nº 363 edición internacional

www.americaeconomia.com25 DE AGOSTO, 2008No 363

PETROECUADOR EL FIN DE DOHACINE EN MIAMILA OPCIÓN MILITAR HOLLYWOOD LATINOL AÚN HAY VIDA

JUGADAS DE LABORATORIORANKING MBA 2008

ITAM

GLOBALES

Primera en el ranking y en producción intelectual.

La fuerza de la camaradería.

Con incubadoras y centros de investigación, las escuelas de negocios quieren ser fuente de creación empresarial.

MBA 2.0Las clases en su PC.

LATI

NST

OCK

SECCIONES8 Índice9 Cartas

10 Memo12 Pistas14 Movimientos69 Herramientas

83 Capital Abierto87 Negociado y Firmado88 Rayos X89 Visiones90 Línea Directa

4 AMÉRICAECONOMÍA / 25 DE AGOSTO, 2008

CONTENIDONº 363 / 25 DE AGOSTO, 2008

NEGOCIOS50 A precio bajo

Luego de la fallida fusión con Falabe-lla, la supermercadista chilena D&S pierde valor.

52 Línea blanca de lujoLa mexicana Mabe se expande por toda América de la mano de General Electric.

54 Birretes en expansiónLas universidades brasileñas aprovechan el momento fi nanciero para buscar ca-pital en bolsa.

58 Régimen marcial

Gestionada por la marina, Petroecuador trata de escapar de las difi cultades.

63 Hollywood latinoMiami concentra una creciente industria cinematográfi ca de habla hispana.

66 Visión verdeLa productora de suero Baxter aprende a ahorrar su principal insumo: el agua.

PYMES GLOBALES67 Confi anza en los chicos

Un banco alemán ve a las empresas más pequeñas como un nicho de negocio.

DEBATES70 De lejos

Europa pone luz de alerta al 1,3 millón de inmigrantes latinos.

72 Aún hay comercioLa apertura unilateral parece más efi -ciente que los acuerdos bilaterales.

75 OpiniónEs natural que haya límites en los com-portamientos de los socios de un acuerdo de integración, dice Félix Peña.

76 PanorámicaObama concentra fuerzas para ser pre-sidente, dice Abraham Lowenthal.

FINANZAS

78 Bonos arribaFondos de pensiones de Perú, México y Co-lombia atraen a emisores extranjeros.

80 Casas vacíasEl mercado de bienes raíces de México ha-ce sufrir a las empresas fi nancieras.

82 Nervios de aceroCredit Suisse se la jugó por una salida a bolsa en Argentina.

I-BIZ86 Clics & Chips

No se preocupe por las baterías. Ya hay un control remoto a cuerda.

ESPECIAL 22Las mejoresescuelasde negocios


americaeconomia.com / 2.0El sitio de los negocios globales de América Latina

Si pudiera vivir en una capital del Cono Sur que no fuera la

suya,¿cuál elegiría?

¿TODAVÍA NO LO TIENE? RECIBA EL ACONTECER DE LOS PRINCIPALES SECTORES DE LA ECONOMÍA Y LOS NEGOCIOS REGIONALES EN SU CORREO ELECTRÓNICO. SUSCRÍBASE.

ENCUESTA

Supongamos que el dueño de una Pyme necesita saber en detalle a qué horas entran y salen los trabajadores de su empresa sin de-

pender de un reloj control que lo obligue a traspasar información a planillas Excel o tener que invertir demasiado en máquinas biométricas. La respuesta a esta inquietud podría ofrecerla Biosign, un soft-ware biométrico desarrollado por la consultora –y también Pyme– chilena Microexpertos. “Esto puede ser un poco inquisidor”, dice el gerente general de Microexpertos, Víctor Rosas (en la foto), quien pese a garantizar la efectividad del sistema en un 100% recomienda también a los directivos de las empresas conocer bien las ventajas de este servicio antes de implementarlo. “Puede que los empleados empiecen a sentirse demasiado controlados”, reconoce.

41% 28% 4%27%BUENOS AIRES SANTIAGO ASUNCIÓNMONTEVIDEO

El nuevo iPhone de Apple no sólo ha convulsiona-do a muchos latinoamericanos que sueñan con tenerlo entre sus manos. También mantiene expectantes a los operadores de la región, que ven en este dispositivo un importante impulsor para extender las redes de tercera generación (3G). Sin embargo, aún queda mucho trabajo para las compa-ñías del sector, que luchan contra una alta penetración del prepago, según indica Erasmo Rojas, director para América Latina y el Caribe de 3G Americas, en una entrevista con www.americaeconomia.com

REDES 3GLa Escuela de Ne-

gocios de la Universidad Adolfo Ibáñez, en Chile, está desarrollando una plataforma de innovación y creación de nuevo conocimiento. Dos ini-ciativas se destacan especial-mente: el laboratorio Biotec Venturel@b, que genera inves-tigación aplicada y paten-tamiento de clase mundial, y Octantis, una incubadora con más de 150 empresas creadas. “Nuestros proyectos nacen de estar constantemente viviendo la innovación”, señala el di-rector Ejecutivo de Programas y MBA del plantel, Ramón Molina (en la foto).www.americaeconomia.com

EN MOVIMIENTOEN LA PUNTA DE LOS DEDOS


ÍNDICE DE EMPRESASLA PÁGINA CORRESPONDE A LA PRIMERA MENCIÓN DE LA COMPAÑÍA EN EL ARTÍCULO.

AMERICAECONOMIA magazine (USPS #023106) is published biweekly on March, April, May, June, September, October and November, and monthly on January, February, July, August and December in Santiago, Chile by AméricaEconomía. AméricaEconomía is distributed in the United States by DL Distribution Group, 7301 Sw 100 Ct , Miami, FL. 33173-4651 PH: (305) 595-5505. Periodicals Postage paid at Miami, Florida. POSTMASTER: send address changes to DL DISTRIBUTION

GROUP 7301 Miami, FL 33173-4651.

3G............................................... 6

aAeroméxico ............................. 38

AFP Prima ......................... 78, 79

Alsea ........................................ 38

Anhanguera Educacional

Participações S.A. . 54, 56, 57

Apollo ...................................... 56

Apple .......................................... 6

Atlas Eléctrica.......................... 53

bBaita ......................................... 81

BanChile Inversiones ............... 51

Banco Fator .............................. 56

Banco Ixe ................................. 38

Banco Santander ...................... 56

Bimbo ...................................... 38

Biotec Venturel@b .................... 6

Bodegas ACuenta .................... 51

cCAMCO .................................. 53

CAP .......................................... 12

Carhco ...................................... 51

Carrefour .................................. 16

CCE

Electrodomésticos ............. 53

Celfi n Capital ............... 77, 78, 79

Cemex ...................................... 12

Cencosud ..................... 51, 77, 78

Chevron .............................. 60, 61

Cifra ......................................... 51

Cinemex ................................... 22

Citibank.................................... 69

Citigroup .................................. 79

Ciudades.com .......................... 20

Codelco .................................... 16

Colliers International .............. 18

Comercialización

de Pandero ......................... 89

Compartamos ........................... 68

Consultatio ............................... 82

Credit Suisse ............................ 82

dD&S ................................... 50, 51

DBM ........................................ 38

Deal Watch Latin America ...... 56

Deloitte Touche Thomatsu ...... 60

Despegar.com .......................... 20

Disagro ..................................... 39

e

Ekono ....................................... 51

Equity Research Desk ............. 83

Etcétera Group ......................... 65

fFacebook .................................. 18

Falabella ............................. 50, 51

Fargo ........................................ 53

Fincasa Hipotecaria ........... 80, 81

Fitch Ratings ................ 53, 68, 80

Fox ........................................... 62

Frost & Sullivan ....................... 12

gGartner Research ..................... 42

GE Dako .................................. 53

General Electric ................. 52, 53

Good Food ............................... 79

Google................................ 16, 86

GP Investimentos ..................... 56

Grameen Bank ................... 67, 68

Grupo Royal

Dutch Shell ....................... 16

Grupo Salinas .......................... 38

hHaier......................................... 53

Hausmann & Klinger .............. 88

Hemisferio Izquierdo ............... 42

Hewlett-Packard ...................... 22

Hoper Consultoria ................... 56

iIM Trust ................................... 78

Insitum ..................................... 52

Iuni Educacional ...................... 56

IXE Grupo Financiero ............. 80

j

John Deere ............................... 46

Johnson & Johnson .................. 38

JP Morgan ................................ 82

kKfW Entwicklungsbank .......... 68

Korn/Ferry International .......... 42

KPMG Corporate

Finance ........................ 54, 56

Kroton ...................................... 56

lLarrainVial ......................... 78, 79

Laureate Education Inc. ........... 56

LG ...................................... 52, 53

Linkedin ................................... 18

Lionsgate.................................. 64

Living ....................................... 80

mMabe .................................. 52, 53

Matrix Consulting .................... 51

Mazars...................................... 42

Merrill Lynch ..................... 12, 83

Metrofi nanciera.................. 80, 81

Microexpertos ............................ 6

Microsoft.................................. 16

Molymet ................................... 78

Moody’s ................................... 80

Multi Country Americas.......... 16

nNacional de Chocolates ..... 78, 79

NBC Universal .................. 64, 65

oOccidental ................................ 58

Octanis ................................. 6, 22

Odebrecht ................................. 16

pPanamax Films ............ 62, 64, 65

Pátria Investimentos ................ 56

Petroamazonas ......................... 58

Petroecuador ................ 58, 60, 61

Petroproducción ....................... 60

PricewaterhouseCoopers ......... 47

ProCredit Holdings ............ 67, 68

PROSA..................................... 89

rRipley ................................. 51, 78

Rumbaut & Company.............. 65

sSAS Chile ................................ 89

Shell México ............................ 16

Sodexho ................................... 46

Sony ......................................... 86

Standard &

Poor’s ........52, 53, 73, 84, 81

Strabag SE ............................... 12

tTelemando ................... 62, 64, 65

Televisa .................................... 64

Texaco ...................................... 60

Tigo .......................................... 16

Toyota ...................................... 86

Trabajando.com ....................... 46

uUBS Pactual ............................. 56

Uniban...................................... 56

UniNove ................................... 56

Univisión .................................. 64

vVeris Educacional .................... 56

Visa .......................................... 20

w

Wal-Mart .................................. 51

Warner Bros ....................... 62, 64

Whirlpool ................................. 52

Wong ........................................ 51

Wood McKenzie ................ 58, 61

Las 500 Excelente su edición de las 500 empresas más grandes de América Latina. Es im-presionante el crecimiento que han tenido las grandes empresas de la región. Veo que ahora las brasileñas son las que más crecen, lo cual ocurre también en un momento en que la clase media brasileña pasa tam-bién por una etapa de incre-mento inédito de su riqueza y poder de consumo. Al contrario de lo que muchos latinoamericanos creen, el progreso de las grandes em-presas no es contradictorio con una mejor distribución de la riqueza. Sería impor-

tante para ver en qué con-siste el modelo brasileño y cómo logra ese resultado.

Francisco GonzálezCaracas, Venezuela

Termitas en la OMCMuy visionaria la columna de Félix Peña sobre el futuro de la OMC (“Termitas en la OMC”, AméricaEconomíaN°361, 21 de julio 2008). Tiene razón: el sistema de comercio internacional no se ve debilitado simplemente porque hayan fracasado las conversaciones de la OMC, sino por el fl orecimiento de acuerdos que van minando el principio de no discrimi-nación, a través de la crea-ción de acuerdos bilaterales regionales de comercio, que se basan en la concesión de ventajas comerciales para un país en desmedro del res-to. Con el fracaso de Doha tendremos un orden global de comercio inspirado por la discriminación. No parece un buen lugar para vivir.

Cecilia AbarcaCiudad de Panamá

Valores familiares Encontré muy interesan-te su estudio sobre los grupos económicos más grandes de América Lati-na (“Cuestión de familia”, AméricaEconomía N° 362, 11 de agosto, 2008). En él se señala que, a pesar de que los conglomerados diversifi cados familiares estuvieron condenados a muerte, ahora siguen sien-do muy fuertes. Una de las explicaciones para eso

son los valores de este tipo de empresas: ellas ven los negocios como un asun-to familiar, por lo que su resistencia es mayor a los malos tiempos que la que existe en un negocio que no es de control familiar, que generalmente prefi ere llamar a la bancarrota antes de hacer lo imposible por sacar el negocio adelante.

Gonzalo BedoyaLima, Perú

CARTAS


MEMO

Felipe Aldunate M.Director Editorial

DIRECTOR Elías Selman C.

AMÉRICAECONOMÍA es una publicación quincenal de Nanbei Ltd. . Impresa en Quebecor World Chile S.A., en Santiago (Chile) . México, franqueo pagado . Publicación Periódica . Registro PP09-0011 . Certifi cado Licitud de Título Nº 4090 . Certifi cado Licitud de Contenido Nº 3346.AMÉRICAECONOMÍA is a Nanbei Ltd. biweekly publication

VICEPRESIDENTA EJECUTIVA Gloria Landabur C.

DIRECTOR EDITORIAL Felipe Aldunate M.EDITOR ADJUNTO Rodrigo Lara

DIRECTOR DE ARTE Álvaro Araya UrquizaEDITORES EJECUTIVOS Solange Monteiro,

Juan Pablo RiosecoEDITORA MÉXICO Marisol Rueda

EDITOR MIAMI Antonio María DelgadoEDITOR DE FINANZAS Eduardo Thomson

EDITOR DE FOTOGRAFÍA Miguel CandiaREPORTERAS Francisca Vega (Chile), Arly Faundes (México)

CORRESPONSALES • ARGENTINA Juan Pablo Dalmasso• COLOMBIA Lucía Valdés• MÉXICO Carolina Solís •PERÚ Cecilia Niezen• URUGUAY Guillermo Pellegrino •

VENEZUELA Dorothy Kronick • CENTROAMÉRICA Ricardo Castillo• MIAMI Carlos Molina• WASHINGTON Antonieta Cádiz

COLUMNISTAS Susan Kaufman Purcell, Javier Santiso, Abraham Lowenthal, John Edmunds

DISEÑADORES Riffka Schiro-kauer J., Sebastián Caro P.ILUSTRACIONES Soledad Tirapegui, Rodrigo Díaz Carrizo

CORRECTOR DE PRUEBAS Mario Pozo V.

AMÉRICAECONOMÍA INTELLIGENCE(Estudios y Proyectos Especiales)

DIRECTOR Rodrigo DíazCOORDINADOR GENERAL Jaime ContrerasINVESTIGADOR SÉNIOR Pablo Hernández

INVESTIGADORA Daniela González

AMÉRICAECONOMÍA.COMEDITOR Franco Piccato

PERIODISTAS Marcelo García, Daniela Cid, Magdalena Álvarez, Pablo Jamett, Karin Hernández

GERENTE COMERCIAL EE.UU. Verónica Lizama •GERENTE COMERCIAL AMÉRICA LATINA Y ESPAÑAMa Victoria Mujica•GERENTE COMERCIAL MÉXICO

Cristina Bustos•VENTAS PUBLICIDAD Juliana Kollinger,Jennifer Price (Miami), Rafael Solís,

Tanya Mejía Maya (Ciudad de México)DIRECTOR DE MARKETING Marcelo Silva

GERENTE DE VENTAS CHILE María Alexandra Vigh •VENTAS CHILE Pamela Vásquez, Tibisay Campbell

GERENTE DE PRODUCCIÓN Constanza del Río MorenoDIRECTOR DE CIRCULACIÓN Marcial Delcorto •

GERENTE DE INFORMÁTICA Y LOGÍSTICA Óscar SánchezOFICINAS DE PUBLICIDAD • EE.UU. Tel: 305/648-9071

•MÉXICO Tel: 5255/5254-2400 Fax: 5254-7510• ARGENTINA Claudia Dasso Tel: 5411/4383-8410 - 4383-8416

• BRASIL Oscar da Silva Alves Tel: 5511/3846-5588•CHILE Tel: 562/290-9400 Fax: 341-5687

• CENTROAMÉRICA Julio Lemus Tel-Fax: 502/2261-0278 • PANAMÁYadyra de Paz y Miño Tel: 507/271-5327 - 507/66787564 • PERÚ Ana Pazos

Pastor Tel-Fax: 511-4211852 - Cels: 511-97897272 / 511-97622230REPRESENTANTES INTERNACIONALES • ALEMANIA

Juanita Caspari Tel: 33-950014900 Fax: 33-1-47787736• ESCANDINAVIAFinn Greve Isdahl (International Media Sales A/S) Tel: 4755/92-5192 Fax:

92-5190 • ESPAÑA Luis Andrade (Luis Andrade Publicidad Internacional) Tel: 3491/441-6266 Fax: 441-6549 • FRANCIA Patricia Goupy (PEM Groupe PEMA) Tel: 331/4143-7057 Fax: 4738-6329 • ITALIA Carlo E. Calcagno (Stu-dio Calcagno s.r.l.) Tel: 3902/670-73383 • REINO UNIDO David Todd (David Todd Associates Ltd.) Tel: 4420/7538-5811 Fax: 7538-4911 • SUIZA Hans Otto

(Infoplus AG) Tel: 411/269-7070 •OFICINAS EDITORIALES

SANTIAGO: Tel 562/290-9400 • CIUDAD DE MÉXICO:Tel 5255/5254-2400 • BUENOS AIRES: Tel 5411/4383-8410 •

MIAMI: Tel 305/648-9071

PRESIDENTE Nils Strandberg CHAIRMAN Robert R. Paradise

¿QUÉ RESULTA DE juntar un ingeniero, un diseñador y un adminis-trador de empresas? Son varias las escuelas de negocios que están a punto

de descubrirlo. Y es que algunas de las más destacadas instituciones de América Latina que imparten sus carreras de MBA –Master in Business

Administration– están abriendo sus estructuras académicas para combinar el talento comercial de sus alumnos con el de otros enfocados a la produc-

ción de innovaciones, con ingenieros y diseñadores entre ellos. Algunas han descubierto que es una efectiva manera de hacer innovación y desa-

rrollo enfocados en el mercado. Algunas escuelas incluso están instalando laboratorios propios en sus respectivos campus para llevar desarrollo cien-tífi co al mercado. Ha sido una jugada interesante de las escuelas que quie-

ren pasar de enseñar negocios a hacerlos en sus propias aulas. Las 391 empresas que se han creado dentro de los cursos de MBA en

la región suman apenas US$ 150 millones en ventas, pero son una enorme muestra de cómo están apurando sus esfuerzos por crear valor.

Ésta es una de las caras que toma la competencia entre las escuelas de negocios de América Latina. Una cancha de juego que todos los años les invitamos a conocer a través de nuestro Ranking de Las Mejores Escue-las de Negocios de América Latina. Como en todas las industrias inno-

vadoras, las reglas del juego entre las escuelas cambian constantemente. Algunas crecen, otras se achican. Algunas escuelas se separan, otras se

fusionan. Un dinamismo que levanta grandes desafíos para nuestro equipo AméricaEconomía Intelligence, el cual debe adaptar todos los años su

metodología de estudio, para considerar los nuevos factores que van ge-nerando diferenciación. Para estar sintonizados con esta evolución, todos

los años nuestro equipo de estudio liderado por Rodrigo Díaz y Pablo Hernández, viaja por América Latina visitando escuelas y corroborando en terreno los enormes cuestionarios que solicitamos a las escuelas para

participar de este ranking. El esfuerzo lo vale. El ranking de los MBA se ha transformado en un importante servicio para nuestros lectores, muchos

de los cuales esperan la nueva versión del ranking para tomar su decisión de dónde estudiar el próximo año.

GESTORES DE MBA

PASO ATRÁSDIJIMOS: Una de las multilatinas que necesitan repensar su estra-tegia de crecimiento es la mexicana Cemex. Lleva aproximadamente 16 años contabilizando una adquisición por año. Las clasifi cadoras de riesgo no están muy tranquilas con tal situación. El compromiso ofi cial de la empresa es reducir su deuda líquida al nivel de 2,7 veces su ebitda en el plazo de dos años (“Hora de Pagar”, AméricaEcono-mía Nº 356, 1 de abril, 2008).

LO NUEVO: A principios de agosto, la empresa mexicana anunció que considera vender parte de sus activos en Australia, que operan bajo la marca Humes y corresponden a 16 fábricas, con ventas de US$ 234 millones en 2007. Merrill Lynch fue escogida para asesorar en el proceso de venta. El 31 de julio, Cemex había anunciado la ven-ta de sus operaciones en Austria y Hungría por US$ 483 millones, a la europea Strabag SE.

HOMBRE DE ACERODIJIMOS: La acerera chilena CAP lanzó un plan de

inversiones por US$ 1.200 millones con un horizonte de cinco años. La compañía aumentará la producción de

acero de 1,2 millón a 1,45 millón en el primer trimestre del próximo año, dice Roberto de Andraca, presidente

de la empresa. “Y luego subiremos un millón más.” (“La Opción Asiática”, AméricaEconomía Nº 346, 20 de agosto,

2007).

LO NUEVO: Siguiendo con sus impulsos, CAP anunció que invertirá US$ 2.420 millones en los próximos años,

la mayor inversión de su historia, en el área siderúrgica. Primero modernizará su unidad de productos planos,

además de construir una planta de acero galvanizado, en lo que invertirá cerca de US$ 550 millones de aquí a 2011. Y otros US$ 1.870 millones serán invertidos en el

plan de aumento de capacidad de Huachipato, la que lle-gará a 3 millones de toneladas anuales de acero líquido.

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AméricaEconomía

¿PRO APERTURA?DIJIMOS: Varios analistas están preocupados por las repercusiones de los cambios en la imagen internacio-nal de Cuba. Philip Peters, vicepresidente del Instituto Lexington, los ve como una movida estratégica. “Le están dando a la gente la sensación de que las cosas se están transformando y alguien los escucha” (“Soplo de Cambio”, AméricaEconomía Nº 358, 5 de mayo, 2008).

LO NUEVO: El gobierno de Raúl Castro decidió elevar el control al sector del software en la isla. A partir de agosto es obligatorio el registro de todos los softwaredestinados a Cuba o a la exportación, así como los importados, dice la resolución gubernamental. Las san-ciones van desde multas hasta suspensión de permisos para comercializar. Según Castro, la medida busca fre-nar la corrupción y el desvío de recursos del Estado.


SIGUIENDO LA PISTA

CAÑA ÚTILDIJIMOS: La Olade calcula que hasta 2015 la deman-da de los países de la región por el suministro eléctri-co crecerá en 52,8%. Según investigaciones del BID, aumentará en 75% de aquí a 2030. Una de las salidas está en la diversifi cación de las fuentes de generación (“Pilas Agotadas”, AméricaEconomía Nº 361, 21 de julio, 2008).

LO NUEVO: Otra vez Brasil toma la delantera. Según la consultora Frost & Sullivan, el mercado de los dese-chos de caña para generación de energía alcanzó los 3 GW en 2007 en el país. Y podría llegar a los 12,2 GW en 2014. “El Banco Nacional para el Desarrollo Económico y Social (BNDES) creó líneas de crédito para fi nanciar a las plantas de energía que necesiten mejoras”, dice Julio Campos, analista de Frost & Sullivan. “Hay 47 pro-yectos con posibilidad de aportar 1,4 GW de energía a la red nacional en 2008 y 2009”.


MOVIMIENTOS

CÁNCER: MUERTES Y BANCARROTAS.

LATI

NST

OCK

FRANCISCA VEGA / SANTIAGO

LA MUERTE ES LO único realmente segu-ro que hay en la vida y no suele otorgar concesiones. Pero su visita puede ser postergada dependiendo de la cantidad

de dinero que se lleva en el bolsillo. Tome el caso del cán-cer, que de acuerdo a la Orga-nización Mundial de la Salud (OMS), es una de las causas

de muerte que más crecen en el mundo. Según la OMS, la enfermedad hoy en día mata a uno de cada ocho latinoamerica-nos. “Si continúan las tendencias actuales, podría aumentar a una defunción por cada 6,6 en 2015”, dice un estudio de la organización, que además establece una clara relación entre la enfermedad y la pobreza. El 70% de las muertes por cán-cer se producen en los países de ingresos bajos y medios, donde los recursos dis-ponibles para la prevención, el diagnósti-co y el tratamiento de la enfermedad son limitados o inexistentes. No es todo: se-

gún la OMS, más de 150 millones de personas en el mundo han caído en

una debacle fi nanciera a raíz de los caros tratamientos del cán-

cer. Aparentemente carecer de recursos para esta enferme-

dad es casi lo mismo que tener un pie en la tumba.

PAÍS TIPO DE ENFERMEDADCardiovasc. Crónica Cáncer Contagiosa Accidente

Argentina 30,7 28,8 22,6 11,0 6,9Brasil 36,2 29,5 17,2 7,0 10,1Chile 26,2 30,9 27,7 8,7 6,6Colombia 29,3 23,7 16,4 13,6 17México 24,8 46,5 13,8 8,1 6,9Perú 21,6 28,2 22,9 18,2 9,1Venezuela 33,0 24,7 15,1 9,7 17,5

Fuente: Organización Mundial de la Salud.

Proyección de las causas de muerte en 2030, en %

DE QUÉ NOS MORIREMOSA todos nos llega


El brasileño Alexandre Hohagen asumió como director general de operaciones de Google, en reempla-zo del mexicano Daniel Alegre, quien se traslada a Asia a cumplir las mismas funciones. El nombramiento de Hohagen es parte del proceso de reestructuración de la compañía que traslada desde California hacia Bra-sil su ofi cina central para la región.

La argentina Marta Jara –ac-tualmente encargada del proyecto de gas natural licuado en Baja California, México– fue nombrada presidenta y directora general de Shell México, país donde se trabaja en terminales de regasifi cación. Reemplaza al holandés Cornelis van der Bom, quien continuará en Grupo Royal Dutch Shell en otra posición.

El venezolano Álvaro Celis asumi-rá como nuevo director general de la empresa en la subsidiaria Multi Country Americas de Microsoft, don-de será responsable por las opera-ciones de Centroamérica, el Caribe, Perú, Ecuador, Bolivia y Paraguay. Sustituye a la panameña Kathia Quirós-Sánchez, quien se retiró de la empresa por motivos personales.

El chileno Gustavo Adolfo González, general inspector de Carabineros de Chile, es el nuevo re-presentante de las Fuerzas Armada y de Orden para integrar el directorio de la estatal chilena Codelco hasta 2010. Reemplaza a Eduardo Gordon, general director de Carabineros.

La paraguaya Gloria Ortega de Arza fue promovida a la gerencia regional de la operadora de teleco-municaciones Tigo en tres países latinoamericanos, cargo reciente-mente creado. La misión de Ortega es impulsar las operaciones de Tigo en Colombia y Bolivia.

MOVIMIENTOS

vienenvan &

ALEXANDRE HOHAGENODEBRECHT:OBRA EN GARANTÍA.

HAY DINERO EN LA SOLIDARIDAD.

AFP

LA SOLIDARIDAD TAMBIÉN puede ser un buen negocio. Eso es lo que descu-brieron los promotores de Comercio Justo, una forma alternativa de comercia-lizar productos de países subdesarrollados que crece a pasos agigantados en Europa y gana terreno en las grandes tiendas como Carrefour. La actividad cre-ció este año un 47% en todo el mundo, generando ventas por más de US$ 3.840 millones y benefi ciando a más de 1,5 millón de productores y trabajadores de 58 países de Latinoamérica, África y Asia. El sistema garantiza a las coopera-tivas de productores un “precio justo” por sus productos y combate el trabajo infantil. Latinoamérica agrupa al 100% de productores de jugo de naranja de Comercio Justo; al 90% de productores de café, miel y plátano y entre el 70% y 80% de productores de azúcar y cacao, según datos de la FAO. Reino Unido es el mayor consumidor de productos Fair Trade con 25% del consumo; le siguen Alemania y España. El 30 % de las bananas que comen los suizos llevan el sello Fair Trade; el 1,7 millón de tazas de café y cacao diarias que toman los británi-cos también, al igual que las 1.400 toneladas de dulces que degluten los alema-nes cada año.

HEBE SCHMIDT / MADRID

Productos solidarios

A MENOS DE UN año de la inauguración de la central hidroeléctrica San Francisco, un volcán en erupción ha puesto en aprietos a las ins-talaciones construidas por la brasileña Odebrecht en Ecuador por un costo de US$ 300 millones. Las constantes erupciones del Tungurahua provocaron cambios en la composición de la montaña donde descan-sa el túnel de abastecimiento de 11 kilómetros que lleva el agua a la represa. El túnel presenta varias grietas y, para empeorar las cosas, los sedimentos de roca y ceniza que se desprenden por culpa de la acti-vidad sísmica del volcán desgastaron las aspas de las dos turbinas de la central de 230 megavatios. La reparación de los daños puede costar más de US$ 10 millones y fue asumida por Odebrecht, ya que los pro-blemas se presentaron cuando aún faltaba un mes para que se venciera la garantía que Odebrecht ofreció al gobierno ecuatoriano para cubrir la obra. La central hidroeléctrica no opera desde que se detectaron los desperfectos el 6 de octubre.

MARÍA TERESA ESCOBAR / QUITO

Volcánico desperfecto


¡A trabajar, muchachos!

MOVIMIENTOS

NATALIA VERA /LIMA

América es catalogada como un conti-nente joven, pero la distinción no es mo-tivo de celebración para las autoridades laborales. ¿La razón? Sólo 17 millones de los 106 millones de jóvenes que habi-tan la región tienen trabajo. El resto está desempleado (10 millones), se desempe-ña en la economía informal (31 millones) o ni siquiera busca empleo (47 millones). “No hay una política de Estado respec-to al trabajo juvenil en América Latina”, dice Luis González, consejero del pro-yecto Promoción del Empleo Juvenil en América Latina (PREJAL), iniciativa crea-da por la Organización Internacional del Trabajo (OIT), con el apoyo del gobierno español y un grupo de empresas de ese país, para hacerle frente a la tendencia. Desde su fundación en 2006, el proyecto ha capacitado a cientos de jóvenes lati-noamericanos para ayudarles a ingresar al mercado laboral. Hasta el momento, la capacitación ha quedado en manos, principalmente, de las empresas. Pero las autoridades de Lima están adoptando estrategias para respaldar la iniciativa, al menos en Perú. Las actividades de PRE-JAL tienen previsto expirar el próximo año, pero se está considerando iniciar una segunda etapa para seguir benefi -ciando a jóvenes en extrema vulnerabili-dad laboral.

TRABAJO ESQUIVOTasa de desempleo urbano juvenil en América Latina y el Caribe, enero - sep-tiembre

Fuente: OIT, con base en información ofi cial de los países.

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30

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ARLY FAUNDES BERKHOFF / CIUDAD DE MÉXICO

SI EL NETWORKING es parte im-portante de las relaciones laborales offl ine –en la vida real–, cómo no serlo entonces en el cada vez más infl uyente mundo virtual. Y aunque muchos latinoamericanos ya venían utilizando la red para profesionales Linkedin en inglés, está ahora dis-ponible en español. “El 64% de los usuarios de internet de América Latina participa en redes sociales y son muy adeptos a las colaboracio-nes online”, dice Florencia Pettigrew, gerente de marketing internacional de la empresa. El número de sus-

criptores de Linkedin es menor que el del gigante de la socialización Facebook, por una relación de 25 millones a 80 millones, pero expertos señalan que son servicios dirigidos a diferen-tes audiencias. Facebook es una red para compartir entre amigos y la otra es una red más sobria creada para la interrelación profesional. Según Pet-tigrew, la versión en español de Linkedin les brindará nuevas herramientas a los ejecutivos y al empresariado latinoamericano. “Les trae muchos bene-fi cios a la hora de contratar, anunciar o contactar a alguien”. La idea es que prontamente los usuarios puedan manejar sus perfi les tanto en inglés como en español, y más adelante en portugués.

CV en conexión

LINKEDIN INGRESA AL MUNDO LATINO.

MARISOL RUEDA / CIUDAD DE MÉXICO

¿SUS FINANZAS PERSONALES están en mal estado como conse-cuencia del alto costo de los esta-cionamientos? Entonces probable-mente usted vive en Santiago, en Buenos Aires o en Cuidad de Méxi-co, los tres centros urbanos más caros en materia de este servicio. La capital chilena se posiciona en el primer lugar de toda la región con un costo mensual de US$ 200, seguida por la mexicana con un valor de US$ 150, mientras que Buenos Aires les pisa los talones con US$ 145, según un estudio de la consultora Colliers International. Las razones de que algunas capi-tales sean más caras que otras son varias, incluyendo la valorización de la moneda local, el espacio dis-ponible y la madurez del mercado. “Los precios empiezan a subir por-que la tasa de vacancia se reduce”, dice Mario R. Rivera, director de proyectos corporativos para Amé-rica Latina de Colliers Internatio-nal. Pero eso no es todo. También incide la calidad de los servicios disponibles. Mientras más maduro es el mercado, más frecuente es encontrar parques sofi sticados en términos de instalaciones y segu-ridad. Bogotá, por ejemplo, es una de las ciudades más baratas de la región debido a que el merca-do no se ha desarrollado aún. “En Colombia, la seguridad es un tema altamente regulado, hay muy poco estacionamiento disponible dentro de edifi cios”, dice Rivera.

