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Índice de Contenidos
1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................... 3
2. FACTORES DEL ÉXITO ORGANIZACIONAL ..................................................................... 5
3. TRABAJAR COMO PROCESO ............................................................................................ 7
4. LA VOZ DEL CLIENTE .......................................................................................................... 8
5. ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO .................................................................................. 9
6. FASE DE DEFINIR .............................................................................................................. 11
7. FASE DE MEDIR ................................................................................................................. 13
8. FASE DE ANALIZAR .......................................................................................................... 15
9. FASE DE MEJORAR ........................................................................................................... 17
10. FASE DE CONTROL ......................................................................................................... 18
11. DISEÑO DE SIX SIGMA .................................................................................................... 19
12. INTRODUCCIÓN A LEAN SERVICING ............................................................................ 21
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1. INTRODUCCIÓN
Generalidades de Six Sigma y Lean.
Técnicamente Six Sigma representa una medida de variación (3.4 defectos por
millón). Sin embargo Six sigma se ha convertido en más que una definición
estadística, ahora se define como un enfoque disciplinado, impulsado por datos
que mejora la calidad y la productividad de los procesos continuamente.
El termino Six Sigma fue creado en 1988 por el ingeniero de Motorola William
Smith. Esta filosofía se basa en la premisa de que los productos hechos con
menos defectos trabajan mejor a lo largo de su vida de uso. Históricamente Six
Sigma se ha aplicado ampliamente en compañías manufactureras sin embargo se
han realizado proyectos de mejora de calidad administrativa y atención en
empresas de servicio en casos como compañías aéreas.
Por otro lado Lean es una filosofía desarrollada en Toyota Motor Company, se
basa en la reducción del desperdicio para mejorar la efectividad de los procesos y
agregar valor. Lean considera algunos desperdicios importantes como la
sobreproducción, esperas, transportación, el desperdicio que proviene de
procesos mal diseñados, el exceso de inventario, la pérdida de tiempo de
trabajadores y la disminución de retrabajos que se derivan de productos
defectuosos. El objetivo principal de lean es obtener un tiempo de ciclo y tiempos
de entrega mas cortos, mayor cualidad y costos más bajos.
Técnicas y herramientas de Lean.
Uso de lotes pequeños para reducir tiempo de ciclo y minimizar inventarios .
Just In Time, o justo a tiempo y Sistemas Pull: la producción comienza cuando se
necesita y no cuando se predice, y las ordenes de producción se disparan desde
la ultima etapa de la línea de manufactura.
TPM: total productive maintenance, mediante este método de mantenimiento los
operarios se hacen cargo del mantenimiento de su sitio de trabajo, esta fuerza
laboral cooperativa ayuda a disminuir el desperdicio en grandes cantidades.
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Procesos Capaces: la producción lean depende de procesos que son capaces de
satisfacer los requerimientos de los clientes sin necesidad de retrabajos. Six sigma
enbona perfectamente en este punto ya que se basa en crear procesos libres de
defectos.
Algunas otras herramientas de lean son Kaizen, control visual, 5s’s, SMED,
POKAYOKE.
La combinación de las herramientas y técnicas de Six Sigma con el marco de
trabajo establecido por Lean da como resultado productos de alta calidad, bajo
costo y que se adaptan mejor a las necesidades de los clientes.
Al comparar a TQM o Total Quality Management con Six Sigma, el primero
puntualiza que es indispensable que aquellos que están más cerca del proceso
estén involucrados en los procesos de control de calidad. Este modelo enfatiza el
trabajo en equipo, se basa en la mejora através de PDCA Plan-Do-Check-Act. Por
otro lado Six Sigma difiere en la ejecución y en los objetivos específicos, aunque
no en el objetivo global que sigue siendo la mejora de la calidad y los procesos.
Términos Comunes en Six Sigma.
DMAIC: es un enfoque sistematico para reducir variación y lograr mejoras
mediante Six Sigma.
DFSS: enfoque usado para diseñar un nuevo proceso.
