nº 364 edición internacional

www.americaeconomia.com8 DE SEPTIEMBRE, 2008No 364

BBVA LOGÍSTICACUÁNTICA LATINARUMBO INCIERTO EL MUNDO ES UN PAÑUELOCRECEN LOS NANO-NEGOCIOS

Nada puede hacer que el aire sea perfectamente uniforme, ni nada puede superar la serenidad

de volar en el increíble Falcon 7X. Su Sistema de Control de Vuelo Digital —la versión

para aviones comerciales de la tecnología de nuestro caza— combina los refl ejos de un

avión de caza y la agilidad de un ave. Además, su diseño poderoso y efi ciente le permitirá

trasladarse rápidamente por distancias de más de 5.950 millas con la misma efi cacia de una

aeronave más pequeña, en una cabina de pura serenidad, a casi la velocidad del sonido.

E REPENTE, EL CIELO SE TRANSFORMA EN SEDA.D

Visítenos en Falcon7X.comO llámenos al: 201.541.4600 (EE. UU.) +33.1.47.11.82.32 (Francia)

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8 DE SEPTIEMBRE, 2008 / AMÉRICAECONOMÍA 3

CONTENIDONº 364 / 8 DE SEPTIEMBRE, 2008

NEGOCIOS

46 Rumbo perdidoBBVA no ha sabido sacar provecho a sus operaciones en América Latina. Y el mercado lo castiga.

48 Pequeña gigante

La cervecera chilena CCU está rodeada de grandes competidores. Pero no quiere perder ni décimas de mercado.

50 La vía que creceCada vez más multinacionales miran a América Latina como el mejor lugar para externalizar operaciones.

DEBATES

58 Rusia quiere sambaUna relación estratégica con Brasil y Venezuela es parte de los planes de Putin y Medvédev.

60 Quinta ColumnaBarack Obama deberá enfrentar las dudas que muchos tienen sobre su persona y sus políticas, dice Susan Kaufman.

62 PanorámicaEl rebalanceo del mundo también sig-nifi ca que los fl ujos sur-sur se están disparando y que en el futuro dejarán de verterse únicamente hacia los países de la OCDE, dice Javier Santiso.

FINANZAS

63 Billetes infl adosLa baja en los precios de los commoditiespondría fi n a la racha alcista de algunas monedas latinoamericanas.

64 El precio es un detalleA veces hay que dejar la discusión del precio para después, como lo hicieron BM&F y Bovespa.

65 OpiniónLa sensación de la mayoría de los lati-noamericanos frente a sus mercados fi -nancieros se traduce en una sola palabra: frustración, dice John Edmunds.

I-BIZ

67 Cuántica latinaLa región empieza a parir sus empresas nanotecnológicas y hay quienes piensan en una segunda generación.

69 InterfacesSe universalice el lifestream o no, prefi gura la convergencia de las redes sociales, los sitios personales y los sitios confesionales.

70 Clics & ChipsEl fabricante Dell presenta su desktop más ecológico y de menor consumo, el Studio Hybrid.

ESPECIAL PYMES GLOBALES

54

23

Las pequeñas empresas latinoamericanas llegan a cualquier rincón del mundo gracias a la globalización y una creciente oferta de asesorías.

EXCELENCIA2008

SECCIONES 6 Índice 8 Cartas10 Memo12 Pistas14 Editorial16 Movimientos

66 Capital Abierto71 Negociado y Firmado72 Rayos X73 Visiones74 Línea Directa

Logística internacional

4 AMÉRICAECONOMÍA / 8 DE SEPTIEMBRE, 2008

americaeconomia.com / 2.0El sitio de los negocios globales de América Latina

¿A qué potencia de-bería acercarse más

Latinoamérica?

¿TODAVÍA NO LO TIENE? RECIBA EL ACONTECER DE LOS PRINCIPALES SECTORES DE LA ECONOMÍA Y LOS NEGOCIOS REGIONALES EN SU CORREO ELECTRÓNICO. SUSCRÍBASE.

ENCUESTA No es una buena época para realizar nego-cios en América Latina. Con excepción de lo que sucede en Uruguay y Perú, el resto

de los países de la región atraviesan por un deteri-oro en el clima económico, impulsado por la alta infl ación y una coyuntura internacional incierta, según una medición realizada por la brasileña Fundación Getúlio Vargas y el Instituto de Estudios Económicos de la Universidad de Mu-nich. El estudio reveló que el índice del Clima Económico de la región del segundo trimestre se redujo a 4,6 puntos, desde los 4,9 puntos regis-trados en abril. Acceda al reporte completo en www.americaeconomia.com

43%38% 20%

CHINA

EUROPA EE.UU.

Hay pymes, como la chilena Recycla (en la foto), que ya están

aplicando Responsabilidad Social Empresarial (RSE), pero ¿valdrá la pena apostar por la RSE en las pequeñas y medianas empresas latinoamer-icanas? Lo invitamos a opinar sobre este y otros temas en el blog de Pymes Globales en www.americaeconomía.com.

PYMES RESPONSABLES

Con campus en Francia y Singapur, y un centro de educación para

ejecutivos en Abu Dhabi y Nueva York, la Escuela de Ne-gocios Insead ha logrado una diversidad multicultural que la destacan internacionalmente. “El 40% de nuestros alumnos llega a Insead porque no encuentra ninguna escuela parecida”, aseguró en una entrevista con Améri-caEconomía.com el Decano de Programas de MBA del plantel, Antonio Fatas.www.americaeconomia.com

ABIERTA AL MUNDO

MAL CLIMA


ÍNDICE DE EMPRESASLA PÁGINA CORRESPONDE A LA PRIMERA MENCIÓN DE LA COMPAÑÍA EN EL ARTÍCULO.

AMERICAECONOMIA magazine (USPS #023106) is published biweekly on March, April, May, June, September, October and November, and monthly on January, February, July, August and December in Santiago, Chile by AméricaEconomía. AméricaEconomía is distributed in the United States by DL Distribution Group, 7301 Sw 100 Ct , Miami, FL. 33173-4651 PH: (305) 595-5505. Periodicals Postage paid at Miami, Florida. POSTMASTER: send address changes to DL DISTRIBUTION

GROUP 7301 Miami, FL 33173-4651.

a-b-cABN-Amro .............................. 47Agronegocios del Plata ............ 33Ahorro Corporación ................ 47Alkosto Ltda. ........................... 20Amadeus .................................. 73Amazon.com ............................ 20AmBev ............................... 30, 48Andes Capital .......................... 38Andes Energy S.A. .................. 73Anheuser-Busch ................ 30, 48Asus ......................................... 70Aurelian Resources .................. 19Autoridad del Canal

de Panamá ................... 36, 37Banamex .................................. 25Bancafé .................................... 47Banco de Bogotá ..................... 47Banco del Desarrollo ............... 47Banco Garantia ........................ 30Banco Granahorrar .................. 47Banco Provincial ..................... 47Banco Real ............................... 47Banco Santander ................ 46, 47Bancolombia ............................ 47Barcelona ................................. 44BBVA Banco Francés .............. 47BBVA Bancomer ..................... 47BBVA Continental ................... 47BBVA ........................... 35, 46, 47Beijing Panrico Food

Processing Center ............. 25BM&F ...................................... 64BNDES .................................... 72Bodega Familia Zuccardi ........ 41Bovespa Holding ..................... 64Bradesco .................................. 47Brahma ............................... 30, 49Brain Network ......................... 47Braskem ................................... 68Brown Brothers Harriman ....... 63Brown-Wilson Group ........ 50, 51Camargo Corrêa ....................... 67Canzion .................................... 18Casas Geo ................................ 28CCU ................................... 48, 49Ceagro ...................................... 33Cementos Argos ...................... 42Cemex ...................................... 12Cencosud ................................. 40Cervecerías Chile ............... 48, 49China Citic Bank ..................... 47China Great Wall Industry

Corporation ....................... 16

Citi América Latina ................. 40Citic International

Finance Holdings .............. 47Citigroup .................................. 51Clamper SA ............................. 68CME Group ............................. 64Codelco .................................... 67Cognoscible Technologies....... 67Coifi n ....................................... 47Coinvalores .............................. 27Color Technology .................... 34Coltabaco ................................. 38Compass Bancshares ............... 47CPM Braxis ............................. 51Credit Suisse ............................ 64

d-e-fD&S ................................... 35, 40Daimler-Benz........................... 30Darmex .................................... 68Datastream ............................... 66Datasul ..................................... 45Davivienda ............................... 47Deca ......................................... 40Deca-Unimarc.......................... 40Dell........................................... 70DHL ............................. 52, 54, 56EADS-Astrium ........................ 16Eccos ........................................ 20Economatica ............................ 49Equity Research Desk ............. 64Ericsson.................................... 18Falabella ................................... 35FedEx ................................. 52, 56Femsa Cerveza ......................... 49FIT Corredores ........................ 49Fluminense............................... 44Fortis ........................................ 47FXCM ...................................... 63

g-h-iGB Auto ................................... 27GB Buses ................................. 27General Atlantic ....................... 64Gerdau...................................... 27Getafe ....................................... 44GfK .......................................... 18Goldman Sachs ........................ 66GP Investimentos ..................... 30Grupo Assa .............................. 51Grupo Bimbo ..................... 24, 25Grupo Empresarial

Antioqueño........................ 42Grupo Inmobiliario D’Vida ..... 34

Grupo Los Grobo ............... 32, 33Grupo Techint .......................... 68Heidrick & Struggles ............... 30Heineken ............................ 48, 49Hewlett-Packard ...................... 20Holcin ...................................... 67Homex ...................................... 28IBM .......................................... 20Inaexpo .................................... 42InBev ............................ 30, 48, 49Incor ......................................... 57Intel .......................................... 20Interbrew .................................. 30Inversora Cervecera S.A. ......... 48Investec .................................... 66Itaú ........................................... 18

j-k-mJardín Botánico Partners .......... 68Kardmatch ............................... 19Keefe Bruyette & Woods ........ 47Kenze S.A. ............................... 52Kinross ..................................... 19KPMG ...................................... 25Kraft Foods Inc. ....................... 25La Agrícola .............................. 41LarrainVial ............................... 48Lehman Brothers ..................... 66Liga Deportiva

Universitaria ...................... 44Lorpa ........................................ 19Lux Research ........................... 67Mach Consultores .................... 34Marcopolo .......................... 26, 27Merrill Lynch ..................... 66, 67Metalfrío .................................. 59Michael Page

Executive Search ............... 30Microsoft............................ 20, 70MK ........................................... 18Moody’s ............................. 47, 63Morgan Stanley ........................ 66

n-p-qNanox Technologies ................ 68Nanum

Nanotecnología SA ........... 68Nipro Medical

Corporation ....................... 56Novarum .................................. 68Nutrella Alimentos .................. 25Palm ......................................... 70PCP .......................................... 33Pdvsa Agrícola ......................... 33

Pdvsa .................................. 12, 33Pepsi ......................................... 49Perfi les

Internacionales .................. 34Petoro ....................................... 72Petrobras .................................. 59Petrolatina ................................ 38Philip Morris ............................ 38Procter & Gamble .................... 20Pronaca .................................... 42Publimovil................................ 34Punta del Cielo ........................ 19Quality Tech S.A. .................... 73Quilmes .................................... 48

r-s-tRecycla ...................................... 4RIM .......................................... 70Ron Santa Teresa ..................... 43Rothschild ................................ 64Royal Bank of

Scotland ............................. 47Ryder System Inc. ................... 57SABMiller ......................... 48, 49Sabó ......................................... 27Sadia......................................... 59Scotiabank ............................... 47Selecta ...................................... 33Shell ......................................... 30Softtek ................................ 50, 51Solidus ..................................... 27Starbucks .................................. 19State National .......................... 47Stella Artois ............................. 49Supranano ................................ 68Tata ........................................... 26Telecom Italia .......................... 18Tendências

Consultoria ........................ 72Teqfl or International

Logistics ............................ 54Texas regional .......................... 47TIM Brasil ............................... 18TNT .......................................... 52Totvs ......................................... 45Tribeca Partners ....................... 38

u-v-yUnimarc ................................... 40UPS .................................... 52, 56Urbi .......................................... 28Vector Casa

de Bolsa ............................. 28Yamazaki Baking ..................... 25

Por qué Perú sí y Colombia noSoy un colombiano y debo decir que estoy muy orgu-lloso por las cosas que es-tán sucediendo en mi país. No obstante, no puedo dejar de reconocer cuando otros países hacen bien las cosas. La historia narrada por Antonieta Cádiz des-de Washington sobre las negociaciones de Colom-bia y Perú por el TLC con EE.UU. (“Las claves en Washington”, AméricaE-conomía N° 362, 11 de agosto, 2008) es decidora: deja totalmente en claro por qué Perú consiguió lo que Colombia no. Además de los problemas sindica-les, es totalmente cierto que la falta de consenso en mi país complicó la nego-ciación. Aún hay muchos empresarios en Colombia que no se convencen de los benefi cios del libre comer-cio y que incluso miran aterrados la competencia con países como Pana-

má. Creo que Perú se está transformando en un inte-resante ejemplo a observar.

Gonzalo CórdobaMedellín, Colombia

Fracaso en BeijingSeamos honestos: a los latinoamericanos nos fue pésimo en las olimpiadas de la capital China. Un gran espectáculo planetario del que ni siquiera fuimos actores secundarios: sólo sacamos ocho medallas de oro como subcontinente (no incluyo el Caribe, que sacó más medallas que to-da la región), siendo que se disputaban casi 300. Obtu-vimos el 2,7% del total de los medalleros. Eso es peor que nuestra participación en el comercio global, en el producto mundial y en cualquier otro indicador económico que permita entender cuál es nuestra importancia en el globo. Un fracaso.

Enrique GómezQuito, Ecuador

Ojo con los pobresFelicidades por su excelen-te publicación de negocios. Soy un peruano que está muy contento con el ac-tual andar de Perú. Soy un profesional, trabajo en el rubro de la construcción y he visto cómo crecen pro-yectos de todo tipo en la capital y muchas ciudades

de provincia. Pero también he visto el crecimiento de la decepción entre muchos que siguen marginados del boom económico. He visto crecer las expectativas de muchos pobres que esperan incrementar su bienestar, pero que en los últimos años han seguido igual que antes. He visto cómo crece la decepción. Y cómo mu-chos, tras varios años de crecimiento se convencen de que el sistema realmente no sirve. Es un problema que hay que atender de inmediato. Si no, los cos-tosos avances que hemos hecho pueden perder el sustento social que nece-sitan.

Alex TrujilloLima, Perú

Problema pesadoExcelente su historia so-bre la obesidad en México (“Problema gordo”, Amé-ricaEconomía N° 362, 11 de agosto, 2008). Aunque decimos que nos gustan las

tortillas, la verdad es que nuestra dieta está conforma-da principalmente por comi-da rápida. Tomamos Coca-Cola en exceso. Somos sedentarios y en general el deporte nos gusta sólo verlo por televisión. La obesidad ya es una verdadera epide-mia en México.

Alejandro ÁlvarezCiudad de México

Uribe y la reelecciónComo muchos latinoa-mericanos, soy un gran admirador del presidente colombiano Álvaro Uri-be. Pero coincido 100% con lo que señalaron en su editorial (“Los pendientes de Colombia”, Améri-caEconomía N° 361, 21 de julio, 2008) sobre los desafíos que tiene actual-mente Colombia. Y uno de ellos es resistir las ten-taciones de mantenerse en el poder tras un gobierno exitoso. Sr. Uribe, usted es reconocido como un ilustre latinoamericano, pero no es ético cambiar las reglas del juego en la mitad del camino. Eso le hace daño a la democracia colombia-na. Acuérdese de que los hombres pasan, pero las instituciones quedan. Por el bien de Colombia dé un paso al costado y empiece a mirar dentro del grupo que lo apoya a su probable sucesor.

Alfredo UnanueSantiago, Chile

[email protected]@americaeconomia.com

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CARTAS

Ricardo SolerGerente de Marketing

María SolerGerente de Finanzas

¿Empresa familiar o familia empresaria?La fortaleza de las empresas familiares reside en sus valores.Ser emprendedoras es uno de sus principales activos.En la CII apoyamos a las PYME a través de soluciones estratégicas y financieras hechas a su medida. Somos una institución multilateral regional, miembro del Grupo del BID, que promueve el desarrollo del sector privado de América Latina y el Caribe desde hace 20 años.

www.iic.int 1350 New York Avenue, NW Washington DC 20577 E.E.U.U.

CII Costa Rica(506) 2523-3348

CII Uruguay(5982) 915-3696

CII Chile(562) 431-3719

CII Honduras(504) 290-3500

CII Nicaragua(505) 267-0831

CII Paraguay(59521) 616-2320

CII Colombia(571) 325-7058


MEMO

DIRECTOR Elías Selman C.

AMÉRICAECONOMÍA es una publicación quincenal de Nanbei Ltd. . Impresa en Quebecor World Chile S.A., en Santiago (Chile) . México, franqueo pagado . Publicación Periódica . Registro PP09-0011 . Certifi cado Licitud de Título Nº 4090 . Certifi cado Licitud de Contenido Nº 3346.AMÉRICAECONOMÍA is a Nanbei Ltd. biweekly publication

VICEPRESIDENTA EJECUTIVA Gloria Landabur C.

DIRECTOR EDITORIAL Felipe Aldunate M.EDITOR ADJUNTO Rodrigo Lara

DIRECTOR DE ARTE Álvaro Araya UrquizaEDITORES EJECUTIVOS Solange Monteiro,

Juan Pablo RiosecoEDITORA MÉXICO Marisol Rueda

EDITOR MIAMI Antonio María DelgadoEDITOR DE FINANZAS Eduardo Thomson

EDITOR DE FOTOGRAFÍA Miguel CandiaREPORTERAS Francisca Vega (Chile), Arly Faundes (México)

CORRESPONSALES • ARGENTINA Juan Pablo Dalmasso• COLOMBIA Lucía Valdés• MÉXICO Carolina Solís •PERÚ Cecilia Niezen• URUGUAY Guillermo Pellegrino •

VENEZUELA Dorothy Kronick • CENTROAMÉRICA Ricardo Castillo• MIAMI Carlos Molina• WASHINGTON Antonieta Cádiz

COLUMNISTAS Susan Kaufman Purcell, Javier Santiso, Abraham Lowenthal, John Edmunds

DISEÑADORES Riffka Schiro-kauer J., Sebastián Caro P.ILUSTRACIONES Soledad Tirapegui, Rodrigo Díaz Carrizo

CORRECTOR DE PRUEBAS Mario Pozo V.

AMÉRICAECONOMÍA INTELLIGENCE(Estudios y Proyectos Especiales)

DIRECTOR Rodrigo DíazCOORDINADOR GENERAL Jaime ContrerasINVESTIGADOR SÉNIOR Pablo Hernández

INVESTIGADORA Daniela González

AMÉRICAECONOMÍA.COMEDITOR Franco Piccato

PERIODISTAS Marcelo García, Daniela Cid, Magdalena Álvarez, Pablo Jamett, Karin Hernández

GERENTE COMERCIAL EE.UU. Verónica Lizama •GERENTE COMERCIAL AMÉRICA LATINA Y ESPAÑAMa Victoria Mujica•GERENTE COMERCIAL MÉXICO

Cristina Bustos•VENTAS PUBLICIDAD Juliana Kollinger,Jennifer Price (Miami), Rafael Solís,

Tanya Mejía Maya (Ciudad de México)DIRECTOR DE MARKETING Marcelo Silva

GERENTE DE VENTAS CHILE María Alexandra Vigh •VENTAS CHILE Pamela Vásquez, Tibisay Campbell

GERENTE DE PRODUCCIÓN Constanza del Río MorenoDIRECTOR DE CIRCULACIÓN Marcial Delcorto •

GERENTE DE INFORMÁTICA Y LOGÍSTICA Óscar SánchezOFICINAS DE PUBLICIDAD • EE.UU. Tel: 305/648-9071

•MÉXICO Tel: 5255/5254-2400 Fax: 5254-7510• ARGENTINA Claudia Dasso Tel: 5411/4383-8410 - 4383-8416

• BRASIL Oscar da Silva Alves Tel: 5511/3846-5588•CHILE Tel: 562/290-9400 Fax: 341-5687

• CENTROAMÉRICA Julio Lemus Tel-Fax: 502/2261-0278 • PANAMÁYadyra de Paz y Miño Tel: 507/271-5327 - 507/66787564 • PERÚ Ana Pazos

Pastor Tel-Fax: 511-4211852 - Cels: 511-97897272 / 511-97622230REPRESENTANTES INTERNACIONALES • ALEMANIA

Juanita Caspari Tel: 33-950014900 Fax: 33-1-47787736• ESCANDINAVIAFinn Greve Isdahl (International Media Sales A/S) Tel: 4755/92-5192 Fax:

92-5190 • ESPAÑA Luis Andrade (Luis Andrade Publicidad Internacional) Tel: 3491/441-6266 Fax: 441-6549 • FRANCIA Patricia Goupy (PEM Groupe PEMA) Tel: 331/4143-7057 Fax: 4738-6329 • ITALIA Carlo E. Calcagno (Stu-dio Calcagno s.r.l.) Tel: 3902/670-73383 • REINO UNIDO David Todd (David Todd Associates Ltd.) Tel: 4420/7538-5811 Fax: 7538-4911 • SUIZA Hans Otto

(Infoplus AG) Tel: 411/269-7070 •OFICINAS EDITORIALES

SANTIAGO: Tel 562/290-9400 • CIUDAD DE MÉXICO:Tel 5255/5254-2400 • BUENOS AIRES: Tel 5411/4383-8410 •

MIAMI: Tel 305/648-9071

PRESIDENTE Nils Strandberg CHAIRMAN Robert R. Paradise

Felipe Aldunate M.Director Editorial

MARISOL:perfi l global.

SEPTIEMBRE es época de celebración. En el noveno mes de cada año, AméricaEconomía celebra uno más desde que editamos e imprimimos nues-tra primera revista. Hace 22 años que lo hicimos. Y desde entonces, en crisis o boom, no hemos parado.

También es feliz tradición que dediquemos nuestro aniversario a reconocer a algunos de los hombres de negocios que, en ese mismo período, destacan por refl ejar algo del espíritu que transmitimos en nuestras páginas: productivi-dad, ambición global, innovación, responsabilidad, creatividad. Se trata de los Premios a la Excelencia Empresarial, una selección de nombres que nuestro equipo de editores reúne de todas partes de América Latina y en cuyo proceso de selección participan tanto ellos como expertos externos. En esta oportuni-dad –entre otros– destacan un mexicano que está consiguiendo que los chinos cambien su dieta; un brasileño que logró que sus buses sean conocidos en India, Egipto y Colombia; un hombre que aporta una dosis extra de sofi sti-cación a la sofi sticada industria del vino; un funcionario público que está cambiando el statu quo del sistema fi nanciero en defensa de los accionistas minoritarios; y un emprendedor a cargo de ejecutar la obra de infraestructura más grande de América Latina.

Una de las personas que participaron en el proceso de selección y elabo-ración de estas historias de excelencia es Marisol Rueda, nuestra editora en México. Con estudios en Estados Unidos y una carrera que la ha llevado a vivir en España y Brasil, Marisol ha desarrollado su carrera periodística en agencias de noticias y revistas de negocios. Desde hace cuatro meses trabaja en nuestra ofi cina en Ciudad de México como parte de nuestro staff interna-cional y forma parte de un nuevo grupo de periodistas que se ha incorporado al equipo durante este año. Plumas frescas que nos impulsan a continuar en vuelo por otra veintena de años más. Y a seguir celebrando.

HISTORIAS PARA CELEBRAR

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La real emoción de viajar es tener experiencias que aún le fascinen, ¿no es verdad? EnInterContinental, usamos nuestro conocimiento local para ayudarle a disfrutar exactamentelo que hace único a cada destino. En Costa Rica, usted puede relajarse y sentirse en un paraísotropical tan espectacular que haría celosa hasta a la Madre Naturaleza.

ALGUNAS COSAS NO SEPUEDEN LLEVAR DEVUELTA A CASAEN EL EQUIPAJE.


SIGUIENDO LA PISTA

¿HASTA CUÁNDO?DIJIMOS: El actual precio del petróleo permite que

los inversionistas compren bonos de PDVSA y manten-gan esa fi ebre de compras. Mientras tanto, la onda na-

cionalizadora continúa, pero los mismos problemas que el sistema genera podrían convertirse en una barrera

para que no continúe expandiéndose (“El peso del estado”, AméricaEconomía N° 359, 26 de mayo, 2008).

LO NUEVO: El apetito de Chávez acompaña al precio del petróleo. A fi nes de junio, el gobierno venezolano

buscaba retomar negociaciones para la incorporación del fabricante de cemento mexicano Cemex. Mientras

la mexicana pedía una indemnización de US$ 1.300 millones por sus activos, el ministro venezolano de

Finanzas afi rmaba que ese valor no llegaría a los US$ 400 millones.

LO BUENO DE VARIARDIJIMOS: Parece que el gobierno mexicano también entiende la importancia de diversifi car los destinos de las exportaciones. Así lo indica la balanza comer-cial del país, que pasó de tener 80,4% de intercambio comercial con Estados Unidos en 2006 a 66,3% el año pasado. Hasta 2007, Estados Unidos era respon-sable por el 82% de las exportaciones y el 50% de las importaciones de México (“Crisis con oportunidad”, AméricaEconomía N° 359, 26 de mayo, 2008).

LO NUEVO: América del Sur está representando un fuerte apoyo a México para diversifi car sus exportaciones y disminuir su exposición a la crisis esta-dounidense. En el primer semestre del año, los envíos a la región aumentaron 33,3% en relación al mismo período de 2007, para llegar a US$ 6.590 millones. Perú fue el país que registró un mayor incremento en ese comercio, con 75%. Pero Brasil ganó más en volumen: compró US$ 1.560 millones de los mexicanos, con un aumento de 73,7% en relación al año pasado.

REFUERZO EN EL ATAQUEDIJIMOS: En los demás países latinoamericanos, las autoridades viven, casi todas, situaciones más bien in-cómodas con la ola infl acionaria. Chile registró 6,75% con la expectativa infl acionaria subiendo eventual-mente para 8% (“Bienvenidos a la infl ación global”, AméricaEconomía N° 361, 21 de julio, 2008).

LO NUEVO: Con una infl ación anual por sobre el 9%, el gobierno chileno lanzó a fi nes de agosto un paquete de medidas de US$ 1.000 millones para combatir las alzas de precios como complemento a un aumento de la tasa de interés, en 7,75%. El costo de la vida ya acumuló un aumento de 5,5% en el año, siendo que el Banco Central había estimado un techo de 4,7% para 2008. Entre las medidas del paquete están la reducción transitoria de impuestos a los combustibles (que todavía necesita aprobación parlamentaria), un estímulo al uso de energías renovables para reducir el consumo de gas, y la ampliación del número de pequeñas y medianas empresas que pueden disfrutar de regímenes fi scales diferenciados.

LA FIESTA CONTINÚA DIJIMOS: Aunque había representado un aumento notable en el último año –de cinco puntos porcentuales–, el crédito en Brasil, según datos del Banco Central, re-presentó sólo un 36% del PIB en 2007. El espacio para el crecimiento es grande. Queda saber si la clase C tendrá brazos sufi cientemente largos para envolver todas las ofertas que se muestran (“Fiesta del consumo”, AméricaEconomía N° 360, 23 de junio, 2008).

LO NUEVO: Las operaciones de crédito en Brasil sumaron US$ 1,08 billón (millón de millones) en julio, o el 37% del PIB, registrando el mayor nivel de la serie del Banco Central, iniciada en 1994. El Banco Central prevé que el volumen de crédito podría llegar a 40% del PIB a fi nes del año. La tasa de interés medio de julio para personas fue de 51,4% al año, y la morosidad, de 4,2%. El spread (tasa de captación de bancos y el pago de los clientes) quedó en 25,6 puntos porcentuales contra 24,5% en el mes anterior.

