nº 3 revista digital de la rei en gestiÓn portuaria

Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos en

20092º Semestre

ENTREVISTAJosé GarcÍa de la Guía. Director de Innovación de la Autoridad Portuaria de Valencia (APV), España

FIRMA INVITADACarlos Esplugues MotaResolución de litigios en el Comercio Internacional o cómo abordar un olvidado“pequeño gran problema” que nos puede amargar la vida y vaciar los bolsillos

PANORÁMICASZona de Actividades Logísticas (ZAL): Una propuesta para el puerto de Río Grande partiendo de unainvestigación en el sector metal-mecánico del Estado de Río Grande do SulGuilherme Bergmann Borges Vieira, Carlos Honorato Schuch Santos,Magda Medianeira Reginato Bassanesi y Giovana Savitri Pasa

Planificación de proyectos y ampliaciones portuarias. Luciano Sanz Yavarone

La logística del contenedor vacío y el papel de los depósitos de contenedores:capacidad y localización. Salvador Furió, Arturo Monfort y Rafael Sapiña

NUESTRAS INSTITUCIONESLa Marca de Garantía: el sistema de calidad del Puerto de Valencia. Emilio Aliaga

ACTIVIDADES DE LA REIEVENTOS Y CONVOCATORIASPUBLICACIONES N ú m e r o 3

PORTUARIAGESTIÓN

PORTUARIAGESTIÓN

SumarioEDITORIAL 3

ENTREVISTAJOSÉ GARCÍA DE LA GUÍADirector de Innovación de la Autoridad Portuaria de Valencia (APV), España. 4

FIRMA INVITADARESOLUCIÓN DE LITIGIOS EN EL COMERCIOINTERNACIONAL O CÓMO ABORDAR UN OLVIDADO“PEQUEÑO GRAN PROBLEMA” QUE NOS PUEDE AMARGARLA VIDA Y VACIAR LOS BOLSILLOSCarlos Esplugues Mota. 7

PANORÁMICASZONA DE ACTIVIDADES LOGÍSTICAS (ZAL): UNA PROPUES-TA PARA EL PUERTO DE RÍO GRANDE PARTIENDO DE UNAINVESTIGACIÓN EN EL SECTOR METAL-MECÁNICO DELESTADO DE RÍO GRANDE DO SULGuilherme Bergmann Borges Vieira, Carlos Honorato SchuchSantos, Magda Medianeira Reginato Bassanesi y Giovana Savitri Pasa 11

PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS Y AMPLIACIONES PORTUARIASLuciano Sanz Yavaronet 15

LA LOGÍSTICA DEL CONTENEDOR VACÍO Y EL PAPEL DELOS DEPÓSITOS DE CONTENEDORES: CAPACIDAD YLOCALIZACIÓNSalvador Furió, Arturo Monfort y Rafael Sapiña 21

NUESTRAS INSTITUCIONESLA MARCA DE GARANTÍA: EL SISTEMA DE CALIDAD DEL PUERTO DE VALENCIAEmilio Aliaga 32

ACTIVIDADES DE LA REI 35

EVENTOS Y CONVOCATORIAS 43

PUBLICACIONES 44

Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos en

PORTUARIAGESTIÓN

PORTUARIAGESTIÓN

ANA RUMBEUDirectora de Formación de laFundación ValenciaportCoordinadora Institucional de la REIen Gestión Portuaria

MARCELO RESTUCCIACoordinador Temático de la REI enGestión Portuaria

NORMA PONTETRedactor Jefe de la REI en Gestión Portuaria

Fundación CEDDETLEOPOLDO DÍAZ MOURECoordinador Área Gestión Portuaria

CRISTINA BALARIGerente del “Programa Red de Expertos”

Contactar [email protected]

Acceso a la REI www.ceddet.org

Número 3. 2º Semestre de 2009

Comité de Redacción

La presente publicaciónpertenece a la REI enGestión Portuaria está

bajo una licencia Creative Commons Reconoci-miento-No comercial-Sin obras derivadas 3.0España. Por ello se permite libremente copiar, dis-tribuir y comunicar públicamente esta revistasiempre y cuando se reconozca la autoría y no seuse para fines comerciales. Para ver una copia deesta licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/es/. Para cualquier notifi-cación o consulta escriba a [email protected].

ISSN: 1989-6611

La REI en Gestión Portuaria y las entidadespatrocinadoras no se hacen responsables de laopinión vertida por los autores en los distintosartículos.

mailto:[email protected]

http://www.ceddet.org

http://creativecommons.org


Editorial

E La REI en Gestión Portuaria da la bienvenida al año 2010 con la satisfac-ción de haber cumplido sus objetivos, de entre cuales, está el de dar con-

tinuidad a la Revista Digital como instrumento de difusión de conocimientos yexperiencias entre las instituciones del sector portuario latinoamericano y espa-ñol.

Este número comienza con una entrevista al Director de Innovación de laAutoridad Portuaria de Valencia, José García de la Guía, quien subraya laimportancia de la innovación dentro la cultura de las organizaciones comoestrategia para ser competitivos en el sector portuario.

En la sección “Firma Invitada”, Carlos Esplugues Catedrático de DerechoInternacional Privado de la Universidad de Valencia, expone cuáles son los ejesque vertebran el debate en torno a la resolución de los litigios en el comerciointernacional como consecuencia del incremento de las relaciones comercialesentre múltiples y diferentes actores con sus intereses, objetivos, valores y recur-sos.

En el apartado “Panorámicas”, por un lado, Guilherme Bergmann, CarlosHonorato, Magda Medianeira y Giovana Savitri del Grupo de investigación en“Gestión Estratégica de Operaciones y Logística (GEOL)” de la Universidad deCaxias do Sul (Brasil) proponen un modelo que describe los atributos quedeberían estar presentes en una ZAL en Río Grande do Sul con la finalidad depotenciar la utilidad del puerto. Por otra parte, Salvador Furió, Arturo Monforty Rafael Sapiña Directivos de la Fundación Valenciaport analizan la logística delcontendor vacío teniendo en cuenta los diferentes desplazamientos, movimien-tos y operaciones para presentar diferentes alternativas para su racionalización.Y, por último, Luciano Sanz Ingeniero Civil, destaca la importancia de planificarlos proyectos en el ámbito del sector portuario con la finalidad de reducir incer-tidumbres durante el proceso de diseño, ejecución, evaluación e impacto.

Emilio Aliaga, Gerente de la Fundación Marca de Garantía, en “NuestrasInstituciones”, nos presenta el proyecto Marca de Garantía del Puerto deValencia que resalta la importancia de no sólo contar con infraestructuras ade-cuadas para el tráfico de contenedores; sino que también es muy importanteque el Puerto ofrezca servicios portuarios eficientes y competitivos.

En la sección “Actividades de la REI”, encontraréis información no sólo delas novedades tecnológicas materializadas en el diseño de un nuevo entornopara la REI en Gestión Portuaria y otro orientado a todos los antiguos partici-pantes del programa de formación CEDDET; sino también de las conclusionesalcanzadas en los distintos foros de debate coordinados por expertos del sectorportuario.

Por último, agradeceros vuestra colaboración y compromiso por hacer másfuerte la Red. Por ello, os animamos a seguir participando activamente entodas las actividades dentro de la REI porque creemos que la única forma deconstruir conocimiento y aprender es seguir haciendo cosas.

EQUIPO COORDINADOR DE LA REI EN GESTIÓN PORTUARIA

Desde su punto de vista, ¿qué es innovación? ¿Puededecirse que en todas las organizaciones es aplicableel mismo concepto?

La mejor definición de Innovación que he escuchadoes la del Ingeniero Íñigo Parra. En su discurso comenta-ba que las Organizaciones Innovadoras son aquellasque “quieren crear valor de manera continuada”.

En primer lugar, es necesaria la voluntad, hay quequerer, si no se quiere no se puede innovar, las cosasnos vendrán dadas.

En segundo lugar, habla de crear valor, esto es asíporque las innovaciones son cambios que transfor-man la organización con el objeto de crear valor, sino hay creación de valor la innovación no es tal, sinoque se queda en un mero cambio.

Por último, es necesario que dicha voluntad decrear valor tenga una continuidad en el tiempo. Denada sirve hacer un sprint en el kilómetro cuarto si loque realmente queremos es ganar la maratón. Laempresa u organización innovadora debe serlo siem-pre, siempre debe estar lista para asumir cambios,evidentemente gestionados, con el objeto de crearvalor y debe ser lo suficientemente madura pararechazar aquellos que no aporten valor o que seanmenos prioritarios que otros.

REI en Gestión Portuaria4

Director de Innovaciónde la AutoridadPortuaria de Valencia(APV), España.Por Norma Pontet, Redactor Jefe de la REI en Gestión Portuaria

Entrevista

JOSÉ GARCÍA DE LA GUÍA

Tema de la entrevista:

LA INNOVACIÓN EN EL SECTOR PORTUARIO

Efectivamente, este concepto de innovación puedeser trasladado a cualquier organización. La preguntaque se hace cualquier organización es ¿en qué puedoinnovar? Pues es bien sencillo. Para ello, se deben con-testar previamente dos preguntas: ¿qué es lo queofrezco a mis clientes? ¿Cómo hago eso que ofrezco?Es decir, se puede innovar en los productos y serviciosque ofrezco y en los procesos que ejecuto para ofreceresos servicios y procesos.

Como todas las organizaciones a nivel mundialcomparten el hecho de que sus productos, serviciosy/o procesos no son los más óptimos se puede comen-zar por analizar dónde puedo cambiar para crear valor.

¿Qué proyectos tiene hoy la APV en materia de inno-vación?

En estos momentos, en Valenciaport tenemosmarcadas varias líneas de Innovación que están sien-do ejecutadas por varios departamentos. En nuestrocaso, y como prestatarios de servicios para el ClústerPortuario, nuestra obligación es buscar la eficienciano solamente de la propia Autoridad Portuaria sinodel Puerto como nodo logístico e intermodal. Daréalgunos ejemplos de acciones innovadoras para ilus-trar nuestro trabajo:

• Control Aduanero Sin Papeles: tenemos el objeti-vo de que el 100% de las mercancías de importaciónpuedan salir del recinto portuario sin necesidad deentregar papeles en los controles aduaneros y que éstosse realicen de manera automática y desatendida. Paraello hay una estrecha colaboración con las autoridadesaduaneras.

• Transporte sin Papeles.• Mejora de Servicios Ferroviarios: junto con los

operadores se están planteando mejoras de capacidady servicio a los destinos existentes y nuevos servicios alugares donde antes no se llegaba. A ello se une la ges-tión electrónica de la mercancía del ferrocarril.

• Plataformas Logísticas: se está apostando por laparticipación directa de la APV y de operadores delClúster Portuario en plataformas logísticas interiorescon el objeto de fidelizar la carga.

La innovación, ¿es un aspecto que las organizacionesdeban incluir en su cultura o se desarrolla más allá de laidiosincrasia de las personas?

La cultura de una empresa es la que marca su iden-tidad. La voluntad de crear valor de manera continua-da debe residir en la cultura de la empresa, debe estarimpresa en un DNA, en su identidad, si no lo está al

REI en Gestión Portuaria 5

Entrevista. José García de la Guía

comienzo del camino, debe tener como objeto quedeba estarlo.

Está claro que la organización la forman las perso-nas que trabajan en ella además de sus clientes y pro-veedores, sin embargo es un concepto distinto. Yo mepuedo encontrar con una organización en la que hayaun grupo de personas innovadoras y, sin embargo, nosea una organización innovadora. La innovación sedebe gestionar, tiene que estar auditada y se han deofrecerse sus resultados.

Aparte de ello, es fundamental que la innovaciónesté en todos los estratos de la empresa, desde el emple-ado base con la tarea más sencilla hasta el Presidentedel Consejo de Administración. Cierta vez conocí a unPresidente de una gran empresa que confesaba nohaber encendido un ordenador en toda su vid;, sinembargo estaba considerado por todos como un graninnovador. El motivo es que esta persona era capaz dede apoyar y liderar las tareas de creación de valor deuna manera continuada.

¿Cómo podríamos desarrollar y potenciar la innovaciónen aquellas organizaciones que hoy consideran que esimposible promoverla?

Es evidente que si una organización no tiene lainnovación en su cultura y su dirección quiere cambiareso, debe elegir una persona o un equipo que seancapaces de liderar ese cambio e ir modelando la cultu-ra de la empresa hacia la Innovación.

Un ejemplo paradigmático, por no hablar siemprede nosotros, ha sido el que ha sufrido la Aduana espa-ñola en los últimos veinte años. Ha pasado de ser unaorganización anclada en procedimientos que veníanprácticamente del siglo XIX a que haya una sana com-petición entre los responsables de las distintas oficinaspor ser los primeros en evolucionar o simplificar unprocedimiento que mejore el control, facilite el flujo demercancías o que simplemente haga que las cosasvayan mejor.

Para ello ha sido necesario un trabajo continuadoen el tiempo de un gran número de personas en laorganización que han aunado dos características: capa-cidad y voluntad, a su vez, respaldadas por la direcciónque no solamente creía sino que veía absolutamenteimprescindible el cambio de cultura.

¿Qué recomendaría a la comunidad portuaria iberoa-mericana respecto a las barreras que puedan surgir a lainnovación y al cambio?

Una constante en todos los países del mundo, espe-cialmente en España, es tender a creer que todos somos“más distintos que los demás”. La resistencia al cambioexiste en todos los países del mundo, cada uno a sumanera, pero es una constante.

La verdad es que lo primero que hay que hacerpara vencer las barreras es convencer por dos cami-nos:

• El aporte de valor que nos hará más competiti-vos y que nos dará la posibilidad de subsistir. No loolvidemos, nuestro rival siempre querrá aportar másvalor que nosotros.

• La evolución personal: las personas en una orga-nización innovadora tienden a sentirse más satisfechasde sí mismas. Hemos de potenciar a las personas quegeneran, que son el motor de la innovación.

¿Algún otro comentario para finalizar?Solamente un detalle. Todos podemos ser innova-

dores, comenzando desde las cosas más pequeñas.Hace muchos años conocí a un recepcionista de hotelque me pareció una persona ejemplar. Todos los mesesempleaba un par de horas para pensar cómo podíamejorar el sistema de registro de los clientes para quelas distintas tareas de servicio al cliente estuvieran coor-dinadas y el cliente satisfecho. A día de hoy, esta per-sona es responsable de procesos internos de una cade-na hotelera.