CTQ: características de un proceso o producto que tiene un impacto directo en la
percepción que tiene el cliente de la calidad.
Black, Master Black, Green Belts: individuos entrenados para liderear proyectos de
Six Sigma mediante la metodología DMAIC.
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Es importante mencionar que Six Sigma utiliza ampliamente la probabilidad y la
estadística.
2. FACTORES DEL ÉXITO ORGANIZACIONAL
Es básico que el líder de proyectos Six Sigma esté fuertemente comprometido y
que tenga capacidad de liderazgo.
Six Sigma requiere una mentalidad orientad al largo plazo. Su implementación
debe ir mano a mano con las metas de la compañía y los líderes de ésta deben
poder ligar claramente Six Sigma a las necesidades de la empresa.
Otro factor importante a considerar es la estrategia de comunicación, que tiene
dos componentes importantes:
La compañía debe capacitar a sus empelados en cuanto a la implementación de
Six Sigma, de tal forma que los empleados entiendan el trasfondo y los objetivos
de su implementación.
El otro componente es el cómo la compañía comunica este mensaje, que debe
buscar maximizar su comprensión del tema, misma que se logra usando métodos
de comunicación formal e informal como reuniones, anuncios, comunicados,
boletines, correos y retroalimentación por parte de sus jefes.
Al momento de lanzar un proyecto de mejora Six Sigma, el CEO de la
organización debe designar a un grupo de ejecutivos senior que provean liderazgo
y supervisen la implementación del proyecto. Los roles de este equipo son:
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Construir un compromiso solido respecto a la implementación de Six Sigma entre
los empleados de la organización.
Ayudar a los gerentes a implementar cambios recomendados.
Proveer dirección y liderar reuniones de implementación y progreso del proyecto.
El éxito general de implementar Six Sigma se basa en el éxito de proyectos
individuales. Por ello las organizaciones deben seleccionar con cuidado la
selección de los proyectos que se llevarán acabo, para ello deben:
1. Identificar quien debe estar involucrado en los proyectos.
2. Ligar los proyectos a los problemas estratégicos de la compañía
3. Desarrollar un sistema selectivo de selección
4. Determinar el proceso de decisión de selección.
La selección de los proyectos debe basarse en el impacto estratégico y en los
beneficios económicos que proveerá a la organización.
Una vez que se ha comenzado a implementar Six Sigma es importante
mantener el momentum, para ello se deben desarrollar siempre nuevos
proyectos de mejora y tener en entrenamiento continuo tanto a Green como a
Black Belts.
Errores comunes
Los errores más comunes durante la implementación de Six Sigma que pueden
llevar al fracaso del proyecto son:
Falta de visión clara en cuanto a los objetivos de los proyectos, tanto
específicos como globales.
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Mala comunicación: entre líderes y los empleados involucrados en la
implementación de los proyectos.
Falta de recursos suficientes para implementar los proyectos seleccionados.
Esperar resultados rápidos.
La resistencia al cambio: es común encontrar resistencias al cambio tanto por
parte del personal administrativo como por parte del personal operativo de una
empresa. Es importante tomar en cuenta los sentimientos de los trabajadores
para poder una solución a este problema.
3. TRABAJAR COMO PROCESO
Como todo trabajo es un proceso, puede ser estudiado científicamente y puede
ser mejorado tomando en cuentas los principios que lo rigen. Basados en esta
premisa fue desarrollado el concepto de organizaciones enfocadas a los
clientes y centradas en los procesos. En una compañía típica los esfuerzos
para satisfacer las demandas de los clientes se dividen de forma horizontal
entre la compañía, mientras que idealmente, la demanda de los clientes
debería ser atendida de forma integral por toda la organización, involucrando a
toda su cadena de valor. En la siguiente imagen se muestra una compañía
típica, en la que la demanda del cliente se pierde entre la complicada
organización de la empresa:
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Esto puede prevenirse centrando los esfuerzos de la compañía en el cliente,
que a fin de cuentas es el pilar de toda organización.