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LA LEY DE LA SELVAUn grupo de policías brasileños viajó estos días a

una remota reserva amazónica con el objetivo de controlar la violencia desatada entre productores de arroz e indígenas. Confl icto que se sobrecalentó a medida que se acercaba una esperada resolución de la corte suprema sobre una disputa por 1,7 millón de hectáreas amazónicas de la reserva Raposa Serra do Sol, que tiene enfrentados a unos 18.000 indígenas contra grandes cultivadores que han hecho violentos esfuerzos por sacarlos de ahí.

Casi simultáneamente, unos 12.000 indígenas peruanos se tomaron plantas de petróleo y de generación eléctrica ubicadas también en la cuenca del Amazonas, en protesta por unos decretos legislativos que facilitaban el comercio de tierras comunales de los bosques húmedos. Luego de las protestas, el gobierno y el congreso pusieron marcha atrás a las propuestas y derogaron los decretos.

Se trata de dos manifestaciones concretas de un problema que se extiende por Ecuador, Venezuela, Bolivia, Colombia y en cada uno de los nueve países que comparten territorios en la selva amazónica, la más importante fuente de recursos de América Latina: el no saber qué hacer para aprovecharla sin destruirla. En un mundo en donde escasean la energía, las tierras cultivables y donde lo único que parece abundar es el dióxido de carbono, los gobiernos estarán cada vez más obligados a buscar la manera de lidiar con los intere-ses contrapuestos que se generan sobre los 5,5 millones de kilómetros cuadrados que conforman la más importante reserva ecológica del planeta.

La deforestación generada por campesinos en busca de nuevas tierras para sus plantaciones o para que pasten sus ganados, así como la acción de petroleras que llevan a cabo actividades de extracción sin gran preocupación por el impacto negativo que generan, son sólo algunas de las amenazas sobre la Amazonía. Aunque ha habido programas privados y de los gobiernos para minimizar sus efectos, éstos no han sido sufi cientes. La razón es simple: para muchos, destruir la Amazonía sigue siendo más rentable

que mantenerla. La única manera de revertir esta trampa es encontrar un modo en que las actividades de protección de la selva generen mayores benefi cios que los costos que impone luchar contra ciudadanos y empresas que poseen una visión muy limitada y cortoplacista de la riqueza real que contiene la selva.

Brasil es donde se han dado más iniciativas en este senti-do. Uno de los pioneros fue el proyecto privado Fundación Amazonía Sustentable, organismo creado por privados a fi nes de 2007 y que ha concesionado más de 7 millones de hectáreas vírgenes de la Amazonía para su conservación en los próximos 20 años. Se trata de una concesión onerosa, pero que no se paga al Estado, sino a las familias y a las comunidades que viven ahí, a quienes se les darán dinero, escuelas y salud a cambio de que cuiden la fl oresta. Los recursos se obtienen de patrocinios y donaciones otorgados por varios tipos de organismos y empresas.

El gobierno de Lula quiso llevar más allá el concepto y acaba de lanzar un fondo en el que pueden participar gobier-nos e individuos de todo el mundo y que será manejado por el Banco de Desarrollo Nacional (Bndes), cuyo objetivo es fi nanciar actividades que ayuden a preservar la Amazonía. Ya se han comprometido aportes importantes. El gobierno noruego, por ejemplo, anunció uno de US$ 100 millones. Aunque no está claro a quiénes y cómo se asignarán esos recursos, lo más probable es que sean organizaciones no gubernamentales (ONG), científi cos y gobiernos amazónicos los que se lleven la tajada mayor.

Todas son iniciativas atractivas a las que les falta su componente regional: Brasil debe aprovechar su lideraz-go para sumar al resto de los países –que no saben cómo conservar la selva amazónica– en la estructuración de estos fondos, en su institucionalización y compromiso de ejecución. Y es que mientras mayor sea el mercado, mayor será la posibilidad de generar los recursos y las visiones necesarias para que la Amazonía no se convierta en reproches y recuerdos.


EDITORIALAP

www.dlinkla.comArgentina: 0800 12235465 • Chile: 800 8 35465 • Colombia: 01800 9525465 • Costa Rica: 08000521478 • Ecuador: 1800 035465

El Salvador: 800 6335 • Guatemala: 1800 8350255 • Panamá: 008000525465 • México: 01800 1233201 • Perú: 0800 00968 • Venezuela: 0800 1005767


MOVIMIENTOS

AMÉRICA LATINA EXTIENDE SU PRESENCIA EN EL ESPACIO.

LA CUENTA REGRE-SIVA ha comenzado. Venezuela pondrá en órbita su primer saté-lite el 1 de noviembre. Se trata de Simón Bo-lívar, un satélite geoes-tacionario para servicio de las telecomunicaciones. El proyecto fue desarrollado en conjunto con la empresa China Great Wall Industry Corpo-ration y la Agencia Bolivariana para Actividades Espaciales y se gastaron US$ 241 millones para su fabricación y puesta en órbita. Chile, por su parte, espe-ra invertir casi dos tercios menos, cerca de US$ 72 millones, para lanzar su segundo satélite en 2010. “El proyecto ha sido considerado como uno de los símbolos de las celebraciones del Bicentenario”, dice Raúl Vergara, subsecretario de Aviación. El desarro-llo del Sistema Satelital de Observación de la Tierra (SSOT) estará a cargo del consorcio europeo EADS-Astrium y la Fuer-za Aérea chilena, y comprende un satélite óptico que, según Vergara, “satisfará las necesidades de imágenes de los distintos sectores pro-ductivos y de servicios”. Perú aún no tiene claro cuándo se sumará a esta iniciativa, ya que el proyecto de un satélite propio todavía está en fase de estudios. En cambio, los otros que llevan la delantera y ya poseen satélites en órbita son: Argentina, México, Brasil y Colombia. Ahora sólo queda ver cómo los venezolanos se preparan a contar 10, 9, 8...

10, 9, 8, 7...

CARLOS PALACIOS / SANTIAGO

LATI

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OCK


CELULARESPARA TODOS LOS GUSTOS.

MOVIMIENTOS

MIENTRAS QUE LAS ventas de CD y DVD disminuyen en Brasil —31% menos en 2007 en relación a 2006—, los sellos discográ-fi cos dirigidos al mercado de música religiosa están en el cielo. Según la disquera MK —que representa a uno de los nombres más infl uyentes de ese mercado, la pastora y cantante Fernanda Blum— los CD religiosos mueven cerca de US$155 millones al año en Brasil, mientras que el mercado pagano registró US$192 millones en ventas. Este movimiento no pasó inadvertido para la disquera Canzion, con sede en Houston, que en julio se instaló en el país. “El año pasado vendimos cerca de 60.000 copias de nues-tros cantantes a través de distribuidores. Con nuestra presencia en el país, ahora nuestra meta inicial es triplicar ese número du-rante el primer año”, dice la asesora de prensa del sello. ¿Cuál es el secreto de ese mercado? Además de la fe de los seguidores y la ayuda divina, ese segmento también cuenta con una ventaja: presenta un índice de piratería mucho menor que el resto del sec-tor. Después de todo, además de ser ilegal, ¡piratear es un peca-do!

Octavo pecado capital vienenvan &

GABRIELI GALATERI

Telecom Italia designó al presidente de su consejo de ad-ministración, Gabrieli Galateri di Genola, como titular del consejo de TIM Brasil. Con esto se acaba la ola de rumores sobre quién ocuparía el cargo en la compañía brasileña. La presidencia ejecuti-va continuará en manos de Mario Cesar Pereira de Araujo.

El francés Bernard Mommer fue designado por el presidente Hugo Chávez como representante de Venezuela ante la OPEP. Mommer lideró las negociaciones para nacionalizar proyectos de crudo pesado y encabezó en 2006 las conversaciones con las empresas privadas para la migración de sus contratos de operación a empre-sas mixtas con mayoría estatal.

La brasileña Fátima Raimondi fue nombrada presidenta de Ericsson en Brasil. Raimondi es la primera persona de nacionalidad local en alcanzar un puesto tradi-cionalmente ocupado por suecos. Reemplaza a Johan Wibergh.

En el Instituto Chileno de Admi-nistración Racional de Empresas, Icare, fue designado como presi-dente el chileno Patricio Parodi, en reemplazo del chileno Patricio Jottar. A su vez, los chilenos Ber-nardo Larraín Matte y Fernando Echeverría Vial fueron elegidos como nuevos directores.

La asociación brasileña de ban-ca de inversiones Anbid nombró presidente al brasileño Marcelo Fidêncio Giufrid, cuyo mandato se extenderá hasta 2010. Reempla-zará en el cargo a Alfredo Egydio Setúbal, vicepresidente del banco local Itaú.

EDUARDO THOMSON / SANTIAGO

A LOS CHILENOS LES gustan las barras de dul-ce, mientras que los argentinos y brasileños prefi eren las almejas. No estamos hablando de preferencias culinarias, sino de modelos de teléfono celular. En Chile, al igual que gran parte de Europa, los modelos de celulares más vendidos son los candybars, o sea con el te-clado expuesto, mientras que los argentinos y brasileños, al igual que los estadouniden-ses, prefi eren modelos slider o clamshells,según un reporte recientemente divulgado por la fi rma de estudios de mercado GfK. Otros datos que revela el estudio es que Chile tiene un mercado de teléfonos y smartphones más sofi sticado que Bra-sil y Argentina, en gran parte por los bajos precios gracias a las menores barreras de entrada. El estudio reveló que el 86% de los teléfonos vendidos

en Chile durante el mes de mayo cos-taron menos de US$ 128. En Argentina,

ese porcentaje fue de 80% y en Brasil de sólo 56%. Otro factor de diferencia es que en Chile las ventas varían por temporada. "Las ventas de celulares con Mp3 u otros atributos más sofi sticados se concentran en diciembre", señala Frans Janssen, ge-rente general de GfK Chile.

¿Cómo te llamo?

EDIT

ADA

POR

AMÉR

ICAE

CON

OM

ÍA

SOLANGE MONTEIRO / SANTIAGO


MOVIMIENTOS

MARISOL RUEDA / CIUDAD DE MÉXICO

SELECCIONAR CORRECTAMENTE una tarjeta de crédito que vaya con su estilo de vida suele ser un proce-so engorroso, pero no hacerlo podría lesionar gravemente sus fi nanzas. Ésa es la tesis que propició el nacimiento del portal mexicano Kardmatch, que ofrece una herramienta gratuita para elegir la tarjeta que mejor se adapte al perfi l fi nanciero del usuario, de entre los 120 productos existentes en Méxi-co. A través de datos como ingreso mensual, uso estimado de la tarjeta, monto esperado de fi nanciamiento y perfi l fi nanciero, el portal defi ne un producto ideal. Ahí mismo, el usuariopuede elegir la contratación de un plástico. La herramienta no sólo supo-ne benefi cios para los usuarios; tam-bién para las instituciones fi nancieras. “La persona que le referimos al banco será un cliente más responsable y consciente del producto que está con-tratando”, dice Mauricio González,vicepresidente de Operaciones de Kardmatch. Espacio para crecer en México sobra. Sólo el 2% de las tarje-tas que se emitieron en el país fue ad-quirido por internet, mientras que en Estados Unidos, donde otros portales ofrecen el servicio, la cifra es del 35%. Kardmatch también espera expandir-se pronto a Argentina, Brasil, Chile y Colombia.

Tarjeta ideal

AUNQUE PAREZCANO TODOS LOS SERVICIOS SON IGUALES.

MARÍA TERESA ESCOBAR / QUITO

PESE A QUE SON muchas las dudas que los inversionistas mantienen en torno a Ecuador, la minera canadiense Kinross presentó una oferta de compra de US$ 1.200 millones por la también canadiense Aurelian Resources, dueña de la conce-sión del mega yacimiento de oro Fruta del Norte, localizado

cerca de la frontera de Ecuador y Perú. La oferta de Kinross, que tiene operaciones en Chile, Brasil, Estados Unidos y Ru-

sia, vence el 3 de septiembre. En esa fecha, los accionistas de Aurelian deben anunciar si aceptan la propuesta que, por lo

pronto, hizo subir en un 40% las acciones de esta última en la Bolsa de Valores de Toronto. Aunque en Ecuador todavía está en estudio una nueva Ley de Minería que promete ser mucho

más estricta que las normas actuales, Fruta del Norte tiene sufi ciente oro como para animar a Kinross a tomar el ries-

go. Son 13,7 millones de onzas de oro de reservas inferidas, y esa cifra podría ser mucho mayor porque los geólogos de

Aurelian sospechan que, por acción de una falla geológica, el depósito pudo haberse partido en dos. La otra mitad, de exis-tir, estaría localizada a mayor profundidad y podría contener

una cantidad similar de oro.

Oferta millonaria

ARLY FAUNDES BERKHOFF / CIUDAD DE MÉXICO

LA CADENA MEXICANA de cafeterías Punta del Cielo quiso unir dos factores fundamenta-les para quienes gustan beber un buen café, pero no tienen tiempo: rapidez y comodidad —estilo Starbucks— y granos típicos mexicanos, traídos de las cosechas de altura de Ve-racruz, Oaxaca y Chiapas. “Es el mercado con que nos identi-fi camos”, dice Pablo González, fundador de la empresa. Y le ha ido bien. Después de cinco años de poner la primera pie-dra de su negocio ya cuenta con 65 locales en su país y este año cerrarán con 82. Todo esto con un crecimiento anual del 30%. “No ha sido fácil, he-mos crecido con capital propio, franquicias y crédito”, dice. Con todo, este año consiguieron parte de su sueño: replicar este concepto en otros países. Ya inauguraron un primer local en Madrid, cuya franquicia adqui-rió el grupo español Lorpa, y están trabajando para abrir la segunda tienda en Valencia, también en España. “Europa es un gran consumidor de café y por eso queremos conocer al mercado y los competidores”, concluye.

Aromade altura

PUNTA DEL CIELO:A LA CONQUISTA DE

EUROPA.


UNA CRISIS EN CIERNES

BARRAGÁN Y ESCOBAR, HACIENDO

ECOS.

MOVIMIENTOS

LOS ALTOS PRECIOS de los alimentos condenarían a 26 millones delatinoamericanos a un estado de extrema pobreza, según un informe del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) sobre el impacto que el fenómeno tendría sobre los sectores más desprotegidos si los países de la región no logran aumentar la producción para contener el alza en los precios de productos básicos como el trigo, el arroz y la soja. Haití encabeza la lista de países en mayor riesgo, por ser un importador de grandes cantidades de alimentos. Le siguen Perú, Nicaragua, El Salvador y Honduras. Los países con menor riesgo serían Bahamas, Chile y Re-pública Dominicana. El BID emitió el mensaje sin anestesia: “Los países necesitan ampliar su inversión en programas sociales de protección para aliviar el impacto de la crisis”, en las palabras de Suzanne Duryea, una de las investigadoras a cargo del estudio. El llamado a actuar es apre-miante. Entre enero de 2006 y marzo de 2008, los precios mundiales de los alimentos aumentaron en promedio un 68 por ciento.

COSTA RICA ESTÁ cimen-tando su reputación como un buen lugar para abrir un call center y recibió re-cientemente el espaldarazo de Amazon.com, empresa que abrirá un nuevo cen-tro de atención al cliente en ese país. Con la medi-da, el gigante de ventas de libros online se une a otras trasnacionales que han escogido a la nación centroamericana para el mismo propósito. Esa lista ya incluye a IBM, Microsoft, Procter & Gamble, Hewlett- Packard e Intel. La decisión crearía 300 nuevos puestos de trabajo y le permitirá a Amazon.com brindar una mejor atención a su clien-tela radicada en Estados Unidos. “Costa Rica está en el mismo huso horario, lo cual es bueno para nues-tros clientes en América del Norte”, dice la porta-voz de Amazon.com, Patty Smith. Pero la medida no es el preámbulo de la apertura de un nuevo sitio de inter-net para atender al público latinoamericano. Pese a estar siempre explorando la posibilidad de ingresar a nuevos territorios, la em-presa actualmente concen-tra sus esfuerzos por aten-der mejor sus operaciones ya existentes en Estados Unidos, Reino Unido, Fran-cia, Alemania, Japón e India.

Amazon aún no va a la Amazonía

ANTONIO MARÍA DELGADO / MIAMI

ANTONIETA CÁDIZ / WASHINGTON

Más allá de un alza de precios

“AL TELÉFONO TE TRATAN COMO UN IGUAL”, resume Mario Escobar, uno de los fundadores de la empresa de servicios de call centers Eccos, que nació como una propuesta de inclusión laboral de discapacitados físicos por el confl icto armado en Colombia. Surgió como una idea de Escobar y su compañera universitaria Johana Castro, al cual se sumó Germán Barra-gán como gerente general. También se incorporaron organizaciones socia-les como Corporación Suma Social, Fundación Diego y Lía, y la cadena de supermercados local Alkosto Ltda, que es además uno de sus principales clientes. Eccos ofrece ayuda sicológica, entrenamiento y posterior trabajo en su propio call center a los discapacitados. Recientemente obtuvieron el cuarto lugar este año en una premiación de la Harvard Business School para planes de negocios. “El problema de los call centers es la rotación de personal, lo que evita que inviertan en capacitación y por lo tanto proveen servicio de menor calidad”, comenta Escobar, actualmente miembro de la junta directiva. “La ayuda sicológica y entrenamiento crean mayor lealtad y nos permiten proveer mejor calidad.” De hecho, muchos benefi ciarios de Eccos se han ‘graduado’ a puestos de liderazgo en otros call centers.

EDUARDO THOMSON / SANTIAGO

Negocio capacitado

8 DE SEPTIEMBRE, 2008 / AMÉRICAECONOMÍA 238 D8 D8 D8 D8 DE SE SE SE SE SS SE SEPTEPTEPTEPTEPTEPTEPTE IEMIEMIEMIEMIEMIEMIEIEMBREBREBREBREBRE, 2, 2, 2, 2, 20080080080080088 / / / // AMÉAMÉAMÉAMÉAMÉM RICRICRICRICRICRICAECAECAECAECAE ONOONONOONOONOMÍAMÍAMÍAMÍAMÍA 232323232

Han sabido hacer negocios en entornos cada vez más competitivos. Han demostrado una visión de futuro en su actuar. O han pues-

to transparencia en el mundo de los negocios. Son los 17 personajes que AméricaEconomía ha elegido este año como los más des-

tacados de la región. Lea sus historias y sepa por qué.

Daniel Servitje 24

José Rubens de la Rosa 26

Gerardo de Nicolás 28

Carlos Brito 30

Gustavo Grobocopatel 32

Max Novoa 34

Guillermo Larraín 35

Alberto Alemán 36

Luc Gerard 38

Manuel Medina Mora 40

Juan Rendic 40

José Alberto Zuccardi 41

Luis Bakker 42

José Alberto Vélez 42

Alberto Vollmer 43

Rodrigo Paz 44

Laércio Cosentino 45

Excelencia 20082000088a 20iaiaiaia 220080088xceleExcE elenccncnceleExcelxcExExE

Excelencia

Ilustraciones: Rodrigo Díaz Carrizo

24 AMÉRICAECONOMÍA / 8 DE SEPTIEMBRE, 20082424242424424224 AMÉAMÉAMÉAMÉAMÉAMAMÉAMÉÉRICRICRICRICRICRICRICRICRI AECAECAECAECAECAECCAECAE ONONOONOONOONONONONOONOOMÍAMÍAMÍAMÍAMÍAMÍAMMÍA //////// 8 D8 D8 D88 D8 D8 D8 DE SE SE SE SSE SEE SEPTEPTEPTEPTEPTEPTPEPTIEMIEMIEMMIEMIEMEIEMI BREBREBREBREBREBREREE, 2, 2, 2, 2, 22 2008008008008008008008008

Como la inmensa mayoría de los chinos, Chun Fang Yang creció acostumbrada a la alimentación típica de su país. Hoy, a sus 40 años, consume arroz, soja,

vegetales y carnes. Pero jamás pan, y muy pocas veces, lác-teos. Por eso, le sorprende que los jóvenes consuman extraños productos traídos de Occidente. “Cuando toman leche, suelen

hacerlo acompañado de este nuevo tipo de panadería”, dice refiriéndose a productos como la bollería y el pan de molde.

Bueno, tras este cambio van empresas como la mexicana Bimbo, el mayor productor mexicano de pan industrializado, que inició hace dos años y medio su incursión en el mercado más grande del planeta. Y no lo piensa desaprovechar. De la

Excelencia 2008200088a 2iciiaia 2200800808xceleExcE elenncncenneleExcelxExE

Pan chinoMarisol Rueda. Ciudad de México

Daniel Servitje Montull, directorgeneral de Grupo Bimbo, México

8 DE SEPTIEMBRE, 2008 / AMÉRICAECONOMÍA 258 D8 D8 D8 D8 DE SE SE SE SE SSSSEPTEPTEPTEPTEPTEPTEPTE IEMIEMIEMIEMIEMIEMIEMEMBREBREBREBREBRE, 2, 2, 2, 2, 20080080080080088 / / / // AMÉAMÉAMÉAMÉAMÉM RICRICRICRICRICRICAECAECAECAECE ONOONONOONOONOMÍAMÍAMÍAMÍAMÍA 252525252

mano de su director general, Daniel Servitje, se convirtió en la primera empresa mexicana en producir de forma masiva sus productos para venderlos directamente al consumidor a través de supermercados en China.

En una transacción de US$ 11,1 millones y la adquisición de una deuda neta de US$ 1,5 millón, Bimbo compró en 2006 la empresa Beijing Panrico Food Processing Center. La operación china es parte de un plan que Daniel Servitje tiene incrustado en la mente desde hace años: ser el líder mundial en panificación.

El primer semestre de este año, el ejecutivo avanzó en su ambiciosa estrategia al posicionar a Grupo Bimbo en la disputa del segundo lugar global, con unos US$ 3.775 millones en ventas. En el mismo período, la panificadora japonesa Ya-mazaki Baking obtuvo ingresos por alrededor de US$ 3.763 millones. El siguiente objetivo será quitarle el primer puesto al gigante estadounidense Kraft Foods Inc., cuya división de snacks registró US$ 14.200 millones en ventas en 2007, y con el que Bimbo y Yamazaki compiten en el área bollería, galletas y snacks.

Servitje se ha propuesto alcanzar esa meta en 2010. Y su entrada a China, aunque modesta, va encaminada hacia esa dirección.

Bimbo China posee una planta de producción y cinco centros de distribución, cuatro en Pekín y uno en Tianjin. Sus más de 50 productos son comercializados a través de una red de distribución propia de más de 180 rutas, pero gracias a la larga vida de los artículos éstos pueden llegar a provincias como Mongolia Interior y el Tibet.

Sin embargo, para una empresa que lleva 63 años en el mercado occidental, los desafíos son mayúsculos. “La voca-ción de China en alimentos no favorece el consumo de pan, pero el propio mercado representa un potencial que tienen que evaluar las empresas interesadas en desarrollar este tipo de producto”, dice Luis Ricardo Rodríguez, socio de la con-sultora KPMG, a cargo de la práctica nacional de comercio internacional y aduanas.

Para empezar, en China no existe una cultura de pan de molde, su consumo es mínimo y los sándwiches y el pan tostado son vistos como alimentos occidentales. Por otro lado, los chinos están acostumbrados a consumir alimentos frescos. Comprar un pan empacado, aunque sea del día, es casi impensable, sobre todo, para los adultos mayores.

Ésta fue una de las principales barreras culturales que Bimbo enfrentó en el gigante asiático. Para su fortuna, los jóvenes están más abiertos a probar nuevos productos, y el hecho de que muchos de ellos vivan en campus universitarios donde sólo hay acceso a supermercados, fomenta la compra de bollería y pastelillos empacados.

El sabor dulce es otro asunto. En China no tiene muchos adeptos. “Podría comerme un bollo, pero no me gusta que sean dulces”, dice la china Rong Rong Zhang, de 24 años. “A mucha gente de aquí le sucede igual”. La experiencia le ha enseñado a Servitje que los gustos del consumidor mexi-

cano y la manera de llegar a él son muy diferentes de los de sus clientes de otras regiones. Por eso, la compañía realizó un intenso programa de investigación y análisis que dio como resultado un portafolio de productos de panificación diseñados y desarrollados para el mercado chino. En la lista se encuentran una tarta de manzana que, prácticamente, sólo tiene el azúcar de la fruta, y un pan enrollado con relleno de frijol dulce.

En lo que respecta al reparto, Bimbo intenta replicar el modelo de comercialización a través de las tiendas de con-veniencia, que en México ha sido muy exitoso. “Llegar al último recoveco es tan difícil como aprender chino, pero ellos tienen su propio sistema de distribución”, dice José Eduardo Estrada, analista del banco Banamex. A diferencia de México, donde el reparto se hace en camiones, en China se hace en motocicletas o bicicletas equipadas.

Aunque Bimbo no da cifras exactas, reporta que la opera-ción china presenta un crecimiento de doble dígito, y todavía no tiene representatividad en su operación total. La empresa espera cerrar este año con un crecimiento global en ventas de alrededor del 10% y márgenes estables.

Bocado del sur

Justamente el modelo de distribución fue un dolor de cabeza para Servitje cuando la empresa incursionó en

Brasil, en 2001. En el país sudamericano, poco más de la mitad de las ventas se registra a través de cadenas de auto-servicio, donde hay una fuerte competencia. En México, por el contrario, aproximadamente el 80% de sus puntos de venta son tiendas de conveniencia, en las que Bimbo tiene un gran dominio. “En Brasil, además, hay una guerra de precios”, dice Estrada.

En mayo pasado Bimbo le dio un gran bocado al merca-do brasileño al adquirir el 75% de la panificadora Nutrella Alimentos, con lo que se calcula que ahora la mexicana tiene una participación de mercado del 40%. Además, Bimbo hizo adquisiciones en Uruguay y Honduras.

En México, donde se concentra el 69% de las ventas, los primeros seis meses de este año fueron difíciles debido a que el alza de algunos insumos presionó los márgenes de la compañía. El precio del trigo, por ejemplo, subió hasta 30% durante el primer trimestre.

Sin embargo, Bimbo pudo contrarrestar las alzas. “En al-gunos productos han elevado sus precios alrededor del 12%”, dice Estrada. Esta medida no es nada fácil en Estados Unidos y otros mercados de América Latina, como Brasil, debido a la feroz competencia.

En China, eso simplemente no funciona. Los competido-res están dispuestos a bajar sus precios tanto como puedan. Zhang, quien no descarta la idea de probar los productos de Bimbo, lo constata. “Mientras el precio sea bajo y el sabor sea bueno, entonces decidiré comprarlos”, dice.

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26 AMÉRICAECONOMÍA / 8 DE SEPTIEMBRE, 20082626262626626226 AMÉAMÉAMÉAMAMÉAMÉAMÉAMÉÉRICRICRICRICRICICRICRICR AECAECAECAECAECAECCAECAECONOONOONOONOONONONONOONOOMÍAMÍAMÍAMÍAMÍAMÍAMMÍA //////// 8 D8 D8 D88 D8 D8 D8 DE SE SE SE SSE SEE SEPTEPTEPTEPTEPTEPTPEPTIEMIEMIEMIEMIEMEIEMBREBREBREBREBREBREREE, 2, 2, 2, 2, 2, 2, 2008008008008008008008008

AJosé Rubens de la Rosa no le gusta que digan que su sello en Marcopolo ha sido la internacionaliza-ción. “La primera venta externa de la empresa fue

en 1961, a Uruguay, y hoy exportamos a 100 países”, dice el presidente ejecutivo del fabricante brasileño de carrocerías de ómnibus. Pero lo que no se puede negar es que, en ese

ejercicio de mirar hacia afuera, el ejecutivo, con ocho años en el cargo, ganó una especialidad: la de enfocarse en los mercados en desarrollo.

