modulo 3. la planificacion de la promocion exterior del turismo

8/16/2019 MoDULO 3. LA PLANIFICACIoN de LA Promocion Exterior Del Turismo

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MÓDULO 3. LA PLANIFICACIÓN DE LA

PROMOCIÓN EXTERIOR DEL TURISMO


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ÍNDICE

ÍNDICE ....................................................................................................... 2

CAPÍTULO 0. Introducción ............................................................................. 4

CAPÍTULO 1. La Planificación Estratégica En La Gestión Pública. Su Aplicación En La

Actividad De Promoción Exterior Del Turismo Español........................................5

INTRODUCCION ........................................................................................5

1. Modelos Teóricos De Planificación............................................................. 6

1.1.1. La planificación racional-comprensiva ...............................................6

1.1.2 La planificación participativa............................................................. 7

1.1.3. La planificación estratégica.............................................................. 8

2. La Aplicación De La Planificación Estratégica En La Gestión Pública.............. 10

2.1.1. Concepto y características diferenciales........................................... 10

2.1.2. Modalidades y beneficios asociados a la planificación estratégica ........ 11

2.1.3. La organización para el plan estratégico.......................................... 13

2.1.4. Proceso de planificación estratégica: pasos principales ...................... 14

3. La Conexión Entre La Planificación Estratégica Y La Planificación Operativa... 21

3.1.1. El concepto de la planificación operativa.......................................... 21

3.1.2. La programación de proyectos ....................................................... 22

4. Aplicación De La Planificación Estratégica En La Promoción Exterior Del

Turismo. El Plan De Objetivos De Turespaña................................................ 24

4.1.1. El entorno de la organización, la misión y objetivos .......................... 24

Módulo 3. La planificación de la promoción exterior del turismo 2


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4.1.2. Selección de estrategias ............................................................... 28

4.1.3. Ejes o programas de actuación asociados a cada estrategia ............... 29

4.1.4. Evaluación, seguimiento y control .................................................. 30

CAPÍTULO 2. Investigación de mercados e inteligencia de mercados .................. 32

1. El sistema de contabilidad turística ......................................................... 35

2. ¿Qué es la inteligencia de mercados?...................................................... 36

3. ¿Qué es la investigación de mercados? Tipología y metodología de los estudios

de investigación. ..................................................................................... 38

3.1. La formulación del problema ............................................................ 41

3.2.Determinación del diseño de la investigación ....................................... 42

3.3. Determinación del método de recolección de datos.............................. 47

3.4. El diseño de los formularios ............................................................. 54

3.5. El diseño de la muestra y la recopilación de los datos .......................... 56

3.6. El análisis de los datos .................................................................... 62

3.7. La elaboración del informe............................................................... 64

3.8. La difusión de los estudios de investigación ........................................ 65

3. Bibliografía del módulo ............................................................................ 68



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CAPÍTULO 0. INTRODUCCIÓN

En este primer módulo estudiaremos el proceso de planificación estratégica de

las acciones de marketing turístico, haciendo especial hincapié en la actividad

desarrollada por las oficinas nacionales de turismo. En concreto, estudiaremos el

Plan de Objetivos para la Promoción Exterior del turismo, que es el resultado del

proceso de planificación estratégica del Instituto de Turismo de España, organismo

encargado de la promoción de este destino en el exterior.

En el segundo capítulo estudiaremos con un cierto detalle una de las fases del

proceso de planificación, el análisis de situación, a través de los procesos de

inteligencia e investigación de mercados. En este capítulo también haremos

referencia a la experiencia de Turespaña.



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CAPÍTULO 1. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN LA GESTIÓN PÚBLICA.

SU APLICACIÓN EN LA ACTIVIDAD DE PROMOCIÓN EXTERIOR DEL

TURISMO ESPAÑOL

INTRODUCCION

Según ZERILLI una organización se puede definir como la combinación más

adecuada de recursos humanos y materiales para la consecución de un fín.