4. LA VOZ DEL CLIENTE
Una parte integral de la implementación de Six Sigma es que la organización debe
enfocarse al cliente. De hecho es importante realizar las siguientes preguntas para
darse cuenta de la importancia de ese punto:
- Porque es imperativo enfocarse a las necesidades del cliente?
- Como espera beneficiarse la empresa al realizar tal esfuerzo?
- Que cambios internos necesitan realizarse?
- Cual es el costo de no estar enfocados al cliente?
Una vez definida la importancia, los pasos fundamentales para enfocarse al cliente
son:
1. Identificar a los clientes internos y externos
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2. Desarrollar sistemas para recolectar y analizar datos de los clientes
Estos pueden ser encuestas, focus groups u observación directa del cliente.
3. Transformar los datos obtenidos en requerimientos de productos o servicios
Para ello es importante definir los CTQ (las características de los productos o
servicios que los clientes consideran como fundamentales para satisfacer sus
estándares de calidad)
4. Incorporar los requerimientos a la organización
Una vez que los CTQ’s han sido incorporados mediante proyectos de mejora,
estos deben ser incluidos en los reportes administrativos. Es importante
mencionar que los CTQ’s no son estáticos, continuamente cambian por lo que
es necesario implementar procesos de mejora continua.
5. ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO
Uno de los retos más grandes en la implementación de Six Sigma es la
administración de los proyectos. El administrador de proyectos es el responsable
del éxito del mismo, sin embargo sin una organización que tenga una buena
“Cultura orientada a proyectos” es difícil que se realice una implementación
exitosa. Las empresas orientadas a proyectos tienen empleados que están
acostumbrados a desarrollar e implementar proyectos en equipo.
En el contexto de Six Sigma los proyectos se llevan acabo utilizando la
metodología DMAIC, algunos de los puntos importantes para adiministrar
proyectos se detallan a continuación:
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1. Construír un buen equipo de trabajo: para ello debe incluirse un líder green
belt o black belt, todos los miembros del equipo deben elegirse en base a
su experiencia, habilidades y background.
2. Planificar el proyecto: es básico llevar acabo una planeación inicial,
definiendo las tareas, estimando los tiempos, delegando responsabilidades
y asignando recursos.
3. Controlar el proyecto: es importante definir limites de control para el
proyecto, si se utiliza DMAIC y se realizo una buena planeación esta fase
no debe representar mayor problema.
4. Llevar acabo reuniones de seguimiento: es muy importante llevar acabo
reuniones de seguimiento y asesoría de la implementación del proyecto.
5. Es importante dar un cierre a los proyectos y llevar acabo un análisis de los
beneficios obtenidos así como de lo que se aprendió al realizar el proyecto.
La dinámica de los equipos
Es importante conocer la dinámica de los equipos de trabajo que típicamente se
comporta en cuatro fases:
Formación: los miembros del equipo se conocen, en esta fase se comienzan a
contruir las relaciones y se delegan los roles y responsabilidades.
Storming: en esta fase decae la formalidad y comienza a parecer la individualidad,
el equipo pasa por una “crisis” en la que se lucha por el poder y el control y no se
trabaja en equipo
Norming: Los equipos se vuelven cohesivos, sobrevivieron a la etapa de tormenta
y han encontrado métodos efectivos de trabajar juntos para lograr su objetivo.
Performing: el equipo desarrolla los objetivos para los cuales fue creado, en esta
etapa hay dialogo abierto y mucho trabajo interdependiente.
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DMAIC
6. FASE DE DEFINIR
La implementación de proyectos de mejora Six Sigma se lleva acabo con la
metodología DMAIC, que se describe en el siguiente diagrama:
Como se puede observar DMAIC se basa en: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y
Controlar.
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En este punto del proceso se han seleccionado los procesos y los roles y
responsabilidades en el equipo han sido definidos. Existen cuatro entregables en
esta fase: 1) el proyect charter, 2) el VOC, 3) el mapa de proceso preliminar y 4)
un equipo formado y entrenado que esta comprometido a desarrollar los objetivos
del proyecto.