Eso es lo que reflejan los últimos pasos dados por la com-pañía, al abrir operaciones en países como Rusia, donde opera dos unidades desde 2007, e India, de la mano del gigante Tata,

RUTA EMERGENTESolange Monteiro, Santiago


José Rubens de la Rosa,CEO de Marcopolo, Brasil

8 DE SEPTIEMBRE, 2008 / AMÉRICAECONOMÍA 278 D8 D8 D8 D8 DE SE SE SE SE SSSSEPTEPTEPTEPTEPTEPTEPTE IEMIEMIEMIEMIEMIEMEMIEMBREBREBREBREBRE, 2, 2, 2, 2, 20080080080080088 / / /// AMÉAMÉAMÉAMÉAMÉM RICRICRICRICRICRICAECAECAECAECAE ONOONONOONOONOMÍAMÍAMÍAMÍAMÍA 27272727

que se convertirá en la mayor fabricante de ómnibus del mundo con un inicio de operaciones para fines de este año. Sólo para hacerse una idea, en 2007 la producción de la empresa –que incluye fábricas en Portugal, México, Colombia, Argentina y Sudáfrica– fue de 17.800 unidades. La última parada de Marcopolo en ese recorrido fue Egipto, donde hizo una co-laboración con la local GB Auto para crear GB Buses. Con una inversión prevista de US$ 50 millones en tres años, tendrá el 49% del capital de la empresa, que comenzará a operar en julio de 2009, con posibilidad de alcanzar una capacidad de producción de 5.000 unidades anuales en cinco años.

El atractivo despertado por los países en desarrollo es simple de explicar. “En primer lugar, su perfil de ingresos indica el uso de la locomoción por ómnibus y, segundo, sus poblaciones tienen un buen tamaño”, explica De la Rosa. “Esta combinación los hace atractivos. Y prioritarios”.

Los que observan el mercado comparten el optimismo del ejecutivo. “En Rusia la producción es de 25.000 unidades al año, de las cuales Marcopolo quiere ganar el 30%. En India la flota actual es de 600.000 unidades. Imagina lo que es el potencial de renovación”, ejemplifica Marco Savalle, de Coinvalores, en São Paulo.

Para Álvaro Cyrino, del Núcleo de Negocios Internacionales de Fundação Dom Cabral, en Minas Gerais, la audaz estra-tegia de Marcopolo de expandirse en un mercado altamente competitivo encuentra sustento en las ventajas competitivas de la compañía. “La empresa tiene una gran capacidad tec-nológica, es una de las únicas que producen carrocerías para todas las plataformas, sean Mercedes o Scania, por ejemplo. Además de una organización de gestión industrial que posibilita replicar su modelo en otros países de forma rápida y eficaz, característica que también tienen otras grandes brasileñas, como Gerdau y Sabó”, dice. “Por otro lado, supo posicionar su marca y tener una identidad propia como jugador global”, afirma Cyrino, apuntando el riesgo de, en esta industria, ser juzgado en el purgatorio de ser apenas un simple proveedor más. “Eso exprimiría sus márgenes y eliminaría la posibilidad de construir valor agregado”.

Otro factor que colaboró con la agilidad de Marcopolo fue la elección de hacer joint ventures con empresas locales, en las que no posee la mayoría de la propiedad. “Nos posicio-namos como el socio que lleva la tecnología del producto y proceso y buscamos colaboradores que colocan el producto, dando todo el respaldo político-institucional en cada mer-cado”, dice De la Rosa. “Nada impide que compremos una participación mayor en el futuro, pero no estamos pensando en eso, no sabemos si el socio quiere vender”. Para los analistas, esa alternativa también trae el beneficio de la reducción de riesgos. “La empresa queda menos vulnerable ante una crisis económica localizada”, dice Christian Klent, de la corredora Solidus, en Porto Alegre. “Es una consecuencia positiva de ese proceso, pero no realizamos el proceso por esa causa”, dice De la Rosa. Sea como fuere, la línea de acción converge en una meta clara. “Estimamos que en el mediano plazo dos

tercios de los negocios de Marcopolo vengan desde fuera de Brasil”, afirma. Hoy, de la facturación de US$ 1.500 millones en 2007, el 42% proviene de ventas internacionales, inclu-yendo las exportaciones.

En el taller

Apesar de que el motor de internacionalización no ha desacelerado, esto no significa que el team de De la

Rosa no tuviese que hacer ajustes sobre la marcha. El más importante fue un cambio en su estrategia al ver el dólar caer en relación con el real. La empresa, que se concentraba en exportar kits para que los ómnibus fuesen montados en sus operaciones extranjeras, tuvo que dar un giro radical y comenzar a buscar proveedores en otras partes del mundo para no mermar su competitividad. Ahora, el esfuerzo es aumentar el nivel de internacionalización material de cada operación, sobre todo en las más antiguas, como México (40%) y Colombia (70%). Y comenzar nuevas operaciones con prácticamente un 100% de internacionalización. “Es más trabajo y costo al inicio, pero reduce el riesgo de depender de uno solo”, dice Klent.

En Brasil, donde la empresa ya domina el 40% del mercado, Marcopolo hace nuevas inversiones, de US$ 30 millones, para fabricar 1.900 ómnibus escolares de un programa del Gobierno Federal. “Pero el futuro está igual en el exterior”, dice Cyrino, quien destaca la capacidad de De la Rosa en formar un cuer-po de directores “muy capacitados, que conocen el mercado mundial y saben hacer evaluaciones precisas”. Esto, según el académico de FDC, es una “característica difícil de encontrar, sobre todo en sectores más maduros como el de Marcopolo, que ofrecen más resistencias a internacionalizarse”.

Y si de resistencia se trata, De la Rosa destaca la falta de estímulo encontrada en su propio país para que más empresas sigan la huella de Marcopolo. El entramado jurídico legal que hoy existe no ayuda a las empresas brasileñas para que se conviertan en multinacionales”, afirma, dando ejemplos. “La legislación fiscal no permite compensar las pérdidas fuera del país”; a pesar de una ley que determina que las exportaciones deberían estar exentas de ICMS, hay enormes dificultades para recibir ese dinero de vuelta.

Incluso aunque la carretera no esté debidamente pavi-mentada, Marcopolo sigue abriendo camino. Y si el lema es “hacer de la empresa un sinónimo de ómnibus en todo el mundo”, muchos se preguntan cuándo llegará a China con una operación local. Según De la Rosa, la regionalización en ese país hace difícil la búsqueda de un colaborador con operación nacional, pero que siguen buscando. “Hoy el foco es consolidar las operaciones recientes, pero somos como el Marcopolo veneciano: un explorador que no para”. Así, es sólo una cuestión de tiempo para que la empresa incluya al dragón asiático en una extensión de su trayecto.

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28 AMÉRICAECONOMÍA / 8 DE SEPTIEMBRE, 20082828282828828228 AMÉAMÉAMÉAMAMÉAMÉAMÉAMÉÉRICRICRICRICRICICRICRICR AECAECAECAECAECAECCAECAECONOONOONOONOONONONONOONOOMÍAMÍAMÍAMÍAMÍAMÍAMMÍA //////// 8 D8 D8 D88 D8 D8 D8 DE SE SE SE SSE SEE SEPTEPTEPTEPTEPTEPTPEPTIEMIEMIEMIEMIEMEIEMBREBREBREBREBREBREREE, 2, 2, 2, 2, 2, 2, 2008008008008008008008008

El hogar de la desarrolladora de viviendas mexi-cana Homex no está ni en Ciudad de México ni en Monterrey. Está en Culiacán, estado de Sina-

loa, al norte del país. “Aquí nacimos y aquí fundamos la empresa”, dice Gerardo de Nicolás (39), director general de la compañía. Y lo mantiene ahí porque descubrió que la descentralización le da un valor agregado. “Nuestra vocación es la diversificación geográfica, porque el mer-cado es mucho más pequeño que en el Distrito Federal o Monterrey”.

De Nicolás trabaja en Homex junto a su hermano mayor, presidente del Consejo, y a su hermano menor, quien está a cargo de las viviendas medias. Actualmente Homex es la empresa de la industria con mayores ventas –US$ 16.223 millones en 2007–, superando a Casas Geo y Urbi. “Han identificado las necesidades de sus clientes y han empatado la capacidad del consumidor con la oferta”, dice Carlos

Hermosillo, analista de Vector Casa de Bolsa.Como desarrolladora, Homex se ha enfocado princi-

palmente en la construcción de viviendas de interés social –de entre US$ 17.000 y US$ 56.000– y medias. “Nosotros inscribimos nuestra oferta de viviendas en el Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores (Infonavit) y vendemos las casas a sus derechohabientes”, explica De Nicolás.

Para Homex han sido fundamentales los avances de esta institución, ya que las hipotecas que ésta entrega son la fuente de potenciales nuevos clientes para la compañía. Según De Nicolás, entre 1972 y 2000, Infonavit entregó un millón de hipotecas, y sólo en 2007 otorgó poco menos de 500.000. “Estos últimos años ha crecido significativamente el grupo de trabajadores que ha podido acceder al fondo”, explica De Nicolás. “Antes, la gente se casaba y se queda-ban con los suegros, pero cada vez son menos”.

Asunto de escala

La falta de hipotecas y la necesidad de viviendas para los sectores bajo y medio se repiten en la mayoría de

los países en desarrollo. “Son poblaciones jóvenes que se están casando o lo harán en los próximos años”, dice. Por esto, Homex está explorando nuevos mercados y ya tiene un proyecto piloto en India, donde comenzarán a construir viviendas a fines de este año. “Estamos adecuando el diseño arquitectónico a los gustos locales”, dice De Nicolás, quien explica que la empresa ha invertido US$ 10 millones para hacer estudios de su expansión.

También están analizando entrar a Brasil en América Latina. “Queremos que sean países de un tamaño similar a México, por las economías de escala”, agrega. Por eso, lo más probable es que continúen por el gigante sudameri-cano. De hecho, lo han estado estudiando hace ya algunos años y, según el propio De Nicolás, las hipotecas son un producto accesible en ese país, condición fundamental para su negocio.

Y no sólo eso. Recientemente inauguraron un nuevo segmento de sus desarrollos, apostando al mercado de segunda vivienda para los turistas extranjeros en los prin-cipales balnearios mexicanos, con edificaciones de alto nivel. “Gerardo de Nicolás es una persona sumamente di-námica y determinada”, concluye Hermosillo, de Vector. Y sus casas así lo muestran.

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Casado casa quiere

Arly Faundes Berkhoff, Ciudad de México

Gerardo de Nicolás,director general de Homex, México

Homex explora nuevos mercados y comenzará a

construir viviendas enIndia a fi nes de este año.

30 AMÉRICAECONOMÍA / 8 DE SEPTIEMBRE, 20083030303030030330 AMÉAMÉAMÉAMAMÉAMÉAMÉAMÉÉRICRICRICRICRICICRICRICRI AECAECAECAECAECAECCAECA ONONOONOONOONONONONOONOOMÍAMÍAMÍAMÍAMÍAMÍAMMÍA //////// 8 D8 D8 D88 D8 D8 D8 DE SE SE SE SSE SEE SEPTEPTEPTEPTEPTEPTPEPTIEMIEMIEMMIEMIEMEIEMBREBREBREBREBREBREREE, 2, 2, 2, 2, 2, 2 2008008008008008008008008

Carlos Brito, CEO de InBev, tiene en las manos una oportunidad de oro que muchos ejecutivos brasileños sueñan, pero que muy pocos han tenido. Después

de cerrar la compra de la mayor cervecera del mundo, se podrá consagrar como uno de los ejecutivos más prestigio-sos del planeta. Pero para eso tendrá que integrar con éxito las operaciones de InBev y Anheuser-Busch sobre la misma estructura, creando un gigante con dominio de un cuarto del mercado mundial de la cerveza.

Pero Brito está acostumbrado a cosas difíciles. Y la adquisi-ción de Anheuser-Busch fue un ejemplo. Además de convencer al directorio de su compañía de invertir US$ 52.000 millones en la compra, tuvo que doblegar a la familia controladora de Anheuser-Busch, una dinastía empresarial de seis genera-ciones, y calmar los ánimos de funcionarios, políticos y la opinión pública estadounidense, todos preocupados por el

destino de miles de empleos y por la transferencia a extran-jeros de una marca que es casi parte de la identidad nacional: Budweiser.

El camino hasta la cima también fue largo. Después de pasar por Shell y Daimler-Benz, Brito realizó un MBA en la universidad de Stanford, y al regreso fue contratado por el Banco Garantia. Pocos meses después, en 1989, el banco compraría la cervecera Brahma y él sería uno de los indica-dos para ayudar a mejorar el negocio. Más tarde, asumió la dirección general de la nueva empresa. Con la fusión con Interbrew, en 2004 –que resultó en la creación de InBev–, recibió la dirección de América del Norte y, poco después, alcanzó el cargo de CEO.

Su gestión al frente de InBev estuvo marcada por un pro-grama de reducción de costos, que hizo a las ganancias de la compañía pasar de 900 millones de euros en 2005 a 2.200 millones en 2007. Algunos funcionarios fueron despedidos y los beneficios de los ejecutivos, cortados. Un régimen espartano del cual no se escapó ni el mismo salario de Brito.

Si tales hechos despertaran cualquier dejo de vanidad en Brito, él no lo manifiesta. A pesar de ser responsable de la crea-ción de una de las mayores compañías de bienes de consumo en el mundo, permanece alejado de las entrevistas, en especial aquellas sobre su vida personal. Teniendo en cuenta el estilo pragmático y enfocado en los resultados que lo caracteriza, esto no es una sorpresa. Aquello que no genera negocios, no le interesa. Brito es, en otras palabras, un tractor.

Especialistas en reclutamiento, como Marcelo de Luc-ca, director ejecutivo de Michael Page Executive Search, y Darcio Crespi, socio consultor de Heidrick & Struggles, concuerdan en que Brito es uno de los mejores ejemplos del estilo de gestión característico de las empresas dirigidas por GP Investimentos, de los empresarios Jorge Paulo Le-mann, Marcel Telles y Carlos Alberto Sicupira, ex dueños de AmBev y hoy socios administradores de InBev. “Es un estilo agresivo, caracterizado por un enfoque fanático en los resultados, reducción de costos y por la intención de alcanzar una posición predominante en los negocios”, dice Crespi. “Es una cultura meritocrática, arriesgada, de excelencia y competitiva”, afirma De Lucca.

Persistente, enfocado en los resultados y todavía joven (tiene 48 años), todo indica que Brito no necesitará hacer más que mantener la coherencia que ha demostrado a lo largo de su historia para garantizarse un lugar destacado en el hall de ejecutivos de clase mundial.

El hombreresultados

Dubes Sônego, São Pualo

Carlos Brito, CEO de InBev,Brasil

Su paso por InBev estuvo marcado por la duplicación de las ventas de la empresa

en dos años.

Excelencia 2008

32 AMÉRICAECONOMÍA / 8 DE SEPTIEMBRE, 20083232323232232332 AMÉAMÉAMÉAMAMÉAMÉAMÉAMÉÉRICRICRICRICRICRICRICRIRICAECAECAAECAECAECAECECE ONOONOONONOONOONOONONOONOOMÍAMÍAMÍAMÍAMÍAMÍAMMÍAM //////// 88 D8 D8 D8 D8 D8 D8 E SE SE SE SE SE SEE SEPTEPTEPTEPTPTEPTPEPTIEMIEMIEMMIEMIEMEMIEMI BREBREBREBREBREBREEE, 2, 2, 2, 2, 2, 2, 200800800800800800800800

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Concierto en soja mayorJosé Crettaz, Buenos Aires

Gustavo Grobocopatel, presidente de Los Grobo, Argentina

Al menos una vez a la semana, Gustavo Grobocopatel recorre en auto los 305 km que separan a Buenos Aires del headquarter de Grupo Los Grobo, en

Carlos Casares, una ciudad con menos de 20.000 habitan-tes en el corazón de la fértil Pampa Húmeda. La empresa alquila unas discretas oficinas en el tercer piso del edificio de la Bolsa de Cereales porteña, donde su presidente apura la agenda para volver pronto al pueblo.

Desde allí, donde grandes ventanales dejan ver algunos de

los cultivos del grupo, Grobocopatel comanda una empresa de origen familiar que facturaba US$ 150 millones en 2006, US$ 250 millones en 2007 y este año llegará a los US$ 400 millones. Antes de 2010 apuesta a más de US$ 800 millones, gracias a su plan de expansión regional. Con operaciones consolidadas en Uruguay y Paraguay, la firma desembarcó en febrero de este año en Brasil y no descarta hacerlo en Colombia. En los cuatro países del Mercosur, Los Grobo cultiva unas 160.000 hectáreas (de las cuales sólo el 10% son

8 DE SEPTIEMBRE, 2008 / AMÉRICAECONOMÍA 338 D8 D8 D8 D8 DE SE SE SE SSE SE SE SEPTEPTEPTEPTEPTEPTTIEMIEMIEMIEMIEMIEIEIEMBREBREBREBREBRE, 2, 2, 2, 2, 20080080080080088 / / / / / AMÉAMÉAMÉAMÉAMÉM RICRICRICRICRICRICAECAECAECAECAE ONOONONOONOONOMÍAMÍAMÍAMÍAMÍA 333333333

Excelencia 2008200088a 2iaciiaia 220080088xceleExcE elenncncencneleExcelxExE

propias; el resto es alquilado) y presta servicios de logística, almacenamiento, cobertura de precios y capacitación.

Resignado a los vaivenes del agro argentino, Grobocopatel se entusiasma cuando habla de Brasil y se sonroja cuando se le pregunta si fue un fracaso su paso por Venezuela, donde acaba de rescindir un contrato con la división agrícola de la petrolera estatal Pdvsa. El fondo de inversión brasileño PCP –según el empresario, “unos 70 jóvenes y entusiastas empresarios bra-sileños”– desembolsó US$ 100 millones a cambio del 20% del holding de Los Grobo. Con esa inyección, la empresa está desarrollando Los Grobo do Brasil, que acaba de comprar dos compañías locales: Ceagro, en el estado de Marañao, dedicada a los servicios, y Selecta, en Goiás, para la industrialización de la soja. Según el ejecutivo, la filial brasileña facturará lo mismo que la argentina en menos de dos años, y en el mediano plazo la superará ampliamente.

“La compañía es realmente una empresa del Mercosur: los accionistas son nuestra familia, que mantiene el control; un grupo de brasileños jóvenes, y Marcos Guigou, de Uruguay”, dice el empresario. “Desarrolla actividades en los cuatro paí-ses y tiene management que junta lo mejor de la región en un negocio, el de los alimentos: que integra al Mercosur al resto del mundo”.

Presente en Uruguay desde 2003 con Agronegocios del Plata, bajo las órdenes de Guigou, Los Grobo cultiva 40.000 hectáreas en ese país. A Paraguay llegó poco después, y ya maneja más de 10.000 hectáreas. Luego llegó Venezuela y a finales de junio, un llamado inesperado desde Colombia. El propio presidente colombiano, Álvaro Uribe, lo invitó a recorrer los Llanos Occidentales, una región en la que su go-bierno quiere impulsar la siembra de soja. “Tuvimos un viaje de varias horas, visitamos algunos proyectos que ya están funcionando, revisamos los llanos y analizamos su potencial”, cuenta el empresario.

A principios de 2007, el anfitrión había sido el presidente venezolano, Hugo Chávez, con quien firmó un acuerdo de transferencia de tecnología a Pdvsa Agrícola. Casi al mis-mo tiempo que atendía la invitación de Uribe, Grupo Los Grobo rescindía aquel contrato con Venezuela. “Había mu-chas trabas burocráticas que nos hacían ir mucho más lento de lo que esperábamos”, explica. Y aclara: “Terminamos de común acuerdo y todos quedamos muy contentos”. En tierras bolivarianas, donde el uso de semillas transgénicas está prohibido, la firma de Carlos Casares dejó 5.000 hec-táreas plantadas con soja y maíz y otras 20.000 listas para una próxima siembra. “Con Chávez estuve sólo una vez. Es muy simpático y carismático, y eso es lo único que voy a decir sobre él”, se excusó.

Grobocopatel forma parte de una avanzada de empresarios agropecuarios que salieron al mundo a vender su know-how:la producción a gran escala con un paquete tecnológico que incluye semillas transgénicas resistentes a plagas e insectos, el uso intensivo de fertilizantes y agroquímicos, y la aplicación

de innovaciones locales. Tal vez una de las más grandes no-vedades en el negocio agrícola haya sido la diversificación del riesgo financiero y climático –al sembrar en diversas áreas geográficas– y la tercerización en cientos de contratistas de la mayor parte de las actividades.

La mejor carta de presentación del agro argentino está en los números: la producción de granos pasó de 45 millones de toneladas a mediados de los 90 a casi 95 millones de toneladas de la última cosecha. Antes del conflicto gobierno-campo, proyecciones privadas preveían para 2015 una cosecha de 120 millones de toneladas.

El artista

Cuando no está de viaje ni reunido con presidentes, Gro-bocopatel se recluye en la vida de pueblo de Carlos Ca-

sares y deja fluir su otra gran pasión: la música. “Mi maestra dice que me va muy bien en los negocios porque soy artista”, confiesa. El hombre integra el trío Cruz del Sur, donde inter-preta canciones folclóricas de la llanura pampeana, la misma donde crece abundantemente la soja transgénica.

Hasta el año pasado, tenía dos ensayos por semana, y pre-sentaciones al final de ella. “Me contratan, soy un profesional y me ofendo si no me pagan. Aunque somos baratos”, dice, y no es broma. El trío editó dos discos, Paisajes y Pampa;este último se distribuyó en el circuito comercial.

Durante el conflicto agropecuario que desangró el capital político de los Kirchner, Grobocopatel estuvo en boca de to-dos. Tanto desde el gobierno como desde un sector importante de los productores se acusó a los pools de siembra –como se conoce en Argentina a los fideicomisos agropecuarios que reúnen dinero de inversionistas generalmente ajenos al cam-po para invertirlo en la producción agrícola y aprovechar la tendencia alcista de los precios internacionales– de eliminar a los pequeños productores al presionar sobre los precios del alquier de campos.

Para muchos, Grobocopatel –que en 2006 lanzó un fi-deicomiso de estas características en el que invirtieron las administradoras de fondos de jubilaciones– es sinónimo de pools. Él se defiende con un ataque: “Somos algo peor, somos creadores de pools, porque estimulamos que la gente se organice en redes, nos parece algo bueno, inclusivo y responsable”, dice mientras desayuna mate con medialunas. Por los “dolores de cabeza” que le trajo el fideicomiso de 2006, Grobocopatel avisa que ya no habrá nuevos lanza-mientos de ese tipo.

Sobre la base de su original modelo de negocio, y también del boom de los precios de los commodities, el crecimiento de Los Grobo –conformada como empresa en 1984– es explosivo. Sus metas son ambiciosas, pero no tan lejanas para una compañía que prácticamente duplica sus venas año tras año.

34 AMÉRICAECONOMÍA / 8 DE SEPTIEMBRE, 20083434343434434334 AMÉAMÉAMÉAMAMÉAMÉAMÉAMÉÉRICRICRICRICRICRICRICRIRICAECAAECAECAECAECAECAECE ONOONOONONOONOONOONONOONOOMÍAMÍAMÍAMÍAMÍAMÍAMMÍAM //////// 8 D8 D8 D8 D88 D8 D8 E SE SE SE SE SE SEE SEPTEPTEPTEPTPTEPTPEPTIEMIEMIEMMIEMIEMEIEMI BREBREBREBREBREBREEE, 2, 2, 2, 2, 2, 2, 2008008008008008008008008

Ala hora de hacer negocios, para el salvadoreño Max Novoa (37) la clave no está en buscar proveedores, sino en crearlos. El foco que lo ha

llevado al éxito ha sido el de generar redes de accionistas distintos para cada emprendimiento en que incursiona.

Su estrategia de integración vertical lo ha llevado a contar con 14 socios en ocho países y poseer 37 empresas en áreas tan variadas como productos nostálgicos para inmigrantes latinos en Estados Unidos –arroz, frijoles en lata y papa criolla colombiana, por mencionar algunos-, franquicias de comida y ropa, transporte y agentes comer-ciales, entre otros.

Aunque, sin duda, el proyecto que más lo apasiona es Publimovil, empresa que ofrece servicios publicitarios alternativos y que ha fomentado la creación de otras nueve firmas que le proveen de bienes y servicios.

Es que si bien la historia de Novoa en los negocios comenzó de manera conservadora, él ha querido darle un vuelco innovador. El empresario proviene de una familia de

hombres de negocios de El Salvador, dueña de la Arrocera San Francisco, una de las compañías más tradicionales de ese país. Y aunque trabaja en ella desde hace más de 14 años, ha decidido apostar por negocios con mayor valor agregado. “Me dediqué al consumo masivo y en el camino se me fueron dando posibilidades para ir creando nuevos proyectos”, dice con entusiasmo. “Como filosofía, yo digo que al final del día no hay que crear empresas, sino equipos, y encontrar a la gente que tiene competencias adecuadas”.

De hecho, según Novoa, Publimovil nació para ge-nerar una instancia y compartir con su amigo de escuela José Tomás Peralta y no para ganar dinero. “Le dije que inventáramos algo para vernos obligatoriamente”, expli-ca. Comenzaron hace siete años y ya están presentes en Guatemala, El Salvador, Honduras, Nicaragua, Costa Rica, Panamá y Perú.

El objetivo de Publimovil es desarrollar proyectos de publicidad alternativa y que tengan una vinculación social. “Hacemos billboards, mupis (módulos de publici-dad iluminada), buses con televisión, pero siempre enfo-cándonos en resolver necesidades urbanas”, dice Novoa. Actualmente, la compañía está trabajando con la alcaldía de Ciudad de Guatemala y el servico de transporte de la ciudad, llamado Transmetro. “Los recursos que tenían no eran suficientes. Entonces hicimos un proyecto para donarles toda la infraestructura metálica peatonal para las centrales de transferencia donde la gente toma los buses”, explica Novoa. A cambio de eso, Publimovil puede poner rótulos y publicidad en Transmetro.

Semillero

Con todo esto, la empresa factura poco más de US$ 20 millones y de ella han surgido otras como Perfiles In-

ternacionales, que fabrica estructuras metálicas y mobiliario urbano; Color Technology, que importa y comercializa materia prima para impresión digital, y Grupo Inmobilia-rio D’Vida, dedicada a la adquisición y arrendamiento de inmuebles y vallas 3-D.

Según el salvadoreño Miguel Chévez, de Mach Consul-tores, “el arroz fue el capital semilla del grupo industrial” de Max Novoa, que ahora factura más de US$ 200 millones. “Genera mucha confianza entre sus socios y gerentes, sabe delegar y pide resultados”, dice.


El socioArly Faundes Berkhoff, Ciudad de México

Max Novoa, presidente de Publimovil,El Salvador

Miembro de una familia arrocera, Novoa apostó por un negocio de mayor valor agregado: la publicidad.

8 DE SEPTIEMBRE, 2008 / AMÉRICAECONOMÍA 358 D8 D8 D8 D8 DE SE SE SE SE SSSSEPTEPTEPTEPTEPTEPTEPTE IEMIEMIEMIEMIEMIEMEMIEMBREBREBREBREBRE, 2, 2, 2, 2, 20080080080080088 / / / // AMÉAMÉAMÉAMÉAMÉM RICRICRICRICRICRICAECAECAECAECAE ONOONONOONOONOMÍAMÍAMÍAMÍAMÍA 353535353

El economista Guillermo Larraín decidió jugársela todo por el todo en el tema de la transparencia. Luego de que la autoridad antimonopolios vetara

la fusión entre el retailer Falabella y la supermercadista D&S, se puso a investigar operaciones bursátiles de meses atrás en torno al caso. ¿Con qué se encontró? Con que un grupo de directores y personas relacionadas con la empresa aprovecharon su conocimiento sobre la operación y compra-ron acciones pocos días antes de que ésta se anunciara, con bombos y platillos, al mercado. Su objetivo era lucrar con la lógica alza que vendría con la noticia. El caso típico de uso de información privilegiada.