CIUDAD DIARIA MENSUAL

Buenos Aires N.D. 145São Paulo 15 120Santiago N.D. 200Bogotá N.D. 95San José 10 100Ciudad de México 20 150Lima 15 145

Fuente: Colliers International

Tarifas en US$POCO ESPACIO

Prohibidoestacionarse

EDIT

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POR

AMÉR

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CON

OM

ÍA


MOVIMIENTOS

VILATE: LA CLAVE ESTÁEN LA DIVERSIFICACIÓN.

TRANSPORTE BARATO:MÉXICO SE HACE MÁS ATRACTIVO.

MARISOL RUEDA / CIUDAD DE MÉXICO

México lindoy queridoMÉXICO Y CANADÁ son los principales destinos turísticos en el extranjero para los estadouni-denses, según un estudio realizado por la ope-radora de redes de pagos electrónicos Visa. Pe-ro ¿a qué se debe esa repentina preferencia por los vecinos? “La caída del dólar, el aumento en el costo de viajar y la necesidad de apretarse el cinturón han acortado la distancia de los viajes al exterior”, dice Vicente Echeveste, vicepresidente de Productos de Consu-mo de Visa América Latina y el Caribe. Costa Rica y Brasil también se colocan en el ranking mundial, pero muy por debajo de México, en los puestos 14 y 15, respectivamente. El estudio, realiza-do entre tarjetahabientes de Estados Unidos que viajaron al extranjero en los últimos tres años, apunta a que la desaceleración económica no ha de-rrumbado del todo los planes vacacio-nales. El 63% de los 1.000 encuestados afi rmó estar igual o más dispuesto a viajar este año que en 2007. La mitad de ellos dije-ron que probablemente harán un viaje en los próxi-mos 12 meses, mientras que el 74% no piensa salir de Estados Unidos. RK PÁIS PAGOS

1 Canadá US$ 2.9002 México US $ 1.8003 Reino Unido US $ 1.3004 Italia US $ 1.1005 Francia US $ 9756 Alemania US $ 8377 Puerto Rico US $ 7418 Australia US $ 4359 España US $ 431

10 China US $ 414Fuente: VISA

Pagos con tarjetas visa de turistas de EE.UU. en 2007, en US$ millones

VISITAS BIENVENIDAS

JUAN PABLO DALMASSO / CÓRDOBA

DESPEGAR.COM, la ma-yor comercializadora de pasajes online de Amé-rica Latina, tiene una clara estrategia ante las difi cultades que enfren-ta el mercado aeroco-mercial: diversifi car el vuelo. Por ello en julio se quedó con el 30% de Ciudades.com, comer-cializadora online de re-servas hoteleras, con op-ción a adquirir el resto. “70% de nuestro negocio son los pasajes aéreos, y queremos llevarlos a 50%”, explica Christian

Vilate, gerente de la unidad hoteles de Des-pegar sobre una inicia-tiva que en realidad es fácil de entender: quien viaja necesita pernoctar. Previamente sólo uno de cada diez clientes de Despegar.com también realizaba con ellos sus reservaciones de hotel, dejándoles fuera de un negocio de comisiones de hasta 30%. Esa tasa es tres veces mayor que el 10,12% que ofrecen las reservaciones aé-reas. Ahora Vilate es-

pera que el paquete de contratos hoteleros a ser aportados por Ciu-dades.com permita a su unidad crecer en un 100%. Y la operación también ayudaría a Des-pegar.com a enfrentar cualquier eventualidad. “El mercado aerocomer-cial regional sigue cre-ciendo, pero a mediano plazo los costos lo pue-den afectar. Y aunque la gente opte por otros medios (de viaje), siem-pre necesitará donde parar”, dice Vilate.

Despegar con la cama lista

CADA VEZ SON MENOS los que cuestionan las bondades de la

apertura del mercado. Y ¿por qué no habría de ser lo mismo con la tecnología? Miguel Mar-

tínez, vicepresidente de la esta-dounidense Sun Microsystems

para América Latina, no tiene dudas sobre los benefi cios de la tecnología abierta. Ha sido

ella, después de todo, la que le ha garantizado a la empresa un

crecimiento de dos dígitos en los últimos tres años en la re-

gión y le ha permitido acercarse a gobiernos como los de Brasil, Venezuela y Argentina. “Sun ve

eso con entusiasmo y como una oportunidad. Vemos un movi-

miento grande de esos gobier-nos por proveerle más servicios al ciudadano usando open sour-ces”, dice Martínez. Una de esas

oportunidades es el proyecto Ginga, que desarrolla el sistema

de TV digital brasileño basado en plataforma Java, ofrecida sin costo por Sun. ¿Dónde gana la

empresa? En la certifi cación de los sistemas y en los servicios.

“Cuando tienes ese abordaje tienes el desafío de seguir inno-vando para ofrecer los mejores servidores y los mejores servi-

cios”, dice Martínez.

VERÓNICA GOYZUETA / SÃO PAULO

La aperturade Sun

LAS MEJORES ESCUELAS DE NEGOCIOS DE AMÉRICA LATINA

Escuelas emprendedoras 23Ranking escuelas latinas 24Profesores productivos 34Ejecutivo 360° 36Coaching 38El poder de la camaradería 40Ranking escuelas globales 44MBA 2.0 46Metodología 48

No sólo enseñan sobre empresas, sino que también las crean. Conozca qué están haciendo y cuáles son las me-

jores escuelas de negocios de la región y el mundo.

MBA

LATI

NST

OK

ESPECIALESCUELAS DE NEGOCIOS 2008

Latina está lejos de estos casos: las 391 empresas que se han creado en la región suman apenas ventas estimadas de US$ 150 millones. No obstante, los esfuerzos apuntan a incrementar esa cifra lo más rápido posible. Para eso, algunas están apostando a la realización conjunta de proyectos con escuelas de ingeniería y diseño industrial, de manera de acercar la innovación y tecnología, por un lado, con la mentalidad mercantil de los estudiantes de negocios. La Egade del Campus Zona Centro tiene los laboratorios de la Escuela de Ingeniería en el edificio que está justo al frente de la Escuela de Negocios. “Para que conversen entre ellos… a ver si sale algo”, dice María Fonseca, directora de la Escuela del Campus Zona Centro. La argentina IAE, en cambio, está instalando un parque tecnoló-gico frente a su escuela, que está a unos 50 km de Buenos Aires, todo un esfuerzo inmobiliario que ya cuenta con un edificio y otro a medio terminar (de un total de cuatro).

En la misma dirección camina la colombiana Uniandes. “Creamos el proyecto Zonna entre las escuelas de negocios, ingeniería y diseño”, dice Luis Bernal, director del Programa MBA. Y ya tienen una patente a su haber. La chilena UAI apunta más lejos. “Estamos armando –dentro de la escuela de negocios– un laboratorio de investi-gación en el subterráneo, al lado de la incubado-ra”, dice Ramón Molina, director del MBA de la UAI. “Para que de las conversaciones de pasillo surjan ideas que se conviertan en patentes y luego en negocios”.

Los centros de investigación de los dos monstruos de São Paulo (FVG y USP), en tanto, están mucho más enfocados al sector público. En la práctica se han transformado en instancias de investigación aplicada de alto nivel, con productos como los in-dicadores de inflación o de ambiente de negocios que difunde periódicamente la FGV.

Ambas escuelas se han constituido en referentes obligados a la hora de diseñar y evaluar la política pública en su país y de dotar de profesionales a todas las oficinas del gobierno federal.

La transformación que están protagonizando estas escuelas, forma parte de una visión de di-ce que que los MBA ya no son sólo programas atractivos para colocar habilidades gerenciales en el mercado. Ahora también pueden ser útiles para apalancar la investigación científica y la innovación tecnológica por medio de la creación de empresas que impulsan la creación de valor agregado en sus respectivos países.

PRODUCCIÓN ACADÉMICA Pero el éxito empresarial no es el principal argu-mento que están usando las escuelas para com-petir por atraer a más y mejores alumnos a sus clases. Su mayor esfuerzo apunta a cosntruir un faculty, un cuerpo de profesores, de primer nivel, e incrementar su producción de conocimiento de alta calidad. Éstos son justamente los dos criterios más relevantes de esta nueva versión del ranking latinoamericano de programas de MBA y que in-cluye a las más importantes escuelas de negocios de toda América Latina.

En total, la producción intelectual de las escue-las de negocios suma en los últimos cinco años más de 500 papers ISI (y casi 2.000 artículos pu-blicados en otras bases). En esta área, la escuela de negocios latina que posee el mayor índice de producción intelectual es el ITAM, seguido de la U. Adolfo Ibáñez y el Incae.

El desafío ahora es mejorar la calidad de la investigación. Aunque está subiendo la capacidad para evacuar papers ISI, la relevancia de estos documentos –medida por la cantidad de citas que estos artículos tienen de otros académicos– es

SILENCIO, ESCUELAS INVESTIGANDONo patentes conseguidas 2004-2008

2520151050Fuen

te: L

as e

scu

elas

U. ADOLFO IBÁÑEZ (.CL) 22

ITAM (.MX) 16

U. DE CHILE 7

ITESO (.MX) 3

EXTERNADO (.CO) 1

U.ANDES (.CO) 1

PUC-CHILE 1

U.T.F.STA. MARÍA (.CL) 1

U. ADOLFO IBÁÑEZ (.CL)

DEL AULA AL MERCADOEmpresas creadas bajo su alero

0 10 20 30 40 50 60 70

65

Fuen

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scu

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ITESO (.MX) 62

ITAM (.MX) 52

U. DEL DESARROLLO (CL) 50

EXTERNADO (.CO) 40

U.ANDES (.CO) 37

U.DE CHILE 30

25 DE AGOSTO, 2008 / AMÉRICAECONOMÍA 23



RANKING LATINOAMERICANO Fortaleza académica Producción y difusión de conocimientos 2003 - 2007

Rank

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2008

Nom

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Ciud

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País

Prof

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Caso

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Acre

dita

cion

es

1 ITAM Cd. México MÉX 65 31 4 86,2 45,2 MEDIA 20 81 49 347 15 64 AACSB

2 INCAE Alajuela//Managua CR/NI 44 1 14 90,9 - MEDIA 15 7 10 23 79 263 AACSB, EQUIS, SACS

3 U. A. IBÁÑEZ Santiago CHI 50 9 8 72,0 55,6 ROBUSTA 29 19 15 87 79 76 AACSB, AMBA

4 PUC - CHILE Santiago CHI 30 24 4 60,0 62,5 MUY ROBUSTA 30 12 3 2 30 14 EQUIS, AACSB

5 UNIANDES Bogotá COL 36 4 3 80,6 75,0 MEDIA 7 5 6 12 33 49 AMBA, EQUIS

6 EGADE - MONTERREY Monterrey MÉX 44 32 20 95,5 75,0 MEDIA 21 42 7 16 63 18 AACSB, SACS, EQUIS

7 IESA Caracas VEN 36 19 15 75,0 68,4 ROBUSTA 7 4 4 2 61 35 AACSB, AMBA, EQUIS

8 U. DE CHILE (1) Santiago CHI 69 51 8 85,5 51,0 MEDIA 102 104 11 35 56 16 AMBA**

9 FGV - EAESP Sao Paulo BRA 49 4 12 100 - MEDIA 4 2 1 - 88 0 AACSB, AMBA, EQUIS

10 IAE - AUSTRAL Buenos Aires ARG 50 19 57 66,0 84,2 MEDIA 8 21 4 11 33 166 AACSB, AMBA, EQUIS

11 U. TORCUATO DI TELLA Buenos Aires ARG 22 7 7 81,8 85,7 MEDIA 11 58 18 127 40 18

12 U.DEL DESARROLLO Santiago CHI 21 27 2 57,1 88,9 ROBUSTA 6 5 0 - 15 31 AMBA

13 CENTRUM - PUC Lima PER 48 27 5 83,3 51,9 MEDIA 0 0 3 1 104 45 AMBA

14 FEA/FIA U. SÃO PAULO (2) São Paulo BRA 66 6 23 100 16,7 MEDIA 4 2 0 - 16 1 AMBA

15 UTFSM Santiago CHI 34 11 3 100 100 ROBUSTA 6 0 3 1 12 10

16 EGADE - ZC Cd. México MÉX 36 38 11 97,2 5,3 DÉBIL 4 5 2 1 65 37 AMBA, SACS

17 IPADE Cd. México MÉX 64 0 46 32,8 - SOBRESALIENTE 1 0 0 - - 252 AACSB

18 U. SAN ANDRÉS Buenos Aires ARG 25 17 8 76,0 88,2 DÉBIL 2 1 2 1 75 27 AMBA

19 ESAN Lima PER 36 47 12 58,3 87,2 MEDIA 0 0 0 - 65 26 AMBA

20 EGADE - ZM Cd. México MÉX 40 57 9 87,5 31,6 DÉBIL 0 0 0 - 70 31 AMBA, SACS

21 COPPEAD Rio de Janeiro BRA 22 9 0 100 44,4 DÉBIL 7 1 2 7 40 15 EQUIS

22 U. DEL PACÍFICO Lima PER 12 32 27 91,7 93,8 MEDIA 1 3 8 13 5 33 AMBA

23 U. A. HURTADO Santiago CHI 20 6 5 75,0 50,0 MEDIA 4 2 0 - 36 11

24 U. DEL CEMA Buenos Aires ARG 19 23 3 78,9 69,6 ROBUSTA 4 1 1 1 34 32 AMBA

25 ANÁHUAC - SUR Cd. México MÉX 17 30 2 41,2 10,0 ROBUSTA 0 0 0 - 15 66

26 U. DE PALERMO Buenos Aires ARG 25 49 8 24,0 81,6 DÉBIL 0 0 0 - - 0

27 EGADE - GUADALAJARA Guadalajara MÉX 15 5 6 100 - DÉBIL 1 4 0 - 11 2 SACS

28 FGV - EBAPE Rio de Janeiro BRA 36 22 11 100 - DÉBIL 0 0 0 - - 0

29 ORT Montevideo URU 23 51 4 30,4 60,8 MEDIA 1 0 0 - 11 17

30 U. DE TALCA Talca CHI 18 11 6 50,0 81,8 DÉBIL 3 1 0 - 32 1

31 ESPAE-ESPOL Guayaquil ECU 9 17 3 55,6 76,5 MUY ROBUSTA 0 0 0 - 12 12

32 ITESO Guadalajara MÉX 19 24 10 42,1 75,0 DÉBIL 0 0 0 - 21 0

33 U. G. MISTRAL Santiago CHI 7 43 9 28,6 48,8 MEDIA 0 0 0 - 1 1

34 U. D. PORTALES Santiago CHI 23 34 0 4,3 52,9 DÉBIL 3 0 2 11 29 12

35 ICESI Cali COL 26 19 4 38,5 57,9 MEDIA 0 0 0 - 25 0

36 USIL Lima PER 27 35 18 7,4 80,0 MEDIA 0 0 0 - 1 31

37 ANÁHUAC - NORTE Cd. México MÉX 24 18 12 50,0 61,1 DÉBIL 0 0 0 - - 9 AMBA

38 U. DE BELGRANO Buenos Aires ARG 19 43 5 21,1 62,8 MUY DÉBIL 3 0 2 - 5 12

39 U. IBEROAMERICANA Cd. México MÉX 14 24 0 28,6 87,5 DÉBIL 0 0 0 - 3 10

40 U. CATÓLICA BOLIVIANA La Paz BOL 5 11 2 100 81,8 DÉBIL 0 0 0 - - 9

41 UDLAP Puebla MÉX 21 0 5 95,2 - MUY DÉBIL 4 6 0 - 10 1 SACS

42 U. EXTERNADO COLOMBIA Bogotá COL 22 14 16 9,1 71,4 DÉBIL 0 0 1 4 3 17

43 IDE Guayaquil/Quito ECU 14 15 35 21,4 73,3 ROBUSTA 0 0 0 - - 24

44 U. DEL NORTE Barranquilla COL 13 13 2 23,1 61,5 MUY DÉBIL 0 0 0 - 32 5

45 PUC - RIO Rio de Janeiro BRA 20 37 0 100 64,9 MUY DÉBIL 0 0 0 - - 0

46 EAFIT Medellín COL 40 13 10 25,0 92,3 DÉBIL 0 0 0 - - 0

47 U. AMERICANA Asunción PAR 11 11 10 54,5 45,4 DÉBIL 0 0 0 - - 27

48 USACH Santiago CHI 13 11 0 30,8 72,7 MUY DÉBIL 1 0 0 - 1 3

49 IEDE Santiago CHI 14 32 9 85,7 78,1 MUY DÉBIL 0 0 0 - - 6* Cor

resp

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33 ESADE, FIU, TULANE, ARIZONA STATE, IESA, UNIANDES SÍ NO MEDIO 96,6

31 FIU, ESADE, HHL, THUNDERBIRD, CHAPELL HILL, EBS SÍ SÍ MEDIO 50,6

62 FIU, THUNDERBIRD, CASE WESTERN, ESADE SÍ NO ALTO 86,6

48 TEXAS-AUSTIN, HEC PARIS SÍ SÍ ALTO 86,6

15 TULANE, ROWEN, EGADE MONTERREY, FIU, IESA, ITAM SÍ NO MEDIO 59,9

108 TEXAS-AUSTIN, FIU, HEC PARIS, SAN DIEGO (*) (3) SÍ SÍ ALTO 55,1

64 FIU, TULANE, ITAM, UNIANDES SÍ NO ALTO 45,8

32 TULANE, FIU, HHL, SOUTHERN METHODIST UNIVERSITY SÍ SÍ ALTO 86,6

74 TEXAS-AUSTIN, HEC PARIS, NOVA LISBOA, U.T. DI TELLA SÍ NO ALTO 100,0

16 FIU, IESE, IPADE SÍ SÍ MUY ALTO 75,4

45 HEC PARIS, FGV-EAESP SÍ NO ALTO 75,4

26 BABSON, HHL, MACQUAIRE, CINCINNATI, ESC MONTPELLIER, NOTTINGHAM SÍ NO BAJO 86,6

32 MASSTRICH, TULANE, LAVAL, BABSON, EADA, PUC ECUADOR SÍ NO MEDIO 69,1

28 UNIVERSITÉ PIERRE MENDES SÍ NO ALTO 100,0

55 LLEIDA, POLITÉCNICO DE CATALUNYA SÍ SÍ MEDIO 86,6

14 ESC. TOULOUSSE, ESC. CLERMONT, SAN DIEGO, ILLINOIS TECH, TEXAS-AUSTIN, PEPPERDINE SÍ SÍ MUY BAJO 96,6

26 IESE SÍ NO MUY ALTO 96,6

25 ESCP-EAP (PARIS) SÍ NO MUY ALTO 75,4

64 ARIZONA STATE, ESC.CLERMONT, ESADE, FIU, HHL, TEXAS-AUSTIN, ESC MONTPELLIER, RAMÓN LLULL SÍ NO ALTO 69,1

12 ILLINOIS TECH, PEPPERDINE, SAN DIEGO, POMPEU-FABRA, TEXAS-AUSTIN SÍ SÍ BAJO 96,6

28 FIU, SAN DIEGO, GEORGIA STATE SÍ NO MEDIO 50,4

18 FIU, CLAREMONT, POMPEU FABRA, IAD, DEUSTO SÍ NO ALTO 69,1

7 NOTRE DAME, GEORGETOWN SÍ NO MEDIO 86,6

19 - SÍ NO MEDIO 75,4

11 ESC PARIS, EAE BARCELONA, ISEADE, CLAREMONT, FCO. DE VITORIA, MIP, U. DE SACRAMENTO, U. ABAT OLIVE SÍ NO MUY ALTO 96,6

4 - SÍ NO BAJO 75,4

13 ESC DIJON, SAN DIEGO, PEPPERDINE, THUNDERBIRD, MOORE, ESC REIMS SÍ NO MUY BAJO 55,1

21 ISCTE, INDEG NO NO MUY BAJO 50,4

37 FIU, WHU KOBLENZ SÍ NO MUY BAJO 57,3

19 HHL LEIPZIG, ESC MONTPELLIER SÍ NO MEDIO 15,0

7 GANTE, UQAM SÍ NO BAJO 29,9

34 REGIS SÍ NO MUY BAJO 55,1

6 GRIFFITH UNIVERSITY NO NO MUY BAJO 86,6

5 POMPEU FABRA, ESERP, DEUSTO, EOI SÍ NO MEDIO 86,6


67 QUEBEC, MONTPELLIER, ICN, REIMS SÍ NO MEDIO 69,1

12 CANTABRIA, TEXAS PANAM. EADA, FIU NO NO MUY BAJO 96,6

10 EUROMED, ESC TOULOUSSE, ESC MONTPELLIER, ESC BORDEAUX, REIMS SÍ SÍ MUY BAJO 75,4

10 - SÍ NO MUY BAJO 96,6


11 SACRO CUORE, REUTLINGEN (DUBLIN), ESC MONTPELLIER, INSEEC NO NO MUY BAJO 42,0

17 ESC MONTPELLIER NO NO MUY BAJO 59,9

11 UNIVERSIDAD DE LA SABANA, IESE, TECNOLÓGICO EQUINOCCIAL, U. STGO. DE GUAYAQUIL SÍ NO ALTO 29,9

4 FIU, ESCEM, ESC MONTPELLIER, FRANCISCO DI VITTORIA NO NO MUY BAJO 41,0

4 - SÍ NO MUY BAJO 50,4

23 HHL LEIPZIG, HEC MONTREAL SÍ NO MEDIO 48,4

21 CESMA SÍ NO BAJO 37,3

22 ESC MONTPELLIER, ESC REIMS, TAMAULIPAS, WORMS NO NO MUY BAJO 86,6

30 - SÍ NO MEDIO 86,6


baja. Gran parte de ellos no son referencia para nuevos trabajos. De hecho, los mejores papers publicados por académicos signados en escuelas de negocios latinoamericanas alcanzan categoría beta. Ninguno alfa.

Y es que no es fácil investigar. “Nuestro es-quema de trabajo nos permite destinar sólo el 25% de nuestro tiempo a investigación”, dice Roberto Vassollo, director académico de la IAE. “Pero eso no nos alcanza, necesitamos investigar más horas para ser más productivos”. No sólo es cosa de horas al día; también es de persistencia en el largo plazo, ya que publicar un paper ISI fácilmente puede tomar dos años.

NUEVAS IDEASEsta carrera de conocimiento demanda mucho tiempo y esfuerzo. No obstante, aumenta el prestigio de las escuelas, el de los profesores en el exterior y el reconocimiento por parte del resto de las escuelas. Por ello, las escuelas están invirtiendo en capacidad para hacer investigación. De hecho, los profesores que han sido contratados por las escuelas en el último tiempo se llevan un 64,5% del total de citas ISI. Una cifra que avala la tesis de que aquellos profesores con una alta producción en investigación son muy atractivos para el mercado.

El mejor indicador para saber cómo está hoy la investigación de las escuelas son papers aceptados pero aún no publicados (forthcoming). Lidera en este aspecto la Universidad Adolfo Ibáñez, con 13 trabajos en la puerta del horno, seguida muy de cerca por la U. de Chile, con 12; más atrás, el Incae, con 8, la PUC de Chile, con 7, la Uniandes y la U. Torcuato di Tella, ambas con 5 [ver gráfico de cara al futuro].

No todos están en la misma campaña. La mexicana Ipade, una de las más prestigiosas de su país, reconoce que sus esfuerzos van por otro lado. “Nosotros no estamos enfocados en la producción de papers ISI”, dice Rafael Gómez, director del MBA del Ipade. “Ninguna escuela latinoamericana está haciendo un breakthroughen términos investigativos”. Los esfuerzos del Ipade están enfocados en tener un faculty muy lleno de experticia en el mundo de los negocios. De hecho, en el indicador que evalúa la experiencia en empresas, cargos ejecutivos y consultorías de los académicos, Ipade es lejos la que muestra los mejores resultados. Pero el Ipade también está invirtiendo en la formación académica: nueve de sus profesores se están doctorando en el exterior.

DE CARA AL FUTUROPapers aceptados pero aún no publicados

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13

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EGADE- MONTERREY

U. TORCUATO DI TELLAU. DIEGO PORTALESU. DEL DESAROLLO

CENTRUM

EGADE- ZM

UGM

ESCUELAS CON MÁS FUTUROProfesores estudiando para doctor

Fuen

te: L

as e

scu

elas

2614

1313

13

11101010

9

99

9

9

90 5 10 15 20 25

INCAEU. SAN ANDRÉS

IAE

U. DEL DESAROLLOEGADE- ZM

CENTRUMITAM

ESANU. DE CHILE

ESPAE-ESPOLUTFSM

IPADEORT

U. DEL PACÍFICO

PUC-CHILE

CLAUSTRO INTERNACIONALIZADOProfesores visitantes en ues top 80

Fuen

te: L

as e

scu

elas

13

127

6

544

4

33

3222

20 2 4 6 8 10 12



RK Escuela País Índice experiencia faculty en negocios Casos Prof. capacitados

en CPCL 6 Índice

1 IPADE .mx 100,0 252 4,0 88,0

2 INCAE .cr/.ni 49,2 263 9,0 86,9

3 IAE, U. AUSTRAL .ar 41,7 166 2,0 66,5

4 PUC CHILE .cl 78,5 14 4,0 62,1

5 U. ADOLFO IBÁÑEZ .cl 53,5 76 6,0 59,1

Alta dirección

Prof. con Ph.D. Número

RK Escuela País FT PT Experiencia Inv. aplicada Papers ISI Libros Centros Consultorías Fondos conc. ganados (US$) Índice

1 U. DE LOS ANDES COL 6 0 30 4 14 15 2 2 683.000 87,8

2 ESAN PER 5 2 24 0 7 15 2 6 103.496 73,0

3 FGV-EAESP BRA 9 0 18 2 0 12 1 8 423.112 68,3

4 U. SAN IGNACIO DE LOYOLA PER 7 0 N.D. 0 8 5 4 13 150.000 51,8

5 U. DIEGO PORTALES CHI 1 3 N.D. 0 2 6 0 12 410.000 43,1

ManagementNúmero

Inv. aplicada Papers ISI Libros Centros Consultorías

4 14 15 2 2

0 7 15 2 6

2 0 12 1 8

0 8 5 4 13

0 2 6 0 12

Prof. con Ph.D.

FT PT

6 0

5 2

9 0

7 0

1 3


RK Escuela País Prof. FT Ph.D.

Experiencia Papers ISI Inv. aplicada Libros Centros Consultorías Fondos conc. ganados (US$) Índice

1 U. DE LOS ANDES COL 7 29 3 12 16 1 3 42.000 74,9

2 FGV-EAESP BRA 11 21 0 0 13 0 0 521.862 70,8

3 IAE, U. AUSTRAL ARG 3 12 1 4 6 3 23 60.546 61,5

4 PUC CHILE CHI 5 17 5 0 2 2 25 0 59,8

5 U. DE CHILE CHI 2 N.D. 7 4 0 0 8 0 54,8

Recursos humanosProf. con Ph.D.

Prof. FT Ph.D.

Experiencia

7 29

11 21

3 12

5 17

2 N.D.

Número

Inv. aplicada Libros Centros Consultorías Fondosconc. ganados (US$)g $

12 16 1 3 42.000

0 13 0 0 521.862

4 6 3 23 60.546

0 2 2 25 0

4 0 0 8 0

The

Bath MBA

En qué soy mejorSubranking de escuelas según énfaisis formativo



RK Escuela País FT PT Experiencia Investig. Papers ISI Libros Centros Consultorias Fondos

ganados US$ Puntaje

1 EGADE, CAMP. ZONA METROPOLITANA MÉX 6 5 25 0 0 6 0 113 0 68,8

2 U. DE CHILE CHI 3 3 N.D. 11 19 1 1 21 872.845 62,6

3 COPPEAD BRA 4 2 16 0 1 5 2 0 0 60,1

4 U. ADOLFO IBÁÑEZ CHI 9 1 N.D. 7 3 3 1 0 89.944 59,8

5 FIA-FEA/USP BRA 14 0 20 1 0 10 1 0 16.666 59,2

MarketingNúmero

Investig. PapersISI Libros Centros Consultorias

0 0 6 0 113

11 19 1 1 21

0 1 5 2 0

7 3 3 1 0

1 0 10 1 0

Prof. conPh.D.

FT PT

6 5

3 3

4 2

9 1

14 0

Prof. Con Ph.D. Número

RK Escuela País FT PT Experiencia Investig. Papers ISI Libros Centros Consultorias Fondos ganados US$ Puntaje

1 U. DE CHILE CHI 11 5 N.D. 21 28 8 1 41 24.000 87,0

2 ITAM MÉX 12 2 N.D. 11 7 15 2 12 80.030 82,4

3 IESA VEN 7 2 10,3 8 7 7 1 16 380.486 76,7

4 U. ADOLFO IBÁÑEZ CHI 9 0 N.D. 17 3 9 0 0 235.504 67,6

5 INCAE C.RI 8 0 20,1 2 6 4 0 32 794.700 62,4

Finanzas

Número

Investig. Papers ISI Libros Centros Consultorias

21 28 8 1 41

11 7 15 2 12

8 7 7 1 16

17 3 9 0 0

2 6 4 0 32

Prof. Con Ph.D.

FT PT

11 5

12 2

7 2

9 0

8 0


RK Escuela País FT PT Experiencia Investig. Papers ISI Libros Centros Consultorias Fond. gana.

US$ Puntaje

1 U. DE CHILE CHI 34 4 N.D. N.D. 37 9 4 8 206.130 82,5

2 IESA VEN 5 2 21,3 3 17 12 2 14 1.636.991 78,7

3 EGADE, Campus Zona Centro MÉX Sólo Masters Sólo Masters 10,0 6 4 21 3 13 238.900 72,1

4 EGADE, Campus Zona Metropolitana MÉX 2 8 20,7 0 13 25 0 7 0 64,8

5 UNIVERSIDAD TORCUATO DI TELLA ARG 6 0 N.D. 20 3 6 1 22 813.307 61,8

EconomíaProf. con Ph.D.

FT PT

34 4

5 2

Sólo Masters Sólo Masters

2 8

6 0

Número

Investig. PapersISI Libros Centros Consultorias

N.D. 37 9 4 8

3 17 12 2 14

6 4 21 3 13

0 13 25 0 7

20 3 6 1 22

Emprendimiento (4)


RK Escuela País FT PT Experiencia Investig. P. ISI Libros Centros Consultorías Patentes solicitadas

Empresas gestionadas

Fond. gana. US$ Puntaje

1 U. ADOLFO IBÁÑEZ CHI 7 1 N.D. 4 21 6 4 0 22 65 2.025.091 70,7

2 U. DE CHILE CHI 8 2 N.D. 32 2 5 3 18 7 30 0 64,9

3 U. DE LAS AMÉRICAS PUEBLA MEX 9 0 11 4 1 8 1 0 0 0 507.815 43,8

4 U. ALBERTO HURTADO CHI 3 2 N.D. 0 7 1 1 22 0 0 272.800 42,2

5 FIA-FEA/USP BRA 14 0 28 2 0 0 2 0 0 0 129.186 35,7

Innovación & tecnología (5)

Prof.con Ph.D.

FT PT

7 1

8 2

9 0

3 2

14 0

RK Escuela Nº Profesores Experiencia Dedicación prom. (%) Papers ISI Libros Casos Nº

investigadoresConsultorías

ganadasInves.

aplicadaFondos

ganados US$Empresas creadas

1 U. DEL DESARROLLO 11 17,1 17 4 10 21 9 4 7 1.592.192 50

2 U. ADOLFO IBÁÑEZ 8 2,1 2 4 6 5 0 14 21 - 65

3 U. DE LOS ANDES 7 12,0 12 4 5 0 0 2 14 - 37

4 ITAM 25 N.D. 2 2 4 1 6 2 2 678.000 52

5 EGADE, CAMP. ZONA CENTRO 8 11,6 12 1 2 5 7 2 2 49.000 44



No es la única. La FGV de São Paulo tiene 26 en proceso, la U. de Chile 14, la Egade Campus Zona Centro, el ITAM, el ITESO 13 y la U. de Palermo 11 [ver gráfico escuelas con más futuro”].

Por su parte, las escuelas brasileñas muestran una producción intelectual impresionante en vo-lumen. Sin embargo, “son pocos los académicos de negocios en Brasil que publican en ISI” dice Maria José Tonelli, vice-directoria Académica de la FGV-EAESP. De hecho la mayoría lo hace en publicaciones locales o en journals que no están indexados a la base ISI, lo que se explica, en parte, por las altas exigencias que tienen los profesores en Brasil para hacer clase en postgrados y que los obliga a estar permanente acreditados.

En todo caso, si bien las brasileñas en general no destacan por sus altos grados de internaciona-lización, la FGV de São Paulo es la escuela más globalizada de la región con convenios vigentes en los 5 continentes.

