nº 7 revista digital de la rei en calidad en la administraciÓn

COMITÉ DE REDACCIÓN

MARÍA BEATRIZ CASERMEIRO DE GOYTIA

Redactora Jefa. Coordinadora General Oficina deCalidad del Poder Ejecutivo deSalta, Argentina

ELOY CUELLAR

Coordinador institucional de la REI. Evaluador principal de la AEVAL. España.

ANA MARÍA RISI

Coordinadora Latinoamericana dela REI en Calidad en laAdministración Pública. SecretariaTécnica del Tribunal del ServicioCivil. Autoridad Nacional delServicio Civil - SERVIR.

FUNDACIÓN CEDDETBÁRBARA GÓMEZ

Coordinadora Área Calidad en la Administración Pública.

MARÍA DE LA O SANZ

Gerente del “Programa Red de Expertos”.

[email protected]

ACCESO A LA REIwww.ceddet.org

Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos en Calidad en la Administración Pública

Número 7. 2º Semestre de 2010

SumarioENTREVISTA

4 Francisco Moyado Estrada.

ARTÍCULOS DE ACTUALIDAD

10 Joaquín Ruíz LópezREDES en la Administración Pública; un factor decisivo para eldesarrollo de la Gobernanza

16 Mónica Caro de Figallo y Patricia Argentina BitterlyEl Boletín Oficial de la provincia de Salta: una experiencia hacia la cultura de la calidad

NUESTRAS ADMINISTRACIONES

23 ARGENTINA. Gladys Rosario MazzaPrimeras Jornadas Regionales de Innovacion y Calidad en elSector Público y Pymes Formosa, Argentina

26 PANAMÁ. Johanna LastraLa Gestión Pública en Panamá: Realidades y retos

31 ESPAÑA. Eloisa del Pino, José M. Díaz Pulido y Pau Palop¿Mayor satisfacción ciudadana equivale a mejor gestión? Eldebate sobre la validez de los resultados de las encuestas decalidad percibida de los servicios públicos

37 REPÚBLICA DOMINICANA. María del Carmen LugoUn modelo de gestión de calidad, marco común de evaluación(caf), en el proceso de profesionalización de la AdministraciónPública en República Dominicana

40 MÉXICO. Marconi Sosa RíosAplicación del modelo iberoamericano de excelencia en lagestión en la dirección de obras públicas del municipio de Santo Domingo Tehuantepec. Oaxaca, México

46 ARGENTINA. Adriana Caballero, Ester Pilar Cornejo Tudela,Roberto Sebastian Aramayo y Orlando Benicio CarrascoImplementación de la gestión de Calidad enfocada alcliente/ciudadano de la comunidad educativa en direccion allogro de una mejora continua

51 ACTIVIDADES DE LA REI EN CALIDAD EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

59 EVENTOS Y CONVOCATORIAS

La presente publicación pertenece ala REI en Calidad en la Administra-ción Pública está bajo una licencia

Creative Commons Reconocimiento-No comercial-Sinobras derivadas 3.0 España. Por ello se permite libremen-te copiar, distribuir y comunicar públicamente esta revistasiempre y cuando se reconozca la autoría y no se usepara fines comerciales. Para ver una copia de esta licen-

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ISSN: 1989-6638

La REI en Calidad en la Administración Pública y las enti-dades patrocinadoras no se hacen responsables de laopinión vertida por los autores en los distintos artículos.

Editorial

Me quiero presentar ante todos nuestros lec-tores, aunque seguro que todo el eficaz yeficiente grupo de trabajo que elaboraesta Revista, ya hizo las demostraciones

de rigor.Soy María Beatriz Casermeiro de Goytia, abogada,

especialista en Derecho Administrativo y en Gestiónde la Calidad para el Sector Público, oriunda de la ciu-dad de Salta, Provincia de Salta, República Argentina,a la que deben ir alguna vez para maravillarse con susencantos.

Llegar a ser la Redactora Jefe de la Revista DigitalREI en Calidad de la Fundación CEDDET es una res-ponsabilidad que acepto con mucho entusiasmo.Quiero involucrar a los que trabajan en la gestión de lacalidad en la REI EN CALIDAD, y que compartandesde allí y a través de esta Revista Digital sus expe-riencias, sus esfuerzos, sus logros.

Si todo sistema de gestión de la calidad se integracon una gestión propiamente dicha, entre esas, con elconjunto de actividades que les son propias, como losreconocimientos a las organizaciones y a las personasque aportan en el día a día, y en forma metódica, atribu-tos que satisfacen las necesidades establecidas e implí-citas de los ciudadanos, tomo esta designación porparte de la CEDDET como una declaración de confian-za, lo que desde ya se convierte en un compromisopersonal de hacer de esta Revista un producto mejor,trabajando con la Dirección, importándome las perso-nas, orientándome al cliente, reconociendo a su vez losesfuerzos de nuestras Administraciones, tomándole elgustito al trabajo bien hecho, cumpliendo la labor conhechos y datos, creando relaciones de asociación,siempre con ética y dirigida a los resultados.

En lo que hace a esta edición, encontrarán en laRevista una entrevista de singular importancia. DesdeMéxico, entrevistaremos a Francisco Moyado Estrada.

Por supuesto, una vez más Joaquín Ruiz López lossorprenderá con su análisis completo, agudeza crítica,opinión constructiva. Todos sus artículos son un resul-tado de su especialización científica, tienen la termino-logía que se entiende, aún para los que no conocen lamateria, y son de una calidad excelente. Obviamenteel contenido es preciso y claro.

En nuestros Artículos de Actualidad también encon-trarán una Experiencia hacia la Cultura de la Calidaden relación al Boletín Oficial de la Provincia de Salta,Argentina, expuesto por sus autores: Dr. Hector HugoPalacios, Dra. Patricia Bitterly, Esc. Monica V. Caro deFigallo.

Es de vital importancia la lectura acerca de las Jor-nadas de Calidad e Innovación que se llevaron a caboen Formosa, República Argentina, que explicará Gla-dis Mazza.

Desde Panamá, Johanna Lastra nos aportará larelación existente entre la gestión pública, la política yla gobernanza. Es un orgullo compartir las ideas conella. Hace poco yo misma hice un trabajo diferencian-do la política de calidad sobre la calidad en la política,y en esta ocasión, como redactora jefa, advierto conqué coincidencia expresamos las mismas ideas, quetienen que calar muy hondo en todos los sectores, sis-temas y subsistemas de las Administraciones.

Desde la AEVAL, nos proporcionarán una importan-te reflexión desde el observatorio de la calidad, que seproyecta como una plataforma de información y parti-cipación ciudadana en el diseño de los servicios públi-cos, con la finalidad de analizar la calidad de los servi-cios públicos desde la perspectiva de los ciudadanos,proponiendo iniciativas generales de mejora; realizarestudios en profundidad de los servicios públicos demayor demanda ciudadana o relevancia social encada momento; facilitar a los ciudadanos informaciónglobal sobre la calidad de los servicios; y articular unforo de participación ciudadana.

Finalmente desde República Dominicana, María delCarmen Lugo; desde México, Marconi Sosa Ríos; ydesde Argentina, Adriana Caballero, compartirán susexperiencias en gestión de la calidad, que no sólo sonposibles, sino que además ya fueron desplegadas,medidas, e incorporadas a las respectivas organiza-ciones.

Que esta edición sea un éxito, es mi mejor deseo, yespero grandes éxitos profesionales para todos

MARÍA BEATRIZ CASERMEIRO DE GOYTIAREDACTORA JEFA REVISTA REI EN CALIDAD

Entrevista

Francisco Moyado Estrada

4

Acaba de publicar el libro“Gestión de Calidad”, que ha sidoeditado por Siglo Veintiuno Edito-res y la Escuela de AdministraciónPública del Distrito Federal (Ciu-dad de México). El libro, que hatenido una magnífica recepción enel medio académico y entre fun-cionarios públicos, compila variosartículos de autores mexicanos yespañoles, dedicados al estudiode la incorporación de la calidaden el sector público, durante lasdos últimas décadas.

Francisco Moyado Estrada eslicenciado en Ciencias Políticas yAdministración Pública, por la

Facultad de Ciencias Políticas ySociales de la UNAM y cuenta conun Master en Políticas Públicas porla Universidad Pompeu Fabra, quese imparte en coordinación con elPublic and Social Policy Programde The Johns Hopkins University.

Ha sido profesor de políticaspúblicas y gestión pública en laUNAM, la Universidad Iberoameri-cana y en la Universidad Carlos IIIde Madrid, a través del Master adistancia en Administración y Polí-ticas Públicas, que se imparte encoordinación con la FundaciónIberoamericana de Administracióny Políticas Públicas (FIAPP).

Ha publicado más de 30 artí-culos en revistas especializadas,entre otras, Buen Gobierno (Méxi-co), Estudios Gerenciales (Colom-bia) y Gestión y Análisis de Políti-cas Públicas (España).

Conoce la AdministraciónPública desde dentro, pues se hadesempeñado como funcionariopúblico, desde 1991, en el Institu-to Nacional de AdministraciónPública de México, el Gobiernodel Distrito Federal, el Instituto deSeguridad y Servicios Socialespara los Trabajadores del Estado,la Secretaría de Gobernación y laSecretaría de la Función Pública.

REI en Calidad en la Administración Pública

1. El libro que acaba de publicar analiza la incorpo-ración de la calidad en el sector público como unarespuesta a la necesidad de mejorar el desempeñode los gobiernos y el funcionamiento de la gestión.¿Qué puede aportar la calidad a la Gestión Públi-ca?

Lo primero que debo decir, es que la calidad seha convertido en el instrumento fundamental para lainnovación de los gobiernos, en herramienta básicapara la mejora de los procesos internos de la gestiónpública y en un importante mecanismo de vincula-ción, entre los servicios públicos y los ciudadanos.

Si consideramos que en las dos últimas décadas,se ha producido un fuerte debate sobre la necesidadde que los gobiernos y las administraciones públi-cas, funcionen con mayor racionalidad y eficacia,además de que evalúen constantemente la aporta-ción de valor que hacen a la sociedad; entonces lacalidad representa una alternativa con gran poten-cial, para enfrentar los retos de la gestión pública denuestro tiempo.

Desde esta perspectiva, la calidad abre nuevasvías de transformación, para una gestión pública querequiere despojarse de inercias burocráticas, a tra-vés de la eficacia y agilización de trámites y proce-sos, con objeto de atender con oportunidad las nece-sidades ciudadanas.

Así, la calidad aporta credibilidad y reconocimien-to, por parte de los ciudadanos, hacia las organiza-ciones públicas. Esta es la visualización del granaporte que hace la calidad a la gestión pública.

2. En el primer capítulo de su libro aúna los con-ceptos de gobernanza y calidad en la gestión públi-ca. ¿Cuál es la relación entre ambos conceptos?

Se trata de una relación complementaria, de caraa la consolidación de una nueva forma de gobierno ygestión, más orientada a las expectativas de los ciu-dadanos. La gobernanza, se ha definido como laserie de acciones que despliega un gobierno para ladirección de la sociedad. Ese proceso requiere de laparticipación de actores diversos, que reconocen ydepositan su confianza en las instituciones delgobierno.

Pero el impulso de estrategias basadas en lagobernanza, exige el desarrollo de nuevas capacida-des directivas, tales como la orientación a resultados,un modelo de liderazgo público, sistemas de integri-dad, planeación estratégica, calidad de procesos yservicios, y mejora continua, entre otras.

No se trata, únicamente, de promover el desarro-llo de nuevas capacidades directivas, de estrictocarácter técnico; sino de que esas nuevas capacida-des se vinculen a mecanismos y estrategias degobierno, que permitan enfrentar la nueva compleji-dad social y proponer políticas y programas, centra-dos en la atención de demandas específicas.

De esta forma, para dar cauce a la atención degrupos y problemas emergentes, así como a la solu-ción de sus demandas y satisfacción de necesida-des, en materia de servicios públicos, se cuenta hoycon el marco de la gobernanza y los sistemas decalidad en la gestión pública. Si bien es una relaciónincipiente, en los próximos años veremos que se con-vertirá en una relación estratégica.

3. Cuando realiza un análisis comparativo entremodelos de calidad pone el acento en sus caracte-rísticas y aportaciones así como en sus similitudesy diferencias. ¿Qué recomendaciones haría a lasorganizaciones públicas que comiencen a trabajarcon un modelo de excelencia?

Recomendaría que se identificaran los compo-nentes de cada uno de los modelos de calidad queexisten. Por supuesto, que se tuviese muy en cuentaque hoy existen modelos diseñados, ex profeso, parael sector público. Hay experiencias muy importantes,que se están desarrollando en varios países y que sepueden retomar, en función de los propósitos que sebuscan, como la introducción de los modelos de cali-dad y excelencia.

Por otra parte, un modelo de obligada referencia,es el Common Assesment Framework (CAF), querepresenta la primera metodología diseñada específi-camente para la gestión de calidad, en las organiza-ciones públicas. El CAF fue diseñado en el seno delGrupo de Servicios Públicos Innovadores (IPSG),donde participan los representantes de las Adminis-traciones Públicas de los países miembros de laUnión Europea.

Y por supuesto remitirse a la Carta Iberoamerica-na de Calidad en la Gestión Pública adoptada por laXVIII Cumbre Iberoamericana de El Salvador en octu-bre de 2008 y firmada por 25 países de la región, encuya implementación en los próximos años, permitiráaplicar los modelos de gestión de calidad y los pro-cesos de certificación de servicios, en organizacio-nes públicas con una gran diversidad en términos decapacidades institucionales y capacidades directi-vas.

REI en Calidad en la Administración Pública 5ENTREVISTA. FRANCISCO MOYADO ESTRADA

4. La mayoría de los expertos en calidad coincidenen la importancia del liderazgo y la estabilidad parala implantación de la cultura de calidad en las orga-nizaciones. En su opinión ¿el liderazgo es un factorclave en la consolidación de una cultura de cali-dad?

El estudio comparativo sobre los modelos de cali-dad, que presentamos en el libro, muestra que cadauno de los modelos estudiados, considera el lideraz-go como la piedra angular de la gestión de calidad yno podría ser de otra forma. Esto porque se hademostrado, que un sistema de calidad requiere deun fuerte compromiso de los niveles directivos, en laimplementación, pero fundamentalmente porque enla actualidad el impulso de la calidad debe surgir dellos propios líderes de las organizaciones, tanto públi-cas como privadas.

La referencia al tema del liderazgo me parececentral, porque tal como lo propuse en su momento,respecto del estudio de la calidad desde la perspec-

tiva pública, hoy nos enfrentamos a la necesidad deconstruir un modelo de liderazgo público. Ese mode-lo de liderazgo, tiene que considerar las transforma-ciones que han experimentado las organizacionespúblicas, en términos de mayor horizontalidad en lagestión, interacción e interdependencia entre áreas yniveles, y mayor implicación y responsabilidad entrelos gestores.

La calidad enfrenta retos importantes para conso-lidarse dentro de la gestión pública. Uno de esosretos, se relaciona con la participación y el compro-miso que deben adquirir los diferentes niveles de lafunción pública, en su desarrollo. Por tanto la implica-ción directa de los niveles directivos de mayor jerar-quía, es una condición necesaria, para garantizar eléxito de la implementación de los sistemas de cali-dad y excelencia.

No obstante, en virtud de los fracasos de las ini-ciativas impuestas a priori, se requiere insistir en quela aplicación de un modelo de calidad diseñado parala gestión pública, debería entenderse como unaestrategia impulsada de abajo hacia arriba, con laimplicación y acompañamiento, por parte del lideraz-go público, en cada fase del proceso.

5. La innovación está siendo considerada en Euro-pa como un factor clave para salir de la situaciónde crisis. Precisamente Vd. Propone un Modelopara la Carta Iberoamericana de Calidad en la Ges-tión Pública, donde desataca el subsistema deInnovación ¿Es posible la innovación desde laAdministración pública?

Para responder a esta pregunta, quisiera señalarque en materia de calidad las administraciones públi-cas han experimentado dos fases, hasta el momen-to. Una primera fase, en la que se aplicaron losmodelos de calidad que se habrían diseñado para lacompetitividad en las empresas, y una segunda fase,en la cual se han venido adoptando modelos y siste-mas de calidad, diseñados específicamente para lasnecesidades de los gobiernos y las administracionespúblicas.

De tal forma que, actualmente, el avance de lacalidad en la gestión pública,se enfrenta al reto de lainnovación. Es decir que debe transitar de la imita-ción a la innovación. Y ese proceso, es posible, por-que la calidad está llegando hasta lo que se consi-dera como el ciudadano-cliente. Es decir, principal-mente en las áreas de frontera, entre la administra-ción y el ciudadano, cada día se identifican mejor las

6 REI en Calidad en la Administración Pública ENTREVISTA. FRANCISCO MOYADO ESTRADA

Portada del libro “Gestión de calidad”

necesidades y expectativas, respecto de los servi-cios que reciben de la administración. Por tanto, lasadministraciones públicas, cuentan hoy con los ele-mentos suficientes para diseñar estrategias de ges-tión y atención innovadoras.

Para los países latinoamericanos, es importanteobservar las innovaciones que se producen en Espa-ña, donde se puso en marcha la Agencia Españolade Evaluación de Políticas Públicas y Calidad de losServicios (AEVAL), que ha promovido, a su vez, la“Carta de compromisos con la calidad de las admi-nistraciones públicas españolas”, suscrita por lasComunidades Autónomas y los Ayuntamientos.

Otra iniciativa relevante, es el Anteproyecto de laLey de Servicios de Atención al Cliente, que reciente-mente se presentó en el Consejo de Ministros y quepretende ofrecer a los consumidores y usuarios,diversos conductos para la atención de sus quejas yreclamaciones, mejorando la calidad de los serviciosy evitando situaciones indeseables, lo que represen-

ta un claro compromiso con los principios más ele-mentales de la filosofía de la calidad.

6. Desde hace algunos años se desarrollan foros deintercambio de experiencias como el CongresoInternacional sobre la Reforma del Estado y de laAdministración Pública, convocado anualmente porel Centro Latinoamericano de Administración parael Desarrollo. ¿En qué medida el CLAD está contri-buyendo a la generación de conocimiento y expe-riencias compartidas en Iberoamérica?

Se trata de un foro de gran relevancia, para losespecialistas en políticas públicas y gestión pública,a nivel de Iberoamérica. En este espacio cada añonos encontramos colegas académicos y un grannúmero de funcionarios de gobiernos de diferentenivel, en un intercambio de conocimientos y expe-riencias, sobre diversos temas, que involucran a losgobiernos y las administraciones públicas de Iberoa-mérica. Yo he tenido la oportunidad de asistir a varias


Páginas interiores del libro “Gestión de calidad”

de estas ediciones, desde 1998, que se realizó enMadrid.

En este foro, he tenido la oportunidad de dialogare intercambiar opiniones y puntos de vista sobre losavances de la calidad, tanto desde el punto de vistateórico, como desde las diversas experiencias, enmateria de implementación de sistemas de calidad.Sin embargo, hay que señalar que se trata de un forocon una agenda de gran diversidad de temas, y quese debería proponer, el impulso de otras iniciativas,para el análisis de temas específicos o experienciassobre políticas y programas sectoriales.

En el caso de la calidad, que es el tema que nosocupa, el CLAD se viene coordinando con organis-mos como la Agencia de Evaluación de las PolíticasPúblicas y la Calidad de los Servicios (AEVAL) y FUN-DIBEQ, lo que ha producido frutos como la inclusiónde un área temática dedicada a la Calidad desde elXIII Congreso en Buenos Aires (2008) o más recien-temente la Carta Iberoamericana de Calidad en laGestión Pública. Ambas iniciativas son complemen-tarias pues el premio Fundibeq, tiene un apartadodedicado al sector público que recoge los principa-les elementos de la Carta, para la que además seestá desarrollando una metodología para su implan-tación y seguimiento.

A este respecto, otras iniciativas que propongoson:

• Convocar a una Conferencia Regional, para elanálisis y difusión del modelo de calidad, derivadode la Carta Iberoamericana de Calidad en la GestiónPública.

• Crear el Observatorio Iberoamericano de laCalidad en los Servicios Públicos, para el estudio delas diversas experiencias de implementación de sis-temas de calidad, en las administraciones públicas.

• Constituir un organismo especializado quepueda asesorar y certificar a gobiernos y entidadespúblicas en la implementación del modelo de cali-dad derivado de la CICAGP.

7. Las Administraciones Públicas, independiente-mente del país, suelen tener una cierta imagen deineficientes. ¿Le parece que esa imagen se corres-ponde con la realidad o se debe a otros factores?.De todas formas, ¿En qué aspectos debe mejorarla Administración Pública para ser cada día demayor calidad?

La imagen de ineficiencia, que prevalece sobrelas administraciones públicas, no corresponde con la

realidad. Los ciudadanos deben reconocer que cadadía un gran número de funcionarios, de diferentesniveles, trabajan por mejorar sus procesos, sus cen-tros de trabajo y los servicios que llegan a la socie-dad. Pero, para lograr ese reconocimiento, hoy cadafuncionario, desde los niveles básicos de la adminis-tración, debe asumirse como un agente de cambio.

De igual manera, para contar con una administra-ción pública de mayor calidad, es importante que losgobiernos asuman un compromiso pleno, con elimpulso de varias líneas de acción orientadas a losiguiente:

• Una intensa política de formación de funciona-rios públicos en los principios de la calidad, mejoracontinua, modelos específicos para la gestión públi-ca y evaluación de sistemas de calidad.

• Impulso de la receptividad en las áreas defrontera, diseñando mecanismos a disposición delciudadano-cliente, para atender sus quejas, reclama-ciones o cualquier incidencia contractual.

• Mejora continua de procesos y servicios, apli-cando las nuevas tecnologías de información, paramantener una comunicación permanente con losconsumidores y usuarios.

• Monitoreo de los niveles de satisfacción deconsumidores y usuarios, que permita retroalimentarlos sistemas de gestión de servicios, en una pers-pectiva clara de calidad total.

8. La Sostenibilidad de las Administraciones Públi-cas es un tema más de presente que de futuro.Desde su punto de vista: ¿Qué nivel de prestacio-nes y calidad de los servicios públicos es posiblemantener?

Debemos ser muy conscientes que hay una pre-sión constante sobre los costos de la administracióny los servicios públicos. Cada vez más los gobiernosy las administraciones públicas deben rendir cuentassobre los costos y beneficios de los servicios queprestan y está bien que así sea.

Por tanto en un contexto de reducción de recur-sos, la calidad viene a constituir un instrumento bási-co para que el nivel de cobertura de los servicios y lacalidad de los mismos sea óptima.

Los gobiernos y las administraciones públicas, seenfrentan a su vez a la necesidad imperiosa de mejo-rar la prestación de servicios públicos fundamentalespara el desarrollo y funcionamiento de las socieda-des, tales como servicios tributarios, trámites diver-sos, seguridad pública, transportes, salud, educa-

8 REI en Calidad en la Administración Pública ENTREVISTA. FRANCISCO MOYADO ESTRADA

ción, abasto, agua potable, construcción de infraes-tructura.

Todos estos servicios muestran una demanda cre-ciente, por una provisión eficiente y de calidad, a laaltura de las necesidades y expectativas de los ciu-dadanos.

9. En su opinión ¿Qué balance haría de la calidadde los servicios públicos en su país México?

Para realizar este balance, es necesario referirsea la situación de la calidad que prevalece a nivelinternacional. En primer lugar, un dato del que hayque partir, es que por ejemplo, entre 2000 y 2007,pasamos de unas 44,338 empresas certificadas enISO 9000, en todo el mundo, a 1, 156 045. El dato esimportante, porque es la etapa en que la globaliza-ción sienta sus reales y, acompañada de la revolu-ción digital, avanza reclamando mayores fortalezas,por parte de las empresas, para competir en los mer-cados internacionales.

El problema es que el mayor porcentaje de lasempresas certificadas se ubicaba en países comoEstados Unidos (8.2%), España (7.8%), India (3.2%);mientras que México apenas alcanzaba el 0.6%, conun total de 7,539 empresas certificadas.

Ahora bien, en cuanto a los servicios públicos,podemos decir que el periodo 2000-2006, ha sido elperiodo de mayor avance, pues debido a la imple-mentación de una amplia política de calidad; duranteese periodo se logró la certificación de un total de1722 centros de trabajo, comprendidos entre 47dependencias y entidades de la administración públi-ca federal.

Por lo tanto y en una visualización de conjunto,puedo afirmar que en México, la calidad aun mues-tra importantes retos, tanto en las empresas del sec-tor privado, como entre las organizaciones del sectorpúblico. Los estudios que he venido realizando, me

permiten concluir que estamos en un momento muyoportuno, para conjuntar esfuerzos, entre las instan-cias involucradas con el impulso de la calidad, paradefinir una estrategia que nos permita reforzar suaplicación, tanto a nivel de los gobiernos, como delas empresas. Lo cual, a su vez, permitiría compartirexperiencias e innovaciones, para dar un nuevoempuje a la difusión y estudio de los procesos decalidad en nuestro país.