Claro, ganaron dinero. Pero Larraín les impuso una mul-ta fuerte. La primera significativa, según varios actores del mercado. El capítulo terminó con la renuncia de Hans Eben, uno de los directores más emblemáticos de D&S, multado con

US$ 16.500. La sanción contó con el apoyo de la mayoría de los analistas, abogados e incluso empresarios, quienes saben que el uso de información confidencial es una práctica exten-dida entre los altos ejecutivos y empresarios del país.

Antes, sus sanciones ya habían apuntado a Sebastián Piñera, poderoso empresario que es el favorito para ser el próximo presidente de Chile. El objetivo de Larraín no es una sanción puntual, sino lograr que Chile se transforme en un mercado con altos niveles de transparencia, lo que, en el largo plazo, nivela las reglas del juego y abre el camino de la confianza para la llegada de inversionistas de todas partes del mundo. “El uso de información privilegiada no es una práctica gene-ralizada en Chile, pero existe y si queremos que Santiago sea una plaza bursátil relevante hay que combatirlo con fuerza”, dijo Larraín al explicar la sanción. “El funcionamiento del mercado bursátil se ve afectado negativamente cuando las empresas y ejecutivos no manejan prolijamente la informa-ción confidencial”.

Por eso, ya hay un proyecto de ley para reformar las fa-cultades de la SVS, que se transformaría en una Comisión Nacional de Valores y Seguros. Eso incluye la creación de un Consejo Directivo de cuatro miembros para decidir san-ciones, acortaría procesos y permitiría hacer públicas con más anticipación las investigaciones.

Además, Larraín decidió predicar con el ejemplo y elaboró una circular interna para evitar el uso de información privilegia-da dentro de la propia SVS, cuyos funcionarios tienen acceso a miles de datos de todas las empresas del mercado.

La experiencia de Larraín es decidora. Magíster y doc-tor en economía de Delta-EHESS de París, coordinador de política económica del Ministerio de Hacienda entre 1997 y 2000, gerente de estudios de BBVA en Chile entre 2000 y 2003, y superintendente de AFP entre 2003 y 2006, conoce los desafíos de la globalización. Una de sus obsesiones es la integración del mercado de capitales con el exterior. Sobre todo con los países vecinos. Incluso a fines de julio viajó a Brasil, con una delegación de empresarios, donde se reunió con directivos de la recientemente fusionada Bolsa de São Paulo, para intercambiar experiencias.

Su idea es que cada vez más compañías recauden capital en el país a través de aperturas bursátiles o emisiones de deuda. No importa de dónde vengan. “Tenemos que servir también a empresas de países vecinos, a facilitarles sus procesos de crecimiento”, dijo a la prensa. Y, lo más importante, tiene claro que, sin transparencia, eso no se logra.

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Todo por la transparencia

Juan Pablo Rioseco, Santiago

Guillermo Larraín, superintendente deValores y Seguros, Chile

Las investigaciones de Larraín revelan su objetivo de hacer cumplir las reglas

del mercado.

36 AMÉRICAECONOMÍA / 8 DE SEPTIEMBRE, 2008363636363663633 AMÉAMÉAMÉAMÉAMÉAMAMÉAMÉÉRICRICRICRICRICRICRICRICRI AECAECAECAECAECAECAECAE ONONOONOONOONONONONOONOOMÍAMÍAMÍAMÍAMÍAMÍAMMÍA //////// 8 D8 D8 D88 D8 D8 D8 DE SE SE SE SSE SEE SEPTEPTEPTEPTEPTEPTPEPTIEMIEMIEMMIEMIEMEIEMI BREBREBREBREBREBREREE, 2, 2, 2, 2, 22 2008008008008008008008008

El 15 de agosto de 2014 el Canal de Panamá conme-morará 100 años de vida con una nueva cara: los nuevos juegos de esclusas que hoy se construyen

estarán terminados. Y aunque entones el panameño Alberto Alemán, habrá dejado su cargo (su período finaliza en 2012), será uno de los más entusiastas invitados a la fiesta.

En 1996 asumió como administrador de la Comisión del Canal de Panamá, Agencia Federal de Estados Unidos. Y con el traspaso de la organización a la República de Pa-namá, desde 1998 tiene similar cargo en la Autoridad del Canal de Panamá (ACP). Así, ha sido el principal gestor de todos los cambios que ha involucrado el regreso del canal

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Ingenierointeroceánico

Arly Faundes Berkhoff, Ciudad de México

Alberto Alemán,administrador Autoridad del Canal de Panamá

8 DE SEPTIEMBRE, 2008 / AMÉRICAECONOMÍA 378 D8 D8 D8 D8 DE SE SE SE SE SS SE SEPTEPTEPTEPTEPTEPTEPTE IEMIEMIEMIEMIEMIEMIEIEMBREBREBREBREBRE, 2, 2, 2, 2, 20080080080080088 / / / // AMÉAMÉAMÉAMÉAMÉM RICRICRICRICRICRICAECAECAECAECAE ONOONONOONOONOMÍAMÍAMÍAMÍAMÍA 373737373

de manos estadounidenses a las panameñas. “Pienso que la transición fue un éxito para los dos países en términos de cómo se manejó”, dice Alemán. “Hubo dificultades, pero se fueron manejando”.

Alemán llegó al canal casi por casualidad. Como in-geniero, trabajaba en una empresa de construcción y fue invitado por la Comisión del Canal a revisar unos estudios sobre las condiciones para entregar la obra al país el 31 de diciembre de 1999. “Se me consideró por lo que estaba haciendo y el presidente Ernesto Pérez Balladares propuso mi nombre al gobierno estadounidense”, dice.

Así, en 1998, con la ACP ya conformada, se le nombró administrador y durante los últimos dos años de Estados Unidos a cargo del canal tuvo el sombrero de capitán de ambas instituciones. “Lo importante era desarrollar la normativa panameña que manejaría el canal y en paralelo avanzar con la transición”, dice hoy. Su primer nombra-miento fue por siete años, y en 2005 fue reelegido por igual período, lo que, por la normativa de la institución, ya no se puede repetir.

Después de ocho años con el canal en manos de su país, para Alemán el balance es positivo. “Estados Uni-dos administraba el canal con un concepto diferente”, explica. “Para ellos era una institución que se manejaba con balance cero”. De esta forma, durante esos años no se percibieron importantes ganancias, sino más bien se co-braba a los clientes sólo para cubrir gastos e inversiones. “Desde que es nacional, la suma de ganancias del país es mucho mayor que lo que habían tenido en toda la etapa de administración estadounidense”, dice Juan Carlos Moreno, analista de la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (Cepal), en Ciudad de México.

Según Alemán, para Panamá el canal es un negocio que “representa una estructura que tiene que tener ganan-cias, darle rédito al país y maximizar el valor de la ruta y de la posición geográfica de Panamá”. La principal ruta para el canal es del noreste de Asia hacia la costa este estadounidense, y compiten con el sistema intermodal estadounidense. Mientras en 2000 tenían el 11% de ese mercado, hoy poseen el 40%. “Comenzamos a entender que era un negocio que servía a múltiples segmentos”, dice Alemán.

Uno de los principales cambios implementados por Alemán en la ACP ha sido segmentar el mercado en di-ferentes tipos de barcos. Esto, según el administrador, porque las necesidades son diferentes entre uno de car-ga y otro de pasajeros, por ejemplo. La ACP estableció diferentes tarifas y crearon un sistema de reservas para el uso del canal. “Cuando reservas un día, tú sabes que pasas ese día”, explica Alemán. “Antes, el que llegaba primero, pasaba”. Incluso las reservas se pueden hacer con un año de anticipación, lo que en el caso de los cruceros de pasajeros es muy importante, porque deben seguir un itinerario establecido.

A esto se agrega la cada vez mayor importancia de Panamá como centro logístico y de distribución para América, ya que es el único país de la región que cuenta con un puerto en el Pacífico y otro en el Atlántico, a po-cos kilómetros. “En 1995 los puertos panameños movían 200.000 contenedores al año y en 2007 se movieron más de 4 millones”, dice Alemán. Además, el país tiene la zona libre más importante de las Américas, con un gran centro de distribución.

Sumado a todo esto y tomando un rol protagónico, está el proyecto en curso de la ampliación del Canal de Panamá que involucra una inversión de US$ 5.250 millones. Ésta incluye la construcción de dos complejos de esclusas –uno en el Pacífico y otro en el Atlántico–, la excavación de cauces de acceso a las nuevas esclusas y la profundización de los cauces de navegación y elevación del nivel máximo de funcionamiento del lago Gatún.

Todo esto permitirá un mayor acceso de embarcaciones y la entrada de barcos Post-Panamax que, por sus grandes tamaños, hoy no pueden circular y, por lo tanto, generará importantes avances para el comercio marítimo mundial. “El Canal de Panamá ha sido muy importante para el comercio marítimo”, dice Roberto Sánchez de la Vara, coordinador de la maestría de Estudios Empresariales de la Universidad Iberoamericana. “Ahora llegó a su punto de saturación y es muy necesaria la ampliación que se está llevando a cabo”.

Naves bienvenidas

Según Alemán, la clave de esto ha sido ver el canal como una empresa que debe entregar servicios acor-

de a las necesidades de los clientes y cobrar por éstos. Su meta ha sido la de mejorar las condiciones sin generar deudas. Aunque hasta hace poco no habían solicitado ningún préstamo, ahora sí lo hicieron para financiar la ampliación del canal, que fue aprobada por el 78% de los ciudadanos que participaron de un referéndum nacional convocado para decidir la inversión. “Fue un trabajo muy intenso comunicarle al país la importancia y los beneficios para Panamá”, dice Alemán.

Se espera que el desarrollo de la nueva infraestructura genere un aumento en el tráfico desde 279 millones de toneladas en el año fiscal 2005 hasta 510 millones de toneladas en 2025: un alza de 82%. Y el objetivo es que siga incrementando, también, el aporte directo del canal a Panamá. “En los primeros siete años de administración panameña le entregamos al país más dinero que lo que hizo Estados Unidos en 85 años”, reafirma Alemán. Una cifra que incluso debería duplicarse con las recientes inversiones y que no deja de tener contento a quien ha sido el administrador de la transición. Y, por qué no, el ingeniero interoceánico.

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Luc Gerard ha llamado la atención desde el primer momento que llegó a Colombia. Que un ejecutivo joven nacido en la República Democrática del

Congo (cuando aún se llamaba Zaire) y educado en distintas universidades del mundo, como Berkeley y el IMD de Suiza, llegue a conducir la operación de la tabacalera Philip Morris en Colombia, no es usual. Y más encima que viniera a comprar una de las empresas más emblemáticas del país: Coltabaco. Como si fuera poco, una vez cumplida su misión, decide que-darse en Colombia, un país estigmatizado. Es que Gerard vio el potencial del mercado donde otros aún no lo veían.

Por eso decidió dar vida, junto al argentino Gerardo León, a Tribeca Partners, uno de los primeros fondos en Colombia y de los más conocidos en toda la región. Recaudó sólo dinero de inversionistas institucionales (sabía que recibirlo de inver-sionistas individuales en Colombia podría llevar a sospechas

acerca de su procedencia) y se lanzó a la caza de empresas pequeñas o de nicho y con potencial de crecer en toda América Latina. Sus primeras fichas las ha puesto en los sectores de servicios médicos, confección y telecomunicaciones.

Y no se queda quieto. Recientemente compró la petrolera inglesa Petrolatina, que tiene operaciones de prospección y explotación en Colombia y Guatemala, cerró la primera ronda de financiamiento del fondo Tribeca Fund I con unos US$ 115,5 millones de dólares y está pronto a cerrar un aporte adicional de la Corporación Financiera Internacional del Banco Mundial, para elevar el monto a US$ 135,5 millones.

Por lo general, a los actores del private equity les gusta el bajo perfil. Se dice que lo único que importa al final es la rentabilidad positiva (o negativa) al momento de salir de sus inversiones. Aquellos actores que llaman demasiado la atención por otros motivos no son abiertamente criticados, pero tampoco son bien vistos.

Actores de la industria que solicitaron anonimato tendrían esa visión de Gerard. Su nombre ha aparecido continuamen-te en la prensa de la región, pero su fondo sólo lleva un par de años y todavía no ha hecho ninguna salida, o exit. Sin embargo, en su defensa hay que reconocer que cuando estás trabajando en la creación de una industria de capital privado en un país en el cual éste casi no existía, es casi inevitable atraer la atención de la prensa.

“Que Gerard es simplemente brillante en marketing no cabe la menor duda”, comenta una fuente de la industria que solicitó anonimato. Y más allá de las críticas por su exposi-ción, nadie niega su aporte para profundizar el mercado de private equity en Colombia. Según Alfonso Castro, director de comunicaciones de Tribeca, una de las últimas iniciativas del fondo ha sido la formación de una asociación de fondos de capital privado y de capital de riesgo en Colombia. Al poco tiempo sumó fuerzas con otro fondo llamado Andes Capital que por su cuenta había obtenido una inyección de fondos del BID para este mismo propósito.

Puede ser que Tribeca aún no haya hecho ningún exit, pero los nuevos aires que Gerard ha traído al sector, por lo menos desde el punto de vista del público general, son innegables. Y además, los actores de private equity deben recordar que la publicidad positiva es mejor que la negativa. Sólo recuerden las voces críticas de la industria en EE.UU. que describen a los actores como personas interesadas sólo en recortar costos de cualquier forma y despedir trabajadores para maximizar sus ganancias. ¿Prefieren eso?.


MiradaatentaEduardo Thomson, Santiago

Luc Gerard, presidente de Tribeca Partners,Colombia

Gerard se ha convertido en un referente para el

private equity de Colombia y la región.

MAY´S ZONA LIBRE

Si alguna vez se ha pre-guntado cómo las micro y pequeñas empresas han conseguido consolidar su

negocio, hasta considerarse perma-nentes y volverse globales, le ase-guramos que no es el único que se ha planteado esta interrogante.No es un misterio que la mayoría de los pequeños comercios, que se inician con una gran intensión, fracasan en menos de un año. En un mercado tan competitivo como el actual, donde el crecimiento y man-tenimiento de los comercios está basado en algo más allá que las ganas y el capital, nos preguntamos todos ¿qué es lo que hacen aquellas pequeñas empresas - emprendedo-res de poco o mediano capital- para mantenerse a flote más de un año y en muchos casos, llegar a convertir-se en empresas “globales”?

La respuesta está en invertir en im-portantes horas de aprendizaje y en estar concientes de que el cre-cimiento de los micro y pequeños comercios requieren no solamente de un fuerte apasionamiento por lo que hacen, de un capital inicial, de

Descubra las ventajas de contar con un socio estratégico que conozca el mercado y lo ayude en su negocio

conocimientos y experiencia, sino también de un socio estratégico que conozca el negocio, le ofrezca ven-tajas y las ayude a crecer.

Eso es justamente lo que May´s en Zona Libre de Colón, ha hecho con sus clientes desde 1978: ir de la mano con ellos, desde sus inicios, hasta sentirlos cómodos y en am-plio crecimiento.

May’s ZL exporta desde hace más de 30 años, a 25 países de América y a más de 5.000 clientes que van desde multitiendas, hipermercados, ferreterías hasta pequeñas tiendas familiares, en grandes ciudades y en poblaciones aledañas, desde las compras por contenedor, hasta los ítems más pequeños en detalle.

¿Cual es la ventaja de ser socio de May’s?

La respuesta está en el proceso:• Iniciar con el contacto: www.mayszl.com • Aprender de mano de expertos todo lo referente al negocio.• Descubrir la amplia variedad de

productos (más de 50 mil) que se pueden adaptar a cualquier tipo de negocio, sin mínimos de compra por ITEM.• Aprovechar la MEGASALA de 15.000 m2 ubicada en Zona Libre de Colón, Panamá. • Sentir la seguridad del abasteci-miento con su bodega de más de 360.000 m2, para despacho inme-diato a su país.• Surtir desde un palet, hasta con-tenedores con más de 500 ítems por cada uno; todos con código de barra y las últimas exigencias del mercado.• Conocer sobre los términos lega-les, logística, importación y exporta-ción a su país.• Descubrir que no se necesita de un gran capital para generar un co-mercio local al por mayor o menor.• Recibir el despacho inmediato y mantener una relación a largo pla-zo.

Entonces, éste es un buen comien-zo. Adelante:

www.mayszl.com

40 AMÉRICAECONOMÍA / 8 DE SEPTIEMBRE, 20084040404040040404 AMÉAMÉAMÉAMAMÉAMÉAMÉAMÉÉRICRICRICRICRICRICRICRICR AECAECAECAECAECAECCAECAECONOONOONOONOONONONONOONOOMÍAMÍAMÍAMÍAMÍAMÍAMMÍA ///////// 8 D8 D8 D88 D8 D8 D8 DE SE SE SE SSE SEE SEPTEPTEPTEPTEPTEPTPEPTIEMIEMIEMEIEMIEMIEIEMBREBREBREBREBREBREREE, 2, 2, 2, 2, 2, 2, 2008008008008008008008008


Haber nombrado al mexicano Manuel Medina Mo-ra presidente y director general de Citi América

Latina y México, no fue un error. Mientras la operación de la entidad financiera en Estados Unidos continúa reportando pérdidas debido a la crisis de las hipotecas de alto riesgo, América Latina es la región que más crecimiento muestra de todo el mundo.

De 2002 a 2007, la utilidad de Citi en América La-tina pasó de US$ 923 millones a US$ 3.594 millones. Y en el primer semestre de 2008 alcanzó US$ 1.853 millones. La región, además, contabilizó ingresos ne-tos por US$ 3.444 millones, 12% más que el segundo trimestre de 2007.

Medina Mora convenció a Citi de apostarle a la región. Su capacidad para definir una estrategia y en-tender los mercados le han dado gran cancha a la insti-tución en América Latina. Ahora Medina Mora va por una estrategia de crecimiento orgánico combinada con compras. “Hay capital para hacer más adquisiciones. [Las haremos] siempre y cuando tengan sentido y nos ayuden a lograr lo que queremos con nuestra estrate-gia de negocios”, dice Jorge Hierro, director ejecutivo de Relaciones Institucionales de México y América Latina para Citi.

Además de definir el camino al crecimiento, Medina Mora anunció el año pasado una nueva estructura re-gional, dividida en México, Brasil, Centroamérica y el Caribe y Sudamérica. La tan anunciada bancarización ya tiene uno de sus protagonistas.

En un país cuya capital concentra el 40% de la población, los mercados de provincia tienen un

techo. Bien lo sabe el chileno Juan Rendic, quien el año pasado logró darle cobertura nacional a la cadena de supermercados que su abuelo fundara en 1925 en la nortina ciudad de La Serena, en Chile. Con presencia sólo en tres regiones del país, la empresa Deca tenía, hasta 2006, el 3% de participación en un mercado ultra consolidado con cada vez menos espacios para crecer, incluso para los grandes.

Pero en 2007 Rendic decidió asociarse con la cadena Unimarc, recientemente adquirida por el empresario Álvaro Saieh. El supermercadista regional quedó con un 33% y su socio, con un 66% de la propiedad de la nueva empresa, Deca-Unimarc. Y ambos sumaron poco más del 7% del mercado. Claro, Deca era el me-jor candidato para Saieh. Los Rendic tenían un plan de crecimiento que les permitiría subir sus ventas en 10% en 2008, hasta los US$ 300 millones. Y juntos eligieron el que parecía el único camino posible para crecer: comprar pequeñas cadenas, principalmente en regionales, mientras que los grandes del reatil chileno se desangran en Santiago.

El resultado es que en menos de un año se transfor-maron en el tercer actor del mercado después de D&S (34%) y Cencosud (31%), llegando al 15% y a ventas cercanas a los US$ 1.000 millones. Hoy, los rumores de que seguirán de compras no paran. Todos quieren subirse al carrito de Deca-Unimarc.

ContracorrienteMarisol Rueda, Ciudad de México

Carro llenoJuan Pablo Rioseco, Santiago

Manuel Medina Mora,presidente y director general de Citi

América Latina, México

Juan Rendic,socio de Deca-Unimarc,

Chile

8 DE SEPTIEMBRE, 2008 / AMÉRICAECONOMÍA 418 D8 D8 D8 D8 DE SE SE SE SE SE SE SE SEPTEPTEPTEPTEPTEPTTTIEMIEMIEMIEMIEMEIEIE BREBREBREBREBRE, 2, 2, 2, 2, 20080080080080088 / / / // AMÉAMÉAMÉAMÉÉAMÉM RICRICRICRICRICRICAECAECAECAECAE ONOONONOONOONOMÍAMÍAMÍAMÍAMÍA 41414141

“Cuando uno sigue su vocación, uno puede desa-rrollarse y actuar como una unidad, sin dividirse, sin poner límites entre el trabajo y el placer”. La

frase podría adjudicársele a un pintor, un músico o a un matemático apasionado de la inteligencia artificial. José Alberto Zuccardi no es nada de eso: su área de creación corresponde al impulso empresario y a la degustación sensual; es el productor vitivinícola más reconocido en Argentina por su labor renovadora.

Esto último es lo que lo conecta con las dos personali-dades mencionadas: el deseo central de agregar novedad e innovación, ampliando la potencialidad de su ámbito productivo.

Como presidente de la empresa familiar La Agrícola, conocida por su marca comercial Bodega Familia Zuccar-di, es el jugador local más dinámico a la hora de expandir la oferta de nuevos productos en el sector vitivinícola y

exportar: vende a más de 42 países. Dada la tradición más bien conservadora de la industria viñatera mendocina y el ser una compañía mediana, que facturará alrededor de US$ 40 millones este año (entre exportaciones y ventas en el mercado interno), su productividad sorprende, ya que la empresa crea 32 variedades de vino con regularidad.

Por ejemplo, Familia Zuccardi ha convertido la an-taño despreciada variedad local de uva Tempranillo en un varietal aceptado y producido por sus competidores. Introdujo la variedad Viognier en el país a fines de los 90 y, actualmente, cultiva a escala y produce los únicos vinos argentinos de las variedades Ancellotta y Caladoc. “Hemos desarrollado el primer vino dulce, el primer vino de postre y el primer vino fortificado, nuestro Malamado, que es un Malbec a la manera de oporto, del país”, deta-lla. Todo ello es resultado del “Proyecto Innovación” que la empresa comenzó en 1993 y que en 1998 derivó en la investigación sistemática vía la plantación de decenas de variedades. Luego vino una bodega piloto “específica para investigación de nuevas variedades a escala real, que no es un laboratorio, con tanques de hasta 6.000 litros”.

Creaciones orgánicas

En otra línea, la empresa se destaca por tener un tercio de sus más de 600 hectáreas –ubicadas en la zona

de Santa Rosa, en Mendoza– certificadas como orgánicas “y todas en el marco de un manejo sustentable: no se usa ningún tipo de pesticidas”, en tanto que el agua usada en la bodega se recicla.

Como un spin off de producto, el hijo menor de Zuc-cardi, Miguel, desarrolló una línea de aceites de olivas varietales. El mayor, por su parte, está encargado de una división que expande la oferta de vinos espumantes. Y su hija Julia, la del medio, opera la unidad de negocios de turismo enológico, donde la empresa también destaca por la creatividad, con vuelos en globo sobre los viñedos. O en la comercialización de un perfume femenino –creado por una empresa externa– basado en la uva Malbec. La Agrícola es también especial en su organización, ya que “todo el equipo de dirección es gente formada dentro de la empresa”. En el ámbito externo, Zuccardi es uno de los impulsores del Plan Estratégico Vitivinícola 2020 de Argentina. ¿No es demasiado? “Para nada. Acá todos nos sentimos muy contentos de poder crear”.

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Artista delos mostos

Rodrigo Lara, Buenos Aires

José Alberto Zuccardi, presidente de La Agrícola, Argentina

Ha convertido a Familia Zuccardi en la bodega más innovadora de la industria

vitivinícola argentina.



Bajo la conducción de José Alberto Vélez, Cementos Argos, del Grupo Empresarial Antioqueño, ha ex-

perimentado una gran transformación, hasta ser un actor de peso en la industria de la construcción regional.

Vélez lideró la consolidación de la industria del ce-mento en Colombia, comprando a sus rivales locales sin dejar de mirar al exterior. En Estados Unidos ha desembolsado más de US$ 1.000 millones en los últimos años para adquirir empresas portuarias y concreteras, y ahora ese país representa cerca del 40% de sus más de US$ 1.800 millones en ingresos anuales. Algunos podrían decir que con una recesión en ese país no habría sido la mejor decisión, pero Vélez le sigue apostando. Y hace poco dijo que planea hacer más compras. “No nos ha afectado la recesión”, dijo recientemente, y agregó que la demanda por cemento para proyectos de construcción sigue fuerte en estados como Texas. A río revuelto, ganancia de pescadores.

Este ingeniero en administración de la Universidad Nacional de Colombia y con estudios en UCLA no le teme a las ventas para afinar su operación. Recientemente anunció planes de vender los activos carboníferos de Argos, y con la demanda por commodities como está, es de esperar que logre un buen precio.

Cimentandoexpansión

Eduardo Thomson, Santiago

El rey del palmito

María Teresa Escobar, Quito

José Alberto Vélez,presidente de Cementos Argos,

Colombia

Luis Bakker Guerra, presidente ejecutivo de la ecua-toriana Pronaca, convirtió la pequeña importadora

que su padre, el holandés Ludevijk Jan Bakker, fundó en los 50, en la mayor compañía agroindustrial de Ecuador. La empresa –que tiene una planta de producción de ali-mentos congelados en Colombia y cultivos de palmito en Brasil– vendió US$ 489 millones en 2007 y se convirtió en la mayor exportadora mundial del producto, con envíos a países como Argentina, Chile, Uruguay, Francia, Estados Unidos, Canadá, España, Alemania e Italia.

Bastaron ocho años para que en 2000 Inaexpo, la divi-sión de Pronaca que exporta palmito, se tomara el 30% del mercado mundial. Su incursión empezó en 1992 cuando Pronaca estaba buscando una alternativa para internacio-nalizarse. Bakker y su hijo Luis Bakker júnior vieron una ventana de oportunidad en el palmito cultivado, cuando el mercado internacional era dominado por el palmito silves-tre, originario de los bosques tropicales de Brasil, Guyana, Bolivia, Colombia, Paraguay y Perú, pero cuya explotación se estaba convirtiendo en un serio problema ambiental. La propuesta de Pronaca era irresistible: la empresa prometía una oferta constante durante todo el año, mientras que el abastecimiento de palmito silvestre dependía de la actividad de miles de recolectores informales.

Luis Bakker Guerra,presidente de Pronaca,

Ecuador

8 DE SEPTIEMBRE, 2008 / AMÉRICAECONOMÍA 438 D8 D8 D8 D8 DE SE SE SE SE SSSSEPTEPTEPTEPTEPTEPTEPTE IEMIEMIEMIEMIEMIEMEMIEMBREBREBREBREBRE, 2, 2, 2, 2, 20080080080080088 / / / // AMÉAMÉAMÉAMÉAMÉM RICRICRICRICRICRICAECAECAECAECAE ONOONONOONOONOMÍAMÍAMÍAMÍAMÍA 43434343

La anécdota la cuenta casi automáticamente de tantas veces que la ha repetido. “Todo comenzó por un atraco que se llevó a cabo una madrugada

a un inspector de seguridad del complejo azucarero Santa Teresa”, cuenta el venezolano Alberto Vollmer. Los tres asaltantes, sin embargo, fueron capturados por el equipo de seguridad de la hacienda en donde se produce el ron del mismo nombre. “Escuché hablar a los delincuentes, les oí decir que tenían miedo, así que les presenté dos opciones: la primera era ir a la prisión y la segunda era trabajar por tres meses a cambio de nada”. A pesar de la dureza de la oferta, los delincuentes optaron por la segunda alternativa. Y les fue bien. Más tarde se les unió el resto de su pandilla. Y luego, otras. El frustrado atraco fue el origen del Proyecto Alcatraz, por el cual Vollmer busca reclutar a jóvenes con problemas de conducta del Municipio Revenga, en el esta-do venezolano de Aragua, donde la paz social se ha visto

interrumpida por los brotes de violencia protagonizados por pandillas juveniles.

