buenos técnicos, la solución puede tener un precio constante y sonante muy alto: el desborde de la deuda interna.

Já Roberto Ellery, profesor del departamento de Economía de la Universidad de Brasília, comenta que –al focalizar en el control de la liberación del dinero y no en los resultados finales de las obras y progra-mas–, el gobierno de Lula da Silva provoco “un crecimiento

exponencial de los restos a pa-gar, o sea, de las inversiones que no fueron pagadas en el año correspondiente”. Para 2009, por ejemplo, si el gobierno quisiera saldar esa herencia indigesta de años anteriores, tendría que pagar alrededor de US$ 18.000 millones, de los cuales unos US$ 12.000 millones son deudas contraídas en 2008.

“Nunca es bueno jugar así en el largo plazo. Es una señal de que se perdió la capacidad de gestión”. Por qué si un gobierno no sabe o no puede gastar el di-nero que justifica su existencia ¿es un gobierno? ■


DEBATES PRESUPUESTOS

Lo gastado en Brasil en 2008 llegó a US$ 12.500 millones,

poco menos del 55% de lo previsto.


DEBATES COMERCIO

MADE IN BRAZILLa potencia exportadora latinoamericana muestra por

qué esta crisis se llama global.Dubes Sônego, São Paulo

Cuando las luces verdes del autódromo de la ciudad de San Petersburgo, en

Florida, se encendieron el 5 de abril de este año, no sólo dio inicio al primer gran premio de la Fórmula Indy de esta temporada, sino también a la mayor acción de publicidad de productos brasileños en Estados Unidos, programada por la Agencia Brasileña de Promoción de Exportaciones e Inversiones (APEX) para 2009. Con la imagen del eta-

nol verde-amarillo, el evento será la punta de la lanza de la estrategia del gobierno para aumentar las ventas en la mayor economía del mun-do, la que –al contrario de lo que podría parecer– se tornó en la más importante para Brasil después de la crisis. “Los mercados que ya eran prioritarios para Brasil, como Estados Unidos, pasaron a ser mucho más”, dice Ales-sandro Teixeira, presidente de APEX.

Sólo en EE.UU., el núme-ro de acciones promovidas por la agencia crecerá más del 30%: de 60 actividades en 2008, se pasará a 80 en 2009. Además de ese país, Teixeira cuenta que ganaron relevancia –por ser mercados con un gran número de poten-ciales consumidores– países como China, India, Rusia y Sudáfrica. En cuanto a Amé-rica Latina, por diferentes razones, se destacan países como Perú, Cuba, Panamá,

AFP

Argentina, Chile, Colombia, Venezuela y México –los úl-timos cinco mercados están en proceso de consolidación–. “Nos queremos posicionar de una mejor manera en un momento en que países pue-den estar abriéndose”, dice el dirigente. “Cuando venga la recuperación, estaremos mejor posicionados”.

Pero el aumento del pre-supuesto de promoción desde US$ 45 millones a US$ 200 millones poco podrá hacer. Aunque en enero la APEX aún sostenía que las ex-portaciones crecerían este año, lo más probable es que Brasil, el país latinoameri-cano que más exporta, con US$ 198.000 millones en 2008, vea caer la cifra en forma avasalladora.

La situación se venía delineando con la baja del precio del petróleo, que el año pasado generó divisas por US$ 13.500 millones, y de las ventas de mineral de hierro, que significaron US$ 16.500 millones más. Y se muestra más palpable en la medida en que otros sectores presentan sus pro-yecciones.

La industria de pulpa y papel puede ser una de las más afectadas. Según Elieza-beth Carvalhaes, presidenta ejecutiva de la Asociación Brasileña de Celulosa y Papel (Bracelpa), hasta agosto de 2008 las ventas al exterior habían crecido 92% respecto del mismo período del año anterior. Pero en diciembre hubo una caída de 15%. “Dependemos del mercado externo. Y la situación actual es de altos inventarios en el mundo”, dice la dirigenta.

Con la Unión Europea, Estados Unidos y China encabezando la lista de los principales compradores,

Soja:en caída libre.


Carvalhaes dice que hay cerca de 2 millones de tone-ladas de papel almacenadas en los puertos, un 50% más de lo normal. “Necesitamos como mínimo entre tres y cuatro meses para devolver los inventarios a los niveles regulares”, dice.

Aunque no tan dramática, la situación de los produc-tores de soja es igualmente ilustrativa. “El año pasado, los productores facturaron un poco más de US$ 18.000 millones. Este año, las ex-portaciones estarán bajo los US$ 13.500 millones”, dice Marcelo Duarte Monteiro, director ejecutivo de la Aso-ciación de Productores de Soja del Estado de Mato Grosso (Aprosoja).

Sujeto a la elasticidad típica de los precios de los commodities, el sector vio caer el precio de su producto desde US$ 447 promedio por tonelada el año pasado a cerca de US$ 330 hoy. Una baja de 26%. “Sólo eso demuestra la dimensión de la pérdida”, dice Monteiro.

En otros sectores del agro-negocio, como el del tabaco, el problema no es de la falta de demanda, sino del temor de que no haya crédito suficiente para financiar las órdenes de los compradores que visitan el país, entre febrero y abril. Iro Schunk, presidente de la Asociación de la Industria del Tabaco (Sinditabaco), dice que el costo del dinero ha subido por lo menos un 50%. Y espera ahora las repercusiones de las recientes visitas realizadas a los ministerios en Brasília para discutir la cuestión.

A pesar de todos los es-fuerzos sectoriales de las empresas, economistas como Álvaro Cyrino, de la Funda-ción Dom Cabral, afirman que no hay mucho que hacer

en el corto plazo. “Cuando la crisis llega a la economía real, viene una caída en la deman-da. Embraer, por ejemplo, ¿a quién le puede vender en el mercado interno?. Es muy pequeño”, dice. Automóviles y aviones son dos productos que dependen de la demanda externa. Y para abrir nuevos mercados se necesita ncapital, infraestructura y decisiones estratégicas de la matriz en el exterior. Justo lo que hoy escasea.

En sus proyecciones para 2009, la Asociación de Comer-cio Exterior de Brasil (AEB) dice que otros productos tam-bién sufrirán una baja: gaso-lina (-36,4%), aceite de soja refinado (-36,3%), plataformas petroleras (-32,6%), polímeros

de etileno (-31,9%) y moto-res y partes para vehículos (-23,6%).

LAS EXCEPCIONESA pesar de todo, hay sectores que podrían crecer en medio de la crisis. Según Luiz Carlos de Oliveira, director ejecutivo hasta enero de la Asociación Brasileña de Industrias Expor-tadoras de Carne (Abiec), eso podría ocurrir con ese sector si Chile vuelve a comprar productos brasileños, después de 4 años de un embargo mo-tivado por el descubrimiento de focos de fiebre aftosa. En los tiempos de auge, Chi-le llegó a comprar más de 100 mil toneladas anuales a los productores del gigante sudamericano, volumen que fue sustituido por carne ar-gentina y paraguaya.

También se espera que la Unión Europea vuelva a ocu-par una posición destacada, como cuando recibía cerca del 20% de los embarques. “Si este año repetimos lo de 2008 tendríamos un buen tamaño”, dice Oliveira. El año pasado, el sector exportó US$ 5.300 millones, 20% más que en 2007. Pero la balanza tiene un contrapeso: Rusia, el mayor mercado para la carne brasile-ña en 2008, es uno de los que más sufren con la crisis, y está reduciendo significativamente sus pedidos.

Otras medidas serían conti-nuar invirtiendo en la apertura del mercado estadounidense para la carne sin procesamien-to y atacar los mercados de Corea del Sur, Japón, China

y Sudáfrica. El año pasado, la industria exportó US$ 5.300 millones, lo que representa un aumento de alrededor de un 20% en comparación con 2007.

En el sector del calzado, la situación es complicada, porque el mercado sigue la lógica cíclica de la moda. Con la crisis y la alta volatilidad del dólar, las negociaciones para la temporada de verano en el Hemisferio Norte, tradi-cionalmente realizadas entre agosto y octubre, se vieron afectadas. Las ventas en no-viembre bajaron un 20%, en valor, mientras que en diciem-bre se registró una reducción del 7%, según la Asociación Brasileña de Industrias de Calzados (Abicalçados). “La caída en enero, febrero y marzo será de un 20%”, dice Heitor

Klein, director ejecutivo de la entidad. Pero agrega que si la moneda estadounidense se mantiene entre los R$ 2,20 y R$ 2,50 por dólar y no se da una transferencia de los precios a los insumos, una vez que el petróleo se sitúe por debajo de los US$ 50 podría venir la recuperación.

Aunque el sector vio cómo las ventas internacionales se redujeron desde US$ 1.900 mi-llones de 2007 a US$ 1.800 mi-llones el año pasado, las empre-sas que invirtieron en marcas propias fuera del país no hablan de un cambio de es-trategia –ya que había buenos resultados, incluso antes de la devaluación–. Ése es el caso de Grendene, dueña de las marcas como Melissa, Ipanema Gisele

Bündchen y Rider, que vendió un 21% más en el extranjero en los nueve primeros meses de 2008, en comparación con el mismo período de 2007. “No vamos a cambiar una estrategia que viene dando los resultados correctos en diferentes escenarios”, dice Francis Schmitt, director de re-laciones con los inversionistas de la compañía, que exporta a más de 100 países.