RESULTADOS 2008Desde 1998 el ITAM se ubica entre las cinco mejores escuelas de la región. Por eso, no es de

extrañar que desde el año pasado esta escuela del DF mexicano se encuentre a la cabeza de nuestro Ranking, gracias a la excelencia de su faculty(aunque no con la mayor experiencia en el mundo de los negocios) y a una descollante producción intelectual (con 428 citas en otros papers ISI y un Factor de Impacto Total de 123,473 puntos). Sus debilidades están en el potencial de su red de ex alumnos y su nivel de internacionalización, los cuales están mejorando. “Para nosotros éste ha sido el año de la internacionalización”, dice Gabriela Alvarado, directora de las Maestrías en Negocios del ITAM. “Estamos iniciando trabajos conjuntos con Tulane y Stanford, entre otros, pero sabemos que ésta es una carrera de larga distancia”.

Nuevamente ITAM es escoltado por Incae, escuela que, si bien mantiene un faculty casi exclusivamente de tiempo completo, sufre la debilidad de no poder contar con la experiencia en sus aulas de hombres de negocios. Pero com-pensa lo anterior con una gran red de convenios a nivel mundial.

Más atrás se ubican dos escuelas chilenas que

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56756756756756756756756756756756756756RISE TO ANY CHALLENGE, such as making global connections.


vienen compitiendo muy fuerte desde hace un buen tiempo: la U.Adolfo Ibáñez y la Católica de Chile. Un elemento que las distingue es que los profesores de la primera tienen mejor producción intelectual, mientras los de la PUC tienen más experiencia en el mundo de los negocios.

JUNTOS ES MEJORPero no están solas. La U. de Chile acaba de in-tegrar sus dos escuelas que ofrecen programas de MBA, la de Facultad de Economía y Negocios y la de la Facultad de Ingeniería, en una sola. “Por ahora es una integración. Pero con el tiempo es-peramos fusionarnos completamente”, dice Max Bosch, flamante nuevo director del departamento de Ingeniería Industrial.

Por su parte, la Uniandes sigue avanzando. Nuevamente alcanza el mejor faculty regional, mientras la Egade de Monterrey (sin darse cuenta) avanza más lento y permite que su competencia le saque ventaja. Algo similar le ocurre a la IAE de Buenos Aires. Una escuela que apoya mucho a otras escuelas hermanas de la región y que di-luye parte de su fuerza en eso. “Dentro de uno o dos años esperamos llenar nuestro pipeline de profesores con doctorado. Y luego de eso, vamos a mantenernos en torno a 55 profesores full time, todos con Ph.D.” dice Alejandro Carreras, director Académico de la IAE.

Pero la U. Torcuato di Tella le pisa los talones y este año está en el lugar Nº 11. “Muchos toda-vía creen que somos una escuela de economía”

dice Gustavo Genoni, nuevo director del MBA (a préstamo de la UAI). “Lo que no saben, es que la escuela de economía no financia una escuela de negocios”. Y se están financiando. Un edificio nuevo, nuevas instalaciones (muy austeras eso sí) y un gran potencial de crecimiento que se ob-serva en un faculty muy productivo (1,17 paper por profesor) y con publicaciones en journals de alto impacto.

GANAR EXPERIENCIACentrum de Lima también avanza, de la mano de una gran inversión en faculty. La Universidad de San Andrés sube 5 puestos para quedarse con el peldaño 16. ESAN, por su lado, escala 7 puestos gracias a la experiencia en negocios de su profesorado. Pero en este tema la escuela más destacada, y que ocupa el puesto 19, es el Ipade, de México, con un grupo académico que es –por lejos– el que muestra el mayor grado de experiencia en el mundo de los negocios y con el manejo de su gran red de exalumnos. Además, se anota como líder indiscutido del subranking de alta dirección.

Un poco más atrás, pero también avanzando, se ubica la U. del Desarrollo, que ha mejorado en todas las líneas y, además, este año vuelve a liderar el subranking de emprendimiento. “Aca-bamos de integrarnos al Board del Global Entre-preneurship Monitor (GEM), en donde estanmos junto a Babson y la London Business School, lo que nos tiene muy contentos”, dice el Decano de


RK Escuela País FT PT Experiencia Investig. Papers Libros Centros Consultorías Fondos Ganados(US$) Índice

1 CENTRUM PER 17 8 N.D. 281 5 52 2 20 229.938 91,3

2 INCAE CP/NI 10 0 22,0 40 11 15 1 37 1.760.500 64,8

3 ITAM MÉX 14 2 N.D. 2 28 4 1 4 200.000 63,6

4 U. DEL PACÍFICO PER 0 8 20,6 0 2 47 1 0 86.800 59,3

5 PUC DE CHILE CHI 3 1 18,5 1 10 4 1 77 75.451 47,0

Estrategia

Número

Investig. Papers Libros Centros Consultorías

281 5 52 2 20

40 11 15 1 37

2 28 4 1 4

0 2 47 1 0

1 10 4 1 77

Prof. con Ph.D.

FT PT

17 8

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0 8

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Prof. con Ph.D. Números

RK Escuela País FT PT Experiencia Investig. Papers Libros Centros Consultorías Fondos Ganados(US$) Índice

1 U. DE CHILE CHI 10 6 N.D. 26 0 2 2 22 1.442.426 73,7

2 ESAN PER 6 1 24 1 2 7 1 2 20.000 70,9

3 COPPEAD, UFRJ BRA 6 0 22 2 2 7 2 0 0 70,5

4 EGAGE, TEC. DE MONTERREY MÉX Sólo Masters 6 5 20 15 1 0 0 0 68,3

5 ITAM MÉX 3 2 N.D. 13 3 3 0 6 0 59,3

OperacionesNúmeros

Investig. Papers Libros Centros Consultorías

26 0 2 2 22

1 2 7 1 2

2 2 7 2 0

20 15 1 0 0

13 3 3 0 6

FT PT

10 6

6 1

6 0

Sólo Masters 6

3 2



¿En qué medida una Acredi-tación Internacional refl eja

la calidad de una Escuela de Negocios?

¿Cómo puede un estudiante interpretar qué tanto una es-

cuela muy prestigiosa como una pequeña estén certifi cadas?

¿Cuál es el benefi cio para una escuela latinoamericana de

estar certifi cada?

¿En qué factor radica mayor-mente el prestigio de una

escuela?

De 1 a 10, ¿cuán bueno es para una escuela tener intercambio de profesores con una extran-

jera?

De 1 a 10, ¿cuán bueno es para una escuela tener intercambio

de alumnos con una extranjera?

Los sistemas de acreditación ofi ciales de mayor renombre son más exigentes que la mayoría de las certifi caciones naciona-les. Son garantía de calidad y de diferenciación en un sector crecientemente global.

Los sistemas de acreditación internacionales están diseñados para reconocer la diversidad, pero garantizan un estándar de calidad alto.

Le dan más visibilidad global, promueven el reconocimiento por parte de sus pares y mul-tiplican las posibilidades para atraer alumnos (y profesores) internacionales.

Es una combinación de relaciones con el mundo corporativo, capacidad de inno-vación, visibilidad internacional, orientación hacia el cambio y solidez académica.

9

9

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7

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10

El grado de éxito de sus egresados.

En la alta calidad y la interna-cionalización de sus estudiantes y profesores, calidad de investigación, contactos con el mundo corporativo, poder de marca y el nivel de actividad de sus asociaciones de alumnos.

La valida externamente, le da estándares de calidad y re-conocimiento internacional. Así, aumenta su probabilidad de ser aceptada en el marco mundial y da prueba de legitimidad del diploma ante los empleadores.

La habilita para atraer estudiantes y profesores inter-nacionales, entrar en proyectos conjuntos con otras escuelas, intercambio de estudiantes y hacer programas conjuntos de MBA.

La acreditación refl eja la mejora continua de una escuela por medio de la calidad de los re-cursos y sus sistemas de apoyo. El estándar compara a una escuela de acuerdo a la calidad de su misión, su liderazgo/gobierno y efi cacia.

Es un asunto de calidad del aprendizaje, contrario a la cantidad o tamaño de la organización.

Las acreditaciones proveen una confi able lista de insti-tuciones de calidad probada. Éstas reaseguran el valor y la relevancia del MBA en el mundo de los negocios.

Nuestra acreditación se centra en los programas de MBA y representa calidad, independientemente del tamaño de la escuela.

Santiago Íñiguez, Decano del IE. Miem-bro de AASCB

Rob Leveillee,Vice Presidentede servicios internacionales de SACS

Robert OwenDirector de acreditación y relaciones académicasde AMBA

LA VOZ DE LAS ACREDITADORAS

la UDD Cristián Larroulet.Una interesante pelea se observa entre los

puestos 32 y 35. Escuelas que por primera vez se suman a nuestra Ranking. Iteso de Guadalajara, la Universidad Gabriela Mistral y la Universidad Diego Portales, ambas de Santiago y el Icesi, de Cali. Otras dos incorporaciones la Universidad Iberoamericana del DF y la Universidad del Norte, Barranquilla, debutan en las posiciones 40 y 44 respectivamente.

Nuestro Ranking, a diferencia de otros, evalúa sólo los aspectos relativos a la oferta académica que hacen las escuelas a alumnos y postulantes, independientemente de su prestigio, el cual (para bien o para mal) es una sombra que las persigue por mucho tiempo. “Lo que me gusta del Ranking de AméricaEconomía” dice Ernesto Shargrods-ky, decano de la Escuela de Negocios de la U. Torcuato Di Tella, “es que es meritocrático. El que hace las cosas bien, sube”.



Maestros con claseConozca a los profesores que más destacan por su pro-ducción de papers y su sello innovador en las aulas.

NildaMontes

ALGO MÁS QUE NÚMEROS ENCONTRÓesta investigadora cuando llegó a Brasil para rea-lizar su máster en Estadísticas en la Universidade Estadual de Campinas. En los pasillos y salas de clases de la escuela, por casualidad, Montes “descubrió a Dios”. Además de estudiar, esta doctora en Alimentos y Nutrición y un grupo de compañe-ros se juntaban para rezar y leer la Biblia. Poco a poco se hizo parte de Comunión y Liberación, movimiento eclesial creado en Italia hace más de 50 años y originado a partir de una corriente católica de estudiantes.

Cada semana, Montes y sus amigos realizaban lo que ellos llamaban “escuelas de comunidad”, tertulias en las que discutían temas ligados a la fe católica. “Me ayudaban a vivir la vida con más

verdad y rectitud. Logré encontrar un sentido a las investigaciones que hacía”, dice la profesora.

Luego de 15 años estudiando, trabajando y orando en Brasil, esta peruana regresó a su país.

Hoy, en Centrum es una de las docentes más destacadas de su universidad, con

tres papers ISI publicados y un for-thcoming. Su interés por una línea de investigación ligada a la industria de alimentos surgió luego de percatarse

de que no había datos estadísticos sufi-cientes en el tema. Ella misma reconoce

que su carrera la ha enfocado a servir a su comunidad. “La fe y la vida son la misma cosa. Cuando escribo un paper no espero que el resultado sea siempre positivo, sino que sea lo mejor para mí y este lugar”, dice. Y su estrategia de combinar espíritu y trabajo le ha rendido frutos.

Juan Pablo Nicolini

Argentino,Universidad Torcuato di Tella, Buenos Aires.

SOÑABA CON JUGAR EN RIVER PLATE.Es más, mientras sus hermanos se dejaban im-pregnar por la intelectualidad que reinaba en la casa de sus padres –ambos profesores universitarios– Nicolini no hacía más que perseguir una pelota. “Una tía creía que no sería capaz de terminar la escuela secundaria”, dice. Pero el tiempo demostró lo contrario y hoy es el más ligado al ámbito académico de su familia.

Para el rector de la Universidad Torcuato di Tella y autor de más de 10 publicaciones ISI, estar a la cabeza de una institución destacada en el área del diseño es una ventaja. Según él, el arte

y los negocios tienen un componente común: la creatividad. “Hacer negocios implica encontrar una realidad y transformarla, ya sea para crear

mercados, bajar costos, o mejorar la es-tructura organizativa”, dice.

Y es esa misma creatividad la que lo motiva en su tiempo libre a coci-nar. Mientras realizaba su doctorado en Economía en Chicago en los 80, un compañero indio le enseñó a pre-

parar curry. Desde entonces, Nicolini suele seguir recetas o experimentar con

algunas propias. De hecho, dos o tres veces al mes el rector da rienda suelta a su inspiración en la cocina.

QUIENES LO CONOCEN aseguran que este investigador a tiempo completo de Itam, en México, es un profesor “entretenido”. Según María Zazil, coordinadora del executive MBA de esa casa de estu-dios, este argentino “siempre se ha destacado por su manera de enseñar, muy participativa y basada en aplicar casos prácticos”.

Pero además de impartir clases de Economía Gerencial en el MBA de ITAM, Chade ha publicado 12 papers ISI y es un confe-

rencista asiduo en seminarios económicos. Este investigador, quien recibió su doctorado

en la universidad de Illinois en Estados Unidos en enero de 1997, ha puesto su foco de estudio en operaciones y teoría contractual. “Hacer clases le resulta muy dinámico y divertido. Sabe cómo llegar a sus alumnos y está pendiente

de resolver cualquier inquietud, a pesar que los perfiles de sus estudiantes son muy

diversos”, dice Zazil. “Y aunque lleve tiempo en México, todavía se le nota el acento”.

HéctorChade

Argentino,ITAM,

Ciudad de México.

Carlos Palacios, Santiago y Dubes Sônego, São Paulo

Peruana,Centrum,

Lima.



EGRESADA EN 2007, tras un año de haber terminado su doctorado, ya tiene cuatro paperspublicados y otro ISI en proceso. Eso da cuen-ta del ritmo de esta ingeniera comercial de la Universidad Católica (UC), que cambió su escuela de pregrado y doctorado por las aulas de la Universidad Adolfo Ibáñez (UAI, de Chile). Y en ésta encontró un modelo de aprendizaje que se adapta a sus proyectos profesiona-les. “Fue un cambio positivo, ya que ahora tengo dos puntos de vista: por una parte, la trayectoria de la UC, y por otra, la visión de la UAI con un sistema más participativo e innovador”, dice.

Para ella, el rol del profesor ha cambiado. “La interacción con los alumnos es más horizontal, se les ayuda a construir su propio proceso de

aprendizaje y el profesor aporta su experiencia”, dice. De hecho, el curso a su cargo en el MBA de la UAI aplica este modelo con éxito. A partir de un contacto con la Carnegie Mellon University

en EE.UU., Sinn trajo a la UAI un juego de negocios distinto. Los alumnos compiten

internacionalmente con otros y son evaluados por un directorio formado por ejecutivos top del país. “Tenemos cerca de 90 estudiantes de postgrado con resultados sobresalientes”.

A pesar de ser madre de seis niños pequeños, conjugar su vida familiar y

el trabajo no ha sido un problema. Gracias a la flexibilidad que dispone en la UAI puede trabajar sin horarios y sólo debe cumplir objeti-vos. Según dice, “se ve más difícil desde afuera que desde adentro”.

FranciscaSinnChilena, Universidad Adolfo Ibáñez,Santiago.

UNO DE LOS MAYORES ESPECIALISTASbrasileños en innovación y gestión tecnológica, Nicolau Reinhard, de 63 años, tiene una carrera casi tan larga como la de las computadoras en Brasil. Y llegó a ella casi por casualidad. “Quería ser ingeniero mecánico, ensu-ciarme las manos con grasa”, cuenta el investigador, que hoy coordina el MBA en gestión de Tecnología de la Información de la Fundação Instituto de Administração (FIA) y es profesor titular de sistemas de información de la Facultad de Economía, Administración y Con-tabilidad (FEA) en la USP.

En su época de estudiante de ingeniería mecánica en la Escuela Politécnica de la USP, en los 60, se

sumergió en el mundo abstracto de los bits. “Entré en el área de la computación por el desafío de lo nuevo”, dice Reinhard, que acabó cambiando de

área y formándose como ingeniero de pro-ducción en la misma universidad.

Reinhard, que tiene tres papers,cuatro capítulos de libro y cuatro ar-tículos , lo atribuye en buena parte a la convicción religiosa de que es nece-sario ayudar a los otros, y también a la

crianza recibida de sus padres: él, alemán, luchó en la Primera Guerra Mundial; ella,

rusa, sobrevivió al hambre de los años con más sublevación de la reforma agraria de Stalin. “Mis padres tuvieron una vida difícil, pero recibí todo lo que necesité de ellos”, dice.

NicolauReinhardBrasileño,FEA/USP, São Paulo.

EL DECANO DE LA FACULTAD de Economía y Empresa de la Universidad Diego Portales apro-vecha su escaso tiempo libre en pintar acuarelas, técnica que aprendió de su abuelo, escritor y profesor de artes plásticas. “Siempre me gustó dibujar, pero soy impaciente, y lo bueno de las acuarelas es que son rápidas y espontáneas”, dice. Inquietud que, auque parezca extraño, también aplica en su labor como investigador en marketing y estrategia, donde combina su gusto por la estética, formas y colores. “Siempre he tenido una visión holística. Me gustan muchas cosas, lo que es muy útil en estrate-gia”, dice el chileno, que se define como creativo. Por eso, siente que en su trabajo conjuga la mezcla perfecta entre sus distintos intereses. “Hay que considerar no sólo el mercado o los consumidores,

sino también otros aspectos que intervienen en las compañías y los negocios”.

Todo eso lo ha llevado a publicar varios papers,que ya suman cinco ISI y 14 en otras bases.

El ex director de la Escuela de Economía y Administración de la Universidad de Chile pasa de una actividad a otra con la misma velocidad que se secan sus pinturas. Fue director del proyecto de construcción del edificio Tecno-Aulas

de esa casa de estudios, mientras juga-ba de arquero de un equipo de handball

formado por estudiantes. “Era el más viejo y parecía un bicho raro”. Pero esa relación cercana que mantenía con sus alumnos lo motiva para seguir haciendo clases mientras es decano de la UDP. “Trato de estar cerca de ellos, aunque en este cargo cuesta bastante”, dice.

Sergio OlavarrietaChileno, Universi-dad Diego Portales, Santiago.



Ejecutivo 360º

Pensamiento estratégico 29,5Capacidad de gestión e implementación 22,7Pensamiento analítico 17,6Comunicación oral 14,7Manejo de herramientas cuantitativas 6,8Comunicación escrita 5,7Manejo tecnológico 3,1TOTAL GENERAL 100

Si tiene un amigo psicólogo, deje de importunarlo con preguntas sobre qué responder en el test de Rorschach o qué le van a preguntar en la entrevista personal.

Liderazgo 23,1Iniciativa e innovación 16,9Habilidades interpersonales 17,5Manejo de personas 15,6Adaptabilidad 11,6Conducta ética 10,8Pertinencia cultural 4,6TOTAL GENERAL 100

HABILIDADES BLANDAS HABILIDADES DURAS

HA

BIL

IDA

DE

S B

LAN

DA

SH

AB

ILID

AD

ES

DU

RA

S

Manejo de personas: Capacidad de condu-cir equipos de trabajo hacia el logro de objetivos.

Liderazgo: Jefatura efectiva y eficiente. Orientada a la productividad, la armonía en el equipo y al uso racional de los talentos de cada quien.

Pertinencia cultural: Capacidad de interpretar, comprender y operar con las claves simbólicas del ambiente global.

Iniciativa e innovación: Conducta proactiva, atenta a las modificaciones del entor-no. Promueve soluciones pertinentes.

Pensamiento analítico: Ver el hecho de la realidad, identificar el mejor modelo para enfrentarlo y gestionar una solución eficiente.

Pensamiento estratégico: Operar en lo inmediato sin perder la perspectiva global, entendiendo que la empresa tiene distintos sistemas y subsistemas que funcionan de forma paralela e interrelacionada.

Cada cargo tiene en el fondo un itinerario específico de atributos. Los canditatos deben acercarse a estos polos de deseabi-lidad y serán la empresa y el desempeño del postulante los que determinen si el matching es el correcto.

Capacidad de gestión e implementación: Diseñar y poner en funcionamiento proyectos manejando múltiples aspectos. Saber dirigir y delegar las tareas a las personas indicadas.

Comunicación oral: Expresar de forma clara y eficiente contenidos verbales y no verbales.

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¿Qué buscan los expertos en los procesos de selección? Una encuesta hecha por Améri-caEconomía a ejecutivos de toda la región nos revela las preferencias de los headhunters y re-clutadores a la hora de definir los atributos de los graduados de programas de MBA que postulan a plazas laborales.

El ejercicio identifica las habilidades más es-peradas por las empresas y que son pesquisadas en los tests de personalidad y de habilidades espe-

cíficas que aplican en sus procesos de selección. La combinación de ambos grupos de atributos constituye el perfil oculto de las descripciones de cargo. No basta con la formación elemental en administración.

Las empresas están a la búsqueda de perso-nas capaces de combinar conocimiento técnico y carácter para “gerentear” una división o com-pañía. Un ejecutivo que sea capaz de moverse en 360º.

ATRIBUTOS DESEADOS ATRIBUTOS DESEADOS% %


Ya no basta con crear gerentes exitosos. También hay que enseñarles a enfrentar el mercado laboral.Arly Faundes Berkhoff, Ciudad de México

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La mexicana Berenice Álvarez es la actual gerente de marca sénior para Johnson & Johnson en México. Firmó su contrato en septiembre de 2007, pero la empresa la esperó alrededor de nueve meses para que asumiera el cargo con un MBA en la mano. Como estudiante del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (Ipade), en Ciudad de México, al igual que sus compañeros, conoció a esta y otras compañías en encuentros organizados por el Centro de Dirección de Carrera (Cedic) de la escuela. Y entabló una relación laboral, la que se concretó al finalizar sus estudios en julio de este año.

Es lo que en las escuelas de negocios se co-noce como dirección de carrera, colocación en el mercado laboral o coaching. Y consiste en educar a los estudiantes para desarrollar sus aptitudes, enseñarles a enfrentar los requerimientos del mercado –desde cómo hacer un currículum efi-ciente hasta qué decir en una entrevista laboral – y ayudarlos a encontrar un trabajo.

En el Ipade, la formación de los estudiantes no termina. Incluso los ex alumnos pueden tomar cursos de actualización. “Pagas una anualidad y vale la pena, porque sigues conociendo empresas y contactos”, dice Álvarez. El Cedic busca orientar a los alumnos en su plan profesional y contactar a los graduados con las compañías.

Para esto son fundamentales las visitas de empresas al campus. “Queremos que conozcan el día a día de su labor profesional”, explica Ricardo Murcio, director del Cedic. Pero más importante aún son los trabajos de verano que hacen los alumnos entre el primer y segundo año de estudio, en los que fortalecen sus relaciones con las empresas, como Banco Ixe, Grupo Salinas, Aeroméxico, Alsea, Bimbo, Johnson & Johnson. Incluso algunos quedan contratados, como la colombiana Ximena Ortega, quien estuvo tres meses en el laboratorio farmacéutico Janffen Cilag de Johnson & Johnson. “Una semana des-

pués de concluir me extendieron un contrato para dentro de un año, cuando terminara el MBA”, dice. Cuando se hacen estos tratos anticipados, los alumnos incluso reciben un bono para man-tener la relación laboral anticipada.

Y algunos pueden elegir. Berenice Álvarez hizo su trabajo de verano en el Banco Ixe, que la invitó a formar parte de su staff. Pero mente optó por Johnson & Johnson. “Fue una de las pri-meras empresas con las que tuve acercamiento”, explica. “Primero tuvimos entrevistas en el Ipade y después participé en un congreso en Orlando”. Según Murcio, de Ipade, del total de alumnos que egresaron a comienzos de julio, un 42% ya estaba contratado al terminar el máster, y un mes después el 85% ya había llegado a acuerdo con una empresa.

Pero no todo es firmar. Parte importante es el trabajo previo de los alumnos. “La preparación parte con una evaluación de 360 grados”, dice Loreto Larraín, coordinadora del Centro de Co-locaciones Empresariales de la Escuela de Ne-gocios de la Universidad Adolfo Ibáñez (UAI), en Santiago. “La idea es tener una radiografía de sus competencias y liderazgos”. Todo pensado en un grupo de alumnos que deja de trabajar para estudiar el MBA y para quienes es necesaria una rápida vinculación con el mercado.

Para esto, la UAI trabaja con la empresa DBM, especializada en transición organizacional, con la cual realizan talleres para hacer una revisión de sus planes laborales y para que conozcan có-mo funcionan los programas de reclutamiento. “Cuando ya van terminando el MBA, el trabajo es más con herramientas prácticas”, agrega La-rraín. Hoy, las empresas buscan ejecutivos con buenas relaciones, y que sepan tomar decisiones, adaptarse al cambio e innovar. “Loreto te hace todo un seguimiento, te ayuda a encontrar tus áreas de intereses y te prepara para las entrevis-tas”, dice Nicol Labbé, encargada de relaciones


A Berenice Álvarez no sólo le ofrecieron

trabajo antes de terminar su MBA:

fi rmó el contrato y su empleador esperó

nueve meses para que terminara.

Del total de alum-nos que egresaron a comienzos de julio de Ipade, un 42% ya estaba contratado al terminar el máster, y un mes después el 85% ya había llegado a acuerdo con una empresa.

internacionales del instituto chileno Inacap y quien consiguió este trabajo a través de la UAI.

El peruano Fernando Ferreyra fue incluso más allá. En julio de 2006 decidió dejar Lima para estudiar el MBA Internacional de la UAI, en Santiago. Y aunque pensaba volver a su país al concluirlo, optó por irse a trabajar a Guatemala al importador de fertilizantes Disagro. “Ellos siempre están buscando candidatos de universidades como Incae, UAI y la Universidad Católica de Chile”, dice Ferreyra. Fue seleccionado como analista financiero. “Las compañías asumen que tienes el conocimiento y les importa ver tu inteligencia emocional y cómo trabajas en equipo”.

En tanto, en la escuela de negocios Fundação Instituto de Administração (FIA) de la Universidad de São Paulo buscan fortalecer las redes entre sus estudiantes. “Tenemos un portal para alumnos que permite la relación entre ellos y los ex alumnos de FIA”, explica Adalberto Fischmann, director educacional de FIA. Además, cuentan con un banco de talentos online para que las empresas miren los perfiles de los alumnos y los egresados, y al mismo tiempo, puedan buscar entre los da-tos que suben las empresas a la web. Y realizan reuniones sociales para generar lazos.

Además, FIA creó el Instituto GESC, que es

un instituto de gestión para entidades de sociedad civil, en el cual trabajan los alumnos y egresa-dos de la escuela asesorando a ONG. “Más de 550 instituciones han sido beneficiadas”, dice Fischmann. El brasileño Ettore Nardy, quien se graduó en 2003 del MBA de FIA, llegó a través de esta institución a su actual trabajo como vi-cepresidente de Instituto Paradigma, una ONG brasileña para la inclusión de las personas con deficiencias sociales y económicas. “Con GESC uno hace un networking importante con asocia-ciones civiles”, dice Nardy.

Además, la asociación de ex alumnos tiene un laboratorio de negocios a través del cual contactan inversionistas para que financien las ideas que surgen de los egresados de FIA. La asociación y la escuela poseen un centro de orientación de ca-rrera para ex alumnos de MBA que hayan perdido su empleo. “Les ofrecemos algunas sesiones de coaching para reposicionarse”, dice Nardy.

Aunque todavía ésta no es una práctica exten-dida en todas las escuelas de negocios, con estos servicios ya no parece tan arriesgado dejar de trabajar un par de años para estudiar. Así como lo hizo Berenice Álvarez, del Ipade, que al finalizar su MBA en una mano sostenía su título y en la otra, su contrato de trabajo. ¡Qué mejor!.


La fuerzaLas escuelas globales se esfuerzan por crear redes y así aumentar su prestigio en América Latina.

Un asado veraniego, una premiación al ex alumno destacado, una cata de vino, un cam-peonato de bridge o una visita a las tortugas gigantes de las Galápagos. Todo vale a la hora de crear redes. Y es que las escuelas de negocios globales se han dado cuenta de que la camara-dería es la compañera perfecta de los negocios. Y la cultivan para unir distintas generaciones de ex alumnos y aumentar el valor de sus redes. Siempre con el sello de su alma mater.

Así, las escuelas ponen al servicio de sus alumni recursos administrativos y financieros para organizar reuniones anuales de todo tipo.

Incluso algunas de ellas destinan recursos adi-cionales para tener representación en los países donde hay graduados, incluso motivándolos a asumir tareas de coordinación, o bien, para ocuparse de agenciar reclutamiento y promoción (dependiendo del volumen de la red).

El tamaño y el potencial de la red, por cierto, están determinados por el número efectivo de graduados en cada país. En este aspecto, desta-can en Latinoamérica los numerosos capítulos brasileños, peruanos, venezolanos, argentinos, chilenos y, por supuesto, mexicanos, tanto del D.F. como de Monterrey. ¿De quiénes? Los

de los alumni

550

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750

AL QUE QUIERA CELESTE...Prestigio y GMAT promedio

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Pablo Hernández


LA “CREME” PARA LATINOSLas mejores escuelas globales para latinos, historial de posiciones

Fuen

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2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

15

13

11

9

7

5

3

1HARVARDWHARTONSTANFORDMITKELLOGGIESEESADEIE

ejemplos más rotundos son las es-tadounidenses Harvard Business School (HBS), Wharton, Berkeley, Columbia, MIT, y las españolas IE-SE, Esade, e IE.

La presencia de una oficina con un encargado permite a las escuelas tener una logística oportuna y ade-cuada en las ferias y seminarios de promoción y reclutamiento, donde la diferencia la hace el servicio, el poder de marca y la red contactos, o sea, los alumni.

HARVARD QUERIDAPor esto la HBS vuelve a ocupar el primer lugar del Ranking, de la mano de un precio muy competitivo. En una encuesta a nuestra comunidad de lec-tores, recibió prácticamente un tercio de las nominaciones como la escuela de negocios con mayor prestigio del planeta. Le siguen, a una distancia considerable, Stanford, Wharton, el MIT y luego aparecen las españolas IESE, IE y Esade. Estas últimas, apalancadas por la fuerza de sus actividades en América Latina, ya sea por medio de alianzas o porque están instaladas en la región, como el Esade y su centro de formación ejecutiva en Buenos Aires.

Sobre el potencial de sus redes de contacto, nuevamente Harvard sorprende al duplicar en

votación a Wharton, su más cercano seguidor. Detrás se ubican Stanford, el MIT, IE, LBS y Kellogg.

Harvard también lidera el grupo con el mejor nivel de conocimiento aplicado sobre América Latina. Pero emergen en lugares destacados las escuelas de Florida: Miami y FIU. Además de las españolas (Esade, IE, IESE), Columbia, Texas-Austin, y Tulane, estas dos últimas con altos niveles de vinculación académica con instituciones de América Latina.

Nuestro Ranking siempre ha tenido por objeto mostrar cuáles son las mejores escuelas de ne-

.ar .bo .br cam .co .cl .mx .pe .uy .ve

IE * * * * * * * *KELLOGG * * * * * * * * *BERKELEY * * * * * * * *ESADE * * * * * * *WHARTON * * * * * * *IESE * * * * * *HARVARD * * * * * *STERN - NYU * * * * * *MIT * * * * * *TEXAS AUSTIN * * * * *COLUMBIA * * * * *CHICAGO * * * *INSEAD * *ANDERSON - UCLA * *

Telarañas atrapa alumnosCapítulos de alumni en América Latina


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gocios, desde el punto de vista de un postulante latinoamericano, lo que significa no sólo centrarse en el aspecto académico, sino que además debe ponderar otras dimensiones relacionadas con la habitabilidad, el análisis del retrono de la inver-sión y por cierto el que el lugar al que llegue le permita atesorar recuerdos valiosos.

LA RED OPINALa encuesta online realizada a la comunidad de lectores de AméricaEconomía en junio de 2008 indagó sobre las expectativas de los encuestados, los que muestran tener muchas esperanzas en la formación de negocios que se puede conseguir en el exterior.

Es notorio que los niveles salariales son muy diferentes a los que alcanzarían con una forma-ción local. Porque existe una marcada diferencia en el valor real de los graduados de MBA de EE.UU. o Europa. “Los sueldos iniciales son, por lo menos, un 40% o 50% superiores a los que se pueden acceder con un postgrado local”, dice Horacio McCoy, presidente para Latinoamérica de Korn/Ferry International.

Nuestra encuesta revela que existe una fuer-te convicción de que estudiar negocios en una escuela global le añade al repertorio personal la capacidad para desempeñarse a alto nivel en cualquier parte del mundo. “Una garantía de estos candidatos es que tienen experiencia en el extranjero y hablan inglés”. Esa combina-ción sigue siendo escasa en el mercado”, dice Marianne Davis, directora de los reclutadores Hemisferio Izquierdo, en Santiago.

Como contrapartida está el hecho de que “en

escenarios de volatilidad en el empleo y cuando las cifras de desempleo escalan, la sobrecalifi-cación puede ser un problema”, como señala Lorena González Castell, de Gartner Research, en México.

Por otra parte, la encuesta reveló que la es-tadía académica en el extranjero dota de más transabilidad laboral, ya que estudiar en el exterior siempre da más jerarquía académica y eventualmente abre las puertas para desarro-llarse en algún organismo del Estado en puestos de dirección.

Haber vivido en el extranjero, probándose en un ambiente cultural más global y ojalá en una lengua no materna, es tanto o más importante que lo puramente académico. “Las maestrías en el extranjero te dan una experiencia de in-dividualización y reto con el mundo, que por lo general son más fuertes. Quien se ha ido demuestra un compromiso profesional serio”, dice Carolina Escalante del headhunter Mazars, en el D.F. mexicano.