10. ¿Cuáles son los principales proyectos de futuropara la Administración Pública en México?

La administración pública en México, tiene unaagenda amplia de proyectos para el futuro inmedia-to. Si bien, actualmente los actores políticos y con-gresionales se han enfocado en las reformas llama-das estructurales (fiscal, laboral, energética) o bienen las reformas que requiere el sistema político(segunda vuelta electoral, reelección legislativa, can-didaturas independientes, iniciativas de tramite prefe-rente o iniciativas ciudadanas); lo cierto es que elproceso de gobierno, enfrentado al reto de brindarmejor seguridad y servicios con calidad, requiere elimpulso urgente de varios proyectos de política públi-ca, tales como los siguientes:

• Relanzamiento de los procesos de calidad yexcelencia, desde algún organismo de alcance glo-bal, con objeto de implementarlos en una perspecti-va transversal, entre dependencias y entidades de laadministración pública federal.

• Promover un intenso programa de formación ydesarrollo de capacidades directivas, para reforzar elServicio Profesional de Carrera, que actualmente seencuentra encapsulado, debido a su escasa valora-ción, por parte de los actores políticos.

• Reforzar la política de transparencia y rendi-ción de cuentas, con el fin de que los diferentes nive-les de gobierno y los partidos políticos, eliminen todoatisbo de opacidad y rindan cuentas a los ciudada-nos respecto a los recursos que ejercen.

• Continuar con los esfuerzos de mejora regula-toria, con el propósito de contar con una gestiónpública que facilite trámites, de cauce a la inversión ypermita la realización de iniciativas emprendedorasde carácter público, privado y social.

• Enfocar la política de administración de justiciay seguridad como vértices de la acción de gobierno,pues estos dos ámbitos de la política gubernamen-tal, van a reclamar en los próximos años un grancompromiso con la calidad


La calidad aporta

credibilidad y

reconocimiento, por parte

de los ciudadanos, hacia

las organizaciones

públicas

REI en Calidad en la Administración Pública10

JOAQUÍN RUIZLÓPEZ

Director delDepartamento deCalidad de los Servicios(AEVAL).Director curso Gestión de la Calidad en laAdministración Pública

“Las Administraciones Públicas, en consonancia con la dialécticaque opera en la sociedad de la información, están desarrollandocada vez un mayor volumen de trabajo a través de redes de todotipo. Una de sus virtudes radica en que las redes posibilitan lageneración de conocimiento y acuerdos en un marco colaborativo ylaxo, que posteriormente, cuando existe el acuerdo suficiente,pueden adquirir un carácter institucional.”

LA SOCIEDAD REDLa emergencia de las redes como objeto de análisis ha constituido una

novedad en la sociología contemporánea que cada vez presta mayor aten-ción a este fenómeno en sus distintas manifestaciones: redes de intelectua-les, redes políticas, redes económicas, redes sociales, redes colaborativase incluso redes delictivas1. El desarrollo de Internet ha llevado a aproximarla dinámica de redes a nuevos entornos (virtuales). Su penúltima novedadson las redes 2.0., en las que los usuarios interactúan libremente a travésde Internet, dando lugar a multiples espacios de intercambio y generaciónde información en múltiples niveles. Estas últimas, que tienen en facebooksu icono más representativo, han permitido la evolución de la propia Inter-net, desde una plataforma de contenidos a una compleja plataforma dondetienen lugar innumerables interacciones y transacciones.

Las redes son un factor determinante en la denominada Nueva econo-mía que, surgida a finales del siglo pasado a escala mundial, está experi-mentando en la actualidad sus primeras crisis. Esta economía, basada enlos procesos de gestión de la información, posee unos rasgos fundamenta-les y distintivos que fueron resumidos de la manera siguiente: carácter

REDES en la AdministraciónPública; un factor decisivopara el desarrollo de la Gobernanza

Artículo de actualidad

1 Basta echar un vistazo a una de las acepciones de esta voz en el diccionario de laRAE para constatar que tradicionalmente las redes se han asociado a la búsqueda depropósitos ilícitos, o al menos no legitimados por la sociedad. Acepciones como:“conjunto de personas relacionadas para una determinada actividad, por lo generalde carácter secreto, ilegal o delictivo” denotan una sospecha a priori acerca de estosmecanismos. Véase, asimismo: Caciagli, M (1996): Clientelismo, corrupción y crimina-lidad organizada, Madrid, CEC.

informacional, desarrollo a escala global y conexiónmediante redes. Precisamente con estas palabrascomenzaba La era de la información, de Manuel Cas-tells2, cuyo primer tomo se titulaba, no por casualidad,“La sociedad red”.

Sin embargo y pese a la importancia que hanadquirido en los últimos años, es posible identificar laexistencia de redes desde el comienzo de la historiaescrita. El sociólogo Randall Collins3 ha logrado esta-blecer una sociología de las filosofías de la que puededesprenderse que las ideas se han ido abriendo pasoen medio de la escasez de excelencia creativa a tra-vés de redes de intelectuales como las de los filósofosgriegos desde Sócrates a Crisipo. En todo caso, y estoes lo relevante, a estos mecanismos se les viene con-cediendo cada vez más una cierta eficacia en suacción y hasta un cierto prestigio4.

Las redes se caracterizan por responder a un finque las determina, al menos inicialmente, pero cuyaevolución posterior puede suponer una variación enlos objetivos iniciales que se diversifican a partir de laexperiencia adquirida por sus integrantes.

La propia constitución de una red implica la adop-ción de unas reglas más o menos laxas que son con-venidas por los diferentes agentes que la integran apartir de la expectativa de un beneficio mutuo quesupera el exclusivo de cada miembro de la red. A par-tir de este hecho fundacional las redes son suscepti-bles de generar una identidad común entre sus miem-bros, derivada del propósito con que son constituidas.

Robert Agranoff5 postula que existen cuatro tiposde redes en cuanto a su misión y objetivos, no siendoninguna de ellas mejor que otras, pues cada una eseficaz para un propósito en concreto. Se describen demenor a mayor complejidad.

1. Redes de información: son las más básicas ysirven para intercambiar conocimiento acerca de loque están haciendo otras organizaciones; por ejemplo,conferencias, seminarios, intercambio de buenas prác-ticas, etc. A veces también comparten informaciónsobre subvenciones y políticas públicas.

2. Redes de Información/capacitación: donde,además de intercambiar información, se empieza a

capacitar a las personas que forman parte de esta red,de modo que ya se trata de dar formación especializa-da los componentes de la red.

3. Redes para el desarrollo de estrategias: ade-más del intercambio de información y la capacitaciónpara la obtención de un acervo común, se desarrollanestrategias conjuntas por parte de la red, pero la imple-mentación es individualizada por parte de cada unode los socios.

4. Redes de acción conjunta: no sólo se formulanestrategias conjuntas, sino que además esto se realiza“conjuntamente”; los distintos miembros de la red, sonresponsables de distintas partes de la implementaciónconjunta de esa estrategia.

La tipología que propone Agranoff se puede com-plementar con una diferenciación entre las redes aten-diendo a los flujos de información entre sus compo-nentes y la organización del trabajo en su seno. Conesta perspectiva es posible definir algunos tipos deredes organizativas:

1. Redes centralizadas: cuando uno de los acto-res actúa como la organización de referencia queimpulsa los trabajos, orienta, dinamiza y presenta unapropuesta de objetivos comunes para la red. En estetipo de redes el papel del actor de referencia tiene unasingular relevancia en el impulso y mantenimiento dela red pero es muy difícil impulsar acuerdos al margendel mismo pues legitima las decisiones adoptadas.Los flujos entre las diferentes organizaciones han depasar previamente por el nodo central, tal y como serepresenta en la figura 1. Este es posiblemente el tipo

REI en Calidad en la Administración Pública 11REDES EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

2 Castells, M (1996): La era de la información. Vol. 1. La sociedad red. Madrid, Alianza Editorial.3 Collins, R (2005): Sociología de las Filosofías. Una teoría Global del Cambio Intelectual. Madrid. Hacer Editorial.4 Un programa de éxito en Televisión, conducido por el divulgador científico Eduardo Punset, se titula precisamente Redes.5 Agranoff, R (2003): “A new look at the value-adding functions of intergovernmental networks”, 7th. National Public ManagementResearch Conference, Georgetown University.

Organización 1

Organización dereferencia

Organización 5 Organización 2


FIGURA 1

de red más característico en las Administracionespúblicas y se suele corresponder con proyectos parael desarrollo de estrategias o acciones conjuntasdonde uno de los agentes tiene el principal protagonis-mo pero, a cambio, invierte mayores recursos paramantener la red en funcionamiento.

Redes descentralizadas: cuando los diferentesactores interactúan libremente sin que exista una orga-nización que predomine en la coordinación. Este tipode redes, muy utilizadas en el sector privado o pororganizaciones inmersas en procesos de benchlear-ning, suele circunscribirse a la perspectiva de inter-cambio de información.

Al contrario que las descritas anteriormente los flu-jos de información no requieren del paso por un nodocentral lo que provoca diferencias en la intensidad delintercambio entre sus miembros e incluso estrategiasde “cooperación reforzada”. Tal y como se representaen la figura 2 la organización 1 tiene establecida unaestructura de cooperación reforzada con la organiza-ción 3, al igual que la 2 con la 4, sin embargo existeuna malla de flujos de información que afectan a todaslas organizaciones presentes en la red.

2. Redes inmersas en entorno: cuando los dife-rentes actores establecen itinerarios individuales en unentorno definido en el que confluyen de manera acu-mulativa. Este tipo de redes se forman de manera infor-mal y suelen dar lugar a flujos discontinuos e intercam-bios bilaterales relativamente frecuentes. En este tipode red los flujos de información entre actores son muydesiguales. Por ejemplo en España este tipo de redesse han formado al hilo de la consolidación de la cultu-

ra de gestión de calidad y la modernización adminis-trativa en torno a determinados foros, redes de exper-tos y jornadas características. Como puede apreciarseen la figura 3. Dentro de un entorno operan diferentesorganizaciones, algunas con un flujo de informaciónintenso (organización 3) y otras con apenas nexos(organización 1).

REDES EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICASe puede convenir que las redes han existido y

existen de facto; quizás lo novedoso radica en suemergencia “formal” e “institucionalización”. A partir deformas diversas, las redes se han convertido en unode los principales instrumentos de generación deconocimiento para la acción. No en vano poseen valo-res que las hacen especialmente adecuadas para laresolución de situaciones complejas, característicasde un entorno tan incierto como el actual.

El desarrollo democrático y la difusión de poderesestán dando lugar, en la práctica, a la creación denumerosos centros de decisión, sobre todo en los esta-dos descentralizados. Esto unido a la búsqueda delegitimidad por la eficacia está abocando a la prolife-rando las redes para el desarrollo de estrategias en unentorno de cooperación tanto públicas como con par-ticipación privada.

Los problemas a los que se enfrentan las Adminis-traciones Públicas en la actualidad son difíciles de defi-nir y están plagados de efectos colaterales. Por tantorequieren de intervenciones cuya eficacia está sujeta ala participación de diferentes actores que tienen la cos-

12 REI en Calidad en la Administración Pública ARTÍCULO DE ACTUALIDAD

Organización 1

Red descentralizada

Red deEntorno



Organización 6




FIGURA 2

FIGURA 3

tumbre de poseer distintos puntos de vista sobre suresolución.

Esta idea se evidencia a la hora de implantar políti-cas públicas donde, “la eficacia del modelo de gober-nanza es consustancial al desarrollo de redes que pro-picien espacios para el acuerdo”.

Así, las redes pueden contribuir a generar mayoresoportunidades pero también dan lugar a una mayorcomplejidad dado el incremento del número de acto-res corresponsables en las decisiones que se estántomando.

La búsqueda de la corresposabilidad requiere lasuperación del concepto de delegación para ser susti-tuido por un “liderazgo distribuido” mediante redes.Frente a la gestión tradicional de toma de decisionesen cascada a partir del despliegue en diferentes nive-les jerárquicos y competenciales el liderazgo distribui-do ofrece la posibilidad de transferir liderazgos a otrasorganizaciones de una forma controlada pero, a suvez, compartida. Este liderazgo distribuido puede per-mitir la mejora de la eficacia en la actuación de lasorganizaciones.

El liderazgo distribuido tiene ventajas como sucarácter integrador y su capacidad para promover lacoparticipación de las organizaciones en la toma dedecisiones. Ambos aspectos se encuentran íntima-mente ligados a la idea de gobernanza. Las desventa-jas radican en la gran dificultad para la determinaciónde objetivos y en la propia toma de decisiones, pueseste tipo de liderazgo se mueve en un campo no aco-tado, sin líneas de demarcación. Un campo en el queliderar, es transferir y colaborar en muchos casos sinque esté definido claramente cuál es la visión comúnque se persigue.

En un modelo de “Gobernanza multinivel”, con dife-rentes órdenes de gobierno, donde las administracio-nes se han de relacionar con empresas, con ciudada-nos, con asociaciones del tercer sector, con sindica-tos, existe toda una constelación de liderazgos distri-buidos dentro de las propias organizaciones y conorganizaciones terceras. Gestionar la red implicaráconseguir gestionar la complejidad, gestionar la inter-dependencia, para conseguir sinergias, factores multi-plicadores de la red y, en el fondo, corresponsabilidad.

A continuación se citan algunos ejemplos de estaidea centrados en la gestión de políticas públicas y enla mejora de la calidad de los servicios. Son iniciativasque se están llevando a cabo en España e Iberoamé-rica:

La Red Interadministrativa de de Calidad en losServicios Públicos de España

En el caso español, el sistema de relaciones inter-gubernamentales está adquiriendo una nueva dimen-sión gracias a la aparición del fenómeno de las redesy su proliferación en el entorno de las administracionespúblicas como instrumento para la cooperación inte-radministrativa.

Desde hace dos décadas y al hilo de la consolida-ción del proceso de descentralización y su correlatocomo desarrollo autonómico, el sistema español derelaciones intergubernamentales ha pasado del usoexclusivo de mecanismos formales de cooperación,tales como las conferencias sectoriales o las comisio-nes bilaterales, a la generación de múltiples redesinformales para la generación de políticas públicas.

En España, la mayoría de las políticas públicas,atendiendo a su complejidad, necesitan de la partici-pación de los diferentes niveles de gobierno, desde laUnión Europea, pasando por la Administración Gene-ral del Estado y las de las Comunidades Autónomas,hasta las entidades locales. En este contexto es dondela gestión mediante redes de cooperación adquiereuna mayor relevancia, puesto que la utilización deestos nuevos instrumentos constituye una fórmula queevita el conflicto o lo contextualiza en un entorno previoa la mecánica institucional, proporcionando alternati-vas donde otros mecanismos de gestión tienen limita-ciones -principalmente debidas a la coyuntura política-para obtener resultados a partir de la sinergia entre laspartes.

El trabajo en red requiere de cierto grado de inter-dependencia entre los distintos actores lo que implicaque las distintas organizaciones participantes han dedesarrollar marcos inclusivos para la mejora de la ges-tión a partir de un convencimiento claro de su impor-tancia en un estado cooperativo, lo que requiere de unacople previo a la institucionalización. Así, la Red Inte-radministrativa de Calidad en los servicios Públicos deEspaña se ha desenvuelto desde sus orígenes y a lolargo de las once reuniones plenarias que ha celebra-do desde 2006, en un entorno de “institucionalizaciónlaxa”, sin que ello haya supuesto una merma en sudesempeño.

El éxito de estas redes en España ha propiciado laaparición de conceptos tales como “Gobernanza mul-tinivel” o “Estado cooperativo” que abren caminos defuturo para una administración fragmentada que ha dehacer frente a situaciones de cambio estratégico. Por


añadidura, la crisis actual estáponiendo a prueba estenuevo ámbito para las relacio-nes intergubernamentales,aunque también puede gene-rar un ambiente favorablepara su consolidación.

El Centro Latinoamericanode Administración para elDesarrollo (CLAD)

Por lo que se refiere a Ibe-roamérica cabe destacar lalabor del Centro Latinoameri-cano de Administración parael Desarrollo, CLAD, un orga-nismo público internacional,de carácter intergubernamen-tal constituido en el año 1972y que ha venido evolucionando hasta convertirse enuna red. Integra a numerosos equipos técnicos de lacomunidad iberoamericana contando también con unaproyección política. El CLAD tiene objetivos tan ambi-ciosos como: el empeño en lograr administracionespúblicas más eficaces y transparentes o la promociónde los mecanismos adecuados para una mayor parti-cipación de la sociedad civil en el proceso de toma dedecisiones. Además tiene un compromiso especial conel avance en la profesionalización de la función públi-ca de los países de la región.

El CLAD ha privilegiado el desarrollo de redes insti-tucionales en materia de administración, gestión y polí-ticas públicas, como un medio eficaz para el intercam-bio de información, así como para el desarrollo de acti-vidades de formación e investigación.

Las redes han de propiciar mecanismos que actua-licen y consoliden su actuación en el tiempo. Este es elcaso de las cumbres que el CLAD celebra periódica-mente y que han dado lugar a la aprobación de docu-mentos doctrinales como la Carta Iberoamericana dela Función Pública (Bolivia 2003). el Código Iberoame-ricano de Buen Gobierno (Uruguay 2006), la Carta Ibe-roamericana de Gobierno Electrónico. (Chile 2007), laCarta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Públi-ca. (El Salvador 2008) o más recientemente, la CartaIberoamericana de Participación Ciudadana en la Ges-tión Pública (Portugal 2009).

Dichas declaraciones constituyen el punto de parti-da para un desarrollo posterior en cada uno de los

veintiún países participan-tes, demostrando que losámbitos previos a la institu-cionalización, antes deno-minados de “institucionali-zación laxa”, pueden sermarcos idóneos para elacuerdo.

La Red Iberoamericanade Expertos en Calidadde la AdministraciónPública (REI)

Orientada a Iberoaméri-ca, su novedad radica enla utilización de Internetcomo plataforma privilegia-da para salvar las distan-cias físicas, potenciando el

intercambio multilateral en tiempo real entre directivospúblicos iberoamericanos.

La REI surgió con la misión de generar y compartirconocimientos mediante el trabajo en red promoviendoel fortalecimiento de las instituciones participantes.Para lograrlo se orientó hacia los siguientes objetivos:el mantenimiento del contacto entre profesionales ibe-roamericanos, la difusión de noticias e iniciativas deinterés, o la promoción de una colaboración más estre-cha entre organizaciones públicas.

Anualmente organiza una serie de foros temáticos,cursos de formación y numerosas propuestas integra-das en una plataforma que facilita un entorno comúnde intercambio a cientos de directivos iberoamerica-nos.

Una de las peculiaridades de esta red, que estáresultando clave en su consolidación, es la combina-ción de la utilización de la plataforma en Internet conlos encuentros de carácter presencial. Para accedera formar parte de la red previamente es necesariosuperar una selección y realizar satisfactoriamente uncurso que permite el posterior ingreso en la platafor-ma. Esta selección garantiza una cierta homogenei-dad en cuanto al nivel de conocimientos de los parti-cipantes que, de este modo, pueden optimizar suaportación a la red. Además periódicamente se reali-zan encuentros presenciales que permiten una mayorcohesión entre los participantes y un mayor vínculopersonal que facilita el posterior intercambio pormedios electrónicos.


Se puede convenir que las

redes han existido y

existen de facto; quizás lo

novedoso radica en su

emergencia “formal” e

“institucionalización”. A

partir de formas diversas,

las redes se han

convertido en uno de los

principales instrumentos

de generación de

conocimiento para la

acción

Finalmente y partiendo de estas tres experienciasdiferentes, se pueden determinar algunos factoresclave para el éxito de las redes en el ámbito de laAdministración Pública:

FACTORES CLAVE PARA EL ÉXITO DE LAS REDESPARA EL DESARROLLOS DE ESTRATEGIASENTRE ADMINISTRACIONES PÚBLICAS

1. En primer lugar es fundamental una correctaselección de los miembros, que han de tener al menosun conjunto mínimo de objetivos finalistas en común.Los objetivos iniciales suelen variar conforme se desa-rrolla la red pero es necesario un punto de partida simi-lar entre los participantes.

2. Para aportar coherencia a los objetivos, seránecesario que las culturas organizativas y los sistemasde gestión de los distintos miembros que forman partede la red sean compatibles.

3. Gestión desde la base del compromiso y laconfianza, promoviendo desde el principio mecanis-mos para corregir conflictos, porque será muy difícilllegar a un acuerdo una vez que el conflicto se hayagenerado.

4. La gestión de la colaboración es posible si exis-te un núcleo duro para la coordinación y el seguimien-to de la red, al que es necesario proporcionar una cier-ta autonomía de gestión; en caso de que este núcleono se cree, los responsables que deben participar enlas decisiones han de implicarse realmente en losacuerdos e invertir más tiempo en la gestión de la red.Esto último no suele ser posible por lo que es esencialel elemento dinamizador para que la red no entre endeclive.

5. Integración de las decisiones de la red en lasorganizaciones participantes. Esto es lo más difícilpues implica un cambio cultural en las organizacionesque deciden formar parte de redes. Formar parte deuna red ha de permitir la incorporar sus resultados encada una de las organizaciones integrantes. Sino seperciben los resultados en la práctica ni los impactosen las organizaciones participantes, la red acabaráconvirtiéndose en un despilfarro de tiempo y recursos,estando abocada al fracaso. Se ha de pensar tanto enla gestión estratégica como en la operativa, comen-zando por tener un conocimiento preciso de las expec-tativas y los límites de cada uno de los socios.



MÓNICA CARO DE FIGALLOJefa del Departamentode Información Jurídicadel Boletín Oficial

PATRICIAARGENTINABITTERLYEncargada de Calidaden el Boletín Oficial INDICADORES DE CONTEXTO

País: ArgentinaRegión: NoroesteProvincia: SaltaPoblación de impacto: 880.354

RESUMEN ANALÍTICOEste trabajo pretendió relatar la experiencia vivida en ésta Unidad

de Organización, en el camino hacia la cultura de la calidad de losservicios públicos, con la finalidad de acercarle a la AdministraciónPública y facilitarle la vida a los ciudadanos.

Fue enfocado desde dos puntos de vista: desde lo humano, elmás relevante, significó un cambio de mentalidad en los usuariosinternos, muy importante en el proceso y desde lo material y tecno-lógico significó la modernización de los servicios que se brindan coneficiencia, eficacia, efectividady economía.

PALABRAS CLAVESCalidad, Liderazgo,. Capacitación. Colaboración, Receptividad.

INTRODUCCIÓNCon este artículo se pretende explicar el impacto que sobre nuestra uni-

dad de organización:”Boletín Oficial,” produjo la implementación, a partirde año 1.999, el “Modelo de Gestión de Calidad en el Sector Público,”logrando que ésta sea dinámica, eficiente, eficaz, económica, acercando alos ciudadanos la Administración Pública y facilitándoles la vida.

Este modelo se asentó en tres pilares fundamentales:• Facilitar la vida diaria de las personas.• Acercar las desiciones a los ciudadanos.

El Boletín Oficial de laprovincia de Salta: una experiencia hacia la cultura de la calidad

Artículo de actualidad

REI en Calidad en la Administración Pública 17EL BOLETÍN OFICIAL DE LA PROVINCIA DE SALTA

• Renovar la gestión1. Estos tres pilares permitieron enfrentar la perspecti-

va de cambio, introduciendo métodos para modificarla cultura de nuestra organización, las estrategias, laorganización interna y el liderazgo.

El método implementado para nuestro caso fuepoco a poco, pero sin pausa, planificando a medianoplazo y tomando en cuenta todas las experiencias.

A quienes nos ha interesado la calidad nos hemosconvertido en gestores de la misma, realizando impor-tantes tareas de motivación dentro de nuestra organi-zación.

Para lograr estas transformaciones hemos conta-dos con directivos que poseían un nivel adecuado deconocimientos con talento que les permitió realizar unanálisis adecuado de la realidad y con aptitudes paraguiar los equipos humanos tomando desiciones acer-tadas ante situaciones difíciles.

DESCRIPCIÓN DEL PROYECTOEl Boletín Oficial de Salta, se creó por ley 800 en el

año 1.908 durante la gobernación del Dr. Luis Linaresy bajo la presidencia de Figueroa Alcorta2.

Previo a explicar los pasos de transformación quese operó a partir del advenimiento e implementaciónde la Gestión de Calidad en el Sector Público esimprescindible un breve diagnóstico de la realidadimperante, por esa época en nuestra Unidad de Orga-nización. Esta puede ser analizada desde cuatro pun-tos de vista:

– Usuario Interno: se trataba de recursos humanosno calificado, no capacitado, llegando en algunoscasos a no contar con título secundario.