Todos podemos aportar.


Entrevista. José García de la Guía

Las innovaciones son

cambios que

transforman la

organización con el

objeto de crear valor,

si no hay creación de

valor la innovación no

es tal

”


La vida nos demuestra, día a día, la validez deese refrán que señala que en ocasiones los árbo-les no dejan ver el bosque. La problemática de laresolución de controversias en el comercio inter-nacional es el ejemplo vivo de este aserto y fue,precisamente, el objeto de nuestro foro.

La focalización, casi exclusiva, en el objeto delcontrato, en la búsqueda del medio de financia-ción que nos reporte el mayor nivel de seguridady beneficio, o en la determinación de los plazosmás adecuados a nuestra situación y expectati-vas profesionales hace que olvidemos que la rea-lidad supera en muchas ocasiones a la ficción yque, consiguientemente, puedan surgir proble-mas en relación con aquella operación que creía-mos cerrada y asegurada.

Firma invitada CARLOS ESPLUGUES MOTACatedrático de Derecho Internacional Privado,Universidad de Valencia, España.Miembro de la REI en Gestión Portuaria.

Resolución de litigios en elComercio Internacional o cómoabordar un olvidado “pequeño granproblema” que nos puede amargarla vida y vaciar los bolsillos1

1 Este artículo es fruto del Foro de Experto coordinado por el autor en la plataformavirtual de la REI en Gestión Portuaria, del 20 al 31 de julio de 2009.

Las soluciones, más o menos complejas, son previ-sibles en aquellas ocasiones en que la dimensión eco-nómica de la operación comercial no nos haya cegado,y siendo previsores, hayamos incluido en el contratoalguna cláusula de resolución de las controversias.Lamentablemente, no puede decirse lo mismo deaquellos casos en que esta simple, pero relevante, cues-tión se nos haya pasado al concluir el contrato, seaéste del tipo que sea. En tales ocasiones es previsibleque entremos en una dinámica que, con poco que setuerzan las cosas, puede -como dice el título de estaslíneas- no sólo amargarnos la vida, sino, también,vaciarnos los bolsillos. Con estas ideas comenzamos afinales de julio, cuando en España moríamos de calor yal otro lado del Atlántico combinaban el fresquito delsur y la sierra, con el calorcito del litoral o del Caribe, elforo sobre resolución de controversias en el comerciointernacional.

Todos los que hemos participado en el foro éramosplenamente conscientes de que el comercio internacio-nal ha crecido de forma constante en estas últimasdécadas. Nadie duda de que a pesar de la crisis queahora mismo estamos viviendo, nunca antes ha existi-do un volumen de intercambios tan enorme como elactualmente existente en el planeta. Este incrementoincesante de la actividad comercial da lugar, lógica-mente, a un incremento enorme de la litigiosidad gene-rada en su seno.

La cuestión, sin embargo, es que no sólo el volu-men de transacciones ha crecido. Otros muchos aspec-tos de la actividad comercial internacional han variadotambién. Así, en primer lugar, los bienes objeto deintercambios comerciales se han visto alterados. Ya nosólo se intercambian materias primas o manufactura-das. De forma creciente la actividad comercial afecta alos servicios y a bienes inmateriales (licencias, derechosde propiedad industrial e intelectual...). Junto a ello, ensegundo lugar, la manera de contratar también hacambiado, utilizándose de forma habitual medios elec-trónicos para el intercambio y manifestación de lavoluntad de las partes. Hoy comerciamos con gente aquien no vemos e, incluso, a quien ni siquiera conoce-mos.

Más aún, en tercer lugar, los sujetos que intervie-nen en el comercio internacional se han visto alterados,de tal suerte que nunca como hoy ha existido un volu-men tan elevado de participantes en el mismo y nuncalas pequeñas y medianas empresas han podido inter-venir de forma tan amplia y constante en la actividad


Firma Invitada. Carlos Esplugues Mota

comercial internacional. Este dato, que presenta el ele-mento positivo del acceso a nuevos mercados y activi-dades, cuenta con el problema añadido de facilitar elingreso en la actividad comercial a sujetos inexpertos,carentes generalmente de un suficiente asesoramientojurídico.

¿Cómo hacer frente a esta problemática? Bueno...pues en el foro nos centramos de partida en el estudiode la OMC. Esa gran desconocida, tan criticada poralgunos y que, sin embargo, países como India, Brasil oChina no dudan en utilizar para defender sus posicio-nes. Otto Layana (Ecuador) o Freddy Aguilar (Perú) nodudaron en destacar este punto, destacando la pre-vención que existe y el hecho de que precisamente esaprevención hace que no saquemos todo el partido a laeventual participación en la OMC. En concreto, abor-damos la cuestión de la resolución de controversiassurgidas entre aquellos Estados miembros de la organi-zación y la forma de utilizar el mecanismo que la OMCtiene diseñado para hacer frente a estas situacionesque, además, y como apuntó Rosa María Arroyo pue-den ser de todo tipo. Lo dicho, ¡la realidad siempresupera la imaginación!... el coste de la mano de obra -el llamado dumping social- del que habló Omar Girál-dez (Argentina) o los aranceles, a los que refirió AnaRaquel Ulloa (Panamá) son buenos ejemplos de ello.

Todos estos datos que hemos mencionado hasta elmomento en relación con la realidad del comerciointernacional son relevantes y tienen consecuenciasdiversas. Una de ellas ya ha sido mencionada: hoy seha generado un volumen de litigiosidad en la actividadcomercial internacional como nunca antes se habíaconocido. La ecuación es lógica y perfecta: a más inter-cambios comerciales, más posibilidad de litigios y, ade-más, debido a las circunstancias que rodean la actualrealidad del comercio internacional, a controversiascada vez más y más complejas en las que participansujetos crecientemente diversos. Estas controversiasson complejas en su forma de hacer frente a las mis-mas y gravosas en su solución, tanto en relación con eltiempo requerido para afrontarlas, como por los gastosde todo tipo que generan. Rosa María Arroyo (Perú)mencionó de forma genérica a la problemática tanenorme que acompaña a la propiedad intelectual; AnaRaquel Ulloa (Panamá) refirió el problema surgido enManta entre TIDE y HPH en Ecuador; Freddy Aguilar(Perú), por su parte, habló de los conflictos con laempresa DOE RHU en el Perú. Son todos problemas...pero problemas distintos que requieren soluciones dife-

rentes. Pero, y esto es importante y se destacó en elforo, hay que ser consciente de la existencia -posible oreal- del problema y de su naturaleza para poder afron-tarla y resolverla. En esto todos estuvimos de acuerdo.Y optamos por centrarnos en las controversias surgidasentre particulares o entre particulares con Estados que,a su vez, actúan como particulares. Los litigios entreEstados se resuelven en el seno de la OMC y, dadoque ya las habíamos tratado suficientemente, optamospor obviarlas.

Y en tal sentido, resulta curioso, sin embargo, quecuando se concluye una operación comercial interna-cional pocos sean los que piensan en que dicha rela-ción comercial puede desarrollarse de una forma insa-tisfactoria. Y que, como consecuencia de ello, las par-tes pueden acabarse viendo ante los tribunales. Pocoslo prevén -tampoco los que participamos en el foroéramos conscientes de ello antes de que éste se desa-rrollase-, y ello hace que los problemas que se generancuando surge un litigio entre partes que han desarrolla-do una actividad comercial de naturaleza internacionalsean enormes para los dos y, además, generen unoscostes muy relevantes. Resulta imprescindible, pues,asumir este punto como uno más de los que se nego-cian al diseñar una relación comercial de carácter inter-nacional y tomar conciencia de la -doble- dimensióneconómica que acompaña al mismo. No sólo porquesu existencia se convierte en un medio para asegurar eléxito último del negocio sino porque su no previsiónpuede generar unos costes tan elevados que lo con-viertan en inviable.

¿Cómo afrontar esta situación? La respuesta no esdifícil: incluyendo en cualquiera de nuestros contratosuna cláusula que determine “donde” se presentará laeventual demanda caso de que surja un litigio en eldesarrollo del contrato. Y se dice “donde” porquesiempre contamos con dos vías de posible resoluciónde los conflictos surgidos en el comercio internacional.Podemos acudir a los tribunales de un Estado o pode-mos, por contra, recurrir al arbitraje comercial interna-cional como vía de resolución de tales litigios. Cual-quiera de estas dos opciones es perfectamente viable...pero hemos de optar por ella en el momento de con-cluir el contrato. Intentar hacerlo con posterioridad,cuando el conflicto ha surgido, y las posiciones estánconfrontadas es algo abocado al fracaso en la mayoríade ocasiones.

La decisión de acudir a los tribunales de un Estadoo, por el contrario, de recurrir al arbitraje no es baladí.



De hecho, no deja de constituir un elemento más delcontrato con unas consecuencias económicas innega-bles. Si elijo acudir a los tribunales estatales, lógicamen-te intentaré que sean los de mi país. Ello me permitirásaber de antemano qué ley regulará el proceso, queéste se desarrollará en mi idioma, que existirá unamanifiesta cercanía territorial entre el lugar donde selitigue y aquel donde yo radique... Pero sabré también,como claramente señaló César Augusto de la Cruz(Perú), que los procesos judiciales tienden a ser lentos yque la lentitud, al final, genera costes y que, además, sifinalmente consigo una sentencia que me reconozcamis expectativas de derecho, esa sentencia tendrá queejecutarse sobre bienes que se encuentran fuera de mipaís... y que eso suele resultar difícil y, de nuevo, costo-so en tiempo y dinero cuando el lugar donde se pre-tende la ejecución está fuera de la Unión Europea. Yque el resultado también depende en ocasiones, comoseñaló Freddy Aguilar (Perú), de la capacidad econó-mica de las partes: particulares, corporaciones o Esta-dos actuando como particulares…

Si finalmente decido acudir al arbitraje tendré laventaja de que éste se conformará de la manera que lacontraparte y yo queramos. Y se desarrollará dondeella y yo hayamos pactado, aplicándose por los juecesla ley que hayamos seleccionado. El arbitraje, además,será rápido... aunque costoso económicamente hablan-do. Pero es imprescindible que no confundamos elrecurso al arbitraje privado con el arbitraje en materiade protección de inversiones que tan mala fama tieneen Latinoamérica. A pesar de compartir el sustantivoarbitraje, se trata de realidades que presentan diferen-cias notables y regulaciones distintas. Todos los colegasdel foro se pusieron en guardia hasta que hicimos estamatización.

En todo caso, lo ideal es buscar asesoramiento jurí-dico. También aquí hay que tomar conciencia de que elcomercio internacional es un mundo lleno de oportuni-dades y riesgos y que para sacar el máximo de prove-cho a los primeros hay que minimizar los segundos... ypara ello es necesario tener en cuenta que hay aspec-tos jurídicos que deben sopesarse a la hora de decidir sivale la pena contratar o no. Y en esta tarea, un buenasesoramiento jurídico es tan esencial como un buenasesor tributario o un profesional que conozca cual esel mejor método de financiar la operación.

El foro terminó y todos aprendimos. Aprendimos aponer en común nuestras experiencias, conocimientosy expectativas. Y aprendimos a aprender y a hacerlo

en la distancia a través de una plataforma informática.Estoy convencido de que todos los que participaron enel foro -Rosa María, Otto, Freddy, César Augusto, AnaRaquel...- conocieron gracias a éste los problemas queplantea el comercio internacional y las formas de solu-cionar los conflictos surgidos en el mismo... Pero notengo duda alguna de que gracias a todos ellos, el quemás aprendí fui yo. ¡Con tan excelentes maestros nopodía ser de otra forma!



RESUMENEl objetivo de este artículo es triple: por una

parte, caracterizar a una Zona de ActividadesLogísticas (ZAL), su papel y función. Por outraparte, identificar los intereses del sector metal-mecánico en el despliegue de una ZAL en RíoGrande. Y, por último, definir los atributos quedeberían estar presentes en la ZAL y su potencialpara aumentar la utilidad del puerto.PALABRAS CLAVE

ZAL, Brasil, logística, puerto.

Zona de Actividades Logísticas(ZAL): Una propuesta para elpuerto de Río Grandepartiendo de unainvestigación en el sectormetal-mecánico delEstado de Río Grandedo SulGUILHERME BERGMANN BORGES VIEIRA

Consultor y Profesor Adjunto de la Universidade deCaxias do Sul, del Centro Universitário Ritter dosReis y de las Faculdades Rio Grandenses.

CARLOS HONORATO SCHUCH SANTOS

Profesor Titular de la Universidade de Caxias do Suly de la Universidade de Santa Cruz do Sul.

MAGDA MEDIANEIRA REGINATO BASSANESI

Profesora de la Universidade de Caxias do Sul.

GIOVANA SAVITRI PASA

Doctora en Ingeniería Industrial por la UniversidadeFederal do Rio Grande do Sul.

PanorámicasREI en Gestión Portuaria 11

INTRODUCCIÓNComo resultado de la globalización, el comercio

internacional ha mostrado una creciente importanciaen la actualidad. En los últimos años, el comercio mun-dial ha crecido poporcionalmente más que la economíamundial (OMC, 2001). Se estima que más del 90% delas operaciones de comercio internacional utilizen eltransporte marítimo (KEEDI, 1996). En lo que se refie-re al comercio exterior brasileño, según López y Gama(2002), el transporte marítimo representa un 96% delvolumen total de comercio en toneladas (exportacio-nes e importaciones). Dentro de esta cantidad, lasexportaciones suelen representar un porcentaje másalto que las importaciones. En valor, la cuota del trans-porte marítimo en el comercio exterior de Brasil es deun 71% (76% respecto a la exportación y 66% res-pecto a las importaciones).

En la actualidad, el papel de los puertos ha cambia-do debido a las crecientes demandas de los usuarios.En este sentido, los puertos deben tener una orienta-ción similar a la de los sectores a los que sirven(PAIXÃO y MARLOW, 2003). Teniendo en cuenta lalogística como un elemento importante de la estrategiade uma empresa y también el crecimiento del comer-cio internacional como consecuencia de la globaliza-ción, hoy es indiscutible la importancia de los puertoscomo eslabones de la cadena de suministro en nivelglobal.