La ONG trabaja con los jóvenes durante tres meses, en los que se les dan trabajo intensivo, formación, educación para el trabajo, práctica de rugby, asistencia psicológica y trabajo comunitario.

Vollmer aprendió rápidamente de la importancia de la integración y que la paz es condición para llevar a cabo negocios, incluso en la convulsionada Venezuela. Lo rea-lizó cuando se hizo cargo de la Hacienda Santa Teresa, la cual pertenece a su familia desde 1885 y donde producen ron desde 1857. No obstante, en 1999, la destilería estaba a punto de quebrar. Fue ahí cuando Alberto y su hermano Enrique viajaron a Roma, donde su padre era el embajador de Venezuela ante el Vaticano. Obtuvieron su respaldo para reestructurar la empresa, reduciendo las líneas de productos de 262 a 17 y renegociando la deuda.

Pero el plan iba a tener obstáculos inesperados, como cuando unas 450 familias partidarias de Chávez invadie-ron sus tierras para apropiárselas. En ese caso, Vollmer no llamó a la policía y prefirió negociar un pacto, el cual ha sido fundamental para el funcionamiento de la empresa enclavada en una de las zonas más violentas del país.

Puentes

Heredero de una conocida familia aristocrática cara-queña, Vollmer incluso ha sido acusado de traidor

por los de su clase por negociar abiertamente con las facciones chavistas. Incluso ha salido en televisión con el presidente. Para el venezolano, quien ha manifestado en diversas ocasiones que no es partidario del actual gobierno, lo importante, no obstante, es crear puentes de comuni-cación entre las dos Venezuelas que conforman el país y que aparecen profundamente divididas. Le ha servido en la vida y en los negocios: la empresa cerró su año fiscal de 2007 con ventas de US$ 60 millones, frente a los sólo US$ 35 millones que había vendido un año antes. Hoy, la marca de Ron Santa Teresa se está exportando fuertemente en varios países de América Latina, buscando entrar en categorías premium del segmento. La paz social ha sido su mejor activo.

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El ron de la pazFelipe Aldunate M., Santiago

Alberto Vollmer, presidente de HaciendaSanta Teresa, Venezuela

Voller sabe que la paz y la integración son condiciones fundamentales para hacer

negocios. Incluso en la con-vulsionada Venezuela.

44 AMÉRICAECONOMÍA / 8 DE SEPTIEMBRE, 20084444444444444444 AMÉAMÉAMÉAMAMÉAMÉAMÉAMÉÉRICRICRICRICRICICRICRICRI AECAECAECAECAECAECCAECA ONONOONOONOONONONONOONOOMÍAMÍAMÍAMÍAMÍAMÍAMMÍA //////// 8 D8 D8 D8 D8 D8 D8 DE SE SE SE SSE SEE SEPTEPTEPTEPTEPTEPTPEPTIEMIEMIEMMIEMIEMEIEMBREBREBREBREBREBREREE, 2, 2, 2, 2, 2, 2 2008008008008008008008008

El “maracanazo” que el equipo de fútbol Liga De-portiva Universitaria le propinó al mítico brasileño Fluminense en la última final de la Copa Liber-

tadores de América, en Rio de Janeiro, fue un hito. Y el punto más alto en el ascenso que el combinado ecuatoriano inició en 1998, cuando su presidente, Rodrigo “El Negro” Paz, le prometió al país que Liga iba a ser campeón de la Copa Libertadores en 10 años.

Y lo logró. Desde aquella fecha, el ascenso de Liga Deportiva Universitaria, el único equipo ecuatoriano que ha logrado alzar el trofeo continental, ha sido imparable: se coronó cinco veces campeón nacional, jugó siete Copas Libertadores, cinco campeonatos sudamericanos y una Copa Conmebol.

Lejos están los años en que el club, fundado en 1930, cayó a la división B. Ahora, Liga es una aceitada máquina

dirigida por Paz, un exitoso banquero, ex alcalde de Quito y ex ministro de Finanzas. “El Negro” lleva 52 de sus 75 años vinculado a Liga, a la que ha logrado convertir, a punta de paciencia, tozudez e inversiones en “el modelo a seguir para los demás equipos ecuatorianos”, dice Se-bastien Melieres, director de la revista especializada en fútbol Estadio.

La gestión de Rodrigo Paz trajo orden y estabilidad a un club que se jacta de haber tenido sólo cuatro técnicos en la última década: el uruguayo Jorge Fossati, el chileno Manuel Pellegrini, el peruano Juan Carlos Oblitas y el argentino Edgardo Bauza. Pero la llegada del hijo de “El Negro”, Esteban Paz, a la dirigencia en 2003 convirtió a Liga en un equipo grande y rentable.

Esteban Paz se hizo cargo del manejo comercial del equipo, que integró a su nómina jugadores caros y pres-tigiosos como el ex capitán de la selección ecuatoriana Alex Aguinaga. Claro que la dolarización de la economía en 2000 también les dio una mano.

“Antes había que comprar dólares para adquirir y pa-gar a los jugadores y eso nos afectaba al pensar en traer extranjeros de calidad”, dice Esteban Paz. Después de la dolarización y a partir de 2003, “ya pudimos hablar en términos económicos de igual a igual con jugadores de re-nombre”. Ahora Liga se da el lujo hasta de exportar crackscomo Joffre Guerrón, vendido recientemente al Getafe de España, por US$ 5,5 millones.

Ídolo infantil

En 2000 los dirigentes de Liga golpeaban las puertas de los auspiciantes y recibían un no como respuesta,

pero a partir de 2003, cuando los jugadores de renombre empezaron a militar en las filas del equipo, los Paz vieron la posibilidad de convertirlo en un medio de comercializa-ción. Hoy, el club es el más ganador de la década y muchos niños se identifican con él.

Con un presupuesto de apenas US$ 8 millones, Liga es un equipo pequeño en comparación con los gigantes de Argentina y Brasil. Pero todavía tiene mucho espacio para crecer. Aunque aún no ha desbancado al guayaquile-ño Barcelona como líder de la afición en su país, trabaja a los más jóvenes para asegurarse una buena hinchada en el futuro: ocho de cada 10 niños en los colegios de Quito son liguistas.


El maracanazo de “El Negro”

María Teresa Escobar, Quito

Rodrigo Paz, presidente deLiga Deportiva Universitaria, Ecuador

Liga es el único clubecuatoriano que ha logrado alzar la Copa Libertadores

de América.

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El multiplicadorSolange Monteiro, Santiago

Laércio Cosentino, presidente de Totvs,Brasil

En 1978, Laércio Cosentino comenzaba su carrera como pasante en la empresa de procesamiento de datos Siga. Cinco años después, convenció al jefe

de montar una nueva empresa para explorar el segmento de la microinformática: Microsiga. Y 30 años más tarde, esa misma compañía, rebautizada como Totvs, se transformó en la mayor empresa de software de Brasil, y novena en el mundo, al anunciar la fusión con su principal competidor: Datasul. El paso tenía sentido. Datasul tenía el mismo foco y estrategia da Totvs: 10 adquisiciones desde que listó sus acciones en Bovespa, en 2006. “Totvs venía registrando un crecimiento orgánico por encima del 20% en los últimos años. Con esa adquisición, tendrá más fuerza para compe-tir en el mercado del software aplicado”, dice Cosentino a AméricaEconomía.

Ahora, el ejecutivo tendrá en sus manos una empresa con ventas netas de US$ 430 millones, 21.000 clientes y un valor de mercado estimado en U$ 1 millón . ¿Hay más espacios por conquistar? “Fuera del país hay regiones cuya consoli-dación es interesante, como México, Argentina y Portugal”, dice Cosentino. Que la competencia se cuide.


NEGOCIOS BANCOS

AFP

Francisco González, presidente de BBVA:ojos en EE.UU. y Asia.

La regulación española le hizo un favor al banco BBVA. La ley en el país

no permite a los bancos tener grandes inversiones en activos fuera de su balance. Por eso, no pudo llenarse los bolsillos con enormes cantidades de activos riesgosos sin declarar, como instrumentos respaldados por hipotecas subprime, cosa que sí o hicieron muchos de los grandes bancos en Estados Unidos y Europa.

Hoy, mientras éstos su-fren las consecuencias de tener que reconocer estas pérdidas, el BBVA –al igual que su archirrival español,

el Banco Santander – puede sentirse limpio. Y no sólo eso. Gracias a su fuerte presencia internacional, ha logrado se-guir elevando sus ganancias, (que crecieron un 11,6% en el primer semestre) aunque a un ritmo menor que en años anteriores. Destacable, con-siderando que casi todos los grandes bancos del mundo se están desangrando.

Sin embargo, este hecho parece no haber sido atendido por el mercado. En el último año el valor de las acciones de BBVA ha caído un 33%, mientras que el de su rival Santander sólo ha bajado po-

co más del 10%. Además, el Santander sobrepasó al BBVA en capitalización de mercado –76.000 millones de euros frente a 45.000 millones–, cuando por mucho tiempo el BBVA siempre fue visto como el más grande.

En una reciente conferencia telefónica en que el consejero delegado del banco, José Igna-cio Goirigolzarri, revelaba los resultados del primer semestre del año, confesó desconocer por qué el mercado los ha es-tado castigando tanto, según reportes de prensa.

Uno de los factores que podrían explicar esta baja es el

¿DÓNDE VAS, BBVA?Pese a elevar sus ganancias el mercado castiga al banco español, que tiene los ojos lejos de América Latina para impulsar su crecimiento. Eduardo Thomson, Santiago

nerviosismo por la situación de la economía española, que estaría encaminándose a una recesión y ya sufre los embates del reventón de su propia bur-buja inmobiliaria. De hecho, el banco informó un alza en el porcentaje de deuda en mora en España al 1,2% a junio de este año, frente al 0,6% a la misma fecha del 2007. Esto no es menor para el BBVA, un banco menos internacio-nalizado que el Santander, ya que sólo el 48% de sus ingre-sos provienen del exterior, frente al 61% de Santander. Ante una recesión en España –hay estudios que señalan un 60% de probabilidad de que ocurra antes de fin de año– se llevaría la peor parte entre los dos. Aumentar la presencia internacional se vuelve cada día más vital.

Los otros dos más impor-tantes mercados de BBVA,


Estados Unidos y México –que junto a España representan el 80% de las utilidades del grupo–, han mostrado seña-les de una desaceleración. Por ejemplo, en México el crecimiento de los créditos estaría aminorando y la tasa de créditos en mora en el sistema se disparó al 3,1% en mayo pasado, de un 2,2% el año anterior, según cifras de Moody’s. La filial en México de BBVA, BBVA Bancomer, es el mayor banco del país.

El banco ha dicho que apretará el acelerador para aumentar su presencia in-ternacional en mercados de fuerte crecimiento, en par-ticular, algunas regiones de Estados Unidos y Asia. En el primero ha invertido más de US$ 12.400 millones desde 2004 en adquisiciones de bancos en los estados del sur, como Texas Regional y State National, que compró en 2006, y el Compass Bancshares, que compró en 2007; mientras que en China recientemente anunció que invertirá aproxi-madamente 2.000 millones de euros para incrementar sus participaciones minoritarias en los bancos China Citic Bank y Citic International Finance Holdings.

En América Latina, en cambio, no hay mucho que el banco pueda o aparentemente quiera hacer para acelerar el crecimiento, según analistas. No se pudo contactar a un vocero de BBVA para este reportaje.

Las operaciones de BBVA en Sudamérica representan sólo un 10% de las ganan-cias. “No es mucho, pero es una operación rentable”, comenta Antonio Ramírez, analista en Londres del banco de inversión Keefe Bruyette & Woods. Explica que ese 10% está dividido de forma equita-

tiva entre las operaciones en Argentina, Chile, Colombia, Perú y Venezuela. “El BBVA ha sido tímido y ha perdido el tren para crecer en América Latina, lo cual ha probado ser un error. El Santander ha sido mucho más osado”, comenta Ramírez.

La relación de BBVA con Brasil ha sido tormentosa. Entraron en los 90 con la compra de un banco pequeño y al poco tiempo decidieron vender la operación a Bradesco a cambio de una participación del 5% en ésta, la cual termi-naron vendiendo en febrero de este año, explica Ramírez. “Ahora el banco tiene una operación muy pequeña en ese país y la oportunidad de volver por medio de una compra ya habría pasado, porque los precios estarían demasiado altos”, agrega el analista desde Londres.

En cambio, el Santander se hizo del Banco Real en Brasil luego de comprar al holandés ABN-Amro junto

al también holandés Fortis y Royal Bank of Scotland. Con esta compra América Latina pasará a representar casi el 40% de los beneficios totales del grupo (unos 4.700 millones de euros en el primer semestre).

“Yo creo que, obviamente, la relación del BBVA con Brasil le debe pesar”, agrega Fernando Gómez, de la con-sultora chilena de empresas financieras Brain Network. Explica que BBVA ha dicho que tiene una vocación de

liderazgo en los mercados en que participa, pero que en algunos de ellos no pasa de ser un banco mediano. “El crecimiento ha estado marcado por las adquisiciones disímiles que ha hecho”, dice Gómez. “Tiene un claro liderazgo en Perú con BBVA Continental, donde es el segundo mayor en participación de mercado y el crecimiento potencial es grande porque el país tiene un bajo nivel de bancarización. En Argentina también es el segundo mayor operador con BBVA Banco Francés. Pero es difícil predecir cómo será el crecimiento en ese país. En cambio, en Chile no pasa de ser un banco mediano y ese mercado está caro para crecer con compras”.

Y menciona como ejemplo de lo caro que está el merca-do chileno que el canadiense Scotiabank tuvo que pagar US$ 300 millones por punto de participación, cuando anunció la adquisición del pequeño Banco del Desarrollo.

En Colombia, BBVA es visto como el más chico de los bancos grandes, explica Luis Fernando Martínez, de la consultora de servicios financieros Coinfin, en Bo-gotá. “Los bancos españoles entraron a Colombia en los 90 pensando que era un mer-cado poco desarrollado, pero se toparon con una fuerte competencia”, dice. “Con la compra de Banco Granaho-rrar en 2005 pudieron subir varios puestos en los rankings locales. Pero siguen detrás de

grandes como Bancolombia, Banco de Bogotá y Davi-vienda. Además, no pujaron en la subasta de Bancafé en 2006, que fue comprado por Davivienda, por lo cual no es visto como un consolidador de mercado”, agrega.

Queda por ver cómo le irá a la operación en Vene-zuela, donde tiene el Banco Provincial, una de sus filia-les que más han crecido en ganancias (subieron un 41% en el primer semestre a 97 millones de euros). Pero el mismo banco ha dicho que se percibe una contracción en el crecimiento del crédito en ese país. No hay que olvidar además que es el único banco español que queda allí tras la “noticiosa” venta de la opera-ción del Santander al gobierno de Hugo Chávez.

Pero, si no tiene dónde comprar, ¿podrá vender? Eso es visto como muy poco probable. “No hay motivos para que desinviertan porque son todas operaciones ren-

tables. De esta forma puede controlarse el riesgo”, dice la analista María Paz Ojeda, de Ahorro Corporación, en Madrid. “Además, cuando creces de golpe comprando o fusionándote, no sabes lo que estás comprando”. El BBVA ha elegido el camino seguro: crecer sin riesgos. Lo triste es que el mercado no vea los beneficios y lo esté castigando.

Con Hebe Schmidt, en Madrid.

La operación bancaria de BBVA en América Latina es rentable y crece, pero

la posibilidad de compras se le aleja.


NEGOCIOS BEBIDAS

PEQUEÑAGIGANTEEn el mapa cervecero regional, la chilena CCU es una de las pocas que no están bajo el poderío de InBev o SABMiller. Y los Luksic le sacarán aún más brillo a su joya líquida. Francisca Vega, Santiago

Luksic:brindis solitario.

La chilena Compañía de Cervecerías Unidas (CCU) parece tenerlo todo para

estar tranquila. Tiene el 87% del mercado local desde hace 10 años. Pero sus máximos eje-cutivos están preocupados. En un sector que da cada vez más pasos hacia la consolidación, saben que no puede perder nin-guna décima de mercado.

Cuando la brasileño-belga InBev compró a Anheuser-Busch, creando la mayor cerve-cera del mundo, CCU se sintió pequeña. Con instalaciones sólo en Chile y Argentina, las ventas de la compañía –con-trolada por el chileno grupo Luksic y la holandesa Heineken, ambas comparten el 66,1% de la propiedad en partes iguales– en 2007 sumaron US$ 1.263 millones. Ínfimas al lado de los US$ 36.000 millones que vende su rival en el mundo, y de los US$ 11.000 millones que factura en Brasil. SAB-Miller, por su lado –segunda en el orbe– también quiere crecer en la región, donde vendió US$ 4.400 millones en 2007.

Y Guillermo Luksic, presi-dente de la firma, ya tiene el camino trazado. Según el plan

presentado el 27 de junio ante la Securities and Exchange Commission (SEC) en Estados Unidos –donde cotiza ADR– la compañía explorará nuevos mercados en la región en el período 2008-2011.

“Por primera vez la explora-ción de nuevos mercados está dentro del plan estratégico de la compañía”, dice el chileno Jorge Opaso, analista de la corredora LarrainVial. Ya dio un paso en Argentina, donde es el segundo participante, con cerca del 16% de las ventas a diciembre de 2007. En octubre del año pasado compró la argen-tina Inversora Cervecera S.A. (ICSA), dueña de las marcas Bieckert, Palermo e Imperial.CCU pasó a ostentar el 22% del mercado de cervezas en Argentina. Pero tal cuota es aún muy lejana a la de Quilmes, que asociada con AmBev tiene el 73%. En Chile –a través de Cervecerías Chile– la brasileño-belga tiene el 12%.

Pero CCU sabe que enfren-tar a mercados dominados por gigantes puede ser una estéril quimera. “Difícilmente, entrará con cerveza en los mercados en que SABMiller e InBev sean dominantes”, dice un ejecuti-

DealWatchDealWatch

Contenido exclusivo elaborado por nuestro equipo editorial cubriendo rumores sobre potenciales fusiones y/o adquisiciones en Latinoamérica.

Analistas, monitoreando la actividad de M&A y ECM en cada uno de los países de Latinoamérica.

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vo del área de inversiones de la compañía, en Santiago. En una presentación de la empresa en el banco UBS en Londres, en julio, la empresa esbozó la idea de aumentar su número de productos, contener las pre-siones de los costos logísticos y concretarse en los negocios de alto margen.

Buscará nichos como los bebestibles no alcohólicos, además de pisco y ron. También se habla de extender la licencia de Pepsi hacia Argentina. “Y se rumorea la idea de acuerdos de licencias con cerveceras como SABMiller”, dice un ejecutivo que distribuye algunos produc-tos de CCU, quien agrega que podría llevar a Chile cervezas colombianas de Bavaria.

La idea es seguir creciendo en ingresos, los que llegaron a US$ 1.263 millones en 2007 al lograr volúmenes de 14,2

millones en hectolitros.Y en Chile quiere aumentar

el consumo per cápita de cer-vezas, que llega apenas a 34 litros. “Y lo puede hacer. En el pasado la entrada de nuevos actores en Chile se tradujo en un aumento de la torta”, dice el chileno Hernán Guerrero, subgerente de estudios de la corredora FIT Corredores, en Santiago, recordando ingresos como el de la marca Brahma en 2005 y Stella Artois en 2006.

El plan de CCU es invertir este año US$ 185 millones y US$ 178 milllones en 2009, según el informe presentado en la SEC. Para 2010 y 2011 la cifra llegaría a US$ 115 millones y US$ 124 millones, respectivamente.

A BEBERSea cual fuere el destino de CCU, la empresa tiene venta-

jas. Heineken, su socio, se ha construido una sólida posición en América, con exportaciones a Estados Unidos, Centroamé-rica y el Caribe. Además, tiene licencias con compañías en América Central y del Sur y posee un acuerdo con la mexi-cana Femsa Cerveza, que la reconoce como distribuidora única de las cervezas de Femsa en Estados Unidos.

El crecimiento de CCU no ha parado en los últimos años. El valor de la empresa (mediado en capitalización bursátil + deuda total neta + interés minoritario) casi se ha duplicado entre 2000 y 2008, según datos de Eco-nomatica, al crecer desde US$ 1.498,7 millones en 2000 hasta US$ 2.594 millones en agosto de este año.

Además, los grandes tam-poco entrarán a patadas a Chi-

le: competir con un actor tan dominante como CCU no es fácil. Y lo pensarán bien antes de comprarle su porción, muy pequeña en el contexto lati-noamericano. “El sobreprecio por CCU sería muy alto, lo que no compensa por el consumo de cerveza de Chile”, dice Guerrero. Además, InBev ya es dueña de Cervecerías Chile, y una fusión la obligaría a dar explicaciones a la autoridad antimonopolios.

El mercado, mientras, cree en CCU. Desde que presentó su plan ante la SEC, su acción en la Bolsa de Santiago ha subido 17% entre el 27 junio y el 26 de agosto de este año en dólares, mientras el índi-ce de la plaza lo ha hecho en un 0,8%. En este escenario, Luksic, pese a la existencia de gigantes, seguirá sacando brillo a su lado líquido.


NEGOCIOS OUTSOURCING

La lejanía y el encarecimiento de India le brindan nuevos espacios al outsourcing de América Latina.Antonio María Delgado, Miami

Cuando se produjo “el gran apagón” de la Costa Este de Estados Unidos, el co-

razón financiero de la mayor economía del mundo pasó mu-chas angustiantes horas sin latir. Un desperfecto en el sistema de distribución dejó sin elec-tricidad a más de 21 millones de personas que habitan Nue-

va York y sus alrededores en ese caluroso día de agosto de 2003, interrumpiendo el pulso de Wall Street. Las pérdidas generadas por el fenómeno de dos días sumaron más de US$ 6.000 millones, muchas de ellas provocadas cuando miles de firmas cerraron sus puertas al concluir que si no había

energía para operar el metro de Manhattan y los ascensores en los rascacielos, mucho menos la habría para las computadoras en las oficinas.

Pero el impacto fue limi-tado para uno de los clientes de la firma mexicana Softtek. La firma de Wall Street había contratado a esta compañía

de tecnologías de informa-ción (TI) en un intento por diversificar mejor el riesgo de su outsourcing, ya que había transferido una proporción in-quietantemente grande de sus operaciones a India. “Cuando sucedió el apagón, nuestro cliente se dio cuenta de que en India estaban durmiendo, porque era de noche, y fue nuestra gente en México la que estaba en posición de disparar las rutinas de prevención de desastre y ejecutar los proce-dimientos de emergencia que necesitaban para apagar los equipos”, dice Alejandro Ca-mino, vicepresidente de Mar-keting y de Comunicaciones de Softtek. “Nuestros empleados en Monterrey ejecutaban las instrucciones que recibían por teléfono, porque muchos en Nueva York ni siquiera podían ver sus sistemas”.

La experiencia de Softtek es un ejemplo de cómo las compañías latinoamericanas están desempeñando un pa-pel cada vez más valioso en las operaciones de sus pares estadounidenses, quienes encuentran en la región una alternativa competitiva a la oferta de outsourcing dispo-nible en India. De hecho, las firmas de la región no sólo están demostrando que pueden crecer al mismo ritmo que las gigantes de Bangalore, sino que también están sacando mejores calificaciones.

“El nivel de satisfacción sobre el producto supera el de muchas de las compañías de India”, dice Doug Brown, presidente de Brown-Wilson Group, empresa que produce el informe The black book of outsourcing, uno de los estu-dios anuales más leídos de la industria. “Hemos notado un incremento en la participación de mercado de América Latina, en el renglón de proyectos de mediano tamaño, en lo que

Aló latino:suma ventajas.

LA TERCERA VÍAEMPRESARIAL


NEGOCIOS OUTSOURCING

llamamos el mercado interme-dio, conformado por empresas estadounidenses con ingresos de entre US$ 500 millones y US$ 1.000 millones”.

Según cifras de la firma de consultores establecida en Clearwater, Florida, América Latina está adquiriendo una porción cada vez mayor del pastel de la tercerización. Sus compañías crecen a un ritmo de 28% anual, muy por arriba del 7% que registra el mundo en su conjunto.

Las empresas latinoameri-canas hoy facturan US$ 20.700 millones de los US$ 750.000 millones que mundialmente se gastan en el mundo en la tercerización de TI, al tiempo que también comienzan a lu-crarse en el segmento de call center, llevándose US$ 4.700 millones de los US$ 30.000 millones que ese mercado se llevó en 2007.

El auge por el cual comienza a atravesar la región se debe a una combinación de factores que las compañías estadounidenses apenas comienzan a descubrir. “Nuestro mayor problema en la región ha sido que somos el secreto mejor guardado”, dice Alvi Abuaf, presidente de Clientes Globales para la firma brasileña CPM Braxis. “Tenemos todo este potencial en Brasil, México, Argentina y Chile, pero en realidad no es bien conocido en Estados Unidos y Europa”.

Ese potencial reside en una serie de ventajas y beneficios comparativos que las compañías de la región tienen a su dispo-sición; la primera es el simple hecho que América Latina no se encuentra en India.

“Muchas de las operaciones de outsourcing de las grandes compañías de Europa y Estados Unidos están altamente con-centradas en India y muchas compañías están buscando maneras de reducir esa con-

centración y de usar recursos de otros lugares, así que hay cierto impulso natural hacia América Latina”, dice Abuaf, un ex ejecutivo de Citigroup. “Nos estamos posicionando como una oferta alternativa o complementaria. Nuestra propuesta es que las opera-ciones de outsourcing deben estar distribuidas a lo largo de diferentes puntos en el mundo para reducir los riesgos”.

Otro de los beneficios otor-gados por la ubicación geo-gráfica de América Latina es que comparte el mismo huso horario que Estados Unidos, como quedó demostrado en el caso del cliente con el gran apagón de 2003, lo que se suma a la cercanía geográfica, que

reduce a pocas horas el tiempo de traslado para visitar las ins-talaciones de las operaciones tercerizadas. “Hay requeri-mientos que son difíciles de cumplir si tus equipos están al otro lado del planeta”, comenta Camino, de Softtek.

Además, muchas de las compañías de la región com-parten la misma cultura em-presarial que la de sus pares estadounidenses, lo cual ha conducido a la prestación de un mejor servicio. “El tema de la afinidad cultural es muy importante”, dice Claudio Della Penna, vicepresidente a cargo de Applications Management Ser-vices, para el argentino Grupo Assa. “Se establecen relacio-nes de uno a uno, se establece cierta química, porque nuestros

empleados se entienden con los empleados de nuestros clientes, generando actitudes más colaborativas”.

Y también está el hecho de que las operaciones en India ya no son tan económicas como lo fueron en los albores de la tendencia de la tercerización, hace ya más de una década. Scot Wilson, uno de los socios de Brown-Wilson Group, dice que los salarios en la India han aumentado en los últimos años, restándole atractivo a la noción de transferir operaciones a allá. La tendencia se ha visto agrava-do por el hecho de que la rupia se ha fortalecido frente al dólar en los últimos años.

De hecho, esa situación fue lo que inicialmente motivó a

muchas empresas estadouni-denses y europeas a fijarse en América Latina. Pero el que esas operaciones hayan comenzado a crecer al ritmo que mantie-nen hoy es testimonio de que las empresas de la región son capaces de brindar un mejor servicio, dice Wilson.

“Si a mí me llaman cinco veces con el mismo problema, no voy a tratar de mejorar mi métrica, diciendo ‘yo resolví cinco problemas en media hora’, sino que voy a tratar de buscar una solución de fondo para que el problema no se vuelva a repetir. Eso termina siendo un commitment a la calidad del servicio, y ellos han encontrado eso muy su-perior en Latinoamérica que en el caso de la India”, dice

Della Penna.La alta capacitación de los

trabajadores latinoamerica-nos también resultó ser una sorpresa para las compañías estadounidenses. Esto es re-flejo de que los trabajadores están recibiendo un buen entrenamiento técnico en países como Brasil, México, Argentina y Chile, pero tam-bién se debe a los programas de entrenamiento brindado por las propias empresas. Della Penna dice que en Grupo As-sa, por ejemplo, el empleado es constantemente entrenado desde que entra a la empresa en un proceso que continúa incluso cuando la persona se convierte en gerente.

