negociar ganar ganar 27976 completo

8/6/2019 Negociar Ganar Ganar 27976 Completo

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Negociar para ganar-ganarAutor: Manuel Giraudier

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Presentacin del curso

Habilidades directivas , management , direccin de personas ... Todos estosconcetpos se estudiarn en este completo programa titulado 'Habilidades directivas ', en el que Manuel Giraudier, tratar temticas como lanegociacin , elestrs , la direccin de organizaciones o la seleccin de candidatos .

En este cuarto curso, de un total de once, estudiaremoscmo negociar , cmomejorar nuestras negociaciones con los dems , la regla 3/4/3 en lasnegociaciones o las dificultades en la comunicacin .

Os recordamos que este es el cuarto curso de once del programa con certificado'Habilidades directivas '.

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1. Introduccin

La esposa de Ricardo, cada ao en el da de su santo, le regala dos libros distintos.Una novela, y un libro de empresa. A Ricardo le gusta leer y le gusta aprender. Esteao el libro de empresa estaba bastante bien. Trataba sobre la gestin delconocimiento. Sin embargo la novela le ha hecho pensar ms, El hombre en buscade sentido de Viktor Frankl.Las palabras del doctor Frankl le transmitieron a Ricardo un templesorprendentemente esperanzador sobre la capacidad humana de trascender susdificultades. Ricardo tena que resolver un conflicto importante y la lectura de estelibro le ayud a saber encontrar una posible solucin.Cmo podemos hacer frente a los conflictos para convertirlos en resultadospositivos?El doctor Frankl, psiquiatra y escritor, sola preguntar a sus pacientes aquejados demltiples padecimientos: Por qu no se suicida usted? Y muchas veces de lasrespuestas extraa una orientacin para la psicoterapia a aplicar: a ste, lo que le ata

a la vida son los hijos, al otro, un talento, una habilidad sin explorar; a un terceroquizs solo unos cuantos recuerdosetc. Cuanta gente dara lo que fuese por serun buen negociador.

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2. Cmo podemos mejorar nuestras negociacionescon los dems?

Hallaremos la respuesta a esta y otras muchas preguntas, sobre el modo decomunicarnos con nuestros semejantes, en el anlisis de nuestros tres personajes,el MAYOR , el ADULTO y el PEQUEO. De qu se trata?Podra definirse como una tcnica de la conducta, o tambin como una herramientade trabajo a nuestro servicio y a nuestro alcance, en la dilatada tarea de mejorar lasrelaciones, social, laboral y familiarmente.Es fcil, objetiva, predice y es eficaz. Fcil. No se precisa formacin especfica para entenderla. Objetiva. Parte de comportamientos reales observables. Predice. Podemos adelantarnos a ciertos comportamientos negativos. Eficaz. Conseguimos mejorar nuestra relacin con los dems.

Cmo "funciona" la conducta de la persona en sus relaciones con los dems?El estmulo de una persona (una pregunta, insinuacin, comentario, mirada, hechoconcreto, etc.) provoca larespuesta de otra. Ambos, tanto el estmulo como larespuesta pueden ser verbales y no verbalesEjemplo:

Estmulo en forma de hecho concreto:

Un colaborador llega con 1 hora de retraso al trabajo por la maana.Posibles respuestas de su jefe:1 - Qu horas de llegar!2. - Llega con 1 hora de retraso.3. - Se estaba a gusto en la cama?Estas tres respuestas estaran dadas por cada uno de los tres personajes.La respuesta 1 correspondera al MAYOR

La respuesta 2 correspondera al ADULTO. La respuesta 3 correspondera al PEQUEO Podemos aprender a identificar cual de estos personajes es el que predomina ennosotros y en nuestros semejantes.

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3. Nuestros tres personajes

Todos y cada uno de nosotros se expresa a travs de diversas formas de pensar,sentir y actuar que nos caracterizan.A estas diferentes formas de expresin las llamaremos "nuestros tres personajes".

Son: el MAYOR , el ADULTO y el PEQUEO .Toda persona tiene una parte de MAYOR , una parte de ADULTO y una parte dePEQUEO. Se trata de aprender a discernir cuando hemos de funcionar desde elMAYOR,elADULTO o el PEQUEO Pensemos que todo lo que en algn momento ha sido captado conscientemente porla persona (tanto las acciones como los sentimientos inherentes a las mismas)permanece como si estuviese grabado y almacenado en nuestro cerebro, pudiendoser reproducido en cualquier momento.