Pero, para que haya eficiencia en una cadena dedistribución física internacional, es necesario que elpuerto tenga un área para desarrollar actividades comoel montaje final y el embalaje, el cargado de contene-dores, el despacho de Aduanas y el transporte. Estazona se puede caracterizar como una Zona de Activi-dades Logísticas (ZAL). Las ZALs son áreas estratégicasque se pueden ubicar próximas a un puerto y quecuentan con: a) infraestructuras para manipulación decargas, b) servicios logísticos de apoyo; y c) conexionesintermodales eficientes. En estas áreas se pueden reali-zar servicios que añaden valor a las mercancías, talescomo: grupaje de cargas, almacenamiento y clasifica-ción, operaciones de acabado, control de calidad, enva-sado y etiquetado.

Dentro de este contexto, este estudio ha sido guia-do por las siguientes preguntas:

a) ¿Cuál es el modus operandi de una ZAL y cuálesson los requisitos mínimos para su desarrollo en RíoGrande?

b) ¿La creación de una ZAL en Río Grande tendríapotencial para apoyar a las exportaciones del sectormetal-mecánico de Río Grande do Sul?

c) ¿Cuáles serían los atributos más importantes quedebería tener una ZAL en Río Grande bajo la visión deeste sector?

Teniendo en cuenta las preguntas anteriores, se hanestablecido los siguientes objetivos:

a) caracterizar a una Zona de Actividades Logísticas(ZAL), su papel y función.

b) Identificar los intereses del sector metal-mecáni-co en el despliegue de una ZAL en Río Grande; y;

c) definir los atributos que deberían estar presentesen la ZAL y su potencial para aumentar la utilidad delpuerto.

Se pretende, con el logro de estos objetivos, cons-truir y validar un modelo para evaluar los requisitospara el despliegue de una ZAL, teniendo como foco deanálisis el referido sector y el puerto de Río Grande.

METODOLOGIA El estudio se ha realizado en dos etapas. En la pri-

mera, se ha buscado caracterizar los encuestados y elsector analizado. En la segunda etapa se ha simuladola toma de decisiones por parte de los encuestados delreferido sector, buscando evaluar la importancia dediferentes perfiles de ZAL para aumentar el potencialde utilización del puerto. Estos perfiles se han construi-do a partir de la combinación de diferentes atributosque pertenecen a una ZAL. Estos atributos se definencomo sigue:

a) las vías de información: se refieren a la estructu-ra informatizada para apoyar las operaciones logísticas,lo que incluye factores como personal de apoyo, servi-cios de mantenimiento, acceso a redes inalámbricas yinfraestructuras para intercambio de informacionesentre los distintos agentes que desarrollan sus activida-des en la ZAL y en la comunidad portuaria.

b) Los servicios de logística: se refieren a las activi-dades de todas las empresas que ofrecen diferentestipos de servicios logísticos, como los operadores logís-ticos, transportistas, transitarios, navieras, agentes deaduanas, operadores portuarios, etc.

c) Las condiciones de almacenamiento: se refierena la infraestructura de almacenamiento (con alta capa-cidad de carga del piso, los muelles, la posibilidad deinstalación de equipos para la manipulación de cargasespeciales, etc), las operaciones asociadas a la ZAL,


Panorámicas

incluidas aquelllas destinadas a añadir valor a la carga(grupaje, embalaje, etiquetado, montaje de productos,etc.).

d) El transporte interno: se refiere al sistema detransporte de personas entre diferentes lugares de laZAL y al sistema de manipulación y transporte de mer-cancías (y contenedores) entre la ZAL y los puntos deorigen/destino de las mercancias.

e) El centro de negócios: es la estructura física quealberga las oficinas de las distintas empresas que parti-cipan en la ZAL, incluyendo toda la infraestructura deapoyo a las empresas (bancos, tiendas, restaurantes,oficinas, salas de reuniones, infraestructura para confe-rencias de vídeo, etc.).

f) Los servicios de aduanas: incluyen a todas lasactividades necesarias para el despacho de mercancíasen la exportación e importación, llevadas a cabo porlas distintas instituciones involucradas.

Dado que todas las combinaciones posibles de losatributos generarían un número excesivo de perfiles,los cuales se han reducido mediante diseño factorialfraccional. Así, se ha obtenido el número de 16 perfilespara evaluación. Los perfiles utilizados se presentan acontinuación:

• Perfil 1: vías de información, centro de negocios,servicios de aduanas.

• Perfil 2: servicios de logística, centro de negocios.• Perfil 3: ningún atributo está presente.• Perfil 4: servicios de aduanas; vías de informa-

ción; servicios de logística.• Perfil 5: condiciones de almacenamiento, centro

de negocios, servicios de aduanas.• Perfil 6: vías de información, condiciones de

almacenamiento.• Perfil 7: servicios de aduanas, condiciones de

almacenamiento, servicios de logística.


Zona de Actividades Logísticas (ZAL): Una propuesta para el puerto de Río Grande partiendo de unainvestigación en el sector metal-mecánico del Estado de Río Grande do Sul

Mapa de Rio Grande Do Sul.Brasil

• 8 Perfil: servicios de logística; vías de información,condiciones de almacenamiento, centro de negocios.

• Perfil 9: transporte interno, servicios de aduanas.• Perfil 10: centro de negocios, transporte interno,

vías de información.• Perfil 11: servicios de aduanas, servicios de logís-

tica, centro de negocios, transporte interno.• Perfil 12: servicios de logística; vías de informa-

ción, transporte interno.• Perfil 13: condiciones de almacenamiento, trans-

porte interno, centro de negocios.• Perfil 14: servicios de aduanas; vías de información,

condiciones de almacenamiento, transporte interno.• Perfil 15: condiciones de almacenamiento, servi-

cios de logística, transporte interno.• Perfil 16: servicios logísticos, vías de información,

condiciones de almacenamiento, centro de negocios,transporte interno, servicios de aduanas.

Definidos los perfiles, éstos han sido sometidos a laevaluación de los encuestados (directivos de empresasexportadoras del sector metal-mecánico). A continua-ción, los datos obtenidos fueron sometidos a técnicasde conjoint analysis, el cual busca determinar la impor-tancia relativa que los entrevistados atribuyen a dife-rentes conjuntos de atributos (perfiles) y la utilidad queellos asocian a los cambios en esos atributos. Los datosde entrada pueden ser los grados de importancia asig-nados a cada perfil establecido.

En conjoint analysis, la variable dependiente sueleser la preferencia o utilidad (en este estudio, los gradosde importancia asignados por los encuestados) y lasvariables independientes son los atributos que compo-nen cada perfil evaluado. Existen varios procedimientospara estimar el modelo básico para el análisis conjunto.Sin embargo, de acuerdo con Malhotra (2001), la mássencilla y popular es la regresión múltiple.

Para realizar la regresión en el presente estudio, losatributos en cada perfil han sido codificados como 1(presente) o 0 (ausente) y se ha utilizado una escala de0 a 10 para la evaluar la utilidad de los perfiles para losencuestados.

RESULTADOS Y CONCLUSIONESMediante el análisis de los datos se ha evaluado la

importancia de cada perfil para aumentar la utilidad delpuerto para el sector investigado. Los resultados indi-can que los atributos presentes en el modelo (Ecuación1) poseen significancia estadística de, al menos, un99,9%. O sea, son factores importantes que presen-

tam fuerte relación con la utilidad del puerto para elsector en estúdio.

Sin embargo, el valor R2 indica que el modelo inte-grado de las características mencionadas, que se mues-tra en la ecuación 1, explica sólo un 39% de la impor-tancia de la ZAL para aumentar la utilidad del puerto.

IMP = 2,065 + 2,010*ADU + 2,030*LOG +1,365*ALM + 1,375*NEG + 1,304*TPT (1)Donde:IMP: Importancia de la ZAL para aumentar la utilidaddel puerto de Río Grande según el sector metal-mecá-nico de Río Grande do Sul (Brasil).ADU: Servicios de aduanas.LOG: Servicios logísticos.ALM: Condiciones de almacenamiento.NEG: Centro de negocios.TPT: Transporte interno.

Los resultados indican que, aunque las variableshayan presentado significancia estadística, el modelopropuesto no tiene suficiente poder de explicación, loque sugiere que hayan otras variables importantes paraevaluar el perfil deseado de una ZAL.

Sin embargo, los atributos presentes en el modeloson importantes para aumentar la utilidad del puerto ypueden influir en las posibilidades de su uso. Se desta-ca, sin embargo, la necesidad de investigar otros atri-butos y otros sectores, aumentando el poder explicati-vo del modelo y contribuyendo así al diseño de unaZAL en Río Grande, debidamente ajustada a las nece-sidades reales de los usuarios de su hinterland.

REFERENCIAS— KEEDI, Samir; MENDONÇA, Paulo. Transportes

e seguros no comércio exterior. São Paulo: Aduaneiras,1996.

— LOPEZ, José Manoel Cortiñas; GAMA, Marilza.Comércio exterior competitivo. São Paulo: Aduaneiras,2002.

— MALHOTRA, N. K. Pesquisa de marketing: umaorientação aplicada. 3.ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

— PAIXÃO, A. C.; MARLOW, P. B. Fourth genera-tion ports: a question of agility? International Journalof Physical Distribution & Logistics Management, Brad-ford, v. 33, n. 4, p. 355-376, 2003.

— WORLD TRADE ORGANIZATION. InternationalTrade Statistics, 2001. Disponible en www.wto.org,acesso em 17/09/2004


Panorámicas

http://www.wto.org

RESUMENEl presente artículo acerca algunas ideas a

tener presentes cuando se aborda la planifi-cación de una ampliación portuaria. Además,se mencionan a modo de guía y a titulo ilus-trativo las fases de un proyecto.

Seguidamente se expondrá un ejemplopráctico, buscando aportar valor añadido ymaximizando así los objetivos fundamentalesde un buen proyecto, los tres pilares: la cali-dad, el coste y el plazo de ejecución.

PALABRAS CLAVEPlanificación, proyectos y puertos.

1. INTRODUCCIÓNTodo proyecto se genera por una necesidad sentida por su pro-

motor, para lo cual, la gestión1 del proyecto se concreta con eldeseo de realizar una obra u obtener unos resultados determina-dos, por lo tanto, todo proyecto tiene 3 aspectos diferentes a con-siderar:

Planificación deproyectos yampliaciones portuarias

LUCIANO SANZ YAVARONE.

Ingeniero Civil,Master en Gestión Portuaria yTransporte Intermodal por la UniversidadPontificia de Comillas. Especialista en construccióny Dirección de Proyectos portuarios


1La gestión de Proyectos pretende integrar adecuadamente los aspectos técnicos, humanos y de gestión.

Una es la dimensión Técnica: Concepción técnica,ingeniería, estudios, pruebas, de construcción, puestaen marcha y mantenimiento.

Otra es la dimensión Humana: Selección de perso-nal, formación, motivación, negociación, participación,coordinación, integración y liderazgo.

Y por último la dimensión de Gestión: Objetivos(técnicos, de costes y de plazos), planificación, infor-mación, control, coordinación y la toma de decisiones.

2. LAS FASES DEL LA PLANIFICACIÓN DE UNPROYECTO

Fase 0: Concepción e InicioEn general en la fase de concepción del proyecto,

es donde se plantean las ideas, o mejor dicho, esdonde se formulan las ideas por parte del promotor oel cliente, luego se debaten, consensuando la necesi-dad prioritarias propuestas por el promotor o el clien-te, buscando así potenciar las oportunidades querecientemente han sido adquiridas gracias al entornoó que por medio de este. Por otra parte nos permitenen su conjunto potenciar al éxito el proyecto, es decir,podremos dar respuesta y categorizar los beneficiariosdel proyecto.

Además nos permitirá definir los objetivos ¿el porqué es necesario este proyecto?, lo cual es clave en ladefinición del mismo, posteriormente será necesariorealizar una primera aproximación de los recursos dis-ponibles y los que vamos a utilizar, por otra parte siplanteamos un análisis de viabilidad, y con la finalidadde indicarnos si es posible realizar el proyecto o si esconveniente su abandono. Para todo esto no tenemosque olvidar, que todo ello, debe ser supervisado por unórgano de decisión propuesto para el mismo.

Fase 1: Definición del ProyectoEn esta fase es necesario definir los equipos de tra-

bajo, a los cuales se recomienda se mantengan, en loscasos de su ejecución y del seguimiento.

Para el caso del equipo de ejecución, será necesariofijar las jerarquías dentro del equipo, es decir, los res-ponsables de la dirección, el equipo operativo, los equi-pos de apoyo, los colaboradores externos como asítambién, los estratégicos al proyecto.

En el caso del equipo de seguimiento y control, serecomienda que sea una persona del equipo de direc-ción o el líder del equipo operativo, y en algunos casosse pueden incorporar al mismo todos aquellos colabo-radores que él directo estime oportuno.

Además será parte de esta fase, la definición pre-cisa de los objetivos y metas planteadas, como ser¿Qué quiero conseguir?, ¿Cómo lo quiero conse-guir?, etc.

Con ello, nos permitirá tener más acotando y defi-nido el proyecto a obtener, además de aportar unainformación valiosa de su coste y plazo.

Fase 2: Planificación del proyectoEn la siguiente fase, se realizaría la programación de

las actividades principales a desarrollar y las tareas aso-ciadas a estás, estableciéndose así prelaciones y desfa-ses en el tiempo, los cuales deben ser muy bien estu-diados. Por otra parte, se deben realizar las asignacio-nes de las tareas a cada uno de los equipo de ejecu-ción, fijando sus recursos técnicos disponibles, peroprevio a ello será necesario realizar los cálculos econó-micos y los riesgos dispuestos a asumir, completándoselos mismos, con un plan de seguimiento y control(PSC). Por último se deberá planificar un plan de ges-tión de toda la documentación obtenida.

En el (PSC), se deben establecer ¿quién?, ¿cómo? y¿cuándo?, se deben realizar las acciones, para ello, se


Panorámicas

Fuente: SENER Ingeniería y Sistemas.