– Usuario Externo: con actitud pasiva soportaba lamala atención, la falta de cordialidad la falta de com-prensión entre otras.

– Recursos Materiales: el mobiliario era obsoleto,totalmente inadecuado para el servicio.

– Recursos Tecnológicos: resultábamos ser losmás avanzados en la administración pública provin-cial, pues en el año 1.990, nos animamos a comprarlos primeros equipamientos informáticos, pero no sabí-amos cómo usarlos, nos faltaba la capacitación.

Con esta realidad imperante en la administraciónpública provincial y ante la necesidad de dar respues-tas a los reclamos de los usuarios de los distintos ser-vicios, es que en el año 1999, la autoridad superiortoma la desición de modificar la imagen que el ciuda-dano tenía del estado y comienzan a implementarseuna serie de medidas destinadas a revertir aquellasituación, para lo cual se necesito contar con los meca-nismos legales, tal como el Decreto 3062/99 que enuna de sus partes dispositiva, art. 1 artículo establecíacual era el objeto general de la norma3. Así también,podemos mencionar el Decreto N° 3418/99 que creala Oficina de Calidad4.

Con la Gestión de Calidad en marcha, año a añose fueron incorporando distintas técnicas de gestiónpara prestar servicios de calidad a la comunidad,como las contenidas en el decreto N° 2445/015.

1 Decreto 3062/99 párrafo 8° Considerandos; del Gobierno de la Provincia de Salta, Argentina.2 El Boletín Oficial da a difusión, a los fines de su autencidad y vigor de ejecución, actos administrativos emanados del superiorgobierno de la provincia, como así también edictos judiciales, comerciales y de entidades sociales, asimismo proporciona infor-mación oficial sobre la legislación objetivamente vigente, contenida en el sistema argentino de informática jurídica (S.A.I.J.). Tie-nen la obligatoriedad según lo dispuesto por el artículo 2° del código civil de publicar las Leyes, Decretos y Resoluciones. El textopublicado en el Boletín Oficial es tenido por auténtico según la Ley 4337.3 Decreto N° 3062/99 Capítulo I Disposiciones Generales, art. 1°.- Objeto. El presente decreto tiene por objeto general, facilitar lavida diaria de las personas acercando la administración a los ciudadanos y renovando la gestión, y en especial regular las cartasde servicios, los sistemas de evaluación de la calidad y los premios anuales a la excelencia y la calidad del servicio público en laProvincia de Salta.4 Decreto 3418/99 Artículo 1° “Créase con dependencia directa de la Secretaría General de la Gobernación, la OFICINA DE CALI-DAD DE LOS SERVICIOS, como un órgano fuera de nivel con rango equivalente a Secretaría del Poder Ejecutivo Provincial”.5 Decreto 2445/01 articulo 2°”Las unidades de organización previstas en el presupuesto vigente que corresponda, dependientesdel Poder Ejecutivo Provincial , deberán gestionar el desarrollo de las técnicas para la mejoras de sus servicios indicados en elpresente, según el detalle y con la determinación explícita de los niveles o estándares de calidad, como plazos, información a laOficina de la Calidad de los Servicios, horarios, y procesos aplicables que se expresan para cada una : FICHA 1: Sistema para laRecepción de Quejas, Reclamos y Sugerencias.- FICHA 2: Carta de servicios y actualización.- FICHA 3: Autoevaluación.- FICHA4 : Codificación de la Normativa.- FICHA 5: Sistema de detección de errores.- FICHA 6: Planificación Operativa.- FICHA 7: Indica-dores de Gestión.- FICHA 8: Sondeo de Opinión.- FICHA 9: Capacitación en Gestión de Calida.-FICHA10:Cartelería de Identifica-ción de Oficinas Públicas….”


En lo que se refiere específicamente a la experien-cia en el boletín, se abordó el tema desde dos pers-pectivas: la humana y la material tecnológica.

Desde lo humano se trabajo en un cambio de men-talidad de los empleados, tratando de motivarlos einculcándoles la idea de que su función era “servir alusuario externo”, esto demandó un gran esfuerzo, fuedifícil hacerles entender “los costos de no Calidad”6.

Ellos debían cambiar hasta lo más elemental comoel trato al usuario. El empleado debía ser cortés, mos-trar una actitud serena tranquila, tener una actitud posi-tiva de escuchar con optimismo, demostrar considera-ción y amabilidad, establecer un clima agradablehacer que nuestro usuario se encontrara a gusto. Tenerel tiempo necesario para atenderle y demostrale nues-tra disponibilidad. Escuchar al usuario en sus propiostérminos, es decir tratando de prestar atención no sóloa lo que dice, sino también a cómo se dice, para for-mular nuestra respuesta en términos que sean com-prensibles para el usuario7.

También debió modernizarse y actualizarse los pro-cesos y procedimientos a fin de brindar un serviciocon mayor eficiencia, eficacia y economía.

Se buscaba pasar de la antigua concepción deque “el ciudadano debía acercarse al Estado”, por laque “el Estado se acerque al Ciudadano”, esta debíaser nuestra premisa fundamental.

El personal, favorecido por los planes de estudiosexistentes, se abocaron a concluirlos a realizar tecni-caturas universitarias, a capacitarse en cuestiones decalidad de los servicios. Debemos destacar que en laactualidad no existen en la Unidad de Organizaciónempleado alguno que no esté capacitado en calidad,lo que le valió que el Gobierno de la Provincia, en elaño 2.000, reconociera el esfuerzo del personal conuna mención especial por: “El Grado de Competenciadel Personal que Atiende a los Ciudadanos”, fue laUnidad de Organización que mas cursos de capacita-ción acumuló en temas de calidad, logrando la ade-cuada formación de todas aquellas personas que tra-bajan en relación directa con los destinatarios de losservicios, de manera que se encontraran en condicio-nes de dar una respuesta amable, rápida eficiente yadecuada a las solicitudes y presentaciones. Conta-

6 Compendio de la Calidad: Costos de la no calidad Capitulo 12 página 71. Equipo de Trabajo Oficina de la Calidad de los Servi-cios de la Provincia de Salta, Argentina.7 Compendio de la calidad: La atención básica: Capítulo 8 pagina 53 y 54.- Oficina de la calidad de los Servicios de Salta. Argen-tina.

Dr. Héctor Hugo Palacios, Director del Boletín Oficial

Mónica Caro de Figallo, Jefa Dpto. Información Jurídica

Dra. Patricia Bitterly, Encargada Calidad de los Servicios

mos con un equipo de personas capacitadas y dis-puestas a buscar día a día la mejora continua, deacuerdo a las expectativas de los ciudadanos destina-tarios finales de los servicios del Boletín Oficial.

Desde el punto material y tecnológico, con la finali-dad de acercar con nuestros servicios al ciudadano,ésta organización implementó, hace aproximadamente15 años, la suscripción al Boletín Oficial vía email. Sibien en la actualidad nos parece insignificante, si nossituamos en ésa época podemos advertir que significótoda una innovación y hasta nos atreveríamos a decirque fue una idea muy original en nuestro país, que fueimitada por boletines de las distintas provincias.

Recordamos que, con el surgimiento de las PC, laimprenta que nos editaba los ejemplares del boletín,reemplaza el antiguo sistema de impresión. Ante éstecambio pensamos que podíamos utilizar la informa-ción que contenían los diskettes para difundir el Boletínvía email, se trataba este de un recurso tecnológicomuy novedoso para nuestra provincia, en ése momen-to. Así iniciamos nuestra primera experiencia, que con-sistió en remitir la información, vía correo electrónico alas casas que el Gobierno de la Provincia tenía en Bue-nos Aires y en la Republica de Paraguay, y con ellosuperamos las demoras del correo tradicional. La ver-dad es que esto fue todo un éxito, sin que implicaramayores costos.

Muy contentos con éste emprendimiento, y apar-tándonos de la burocracia pública e imitando al sectorprivado, comenzamos a promocionar el servicio, ofre-ciéndolo en una primera etapa de manera gratuita yposteriormente se cobro una pequeña tarifa, por cuan-to el servicio era aún precario.

Unos años después, la realidad nos hizo ver que elBoletín Oficial debía estar, para su consulta en Internetpero, nuestra idea requería de una importante inver-sión económica, entre otras la capacitación en materiainformática del personal.

Tras mucho andar tratando de resolver la falta derecursos, un día se apersona un estudiante de la Uni-versidad Nacional de Salta que solicitaba poder reali-zar su tesis en nuestra Organización.

Con mucho entusiasmo le encomendamos la tareade elaborar lo que tanto anhelábamos: la Página Webdel Boletín. Así, bajo nuestras directivas y la supervi-sión de los profesores, la página web dejó de ser undeseo para convertirse en realidad y más aún sin costoy con beneficio para ambas partes, pues el alumnoaprobó con excelentes calificaciones.

Podemos observar que se trata de una páginacompleta, pues se le introdujo gran cantidad de infor-mación: dirección teléfono, carta de servicios, visión ymisión, catálogos de derechos y deberes del usuario,


Departamento de Informática

Departamento Administrativo contable

Mesa de Entrada

las suscripciones, los aranceles, buscadores temáticosde leyes y decretos, avisos, etc. que los invito a com-partir en www.boletinoficialsalta.gov.ar.

Pero no debemos dejar de lado la importancia quetuvieron los distintos directivos, que tuvieron a cargode nuestra Unidad de Organización, pues ellos tuvie-ron la responsabilidad de conducir ésta profunda trans-formación, ellos desarrollaron una serie de actitudescomo la empatía, la asertividad, el espíritu innovador ycreativo estimulado a través de la flexibilidad, la auto-motivación, la capacidad de tomar desiciones en entor-nos de incertidumbre. Todos y cada uno de ellos secaracterizaron por concebir a la organización comouna unidad prestadora de servicios, predominando lavisión de definir un organismo eficiente que respondacon amplitud a las necesidades de los usuarios, conti-nuaron y concretaron los proyectos iniciados por susantecesores, inspirando su quehacer diario en la bús-

queda de nuevas metas, plasmadas en proyectos váli-dos orientados hacia el futuro.

No queremos dejar de mencionar, especialmente alDirector: Dn. Facundo Troyano quien dio inició y supoimplementar y convertirse en motor y artífice de la diná-mica de éste Modelo de Gestión de Calidad, transfor-mando nuestra organización en eficiente, eficaz y eco-nómica.-

Pero también debemos tener en cuenta que estoslogros no se hubieran alcanzado sin el involucramientoy la valiosa colaboración de los distintos GobiernosProvinciales.

Hoy podemos decir que las dos herramientas bási-cas fueron: el trabajo en equipo y la participación acti-va en la planificación de una mejora continua.

Bajo la actual dirección, a cargo del Dr. HéctorHugo Palacios, el proceso continúa pues con su parti-cular impronta, ha perfeccionado la página web, incor-porando datos referidos a las modificaciones, deroga-ciones, reglamentaciones y referencias de leyes ydecretos provinciales, y es así que con la perfectacombinación de datos y la utilización de métodos derecuperación se está brindando a los usuarios unainformación completa, eficiente, logrando el objetivode posibilitar el conocimiento del derecho de maneraeficiente con el fin de preservar la seguridad jurídica,constituyendo una herramienta idónea para la toma dedecisiones y la aceleración de aquellos procedimien-tos que se veían obstaculizados por la falta de infor-mación jurídica.

También la actual gestión, con muy buen criterio, yen el marco de la Responsabilidad Social, incluyó enla página Web, un vínculo destinado a difundir los


ANTECEDENTES DE LA INSTITUCIÓN: El Boletín Oficial, creado por Ley Nº 800 el 10 deAgosto de 2.008, durante la gobernación del Dr.Luis Linares y bajo la Presidencia de FigueroaAlcorta. Es una Unidad de Organización quedepende del Ministerio de Gobierno y Justicia dela Provincia de Salta, República Argentina. A lolargo de la historia la publicación fue variando yadaptándose a las necesidades de la época,editándose en sus comienzos dos veces porsemana, luego un día y en la actualidad los díahábiles, no sólo en soporte papel sino tambiénen forma digital en nuestro sitio web.

OBJETIVOS DE LA INSTITUCIÓN: Dar autenticidad y vigor de ejecución a los actosde Gobierno y a los documentos que por leyrequieren publicidad oficial. Desde sus comienzosestuvo bajo la dependencia del Ministerio deGobierno y concebido para prestar servicios.

IMPACTO DE LA INSTITUCIÓN EN LA MEJORA DE LAGESTIÓN DIRECTIVA Y LA ATENCIÓN AL CIUDADANO Impactó muy positivamente. Nuestra Unidad deOrganización se manifiesta de manerasustancialmente distinta a como lo veníanhaciendo años atrás, como un instrumentoprimordial para desarrollar la democracia,garantizar la participación de todos losinteresados en los procesos de toma dedecisiones públicas y asegurar el progreso en suconjunto y de los ciudadanos en particular.

Sección de Expedición y Archivo

8 Ley Nacional 25.743 de la República Argentina: artículo 1ºDispónese la creación de un Registro Nacional de Informaciónde Personas Menores Extraviadas en el ámbito del Ministeriode Justicia, Seguridad y Derechos Humanos.-Ley Provincial Nº 7593 del la Provincia de Salta: artículo 1º

Dispónese incluir en cada página web perteneciente al PoderEjecutivo del Estado Provincial, sus Entes centralizados, des-centralizados y autárquicos un espacio específicamente desti-nado a publicar y difundir los datos que figuran en el RegistroNacional de Información de Personas Menores Extraviadas,creado por Ley Nacional Nº 25.746 y su reglamentación. Disposición Nº 71/10 de Boletín Oficial de la Provincia de Salta:artículo 1º: Ordenar la apertura de un vínculo en la página prin-cipal del Boletín Oficial identificada como: “Menores Desapa-recidos”, el que contendrá los datos que proporcione el Regis-tro Nacional de Menores Desaparecidos, aplicándose todaslas normas que regulen el resguardo y la restricción de datoso circunstancias, en salvaguarda del interés superior del niño,niña o adolescente. 9 Que la Responsabilidad Social significa según las NormasISO 26.000: “ mantener un comportamiento transparente yético; contribuir al desarrollo sostenible, las salud y el bienes-tar social; tener en cuenta las expectativas de las partes inte-resadas; respetar las leyes aplicables y ser coherentes con lasnormativa internacional; integrar la responsabilidad social entoda organización; practicar la Responsabilidad Social en lasrelaciones con otros actores dentro de su red de activida-des…”

datos que figuran en el Registro de Personas MenoresExtraviadas, creado por Ley 25.746 y su decreto regla-mentario 1.005/3, cómo así también la Ley ProvincialNº 7.593 y la Disposición Nº 71/108 de la actual ges-tión, siendo de ésta manera conteste con la política detrabajo del actual director en donde el valor ético,humano y social resulta esencial en su labor diaria,velando además por los derechos humanos. En lapuesta en marcha de éste Proyecto, de Responsabili-dad Social, se tuvieron en cuenta las Normas ISO260009 que fomentan que las organizaciones realicenactividades que van mas allá del cumplimiento legal,reconociendo que el cumplimiento de la ley es unaparte fundamental de la Responsabilidad Social decualquier organización, aspirando a lograr un entendi-miento común.

Nuestra tarea no ha concluido pues la Reforma yModernización del Boletín Oficial constituye un proce-so dinámico y de continua adaptación en sus formasorganizativas y funcionales, a las transformacionessociales, económicas y tecnológicas de su entorno.

CONCLUSIÓNPara concluir queremos hacer nuestra la frase con-

tenida en uno de los tantos libros editados por el Grupo

Nombre de la InstituciónBoletín Oficial de la provincia de SaltaNombre : Dr. Héctor Hugo PalaciosFecha Creación : Ley 800 de 10 de Agosto de 1908Sede: Calle Belgrano Nº 1349 – Salta – Argentina –C.P. 4400Número empleados: 10 varones y 17 mujeres

Director: Héctor Hugo Palacios

Oficina de Calidad: Mónica Caro de Figallo y Patricia Bitterly

Jefa Dpto. Administrativo - Contable: María Claudia Romero Arias

Jefa Dpto. Informacion Juridica:Mónica Caro de Figallo

Encargado Departamento de Informatica: C.U. Víctor Hugo Cuello

Asesora: María Olimpia Nishimaye

Mesa de Entrada: Noemí Rosana Flores

Recepcion de Avisos, Facturacion de Contado: Carolina Pujol

Recepcion, Clasificacion, Expedicion, Archivo y Controlde Stock: Ana Cecilia Romano, Alejandra Galbán ySandra Elizabet Solis

Facturacion a Organismos Publicos en CuentaCorriente: Clara Figueroa

Decretos Provinciales: Ricardo Yimy Frágola ySantiago Aguirre

Jefa de Personal: Martina Rosario Iramain

Jefa de Seccion de Informacion Juridica: Silvia Arroyo de Olea

Encargada Oficina Ciudad Judicial: Lidia Mercedes Lamas


DIRECTOR

DepartamentoAdministrativo

Contable

DepartamentoInformación

Judicial

DepartamentoInformático

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

de Trabajo de la Coordinadora de la Oficina de Cali-dad de los Servicios de la Provincia de Salta, la Dra.María Beatriz Casermeiro quien ha sido uno de nues-tros pilares en éste nuestro andar hacia la Cultura de la

Calidad y que dice así: “La calidad no es algo extraque la organización exige a quienes trabajan en ellasino que es algo inherente a la persona educada yordenada” y agrega “Usted que es empleado de unaorganización, le agradaría que lo atendieran de lamisma forma”.

Estamos convencidos que la clave del éxito está enamar lo que se hace pues creemos que el mundo searreglaría si cada persona hiciera todo su deber, con lamáxima dedicación y amor.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS1. Desarrollo de una experiencia orientada hacia la

cultura de la calidad, DRA. PATRICIA BITTERLY YESCRIBANA MÓNICA V. CARO DE FIGALLO, Encar-gadas de la Calidad de los Servicios del Boletín Oficialde la Provincia de Salta, Argentina.

2. El Boletín Oficial de la Provincia de Salta, EdiciónEspecial, 14 de Agosto de 2.008. Salta, Argentina.

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4. Compendio de la Calidad. Realizado por la Ofi-cina de la Calidad de los servicios.

5. Breviario de la Calidad. Realizado por la Oficinade la Calidad de los Servicios. Salta, Argentina.

6. Los Signos Vitales de la Calidad. Realizado porla Oficina de la Calidad de los Servicios. Salta, Argen-tina.

7. Compendio de Calidad. Realizado por la Oficinade la Calidad de los Servicios. Salta, Argentina.

8. La Calidad en los Servicios Públicos. Realizadopor la Oficina de la Calidad de los Servicios. Salta,Argentina.

9. Consejos y sugerencias para una atención efi-caz al ciudadano. Realizado por la Oficina de la Cali-dad de los Servicios. Salta, Argentina.

10. Algunas nociones sobre los costos de la NoCalidad. Realizado por la Oficina de la Calidad de losServicios. Salta, Argentina.


Izquierda: fachada delBoletín Oficial de Salta

Inferior: algunos premiosa la Calidad de losServicios

Mónica Caro de Figallo, Jefa Dpto. Información Jurídica

REI en Calidad en la Administración Pública 23

Primeras JornadasRegionales de

Innovacion y Calidaden el Sector Público

y PymesFormosa, Argentina

GLADIS ROSARIO MAZZASubsecretaria de Recursos

Humanos en Gobierno de laProvincia de Formosa,

ArgentinaMiembro de la REI

En la ciudad de Formosa, República Argentina,durante el mes de Agosto se llevaron a cabo lasPrimeras Jornadas Regionales de Innovación yCalidad en el Sector Público y Pymes, dedicadas

a la región Nordeste del país.El objetivo de las jornadas fue el de hacer visible el

crecimiento cuali-cuantitativo, que en materia de inno-vación y calidad, evidencian la Administración Pública ylas Pymes en la región del Noreste Argentino.

La organización de las actividades estuvo a cargodel Gobierno de la Provincia de Formosa, a través de laSubsecretaría de Recursos Humanos; la Secretaría dela Gestión Pública de la Jefatura de Gabinete de Min-istros y el Consejo Federal de la Función Pública. El Min-isterio de Relaciones Exteriores, Comercio Internacionaly Culto y la Agencia Española de Cooperación Interna-cional para el Desarrollo (AECID), posibilitaron la partici-pación del Lic. Eloy CUÉLLAR MARTÍN, de la Agenciade Evaluación y Calidad de España.

Nuestras AdministracionesARGENTINA

Estuvieron representantes de 10 provincias argenti-nas: Buenos Aires, Chaco, Córdoba, Corrientes, EntreRíos, Formosa, Jujuy, Mendoza, Misiones, San Juan;representantes del Gobierno Nacional, Empresariosdel sector PyMEs, Investigadores, Académicos, Estudi-antes, Sectores de la prensa, organizaciones de lasociedad y ciudadanos interesados. Este evento contócon la presencia de más de 600 personas.

La programación del evento refirió ocho (8) panelesy treinta y seis (36) exposiciones. Dos exposicionesplenarias a cargo del Lic. Eloy Cuellar Martín, unadirigida al sector público: “Administración Inteligente yservicios públicos de calidad” y otra direccionada alsector Pymes: “Administración Pública, Empresas ySociedad. Modelos de Excelencia y Proyectos deCooperación Público-Privados”.

Se abordaron temas centrales de la calidad talescomo: evaluación de políticas y servicios públicos,carta compromiso, gestión por resultados, planesestratégicos, innovaciones tecnológicas, sistemas depremios y estímulos, participación y control ciudadano.

También se ofreció un espacio para que laspequeñas y medianas empresas de la región infor-maran acerca de sus realizaciones y de los compro-misos de asociación público-privados que beneficianla producción del Noreste Argentino.

La provincia de Formosa, como anfitriona del even-to, presentó un panel dirigido al sector público, donde

se expusieron las siguientestemáticas: El liderazgo políti-co como Factor Clave parala Implantación de la Cali-dad y la Excelencia en laGestión Pública. El MarcoGeneral del Proyecto For-mosa 2015. El PlanEstratégico de GobiernoElectrónico. Experiencia delCentro de Validación deTecnologías Agropecuariasy el Sistema de Cultivo deSurco Estrecho. El paneldirigido al sector privadoPymes, fue presentado porla Agencia de DesarrolloEmpresarial y se expusieronlos siguientes temas:Genética bobina, Fabri-cación de maquinarias agrí-

colas a medida de los requerimientos de nuestro sueloy tipos de cultivos regionales, Producción y exportaciónde miel producida en el oeste de Formosa.

Con el objeto de sensibilizar a los máximos direc-tivos del sector público provincial y los representantesdel sector Pymes, la Subsecretaría de RecursosHumanos dispuso de dos espacios dedicados espe-cialmente a cada sector. Para el sector público, con laexposición del Lic. Eloy Cuellar Martín se inició eldebate sobre “Liderazgo inteligente para la calidad enla gestión”contándose con la presencia de unosochenta (80) funcionarios de alta dirección pública.

El espacio para el sector Pymes contó con la pres-encia de unos cincuenta (50) representates decámaras empresariales y empresarios locales, y enese encuentro el Lic. Eloy Cuellar Martín presentó eltema: “La calidad en las PYMES” abriendo un espaciopara consultas y comentarios.

Concluimos que la realización de las Primeras Jor-nadas Regionales de Innovación y Calidad en el Sec-tor Público y Pymes tuvieron un alto impacto entre losdirectivos argentinos presentes y la sociedad for-moseña, corroborada por la buena presencia de fun-cionarios públicos y de empresarios locales y por laoportunidad de relevar las demandas de ambos sec-tores.

Dada la importante participación en las Jornadasde Calidad y las demandas detectadas, tanto del sec-


Primeras Jornadas Regionales de Innovacion y Calidad en el Sector Público y PymesFormosa, Argentina

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Primeras Jornadas Regionales de Innovación y Calidad en el Sector Público y Pymes

tor público como del privado, la Subsecretaría deRecursos Humanos en coordinación con la Subsecre-taría de Desarrollo Económico definieron las siguienteslíneas de acción:

• Conformar una Red de Especialistas en Calidad,inicialmente con los primeros capacitados en el CursoResponsables de Gestión de la Calidad - referenciadoen la ISO-9001-2008

• Fortalecer la Red y generar masa crítica entreactores del sector público y el privado.

• Implantar sistemas de calidad en la Adminis-tración Pública Provincial.