Abuaf, de CPM Braxis, dice

que el nivel de entrenamiento técnico y la ética de trabajo que se consiguen en Brasil son muy buenos, pero que la empresa destina grandes cantidades de recursos para reforzar la capacidad de los empleados que hablan inglés.

Todos estos esfuerzos han de ayudar a la región a man-tenerse competitiva dentro de una tendencia que parece haber llegado para quedarse. “Ahora, en América Latina, necesitamos ser muy cons-cientes de que hay que hacer gimnasia todos los días para mantenerse en forma”, dice Della Penna. “Estos contra-tos, en general, son por tres o cuatro años. Y eso significa que no podemos dormirnos en nuestros laureles”.

Alvi Abuaf: hay mucho po-tencial para tercerización

en Brasil, México, Argenti-na y Chile, pero se conoce

poco en Europa y EE.UU.

LATINSTO

CK


ESPECIALLOGÍSTICA PARA PYMES

Incursionar en los grandes mercados internacionales implicaba un gran reto para Amelia Toro. La diseñadora de

alta costura había alcanzado el éxito en su nativa Colombia, pero salir a Londres y Nueva York a disputarse el mercado con las grandes de la moda era intimidante. Allí no sólo se requería de una óptima calidad en el producto, sino también en el envío, en una industria que suele rechazar la mercancía sin mucho preámbulo si no llega en el momento preciso. “No llegar a la fecha prevista significa el riesgo de perder al cliente”, dice Toro.

Pero la mayor preocupación de la in-cipiente exportadora colombiana no fue una traba. Recurrió a una de las tantas compañías especializadas en logística y mensajería, y pudo llegar en corto tiempo

a sus mercados de destino sin defraudar a sus clientes.

Como ella, cada vez más pymes latinoa-mericanas buscan conquistar el mundo. Y cada vez más son las herramientas dispo-nibles para hacerlo. Internet, el desarrollo de las comunicaciones, la disminución del costo de las tecnologías y la baja de los aranceles acortan las distancias con mercados más recónditos. Y también han permitido el surgimiento de una oferta especializada en asesorar a las pequeñas empresas en su salida al mundo.

Muchas compañías latinoamericanas ofrecen llevar las mercaderías de sus clien-tes a Estados Unidos y Europa, con tarifas bastante competitivas, preocupándose desde los engorrosos trámites aduaneros hasta las condiciones de transporte. Las hay grandes,

como DHL, Fedex, UPS o TNT, que son capaces de llegar a los lugares más remotos del planeta. Ya eso se suma una oferta local no menos importante. “Contar con este tipo de servicios ha sido fundamen-tal para nuestro crecimiento”, dice Toro, cuyas confecciones comienzan a captar adeptos en las pasarelas latinoamericanas, de Europa y Estados Unidos.

“Cuando se es pequeño nadie quiere trabajar contigo”, dice Toro, cuya empresa, Kenze S.A., cuenta con 80 empleados. “Pero cuando uno está empezando, es sumamente difícil encontrar los socios adecuados y es fundamental contar con alguien que te ayude con toda la logística de pasar por las aduanas de cada país y de poder llegar a los clientes con rapidez”.

La precisión en las entregas es de suma

PENSANDO EN GRANDELas Pymes latinoamericanas vencen el desafío logístico y captan nichos es-pecífi cos en cualquier parte del mundo. Antonio María Delgado, Miami

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América Latina podría fomentar un mayor crecimiento

económico con sólo mejorar la infraestructura que utiliza

el sector exportador y agilizar de esa manera el flujo de

las exportaciones. Un panel de expertos que participó en

el Foro Competitividad de las Américas, realizado recien-

temente en Atlanta, concluyó que el mal estado de las

instalaciones de la mayoría de los países de la región es

un obstáculo para las pretensiones de los empresarios

de la región para competir en la economía mundial. “Es

necesario mejorar aún más la cadena de suministros en

la mayoría de los países de América Latina”, dice Ma-

nuel Aragón, Director Gerente de Teqflor International

Logistics. “Con la excepción de Chile, todos estamos por

debajo de los estándares mundiales”. Una mejora en las

instalaciones y en los trámites aduanales aceleraría el

flujo de las exportaciones, lo cual tiene un gran potencial

de fomentar el crecimiento de las pequeñas y medianas

empresas. Esto es esencial para las pymes, ya que nor-

malmente cuentan con una cantidad de recursos muy

limitados y deben cobrar primero antes de absorber los

costos de la próxima operación.

Las deficiencias en infraestructura también inciden en el

encarecimiento de los costos, dice José Acosta, vicepre-

sidente de Operaciones para las Américas. “En Estados

Unidos, alrededor de un 10% del valor del producto co-

rresponde a los costos de la logística. En América Latina,

esos costos promedian entre 15% y 18% en el valor del

producto. Por otro lado, la reducción de los tiempos de

entrega también es esencial para aumentar los prospectos

de las pequeñas y medianas compañías latinoamericanas

en el escenario mundial. “Una vez que la gente de venta

puede enseñarles a sus clientes que son capaces de lle-

gar al mercado con más rapidez que sus competidores,

ellos obtienen cierta ventaja a la hora de comercializar

sus productos”, dice Acosta. Actualmente, los productos

latinoamericanos requieren de 22 días para salir de sus

respectivas aduanas. En Estados Unidos, el promedio es

de nueve días, según datos del Banco Mundial.

INFRAESTRUCTURA EN DEUDA

Fuente: DHL Express

A LEER, MUCHACHOSImportaciones vs exportaciones de pymes (1 a 500 empleados) por industria, en Argentina. Enero a julio, 2008

Alimentos Textil Químicos Editorial Tecnología Transporte Ingeniería OtrosRetail Producción de metales

100%

80%

60%

40%

20%

0%

EXPIMP

Fuente: DHL Express

BENDITOS GRANOSImportaciones vs exportaciones de pymes (1 a 500 empleados) por industria, en Brasil.Enero a julio, 2008

Alimentos TextilQuímicos Tecnología AutomotrizRetailTransporte ProfesionalIngeniería OtrosImp/Expo

100%

80%

60%

40%

20%

0%

EXPIMP

importancia cuando se trata de exportar a los mercados desarrollados. La celeridad también es clave debido a los limitados recursos con que cuentan las empresas pequeñas, en vista de que mientras más rápido entregan, más rápido cobran.

LARGO BRAZOSegún cifras de DHL, las incursiones de las pymes en los mercados internacionales van en aumento, particularmente de Brasil y México, países que fortalecen cada vez más sus posiciones en el escenario mundial. El 80% de la clientela de la trasnacional alemana son pymes, y la empresa registró en la primera mitad del año un aumento de 10% en el volumen de las exportaciones que maneja para las pequeñas y medianas empresas mexicanas.

El aumento es particularmente notable cuando se trata de los envíos mexicanos hacia el resto de los países latinoame-ricanos, los cuales han registrado un crecimiento superior al 25%, en especial en lo que concierne al comercio hacia los países del Cono Sur.

En el caso de las pymes brasileñas, sus exportaciones también crecen, lideradas



por las industrias de entretenimiento y minoristas, las cuales en el mismo período han registrado un aumento de 98% y 71%, respectivamente.

No obstante, el aumento de la tendencia se está produciendo del lado de las importa-ciones. Samuel Cuñado, vicepresidente de marketing de DHL Express International, dice que las importaciones de China, Hong Kong y del Reino Unido recibidas por las pymes brasileñas crecieron 83%, 150% y 114%, respectivamente, en el mismo periodo. “Varía de país en país, pero se ve un aumento bastante fuerte”, dice.

Para muchas pymes latinoamericanas contar con los servicios de envío de puer-

ta a puerta de las grandes trasnacionales significa acceso a muchos lugares que, de otra forma, estarían fuera de su alcance. “Si quieres exportar a Myanmar o Georgia es muy difícil hacerlo por tu propia cuenta”, dice Caroline Ramos, quien se encarga de manejar la logística de Nipro Medical Corporation, empresa de capital japonés que produce equipos cardiovasculares y agujas quirúrgicas en Brasil.

Ramos añade que no es cuestión de recursos, sino de conocimientos. Y en algunos casos, de contar con los contactos correctos en el país de destino. “Lo inten-tamos y descubrimos que hacerlo solos es prácticamente imposible”. El escenario

es peor para los miles de empresas que ni siquiera tienen entre sus empleados a una especialista como Ramos, con cono-cimientos de exportar directamente a Es-tados Unidos y Europa. “Lo que hacemos por las pequeñas y medianas empresas de América Latina es darles las herramientas para competir globalmente con las grandes compañías”, dice Mike Arias, director de Desarrollo de Negocios para UPS. “Brindarles acceso a nuestra tecnología, a nuestra infraestructura global, a nues-tros recursos humanos, y de esa manera nivelar un poco el campo de juego para beneficio de las pymes”.

Ese tipo de apoyo fue precisamente el

Como cualquier actividad que se realiza por primera vez,

exportar conlleva un proceso de adiestramiento. Y los

errores que se cometen por desconocimiento pueden

llegar a ser muy costosos para el pequeño empresario.

En un intento por achatar la curva de aprendizaje, la fir-

ma estadounidense de envíos y logística internacional

Federal Express (Fedex) inició un programa para enseñar

a las pymes latinoamericanas a manejar los múltiples

procesos involucrados con la incursión en los mercados

internacionales.

Participar en el programa Fedex Pymes Membership no

conlleva un costo para el empresario, pero la motivación

no es netamente altruista. Obviamente, a la empresa le

conviene que un mayor número de pequeñas y medianas

empresas incursionen en los mercados internacionales.

“Lo que busca Fedex es ser el socio de negocio de la pe-

queña y mediana empresa, facilitando su inserción en el

mercado global”, dice Fernando Juárez, gerente de Mer-

cadotecnia y coordinador del Programa para Empresas

Large y Globales de FedEx Express México.

El programa, disponible actualmente en la mayoría de

los países latinoamericanos, ayuda al exportador desde

cuatro áreas diferentes. La primera de ellas consiste en

un servicio de consultoría de comercio internacional, en

la que las pymes obtienen recomendaciones “totalmente

prácticas” sobre cómo exportar. “El empresario no tiene

tiempo de ir a la universidad”, dice Juárez. “Él lo que quiere

es modelos prácticos para ponerlos en marcha”.

En esta etapa, Fedex pone a disposición de los parti-

cipantes la experiencia obtenida al operar en más de 220

aduanas, enseñándoles cómo cumplir con los diferentes

trámites del proceso. La segunda etapa está centrada

en la educación del exportador y pretende reforzar los

conocimientos del empresario sobre el comercio inter-

nacional. Aquí obtiene información sobre las implicancias

impositivas de exportar en sus países de origen. Esto se

realiza a través de seminarios y talleres en los que los

miembros del programa pueden participar. También está

la parte de la automatización. Juárez dice que Fedex in-

vierte anualmente grandes cantidades de recursos en el

desarrollo de programas de computadoras, que los clien-

tes de la compañía pueden bajar de su sitio de internet y

que les ayuda a administrar sus cadenas de suministros.

Estas herramientas ayudan a aumentar la eficiencia en la

actualización de las bases de datos de las compañías que

llevan los inventarios.

El último componente consiste en un laboratorio de

empaque, que busca reducir el número de mermas que

el empresario enfrenta al trasladar sus productos a través

de las fronteras. A través del programa, el empresario

entrega sus productos o paquetes al laboratorio de Fedex,

y la unidad realiza una serie de pruebas para determinar

su capacidad de resistencia a la vibración y el habitual

manejo de carga para luego entregarle los planes con las

especificaciones que necesita para que el producto llegue

en óptimas condiciones a su destino final.

LA ESCUELITA DEL EXPORTADOR



La maquila mexicana está de regreso. Cada vez más compañías que se habían trasladado a Asia para apro-vechar la mano de obra barata están reabriendo ope-raciones en su país de origen en busca de la cercanía con Estados Unidos y la facilidad de estar en casa. “México comienza a ser visto como un lugar con una gran ventaja comparativa”, dice Jorge Salas, director de grupo de servicios de la cadena de suministros de la firma estadounidense del transporte Ryder System Inc. “Muchos clientes nos dicen que han estado en China, pero que es muy lejos y muy complejo traer los productos desde y hacia Estados Unidos”. Y aun cuan-do no se sabe a ciencia cierta por cuánto tiempo más durará la tendencia, algunos piensan que el país podría estar en el umbral de un nuevo auge en el campo de la manufactura.

¿Ejemplos? Fábricas de cerámica, equipos de refri-geración y hasta plantas de computadoras. “Todos los días estamos obteniendo nuevos clientes en México,

nuevas compañías que abren sus instalaciones allí”, dice Salas. “Muchas fábricas de computadoras se están ubicando en Cuidad Juárez, donde hay mucho crecimiento en el área de productos electrónicos”. Además, el país también está recibiendo el ingreso de compañías que previamente operaban desde su vecino del norte.

Todo esto ha obligado a los proveedores de servicios logísticos a hacer nuevas inversiones para procesar un mayor flujo de mercancía desde México hacia Estados Unidos. Salas dice que la empresa cuenta con grandes instalaciones en el cruce de fronteras para procesar el flujo de productos de sus clientes. “Hemos invertido en propiedades de bienes raíces, almacenes y tiendas en El Paso, Laredo (Texas) y Otay Mesa (California), los tres puntos de ingreso clave donde operamos”. Las mayores tasas de crecimiento se están produciendo actualmente en las ciudades mexicanas de Juárez y Nuevo Laredo, mientras que el crecimiento de Tijuana ha sido inferior al de sus hermanas fronterizas.

MANUFACTURA EN AUGE

vienen, se llevan la mercancía y la colo-can donde debe ir. Es un poco más caro el servicio, pero ahorra a la empresa tener que desarrollar su propio departamento de logística, lo que a la larga termina abaratando mucho tus costos”.

Y también está el tema del entrenamien-to y la asesoría. Las empresas trasnacio-nales han llegado a la conclusión de que la mejor manera de ampliar los mercados es ayudando a las pymes a desempeñarse mejor en cada uno de las etapas en la ca-dena de exportación. Falcón, por ejemplo, cuenta que la empresa con que trabaja jugó un papel importante en el negocio al ayudarle a empaquetar mejor los pro-ductos que estaban siendo transportados a Estados Unidos y evitar que la mercancía sufriera daños cuando era inspeccionada en aduanas. “Nos ayudaron a conseguir el empaque correcto. Les dimos nuestros productos y los llevaron a un taller para ver cuál era la mejor manera de hacerlo. Luego nos dieron las especificaciones”. Un conocimiento aprendido que hace que, para las pymes, el mundo sea cada vez más pequeño.

* Construcción, manufactura, textil entre otros

22%CONGLOMERADOS

11%COMERCIANTES

8%TEXTIL

8%INGENIERÍA PESADA

5%VIAJES

6%EDITORIAL

6%TECNOLOGÍA AVANZADA

5%ALIMENTOS

7%SERVICIOS TRANSPORTE

22%OTROS *

DE MÉXICO AL MUNDOExportaciones de pymes mexicanas (entre 1 y 500 empleados).Enero a julio, 2008, sobre la base de clientes de DHLFuente: DHL Express

que permitió al fabricante mexicano de productos metalmecánicos Incor comenzar a exportar a Estados Unidos. “Nuestro auge comenzó cuando encontramos un cliente importante que pedía piezas más sofisti-cadas de las que estábamos elaborando”, dice Jaime Falcón, director de la empresa. “Pero para el cliente era crítico el tema de los tiempos de entrega, y la logística se convirtió en una parte básica para poder

alcanzar un acuerdo con ellos”. Falcón explica que las tarifas que paga

por los servicios de entrega de puerta a puerta que recibe son un poco más altas de lo que pagaría si enviara la mercancía directamente. No obstante, la operación termina brindando grandes frutos a largo plazo, porque las pequeñas empresas se ahorran de contratar personal adicional para manejarles el tema logístico. “Ellos


AFP

DEBATES POLÍTICA

“Rusia está construyendo una asociación estra-tégica con Brasil. Este

país es una de las prioridades en la región, ya que es visto como un jugador global relevante. El primer ministro Putin apoya la incorporación de Brasil al Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas y está desa-rrollando fuertes diálogos con ellos en el contexto de BRIC (Brasil, Rusia, India y China)”. La fuente de la embajada rusa en Washington pide reserva de su nombre, pero no de sus di-chos. En estos días turbulentos entre el oso blanco y Occidente en crisis económica, tal deseo carece de inocencia.

Son tiempos en que Mos-

cú comienza a vengarse de la cascada de humillaciones que sufre desde los 90. Luego de la reciente invasión de Georgia (en respuesta a la torpeza abis-mal del gobierno de Tiblisi), la declaración de su presidente, Dmitry Medvédev resuena a viejo orgullo imperial: “No tenemos miedo a nada, ni siquiera a la perspectiva de una guerra fría, aunque no la queremos”. Analistas de todo el mundo indican que ello es parte del manifiesto interés ruso en renacer como una su-perpotencia global.

¿Qué papel jugará América Latina en este resurgimiento? Hay dos respuestas inmediatas: comercio de armas y petróleo.

Según Francisco González, profesor especialista en Amé-rica Latina de la Universidad Johns Hopkins, aunque en ge-neral las economías de Rusia y Latinoamérica compiten mucho más de lo que se complementan, hay mercados donde existe una gran potencialidad. “El área militar es preponderante, sobre todo en los casos en que Estados Unidos deja de vender armas”. Como sucedió con Venezuela en 2006, cuando Washington argumentó que Caracas no estaba cooperando en la lu-cha antiterrorista y prohibió toda venta de material militar. También está la seguridad”, dice González. “Las compañías de guardaespaldas han sido un

Los proyectos planetarios de Putin y Medvédev asignan un importante rol a América Latina. Antonieta Cádiz

LA AVANZADA RUSAPoder armado:

al estilo de la guerra fría.

boom en América Latina. Las clases pudientes tienen guar-daespaldas en países como México, Colombia y Brasil”. En ese marco “hay muchos ex agentes de seguridad rusos en estos países, como parte de compañías privadas que operan en la región”, puntualiza. No es lo único. El académico también ve cooperación en ingeniería, sobre todo petrolera. “Existen varias compañías rusas en el Orinoco, en el área del crudo más pesado. Y Rusia quiere seguir cooperando en la parte tecnológica con Venezuela”.

“América Latina es vista co-mo un área con buenas perspec-tivas económicas; el gobierno ruso está tratando de expandir la cooperación en áreas en que el país es competitivo, tales como energía, inversión en minería e infraestructura”, confirma un funcionario ruso. “Con Brasil, por ejemplo, hay


AFP

fuertes relaciones en tecnología, proyectos industriales, alianzas entre Petrobras y corporaciones de energía rusa. Y la idea es ex-pandir este tipo de cooperación con el Mercosur”.

Analistas como Riordan Roett, director del programa de estudios en América Lati-na de SAIS, en Washington, no creen que el amor tenga que ver sólo con negocios. La respuesta está en el ámbito po-lítico, afirma: “El nuevo interés de Rusia en América Latina es probablemente una reacción directa al sistema de defensa antimisiles que se instalará en Polonia; podemos esperar más movimientos simbólicos por parte de Rusia para tratar de oponerse a los intereses es-tadounidenses”. Y “es posible que la mayoría de estos gestos se den en América Latina”.

De hecho, si se miran las cifras del intercambio, aún son muy bajas cuando se con-trastan con las palabras. Rusia no figura entre los países que lideran la inversión extranjera directa en América Latina. Y el intercambio comercial con varios países de la región aún no es significativo.

Pero, hecho nada menor, la excepción a esta regla es Brasil, país que tuvo un intercambio comercial con Rusia cercano a US$ 3.000 millones durante 2005 y que, según declaraciones de ambos gobiernos, se espera que se incremente a US$ 10.000 millones para 2010. Ejemplo de esta relación creciente, son las plantas que empresas brasi-leñas como Sadia y Metalfrio establecieron recientemente en Kaliningrado.

DONDE FUEGO HUBO…También está Cuba. Por pri-mera vez, luego del colapso de la relación en 1990, Rusia ha comenzado a hablar de la importancia de fortalecer las

relaciones con la isla y su go-bierno. Pero, a pesar de las pa-labras de cercanía y las buenas intenciones, la realidad en La Habana parece ser otra. “Mu-chos de los acuerdos que Cuba firma con otros países suelen estar basados en aspiraciones. Actualmente la isla tiene tres principales socios comerciales: Venezuela, China y la Unión Europea”, por ello “Rusia no es un socio comercial relevante para Cuba en este momento, aunque es posible que incremen-te su comercio en el futuro, en las áreas en que la isla ya está colaborando con otros países”, explica Daniel Erikson, director de programas enfocados en el Caribe del think tank Diálogo Interamericano.

Según fuentes cercanas a la embajada, la faceta que quiere iniciar el gobierno de Putin –quien como primer ministro no ha perdido influencia– con Cuba tiene una visión pragmática y no ideológica. “Hay una línea de crédito para la isla de más de US$ 300 millones, que se abrió hace cerca de dos años, pero está diseñada para proyectos específicos en infraestructura e industria”, explican los rusos en Washington.

Esta postura se contrapone

con las versiones que hablarían de un regreso a la colaboración militar de los viejos tiempos y que incluiría la intención de Rusia de usar la isla como una estación de abastecimiento de combustible para sus bombar-deros, así como la reapertura de la legendaria base Lourdes, todas publicadas en la prensa internacional y que fueron negadas a AméricaEconomíapor fuentes rusas.

Hay que ver, no obstante, cuál es la disposición que Raúl Castro tendrá hacia el gobierno de Putin. “Una variable que lo puede hacer inclinarse a cola-borar más con los rusos es que los conoce bien, porque Rusia fue por décadas el aliado más cercano. Pero esto también es un obstáculo, porque ha pasado mucha agua bajo el río”, dice Erikson. “Veo a Raúl Castro conservando relaciones pro-fesionales y diplomáticas con Rusia, con un fortalecimiento de su relación comercial, pero no es probable que se repita la gran alianza que tuvieron durante la guerra fría”.

BRAZOS ABIERTOSEl presidente Hugo Chávez, por otra parte, no tiene dudas sobre el tipo de alianzas que

quiere lograr con Rusia y ha sido enfático al ofrecer terreno venezolano para instalar una base militar del país europeo. Esto se une al anuncio que hizo junto a Medvéded en su reciente visita a Moscú, en la que se comprometió a comprar US$ 30.000 millones en mate-rial militar durante los próximos seis años. Pese al carácter oficial de este y otros acuerdos entre ambos países y a las enfáticas declaraciones del presidente venezolano, muchos analistas vacilan sobre la real cercanía entre ambos países.

“Chávez habla mucho de tuberías, caminos, etc., pero poco es lo que se concreta. Una base rusa en Venezuela sería in-aceptable para Estados Unidos y Washington le dejaría esto claro a Moscú”, explica Roett. “La producción de petróleo venezolana está cayendo, la inflación ha aumentado, etc., y Chávez, en particular, tiene unas elecciones difíciles que enfrentar este año. Mientras los precios del petróleo per-manezcan altos, él puede hacer declaraciones incendiarias; pero, como lo descubrió en Colombia, hay límites frente a lo que puede hacer militar-mente en la región”.

Importa aclarar que, a diferencia del siglo XX, el gobierno ruso actúa en su política exterior movido por el pragmatismo máximo. Hay que ver entonces “cuánto” le sirve la región al gigante y viceversa. Una oportunidad para comprobarlo está cerca: fuentes cercanas a la embaja-da de Rusia en Washington confirmaron que es probable que el presidente ruso, Dmi-try Medvédev, aproveche su visita a la cumbre APEC, en noviembre de este año, para ir a otros países de la región. Ahí se verá cómo aprieta su abrazo.

Chávez y Medvédev: cada vez más amigos por

los acuerdos militares.


Directora, Centro de Política Hemisférica, Universidad de Miami.

Susan Kaufman Purcell

DEBATES 5a COLUMNA

Que el apoyo a Obama haya bajado no significa que perderá. Pero sí que debe lidiar con las dudas que muchos tienen sobre sus políticas.

CONSIDERANDO el entusiasmo que la candidatura de Barack Obama ha generado en América Latina, debe haber sido una gran sorpresa escuchar que la ventaja que tenía en las encuestas sobre John McCain prácticamente desapare-ció entre julio y agosto. Ya que Obama es el primer candi-dato tradicional de raza negra, sus partidarios, tanto en casa como en América Latina, deben concluir que la baja en el apoyo se explica por prejuicios raciales. Sin embargo, la explicación es más complicada y da luces sobre interesan-tes diferencias entre los sistemas políticos y las culturas de América Latina y Estados Unidos.

El prejuicio racial aún existe en Estados Unidos. Cerca del 20% de los estadounidenses admite que no votará por Obama por su raza. Un porcentaje mayor confi esa que no votará por McCain por su edad. Y tras las primarias, mu-chos votantes admitieron que no votaron por Mitt Romney, de credo mormón, por su religión. Por lo tanto, una gran parte del electorado en Estados Unidos tiene prejuicios, pero éstos no se limitan a lo racial.

De hecho, que una persona de raza negra pudiera con-vertirse en candidato presidencial de uno de los dos prin-cipales partidos políticos de Estados Unidos es una señal que el prejuicio racial ha disminuido ostensiblemente en las últimas décadas. Los negros, después de todo, son una minoría de la población de Estados Unidos. La única forma en que Obama pudo ganar en la primaria demócrata es que un gran número de blancos decidió votar por él.

Llama la atención que algunos países de América Latina tienen más experiencia eligiendo a gente de sus minorías para presidente. Pero en estos países, éstos han sido blan-cos, mientras que la mayoría de la población es indígena. El desafío para estos países, por lo tanto, ha sido elegir a un miembro de la raza mayoritaria y no de la minoritaria.

Las explicaciones de por qué Obama perdió su enorme ventaja no se han enfocado en su raza, sino en otros facto-res. Uno es su relativa inexperiencia en temas internacio-nales, lo cual ha tomado mayor relevancia tras la invasión rusa a Georgia. Este evento ha motivado temores de una nueva Guerra Fría. Al preguntársele qué debería hacer Estados Unidos en respuesta, Obama abogó por llevar el tema a las Naciones Unidas, mientras que McCain sugirió una serie de medidas contra Rusia y reiteró su apoyo a una Georgia democrática.

Carrera reñida

La visión de Obama es quizás compartida por muchos en América Latina, que no desean ver a Estados Unidos actuar de forma unilateral o proyectar su poder en el estado global. En Estados Unidos, en cambio, donde muchos tie-nen poca confi anza en la habilidad de las Naciones Unidas para proteger los intereses de su país, la propuesta de Oba-ma fue considerada como débil e hizo que muchos se cues-tionaran si tendría sufi ciente experiencia como para ser el comandante en jefe de la mayor fuerza militar del mundo.

Otra explicación de la baja en el apoyo es el aumento de la propaganda negativa de John McCain contra Obama. Ambos candidatos habían tratado inicialmente de evitar caer en una guerra de acusaciones negativas, pero los parti-darios de McCain concluyeron que su candidato perdería la elección si no criticaba abiertamente las palabras y hechos de Obama. Por esto, McCain comenzó a criticar la reticen-cia de Obama de reconocer una mejora en la situación mili-tar en Irak o su insistencia en retirar las tropas sin importar la situación en ese país. Obama acusó a McCain de poner

en duda su patriotismo. Mc-Cain contestó que lo que pone en duda no es el patriotismo de Obama, sino su juicio.

Los latinoamericanos ade-más parecen sentirse incómodos con las campañas políticas ne-gativas. De hecho, en México se han dado pasos para prohibirlas. Para muchos estadounidenses, sin embargo, existe una delgada línea entre las campañas nega-tivas y proveer información a los votantes para que elijan al mejor candidato. Hasta el mo-mento, las campañas negativas de McCain parecen estar dando resultado.