Los sectores que aparecen como ganadores en la lista de AEB son pocos. Las estrellas son el azúcar refinado (cuyos envíos crecerán 20,6% este año), azúcar bruta (7,4%), el etanol (15,1%), equipos mó-viles (16,4%), medicamentos (3,7%) y café soluble (6,2%). Una lista que, de confirmarse, será magra para un país como Brasil. ■

Las acciones de marketing de la Agencia Brasileña de Promoción de

Esportaciones podrían no ser suficientes.


Director del Instituto de Comercio Internacional de la Fundación Standard Bank y profesor de la Universidad Nacional de Tres de Febrero, en Argentina.

Félix Peña

DEBATES OPINIÓN

para superar la actual crisis económica mundial. Menos aún para evitar sus repercusiones en el plano de la paz y la estabilidad política.

Y la tercera diferencia es que se supone que los pueblos aprenden de sus errores. Y los que se cometieron en la década de los 30 fueron sufi cientemente dramáticos como para que no se extraigan lecciones para los tiempos actua-les. Una conclusión importante se refi ere a los costos de la inexistencia de instituciones que permitan a las distintas naciones disciplinarse y encarar juntas problemas colecti-vos. Tal lección condujo al actual sistema multilateral de comercio, como parte de una red más amplia de institu-ciones de cooperación internacional. Más allá de las insu-fi ciencias que ellas presentan hoy, constituyen una densa red de bienes públicos, globales y regionales, que se deben preservar y fortalecer.

Capitalizar las lecciones del pasado debería ser una ta-rea prioritaria. Un plano en que ello parece fundamental es el de la OMC en la coyuntura actual. En ese sentido, tres

líneas de acción surgen como inmediatas.

La primera de ellas consiste en cumplir con el mandato que el grupo G20 diera en su re-ciente Cumbre de Washington, en el sentido de concluir con la Ronda Doha y de aplicar una especie de “tregua proteccio-nista”. El que esto no se haya logrado aún afecta incluso la credibilidad del G20. Antes de la Cumbre de abril en Londres, parecería fundamental enviar señales claras en el sentido de que el mandato puede cumplir-se. Aun cuando fuere una Ron-da Doha con resultados menos ambiciosos que los original-mente previstos.

La segunda línea consiste en desarrollar un mecanismo

efi caz de vigilancia frente a las tendencias proteccionis-tas –que contribuya a la tregua–, incluyendo medidas que puedan ser compatibles con las reglas actuales que tiene la OMC.

Y la tercera es concretar la Conferencia Ministerial prevista para este año, con una agenda que no se limite a la Ronda Doha.

Cómo conciliar, en los compromisos que se asuman en adelante, elementos de fl exibilidad con las necesarias dis-ciplinas colectivas, especialmente en las respuestas que se den a la actual crisis y a los requerimientos especiales de los países menos desarrollados, debería ser un tema cen-tral en la nueva agenda de la OMC. ■

EL PROTECCIONISMO está retornando, casi por go-teo, como problema relevante de la agenda del comercio mundial. Por momentos, fl ota en el ambiente el espectro de un escenario con elementos similares a los de la pasa-da década de los 30. Las diferencias de la situación de los días actuales, sin embargo, son notorias. Tres merecen destacarse.

La primera es que en aquella época no existía un sis-tema multilateral como el de la Organización Mundial del Comercio (OMC). Sus reglas y disciplinas colectivas implican un límite al poder discrecional de los países para restringir o distorsionar corrientes de comercio. No habría espacio hoy para algo similar a la Smoot-Hawley Tariff, por ejemplo.

Pero el problema es que en muchos casos, el sistema multilateral establece un techo sufi cientemente alto co-mo para que bajo él se cobijen múltiples modalidades de proteccionismo. Especialmente aquellas de nueva gene-ración, sutiles y difíciles de detectar, que resultan de una gama amplia de restricciones no arancelarias, incluso originadas en el propio sector empresarial, aliado con los consumidores –reglas privadas que inciden, por ejemplo, en la comercialización de alimentos–, o en el efecto que produzcan las medidas que están aplicando los países en el intento de contrarrestar impactos de la crisis en el nivel de la actividad económica y del empleo.

La segunda diferencia surge de la internacionalización de la producción que se ha desarrollado con intensidad durante las últimas décadas. Muchas empresas de muchos países –y no sólo de las naciones más industrializadas– operan en el ámbito de cadenas de valor de escala global. Un proteccionismo descontrolado signifi caría una costosa complicación para los procesos productivos que abarcan a múltiples países y regiones. Desatar el actual tejido productivo global, retornando a un escenario de mercados compartimentados, no parece ser una contribución efi caz

Hay que cum-plir con el mandato del G20 en el sentido de concluir con la Ronda Do-ha y aplicar una suerte de “tregua pro-teccionista”.

El proteccionismo y las lecciones del pasado


DEBATES 5a COLUMNA

Directora, Centro de Política Hemisférica, Universidad de Miami.

Susan Kaufman Purcell

SIN IMPORTAR CUAL SEA LA OPINIÓN que tenga sobre el ex-presidente George W. Bush, existiría un amplio consenso en EE.UU. y América Latina de que las rela-ciones entre ambas regiones mejorarán bajo el presidente Barack Obama. El hecho de que Obama es el primer presi-dente estadounidense afroamericano y que pasó una parte importante de su infancia en un país del tercer mundo, o en la sociedad multirracial de Hawaii, facilita la identifi cación con él. Los latinoamericanos, al igual que muchos en todo el mundo, también responden positivamente al carisma, la inteligencia, la estabilidad emocional y habilidades retóri-cas del recién asumido presidente.

A los latinoamericanos también, al parecer, les ha gus-tado lo que Obama ha anunciado como su política exterior. Les gusta el multilateralismo, a diferencia de la supuesta política exterior unilateral de Bush. Y, principalmente, aprueban la voluntad de hablar, más que cerrarse, con dic-tadores u otros líderes de los gobiernos hostiles a Estados Unidos. También dan la bienvenida a su compromiso de retirar tropas de Irak y cerrar la prisión en Guantánamo, ya que, por lo general, la gente de la región se opuso a la gue-rra en Irak y los excesos en la guerra contra el terrorismo.

Todo esto ha elevado las expectativas de cambios importantes en la política estadounidense hacia Cuba –considerada por mucho tiempo como una dictadura por Washington– y Venezuela, cuyo democráticamente ele-gido presidente es visto a la vez como una amenaza a la democracia. Sin embargo, puede haber menos cambios en la relación con ambos países que los que la gente prevé. Aunque el presidente Obama planifi que revertir la política cerrada del presidente Bush respecto del embargo y per-mitir a los estadounidenses cubanos visitar la isla con más frecuencia y enviar a sus parientes un mayor número de remesas, él ha condicionado el levantamiento del embargo al progreso de la democracia en Cuba. Tales “condiciones previas” fueron rechazadas en el pasado por Fidel Castro y, más recientemente, por su hermano Raúl. Además, aunque Obama no mencionó a Hugo Chávez por su nombre en su discurso inaugural, dejó muy en claro que cualquier go-bierno que trate de destruir el Oeste o provocar problemas,

Demasiadas expectativas

se encontrará con una fuerte respuesta de parte de Estados Unidos. Esto quiere decir que Obama prestará mucha aten-ción a la relación de Venezuela con Irán.

Sobre el libre comercio, las señales también son mixtas. Como candidato Obama habló de renegociar el NAFTA, se opuso al acuerdo de libre comercio entre EE.UU. y Co-lombia y votó en contra del CAFTA. Como presidente, sin embargo, evitó referirse sobre “volver a negociar” el NAF-TA y, en cambio, habló de mejorar la ejecución de normas de trabajo y ambientales. Varios miembros de su equipo económico, como Larry Summers y Timothy Geithner, son fuertes partidarios del libre comercio. Por otra parte, la actual secretaria de Estado, Hillary Clinton, tal como Obama, habló de volver a negociar el NAFTA cuando ella era precandidata presidencial, y se opuso al NAFTA cuan-do su marido era el presidente. Lo que está claro es que el presidente Obama cree que los acuerdos de libre comer-cio deben contribuir más a los grupos que hasta ahora no se han benefi ciado del libre comercio, pero el presidente Bush ya había llegado a esta conclusión durante su segun-

do periodo. En otras áreas, Obama

cambiará el foco en seguri-dad de Colombia a México, principalmente porque el Plan Colombia ha mostrado resul-tados y México ahora necesita ayuda en la lucha contra sus altamente militarizados carteles de drogas. La reforma sobre la inmigración seguirá siendo im-portante, pero no tan urgente, ya que la recesión ha hecho de EE.UU. un país menos atracti-vo para buscar empleo. Obama

también buscará conformar “una relación especial” con Brasil, basada en la cooperación energética, pero el presi-dente Lula ya ha declarado que tales lazos dependerán de los cambios de la política comercial estadounidense. Fi-nalmente, no está claro cuál será su política de promoción de la democracia. Aunque busque relaciones más normales con Cuba para que la isla progrese hacia una transición democrática, también ha criticado al presidente Bush por sus presiones para democratizar el Medio Oriente. Si esto quiere decir que la administración Obama se opondrá a los golpes militares en Latinoamérica, si éstos llegan a ocurrir, y apoyará con fuerza la democracia, esto estará por verse.

En cualquier caso, como con otras partes del mundo, la política latinoamericana de Obama estará menos infl ui-da por sus intenciones que por los acontecimientos. Si el precio del crudo sigue bajo, Chávez y sus aliados serán un problema menor, lo cual permitirá mayor cooperación en-tre EE.UU. y Latinoamérica, y que el foco esté puesto en el desarrollo económico, en vez de la seguridad. ■

La política la-tina de Obama estará más in-fluida por los hechos que por sus intencio-nes.

empresa argentina de insumos agropecuarios Asociados Don Mario, los días de fines de 2008, cuando el mercado de capitales argentino recibió un golpe doble: la estatización de las administradoras de fondos de pensiones, o AFJP, y los em-

bates de la crisis financiera interna-cional.