MALDITO EUROAhora bien, la decisión de postular a una escuela de negocios del primer mundo no es sólo una cuestión de prestigio y redes. También el costo de la inversión tiene algo que decir. Y en eso las norteamericanas, y en especial las canadienses, son muy competitivas. Aunque hay excepciones. De acuerdo a las declaraciones de las escuelas, un presupuesto recomendado al mes para vivir como estudiante en Nueva York es del orden de los US$ 6.000. Algo similar es la sugerencia para Boston y Chicago, mientras Berkeley (San Francisco) dice

EL NOMBRE VALELo más relevante de las escuelas globalesNotas del 1 al 10

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PRESTIGIO DE LA ESCUELA

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REDES DE CONTACTOS

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SISTEMA DE BECAS

7,1

CONVENIOS INTERNACIONALES

7,1

CONOCIMIENTODE AMÉRICA

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ASOCIACIONESDE GRADUADOS

6,6

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10




RANKING GLOBAL ÍNDICES MONTO EN US$ REQUISITOS

RK 08 ESCUELA / UNIVERSIDAD CIUDAD / PAÍS

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1 Harvard HBS Boston, EE.UU. 100,0 100,0 100,0 707 4,11 18 62.850 6.108 172.800 SÍ SÍ SÍ SÍ NO 99,5

2 Stanford GSB Stanford, EE.UU. 70,6 75,6 69,3 721 15,86 20 97.842 6.109 220.029 NO NO NO NO NO 83,2

3 Wharton - Pennsylvania Filadelfi a, EE.UU. 74,7 82,3 71,5 714 4,05 18 99.444 6.110 209.430 SÍ SÍ SÍ SÍ NO 83,0

4 IE Madrid, España 70,6 69,2 89,1 685 3,93 13 76.300 6.111 155.747 SÍ SÍ NO SÍ SÍ 80,9

5 Sloan - MIT Cambridge, EE.UU. 71,4 75,1 70,2 702 4,07 21 44.556 6.112 172.915 SÍ SÍ SÍ SÍ NO 80,0

6 IESE Barcelona, España 72,7 65,5 74,1 677 5,84 19 97.350 6.113 213.503 NO NO NO NO NO 79,4

7 Kellogg - Northwestern Evanston, EE.UU. 57,0 62,3 55,9 712 8,62 22 93.582 6.114 228.097 SÍ NO SÍ NO NO 73,0

8 ESADE Barcelona, España 59,2 58,3 78,2 665 3,22 18 71.250 6.115 181.326 SÍ NO SÍ NO NO 72,1

9 London Business School Londres, R.U. 58,3 67,7 44,8 690 6,78 18 88.980 6.116 199.074 NO SÍ SÍ NO NO 71,8

10 GSB Columbia Nueva York, EE.UU. 44,8 44,1 56,8 707 7,91 20 87.816 6.117 210.163 SÍ SÍ NO SÍ SÍ 63,1

11 INSEAD Fontainebleau, Francia 49,2 45,1 51,8 701 2,15 10 77.450 6.118 138.633 NO NO NO NO NO 63,0

12 Chicago GSB Chicago, EE.UU. 49,9 45,1 55,0 703 2,15 21 41.600 6.119 170.106 SÍ SÍ SÍ SÍ NO 61,7

13 Said - Oxford Oxford, R.U. 54,4 55,9 1,8 677 2,15 12 66.000 6.120 139.444 SÍ SÍ SÍ SÍ NO 60,5

14 Haas - Berkeley Berkeley, EE.UU. 26,0 41,8 30,1 710 13,71 21 75.898 6.121 204.446 SÍ NO SÍ NO NO 54,9

15 Judge - Cambridge Cambridge, R.U. 46,7 37,5 1,8 680 2,15 12 62.000 6.122 135.468 SÍ SÍ SÍ SÍ NO 54,4

16 IMD Lausanne, Suiza 33,6 31,7 1,8 671 4,72 11 57.050 6.123 124.407 SÍ NO SÍ NO NO 51,4

17 Thunderbird Glendale, EE.UU. 31,4 26,2 60,8 598 2,35 15 75.480 6.124 167.345 SÍ NO SÍ SÍ NO 50,3

18 Anderson - UCLA Los Ángeles, EE.UU. 40,1 1,6 58,5 704 4,26 21 74.547 6.125 203.179 SÍ SÍ SÍ SÍ NO 49,7

19 Stern - NYU Nueva York, EE.UU. 33,6 17,9 33,4 700 4,80 21 84.844 6.126 213.497 SÍ SÍ SÍ SÍ NO 48,8

20 F.W.Olin - Babson College Wellesley, EE.UU. 22,4 22,6 41,0 631 4,00 21 52.102 6.127 180.776 SÍ SÍ NO SÍ SÍ 48,0

21 HEC París, Francia 17,7 29,2 1,8 664 9,71 16 66.150 6.128 164.203 SÍ SÍ NO SÍ SÍ 45,5

22 Chapman - FIU Miami, EE.UU. 17,7 1,6 63,5 560 3,84 12 34.500 6.129 108.052 SÍ NO NO NO NO 45,4

23 Boston University Boston, EE.UU. 17,7 17,9 12,9 668 8,29 21 36.540 6.131 165.298 NO SÍ SÍ SÍ SÍ 44,2

24 Freeman - Tulane Nueva Orleans, EE.UU. 17,7 17,9 43,0 652 2,86 22 65.000 6.130 199.867 NO SÍ SÍ SÍ SÍ 43,3

25 Tuck - Dartmouth Hannover, EE.UU. 22,4 1,6 20,5 713 10,13 21 85.990 6.132 214.769 NO NO NO NO NO 43,0

26 Fuqua - Duke Durham, EE.UU. 26,0 1,6 1,8 690 6,89 22 88.200 6.133 223.133 NO SÍ SÍ SÍ SÍ 41,5

27 Mc Donough - Georgetown Washington, EE.UU. 11,2 17,9 33,4 665 3,34 21 40.017 6.134 168.838 SÍ SÍ SÍ SÍ NO 40,2

28 Universidad de Miami Coral Gables, EE.UU. 11,2 1,6 59,3 630 3,68 21 68.160 6.135 197.002 SÍ SÍ SÍ SÍ NO 39,4

29 Mc Combs - Texas Austin Austin, EE.UU. 1,5 1,6 52,9 673 5,86 22 81.000 6.136 215.999 SÍ SÍ SÍ SÍ NO 36,8

30 Tepper - Carnegie Mellon Pittsburgh, EE.UU. 11,2 11,3 12,9 696 3,59 21 91.280 6.137 220.164 SÍ NO SÍ NO NO 36,3

31 Mannheim Mannheim, Alemania 1,5 1,6 1,8 668 8,64 12 45.800 6.138 119.460 SÍ NO NO NO NO 35,0

32 Desautels - McGill Montreal, Canadá 0,0 0,0 0,0 650 5,95 20 36.000 6.139 158.787 SÍ NO SÍ NO NO 34,1

33 CEIBS Shanghai, China 0,0 0,0 0,0 685 2,15 18 29.300 6.140 139.826 SÍ SÍ SÍ SÍ NO 34,0

34 Johnson - Cornell Ithaca, EE.UU. 11,2 1,6 1,8 679 3,85 21 42.700 6.141 171.668 SÍ SÍ SÍ SÍ NO 33,7

35 Ross - Michigan Ann Arbor, EE.UU. 11,2 1,6 1,8 701 3,41 20 86.578 6.143 209.445 NO SÍ SÍ SÍ NO 33,4

36 HHL - Leipzig Leipzig, Alemania 1,5 1,6 1,8 650 4,33 15 34.800 6.144 126.965 NO SÍ NO NO NO 32,9

37 Audencia Nantes, Francia 1,5 1,6 1,8 580 3,10 12 28.000 6.145 101.744 NO NO NO NO NO 32,4

38 Darden - Virginia Charlottesville, EE.UU. 1,5 1,6 1,8 688 7,76 21 85.000 6.146 214.073 SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ 32,4

39 Grenoble Grenoble, Francia 0,0 0,0 0,0 650 3,15 12 36.225 6.147 109.993 NO SÍ NO SÍ SÍ 32,2

40 Goizueta - Emory Atlanta, EE.UU. 1,5 1,6 1,8 685 5,65 21 78.120 6.148 207.235 SÍ NO SÍ SÍ NO 32,0

41 Bath Bath, R.U. 0,0 0,0 0,0 568 6,30 12 38.795 6.149 112.587 SÍ SÍ SÍ SÍ NO 31,9

42 Sauder - British Columbia Vancouver, Canadá 0,0 0,0 0,0 618 2,15 15 38.203 6.150 130.458 SÍ NO NO NO NO 31,9

43 Cranfi eld Near Milton Keynes, R.U. 0,0 0,0 0,0 670 4,65 11 54.000 6.151 121.665 SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ 31,8

44 Bocconi Milán, Italia 1,5 1,6 1,8 640 3,69 14 46.800 6.152 132.933 SÍ NO SÍ NO SÍ 31,7

45 Kenan Flager - UNC Chapel Hill, EE.UU. 0,0 0,0 0,0 681 7,32 21 83.800 6.153 213.020 NO NO NO NO NO 31,4

46 Mendoza - Notre Dame Notre Dame, EE.UU. 0,0 0,0 0,0 677 6,32 21 77.540 6.155 206.802 NO NO SÍ SÍ NO 31,3

47 Rotman - Toronto Toronto, Canadá 0,0 0,0 0,0 659 3,98 16 63.078 6.156 161.579 SÍ NO NO SÍ SÍ 30,8

48 Kelley - Indiana Bloomington, EE.UU. 0,0 0,0 0,0 656 5,20 21 69.700 6.157 199.004 SÍ NO SÍ NO NO 30,6

49 ESIC Madrid, España 0,0 0,0 0,0 670 2,32 12 28.500 6.142 102.208 SÍ SÍ SÍ SÍ NO 30,4

50 GISMA Hannover, Alemania 0,0 0,0 0,0 620 3,00 12 38.000 6.154 111.852 NO NO NO NO NO 30,4


ÍNDICE DE VALOR DE REDPercepción de la comunidad de lectores

Fuen

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100HARVARD82,3WHARTON

75,6STANFORD75,1MIT

69,2IE82,3LONDON BUSINESS SCHOOL

65,5IESE62,3KELLOGG

61,2YALE58,3ESADE

55,9U. OXFORD45,1U. CHICAGO45,1INSEAD

44,0COLUMBIA41,8BERKELEY41,8PRINCETON

40,5LONDON SCHOOL OF ECONOMICS37,5CAMBRIDGE

31,7IMD29,2HEC

26,2THUNDERBIRD22,6BABSON COLLEGE

17,9GEORGETOWN UNIVERSITY17,9BOSTON UNIVERSITY17,9EOI17,9STERN, NYU17,9TULANE

11,3CARNEGIE MELLON

25 50 75 100

SOY FLEXIBLE¿ Cuál es el objetivo de un MBA global?

Fuen

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lect

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s

ACUMULAR DINERO Y LUEGO VOLVER AL PAÍS

PODER TRABAJAR EN CUALQUIER PARTE DEL MUNDO

VOLVER AL PAÍS PARA GANAR MÁS DINERO QUE ANTES

QUEDARSE EN EL PAÍS DONDE ESTUDIÓ

1,4%

84,6%

8,4%

5,6%

que con US$ 5.000 mensuales alcanza. La fortaleza del euro frente al dólar ha ge-

nerado un escenario complejo para las escue-las europeas que aspiran a construir aulas de carácter internacional. Los costos efectivos de vivir en el viejo mundo se han incrementado. El dólar ha perdido un 13% de su poder adqui-sitivo desde el año pasado. Y eso se siente. Los aguacates en Milán valen US$ 3,7 … cada uno. Un pasaje en el Metro de Londres cuesta US$ 4 y disfrutar de un café con un croissant en las veredas de París vale US$ 7,5. Sin embargo, un BigMac en Shanghai vale sólo US$ 1,8, mientras que en São Paulo cuesta US$ 4,7, en Buenos Aires US$ 3,6, y en Santiago y Ciudad de México, US$ 3,1.

MÁS PRESENCIA“Estamos haciendo muchos esfuerzos para man-tener el atractivo de nuestra escuela en América Latina”, dice Nuria Guilera, directora de Marke-ting de MBA y Executive Masters del Esade, en España. Y se nota. Las escuelas europeas están aumentando el número y monto de las becas para cursar programas. El remedio, eso sí, es momen-táneo. No resuelve el problema de fondo: hoy es más barato para un postulante latinoamericano aspirar al mismo prestigio por menos dinero en Estados Unidos que en Europa. De ahí que el volumen de actividades que las escuelas euro-

peas han desarrollado en América Latina durante el último año se haya incrementado. A pesar de las distancias, los programas europeos combinan inteligencia global y relevancia local.

Ésta es la oferta de programas full time de las escuelas globales. Decida ahora usted en cuál campeonato de bridge o en qué cata de vinos se quiere inscribir.



Con el crecimiento de internet, lentamente se asoman las ventajas de los programas en línea. Arly Faundes Berkhoff, Ciudad de México

Maciel: prefi rió estudiar en el IE, de

España, antes que en su natal México.

Pero sin trasladarse a Madrid.

MBA 2.0

ELIAZ TERRAZA


Cuando al mexicano Carlos Maciel le hablaban de finanzas, se sentía con desventaja. Este inge-niero agrónomo y coordinador de distribuidores de la empresa de maquinaria agrícola John Deere, sentía que necesitaba estudios para complementar su formación”. Pero no podía ser cualquier pro-grama, porque Maciel viaja constantemente por su trabajo. Y además, quería un máster de calidad. “Buscaba valor por mi dinero”, dice. Así, Maciel llegó al programa Global MBA Online del Insti-tuto de Empresa de España (IE), el cual finalizó en julio del año pasado.

Así como Maciel, cada vez más ejecutivos quieren estudiar mientras trabajan y, por lo tanto, ven en los MBA en línea una buena alternativa. Eso sí, de universidades con prestigio y que les garanticen calidad y contactos. “El IE me llamó la atención, porque era una escuela extranjera y tenía un ranking muy bueno”, dice.

Pero antes Maciel se paseó por otros programas. “Mi primera opción era el Tecnológico de Mon-terrey, que también tiene un formato online, pero eran más de 300 alumnos”, dice. Para algunos, la cantidad de participantes es importante para es-trechar lazos, aunque sea de manera virtual. “En nuestros programas son grupos de 30 por clase”, explica Manuel Fernández, vicedecano de Educación Online de IE. “Y tanto el claustro [staff de profe-sores] como la metodología de estudios de casos

es la misma que en los programas presenciales”. Además, este programa incluye dos semanas en el campus de Madrid, al comienzo y al final.

Parte importante para el desarrollo de los MBA ha sido la evolución de internet. “Interactuábamos por teléfono, chat, email y messenger”, explica el chileno Felipe Cuadra, gerente de finanzas de la proveedora de servicios Sodexho, quien comenzó su MBA en Guadalajara y lo finalizó en Santiago. Realizó el International Executive MBA, cuya base es el programa online, con la diferencia de que los alumnos debían viajar a Madrid y otras ciudades europeas al menos cada 60 días. Aunque para él, el trabajo virtual también es un desafío. “Una gran cantidad [de los alumnos] trabajamos en multinacionales y viajamos mucho”.

Precisamente éste es uno de los temas que más se cuestionan a los MBA en línea. “La tec-nología permite mejores interacciones, pero falta la relación cara a cara”, dice Dan Leclair, de la acreditadora de escuelas de negocios AACSB, en Tampa, Estados Unidos. Algo que también genera desconfianza entre los reclutadores de Recursos Humanos. Según Juan Pablo Swett, fundador de la bolsa laboral iberoamericana Trabajando.com, los MBA presenciales permiten el desarrollo del trabajo en equipo y la generación de redes de contacto, lo que se pierde con los programas online. El 88% de una muestra de reclutadores y


El 88% de una mues-tra de reclutadores y headhunters de la región encuesta-dos por Améri-caEconomía Intel-ligence considera que la calidad de los programas online es inferior a la de los presenciales.


headhunters de la región encuestados por Améri-caEconomía Intelligence considera que la calidad de los programas online es inferior a la de los presenciales. “Las compañías buscan requisitos en una persona como la comunicación, y es ahí cuando pierden la confianza en un MBA en línea”, dice Jorge Pérez, analista de Recursos Humanos de PricewaterhouseCoopers.

Quienes han cursado estos programas los defienden. El brasileño Celsio Misaki es alumno del MBA On Demand de la estadounidense Thun-derbird School of Management. Lo escogió por el prestigio de la universidad y porque no quería dejar su empleo. “La primera semana es de integración en Arizona [sede de Thunderbird]”, explica. “Ade-más tenemos un portal con discusiones de grupo y conferencias para hacer las tareas”. Según Misaki hay una comunicación fluida con los demás estu-diantes a través de internet. Maciel, MBA del IE, coincide: “Estás en contacto muchísimo tiempo. Y conocí a mis compañeros en los eventos de IE en Miami, Nueva York y Madrid”.

COSAS DE FAMALo cierto es que la reputación de los MBA onlinetodavía está en duda. Por eso, en Thunderbird op-taron por llamar a su programa Global MBA On Demand y no online. “Esto nos segmenta”, dice Humberto Valencia, director de los programas a distancia de la escuela. Según él, muchas universi-dades ofrecen programas en línea de baja calidad. El MBA On Demand tiene un 75% virtual y un 25% de parte presencial en diferentes ciudades, partiendo por Arizona.

Aunque el Global MBA On Demand comenzó hace tres años, desde 1998 Thunderbird realiza un programa a distancia llamado Global MBA for Latin American Managers, un título conjunto con la universidad virtual del Tec de Monterrey. “(Que no fuera presencial) fue uno de los temas que me hicieron dudar”, dice Daniel Hernández, quien hizo este programa desde Ciudad de México. “Pero lo elegí por el manejo del tiempo y porque quería tener un título de Thunderbird”.

¿Y qué pasa con los costos? “Para los alumnos es el mismo valor que los MBA tradicionales”, dice Fernández, del IE, que cobra € 35.000 por el Global MBA y € 51.000 por el International Executive. En comparación, el International MBA en Español cuesta € 48.000 y el MBA Part Time vale € 39.000. A esto hay que agregar el ahorro de traslado y dejar el trabajo. “En EE.UU. la mayoría de las universidades cobra menos”, dice Valencia, de Thunderbird. “En nuestro caso, el alumno recibe un título de Thunderbird con un valor en el mercado, entonces el programa cues-

ta lo mismo”. El Global MBA On Demand de Thunderbird cuesta US$ 61.650 y el Global MBA for Latin American Managers de Thunderbird y el Tec de Monterrey, US$ 41.000.

Con todo esto, en EE.UU. llevan la delantera. Según la acreditadora de MBA AACSB, en 2002 2,6 millones de estudiantes tomaban al menos un curso online (dentro de un programa completo). Para 2005 la cifra creció a 3 millones. “Esto crece más que los programas online completos, pero sí están aumentando”, dice LeClair, de AACSB.

En América Latina, el desarrollo es más inci-piente. El Tec de Monterrey, es uno de los pocos ejemplos, con la Universidad Virtual, que opera desde 1989 con el programa de MBA. Según Ve-rónica Sánchez, directora de comunicaciones, el alumno cuenta con asesores académicos. El pro-grama dura dos años y medio, es part time y 100% online. Entre 1996 y 2008 se han graduado 2.909 alumnos. La mexicana Nelda Contreras cursa el MBA, y aunque vive en Ciudad de México, optó por tomarlo por el tiempo. “Hacer mis tareas de noche es una ventaja enorme”, dice.

En tanto, en la Universidad Iberoamericana (UIA), en México, están evaluando realizar un programa de este tipo. “Permiten ahorrar tiempo y tener contacto con universidades de distintos lugares del mundo”, dice Jorge Smeke, coor-dinador de la Maestría en Administración de la UIA. Ya realizaron los estudios cualitativos y ahora evalúan los cuantitativos para ver si hay mercado.

Y en el Incae, de Costa Rica, miran a estos pro-gramas desde lejos. “El mercado nos pide todavía programas presenciales y no virtuales”, dice Guiller-mo Selva, decano asociado de Maestrías de la escuela costarricense. Según él, para muchas personas la interacción directa con compañeros y profesores tiene mucho más valor y calidad. Eso sí, ellos ocupan programas de e-learning para apoyo de los cursos tradicionales.

Pero el auge de la web 2.0 es innegable y los MBA online serán cada vez una realidad. Eso sí, los programas de calidad deberán diferenciarse de los que no la tienen. “Hay gente que no es capaz de juzgar la diferencia”, dice Fernández, del IE, en Madrid. La esperanza está en el boca a boca de los mismos egresados que hagan valer sus redes de contacto del mundo virtual y real.


Cómo hacemosel Ranking


ESCUELAS LATINAS:El Ranking intenta medir la excelencia académi-ca y de servicios que las escuelas ofrecen a sus alumnos y postulantes, usando como pivote su programa de MBA, pero considerando además las otras actividades que les son naturales. Para ello usamos cinco variables.

Fortaleza Académica (40%): estima la pertinen-cia académica de los profesores que entran en las aulas de la escuela y su experiencia en el mundo de los negocios, considerando grados académicos , prestigio de la escuela donde se obtuvo y tipo de vínculo que tienen con la escuela (tiempo completo, parcial, visitante).

Producción Académica (20%): mide el volu-men de papers, libros, capítulos, casos y otros, considerando para los papers las citas y el pres-tigio del journal en donde fueron publicados, a fin de indagar sobre el impacto del trabajo en la comunidad científica.

Conexión internacional (15%): indaga en el número de convenios que la escuela tiene vigentes, su tipo y el prestigio de los socios. También se consideran las acreditaciones internacionales y las membresías de las escuelas a organizaciones inter-nacionales vinculadas al área de los negocios.

Potencial de la red (20%): evalúa el uso y el tamaño de la red de ex alumnos, con respecto al número histórico de alumnos. Al mismo tiempo, se considera el esfuerzo que hacen las escuelas para dar soporte de gestión de carrera a sus gra-duados.

Ambiente de negocios (5%): estima el nivel de efervescencia de negocios de la ciudad en la que la escuela se encuentra.

Participaron todas las escuelas de la región que son observadas como competencia efectiva en el mercado y que son validadas por sus pares

en este aspecto.NOTAS:

1. Los programas de las escuelas de postgrado de la U. de Chile, se presentan por primera vez en forma integrada.

2. El programa FIA-FEA /USP, corresponde a FEA: Fundaçao Instituto de Administraçao - instituída por professores do departamento de administraçao da FEA/USP.

3. Otros convenios: Illinois Tech., Copenha-gen, Uniandes, ESSEC, WHU, Koblenz, Calgary, ESCP-EAP Reutlingen, ESCEM, McQuaire, UDP, Claremont.

4. Incluye nº de empresas creadas bajo el alero de la escuela.

5. Incluye la relación entre el número de empresas creadas y el de patentes obtenidas y tramitadas.

6. Privilegia la experiencia en negocios de los profesores, la producción de casos y los pro-fesores que se han ido a capacitar al programa de perfeccionamiento CPCL, de Harvard en 2007-2008.

N.D.: No disponible.

ESCUELAS GLOBALES:Se consideraron cinco variables principales:Prestigio (35%): se observan los atributos rela-cionados con la percepción de la calidad de las escuelas. Entre los factores están el liderazgo, la trayectoria y el poder de la marca.

Redes (25%): analiza y puntúa los atributos relacionados con la red de contactos y espacios de socialización entre graduados de las escuelas. Se observa el potencial de uso de esa red, se analiza la existencia de asociaciones de estudiantes lati-noamericanos, conferencias, seminarios, cursos, talleres, programas de reclutamiento, Ferias de


MBA, investigaciones y publica-ciones, entre otras.

Selectividad (30%): pretende medir la calidad de los alumnos que entran a la escuela medidos a través del GMAT (15%) y el grado de atrac-ción que tiene las escuelas entre los postulantes, analizando cantidad de postulaciones, aplicaciones y número final de matriculados.

Conocimiento de LATAM (10%): esta variable cuantifica las actividades realizadas por las escuelas en América Latina, tanto en lo académico como en lo empresarial a través de la asesoría a compañías de la región.

Costo Total (10%): este factor incluye el costo de la matrícula y aplicación, más los gastos mínimos de mantención estimados para un estudiante mientras dura el progra-ma. Como el tiempo de éstos varía, el costo de mantención mensual se multiplicó por el total de meses en los que se prolonga el programa.

Tanto el prestigio, como la po-tencia de las redes y el conocimiento aplicado a los negocios en la región, se estableció por medio de una encuesta a nuestra comunidad de lectores, con un total de 799 respuestas.

Todos los indicadores fueron lle-vados a base 100 y luego ponderados por sus factores correspondientes. El resultado final es el que ordena el Ranking.NOTAS:

El número de actividades que se consideró para establecer los vín-culos con América Latina fueron: Ferias de MBA, intercambio de alumnos y profesores, conferencias y seminarios, visitas y relaciones internacionales, programas para reclutar alumnos y doble grado.

Ver metodología completa en

www.americaeconomia.com


NEGOCIOS COMERCIO

Navegar en su yate y sus ne-gocios personales habían sido la mayor prioridad del

chileno Nicolás Ibáñez en los primeros meses de este año. Al punto que casi ni se le veía en las oficinas centrales de D&S, la mayor cadena supermerca-dista de Chile, de la cual es el accionista controlador.

Tenía que ser así. Ejecutivos de la empresa que pidieron no revelar su nombre aseguran que cuando Enrique Ostalé asumió la gerencia general, en agosto de 2006, en sus manos queda-rían todas las responsabilidades ejecutivas de la compañía, con total libertad de acción para armar su equipo, y el respaldo del directorio. Una situación usual en cualquier compañía, pero que en el caso de D&S no lo es. “Ibáñez se caracteriza porque a él le gusta manejar los negocios, cambiar los procesos

y dar constantes golpes de timón”, dice un ejecutivo de la firma. Algunos hablan del controlador como una persona que les tuerce la mano a sus ejecutivos porque entre 2004 y 2006 cumplió la función de dueño y director ejecutivo. “Una extraña figura que dejó de funcionar”, dice un ejecutivo del departamento de asuntos corporativos de la compañía que también pidió no revelar su nombre.

No obstante, el bajo perfil de Ibáñez se interrumpió hace un poco más de un año. Primero fue porque en mayo de 2007 anunció la fusión de su empresa con Falabella, la mayor cadena por departamentos del país, en lo que se convertiría en el más grande negocio del año en Chile. Luego fue porque la autoridad reguladora de la competencia prohibió la fusión por el po-

der monopólico que tendrían en Chile ambas compañías integradas, transformando el evento en aún más noticioso. Y más tarde fue porque una investigación realizada por la Superintendencia de Valores y Seguros detectó que algunos de quienes habían participado en la negociación de la frustrada fusión y algunos familiares de los involucrados habían com-prado acciones de Falabella y de D&S aprovechando el acceso a información privilegiada, o comentado sobre la operación a sus cercanos. La acusación incluso pegó en Hans Eben, uno de los más reconocibles directores de D&S, lo cual ge-neró un conflicto al interior del directorio de la compañía.

“El directorio está dividido, desmembrado y debilitado”, dice una persona vinculada a un banco de inversión quien

pide el anonimato. “En esta situación, es la administración la que debe sacar la cara y for-talecer a la empresa”.

Por eso, los ojos están en Ostalé. El ejecutivo, quien fuera director de la escuela de negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez, es considerado un genio gerencial, con una alta formación académica que combina con un enorme sentido práctico. Sume, además, que trabajó durante 11 años en la compañía hasta el 2000 y, por ende, conoce cómo es D&S y cómo es Ibáñez. Hoy, la pri-mera tarea de Ostalé es dar la fórmula para lograr que D&S recupere el valor perdido y se reencamine al crecimiento.

No es una tarea fácil. No sólo porque la compañía, con ingresos de US$ 3.835 millones en 2007, está encajonada en un mercado con pocas posibilida-

Ibáñez:el desequilibrio. EL FACTOR IBÁÑEZ

Un directorio dividido y un controlador impredecible complican el presente y futuro de D&S, la mayor supermercadista de Chile. Francisca Vega, Santiago


des de crecer. Aunque domina el 34% de las ventas de super-mercados de Chile, D&S ha crecido sustancialmente menos que sus rivales en los últimos años. Además, a diferencia de Falabella y Cencosud, que ha puesto pie en otros mercados, a D&S no le ha ido bien en la internacionalización. Luego de una fallida incursión en el mercado argentino en los 90, la compañía ha anunciado varias veces planes de crecer internacionalmente que no se han concretado.

Además, el 80% de las ventas de D&S viene de los hipermercados, enormes alma-cenes que combinan la venta de alimentos perecibles y abarrotes con equipos de música, ropa, artículos deportivos y electro-domésticos. “Éste es un formato que viene en retroceso”, dice un ejecutivo del rubro. “La gente valora más su tiempo y está prefiriendo ir a otros for-matos más convenientes para hacer sus compras del mes”. AméricaEconomía solicitó varias veces entrevistas con ejecutivos de D&S para esta historia, pero ninguno acce-dió a hablar con el micrófono encendido.

El desafío de Ostalé no es sólo llevar a la práctica una hoja de ruta que convenza al mercado. También pasa por contrarrestar el Factor Ibáñez, como ya algunos empiezan a llamar a las dificultades operativas que derivan del temperamento y personalidad del accionista controlador. “Es una persona impredecible”, dice un ejecutivo del rubro que lo conoce. “Cambia cons-tantemente de rumbo, incluso aunque eso signifique pasarse por alto la operación diaria del negocio o los planes del año”. Un ejemplo de este carácter fue su política de “Precios bajos siempre”, campaña inspirada en el gigante estadounidense

Wal-Mart y que haría que, de un día para otro, la compañía ofreciera precios más bajos que sus competidores. Siempre. El resultado de esa campaña en 2004 se notó en sus utilidades de fin de año: cayeron 75,1% frente al año anterior.

Y aunque los números me-joraron en 2005, la caída del Ebitda de 8,3% en 2006 respec-to del año anterior aún duele. “Lo peor para una empresa es cambiar las políticas una y otra vez”, dice un académico. “Eso no es tener política”. De hecho, D&S se ha hecho conocida por incumplir en sus planes estra-tégicos. “Simplemente aburre que sea la compañía que ‘casi’ se fusionó con Wal-Mart, que ‘casi’ se fusionó con Falabella, que ‘casi’ se asoció con Ripley, que ‘casi’ compró la peruana Wong, que ‘casi’ le resultó el

negocio de las farmacias o que ‘casi’ está en una etapa de creci-miento sostenido y constante”, dice un académico, quien pidió no revelar su nombre.

Además, el carácter de Ni-colás Ibáñez es difícil de digerir por su plana ejecutiva mayor, muchos de los cuales iniciaron una fuga hacia competidores y otras industrias. Su complica-da personalidad también le ha traído problemas al negociar terrenos para instalar nuevos supermercados, y hasta para llegar a acuerdo con socios. Incluso, Reinaldo Solari, pre-sidente de Falabella, reconoció en declaraciones reservadas la Superintendencia de Valores y Seguros (SVS) que nunca se había tomado muy en serio la fusión con D&S porque conocía la naturaleza de Ibáñez.

Por ello, no a todos sorpren-dió que, cuando la SVS reveló los resultados de su investiga-

ción por uso de información privilegiada, se supiera que Ni-colás Ibáñez estaba negociando paralelamente con Wal-Mart y la empresa chilena Ripley.

El Factor Ibáñez es también el argumento al que algunos analistas de bolsa recurren para explicar, fuera de micrófono, por qué D&S ha destruido valor para los accionistas en comparación a otras empresas del sector. Entre 2004 y 2008, el retorno por accionista de D&S (medido en precio de la acción hoy, más los dividendos, sobre el precio de la acción a comien-zos del período, reajustado por inflación) fue de -2,3%. La misma variable en Falabella y Cencosud llega a un 88,2% y 91,4%, respectivamente.

No obstante, bajo la gestión de Ostalé, el panorama operati-vo ha ido mejorando: en 2007

la compañía registró utilidades por US$ 106 millones y, según estimaciones de BanChile In-versiones, el futuro será de un lento crecimiento hasta llegar a US$ 148 millones en 2010. “Estamos en un círculo vir-tuoso porque la compañía está creciendo en la última línea”, dice un ejecutivo de D&S, vinculado a las comunicacio-nes de la compañía, pero que prefirió reservar su nombre. “Aquellos que nos critican es gente que nos exige más que la competencia o que no entiende del negocio”.

Por lo pronto, en la empresa están abocados a la internacio-nalización y el crecimiento or-gánico. “Se destinarán US$ 200 millones por año y agregarán ventas-año de US$ 1.000 mi-llones en tres años”, dice el ejecutivo, quien enfatiza que los supermercados Ekono (de conveniencia) y Bodegas

ACuenta (dirigidos a estratos de más bajos ingresos) les han dado buenos resultados. “Y no nos vamos a quedar sólo en Chile”.