Si volvemos a "escuchar" una grabacin, de nuevo oiremos y sentiremos tal como sedesarroll inicialmente.El personaje MAYOR En l, se hallan las grabaciones verbales y no verbales de las actitudes, conductas yconceptos que fueron aprendidas desde la infancia: pautas sociales, morales,religiosas; las reglas de convivencia, las tradiciones, las normas, lo que debemos yno debemos hacer. Este personaje se inicia entre los primeros meses, y a lo largo dela vida seguimos imitando no solo a las figuras parentales, sino tambin a otras querepresentan una autoridad.El MAYOR juzga, ordena, critica y protege.El personaje ADULTO Es como una computadora que procesa la realidad a travs del pensamiento racionaly lgico. Recopila informacin de fuentes internas y externas, mediante los cincosentidos. Es el nico personaje, capaz de des-aprender y re-aprender lo malaprendido (el que nos puede ayudar a conseguir el xito). Siempre funciona coninformacin. Canaliza la creatividad y la energa bajo el prisma de la sensatez, latica y la responsabilidad. ElADULTO computa y razona.El personaje PEQUEO En este personaje residen las emociones, la imaginacin, intuicin, diversin,creatividad, espontaneidad, arte, energa.En general el personaje delPEQUEO busca el placer y trata de evitar el dolor. Semanifiesta tambin porque a veces es grosero, lloroso, violento y exigente (todo untirano). En l est lo mejor y lo peor de cada uno de nosotros. Lo que nos gustahacer.El PEQUEO , crea, siente, intuye y se divierte.El MAYOR y el PEQUEO actan y dan respuestas automticas. El ADULTO es el

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nico que realmente piensa

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4. Cmo identificar a los dems

Observando las manifestaciones externas de las conductas de las personas: gestos,posturas, expresiones, tono de voz y semntica, podemos identificarlas con cadauno de los tres personajes.

Signos externos que identifican al MAYOR: Fruncir el ceo, apretar los labios, suspirar, poner los brazos en jarra, apuntar conel ndice.Expresiones tales como "Nunca lo olvidar", "Cuntas veces tengo quedecirlo?","Voy a terminarlo de una vez por todas", "Cmo te atreves?", "Otra vez?","Y ahora qu?", "Deberas, debes... qu dir la gente...! Es el colmo! Por qu nohas de....? Ten cuidado. No tengas miedo....

Signos externos que identifican al ADULTO: Cuando escucha generalmente no se mueve, parpadea, utiliza el pensamientolgico. Escucha con atencin, analiza y comprueba los hechosSe expresa a travs de: porqu, qu, cmo, cundo, dnde, cunto, de qu manera,relativamente, creo, opino que...

Qu es esto? Cmo ha pasado? Vamos a averiguarlo. Cundo?, cunto?

Signos externos que identifican al PEQUEO: Se expresa a nivel de emociones, lgrimas, labios temblorosos, se muerde las uas,baja los ojos, se encoge de hombros, voz aguda.Sus expresiones ms comunes son: quiero, no quiero, necesito, el mejor, param...Me gusta. Debo.... Siento que...... Jugamos a?

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5. Personajes patolgicos

Diramos que una persona est sana cuando sus tres personajes, MAYOR, ADULTO y PEQUEO estn en equilibrio, es decir que en cualquier momento pueden librementecambiar de un personaje a otro.En cambio, si por cualquier causa, ello no fuera posible, nos encontraramos anteuna personalidad patolgica.Podemos denominar dos tipos de patologas, las eliminatorias y las invasoras.

Las eliminatorias Consiste en un empleo rgido y constante de un personaje sobre los otros dos.Dicho de otra forma, se suprimen dos personajes.Cuando el MAYOR excluye a los otros dos, nos encontramos ante la persona quesiempre esta criticando, desvalorizando, sermoneando, culpando,sobreprotegiendo. Es autoritario y moralizador

Cuando el PEQUEO es el que excluye a los otros dos, nos hallamos ante la personaque se comporta siempre como lo hara un nio pequeo, es decir bromeando,pelendose, manipulando. De broma en broma sin tomarse nada en serio. En casosextremos nos encontraramos ante personalidades psicopticas graves.Cuando es el ADULTO el personaje excluyente, la personalidad de quien lo ostentareacciona de forma fra e impasible, ante situaciones en que debera ser mssensible. Es metdico, insensible, e imperturbable.