“Sim-plemente

no había merca-do para nuestra emisión de un fideicomiso financiero

(el nombre que se da en Ar-gentina a las securitizaciones de activos, como cuentas por cobrar)”, dice Sainz, director del área de garantías recíprocas de la empresa. “Todo se tuvo que posponer un mes”. Al final, Asociados Don Mario comple-tó la venta de su fideicomiso financiero por 17 millones de pesos (unos US$ 5 millones) a una tasa variable entre el 24% y 34%, alta para una emisión que vence en sólo seis meses.

Si bien en el mercado argen-tino la actividad de emisión de acciones y bonos corporativos

(u obligaciones negociables, como se les conoce en el país) sufrió una fuerte contracción en 2008, no por eso el merca-do estuvo totalmente inactivo. Otros instrumentos, como los fideicomisos financieros y los cheques de pago diferido, se mantuvieron activos y hasta crecieron en volumen, prin-cipalmente en los primeros nueve meses del año, antes de la mentada doble golpiza.

En 2008, según datos del Instituto Argentino de Mercado de Capitales, el volumen de emisión de fideicomisos para empresas grandes creció un 26% frente a 2007, a unos US$ 3.000 millones, mientras que entre las pymes cayó un 7%, a US$ 153 millones. En cam-

bio, el volumen de emisión de che-

ques de pago diferido –un instrumento sólo usado

“Estábamos listos para salir al mercado con una emisión de instrumentos,

cuando, de un momento para otro, el mercado se paralizó completamente”. Así recuerda Matías Sainz, ejecutivo de la

Los fi deicomisos fi nancieros y los cheques de pago diferido crecieron en

2008 como algunas de las principales fuentes de fi nanciamiento en Argen-

tina, pero 2009 se ve lleno de retos.Eduardo Thomson

FE EN LOS FIDEICOMISOS

ROD

RIG

O D

ÍAZ

CARR

IZO

FINANZAS SECURITIZACIÓN


por las pymes– creció un 3% a US$ 195 millones. Para la Bolsa de Comercio de Buenos Aires, por su parte, el alza de este último instrumento fue todavía mayor: un 4,9%.

Las fuertes cifras de consu-mo interno permitieron a los vendedores de productos de consumo y para el hogar, como cadenas de electrodomésticos, securitizar (armar paquetes con los créditos otorgados y cual-quier otra cuenta por cobrar). Pero ahora, el panorama es más incierto y el mercado está a la espera de nuevos desarrollos de la crisis internacional, las elecciones legislativas de oc-tubre y si el gobierno volverá a actuar como el principal inversionista institucional, para que estos instrumentos, en particular los fideicomisos, vuelvan a florecer.

Es que el papel que cum-plían las AFJP era vital. Según algunos cálculos, compraban entre el 30% y 40% de las emi-siones de nuevos instrumentos en el mercado argentino, y su demanda permitía en cierta forma mantener las tasas de interés a las que se emitían los fideicomisos relativamente bajo control. De hecho, cuando salieron del mercado las tasas de interés para los fideicomisos de corto plazo se dispararon a aproximadamente un 35% anual. Y ni hablar de colocar un fideicomiso a plazo mayor que un año; simplemente no había, ni hay, demanda.

Y queda por ver si la Ad-ministración Nacional de la Seguridad Social, o Anses, entidad que asumió el control de los activos que antes adminis-traban los fondos de pensiones privados, llenará el vacío dejado por éstos. En declaraciones a la prensa, voceros de la enti-dad han afirmado que seguirá participando en el mercado de capitales argentino, invirtiendo en fideicomisos, pero –según

un actor de la bolsa consultado por AméricaEconomía, y que pidió reserva de su nombre– hasta ahora las compras son esporádicas. Anses no respondió a solicitudes de opiniones a este respecto. En tal ambiente de cambio e incertidumbre, algunos acusan que el ente es-tatal ha demostrado interés en invertir sólo en fideicomisos que securitizan activos relacionados con el consumo y ha pasado por alto los fideicomisos de pro-ductos vinculados con el agro. “Suponemos que eso es para impulsar el consumo interno”, comenta Matías Sainz, de Don Mario. “Y no olvidemos que hubo a comienzos de año un conflicto bastante fuerte, con lo cual las relaciones entre el gobierno y el campo quedaron severamente dañadas. Hay una clara decisión de priorizar los fideicomisos de consumo y de no mirar los agropecuarios. Esto se refleja en que la tasa de interés agropecuaria es un poco más cara que la de otros fideicomisos”.

Otros actores también es-tán buscando el apoyo de la Anses para que compre sus fideicomisos. Por ejemplo, de la Federación Argentina de Cooperativas de Crédito. Su gerente, Ricardo Ferrando, explica que han establecido una comisión que buscará convencer al organismo de eso.

Por ahora, las tasas de interés para las emisiones de fideico-misos financieros han bajado a niveles del 22% o 25% anual, con plazos muy cortos, de unos seis a nueve meses. Según Ja-queline Maubre, gerenta del área de fondos comunes de inversión de Cohen Sociedad de Bolsa, el nivel sigue siendo alto. “Las tasas estuvieron muy altas y todavía permanecen al-tas”, explica. “Nosotros estamos trabajando en un fideicomiso agropecuario con cupón del 10%, pero en dólares, lo que

reduce el riesgo de moneda. Otras emisiones a seis meses –en pesos– están con tasas de corte del 22,8% anual o cerca del 19,4% para uno a 4,85 meses. Y en este escenario es difícil pensar en este momento en emisiones que puedan su-perar los 50 millones de pesos (US$ 14 millones).”

Los plazos cortos y el bajo volumen se explican en gran parte por la incertidumbre im-perante en el mercado a nivel local y externo. “Con las elec-ciones legislativas en octubre de este año es difícil plantear cualquier horizonte de inversión pasada esa fecha”, comenta Leonardo Chialva, socio de la firma de inversiones Delphos Investment. Explica que en el mercado existiría el consenso de que el gobierno no tocará el tipo de cambio antes de las elecciones, ya que eso podría

traerle consecuencias políticas, pero que de todos modos el peso estaría artificialmente subvalo-rado. “Después de las eleccio-nes veremos cuál es la política de tipo de cambio entonces y cual es el reacomodamiento que ocurriría en un hipotético salto del peso”, dice.

Y el cortoplacismo hace que el mercado de cheques de pago diferido se vea particularmente atractivo, en Argentina, como opción de financiamiento para las pymes. Un punto que jue-ga a favor es que las AFJP no fueron actores directos en este mercado, por lo que su salida no afectó en tan alta medida la emisión de estos instrumentos. “Es un mercado relativamente nuevo, que ha crecido mucho en los últimos años y que es

visto como de bajísimo ries-go por los inversionistas”, explica Maubre, de Cohen. “La mayoría de los cheques, que se usan principalmente para capital de trabajo, están garantizados por sociedades de garantía recíproca, o SGR, que son entidades que hacen el análisis crediticio del riesgo de las empresas y piden los avales necesarios para garantizar el cheque que ponen a cotizar en la bolsa. Si el emisor no paga, quien hace frente al pago es la SGR”.

Respecto a lo que podrá pasar en 2009 en estos merca-dos, hay consenso en que una desaceleración de la demanda interna, como muchos prevén en el país, llevará a una baja en el número de emisiones de fideicomisos que securi-tizan créditos de consumo. “También aparecerán más

productos en dólares”, dice Maubre. Chialva, de Delphos, por su parte, dice que surgirá la aparición de fideicomisos para financiar proyectos de infraestructura. “Varias pro-vincias estaban negociando levantar fideicomisos con las AFJP, pero obviamente se cayeron. Ahora estarían tratando de avanzarlas con el Anses”, dice. ¿Podríamos ver securitización de hipote-cas subprime en Argentina? Chialva es categórico en su negativa: “Para eso necesi-tas un mercado de capitales desarrollado que haya secu-ritizado primero las hipotecas de calidad. Acá el mercado de hipotecas está casi muerto, por lo que no hay nada que securitizar”. ■


El papel de las AFJP era vital. Ahora, el mercado

busca alternativas.

(rescate a la banca)

Algo está cambiando...

www.americaeconomia.comConecta. Informa. Anticipa.


FINANZAS GOBIERNO CORPORATIVO

SI DUELE, DÍGALOLos ejecutivos tienen derecho a la vida privada, pero

cuando se trata de salud, un poco menos. Eduardo Thomson

América Latina no tiene un Steve Jobs. No es que no haya gente creativa en la

región, sino que prácticamente no hay empresas cuya identidad esté tan vinculada a una sola persona, como el caso de Jobs y Apple. La razón es que, por lo general, las grandes empresas de la región, incluso las que cotizan en bolsa, están relacio-nadas con una familia que, si bien puede no tener todas las acciones, maneja el control por medio de un paquete de títu-los preferentes u otro arreglo. Las nuevas generaciones van de a poco asumiendo tareas más importantes y cuando el patriarca sufre algún proble-ma de salud que le impide seguir a la cabeza, existe un proceso de sucesión en pie que garantiza la continuidad del negocio.

Pero eso no significa que el caso de Steve Jobs y su bullada salida temporal por problemas

de salud de la empresa que ayudó a fundar no esté siendo seguido de cerca por expertos en temas de gobierno corporativo en América Latina. Acá también se discute si Jobs debería haber divulgado o no sus problemas de salud a sus accionistas, o si es un tema personal. Y si hubo o no manipulación de mercado.