CUADRO 1: pilares fundamentales para un Proyecto.

comparará lo que se acontece en el Plan, con lo obtenidoen las previsiones de planificación, (referido al coste y alplazo). Y con todo esto, se decidirá qué acciones correc-tivas o preventivas son necesarias en cada caso.

El plan contemplará la identificación de las personasresponsables en cada fase del seguimiento y del con-trol, para lo cual es recomendable ceñirse a un calen-dario de reuniones propuestas para el (PSC), tal que,de ese modo se pueda verificar el grado de consecu-ción de los resultados obtenidos y por sobre todo lasdesviaciones de los plazo y costes.

Por último en el plan de gestión de la documenta-ción, se debe gestionar toda la información recopiladay generada durante la vida del proyecto, decidiendo asícomo será el mismos, su manera más adecuada dearchivarla y que documentos han de crearse, sin olvi-dar que se debe establecer como, con quienes y cadacuanto tiempo se deben generar estos documentos(documentos de proyecto, actas de reuniones etc.).

Recordando siempre que los documentos másimportantes del proyecto son su Memoria, los Planos,los Pliego de condiciones y el Presupuesto.

Fase 3: Ejecución del ProyectoEn esta fase se definirán los procedimientos de

arranque de los trabajos, las contrataciones de apoyoexteriores y el desarrollo de las actividades programa-das.

Fase 4: Seguimiento del ProyectoEn esta penúltima fase se debe poner en marcha el

desarrollo del (PSC), para lo cual, es necesario reunirtoda la información posible, teniendo la precaución dehaberla efectuado periódicamente, junto con los análi-sis y estudios de los avances de cada uno de los resul-tados y sus componentes. Además se debe seguir unoscontroles programados sobre los costes y sus plazos,para luego finalmente plantear las medidas preventivasy correctoras que le correspondan.

Las acciones Correctoras y/o Preventivas debesestar correlacionadas con las asignación a cada tareas,tal que, nos permita variar los recursos aplicados, losobjetivos y por sobre todo, nos permita modificar loslímites del proyecto.

Fase 5: Cierre del proyectoPor último en esta fase, realizaremos por un lado el

seguimiento de los resultados recomensando desde lafases 1: ”Definición del Proyecto” y, por otro lado, se

debera realizar un informe de evaluación de los resulta-dos obtenidos y el cierre del proyecto.

A continuacion y a titulo solamente ilustrativo,se adjunta un cuadro recordatorio de las principa-les ideas que ha mi entender, hay que tener encuenta, cuando se aborda la planificación de unproyecto (Cuadro número 2).

3. PLANIFICACIÓN DE UN PROYECTO DE AMPLIACIÓN PORTUARIA(EJEMPLO PRÁCTICO)

Partiendo de la premisa de que en cada país existendistintas legislaciones, pero que en general son bastan-te similares entre sí, y que además estas afecta a lamayoría de las obras públicas y/o actuaciones sobre elterritorio en que se encuentren, principalmente en elámbito de los puertos, carreteras, ferrocarriles, aero-puertos, planes urbanísticos, etc. Dicha exigencia no essino, el reflejo normativo de la preocupación de cadaunas estas Administraciones Estatales por mantener undesarrollo sostenible en su país.

Por consenso mundial unos de los documentosindispensables para qué se autorice la financiación yejecución de un proyecto de ampliación en un puerto,es la tramitación ambiental, denominada generalmentecomo Estudio de Impacto Ambiental (EIA). Posterior-mente es sometida a información pública para que losdistintos sectores de la comunidad, propongan sus opi-niones (alegaciones favorables o disconformidad) sobrela misma.

Para poder explicar más en detalle, el proceso quecon lleva la planificación de un proyecto de ampliaciónde un puerto, es que vamos a utilizar como ejemplopráctico los pasos más relevantes que han sido necesa-rios para la planificación de la ampliación al Puerto deValencia. Por otra parte se quiere resaltar, que toda lainformación que a continuación se expone, han sidorecogidas de diferentes notas e informes publicadospor la prensa del sector, dónde distintos profesionalesdel ámbito portuario, han explicado sus ideas respectoal proceso de planificación de la ampliación del Puertode Valencia.

Dicho esto, y aclarando que para este caso el órga-no promotor de dicha actuación (ampliación del Puer-to de Valencia) es Puertos del Estado, organismo públi-co dependiente del Ministerio de Fomento, y que esresponsable de la política portuaria nacional donde seaglutina las 27 Autoridades Portuarias existentes en elsistema portuario español.


Planificación de proyectos y ampliaciones portuariasLuciano Sanz Yavarone

Para ello, el órgano promotor debió remitir a laadministración estatal el (EIA) junto con un antepro-yecto de la obras, y los documentos resultantes de lainformación pública publicadas (las alegaciones recibi-das).

Cabe resaltar, que para un mejor entendimiento delcaso práctico, se incorpora en el párrafo siguiente unabreve descripción de los aspectos más significativos delcontenido del (EIA) remitido por la APV:

– Justificación del proyecto: Trata, entre otroslos siguientes puntos: ¿Por qué es necesario

ampliar? Alternativas estudiadas, selección de laalternativa a desarrollar y justificación de sus prin-cipales magnitudes (línea de atraque, superficie ycalados).

– Análisis de impactos: Entre los muchos aspectosanalizados cabe destacar los siguientes: comportamien-tos de las playas próximas, calidad de las aguas delmar, afección a fauna y flora subacuática, recursos pes-queros, impacto fónico (ruido) durante construcción yexplotación, espacios naturales, paisaje, calidad atmos-férica y socio economía.


Panorámicas

Establece las bases para la ejecución yel control del proyecto

Proceso repetitivo

Debe poder determinar al menosun criterio de éxito

Gestión activa

Preguntar, facilitar, implicara todos los interesados

Enfoque de equipo

Responder a preguntas importantes

Responder a preguntas importantesde planificación

Revisar los entregables de planificaciónprincipales en contraste con sus listasde control

Revisada y aprobada porlos implicados principales

Cerrado por losimplicados claves

Plan de control de cambios

Plan de comunicaciones

Plan de gestión de la configuración

Plan de gestión de las adquisiciones

Plan de gestión de la calidad

Matriz de responsabilidades

Plan de gestión de recursos

Plan de gestión del riesgo

Plan de respuesta al riesgo

Gestión de las variaciones Plan para las actividadesde adquisiciones

Plan para la gestión del equipo

Plan para las comunicaciones

Plan para la calidad

Acceso y plan para los riesgos

Plan ante problemas

Plan de información/gestión de entregables

Plan de cambios

Determina el sistemade control del proyecto

Determina los costesy el presupuesto

Actualiza la organizacióndel proyecto

Actualiza las funcionesy responsabilidades

Desarrollo de un calendario

Estimación del trabajo

Adquisición de recursos

Determina las necesidadesde recursos

Determina los criteriosde aceptación

Determina lo que senecesita hacer

Valida la definición del proyecto

Defime cómo se gestionaráel proyecto

Define cómo se va a llevara cabo el trabajo

Planes deproyectocomplementarios

Lista de control

Principios básicos

Propósito

Construir un plande proyecto

Planificarun proyecto

Fuente: SENER Ingeniería y Sistemas

CUADRO 2: bases para la Planificación de un Proyecto

En relación con estos aspectos citados anteriormen-te, es recomendable y muy importante el analizar endetalle las conclusiones resultantes del Estudio deImpacto Ambiental, para nuestro caso práctico fueronlas siguientes:

– Respecto al comportamiento de las playas: seprevia un crecimiento de la playa de la Malvarrosa enla zona próxima al puerto; las obras de Ampliación pro-vocarían un crecimiento adicional de 40 metros respec-to al provocado por la obra del canal de la America´sCup; ahora bien, este efecto se puede corregir2, con elsimple trasvase de la arena acumulada a otras zonas deplaya donde sea necesaria. Para el retroceso de la orillase plantaría su compensación con las medidas correc-toras en caso necesario, (con aportación de arena pro-cedente del dragado de la nueva dársena) de formaque no se pierda un solo metro cuadrado de playaseca.

– Respecto a la Calidad de las aguas y el impactofónico: No se producirían impactos significativos.

– Espacios naturales: Las obras que se proponenno afectarán al parque natural de la Albufera.

– Paisaje: En principio se estimó que el impactosobre el paisaje en la playa de la Malvarrosa vaya a sermás significativo entre los impactos negativos que pro-duzca la obra.

Por ello en el Plan de Vigilancia Ambiental: Comoes preceptivo, se propuso para cada uno de los impac-tos identificados las medidas correctoras que permitancorregir o minimizar sus efectos y asimismo proponeun Plan de Vigilancia Ambiental a lo largo de la cons-trucción y hasta un mínimo de 5 años después de lamisma.

Estos planes son importantes ya que en los mismos,se ve como inciden directamente sobre el comporta-miento de las playas más próximas al puerto, la calidadde las aguas, los trabajos de dragado, la biocenosismarina y los recursos pesqueros, como así también losniveles fónicos y la calidad atmosférica.

Cabe destacar que estos proyectos suponen unmotor para la economía de la región, principalmentecomo fuente de trabajo y unos ingresos públicos esti-mados de 960 millones euros/año.

Luego de las fases mencionadas, son las adminis-traciones estatales por medio del Ministerio (o segúnel cual corresponda en el país que se ejecute el pro-yecto) quién debe analizar la totalidad de la docu-

mentación: impactos, medidas correctoras y plan deseguimiento propuestos, alegaciones, contra alega-ciones, en orden a realizar si lo considera oportuno laDeclaración de Impacto, documento que se puededefinir como:

“el pronunciamiento de la autoridad competenteen medio ambiente, en el que, de conformidad con lalegislación del país determina, los efectos ambientalesprevisibles, la conveniencia o no de realizar la activi-dad proyectada, y, en caso afirmativo, las condicionesque se deben establecerse en orden a la adecuada pro-tección del medio ambiente y los recursos naturales”.

Esta Declaración de Impacto Ambiental (DIA) es, enresumidas cuentas, la garantía que la legislación delpaís tiene establecida en orden, como se decía al prin-cipio del artículo, al mantenimiento del desarrollo sos-tenible, por cuanto un órgano de la Administración sinrelación ni competencias en el tema que nos ocupa -puertos- es el que tiene la última palabra para autorizaro desautorizar la actuación y aprobar o modificar elPlan de Vigilancia Ambiental que se proponen en elEIA.

Una vez formulada la DIA, la Administración Por-tuaria integrará todas las determinaciones de la mismaen los correspondientes proyectos constructivos, instru-mentando asimismo los mecanismos necesarios paraestablecer en su momento el Plan de Vigilancia fijado.

Por último y para el caso particular que estamosmencionando, cabe destacar que la Autoridad Portua-ria de Valencia (APV) sigue, desde hace años, una polí-tica ambiental orientada a mantener el equilibrio entreel incremento de la actividad portuaria y la proteccióndel entorno natural.

Las actuaciones llevadas a cabo exceden el ámbitode los tres puertos gestionados por la APV (Valencia,Sagunto y Gandia), mediante el desarrollo de proyec-tos europeos de I+D (NOME PORTS, S IMPYC,SECURMED, ELEFSINA BAY 2020…) que han hechoposible posicionar a la APV como referente europeo enla implantación de buenas prácticas ambientales por-tuarias (Foto número 1).

5. CONCLUSIONES:La primera de las ideas que debemos destacar es

que a la hora de realizar una planificación de un pro-yecto es la de mantener una secuencia ordenada, esdecir, respetar una guía de planificación, la cual debe


Planificación de proyectos y ampliaciones portuariasLuciano Sanz Yavarone

2 Para este caso, se remitió a la Dirección General de Costas, para que la misma estime la necesidad si eran conveniente se realiza estas actuaciones.

basarse en los principios básicos que se plantee el equi-po proyectista, ya que gracias a ello, nos permitirá mini-mizar las innumerables incertidumbres que surgencuando se quiere planificar un proyecto.

Una pregunta que siempre uno se hace como inge-niero y en particular para un proyecto de ampliaciónportuaria, es: ¿haría falta más línea de atraque en estepuerto? ¿cómo podría mejorar la eficiencia del mismo?Para ello, muchos profesionales recurren a comparacio-nes con otros Puertos lo cual, no es muy correcto, yaque no existen dos puertos iguales.

Para el caso práctico que hemos expuesto y engeneral en los puertos españoles, se plantean dos tiposde clasificación de puertos: los comerciales, como el deValencia, Bilbao, Barcelona, etc., que están al serviciode todas las líneas y armadores que lo soliciten, y porotro lado los de trasbordo, como el de Algeciras, quefundamentalmente transvasan cargas de la naviera quelo gestiona. Estos últimos alcanzan productividades

más elevadas porque trabajan para un solo cliente pero,en cambio, no generan valor añadido, ni conformancomunidades logístico portuarias potentes y además seexponen a una vulnerabilidad notable por cuantodependen de la decisión de un armador.

La segunda idea a trasmitir es, que la planificaciónportuaria es muy compleja, al yuxtaponerse sobre elmismo espacio diferentes competencias públicas, unade ámbito estatal, otra autonómica y por último lalocal, sin entrar en detalle de sus respectivas normati-vas y procedimientos. Por lo tanto, conviven instru-mentos de planificación sectorial con la OrdenaciónTerritorial y el Urbanismo, para ello, se requiere acudira principios de lealtad y cooperación entre Administra-ciones para buscar suficiente consenso sobre objetivoscomunes. El reto es cómo poner diligentemente a dis-posición, las infraestructuras realmente necesarias, conun consumo razonable y sostenible de los recursosnaturales, territoriales y financieros.


Panorámicas

FOTO 1Ampliación para el Puerto deValencia. Fuente: Fundación Valenciport(2006)

RESUMEN

El contenedor marítimo es un equipo detransporte que aparece en los años 50 y queha experimentado un desarrollo espectacu-lar revolucionando el comercio internacional.En los últimos 15 años el tráfico portuario decontenedores ha crecido a ritmos superioresal 10%, hasta alcanzar los 360 millones deTEUs1 a nivel mundial en 2004. Para atendereste tráfico se cuenta con una flota de buquesportacontenedores con capacidad para unos9,17 millones de TEUs y con una flota de conte-nedores marítimos de cerca de 18 millones deTEUs en manos de compañías navieras y de leasing.