Precisamente para el cumplimiento de este fin la organización necesita establecer

una actuación que le permita utilizar de forma óptima los recursos que posee con

carácter limitado. Esta actuación recibe el nombre de planificación. Planificar es

decidir por anticipado qué se ha de hacer, con qué medios y en qué momento y

lugar, ello supone responder a las preguntas de qué, porqué, cómo, dónde y

cuándo del fin de la propia organización.

Pues bien la Administración Publica, como organización que es, cuenta con unos

recursos humanos y materiales limitados para el cumplimiento de un fin que es el

interés público. Para ello, como cualquier otra organización, se ha dotar de unproceso de planificación que le permita decidir por anticipado qué políticas públicas

ha de llevar a cabo y con qué recursos. El sistema tradicional de planificación en la

Administración Pública ha estado ligado a un proceso presupuestario marcado por

las necesidades compartamentalizadas de cada unidad administrativa y que

olvidaban el entorno y circunstancias externas en las que se movía la organización.

Precisamente la necesidad de la organización de adaptarse al entorno ha supuesto

la introducción en la gestión pública de técnicas de planificación aplicadas con éxito

en el sector privado como es el caso de la planificación estratégica. Dichaplanificación se caracteriza por una toma de decisiones basada en un análisis

comprensivo tanto de las condiciones externas de la organización como de las

condiciones internas a la misma y por la orientación de sus actuaciones a la

búsqueda de un equilibrio entre la situación presente de la organización y la futura

deseada.



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Ahora bien la traducción de esta planificación al ámbito público no es fácil por la

ausencia de una lógica estricta de mercado en la provisión de bienes y servicios

públicos, lo que hace mucho más difícil generar los estímulos de eficacia y eficienciaque surgen de un entorno competitivo; por otra parte, hay que recordar la

dificultad intrínseca de conceptualizar los mercados públicos y de establecer

medidas de resultados en relación a los bienes y servicios colectivos. De ahí, como

afirma MENDOZA, que sea necesario realizar una "adaptación creativa" de las

técnicas de planificación empresarial en el ámbito público.

Vamos a comenzar por detenernos en los diversos marcos teóricos o modelos de

las técnicas de planificación empleadas en el sector público a lo largo de la segunda

mitad del siglo XX: empezaremos por la planificación racional-comprensiva,

seguiremos con la planificación participativa para terminar con la planificación

estratégica. A continuación, nos detendremos en los esfuerzos de aplicación de la

planificación estratégica en las organizaciones públicas; examinaremos su

concepto, modalidades, organización y pasaremos revista a un proceso de

planificación, deteniéndonos en sus diversas etapas. Por último, hablaremos de la

conexión entre la planificación estratégica y la gestión de operaciones a través de

técnicas de programación.

1. Modelos Teóricos De Planificación

En las próximas páginas intentaremos sintetizar tres versiones diferentes de la

función planificadora.

1.1.1. La planificación racional-comprensiva

La planificación racional-comprensiva puede definirse como el conjunto de

procedimientos a través de los cuales el planificador clarifica objetivos, realiza

un análisis sistemático para generar alternativas, establece criterios para

elegir entre las alternativas y, una vez la elección se ha producido y

ejecutado, controla sus resultados.



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El análisis debe ser comprensivo para ser racional ya que todos los elementos del

sistema contribuyen a los objetivos. Una vez el analista es capaz de definir el

sistema y de entender las relaciones entre sus componentes le resulta posible

evaluar cuales son los mejores medios para alcanzar sus objetivos. Este enfoque

comprensivo permite reunir información a priori de todas las partes y

organizaciones implicadas y al referirse a la totalidad del sistema parece mejor

situado para defender el interés general frente a intereses parciales o sectoriales.

Sin embargo la concepción racional-comprensiva de la planificación ha sido objeto

de fuertes críticas: en primer lugar, porque hay una separación entre la funciónplanificadora y la función de ejecución de dicha planificación; en segundo lugar, se

afirma que numerosos problemas a los que se enfrenta el planificador no son

susceptibles de una solución técnica racional; y, en tercer lugar, se afirma la

ausencia de control de los planificadores sobre numerosos actores cuyos

comportamientos son esenciales para juzgar la viabilidad de las alternativas

evaluadas.