“Una persona como Steve Jobs no tiene vida privada”, dice Heloísa Bedricks, direc-tora del Instituto Brasileño de Gobierno Corporativo. “Si ha-blas de Jobs y de Apple, estás hablando de la misma cosa”.

“Es un tema completamente opinable”, rebate Jorge Medina, country manager para la con-sultora Ernst & Young en Perú y experto en temas de gobierno corporativo. “En ninguna parte de América Latina la ley exige divulgar información sobre el estado de salud de los grandes ejecutivos. Exige divulgar

temas que puedan influir en el valor de las acciones, pero por otro lado tienes el tema del derecho a la privacidad de las personas, defendida hasta en las constituciones”.

“Si la persona es clave para el manejo de la empresa, se debe divulgar su alejamiento, pero sin entrar en detalles mor-bosos o invasivos”, comenta Medina, quien explica que ha conversado sobre el tema con otros expertos de gobierno corporativo en la región y que aparentemente no existe consenso sobre si se deben informar los temas de salud. “Si estás en Nueva York o Londres, lo más probable es que todo el mercado te va a contestar que sí, y yo estaría de acuerdo con eso. Pero acá no es el caso, porque la mayoría de las empresas son parte de matrices familiares que no están abiertas al público y por lo tanto la urgencia de la infor-

AP

mación no es la misma”.Un factor que pesa en la

discusión es el secretismo con que Steve Jobs ha manejado los temas de salud en el pasado. En 2003 le diagnosticaron un cáncer pancreático y en 2004 fue operado para remover el tumor. Sin embargo, no reveló esa información hasta 2005.

Bedricks, de IBGC, explica que más que la divulgación el problema ha sido no tener en pie un claro plan de suce-sión, algo que el directorio de Apple debería haber anunciado cuando supieron los primeros problemas de salud de Jobs en 2005. Pero no basta con identificar a la persona que tomará el puesto; hay que hacer más que eso.

“No basta con decir que el sucesor de la persona clave es tal o cual”, explica Jesús González, socio a cargo del área de gobierno corporativo de KPMG en México. “Debe ser más un proceso, uno en el cual el posible sucesor es con el tiempo identificado y admirado por los distintos departamentos de la empresa y el mercado. Cuando es nada más un sobre con un nombre, el mercado puede castigar a la empresa”.

O si no, puede ocurrir como el caso de la empresa brasileña Ferbasa, que ha estado envuelta por meses en una lucha intes-tina por el poder desde que su fundador, José Carvalho, tuvo que dejar la conducción tras ser diagnosticado con Alzheimer. Sus herederos, agrupados en la Fundación José Carvalho, han estado envueltos en un conflicto con la alta adminis-tración y otros accionistas de la empresa, el que ha llevado a abiertos actos de insubordi-nación entre distintos niveles de ejecutivos y discusiones ventiladas en la prensa. O sea, un pésimo caso de gobierno corporativo. ■

Steve Jobs: ¿informar o no informar?


CAPITAL ABIERTOhttp://blogs.americaeconomia.com/thomson/

FUENTE: ECONOMATICACapitalización bursátil de bancos latinoamericanos, en US$ millones QUERIDA, ENCOGÍ A LOS NIÑOS

ITAÚ BANCO

50.215

27.339

BRADESCO

25.287

SANTANDER BR

19.103

14.155

DO BRASIL

15.717

UNIBANCO

13.880

Los grandes bancos ya no son lo que fueron en el pasado. Los de América Latina tampoco.

ACTO DE DESAPARICIÓN

JP MORGAN PUBLICÓ hace algunas semanas un gráfi co que concitó mucho interés en medios de comunicación y blogs en todo el mundo. Mostraba la increíble reducción en capitalización de mercado de los principales bancos del mundo. El gráfi co, que ilustraba la caída con esferas, era realmente espeluznante. La caída más sobrecogedora era la de Citigroup, que de tener una capitalización de mercado de US$ 255.000 millones al segundo trimestre de 2007, ahora valía sólo US$ 19.000 millones, ¡una baja del 93%! Otros bancos que han sufrido fuertes caídas han sido el Barclays, que ahora vale sólo un 8% de lo que valía a mediados de 2007.

Los bancos latinoameri-canos también han sufrido una reducción considerable en el último tiempo en su capitalización de mercado. Como demuestra el gráfi co inferior, algunos gigantes de la región, como el Banco do Brasil, Bradesco e Itaú han reducido su capitaliza-ción en algunos casos más de 50% en el último año –aunque extrañamente el Santander en Brasil elevó su capitalización–. El gráfi -co también sirve para poner en perspectiva el tamaño de los principales bancos de la región: fuera de Brasil el tamaño de los bancos es prácticamente minúsculo.Pero un punto sobre el cual vale la pena llamar la atención es que el merca-do estaría en cierta forma reconociendo la fortaleza

de algunos bancos de la región. De los cinco bancos internacionales que cotizan ADR en Estados Unidos y que más han subido su valor en lo que va de 2009, cuatro son de América Latina: Banco Macro, de Argentina, subió 14% en lo que va de 2009, al 3 de febrero, seguido por los chilenos Corpbanca (5%), Banco de Chile (4,9%) y Santander Chile (1%). De hecho, Banco de Chile informó un alza de poco más del 3% en sus utilida-des de 2008, a pesar de una baja en los ingresos, a unos US$ 439 millones. No son malas cifras, si se considera que en enero el S&P 500 cayó un 9% y el sector fi nanciero en el índice perdió un 27%. ■

- Eduardo Thomson

NO MÁS EUROCuando nació el euro, muchos dijeron que no duraría mucho tiempo. Y hoy, tras años de una moneda europea fuerte, hay gente que vuelve a apostar a un futuro negro para ella. Uno de ellos es Niels Jensen, de la fi rma de ad-ministración de activos Absolute Return Partners en Londres, quien publicó un estudio en el que ex-plica que algunos países podrían salir del pacto de la moneda

debido a la falta de disciplina de sus miembros. Dice que la cifra que mejor grafi ca esto es el costo por unidad de trabajo, que mide los costos laborales ajustados por cambios en la productividad.Desde la aparición del euro, Alemania ha demostrado mucho mayor competitividad y menores costos por unidad de trabajo que los países llamados –peyorati-vamente– PIGS (Portugal, Italia, Grecia y España). Países fuera de la unión que tienen menor com-petitividad que Alemania, como el Reino Unido, pueden recurrir a las depreciaciones para mejorar su competitividad, pero los PIGS no. Si a eso se suma la deuda de los gobiernos, los paquetes de rescate y la caída en ingresos tributarios, el escenario, según Jensen, es de más presiones para volver a una moneda propia como instrumento para mejorar la competitividad (www.arpllp.com).

2006 2007 2008

Alemania 97,2 95,1 93,2

Portugal 107,7 105,6 104,6

Italia 129,7 134,6 141,2

Grecia 112,1 116,8 121,8

España 119,6 122,2 127,5

MÁS POR MENOSCosto por Unidad de Trabajo (2000 = 100)

FUENTE: OCDE

BANCO DE CHILE

4.748

6.421

BANCO DE CRÉDITO DEL PERÚ

4.618

3.647

BCI

1.940

3.123

BANCOLOMBIA

6.317

4.092

BANCO BOGOTÁ

2.275

3.671

GF BANORTE

2.878

8.554

3 FEB 20083 FEB 2009

9.116

6.695

SANTANDER CHILE

52.500 50.21542.246

24.945


Doctor en Administración de Empresas de la Universidad de Harvard, profesor de finanzas de Babson College en Boston y coautor de Wealth by Association.

John C. Edmunds

FINANZAS OPINIÓN

EN EL PASADO EL CÓLERA era una enfermedad espan-tosa. Ahora, es tratable. Sus víctimas antes perdían fl uidos y morían de deshidratación. Ahora, sobreviven gracias a un tratamiento en el que se inyectan fl uidos de forma intraveno-sa hasta que el paciente se recupera.

El tratamiento para las crisis de liquidez en el sistema fi nanciero es el mismo. Las instituciones fi nancieras, que antes gozaban de salud o sólo estaban levemente enfermas, pierden liquidez y colapsan. Eso gatilla una epidemia de insolvencia que contamina al resto de la economía.

Los bancos centrales son los encargados de suministrar el remedio. Proveen la protección frente al colapso y el conta-gio, y rescatan a las instituciones fi nancieras al darles asis-tencia de emergencia.

La actual crisis fi nanciera ha dejado muy en claro el papel vital que juegan los bancos centrales, pero la crisis ha sido tan intensa que incluso estas autoridades monetarias están siendo puestas a prueba. La pérdida de liquidez ha sido tal que no han podido suplir los enormes montos de di-nero que han huido del sistema. Los gobiernos se han dado cuenta y se han sumado a la lucha, pero aun así, los montos inyectados son mucho menores que los que han salido.

Cifras agregadas mundiales ilustran la magnitud del tema y muestran qué será necesario para revertir la tendencia a la baja y volver al crecimiento. El valor total del mercado de bonos, acciones y activos bancarios era de US$ 229 billones en 2007, lo que equivale a 4,2 veces el valor en dólares de la producción mundial de bienes y servicios. Ese múltiplo era aparentemente demasiado alto. Es posible diseñar un sistema de intermediarios fi nancieros que puedan apoyar un múltiplo mucho más alto, pero el sistema que existía sufría de muchos defectos. Había problemas de supervisión y go-bierno corporativo, riesgo moral e incentivos perversos. La regulación era demasiado fácil de evadir, y los premios para los evasores eran mucho mayores que los riesgos para quie-nes actuaron de forma imprudente.