Según Patricio Hernández, de BanChile Inversiones, en Santiago, “el plan para Chile es modesto”. De acuerdo al analista, se busca la posibilidad de obtener recursos de sus ac-tivos inmobiliarios para crecer fuera. “La opción más razonable pareciera ser una adquisición, ya que un crecimiento orgánico tomaría mucho tiempo”, dice el chileno Luis Felipe Ross, socio de la consultora Matrix Con-sulting, en Santiago “El desafío es que probablemente Falabella y Cencosud, entre otros, estén también pensando en candidatos similares para adquisiciones”. Además, la compañía tampoco tiene mucha caja para grandes

compras.Un ejecutivo que conoce

de cerca a Ibáñez dice que el ideal para él sería una alianza con Wal-Mart al estilo de la que hizo con la cadena mexi-cana Cifra, o la que lleva a cabo con la cadena de super-mercados centroamericana Carhco. En ambas, el plan de la estadounidense es usar un socio local para conocer mejor el mercado, entender mejor la lógica inmobiliaria y la de los proveedores, para luego comprar la totalidad del negocio. “Lo cierto es que por ahora nada se sabe y todo se rumorea”, dice un analista.

La acción de la compañía sigue depreciada y los analis-tas están a la espera de que se materialicen los planes de expansión de la compañía. Por ahora todos sus ojos y oídos están a la espera de lo que diga Ostalé.

El desafío de Enrique Ostalé es contra-rrestar la personalidad del controlador.


NEGOCIOS LÍNEA BLANCA

LOS AMOS DE LA COCINAMabe se expande por la región y espera atento las decisiones de su socio, General Electric. Arly Faundes Berkhoff, Ciudad de México

Mabe:fi chas en América.

Igual que en un juego de Monopoly, el fabricante mexicano de línea blanca

Mabe mueve sus fichas y avanza a paso firme por el continente americano, acumu-lando cada vez más billetes y poniendo casitas en los distin-tos casilleros. Tarea en la que su acompañante, nada menos que la gigante estadounidense General Electric, ha sido fundamental. Propietaria de un 48% de la firma fundada por las familias Marbadi y Berrondo en 1946, GE ha sido clave en la posición de Mabe como la principal firma de línea blanca de la región, delante de LG y Whirlpool. Y es el socio perfecto para llegar con sus productos a América Latina.

En una prueba más de que considera a la mexicana como su mejor herramienta de crecimiento en materia de electrodomésticos, en julio GE traspasó toda su operación en Chile a Mabe. Con esto, la

mexicana espera aumentar el 10% de participación de mer-cado que GE ya poseía y sumar sus marcas propias.

Así como en Chile, Mabe ha ido moviendo sus fichas por América Latina y Canadá, ha-ciendo alianzas y adquiriendo marcas locales, las que mantie-ne e incorpora a un portafolio con sus propias creaciones. A lo que suma ser el distribuidor de las marcas de GE en todo el continente, menos Estados Unidos. Además, posee 14 marcas en la región y vende más de 16 millones de unidades al año, que en 2007 significaron US$ 3.678 millones. Un 30% de los ingresos de Mabe viene de las estufas, refrigeradores y lavadoras que exporta a GE en Estados Unidos, a través de un acuerdo comercial entre ambos. Incluso crearon juntos el Centro de Investigación y Desarrollo de Nuevas Tecnolo-gías. “Mabe creció a partir de la investigación y desarrollo y luego fue generando alianzas y

una estrategia de crecimiento”, dice Luis Bermúdez, consul-tor en innovación de la firma mexicana Insitum.

Este mismo “matrimonio” tiene a la mexicana y al mer-cado atentos a los recientes anuncios del presidente de GE, Jeffrey Inmelt, de la intención de la compañía de vender la unidad de Consumo e Industria, que incluye sus operaciones en electrodomésticos, iluminación y productos industriales. Esto a través de un spinoff dentro de los mismos accionistas de GE, o vendiendo sólo la unidad de electrodomésticos a un tercero, que era la propuesta inicial.

Aunque según Robert Schulz, analista de Standard & Poor’s en Nueva York, GE prefiere el spinoff, porque la transacción se hace con los accionistas vigentes y no tienen que buscar a un comprador. En todo caso, Mabe ya piensa en comprar la unidad. “En caso de que GE venda la división de appliances (electrodomésticos),

Mabe estará muy interesada en adquirirla y fortalecer su posición en Estados Unidos”, dice Rafael Nava, director de relaciones institucionales de Mabe. “Contamos con todas las ventajas para ser el mejor socio de GE en Estados Uni-dos. Conocemos la marca, el desarrollos de los productos y tenemos las plantas de pro-ducción”.

Según el ejecutivo, además, el 48% que GE tiene de Mabe estaría fuera de esta operación, porque lo que GE ha anunciado es que quiere vender su división de electrodomésticos sólo en Es-tados Unidos. “Mabe tiene una opción de compra preferencial sobre ese 48% en el caso de que GE decidiera no continuar con nuestra alianza”, dice.

Lo que sí podrá verse afec-tado, si el dueño de la unidad cambia, es la alianza comercial entre GE Estados Unidos y Mabe, a través de la cual esta última provee el 38% de los artículos de línea blanca que


GE vende en ese país, aunque no en el corto plazo. “Al menos hasta 2011 Mabe les seguirá vendiendo todo lo que le venden a GE por el acuerdo que tie-nen”, dice Juan Pablo Becerra, analista de Standard & Poor’s en Ciudad de México.

En el mercado proponen a Mabe como uno de los princi-pales candidatos para quedarse con el disputado brazo de GE, junto a la surcoreana LG y la china Haier. Sin embargo, tanto Fitch Ratings como Standard & Poor’s le otorgaron un BBB- en sus calificaciones de largo plazo y la ubicaron en el listado de revisión especial con implicaciones negativas, por la incertidumbre del futuro rol de la estadounidense en la empresa, lo cual es un elemento clave en la calificación.

FUTURO FELIZDe llegar a Estados Unidos

con sus marcas, Mabe tendría la oportunidad de ampliar su presencia en el Hemisferio Norte. La experiencia está. Desde los 90 tiene alianzas comerciales con marcas locales en Venezuela, Ecuador, Perú y Argentina y en 2003 ingresaron al mercado brasileño con la in-tegración de GE Dako y CCE Electrodomésticos, creando Mabe Brasil.

En tanto, en 2005 adquirió la empresa CAMCO y creó Mabe Canadá, que genera un 12% de las ventas totales de la firma. Y a fines de 2007 com-pró la compañía costarricense Atlas Eléctrica, con las marcas Atlas y Cetrón, consolidando su participación en el mercado centroamericano, que ya alcan-za el 60% del total. Además, Mabe cuenta con 15 plantas de producción en América: en Canadá, Brasil, Argentina, Ecuador, Costa Rica y Méxi-

co. “Una de sus virtudes es que es un buen operador; en cambio GE no se mete en la operación”, dice Becerra, de S&P. “Un ejemplo claro es Canadá. Ahí GE era socio de otra empresa y ya no tenían los resultados que la multinacional requería. Entonces, entraron con Mabe”.

Para fines de este año, la mexicana espera iniciar sus operaciones en Rusia a través de una alianza comercial con la empresa española Fargo. “Esta operación introduciría la marca Mabe en Rusia y en un mediano plazo en los países de CIS (Commnwealth of Independent Status)”, dice Nava. “Rusia es un mercado estratégico por la ubicación y cercanía con otros mercados europeos donde todavía no estamos presentes y lo que esto representa en términos de crecimiento en las economías

del este de Europa”.Aunque por ahora México

representa la mayor contribu-ción por ventas de la región –con un 21%– el objetivo de Mabe es aumentar su presencia en el Cono Sur, que para ellos es un mercado de gran poten-cial. “Tanto las operaciones de GE Chile como Atlas en Costa Rica, en especial la de Chile, tienen una gran perspec-tiva de desarrollo en el corto y mediano plazo, por lo que contribuirán a balancear el peso específico en ventas de cada región en la que Mabe se organiza”, dice Nava. Y aunque no afirman tener más mercados en la mira, como buenos jugadores de Mono-poly, tampoco lo descartan. “Seguiremos muy atentos a continuar con nuestra expan-sión internacional”, dice Nava mientras prepara nuevamente sus fichas.


NEGOCIOS EDUCACIÓN

APRENDIENDO A SUMAREl mercado de la enseñanza superior en Brasil entra en un período de consol-idación, conducido por empresas que abren capital en la bolsa de valores.Dubes Sônego, São Paulo

En la mañana del 12 de marzo de 2007, la brasileña Anhanguera Educacional Participações S.A. entró a la historia

como la primera compañía de educación superior de Brasil en negociar acciones

en la bolsa. Aprovechando el excelente momento del mercado, abrió capital y pidió, en la oferta inicial, de US$ 9 a US$ 11 por acción para financiar un agresivo plan de expansión basado en

adquisiciones. Consiguió el precio máxi-mo. Con US$ 230 millones captados, al día siguiente anunciaba su primera compra después de listarse, inaugurando un período de fuerte consolidación del

El equipo de Anhanguera, feliz: José Luis Poli, vicepresi-

dente académico; Ricardo Scavazza, vicepresidente de

operaciones; Alex Carbonari, director de desarrollo; Marcos

Guimarães, director fi nan-ciero; y Antonio Carbonari,

presidente.

Universidad Externado de Colombia Facultad de Administración de Empresas

Calle 12 n.º 1- 17 este, bloque A, piso 1, Bogotá - ColombiaPBX (57-1) 353 7000 / 282 6066 exts. 1271 - 1276

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w w w . u e x t e r n a d o . e d u . c o


NEGOCIOS EDUCACIÓN

mercado que, según los ana-listas, mantendrá al sector en el top de las listas de fusiones y adquisiciones por al menos dos o tres años.

TODO SE MUEVELos números hablan por sí solos. Según la investigación de Fusiones y Adquisiciones de KPMG Corporate Finan-ce, realizada en Brasil desde 1991, en 2007 el sector re-gistró 19 operaciones. Este año, la versión del primer semestre del estudio contó 30, las que llevaron al rubro a la tercera posición en el ranking, sólo detrás de tec-nologías de información, y alimentos, bebidas y tabaco (con 40 y 33 negociaciones, respectivamente).

Aun así, es probable que la curva de crecimiento no haya alcanzado su punto máximo. “Educación es uno de los sec-tores con más movimiento”, dice Luís Motta, socio director de KPMG Corporate Finance, responsable del estudio.

Naturalmente, no todo el vigor del mercado se debe a Anhanguera. Otras tres em-presas locales también fueron a la bolsa a buscar dinero para su expansión. En este grupo están Estácio, la segunda institución de educación superior del país en número de alumnos, con una media de 177.000 matrículas en 2007; el Sistema Brasileño de Educación (SEB), que tiene raíces en el Curso Osvaldo Cruz (COC), de educación preuniversitaria, y el grupo Kroton, originalmente un proveedor de sistemas de educación y gestión para la educación básica a través de la marca Pitágoras. Juntas, las cuatro compañías fueron responsables de 22 de las 30 compras registradas por KPMG en el semestre, dice Motta. Y levantaron cerca

de US$ 1.200 millones con la venta de acciones. Pero no todo es para comprar. También pretenden abrir nuevas sedes.

Entre los grupos que fi-nancian las compras con recursos propios, y otras formas, destaca Iuni Educa-cional, responsable de seis adquisiciones, este año, se-gún un informe de julio de DealWatch Latin America. Con sede en Cuiabá, capital de Mato Grosso, la compañía compró las facultades Facsul y Facdelta, en Bahia; Unicen, Unir y Unesp, en Mato Gros-so, y Aesacre, en Acre. Con una facturación declarada de US$ 180 millones, Iuni quiere figurar entre las cinco mayores del sector en cinco años más. Hoy, con cerca

de 45.000 alumnos, ocupa la octava posición en el ran-king de Hoper Consultoria, especializada en educación superior, lo que la coloca como candidata a apertura de capital. “Este año, con todo el clima de instabilidad en la bolsa, el mercado se retraerá y no habrá ningún IPO en el sector. Pero se dice que, en teoría, cualquier entidad con entre 50.000 y 60.000 estu-diantes tiene potencial para lanzar acciones en bolsa”, declara Marco Bôscolo, direc-tor del sector de educación en KPMG. En situación similar están también empresas co-mo las paulistas UniNove y Uniban.

Vale destacar el creciente

interés de fondos de inversión privados por las empresas de educación superior brasileñas. Anhanguera contó con el apo-yo de Pátria Investimentos en su preparación para la apertura de capital y recibió un aporte de unos US$ 75 millones justo antes de lanzar acciones. A principios de este año, GP Investimentos compró un 20% de Estácio por US$ 164 mi-llones. Fondos administrados por UBS Pactual tienen un 38% en Faculdades do Nor-deste (Fanor), de Fortaleza, en Ceará. “Grupos empresa-riales de otras áreas también comenzaron a ver el área de educación como una inversión interesante”, dice Bôscolo. Según declaraciones recientes de Ryon Braga, presidente de Hoper Consultoria, existirían

dos decenas de fondos con cerca de US$ 2.000 millones disponibles para empresas de educación superior.

MAR DE OPORTUNIDADESNada está al azar. Con progra-mas de incentivo del gobier-no federal, como el ProUni (Programa Universidad para Todos), que intercambia cupos para estudiantes carentes de créditos fiscales, la rentabili-dad de este negocio en Brasil alcanza porcentajes encontra-dos en pocos sectores. Según Daniel Gewehr, analista del mercado de educación del Banco Santander, un negocio bien administrado puede dar una ganancia del 20% sobre las ventas y un Ebitda sobre el

25%. Y quien tiene dinero en el bolsillo, tiene oportunida-des. “Los 20 mayores grupos del país poseen, juntos, ape-nas el 25% del mercado. Hay mucho espacio para crecer. Y la mayoría de los negocios son empresas familiares en dificultad financiera”, dice Gewehr.

En el país hay cerca de 4,7 millones de estudiantes universitarios, más que el doble de los cerca de 1,9 millón que el Ministerio de Educación (MEC) contaba en 1997. Pero a pesar del brutal crecimiento, los asientos ocu-pados en las salas han caído significativamente, pasando de 74%, en 2001, a 55%, en 2006. “De las 2.300 institu-ciones de educación superior brasileñas, 90% son privadas

y 83% tienen, en promedio, 1.300 estudiantes. Cerca de 1.000 tienen menos de 500 y son, probablemente, ope-racionalmente ineficaces”, dice Gewehr. Por el tamaño y perfil, son todos potenciales blancos de adquisiciones.

De acuerdo a Jacqueline Lison, analista del sector del Banco Fator, el momento actual se debe, en parte, a la particularidad del sistema bra-sileño. Hasta hace poco, sólo quien tenía dinero para pagar una buena educación primaria se garantizaba el acceso a la educación superior gratuita. Cuando el gobierno permitió la existencia de instituciones de educación superior con fines de lucro, a mediados de

En Brasil hay cerca de 4,7 millones de estudiantes universitarios, casi el doble de los que había en 1997. Pe-

ro a pesar del crecimiento, los asien-tos ocupados en las salas han caído.


2009.

Septiembre 2008Caracas,VenezuelaLima, PerúSantiago, Chile

Octubre 2008Santiago, ChileBogotá, ColombiaMéxico D.F., México

Noviembre 2008Panamá City, PanamáSan Jose, Costa Rica

los 90, hubo una explosión para atender la demanda reprimida. “La competen-cia generó una guerra de precios y dejó a muchas en situación difícil. Ahora llegó la hora de separar la paja del trigo. Lo que esta-mos viendo es un proceso de selección natural”, dice la analista.

La lógica de la conso-lidación es simple: cuanto más alumnos, mayores serán las economías de escala. Para Jacqueline Lison, el movimiento de adquisi-ciones deberá durar por los próximos cinco años. “Los buenos activos se volverán más escasos y pasará a ser más interesante para las em-presas crecer a través de la apertura de nuevos campus”, dice. Hoy, según la analista, el precio pagado por alumno varía, normalmente, entre US$ 1.900 y US$ 5.000, según la institución. “Lo que se compra, en verdad, son los alumnos o un sistema de educación”.

Pero la demanda está lejos de estar totalmente atendida. De acuerdo con el informe Global Education Digest 2007, publicado por la Unesco, sólo el 24% de los jóvenes en edad de ha-cer un curso de educación superior en Brasil lo hacen. En Chile, la cifra es de 48%; en Argentina, de 65%; en Uruguay, Venezuela y Bo-livia, 41%, y en Colombia, 29%. En el mismo nivel de Brasil están México y Paraguay. Según datos del Ministerio de Educación de 2005, el sistema tiene vacantes para sólo el 11,3% de los brasileños entre 18 y 24 años, cifra muy por debajo de la meta de 30% establecida para 2010 por la Ley de Directrices y Bases

(LDO).Hoy, uno de los princi-

pales focos de expansión de los grandes grupos educa-cionales es el público de las clases C y D, dispuestos a pagar en promedio US$ 250 al mes. Anhanguera, por ejemplo, se enfoca en este nicho. Quizá una de las excepciones sea Veris Edu-cacional, dueña del Ibmec, enfocada en cursos del área de negocios, con matrícula promedio sobre US$ 650. Según Américo Matiello, director de operaciones de Veris, su foco de actuación no baja de los públicos B y C. “Las oportunidades de compra son menos, porque Veris aprecia la calidad y el nombre. Miramos 40 instituciones, el año pasa-do, ocho en profundidad, y compramos dos”, dice el ejecutivo. Otras entidades ligadas a la empresa son la Faculdade Evandro Lins e Silva, Inea y Uirapuru.

RECURSOS PROPIOSHasta el momento, en Brasil ha habido una participación discreta de compañías ex-tranjeras. Pero puede que dentro de poco esto cam-bie. Al menos una de las empresas estadounidenses con fuerte presencia en América Latina, la Laurea-te Education Inc., ya tiene negocios en el país. Entró con la compra de Anhembi Morumbi, en São Paulo y hoy suma, con otras cin-co instituciones, 70.000 alumnos. Dueña también de facultades en Costa Rica, Honduras, Ecuador, Panamá, Perú y Chile, mos-tró su apetito al adquirir la Universidad Tecnológica de México (Unitec). Hoy tiene 40 campus y cerca de 120.000 alumnos sólo en

México. También compró la Universidad Latina y la Universidad Americana, ambas en Costa Rica.

Otro grupo de Estados Unidos con intereses en la región, Apollo, habría hecho una propuesta de más de US$ 1.200 millones por la Universidad Paulista (Unip), la mayor empresa privada del país en el área de educación superior. Pero el negocio acabó sin concre-tarse (la Unip no contestó a AméricaEconomía si había confirmado la oferta). Inde-pendientemente del fracaso de la negociación en Brasil, en marzo Apollo adquirió, en Chile, la Universidad de Artes y Ciencias de la Co-municación (UNIACC), y el 5 de agosto, la Universidad Latinoamericana (ULA), en México.

Pero el futuro de la par-ticipación de extranjeros en Brasil aún es una incógnita. En 2006, el gobierno anun-ció la propuesta de reforma universitaria, aún no apro-bada, que prevé un límite de 30% para la participación de capital internacional en empresas de educación superior, al igual que en otros sectores considerados “estratégicos”, como el de aviación y el de los medios de comunicación. Y existen propuestas aún más radica-les, como la del diputado Ivan Valente, que pide la prohibición de inversiones extranjeras.

Lo cierto es que, con o sin la participación de capi-tal internacional, las compa-ñías de educación superior brasileñas, finalmente, pa-recen estar graduándose en negocios.

Con Eduardo Thomson y Sérgio Spagnuolo.


NEGOCIOS PETRÓLEO

BATALLA CRUDAAdministrar Petroecuador no ha sido fácil para la Ma-rina. Pero lentamente empieza a elevar su producción. María Teresa Escobar, Quito

El combate es duro y deja numerosas bajas de lado y lado. Pero el contralmi-

rante Luis Jaramillo piensa que está preparado para ganar la guerra: es el segundo alto oficial de la Marina a quien

el presidente de Ecuador, Ra-fael Correa, encarga la tarea de dirigir Petroecuador, una empresa que genera ingresos anuales de más de US$ 3.000 millones anuales para el Es-tado, pero que está plagada

de sindicatos y de grupos de interés.

El objetivo es conver-tir a la principal fuente de ingresos del fisco en una empresa modelo de aquí a 2011. ¿Cómo? Sacándola de

su crisis y fusionándola con otra naciente petrolera estatal, Petroamazonas, creada para administrar los campos que la estadounidense Occidental tuvo que devolver al Estado hace dos años, tras ser acusada de incumplir la ley local de hidrocarburos.

Por lo pronto, el gobierno decidió pagar US$ 3,7 mi-llones a la consultora Wood McKenzie para que identifi-cara los cambios que necesita la compañía. Y la tarea de la Marina es abrir –por la fuerza, si fuera necesario– el camino para que la reestructuración en la que Wood McKenzie está trabajando desde marzo se cumpla.

Pero éste no es fácil. La idea de mover las estructu-ras de poder provoca tanta oposición que Jaramillo ha recibido ya varias amenazas de muerte en apenas tres meses al frente de la compañía. Su antecesor, el contralmirante Fernando Zurita, aguantó poco menos de medio año en el cargo y renunció luego de recibir duras críticas de parte de Correa por no haber podido elevar la producción de la petrolera, que se había desplomado a 165.000 barriles diarios. “La resistencia ya co-menzó”, dice Jaramillo. Pero está optimista y calcula que puede llevar a la empresa a elevar su producción a 180.000 barriles diarios a finales de año. El conteo empieza a subir lentamente y se acerca a los 170.000 barriles que, sin embargo, siguen siendo pocos comparados con los 330.000 que Petroecuador producía en su mejor momento, a princi-pios de los 90.

LA CENICIENTALos ingresos de Petroecua-dor en 2007 crecieron en US$ 592 millones. Pero la

Jaramillo:timón difícil.


NEGOCIOS PETRÓLEO

mitad de ese resultado se de-bió al aumento de los precios del petróleo y a la reducción del diferencial para el petróleo ligero ecuatoriano o Crudo Oriente, cuyo valor de venta tuvo un incremento de US$ 10 por barril entre 2006 y 2007. La utilidad operativa de la empresa fue de US$ 2.929 millones el año pasado, lo que significa US$ 271 millones menos que en 2006.

En el fondo lo que Co-rrea y la Marina tienen que cambiar es una historia de negligencia frente a la mayor empresa del país. En la déca-da comprendida entre 1994 y 2004 Petroproducción, la división de Petroecuador que se dedica a extraer el petróleo de los pozos, debió haber in-vertido US$ 2.144 millones para mantener su promedio de producción, dice Miguel Córdova, vicepresidente ge-neral de Petroecuador. Pero sólo recibió US$ 220 millones de los US$ 1.300 millones que el gobierno central debía transferirle.

Para nadie es un secreto que el Ministerio de Economía acostumbraba “cuadrar” sus desfases en el presupuesto

recortando a medio año el dinero destinado a la petrolera hasta en un 40%. Ahora, la empresa necesita inversiones de al menos US$ 200 millo-nes por mes para levantar la cabeza. La buena noticia es que el gobierno le asignó para este año US$ 1.680 millones para inversión; “es prácticamente el doble de lo que normalmente teníamos”, comenta Córdova.

NIDO DE SERPIENTESEl nuevo interés que suscita Petroecuador no es gratuito. Con el crudo a precios récord, “las empresas nacionales de petróleo están viviendo uno de sus mejores momentos”, dice David Taylor, respon-sable global del Mercado de Empresas Nacionales de Petróleo, de Deloitte Touche Thomatsu. “En muchos paí-ses, los abultados flujos de

efectivo procedentes de los hidrocarburos han catapultado la cuestión energética a un primer plano en la formulación de políticas gubernamenta-les”. Es el caso de Ecuador, donde el plan económico del gobierno está sustentado en los recursos generados por la petrolera.

Pero esta “gallina de los huevos de oro” es un nido de serpientes: tiene “una estruc-

Uno de los dolores de cabeza que segu-ramente aquejará al contralmirante Luis Jaramillo en Petroecuador será el litigio legal con la estadounidense Chevron, por los daños ambientales que la compañía provocó en la Amazonia desde los 70, caso conocido como “Lago Agrio”. Y la multinacional ya está moviendo sus piezas. El 11 de febrero envió una carta dirigida a Susan Schwab, negociadora principal de la Oficina del Representante Comer-cial de Estados Unidos (USTR, por sus siglas en inglés), en la que pide remover las preferencias arancelarias de Ecua-dor (ATPDEA), beneficio que da Estados Unidos a los países que se destacan por programas de lucha contra las drogas en América Latina. “Chevron ha trabajado

activamente con el gobierno de este país para asegurar una resolución justa de un tema de conciliación. Estamos altamente frustrados con el resultado de los últimos eventos, incluyendo intervenciones que han llevado a que no tengamos un juicio justo e imparcial”, dice la misiva.

Pero ¿por qué el cabildeo de Chevron? Según la compañía, Ecuador no ha cum-plido con las obligaciones establecidas en un contrato con Texaco (ahora Chevron) de 1995, creado para remediar los daños. Y la ley estadounidense dice que “el Presidente no designará a un país como beneficiario (de preferencias arancelarias) si ha efec-tuado acciones para repudiar o nulificar cualquier contrato o acuerdo existente con un ciudadano americano”.

Cuando Petroecuador se hizo cargo

de todas las operaciones de Texaco en el país, en 1990, el gobierno se comprometió a asumir a través de Petroecuador parte de los gastos de litigio, explica Kent Robertson, vocero de Chevron. Además, el gobierno indemnizaría a Chevron en caso de cual-quier juicio negativo. Y, por último, llevaría a cabo y financiaría cualquier actividad de conciliación adicional que se pidiese.

El vocero del Frente de Defensa de la Amazonia, Luis Yanza, está convencido de que lo que busca Chevron es que el caso, conocido como “Lago Agrio”, se detenga o sea rechazado por la corte, ya que la demanda la obligaría a pagar entre US$ 8.000 millones y US$ 16.000 millones para limpiar la Amazonia ecuatoriana. “El caso de Lago Agrio tiene una connotación polí-tica en Ecuador y cuenta con el apoyo de

Petroecuador:la caja del gobierno.

JUICIO AGRIO


tura que no se compadece con la política de hidrocarburos del gobierno”, dice Jarami-llo. Su fuerza laboral está sobredimensionada y no fue construida sobre la base de parámetros de mérito. Histó-ricamente, en la contratación de proveedores y de interme-diarios para la compra y venta de combustibles ha habido escándalos y cuestionamien-tos. Los sistemas de control interno no funcionan, y los objetivos de las filiales de la empresa están disgregados, dice el ejecutivo.

“La primera misión que me he impuesto es desprivatizar esta empresa. No habrá espa-cio para la discrecionalidad en los contratos y las compras”, asegura Jaramillo. “Estamos trabajando para instaurar los procesos de contratación abierta y las licitaciones y las compras online”. La nueva administración también pro-mete contratar a una empresa extranjera para auditar los balances de la petrolera por primera vez en años.

NÓMINA OBESAParadójicamente, el gobierno que quiere cambiar la historia

de la petrolera estatal también da pasos hacia atrás. Tras el mandato de la Asamblea Constituyente que obligó a las compañías que operan en Ecuador a asumir en sus nóminas a los trabajadores indirectos, la lista de emplea-dos de Petroecuador pasó de 5.700 a más de 8.000. Justo en momentos en que la com-pañía se alista para depurar su nómina.

Actualmente Petroecuador gasta más de US$ 200 millo-nes en sueldos y salarios de sus empleados, aunque según

la percepción de Jaramillo, el 30% de ellos trabaja con convicción, el otro 30% hace sólo lo justo y necesario y el 40% restante no hace nada. “No sé cuántos empleados debe tener la empresa para funcionar bien, esa respuesta nos la dará Wood McKenzie”, dice Jaramillo, “pero si tene-mos 8.000 y la auditoría dice que sólo vale la pena quedarse

con 5.000, cada indemniza-ción le costará al estado US$ 60.000”. ¿Demasiado dinero? “No quiero ser maquiavé-lico”, responde Jaramillo, “pero creo que en este caso el fin sí justifica los medios. Si no hacemos nada ahora, llegará el momento en que el pasivo laboral se comerá a la empresa”. De hecho, cuatro líderes sindicales fueron re-cientemente despedidos, cada uno con una indemnización de US$ 60.000.

Por otro lado, los yacimien-tos de la empresa están en el

frágil ecosistema amazónico. En lo que va del año, la pe-trolera registra 61 derrames de crudo, de los cuales 28 se deben a corrosión en sus viejas tuberías (algunas datan de los 70) y 16, a fallas en equipos, entre otras causas.

Lo positivo es que, por primera vez desde que fue fun-dada, en 1972, Petroecuador tiene una oficina de Gestión

Ambiental, con un presu-puesto de US$ 125 millones, y se ha dado la orden de que el impacto ambiental sea in-cluido dentro de los costos de producción de la empresa que, sin contar esa variable, fueron de US$ 10 por barril el año pasado.

Pero esa oficina está dentro de Petroecuador y no es inde-pendiente. “No puede ser que Petroecuador haga el papel de juez y parte”, dice el ex minis-tro de Ambiente de Ecuador, Rodolfo Rendón, para quien la supervisión debería estar a

cargo de esa cartera. Jaramillo, que reconoce

su impaciencia ante las crí-ticas, sabe que la Marina se está jugando su reputación en Petroecuador, pero está convencido de que puede transformar a este elefan-te blanco en una empresa eficiente. “Para eso tengo el respaldo del presidente Correa”.

El gobierno asignó US$ 1.680 millones a Petroecuador para inversión, casi el

doble de lo que normalmente le da.

la mayoría de las personas. Pero lo que quiere mostrar esta petrolera es que por culpa de este juicio no va a haber prefe-rencias arancelarias, lo cual provocaría un rechazo de la población, un rechazo de los grupos económicos vinculados e incluso del mismo Estado”, explica.

Por su parte el gobierno considera que la actitud de Chevron es injusta. “Las presiones dirigidas a buscar sanciones anticipadas contra el gobierno ecuatoriano, lejos de beneficiar a quienes hacen estas gestiones negativas, complican las relaciones bila-terales”, explica el embajador de Ecuador en Washington, Luis Gallegos.

Hasta el momento los esfuerzos rea-lizados por la administración de Rafael Correa se han concentrado en reuniones con los representantes del USTR para explicar su posición. “Hemos insistido

ante el Departamento de Estado, las otras instancias del Ejecutivo y en el Congreso de Estados Unidos sobre la necesidad de que exista independencia entre lo judicial y las presiones políticas”, agrega Gallegos.

Pero el panorama para la renovación de las preferencias arancelarias de Quito parece complicarse cada día más. Carl Meacham, el miembro de más alto rango dentro del staff del Comité de Relaciones Exteriores, asegura que la ratificación de este beneficio depende mucho de Ecuador. “Las preferencias arancelarias no son filantropía, son negocio, y si las condiciones no están para ello, el tema se hace más difícil para el país”, explica. Además, fuentes cercanas al Capitolio han asegurado que existe la percepción de que Chevron no quiere arruinar a Ecuador,

sino más bien asegurarse de que el clima de inversión esté protegido.

Los rumores en el Congreso indican que es posible que no haya sesión ex-traordinaria en diciembre (“lame duck session”), lo que implica que el tiempo para discutir el tema de la extensión de las preferencias será muy corto y concentrado en la actividad legislativa de septiembre, limitando en forma real la posibilidad de que la extensión del ATPDEA sea aborda-da. Y aunque en esa pelea hay dos lados claramente contrapuestos, al parecer el más grande perdedor no será ninguno de ellos, sino las personas que ocupan los 350.000 empleos que dependen de las industrias que se crearon en Ecuador gracias al ATPDEA.

Antonieta Cádiz, Washington.


NEGOCIOS CINE

EL HOLLYWOOD LATINOEn Miami surge una industria fílmica empujada por la baja del dólar, capitales latinos y rostros de telenove-las. Carlos Molina, Miami

El panameño Jim McNama-ra va al cine dos veces a la semana, generalmente

acompañado de su familia. Y dice que tiene entre sus favoritas a una larga lista de películas, entre las que incluye Star Wars e Indiana Jones. “El cine no tiene que cambiar al mundo, sino entretenerlo”, dice McNamara.

Se trata de una visión que vale la pena tener en cuenta. Y es que los emprendimientos del panameño están dando un empuje inédito al cine en español en Estados Unidos

y, de paso, conforman un pujante industria fílmica en Miami.

Como máximo ejecuti-vo y fundador de Panamax Films, no sólo ha producido un promedio de 10 filmes al año, sino que además ha lo-grado dos éxitos de taquilla en el lapso de 12 meses con La mujer de mi hermano y Ladrón que roba a ladrón,protagonizadas por un elenco internacional que incluye a la diva uruguaya Bárbara Mori, al peruano Christian Meier y superestrellas colombianas y

mexicanas, como Miguel Va-roni y Fernando Colunga. Ambos filmes recaudaron en torno a los US$ 3 millones y los US$ 4 millones en tres semanas de exhibición. Pue-de parecer una muy pequeña cifra frente a los grandes lan-zamientos de los estudios de Hollywood (Batman recaudó más de US$ 158 millones en su primer fin de semana), pero se trata de cifras sin precedentes para una película en español.