1.1.2 La planificación participativa

La planificación participativa surgió en la mitad de los años sesenta cuando los

planificadores repararon en la exclusión de ciudadanos y restantes actores sociales

de los procesos de toma de decisiones.

La planificación participativa surge como una forma perfeccionada de planificación

racional-comprensiva pero planteada de abajo arriba y no de arriba hacia abajo

como la planificación racional. El planificador se esfuerza por tener en cuenta

que el plan considere las opciones y puntos de vista de los ciudadanos yagentes económicos y sociales afectados que, de otro modo, hubiesen quedado

desatendidas. La planificación participativa supone la habilidad de aprender de las

necesidades de los clientes, convirtiéndose en una forma más humanizada de

proceso de toma de decisiones. A través de este tipo de planificación se tiene en

cuenta de la dimensión político-social del proceso de planificación.



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1.1.3. La planificación estratégica

La planificación estratégica es un producto del mundo empresarial que difiere

.considerablemente de los dos modelos anteriormente descritos. Y es que la

planificación estratégica considera la organización como un sistema abierto

de manera que sólo mediante la constante y continua adaptación de la

organización a las circunstancias del ambiente puede orientar sus

objetivos a los resultados que pretende conseguir.

Dicha planificación se pregunta por las grandes cuestiones sobre la situación actualde la organización, sus objetivos o la manera de resolver ciertos problemas

fundamentales, pero sin asumir que puede adquirir carácter comprensivo o que

existen soluciones ideales. En esta medida, es preferible desarrollar la capacidad de

moverse con rapidez ante determinados acontecimientos.

La planificación estratégica, al contrario que la racional-comprensiva, nunca puede

considerarse terminada y siempre tiene un carácter continuo y selectivo. De ahí que

el alcance de un plan estratégico en función del entorno organizacional tanto

externo como interno.

Las habilidades de los planificadores estratégicos también difieren

marcadamente de las que se atribuyen a los planificadores racionales. Mientras que

estos últimos basan su legitimidad en la visión y el enfoque sistémico, aquellos no

pretenden una visión omnicomprensiva a largo plazo.

Su contribución se basa en presentar amenazas y oportunidades del entorno

de la organización, y en su capacidad para recabar coordinación e

integración organizativa para hacer frente a dichas eventualidades. Si la

planificación comprensiva tiende a un plan unitario con unos objetivos específicos,

la planificación estratégica está más preocupada por desarrollar respuestas

contingentes a los acontecimientos futuros.



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La función planificadora estratégica dentro de la organización puede hacer frente a

necesidades distintas, en distintas estructuras organizativas y en distintos

entornos:

La planificación estratégica puede tratar de responder a situaciones y

necesidades diferentes. En algunos casos los problemas surgen de

incertidumbres asociadas con la evolución del entorno en el que operan las

organizaciones; en otros, lo que se trata es de coordinar e integrar los

comportamientos de una pluralidad de actores separados e independientes;

también podemos encontrarnos ante la necesidad de inventar soluciones a

problemas o de buscar la solución que sea políticamente aceptable.

La planificación puede tener lugar en diferentes situaciones organizativas. La

estructuración del proceso de planificación está obligada a reflejar esta realidad.

En organizaciones dominadas por un fuerte liderazgo, la planificación

estratégica puede estar centralizada y basarse en criterios exclusivamente

técnicos; sin embargo cuando el poder está más diseminado, el proceso tiende

a ser más participativo y la planificación deberá adaptarse a este marco

organizativo.

Las variables políticas, históricas y culturales afectan a los procesos de

planificación. Diferentes actitudes, personas, instituciones y formas de vida, son

relevantes a efectos de planificación. No es sorprendente que en diferentes

países se desarrollen procesos de planificación estratégica que reflejen sus

diferencias históricas y culturales pero todos los planes estratégicos contemplan

los problemas y oportunidades del entorno de la organización para responder de

la forma más acertada al mimo y conseguir los fines de la organización.