Cuando los precios de los bonos respaldados por hipote-cas comenzaron a bajar, los expertos empezaron a pregun-tarse cuánta liquidez podrían inyectar los bancos centrales para cubrir las pérdidas. Un indicador común, el monto total

de reservas de divisas en las arcas de los bancos centrales en todo el mundo, estaba en US$ 6,5 billones. Antes de la crisis esa cifra podría haber sido vista como más que lo necesario, pero ahora parece insignifi cante. Los bancos centrales tienen la autoridad para potencialmente inyectar montos ilimitados en sus respectivos sistemas fi nancieros, así que, en teoría, sus recursos son mucho mayores.

No obstante, incluyendo el estímulo fi scal de los gobier-nos, la respuesta ha sido demasiado pequeña y demasiado lenta como para prevenir el daño, evidenciado en las noti-cias diarias de despidos, cierres de plantas, bancarrotas y bajas en el volumen de comercio internacional.

La respuesta ha sido larga y reticente porque muchos no están seguros si prefi eren intervenir agresivamente o dejar que los pecadores paguen por sus culpas. Algunos exper-tos dicen que el desapalancamiento es natural, inevitable y saludable desde un punto de vista darwiniano. El sistema fi nanciero, dicen, se volvió demasiado grande, la avaricia comenzó a controlar todo y los precios de los activos subie-ron demasiado. La visión contraria es que los defectos del sistema fi nanciero y las torpes decisiones de algunos admi-nistradores de hedge funds ya han hecho demasiado daño.

Asumiendo que la voluntad popular sea reactivar la eco-nomía, ¿cuánta intervención es necesaria? La cifra total podría llegar a US$ 100 billones. Eso elevaría el valor total de los ac-tivos fi nancieros y tangibles al nivel de 2007. Esos US$ 100 billones serían aportados por to-dos los gobiernos y bancos cen-trales en el mundo y proveerán sufi ciente liquidez en efectivo y garantías de crédito para com-prar todos los activos fi nancieros riesgosos en el orbe, y también

será sufi ciente para reactivar los precios de mercado de las casas, empresas y minas, también a su nivel de 2007. La intervención vendrá en la forma de estímulos fi scales, pro-gramas para comprar activos riesgosos y un programa de recapitalización de bancos más global y compresivo. Eso restaurará las líneas de crédito para empresas y consumido-res, y aceitará las ruedas del comercio internacional. A esto se sumarán programas de obras públicas.

Viendo las cosas de esta forma muestra lo inadecuadas que han sido las intervenciones anunciadas hasta el momen-to. Los paquetes de rescate en Estados Unidos hasta la fecha suman unos US$ 9 billones, y sumando aquellos anunciados en otros países, el total mundial no llega ni a US$ 25 billo-nes. Ese monto tendrá que subir, o la recuperación tomará mucho más tiempo que el necesario. Los latinoamericanos, en especial quienes viven en países con políticas fi nancieras prudentes, podrán observar cómo se desenvuelve el tema y elegir el momento oportuno para actuar. ■

El monto de las interven-ciones anun-ciadas tendrá que subir.

Inyecciones de liquidez

La búsqueda de nuevos combus-tibles vierte sus ojos sobre las propiedades de la naranja.Antonio María Delgado, Miami


FERN

AND

O CA

RRAS

CO C

RUCH

AGA

/ ED

ITAD

A PO

R AM

ÉRIC

AECO

NO

MÍA

La naranja siempre ha sido una nutritiva fuente de

energía para el hombre. Su dulce néctar se ha convertido en una pieza importante del desayuno en muchos países, complementando las reco-mendadas dosis diarias de carbohidratos y vitamina C.

¿Pero sabía usted que también podría servir de combustible para su automóvil? Bueno, no se apresure a echarle jugo de naranja al tanque de su vehícu-lo, pero es posible que dentro de pocos años los desechos de la fruta sean aprovechados en la elaboración de etanol.

Energía cítrica

En realidad, la tecnología ya está disponible para que eso suceda. Wilbur Widmer, quien ha estado a cargo de la elaboración del proceso para el Servicio de Investigaciones Agrícolas del Departamento de Agricultura de Estados Unidos, dice que una serie de avances conseguidos en la última década han permitido a su equipo no sólo retirar etanol de los residuos que quedan de la elaboración de jugo de naranja, sino hacerlo a bajo costo, abriéndole las puertas a una industria que eventualmente podría llegar a producir entre 50 millones y 80 millones de galones al año tan sólo en Florida, y más del doble de ser adoptado en Brasil y Centroamérica.

“Hemos avanzado mucho en los últimos años”, dice

Widmer desde sus laboratorios ubicados en Winter Heaven, en el centro de Florida, de donde proviene el grueso de la producción de fruta cítrica del estado. “Lo que estamos tratando de demostrar es que el proceso se puede llevar a gran escala y se pueden producir los volúmenes que lo hagan económicamente viable”.

La idea es utilizar la masa húmeda que queda después que la naranja ha sido ex-primida para fermentarla y obtener un puré con un contenido de entre 4% y 5% de etanol con el grado de pureza necesario para ser usado como biocombustible una vez que sea extraído. La posibilidad de hacerlo surgió a inicios de la década pasada cuando el laboratorio en que trabaja Widmer encontró un

I-BIZ


proceso a través del uso de enzimas para transformar los complejos carbohidratos de la naranja en azúcares, que puedan a su vez ser usados para generar alcohol a través de la fermentación.

El proceso fue exitoso desde el comienzo, pero de-mostró ser demasiado costo-so. “Al inicio teníamos que usar entre US$ 12 y US$ 13 de enzimas para generar un galón de etanol. Eso no era económicamente viable”, dice Widmer. En ese momento no había manera de reducir costos, pero subsiguientes mejoras en el proceso han re-cortado el costo de las enzimas a menos de una décima parte de su valor original, llevándolo a alrededor de un dólar por galón. Ese precio sigue siendo costoso, dice Widmer, pero ya está dentro de un nivel que permitiría que la operación sea rentable.

La ventaja de producir eta-nol sobre la base del desecho de la naranja es que básica-mente regalan la materia pri-ma. En Florida, por ejemplo, la industria cítrica –donde las empresas brasileñas cuentan

con una importante participa-ción– genera alrededor de 1,2 millón de toneladas de dese-chos al año, que están siendo utilizados principalmente para preparar alimento para ganado a través de un proceso que desperdicia el potencial de la naranja para generar biocombustibles.

Cada una de esas tone-ladas es capaz de generar alrededor de unos 12 galones de etanol, lo cual a primera vista da la impresión de ser un bajo volumen de rendi-miento por tonelada, pero no lo es tanto si se toma en cuenta que un 80% de esa tonelada consiste en agua que es evaporada en el proceso.

Los precios del etanol han caído en los últimos meses, restándole el interés que an-tes había en esta tecnología cuando los altos precios del petróleo habían acrecentado la percepción pública de que era necesario trabajar en la búsqueda de alternativas al uso de hidrocarburos.

No obstante, los promoto-res de la naranja como fuente de energía creen que la cons-trucción de plantas capaces de llevar este proceso a gran

escala aún sería rentable, porque además del

etanol estas insta-laciones estarían

generando otros valiosos pro-

duc-

tos, incluyendo el solvente D-limoneno –el aceite cítrico que de todos modos debe ser retirado de los residuos de la naranja antes que se le vier-tan las enzimas– además del alimento para ganado, que es lo que queda al final de todo el proceso. La comercializa-

ción de estos dos productos adicionales elevaría las ven-tas por cada galón de etanol producido a US$ 3,4 desde el actual precio del mercado de US$ 1,4.

“La viabilidad del proyec-to es algo más difícil ahora que los precios del barril de petróleo están a US$ 40, que cuando estaban en US$ 140”, dice David Stewart, presidente de la firma Citrus Energy, que tiene acceso a las patentes de la tecnología desarrollada por el Departamento de Agricul-tura de EE.UU. “Pero eso no quiere decir que el proyecto no sea viable. Actualmente estamos trabajando con di-ferentes empresas cítricas en Florida para construir una planta y estamos bus-cando socios para comenzar a trabajar en España, Brasil o Centroamérica”.

En EE.UU., Stewart espera contar con ayuda

gubernamental para obtener garantías que puedan ser usadas en la obtención de fi-nanciamiento. Esto es

crucial en este momento debido a que la paraliza-

ción de los mercados de cré-dito ha vuelto casi imposible conseguir préstamos a tasas razonables para iniciativas de gran envergadura.

En Europa, o en América Latina, la empresa tendría que conseguir un socio dispuesto a financiar el proyecto. Pese a

que la crisis financiera interna-cional está limitando el acceso al financiamiento, Stewart es optimista, debido en parte a los relativamente bajos costos de la inversión: con unos US$ 30 millones construiría una planta productora de cinco millones de galones de etanol al año. Y su ojo lo tiene puesto sobre Brasil, el mayor productor de naranjas del mundo, aunque también mira a México y Cos-ta Rica, países que también cuentan con una producción significativa.

En cuanto a si el etanol en base a jugo de naranja es capaz de competir con el de caña de azúcar, Stewart dijo no tener ninguna duda. “Sí, porque los residuos de naranja pueden ser obtenidos a precios extrema-damente bajos. No conozco bien las características de la producción de etanol sobre la base a la caña de azúcar, pero si es como la del maíz, donde se paga un dólar por la materia prima para luego venderla a US$ 1,5, nuestra tecnología sería mucho más atractiva, porque se pagaría casi nada para vender productos por encima de los tres dólares”. ■

La ventaja de producir etanol a base de desechos

de naranja es que re-galan la materia prima.