La logística del contenedor tiene que ver con lagestión eficiente de este parque de contenedores mini-mizando los costes de transporte y maximizando la utili-zación del equipo. La logística del contenedor vacío se

La logística delcontenedor vacío y elpapel de los depósitosde contenedores:capacidad ylocalización

SALVADOR

FURIÓ

Director deLogística eIntermodalidad,FundaciónValenciaport

ARTURO

MONFORT

Director deI+D+i,FundaciónValenciaport


RAFAEL SAPIÑA

Director deNavieras yOperadores,FundaciónValenciaport

1 TEU (Twenty Equivalent Unit): medida de referencia equivalente a un contenedor marítimo de veinte pies

ocupa de los movimientos y distribución de los contenedores vacíos, y los depósitosde contenedores juegan un papel decisivo en este proceso que empieza cuando uncontenedor es vaciado en las instalaciones del receptor y finaliza en el punto dondeel contenedor es posicionado para volver a cargarse.

En el trabajo que se expone a continuación tras una breve introducción al conte-nedor (tipologías, configuración de la flota, etc.) se analiza la logística del contenedorvacío atendiendo a los diferentes desplazamientos, movimientos y operaciones quetienen lugar, y presentando diferentes alternativas para su racionalización. Posterior-mente se profundiza en el papel de los depósitos de contenedores vacíos presentan-do una forma rápida para estimar las necesidades de espacio y localización de estetipo de infraestructuras, que es aplicada al caso del puerto de Valencia.

PALABRAS CLAVE

Contenedor, puerto, Valencia.

1. EL CONTENEDOREl inicio de la historia de la contenedorización se

atribuye a Malcom McLean, un camionero de Carolinadel Norte propietario de una pequeña empresa detransportes que se introdujo en el negocio marítimo en1955 con una nueva idea de unitización de la carga (elcontenedor) y la compra de dos compañías “PanAtlantic Steamship Company” y “Waterman Steams-hip Company”.

De acuerdo con la Organización Internacional parala Estandarización (ISO) un contenedor es un:

• equipo de transporte suficientemente resistentepara ser reutilizado

• especialmente diseñado para facilitar el transpor-te de mercancías por uno o más medios de transportesin manipulación (carga / descarga) de la mercancía

• provisto de dispositivos que permitan su manejo,particularmente el de traslado de un medio de trans-porte a otro

• diseñado de manera que facilita su carga y des-carga

• su volumen interno debe ser de al menos 1m2

En el transporte marítimo los más utilizados soncontenedores de 20 y 40 pies (6.096 y 12.192 mm), elancho es siempre de 8 pies (2.438 mm), y las alturasestándar son de 8' 6'' (2.621 mm) o 9' 6'' (high cube)(2.926 mm). Durante muchos años el estándar ISO haestado sometido a presiones y muchas navieras se hanvisto obligadas a utilizar contenedores de mayores

dimensiones. De esta forma muchas navieras hanimplantado el uso de contenedores 'Jumbo' de 45 piesde longitud que están operando principalmente enEstados Unidos.

Además de las dimensiones existen diferentes tiposde contenedores en función de características de dise-ño pensadas para diferentes usos o tipos de mercancía:Contenedor estándar o de carga general (general pur-pose container); Contenedor Hard top o de techo durodesmontable; Contenedor Open top con techo de lonadesmontable; Plataformas o unidades totalmente abier-tas (Flat bed y Flat Racks); Contenedor ventilado; Con-tenedor isotermo; Contenedor frigorífico; Contenedorde carga a granel (bulk container); Contenedor cisterna(tank container) (Gráfico 1).

La evolución de flota mundial de contenedores marí-timos ha sido positiva desde sus inicios con tasas de cre-cimiento entre el 5 y el 10%, llegando a una flota actualde casi 18 millones de TEUs de los cuales el 88% corres-ponden a contenedores estándar de carga seca, el 6,3%frigoríficos o isotermos, el 4,1% especiales de carga secay un 0,9% contenedores cisterna. En lo que respecta altamaño, los contenedores de 20 pies representan el31,4% del total de TEUs de la flota de contenedoresmarítimos y los contenedores de 40 pies el 66% deltotal de TEUs (el 31,9% de 8'6'' de altura y el resto34,1% high cube o de 9'6'' de altura). Los contenedo-res más habituales son los de 40 pies estándares decarga seca con casi 10,5 millones de TEUs, seguidos de


Panorámicas

los contenedores de 20 pies estándares de carga secacon unos 5 millones de TEUs. Por otra parte la propie-dad de los contenedores se reparte casi al 50% entrecompañías de leasing y compañías navieras (Tabla 1).

2. LA LOGÍSTICA DEL CONTENEDOR VACÍOSi analizamos el desequilibrio del tráfico de conte-

nedores en los principales ejes comerciales se observacomo hay zonas en las que se acumulan los contene-dores y zonas en las que hay carencia de contenedores(Figura 1).

Esto hace necesario que los operadores de contene-dores (compañías navieras y compañías de leasing prin-cipalmente) reposicionen su equipo moviendo los con-tenedores vacíos desde las zonas donde se acumulanlos mismos a las zonas de escasez. El volumen de estosmovimientos es realmente importante y hace que seauno de los costes más importantes para los operado-res. En concreto la incidencia del tráfico de contenedo-res vacíos en las principales rutas comerciales se sitúapor encima del 21% según “The Drewry Annual Con-tainer Market Review and Forecast 2004/05”, y si ana-


La logística del contenedor vacío y el papel de los depósitos de contenedores: capacidad y localizaciónSalvador Furió, Arturo Monfort y Rafael Sapiña

AÑO

02

4

6

8

10

12

14

1618

20

11,4812,36

13,6014,50

15,2415,41

17,93

7,6%

10,1%

5,6%

%5,1

7,7%

0,0%

2,0%

4,0%

6,0%

8,0%

10,0%

12,0%

14,0%

16,0%

MID1998

MID1999

MID2000

MID2001

MID2002

MID2003

MID2004

TEU

sM

illon

es

Tasa

de

crec

imie

nto

TEU

Tasa de crecimiento

Fuente: elaboración propia con datos de Drewry Container Market Review

GRÁFICO 1: evolución de la flota mundial de contenedores marítimos

TABLA 1. FLOTA MUNDIAL DE CONTENEDORES MARÍTIMOS POR TIPO Y LONGITUD (2004)

LONGITUDESTÁNDAR

CARGA SECAESPECIAL

CARGA SECAFRIGORÍFICO O

ISOTERMOCISTERNA TOTAL

20ft 5.070.051 321.944 169.190 157.757 5.718.942

40ft 10.490.592 378.954 955.282 946 11.825.774

45ft 319.302 22.248 630 342.180

Otros 8.721 18.825 9.991 5.808 43.345

Total 15.888.666 741.971 1.135.093 164.511 17.930.241

Fuente: elaboración propia con datos de Drewry Container Market Review

lizamos el uso de los contenedores podemos observarque pasan más de la mitad del tiempo parados o via-jando vacíos para ser reposicionados.

La logística del contenedor vacío se ocupa de losmovimientos y distribución de los contenedores vacíos,empezando cuando un contenedor es vaciado en lasinstalaciones del receptor y finalizando en el puntodonde el contenedor es posicionado para volver a car-garse. El movimiento de estos contenedores vacíos deforma eficiente es un objetivo de todas las partes invo-lucradas, y especialmente de las compañías navieras ylas compañías de leasing como propietarios y provee-dores del equipo (contenedores).

Dentro de la logística del contenedor vacío se pue-den identificar dos niveles diferenciados: El nivel local oregional y el nivel internacional. El primero tiene direc-tamente que ver con el movimiento terrestre de conte-nedores vacíos entre terminales, depots e instalacionesde cargadores y receptores. El coste de los movimien-tos de contenedores vacíos en este nivel repercutegeneralmente en el cliente (cargador, importador). Elsegundo nivel tiene que ver con el movimiento de con-tenedores a escala internacional como consecuenciadel imbalance de las principales rutas comerciales quehemos analizado anteriormente. El coste de estos movi-mientos lo soporta generalmente la compañía naviera


Panorámicas

FIGURA 1Principales ejescomerciales en tráficode contenedores(2004) e imbalance de contenedores porgrandes áreasgeográficas.

Fuente: elaboración propia

encargada de la gestión de su equipo (contenedores).A continuación se analizan las posibles pautas de movi-miento que puede seguir un contenedor identificandolos movimientos del contenedor vacío y el nivel inter-nacional o local de los mismos (Figura 2).

En general hay tres pautas posibles para los movi-mientos de los contenedores:

El primer modelo o pauta representado podría ser elde un contenedor cargado de importación de Asia quellega a la terminal de un puerto Europeo (bajo un con-trato detallado entre la compañía naviera y el importa-dor) (movimiento 1). El contenedor es recogido de laterminal y entregado en las instalaciones del importa-dor para su descarga (movimiento 2). Una vez vacia-do, el contenedor vacío es enviado de nuevo a la ter-minal marítima (movimiento 3) desde donde seráenviado de vuelta a Asia (movimiento 4) para elsiguiente ciclo. En esta pauta conocida habitualmentecomo “reposicionado” hay un movimiento del conte-nedor vacío local (movimiento 3) y un movimientointernacional (movimiento 4).

La segunda y tercera pauta representada es la quelas compañías navieras llaman “match back” en la queen lugar de reposicionar el contenedor vacío se buscauna carga de exportación local para que el contenedorse envíe de vuelta lleno. La diferencia entre la segunda(b) y la tercera (c) pauta aparece en el movimientoterrestre local del contenedor vacío. En el primer caso(b), el contenedor una vez vaciado en las instalacionesdel importador es enviado de nuevo a la terminaldonde es almacenado hasta que se inicia el flujo deexportación y el contenedor vacío se mueve de nuevohasta las instalaciones del cargador. Esta es la situaciónmás habitual e implica que los desplazamientos terres-tres con el contenedor vacío sean prácticamente igua-les a los desplazamientos con el contenedor lleno. En elsegundo caso (c) el contenedor una vez vaciado en lasinstalaciones del importador es enviado directamentehasta las instalaciones del cargador o exportador parasu llenado sin ser enviado previamente a la terminal.Este tipo de movimiento es conocido habitualmentecomo “triangulación” o “street turn”.

Estratégicamente el “match back” es deseabledesde el punto de vista de las compañías navieraspuesto que les permite eliminar los costes de “repo-sicionado” y en muchos casos obtener beneficiosadicionales. Sin embargo, desde el punto de vistalocal o regional sólo la “triangulación” permite unareducción significativa en el número de viajes vacíos

o kilómetros recorridos en vacío por los vehículosportacontenedores.

El desarrollo de operaciones de “match back” y deoperaciones de “triangulación”, serían por tanto lasprimeras alternativas para racionalizar el movimientode contenedores vacíos. Las limitaciones para el “matchback” las encontramos en el imbalance de tráfico delas navieras en los principales ejes comerciales. Sinembargo, las operaciones de “triangulación” encuen-tran gran cantidad de limitaciones diferentes que difi-cultan su práctica como:

- El mayor interés de las compañías navieras resi-de en la parte internacional de la logística del contene-dor vacío, dando prioridad a la gestión del reposicio-nado de equipo, antes que la gestión terrestre local delequipo. La principal preocupación de las navieras es lade disponer de equipo en los lugares y momentos enel que lo necesitan, no pudiendo permitirse la pérdida




FIGURA 2: contenedor - pautas de movimiento

de carga por falta de equipo. En la gestión del equipotratan de conseguir este objetivo con la menor flotade contenedores posible, maximizando las operacio-nes “match back” y reduciendo los costes de reposi-cionado.

– Necesidad de hacer coincidir en el tiempo, tipode contenedor y compañía naviera propietaria del equi-po, una operación de exportación complementaria auna de importación.

– Necesidad de que una vez coinciden operacionesde importación y exportación para un mismo tipo decontenedor y una misma compañía naviera en el tiem-po, también coincida el operador que gestiona el trans-porte terrestre de dichas operaciones.

– Necesidad de operaciones intermedias como lainspección, limpieza y/o reparación del contenedorantes de ser reutilizado.

Con las limitaciones planteadas, las grandes com-pañías navieras son las que disponen de mayor capa-cidad para realizar triangulaciones casando operacio-nes de importación y exportación, debido al granvolumen de operaciones que realizan. Una de lasposibilidades para favorecer la realización de triangu-laciones incluso para navieras más pequeñas, es ladel intercambio de contenedores entre compañías

navieras. En este sentido una de las barreras para sudesarrollo tiene que ver con las condiciones de res-ponsabilidad para el equipo, y la transferencia deresponsabilidad entre las partes implicadas en el inter-cambio de contenedores. Sin embargo, aunque enmuchos casos este problema puede ser superado conacuerdos contractuales bien estructurados, en la rea-lidad parece que el ahorro no es el suficiente paraasumir la incertidumbre que se introduce en el siste-ma dejando en manos de un tercero el que dichoequipo cedido esté disponible en las zonas adecua-das cuando se necesite. Con lo que las solucionesque resultarían favorables desde un punto de vistoregional o local no representan una solución favora-ble para las compañías navieras internacionales.

Otras alternativas para racionalizar el movimientode contenedores vacíos podrían ser el establecimientode puntos intermedios de almacén de contenedoresvacíos, o la aplicación de sistemas basados en tecnolo-gías de la información (Figura 3).

Si se dispone de puntos de almacenamiento situadoscerca de las áreas receptoras de los contenedores llenos yde las zonas generadoras de carga local, pueden reducir-se las distancias recorridas por los contenedores vacíosque son reutilizados en operaciones match back.