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2. La Aplicación De La Planificación Estratégica En La Gestión Pública

2.1.1. Concepto y características diferenciales

Ya hemos visto que la planificación estratégica se trata de un esfuerzo disciplinado

para alcanzar decisiones y acciones fundamentales que determinan lo que una

organización es, lo que hace y el porqué lo hace (OLSEN y EADIE)siempre teniendo

en cuenta su adaptación al su entorno externo e interno con las amenazas y

oportunidades que puedan presentarse en cada uno de ellos.

Este proceso debe, además, facilitar la comunicación y la participación entre los

distintos actores implicados y acomodar diferentes valores e intereses y promover

una toma de decisiones ordenada y su efectiva puesta en práctica.

A lo largo de su existencia, las técnicas de planificación estratégica se han

aplicado mayormente a organizaciones de carácter empresarial, donde la

competencia es un estímulo constante a los procesos de toma de decisiones. Sin

embargo, su utilidad puede extenderse a ámbitos de carácter público o sin

ánimo de lucro, teniendo siempre en cuenta la dificultad de buscar unalógica de mercado en los servicios públicos pues éstos responden a una

demanda no rentable. Ello supone en muchas ocasiones imposibilidad de definir

objetivos concisos, claros y cuantificables y evaluarlos desde el punto de vista de

costes beneficios.

Además también hay que diferenciar la planificación estratégica de en la

gestión publica de la planificación a largo plazo (planificación que ha

caracterizado a la Administración Pública durante años) aunque ambas modalidades

se centran en la organización concreta y en lo que ésta debería hacer para mejorar

su funcionamiento. Las diferencias más destacadas son éstas:

la planificación estratégica está más orientada hacia los grandes retos

de futuro, mientras que la planificación a largo persigue especificar los

objetivos y concretarlos en unos programas de trabajo concretos.



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Además es más probable que los planificadores estratégicos establezcan una

visión sobre el futuro de la organización y se pregunten cómo

alcanzarla. A partir de aquí, los planes estratégicos pueden asumir cambios dedirección mientras que los planes a largo plazo tratan de extrapolar linealmente

las actuales estrategias actuales.

la planificación estratégica pone el énfasis en el análisis de la evolución del

entorno exterior e interior de la organización mientras que la planificación

a largo plazo tiende a asumir que las circunstancias actuales se mantendrán en

el futuro.

La planificación estratégica esta mucho más orientada a la acción que la

planificación a largo.

Los planes estratégicos consideran una pluralidad de futuros sobre los que

proyectan el efecto de las decisiones a adoptar en el presente. Esto les permite

valorar las alternativas de actuación disponibles para mantener las posibilidades

de la organización lo más abiertas posibles ante los cambios que puedan

producirse en el entorno. La planificación a largo, sin embargo, asume el futuro

más probable y, a partir de ahí, dibuja la secuencia de decisiones y acciones

para llegar al mismo en las mejores condiciones.

2.1.2. Modalidades y beneficios asociados a la planificación estratégica

La planificación estratégica se ha introducido en el ámbito público bajo diversas

modalidades que, en todo caso, tratan de aplicar los principios básicos del

pensamiento estratégico a entornos de carácter público o colectivo,

tradicionalmente ajenos a esta lógica. Una sistematización de estas experiencias

realizada por EADIE nos permite descubrir tres grandes espacios públicos enlos que se ha recurrido a la planificación estratégica:

En primer lugar, desde una perspectiva organizativa, numerosas entidades,

organismos y departamentos de la Administración han recurrido a la

elaboración de planes estratégicos con la finalidad de clarificar su posición en el

entorno, determinar sus objetivos prioritarios y seleccionar sus estrategias de

actuación.



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Cuando la planificación estratégica se dirige a una organización concreta, lo más

probable es que la mayoría de los actores clave del proceso se encuentren en su

interior. Así sucede cuando estamos ante un organismo público, un departamentoministerial, una administración territorial o una organización sin ánimo de lucro. En

estos casos parece, en principio, más sencillo identificar y reunir en un proceso de

toma de decisiones a los actores más significativos.