Las invasoras Son invasiones delMAYOR o del PEQUEO sobre el ADULTO .

Cuando es el MAYOR el que invade al ADULTO , ste intenta justificar losargumentos que razona en base a las ideas que le impone aqul. Acostumbran a serpersonas con perjuicios.En el caso del PEQUEO que invade al ADULTO , ste pretende racionalizar lossentimientos y vivencias de aqul. Son lasa personas que viven bajo lassupersticiones.Ambas formas de comportamiento son inadecuadas provocando en el que as acta,el sentimiento de estar mal consigo mismo y con los dems.

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6. Anlisis de las comunicaciones

Podramos definirlas como intercambios de estmulos y respuestas en una situacindeterminada, entre los distintos personajes de dos personas,Hay de tres clases. De entendimiento, de enfrentamiento y subliminales.

De entendimiento Son intercambios de estmulos y respuestas entre los mismos personajes. Larespuesta vuelve del personaje que la recibi al personaje que emiti el estmulo...En estos casos la comunicacin contina indefinidamente sin presentar problemasde entendimiento entre las personas.Estmulo. DeADULTO a ADULTO : Cmo te llamas?Respuesta. De ADULTO a ADULTO : Mara Rosa

Estmulo. DePEQUEO a: PEQUEO : Al acabar el trabajo podramos ir al cine

Respuesta. De PEQUEO a PEQUEO : Qu bien! Hace das que no voy.Estmulo. DeMAYOR a PEQUEO : Esta carta est muy mal hecha.Respuesta. De PEQUEO a MAYOR : Lo siento. La volver a repetirEstmulo. DePEQUEO a MAYOR : Vengo cansada del trabajo.Respuesta. De MAYOR a PEQUEO : Ponte cmoda, que te har un masaje.Estmulo. DeMAYOR a MAYOR : Has visto que pelos que lleva ste que ha pasado.Respuesta. De MAYOR a MAYOR : No se donde iremos a parar.

De enfrentamiento En este tipo de comunicacin, la respuesta no vuelve del estado que la recibi alestado que emiti el estmuloEn las comunicaciones cruzadas la relacin se interrumpe y puede crearenfrentamientos.

Estmulo. DeADULTO a ADULTO : Hemos perdido el pedidoRespuesta. De PEQUEO a MAYOR : No ha sido culpa maEstmulo. DeADULTO a ADULTO : Habramos de hablar de las notas de nuestro hijo.Respuesta. De PEQUEO a MAYOR : Ests insinuando que no me preocuposuficientemente?Estmulo. DeADULTO a ADULTO: Has visto mi reloj?Respuesta. De MAYOR a PEQUEO : Siempre ests igual. Eres un desordenado.Estmulo. DeMAYOR a PEQUEO : Deja de mirar la tele constantemente y prstameatencin. Me exasperas

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Respuesta. De ADULTO a ADULTO : Quieres un tranquilizante?Estmulo. DePEQUEO a MAYOR : Estoy muy agotado, Por qu no haces t la cena?Respuesta. De ADULTO a ADULTO : Acordamos que las cenas las haras t. Yo hagolas comidas y adems estoy haciendo algo que no puedo dejar.

Las subliminales

Estas comunicaciones son complejas y encierran un doble sentido. Hay un doblemensaje. Uno aparente y el otro oculto.Estmulo. DeADULTO a ADULTO : Este coche es muy caro (Doble sentido delestmulo: DeMAYOR a PEQUEO : Tu no puedes comprrtelo)Respuesta. De ADULTO a ADULTO : Me lo compro(Doble sentido de la respuesta: de PEQUEO a PEQUEO : Pensabas que no poda...)Estmulo. DeADULTO a ADULTO : Este libro es de difcil comprensin(Doble sentido del estmulo: DePEQUEO a MAYOR : Que tonto soy)