Además, las dos Subsecretarías antes men-cionadas, en representación del sector público provin-cial y con el acompañamiento de: la FederaciónEconómica de Formosa, el Banco de Formosa y repre-sentantes de Consejos Profesionales de la Provinciaacordaron la realización de un curso taller titulado:Curso de Formación para Responsable de Gestión deCalidad (RGC)

La Gestión de Calidad Total (GCT) constituye unanueva y revolucionaria manera de gestionar las organi-zaciones, donde se pone especial énfasis en quetodas las personas de la organización seancopartícipes de la calidad, que todos los procesos yunidades de la organización deben gestionarse concalidad, y finalmente, que todos los ciudadanos y otrosinteresados en la organización deben ser tratados con

los criterios que implica la gestión decalidad.

La implantación de la Gestión deCalidad en una organización es unemprendimiento a largo plazo que,sin ser exhaustivo, involucra las sigu-ientes actividades: definir y difundir laMisión, Visión y valores de la organi-zación, determinar la política yestrategia, diseñar el sistema de cali-dad, definir los procesos y documen-tarlos, evaluar su efectividad, delimi-tar las áreas de mejora, implementarlos proyectos de mejora, seguimien-to, medición del rendimiento de losprocesos, etc. La Gestión de la Cali-dad Total se presenta, hoy en día,como una eficaz estrategia paraafrontar la continua modernización ylegitimidad a la que diariamente

deben responder las organizaciones, cuyo propósitoes servir al ciudadano.

Los sistemas de normas y evaluación de la con-formidad ofrecen a las empresas privadas invaluablesherramientas para mejorar su competitividad y a losorganismos públicos la oportunidad de mejoras a lossistemas de gestión administrativos.

Siendo la ISO: 9001 una de la primeras herramien-tas de Gestión Organizacional (Managment) Normal-izada que aplica el Método del Mejoramiento Continuoy que está dando muy buenos resultados en la eficien-cia y en la productividad de las organizaciones, senecesita que ciertas personas de los cuadros direc-tivos tengan un conocimiento cabal de esos sistemasorganizacionales y correspondientemente de la NormaISO 9001:2008 para contribuir al mejor desenvolvimien-to de nuestras organizaciones.

El Responsable de Gestión de la Calidad (RGC) esquien debe acompañar adecuadamente en la planifi-cación e implementación del Sistema de Gestión de laCalidad (SGC). Además, desempeñe funciones decomunicación y docencia del nuevo sistema degestión entre sus compañeros de trabajo.

Es necesario contar con un personal compenetra-do, capacitado y entrenado en estos sistemas, parallegar a buen término estas tareas, tanto en la imple-mentación del sistema como en su posterior desen-volvimiento.


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GLADIS ROSARIO MAZZA

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La Gestión Pública en Panamá:

Realidades y retos

MGTER. JOHANNA LASTRAEditora del Blog: Gestión

Pública, Política y Gobernanza(Panamá)

PREMIO JÓVENES SOBRESALIENTES DE PANAMÁ 2010

Introducir a cualquier lector, especializado o no, en elanálisis del estado de la gestión pública de un país, requie-re aunque sea mínimamente de un breve acercamiento ala realidad socioeconómica del mismo, a fin de proyectarlas fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazasfrente a las cuales se ciernen día a día los procesos detoma de decisiones y actuaciones públicas del mismo.

En el caso de Panamá es menester destacar que laeconomía del país es una de las más estables de laregión centroamericana y una de las que ha experimen-tado mayor crecimiento en Latinoamérica en las últimasdécadas.

Tanto es así que según datos del Banco Mundial y elFondo Monetario Internacional, el país posee el ingresopercapita más alto de Centroamérica y su ProductoInterno Bruto desde 1989 a la fecha ha mantenido uncrecimiento sostenido, logrando clasificar en la catego-ría de grado de Inversión por parte de las empresas

Nuestras AdministracionesPANAMÁ


calificadoras de riesgo: Standard and Poors, Moody'sy Fitch Ratings.

La calificación dada por estas agencias ha genera-do una mejora considerable en la imagen del país anivel internacional, al igual que una importante inyec-ción de credibilidad en la imagen de Panamá en elextranjero, dado que dicha distinción se logra enmomentos en que prevalece una marcada crisis dedeuda y rebajas en las calificaciones de países otroraen mejor posición que Panamá.

Aunado a lo anterior, Panamá logro posicionarse enel puesto 21 del ranking mundial, como país más glo-balizado de América Latina (AL), según estudio de lasfirmas Foreign Policy y A.T. Kearny, que fuese divulga-do por CNN en Español. En este índice, el líder mun-dial es Singapur, y se encuentran países del nivel deChile y México, ocupando el segundo y tercer lugarrespectivamente.

Frente a un panorama tan alentador económica-mente hablando, hasta que punto sería necesariohablar de calidad en la gestión pública? Es decir, conuna ubicación privilegiada, una economía estable conproyecciones de crecimiento, un centro bancario inter-nacional, estabilidad política, una zona libre al serviciointernacional y estructuras jurídicas que posibilitan lainversión extranjera, por qué motivo ocuparnos de lacalidad en la gestión y servicios públicos?

Pues bien, así como la ausencia de guerra no essinónimo de paz y la falta de disenso no necesaria-mente es sinónimo de consenso. De igual manera encuanto al funcionamiento y progreso de un país y susinstituciones, crecer y progresar económicamente, nonecesariamente es símbolo de estar haciendo locorrecto en materia de gestión pública y mucho menoses garantía de estar creando las condiciones desea-bles de sostenibilidad, desarrollo y calidad en la ges-tión pública, que finalmente es la aspiración a la quetodos los estados modernos deben apuntar.

Generalmente se tiende a considerar que ahídonde hay resultados positivos macroeconómicamen-te hablando necesariamente existe una correcta con-ducción del aparato público, ya que se parte de lapremisa de que al experimentar crecimiento económi-co, las políticas, métodos, procesos y procedimientosde conducción pública empleados están dando resul-tados, porque seguramente si dichos métodos, proce-sos y procedimientos de gestión estuviesen desfasa-dos los resultados macroeconómicos serían críticos,negativos y evidenciables internacionalmente.

Lo anterior es un error de apreciación importante quepuede generar en los gobernantes, directivos y gestorespúblicos una inercia peligrosa o lo que es peor accionesdilatorias con respecto a realidades potencialmente críti-cas a nivel del desempeño institucional, altamente com-prometedoras para un país que basa su economía en elsector servicios como es el caso de Panamá, ya que sepuede inadvertidamente crecer caótica y desordenada-mente, con una incipiente planificación y una primigeniacalidad en los resultados finales de nuestros productos yservicios como país, lo cual implica un riesgo grande encuanto al mantenimiento de la credibilidad (con respectoa nuestros clientes y socios internacionales), un limitadosostenimiento de la legitimidad para con nuestros ciuda-danos ( en cuanto a nuestra gobernabilidad y gobernanzademocrática) y un virtual pase de factura por parte denuestros socios y aliados estratégicos al final del camino.

Queda sentado que en Panamá existe una contra-dicción entre productividad económica vs calidad enla gestión pública y para validar este aspecto desea-mos resaltar algunos puntos importantes del Diagnósti-co Institucional para Panamá realizado por el BancoInteramericano de Desarrollo a finales de la década delos 90’ y que pese a mejorar en algunos ámbitos, aúnmantiene vigencia y proyecta visos de mejoría en cuan-to a avances sumamente incipientes en contraposicióna las vertiginosas realidades que sobrecargan nues-tras infraestructuras de servicios públicos día tras día(migraciones Venezuela, Colombia, etc.) y frente a lascuales seguramente nos veremos enfrentados degolpe en algún momento.

El Diagnóstico para Panamá determino que “lossubsistemas mas débiles son los de planificación, ges-tión de empleo, gestión del rendimiento y de las remu-neraciones”. Destacando principalmente las siguientesmaterias:

• En materia de Coherencia EstratégicaLa Planificación Estratégica no está vinculada a las

prioridades de los ministerios. Con cada cambio deministro u otro alto funcionario se despide a muchosempleados para nombrar a nueva gente de confianza,lo que afecta negativamente el funcionamiento de lasdependencias.

• En materia de Información de baseHay carencia de equipos de cómputo y de siste-

mas de información compartidos entre distintas ofici-nas de un ministerio y entre ministerios.


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JOHANNA LASTRA

27

• En materia de EficaciaPanamá tiene la más alta tasa de concentración de

funciones ejecutoras a nivel central y hay demasiadafuerza de trabajo en función de los resultados obteni-dos.

En términos de eficiencia, hay una rotación contra-producente: la FENASEP estima que a los empleadospúblicos les toma aproximadamente dos años conocerlas funciones a su cargo, lo que implica que losempleados tienen solo tres años de trabajo productivoantes de ser destituidos o reubicados en otros pues-tos,. Considerando que los periodos de gobierno sonde 5 años.

La descripción de puestos no coincide con laestructura real de los ministerios y en alguno de ellos,por iniciativa propia, se hicieron revisiones para corre-gir los manuales.

La DIGECA esta promoviendo el rescate de losmanuales institucionales y la revisión de su coherenciacon la estructura de cada dependencia; según el titu-lar de dicha institución.

• En materia de Calidad de la formación ygestión de la formación

No se incluyen en el presupuesto recursos para lacapacitación en todas las dependencias, aunque hayministerios que cuentan con oficinas que organizan lacapacitación de sus miembros.

Frente a estas conclusiones resulta evidente quelas fisuras existentes en el sistema público paname-ño, de perdurar en el tiempo, podrían ocasionar unasuerte de agujero negro que terminará atrapándonosen un círculo vicioso de crecimiento desordenado, enel que por más atractivos e incentivos fiscales y jurí-dicos que nos hagan resaltar en raitings, clasificacio-nes y listas internacionales, y por más que nos empe-ñemos en excusarnos en lo que se ha avanzado, nologrará eclipsar las serías e inconcebibles fallas queaún persisten en la administración pública en Pana-má.

EL IMPACTO DEL CAMBIO EN LA MENTALIDADCIUDADANA COMO FUNDAMENTO PRIORIZADORPARA LA INCORPORACION DE LA CALIDAD EN LAGESTION PUBLICA PANAMEÑA

En los últimos años hemos evidenciado un impor-tante cambio en la mentalidad del ciudadano paname-ño, quizás aún no perceptible por algunos políticos tra-

dicionalistas, pero muy real en el contexto sociopolíticodel país.

Este cambio de actitud por parte del ciudadanopanameño, ha implicado un mayor conocimiento desus derechos, un mayor sentido crítico con respecto alo que las instituciones públicas le ofrecen y lo queellos esperan de las mismas, así como de sus funcio-narios y gobernantes, al punto de castigar duramentecon el voto popular a aquellos que según su aprecia-ción no cumplen con el mandato que ellos le otorga-ron.

Todo este panorama de desarrollo económico vsmayor conciencia por parte de la ciudadanía sobre loque espera de su gobierno e instituciones, ha genera-do quizás uno de los mayores retos que hasta la fechalos políticos y gestores públicos del país habían afron-tado, ya que luego de años de teoría arquetípica yestatista de la administración pública panameña, en lacual el ciudadano al momento de solicitar un serviciopúblico debía tomar su número y esperar su turno, sinexigencias en cuanto a tiempo de atención, formas deatención, períodos de entrega para su trámite y cali-dad del mismo, ha emergido un ciudadano inquisitivo,investigativo, propositivo y altamente inquieto para conlos actos de la administración pública.

Siempre ha existido una aspiración ciudadana aesperar servicios públicos de calidad, sin embargo, ladiferencia ahora radica en el nivel de exigencia y losmecanismos tanto tecnológicos como democráticoparticipativos con que cuenta el ciudadano de a piepara hacer efectivas dichas exigencias.

Hoy por hoy mediante páginas institucionalescomo: PanamaTramita, PanamaCompra y PanamaEm-prende, el ciudadano pasa de ser un convidado depiedra del proceso legal y político a ser un individuomucho mas involucrado con la administración públicay por ende exige ahora calidad en los servicios públi-cos y calidad en la gestión pública en términos gene-rales, ya que maneja información que le permite cues-tionar la actuación de sus servidores públicos.

Ahora bien, mientras la mentalidad ciudadana haevolucionado, la mentalidad de nuestros directivos enmuchos casos se ha estancado hasta el punto de noquerer buscar soluciones a las necesidades ciudada-nas, aferrándose a tecnicismos muchas veces supera-bles en la ley, mediante un análisis concienzudo decada caso, ya sea por temor a cometer errores que lecuesten el puesto o por simple desidia hacia el ciuda-dano; dando como resultado una modernización nomi-


La Gestión Pública en Panamá: realidades y retos

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n a lmás que real, ya que pese a todos los adelantos tec-nológicos y de diversa naturaleza, persisten las limita-ciones mentales en cuanto a paradigmas del pasado,que a mi modo de ver deben ser superados por quié-nes son la cara de nuestras instituciones.

Es importante precisar que si atendemos al con-cepto de calidad establecido en la “Carta Iberoameri-cana de la Gestión Pública” que señala a la mismacomo una cultura transformadora que impulsa a laAdministración Pública a una mejora permanente, lacual “debe” medirse en función de la capacidad parasatisfacer “oportuna y adecuadamente” las necesida-des y expectativas de los ciudadanos, de acuerdo ametas preestablecidas y alineadas con los fines supe-riores de la Administración Pública, concluiremos queen Panamá aún queda mucho por hacer, ya que lacalidad aún no forma parte de nuestra “cultura organi-zativa” en lo público, debido entre otras cosas a queno existen mecanismos reales de medición de la satis-facción ciudadana y mucho menos una filosofía deatención oportuna al ciudadano, ya que en muchoscasos hasta obtener respuesta a una consulta excedelos tiempos establecidos en la ley y la extemporanei-dad administrativa es el pan de cada día en casi latotalidad de las instituciones panameñas.

El abordaje del tema resulta un tanto complejo si setiene en consideración la multiplicidad de factores queintervienen en el entramado institucional a la hora dediseñar planes y programas de calidad para las admi-nistraciones públicas, en momentos en que incluso,tratándose de Panamá, no se cumple con una buro-cracia perfecta y hay que dar paso a procesos previospara la implantación de modelos de calidad efectivos.

Por otra parte, mirando en positivo, la realidad esque el cambio de mentalidad del ciudadano paname-ño y la conciencia de su derecho a exigir esta elevan-do paulatinamente el nivel en cuanto a lo que serequiere del servidor e instituciones públicas y poco apoco esta sacando a directivos y funcionarios de esa

“zona de confort” en la cual era impensable presionar-los por resultados, calidad y satisfacción ciudadana.MEJORES PRACTICAS EN LAS INSTITUCIONESPÚBLICAS PANAMEÑAS

Actualmente en Panamá existen un número nadadesdeñable de instituciones que han emprendido lamarcha hacia la innovación, mejora continua y proyec-tos de buenas prácticas institucionales, entre las quepodemos destacar:

• La Defensoría del Pueblo: Mediante el sosteni-miento del Nodo de Transparencia en la Gestión Públi-ca.

• La Autoridad Marítima de Panamá: Mediante laImplantación del Sistema de Calidad en la Gestión ISO9001 aplicado en la Dirección General de Marina Mer-cante.

• La Autoridad del Canal de Panamá: Medianteun sistema de calidad total certificado en todos susprocesos.

• El Registro Público de Panamá: El mejoramien-to del Servicio al ciudadano, la importante mejora desus instalaciones y la agilización de los procesosmediante la extensión de las jornadas de atención alpúblico.

• El Tribunal Electoral de Panamá: Mediante elSistema Automatizado de Compras (SAC), creaciónde la Dirección de Integridad Institucional.

• Plan de Capacitación para el Sector Público: Elobjetivo principal de este programa es modernizar lagestión estatal, desarrollando un intensivo plan decapacitación en las áreas de Tecnologías de la Infor-mación y en el idioma inglés, fortaleciendo las compe-tencias del servidor público, mediante cursos que pro-vean las herramientas para un desempeño eficiente yefectivo, transformando de este modo la capacidad derespuesta de los servidores públicos.

• La Autoridad Nacional para la InnovaciónGubernamental. Se encuentra desarrollando la Agen-da Estrategica Digital con la asistencia técnica del Pro-grama de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD),encaminándonos con pasos firmes al “Proyecto Pana-má Sin Papel”, modernizando procesos estatales,reduciendo el tiempo de proceso de un trámite con elEstado y contribuyendo al mejoramiento de la calidaddel servicio público en nuestro país.

Resulta evidente que se han adelantado ingentesesfuerzos por mejorar la calidad del servicio públicoen nuestro país, pero estas acciones deben ser per-manentes y continuas, ya que la incorporación de la


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JOHANNA LASTRA

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Fuente: http://www.defensoriadelpueblo.gob.pa

calidad en la gestión pública no se sostiene medianteprácticas aisladas y no concatenadas, sino elevandoel tema a agenda de Estado y colocándolo como ejetransversal y componente estratégico dentro del “Plande Desarrollo Nacional de Panamá”.

Sin importar la bandera política que detente elpoder en un momento determinado, la mejora de lacalidad en la gestión pública, debe comprendersecomo un valor agregado capaz de ganar adeptos yafianzar legitimidades.

En la medida en que los directivos de alto nivel secomprometan y comprometan a sus subalternos,entendiendo que el mejoramiento de la calidad en lagestión pública no es un asunto meramente técnico osimplemente político, sino incorporador de ambos,podremos allanar caminos para programas, proyectosy planes de calidad realmente exitosos y perdurablesen el tiempo.

RETOS HACIA EL FUTUROEl éxito de nuestro país descansa en su compo-

nente sinérgico, es decir en la dinámica de los ele-mentos que integran el sistema económico panameñoy que en conjunto originan un caldo de cultivo poten-ciador de inversiones y crecimiento, pero ha quedadoclaro que esto no es suficiente o más bien terminaráno siéndolo.

Se necesitan políticas públicas diseñadas en basea las realidades de nuestro medio y no producto de laselucubraciones y ocurrencias políticas coyunturales.Dichas políticas públicas deben orientarse a satisfacerlas demandas y necesidades ciudadanas, incorporan-do en todas ellas el elemento calidad al momento desu implementación.

Por otra parte, la calidad en el ámbito público vamucho mas allá de lograr la certificación de un sistemade gestión, se requiere de constante innovación, enten-dida esta como la incorporación de nuevos o mejora-dos usos a los recursos de que ya disponemos.

Los retos para los políticos, altos directivos públicosy servidores públicos en general, son muchos. El cré-dito y la legitimidad ya no están dados por simple dele-gación política o por mera investidura de un cargo.

El estricto y fiel cumplimiento de la ley ya no asegu-ra el éxito de la gestión gubernamental, ya que si bienes parte esencial para el desenvolvimiento exitoso delos actos públicos, ahora ha entrado en el ruedo de lopúblico, el concepto de calidad con todo lo que estaimplica, desde lo simple que puede ser un buen servi-

cio al cliente-ciudadano que acude a la ventanilla decualquiera institución pública, hasta algo un poco máscomplejo como la constitución de hipotecas, socieda-des anónimas, en el caso de los servicios jurídicosinternacionales que ofrece Panamá y los cuales requie-ren de un funcionario de máximo nivel en cuanto a cri-terios tecnico-jurídicos y de atención al usuario.

La reducción de tiempos (medible cuantitativa-mente) no es sinónimo de mejora en la calidad de losservicios públicos, la existencia de páginas web insti-tucionales no es sinónimo de acercamiento al ciuda-dano, la proliferación de programas de formación, noes sinónimo de capacitación real y efectiva, sino vaacompañado de planificación estratégica y coopera-ción intergubernamental que otorgue seguridad jurídi-ca y calidad.

Aún hay asignaturas pendientes frente al tema decrear las condiciones para la incorporación de siste-mas de calidad total, entre los que podemos destacar:

Disminuir al máximo la percepción de falta de trans-parencia en la gestión pública.

Elevar el derecho de acceso a la información públi-ca a un tema prioritario para el estado panameño y lasinstituciones que lo conforman.

Eliminar o disminuir la impotencia, abulia o apatiapor parte de nuestros funcionarios debido a los juegosy rejuegos del poder político que dan al traste con elmérito para dar paso al clientelismo.

Transformar la calidad no en una herramienta, sinoen una filosofia de gestión.

Comprometer a las organizaciones públicas a mejo-rar continuamente sus procesos y hacerlo siempre enfunción del ciudadano.

Apuntar a la formación y capacitación permanentede los servidores públicos mediante la identificaciónde necesidades reales en sus puestos de trabajo.

Sin duda alguna, estas son sólo parte de las tantasacciones que debemos emprender en el proceso demejorar la gestión pública en Panamá.

Estamos creciendo como país, hemos avanzandoconsiderablemente como nación joven, incluso hemosdefinido nuestro rumbo como estado, ahora requeri-mos precisión en la brújula que guiará nuestros pasosy para ello nos vemos enfrentados a la ineludible res-ponsabilidad de centrar nuestra mirada en la forma degestionar el estado, ya no sólo administrarlo, sinogerenciarlo mediante procesos serios, planificados yestructurados en función no sólo del normativismo, sinoademás de la excelencia en la prestación de los servi-


La Gestión Pública en Panamá: realidades y retos

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¿Mayor satisfacciónciudadana equivale

a mejor gestión?

El debate sobre lavalidez de los

resultados de lasencuestas de calidad

percibida de losservicios públicos

ELOISA DEL PINO, JOSÉ M. DÍAZ PULIDO Y PAU PALOP

Observatorio de Calidad de los Servicios.Departamento de Calidad. Agencia Estatal

de Evaluación de las Políticas Públicas yCalidad de los Servicios (AEVAL).

Nuestras AdministracionesESPAÑA

LA GENERALIZACIÓN DE LAS ENCUESTAS DESATISFACCIÓN SOBRE LOS SERVICIOS PÚBLICOS

En los últimos años ha crecido el interés por analizarlas actitudes de los ciudadanos hacia los servicios públi-cos1. En el plano internacional, por ejemplo, algunosEurobarómetros de la Comisión Europea, el Latinobaró-metro, el Proyecto Latinoamericano de Opinión Pública,las encuestas de Gallup, etc. se interesan por las opi-niones de la ciudadanía acerca de las instituciones, laspolíticas y los servicios públicos.

En el nivel nacional, algunos países han comenzadoa realizar ambiciosos estudios. En este sentido, desta-can los casos de la encuesta Citizen First para el casocanadiense o la Encuesta Noruega de Satisfacciónsobre los Servicios Públicos o las encuestas de la Direc-tion Générale de la Modernisation de l'État francesa. En

1 Para una descripción detallada de desarrollo de las encuestasde opinión véase Del Pino y Van Rizyn, 2009.

estas encuestas se pregunta por un amplio abanicode servicios públicos que son responsabilidad devarias administraciones, con el objetivo de poder ana-lizar y comparar el funcionamiento de los mismos2. Sibien estos estudios no han estado exentos de críticasmetodológicas, lo cierto es que han significado un hitoen la posibilidad de mejorar los servicios públicos apartir de una sólida evidencia empírica sobre las acti-tudes ciudadanas.

A pesar de la existencia de encuestas como lasanteriormente mencionadas, es decir, que abarcan ungran cantidad de servicios y varios niveles de gobier-no, todavía son más numerosas las encuestas de satis-facción en organizaciones públicas que se realizan deforma aislada, a iniciativa de la propia organización ysin voluntad de formar parte de un sistema de informa-ción más amplio. En esto casos, distintas organizacio-nes utilizan diferentes cuestionarios y metodologíaspara analizar servicios de carácter similar. De hecho,los intercambios de experiencias en el seno del Grupode Aprendizaje sobre la Satisfacción del Ciudadano(Citizen/Customer Satisfaction Learning Team), perte-neciente a la Red Europea de Administraciones Públi-cas (European Network on Public Administration,EUPAN), recogidos en la base de datos de buenasprácticas DEC3, han puesto de manifiesto esta reali-dad fragmentada.

Para el caso español, en concreto, la cultura de laorientación al ciudadano como cliente de los serviciospúblicos ha calado en las administraciones públicas,llevando al desarrollo de numerosas encuestas de satis-facción y análisis sobre las necesidades y expectativasde los ciudadanos. De hecho, durante el año 2008 sola-mente en la Administración General del Estado se reali-zaron un total de 367 estudios de satisfacción distintos4,a los que habría que añadir los realizados por las distin-tas administraciones autonómicas y locales.

Sin duda, el hecho de que las administraciones semuestren receptivas y pregunten a los ciudadanossobre su satisfacción en lugar de desarrollar su activi-dad al margen de éstos, es un avance en sí mismo.

Sin embargo, existe una corriente crítica al uso deestas encuestas, que cuestiona su validez y su utili-dad. Por tanto, es necesario que los analistas, los téc-nicos de calidad y los gestores se pregunten:¿sirvenlas encuestas para mejorar la calidad de los serviciospúblicos?, ¿para qué se usan realmente sus resulta-dos?, ¿son correctas las conclusiones que se sacande los resultados de las encuestas?