Una tercera explicación por el cambio en las encuestas es la creciente sensación que Obama no comparte muchos

de los valores y experiencias comunes de la mayoría de los estadounidenses. Obama es visto por muchos como un ciudadano del mundo más que un estadounidense tradicio-nal. Esto se refl eja en sus experiencias internacionales y multiculturales. Los latinoamericanos ven esto como algo positivo y se identifi can fácilmente más con Obama que con McCain. Pero las encuestas indican que muchos votan-tes no se identifi can con las visiones de Obama y están cada vez más indecisos respecto de votar por él.

El hecho de que el apoyo a Obama haya bajado no signi-fi ca que perderá la elección. Quedan aún dos meses más de campaña. No obstante, sí revela que Obama debe lidiar con aquellas dudas que muchos estadounidenses tienen respecto de él y sus políticas.


Director y economista Jefe, Centro de Desarrollo de la OCDE.

Javier Santiso

DEBATES PANORÁMICA

¿Por qué no imaginar que América Latina pueda atraer fondos soberanos?

LAS RIQUEZAS de las naciones se están rediseñando a gran velocidad. En este rebalanceo de los centros nerviosos del capitalismo internacional, el Medio Oriente emerge como uno de los grandes ganadores de los últimos años. Particu-larmente en el ámbito fi nanciero, la punta de lanza del nuevo capitalismo fi nanciero de esta región: los fondos soberanos. ¿Puede esto ser una buena noticia para América Latina?

Este conjunto de economías petroleras ha visto disparar-se sus ingresos en el primer semestre de 2008 a unos histó-ricos US$ 645.000 millones, un monto que alcanza casi los US$ 671.000 millones conseguidos durante todo 2007. Los países del Golfo Pérsico podrían lograr entre 2006 y 2010 ingresos, derivados del petróleo, superiores a los acumula-dos a lo largo de los últimos 20 años anteriores.

Se estima que estos países apenas gastarán 40-45% del total de sus ingresos públicos en 2008, es decir, buena parte de este capital sigue acumulándose. Esto, a pesar de que el gasto público en términos absolutos ha alcanzado un récord estos últimos años. Los fl ujos ingresados probablemente alcanzarán US$ 1,2 billón (millón de millones) en 2008 para las economías del Golfo, cuando eran de US$ 350.000 mi-llones hace cinco años. Como consecuencia, los activos de estos países buscan rendimientos en otras zonas del mundo. Éste es y será el caso de los famosos fondos soberanos.

El reciclaje de los petrodólares es una oportunidad para otras regiones. Si estimamos el precio actual del crudo algo superior a US$ 100 el barril, las riquezas de los países pe-troleros alcanzan US$ 162 billones, cifra superior al valor de todos los mercados de renta variable (US$ 52 billones) más los de renta fi ja (US$ 67 billones) en el mundo. Últi-mamente, muchos activos de los fondos soberanos de estos países, en particular de los de Medio Oriente, fueron a parar a compras bancarias de los países OCDE y en particular de EE.UU. La crisis subprime, sin embargo, ha castigado a es-tos valores. Entre agosto de 2007 y agosto de 2008 muchos se desplomaron en bolsa, en particular los rescatados por inyecciones de liquidez procedentes de estos fondos, como Citibank (-58%), Merrill Lynch (-62%) o UBS (-63%).

La búsqueda de inversiones alternativas y más atracti-vas es y seguirá siendo uno de los retos y objetivos de estos fondos soberanos. Muchos no esperaron la crisis actual para diversifi car sus activos e invertir no sólo en sus bases regio-nales, sino también en otros mercados emergentes. Para los

Región inexplorada

fondos del Medio Oriente, África del Norte y Asia han atraí-do una creciente atención. Por ejemplo, Dubai International Capital busca establecer inversiones por más de US$ 5.000 millones en los próximos tres años en Medio Oriente, Áfri-ca del Norte y en Asia. A mediados de 2008 lanzó el China Dubai Capital, fondo que pretende alcanzar US$ 1.000 mi-llones antes de terminar 2008. Kuwait Investment Authority también busca invertir en China e India.

Una región que, hasta la fecha, no ha llamado tanto la atención de los inversionistas del Medio Oriente es América Latina, a pesar de su buen comportamiento macroeconómi-co, en particular de países como Brasil, Chile, Colombia, México o Perú. Si bien algunos fondos soberanos del Medio Oriente o Asia se asomaron algo, no se ha materializado ninguna inversión signifi cativa. La región curiosamente no está todavía en el radar de estos inversionistas, demasia-do centrados en las zonas emergentes próximas del Medio Oriente, África, Asia e incluso Rusia y Europa del Este.

Esta tendencia –crecientes inversiones de los fondos soberanos en otros mercados emergentes– no se limitará a los fondos soberanos del Medio Oriente. También a media-dos de 2008, el de Noruega, con activos que se aproximan

a los US$ 400.000 millones, ha declarado querer aumentar hasta 5% su cartera de renta variable en mercados emergentes, sin limitarse forzosamente a los famosos BRIC. Perú y Egipto son, por ejemplo, mencionados. El de China, China Investment Corporation, dotado con US$ 200.000 millones, también anunció su intención de aumen-tar inversiones en otros países emergentes. GIC, de Singapur,

ya tiene 20% de su cartera en estos mercados.¿Por qué no imaginar que América Latina consiga atraer

también capital? En enero de 2008, Dubai International Capital organizará una conferencia Arabia-Américas, un primer paso en este sentido. Algunos se están adelantando: el fondo de Singapur, Temasek, mudó, en 2008, a su direc-tor de inversiones para América Latina, Alan Thompson, a São Paulo, mientras fi chó a Lorenzo González para México, anteriormente el responsable de Barclays en el país. Fuera de Singapur y Japón, Temasek ya tiene 40% de sus activos en Asia emergente y ahora busca diversifi carse hacia otras regiones. Desde los Emiratos, concretamente Bahrein, y Kuwait, vía Ithmaar Development Company y Al Safat Investment Company, respectivamente, lanzaron en 2008 un primer fondo de US$ 500 millones para invertir en proyec-tos y activos inmobiliarios.

El rebalanceo del mundo también signifi ca que los fl ujos sur-sur se están disparando y que en el futuro dejarán de verterse únicamente hacia los países de la OCDE. Los paí-ses emergentes, incluidos los de las Américas, tienen tam-bién aquí una bella oportunidad.


FINANZAS MONEDAS

BILLETESINFLADOSHay quienes creen que se acerca el fi n de la racha alcista de algunas monedas latinoamericanas. Eduardo Thomson, Santiago

Volvió a ser el “superpeso”. A comienzos de agosto, la moneda mexicana se

cotizó a menos de 10 unidades frente al dólar. Inmediata-mente, algunos veedores del mercado en Londres y Nueva York comenzaron a recordar la última vez que se cotizó a ese nivel, el 2002, y los gri-tos que muchos exportadores pusieron en el cielo.

Parte del alza se explica por el carry trade, en el cual un inversionista vende una mo-

neda con una tasa de interés baja y luego compra deuda en otra moneda que conlleve una mayor tasa, llevándose al bolsillo el diferencial de tasas. Sin embargo, es una operación riesgosa si la mo-neda en la que compro deuda se deprecia, lo que elimina las ganancias. Los altos intereses en Brasil –donde la tasa Selic de política monetaria está en un 13% – y en México –donde la autoridad ha elevado las tasas al 8% para combatir

la inflación– atraen a estos inversionistas, los que al introducir nuevos capitales ayudan a fortalecer la mo-neda. El fortalecimiento de algunas monedas, como el real brasileño, se explica también por el alza en los precios de los bienes básicos, como el hierro y la soja, de los cuales Brasil es uno de los mayores exportadores del mundo.

Sin embargo, hay analis-tas que señalan que en poder de paridad de compra –una teoría económica que mide la variación requerida para que las distintas monedas tengan el mismo poder de compra de los mismos bienes– estas mo-nedas estarían sobrevaloradas y podría venir un reventón. Una columna del experto financiero John Authers en Financial Times mencionaba que, frente al peso mexicano, para mantener paridad de poder de compra, el dólar tendría que haber subido un 18,7% desde 2002 (la última vez que estuvo bajo los 10 pesos por dólar), mientras que en el mismo período el real brasileño debería haber subido un 28% (en cambio el dólar ha caído un 142% frente al real, según cifras de FT).

Además, el dólar habría dejado atrás su tendencia descendente. El U.S. Dollar Index, que mide su desempe-ño frente a una cesta de seis monedas –la libra esterlina, el franco suizo, el euro, el yen japonés, el dólar canadiense y la corona sueca– se ha estado valorizando desde comienzos de julio. Según Authers, por esto el carry trade de mone-das de mercados emergentes podría ser la próxima de las burbujas en reventar en los mercados financieros.

David Rodríguez, analis-ta de mercados cambiarios

de FXCM en Nueva York, señala que el real y el peso mexicano tienen una fuerte correlación con el precio de los bienes básicos, que han estado cayendo desde julio. “Dependiendo de lo que su-ceda con los commodities, el real podría cerrar el año a un tipo de cambio cercano a los dos por dólar”, comenta Ro-dríguez. Y el peso dependerá de la situación económica en Estados Unidos. “Podría estar acercándose a 11 por dólar para fin de año”.

Otro analista que prevé una presión a la baja, aun-que más moderada, es Al-fredo Coutino, economista jefe para América Latina de Economy.com, un servicio de Moody’s. “La moderación de ingresos por la baja en los commodities pondrá presión en las monedas, lo que no es malo, porque mejorará la competitividad exportadora de la región”, dice el eco-nomista, quien prevé que el peso mexicano cerraría el año cerca de 10,35 por dólar y el real en 1,75.

Esta opinión no es com-partida de forma generalizada. Win Thin, analista de Brown Brothers Harriman en Nueva York, cree que los flujos finan-cieros podrían permitir al real brasileño seguir fuerte, aunque confiesa que con la baja en precios de los commodities y el actual diferencial de tasas de interés, no es una situación fácil de predecir. No obstante, cree que por lo menos para fin de año el real se mantendrá en el área de 1,6 por dólar, mientras que el peso mexicano podría fortalecerse a 9,9 por dólar. Habrá que volver a revisar para ver si ganaron las tasas de interés o los precios de los bienes básicos en la lucha por mayor influencia en los tipos de cambio.

Peso y real:¿se acaba la fi esta?.

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FINANZAS FUSIONES

EL PRECIONO ES TODOA veces hay que dejar la discusión del precio para después, como lo hici-eron BM&F y Bovespa. Eduardo Thomson, Santiago

Fue un perfecto fait accompli.Antes que evitar filtraciones o que alguien se arrepintie-

ra, la Bolsa de Mercadorias & Futuros de Brasil, BM&F, y la Bolsa de São Paulo, Bovespa, salieron al mercado anunciando sus nupcias, antes de dejar en claro el precio. Porque normal-mente en un acuerdo de fusión lo importante es el ratio, o la relación en la cual se canjearán las acciones de una por títulos de la otra. Pero estas bolsas querían otra cosa. “Querían ser el punto de referencia pa-ra los inversionistas locales y evitar la especulación”, dice Luiz Muniz, presidente de la oficina en Brasil del banco de inversión Rothschild, que ase-soró a BM&F en la operación.

“Es uno de los pocos casos que he conocido en que se hizo el anuncio del acuerdo de fusión y aún no se acordaba la razón de canje”.

Ambas bolsas habían com-pletado su desmutualización –conversión a empresas con accionistas– y habían listado sus acciones en el mismo Novo Mercado de Bovespa. “Recién entonces pudimos abocarnos al proceso de negociar el precio con los representantes de Bovespa, Credit Suisse, y sabiendo que teníamos un plazo que cumplir”, comenta Muniz. El anuncio de fusión fue hecho el 19 de febrero pasado.

El acuerdo que se alcanzó, anunciado en mayo, fue de canjear cada acción de Bovespa

Holding por 1,424802 acción de la bolsa nueva, y cada ac-ción de BM&F por un nuevo papel. La compañía tendría capital dividido 50% y 50% para BM&F y Bovespa. Para garantizar la igualdad, BM&F tuvo que acceder a pagar 1.240 millones de reales (US$ 759 millones) a los accionistas de Bovespa.

“Fue una negociación ardua. Tuvimos un equipo de cinco personas casi a tiempo comple-to en esta transacción, la mayor fusión en la historia del país de dos empresas brasileñas”, agrega Muniz. “Llegamos a un resultado satisfactorio y dentro de un tiempo récord. Incluso antes que el directorio hubiera llegado a acuerdo sobre quienes estarían a cargo de la administración de la empresa fusionada”.

No obstante, ésta no fue la primera vez que hubo con-tactos. Repetidamente surgían rumores en la prensa, con par-ticular fuerza a fines de 2007, aunque los actores los negaban. Según Bernardo Mariano, socio

y analista de Equity Research Desk, que analiza a las bolsas en el mundo, los contactos se remontan a por lo menos tres años antes que se desmutua-lizaran. “Fuimos invitados a dar nuestra opinión en 2007 sobre los beneficios de la fusión antes de sus salidas a bolsa”, explica. No obstante, se sabía que las sinergias entre ambas eran enormes: el problema era el precio de la fusión. “Ambas partes trataron en varias oca-siones de fusionarse antes de hacer sus respectivas salidas a bolsa”, comenta Mariano. Esto les habría permitido luego recaudar muchos más fondos como una sola entidad una vez que colocara capital en bolsa al tener el virtual monopolio en el mercado, pero nunca pudieron ponerse de acuerdo en el precio, explica.

Muniz agrega que, al con-trario de otras operaciones, en que el secreto es vital, no temieron en ningún momento el surgimiento de otros ac-tores que pudieran tratar de bloquear la fusión con sus propias ofertas. “Las sinergias entre ambas partes eran tan grandes que nunca se temió la aparición de intrusos”, co-menta. Mariano concuerda: “El único riesgo identificable estuvo siempre por el lado del precio, pero el mercado daba por descontado que la fusión se llevaría a cabo tarde o temprano”, comenta.

¿Y qué debe hacer un banco de inversión para asegurarse un mandato tan atractivo como el de BM&F? En este caso, como siempre en el mundo de las finanzas corporativas, las relaciones son lo importante. “Además de ser sus asesores en el proceso de desmutualiza-ción, los asesoramos también cuando vendieron un 10% a (la firma de capital privado) General Atlantic y otro 10% a CME Group”, explica.

La gran bolsa:transparencia es la prioridad.


Doctor en Administración de Empresas de la Universidad de Harvard, profesor de finanzas de Babson College en Boston y coautor de Wealthby Association.

John C. Edmunds

FINANZAS OPINIÓN

A PESAR de seis años de crecimiento impresionante en los mercados accionarios y de importantes reformas fi -nancieras, la sensación de la mayoría de los latinoameri-canos frente a sus mercados fi nancieros se traduce en una sola palabra: frustración. Para los de fuera de la región puede ser difícil de com-prender, pero los expertos locales insisten que sus siste-mas fi nancieros aún no proveen las herramientas necesa-rias para transformar a las tradicionalistas economías de la región en verdaderos motores de desarrollo y prospe-ridad. En particular, alegan por la falta de fi nanciamiento para las empresas medianas y la escasa liquidez en los mercados de renta fi ja y variable. Como consecuencia de estas fallas, empresas y proyectos prometedores no pueden obtener el capital que requieren, las iniciativas más novedosas no prosperan y generaciones de jóvenes y creativos profesionales acaban derrotados... y frustrados.

Brasil y Chile, entre otros países de la región, han hecho sinceros esfuerzos por proveer fi nanciamiento a empresas de tamaño medio, ya sea por medio de patroci-nios directos del gobierno o reformas en los mercados de capitales locales.

Un indudable éxito en Brasil ha sido el Novo Mercado de la Bolsa de Valores Bovespa, que fi jó nuevas reglas para la emisión de acciones ordinarias. Esta reforma dio vida a una institución con prácticas igualitarias y que opera en paralelo al mercado accionario preexistente. El gobierno permitió a las empresas antiguas ya listadas en Bovespa mantener sus estructuras con múltiples series de acciones y su trato desigual para los accionistas minorita-rios, lo cual en cierta medida fue una movida brillante, ya que aplacó a aquellos poderosos grupos familiares que se podrían haber opuesto a la creación del Novo Mercado.

Lo que vino después fue una ola sin precedentes, tanto en número como en volumen, de nuevas salidas a bolsa. Muchas empresas brasileñas pudieron obtener capital en mayores montos y de forma más barata. El crecimien-to del PIB, que por años languideció entre el 1% y 3% anual, se disparó al 5%, mayor que el anterior, pero aún lejos del 9% a 11% que India y China han registrado. Por su parte, el crédito al sector privado creció al 55,3% del PIB en 2007, del 41,8% en 2006, una expansión impre-sionante, pero aún no lo sufi ciente para impulsar todo el

Frustrados

fuerte crecimiento que el país podría lograr. Sin embargo, un punto decepcionante es que el fi nanciamiento pro-veniente del capital de riesgo y de los fondos de capital privado llegó a sólo un 0,3% del PIB en 2007 y 0,005% en 2006. Ambas cifras son evidentemente pobrísimas. El aumento de 2007 se explica en su mayoría por inversio-nes en proyectos de etanol.

Los chilenos, por su parte, están frustrados por el bajo crecimiento económico, que recientemente se ha situado bajo el 4% anual y muy lejos del 6% que los habitantes de ese país consideran aceptable. El gobierno reciente-mente anunció un aumento del 21% en su asignación anual al Fondo para la Innovación y la Competitividad como respuesta a la baja tasa de creación y crecimiento de nuevas empresas prometedoras.

Las estadísticas chilenas, a primera vista, no explican el poco crecimiento. Entre 2006 y 2007 los bancos chile-nos aumentaron sus créditos al sector privado del 61,4% al 68,9% del PIB. Los activos en manos de los fondos de capital de riesgo o de capital privado aumentaron del 2,6% al 3,6% del PIB.

Para entender por qué el sistema fi nanciero local no está cumpliendo con las expectativas de los chilenos hay que estudiar los datos con más detención. Un hecho

preocupante es que el número de empresas inscritas en bol-sa se ha reducido. Al 2005 el número de sociedades listadas era de 245, para 2006 era de 244 y en 2008 la cifra había caído a 238. Esto indica que el número de aperturas a bolsa ha sido bajo, muy inferior al de Brasil, que elevó el número de sociedades listadas de 343 a 398 en el período 2005-2008.

Esto signifi ca que los fondos de capital de riesgo chile-nos no han podido aprovechar la forma más rentable y glamorosa de cosechar ganancias de sus inversiones más exitosas.

Otro hecho preocupante es que muchas acciones lista-das en la Bolsa de Comercio de Santiago tienen bajísima liquidez. Un inversionista en una de estas acciones de-berá esperar hasta obtener un precio razonable si desea vender sus papeles. En un día cualquiera de agosto de este año, sólo 89 títulos listados se cotizaron durante más del 23% de los 180 días precedentes, y sólo 38, durante más del 90% de los 180 días anteriores. Sólo aquellos inversionistas más pacientes comprarán las otras acciones menos líquidas.

Por todo esto es totalmente comprensible que los chi-lenos estén frustrados. Su sistema fi nanciero, a pesar de ser uno de los mejores de la región, no está cumpliendo con lo que los chilenos esperan de él.

Poco finan-ciamiento y baja liquidez frustran a la región.


CAPITAL [email protected]

Fuente: Thomson Dastream según InvestecRelación precio/utilidad de los mercados globales¿MÁS BARATAS QUE NUNCA?

Goldman Sachs 49%Merrill Lynch 30%Lehman Brothers 24%Morgan Stanley 23%

Fuente: The Wall Street Journal

BASURA EN LOS LIBROSCréditos no investment grade del total de créditos corporativos

121986 1989 1992 1995 1998 2001 2004 2008

14

16

18

20

22

24

26

28

30

32

SEGÚN Mervyn King, presi-dente del Banco de Inglaterra –el banco central del Reino Unido–, la década NICE (no inflacionaria y de crédito expansivo) entre 1998 y 2008 llegó a su fi n. El acceso al crédito se ha restringido, la infl ación se ha disparado y el precio de los commoditiesestá por las nubes.En ese período los mercados de acciones globales tuvieron un buen comienzo, pero no un buen final, con el S&P 500 registrando un retorno anualizado de sólo un 2,5%, levemente por sobre la in-fl ación, mientras que el retorno en el mercado de acciones del Reino Unido fue de sólo un 3,5% anualizado. Lo más signifi cativo es que la noción de que la renta variable siempre rinde más que la renta fi ja se fue al tacho de la basura, ya que en esa década, por ejem-

plo, los bonos del gobierno inglés (conocidos como gilts)rindieron un poco más del 5% anualizado.Sin embargo, Max King estrat-ega y administrador de cart-eras de Investec, en Londres, dice que podríamos estar ad portas de una década nice, o agradable, para los mercados accionarios globales. Afi rma que sus retornos superarán holgadamente a la infl ación y los retornos de los bonos gubernamentales. Para él, la combinación del pesimismo respecto del entorno mac-roeconómico, la creencia compartida de que los retornos de inversión empeorarán y las bajas valuaciones son se-ñales de que los inversionistas contrarians (aquellos que apuestan contra la corriente en el mercado) no tendrían que esperar mucho.Por ejemplo, dice que la rel-

ación precio/ganancias a nivel mundial está en 13,8 veces, según datos de Datastream, su menor nivel de los últimos 20 años, y las expectativas son que seguirá bajando. Sin embargo, otro factor relevante para King es que las ganancias de las empresas en Estados Unidos estarían subestima-das, no sobreestimadas, por las enormes reservas que las empresas han tomado por pérdidas crediticias. Esto haría que en Estados Unidos la relación precio/ganancias sea aún menor, lo que haría de esas acciones una ganga aún mayor. Por último, la infl ación tendería a retroceder, según King, y no habría por qué creer que las ganancias corporativas retrocedan generalizadamente. ¿Momento de comenzar a mirar los mercados desarrollados con otros ojos?

Eduardo Thomson

ACCIONES AGRADABLESSurgen señales atractivas en los mercados globales para algunos inversionistas “contrarios”.

¿CUÁNTO QUEDA?

YA VA un año de la crisis fi nanciera y los grandes bancos de inversión de Estados Unidos tratan por todos los medios de limpiar sus balances para cortar su exposición. Un estudio del Wall Street Journal reveló que los cuatro grandes bancos de inversión de Wall Street –Goldman Sachs, Morgan Stanley, Merrill Lynch y Lehman Brothers– recortaron en el segundo trimestre del año su exposición a deuda high yield, o “basura”, otorgada para fi nanciar compras apalan-

cadas de empresas y que en situaciones normales después es vendida, en un 30%, a unos US$ 60.000 millones. En cuanto a la exposición actual de los cuatro bancos, Merrill está a la cabeza con un total de US$ 95.000 millones en créditos corporativos, seguido por Morgan Stanley con US$ 77.000 millones, Goldman con US$ 74.000 millones y Leh-man con US$ 37.000 millones; un monto enorme, ya que la suma representa un 230% de su patrimonio corporativo común, según el diario. En cuanto a otros tipos de deuda, los ban-cos han reducido su exposición a la deuda hipotecaria subprime y a instrumentos respaldados por otros instrumentos de baja calidad en un 38% a US$ 46.100 millones. Aquí por lo menos hay una clara mejora.

AMÉR

ICAE

CON

OM

ÍA

I-BIZ


La nanotecnología anda rápido en América Latina. La región está recién pariendo sus empresas del sector y algunas de sus aplicaciones ya están “commoditizadas”.Juan Pablo Dalmasso, Córdoba

El chileno Miguel Ferrada, fundador y

CEO de la consultora en I+D Cognoscible Techno-logies, tiene, literalmente, un ojo milimétrico para los negocios. A fi nes de los 90 se dio cuenta de que uniendo química y física estaba en la mejor posición para trabajar con materiales a nanoescala, es decir, un millón de veces menor al milímetro. Pero lo mejor es que lo pasó a la acción. Y con éxito. Hace poco la estatal Codelco le pidió que mejorara el con-creto con que construye los túneles de la mina subterrá-nea El Teniente. El material

tenía mucho polvillo y no aprobaba para la norma am-biental ISO 14.000. Ferrada rediseñó el microsílice (polvo con que se fabrica el concreto). Hizo modifi ca-ciones sobre sus estructuras moleculares básicas y en 40 días creó un producto nuevo, al que bautizó Gaia. Es 66 veces más pequeño, casi cuatro veces más denso y, además, líquido. La mina dijo adiós al polvillo.

A El Teniente le tomó un año probar el producto. Pero a la postre lo sindicó como el único aceptable en sus obras. Sus ventajas no sólo fueron ambientales. Para el lamento de Holcin o Camargo Corrêa, el aditivo permite un ahorro de hasta un 40% de cemento y elimi-

na el uso de plastifi cantes. Una construcción que antes requería una viga de dos me-tros de espesor, ahora puede ser soportada por una de 75 centímetros. Y si había que esperar 28 días para alcanzar altas resistencias, ahora sólo hay que esperar uno.

Con el primer éxito en la mano, Ferrada, que descu-brió la física durante sus últimos años de licenciatura en química de la Universidad de Chile, no tardó en multi-plicar la apuesta. Desarrolló Pangea, una versión de Gaia diseñada para la cementa-ción de pozos petroleros premiada por el gobierno argentino, y un prototipo de un nanocemento que permite reducir en 35% los costos, además del consumo de energía y la emisión de CO

2.

“La nanotecnología bien hecha no sólo multiplica las aplicaciones, sino que reduce los costos”, asegura Ferra-da. “Su producción es más efi ciente que la tradicional y la inversión más importante es el recurso humano”.

Con tantas bondades, la nanotecnología ha crecido exponencialmente en el

último lustro, llegando a una producción mundial de 13 dígitos: US$ 1,1 billón. Y en el siguiente no se detendrá: alcanzará los US$ 4 billones en 2015, según calcula el informe Estado del Mercado de Nanotecnología del tercer cuatrimestre de 2008 que elabora la consultora Lux Research. Norman Poire, analista de Merryll Lynch, ve un crecimiento por 50 años.

NanolatinasSin duda, la delantera en la región la lleva Brasil. El país lanzó el Programa Nacional de Nanotecnología en 2004, además de un fondeo que pasó de casi US$ 3 millo-nes anuales en su inicio a US$ 48 millones en 2007, sólo contando los benefi cios a empresas. Los resultados no tardaron en afl orar. En 2004 un grupo de inves-tigadores del Laboratorio Interdisciplinar de Electro-química y Cerámica (LIEC), de la Universidad Estadual Paulista (Unesp), y su vecina Universidad Federal de San Carlos, desarrolló una cobertura anticorrosión

Negocios cuánticos

I-BIZ


para ductos de acero y para aprovecharla comercial-mente hicieron un spin off.Al año siguiente sumaron una cobertura de dióxido de titanio que, bajo la acción de los rayos ultravioleta, destruye bacterias, hongos y toda materia orgánica de su superfi cie. Su uso está en servicios de agua, heladeras y lavadoras, entre otros. Para 2006 Jardín Botánico Part-ners, fi rma de venture capitalpaulista, vio la potencialidad de su cartera de patentes y decidió invertir en ellos a través de Novarum, su fondo de capital semilla, dando lugar a Nanox Technologies, la primera fi rma latinoame-ricana del rubro en obtener apoyo del capital de riesgo.

Como testimonio de entusiasmo, Nanox lanzó Hidrocell, un equipo para producciones piloto para empresas y laboratorios. “En Brasil se ha invertido mucho y desarrollado un pool de conocimiento que se traduci-rá en una multiplicación de productos”, apuesta desde San Carlos Gustavo Simões, Ceo de Nanox Technologies, quien admite que hasta ahora sólo hay inversiones que orillan los US$ 2 millones, un umbral de ingreso para nada aterrador.