Respuesta. De ADULTO a ADULTO : Si, no es para todo el mundo(Doble sentido de la respuesta: de MAYOR a PEQUEO : No es para ti.)Estmulo. DeADULTO a ADULTO : He vuelto a equivocarme(Doble sentido del estmulo: DePEQUEO a MAYOR : Soy un intil)Respuesta. De ADULTO a ADULTO : Si, ya lo veo(Doble sentido de la respuesta: de MAYOR a PEQUEO : No tiene solucin)

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7. Cul ha sido el personaje qu ms hemosprotagonizado hasta ahora

El conocimiento de su forma de ser y el de las personas de su entorno puedeayudarle a entender sus propias reacciones, evitar enfrentamientos y discusiones,comprender los elsticos de motivacin de la gente, y poderse ver en el espejo delos dems.Dispone de sus tres personajes como si tuviese tres ases escondidos en la manga, jugando el ms efectivo en cada ocasin y rectificando cuando lo crea oportuno.Si el personaje que destaca en usted es el MAYOR, quiere decir que tiene unapersonalidad dominante y a veces con una exagerada preocupacin por los dems.Si es el ADULTO, es una persona capaz de hacer frente con objetividad a situacionesdifciles y embarazosas.Si en cambio es el PEQUEO, su personaje, las cualidades de intuicin,espontaneidad, creatividad e inspiracin son su forma de vivir. Cuide de laagresividad y rebelda que este PEQUEO puede presentar.Evite las comunicaciones de enfrentamiento. Cuando note que una comunicacinempieza a ser conflictiva, piense como sera con una respuesta de ADULTO.Intente desarrollar este personaje, sobre todo en situaciones lmite, difciles odesquiciantes.No abandone este trabajo personal. Para hacerlo, le facilito unas breves normas deactuacin:

Compruebe los hechos1 .Escuche atentamente2 .Pida explicaciones3 . Intente comprender los elsticos de motivacin de los dems.4 .Haga preguntas concretas5 .Y sobre todo plantee preguntas abiertas6 .-Qu ms podramos hacer?7 .-Qu otras cosas importantes se han de tener en cuenta?8 .-Cul es el mayor problema?9.

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8. Responda siempre con el personaje adecuado

En toda relacin, social, familiar o laboral mantenga sus tres personajes activosdispuestos a responder a los estmulos de los personajes de los dems.Con el MAYOR ha de ser firme, justo, correcto. De reconocimientos y puntos devista. Diga de forma adecuada si las cosas estn mal. Este personaje es el que ha dedar permisos, querer, alimentar y consolar.En ningn caso su MAYOR ha de ridiculizar, burlarse ni menospreciar. No ha de seragresivo ni sermonear constantemente. Tampoco desvalorice, juzgue ni critique.No proteja exageradamente. Y menos, atosigue.Su ADULTO ser el personaje que procesar la realidad a travs del pensamientoracional y lgico. Sea objetivo.

Su PEQUEO ha de ser disciplinado, responsable, respetar las normas y desarrollarhbitos de conducta. Revlese solo ante las imposiciones injustas y los atropellos.Tambin ha de saber manifestar sentimientos y emociones. Demuestre lo que sientacon espontaneidad.Lo que no debe hacer es obedecer sin analizar, dejarse pisar, auto desvalorizarse,actuar de forma autmata o con miedo. Tampoco, ser destructivo, ni vengativo. Nose sienta superior a los dems, ni acte con agresividad o rencor.En todas las comunicaciones conflictivas le recomiendo responder con su personajeADULTO.Utilice las preguntas. Escuche con atencin. Analice y compruebe los hechos. Yadmita sus errores si los has cometido.Controlar el MAYOR, activar el ADULTO, desarrollar el PEQUEO.