El proyect Charter debe incluír
Business Case: la razon para hacer el proyecto, ¿por qué dedicar recursos a este
proyecto? Cual es su importancia?
La definición del problema: la definición del problema define por que necesita
hacerse el proycto, responde a la pregunta cual es el “dolor” que ocasiono que se
seleccionara este proyecto
Definición de objetivo: cuales son los resultados esperados del proyecto, deben
expresarse en términos cuantitativos y deben satisfacer el Criterio SMART:
Especifico
Medible
Alcanzable
Relevante
Sujeto al tiempo
El enfoque del proyecto: establece los límites de que se incluye y que se excluye.
Plan de proyecto: se establece el plan general en una línea de tiempo
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7. FASE DE MEDIR
Los objetivos de la fase de medir incluyen identificar el desarrollo y éxito del
proyecto, desarrollar objetivos de mejora y obtener información valiosa del
proceso.
Las actividades de la fase de medir son:
1. Determinar métodos efectivos de medición: líneas de tiempo, por ejemplo.
2. Medir en base a niveles sigma.
3. Definir y medir defectos de proceso
4. Desarrollar un mapa detallado del proceso actual
5. Evaluar como va el proyecto en comparación con otros
6. Identificar las variables de entrada y salida del proceso.
Una vez que fueron determinados los métodos de medición y se llevaron acabo
las mediciones es importante saber analizar la información obtenida, para ello
pueden usarse distribuciones probabilísticas. De hecho los datos pueden seguir
distintos tipos de distribuciones, a continuación se muestran distintos tipos de
distribuciones normales:
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Una distribución normal se describe a continuación;
Al momento de desarrollar la medición es importante definir una población, definir
un plan de muestreo apropiado.
El tamaño de la muestra que debe ser empleado determina la confiabilidad de los
resultados, a continuación se presenta una tabla con tamaños de muestra para
confiabilidades determinadas:
Una vez recabados los datos y después de su ajuste a un modelo determinado es
importante definir los limites de control, como se muestra en el siguiente ejemplo:
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Los limites de control deben incluir un limite superior y un limite inferior. Estos
limites se establecen típicamente a 3 desviaciones estándar de la media. Estos
limites indican que tan disperso se encuentra un proceso, estos limites son muy
importantes porque determinan cuando es necesario tomar acciones correctivas y
cuando no para un determinado proceso.
8. FASE DE ANALIZAR
La fase de analizar busca concluir si las hipótesis en cuanto a las causas de los
problemas definidos en la parte de medir son correctas o falsas. Esta fase tiene un
enfoque estadístico. Existen muchos métodos factibles de medición y análisis y
estos deben ser seleccionados por el equipo.
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La fase de analizar cubre tres temas principales:
1. Análisis de proceso basado en el mapa desarrollado en la fase de medir.
2. Prueba de hipótesis
3. Pruebas estadísticas
Como ANOVA (Análisis of Variance)
4. Herramientas estadísticas para medir relaciones entre variables
Al término de la fase de análisis el equipo tiene una clara comprensión de las
causas raíz de los problemas asociados con las variables de entrada y salida
críticas.
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9. FASE DE MEJORAR
En la fase de mejora se generan alternativas de diseño a los procesos y se
elige una que cumpla de mejor forma los objetivos del proceso.
Los principios de rediseño de un proceso deben considerar minimizar los
multiples niveles de aprobación en una empresa, minimizar handoffs, deben
ayudar a balancear el flujo dentro de un proceso.
Es importante desarrollar distintas alternativas de solución, para ello se puede
emplear brainstorming, diagramas de afinidad y sobre todo es importante
comprender como afecta la modificación de cada variable al resultado final,
como se observa en el siguiente diagrama, hay varias variables de entrada que
afectan de forma distinta a la variable de salida:
Por eso es importante determinar que variable de entrada afecta de que forma
a las variables de salida. Esto fue determinado en las fases de medición y
análisis. En base a estos estudios se definen distintas alternativas de solución
y se prueban de forma piloto.