Por otra parte, las tecnologías de lainformación pueden ocupar un papelcentral en la gestión de contenedoresvacíos, al facilitar el intercambio de infor-mación en tiempo real y la posibilidad decompartir información, lo que resultabásico para poder casar contenedoresvacíos con mercancía de exportación ycoordinar las operaciones. Hay diferentesiniciativas de sistemas basados en estastecnologías, que están siendo desarrolla-dos y que promueven el que diferentesnavieras compartan equipo para conse-guir reducir los movimientos de vacíos.Estos sistemas pueden funcionar comodepósitos virtuales en los que dispone deinformación puntual actualizada en tiem-po real de la situación y estado de loscontenedores y la carga, donde se facili-ta la comunicación entre las distantespartes implicadas (navieras y consignata-rios, transportistas terrestres, transitarios,compañías de leasing), donde se permiteel intercambio de contenedores realizan-do todo el proceso documental sin nece-


Panorámicas

FIGURA 3: Match Back con depot intermedio

sidad de mover el contenedor, y se da asistencia alos usuarios para facilitar sus decisiones relativas a lalogística del contenedor (devoluciones, reutilizacio-nes, intercambios, etc.)

3. DEPÓSITOS DE CONTENEDORES: CAPACIDAD YLOCALIZACIÓN

La función básica de los depósitos de contenedoreses el almacenamiento de contenedores vacíos. Si anali-zamos lo visto hasta el momento al hablar de la logísti-ca del contenedor vacío, observamos que hay múlti-ples motivos que hacen necesario el almacenamientode contenedores vacíos:

– La flota de contenedores prácticamente duplicala capacidad total de los buques portacontenedores

– La falta de equilibrio entre operaciones de impor-tación y exportación requiere del reposicionado degrandes cantidades de equipo utilizando generalmenteel transporte marítimo, lo que requiere de espaciosdonde almacenar y concentrar el equipo vacío hastaque es reposicionado

– La falta de equilibrio en el tipo de equipo utiliza-do en importación y exportación

– Las dificultades señaladas para realizar triangula-ciones coordinando operaciones de importación yexportación, también requieren del almacenamientodel equipo una vez vacío hasta que vuelve a ser utiliza-do en una operación de match back

– La variabilidad en la carga y la imposibilidad hacercoincidir en cantidad, lugar y tiempo la oferta con lademanda, requiere que las navieras y compañías deleasing dispongan de stock de equipo disponible parasatisfacer la demanda en las diferentes áreas en las queoperan.

Por tanto, la gestión de estos contenedores vacíospor parte los operadores requiere, y requerirá en elfuturo, de espacios para el almacenaje del equipo queestá pendiente de ser reutilizado o reposicionado. Laslimitaciones de espacio dentro del recinto portuario(situación común en muchos puertos tradicionales delmediterráneo que se encuentran rodeados por las ciu-dades y que sólo pueden crecer ganando terreno almar) hacen necesario el disponer de otros espacios parael almacenamiento de contenedores.

Además, en la mayoría de ocasiones los contenedo-res requieren de alguna operación intermedia antes deser reutilizados como la inspección, limpieza y/o repa-ración. Los depósitos de contenedores ofrecen general-mente estos servicios, aprovechando el paso de loscontenedores vacíos por sus instalaciones.

Los requerimientos de espacio para el almacena-miento de contenedores vacíos vinculados a la activi-dad de un determinado puerto dependen de numero-sos factores como:

– el tráfico de importación y exportación por tipode contenedor

– la rotación media del equipo por tipo de conte-nedor (o tiempo medio que permanece almacenadohasta que es reutilizado o reposicionado)

– el tipo de contenedores a almacenar– la tecnología empleada para la manipulación y la

altura de apilado– el número de navieras y compañías de leasing

que operanPara hacer un análisis teórico rápido de la capacidad

de almacenamiento de vacíos necesaria en TEUs y dela superficie necesaria, se pueden utilizar las siguientesfórmulas:



Si analizamos el caso del puerto de Valencia, y apli-camos las fórmulas presentadas anteriormente, obtene-mos que en la actualidad se requiere una capacidad dealmacenamiento para contenedores vacíos de unos60.000 TEUs para lo que es necesario una superficie deunos 680.000 metros cuadrados. (Para ello, y de acuer-

do con los resultados de entrevistas a depósitos de con-tenedores se ha estimado una rotación media para loscontenedores de 40 pies de 33 días, una rotación mediapara los contenedores de 20 pies de 21 días, una super-ficie media por huella de 34 m2, un porcentaje de ocu-pación del 60%, 5 alturas de apilado) (Gráfico 2)

Actualmente los depósitos de contenedores dispo-nen de unos 400.000 metros cuadrados y dan servicioaproximadamente a la mitad de las necesidades totalesde almacenamiento de vacíos, el resto se cubre desdelas propias terminales marítimas.

En cuanto a la localización de los depósitos de con-tenedores, para poder evaluar diferentes alternativas esnecesario atender al ciclo logístico del contenedor y alos diferentes flujos o desplazamientos de los vehículosportacontenedores que pasan por los depósitos de con-tenedores y que se resumen en el siguiente gráfico(Figura 4).

La cuantificación de las intensidades de dichos flu-jos y la situación de los nodos, determinarán aquellaslocalizaciones que minimicen los desplazamientos reali-zados en plancha y con el contenedor vacío.

Para hacer el análisis en el puerto de Valencia se hapartido de:

– información de movimientos de entrada y salidade los depósitos de contenedores (obtenida a partir delanálisis del tráfico del puerto de Valencia y de informa-ción facilitada por depósitos de contenedores)

– información de la distribución de orígenes y des-tinos terrestres de las operaciones de importación yexportación, a partir de una base de datos con el deta-lle de todos los servicios de un grupo de transportistasdurante los últimos dos años. Dada la dispersión en la

localización de cargadores y receptores, para el análisisde los flujos se han seleccionado las siguientes zonasde referencia: entorno de Valencia (dentro del anillodel by-pass), norte, oeste y sur (Tablas 2 y 3).

Con esta información se conocen los destinos delos camiones para las salidas de contenedores de losdepots (movimientos del gráfico 4), los orígenes paralas entradas de contenedores en los depots (movimien-


Panorámicas

GRÁFICO 2Tráfico contenedores en el Puerto de Valencia (2004) (Excepto trásitos)


FIGURA 4Flujos portacontenedores

tos o del gráfico 4) y los traslados entre depots y termi-nales marítimas (movimientos t del gráfico 4). Peropara conocer la totalidad de los flujos necesitamosconocer también los orígenes de los camiones en lasoperaciones de salida de contenedores (movimientoso' del gráfico 4) y los destinos para las entradas decontenedores (movimientos d' del gráfico 4). Como se

observa en el gráfico 4 estos se reparten entre las ter-minales marítimas y las bases de los transportistas,pudiendo estimar que se reparten a partes iguales salvoun 10% correspondiente a camiones que realizan en lamisma visita al depot una entrega de contenedor y unaretirada de contenedor (movimientos o'' y d'' de lafigura 4) (Tablas 4 y 5).



TABLA 4. ENTRADAS DE CONTENEDORES EN LOS DEPOTS - DESPLAZAMIENTOS DEL CAMIÓN (ORÍGENES Y DESTINOS).

ORIGEN CAMIÓN DISTRIBUCIÓN DESTINO CAMIÓN DISTRIBUCIÓN

Norte (N) 5%

DEPOT

Norte (N) 6%

Oeste (O) 16% Oeste (O) 1%

Sur (S) 16% Sur (S) 2%

Entorno Valencia (VL) 34% Entorno Valencia (VL) 1%

Terminal marítima (MT) 28% Terminal marítima (MT) 45%

Base transportistas (BT) Base transportistas (BT) 45%




TABLA 3. DISTRIBUCIÓN DE ORÍGENES Y DESTINOS TERRESTRES DE LAS OPERACIONES DE IMPORTACIÓN Y EXPORTACIÓN

IMPORTACIÓN DESTINO EXPORTACIÓN ORIGEN

Norte (N) 7% Norte (N) 56%


Sur (S) 23% Sur (S) 23%


TABLA 2. ENTRADAS Y SALIDAS ANUALES EN DEPOTS

ENTRADAS

ORIGEN Nº CONTENEDORES

SALIDAS

DESTINO Nº CONTENEDORES

Importación 161.295 Exportación 212.670

Terminal 63.852 Terminal 12.477

225.147 225.147

Si analizamos en conjunto los flujos de entrada ysalida de camiones de los depósitos de contenedoressin tener en cuenta el sentido obtenemos la siguientedistribución o intensidades:


Panorámicas

TABLA 6. INTENSIDADES FLUJOS DESDE Y HACIA DEPOTS

DEPOT

Norte (N) 16%

Oeste (O) 7%

Sur (S) 10%

Entorno Valencia(VL)

13%

Terminal marítima(MT)

31%

Base transportistas(BT)

23%


FIGURA 5Intensidades flujos desde y hacia depots

TABLA 5. SALIDAS DE CONTENEDORES EN LOS DEPOTS - DESPLAZAMIENTOS DEL CAMIÓN (ORÍGENES Y DESTINOS)

ORIGEN DISTRIBUCIÓN DESTINO CAMIÓN DISTRIBUCIÓN

Norte (N) 1%

DEPOT

Norte (N) 53%


Sur (S) 2% Sur (S) 22%


Terminal marítima (MT) 45% Terminal marítima (MT) 6%

Base transportistas (BT) 45% Base transportistas (BT) 0%


Como se observa en el gráfico, más de la mitad delos desplazamientos de vehículos portacontenedoresque pasan por los depots, tienen como origen o desti-no el entorno del puerto y además más del 70% deestos desplazamientos se realizan en plancha (con elcamión vacío sin contenedor). Esto hace que inicial-mente la proximidad y buena conexión con el Puertosea un aspecto importante a considerar en la localiza-ción de depósitos de contenedores.

4. BIBLIOGRAFÍA

— ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE NORMALIZA-CIÓN Y CERTIFICACIÓN, UNE-EN ISO 6346 Conte-nedores para el transporte de mercancías. Codificación,identificación y marcado, AENOR, Madrid, 1996.

— AUTORIDAD PORTUARIA DE VALENCIA,Anuario Estadístico 2004, Valencia, 2005.

— BINSBERGEN, A., Changing World of ContainerLogistics, Delft Univ, Delft, 2004.

— CONTAINERISATION INTERNATIONAL, MarketAnálisis World Container Census 2005, London, 2005.

— CRINKS, P., Asset Management in the GlobalContainer Logistics Chain, November 15, 2000.

— DONOVAN, A., From Seatrain to Sealand -Regulatory Politics and the origins of containerization.Presentado en un seminario organizado por The Plan-ning and Transport Research Centre y The MurdochUniversity Business School.

— DREWRY SHIPPING CONSULTANTS LTD, TheDrewry Annual Container Market Review and Forecast2004/05, London, 2004.

— DREWRY SHIPPING CONSULTANTS LTD,Annual Review of Global Container Terminal Opera-tors 2004, London, 2004.

— GDV GERMAN INSURANCE ASSOCIATION,ContainerHandbook, Berlín, 2004.

— HULTEN, L., Container Logistics and its Mana-gement, Chalmers University of Technology, Sweden,1997.

— KONINGS, R., REMMELT T., Foldable Contai-ners: A New Perspective on Reducing Container-Repo-sitioning Costs, The Netherlands, 2001.

— LeDAM, H., The Logistics of Empty Cargo Con-tainers in the Southern California Region, California,2003.

— MERCATOR TRANSPORT GROUP, Specifica-tions and Port Calls Within San Pedro Bay - FinalReport, England, 2005.

— PALACIO LÓPEZ, P., Transporte Marítimo deContenedores: Organización y Gestión, Edición Funda-ción IPEC, Valencia, 2001.

— ROSENTEIN, M., The Rise of Maritime Contai-nerization in the Port of Oakland 1950 to 1970, NeyJersey, 2000.

— RTS, ORTEC, IMS., Profit Optimitation for Con-tainer Carriers, Irving, 2004.

— UNCTAD, Review of Maritime Transport, 2005,New York and Geneve, 2005.




EMILIO ALIAGA

Director de Calidad de la Autoridad Portuaria deValencia, España.

La Marca de Garantía: el sistema de calidad delPuerto de Valencia

La Marca de Garantía es un proyecto colectivoliderado por la Autoridad Portuaria del Puerto deValencia. En su historia moderna, el Puerto deValencia apostó por el tráfico de contenedores. Éstese caracteriza por su volatilidad ya que depende delas estrategias de las líneas regulares que puedenmodificar sus rutas y puertos de escala con relativafacilidad si no reciben los servicios adecuados. Portanto, el Puerto, además de contar con infraestruc-turas adecuadas, debía tratar de ofrecer serviciosportuarios eficientes y competitivos. Por otra parte,dada la cada vez mayor competencia interportua-ria, se pretendía dotar al Puerto de Valencia de unelemento diferenciador frente a otros puertos conlos que competía directamente por el tráfico de laslíneas regulares.

Nuestras Instituciones


El origen de la Marca de Garantía se remonta alaño 1993 cuando los responsables de la Autoridad Por-tuaria formaron un Grupo de Trabajo integrado porpersonas del sector que reflexionaron sobre el mejormodo de abordar el problema de articular la comuni-dad portuaria en torno a un programa de calidad quegarantizase la prestación eficiente de los servicios por-tuarios.

La Marca de Garantía, por tanto, es un Sistema deCalidad Integral que garantiza la prestación de deter-minados servicios portuarios en función de unos están-dares de calidad, mediante el cumplimiento de unoscompromisos adquiridos. Estos compromisos sonadquiridos voluntariamente por los prestadores de ser-vicios y en caso de incumplimiento se compensa eco-nómicamente a los clientes. El Sistema es regulado poruna Fundación que tiene la titularidad de la Marca, laFundación Marca de Garantía Puerto de Valencia.

Una de las principales características de este Siste-ma de Calidad que lo diferencian de otros sistemas esque garantiza servicios integrales a los clientes finales(generadores de carga -exportadores/importadores- ylíneas navieras).

Las garantías que la Marca ofrece a los clientes sonlas siguientes: atraque del buque según lo programa-do; aprovisionamiento del buque sin demoras; seguri-dad en la mercancía hasta la entrega al cliente final;conocimiento de embarque a las 12 horas de salida delbuque; plazos prefijados en la entrega del contenedoral cliente final y transparencia en la facturación de todala Comunidad Portuaria.

La Marca de Garantía también se ha extendido aotros tráficos más allá del contenedor, incluyendoGarantías de servicio para el tráfico de vehículos nue-vos -garantizando una productividad de descarga de1.000 vehículos por jornada (6 h) y 900 a la carga- ypara el tráfico de frutas y verduras, garantizando unaproductividad mínima (1.500 palé por día).