I-BIZ

SOLE

DAD

TIRA

PEG

UI

Aprendámonos esta nueva palabra: Titanoboa. Hollywood, Bollywood o

Facefollywood nos la recordarán durante bastante tiempo, seguramente por medio de todo tipo de formas, narraciones y merchandising. Hace 65 millones de años eran las reinas de todo el planeta Tierra. Sí, serpientes de 14 metros y casi 1,3 tonelada que se comían casi cualquier cosa que se les pusiera por delante. Los fósiles de 28 de ellas fueron descubiertos en la mina carbonífera de Cerrajón, Colombia, y comienzan a transformar lo poco que se sabe sobre qué ocurrió luego de la súbita extinción de los dinosaurios. Al decir de Jonathan Bloch, de la Universidad de Florida, las titanoboas reinaron unos 10 millones de años sin disputa. Luego, les salió gente al camino: los mamíferos. Y pasaron a ser modestas actrices de reparto.

En la naturaleza es común que quien encuentre la solución más eficiente en una situación cambiante gane el partido. El auge y ocaso de las titanoboas puede ser una analogía para el problema de la escasez de energía en el siglo XXI: con los dinosaurios petroleros tambaleando, distintos “animales energéticos alterna-tivos” intentan heredar el dominio.

No sabemos cuál se impondrá, pero las decisiones que tomen hoy empresas, gobiernos y ciudadanos pueden ser vitales para favorecer a una u otra opción. Y con ella, la viabilidad o el desastre de nuestro sistema económico y social.

En las últimas semanas, dos proyectos han sido anunciados en el campo de los biocombustibles. El más sorprendente es de Verenium, una compañía de Massa-chusetts, en EE.UU., que construirá una planta para fabricar etanol de celulosa en Florida. Lo novedoso es que Vere-nium asegura disponer del Santo Grial buscado por las empresas del sector: una enzima que puede fracturar la celulosa. Gracias al trabajo de un equipo de la Universidad de Florida, que lidera Lonnie O. Ingram, director del Florida Center for Renewable Chemicals and Fuels (FCRC), la empresa ha desarrollado un

sistema que, mediante el uso de vapor y las enzimas, hace viable el uso de los azúcares contenidos en la celulosa.

Ingram debe algo al trabajo de una vieja industria mexicana: la fabricación de tequila. Según la prensa estadounidense, las enzimas se obtuvieron gracias a un trabajo que usó como base dos genes de una variedad de la bacteria escherichia coli “utilizada para hacer tequila”.

Ya con una planta piloto en Lousiana, Verenium invertirá US$ 250 millones en ella, además de campos en los cuales se cultivarán sorgo dulce y una variedad de caña, hasta ahora no especificada.

Quienes también lograron sus propias levaduras para usar la celulosa son los investigadores del Instituto Fraunhofer de Tecnologías Cerámicas y Sistemas IKTS (www.ikts.fraunhofer.de) en la ciudad alemana de Dresde. Anunciaron su éxito al desarrollar la primera planta de biocombustible que opera sólo con basura agrícola. El equipo germano, liderado por el el Dr. Michael Stelter, logró bajar el tiempo de fermentación previo de 80 a 30 días; y, después, estableció un sistema de conversión del combustible en electricidad. Este último, bajo condiciones de excelencia térmica y eléctrica combinadas, logró una eficiencia del 85% en la conversión (normalmente es del 38%).

Dejar de usar alimentos y pasar a usar celulosa como fuente de biocombustibles es un avance espectacular. La duda es: ¿será suficiente? Un par de estudios serios muestran que el proceso de creación de biocombustibles sobre la base de maíz, por ejemplo, es energéticamente regresivo en términos de dióxido de carbono: se emite más gas invernadero para producir el combustible que la “limpieza” que éste ahorra.

Los próximos cinco años serán vitales para saber si, mediante el afinamiento de la tecnología, los biocom de celulosa son una solución permanente o titanoboas de un día, prestos a ser desplazados por la energía solar o la energía atómica de fusión. ■

ADOLFO WATERHOUSE


INTERFACESLA LOCA VIDA COTIDIANA CON MÁQUINAS INTELIGENTES.

TITANOBOAS TOMAN TEQUILA


CLICS & CHIPS

[software]¿Dónde están sus amigos?

Google lanzó un programa que permite a los usuarios de móviles compartir automáticamen-te su paradero con sus contactos. La ubicación puede ser rastreada en los mapas del busca-dor. El software funciona en Blackberry y equipos con Symbian S60 o Windows Mobile. En la

región, por ahora sólo funciona en Brasil y Chile. Es gratuito.

http://www.google.es/latitude/

[gadget]PC de bolsilloCon visualizador táctil inclinable, teclado Qwer-ty y pantalla principal personalizada, el Nokia N97 es un verdadero computador móvil. Posee Wi-Fi, GPS, brújula electrónica, cámara de 5 mp y Bluetooth. Es GSM cuatribanda y 3G tribanda. Utiliza sistema operativo Symbian OS S60. Será lanzado en el primer semestre de 2009, a unos US$ 770.

www.nokia.com

[gadget]Samsung reserva

Pensando en los amantes de las buenas cepas, Sam-sung creó “Vino”, una cava que mezcla tecnología y diseño. Tiene capacidad para 52 botellas y posee

sistema multicontrol de temperatura para mantener en óptimas condiciones los vinos tintos y blancos de

forma simultánea.

www.samsung.com

[gadget]Test de conducciónEl Lemur Autovision es mucho más que un dispositivo para llevar las llaves del automóvil. Su función es grabar y mos-trar los hábitos de conducción. Su pantalla de LCD muestra velocidad, distancia recorrida y advierte el uso excesivo de los frenos. Su objetivo es ayudar a corregir los malos hábitos al volante. Los datos se sincronizan con un sensor que se co-necta en el vehículo. Cuesta unos US$ 80.

http://www.rootfour.com


NEGOCIADO & FIRMADOreveló el monto de la transacción.

>> HUAWEILa empresa china de servicios de te-lecomunicaciones se adjudicó un con-trato por US$ 235 millones del estatal Instituto Costarricense de Electricidad para la instalación de 935.000 líneas de telefonía móvil de última generación.

>> ORÍGENESEl empresario argentino Marcelo Mindlin compró la empresa de seguros Orígenes Seguros de Retiro en un acuerdo que, según fuentes de mercado, costaría entre US$ 20 millones y US$ 30 millones. Según medios, Mindlin habría hecho la compra por medio de Dolphin S.A. y Credilogros Compañía Financiera.

>> PETRO TECH PE-RUANALa empresa estatal colombiana Eco-petrol y la coreana KNOC compraron la totalidad de las acciones de la estadounidense Offshore International Group, controladora de la empresa petrolera Petro Tech Peruana por un total de US$ 900 millones. La compra será fi nanciada en partes iguales por Ecopetrol y KNOC. Petro Tech opera en el norte de Perú y produce unos 12.000 barriles diarios de crudo.

>> RIO TINTOInformó que venderá US$ 1.600 millones en activos en Sudamérica a la brasileña Vale como parte de un plan para reducir su deuda. Rio Tinto acumula una deuda total de US$ 39.000 millones y se ha propuesto reducirla en

US$ 10.000 millones este año.

>> RIPLEYLa empresa chilena de tien-das por departamentos pagó US$ 28 millones por el 23% de Mall Plaza Alameda, un operador de centros comerciales en Santiago, Chile. También anunció una asocia-ción con Grupo Plaza y la empresa de retail Falabella para el desarrollo de nuevos centros comerciales.

>> SANOFI-AVENTISLa empresa farmacéutica francesa concretó la compra de la empresa mexicana de medicamentos gené-ricos Kendrick, con lo cual pasará a controlar el 10% del mercado de genéricos en el país. No se reveló el monto de la operación. Kendrick registró ventas en 2007 de unos US$ 43 millones.

>> SOUTHERN COPPER CORP.La empresa minera, fi lial del Grupo México, presentó una oferta de US$ 34 millones por las acciones de la minera júnior cana-diense Frontera Copper, la cual tiene operaciones cupreras en Piedras Verdes, estado de Sonora, México.

>> UBISOFTLa empresa de videojuegos anunció la compra de la brasileña Southlo-gic Studios, un desarrollador de videojuegos, por un monto no revelado. Southlogic fue fundada en 1996 en Porto Alegre, estado de Rio Grande do Sul. Ubisoft tiene equipos de desarrolladores en 28 países y distribuye en 55, con ingresos anua-les de unos 930 millones de euros.

>> ALESTRALa empresa de telecomunicaciones mexicana anunció la compra de la totalidad de la línea de negocios de GetFon, una empresa de servicios de telefonía IP en toda América Latina, por un monto no revelado. El vendedor fue Alianza Inc., la cual provee servi-cios de telefonía por WiMAX.

>> AMERIMEDLa fi rma de inversiones de private equity Alta Growth Capital adquirió el 40% de AmeriMed American Hospitals, una red de hospitales en México que provee servicios según estándares de salud estadounidenses para pacientes provenientes de ese país. No se divul-garon los términos del acuerdo, pero el plan involucra duplicar el número de hospitales de AmeriMed, actualmente en cuatro.