¿POR QUÉ MEDIR LA SATISFACCIÓN? LOSOBJETIVOS DE LA REALIZACIÓN DE ENCUESTASSOBRE LOS SERVICIOS PÚBLICOS

El primer paso para analizar la validez de lasencuestas es estudiar los objetivos de su realización.Sin duda, el interés por la voz de los ciudadanos se havisto incrementado en los últimos años por la influenciade las teorías gerencialistas de la Nueva Gestión Públi-ca y la creciente demanda de una ciudadanía quequiere ser tenida en cuenta. Pero, en ocasiones, la pre-sión a la que se somete a las organizaciones públicasen relación con su rendimiento, o incluso con la acusa-ción de no medir el resultado de su actividad, ha hechoque los directivos de muchas de ellas, piensen en lasencuestas como un instrumento para producir datosque puedan alimentar su cuadro de mando integral oser incluidos en los resultados de procesos de autoe-valuación. Es decir, en muchas ocasiones se realizauna encuesta con el único objetivo de obtener unnúmero (por ejemplo, 60% de satisfechos) con el quecumplir el mandato de una norma de calidad o de unnivel superior, sin que se saquen conclusiones sobreen qué medida ese dato refleja la percepción de losciudadanos sobre el servicio público en cuestión ni seanalice que implicaciones tiene la opinión ciudadanapara la mejora del servicio público. Esto favorece quelas encuestas sean vistas por los ciudadanos y losempleados como una tarea burocrática más, de esca-sa utilidad y con poca relación con el funcionamientoreal del servicio público.

Desde el Observatorio de Calidad de los ServiciosPúblicos, en cambio, entendemos que la realización


¿Mayor satisfacción ciudadana equivale a mejor gestión? El debate sobre la validez de los resultadosde las encuestas de calidad percibida de los servicios públicos

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2 Información sobre la ficha técnica y los principales resultados de estos estudios puede obtenerse en http://www.iccs-isac.org/en/cf/, http://www.standard.difi.no/english y http://www.modernisation.gouv.fr/ 3 La base DEC (Dialoguing with European Citizens) es una base de datos interactiva sobre buenas prácticas en la orientación delos servicios públicos al ciudadano como cliente, desarrollada por el CSM-LT y la Presidencia Española de la Unión Europea enel primer semestre de 2010. Puede ser consultada en la dirección http://decproject.com 4 AEVAL (2009:20)

de encuestas de satisfacción debe ser una tarea ambi-ciosa que sirva a diferentes objetivos. En primer lugar,las encuestas deben permitir detectar los puntos fuer-tes y los puntos débiles de la prestación de los servi-cios a juicio de los ciudadanos, para desarrollar y eva-luar acciones de mejora. Este es el sentido original derealización de encuestas de satisfacción sobre el fun-cionamiento de los servicios públicos, que se recogeen el Marco General para la Calidad de la Administra-ción General del Estado en España, así como en otrosmarcos de referencia sobre la calidad en las adminis-traciones.

En segundo lugar, las encuestas de satisfacción, aligual que otras herramientas de gestión de calidad(como los modelos de excelencia), deben servir paraque las organizaciones públicas puedan compararsecon otras organizaciones que prestan servicios simila-res y posicionarse en la senda de la mejora continua.

En tercer lugar, las encuestas sobre el funciona-miento de los servicios públicos deben permitir evaluarel impacto de las acciones de mejora desarrolladaspor la organización, de modo que sirvan para evaluarel efecto de los procesos de mejora continua en el bie-nestar de los usuarios de los servicios.

Finalmente, las encuestas, junto a otros indicadoresobjetivos de rendimiento, deben permitir mejorar losmecanismos de rendición de cuentas de las organiza-ciones públicas, mediante la publicidad de sus resulta-dos, lo que permite que los ciudadanos conozcan losresultados de la gestión de una determinada organiza-ción pública.

Del cumplimiento de estos objetivos dependeráque las encuestas de satisfacción sirvan realmentecomo una herramienta de mejora de la calidad y noconstituyan una nueva tarea burocrática que sea un finen sí misma.

¿CÓMO INTERPRETAR LOS RESULTADOS DE LASENCUESTAS? EL VALOR DE LA COMPARACIÓN

Para cumplir con los objetivos anteriores, los resul-tados de las encuestas de satisfacción deben permitirelaborar comparaciones válidas, tanto entre momentosdel tiempo, como entre atributos del servicio, entreorganizaciones similares o entre distintos territorios.

Como es bien sabido, los resultados de unaencuesta aislada sobre una determinada organizaciónno son directamente interpretables. Es necesario unmarco de referencia que permita contextualizar losresultados de una encuesta de satisfacción.

Digamos, por ejemplo, que una valoración mediade 2,4 en una escala de 1 a 4, nos ofrece algo de infor-mación5, pero que ésta es difícilmente interpretable sino podemos compararla con la valoración media paraotras organizaciones similares y/o para momentosanteriores del tiempo. Esta es la razón por la cual losmodelos de excelencia suelen requerir tendencias ycomparaciones con otras organizaciones del sector.De hecho, es necesario ofrecer varios tipos de compa-raciones: entre atributos de un servicio (por ejemplo,puntualidad, trato…), entre organizaciones que prove-en el mismo servicio y entre distintos momentos deltiempo.

Por esta razón, las organizaciones a menudo pre-sentan comparaciones de los resultados de distintasencuestas o de distintas preguntas dentro de unaencuesta. Esta comparación supone asumir que todaslas diferencias entre los valores de la satisfacción sedeben a diferencias en la gestión. Por ejemplo, escomún encontrar que una organización proclame quesi su resultado de satisfacción es del 70%, frente a un60% de las organizaciones similares, esto significa quela organización está mejor gestionada o produce mejo-res servicios. O que si el año pasado obtuvo el 60% yahora el 70%, que la calidad en la gestión de su orga-nización ha mejorado. También es común que se seña-le que si un servicio de una organización se valora conun 60% y el resto con un 70%, que dicho servicio esun área de mejora. Si bien ésta es la práctica habitual,es posible preguntarse si estas comparaciones songenuinas: ¿Más satisfacción ciudadana equivale auto-máticamente a más calidad y mejor gestión? ¿Lasmejoras en la gestión se reflejan en mejores resultadosen las encuestas? ¿Una organización con mejoresresultados en una encuesta tiene más calidad que otracon peores resultados?

Estas son preguntas complejas que, por supuesto,dependen fundamentalmente de la metodologíaempleada en cada caso.


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5 Realmente, solo nos ofrece la información de que es el 47% de la valoración total posible (el 50% en una escala de 1 a 4 es 2,5),pero no hay forma de saber si esto es mucho o es poco, si no disponemos de un marco de comparación.

¿HASTA DONDE ES VÁLIDA LA COMPARACIÓN?HERRAMIENTAS PARA AISLAR EL EFECTO DE LAGESTIÓN EN LA SATISFACCIÓN

Para alcanzar los objetivos descritos anteriormentey evitar que la realización de encuestas se conviertaen un “trámite burocrático más” o en un conjunto dedatos sin verdadero significado, es imprescindible utili-zar una metodología científicamente robusta en todaslas fases del estudio: diseño del cuestionario o la herra-mienta de recogida de datos, selección de la muestra,trabajo de campo y análisis de la información.

Por motivos de brevedad, en este artículo solamen-te desarrollaremos algunas recomendaciones sobre elanálisis y la interpretación de los resultados6. En espe-cial, cómo deben realizarse las comparaciones entreresultados de distintas encuestas, sean de la mismaorganización o de organizaciones similares.

A menudo las comparaciones entre resultados nosignifican realmente diferencias en la gestión y el ana-lista (y los gestores) deben ser conscientes de ello.Para poder realizar comparaciones de satisfacción nosolamente basta con que se use el mismo cuestiona-rio, sino que es necesario utilizar herramientas que per-mitan aislar el valor añadido que aporta la gestión (uotras características) del servicio público en la satisfac-ción ciudadana.

Para ello, es necesario tener en cuenta que las opi-niones de los ciudadanos no solamente se basan en laexperiencia de recepción del servicio público, sino quetambién dependen de sus expectativas y necesidadesprevias. Además, ambas (la propia percepción de laexperiencia y las expectativas) pueden depender delas características de los sujetos, los estereotipos, elentorno económico y social de un momento determi-nado, y otras variables, existiendo complejas interac-ciones entre todas ellas. La atribución de la causalidades un tema muy complejo y se deben evitar interpreta-ciones automáticas de los resultados de las encuestasen términos de calidad de la gestión.

Existe una amplia y fecunda literatura sobre la vali-dez de la inferencia a partir de encuestas en cienciassociales, cuyo análisis excede del ámbito de este artí-culo. No obstante, sí que merece la pena ofrecer de

forma sencilla algunas reflexiones sobre el tema, quepuedan ser útiles para los gestores públicos.

De hecho, el uso de una correcta metodología deinferencia estadística, garantiza que las diferenciasentre los resultados de varias encuestas de satisfac-ción no se deban al azar (al menos, con un cierto nivelde confianza). Pero esto no garantiza que dicha dife-rencia se deba a la gestión y no a otras causas. Porejemplo, si se extraen muestras aleatorias simples dealumnos en dos colegios (A y B), y se somete a dichosalumnos al mismo examen de matemáticas, un correc-to análisis estadístico puede permitir afirmar que, conun determinado nivel de confianza, los alumnos delcolegio A obtienen mejores notas en matemáticas quelos del colegio B (o viceversa). Pero esto no garantizaque estos resultados mejores en el colegio A se debana una mejor calidad educativa en dicho colegio.

De hecho, como se ha puesto de manifiesto en laabundante literatura de comparación de centros edu-cativos (Martínez Arias et al 2009), las diferencias ennotas medias de los alumnos pueden deberse a dife-rencias en el nivel socioeconómico de los padres (quepuede ser mayor en el colegio A que en el colegio B)o a otras variables influyentes, más que a diferenciasen la calidad de la docencia o la gestión de los cole-gios.

Lo mismo sucede con los resultados de las encues-tas de satisfacción. Puede que una organizaciónobtenga mejores resultados que otra, pero no es posi-ble atribuir estos resultados a las diferencias en la ges-tión sin analizar previamente la influencia de otras varia-bles relevantes.

Si se pretende realizar comparaciones válidas, esnecesario utilizar modelos estadísticos que permitanaislar los efectos de otras variables (ajenas a la ges-tión) en la satisfacción7.

De hecho, existen muchas variables ajenas a laorganización que pueden afectar a la satisfacción. Porponer algunos ejemplos, se ha demostrado enmuchas ocasiones que la edad influye (los mayoresestán generalmente más satisfechos que los jóvenes,probablemente porque comparan con servicios públi-cos que recibían en su juventud, de peor calidad), al



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6 Si se desea mayor información sobre las fases de diseño del estudio puede consultar la Guía para el Desarrollo de Análisis dela Demanda y Encuestas de Satisfacción de AEVAL. 7 Idealmente, lo más correcto sería realizar un experimento social, con organizaciones y usuarios análogos en todo salvo en lagestión de la organización y, en concreto, en un aspecto de la gestión que es el que se querría estudiar. Debido a la imposibilidadde realizar esto, normalmente se usan metodologías estadísticas que permiten aislar el valor añadido de la gestión.

igual que el origen (los inmigrantes –al menos los queemigran por razones económicas- suelen estar mássatisfechos que los nacionales). Además, algunascaracterísticas de los sujetos operan en sentido distin-to según algunos condicionantes. Por ejemplo, en elInforme de Percepción Social de la Calidad de losServicios Públicos en España (2010) del Observatoriose aportó evidencia empírica de que los ciudadanosde derechas, si bien en general están menos satisfe-chos con el funcionamiento de los servicios públicosque los de izquierdas, esta diferencia es menor (oincluso inexistente) cuando el partido político gober-nante es de derechas. Estas relaciones son importan-tes, porque –por ejemplo- es posible obtener un nivelde satisfacción ciudadana con respecto a una organi-zación A mayor que con respecto a otra organizaciónB, meramente por haber entrevistado a más indivi-duos mayores, o a más inmigrantes, sin que realmen-te existan diferencias genuinas en la gestión entreambas organizaciones.

Pero no solamente influyen variables relacionadascon el usuario del servicio, sino que también puedenser relevantes aspectos del entorno en el que se efec-túa dicha prestación. De hecho, la experiencia derecepción con un servicio público está afectada por elresto de usuarios de dicho servicio. En nuestro ejem-plo educativo, la calidad de la educación recibida nodepende solamente del alumno en concreto (y de suprofesor), sino del resto de los alumnos con los quecomparte aula. Y estos efectos contextuales no sola-mente afectan a la variable dependiente (por ejemplo,las notas de los alumnos de un colegio o la satisfac-ción ciudadana), sino que también pueden afectar a larelación entre las características del individuo y dichavariable dependiente. Por ejemplo, no se debe espe-rar el mismo efecto de un nivel de renta de los padresde un alumno que va a un colegio donde todos suscompañeros son de clase social muy alta, que en otrocolegio donde todos son de clase social baja. Es loque la literatura ha definido como frog pond (charca

de ranas), que metafóricamente establece que el efec-to de ser una rana mediana es distinto en una charcahabitada por ranas grandes que en otra habitada porranas pequeñas (Hox, 2010).

Para controlar estos efectos de las característicasde los encuestados y del entorno en la satisfaccióncon el funcionamiento de los servicios públicos, esnecesario usar modelos de análisis multivariable, quepermitan aislar la importancia de las variables de ges-tión en la satisfacción, separándolas de los efectos deotras variables. Dentro de estos modelos, destaca elpapel de los modelos de regresión multinivel, tambiénllamados modelos mixtos, modelos de efectos aleato-rios, o modelos jerárquicos8. El gran desarrollo de losmodelos multinivel en ciencias sociales provino de losestudios de evaluación de la calidad de los centroseducativos, desarrollados de forma pionera en EE.UU.y Reino Unido. Estos estudios refinaron una metodolo-gía estadística compleja para tratar de cuantificar elvalor añadido generado por un determinado colegioen el rendimiento educativo de sus alumnos. Es decir,cuál es la aportación del colegio (calidad del profeso-rado, de la gestión…) en la nota del alumno, una vezque hemos descontado todos los efectos en el rendi-miento que dependen del propio alumno y del entornodel mismo. La ventaja de estos modelos es que, comotoda regresión múltiple, permiten al analista compararcuál es el efecto de una variable independiente (p.e.número de alumnos por profesor) en una variabledependiente (p.e. notas del alumno) para dos indivi-duos (p.e. alumnos) idénticos en el resto de las varia-bles relevantes independientes (p.e. nivel socioeconó-mico económico de los padres, edad…), aunque real-mente no existan dos individuos idénticos en las mues-tras. A diferencia de los modelos de regresión clásicosde sección cruzada, los modelos multinivel permitenestablecer (y estimar de forma robusta) una estructuracompleja de efectos e interacciones entre variables delos individuos, del entorno y del momento del tiempo(Raudenbush y Brick 2002).


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8 La variedad de nombres proviene de las distintas disciplinas. Los economistas tienden a llamarlos modelos de efectos aleato-rios, en contraposición a los modelos de efectos fijos (donde todas las variables explicativas tienen un coeficiente fijo). En la psi-cología, en cambio, tienden a ser denominados modelos mixtos, para indicar la coexistencia de coeficientes aleatorios (en algu-nas variables) con coeficientes fijos (en otras). La sociología y la ciencia política tiende a denominarlos modelos multinivel, paraseñalar que se producen relaciones entre variables de dos niveles: nivel 1 (individuos) y nivel 2 (grupos, que pueden ser regiones,colegios, organizaciones, etc.). La estadística los denomina modelos jerárquicos lineales, para poner de manifiesto las relacionesde dependencia entre los dos niveles en los que operan las variables. Para una explicación detallada pero asequible de estosmodelos véase Hox (2010).

9 Por supuesto, existe una abundante literatura sobre la validez de los distintos tipos de test estadísticos que permiten realizarcomparaciones entre los efectos de una determinada variable independiente (en este caso la gestión) en una variable dependien-te (en este caso la satisfacción) en modelos multinivel. Para un análisis de estos instrumentos, véase Raudenbush y Brick (2002)o Hox (2010).

Para el caso de la evaluación del nivel de satisfac-ción ciudadana con el funcionamiento de los serviciospúblicos, los modelos multinivel son muy adecuados,puesto que permiten identificar cuál es la influencia dela gestión de la organización en la satisfacción ciudada-na9, siempre que se hayan incluido en el modelo todaslas restantes variables relevantes del entorno, los indivi-duos encuestados y la propia organización. A pesar deque estos modelos están siendo cada vez más usadosen evaluaciones de calidad basadas en indicadoresobjetivos (p.e. los estudios PISA de rendimiento educa-tivo) y en investigaciones sobre actitudes ciudadanasen la Ciencia Política, todavía su uso es muy reducidoen el campo de la evaluación de la satisfacción ciuda-dana con el funcionamiento de los servicios públicos.

CONCLUSIÓNLas encuestas de satisfacción se han generalizado

en las administraciones públicas, siendo muy habitualencontrar comparaciones entre organizaciones y/o entremomentos del tiempo. Los resultados de estas compara-ciones suelen ser utilizados por los gestores para publici-tar los éxitos de su gestión y para alimentar cuadros deindicadores, atribuyendo los incrementos de la satisfac-ción de sus usuarios directamente a la mejora de la cali-dad de los servicios. No obstante, junto con la prolifera-ción de las encuestas de satisfacción se está extendien-do una corriente crítica al valor de las mismas, que dudande su validez, especialmente cuando producen resulta-dos muy elevados de satisfacción.

Pese a esta corriente crítica, como han demostradomuchos estudios (véase, por ejemplo Van Ryzin y Char-banneau, 2011), si las encuestas son realizadas deforma rigurosa, cuidando el diseño de las preguntas yla selección de la muestra, y son analizadas utilizandolas técnicas estadísticas adecuadas, permiten obteneruna perspectiva razonablemente buena sobre cuálesson las opiniones de los usuarios sobre los serviciospúblicos, que permite contextualizar la organización ydetectar sus puntos fuertes y las áreas de mejora.

En cambio, si las encuestas se utilizan meramentepara obtener un número que poner en una casilla deun documento (memoria, cuadro de mando…), se

diseñan apresuradamente y se realizan comparacio-nes en bruto entre porcentajes de satisfechos, sin teneren cuenta el complejo mecanismo de la satisfacciónciudadana, entonces las encuestas nos darán muypoca (o incluso errónea) información, lo que generarádescrédito no solamente del uso de las encuestas,sino de las herramientas de la mejora de la calidad dela gestión en general.

REFERENCIAS CITADAS— AEVAL (2006): Guía de orientación para la reali-

zación de estudios de análisis de la demanda y deencuestas de satisfacción, incluyendo Anexo I Modelode cuestionario. Disponible en:http://www.aeval.es/comun/pdf/Guia_analisis_deman-da_y_encues.pdf

— AEVAL (2009): Informe de seguimiento de la acti-vidad de los Ministerios en relación con los Programasdel Marco General para la Mejora de la Calidad de laAGE durante 2008. Disponible en:http://www.aeval.es/comun/pdf/calidad/Informe_Minis-terios_2008.pdf

— AEVAL (2010, en prensa): Informe sobre la per-cepción de los Servicios Públicos en España.

— DEL PINO, E. Y VAN RIZYN, G. (2009): Cómoescuchar, cómo aprender y cómo responder: lasencuestas ciudadanas como una herramienta para lareinvención del gobierno. Papeles de Evaluación deAEVAL. nº 9. Diciembre 2009.

— HOX, JOOP (2010): Multilevel Analysis: Techni-ques and Applications. Second Edition. Taylor & Fran-cis, Inc.

— MARTÍNEZ ARIAS, R., GAVIRIA SOTO, J.L. YCASTRO MORERA, M. (2009): Concepto y Evoluciónde los modelos de valor añadido en la educación. Revis-ta de Educación, 348. Enero-abril 2009, pp. 15-45.

— RAUDENBAUSH, S. W. Y BRICK, A. S. (2002):Hierarchical Linear Models. Applications and DataAnalysis Methods. Second Edition. SAGE Publications.

— VAN RYZIN, G. G. & CHARBANNEAU, E. (2011,forthcoming): Public service use and perceived perfor-mance: An empirical note on the nature of the relations-hip. Public Administration: An International Quarterly.

36 REI en Calidad en la Administración Pública



Un modelo de gestiónde calidad, marco

común de evaluación (CAF), en el

proceso deprofesionalización de

la AdministraciónPública en República

Dominicana

MARÍA DEL CARMEN LUGODirectora de Reclutamiento,

Selección y Evaluación dePersonal. Ministerio de

Administración Pública, RepúblicaDominicana. Miembro de la REI

PALABRAS CLAVE

Mejora continuaGestión de la calidad total

Orientación a resultadosAutoevaluación

INTRODUCCIÓNEl mejoramiento de la gestión pública es una preo-

cupación de amplios sectores de la vida nacional. Eltema es abordado por nuestros políticos que buscansuperar los problemas de gestión que aquejan a laadministración del Estado, en sus distintos niveles. Los(as) Directivos (as) públicos y los (as) funcionarios (as)en sentido general, por su parte, se ven enfrentados(as) al desafío de incorporar nuevas pautas de desem-peño institucional. La academia y los especialistas ana-lizan y proponen modelos y herramientas para iniciar elcamino de la mejora continua. Todo esto, ante la miradaexpectante de la ciudadanía que espera que sus nece-sidades y problemas sean resueltos de manera eficien-te para mejorar su calidad de vida.

En República Dominicana, buscando mejorar lasactuaciones del sector público en la entrega de servi-cios de calidad a los ciudadanos, se decidió adoptar el

Nuestras Administraciones

REPÚBLICA DOMINICANA

Marco Común de Evaluación (CAF) como herramientade gestión de la calidad total la cual está inspirada enel Modelo de Excelencia de la Fundación Europea parala Gestión de la Calidad (EFQM) y en el Modelo de laUniversidad Alemana de Ciencias Administrativas deSpeyer, que tiene como objetivo ayudar específica-mente a las organizaciones del sector público a utilizartécnicas de gestión de calidad para mejorar su rendi-miento. Este Modelo está basado en la premisa de quelos resultados excelentes en el rendimiento de la orga-nización, en los ciudadanos/clientes, en las personas yen la sociedad se alcanzan por medio de un liderazgoque dirija la estrategia y la planificación, gestione ade-cuadamente las personas, establezca buenas alian-zas, consiga recursos e identifique y defina los proce-sos de la organización.

En República Dominicana se inicia la aplicación deun Modelo de Calidad en la Administración Pública enel año 202005, a partir del decreto presidencial 516-05, que crea el Premio Nacional a la Calidad y el Reco-nocimiento a las Prácticas Promisorias en el SectorPúblico, con el objetivo de promover la mejora de lacalidad en el servicio público y de destacar a las orga-nizaciones que muestren buenas prácticas y avancesimportantes en el servicio a los ciudadanos a través deesfuerzos de mejora en la gestión1.

En dicho decreto se responsabiliza a la OficinaNacional de Administración y Personal (ONAP), hoyMinisterio de Administración Pública (MAP), como laresponsable de la organización y desarrollo del pre-mio. A estos fines, deberá diseñar y divulgar el proce-dimiento, las convocatorias y presentar una propuestarelativa al estímulo, sin carácter económico, que recibi-rán las dependencias que resulten acreedoras del pre-mio en sí o de una mención.

La promulgación de este decreto fue un gran res-paldo del presidente Leonel Fernández Reyna al pro-ceso de cambio que se había estado desarrollando, loque provocó un gran entusiasmo y facilitó mucho másel trabajo llevado a cabo.

Las organizaciones interesadas en mostrar susavances en el servicio ofrecido a los ciudadanos,deben autoevaluarse con el Modelo CAF y competircon otras instituciones. La estrategia fundamental es

que las instituciones en su afán por alcanzar un galar-dón se comparen con el Modelo, identifiquen sus forta-lezas y sus áreas de mejora, revisen los procesos e ini-cien el camino hacia la mejora continua.

La gestión pública y la calidad en el sector públicose desarrollan en unas condiciones únicas y especia-les comparadas con el sector privado. Se les suponeunas condiciones previas básicas, comunes a nuestracultura administrativa y socio-política: legitimidaddemocrática, estado de derecho, un comportamientoético basado en valores comunes y principios comotransparencia, rendición de cuentas, participación,diversidad, igualdad, justicia social, solidaridad, cola-boración y partenariado.

INICIO DEL CAMBIOEn Agosto del 2005 llega a la Oficina Nacional de

Administración y Personal (ONAP), un nuevo DirectorNacional. Este nuevo funcionario reúne a su equipotécnico para comunicar la estrategia que desarrollaríadurante su gestión: el otorgar un Premio a la Calidaden la Administración Pública.