“Nos planteamos romper el molde del cine tradicional

McNamara:negocio de película.

CRIS

TIAN

LAZ

ZARI

hispano y hacer un cine en español al estilo Hollywo-od, sin fronteras, con acción y entretenimiento”, señala el empresario panameño-americano. “Y nos dimos cuenta de que un tipo de cine así, sí tiene aceptación entre los hispanos”.

De paso, la iniciativa de McNamara, junto a lo que está haciendo en español Te-lemundo, está convirtiendo a Miami en un mini Hollywood hispano, donde convergen todo tipo de servicios para la industria fílmica –desde post producción y doblajes, hasta producción de guiones para dramas de la pantalla chica–, levantando una industria que podría llegar a facturar más de US$1.000 millones este año. Claro que el emprendi-miento de McNamara no ha tenido un final feliz en todos los casos.

Los primeros proyectos fílmicos se enfrentaron con una serie de tropiezos en el público y en la industria mis-ma, como la falta de hábito de consumo de películas en español en EE.UU. y el acceso a la cadena de distribución. El ejecutivo todavía cuenta con incredulidad la falta de interés de las distribuidoras por colocar sus películas en las salas de estrenos generales y no especializadas.

El problema principal es que la cadena de distribución está dominada por las grandes productoras, que inundan las salas cinematográficas con cientos de copias de películas generalmente muy costosas y con costos fijos altísimos, que tratan de recuperar con esta estrategia de saturación. Así, las salas están mostrando durante casi todo el año pelícu-las de las grandes casas como Warner o Fox, y se quedan con un espacio muy limitado para otro tipo de filmes. “Si el


NEGOCIOS CINE

costo fijo de Warner en un año es US$ 300 millones, no van a prestarle atención a una película hispana porque con ella no van a recuperar su inversión”, dice McNamara. “Tuvimos que replantear nuestra estrategia y buscamos alianzas estratégicas en la distribución”.

Resultado de ese reaco-modo fue la asociación de PanamaxFilms con el gigante de la industria Lionsgate, que produjo y distribuyó el éxito de taquilla Ladrón que roba a ladrón.

VIVA LATINWOOD Otro cuento fue tratar de atraer a un público habituado a ver películas de Hollywood en inglés, incluso con subtí-tulos, pero no en su idioma natal. Son décadas de dis-torsión que McNamara trata de superar con un proceso de reeducación del aficionado al cine, apoyado, paradójicamen-te, en el éxito de sus rivales, las telenovelas. Al revés que el verdadero Hollywood, don-de el cine siempre miró con desdén a la pantalla chica, McNamara ha usado a las telenovelas y a sus artistas para abrir espacio al cine español. “Utilizamos caras conocidas, como Bárbara Mori o Fernando Colunga que son infinitamente populares en los hogares de EE.UU. y América Latina, para enganchar al afi-cionado”, dice McNamara. El cross over ha funcionado.

Tanto que incluso el inte-rés empieza a llegar de otras regiones. A principios de julio el ejecutivo cerró un acuerdo de distribución para Ladrónque roba a ladrón, con Warner Bros de Centroamérica, uno de los mercados más difíciles, junto con México, para la dis-tribución de películas hispanas. Además, PanamaxFilms ya está trabajando en otras dos cintas de corte hollywoodense

con elencos internacionales como Amor, eolor y viceversacon Mori (“Rubí”) y el actor argentino Leonardo Sbaraglia, y All inclusive, con Mónica Cruz (hermana de Penélope) y el galán mexicano Jaime Camil (Betty la fea), ambas programadas para llegar a las salas a fines de este año. “Jim conoce muy bien lo que el mercado hispano quiere y eso ha ayudado a romper los estereotipos que estancaron al cine hispano por más de 20 años”, dice Rafael Lima, profesor de cinematografía

de la Universidad de Miami. Lima señala que esta ruptu-ra de moldes, donde el cine hispano era percibido como un producto “poco sofisti-cado”, está ayudando a la construcción de una industria del contenido audiovisual en Miami, que pronto alcanzará maduración.

Para lograrlo, fue clave la experiencia de McNamara al mando de Telemundo, donde impulsó la producción de con-tenido original, le dio la visión y la noción para buscar las sinergias entre los culebrones y los éxitos de cartelera. Con ello no sólo sentó las bases de su negocio actual, sino

que le dio vuelta al negocio de una compañía que corría el peligro de desaparecer. Telemundo marcó la pauta desde el lanzamiento de su operación de producción de contenido original hace cua-tro años en Miami. Su plana mayor decidió que la única estrategia de negocios posible en un mercado dominado por las telenovelas enlatadas, pro-ducidas en masa en México y Venezuela y distribuidas por su rival Univisión, era distan-ciarse de ese modelo y hacer el suyo propio.

Treinta y tantas novelas más tarde, Telemundo se ha consolidado como el segundo productor mundial de conte-nido, después de Televisa, de acuerdo a su presidente, Don Browne. “Nuestra jugada ha sido riesgosa y costosa, porque ha requerido de mucha inver-sión, pero estamos viendo los frutos de eso en nuestro ace-lerado crecimiento, de dígitos dobles”, dice Browne.

Según fuentes de la indus-tria, Telemundo invierte un promedio de US$100 millones anuales en producción y ha crecido a un paso anualizado de 50% tanto en el mercado hispano de EE.UU como en

el internacional. Si bien en la arena local,

todavía está en un distante segundo plano después de Univision, que controla casi un 80% del mercado, en el resto del mundo la cadena de propiedad de NBC Universal consigue posiciones de lide-razgo. La programación de Telemundo está en 80 países del mundo, con presencia en dos o tres franjas horarias, y además domina el prime timeen América Latina.

A esto se añade el acuerdo con Televisa firmado en marzo que garantiza 1.200 horas de programación anuales –unas cuatro horas diarias– de Te-lemundo en México por los próximos 10 años. Y la ca-dena también está liderando un sector de negocios relati-vamente nuevo, la producción de formatos, es decir, servicios de producción de dramas televisivos y novelas, que van desde el casting hasta la redacción del guión y actual-mente representa un 25% de los ingresos de la empresa, de acuerdo a Marcos Santana, presidente de Telemundo Internacional.

Para sostener este esfuer-zo, Telemundo ha reforzado

su aparato de producción. La cadena ha agregado a su estu-dio matriz de Hialeah los estu-dios de grabación de Colombia adquiridos en 2005, y los fla-mantes estudios de Ajusco en Ciudad México, inaugurados a fines de 2007.

Desde el año pasado, Te-lemundo cuenta también con un taller de drama, de donde ya se han graduado 34 jóve-nes directores, productores y guionistas, muchos de los cuales pasan a formar parte de los equipos de producción regionales de la cadena.

“Nuestra meta es seguir creciendo a este ritmo con rentabilidad, pese al gran

Sin senos no hay paraíso:la última novela de Telemundo.

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desafío que implica el bajón económico en EE.UU, que nos está golpeando como a todos”, señala Browne.

Las circunstancias econó-micas pueden significar un dra-mático tropiezo para una cadena que, según sus ejecutivos, ya había alcanzado la rentabilidad y que en 2007 había logrado los ingresos y ratings más al-tos de su historia. Pese a que NBC Universal no revela cifras específicas de rendimiento de Telemundo, según fuentes de la industria, la cadena obtuvo el año pasado ganancias de US$ 74 millones sobre ingre-sos de US$ 643 millones, lo cual es un margen estrecho que puede pulverizarse con una recesión.

Pero eso no le preocupa a Browne, quien afirma que su apuesta es a largo plazo porque “apenas se empieza a caminar a los cinco años”.

Por lo pronto, la cadena sigue con sus planes de subir su producción de telenovelas de siete a 10 este año, y de enfocarse en plataformas múl-tiples, incluyendo fuertemente la expansión en los mercados internacionales.

Telemundo y Panamax Films han atraído además a un clúster de empresas televi-sivas y cinematográficas que han echado raíces en Miami, aunque la producción en mu-chos casos se haya descentra-lizado. Y es que Miami tiene la ventaja de contar con un enorme reservorio de talento, tanto de gente que reside en la ciudad como de los que van y vienen, de acuerdo a Julio Rumbaut, de la consultora de medios Rumbaut & Company. Otra ventaja adicional es que no hay sindicatos como en Los Ángeles y otras sedes latinoamericanas. Además, la

desvalorización del dólar ha hecho caer la ventaja de costos que tenían muchos centros de producción en América Latina. “Esta ciudad provee eficien-cia económica que permite expandir el negocio nacional e internacionalmente”, según Rumbaut.

Tal es el caso del peruano Zasha Robles, director de la agencia de doblaje y postpro-ducción; Etcétera Group, en Coral Gables, que ha visto su negocio crecer exponen-cialmente gracias, en parte, al desarrollo de nuevas tecnolo-gías que permiten más plata-formas de distribución de los shows de televisión actuales, por ejemplo, video a pedido (video on demand).

Por otro lado, gracias a Miami, Robles tiene fácil ac-ceso a un pool de actores de diversas culturas y acentos que son necesarios para doblar los

dibujos animados de algunos de sus principales clientes como Nickelodeon. Además, puede moverse con facilidad entre Hollywood y América Latina, donde su empresa tiene unidades de producción en Venezuela y Brasil. “Miami es definitivamente un centro de negocios de la industria fílmica, y está nuevamente tornándose en un centro de producción”, dice.

El joven empresario cree que Argentina seguirá atra-yendo a los productores por algún tiempo porque sigue siendo extremadamente barato para conseguir talento, pero que eventualmente Miami se consolidará como el nuevo Hollywood latino. “Ésa fue mi tesis universitaria y es lo que estoy comprobando en la realidad”, concluye.

Los créditos, no obstante, son para McNamara.


VISIÓN [email protected]

AHORRO LÍQUIDOEl laboratorio Baxter disminuye el uso de agua en la producción de suero. Arly Faundes Berkhoff, Ciudad de México

SEGÚN UN RECIENTE informe sobre cambio cli-mático divulgado por las Naciones Unidas, más de 1.000 millones de personas podrían verse afectadas por la falta de agua a partir de 2020. Una situación fatal si se considera que este recurso es indispensable para el ser humano. Lo bueno, o al menos alentador, es que cada vez más empresas que consumen grandes cantidades de agua están tomando conciencia de la necesidad de disminuir su consumo del recurso, tanto a nivel operativo como humano.

Para la filial brasileña del laboratorio estadounidense Baxter esta meta es más im-portante que para cualquiera. Como productora de suero, su principal materia prima es el agua y su ahorro no sólo genera impactos favorables para el medio ambiente, sino también en los costos de la propia empresa. Hace tres años la empresa implementó el programa “Balance del agua” a través del cual realiza un seguimiento constante del proceso de generación de suero para detectar en qué pasos se utiliza más agua –y podría reducirse– y la calidad del agua desechada en los procesos. Con esto, Baxter logró reducir de cinco a tres los litros de agua que se usan para generar un litro de suero, y en 2006 logró eliminar US$ 285.000 en sus costos

operativos.Según Frederico Furquin,

gerente de medio ambiente de Baxter, el “Balance del agua” les permite identificar cómo trabajan las diferentes máquinas involucradas en el proceso y mejorar o cambiar las necesarias. “Buscamos las tecnologías más avanzadas”, explica. Además, capacitan constantemente al equipo de trabajadores que se dedica exclusivamente a monito-rear los procesos para que sean capaces de reducir en cada momento el consumo. “También entrenamos al personal en cómo utilizar correctamente los baños, las duchas, hacer correctamente la limpieza de los pisos y otras acciones”, dice.

Para Baxter, lo más impor-tante es reducir al máximo la cantidad de agua “buena” y que finalmente es utilizada para la fabricación del suero. Y luego reutilizar de la manera más completa posible el agua “mala”, eliminada en la gene-ración de suero. “Esta agua no la podemos enviar direc-tamente a la calle, entonces, la enviamos a la descarga de baños”, dice Furquin. Además, parte del agua es utilizada para enfriar los techos con un sistema de aspersión, lo cual disminuye la temperatura interna de la fábrica y reduce la utilización del sistema de aire acondicionado. Y, por otro lado, también se envía a las calderas para generar vapor y evitar así el uso de

gas. “Reducir el consumo de agua es fundamental para garantizar el abastecimiento de las generaciones futuras”, dice Ricardo Reis Chahin, administrador de PURA (Programa del Uso Racional del Agua) de la empresa de agua potable y alcantarillado Sabesp, Companhia de Sa-neamiento Básico do Estado de São Paulo, la que también ha trabajado con Baxter en la reducción del agua.

MÁS AHORROBaxter consume diariamente entre 600.000 y 700.000 litros de agua abastecida por Sabesp, lo que la convierte en el mayor consumidor de la zona sur del estado brasileño. En los últimos 10 años han logrado reducir el consumo en 428 millones de litros y actualmente el 60% del agua es utilizada en la empresa y reaprovechada.

La meta para este año es disminuir en un 10% más el consumo, para lo cual están in-virtiendo además US$ 50.000 en equipamientos, procesos y la implementación de 10 nuevos programas para reducir aún más el consumo y aumen-tar el recurso de agua. “Hay un aumento de la conciencia sobre el tema del agua en los últimos años, sobre todo a nivel de empresas, que son los clientes que consumen grandes volúmenes de agua y pagan grandes sumas”, concluye Chahin, de Sabesp.

JOSÉ

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Programa balance de agua

-40%


PYMES GLOBALES

ProCredit: se fi ja en los pequeños.

En la última conferencia anual del Banco Intera-mericano de Desarrollo

(BID) en Miami, a comienzos de este año, un panel sobre mi-crofinanzas tuvo un auditorio repleto. Mucha gente quedó de pie. Hasta hubo una cámara de televisión. Desde que el bengalí Mohammed Yunus fundó su banco Grameen Bank y obtuvo el Nobel de la paz, existe un consenso de que este segmento ha permitido a mucha gente

financiar su camino fuera de la pobreza.

Pero en el panel siguiente no hubo cámaras. Y todos pudieron sentarse. Al parecer, el tema no era tan popular: el de créditos bancarios a empresas peque-ñas. Claro, la banca tradicional cubre a las empresas grandes y, ahora último, las microfinanzas –con préstamos de muy baja cuantía– a los sectores de más bajos ingresos. Pero al medio queda un espacio descubier-

OJO CON EL FLUJOEl banco ProCredit Holdings de Ale-mania crece en la región atacando al segmento pyme.Eduardo Thomson, Santiago

to: las pymes. Una empresa pequeña que ya cuenta con algunos empleados y meses de operaciones debe arreglárselas por su cuenta. Puede tener un modelo de negocios atractivo, pero los bancos, al estudiar un crédito, sólo se fijan en una cosa: con qué activos cuenta como garantía.

Por eso, el modelo explicado por la inglesa Helen Alexander, gerente de ProCredit Holdings, con sede en Francfort, Alema-nia, resultó particularmente interesante para los presentes: una entidad financiera rentable con operaciones en 22 países de América Latina, África y Europa del Este, y que se concentra en el nicho de prés-tamos a empresas pequeñas. En algunos casos, Alexander explicó que incluso ProCredit no exige a sus clientes contar con garantías. En cambio, estudia las proyecciones de flujo de caja para saber si una empresa puede pagar. Y no entrega créditos pequeños: en

algunas ocasiones han llegado hasta US$ 1 millón.

“No es que no pidamos nunca algún colateral”, señala Alexander en un cuestionario que contestó por email. “Eso está sólo en un segundo plano frente al análisis de flujos de caja que nuestros ejecutivos hacen de cualquier empresa que pida un crédito”. No quiso explicitar para cuáles cifras no se pedía colateral, ya que eso se ve caso por caso, explicó.

Tras sólo dos años dedica-dos de lleno a este segmento, el grupo ha estado creciendo fuertemente. En América Latina tiene operaciones en Ecuador, Bolivia, El Salvador y Nicaragua y el año pasado abrió oficinas en Honduras, Colombia y México.

En 2007 la entidad entregó en América Latina 395.000 créditos y su cartera de colo-caciones creció un 30% frente al año anterior, a aproximada-mente 518 millones de euros (US$ 773 millones), de una cartera total de 2.800 millones de euros (US$ 4.200 millo-nes). El crédito promedio que entrega en América Latina es de US$ 2.240, levemente por debajo del promedio de Eu-ropa del Este, pero por sobre el de África, pero en términos de volumen, el 47% de los créditos que ha entregado en la región están por sobre los US$ 10.000. Y la gente paga; su tasa de créditos en mora, o sea, con más de un mes de retraso en el pago, es de un 1,7%. Además, es rentable. Alexander señaló que aquellos bancos de ProCredit que tienen más de un año de operaciones en América Latina poseen en promedio un retorno sobre el patrimonio del 19%. Por ahora los planes de la empresa son crecer en los mercados en que

PYMES GLOBALES

ya está. Según Alexander, el nicho

de las pymes es esencial para el desarrollo de un país y a la vez es atractivo para muchos bancos grandes. Sin embargo, la mayor barrera de entrada es la falta de un cuerpo de traba-jadores calificados que pueda llevar a cabo el análisis de los clientes, además de gerentes capacitados para las sucursales. Por esto, agrega la ejecutiva, se requieren instituciones que estén comprometidas con las pymes y que estén dispuestas a invertir mucho en el entrena-miento del personal. El costo laboral no es menor, explica Alexander. En ProCredit llega al 70% del total, lo cual puede espantar a muchos, pero es esencial para formar vínculos

fuertes con los clientes. “Pocas instituciones han podido hacer esto con éxito”, explica.

Y eso produce otro pro-blema: el robo de personal capacitado por parte de otros bancos. Alexander reconoce que ése es un problema en el sector, pero agrega que la inversión que hacen en entre-namiento de personal es un aliciente para la fidelidad de los empleados. La empresa tiene un centro de entrenamiento en Nicaragua y además maneja una academia profesional en Furth, Alemania, a donde envía a algunos de sus empleados latinoamericanos.

ProCredit no tiene subsidios de ninguna entidad guberna-mental y es una firma con fines de lucro, con organiza-

ciones como la Corporación Financiera Internacional o el banco de desarrollo alemán KfW Entwicklungsbank entre sus accionistas. Alexander no explicitó cuáles son las tasas de interés que cobran en sus créditos, sino que la meta de la empresa es ofrecer prés-tamos a sus clientes a tasas “comerciales y sostenibles”. Sin embargo, el tema de las tasas de interés no ha estado exento de controversia en América Latina en el sector del microcrédito y los créditos a pymes. Recientemente el banco mexicano de microfinanzas Compartamos, que completó una salida a bolsa en 2007 y pasó de ser sin a oficialmente con fines de lucro, fue criti-cada por las tasas “usureras”

que cobra en los microcrédi-tos, de aproximadamente un 79% anual, aunque el banco ha dicho que están más cerca del 70%.

Como señaló recientemente la calificadora de crédito Fitch Ratings en un reporte, el éxito del microcrédito podría ser su mayor riesgo, al atraer a mucha gente que ve en este segmento simplemente un modo de obtener ganancias, y a reguladores que puedan tratar de fijar límites a las tasas de interés que cobran. Ecuador ya lo hizo en 2007. Esto res-tringirá las ganancias de estos bancos, y a la vez afectará la labor social que motivó la creación de entidades como Grameen Bank, o también ProCredit.

[HERRAMIENTAS] PYMES GLOBALES


FERIAS Y EVENTOS

Y el ganador es…Emprendedores peruanos podrán competir en la cuarta edición del Premio a la Microempresa, Premic 2008. Pro-movido por Citibank, Fundación Citi, Acción Internacional y el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, el premio distribuirá US$ 30.000 entre los mejores casos de emprendimiento del país, los que previamente deben ser avalados por alguna institución de microcrédito. El primer lugar de cada categoría (producción, comercio y servicios) obtendrá US$ 4.000; el segundo, US$ 2.000, y el tercero, US$ 1.000. Además, estarán el Premio a la Ex-celencia, que ganará US$ 5.000, y un reconocimiento a la innovación, que recibirá US$ 1.000.El plazo de inscripción es hasta el 31 de octubre y la en-trega de los premios será el 3 de diciembre en Lima.Más información: [email protected]

CUENTAS CLARASEl debate sobre regulación para pymes en Chile tomó aliento en el segundo semestre del año. En el Congreso, la presión es para que el debate sobre la conformación del Estatuto Pyme no se extienda demasiado, para que el país pueda tener el texto antes que termine el año.Algunas de las necesidades identifi cadas por re-presentantes de la industria son aumentar el va-lor máximo de ventas de esa categoría (hoy es de 100.000 UF, una moneda indexada a la infl ación, al año, cerca de US$ 4 millones), equiparándolo a patrones internacionales, y hacer una distinción más clara entre medianas y pequeñas empresas, para dirigir acciones de apoyo más adecuadas a las necesidades de cada una.Incluso, el senador y ex presidente de la República Eduardo Frei, de la coalición de gobierno, defendió en un encuentro empresarial la necesidad de crear un organismo para fi scalizar la distribución de re-cursos para programas que involucran pymes.Según Frei, “hay más de 200 instrumentos de fo-mento que no trabajan coordinados”. Para él, el gran número de organismos envueltos en la misma actividad impide una evaluación del verdadero im-pacto y cobertura “de los US$ 2.000 que se invier-ten anualmente en apoyo a las pymes”.

INTERCAMBIOEste año no faltarán eventos destinados a promover capacitación e intercambio de experiencias entre pe-queñas y medianas empresas de la región. Y los próxi-mos en la agenda incluyen Argentina y Paraguay.En Buenos Aires se realizarán las “Jornadas de Ac-tualización Empresarial 2008” el 4 y 5 de septiembre. El evento reunirá a especialistas internacionales que debatirán temas de gestión, como organización y pro-ductividad, política de remuneraciones y ventajas de la empresa familiar. Más información: www.pymevision.com.ar

Y en Asunción, entre los días 8 y 10 de octubre, se rea-lizará el XI Foro Interamericano de la Microempresa. Su objetivo es promover las empresas participantes en un espacio de exposición y marcar reuniones de nego-cios entre éstas, clientes y proveedores. Más información: http://www.iadb.org/Fomin/Foromic

Ex presidente Frei:¡aceleren el tranco!


AFPDEBATES MIGRACIÓN

Al despuntar 1900, más de la mitad de los habitantes de Buenos Aires no sabía

hablar español; sí gallego o napolitano, con sus bellas “u”. En ese mismo momento, el italiano era lengua franca en São Paulo y el alemán en Santa Catarina. Ya desde antes nadie se asustaba por escuchar mandarín en Lima o croata en la Patagonia chilena. Para qué hablar de los miles de súbditos otomanos en Brasil o Colom-bia. O los suizos en Uruguay y Chile.

Pese a que sumaron varios millones de personas, excep-to a un puñado de artesanos anarquistas, jamás se expulsó a nadie. Vueltas de la vida, hoy, cerca de 1,3 millón de latinoamericanos se exponen a ser sacados a la fuerza del viejo continente, no por predicar la disolución de las instituciones, sino por aceptar trabajar sin contrato, sin seguridad social y sin horario. O por usar los hospitales gratuitos.

Con sus economías hacien-do equilibrio para no caer en

una recesión subprime, los gobiernos europeos consideran que es políticamente rentable abdicar del ideario liberal en el tema migratorio. Así fue como se consiguieron los vo-tos para la aprobación de la Directiva de Retorno por el Consejo Europeo, el pasado 18 de junio, la cual establece –ente otras medidas duras– campos de confinamiento de hasta 18 meses, previos a la expulsión.

Los efectos de la salida de los inmigrantes ilegales

La Directiva de Retorno Europea o Ley de Inmigración, afectará a 1,3 millón de latinoamericanos que residen en el viejo continente. Hebe Schmidt, Madrid

EUROPA NO QUIERENIETOS CERCA

(también del Norte de África, Pakistán y otras zonas) son objeto de debate en Europa. Y algunos empresarios temen que complique su relación con Latinoamérica.

CAPITALES SÍ. ¿PERSONAS? MEJOR NOEs así como, originalmente, las empresas españolas que operan en Latinoamérica se mostraban ajenas a la polémica desatada por la Directiva de Retorno, hasta que la advertencia del presidente venezolano, Hugo Chávez, de revisar las inversio-nes de los Estados que asuman el polémico documento sobre la inmigración ilegal en Europa, encendió la mecha.

Desde entonces, ninguna observación al respecto pasa desapercibida. Incluso, en los pasillos centrales de la sede madrileña de una multinacional con presencia en América Lari-na, “el tema ya se menciona con cierta preocupación”, afirma un ejecutivo que prefiere no ser identificado. “No es para menos, si es que algún otro mandatario latinoamericano se suma a la idea de revisar las inversiones europeas en la región”.

Resulta inevitable pregun-tarse: ¿no existe contradicción entre la demanda de libre flujo de inversiones y capitales y la restricción al libre flujo de personas? Rafael Pampillón, director de Análisis Económico del Instituto de Empresa de España, piensa que “el libre movimiento de capitales y el libre movimiento de personas no son lo mismo”, puesto que la entrada de capitales repre-senta una inversión directa productiva que favorece el crecimiento de las economías. “Y el ingreso de inmigrantes, si bien es un recurso básico para el desarrollo del trabajo, asume una delicada situación

España:inmigrantes costosos.


cuando finalizan las labores y esos inmigrantes deben ser absorbidos por paro y subsi-diados por el Estado. El dinero entra y sale”. Los inmigrantes se quedan.

Sólo en este último punto, las asociaciones y ONG que representan a inmigrantes latinoamericanos en Europa parecen coincidir: “El dinero va y viene sin restricciones”, dice Vladimir Paspuel, Coordinador General de la Asociación His-pano Ecuatoriana Rumiñahui. ¿Pero qué sucede con los de-rechos de las personas a mo-verse libremente? Según él, “la Directiva de Retorno Europea es brutal porque criminaliza a los inmigrantes, porque arrasa con todo vestigio de dignidad humana”, dado que hará que el mercado del trabajo en negro sea “todavía barato, flexible y fácilmente amoldable a las necesidades del momento”. Hoy por hoy la situación ya es injus-ta. Según Iñigo Moré, director del Centro de Investigaciones Remesas.org, “los inmigrantes sin papeles están inmersos en una economía sumergida donde ganan entre un 25% y un 50 % menos que el trabajador que tiene papeles”.

No deja de ser una ironía que el impacto del trabajo inmigran-te en las opciones laborales de los “nativos” sea muy escasa. “Los inmigrantes, en su mayor parte, ocupan puestos de traba-jo que los nacionales no están predispuestos a ocupar”, explica Luis Miguel Doncel Pedrera, titular de Economía Aplicada de la Universidad Rey Juan Carlos de España (URJC). “Se trataría de puestos de trabajo iniciales que de otra forma no se cubrirían”, agrega.

Diferente es lo que ocurre con los inmigrantes legales. “Presentan una mayor tasa de rotación y tienden a ocupar en el mediano plazo los puestos de trabajo para los que están

preparados y según todos los estudios su salario es el mis-mo que el de un nacional por desarrollar esa misma labor”, expone Francisco José Blan-co Jiménez, también titular de Economía Aplicada de la URJC.

Con el desplome abrupto de la industria inmobiliaria, la situación española es más grave que la de otros países. Los trabajadores peninsula-res, en caso de entender que la remuneración por su labor en un determinado puesto es excesivamente baja, tienen la ventaja de decidir no ocuparlo y recibir el subsidio por desem-pleo, mientras que los ilegales no cuentan con tal posibilidad. Por esto, los catedráticos de la URJC creen que “el desempleo

no disminuirá de forma con-siderable por la expulsión de éstos”. Para ellos “el problema de la inmigración ilegal puede estar más asociado a los costes asistenciales que los inmigran-tes pueden necesitar y que por ley deben recibir”. En España, la sanidad y la educación públi-ca son servicios que se deben proveer universalmente.

Según las últimas cifras de la Encuesta de Población Activa (EPA) generada por el Instituto Nacional de Es-tadística de España (INE), publicada el 24 de julio, ya hay 580.000 extranjeros en paro, explica Pampillón, del Instituto de Empresa. Cifra que se engloba en el total de desempleados, que asciende a 2.381.500 personas.

Así, el desempleo crece

en 132.000 personas entre los españoles y en 75.300 entre los extranjeros y la tasa de paro de los españoles se sitúa en el 9,34% –62 centésimas mayor que la del trimestre anterior– y la de los extranjeros del 16,46% –1,82 punto superior–. Aunque, según aclara, “el motivo de este incremento del paro entre los extranjeros no se debe a la destrucción del empleo, sino al aumento de la población activa inmigrante que sigue llegando a España”.

Lo cierto es que la estruc-turada Directiva de Retorno Europea no parece divisar el velo de incertidumbre que sobrevuela el rumbo de la potencial productividad de las empresas de la región, en caso de descontar la mano de obra

inmigrante que se desempeñe en renglones de la industria y de la economía que los euro-peos ya rechazan de plano. Para ambos catedráticos de le URJC, ante esta situación “algunas empresas podrían tener problemas si la población autóctona considerase que la remuneración no es la que ellos consideran adecuada mientras que otras deberían ofrecer un mayor salario si quieren seguir estando presentes en el mer-cado”. En el mediano y largo plazo, la inmigración mejora la productividad porque los inmigrantes presentan una tasa de rotación bastante superior a la de la población autóctona, “y esto permite flexibilizar la economía e incluso liberar aquella mano de obra que pre-senta una mayor cualificación

hacia puestos de trabajo para los que están capacitados”, agrega Doncel Pedrera.

APORTE LATINOOtros detalles no menos impor-tantes parecerían escarpársele a la Ley de Inmigración Europea. Y uno permanece indiscutido hasta el momento en varios países de la Comunidad. Tie-ne que ver con la necesidad del mercado laboral de atraer talento y trabajadores extran-jeros debido al envejecimiento endémico de la población au-tóctona, que ya es un hecho. Según datos de julio de 2008, hay 2.147.191 afiliados ex-tranjeros que ya aportan a la Seguridad Social. Para Jesús Caldera, ministro de Trabajo y Asuntos Sociales del gobierno

de Rodríguez Zapatero, éstos realizan un aporte “enorme” en España, debido a que las coti-zaciones que pagan al sistema de Seguridad Social suponen “aproximadamente todo el superávit del sistema”, el cual estimó que superará los US$ 12.300 millones para 2008 “a pesar de la desaceleración en la creación de empleo”.

Otro tiene que ver con el mercado que se desarrolla en torno a la población in-migrante, que, en el caso de la Península Ibérica, en 2007 generó ingresos por US$ 60.000 millones. Son apenas unas pocas de las preguntas que aguardan respuestas. Eso, más el reclamo dolido, por parte de los inmigrantes latinoamericanos, a esa abuela con Alzheimer súbito.

El dinero sale y entra libremente, pero las trabas al derecho de las

personas a moverse libremen-te afectan al mercado del trabajo.


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DEBATES COMERCIO

“Por siete años, los negociadores co-merciales han estado

tratando de convencernos de que sin su bendición, sin su aprobación, el mundo se vería sumido en la pobreza y que la economía mundial colapsaría. Eso siempre fue una postura exagerada”. Lo dice Daniel Ikenson, que no parece un hombre preocupado por la cer-canía del Apocalipsis. Como Director Asociado del Centro de Estudios de Políticas Co-merciales del estadounidense Instituto Cato, sostiene que el fracaso final de la Ronda de Doha está lejos de ser la peor noticia. Es más, podría ser una buena.

La verdad es que siempre se supo que las largas nego-ciaciones de las 153 naciones que conforman la OMC, en su quijotesca intención de diseñar la arquitectura de la próxima gran ola de liberalización comercial, resultaban casi imposibles. En última instan-cia porque las “zanahorias” a repartir eran pocas: según el Banco Mundial, eliminar totalmente todas las restriccio-nes comerciales habría hecho crecer –en promedio– no más de un 1% los ingresos de los países en desarrollo.

En tal contexto, la iniciati-va exigía sacrificios políticos

muy altos a cambio de bene-ficios relativamente escasos, en un proceso que sólo reque-ría de la objeción de un país grande para venirse abajo como un castillo de naipes. Ocurrido lo peor, la buena nueva es que el mundo seguirá dando vueltas sin la firma del acuerdo: “El libre comercio goza de buena salud y seguirá aumentando alrededor del mundo, gracias a que muchos países han optado por abrir el comercio unilateralmente”, asegura Ikenson.

Es ahí, y no en los acuerdos bilaterales, donde reside el futuro del proceso de aper-tura comercial emprendido por el mundo desde 1947. Son muchos los países que han llegado a la conclusión de que su interés es reducir los aranceles y lo han estado haciendo por su propia cuenta, dice Ikenson. Pero cuando llega la idea de estar amarra-do a un acuerdo multilateral, que no les permitiría subir los aranceles de necesitar hacerlo con la aparición de alguna ne-cesidad política, bueno, es allí cuando los países comienzan a tener problemas con la idea del libre comercio.

Precisamente fueron las consideraciones políticas las que parecen haberle propinado el golpe de gracia a la Ronda

de Doha. Las negociaciones realizadas a finales de julio en Ginebra por la Organización Mundial del Comercio ya ha-bían avanzado en un 90% para alcanzar el acuerdo cuando se estancaron irremediablemen-te. El problema surgió luego de que Estados Unidos y la Unión Europea accedieran a recortar un poco sus aranceles y subsidios agrícolas a cambio de que China e India bajaran sus aranceles a los productos industriales.