>> BIMBOEl grupo panifi cador mexicano anunció que completó la compra de la esta-dounidense Weston Foods, una fi lial de la canadiense George Weston Ltd., una operación valuada en un total de US$ 2.500 millones, la más grande jamás realizada por Bimbo. Con esta compra, la operación en Estados Unidos de Bimbo, Bimbo Bakeries, se convierte en el mayor productor de horneados en el país.

>> CAMARGO CORRÊAEl grupo acordó pagar al Grupo Votorantim cerca de US$ 1.120 millones por el 50% de las acciones de VCB Energia, controlador de CPFL Energia. Con esta compra, Camargo Corrêa eleva su participación en VCB al 100%.

>> FIDESSA GROUPLa empresa proveedora de informa-ción fi nanciera con sede en Londres incrementa su presencia en América Latina por medio de la compra del banco de inversiones brasileño Planner Corretora de Valores, por un monto no revelado. Planner cuenta con 24 ofi cinas en el país y fue fundada en 1994. Fidessa, por su parte, tiene más de 1.200 empleados en ocho países e ingresos anuales de unos US$ 350 millones.

>> GENWORTH SE-GUROSEl grupo alemán HDI-Gerling llegó a un acuerdo para comprar la empresa mexicana de seguros Genworth Seguros a la estadounidense Genworth Financial. La transacción incluye las líneas de seguros de automó-viles, propiedades, riesgos y vida. Genworth seguirá ofreciendo productos de seguros de protección de estilo de vida y de hipotecas en México. No se

>> DO BRASILEl banco anunció que llegó a un acuerdo para comprar Banestes, Banco do Estado do Espírito Santo, una operación que, según analistas, costaría unos US$ 880 millones. Esta compra, que aún debe ser aproba-da por reguladores, es la quinta operación de BB en los últimos dos años, que ha comprado los bancos de los estados de Santa Catarina, Piauí, 50% de Votorantim y Nossa Caixa.

DO BRASIL: DE COMPRAS.


RAYOS X[ECUADOR]

SOLE

DAD

TIRA

PEG

UI

El último informe a la nación de Rafael Correa, presidente de Ecuador, no fue un simple discurso. En la oportunidad, Correa apeló a su pasado de profesor de economía para ex-

plicar sus nuevas medidas –con presentación en powerpoint y marcador rojo en cada diapositiva incluidos– con las que busca superar el bache económico en que está el país, que enfrenta un déficit en el financiamiento para 2009 cercano a los US$1.500 millones y que inclusive algunos calculan que podría superar los US$ 2.000 millones para mediados de año.

Es que, a pesar de que su popularidad está en el 80%, cual-quier mala receta podría trastocar sus planes de reelección en los comicios del 26 de abril. Una de sus más controversiales medidas fue la restricción a las importaciones de bienes suntuarios. El anuncio extraoficial provocó pánico. Los precios de productos como celulares, electrodomésticos, perfumes y ropa comenza-ron a subir como protección a las nuevas medidas. Pero antes que entrara en efecto, el gobierno alcanzó un acuerdo con los empresarios para reducir de forma voluntaria las importaciones en un 30% hasta alcanzar un recorte de US$ 1.670 millones y aceptar aranceles adicionales del 30%. Esto evitó los recargos superiores al 300% con los que amenazaba Correa.

Como contraparte, le apostó al aumento de la producción local para mejorar las exportaciones y recuperar el equilibrio en la balanza comercial. El sector privado, por su parte, considera que para asumir el reto necesitan al menos un año. Aun si sus planes funcionan, Correa necesita recursos para mantener su inversión social, que no se ve que lleguen tan fáciles. Y ahora vuelven a surgir rumores de que el gobierno podría dejar atrás la economía dolarizada y emitir moneda para obtenerlos.

Si como profesor de economía Rafael Correa no logra convencer, Ecuador

puede reprobar el curso.Karen Correa, Guayaquil

EXAMEN PENDIENTE

Luego de la caída de las remesas tras la crisis financiera internacional, el precio del petróleo ecuatoriano pasó de haber superado los US$ 120 por barril a mediados de 2008, a menos de US$ 20 antes de fin de año. Aunque ha repuntado, todavía no llega al nivel para sustentar el presupuesto, el cual se calculó con US$ 85 el barril. “El Estado se volvió el motor de la economía, pero al perder ingresos por el petróleo no hay sector privado que compense. Éste todavía no está seguro de invertir”, señala Ramiro Crespo, de Analytica Securities.

Para colmo, la actitud de pagar sólo ciertos tramos de la deuda soberana y considerar ilegales otros pone en duda el financiamiento internacional. Más se perdió que lo que se ganó. “Si la moratoria fuera completa, el gobierno se ahorraría US$ 400 millones al año y pondría en peligro el financiamiento internacional”, advertía Walter Spurrier en su publicación Aná-lisis Semanal. Crespo duda también del respaldo externo: “El presidente confía en el financiamiento de países amigos como

Venezuela, pero ya vemos incluso que PDVSA está retrasada con el pago a los proveedores”. Si las proyecciones son reales, en peligro está el ansiado crecimiento proyectado por las autoridades del 3,5% –incluso otras proyecciones menores, como la del 2,9% de la Cepal, están en riesgo–. Qué decir sobre los planes de Correa de estar entre las cinco economías más importantes de la región.

Habrá que ver si la teoría funciona en la práctica. Empezó el examen. ■

EN EL AULA

FUENTES: FMI, BANCO CENTRAL DE ECUADOR. ESTIMACIONES Y PROYECCIONES POR AE INTELLIGENCEE: ESTIMADO / P: PROYECTADO

2003 2004 2005 2006 2007 2008e 2008p

POBLACIÓN (MILL. HAB.) 12,8 13,0 13,2 13,5 13,7 13,9 14,1

PIB (VAR.%) 3,6 8,0 6,0 3,9 1,9 6,6 0,8

PIB (MILL. US$) 28.636 32.642 37.187 41.402 44.184 51.002 53.705

PIB PC PPC 5.632 6.151 6.667 6.973 7.195 7.450 7.896

INFLACIÓN (%) 7,9 2,7 2,1 3,3 2,2 8,8 4,5

DESEMPLEO (%) 9,5 10,0 9,3 8,0 7,0 7,8 8,3

FLUJOS IED (MILL.US$) 872 837 493 271 194 900 N.D.

IED PER CÁPITA (US$) 68 64 37 20 15 65 N.D.

SALDO COMERCIAL (MIL. US$) -344 -120 -187 615 600 999 -1.100

A M I A M I D A D E C O L L E G E C U L T U R A L E X P E R I E N C E

m a r c h 6 - 1 5 , 2 0 0 9m i a m i f i l m f e s t i v a l . c o m | t i c k e t s 3 0 5 . 4 0 5 . M I F F

i m m e r s e y o u r s e l f . . .


VISIONESqué leen

Leo The black swan: the impact of the highly improba-ble. En un ensayo muy ingenioso, Nassim Nicholas Taleb pone en duda las herramientas utilizadas para generar predic-ciones de hechos de magnitud que tienen impacto en nuestras vidas.

UN DÍA CUALQUIERA DE 2058Sesenta expertos anticipan la vida en cincuenta años más. Unos ven paraísos. Otros, horrores. La cantidad de comida disponible hará la diferencia.

Hannah Arendt decía que la obsesión de los totalitarismos por controlar la vida de

la gente hasta en sus más mínimos detalles, más que estupidez, era miedo. Pero ¿cómo podía amenazar un pintor cubista a Hitler o un agrónomo ecologista a Stalin? En realidad su miedo, explicaba la filósofa, no era por lo que hacían, sino por lo que representaban: las posibilidades sorprendentes de la espontaneidad humana. Es la razón principal por la cual el futuro de las sociedades puede ser entrevisto, como en sueños, pero no predicho con exactitud.

Por otra parte, el esfuerzo requerido para lograrlo hoy en día es mucho mayor que en otros tiempos, desde que el temperamento de la cultura occidental ha logrado permear a casi todas las sociedades del planeta: más que leerlo, nos enseñan, se trata de crearlo.

El libro 50 años en el futuro es un continuo vaivén entre la primera (predecir) y la segunda (construir) opciones. Po-demos verlo en los pensamientos y deseos de no uno, sino de 60 autores. Desde Vincent Serf (creador de internet) a Leon Panetta (recién nombrado director de la CIA), pasando por James Canton (apodado “El Dr. Futuro”) y Nancy Ho (una de las creadoras de las enzimas que permiten fabricar etanol), todos nos hablan de sus esperanzas y temores.

Quizás el más optimista sea el inventor Ray Kurzweil. Divisa un mundo que, en apenas 20 años más, nos permitirá “enviar una tostadora por email, o aun las tostadas”. Y lo dice en serio. Como también que quienes sufran mal de Par-kinson dispongan de una PC del tamaño de un poroto en su

cerebro que sustituirá las funciones perdidas.

En el otro extremo, está el Premio Nobel de Medicina 1974, Chris-tian de Duve. Para él, 2058 será un tiempo sombrío: “Los huma-nos habrán agotado la mayor parte de las reservas de petróleo y carbón”. Es probable que algún conflicto nuclear mediano haya estallado, “convirtiendo en cenizas a países enteros”.

Si volvemos la cabeza al pasado de las civilizaciones, tenemos antecedentes para que ambas predicciones sean ciertas. ¿De qué dependerá de que ocurra una y no la otra? (o ambas a la vez).

Norman E. Borlaug, el hombre al que le debemos no haber pasado hambre en los últimos 50 años, ofrece su respuesta: casi todo dependerá de que podamos alimentar a las 3.500 millones de personas extras que habrá a mediados de este siglo, antes que la población comience a bajar. Para ello hay que duplicar la producción agrícola.