Como las instituciones públicas mostraban pocosavances, el equipo técnico no estaba convencido deque esto daría buenos resultados, cuestionando que aquién le darían ese premio, si los ciudadanos se mos-traban inconformes con los servicios que recibían dela administración pública, había una imagen negativasobre los funcionarios, se apreciaba que eran corrup-tos y que no hacían el menor esfuerzo por ofrecer ser-vicios de calidad.

El nuevo Director decidido a realizar su proyecto,escuchó los argumentos de los técnicos, más insistióen que lo desarrollaría con la ayuda o no del equipotécnico de la ONAP.

Se inicia el Proyecto y se busca ayuda del Dr. Gil-berto Concepción, quien había organizado y otorgadoun Premio con una asociación de empresas industria-les de Herrera (de Santo Domingo) por más de diezaños.

Más adelante con la ayuda del Programa de Apoyoa la Reforma y Modernización del Estado (PARME), dela Unión Europea viene la Consultora María Jesús Jimé-nez de la Agencia de Evaluación y Calidad de España,


Un modelo de gestión de calidad, marco común de evaluación (CAF), en el proceso de profesional-ización de la Administración Pública en República Dominicana

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1 Producto de una misión de cooperación técnica solicitada al CLAD y llevada a cabo por el Sr. Luis Tenorio, Director Ejecutivodel Centro de Desarrollo Industrial de Perú, profesional con una vasta experiencia en esta materia.

quien nos entrenó en el Marco Común de Evaluación(CAF) en espacio de quince días.

Se solicitó la ayuda del Centro Latinoamericano deAdministración para el Desarrollo, CLAD y ellos contra-taron al Dr. Luís Tenorio, experto en Calidad de Perú,quien revisió y mejoró todos los documentos del Pre-mio Nacional a la Calidad y Reconocimiento a las Prác-ticas Promisorias (Bases, Guía de Auto evaluación,compromiso ético de Evaluadores y Jurados, Funcio-nes de los evaluadores y Jurados, entre otros).

Se buscó, a través de la Embajada de Chile enRepública Dominicana, la ayuda de expertos chilenos:Dr. Mario Alburquerque y Ximena Concha, Director ySub directora respectivamente de Chile Calidad, orga-nismo que desarrolla el Modelo de Gestión de Calidady organiza el Premio de la Calidad para el sector públi-co y privado en Chile.

Aunque el CAF en principio se centra en la evalua-ción del rendimiento de la gestión y la identificación desus causas organizacionales para hacer posible lamejora, su meta final es contribuir a la buena gober-nanza.

Justo por eso en la administración pública domini-cana se decidió asumir este modelo de calidad paracontribuir al proceso de profesionalización que aunquetenía el respaldo de la Ley 14-91 de Servicio Civil yCarrera Administrativa, desde el 20 de mayo del año1991 y el Reglamento de aplicación de dicha ley (81-94), dicho proceso había tenido pocos avances, desin-terés de los encargados de recursos humanos por apli-car los sub sistemas de gestión de las personas, deja-dez en la medición de sus actuaciones y ausencia deindicadores para incorporar mejoras a los procesosadministrativos y técnicos.

¿POR QUÉ UTILIZAR EL MODELO CAF PARA LASORGANIZACIONES PÚBLICAS DE REPÚBLICADOMINICANA?

En primer lugar porque es sistémico. Contempla unconjunto amplio de variables de análisis, 9 criterios y28 sub criterios que evalúan los elementos de gestiónque están relacionados entre sí y que no sesgan afavor de ningún indicador parcial. Esto permite equili-brar los requerimientos múltiples a los que está some-tida una organización del Estado. Articula y equilibralos fines de la organización con los procedimientos; los

requerimientos de los usuarios con el impacto desdeel punto de vista de los objetivos, temas ambos funda-mentales a nivel de las instituciones públicas.

En segundo lugar, porque estos Modelos estánorientados a los resultados. Buscan generar impacto,eficiencia en la administración de los recursos.

Este Modelo no es prescriptivo, no señala cómohacer las cosas, sino que indica un camino por el cualtransitar, encontrando puntos de apalancamiento parautilizar de mejor forma nuestra energía. Entrega funda-mentalmente una mirada holística sobre la organiza-ción y la alinea en torno a un objetivo final.

No obligan a la organización a desarrollar unaherramienta en particular o algún proceso en específi-co. Relacionan los resultados obtenidos con las finali-dades de la organización y son aplicables a cualquiertipo de entidad.

Cuando se habla de servicios públicos general-mente se los entiende como la experiencia del sectorpúblico. Nos percibimos como organismos únicos,cada uno con sus propias necesidades y estos Mode-los tienen la capacidad de adaptarse a esas realida-des diferentes.

Los Modelos están basados en experiencias exito-sas, este es un movimiento de carácter mundial queva mostrando buenas prácticas que se van incorpo-rando. De algún modo, esto permite estar al día en loque se está haciendo a nivel nacional y a nivel interna-cional en estos temas.

Los Modelos tienen un sistema de auto evaluacióny permiten entregar una puntuación. A través de unasola cifra se puede llegar a tener una imagen globalde cuál es la situación institucional. A partir de esacapacidad de evaluación, se generan planes de mejo-ra en las diversas áreas que finalmente una organiza-ción tiene que enfrentar. Es una poderosa herramientade planificación.

Por todas estas razones, los Modelos de Excelen-cia se están usando cada vez más y en RepúblicaDominicana se escogió el CAF para auto evaluar nues-tras organizaciones públicas.

De ahí que surgió la idea de asumir un Modelo deGestión de la Calidad para contribuir a la profesionali-zación de las instituciones públicas dominicanas conel propósito de mejorar su actuación y atender deforma adecuada las necesidades de la ciudadanía.


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MARÍA DEL CARMEN LUGO

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Aplicación del modeloiberoamericano de

excelencia en lagestión en la direcciónde obras públicas del

municipio de SantoDomingo Tehuantepec.

Oaxaca, México

MARCONI SOSA RÍOSLicenciado en AdministraciónPública por la Universidad delIstmo campus Ixtepec, México

INDICADORES DE CONTEXTOLa experiencia se desarrolla en Santo Domingo

Tehuantepec, municipio ubicado en la región delIstmo del estado de Oaxaca, México. Se localiza a16° 17’ de latitud norte y 95° 25’ de latitud oestecon una altura de 40 metros sobre el nivel del mar.Cuenta con una superficie de 965.8 kilómetros cua-drados. De acuerdo al II Conteo de Población yVivienda en el 2005, el municipio cuenta con untotal de 55,163 habitantes (CONAPO, 2005). SuÍndice de Desarrollo Humano es 0.637 y su gradode Desarrollo Humano es Medio Bajo.

La Administración Pública está compuesta por unPresidente Municipal; 2 Síndicos; 17 regidores; y 10direcciones, siendo la Dirección de Obras Públicasuna de las más importantes y donde se llevó a cabola implementación del Modelo Iberoamericano. Lacobertura de los servicios públicos es la siguiente:Agua Potable 90%; Alumbrado Público 95%; Man-

Nuestras AdministracionesMÉXICO


tenimiento del Drenaje Urbano 80%; Recolección deBasura y Limpieza de las Vías Públicas 60%; Segu-ridad Pública 90% y Pavimentación 90%.

RESUMENEsta investigación muestra los resultados de

la evaluación de la Dirección de Obras Públicasdel H. Ayuntamiento de Santo Domingo Tehuan-tepec, con base en el Modelo Iberoamericanode Excelencia en la Gestión, la cual se realizódurante el 2008 y parte del 2009. Del mismomodo, expone ideas principales sobre la calidaden la administración pública y puntualiza laimportancia de la aplicabilidad de este modeloen el ámbito público.

La implementación del instrumento de evalua-ción formó parte del trabajo de tesis de grado delicenciatura en la División de Administración Públi-ca en la Universidad del Istmo Campus Ixtepec,Oaxaca, México. Contó con la dirección del Dr.Jaime Torres Fragoso, Jefe de la Carrera de Admi-nistración Pública en dicha Universidad y miem-bro de la Red de Expertos Iberoamericanos (REI);y formó parte de la experiencia de evaluación degobiernos locales emprendida en la región delIstmo de Oaxaca, México.

PALABRAS CLAVECalidad, Modelo Iberoamericano de Excelen-

cia en la Gestión, Modernización.

INTRODUCCIÓNLa calidad es una de las herramientas que ha con-

tribuido a la modernización de la administración públi-ca. Es uno de los elementos que ha inspirado a paísesen el diseño e implementación de estrategias, planes,políticas y programas de reforma. Su desarrollo es tanimportante que se han creado instrumentos basadosen la calidad para evaluar a la gestión pública en todossus niveles, ejemplo de ello es el Modelo Iberoameri-cano de Excelencia en la Gestión.

En México, la calidad es uno de los elementosimportantes en los programas gubernamentales.Actualmente, el Objetivo 5.4 del Plan Nacional deDesarrollo 2007-2012 apuesta por la calidad en la ges-tión pública1. También, las dependencias y entidadesimplementan instrumentos de evaluación como elModelo Intragob, el Modelo Nacional para la CalidadTotal y las Normas ISO; y algunos gobiernos localesdesarrollan estrategias basadas en la calidad paramejorar su organización y funcionamiento.

En este marco de ideas, el presente artículo tiene lafinalidad de exponer la evaluación de la Dirección deObras Públicas del Municipio de Santo DomingoTehuantepec, con base en el Modelo Iberoamericanode Excelencia en la Gestión, y servir como una expe-riencia importante para las administraciones públicasen la búsqueda de la eficacia y eficiencia.

LA IMPORTANCIA DE LA CALIDAD EN LAADMINISTRACIÓN PÚBLICA

La calidad es un elemento que comenzó a incorpo-rarse en la academia en los años treinta como asigna-tura y objeto de investigación, principalmente en lasescuelas norteamericanas de administración, dondese estudiaba su aplicación y sus posibles efectos en elsector empresarial; sin embargo, los japoneses forma-dos en Estados Unidos se convirtieron en los pionerosen implementarla en sus empresas como un mediofundamental para la consecución de mejores serviciosy productos.

La aplicabilidad, beneficios y resultados en el sec-tor privado fueron los principales incentivos para queen la década de los ochenta la calidad se incorporaraen el ámbito público de la mano del paradigma de laNueva Gestión Pública y se convirtiera, de acuerdo aBarzelay (2003) y Arellano et. Al (2002), en uno de loscomponentes importantes para los procesos de refor-ma en la administración pública en países como Aus-tralia, Nueva Zelanda, Reino Unido de la Gran Bretañae Irlanda del Norte, Estados Unidos, Canadá y Suecia.

Por tanto, la calidad adquiere importancia porquerepresenta una herramienta o estrategia para la moder-nización del papel del gobierno. Sobre el particular,Villoria (1997:93, en Bañón y Carrillo, 1997) señala quedicho elemento es relevante porque busca “un cambio


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MARCONI SOSA RÍOS

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1 Sobre el particular se puede consultar: http://pnd.presidencia.gob.mx/.

de la cultura de la organización; dar más poder alempleado para que tome decisiones; preguntar alcliente y, en función de sus necesidades, reestructurarlos procesos; dar al cliente la posibilidad de elegir”.Del mismo modo, José López (2006:4) enfatiza que lacalidad permite “lograr la eficacia; lograr eficiencia;satisfacer al cliente; y lograr honestidad”.

En función de los rasgos anteriores, se puede pun-tualizar que la calidad es trascendental en el ámbitopúblico porque busca orientar los servicios hacia elciudadano; una satisfacción del ciudadano por mediode la eficacia, eficiencia y el rediseño de procesos; untrabajo en conjunto para la mejora continua de los ser-vicios públicos; y una transformación de la culturaorganizativa en busca de la honestidad y la reducciónde costos.

EL MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIAEN LA GESTIÓN

El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Ges-tión, conocido también como Modelo FUNDIBEQ, esuna de las herramientas o estrategias que surge comoun componente esencial de la calidad en la adminis-tración pública. Se encuentra entre los más importan-tes a nivel internacional, compartiendo dicha relevan-cia con otros como el Modelo Europeo de Calidad enla Gestión (EFQM), propuesto por la Fundación Euro-pea de Calidad en la Gestión; el Modelo Hoshin Kanri,desarrollado por Gobierno Federal de Japón; el Mode-lo del Premio Deming, propuesto por La Unión Japone-sa de Científicos e Ingenieros (JUSE); el ModeloComún de Autoevaluación (CAF), implementado por laUnión Europea; el Modelo Malcolm Baldrige, desarro-llado por el Programa Nacional de Calidad Baldrige deEstados Unidos (The Baldrige National Quality Pro-gram); y el Modelo Nacional para la Calidad Total, pro-puesto por la Secretaría de Economía en México.

El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Ges-tión surge en 1999 y es promovido por la FundaciónIberoamericana para la Gestión de la Calidad (FUNDI-BEQ). Está diseñado para ser aplicado en el sectorpúblico como en el privado. No se trata de un simplemodelo de gestión, sino un instrumento de evaluaciónque contempla aspectos organizacionales orientados

a la calidad. Al respecto, Ruiz y Corces (2005:11) seña-lan que: “…la utilidad del modelo es doble; por unaparte, sirve de instrumento de autoevaluación, diag-nosticando cómo se encuentra la organización y, porotra, es también una herramienta de gestión que posi-bilita orientar las actividades de la organización concriterios de calidad y mejora continua”.

El modelo tiene una estructura de nueve criterios,considerados como factores críticos del funcionamien-to de una organización. Estos nueve elementos estánasociados en dos bloques: 1) El primero, denominadoProcesos Facilitadores, está compuesto por los cincoprimeros criterios y en ellos se analizan los aspectosrelativos a la gestión, esto es, “lo qué está haciendouna organización y cómo lo hace”; 2) El otro bloque,llamado Resultados, está compuesto por los criterios 6al 9 y se refiere a los logros que está alcanzando laorganización, es decir, “los cuántos”2.

Los criterios a su vez se desprenden en 28 subcri-terios para contribuir a un análisis más minucioso alcontenido de cada uno de los criterios. Los cinco crite-rios que componen el bloque de Procesos Facilitado-res contienen cuatro subcriterios, mientras que cadauno de los cuatro criterios que integran el bloque deResultados sólo contiene dos subcriterios3.

En lo que respecta a la ponderación, el modeloestablece que la organización excelente o ideal alcan-zaría 1,000 puntos, de los que 600 corresponden a losProcesos Facilitadores y 400 a los Resultados. Cadauno de los nueve criterios tiene además asignado unpeso específico que debe tenerse en cuenta para cal-cular la puntuación, así como la puntuación global delmodelo en su conjunto. Estas ponderaciones se ubi-can entre paréntesis en el cuadro 1.

Para llevar a cabo la evaluación, el modelo estable-ce el uso de dos tipos de cuadros, uno para los proce-sos facilitadores y el otro para los resultados, ambosse aplican de forma independiente a cada uno de lossubcriterios, dando un total de 28. Finalmente, se cali-fica con una nota de 0 al 100 utilizando como base uninstrumento denominado “Hojas Radar”.

En resumen, el Modelo FUNDIBEQ es una herra-mienta integral, porque abarca los elementos clave deuna organización. Representa una de las alternativas


Aplicación del modelo iberoamericano de excelencia en la gestión en la dirección de obras públicas delmunicipio de Santo Domingo Tehuantepec. Oaxaca, México.

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2 Véase los criterios en el Cuadro 1.3 Para profundizar más sobre cada uno de los subcriterios se puede consultar dicha información en la página Web de la Funda-ción (http://www.fundibeq.org).

para la evaluación de las organizaciones públicas, por-que, como señala Tomás Orbea en la entrevista reali-zada para la Revista de la Red de Expertos Iberoame-ricanos en Calidad (2008:7): “…el Modelo Iberoameri-cano de Excelencia en la Gestión sirve para mejorar lagestión de las Organizaciones de la AdministraciónPública y con ello mejorar sus resultados alcanzandode forma estable una mayor satisfacción de los ciuda-danos, de las empresas, de los funcionarios, de losdirigentes políticos y de la Sociedad en general”.

IMPLEMENTACIÓN DEL MODELOIBEROAMERICANO

El Modelo se aplicó en la Dirección de Obras Públi-cas del H. Ayuntamiento de Santo Domingo Tehuante-pec, Oaxaca, México. Esta dependencia es una de lasmás importantes en la administración pública munici-pal, puesto que tiene la responsabilidad de planear,programar, organizar, dirigir, controlar y evaluar el desa-rrollo de los programas de infraestructura pública en elmunicipio, a fin de contribuir al mejoramiento de lascondiciones y calidad de vida de la población

La evaluación de dicho organismo a través delModelo FUNDIBEQ se realizó durante el 2008 y partedel 2009, y se dividió en tres etapas. La primera deellas consistió en un acercamiento con la autoridadmunicipal, a fin de que se otorgaran las facilidades ymedios disponibles para la aplicación del instrumentode calidad. En esta fase se sostuvieron pláticas con elPresidente Municipal, Secretario Municipal, Regidor deObras Públicas y Director de Obras Públicas. Final-mente, se expuso el objetivo de la evaluación al perso-nal de la Dirección.

La segunda etapa consistió en la implementacióndel Modelo. En este período se revisaron y analizaronuna amplia gama de archivos y documentos paradesarrollar y evaluar cada uno de los criterios y subcri-terios del Modelo. Se tuvo acceso a información finan-ciera, contable, legal, administrativa y de recursoshumanos. Asimismo, se llevó a cabo encuestas ciuda-danas y entrevistas al personal de la Dependencia.

En lo que respecta a las primeras, se aplicaron untotal de 156 con un nivel de confiabilidad del 85% yuna precisión de 0.05. El objetivo de este instrumentofue conocer la percepción ciudadana en torno a lagestión, política, liderazgo, estrategia y planeación dela Dirección de Obras Públicas. En cuanto a las entre-vistas, se aplicaron un total de 23 al personal de laDependencia, a fin de saber la percepción de los

empleados respecto al funcionamiento de dicho órga-no de la gestión municipal. Estos instrumentos de reco-lección de datos, al igual que el análisis de los docu-mentos y archivos, sirvieron para evaluar los criterios ysubcriterios que plantea el Modelo.

Finalmente, en la tercera etapa se realizaron los cál-culos matemáticos, se asentó la calificación global yse diseñaron una serie de propuestas o líneas deacción para ser implementadas. El resultado final obte-nido fue de 121 puntos (véase Cuadro 1), siendo loscriterios 3, 5 y 8 los más bajos debido a la carencia deacciones y estrategias que son variables importantesen la evaluación de estos criterios.

Es preciso señalar que los criterios 1, 2, 6, 7 y 9, cuen-tan con calificaciones estimables. En lo que respecta alcriterio 1 (Liderazgo y Estilo de Gestión), su buena valo-ración se debió en parte a la existencia de una visión ymisión claramente definida; objetivos y funciones poráreas; la puesta en marcha de valores organizacionalescomo la Transparencia, Honestidad y Equidad; el redise-ño de la estructura orgánica de la dependencia; la imple-mentación de sistemas de seguridad laboral; y una coor-dinación fluida entre las áreas internas y otros departa-mentos de la administración pública local.

Por su parte, el criterio 2 (Política y Estrategia) obtu-vo una valoración considerable por la existencia de unsistema de planeación denominado Plan de Trabajo yActividades (PTA), el cual define cada uno de los obje-tivos, metas y programas que la dependencia llevará acabo de forma anual. Asimismo, otros elementos quedan fortaleza a este criterio son la existencia de lastecnologías de la información en el área de trabajo; eldiseño de indicadores para cada uno de los progra-mas de infraestructura pública; un sistema de logísticaconsolidado; y estrategias para incorporar las suge-rencias de los ciudadanos en la planeación.

Los criterios 6 (Resultados de Clientes), 7 (Resulta-dos del Desarrollo de las Personas) y 9 (ResultadosGlobales), cuentan también con calificaciones consi-derables. En el caso del criterio 6 y 7, los ciudadanosy el personal evaluaron de forma positiva la imagenglobal de la organización (accesibilidad, comunica-ción e información); los productos y servicios (eficacia,eficiencia e importancia del servicio); y el apoyo y aten-ción durante y después de la prestación de los servi-cios. En lo que respecta al criterio 9, su valoración sedebió a la existencia de avances en la imagen global,cultura y estilo de liderazgo, política y estrategia,desempeño financiero y no financiero.



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El Modelo Iberoamericano es un instrumento parala mejora, es por ello que, a pesar de que se obtuvouna calificación baja, este resultado puso en existenciaalgunas áreas de oportunidad que debían de ser ana-lizadas para alcanzar mayor eficacia y eficiencia en elfuncionamiento de la Dependencia. Por tanto, en estatercera etapa se diseñaron un conjunto de propuestaspara ser incorporadas en el organismo evaluado, entrelas más importantes se encontraron las siguientes:

1. La puesta en marcha de un Centro de Atenciónque permitiera comunicar y ofrecer (de forma presen-cial, telefónica e Internet) los servicios de obra públicaal ciudadano;

2. El diseño de una Carta de Servicios, que es uninstrumento donde, de acuerdo a Boces Diago (2008:10), “la Administración informa al ciudadano sobre losservicios que se prestan, así como de los compromi-sos que se adquieren en su prestación, bajo unosdeterminados estándares de calidad”; y,

3. Encuestas periódicas para evaluar medianteindicadores cualitativos y cualitativos la gestión de laDirección de Obras Públicas.

CONSIDERACIONES FINALESAdoptar el Modelo FUNDIBEQ permitió orientar las

acciones y funciones de la Dirección de Obras Públi-cas del Municipio de Santo Domingo Tehuantepechacia la calidad. La evaluación mostró un avance esti-mable en algunas áreas, pero también evidenció espa-cios de oportunidad o mejora, las cuales pretendíanser atendidas mediante el diseño de las estrategias opropuestas anteriormente mencionadas.

Es importante puntualizar que la implementacióndel Modelo Iberoamericano fue bien acogida por losresponsables y el personal de la Dependencia, situa-ción que facilitó y agilizó la evaluación. Por tanto, sepuede señalar que el éxito de toda estrategia de inno-vación o modernización; objetivos a corto, mediano ylargo plazo; metas o propósitos; depende del gradode compromiso e interés de los servidores públicos.En caso contrario, los instrumentos estarían condena-dos al fracaso.

Finalmente, esta experiencia es un claro ejemplode la importancia, pertinencia y avance de la calidaden la Administración Pública. Asimismo, demuestra


Aplicación del modelo iberoamericano de excelencia en la gestión en la dirección de obras públicas delmunicipio de Santo Domingo Tehuantepec. Oaxaca, México.

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CUADRO 1 EVALUACIÓN FINAL DE LA DIRECCIÓN DE OBRAS PÚBLICAS

CRITERIOSSUMA

DE PARCIALESX FACTOR

PUNTOS TOTALES

1. Liderazgo y estilo de gestión (140 puntos) 9.9 X 1.4 13.8

2. Política y estrategia (100 puntos) 11.5 X 1.0 11.5

3. Desarrollo de las personas (140 puntos) 8.1 X 1.4 11.3

4. Recursos y asociados (100 puntos) 8.9 X 1.0 8.9

5. Clientes (120 puntos) 8.9 X 1.2 10.6

6. Resultados de clientes (110 puntos) 20.5 X 1.1 22.5

7. Resultados del desarrollo de las personas (90 puntos) 19.9 X 0.9 17.9

8. Resultados de sociedad (90 puntos) 6.8 X 0.9 6.1

9. Resultados globales (110 puntos) 16.8 X 1.1 18.4

PUNTUACIÓN TOTAL (sobre 100 puntos) 121

Fuente: Elaboración propia con base en la información obtenida de la implementación del Modelo FUNDIBEQ.

que los instrumentos de calidad, como el Modelo FUN-DIBEQ, no son panaceas ni estrategias milagrosas,sino herramientas de evaluación que permiten un cam-bio en el funcionamiento de los gobiernos y una visiónhacia la eficacia y eficiencia.

BIBLIOGRAFÍA— ARELLANO GAULT, DAVID, GIL, JOSÉ RAMÓN,

RAMÍREZ MACÍAS, JESÚS Y ROJANO ÁNGELES.Nueva gerencia pública en acción: procesos demodernización presupuestal. Un análisis inicial en tér-minos organizativos (Nueva Zelanda, Reino Unido,Australia y México). [En línea]. 2002. Número 17. Dis-ponible en: http://www.clad.org/portal/publicaciones-del-clad/revista-clad-reforma-democracia/articu-los/017-junio-2000/nueva-gerencia-publica-en-accion-procesos-de-modernizacion-presupuestal.-un-analisis-inicial-en-terminos-organizativos-nueva-zelanda-reino-unido-australia-y-mexico-1.

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— RUIZ LÓPEZ, JOAQUÍN. 2005. Gestión de laCalidad en la Administración Pública, Modulo I. Cali-dad total y excelencia en la administración. España,CEDDET-INAP- MAP.