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9. Regla del 3/4/3 en las negociaciones

Existen tres posibles resultados para una negociacin:

- Perder-perder- Ganar-perder- Ganar-ganarExisten cuatro estilos de negociacin:

- Amigables: se centra en desarrollar la relacin.- Impulsadores: se centra en resultados concretos.- Analticos: se centra en explorar metdicamente todas las opciones.- Indefinidos: gente que no tiene preferencias claras.Existen tres elementos fundamentales de una negociacin:

- La informacin; conseguir la mayor cantidad posible antes de la negociacin.- El tiempo; se ha de ser paciente y aprender a esperar.- Formular muchas preguntas para obtener la mxima informacin y saber escuchar.Los negociadores efectivos obtienen ms escuchando que hablando y han deanalizar los intereses y razones de la otra parte, sin implicarse emocionalmente,buscar y escribir todas las alternativas posibles fijando la alternativa ms adecuada yaplicando una estrategia, tratar de encontrar beneficios mutuos ganar-ganar yenfrentarse al problema objeto de la negociacin, pero nunca a las personas que lallevan a cabo, y no humillando ni ofendiendo a la otra parte.

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10. Veamos el poder de negociacin de las partes

En cuanto a la otra parte.Como inicio hemos de dejar claro si la otra parte tiene plenos poderes para decidir yllegar a un acuerdo. En caso de que as sea, sabemos que todo el razonamiento loescucha directamente la persona que toma la decisin. Todos los esfuerzos de lasbuenas relaciones entre las partes se reflejaran en el acuerdo que se tome. Haymenos posibilidades de confusiones sobre el acuerdo a tomar. Evitamos que en unmomento determinado de la negociacin se retrase para consultar a quien decide.Si la otra persona no tiene poder para tomar la decisin final, hemos de valorar lasventajas de este escenario ya que a veces puede ser una ventaja.Si se est negociando con alguien que no tiene autoridad total, se puede considerareste hecho como una mayor libertad ante la necesidad de comprometerse. En estecaso se ha de confirmar la regla bsica de que ninguna de las partes comprometera su empresa en la negociacin. Sugerir la oportunidad para discutir sus respectivosintereses y para presentar opciones creativas y un acuerdo global. Cuando senegocien asuntos que involucren dinero, reservar cierta flexibilidad por si elnegociador final presiona con ms insistencia en la segunda vuelta.Tanto si la otra parte tiene poder de decisin o no, si no hay flexibilidad, transmitaconvincentemente el mensaje de que aquella es su mejor oferta.Es importante que previamente a la negociacin, determine el nivel de autoridad dela persona con quien negociar. As, trate de determinar quin estar en la mesa denegociacin, cul es su cargo formal y su rea de responsabilidad, cunto tiempohace que est en la empresa, cmo est estructurada la empresa. Es muy jerrquica, con poderes para tomar decisiones finales muy centrados en la cpula ose encuentra relativamente descentralizada? qu opinin tienen del negociadordentro de la organizacin Generalmente se lo respeta y escucha o no? (No es fcil

conseguir esta informacin pero vale la pena intentarlo. Si conoce a otros miembrosde la industria o de la comunidad comercial, puede acceder a esta informacinmediante una o dos llamadas telefnicas informales y extraoficiales).Si sabe que el negociador de la otra parte tiene muy poca autoridad formal y que losque toman las decisiones finales no lo respetan ni escuchan, ha de conseguir otromiembro para que tambin participe en las negociaciones. Una forma diplomtica dehacer esto es sugerir que usted llevar un colega (ya sea con ms autoridad formalo bien porque sus recomendaciones conjuntas tendrn ms peso) y solictele a laotra parte que haga lo mismo.En cuanto a nuestra parte

Siempre ha de conocer exactamente qu autoridad tiene en una negociacin. Porejemplo:

Est autorizado a facilitar informacin sobre las necesidades, intereses ypreferencias de su empresa si la otra parte tambin accede a intercambiar estainformacin de buena fe?Puede comprometerse a un acuerdo predeterminado para el que ha obtenidoaprobacin de la otra parte? Qu sucedera si puede negociar algo mejor?Su autoridad est limitada en asuntos de dinero pero no en otras opciones

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creativas sin implicancias financieras de magnitud?

Puede sentirse frustrado si no consigue la autoridad que pretende pero por lomenos no rebasar sus lmites sin darse cuenta. Una vez ms, a veces es mejorcontar con menos autoridad. La necesidad de controlar ciertas decisiones puederesultar til estratgicamente y puede permitirle ser ms creativo al inventaropciones.

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11. Las alianzas en las negociaciones

Las negociaciones comerciales y profesionales pueden involucrar a ms de dospartes y por cierto a ms de dos personas. Dichas negociaciones entre varias partespueden diferenciarse significativamente de las negociaciones entre dos partessimples.