El control de uso de la Marca se efectúa a través delConsejo de Calidad, la Gerencia, el Defensor del Clien-te y la Auditoría, con arreglo a la distribución de fun-ciones de cada órgano.

• El Consejo de Calidad: es el órgano Asesor Per-manente de la Marca, en el que están representadostodos los Organismos y Servicios Oficiales, así como lasAsociaciones Empresariales que prestan servicios por-tuarios. Como motor principal de la Marca, determinalas Garantías que se deben prestar y los niveles de cali-dad que se tienen que alcanzar mediante el desarrollodel manual de procedimientos a seguir por los AgentesOperadores que voluntariamente se incorporen a laMarca1.

• La Gerencia de la Marca: esta función es ejercita-da por el Gerente de la Fundación Marca de Garantíadel Puerto de Valencia, cuyas competencias principalesson el control del uso de la Marca, otorgar las autoriza-ciones de uso, formar los expedientes de infracciones yreconocer a los beneficiarios las compensaciones.

• El Defensor del Cliente: es nombrado por el titu-lar de la Marca y ejerce sus funciones con independen-cia, de conformidad con lo previsto en el Reglamentode Uso, velando porque los servicios prestados por losusuarios tengan las características previstas en el Regla-mento, recogiendo cuantas reclamaciones formulen losbeneficiarios de la Marca y decidiendo sobre las com-pensaciones económicas de éstos. Actualmente, elDefensor del Cliente es la Fundación Valenciana de laCalidad.

La Marca de Garantía: el sistema de calidad del Puerto de ValenciaEmilio Aliaga

1 Los Organismos y Entidades representados en el Consejo de Calidad son los siguientes: Autoridad Portuaria de Valencia, Colegio Oficial de Agentes deAduanas, Capitanía Marítima, Empresas Transitarias, Corporación de Prácticos, Aduana Marítima, Empresas de Remolcadores y Amarradores, Servi-cios Oficiales de Inspección, Empresas Consignatarias de Buques, Empresas Transitarias, Empresas Estibadoras, Operadores ferroviarios, Sociedad Estatalde Estiba y Desestiba (SEVASA) y Empresas Base de Contenedores.


• La Auditoría de la Marca de Garantía: La audito-ría designada por el titular de la Marca ejerce sus fun-ciones con independencia, de conformidad con lo pre-visto en el Reglamento de Uso de la Marca, realizandolos trabajos que se le encomienden en materia de con-trol de procesos y examen de reclamaciones, y sus cau-sas.

Para el funcionamiento del sistema resulta de vitalimportancia la labor de los Grupos de Trabajo quedesde el Consejo de Calidad se crean para tratar temasespecíficos que están relacionados con la actividad dela Comunidad Portuaria. Los Grupos de Trabajo forma-dos en los Puertos de Valencia y Sagunto y de cuyagestión se encarga la Marca son los siguientes:

1. Grupo de Trabajo de Servicios Ferroviarios delPuerto de Valencia.

2. Grupo de Trabajo de Seguridad de la MercancíaPuerto de Valencia.

3. Grupo de Trabajo de Tráfico de AutomóvilesNuevos Valencia.

4. Grupo de Trabajo de Tráfico Guía de FacturaciónPuerto de Valencia.

5. Grupo de Trabajo de Tráfico Innovación Tecno-lógica Puerto de Valencia.

6. Grupo de Trabajo de Tráfico Inspecciones adua-neras en la mercancía Puerto de Valencia.

7. Grupo de Trabajo de Tráfico de Servicios Oficia-les (PIF) Puerto de Valencia.

8. Comisión Permanente del Consejo de CalidadPuerto de Valencia.

9. Comisión de Seguimiento del Transporte Puertode Valencia.

10. Comité de Coordinación de Situaciones Excep-cionales Puerto de Valencia.

11. Junta Local de Arbitraje del ORD del Puertode Valencia.

12. Grupo de Trabajo de Tráfico de AutomóvilesNuevos Sagunto.

13. Grupo de Trabajo de la Fruta del Puerto deSagunto.

14. Grupo de Trabajo de Operativa en la descargaPuerto de Sagunto.

15. Grupo de Trabajo de Outturn Report Puertode Sagunto.

16. Grupo de Trabajo de Siderúrgicos Puerto deSagunto.

Para mejorar la gestión del Sistema de Calidad, cadavez resulta de mayor importancia el disponer de unadecuado y eficaz sistema de comunicación en laComunidad Portuaria. En el caso del Puerto de Valen-cia este sistema informático se denomina Valencia-port.pcs y supone una aportación tecnológica innova-dora y adaptada a las necesidades de la ComunidadPortuaria. El Valenciaport.pcs permite la monitorizacióny auditoría de los procesos de los distintos gremios queintervienen en la prestación de los servicios portuariosasí como el establecimiento de medidas, como los tiem-pos límite de entrega de documentación telemática,que contribuyen a dotar al Sistema de Calidad de unamayor eficiencia.

El Sistema de Calidad pionero e innovador de laMarca de Garantía del Puerto de Valencia ha sidogalardonado con el reconocimiento internacional Bestin class por el Global Institute of Logistics en el año2009.

La Marca se encuentra inmersa en un proceso deinternacionalización de su Sistema de Calidad. Poreste motivo, en el año 2007, se constituyó la Asocia-ción Latinoamericana de Calidad Portuaria (ALCP).La ALCP es una entidad sin ánimo de lucro constitui-da por la Corporación Andina de Fomento (C.A.F.), laFundación Valenciaport y la Fundación Marca Garan-tía Puerto de Valencia. Desde dicha asociación se havenido trabajando en el ámbito latinoamericano conlos puertos de Guayaquil (Ecuador), El Callao (Perú),Buenaventura y Cartagena (Colombia), Puerto Cabe-llo (Venezuela) y Altamira (México). Actualmente, seestán manteniendo conversaciones con representan-tes de gubernamentales de México y Brasil para tra-tar de implantar la Marca de Garantía en otros puer-tos de dichos países.

Nuestras Instituciones

Actividades en Gestión Portuaria

C omo ya les veníamos anun-ciando en la edición pasada, la

Fundación CEDDET en su ánimo deseguir contribuyendo a la creaciónde redes que consoliden cada vezmás los lazos institucionales y per-sonales de todos los antiguos parti-cipantes, ha lanzado en noviembrede 2009 una nueva Red general decarácter transversal en la que hansido invitados a participar todos losantiguos participantes del programade formación de CEDDET.

Esta Red se convierte en el nexode unión entre los antiguos partici-pantes de los cursos y cuenta con undirectorio de más de 7.000 partici-pantes de 21 países. En ella se desa-

rrollarán actividades de caráctertransversal que puedan ser de inte-rés para todas las personas que tra-bajan en la gestión de las adminis-traciones públicas iberoamericanas.Asimismo, este lanzamiento ha coin-cidido con la puesta en marcha deuna nueva plataforma virtual, másacorde con las peticiones de muchosde los actuales miembros de lasredes que llevaban tiempo deman-dando nuevas funcionalidades y eluso de herramientas más colaborati-vas. Este nuevo entorno, basado enla filosofía Web 2.0 de redes socialesy al que se puede acceder desde lapágina web de CEDDET, cuenta conherramientas y funcionalidades que

promueven una mayor interacciónentre personas y propician la gene-ración y utilización compartida deconocimiento.

Todo el equipo de la FundaciónCEDDET confía en que este cambiosea del agrado de todos los partici-pantes de la REI en Gestión Portua-ria y que redunde en una mayorgeneración de conocimiento en redy refuerzo de los vínculos ya esta-blecidos entre todos.

Les animamos a conocerlo y aparticipar con la publicación de con-tenidos en los distintos recursos,quedando como siempre a su dis-posición para atender cualquier tipode duda, consulta o sugerencia.

REIREI en Gestión Portuaria 35

N U E V A R E D C E D D E T

Nuevo entorno para la REI en Gestión PortuariaLANZAMIENTO DEFINITIVO

en Gestión PortuariaActividadesREIREI en Gestión Portuaria36

El Equipo Coordinador de la REIen GESTIÓN PORTUARIA está for-mado por profesionales pertenecien-tes a distintas instituciones. Recuerdeque puede contactar con nosotros através del buzón de correo de la REIcon la finalidad de canalizar sus apor-taciones, sugerencias y propuestas deactividades.

EQUIPO COORDINADOR DE LAREI EN GESTIÓN PORTUARIA

ANA RUMBEU Coordinadora Institucional de la REI en Gestión Portuaria

MARCELO RESTUCCIA Coordinador Temático de la REI enGestión Portuaria

CRISTINA BALARIGerente del Programa “Red de Expertos” Fundación CEDDET

LEOPOLDO DÍAZ MOURECoordinador Área en Gestión PortuariaFundación CEDDET

NORMA PONTETRedactor Jefe de la REI en Gestión Portuaria

MIRIAM CAMPOS Coordinadora Técnica de la REI en GestiónPortuaria. Fundación CEDDET

Perú

España

Argentina

Panamá

El Salvador

Ecuador

México

Costa Rica

Venezuela

Colombia

Brasil

Guatemala

Chile

Rep. Dominicana

Honduras

Uruguay

Nicaragua

Bolivia

Cuba

Paraguay

36

22

19

1314

14

14

9

9

9

46

5

2

21

1 1 2 3

REI EN GESTIÓN PORTUARIA POR PAÍSES


OBJETIVOS La Responsabilidad Social se pre-

senta como una oportunidad dereplantear las relaciones con nues-tro entorno desde una perspectiva ypensamiento más globales, y dearticular nuestra contribución aldesarrollo sostenible, reforzando almismo tiempo la viabilidad futurade las propias organizaciones.

Al finalizar el Foro, se pretendeque los participantes diferencien laResponsabilidad Social de otrasherramientas de gestión y sus prác-ticas; la definición de un modelo degestión de la RSC para cada organi-zación; y la identificación de desafí-os y aspectos de mejora para pro-gresar en su integración.

DESARROLLOEn primer lugar, agradeceros

vuestro esfuerzo y acompañamien-to en el desarrollo del Foro sobre laresponsabilidad social, herramientaque figura entre los temas aún rela-tivamente desconocidos pero queva despertando interés en el ámbito

marítimo portuario, por su repercu-sión en las relaciones con su entor-no.

Un tiempo después del cierre,tras repasar los debates apunto, sime permitís llamarlas así, una seriede “ideas- fuerza” acerca de la Res-ponsabilidad Social.

Asistimos a una toma de con-ciencia del impacto de las empresasa nivel económico, social y ambien-tal, y al convencimiento organiza-cional acerca de que el modelo dedesarrollo empresarial actual debeperseguir algo más que la mera ren-tabilidad económica, debiendosumar beneficios en el ámbito socialy medioambiental en su entorno deactuación.

La RSC se lleva a cabo por cor-poraciones, empresas u otras orga-nizaciones que se comprometenvoluntariamente, por encima delcumplimiento de las obligacioneslegales, con la Sociedad (la comuni-dad en sus generaciones presentesy futuras) y el medio ambiente(natural y urbano), tomando en

consideración las expectativas de laspartes legítimamente interesadas.

Para conseguirlo es imprescindi-ble el liderazgo y compromiso de lamás alta Dirección y su integraciónen el core business. El trabajo con-junto de todas las áreas relaciona-das con la RSC permitirá llevar acabo una gestión transparente, soli-citar y valorar nuevas estrategias,definir recursos, asignar responsabi-lidades, planificar acciones, y valorarsu efectividad.

Se concreta en el desarrollo deproyectos y acciones en diversosámbitos: medio ambiente, laboral,social, seguridad, salud, gobiernocorporativo (transparencia, nocorrupción, etc.), entre otros, quecontribuyen a la mejora de la socie-dad en que las organizaciones estáninvolucradas. Para lograr verdaderaimplantación y coherencia, las polí-ticas de RSC deben definirse y apli-carse de acuerdo con la Misión yVisión de la organización.

Las acciones concretas serándiferentes y ajustadas al contexto

RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADESREI


Coordinadora: Pilar BlayaDirectora del Área de Responsabilidad Social Corporativa y Cooperación de la Fundación Valenciaport

Responsabilidad Social: herramienta de innovaciónDel 1 al 15 de junio de 2009

FORO TEMÁTICO

en Gestión PortuariaActividades

de cada organización, y surgirán araíz del diagnóstico de punto departida que permite conocer su rea-lidad. Todas las organizaciones tie-nen margen de maniobra para lle-var adelante medidas sencillas y debajo coste que redundan positiva-mente en su entorno y sólo requie-ren de su identificación o voluntadpara su puesta en marcha.

Mediante la RSC se evidencianlas aportaciones positivas a la socie-dad y el medio ambiente por partede las empresas, que son más cons-cientes de la creciente exigencia dela sociedad hacia ellas. No obstante,se aprecia la dificultad de mediciónde sus resultados y la existencia deuna visión extendida en el ámbitoempresarial que considera las prác-ticas de RSC un gasto y no unainversión a largo plazo. Por todoello, se constata la necesidad deexplicitar los beneficios causadospor la implantación de la RSC y esfundamental medir su impacto enlos resultados de la organización.

La RSC persigue, por tanto, ayu-dar a la comunidad, y su implanta-ción pasa, entre otras actuaciones,por el diálogo y consulta con laspartes interesadas (aquellos grupossociales que afectan o que se venafectados por la actividad de laorganización), por conocer susexpectativas, por hacer un uso efi-ciente de los recursos, involucrar alos colaboradores y evaluar losresultados.

Para ello es imprescindible laimplicación del personal y grupos deinterés en el desarrollo de los planesde RSC, su identificación con la orga-nización y la asunción de su Misión,Visión y Valores. El trabajo consen-suado en los diferentes foros de

diverso alcance dentro y fuera de laorganización (personal, sociedadcivil, administraciones) es pieza clave.