Después de elegir el mejor plan a seguir en base a un estudio de costo
beneficio se procede a la implementación, etapa en la cual se lleva acabo un
diseño de plan de trabajo que incluye un análisis de costos, de equipo
necesario, una matriz de responsabilidades y un plan de trabajo detallado con
una línea de tiempo.
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10. FASE DE CONTROL
El objetivo de la fase de control es determinar si las mejoras esperadas realmente
ocurren.
Es necesario definir un plan de control, es una herramienta de reporte que mide el
desempeño de las medidas tomadas en los CTQ’s.
Otra herramienta utilizada es FMEA o Failure Mode and Effects Analysis. Que
consiste en priorizar el potencial de los defectos y fallas en los procesos basadas
en su severidad y frecuencia esperada. Un ejemplo se muestra a continuación:
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11. DISEÑO DE SIX SIGMA
Como alternativa al método DMAIC se puede usar un Diseño de Six Sigma
(DFSS) en dos situaciones particulares:
No hay una parte del proceso para mejorar, el proceso esta tan mal que no es
viable invertir en su mejora.
El proceso ha sido mejorado lo suficiente para llegar a un nivel sigma y no hay
forma de incrementar su nivel sigma.
DFSS es un enfoque estructural y disciplinado para crear nuevos productos y
procesos que se enfocan en los CTQ’s. Usa un enfoque de administración de
proyectos y sus cuatro fases se definen a continuación:
1. Fase de Definir: similar a la del DMAIC, establece el fundamente del
proyecto, sus objetivos y planes. Se incluye un proyect charter, un plan de
trabajo, los CTQ requeridos
Una de las herramientas empleadas por este método es el Quality Function
DEployment que se muestra a continuación:
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2. Diseño conceptual: se desarrollan diseños alternativos, se evalúan a escala
y se prueban. Se usan tecticas de prueba como Theory of Inventive
Problem Solvin (TRIZ).
3. Optimizar la fase de diseño: se optimiza el diseño seleccionado
medianteFMEA.
4. Implementar y Controlar: el nuevo proceso es implementado y evaluado
para asegurar que se apegue a los estándares de calidad establecidos.
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12. INTRODUCCIÓN A LEAN SERVICING
El sistema de producción Lean es una filosofía que fue creada en Toyota Motor
Company. Su objetivo es eliminar todos los tipos de desperdicio en un proceso.
Los tipos de desperdicio son:
1. Sobreproducción: las maquinas o el equipo de producción trabajan mas y
mas rápido de lo necesario.
2. Esperar (maquinas u operarios) existe tiempo de ocio
3. Transportación: movimiento innecesario de personas o partes
4. Desperdicio de proceso debido a mal diseño: requerimiento de
inspecciones o esfuerzo excesivo
5. Inventario excesivo: inventario en exceso que gasta capital, piso, costos
administrativos, etc.
6. Movimientos de operarios: movimientos innecesarios de operarios que
generan perdidas.
7. Retrabajos: debido a defectos en los productos.
Al eliminar el desperdicio se obtienen ciclos de tiempo más cortos, y por lo
tanto tiempos de entrega mas cortos, mejor calidad y menores costos.
El primer paso en la implementación de Lean es desarrollar un mapeo de flujo de
valor. El siguiente paso es determinar que paso esta añandiendo valor y cuales se
no. Luego se trata de transformar aquellas partes del proceso que no agregan
valor.
La producción de flujo continuo es sinónimo de lotes pequeños, de hecho
idealmente se puede lograr un flujo de una pieza. Algunas de las ventajas que se
obtienen son:
Menos trabajo en proceso.
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Menos tiempo de transportación
Los defectos saltan a la vista
Para lograr un flujo continuo es necesario balancear las distintas etapas de la
producción mediante el uso de Takt Time (Ritmo de Tambor) y Just in Time y
Kanban (tarjetas de control de producción e inventarios), TPM, SMED (mejoras a
velocidad de cambio en maquinas), entre otras herramientas.