Pero luego vino una cláu-sula de salvaguarda que au-torizaba a los países subir los aranceles en caso de producirse un repentino y amenazador incremento en los volúmenes de exportaciones de rubros sensibles como el algodón, azúcar y el arroz. Estados Unidos quería un nivel de in-cremento en las importaciones de 40% para que los países estuviesen en libertad de aplicar las medidas de salvaguarda, mientras que India quería un nivel mucho más bajo de 10%.

Ésa fue la gota que rebasó el vaso. Para las partes, el costo político de aceptar hubiese sido demasiado alto, más aún

Con aranceles promedio de 4% en los países desarro-llados y 20% en los en vías de desarrollo, existen pocos incentivos para una nueva ronda de la OMC.Antonio María Delgado, Miami

LA VIDA DESPUÉS DE DOHA

ante la proximidad de los comicios en India y Estados Unidos.

Para Brasil, el colapso de las negociaciones fue una experiencia decepcionante. “Es increíble, increíble que fracasáramos por un solo asunto”, declaró el ministro de Asuntos Exteriores de Brasil, Celso Amorim, al término de las negociaciones que eran vistas como la última oportunidad de la Ronda de Doha. “Es muy lamentable lo que sucedió, alguien de otro planeta no creía que tras todo el progreso realizado no hayamos sido capaces de concluir”. El presidente brasileño, Luiz Inácio Lula da Silva, todavía tiene es-peranzas. “No creo que la ronda ha fracasado. To-davía tenemos grandes po-sibilidades que ne-gociar”,dijo el

mandatario en su programa de radio semanal.

Pero los expertos que vie-nen siguiendo el proceso no creen que lo que se desbarató en Ginebra se puede volver a componer. “Doha ha muerto”, dice Ikenson, del Instituto Cato. “No creo que llegue a ser declarada como un proceso que ha expirado, principal-mente porque ninguno de los ministros de comercio o los negociadores va a querer salir vinculado con la primera

ronda comercial multilateral que fracasó, pero el proceso no va a ir a ninguna parte”.

Claude Barfield, un ex asesor de la Oficina del Re-presentante Comercial de Estados Unidos que ahora dirige investigaciones para el think tank de Washington American Enterprise Institu-te, coincide. “Hay gente que cree que se pueden recoger las piezas que quedaron de la negociación con cierta rapi-dez, pero soy muy escéptico

con los prospectos de que eso suceda. Creo que sicológica-mente hemos llegado a una especie de final del camino y va a ser muy difícil en este momento volver a colocar las piezas en su lugar”.

Los analistas también en-tienden la renuencia de Brasil de darse por vencido. El país asumió en gran medida el liderazgo de América Latina en la ronda de negociaciones comerciales porque es el país más diversificado y por ende el

que iba a salir más beneficiado con la firma de un acuerdo de libre comercio multilateral. “Es el que más tenía que ganar con la apertura comercial”, dice Joydeep Mukherji, director de riesgo soberano de Standard & Poor’s. “Su comercio es el más diversificado, vende a Europa, a Asia, a Estados Unidos y a América Latina. Y eso contrasta con la situa-ción de muchos países de la región, como México y de Centroamérica, donde el 70% u

Comercio:el mundo tiene arreglo.


DEBATES COMERCIO

80% de las exportaciones están dirigidas a Estados Unidos. Para estos países su principal interés está en preservar el acceso a Estados Unidos, no tanto en tratar de conseguir una mayor apertura comercial con el resto del mundo, porque en realidad no dependen tanto del resto del mundo”.

Es un escenario que divi-

de a América Latina en tres campos. Por un lado están los países que comparten la Costa del Pacífico, con la excepción de Ecuador, que apuestan a un modelo basado en el inter-cambio comercial con Estados Unidos. En el otro lado están Brasil y en menor grado Argen-tina, naciones que han estado apostando a los avances de las negociaciones multilaterales de la OMC. Y luego queda el pequeño y errático grupo liderado por Venezuela que muestra ciertas objeciones ideológicas al concepto del libre comercio.

Al no haberse montado en el tren de la apertura co-mercial con Estados Unidos, Doha adquiría una singular importancia para Brasil y Argentina. “Ellos van a seguir insistiendo. Van a tratar de

buscar la manera de resucitar el proceso”, anticipa Mukherji, de Standard & Poor’s.

Sin embargo, el tratado cuenta con un menor atractivo para el resto del mundo. Por un lado ya es mucho lo que se ha logrado desde que el mundo inició el proceso de liberalización comercial en 1947. Entonces, el arancel

promedio de los países de-sarrollados era de un 40%. Actualmente es de sólo 4%. En el caso de las naciones en vías de desarrollo, el promedio ha bajado desde más de un 100% a uno cercano al 20%, dice Barfield del American Enterprise Institute.

Gran parte de esa liberali-zación se ha producido en los últimos cinco años, período que ha visto el comercio mundial crecer en casi el doble, desde US$ 7,6 billo-nes (millones de millones) a US$ 13,6 billones de 2007. En contraste, el tratado comercial que estaba siendo negociado en Doha sólo prometía un beneficio máximo estimado de US$ 100.000 millones, un monto muy pequeño en com-paración con el crecimiento ya alcanzado.

Por otro lado, también esta el hecho de que los acuerdos multilaterales están demos-trando ser muy difíciles de concretar. Por ello, en los últimos años el avance en materia de la apertura comer-cial ha sido protagonizado por los acuerdos bilaterales y las decisiones unilaterales de los países de recortar sus propios aranceles.

Es cierto que las modalida-des unilaterales y bilaterales de apertura comercial no son tan limpias como las multilatera-les. Los acuerdos bilaterales, por ejemplo, complican el proceso al introducir en cada uno de ellos su propio libro de reglas independientes, que se van sumando caso por ca-so y hace que el intercambio comercial entre los países sea más parecido a un cuenco de espagueti que al mundo otra vez plano que hace felices a algunos teóricos de la glo-balización.

No obstante, han sido es-tas modalidades las que han estado avanzando en la lucha por la liberalización comercial en los últimos años. Para ello sólo hay que mirar lo que está sucediendo en el hemisferio tras el colapso del Tratado de Libre Comercio de las Américas.

“El ALCA ya no está po-líticamente activo, ya nadie habla de eso. Pero si te pones a ver, eso se está logrando a retazos. La idea era crear una zona de libre comercio que se extendiera desde Alaska hasta Tierra del Fuego y mucho de eso se está construyen-do”, comenta Mukherji, en referencia a los diferentes tratados comerciales que Canadá, México, Estados Uni-dos, Chile, Perú, Colombia, República Dominicana y las naciones centroamericanas han firmado entre ellas.

Por otro lado, los analistas creen que es mucho lo que los países de la región pueden ha-cer por su propia cuenta para acelerar el proceso comercial con la adopción de medidas para facilitar el comercio, incluyendo la liberalización de los procedimientos adua-nales, el mejoramiento de las instalaciones en los puertos, la introducción de la com-petencia en los servicios de logística, en los almacenes y el trasporte ferroviario y de camiones.

En Estados Unidos, por ejemplo, se requiere de cinco días para que las importacio-nes cumplan con todos los requisitos administrativos y salir de aduanas. Y toma seis días para que las exportacio-nes salgan. Si se recortara un solo día de ambos procedi-mientos, eso añadiría unos US$ 30.000 millones en el comercio anual de Estados Unidos, monto que supera el incremento de US$ 20.000 millones anuales que el país tiene previsto obtener con el tratado de libre comercio con Corea del Sur.

“Es mucho más lo que se puede ganar a través de ese tipo de reformas que lo que se podría conseguir con una nueva ronda de recortes de aranceles, dice Ikenson. “Es como cuando abres la llave del agua para que pase a través de una manguera. Digamos que consigues eliminar todos los aranceles, lo que en este caso sería abrir el grifo a su totalidad, pero aún podrías recibir un flujo muy escaso en el otro extremo si la mangue-ra está doblada en diferentes lugares”. Por ello, concluye “ésa es la razón por la cual es más importante arreglar las trabas que obstaculizan el flujo de comercio que abrir la llave totalmente”.

Nota: Entre 1973 y 1983 y entre 1993 y 2003, la evolución de los precios del petróleo infl uyó signifi cativamente en las partes porcentuales correspondientes a las exportaciones.

Fuente: OMC

0 7.000 11.0006.0005.0004.0003.0002.0001.000

5791973

1.8381983

3.6751993

7.3712003

11.7832006

COMERCIO SIDERALExports. mundiales de mercancías, en US$ miles de millones


Director del Instituto de Comercio Internacional de la Fundación Standard Bank y profesor de la Universidad Nacional de Tres de Febrero, en Argentina.

Félix Peña

DEBATES OPINIÓN

La idea de que hay límites en los compor-tamientos asu-midos entre los socios de un acuerdo de integración es algo natural.

LA CUESTIÓN de los límites en los comportamientos individuales entre los socios de un acuerdo de integración se plantea recurrentemente. ¿Hasta dónde un país debe considerarse atado en su soberanía por compromisos de acción conjunta asumidos con otros países? ¿Cuáles son los límites en la obligación formal que una nación tiene para cumplir acuerdos internacionales libremente pacta-dos?

La cuestión fue un eje principal en el importante dis-curso del presidente Lula ante empresarios argentinos y brasileños con ocasión de su reciente visita a Buenos Aires. Visita, por lo demás, cargada de mensajes verbales y simbólicos. Entre los primeros, está su reiterada afi r-mación sobre las enormes oportunidades que el mundo actual ofrece a los dos países –y en general a los sud-americanos–, especialmente en materia de alimentos, y a la disposición de su país de aprovecharlas plenamente. Entre los segundos están, además de la presencia de em-presarios brasileños con crecientes intereses en Argenti-na, el hecho de que al día siguiente el carismático líder brasileño partiera hacia China, una indudable fuente de tales oportunidades.

Lula planteó la mencionada cuestión en los siguien-tes términos: “Tenemos que construir los consensos en el límite de lo posible para andar juntos en el mundo…, defendiendo la misma bandera…, pero sin renunciar a la soberanía de cada país… Ésta es intocable”. Proba-blemente el presidente tenía en mente lo que había ocu-rrido días antes en Ginebra. Allí, previo al colapso de la reunión ministerial que se suponía debía permitir cerrar con éxito la Ronda de Doha, Brasil había adoptado for-malmente una posición diferente a la de Argentina. De hecho, lo que para uno era un acuerdo aceptable para el otro país era inaceptable. Y la disidencia adquiría impor-tancia práctica, ya que los compromisos que se hubieren asumido en productos industriales involucraban al aran-cel externo del Mercosur. Suponían, por lo tanto, una posición conjunta que incluyera también a los otros dos socios.

La idea de que hay límites en los comportamientos asumidos entre los socios de un acuerdo de integración, es algo natural. Los intereses nacionales respectivos no siempre son compatibles. Ni tienen por qué serlo. La

Cuestión de límites

cuestión es saber, cuando existen diferencias pronuncia-das, cómo se defi nen los límites en el ejercicio de las res-pectivas soberanías nacionales. ¿Por las reglas pactadas? Y en tal caso, ¿quién las interpreta? ¿Cada socio o con la ayuda de una instancia independiente? O ¿por las relacio-nes de poder real? Y en ese caso, ¿cómo se protegen los intereses de los socios de menor poder relativo? Se sabe que si las diferencias son existenciales –esto es, referidas a la razón de ser o al alcance de una alianza estratégica–, sería difícil obtener una solución sólo en el marco de reglas pre-existentes. Debería lograrse en el plano de lo político o, eventualmente, redefi niendo la asociación o sus reglas de juego.

No es la planteada una cuestión banal. Hace a la esen-cia misma de los compromisos que los países asumen en materia de integración económica. Si los límites quedan

en defi nitiva librados a la vo-luntad soberana de cada país miembro –lo que es algo que cualquier realista asumiría como normal en las relaciones internacionales–, la construc-ción de un espacio de integra-ción que asegure ganancias mutuas a socios con diferentes dotaciones de poder, podría ser al menos un tanto difi cultosa. Probablemente las ganan-cias mutuas no se lograrían. Y además, los inversionistas percibirían serias limitacio-nes en el respectivo acuerdo de integración y preferirían entonces localizarse en la eco-nomía de mayor dimensión.

Concretamente se diluirían los efectos del “seguro contra el proteccionismo”, que son de la esencia de los acuerdos preferenciales entre países de distintos tamaños, en la conocida expresión de Fred Bergsten. Sobre todo se ero-sionaría su legitimidad social.

La ventaja ha sido la franqueza con la que el presiden-te Lula planteó la cuestión de los límites de los compro-misos asumidos en el Mercosur. Sinceró una visión que probablemente siempre predominó en América Latina en relación a las múltiples modalidades de acuerdos de in-tegración. Quizás en ella se encuentre una de las explica-ciones de los modestos resultados alcanzados en la prác-tica. ¿No residirá allí, además, una de las razones de las distancias existentes con la experiencia europea? ¿Y no será que la idea de soberanías intocables entra en colisión no sólo con los compromisos asumidos voluntariamente en un proceso de integración, sino también con la reali-dad del denso entramado de intereses que está generando el fenómeno de la globalización?


Abraham F. Lowenthal

PANORÁMICA POLÍTICA

Profesor de Relaciones Internacionales de la Universidad de Southern California y presidente emérito del Pacific Council on International Policy.

Barack Oba-ma se está concentrando con precisión milimétrica en todo lo nece-sario para ser elegido presi-dente.

UN IMPORTANTE número de comentaristas en Améri-ca Latina, además de varios especialistas en temas lati-noamericanos en Estados Unidos, han señalado que, en cuanto a las políticas de ese país a la región, las propues-tas del senador y candidato republicano John McCain se ven más atractivas que las de su contendor demócrata, el también senador Barack Obama. Usualmente estos obser-vadores son muy críticos de las políticas del presidente George W. Bush, en particular respecto de Irak y el Me-dio Oriente, y su natural inclinación sería, por lo tanto, apoyar al candidato demócrata. Pero ciertos aspectos de su política exterior hacen a este último menos atractivo.

Mientras McCain clama abiertamente por la ratifi -cación de tratados de libre comercio con Colombia y Panamá y enfatiza su compromiso con el libre comercio mundial, Obama ha tomado posiciones que oscilan entre la vaguedad y la abierta hostilidad a éste. Ha puesto en duda la continuidad del TLC con México y Canadá, mos-trado una posición vacilante respecto de los acuerdos de libre comercio con Colombia y Panamá, y ha prometido una profunda revisión de la política comercial de Estados Unidos, lo cual indica un alejamiento del consenso gene-ralizado sobre los benefi cios del libre comercio.

En materias inmigratorias, un tema de vital importan-cia para México, Centroamérica y el Caribe, ambos can-didatos han expresado su apoyo a una exhaustiva refor-ma, pero sólo McCain tiene un historial de compromiso con esta meta y de tomar riesgos políticos para proteger los derechos de los inmigrantes recién llegados, primor-dialmente de América Latina. La actitud de Obama hasta ahora ha sido de cautela.

McCain recientemente estuvo en Colombia y México y ha visitado América Latina en varias ocasiones. Obama aún no ha visitado la región y es poco probable que lo haga durante su campaña.

Sólo en el tema de Cuba Obama ha tomado una po-sición más fácil de tragar para los observadores latinoa-mericanos, en comparación con la postura de McCain de no relajar el embargo a la isla mientras no haya cambios políticos en La Habana. Pero la posición de mayor aper-tura (Obama ha expresado su voluntad de relajar las res-tricciones para viajar a la isla y enviar remesas) parece

Obamérica Latina

haber recibido un duro golpe tras un reciente discurso del candidato en Miami. En éste usó una fuerte retórica en temas como la libertad en Cuba, la cual no distaba en lo más mínimo de la retórica de presidentes anteriores como George W. Bush, ni de cualquier otro candidato que bus-ca el apoyo de la comunidad cubanoamericana residente en Florida para ganar las elecciones en ese estado. Fidel Castro estaba comprensiblemente desilusionado por el “yo también” de Obama en Miami.

Como asesor en política latinoamericana que ha par-ticipado en varias campañas, mi perspectiva en el tema se basa en la experiencia personal que tuve hace 20 años con el candidato presidencial demócrata en 1988, el en-tonces gobernador por Massachusetts Michael Dukakis.

Poco después de que Dukakis obtuviera la nominación presidencial demócrata, y mientras las encuestas lo mos-traban con una (breve) ventaja, fui invitado junto al ex asistente del secretario de Estado, Viron Vaky, a la casa del gobernador en Boston para informarle sobre políti-ca exterior entre Estados Unidos y América Latina. Pete

Vaky y yo pasamos cerca de una hora con el gobernador Dukakis, quien nos interrogó y comentó con la acuciosidad de un avezado experto político. Con una confi anza impresio-nante, Dukakis se concentró en las decisiones políticas que debería tomar una vez que fuera elegido presidente, cómo actuaría y cómo explicaría sus políticas. Era halagador ser invitado a discutir estos temas con un candidato presidencial, y contemplar las reformas que uno bien preparado podría considerar.

Pero, como refl exioné más tarde ese día, era preocupante que en agosto de 1988 Dukakis se concentrara en qué iba a hacer como presi-dente y no en cómo asegurarse la elección primero.

Barack Obama no está cometiendo tal error. Se está concentrando con una precisión milimétrica en todo lo necesario para ser elegido. En este contexto, sus visitas a Irak, Israel y Europa son mucho más valiosas que un viaje a Bogotá; discursos sobre trabajos e hipotecas signi-fi can mucho más que refl exiones sobre cooperación inte-ramericana; y en el caso de Obama, proyectar una sensa-ción de confort es mucho más importante que prometer cambio radical. Se ve que Obama ha sido bien aconseja-do al concentrarse en los votantes estadounidenses y no en la estima de América Latina, y asegurarse la presiden-cia de Estados Unidos. Así es como los latinoamericanos deben entender esta campaña.


FINANZAS MERCADO DE CAPITALES

DESFILE DE BONOSFondos de pensiones de Perú, México y Colombia atraen a los emisores cor-porativos extranjeros con mejores credenciales. Eduardo Thomson, Santiago

Cuando ejecutivos de la minorista Cencosud y sus asesores financieros

llegaron a Perú para llevar a

cabo la primera emisión de bonos corporativos de una empresa chilena en ese país, se toparon con una sorpresa.

“Veníamos con una colocación de uno de los más importantes retailers de la región. Pero algunos compradores locales

nos comentaron que podía haber un problema, ya que ¡nuestra emisión casi coincidía en fecha con la de otro emisor

Bonos atractivos: en busca de bolsas extranjeras

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FINANZAS MERCADO DE CAPITALES

extranjero!”, dice Gonzalo Ferrer, director de estructu-ración financiera de Celfin Capital, el banco de inversión que asesoró a Cencosud en la operación. “No nos dijeron inmediatamente quién era, pero un rumor decía que era ¡una chocolatería! Al poco tiempo supimos que no era una simple chocolatería, sino nada menos que la colombia-na Nacional de Chocolates, que también entraba en ese mercado”.

Coincidencias de fechas como ésta, que por lo gene-ral los bancos de inversión buscan evitar, pueden seguir ocurriendo en el futuro en el mercado de colocaciones de bonos de la región, a medida que más empresas latinoame-ricanas buscan financiarse en otros mercados.

En este caso particular no hubo dificultades. Ambas empresas llevaron a cabo sus colocaciones privadas de bonos en Perú y vendieron los instrumentos a inversio-nistas institucionales, como AFP y empresas de seguros. Chocolates colocó US$ 40 millones en bonos a 10 años con un cupón de Libor a seis meses más 180 puntos base, mientras que Cencosud colocó 280 millones de soles (US$ 99 millones), los cuales convirtió a Unidades de Fomento, una moneda indexada a la infla-ción en Chile, por medio de un derivado conocido como un cross currency swap.

Antes las empresas latinoa-mericanas eran menos osadas para financiarse. Miraban los mercados de capitales donde tenían sus oficinas adminis-trativas, o los más avanzados se dirigían a los mercados desarrollados. Pero eso ha cambiado. Muchas empresas en la región están comenzando a mirar con avidez algunos mercados de capitales loca-

les para emisiones de deuda, en particular el mexicano, el peruano y el colombiano, ya que los fondos de pensiones privados en esos países están literalmente con las arcas lle-nas de dinero que tienen que invertir, y los instrumentos con buena calificación cor-porativa son particularmente atractivos, ya que permiten a los fondos diversificar sus portafolios, actualmente con-centrados en instrumentos de deuda pública.

Por eso actores como Cencosud, Chocolates o las también chilenas Molymet y Ripley han mirado a otros mercados. Ripley, un retailer con fuertes operaciones en Perú, siguió a Cencosud con la emisión de unos US$ 40 millones en bonos a 10 años,

nuevamente asesorados por Celfin Capital. Por su par-te, Molymet no ha vendido instrumentos aún sino que recientemente inscribió una línea para emitir en México hasta 3.000 millones de pesos mexicanos (unos US$ 302 millones) en certificados bursátiles.

Además, circulan versiones de que empresas peruanas importantes estarían cerca de inscribir líneas de bonos en Chile. Es de esperar que tengan mejor éxito que la mexicana América Móvil, que inscribió una línea para emitir bonos en el país, pero que al final canceló los planes, debido a barreras burocráti-cas, señala un banquero que solicitó el anonimato.

Varios banqueros de inver-sión consultados coinciden

que esta tendencia llegó para quedarse y que las emisiones “transfronterizas” continuarán cada vez con mayor fuerza.

Para el inversionista, o sea, las AFP o Afores, el atrac-tivo está en poder comprar instrumentos de emisores de calidad, que no abundan en sus propios mercados, como parte de su cartera de inversión en instrumentos locales, ya que aunque las empresas son extranjeras, al tener operaciones en el país en que emiten los bonos califican como instrumentos locales. Por ejemplo, una empresa de matriz extranjera puede emitir deuda en Perú como instru-mentos locales por un valor hasta el monto de los activos que maneja en el país. Cual-quier emisión por sobre esa

cifra califica como inversión extranjera, señala Alejandro Pérez-Reyes, gerente de in-versiones de la administradora de fondos de pensiones AFP Prima en el Perú.

Por otra parte, la moder-nización en los mercados de derivados permite a las em-presas “emitir en cualquier mercado que te lo permita y redenominar la emisión a la moneda que te acomode”, comenta Ferrer, de Celfin Capital. Así lo hizo Cencosud. De hecho algunos agentes del mercado señalan que la colocación en Perú, a 10 años y con un cupón de aproxima-damente un 7,19%, no fue “barata” (o sea, a la tasa en soles más conveniente), pero que con la conversión a UF eso ya no importaba.

Las empresas chilenas

están a la delantera en esta tendencia, aunque no han sido los primeros extranjeros en emitir en Perú.

Este “éxodo” de los chile-nos a buscar otros mercados se debería a que la alta inflación (aproximadamente un 9% acumulado en los últimos 12 meses) está haciendo menos atractivo el mercado local. De hecho, se ha visto a muchas empresas chilenas acelerar sus procesos de colocación de obligaciones en el mercado local antes que las tasas de interés vuelvan a subir.

Los bancos de inversión chilenos han comenzado el proceso trabajando con las empresas que tienen opera-ciones fuera del país. De he-cho, LarrainVial es el asesor principal de Molymet en sus

planes de emisión en México, Celfin Capital, según Ferrer, tiene tres mandatos para eje-cutar operaciones en Perú y está estudiando la situación en otros países, al tiempo que el banco de inversión IM Trust señala tener el mandato de una empresa de retail chilena con operaciones en Colom-bia para hacer una emisión de instrumentos en ese país, señala Hugo Horta, gerente de renta fija y derivados de ese banco.

Por ahora el interés de las empresas y los bancos de inversión está en esos tres países, por la estabilidad económica, el crecimiento de los inversionistas institu-cionales y un más favorable escenario de tasas de interés, profundidad del mercado y plazos demandados por los

Los primeros emisores de bonos has-ta ahora han sido las empresas que se

han internacionalizado en la región.

inversionistas. “No se trata sólo de tasas

favorables: los mercados tie-nen que ser lo suficientemente profundos como para recibir una emisión importante y a la vez los plazos a los cuales se emiten tienen que ser atracti-vos para las empresas”, señala Ferrer, de Celfin.

Esto mismo hace que por el momento las empresas estén ignorando a Brasil, el mercado financiero más profundo de la región, pero que sufre de altas tasas de interés. Ade-más, las expectativas de que éstas puedan seguir subiendo hacen que la demanda por instrumentos con plazo mayor a un año sea baja a pesar de tener excelente calificación crediticia, según reportes. Al momento de redactar este informe, la tasa DI, a la cual muchos instrumentos están indexados, estaba en

un 12,8%. Por ahora sólo aquellas em-

presas que tienen operaciones en los otros países se están aventurando con las primeras emisiones. Por ejemplo, en el caso de Chocolates, Camilo Botero, director de finanzas corporativas de la empresa, explica que simplemente aprovecharon para refinanciar pasivos relacionados con la compra en 2007 de la empresa peruana Good Foods y que en esta oportunidad fueron asesorados por Citigroup. “Lo que nos atrajo fue el costo de la financiación”, comenta Botero, quien agrega que por el momento no están pensando en otras emisiones en Perú.

El siguiente paso sería que firmas que eventualmente no tengan operaciones en otros países de todos modos consideren emisiones en

otros mercados de capitales. Andrés Galecio, gerente de estructuración financiera de Celfin Capital, explica que están estudiando la posibi-lidad con un cliente, aunque no quiso decir quién.

No obstante, puede ser difícil para estas empresas captar el interés de las AFP porque los fondos de pen-siones normalmente tienen restricciones en la cantidad de instrumentos extranjeros que pueden tener en sus carteras. En el caso de los fondos de pensiones peruanos, el límite está en el 20%, aunque una modificación legal reciente-mente elevó el techo al 30%, explica Alejandro Pérez Re-yes, de AFP Prima.

CUÁNTO VENDER¿Qué tamaño debe tener una empresa para considerar una operación de tal tipo? No

existe una respuesta única. Por ejemplo, Andrés Trivelli, gerente de mercado de capita-les de deuda de LarrainVial, sugiere que una empresa debería tener al menos un ebitda de unos US$ 20 mi-llones, mientras que Ferrer, de Celfin, fija la cifra en las necesidades de la empresa, ya que una emisión de menos de US$ 50 millones puede no valer la pena y algo de más de US$ 300 millones podría ser demasiado grande en este momento para un mercado como el peruano, ya que los compradores tienen restriccio-nes en cuánto pueden asignar de sus fondos a un emisor particular. Por su parte, Horta señala que la condición está en tener el grado de inver-sión. “Una empresa con una calificación local menor a un AA no debería siquiera con-siderarlo”, comenta.

Alimentos y Bebidas de las Américas Feria y Conferencia


FINANZAS CRÉDITOS PUENTE

MEDIDAS PREVENTIVASUna contracción en el mercado de bienes raíces de México afecta a algunas empresas fi nancieras, pero una crisis aún parece lejana. Marisol Rueda, Ciudad de México

El mexicano Edgardo Slovik siente que las aguas del sector inmobiliario de su

país corren enturbiadas. Pese a que las ventas de la desarrolla-dora de viviendas para la que trabaja no han registrado bajas, percibe que en el horizonte de la industria hay señales preocupantes.

El boom inmobiliario que México vivió entre 2001 y 2006 fomentó que muchas personas ajenas al negocio incursionaran en él. Aunque por ahora no se puede hablar de tendencias ne-gativas, a algunos constructores les salieron mal las cuentas.

“Hay quienes no pueden en-frentar sus compromisos con los créditos que adquirieron para construir”, dice Slovik, director comercial de la desa-rrolladora Living. “Eso genera que a largo plazo se endurezcan los criterios para acceder a este tipo de préstamos”.

Las instituciones financieras mexicanas han instrumentado medidas más restrictivas con sus clientes para evitarse sor-presas, un resultado de la crisis financiera en Estados Unidos. Una de las nuevas disposiciones ha sido la desaceleración del otorgamiento de créditos indi-

viduales y de créditos puente, que ofrecen a los desarrollado-res financiamiento de mediano plazo para construir proyectos habitacionales.

Pero no todos han sido tan rigurosos. En las últimas semanas llamaron la atención dos Sociedades Financieras de Objeto Múltiple (Sofom), que recibieron el primer tirón de orejas. Standard & Poor’s, Fitch Ratings y Moody’s redujeron las calificaciones de algunas emisiones respaldadas con créditos puente para la cons-trucción de Fincasa Hipotecaria, de IXE Grupo Financiero, y

Metrofinanciera, empresa del norte del país.

La decisión de S&P se debió a que las condiciones actuales de los créditos que respaldan a las emisiones no muestran el comportamiento esperado para el nivel de calificaciones originalmente asignadas.

Algunos fideicomisos de Fincasa, que respaldan tran-sacciones de deuda, presen-taron altos desfases entre la construcción de las viviendas y sus ventas. Fincasa se negó a conceder una entrevista para hablar al respecto.

En el caso de Metrofinan-ciera, también se observaron altos desfases entre el avance de obra, la comercialización y la venta de los inmuebles. Además, se mostraron niveles de morosidad de entre 21% y 56%, mientras que los dos fideicomisos de Fincasa se situaron en 62% y 53%, según Standard & Poor’s.

Muchas instituciones han sido más precavidas. No es-tán dando extensiones de los créditos ni refinanciación a los desarrolladores más de dos veces. “[En las operaciones de Metrofinanciera y Fincasa] es-tán refinanciando hasta nueve veces”, dice Juan Pablo de Mo-llein, director ejecutivo y jefe del equipo de financiamiento estructurado para América Latina de S&P.

Para obtener financiamien-to, las instituciones suelen emitir deuda bursatilizada a través de un fideicomiso, garantizada con activos, que son los mismos créditos puente que ellas otorgaron a los de-sarrolladores.

En México, las institucio-nes financieras no bancarias, conocidas como Sociedades Financieras de Objeto Limitado (Sofol) y las Sofom originan la mayoría de los créditos a la construcción. Al cierre de esta edición, la deuda en cir-

Viviendas si moradores:postal común.


culación de créditos a la cons-trucción bursatilizados sumaba US$ 2.197 millones.

Desde la primera transac-ción, en 2001, las bursatiliza-ciones de créditos puente para la construcción han mostrado un desempeño crediticio estable y ninguna operación ha caído en incumplimiento. Sin embargo, la contracción que actualmente presenta el sector de bienes raíces supone un desafío para estas operaciones.

Aunque en México aún hay un déficit habitacional, en el primer semestre de este año se observó que las viviendas tardan más tiempo en venderse debido a los mayores costos, la desaceleración de la demanda y la sobreconstrucción en algunas zonas del país, especialmente en el norte y centro.

LARGOS MESESEn 2007, el tiempo promedio

para desplazar una vivienda de nivel medio y residencial era de seis meses. “[Este año] hemos visto que en algunos lugares tardan 18 meses o un poco más”, dice De Mollein. Las ventas son clave en las bursatilizaciones porque el desarrollador puede pagar más rápido su crédito puente.

Además, los compradores han sido más cautelosos ante un ambiente inflacionario y un alza en las tasas de interés, lo que ha reducido su salario real.

Estos factores podrían po-ner a prueba la fortaleza de las transacciones estructuradas que dependen del desempeño crediticio de los créditos puente para la construcción, según Standard & Poor’s, que desde hace siete años ha calificado en México 30 bursatilizaciones respaldadas por créditos puente de 10 distintas instituciones financieras.

Con todo, Standard & Poor’s nota que la proactividad de las entidades financieras para establecer mecanismos de negociación y comunicación frecuentes con sus desarro-lladores, para incentivar que vendan las viviendas que cons-truyen, marca una diferencia. Hay instituciones que tienen clientes con proyectos en zonas saturadas y muestran mejor des-empeño que otras. “Eso indica que aunque haya sobreoferta y baja actividad económica, el resultado tiene que ver con la capacidad de administración”, dice De Mollein. “Ante estos escenarios de desaceleración de ventas, Metrofinanciera y Fincasa han tenido una capa-cidad de reacción menos activa que otras”.

Frente a la desaceleración del sector, no sólo las institu-ciones financieras han sido más cautas. Algunos desarrolladores,

como Slovik, también. Para no perder tiempo en el desplaza-miento de sus viviendas, antes de cerrar una compra se asegura que su cliente realmente sea un sujeto de crédito hipotecario. De lo contrario, no acepta la transacción, pues si al final un banco, una Sofol o una Sofom no financiarán la compra, habrá perdido tiempo valioso. “Como el banco está endureciéndose, me estoy poniendo un poquito más duro”, dice Slovik.

Con un mercado maduro, muchos constructores que sur-gieron en el boom se inclinarán por salirse del negocio. “La tendencia de las desarrolladoras que no tienen tanta experien-cia es a desaparecer y vamos a quedar las grandes, que ya llevamos tiempo en el mer-cado y podemos soportar esta desaceleración”, dice Miguel Tirado, director comercial de la desarrolladora Baita.