— VILLORIA, MANUEL. 1997. Modernización admi-nistrativa y gobierno postburocrático. En La NuevaAdministración Pública, ed. Alia



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Fuente: Google MapsFoto satélite de Santo DomingoTehuantepec, Oaxaca, México

Implementación de lagestión de Calidad

enfocada alcliente/ciudadano de

la comunidadeducativa en direccional logro de una mejora

continua

INDICADORES DE CONTEXTOPaís: Argentina 36.260.130 habitantesRegión/Provincia/Estado:Provincia de Salta 1.079.051 habitantesMunicipio/Ciudad: Salta- Capital 472.971 habitantes

PALABRAS CLAVEClientes/Ciudadanos, Calidad, Gestión, Mejora, Participación

RESUMEN ANALÍTICOCon la implantación de la Gestión de Calidad en

el ámbito de la Secretaria de Gestión Administrativay Recursos Humanos del Ministerio de Educaciónde la provincia de Salta se logró un avance signifi-cativo en la mejora de la satisfacción del cliente/ciu-dadano y de los clientes internos, como así tambiénen el desarrollo de sus tareas habituales.

Nuestras AdministracionesARGENTINA


ADRIANA CABALLEROJefa Departamento Calidad de la

Secretaria de GestiónAdministrativa y RRHH

ESTER PILAR CORNEJO TUDELA

Profesional Intermedio delDepartamento Calidad

ROBERTO SEBASTIANARAMAYO

Técnico del DepartamentoCalidad

ORLANDO BENICIOCARRASCO

Director General de Personal dela Secretaria de GestiónAdministrativa y RRHH

INTRODUCCIONEn la provincia de Salta a partir de la decisión

gubernamental de implantar calidad en el sector públi-co, la Secretaria de Gestión Administrativa y RecursosHumanos del Ministerio de Educación de la provinciavisualizó la necesidad de innovar su gestión buscandomejorar los resultados, centrados en la demanda y exi-gencias de sus clientes – ciudadanos, alcanzando susatisfacción o superándolas, a través de la gestión detécnicas coordinadas por la Oficina de Calidad de losServicios de la Secretaria General de la Gobernación.

A tal efecto, se dicta el Decreto Nº 3468/08, por elcual se crea el Departamento Calidad con dependen-cia directa de la Secretaría de Gestión Administrativa yRecursos Humanos. Esta creación resulta acertadapor la importancia que en los últimos años van adqui-riendo los modelos para promover la calidad de losservicios públicos en el marco de las políticas delPoder Ejecutivo.

Con este desafío, el Departamento Calidad decidióabordar la implantación inicial de un sistema de cali-dad, según los lineamientos de la Oficina de Calidadde los Servicios.

El grado de desarrollo y la precisión con que cadauno de los aspectos fue considerado configuraronvariantes que en última instancia responden a concep-tos y modos propios de entender la calidad y su rela-ción con los objetivos de la organización y las necesi-dades de los destinatarios.

Esto nos llevó a reflexionar sobre la propia prácticade implementación del sistema de calidad, identifican-do los problemas y obstáculos, considerando posibili-

dades no transitadas, presentando desafíos, revisandolos supuestos, no siempre advertidos durante la tareadiaria y contribuyendo de ese modo a sostener la pro-pia lógica del sistema de calidad, y su mejora conti-nua.

En este sentido, el objetivo de este artículo es pre-sentar una descripción y un análisis del proceso deimplementación del sistema de Calidad en la Secreta-ría de Gestión Administrativa y Recursos Humanos,dependiente del Ministerio de Educación de la Provin-cia de Salta.

La experiencia nos demuestra que al implantar unsistema de calidad se alcanzan:

• Niveles más altos de satisfacción del cliente-ciu-dadano

• Una organización flexible y dinámica-acorde a lanaturaleza de su misión y sus procesos.

• Menores costos.• Eficacia y Eficiencia en el desempeño.• Mayor calidad en los servicios prestados• Facilita la toma de decisiones de las autoridades• Conciencia de calidad en todos los procesos

del organismo.

DESCRIPCIÓN METODOLÓGICA DEL PROYECTO OEXPERIENCIA

Asumiendo que la calidad se genera en cada orga-nización, y que es percibida como una innovación queincorpora nuevas ideas a la misma, aportando solucio-nes originales para las necesidades ya identificadas,el equipo del Departamento Calidad de la Secretaríade Gestión Administrativa y Recursos Humanos, toma



ADRIANA CABALLERO, ESTER PILAR CORNEJO TUDELA, ROBERTO SEBASTIAN ARAMAYO, ORLANDO BENICIO CARRASCO

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Se visualiza un acercamiento al cliente/ciuda-dano mediante las cartas de servicios, los sonde-os de opinión con la mejora en la información,debido a la implementación de nuevos canalesde comunicación y de atención al cliente/ciuda-dano.

Dicha implementación nos llevó a desarrollarun conjunto de actividades planificadas para ellogro del cumplimiento de los objetivos de la cali-dad en los servicios públicos que brinda la orga-nización.

Esta actitud exige el compromiso de identificary cumplir siempre con las exigencias y los requi-

sitos de los clientes/ciudadanos, mejorando cons-tantemente el conjunto de actividades que afec-tan al desempeño de dichos servicios, otorgandoimportancia a la identificación de los procesosque se desarrollan en la Secretaría y que agreganvalor al servicio, demandando que todos los inte-grantes de la organización conozcan su ámbitode desempeño y su autoridad, para tomar deci-siones y actuar, como así también la importanciade sus tareas en el cumplimiento de las políticasy objetivos de la Secretaría alcanzando la forma-ción adecuada para desarrollar sus tareas coneficacia.

el compromiso de implementarla, y en una primera ins-tancia, focaliza la acción en la concientización de nue-vas formas de hacer las cosas, para lo cual se hacianecesario un aprendizaje con las personas que confor-man la organización, ya que el factor humano es con-siderado uno de los pilares fundamentales de todagestión.

El inicio de la gestión no fue sencilla ni de fácil apli-cación porque no se trataba de dotar a los miembrosde la organización de nuevos elementos o nuevas tec-nologías para que trabajen de la misma forma que lovenían haciendo, sino que se debía orientar hacia uncambio de hábitos y de formas de realizar el trabajo,logrando apertura, flexibilidad y capacidad de aceptarretos con el objetivo de mejorar, aplicando sus conoci-mientos y generando innovaciones, lo que requiere sercreativo planteando ideas de mejora, y que sin dudalleva al desafío de revisar una cultura organizacionalarraigada en las administraciones publicas de nuestromedio, que debe ser cambiada, comenzando por uncompromiso efectivo de las autoridades superiores.

Conseguir que las personas apliquen su conoci-miento para generar innovaciones requiere, normal-mente, un empuje motivacional, cuyo desarrollo eslabor de la organización. Como no hay innovación sincreación de conocimiento, y este proceso no se consi-gue sin aprendizaje, el estudio del aprendizaje sirvepara ocupar una posición relevante en los estudios dela organización.

Trabajar con Calidad enfocada al ciudadano, desa-rrollando los servicios dirigidos a satisfacer directa oindirectamente una demanda ciudadana cada vez másexigente y diversificada, el acompañamiento de laautoridad superior es imprescindible, teniendo encuenta que todas las decisiones y acciones que setomen durante el proceso de desarrollo, de un modo uotro, afectan a la calidad del servicio final y existe unaamplia evidencia empírica que pone de manifiesto laimportancia que la calidad del servicio ejerce sobre eléxito alcanzado.

Crear conciencia en calidad es una estrategia vali-da para todos los procesos de la organización, ya queun modelo de gestión de calidad, siempre constituyeun reto y requiere la conformación de una estructurainstitucional, debido a que influye en la satisfacción delas expectativas del cliente.

Establecer claramente los niveles de responsabili-dad de los funcionarios públicos y lograr que se invo-lucren en este proceso garantiza una gestión transpa-

rente y genera eficiencia en la prestación de los servi-cios mejorando con ello la productividad del sectorpúblico.

Con la finalidad de optimizar los servicios de aten-ción al cliente-ciudadano de las distintas dependen-cias de la Secretaría de Gestión Administrativa y Recur-sos Humanos, se ejecutó el Proyecto de creación delCentro de Atención Docente aprobado por ResoluciónNº 005/2008, en el cual se propone centralizar las tare-as de atención y recepción de información en unamisma ubicación física con instalaciones y equipa-miento adecuados.

El Centro de Atención Docente cuenta con conoci-mientos de todas las áreas, de esta manera se evita eldeambular de los clientes ciudadanos por las distintasventanillas en búsqueda de información.

El CAD, no solo brinda una atención personalizadasino que también permite los accesos vía telefónica,correo electrónico, mesa de ayuda on-line en la Web,optimizando los tiempos de respuesta a los reclamosde los usuarios del sistema administrativo

En el mencionado Centro de Atención se imple-mentó el Sistema SQRS “Sistema de Quejas, Recla-mos, y Sugerencias” siguiendo el modelo de Gestiónde la Calidad de los Servicios Públicos vigentes parael Poder Ejecutivo de la Provincia (Decreto 2445/01),donde cada incidente recibe el tratamiento que estipu-la el manual de procedimientos (Res.Nº 353 D/07).

El proyecto, incluyó la implementación de procesosadministrativos acordes a la nueva filosofía de trabajo,conformándose un equipo de gente poli funcionalcapacitada, para cumplir con todas las tareas que sedesarrollan en el Centro de Atención Docente.

El Departamento Calidad además de acompañar elfuncionamiento del CAD, ha logrado:

• La Capacitación específica sobre “Gestión deCalidad en el Sector Público”, para el Equipo de traba-jo acreditada por la Secretaría General de la Goberna-ción a través de la Oficina de Calidad. de los Servicios

A través del Programa de Reforma de la GestiónAdministrativa de los Sistemas Educativos Provinciales(PREGASE) se obtuvo una capacitación destinada atodo el personal de la Secretaria de Gestión Adminis-trativa y Recursos Humanos denominada:

• “Hacia un nuevo Modelo Organizacional: LaGestión Educativa Orientada a la Calidad de Servicio”

También a través de IRAM Seccional NOA, los inte-grantes del Departamento Calidad lograron la capaci-tación en:


Implementación de la gestión de Calidad enfocada al cliente/ciudadano de la comunidad educativa endireccion al logro de una mejora continua.

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• “Planificación para la implementación de un sis-tema de Gestión de Calidad, según la norma IRAM-ISO 9001/2008”

• “Formación de Auditores Internos de Sistema deGestión de Calidad según la Norma IRAM-ISO 19011”

• “GC37 Taller de 5 S, haga del Orden y la Limpie-za una parte de sus procesos”

Asimismo el personal del Departamento Calidadparticipó de “la Jornada Nacional de ComunicaciónEmpresarial y Calidad en la Atención al Cliente” dicta-do por Antonio Ezequiel Di Génova, Master en Educa-ción Universitaria.

Dentro de las metas cumplidas se desarrollaron lassiguiente acciones:

Por Resolución Nº 036/09 se aprueba la políticade Calidad y la Visión, Misiones y Funciones de laSecretaría de Gestión Administrativa y RRHH; adop-tando como Modelo de Excelencia el Modelo Iberoa-mericano y como Modelo de aseguramiento la imple-mentación de las Normas ISO 9001 para el sistemade Gestión de Calidad de la Secretaría de GestiónAdministrativa y Recursos Humanos, como así tam-bién la aprobación del plan de Gestión de Calidadaño 2009.

Por Resolución Nº 20/2008 se designa a la Lic.Adriana Caballero, Jefa del Departamento Calidad,como responsable de la elaboración de la carta deservicios de la Secretaria de Gestión Administrativa yRecursos Humanos.

Por Resoluciones Nºs 54, 53 y 52 D 2009 se aprue-ban las Cartas de Servicios de la Secretaría de Ges-tión Administrativa y Recursos Humanos, de la Direc-ción General de Administración y de la DirecciónGeneral de Personal. Las mismas se encuentran a dis-posición en la página oficial del Ministerio de Educa-ción-Secretaría de Gestión Administrativa y RecursosHumanos.

El Departamento Calidad esta a cargo del releva-miento, seguimiento y eventuales modificaciones yactualizaciones de las Cartas de Servicios aprobadas,como así también de su difusión.

Mediante Resolución Nº 056/2009 se aprueba elDecálogo de los Derechos de los Ciudadanos el cualse exhibe en el hall de entrada del organismo.

Se ejecutó un Plan de prevención y concientizaciónpara el cumplimiento de las Normas de Medio Ambien-te, para tal fin, se realizó una campaña destinada apreservar, proteger y mejorar el medio ambiente engeneral.

En relación al Clima Laboral, se realizo una encues-ta al personal a fin de conocer inquietudes y expecta-tivas referidas al ámbito laboral.

Se concretó la primera experiencia de evaluaciónde los criterios de la calidad y de Auto evaluación delOrganismo.

Se realizó un Sorteo de Fin de Año (2009): de elec-trodomésticos y canastas navideñas entre losempleados administrativos del Misterio de Educación.

Por Resolución Nº 017/10 se aprobó el Plan Opera-tivo para la gestión de calidad del año 2010 de laSecretaría de Gestión Administrativa y RRHH del Minis-terio de Educación, de acuerdo a la Resolución N° 169D/09 para el año 2010 de la Secretaría General de laGobernación.

De acuerdo al plan aprobado por la mencionadaresolución se realizaron las siguientes tareas:

Seguimiento de las Cartas de Servicios Año 2010Elaboración del Manual de Misiones y Funciones

de la Secretaría: por Resolución N° 3275/2010 se apro-bó el manual de misiones y funciones de la Secretaríade Gestión Administrativa y Recursos Humanos y susdependencias.

En cuanto a las Tecnologías de Información yComunicaciones: La Secretaría de Gestión Administra-tiva y RRHH del Ministerio de Educación mantiene unconstante avance en tecnologías de comunicación einformación, principalmente a través de servicios web.

Se realizó un sondeo de opinión y se compararoncon los resultados del año 2009, en el balance se per-cibe una tendencia positiva.

Se analizaron los Criterios de Calidad de la Aten-ción Administrativa, aportando datos al indicador degestión de la Calidad de la Provincia.

Se implementó la Elección del Empleado Honorífi-co, realizada mediante votación directa entre compa-ñeros de trabajo y autoridades del área, en un formula-rio predeterminado en el que se solicitó la identifica-



ADRIANA CABALLERO, ESTER PILAR CORNEJO TUDELA, ROBERTO SEBASTIAN ARAMAYO, ORLANDO BENICIO CARRASCO

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Secretaría de Gestión Administrativa y RRHH. Ministeriode Educación. Salta, Argentina.

ción del personalelegido y las razonespor las que se loseleccionaba. Con elresultado obtenidose hizo entrega delos Certificados conla distinción de

“Empleado Honorífico” a cada empleado reconocidopor área. La nómina de los empleados honoríficos seexhibe en el hall de ingreso al organismo.

Realizamos un Benchmarking con la Secretaría deCultura de la Provincia de Salta con el fin de efectuarcomparaciones e intercambiar experiencias relaciona-das a la gestión de calidad.

CONCLUSIONESA la fecha, la Secretaría de Gestión Administrativa y

Recursos Humanos del Ministerio de Educación de laProvincia de Salta, tiene internalizado el concepto dela calidad, concluyentemente el sistema de gestión dela calidad en la organización ha determinado un clien-te/ciudadano más exigente y más satisfecho, ha abier-to los canales de la participación con las herramientasde encuestas y sondeos que sirven para la mejora delas decisiones administrativas y de gobierno.

La gestión de la calidad se presenta, hoy en día,como una eficaz estrategia para afrontar la continuamodernización y legitimidad que diariamente debenresponder las organizaciones públicas, cuyo propósitoes servir al ciudadano.

El plan de acción de calidad constituye un compro-miso en todos los niveles de la organización y debeser realista y acorde a los objetivos de la misma y a lasatisfacción de sus clientes internos y externos y aline-ados al plan anual que elabora la Oficina de la Calidadde la Secretaría General de la Gobernación.

Como resultado de nuestros primeros pasos en laGestión de la Calidad se ha logrado niveles más altosde satisfacción del cliente/ciudadano, una organiza-ción flexible y dinámica-acorde a la naturaleza de sumisión y sus procesos, menores costos, eficacia y efi-

ciencia en el desempeño, mayor calidad en los servi-cios prestados facilitando la toma de decisiones de lasautoridades y el logro de la conciencia de calidad entodos los procesos del organismo.

La Calidad es dinámica, está en constante cambioal igual que las necesidades y expectativas de los ciu-dadanos por lo que se deben generar procesos demejora continua, asumiendo compromisos con objeti-vos cada vez mas ambiciosos, que tiendan a integrara todo el personal de la Secretaría, con una mayor par-ticipación en cada acción y tarea de las distintas áreas,aplicando metodologías que permitan la adaptación aestos cambios continuos que tiene el sector público.

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— Normas IRAM-ISO 9001/2008.


Implementación de la gestión de Calidad enfocada al cliente/ciudadano de la comunidad educativa endireccion al logro de una mejora continua.

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Secretaría de GestiónAdministrativa yRRHH. Ministerio deEducación. Salta,Argentina.

RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

Actividades en Calidad en la Administración PúblicaREIREI en Calidad en la Administración Pública 51

LaRed de Expertos Iberoameri-canos en Calidad en la Admi-nistración Pública nació comouna iniciativa de la Fundación

Centro de Educación a Distanciapara el Desarrollo Económico y Tec-nológico (CEDDET) y la AgenciaEspañola de Evaluación y Calidad(AEVAL) con el fin de dotar de conti-nuidad a los contactos profesionalesy personales creados por los partici-pantes y profesores del curso online“Gestión de la Calidad en la Admi-

nistración Pública” y cuya décimaedición finalizó en el segundosemestre de 2010. En la distribuciónpor países de sus miembros, que seadjunta a continuación, se puedeobservar que el mayor número departicipantes provienen de Perú,Argentina y Colombia sin tener encuenta a España, por lo que espera-mos poder aumentar a medio plazoel número de participantes de lospaíses que cuentan con menosrepresentación, incrementando su

participación en los cursos online ypor tanto, en la actividades de la REI.

Las actividades de la REI enCalidad en la Administración Públi-ca se basan en el Plan de Activida-des de 2010, consensuado por elEquipo coordinador y publicado enla REI a fin de difundir su contenidoy planificación entre todos susmiembros. En el Plan se recogenasimismo la misión y objetivos de laREI, junto con sus principios bási-cos de funcionamiento.

A día de hoy somos 300 participantes en la REI que se distribuyen según el siguiente gráfico:

Actividades

En 1987 comenzó a populari-zarse el concepto de Desa-rrollo Sostenible a partir delconocido como informe

Brundtland, que con el título “Nues-tro futuro común”, fue realizado en elseno de las Naciones Unidas. Esteinforme definió el Desarrollo Sosteni-ble como aquél capaz de «satisfa-cer las necesidades de las genera-ciones presentes sin comprometerlas posibilidades de las futuras paraatender sus propias necesidades”.

En un principio este conceptoapareció muy ligado al ámbito de laspolíticas medioambientales de losdiferentes estados, sin embargo, enun breve espacio de tiempo la ideade un “desarrollo sostenible” haadquirido un notable prestigio yrepercusión en muy diferentes ámbi-tos de actividad.

Esto se ha debido, en granmedida, a la aparición de pruebasirrefutables que abundaban en lademostración del “cambio climáti-co” provocado por la acción de losseres humanos en el planeta. Tam-bién al convencimiento, primero dela comunidad científica como pos-teriormente de la sociedad, de quelas políticas medioambientales solopueden ser efectivas en la medidaque adquieren una dimensión trans-

versal e inciden decididamente enlos ámbitos económicos y sociales.

La incorporación de la Adminis-tración Pública al concepto de sos-tenibilidad tiene mucho que ver consu papel de instrumento privilegia-do para la puesta en marcha de lasdiferentes políticas públicas.

Así en el año 1988 se puso enmarcha el IPCC (IntergovernmentalPanel on Climate Change), un orga-nismo público internacional promo-vido por la Organización Meteoroló-gica Mundial (WMO, World Meteo-rological Organization) y el Progra-ma Ambiental de las Naciones Uni-das (UNEP, United Nations Environ-ment Programme).

Dicho organismo tiene por objeti-vo el análisis de la información cientí-fica, técnica y socioeconómica rele-vante para la comprensión de los ele-mentos científicos relativos al cambioclimático. De esta forma las Adminis-traciones Públicas están teniendo unpapel muy relevante a la hora deestablecer cuáles son las auténticasdimensiones del problema. Sinembargo su intervención no se redu-ce a la elaboración de diagnósticos.La propia actividad intrínseca de lasAdministraciones Públicas las con-vierte en parte del problema y tam-bién en parte de la solución.

Comenzando por lo segundo, laresolución (A/49/726) aprobada porla Asamblea General de las Nacio-nes Unidas en Febrero de 1995reconoce el importante papel quepueden desempeñar los gobiernosy en particular las AdministracionesPúblicas en relación con las quedenomina “nuevas responsabilida-des resultantes del crecimiento eco-nómico sostenido y del desarrollosostenible”.

Concretamente cita algunosmandatos que en muchos casoscoinciden con políticas públicas tra-dicionales, tales como: el desarrollode infraestructuras básicas, que esel punto de partida de las políticasmunicipales de desarrollo urbano,la promoción del desarrollo social,que se corresponde principalmentecon las políticas estatales de sani-dad y educación y finalmente, lalucha contra las desigualdadessocioeconómicas y la pobreza, quese corresponden con las políticasredistributivas de la renta.

Mención aparte merecen los dosúltimos mandatos: la “preparaciónde las condiciones apropiadas parael funcionamiento del sector priva-do” y “la protección al medioam-biente por sus repercusiones en lapropia organización de la Adminis-

en Calidad en la Administración Pública

RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADESREI


CONCLUSIONES

Foro Experto: El reto de la sostenibilidad en las Administraciones Públicas

Elaborado por: JOAQUÍN RUIZ (Experto Invitado)Director del Departamento de Calidad. Agencia Estatal de Evaluación de las Políticas Públicas y la Calidad de los Servicios (AEVAL).

tración Pública”. El primero ha teni-do como consecuencia la cada vezmás abundante normativa decarácter medioambiental cuyoimpacto cada vez es mayor en laactividad económica. En Españapor ejemplo es necesario realizaruna declaración de impactoambiental, que es verificada pordiferentes administraciones, antesde iniciar cualquier intervenciónurbanística o apertura de local.También con el impulso y el apoyoa la Responsabilidad Social Empre-sarial (RSE) en el ámbito mercantil.

El segundo mandato se ha refle-jado sobre todo en la creación denumerosos organismos dedicados ala protección del medioambiente yla promoción de políticas ambienta-les en los diferentes niveles adminis-trativos. Por ejemplo en España elMinisterio de Medio Ambiente Ruraly Marino y numerosos organismosministeriales como el Servicio deProtección a la Naturaleza depen-diente del Ministerio del Interior.

Pero se decía anteriormente quelas Administraciones por su dimen-sión y funcionamiento también sonparte del problema. Así se recogeen la resolución cuando se afirmaque unas “Administraciones nacio-nales eficientes y competentes, asícomo responsables ante la pobla-ción, pueden contribuir a la promo-ción del crecimiento económico sos-tenido y el desarrollo sostenible”.

Esta afirmación pone de relieve laimportancia de la sostenibilidad,como un concepto que amplifica el“desarrollo sostenible”, más allá delas políticas medioambientales orien-tando al sector público hacia tresprincipios: sostenibilidad del funcio-namiento de la organización, sosteni-bilidad de las políticas y los servicios

públicos, sostenibilidad del impactoen todos los grupos de interés.

De esta forma se plantea lanecesidad de definir cuáles son lascarácterísticas de una administra-ción pública sostenible, donde unaprimera pregunta de muy difícil con-testación sería: ¿cuál es el nivelmínimo de calidad necesario parala prestación de un servicio por laAdministración Publica?.

La respuesta implica ponerse deacuerdo en nada menos que en loque se entiende por “calidad devida”, algo en lo que están traba-jando diferentes gobiernos (Porejemplo Bhutan, que del ProductoInterior Bruto ha pasado a tener encuenta la denominada "FelicidadNacional Bruta" conocida comoGNH) y que engloba elementos tancomplejos como las necesidadesque han de satisfacerse y lasinfluencias sobre éstas de las dife-rentes culturas y formas de vida. Sinaspirar aquí a responder a tan difícilpregunta, al menos sí se puedenrealizar dos afirmaciones: la prime-ra que el concepto de sostenibili-dad en la administración públicaestá íntimamente ligado al de cali-dad de los servicios.