Se pueden formar alianzas entre las partes que ejercen menos poder en formaindividual que conjunta. La combinacin de poder puede permitirle a la alianza quese apruebe la propuesta que sta prefiere o por lo menos bloquear una si le resultainaceptable.Veamos dos tipos de alianzas:

una alianza natural de personas que comparten una mayora de interesescomunesuna alianza momentnea, en la que las partes que difieren en otros asuntos seunen para apoyar o bloquear un asunto en particular (generalmente pordistintas razones).

El desafo de la negociacin entre varias partes es manejar las alianzas, separarlas omantenerlas unidas dependiendo de sus propios intereses. Igual que en unanegociacin entre dos partes, debe comprender todos los objetivos, intereses yrelaciones de las dems partes y comenzar a trabajar desde ah.La alianza natural de personas es difcil de romper. Las alianzas momentneasformadas por partes desvinculadas pueden ser ms vulnerables. Cada uno tienediferentes motivos para unirse a la alianza.

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12. Diferencias de gnero y cultura

Nuestro lenguaje, proceso de razonamiento, percepciones, estilos de comunicaciny personalidades estn formados por un denso conjunto de gnero y cultura. Apesar de que la cultura (conjunto de tendencias observadas fielmente por ser msfrecuente en un grupo que en otro), es slo uno de estos determinantes, siemprecreemos que es sta la que ejerce mayor influencia. Tambin podemos atribuir unaconducta particular (generalmente desconcertante) a, por ejemplo los habitantes deun pas determinado, los modales de determinados grupos, la personalidad de losintegrantes de un sector social y an hasta la cultura de alguna empresa.Pero la cultura no determina o predice la conducta o las elecciones de un individuo:siempre habr grandes variantes dentro de una determinada poblacin. De estemodo, un arquitecto espaol puede tener ms en comn con un arquitectoamericano que con un artista espaol. Una mujer medico puede tener ms encomn con un medico hombre que con una mujer pintora. Dos msicos espaoles

pueden no tener nada ms en comn.La gente generalmente atribuye una crisis o dificultad en una negociacin adiferencias culturales o de gnero cuando stas quizs no sean las causas delproblema. Generalmente aplicamos estereotipos culturales comunes al realizaratribuciones.Si estamos negociando con alguien de una cultura muy diferente a la nuestra yestamos experimentando problemas para entendernos o negociar con la otra parte,examinemos la situacin y tratemos de entender sus motivaciones, puntos de vista,es decir tratemos de desarrollar nuestra empatia hacia la otra parteConsidere que este consejo es cierto ya sea que tengan diferentes culturas o no. Ladiferencia cultural simplemente provee un conjunto de hiptesis razonables y tilessobre dnde puede estar el problema.

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13. Dificultades en la comunicacin

La comunicacin defectuosa convierte lo simple en complicado y lo difcil enimposible. Los problemas de comunicacin provocan que las negociaciones seestropeen y las disputas encrispen. Cuando sospeche que la comunicacin estprovocando que la negociacin se salga de curso, pruebe a solicitar un intervalo,con el fin de analizar si la confusin o malentendidos surgieron de un nico asunto,si se tenan suposiciones o expectativas que no han sido expuestas por alguna delas dos partesPasado el intervalo plantear de nuevo el problema sin realizar acusaciones ni conanimo de revancha ni tampoco con acritud, Hemos de escuchar mientras la otraparte explica su perspectiva sobre el asunto. Escuchemos atentamente, tratando deentender su punto de vista. Expliquemos a continuacin nuestro punto de vista.

Luego, intentemos establecer las causas del problema. Si algn miembro de nuestraparte enfurece a la otra, cambimosloLa "percepcin partidista" es el fenmeno psicolgico que provoca que la genteperciba la "verdad" con una parcialidad intrnseca en su favor o hacia su propiopunto de vista. Cmo se puede alterar la percepcin partidista? Imaginndose a smismo en la cabeza de la otra parte. Qu le parecera el problema en ese caso? Ytambin plantendose el problema a otras personas afines a usted (sin decirles dequ lado est usted) y solicite sus opiniones.