25 DE AGOSTO,

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FINANZAS COLOCACIONES

COMO RELOJLa experiencia de Credit Suisse permitió a Consultatio completar la hasta ahora única IPO en Argentina en 2008. Eduardo Thomson, Santiago

Podía parecer cosa de locos. En un año para el olvido para los merca-

dos accionarios, la argentina Consultatio, una empresa de servicios financieros y pro-yectos inmobiliarios, nadaba contra la corriente al anunciar su intención de financiarse por medio de una salida a la Bolsa de Buenos Aires.

Y lo hizo. A fines de mayo la empresa, dirigida por su fundador, Eduardo Constantini, llevó a cabo su plan de colocar el 30% de su propiedad en la única salida bursátil hecha en

Argentina este año. Tras unos ocho meses de trabajo con sus asesores, la empresa recaudó unos US$ 112 millones, cifra sobre los US$ 100 millones originalmente propuestos.

“Consultatio comenzó los contactos”, explica Diego Álvarez-Demalde, vicepresi-dente de banca de inversión de Credit Suisse en Buenos Aires, entidad que asesoró la operación junto a JP Morgan. “Como toda empresa de inver-siones, Consultatio siempre había estado considerando distintas opciones de finan-

ciamiento”.Y es que tras la fuerte

actividad de salidas a bolsa por parte de empresas in-mobiliarias en 2006 y 2007, en particular en Brasil, esta opción se había vuelto in-teresante para Consultatio, famosa por su proyecto inmo-biliario Nordelta, a unos 30 kilómetros de Buenos Aires; una mini ciudad con escuelas propias y todo.

Acá los contactos previos entre las partes fueron im-portantes. “Conocíamos a Consultatio de hace tiempo porque Credit Suisse le ofrecía productos de inversión a su área de asset management”, señala Andrea Camp, ma-naging director de banca de inversión de Credit Suisse en Argentina. Álvarez-Demalde explica, no obstante, que fue-ron elegidos en un proceso en el que postularon también otros bancos.

“En el caso de esta IPO había un interés muy impor-tante de los inversionistas argentinos, especialmente de los fondos de pensiones”, comenta Álvarez-Demalde. “Consultatio además es una empresa líder en proyectos innovadores en mercado highend. Tiene un inventario de tierras en Nordelta y otros proyectos con un potencial futuro muy alto”.

Camp señala que el proceso de salida, desde los contactos hasta la fecha de salida, fue muy fluido, ya que Eduardo Constantini tiene una relación de larga data con la bolsa. “(Constantini) conoce la bolsa mejor que nadie, así que por ese lado todo el trabajo fue un placer”, señala. Nada de personas recelosas al momen-to de divulgar información, explica.

El riesgo eran las condi-cines generales del mercado. Cuando se realizó la salida a

bolsa, el Merval acumulaba en 2008 una leve alza de só-lo un 4%. Se decidió seguir adelante porque el interés de los inversionistas locales era fuerte, explica Álvarez-Demalde.

Sin embargo, la IPO no estuvo exenta de sobresaltos. El día en que estaba previsto cerrar la suscripción, también conocida como book building,Consultatio y sus asesores tu-vieron que pedir una prórroga y bajaron el rango de precio de entre 3,44 y 3,67 pesos a entre 3,20 y 3,67 pesos por título. Un ejecutivo de otro banco de inversión en Buenos Aires, que prefirió no ser identificado, dijo que el rumor fue que las AFJP solicitaron una revisión y al final los títulos se colocaron a 3,20 pesos.

Álvarez-Demalde expli-ca que de todos modos la colocación fue exitosa, ya que inicialmente la acción se cotizó al alza frente al precio de colocación y mostró un menor retroceso que la caída generalizada del mercado accionario argentino, “con lo cual creo que el precio de la oferta fue el que el mercado y la compañía esperaban”, dice. Pero los embates se han hecho sentir. Desde la salida, la acción acumula una baja de casi el 20% con muy poca liquidez y el Merval ha perdido poco más.

¿Y otras IPO en 2008? Camp dice que Credit Suisse está asesorando a otras empre-sas locales, sin dar nombres. La situación no es la mejor, pero, “por otro lado, el mercado tiene una base de inversionistas (los fondos de pensiones) que todos los meses tienen recaudación y tienen que invertir en activos argentinos. En el sector correcto y al precio correcto se pueden hacer un par más de salidas a bolsa este año”.

Eduardo Constantini:Las AFJP creen en sus proyectos.

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CAPITAL [email protected]

Fuente: FIAB

Capitalización de las bolsas latinoamericanas a fines de 2007BRASIL INALCANZABLE

¡SORPRESA!CUANDO se trata de sorprender, Colombia lleva la delantera. Según un estudio de Merrill Lynch, entre los países que tienen políticas monetarias con metas infl acionarias en la región (Brasil, México, Chile, Colombia y Perú), la mayor cantidad de sorpresas monetarias, o sea, en que las tasas de política monetaria son elevadas o reducidas por sobre las expectativas del mercado, Colombia tiene la mayor canti-dad de sorpresas, con un 22,2% (ocho decisiones sorpresivas de política monetaria de un total de 36 reuniones de política

LA NOTICIA salió en varios medios de comunicación, pero aparentemente no ha tenido un efecto inmediato en los mercados fi nancieros. La Bolsa de Valores de Colombia anunció que junto con la Bolsa de Valores de Lima estudiarían en conjunto formas de posible integración de sus mercados de renta variable, pero preser-vando las estructuras locales.Es un anuncio más en un mercado que se consolida a un ritmo frenético. Las brasileñas Bovespa y BM&F ya comple-taron su fusión, con lo cual ahora se llama Bovespa-BM&F y pasa a ser un relevante ac-tor internacional y motivo de preocupación para otras bolsas como NYSE Euronext, London Stock Exchange, o Nasdaq OMX, las que han expresado su interés de captar a emisores latinoamericanos.

Por ahora lo de Colombia y Perú no pasa de ser simples buenas intenciones. Han de-jado en claro que las actuales estructuras no se suprimirán. Entre las opciones de inte-gración que están estudiando sería una opción cruzada de emisores, con lo cual las op-eraciones se harían de manera independiente en cada bolsa, o la creación de una rueda de negociación virtual en la que se puedan transar los títulos inscritos en las dos plazas, según señala el comunicado de prensa que explicaba el anuncio. Podría haber más noticias para fi n de año.Sin embargo, hay quienes dicen que se debe mover en dirección de la integración total, incluso en casos como éstos, ya que es un tema de sobrevivencia. Hay que recordar que la europea Eu-

ronext, que luego se fusionó con la NYSE, se formó a partir de la integración total de bolsas como las de Portugal, Bélgica, Holanda y Francia. “Las bolsas de menor tamaño deben combinarse para no quedar marginadas”, señala Diego Perfumo, socio de la fi rma de estudios de bolsas Equity Research Desk.Perfumo agrega que una bolsa totalmente integrada y con un solo cuerpo de reguladores podría eventualmente captar el interés de otros actores regionales, como la Bolsa de Santiago, lo cual podría crear de paso un actor con el mismo tamaño que la Bolsa Mexicana de Valores. Pero ni sueñen con alcanzar a Bovespa-BM&F. La capitalización de mercado de Brasil representa tres veces y medio la de México.

-Eduardo Thomson

¡INTEGRAOS O MORID!No pasa de ser un anuncio de buenas intenciones, pero existe un potencial oculto en la integración de las bolsas de Colombia y Lima.

monetaria desde enero de 2005 a julio de 2008), seguido por Perú con 20,8% y Chile con 18,6%. Merrill Lynch agrega que habría una correlación entre la incidencia de las sor-presas y la credibilidad de los bancos centrales estudiados. En el 100% de los casos en que los bancos centrales de Brasil y México elevaron las tasas sorpresivamente, la moneda local se apreció, mientras que en el 100% de los casos en que Brasil, México y Chile redujeron sorpresivamente las tasas, la moneda local se depreció. En cambio, en Colombia sólo en un 60% de los casos un alza sorpresiva de la tasa resultaba en apreciación de la moneda, mientras que en Perú ese porcentaje era del 75%.

57.047

ARG

2.263

BOL

1.389.065

BRA

212.953

CHI

4.374

ECU

398.100

MÉX

7.203

PAN

10.159

VEN

67.719

PER

102.381

COL

1.914

C RICA

6.743

EL SAL

Brasil 15,2%Chile 18,6%Colombia 22,2%México 15,2%Perú 20,8%

Nota:Enero de 2005 a julio 2008 (para México desde octubre 2005 y para Perú desde julio 2006).Fuente: Merrill Lynch, Bloomberg

SORPRESAS EN REUNIONES DE POLÍTICA MONETARIA

MILLONES DE US$


Doctor en Administración de Empresas de la Universidad de Harvard, profesor de finanzas de Babson College en Boston y coautor de Wealthby Association.

John C. Edmunds

FINANZAS OPINIÓN

Los exporta-dores son más sofisticados y tienen más poder para dictar precios.

CUANDO un ciclo lleva sufi ciente tiempo, la gente puede comenzar a creer que el orden natural de las cosas es que los precios siempre suban... o siempre bajen.

Tendencias de largo plazo en la economía mundial ha ha-bido muchas en los últimos 500 años, e identifi carlas se ha convertido en un interesante pasatiempo para intelectuales y estudiosos. Algunas tendencias a la baja han sido tan largas y desalentadoras que alrededor de ellas ha surgido toda una maraña de complicadas teorías para explicarlas, las que se han vuelto tan convincentes que, posteriormente, pasan a ser materia obligatoria para generaciones completas de estu-diantes universitarios, y que creen en ellas a pie juntillas.

Y cuando fi nalmente la tendencia toca fondo y se revierte a una ruta ascendente, mucha gente entrenada sigue creyen-do que sólo estamos presenciando una breve interrupción del “orden natural de las cosas”.

En América Latina ha habido largos períodos en que sus términos de intercambio (los precios que la región cobra por sus exportaciones frente a los precios que paga por sus im-portaciones) se han debilitado o fortalecido.

Coatsworth y Williamson identifi caron el período entre 1820 y 1890 como uno en que los precios de las exportacio-nes de la región experimentaban un alza generalizada. Éste fue el período después de los movimientos independentistas, cuando los inmigrantes llegaron en masa de Europa y las exportaciones de bienes como el azúcar, café, minerales, ca-cao y trigo crecían con fuerza, alimentadas por la insaciable demanda de las clases medias europea y norteamericana.

Por el contrario, el período entre 1890 y 1950 habría sido uno en que los precios de las exportaciones latinoamerica-nas cayeron en comparación con los precios de los bienes importados. En este período los teóricos del comercio inter-nacional desarrollaron sofi sticadas explicaciones de por qué los precios de los productos primarios siempre tenderán a caer frente a los precios de los productos manufacturados, salvo durante breves excepciones.

Y en el período 1950-2002 los precios de los productos primarios de América Latina se comportaron de la forma que predecía aquella teoría. Hubo breves períodos en que subieron. Por ejemplo, en 1954, cuando el café alcanzó US$ 1 la libra, y entre 1973 y 1979 cuando los precios de una variedad de commodities subieron con fuerza. Sin em-bargo, el patrón dominante fue que los precios de los pro-

¿Fin de la racha?

ductos primarios bajaban y los de las manufacturas subían.La pregunta entonces es si los altos precios de las expor-

taciones que hemos visto desde 2002 son una simple abe-rración, como lo que ocurrió entre 1973 y 1979, o si hemos llegado al fi n del ciclo de largo plazo.

El ciclo alcista de precios identifi cado por Coatsworth y Williamson duró 70 años y el ciclo a la baja se extendió durante 60, llegando a su fi n en 1950. Los datos revelan que desde ese año los términos de intercambio de la región han estado mejorando. Sin embargo, durante gran parte de ese período la mejora ha sido prácticamente imperceptible e incluyó algunos períodos realmente malos, incluyendo la Década Perdida de los 80. Pero todos coincidirán que desde 1950 no ha habido una década tan mala como la de los 30, así que en ese sentido los datos sí revelan una mejora.

La otra pregunta es por cuánto tiempo seguirán mejo-rando los términos de intercambio. Si la tendencia se vol-vió alcista en 1950 y durará 70 años antes de volver a caer, entonces seguirá hasta 2020. Pero si dura sólo 60 años, se extenderá sólo hasta 2010.

Las proyecciones que se basan en datos históricos son interesantes, pero tomarlos demasiado en serio conlleva riesgos. La tendencia a largo plazo en los términos de inter-cambio de América Latina ciertamente ocurrió, pero no por

eso se repetirá en las próximas décadas. Una razón es que los exportadores de hoy son más sofi sticados, tienen mayor poder para dictar precios y tienen ma-yor control sobre los canales de distribución. Otra razón es que muchos bienes manufacturados se han convertido en commodi-ties. Los precios de los aparatos de aire acondicionado, hornos microonda y reproductores de DVD han caído mucho más

rápido que los precios del trigo y el cacao. En vista de esto, se hace más relevante clasifi car los bienes acorde a si son diferenciados o no diferenciados.

No obstante, hay dos razones más de peso para pregun-tarse si es relevante o no encasillar las discusiones en tér-minos de “oleadas”. Una es que los servicios no formaban un componente importante del comercio internacional entre 1820 y 1950. Ahora, el comercio de servicios es un compo-nente mayor, y la desventaja competitiva de la región en el área de los servicios no es tan inexorable. La otra razón es que el costo y disponibilidad de la energía se vuelven nueva-mente un determinante de la prosperidad. Las regiones son exportadoras o importadoras de energía. América Latina tie-ne petróleo, gas natural, energía hidroeléctrica, geotérmica, solar y etanol. Europa y Asia no cuentan con tal abundancia de fuentes energéticas. Ese hecho ha marcado una diferencia y pronto podría señalar una diferencia aún mayor.


CLICS & CHIPS[gadget]

El Segway de ToyotaSi todavía está en su memoria el Segway, aquel vehículo personal de trans-porte ligero de dos ruedas, le resultará más fácil familiarizarse con la nue-

va apuesta del fabricante de automóviles Toyota: el Winglet. De similares características, este artefacto es un producto ecológico que alcanza una ve-

locidad de 6 km/h. Tiene una autonomía de entre 6 y 10 km, aproximadamente. Saldrá a la venta en 2010.

www.toyota.com

[gadget]Mueble

multimediaEvite problemas de espacio y concen-

tre todos sus dispositivos electróni-cos en el mueble RHT-G500 de Sony.

Integra un sistema de audio 3.1, que entrega un sonido envolvente sin

la necesidad de parlantes traseros. Posee entradas HDMI, conectividad bluetooth y wi-fi . Soporta pantallas

de hasta 40 pulgadas. Lo malo es que aún no está disponible y ni se sabe

cuánto costará.

www.sony.com

[gadget]Control a cuerdaAunque duran mucho tiempo, las baterías del control remoto siempre se agotan en el momento menos adec-uado. Para realizar zapping en su TV sin contratiem-pos, obtenga el mando universal Wind-Up Remote Control, que no requiere pilas, ya que se carga al girar una pequeña rueda. Cuesta unos US$ 39.

www.gizoo.co.uk/

[.com]¿Qué busca en Google? Cuando los latinoamericanos ingresan a Google, la mayoría opta por buscar el término “juegos”, para luego pasar por las redes sociales “Orkut” y “Hi5”. Esto refl eja la nueva herramienta del buscador llamada “Insights for Search”, que reemplaza a Google Trends. A partir de las búsquedas, el servicio también permite realizar estudios etimológicos y de tendencias de consumo. Es gratuito.

http://google.com/insights/search/


NEGOCIADO & FIRMADO

>> ALLIANCE BOOTS La empresa inglesa de ventas al por mayor y menor de productos farmacéuticos hizo su entrada al mercado brasileño por medio de la compra del 25% en Athos Far-ma, una de las cuatro mayores cadenas de venta mayorista de productos farmacéuticos de Bra-sil, con una red de 17 bodegas de distribución en el país. No se reveló el monto de la operación.

>> ANDINATEL La empresa estatal de telecomunicaciones ecuatoriana será fusionada con Pacifi ctel y Alegro, otras fi rmas estatales, para crear un gigante que pueda hacer frente a las extranjeras Telefónica y Porta, propiedad del grupo mexicano América Móvil. Andinatel y Pacifi ctel tienen el virtual monopolio de la telefonía fi ja en el país, mientras que Alegro es el menor operador de telefonía móvil en Ecuador.

>> APOLLO GROUP El sector de la educación superior privada no sólo está que arde en Brasil. La estadouni-dense Apollo Group anunció la compra del 65% de la mexicana Universidad Latinoamericana o ULA al fondo de capital privado Carlyle. El fondo mantendrá una participación del 35% en la universidad y una silla en el directorio.

>> ARCELORMITTAL La empresa siderúrgica apuesta a la integración vertical en Brasil. Recientemente anunció la adquisición del 49% de Mineração Pirâmide Partici-pações, empresa con sede en

Corumbá, Mato Grosso no Sul, y que concentra sus operaciones en la exploración de hierro y la explotación de minas de manganeso.

>> CEMEX La cementera mexicana sigue desprendiéndose de activos para reducir deuda tras su reciente adquisición de la australiana Rinker. Esta vez anunció la venta de sus operaciones en Austria y Hungría al grupo europeo Strabag SE por unos US$ 485 millones.

>> COCA-COLA FEMSA La embotelladora mexica-na apuesta al agua en la región andina tras anunciar la adquisición, en asociación con la estadounidense Coca-Cola, de la marca de agua embo-tellada colombiana Brisa por unos US$ 92 millones. El vendedor fue la cervecera Bavaria, fi lial de la multinacional SABMiller. Tanto Coca-Cola Femsa como Coca-Cola aporta-rán el 50% cada una del valor de la compra.

>> GAS NATURAL BAN En otro caso de “argentiniza-ción” de empresas de servicios públicos en ese país, el grupo farmacéutico argentino Chemo se quedó con el 19,6% que la española Gas Natural tenía en la distribuidora local Gas Natural BAN al acordar pagar unos US$ 56 millones. Chemo tiene intereses en distintas industrias en Argentina y factura al año aproximadamen-

te US$ 700 millones, según versiones de prensa.

>> GOL Tras meses de negociaciones, la aerolínea brasileña Gol Transpor-tes Aéreos anunció la fusión con su compatriota Varig Líneas Aéreas, la fi rma en situación de quiebra que controlaba desde marzo de 2007, pero con la que funcionaba de manera separada. Gol compró a la aproblemada aerolínea Varig por unos US$ 320 millones.

>> PETROBRAS Trató y trató y por fi n logró entrar a Chile. Ahora anunció que comprará las operaciones de distribución de combustible en Chile a la estadounidense ExxonMobil por aproximadamen-te US$ 400 millones. Petrobras Distribuidora, fi lial de Petrobras, controlará así unas 230 estaciones de servicio con la marca Esso.

>> REFIDOMSA El gobierno de la República Dominicana decidió quedarse con el 50% de la refi nería local Refi domsa que estaba en manos de la petrolera anglo-inglesa Royal Dutch/Shell por unos US$ 110 millones. Shell

había anunciado su intención de vender en 2006 y el gobierno del presidente Leonel Fernández anunció la compra en 2007 como parte de una reforma energética.

>> TAM Firmó un acuerdo de código compartido con la alemana Lufthansa, el cual entró en vigor en agosto. El acuerdo permitirá a los pasajeros de TAM comprar pasajes en Lufthansa para vuelos a Alemania saliendo de São Paulo.

>> VALE La empresa minera brasileña anunció que hizo un pedido por US$ 1.600 millones a la china Rongsheng por la com-pra de 12 barcos cargueros de hierro. Los barcos serán usados en una ruta especial Brasil-Asia y tendrán capacidad de transporte de 400.000 toneladas cada uno.

>> VCP Votorantim Papel e Ce-lulose acordó pagar unos US$ 1.700 millones por el 28% de su rival Aracruz Papel e Celulose. VCP, que forma parte de uno de los grupos controladores de Aracruz, compró la participación a otro grupo controlador, Arapar.

>> ALFA Los mexicanos siguen creciendo en la región. Esta vez el grupo Alfa anunció que su fi lial Sigma Alimentos adquirió a la peruana Braedt por un monto no reve-lado. La empresa peruana tiene aproximadamente 450 empleados e ingresos anuales de casi US$ 30 millones.

ALFA:EXPANSIÓN EN PERÚ.

88 AMÉRICAECONOMÍA / 25 AGOSTO, 2008

RAYOS X

CAMINO ENTRE PIEDRAS

[CHILE]

ISM

AEL

GUD

IÑO

Probar soluciones que funcionaron en el pasado cuando los problemas reaparecen es humano. Con un crecimiento frustrante y una inflación no tan sorprendentemente alta,

en Chile comienzan a fortalecerse voces que piden nuevas reformas de flexibilización laboral. Sin embargo, quizá el problema chileno no se deba tanto a las rigideces de este mercado como a las de su tejido agroindustrial. Con una fuerte concentración productiva exportadora en minería metálica, fruticultura, silvicultura y pesca, la tan debatida “segunda fase” exportadora nunca llegó. A menos que se considere el vino como equivalente a un teléfono celular, Chile no posee ningún producto industrial world class.

El consenso emergente en el mundo de los economistas indica que el crecimiento a largo plazo de una economía está fuertemente ligado al dinamismo de sus exportaciones de productos sofi sticados. Y si bien la sofi sticación de la producción chilena ha mejorado respecto de hace 25 años, se mantiene virtualmente estancada en sus niveles de hace 15 años (Hausmann & Klinger). En comparación, Malasia se aleja cada vez más.

Los empresarios chilenos no se están moviendo para po-sicionarse en ninguna rama de productos emergentes de alto valor, lo cual resulta evidente cuando se observa la notable desproporción entre las inversiones en minería y servicios destinados al mercado interno y las inversiones en I+D, junto a las destinadas a crear valor dentro de las empresas industriales mismas. Por ende, con la honrosa excepción de casos puntuales, la innovación no es destacable.

De todas formas, gracias al éxito del modelo chileno existe una abundancia de bienes públicos, semi-públicos y privados, lo cual es una base imprescindible para el desarro-llo. El problema parece centrarse, entonces, en que tanto el gobierno como la oposición no tienen claro que es necesaria

Más allá de su brote infl acionario, el desafío es cómo sofi sticar su indus-tria y producción.Rodrigo Lara Serrano

MODELO EN DEUDA

una gran “conversación” entre los actores económicos sobre la información y los incentivos existentes (o no) en el mer-cado local y global, respecto de las acciones indispensables para que la economía se mueva hacia la creación de clusters de alto valor y sofi sticación.

El panorama político no ayuda al gobierno de la presidenta Michelle Bachelet. En un escenario en que la infl ación crea malestar en la población y la oposición política que, por primera vez en cinco décadas, parece destinada a ganar las próximas elecciones, la tentación de simplifi car entre políticas aptas e ineptas, sobre bases del pasado, es grande.

Aun así, hay coincidencia entre varios analistas que podrían encararse reformas menores, pero no irrelevantes: dinamizar y proveer de más recursos al sistema de control de uso de las partidas ministeriales, cuyos presupuestos y proyectos se subejecutan en todos los niveles, es una de ellas.

En esta línea está el anuncio del lanzamiento de una tercera reforma del mercado de capitales, consensuada por todos los actores, y el de una política que busca fomentar la competencia de modo que el acceso a la banda ancha se masifi que. No deben despreciarse en cuanto a sus efectos virtuosos. Tampoco deben minusvalorarse las difi cultades

energéticas que enfrentará Chile en el mediano plazo y podrían obligarlo a optar por la energía nuclear.

Así, el “modelo chileno” enfrenta en la próxima década su desafío fi nal: probar que puede convertir a Chile en un país desarrollado. Si no lo logra, tras casi medio siglo de insistir en un mismo paquete de solu-ciones, habrá que cambiarlo. También sería humano.

2002 2003 2004 2005 2006 2007 08E

POBLACIÓN (MILL. PERS.) 15,6 15,8 15,9 16,2 16,4 16,6 16,8

PIB (VAR.%) 2,2% 3,9% 6,2% 6,3% 4,2% 5,1% 3,7%

PIB (US$ MILLONES) 67.266 73.698 95.001 123.331 145.920 162.000 195.000

PIB PER CÁPITA (US$) 4.315 4.678 5.960 7.124 8.570 8.336 11.633

INFLACIÓN % 2,8% 1,1% 2,4% 3,7% 2,6% 7,8% 7,0%

DESEMPLEO % 9,8% 9,5% 10,0% 9,2% 7,6% 7,1% 7,4%

IED (US$ MILLONES) 2.550 4.307 7.173 6.984 7.358 14.457 N.D.

SALDO COMERCIAL (US$ MILL.) 915 2.139 7.633 8.542 19.597 21.800 23.500 FUENTES: AEI, FMI, BANCO CENTRAL DE CHILE Y CIE. E=ESTIMACIONES AE INTELLIGENCE.


VISIONESqué leen

LA VENGANZA DE LA TIERRAJames Lovelock

Editorial PlanetaBuenos Aires

US$ 16

LA VENGANZA DE LA TIERRA

En Londres se acaba de lanzar un “reloj” muy especial: mide el tiempo que puede faltar para que los seres

humanos enfrentemos una amenaza que podría diezmarnos. No marca las horas, sino los meses. Hasta el número 100. Porque el 1º de diciembre de 2016 la atmósfera de la Tierra superará las 400 partes por millón de dióxido de carbono y sus equivalentes, lo cual hará seguro que la temperatura global ascienda dos grados C y se quede allí por muchos siglos. Si tal cosa ocurre, sus efectos podrían amenazar la supervivencia de la civilización actual.

Sólo con el derretimiento de Groenlandia, el agua de los mares podría ascender siete metros y acabar con Nueva York, Londres y Ciudad de Panamá.

En su libro La venganza de la Tierra, James Lovelock habla del porqué de esta pesadilla. Y resulta todavía menos piadoso que los creadores del “reloj” citado. Para él, la humanidad ya pasó “el punto de no retorno” y el calenta-miento global es seguro. Lo único que resta por hacer es abandonar las ilusiones del desarrollo sustentable y optar por “una retirada sustentable”.

El científico, que ya a fines de los años 60 del siglo pasado alertó respecto a los cambios climáticos, arguye que: “Ha llegado la hora de planear una retirada de la in-sostenible posición que hoy hemos alcanzado a través del uso inapropiado de la tecnología; es mucho mejor retirarnos ahora, mientras todavía disponemos de energía y tiempo”. Al igual que “Napoleón en Moscú, tenemos demasiadas bocas que alimentar y nuestros recursos disminuyen día tras día mientras postergamos la decisión”.

¿Decisión de qué? De insistir en que el planeta tiene recursos suficientes para sostener una civilización de 8

a 10 mil millones de personas con el estilo de vida de EE.UU. o, incluso, la “ecológica” Alemania. Si no lo hacemos, advierte, la humanidad sobrevivirá al desastre, pero en un planeta convertido mayoritariamente en un desierto, con “señores de la guerra” regen-tando las pocas zonas habitables.

Lejos de ser un “profeta verde” enemigo del mundo industrial, Lovelock postula que lo que ha sucedido es que hemos construido una civilización ignorando el “metabolismo” del planeta. Había buenas razones para que todo ese petróleo que estaba en las profundidades siguiera allí y no pasara al aire. Según él, la sociedad actual debe optar por la energía nuclear de forma masiva (y temporal) para moderar el daño, mientras en 20 a 30 años más se logra tener a punto la energía de fusión nuclear (distinta a la actual que opera mediante su opuesto la “fisión” o ruptura nuclear), la cual no produce desechos radiactivos.

Pleno de ideas, comprensible, abierto, no dogmático, La venganza de la Tierra es un libro que nos devuelve la verdad de esa intuición que teníamos de niños: que “el mundo real es mucho más sutil e impredecible de lo que cualquiera de nosotros pueda imaginar”. Y peligroso.

Inteligente y apasionado, el autor sostiene que o cambiamos ahora nuestra civilización o la perderemos.

RETIRADA SUSTENTABLE

“Leí La Campesina, de Alberto Moravia. Narra las difi culta-des de una madre y su hija adolescente en la Italia de la Segunda Guerra Mundial. Trata de cómo ante la adver-sidad las personas muestran su natu-raleza. Vemos cómo surge la inteligencia de una persona sin mayor instrucción para sortear difi cul-tades”.

Eduardo Jacob L.Gerente ComercialSASChile

“Me interesó The customer delight principle, de Timo-thy Keiningham & Terry Vavra, porque ayuda a los directi-vos a comprender la naturaleza de la satisfacción de sus clientes y reformu-lar la propuesta de valor que ofrece su empresa, logrando resultados extraor-dinarios”.

César Antúnez de MayoloGerente central de Comercialización de PanderoPerú

“Estoy leyendo Vidas paralelas, Alejandro y Julio César, de Plutarco. Muestra las coincidencias y diferencias entre personajes griegos y romanos. Además, no me deja de sorprender que los personajes de esa época y los de hoy sean similares. Po-co han cambiado las virtudes y debilida-des del hombre”.

José MolinaDirector General PROSAMéxico

Rodrigo Lara Serrano


LÍNEA DIRECTA

COACHING DE PRENSAEllos me miran como si fuera un animal de zoo-

lógico. No imaginan que el animal viene a entrenarlos a los zarpazos:–Tendrán grandes cargos corporativos, pero ¿podrían ser ama-bles con los periodistas? ¿Creen que es divertido perseguirlos? ¡Por favor! Qué más desagradable que estar con personas faltas de cortesía. La amabilidad les hará un gran favor. Así, como oradora en un atrio, dije –o digamos, expulsé– lo que piensan casi todos los que trabajan en lo mío: la prensa. Los que me oían eran un grupo de estudiantes de ingeniería ci-vil de la Universidad de Chile. Parecían impresionados de que alguien les dijera que la buena crianza –y la astucia verbal– resulte tan clave para el éxito ejecutivo como el Ebitda. ¿La razón? Es capaz de marcar la diferencia entre aquellos que se salvan y aquellos que se suicidan a través de los medios.Quizás en mi actitud había algo de venganza. No se imaginan las veces que me he mordido la lengua ante entrevistados molestos, gritones y presumidos. Pero, a diferencia de ellos, les expliqué, felizmente a mí no me persiguen los reporteros. En cambio “a ustedes los perseguirán cual peste que no tiene cura”.“Ellos son la élite entre los estudiantes y hacemos reality de compañías en crisis”, me dijo el profesor que me había invi-tado al encuentro. “Necesito a una periodista insistente”. Sin ser presumida, soy algo experta en lo de “insistente”. Luego, el profesor me dio el objetivo: una estudiante investida de gerente general imaginaria para Chile de una irreal empresa con sede en Europa y que reporta a Argentina, donde está su base regional. Ella tenía un problema enorme. Pese a que la sede chilena vendía más que la argentina, las dos unidades re-gionales debían despedir al 25% de su plana de empleados por orden de la matriz. La razón: su competencia estaba prendida.“Vamos con la entrevista. Voy a prender la grabadora”, le advertí. Primer error: ¡se sentaron a su lado todos los geren-tes de área! El primer síntoma de que era una compañía en crisis. Para relajarla, hice las típicas preguntas de números y servicios de la empresa. La estudiante sabía las respuestas al derecho y al revés. Confiada en su pericia, bajó la guardia: empezó a contestar preguntas que no le hacía. Así, lentamente, la acerqué al borde del precipicio:–¿Cree que es justo que se despida a igual porcentaje de empleados en Chile, considerando que en Argentina se vende menos? –pregunté.

–No. Creemos que no es justo –contestó. Pude ver cómo caía rumbo a la destrucción.“Jamás califiques públicamente las decisiones de tus superio-res”, pensé, “te quemarán como a una bruja en la hoguera de su vanidad si lo haces”. Pero ella no advertía que se había sui-cidado y continuó: “Soy partidaria de ajustar los costos según resultados individuales y no por promedio regional”.La piedad se apoderó de mí. Por eso la frené:–Muchas gracias por la entrevista –le dije para concluir.“¿Y cómo lo hizo?”, escuché entre los estudiantes. “Lamentablemente, la habría despedido”, contesté afligida. ¿La razón? Justicia es una palabra que no existe en el mundo corporativo. Le propuse a la clase una fórmula para no caer en ese error. “Chicos, algunas veces es mejor hablar con grabadora apagada y no decir nada en público”. Y sólo lo dije porque la alumna me cayó bien y tenía cara de buena persona. Abrieron los ojos. Ahí estaban unos 20 chicos esperando saber por qué es mejor contar en silencio “su” verdad. Los miré fijo y dije algo que sí saben con creces los periodistas: “siempre alguien habla”. Sí, así de simple. Por ejemplo, la empresa en cuestión estaba abierta a bolsa y tenía a un sindicato enojado. Pan comido.Mientras volvía a mi oficina sumida en una depresión leve: qué contradictorio que una periodista “enseñe” a los ejecu-tivos a callar, pensaba. Porque no decir nada o desinformar funciona, y bien, en varias empresas de la región. Para mi desgracia (y la de muchos consumidores). Entonces recordé a “ese alguien hablador”, que salta como una liebre donde menos se imagina. Y, para ser sincera, el ánimo me volvió inmediatamente al cuerpo.

Francisca Vega

[SANTIAGO]

nº 363 edición internacional

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