La segunda que, aunque la sos-tenibilidad de la administraciónpública es solidaridad futura y efi-ciencia perdurable (los francófonosle llaman durabilité), tampoco debecentrarse excesivamente en una desus tres facetas, la medioambiental.Este lado del triángulo es precisa-mente insostenible sino se conjugacon los otros dos: el económico y elsocial y aquí la AdministraciónPública tiene otra responsabilidadcomo instrumento de los Gobiernospara el diseño, la implantación yevaluación de las políticas públicas.

Así pues la sostenibilidad es unconcepto muy relacionado con lacalidad en las organizaciones yesta se logra a partir de la eficaciay eficiencia en la prestación de losservicios, pero también con trans-parencia y calidad democrática enlas políticas públicas.

De cómo se puede llevar esto ala práctica versan algunas de lasaportaciones más destacadas en elForo. Así, para José Rodríguez Mase-da, para quien es muy importante laperspectiva del largo plazo “el con-cepto de Excelencia aplicado a laAdministración Pública debe incluirasuntos tan variados como: la cohe-rencia de la Misión, visión y valoresde la organización para el desarrollode las competencias clave en benefi-cio de la sociedad, teniendo en cuen-ta las tres dimensiones de la sosteni-bilidad, de forma que se equilibrenlas exigencias en conflicto de losdiferentes grupos de interés”.

En opinión de Patricia Palomera,“la Responsabilidad Social no debeser un asunto de marketing, por loque la Administración Pública debeejercer un liderazgo comprometidoy apasionado con la gestión soste-nible y la transparencia, transmitien-do un modelo de responsabilidad alas empresas/proveedores con lasque trabajan”.

En el mismo sentido se pronun-cia Beatriz Goytia cuando afirmaque “la Administración dispone detécnicas compuestas por reglas,normas y procedimientos para lagestión organizacional, monitorean-do comportamientos y transforma-ciones, resultando que gran partede la sostenibilidad depende deesas técnicas”.

Fernando Heredia da un pasomás al afirmar que “El tema de la



Actividades

sostenibilidad de la AdministraciónPública, exige también la construc-ción de un sistema de indicadoresque permitan efectuar un segui-miento y evaluación técnicamenteconcebida y sobre todo imparcialcon lo que se establezca una rendi-ción de cuentas”.

Rafael Mata deja entrever el con-flicto entre la rentabilidad social yeconómica cuando plantea que ensu país, México, “muchas empresas

son sostenidas por el propio gobier-no, en cual destina año con año unpresupuesto específico que garanti-za su operatividad, y en consecuen-cia pudiera parecer eso un reto, elque sean sostenibles, aunado a elloes que la mayoría de ellas no gene-ra recursos, si no por el contrariosolo los consume”.

Finalmente Patricia AlejandraJiménez afirma que le encantó lapropuesta de medir la felicidad de

los ciudadanos; pues piensa que esuna idea muy innovadora, y quecubre no solo el aspecto económi-co de la sociedad, sino su grado debienestar. Además considera intere-sante emular la idea y medir elgrado de felicidad de los propiosfuncionarios públicos.

Diferentes versiones de un pro-blema, una solución y a la vez unreto para las Administraciones Públi-cas y la sociedad: la sostenibilidad.

El Grupo Taller del segundosemestre estuvo dedicado alCuadro de Mando Integral.Contó con la participación de

18 miembros de la REI CALIDADquienes, a lo largo de dos meses,compartieron los siguientes objetivos:

– Generación de un entorno detrabajo sobre las experiencias deimplantación de CMI propuestaspor los participantes.

– Definición de un enfoque de“Control útil” para organizacionesque se pretenden inteligentes.

– Identificación de diferentestipos de instrumentos para el segui-miento y control de la gestión.

– Relación entre Planificación yControl de la gestión en los planosestratégico y operativo.

– Conocimiento de la estructu-ra y la utilidad de la herramienta:Cuadro de Mando Integral.

Se facilitó un material didácticode partida con el objetivo de quelos participantes pudiesen partir deuna perspectiva común sobre lamateria. Seguidamente, se puso enmarcha un foro de debate y se plan-teo a cada participante la inclusiónde una experiencia propia, ya fuerade su organización o de su país.

En general se puede destacardel Taller el consenso en torno a unnuevo concepto de control, quetanto en las organizaciones públi-cas como en las privadas ha expe-rimentado una evolución histórica.El control se aleja cada vez más deparadigmas tradicionales para pro-piciar un cierto grado de conver-gencia con otros conceptos, quepodrían considerarse “limítrofes”como el de Evaluación.

De esta forma, el control se haintegrado de una manera diferente

en el ciclo de la gestión (especial-mente con los modelos de calidad).El proceso de modernización pro-gresiva de las AdministracionesPúblicas ha supuesto un replantea-miento del Modelo burocrático-weberiano, caracterizado por un“control” meramente normativo yprocedimental, para primar formasde control más orientadas a la mejo-ra de la gestión y por tanto al buenservicio referenciado en el ciudada-no. Es quizá este uno de los mayo-res aportes del paradigma de lacalidad.

En este contexto las organizacio-nes inteligentes, que son capaces deaprender incorporando su propia expe-riencia, se están replanteando el con-cepto y los instrumentos de control conel fin de generar el máximo valor parasus diferentes grupos de interés: ciu-dadanos, gobierno, empleados públi-




RESUMEN

Grupo Taller: Cuadro de Mando Integral (CMI)Elaborado por: ELOY CUELLAREvaluador principal AEVALCoordinador institucional REI Calidad

cos y sociedad en general. Es en estesentido en el que se podría hablar decontrol útil para organizaciones inteli-gentes.

La perspectiva global que plante-an NORTON y KAPLAN con el Cua-dro de Mando Integral (2001) permi-te, como avance conceptual, la intro-ducción del planteamiento estratégi-co y su aplicación en las organiza-ciones en consonancia con otrasperspectivas. El CMI es una herra-mienta potente pues no solo centra ala organización en sus objetivosestratégicos sino que permite otorgaruna mayor transparencia a la gestiónpública y comunicar, motivar e impli-car en la cultura de mejora continuaa los directivos y empleados.

La evolución de los cuadros demando orientados a medir resulta-dos, a los cuadros de mando conindicadores capaces de medir tam-bién la estrategia, se muestra comouna propuesta actual, más vincula-

da a las necesidades de un controlútil para una Administración dis-puesta a rendir cuentas con agili-dad. Así, las perspectivas que elCMI puede integrar en la organiza-ción son las siguientes:

– Perspectiva de Resultados:que contiene aquellos objetivos eindicadores que miden el resultadode la ejecución de la estrategia.Ampliamos a contemplar la eficien-cia general en el uso de los recur-sos. Documenta las tendencias amedio/largo plazo.

– Perspectiva de Ciudadanos:los objetivos y medidas selecciona-das relativas a la proposición devalor para los usuarios. Incluyenrendimiento y percepción. Amplia-mos a todos los grupos de interésexternos considerados clave, porejemplo, sociedad.

– Perspectiva de Procesos: quedefine los “outputs” y resultados delos procesos y actividades clave. La

mayoría de los objetivos se desplie-gan directamente o a través de susFCE, de los que aparecen en lasperspectivas cliente, financiera, yaprendizaje y crecimiento.

– Perspectiva de aprendizaje ycrecimiento: que sirve para el desa-rrollo de la infraestructura estratégi-camente necesaria. Crea las condi-ciones previas necesarias para lafutura capacidad de transformacióny de adaptación. Contempla laperspectiva del aprendizaje y creci-miento del empleado, que hacemosextensiva a las herramientas en lasque confían para poder hacer sutrabajo, y a otras que enlazan conel liderazgo participativo. Incluyenrendimiento y percepción.

Finalmente parece necesario des-tacar, por su interés, algunas de lasexperiencias presentadas desdediferentes países y organizaciones.Todas ellas tuvieron en cuenta lascuatro perspectivas propuestas:



Gustavo Ugalde Zúñiga Dirección General del Servicio Civil (Costa Rica)

Fernando Heredia Fiscalía General del Estado (Ecuador)

Patricia Alejandra Jiménez Instituto de Previsión Social (Paraguay)

Maria Aurelia Giboin Hospital Argerich (Argentina)

Cesar Isaac PachecoSuperintendencia Nacional de Administración Tributaria – SUNAT – Intendencia Regional Arequipa (Peru)

Alex Dagoberto MolinaUnidad de Planificación Vial - Vice Ministerio de Obras Públicas de El Salvador

Gladis Rosario MazzaDirección de Capacitación dependiente de la Subsecretaría de Recursos Humanos (Formosa- Argentina)

Esteban Daniel Quispe Obregón SUNARP (Arequipa-Perú)

Fredy MarínEscuela Nacional de Administración Pública (ENAP) de Uruguay

Carlos Alberto VargasOSIPTEL - ORGANISMO REGULADOR DE TELECOMUNICACIONES DEL PERU

Actividades

ACTIVIDADESUna de las actividades más

importantes que promueven la Fun-dación Centro de Educación a Dis-tancia para el Desarrollo Económicoy Tecnológico (CEDDET) y la Agen-cia Estatal de Evaluación de lasPolíticas Públicas y la Calidad delos Servicios (AEVAL) es el otorga-miento de becas para asistir a semi-narios presenciales posteriores a loscursos en línea, con el objetivo dereforzar conocimientos y ampliar lasredes de expertos.

Durante los días 18 al 22 deoctubre de 2010 se llevó a cabouno de dichos seminarios enMadrid, España. En esta oportuni-dad asistieron catorce (14) funcio-narios públicos de diversas institu-ciones de Latinoamérica, entreellas, representantes de México (3),Argentina (3), Perú (2), Uruguay (1),Chile (1), Brasil (1), República Domi-nicana (1), Costa Rica (1) y Bolivia(1), quienes previamente acredita-ron haber culminado satisfactoria-mente las ediciones 8ª y 9ª del

curso: Gestión de la Calidad en laAdministración Pública. Asimismo,quien suscribe este informe, fueinvitada a participar como Redacto-ra en Jefe de la Red de ExpertosIberoamericanos en Calidad en laAdministración Pública (REI) parallevar a cabo la coordinación de laactividad preparatoria de la sesiónde presentaciones de los partici-pantes, que duró toda una jornadadurante esta semana presencial.

El día lunes 18, se dio inicio a lasemana presencial del curso en lasinstalaciones del Instituto Nacionalde Administración Pública de Espa-ña (INAP). En la sesión inaugural serealizó la presentación y bienvenidaa cargo de los señores Ana Corces,Directora de Planificación y Relacio-nes Institucionales (AEVAL), Joa-quín Ruiz, Director del Departamen-to de Calidad de los Servicios(AEVAL), y Teresa Requejo, Directo-ra de Formación de la FundaciónCEDDET. Las autoridades mencio-nadas dieron la bienvenida a losparticipantes y señalaron cada uno

en su oportunidad la importancia delos cursos en línea, la necesidad deque las administraciones públicasemprendan un camino firme y sos-tenido hacia la calidad y la felicita-ción a los participantes ya que gra-cias al esfuerzo desplegado a lolargo de los cursos impartidos habí-an conseguido asistir a ese audito-rio para la inauguración y desarrollodel curso presencial en el que sólose convocaba a los alumnos conmejor desempeño en los cursos adistancia y que era grato, por tanto,tener a los mejores alumnos de Lati-noamérica.

Durante el resto del día, se conti-nuó con la agenda prevista, realizán-dose en primer lugar la presentaciónde la AEVAL, a cargo de la Sra. AnaCorces, en la cual dio a conocer elpropósito1, las funciones y los finesde la AEVAL; así como los desafíos,factores críticos de éxito y los avan-ces de la mencionada agencia,dejando clara su importancia comoinstrumento de buen gobierno. Lasiguiente presentación estuvo a




RESUMEN

Semana Presencial del curso: Gestión de la Calidad en la Administración Pública 8ª y 9ª Edición. 2010

ANA MARÍA RISI QUIÑONESCoordinadora Temática Latinoamericana de la REI

1 “Mejorar los servicios públicos y el conocimiento de los efectos en la sociedad de las políticas y programas públicos; promoveruna mayor racionalidad del gasto público y la optimización en el uso de los recursos; favorecer la productividad y competitividadde la economía española, eliminando trabas burocráticas y, por último, aumentar la rendición de cuentas respecto a los ciudada-nos y la calidad democrática, promoviendo la transparencia y la participación”.

cargo del Sr. Joaquín Ruiz Directordel Departamento de Calidad de losServicios (AEVAL) quien se refirió alos lineamientos para promover lacalidad en el sector público en lospaíses iberoamericanos; los objetivosy propósitos de la Carta Iberoameri-cana de la Calidad su esquema yprincipios inspiradores; los derechosy obligaciones de los ciudadanos, asícomo las orientaciones estratégicasy los instrumentos de calidad en lagestión pública contenidos en laCarta. Por la tarde, el Sr. Jaime Fon-tanals, Director de la Fundación Ibe-roamericana para la Gestión de laCalidad (FUNDIBEQ) estuvo a cargode la siguiente presentación en laque mencionó la visión, misión y valo-res de dicha entidad y las principalesactividades que llevan a cabo. Final-mente, se realizó la exposición acer-ca de la Asociación Española de Nor-malización y Certificación (AENOR)Internacional, a cargo de la Sra. Cris-tina del Cacho, Chief Businnes Deve-lopment Officer, AENOR Internacio-nal, quien explicó los beneficiosgenerales y particulares de contarcon una certificación para las empre-sas, clientes finales, fabricantesexportadores y administración.

En la sesión del día martes 19,se realizaron las presentaciones porgrupos de trabajo. La coordinacióny moderación de la sesión estuvo acargo de la Sra. Consuelo Hidalgo,representante de la AEVAL y de laSra. Ana María Risi Quiñones,Redactora en Jefe de la Revista dela REI, quienes en semanas previasal seminario coordinaron, en lanueva plataforma de la REI, los tra-

bajos que cada uno de los gruposdebían exponer y dieron seguimien-to a las presentaciones grupales.Los temas fueron distribuidos de lasiguiente manera: Grupo 1: Mode-los de gestión. Gestión por proce-sos (Gonzalo Centeno y Pilar Cami-lla), Grupo 2: Satisfacción del clien-te (José Morales, Antonio Escandóny Percy Jurado), Grupo 3: Gestiónde las personas para gestionar elcambio (Marcela Francia, MaríaLaura Calafell y Gustavo Ugalde),Grupo 4: Uso de la tecnología en lamejora de los procesos en la admi-nistración pública (Geysa Bacelar,Carolina Schuck y José María Velás-quez), y Grupo 5: Aplicación de lasCartas Compromiso en las adminis-traciones públicas (Abundio López,Novis Medrano y Jaime Pacheco).Los temas fueron muy bien desa-rrollados y estructurados de formateórica, y complementados con lasexperiencias de los integrantes delos grupos, resaltándose las simili-tudes en los diferentes países eidentificándose las particularidades,lo que enriqueció el debate y evi-denció el aprovechamiento porparte de los participantes de losconocimientos impartidos en loscursos en línea. Al final de la jorna-da se realizó la retroalimentaciónentre los grupos con respecto a lostrabajos expuestos, y se evidencióel compromiso de impulsar la ges-tión de la calidad en cada una desus organizaciones.

El día miércoles 20, los participan-tes viajamos a la ciudad de Salaman-ca para escuchar la presentación delganador del Premio Iberoamericano

de Calidad (FUNDIBEQ) 2009 aOrganización Pública Pequeña:Organismo Autónomo Provincial deRecaudación y Gestión Tributaria dela Exma. Diputación de Salamanca(REGTSA), a cargo del Sr. ManuelFrancisco Rodríguez Maseda, Coor-dinador General de REGTSA, quienexplicó la forma cómo la organiza-ción se adaptó al Modelo de Exce-lencia de la FUNDIBEQ en la admi-nistración pública2. Asimismo, desta-có la importancia de la Autoevalua-ción Organizacional y posterior pos-tulación al Premio Iberoamericano deCalidad - FUNDIBEQ. Dicha presen-tación generó mucho interés, pueslos funcionarios de REGTSA expusie-ron un caso de implementación delmodelo de excelencia, mostrandoque es posible lograrlo en organiza-ciones públicas. Asimismo, entrega-ron a cada participante un discocompacto con la presentación de suplan estratégico 2008-2011 y sedetalla la metodología para su elabo-ración; su misión, visión y valores; lasnecesidades y expectativas de losgrupos de interés; el análisis estraté-gico; el desarrollo de la estrategia yla implantación de la misma. Tambiénnos entregaron sus dos cartas deservicios dirigidas a la Salamancarural (más cerca) y a la Salamancaurbana (más fácil).

El jueves 21, se inició con la pre-sentación sobre la implantación deproyectos de Calidad en la Administra-ción Pública, a cargo del Sr. AlbertGalofré, Consultor de AdministracionesPúblicas y profesor de ESADE. Dichasesión despertó mucho interés de losparticipantes, pues trató sobre meto-



2 Es propio señalar que para REGTSA, ser excelente es responder de forma equilibrada a lo que más valoran los grupos de inte-rés: empleados, municipios, contribuyentes, sociedad, gobierno de la diputación de la que dependen, organizaciones de relacióny cooperación.

dologías de calidad como cero defec-tos, mejora de procesos, momentos dela verdad, las 5S, círculos de calidad.Asimismo, describió los modelos gene-rales de calidad existentes tales como:Sistema ISO 9000, Modelo Europeo deExcelencia y Cartas de calidad o servi-cios, y describió los casos en los quecada uno de los modelos añaden valory, por tanto, resulta conveniente suimplantación. Seguidamente se realizóla presentación del Sr. Eloy Cuéllar,Evaluador principal de la AEVAL yCoordinador de la REI en Calidad,sobre aproximación a la innovación enla administración pública inteligente.En su exposición hizo hincapié en quepara lograr gran impacto en las políti-cas públicas se debe reunir personascon los diferentes perfiles de ideólogo,gestor y político; asimismo, que es pre-ciso tener en cuenta los distintos tiposde innovación: en los procesos, en latecnología, cualitativa y cuantitativa,teniendo como base la filosofía delciclo de Deming (PDCA). Por la tardese realizó la Sesión sobre Redes y lapresentación de su nuevo entorno, acargo del Sr. Eloy Cuéllar y de la Sra.María Sanz, Responsable del Progra-ma de Redes de la FundaciónCEDDET. Durante la sesión luego de laexposición realizada por la Sra. Sanzsobre el Programa Redes de ExpertosIberoamericanos3, se trabajó por gru-pos en los que los participantes identi-ficaron propuestas de proyectos quepermitirán mejorar la eficiencia de laREI. Los participantes se comprome-tieron a participar en la Red de Exper-tos Iberoamericanos en Calidad.

En el quinto y último día, viernes22, se efectuó la evaluación delcurso a distancia y del seminariopresencial, la misma que fue coor-dinada por el Sr. Joaquín Ruiz,Director del Departamento de Cali-dad de los Servicios (AEVAL), laSra. Consuelo Hidalgo Directora dela AEVAL, la Srta. Bárbara Gómez(Fundación CEDDET) y el Sr. EloyCuéllar, Coordinador Institucional dela Red de Expertos Iberoamerica-nos en Calidad. Los participantesllenaron una encuesta y realizaronpropuestas de mejora para futurasediciones del curso de Gestión dela Calidad en la AdministraciónPública en sus aspectos que seidentificaron como problemas obarreras para el mejor desempeñode los cursos virtuales así como ala realización del curso presencial,en las que se incluyeron las ponen-cias realizadas y la organización delmismo. En el acto de clausura yentrega de diplomas, estuvieron enla mesa de Honor las autoridadesmencionadas y los participantes, através del señor Antonio Escandón,manifestaron su agradecimiento algrupo coordinador por la oportuni-dad de participar de la semana pre-sencial y además por todas las ges-tiones y logística desplegada parael desarrollo del seminario, ademásmanifestaron su compromiso decontinuar en la ruta de la calidad yla excelencia en sus organizacionesaplicando lo aprendido en beneficiode sus instituciones y el suyo pro-pio.

Actividades en Calidad en la Administración Pública



3 Las Redes son comunidades virtuales en las que se promueve el intercambio deconocimientos y mejores prácticas, así como la colaboración entre organizacionespúblicas en el espacio iberoamericano para el desarrollo de actividades de gestióndel conocimiento, esencialmente mediante la formación continua (cursos cortos deactualización online), celebración de foros de expertos, elaboración de revistas digi-tales, o generación de bibliotecas temáticas, entre otras.

El Equipo coordinador de laREI en CALIDAD EN LA ADMINIS-TRACIÓN PÚBLICA está formadopor profesionales pertenecientesa distintas instituciones. Recuerdeque puede contactar con nosotrosa través del buzón de correo de laREI a fin de poder canalizar susaportaciones, sugerencias y pro-puestas de actividades.

EQUIPO COORDINADOR DE LA REI EN CALIDAD EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

LAURA VIDALCoordinadora Técnica, Fundación CEDDET.

ELOY CUELLARCoordinador Temático de España.

MARÍA DE LA O SANZGerente“Programa Red de Expertos”. Fundación CEDDET.

MARIA BEATRIZ CASEMEIRO DE GOYTIARedactora Jefa.

ANA MARÍA RISICoordinadora Temáticade América Latina.

BÁRBARA GÓMEZCoordinadora Área CalidadFundación CEDDET.


FORMULARIO MODELO IBEROAMERICANO DEEXCELENCIA EN LA GESTIÓN

La Oficina de Calidad de los Servicios dependien-tes del Poder Ejecutivo de Salta, ofrece a todos los lec-tores que elijan como modelo de autoevaluación la ver-sión cuestionario o formulario del modelo iberoameri-

cano de excelencia en la gestión, el desarrollo de lasaplicaciones EXCEL para la puntuación. Se puedenencontrar en www.salta.gov.ar de ahí ir a Ministerios,buscar Secretaría General de la Gobernación, de ahíseleccionar la Oficina de Calidad, y cliquear sobre elladonde están las descargas para realizar.

La AEVAL entregó en diciembre de 2010 el:

PREMIO A LA EXCELENCIA EN LA GESTIÓN PÚBLICA 2009 AEROPUERTO DE IBIZA

ACCÉSIT:• CENTRO DE ATENCIÓN INTEGRAL A LAS DROGODEPENDENCIAS

AYUNTAMIENTO DE GETAFE• CENTRO DE COORDINACIÓN OPERATIVA (CECOP-SOS)

GOBIERNO DE LA RIOJA

JURADOS PREMIOS A LA CALIDAD E INNOVACIÓN EN LA GESTIÓN PUBLICA 2009Convocados por Orden PRE/2761/2009 de 6 de octubre

n Premio a la Excelencia en la Gestión Pública

Presidenta:D.ª Mª Luisa Carcedo Roces

Vicepresidenta:D.ª Idoia Mendía Cueva

Vocales:D. Juan Tomás Hernani BurzacoD. Juan Gimeno UllastresD. Manuel Aguilar BeldaD. José Luis Hidalgo GarcíaD. Francisco José Cortés UríaD. Juan Liquete GobeoD. Rafael Cañadas Martínez

Secretario:D. Joaquín Ruiz López

n Sellos de Excelencia– Centro de Formación de la División de Formacióny Perfeccionamiento del Cuerpo Nacional de Policía– Dirección Provincial de la Tesorería General dela Seguridad Social en Asturias– Dirección Provincial de la Tesorería General dela Seguridad Social en Barcelona– Dirección Provincial de la Tesorería General dela Seguridad Social en Navarra– Dirección Provincial de la Tesorería General dela Seguridad Social en Islas Baleares– Dirección Provincial de la Tesorería General dela Seguridad Social en León– Delegación de Defensa en la Comunidad deMadrid– Subdelegación de Defensa en Toledo– Dirección Provincial del Instituto Social de laMarina en Málaga– Dirección Provincial del Instituto Social de laMarina en Alicante

EVENTOS Y CONVOCATORIAS

http://www.ceddet.org/c/document_library/get_file?uuid=ebfbc1e1-4bd0-4178-9714-6a9e5fb00760&groupId=10234

http://www.ceddet.org/c/document_library/get_file?uuid=ae794d3f-ff2a-4f18-8853-01326fa0d491&groupId=10234

http://www.ceddet.org/c/document_library/get_file?uuid=7770c0e5-742a-4d21-933d-fc340c1aba8e&groupId=10234

http://www.ceddet.org/c/document_library/get_file?uuid=81341999-feb3-42ff-8b69-9b60c96b0527&groupId=10234

http://www.ceddet.org/c/document_library/get_file?uuid=0ff7d196-8685-4e2e-82e5-64a10e1ea897&groupId=10234

http://www.ceddet.org/c/document_library/get_file?uuid=7d4237c1-2d86-4137-b847-a0519a70f408&groupId=10234

nº 7 revista digital de la rei en calidad en la administraciÓn

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