La RSC compensa/mitiga lasconsecuencias negativas de la acti-vidad de las empresas y permiteacabar con prácticas inadecuadascomo: horarios de trabajo excesivos,salarios que no se corresponden conlas responsabilidades, uso irracionalde recursos, etc. Las realidades acorregir generan consecuenciasigualmente indeseables y tangibles:fallos, errores en la actividad, estrés,conflictos personales, falta de moti-vación y estima, y recursos econó-micos insuficientes. Su resoluciónconlleva como primer beneficio,directo e inmediato, acabar con lasmismas.

Lógicamente es necesario unesfuerzo inicial mayor que se verárecompensado en el futuro, pues enel medio plazo refuerza el marke-ting, las alianzas estratégicas y for-talece las relaciones externas de laorganización.

CONCLUSIONESEn definitiva, la RSC se nos pre-

senta como una oportunidad dediferenciación positiva, de mejoradel clima laboral, de la imagen cor-porativa, de comprometerse con eldesarrollo futuro de las siguientesgeneraciones y lograr, por qué no,mayor reconocimiento empresarial.

A grandes rasgos éstas son lasideas y opiniones que habéis plan-teado en las distintas intervencio-nes. Gracias, una vez más por com-partir vuestras experiencias y cono-cimientos en este foro y estoy avuestra disposición para avanzar enla extensión de la RSC allá dondeexista interés.

REIREI en Gestión Portuaria38

RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES


OBJETIVOS Como sabemos, la logística se

encuentra en el espacio que rodeala actividad portuaria. De estamanera, entendemos que los puer-tos no son un fin en sí mismos, sinouna parte o nodo de la cadenalogística correspondiente a las rela-ciones comerciales entre empresas ypaíses.

Todas las empresas que decidenexportar, importar o simplementehacer llegar bienes desde un puntoA hasta un punto B han de plante-arse:

1) Qué camino van a recorrer losproductos a transportar. De la suce-siva repetición de este planteamien-to surgirá la cadena logística aemplear por dicha empresa. Y,

2) dependiendo de ésta, cuán-do, dónde y cómo se van a almace-nar de forma intermedia los produc-tos que van a ser transportados.

DESARROLLO1. El origen de la logística y susclaves

Mientras que la Real Academiade la Lengua nos ilustra hablándo-nos de la Logística como un “Con-

junto de medios y métodos necesa-rios para llevar a cabo la organiza-ción de una empresa, o de un servi-cio, especialmente de distribución”,concluimos que esta palabra tan uti-lizada hoy en día tiene su sentidoporque los productos que la pobla-ción/empresa desea, o no se produ-cen en el lugar que se quieren con-sumir, o no están disponibles cuan-do se desea consumirlos. Por lotanto, “lugar” nos lleva irremedia-blemente a la necesidad de untransporte y “cuando” a la necesi-dad de almacenamiento. Ambasactividades comparten los objetivosde: eficacia: (cumplimiento de obje-tivos operativos) y eficiencia (que serealicen al menor coste posible).

En la práctica, entendemos quela logística de nuestras empresasforma parte importante tanto de lacadena de valor de todo el tejidocomercial o empresarial como de lapercepción que tiene el usuario finaldel producto comercializado.

La visión tradicional de la cues-tión enuncia que las operaciones detransporte y almacenamiento noaportan valor al producto o servicioy que son un coste puro. Sin embar-

REIREI en Gestión Portuaria 39

Coordinador: Gabriel VivasProfesor de la Universidad Politécnica de Valencia

Gestión de Almacenes y LogísticaDel 26 de octubre al 8 de noviembre de 2009

FORO TEMÁTICO

RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES


go, cabe señalar que una logísticabien organizada y eficaz puedesuponer una auténtica ventaja com-petitiva para una empresa, unaregión o un país. Los puertos, comoentes pertenecientes a las redeslogísticas, deben entender perfecta-mente las necesidades (logísticas) delos agentes económicos (empresas-cargadores) quienes en última ins-tancia son usuarios finales de susinstalaciones.

En el ámbito portuario, los agen-tes que instrumentalizan y decidencómo se realiza la logística suelenser los transitarios y consignatarioso navieras. De quién se trate encada situación es una cuestióncomercial y de poder de negocia-ción, ya que las organizaciones quetienen mayor acceso a los cargado-res (o clientes) y a los recursos sonlas que pueden llegar a desarrollarmayores economías de escala (entreotros aspectos) y pueden ofrecerservicios competitivos a los mismos.

Desde el punto de vista funcio-nal, lo interesante para la región ysu puerto es que independiente-mente de quién realice y organicelos diferentes movimientos, lo hagade manera eficaz y sin abuso de suposición.

2. Las cadenas logísticasEntendemos que la cadena logís-

tica recorre la trazabilidad completade un determinado bien. Para clari-ficar este concepto comentemos unejemplo. Imaginemos un productosencillo, una mesa de comedor. Lacadena comienza en el árbol que setala para mecanizar su madera yfinaliza en la vivienda del cliente ousuario final, quizá a miles de kiló-metros de donde estaba plantado

este árbol. Entre estos dos extremos,todas y cada una de las etapas inter-medias son parte de la cadena logís-tica de este producto.

Las cadenas logísticas poseenmuchas características o cualidades.Pero de entre todas ellas, las másimportantes son:

El sentido inverso información-material

Una característica genuina de lascadenas logísticas es que si conside-

ramos que los materiales avanzanen un sentido dentro de la cadena,la información lo hace justo deforma inversa. Tan importante esque el flujo de materiales tenga unavance adecuado a través de lacadena, como que la información yla comunicación fluyan sin obstácu-los en sentido contrario. Cuantomayor sea la eficiencia en ambosflujos, información y materiales (yno sólo del segundo), mejor será elcomportamiento de toda la cadena.



PROVEEDORES

NODO XNODO X

CLIENTES

NODO X

Pedido de compra Pedido de venta

Aprovisionamiento Venta

FLUJO DE INFORMACIÓN

FLUJO DE MATERIALES


En el entorno portuario ya se hanrealizado avances en este sentido, deforma que se ha integrado el flujode información en un segmento dela cadena logística (recordemos quelos puertos son un nodo más dentrode dicha cadena). En el Puerto deValencia este desarrollo recibe elnombre de valenciaportpcs.net.

Cuellos de botella1

Los cuellos de botella son un ele-mento rector dentro de la red logís-tica, siendo sus características másimportantes:

• sólo puede existir uno almismo tiempo.

• Puede estar en cualquierpunto de la cadena.

• Toda la cadena es, al menos,tan débil como el más débil de suseslabones.

• La mejora de una parte de lacadena no siempre conduce a lamejora de la cadena completa.

• Se identifican fácilmente porla acumulación de mercancía justoantes de él.

• Si las actividades de la cadenatienen variabilidad, los cuellos debotella cambian de posición en fun-ción de ésta, complicando así sugestión.

Otras características importantesde las cadenas logísticas son: el tipode demanda; servicio contra alma-cén vs. bajo pedido; plazos deentrega; previsiones; racionalización

de los circuitos de almacenamiento;roturas de stock; estandarización deenvases y embalajes; reducción destock; aprovechamiento y reducciónde costes del transporte; eficienciadel almacenaje; aprovechamientode las instalaciones; mejora del nivelde calidad del servicio de distribu-ción; diseño de la cadena logística;etc.

3. Gestión de almacenajeFinalmente, y como una parte

más de la logística, surge el almace-namiento cuando existe un desaco-ple entre el suministro y el consu-mo. Los parámetros básicos para unbuen almacenamiento son:

• el Diseño: elección de losmedios de almacenaje y los mediosde manutención.

• Fiabilidad del inventario:doble finalidad, contable y operati-va.

• Gestión de ubicaciones: reglasde asignación material-ubicación.

• Rutas internas: el sistema deagrupación de movimientos enalmacén dependerá de la variedad,cantidad y nivel de rotación.

• Sistema de información: rápi-do, fiable, con alta disponibilidad eintegración.

• Control de Gestión: objetivos,minimizar el coste y maximizar elservicio.

• Distribución de espacios: debeser tal que minimice los recorridos.



1 Es conveniente mencionar que la aparición de la teoría de las restricciones de Goldratt ha permitido avances significativos en la gestión de las cadenaslogísticas.


OBJETIVOSLa finalidad es proporcionar una

introducción al concepto de compe-tencias y las herramientas para sugestión y su utilización en los proce-sos de Recursos Humanos, así comosugerir diferentes estrategias paraimplantar un modelo de gestión porcompetencias, dependiendo del tipode organización donde se quiera lle-var a cabo.

DESARROLLOEn primer lugar, todos coincidi-

mos en que tener un modelo degestión por competencias solucio-naría muchos de los problemas quehoy tienen nuestras empresas delsector portuario, como:

– Se generan migraciones de losrecursos calificados

– Hay un estancamiento profe-sional de los poco calificados

– Confusión en las funciones adesempeñar de cada una de lasocupaciones

– Se cae en la mediocridadcuando se hacen las cosas "por quetoca", etc

Posteriormente nos centramosen el tipo de competencias quepodíamos distinguir y diferenciamosentre:

– COMPETENCIAS TÉCNICAS– COMPETENCIAS GENÉRICAS– COMPETENCIAS DE GERENCIA

A raíz de esta clasificación,hablamos de los perfiles profesiona-les, de los personales y de como sepueden corregir las diferencias quepuede haber entre uno y otro.

Fue también importante, unavez llegado a este punto, vuestraaportación sobre la diferencia entre:

MODELO DE COMPETENCIAS:La documentación formal, habitual-mente a través de un manual, decuales son las competencias de unaorganización.

GESTIÓN DE COMPETENCIAS:Entendemos la aplicación del mode-lo de competencias en una herra-mienta de gestión con tres finalida-des principales:

1. Orientar la propia gestión delas personas

2. Orientar la gestión del depar-tamento de personal

3. Orientar la gestión de losRecursos humanos

Hablamos igualmente sobrecómo implementar un modelo deestas características en nuestras

organizaciones y llegamos a la con-clusión,de que para hacer las cosasbien y no "empezar la casa por eltejado", lo primero que deberíatener claro una organización es su:– MISIÓN– VISIÓN– VALORES

A partir de ahí, habria que defi-nir un "Plan estratégico", y de ésteentre otros planes de acción, saldríael implementar un "Modelo deGestión por Competencias".

Como factores clave para eléxito de este modelo en nuestrasempresas, destacaría, fruto de vues-tras sugerencias, los siguientes:

1. Tener bien definidas las compe-tencias para cada puesto en particu-lar, ligándolas con los objetivos estra-tégicos y operativos de la empresa.

2. Tener como objetivo claro, quelos planes de desarrollo aseguren quela organización cuente con los cono-cimientos, habilidades y actitudes quese necesitan para lograr los objetivosde la empresa y que el trabajdormejore su desempeño.

3. Complementar el modelo conuna buena y bien procedimentadaevaluación del desempeño.

4. Sensibilizar y formar a los tra-bajadores para que no vean el mode-lo como una amenaza, sino comouna oportunidad para poder mejorarpersonal y profesionalmente.

5. Todo debe partir de un buenproceso de selección de personal.

En cuanto al último tema de debateque analizamos, sobre si era más impor-tante la concienciación de los directivoso de los empleados, coincido con voso-tros en que cualquier cambio de culturaorganizativa, debe partir y ser respalda-da desde la cúpula directiva para quepueda tener éxito.



Coordinador: Adolfo NogueroDirector de Recursos Humanos, Calidad y SecretaríaAdministrativa en la Autoridad Portuaria de Castellón.

Gestión por Competencias21 de septiembre al 4 de octubre de 2009

FORO TEMÁTICO

FUNDACIÓN VALENCIAPORT

� Máster en Gestión Portuaria y TransporteIntermodal (19ª Edición).� Máster en Gestión Portuaria y TransporteIntermodal. Panamá.� Cursos de Especialista y PerfeccionamientoDirectivo.

Febrero 2010

� Especialista universitario en Dirección de Proyectos(9ª Edición).� Programa de Perfeccionamiento Directivoimpartido en Lima (Perú).� Curso gratuito del SERVEF Logística Aduanera� Seminario: “Ley del Contrato de TransporteTerrestre”

Marzo 2010

� Curso gratuito del SERVEF Logística Portuaria

Próximamemte

Cursos cortos monográficos de Inglés Cursos de 6horas de duración. Grupos reducidos. Horario Ejecutivo.

� Introduction to Logistic Services� Modes of Transport� Planning and Arranging Transport� Shipping Godos� Warehousing and Storage� Documentation and Finance

Para más información:www.fundacion.valenciaport.com

FUNDACIÓN CEDDET

PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN PORTUARIA, 7ª ED. Fecha de realización: del 3 de mayo al 4 de julio de 2010.Fecha límite de inscripción: domingo, 18 de abril de 2010.Lugar de inscripción: http://cursos-online.ceddet.org/Inscripciones.php?action=cur-soslanzamiento

EVENTOS Y CONVOCATORIAS


http://www.fundacion.valenciaport.com



PublicacionesREI en Gestión Portuaria44

EL AGENTE DE ADUANAS EN ESPAÑA: FIGURA CLAVE EN EL COMERCIOINTERNACIONAL 2009Valencia: Fundación Valenciaport

AUTORES:Jesús García-Luján López y Sonia Iborra Gómez

EL TRANSPORTE TERRESTRE DE MERCANCÍAS2010Valencia: Fundación Valenciaport

AUTORES:Coca Castaño, Pedro y José Vicente Colomer Ferrándiz

2º Semestre de 2009Número 3

www.fundacion.valenciaport.comwww.ceddet.org

Si usted no es miembro de la REI y está interesado en recibir los próximos números de estaRevista, notifíquelo a [email protected]

Revista de laRed de Expertos Iberoamericanos en PORTUARIA

GESTIÓNPORTUARIA

GESTIÓN

Números anterioresPulse en la imagen para descargarse Revista en formato .pdf

Número 12º Semestre 2008

Publicación elaborada con el patrocinio de:

Número 21er Semestre 2009

http://www.ceddet.org/docs/informaciondeinteres/300/N%C2%BA1%20REVISTA%20de%20la%20REI%20en%20GESTI%C3%93N%20PORTUARIA.pdf

http://www.ceddet.org/docs/informaciondeinteres/339/N� 2 REVISTA de la REI en GESTI�N PORTUARIA.pdf


http://www.ceddet.org


nº 3 revista digital de la rei en gestiÓn portuaria

Documents