Contemporáneamente al nacimiento de Nanox surgía Nanum Nanotecnología SA, otro spin off, pero de la Universidad Federal de Minas Gerais. En un inicio fue capitalizada por el Insti-tuto de Innovación, posición que luego fue ocupada por Clamper SA, dedicada a la seguridad eléctrica. Ahora quiere aumentar su campo. Este año se candidateó para recibir fi nanciamiento en el desarrollo de dispositivos de diagnóstico para el cáncer y productos cerámicos para la seguridad eléctrica.

A principios de este año el Laboratorio de Nanotec-nología y Química Supra-molecular, del Instituto de Química de la Universidad de São Paulo, también sumaba su fi rma, Supranano, con una cartera de colorantes con nanocompuestos para producir pinturas bacterici-das, aunque su objetivo son los desarrollos para otras empresas de su país.

Incluso el sector petroquí-mico se sumó, destacándose Braskem, que, trabajando con la Universidad Federal de Rio Grande do Sul, fue primera en obtener resulta-dos. Comenzará a producir 10.000 toneladas anuales de resina plástica de polipro-pileno (PP) con nanocom-puestos, mercado que crece mundialmente 20% anual, alcanzando este año una fac-turación de US$ 210 millo-nes, según Susana Liberman, coordinadora del área de investigación y desarrollo.

Argentina, el otro país latino en haber desarrollado un plan para fomentar la nanotecnología, también ha generado sus primeros casos. Desde la Universi-dad Nacional del Litoral, en la provincia de Santa Fe, se dio luz a Nanotek, emprendimiento que se ha especializado en la limpieza de contaminantes mediante el uso de nanoparticulas de hierro, además de apuntarse al pelotón de los bacteri-cidas-fungicidas con un producto en base a plata. Un poco más al sur, la fabrican-te de neumáticos Darmex apuesta a la nanotecnología para mejorar la elasticidad de sus productos. Hasta la nave insignia de la industria argentina, el Grupo Te-chint, desarrolló sus propias coberturas autolimpiantes y bactericidas para el acero.

En México, donde

se encuentra el segundo pool de investigadores, un relevamiento del Consejo Nacional de Ciencia y Tec-nología (Conacyt) detectó 60 proyectos entre las 500 mayores empresas del ese país que se realizan junto a universidades locales, más 12 con entidades de Estados Unidos, 14 en Europa y dos en Asia.

Problemas de juventudLa mala noticia es que el sector es apenas neonato y, según el mexicano Conacyt, las empresas latinoamerica-nas comparten con Oceanía y África el 3% del “resto del mundo” en el padrón nano-tecnológico internacional.

La redundancia de proyectos no es casualidad, sino la manifestación de una improvisación o falta de planifi cación. De cara al mercado internacional el problema no es gratuito. “En EE.UU. los juicios por

superposición de patentes en nanotecnología crecen exponencialmente y todos los acuerdos comerciales in-ternacionales ponen hincapié en la propiedad intelectual” advierte el uruguayo Guiller-mo Foladori, miembro de la Red Latinoamericana de Nanotecnología y Sociedad, con sede en México DF.

Y no sólo es una disputa del plano legal, sino de eco-nomías de escala. “Incluso hay productos en el mercado que ya están “commoditi-zados” y la presión de la competencia se hace sentir”, coinciden emprendedores del sector. Para colmo, las eva-luaciones del Nano Forum

Unión Europea Latinoaméri-ca –Nanoforumeula, por sus siglas en inglés– tampoco son alentadoras sobre la po-sibilidad de acortar distancia rápidamente. La formación de recursos humanos para alimentar el sector industrial no ha parecido sufi ciente a la vista de los observadores europeos ni en México ni Argentina. Brasil, con su mayor inversión al menos por cinco años, podría alimentar de doctores para su emergente nanoindustria.

Alerta: “Para competir hay que preparar constante-mente la siguiente genera-ción. Es necesario tener los recursos optimizados para la producción”, apunta Ferrada.

¿Cuál es la segunda ge-neración? Los papers varían. Algunos hablan de nano-máquinas o combinaciones a partir de nanoestructuras. En Cognoscible Technlo-gies ya apuestan a ir a un nivel inferior de la materia,

directamente al átomo y sus compuestos, picotecnolo-gía, como le dicen. Así la empresa chilena abrirá un laboratorio en Buenos Aires para sintetizar bases quími-cas a un costo esperado 60% inferior al método tradicio-nal, además de aplicarla al diseño de nuevos cementos, “eliminando los hornos para su producción”, prometen.

¿Ciencia fi cción? Para algunos, no. “Concuerdo con que la picotecnología es el camino”, dice desde Brasil Gustavo Simões. “Son los mismos principios con los que hacemos nano. Es la misma física cuántica”, asegura.

Brasil tiene un fondo de US$ 3 millones para la nanotecnología.

SOLE

DAD

TIRA

PEG

UI


INTERFACESLA TONTA VIDA COTIDIANA CON LAS MÁQUINAS INTELIGENTES.

Tengo una amiga que colocó su blog en

hibernación porque “me estoy convir-tiendo en una adicta”. Un conocido, de brillante pluma y reveladoras anécdo-tas, hizo lo mismo hace tres semanas. Ambos son, o eran, patrones de blogscon cientos de visitas diarias. En sus balandros de velas exhibicionistas, a veces, casi un centenar de comentadores por post coqueteaban, se peleaban, monologaban, insultaban y uno que otro reflexionaba sobre la patética condición humana de todo ello. Un verdadero concierto de sirenas compi-tiendo por dar el do de pecho o el sí de vanidad más alto con el cual llamar la atención. Sé de una tercera bloguera, querida por multitudes voyeristas, igualmente arrastrada al limbo de la inexistencia: narraba sus aventuras sexuales con tantos detalles, que –en el mundo todos estamos a seis grados de separación– amigos y competidoras de sus amantes comenzaron a darse cuenta de quién era en el mundo real. También sé de un cuarto caso. Dos apasionados que rompieron, cuando uno de ellos descubrió que el otro llevaba un blogsecreto en el que contaba a su círculo –cada vez más amplio– cuán grandes eran su pasión y odio por todo lo que se interpusiera en su camino.

No son casos aislados. La blogósfera vive el primer invierno de su descon-tento y miles de blogs modestos, lejos de tener decenas o cientos de visitas, son abandonados, creando cementerios de intimidad ventilada que se colorean de pasado gracias al oxígeno del tiempo. En los medios electrónicos y las empresas ocurre algo similar: la profusión de blogs aburridos, de co-lumnas de autopromoción tecnocrática, de fabricantes de sábanas con retazos de libros y experiencias ajenas, ha encontrado el predador perfecto para acabar con tanta exuberancia irracional de púlpitos disfrazados de democracia web: el aburrimiento.

¿Es el fin de la era de oro de los blogs? ¿Vamos hacia una internet de alfabetos funcionales intercambiando guiños y gruñidos por medio de twittery esas malezas del instante llamadas fotologs?

No. Siempre dispuesto a superarse a sí mismo, el Homo Internéticus dio otro paso en su evolución: lifestream. El principio es sencillo: si las compañías que ofrecen conexión y los cyberpo-licías me espían y saben todo lo que hago en la red, ¿por qué no espiarme a mí mismo y ganarles la partida? Julia Allison y su lifestream nonsocietyes la primera celebridad del nuevo modelo (http://julia.nonsociety.com/). Su barra de navegación horizontal y su hora a hora sobre una línea de tiempo real (6.42 p.m. ¿Qué hace a esta foto inexplicablemente sexy, más de lo que debería ser?: un modelito lee sentado sobre una estufa de aceite con… una bufanda puesta). ¿Es posible ser una radiografía ambulante de sí mismo? Sí. Al menos de los vagabundeos de la acción y la atención en la web. Ejemplo de tal hipertrofia es Alan Cheslow (http://cheslow.com/) que nos dice que, además de seguir su lifestream, pode-mos llegar a él a través de ¡cuarenta! puertas-sitios dentro de la red.

Dato para los pioneros. Es posible convertir un sitio personal conven-cional en una autopista de lifestream con relativa facilidad gracias a sitios como http://rick.jinlabs.com/code/rss-stream/ o http://kierandelaney.net/blog/projects/simplelife/.

Se universalice el lifestream o sea un escalón más del afán de convertir la intimidad en fama o atención, de alguna forma prefigura la convergencia de las redes sociales, los sitios personales y los sitios confesionales. No falta mu-cho para que el siguiente webfamoussea un lifestreamer que nos cuenta sus hidalgas aventuras y desventuras como consumidor de algún producto, servicio o… idea política.

ESTÁ OCURRIENDO EN ESTE INSTANTE, LIFESTREAM…ADOLFO WATERHOUSE


CLICS & CHIPS

[gadget]El Blackberry de PalmEl smartphone Palm Treo Pro apuesta al sistema operativo Windows Mobile Profession-al 6.1 para competir contra rivales como el BlackBerry de Research In Motion (RIM). Se conecta a internet mediante HSDPA e incluye conectividad Bluetooth y WiFi. Tiene un procesador Qualcomm MSM7201 de 400 Mhz, pantalla táctil y receptor de GPS.

www.palm.com

[gadget]Fragancia techieLa compañía taiwanesa Asus presentó lo único que le faltaba a un por-tátil: el olor. La serie F6 está compuesta por cuatro modelos, y cada uno emite una fragancia distinta. También integra una pantalla de 13,3 pul-gadas, webcam y procesador Intel Core 2 Duo. Aún no se determina su precio.

www.asus.com

[gadget]El lado verde de Dell

El fabricante Dell presenta su equipo de sobremesa más ecológico y de menor consumo, gracias al uso de componentes que son normalmente utilizados en los

portátiles. El modelo Studio Hybrid está compuesto por un procesador Intel Dual Core, un disco de 160 GB,

memoria RAM ampliable hasta 4GB y disco duro de hasta 320 GB. Su precio alcanza los US$ 730.

www.dell.com

[.com]Nueva experiencia fotográficaPhotosynth es un servicio de Microsoft que permite al usuario transformar las fotos digitales en espacios 3D. A partir de la unión de los puntos en común que tienen similares imágenes, la herramienta genera reconstrucciones fotográfi cas tridimensionales. Es gratuito y requiere descargar un programa. Funciona sólo con Windows.

http://photosynth.net/


NEGOCIADO & FIRMADO

>> ARCELORMITTALLa siderúrgica compró la empresa minera de hierro brasileña London Mining South America por unos US$ 810 millones, la cual tiene activos en la zona conocida como el “cuadrilátero ferrífero” en el estado de Minas Gerais.

>> BOMBRILLa empresa brasileña de productos de limpieza anunció que comprará a su rival Milana, fabricante en Brasil de la línea de productos Lysoform, por un monto no revelado. Bombril registró en el segundo trimestre de 2008 in-gresos por 203 millones de reales (US$ 126 millones).

>> CAMARGOCORRÊAEl grupo brasileño obtuvo una participación del 80% en las con-cesiones de aeropuertos chilenos El Loa, El Tepual y La Florida, por un monto no revelado. El otro 20%

permanecerá en manos de la local Gestión e Ingeniería y la suiza Flughafen Zurich AG.

>> COMPAÑÍA MINERA MILPOEl grupo Votorantim de Brasil elevó su participación en la peruana Milpo, minera de zinc, plomo, oro y plata, en un 7,33% por medio de compras en la Bolsa de Valores de Lima. Votorantim, que tiene una participación ma-yoritaria, pero no es controlador de Milpo, desembolsó unos US$ 130 millones.

>> DURMAN ESQUIVELLa empresa costarricense de plásticos, parte del grupo belga Aliaxis, anunció la compra de la colombiana PVC Celta con sede en la ciudad de Barran-quilla por aproximadamente US$ 12 millones. La operación se llevó a cabo por medio de Tuvinil, fi lial de Durman en Colombia.

>> ENAEXLa empresa chilena de explosivos, parte del grupo Sigdo Koppers, acordó vender su participación del 49% en la peruana Dyno Nobel Samex a la australiana Orica en US$ 58,2 millones. Orica ahora es dueña del 99% de la empresa peruana.

>> EQUITY INTERNATIONALLa empresa de capital privado, controlada por el estadounidense Sam Zell, anunció que invertirá US$ 100 millones en la brasileña de logística AGV Logisti-ca, la cual opera en 11 estados del país y entre sus clientes tiene a Bayer, Unilever, Diageo y Nivea.

>> HIDROELÉCTRICA EL SALTOLa Corporación Financiera Internacional, división del Banco Mundial, y Compañía Cervecera de Nicaragua fi rmaron un acuerdo para emprender la planta hidroeléctrica El Salto, de 25 MW, en el noreste de Nicaragua. Será fi nanciada por el fondo de inversión IFC InfraVentu-res, de la CFI, que tiene unos US$ 100 millones para invertir en infraestructura.

>> SANTANDERSe anotó la mayor operación inmobiliaria de la historia de Brasil al comprar el edifi cio Torre São Paulo por unos US$ 650 millones. El banco español tiene previsto mudar sus ofi cinas centrales a ese inmueble en marzo de 2009.

>> SMULa sociedad supermercadista en-

tre las familias Rendic y el grupo Saieh de Chile sumó a su cartera los supermercados Palmira, Rossi y Matta, con lo cual eleva el número de sus tiendas a 224 y su participación de mercado a 17%.

>> TOTVSLos accionistas de la empresa aprobaron su fusión con su rival local Datasul, por medio de la cual los accionistas de ésta se convertirán en accionistas de Totvs. La operación creará a un gigante local del software con ingresos anuales combinados de unos US$ 500 millones.

>> ULTRAPARLlegó a un acuerdo para comprar las estaciones de servicio marca Texaco en Brasil a la estadounidense Chevron-Texaco por aproximadamente US$ 700 millones. Con esta compra Ultrapar sumará estas estaciones a la cadena Ipi-ranga, con lo cual pasará a tener una red de estaciones en todo el país de más de 5.000 estaciones de servicio y una participación de mercado del 23%.

>> WESTLBBES Activos Financeiros, fi lial del banco portugués Banco do Espirito Santo, anunció que asumirá el control del portafolio de activos bajo administración en Brasil del banco alemán WestLB. Este acuerdo forma parte del plan del banco alemán de concentrar su operación en fi nanzas estructu-radas y no en administración de activos. WestLB Brasil atribuyó la decisión a la necesidad del banco de recortar gastos por la crisis fi nanciera en Estados Unidos.

>> PETROBRASSoros Fund Management, el fondo de inversión vinculado al empresario húngaro-estadounidense George Soros, informó haber desembolsado US$ 811 millones en acciones y ADR de la petrolera brasileña. Con esto, Petro-bras pasará a representar un 22% de los US$ 3.680 millones que maneja el fondo en activos.

SOROS:UN PIE EN PETROBRAS.


RAYOS X

2002 2003 2004 2005 2006 2007 08E

POBLACIÓN (MILL. PERS.) 176,39 178,99 181,59 184,18 186,77 189,34 191,87

PIB (VAR.%) 2,7 1,1 5,7 3,2 3,8 5,4 3,6

PIB (US$ MILL.) 505.712 552.239 663.552 881.754 1.072.357 1.313.590 1.621.274

PIB PER CAPITA (US$) 2.867 3.085 3.654 4.787 5.742 6.938 8.450

INFLACIÓN (% ANUAL) 9,92 8,17 6,57 4,53 2,54 4,4 6,5

DESEMPLEO (%) 11,7 12,3 11,5 9,8 10,0 9,4 9,2

IED (US$ MILL.) 10.144 18.146 15.066 18.782 34.585 N.D.

SALDO COMERCIAL 13.196 24.887 33.842 44.929 46.456 40.039 23.400

[BRASIL]

ISM

AEL

GUD

IÑO

Brasil recibirá muchos ingresos extra. Pero debe usarlos bien.Dubes Sônego, São Paulo

Con los recientes descubrimientos en la capa geológica de Pré-sal, en una larga faja de su costa, Brasil podrá entrar muy pronto en el equipo de los países con ma-

yores reservas de petróleo del mundo. Sólo en el campo de Tupi, el primero en ser divulgado, se estima que existen entre 5.000 millones y 8.000 millones de barriles. Y hay indicios de otra área potencial de exploración, bautizada Carioca, que podría contener hasta 33.000 millones de barriles, el doble de las reservas que el país tenía a fines del año pasa-do. La perspectiva de la llegada de una ola de petrodólares, sin embargo, coloca al país frente a un importante dilema: ¿cómo y dónde usar los recursos?

El presidente Luiz Inácio Lula da Silva se apresuró en anunciar la intención del gobierno de utilizar el dinero para solucionar problemas sociales históricos del país, en especial en la educación. Para eso, el gobierno estudia la creación de una nueva estatal brasileña, semejante a la noruega Petoro, que no explora, pero se asocia a las empresas exploradoras y administra las ganancias con las reservas nacionales. Es una idea loable. Pero, advierten los especialistas, al contrario de lo que puede parecer a primera vista, invertir indiscriminadamente en acciones sociales, por necesarias que sean, puede llevar a un peor escenario económico y a más desigualdades.

Economistas como Luciano Coutinho, presidente de BNDES, dijeron que fi nanciar consumo con el dinero de Pré-sal, sin ahorrar nada, podría llevar a un fuerte desequilibrio en la balanza comercial. Otro riesgo sería la llamada “enfermedad holandesa”, caracterizada por la valorización de la moneda local en función de la en-trada de divisas, y la pérdida de competitividad de otros segmentos exportadores. Esto podría llevar a lo que el

OLA DE PETRODÓLARES

profesor de la PUC de São Paulo Giuliano Contento de Oliveira llama “especialización regresiva”. “Sería impor-tante que el dinero fuese usado, por lo menos en parte, en la construcción de una política industrial efectiva, que refuerce sectores de alta intensidad tecnológica” dice. “Así evitaríamos el riesgo de que el país se vuelque en una economía concentrada cada vez más en productos de baja intensidad tecnológica.

Por lo menos es un punto de casi unanimidad entre los especialistas, como Evaldo Alves, profesor de economía internacional de la Fundação Getúlio Vargas. Indepen-dientemente del uso que se da al dinero, la mejor manera de evitar los efectos colaterales negativos de la renta del petróleo sería la creación de un fondo soberano en el exterior, como lo hizo Noruega. Los rendimientos de la aplicación podrían ser invertidos en el país, de manera equilibrada, a medida que fuesen necesarios.

De acuerdo con Juan Jensen, economista de Tendências Consultoria, estudios preliminares apuntan a que el impacto de exploración de los nuevos campos sobre el PIB, en el largo plazo, podría variar entre 0,5 y 1,5 punto porcentual, dependiendo del tamaño de las reservas descubiertas y

del precio del barril. No es poco, en especial para un país que recientemente volvió a ver tasas de crecimiento del orden de 4% al año. Pero aunque el petróleo puede ayudar, no será la panacea brasileña. Como alertan los especialistas, hay que usar la nueva fuente de recursos con sabiduría, para que la onda de los petrodólares no tenga el efecto de un tsunami.

A LA SOMBRA DEL SÍNDROME HOLANDÉS

FUEN

TES:

FMI, M

ECON

, INDE

C, UN

CTAD

E=

ESTIM

ACIO

NES


VISIONESqué leen

NAVEGACIÓN A LA VISTAEditorial Sudamericana

Buenos Aires2008

US$ 14

“Estoy leyendo Los Estados Unidos ayer y hoy, de Jorge Cárdenas Nannetti, quien hace una breve revisión de algunos hechos de la historia del país. Creo que aunque se coincida o no con la versión del autor, es un buen texto para refl exionar sobre las diferentes etapas del desarrollo de una nación que llegó a convertirse en potencia del mundo”.

Guillermo Carlín LamaGerente general de Amadeus enPerú

Corría julio de 1932 y para muchas señoras de sombreros con plumas, todavía amplia-

mente de moda entonces, las 43.000 personas (entre ellas 17.000 veteranos de guerra) que se instalaron en Washington ese mes estaban a punto de iniciar una revolución. Aquellos soldados fueron bautizados como boners, y si bien algunos estaban –literalmente– algo en huesos, debido a los efectos de la Gran Depresión, su nombre provenía menos de bone(hueso) que de Bonus Army: simplemente querían que el Capitolio adelantase el pago en efectivo de sus certificados de servicios militares, una bonificación por haber combatido por su país en la Primera Guerra Mundial, consistente en la diferencia de los ingresos abonados por las FF.AA. mientras peleaban, y lo que habrían ganado en tiempos de paz.

Sucedió luego que, mientras se votaba una ley a favor del pago, el Fiscal General ordenó a la policía dispersar a los boners. Los uniformados mataron a dos. Alarmado, el presidente Herbert Hoover ordenó la intervención del Ejército. Unos jovencísimos Douglas Mc Arthur, George S. Patton y Dwight D. Eisenhower fueron los encargados de la represión. Ante el horror de ver a soldados de la US Army atacando con bayonetas a mujeres, niños y veteranos, el presidente envió una contraorden.

Mc Arthur, que pensaba que todo era parte de una conspiración comunista, desobedeció. Los efectos de la Batalla de Anacostia Flats fueron muchos. Uno no menor: impresionar a un niño de siete años llamado Gore Vidal, nieto del entonces senador T.P. Gore y futuro amigo de Paul Newman, Federico Fellini, Paul Bowles, Rudolf Nureyev y John F. Kennedy, entre varios.

Y todos ellos brillan en sus memorias. Conocido como novelista y ensayista fuera de EE.UU. (aunque también es guionista, polemista agudo y hombre de la política en su país), Vidal posee un talento notable para la ironía que se

lleva de maravillas con una lengua notablemente calva. Lo usa desde su juventud para gritar que el rey está desnudo. Haciendo del chisme, catilinaria.

El autor de Washing-ton DC hila sus remem-branzas con retazos de vida, en los cuales Greta Garbo y Grace Kelly casi tropiezan con una denostada Jackie Ken-nedy y un Francis Ford Coppola juvenil que transforma novelas en guiones en dos días y no le gusta el vino. Todas estas apariciones no dejan de estimular y llevar a conexiones más y más sorprendentes. Es así como, según Vidal, en la misma casa que habitaron sus antepasados boticarios, en la localidad de Feldkirch, de Voralsberg (Austria) –allá por el 1600–, vivió también “otra familia interesante: los Frei, que más tarde emigraron a Chile, donde dos de sus miembros fueron presidentes”. Dato al cual agrega –muestra del estilo gossip, encantador, de sus recuerdos– que ellos “tenían la mejor pastelería de Feldkirch, según me dicen”.

Todo recuerdo es una recreación. Por ello, el pasado se encuentra tan abierto como el futuro. No porque podamos falsificarlo, sino porque a medida que cambiamos descu-brimos que el ayer también había sido otro, distinto al que antes creímos. Caminar entre las añoranzas de Vidal, aun con la carga de vanidad y tristeza de todo memorialista, enriquecerá el presente actual y el pasado futuro de sus lectores.

Talentoso enfant terrible de la élite de Washington DC, une los mundos del cine, la literatura, el poder y la fama con una mezcla de sarcasmo, nostalgia y sorpresa.

MEMORIAS DE LENGUA CALVA

“Siempre vuelvo aInteligencia emo-cional, el ya clásico de Daniel Goleman, porque habla de ese don que nos permite tomar conciencia de nuestras emocio-nes, comprender los sentimientos de los demás, y tolerar las presiones y frustra-ciones que soporta-mos en el trabajo”.

Sergio RodríguezDirector Quality Tech SAArgentina

“Leí la autobiografía de Neil Peart, Ghost rider: travels on the healing road. Peart, baterista del grupo Rush, perdió a su hija en un acciden-te automovilístico y luego, a su mujer de cáncer. Desespera-do, emprendió un viaje en motocicleta. Luego de tres meses sintió que había lo-grado lidiar con sus demonios y curar sus heridas”.

José Ignacio Escobar T.Gerente generalAndes Energy S.A.Chile

Rodrigo Lara Serrano


LÍNEA DIRECTA

PERDIDOS EN CHINAEl sol invernal cae amigo desde el azul marca registrada

de Buenos Aires (precisamente gracias a sus “buenos aires”) y el asado termina de llegar a su punto alquímico en la parrilla del Estudio W, donde una docena de periodistas, diseñadores y fotógrafos celebramos, ¿qué celebramos? Nada. O nada más que el derecho a esperar que la carne se haga tierna, mientras suena Pistol Dub o Johnny Cash haciendo un cover de Depeche Mode. Parece un micromun-do autónomo hasta que alguien abre la Caja de Pandora Olímpica:–¿Vieron lo del BMX? Es una vergüenza. Los pibes dando saltos en sus bicis tanto así. ¿Eso es un deporte olímpico?“Tanto así” es más o menos un metro de altura. La palabra “BMX” deja impávidas a las dos mujeres presen-tes en la reunión. Sin embargo, en la República Báltica de Latvia el sen-timiento no es el mismo. Sucede que Maris Strom-berg ganó la primera me-dalla olímpica de oro de su historia en ese deporte creado por adolescentes que imitaban el moto-cross con sus bicicletas haciendo piruetas en los suburbios montañosos de California.También es montañosa la localidad griega de Olympia donde nacieron las Olimpiadas clásicas, cuya finalidad era unir a las decenas de comunidades griegas, cada una con dios protector propio, y suspender las guerras casi constantes por el robo de siete ovejas o de una reina hermosa. Ese mismo espíritu: moderar todo prejuicio y egoísmo para admirar los esfuerzos humanos en pos de la superación de sus limitaciones físicas y de carácter fue el que animó la invención de las olimpiadas modernas.Sin embargo, algo salió torcido desde casi el principio. Por un lado, los juegos se han convertido en otra arena más donde acumular orgullo y poder nacionales. Y, por otro, la admiración por los esfuerzos de los atletas ha derivado en una mirada mediática cruel en la cual dos o tres súper héroes

se llevan todo. En esta oportunidad ellos han sido el nadador Michael Phelps, el corredor Usain Bolt y, quizás, la cultora de salto con garrocha Yelena Isinbayeva. La cobertura de los medios latinoamericanos fue muy deplo-rable. Mientras canales de TV y diarios entregaban detalles del hulkiano apetito de 12.000 calorías diarias de Phelps y la relación de su metabolismo singular con las ocho medallas de oro obtenidas, no reportaron la carrera de 100 metros estilo libre. En natación, equivale a los 100 metros planos del atletismo. En la mayoría de los países de la región ni siquiera se informó de su resultado. ¿Por qué? Sucede que allí Phelps no era el héroe, sino el francés Alan Bernard (1º), delante del australiano –y récord mundial de la prueba– Eamon Muller

(2º) y, lo más insólito y destacable, con el brasi-leño César Cielo Filho y el estadounidense Jason Lezak, terceros. Por si fuera poco, César Cielo Filho había ganado un día antes los 50 metros en estilo libre, dándole a Brasil su primera me-dalla de oro en natación en la historia, lo cual habilitaba una mayor cobertura.Que la mayoría de noso-tros pueda reconocer la

patada del taekwondista cubano Ángel Valodia Matos al juez que lo descalificó, antes que el rostro mojado de César Cielo, es sólo un ejemplo de la tendencia tan infantil como peligrosa de los medios latinoamericanos: concentrarse en las pulgas y los elefantes. El rascado “local” y la estampida “global”. Pero lo perdurable, lo que marca tendencias, anticipa el futuro y diagnostica el presente está en el medio. Lo sabe Carlos Mau-ricio Espínola, “Camau”, el velerista argentino que ganó cuatro medallas en yatching en los últimos tres juegos olímpicos y no recibe dinero alguno por cada presea que une a su colección.En el asado, donde tal vez hubiera algún “Camau” o “Cielo” en su oficio masticando el lomo suave, pero con certeza nin-gún Phelps superdotado genial, nadie recuerda sus nombres. Ni su valor. Y eso es muy poco olímpico.

[BUENOS AIRES]

Rodrigo Lara Serrano

22-23 September 2008Shangri-La Hotel, Singapore

The annual Latin Asia Business Forum brings together top business and government leaders and experts from Latin America and Asia to highlight opportunities for partnership in trade, investment and services, and to share market experiences, insights and expertise.

A line-up of most distinguished speakers from business and government will provide delegates with the opportunity to gain insights into market trends, identify business opportunities and establish a platform for doing business between Asia and Latin America.

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