¿Se puede llenar los estómagos de la humanidad sin destruir el medio ambiente? Es el desafío. Necesitaremos de toda la espontaneidad creadora disponible para sortearlo.

50 años en el futuroMike Wallace (comp.)

2008Grupo Nelson Inc.

NashvilleEE.UU.US$ 12

Estoy a punto de ter-minar La Serpiente Roja, de Peter Harris. Camina constante-mente entre el límite entre lo histórico y la tradición transmitida por generaciones, y sobre los potencia-les lazos entre las religiones formales y el Poder.Tiene una narrativa llevadera, fácilmente digerible y plantea puntos de vistas originales.

Gustavo Galuppo Director de ventas

Latinoamérica Sur

de Eaton.

Argentina

Estoy leyendo 3G Marketing, de Sara Melkko, Tomi T. Aho-nen y Timo Kasper. El libro permite visua-lizar cómo generar, extender e innovar en los negocios usando la tecnología 3G. Es uno de los primeros que comunican acerca de esta opor-tunidad que existe en el mercado.

Giovanni PunzoDirector

de Ventas

Latinoamérica

Dialogic

Corporation.

México

Pablo Schcolnik Gerente de

Marketing

Clarín.

Argentina

Rodrigo Lara Serrano


LÍNEA DIRECTA

DE CUMBRE A CUMBRE (DAVOS/BELEM)

FAM en Davos escribió:Hola, ¿cómo va la cosa por Belem?

Verónica en Cumbre Social escribió: Divertido… 100.000 personas celebrando el fin del

capitalismo. FAM en Davos escribió:

¿Tanto? ¿Tantos? Acá no hay más de 2.500… Unos 3.000 si sumas a los organizadores. 3.500 si cuentas a los

periodistas.Verónica en Cumbre Social escribió:

Acá son muchos. Y todos vestidos con camisetas del Che, sandalias y faldas hindús. Mucho calor. Estamos en

medio del Amazonas. FAM en Davos escribió:

Acá hay 10 grados bajo cero. Todos de traje y chaque-ta. Y abrigos. Y gorros de piel. Y orejeras y bufandas.

No he visto a nadie con algo del Che. ¿Y qué hacen por allá? Verónica en Cumbre Social escribió:

Se debate. Hay más de 2.000 debates entre académi-cos, intelectuales y activistas. Además, mucho discurso:

Chávez, Lugo, Morales, Correa y Lula, el más aplaudido. FAM en Davos escribió:

De Latam, por acá sólo están Uribe y Calderón. Ade-más de Wen Jiabao, Shimon Peres, Bill Clinton, Gordon

Brown, y otros del nivel. Hay 222 debates y presentaciones. Lo sé porque está en el sitio web en que ordeno mi agenda, coordino reuniones y conozco a los participantes.

Verónica en Cumbre Social escribió: Acá no hay mucho de eso web. Pero hay cosas diverti-

das. Hay una larga fila de participantes que quieren ser tatuados por los indios amazónicos. Cobran 4 euros por cada dibujo. Los indios dicen que no hacen tatuajes, pero aprove-chan la ocasión para hacerse unos pesos.

FAM en Davos escribió:Ja. Acá hay otro tipo de panoramas… Por ejemplo,

Audi te enseña a manejar sobre la nieve en un súper A8. Pero no cobra.

Verónica en Cumbre Social escribió: ¿Y las estrellas que siempre van?

FAM en Davos escribió:Peter Gabriel se paseó un poco. Pero ni Bono, ni An-

geline Jolie. Ni Brad Pitt.

Verónica en Cumbre Social escribió: Ellos dos iban a venir para acá, pero cancelaron. Fue

la gran decepción. Todos los diarios tenían sus fotos, todos los esperaban. FAM en Davos escribió:

Posiblemente no encontraron alojamiento. Verónica en Cumbre Social escribió:

Juajuá, es probable. Los hoteles cinco estrellas estaban 100% ocupados por la elite socialista mientras el resto

nos acomodábamos en donde podíamos. FAM en Davos escribió:

¿Y dónde dormiste tú?Verónica en Cumbre Social escribió:

Me ofrecieron una hamaca en un barco por unos US$ 300 por dos noches. FAM en Davos escribió:

¿En una hamaca? Casi lo mismo que me cobraba mi hotel en este lujoso centro de ski suizo. Verónica en Cumbre Social escribió:

Al final, le arrendé la pieza a un estudiante que se fue a dormir a los campamentos. FAM en Davos escribió:

Menos mal. Verónica en Cumbre Social escribió:

¿Y qué dicen por allá?FAM en Davos escribió:

Pesimistas. La crisis los tiene muy negativos. No hay respuestas definitivas y todos esperan a ver qué hace

Obama. Y cuánto dinero va a poner. Todos, muy críticos con el capitalismo. Además, mucho tema medioambiental, cómo arreglar el lío de cambio climático, y sustentabilidad. Y mucho tema social. Se habló mucho de la selva amazónica, por ejemplo.

Verónica en Cumbre Social escribió: Bueno, las agendas se parecen cada vez más. De he-

cho para registrarme me pidieron mi número de tarjeta de crédito. FAM en Davos escribió:

¿Tarjeta en el foro social? ¿Y si no tenías?Verónica en Cumbre Social escribió:

No podía entrar. FAM en Davos escribió:

Cierto, se parecen cada vez más. ■

SWIS

S - I

MAG

E.CH

ABr

February 23 - 26, 2009Atlantis, Paradise Island, Bahamas

Private Banking World 2009

Tel: +1 212 379 6320Fax: +1 212 379 6319

www.terrapinn.com/2009/pbworld

To enquire about speaking or

sponsorship opportunities,

please contact

Adam Raleigh at

[email protected]

or at +1 646 839 4712.

Bring your team and

save up to 20%!

Visit www.terrapinn.com/2009/

pbworld

Book now

for

maxim

um savings!

Protect. Nurture. Grow.

www.terrapinn.com/2009/pbworld

Organized by

Title sponsors

Silver sponsorGold sponsor

Hear from:

Gerard Aquilina, Vice Chairman, Barclays Wealth, UK

Ian Fair, Chairman, Bahamas International Securities Exchange, Bahamas

Andrew Mehalko, Chief Investment Officer, GenSpring Family Offices, USA

Shannon Kennedy, Global Director, Wealth Services, Northern Trust, USA

Philippe Damas, CEO, ING Private Bank, Singapore

Adapt to win in the long termIdentify the business model that works for you as clients’ demands change

Only the top private banks and family offices speaking40+ C-level speakers, ensuring more quality information than any comparable event

A truly global roster of attendees representing 5 continentsMake contacts with attendees from the world’s fast growing wealth regions

New business and innovation for private banks

Priv Banking World Bahamas 09 AD 200-266-AE indd 1 12/2/08 3:55:33 PM

Términos y Condiciones. Deberá reservar el código promocional WW9 pararecibir la oferta. Hay un número limitado de habitaciones disponibles y no esdisponible combinado con cualquier otro descuento promocional o para gruposde 10 o más habitaciones. Válido en estadías con este código promocional del 15de enero al 15 de marzo 2009 en hoteles participantes a través del Caribe yLatinoamérica, el Medio Oriente y África, Asia Pacífico, Australia, Hawai, EuropaContinental, el Reino Unido e Irlanda. Válido en tarifas estándar de Fin deSemana y Stay forBreakfast (Quédese a Desayunar). En el Medio Oriente, la ofertaes válida en Habitaciones Ejecutivas solamente. Se requiere una estadía con unmínimo de 2 noches consecutivas para recibir un Cheque Marriott de hasta ¤50 oUS$50. Los Cheques Marriott de ¤50 y US$50 se emitirán en los Marriott HotelsandResorts, JWMarriottHotels andResorts y RenaissanceHotels andResorts par-ticipantes. Los Cheques Marriott por ¤25 y US$25 se emitirán en los CourtyardHotels participantes. LosChequesMarriott pueden ser canjeados comopagoen loshoteles JW Marriott, Marriott, Renaissance y Courtyard by Marriott a través delmundo y son válidos hasta 15 meses después de su emisión. No se pueden canjearpor dinero en efectivo y los cheques que sean robados, perdidos o vencidos nopueden ser reemplazados. La tarifa de Stay for Breakfast (Quédese a Desayunar)incluye desayuno para dos adultos y niños menores de 12 años. La disponibilidaddel día de semana puede variar basada en la localidad. Una estadía se define comouna o más noches consecutivas pagando una tarifa que califique, llevadasa cabo en el mismo hotel, sin tener en cuenta el número de entradas (check-in) osalidas (check-out) que ocurran. Visite Marriott.com/espanol/cheque-promo;Marriott.com.br/cheque-promo o Marriott.com y use el código promocional dereservaciones WW9 para recibir la tarifa. ©2009Marriott International, Inc.

¿SIENTE EL ESTIRÓN ECONÓMICO?AQUÍ TIENE UN CHEQUEMARRIOTTPOR UN VALOR DE HASTA US$50.

Con Marriott, usted puede permitirse una escapadacon un gran valor agregado. Hospédese dos noches,cualquier día de la semana y reciba un ChequeMarriott porunvalordehastaUS$50*.Lapróximavezuse su cheque en lo que desee, donde desee.Estire los buenos tiempos en más de 50 hotelesa través del Caribe y Latinoamérica, además delocalidades participantes alrededor del mundo.DISFRÚTELO.

¡Al fin un descansoeconómico!

Marriott.com/espanol/cheque-promoCódigo Promocional WW9

nº 372 edición internacional

Documents