De cara a la otra parte tratar de plantear el problema tal como aparece ante nosotrosy preguntar cmo lo veran, Utilizar una analoga o una situacin hipottica paraenmarcar el problema segn se pueda ver y sugerir consultar con un tercero oexperto para que brinde orientacin imparcial.Hay barreras emocionales. No solo se dan en negociaciones personales, tambin ennegociaciones comerciales y empresariales debido a la terrible amargura y emocin

generalmente involucradas. Algunas personas pueden enfurecerse o emocionarse ennegociaciones difciles. Cuando las necesidades emocionales tienen precedencia,dejamos de concentrarnos en la lgica o el propio inters racional.Para superar la barrera de la emocin y la irracionalidad hemos de preguntarnos anosotros mismos que es loque hace enojar a la otra parte. Qu significa esteacuerdo o esta disputa para ellos? Cul es su posicin en la empresa? Tiene unainversin emocional o profesional en el proyecto que es el objeto de la disputa?Cul es la historia entre este negociador y su empresa? Escuche atentamentecuando se enoja. Busque motivos. Responda a lo que parece ser el problemaemocional. Exprese empata por lo que significa para l. Recordemos que muchagente se encuentra ansiosa y frustrada a nivel personal por engao evidente,

humillacin o prdida de amor propio o falta de respeto. Ha sucedido esto en losacuerdos negociados con su empresa? Como resultado de la disputa? Durante lasnegociaciones? Si es as, podramos reconocer la percepcin, brindar tranquilidad otratar de reparar los agravios.Si negociar con una carga emotiva o psicolgica muy pesada nos resulta complicadoen una reunin de negocios, podemos solicitar un intervalo en las negociaciones.Tratemos de realizar arreglos para trabajar con el negociador que sea menosemotivo, y si es posible tratar con un mediador neutral.

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14. Qu hacer con los negociadores intransigentes eimpresentables

Hay los negociadores intransigentes, para quienes cada acuerdo es una batalla.Cmo se puede hacer con negociadores tan competitivos?

Hemos de conocer su juego. Y no perder el equilibrio. Vendrn con buenas y malasofertas, las concesiones a regaadientes y las exageraciones y presunciones durantela negociacin. No dejemos que esto nos impida analizar nuestras aspiracionescomo tambin evaluar las de la otra parte y proceder en consecuencia.Hemos de ser ms reservados con la informacin que revelamos. Revelarnicamente la informacin que no pueda ser utilizada para aprovecharse de susituacin.

Hemos de sugerir acuerdos u opciones alternativas, preguntando cules prefieren ypor qu. Aun si no revelasen sus intereses, habrn tomado conocimiento de algunasde sus preferencias. Preguntar si sera mejor o peor para ellos si agregamos oeliminamos una de las opciones. Y as sucesivamente.No pensemos que seremos capaces de cambiarlos. No nos pongamos nerviosos.Recordemos que los ademanes dirigidos a nosotros son parte de su juego.Preguntemos sobre sus perspectivas y escuchemos activamente: puede ser unaposibilidad remota pero puede llevarlos a una instancia de mayor cooperacin yreciprocidad.Hay otros negociadores que les llamaremos impresentablesSon los que estn mintiendo. Los que estn presumiendo. Estn dicindonos que notienen intenciones de cumplir sus promesas.A este tipo de personas se les ha de responder enfatizando que el acuerdo se basaen su representacin exacta y veraz de la situacin. Solicitarles que proveandocumentacin de respaldo y que los trminos y condiciones del acuerdo estnsupeditados a su exactitud. Hemos de insistir en la creacin de mecanismos paraexigir el cumplimiento como depsitos de garanta y/o penalidades porincumplimiento, etc.

Tambin en negociaciones entre varias partes, pequeos interesados internos oexternos pueden tener el poder de bloquear o sabotear un buen acuerdo. Paraprever este problema hemos de tener claro quienes son los interesados, susrespectivos intereses y el poder para afectar el acuerdo y su implementacin. Sepuede desear "suavizar" el acuerdo incluyendo algo que beneficie a los interesadosque de otro modo tendran el incentivo para sabotear.

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Saber estar en silencio a propsito, ya que as ejercemos control sobre cadauna de nuestras palabras


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