En segundo lugar, la lógica de actuación estratégica ha sido aplicada en un ámbito

sectorial (correspondiente al de una política pública, como pueden ser la sanidad,

la agricultura, el medio ambiente, la industria, el turismo etc.) La

singularidad en estos casos radica en la concurrencia de diversas organizaciones al

proceso de planificación estratégica, en la medida de su grado de implicación en el

sector o proyecto de referencia, aunque es normal que una de ellas disfrute de un

mayor grado de centralidad sobre el conjunto, lo que facilita el ejercicio de un

liderazgo integrador;

En tercer lugar, nos encontramos con la utilización del marco conceptual y

metodológico de la planificación estratégica para ordenar el desarrollo económico,

social y urbanístico de una comunidad territorial, preferentemente de una ciudad,

un ámbito supramunicipal o una región. El plan estratégico se concibe como elcauce en el que aunar la participación de los principales actores económicos,

políticos y sociales de la comunidad para elaborar un diseño compartido sobre las

claves de su desarrollo, construir una visión de futuro común y seleccionar los

objetivos prioritarios de intervención. La singularidad de este supuesto se centra en

la diversidad y pluralidad de los actores llamados a participar en el proceso de

elaboración y ejecución del plan estratégico y en la ausencia entre ellos de una

organización con un papel claro de centralidad que le otorgue una vocación de

liderazgo. En este contexto, puede comprenderse fácilmente que el diseño de la red

interorganizativa que asuma la función planificadora es una cuestión determinante

para que el plan pueda alcanzar sus objetivos.

En todas estas modalidades, los beneficios que se asocian a la realización de un

plan estratégico son los siguientes:

pensar en una visión de futuro desarrollando estrategias efectivas

hacer frente a circunstancias cambiantes

tomar de decisiones a la luz de sus consecuencias futuras



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establecer prioridades

desarrollar la capacidad de trabajar en equipo mejorando el funcionamiento de

la organización

2.1.3. La organización para el plan estratégico

La mayoría de las decisiones estratégicas se caracterizan en la mayor parte de las

organizaciones por una fisonomía eminentemente social, que se acentúa en función

del tamaño, el grado de especialización interna y la complejidad del entorno.

Siguiendo a Pennings, podemos afirmar que las decisiones estratégicas

participan de los siguientes rasgos:

se trata de decisiones importantes, dado el volumen de recursos que

normalmente obligan a comprometer;

son decisiones complejas, que ofrecen diversas vertientes o perspectivas

(política, económica, cultural, etc.) y sus resultados están sometidos a una

cierta incertidumbre;

son decisiones colectivas, que dependen del concurso de diversas

organizaciones, departamentos o unidades, tanto en su elaboración, como en su

puesta en práctica;

finalmente, son decisiones consecuenciales, al implicar, compromisos de acción

que tienen múltiples ramificaciones internas y externas

Esta caracterización de las decisiones estratégicas, válida para una gran empresa,

alcanza sus más amplias consecuencias en la mayoría de las grandes

organizaciones públicas. Nos encontramos ante una situación en la que se

combinan una pluralidad de actores relevantes en el entorno organizativo con una

gran fragmentación interna, lo que resulta en un panorama normalmente confuso y

desestructurado para la toma de decisiones.

Esta situación requiere definir unas reglas mínimas de trabajo que permitan a

la organización avanzar en el proceso de toma de decisiones estratégicas,

de donde se generen los compromisos de acción colectiva.



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En este sentido, pueden apuntarse una serie de orientaciones básicas para crear el

armazón organizativo de planificación estratégica, que tiene como finalidad

responder a la complejidad y fragmentación de las grandes organizacionespúblicas:

La primera de las orientaciones apunta hacia una configuración plural y flexible

de la unidad de planificación estratégica. Esta se estructuraría como la

constelación de los múltiples grupos internos y externos relacionados con los

problemas y posibles soluciones de la decisión estratégica. El proceso de

planificación tiene lugar mediante modalidades diferentes de interacción, en

función de cada fase, de los actores o grupos interesados.

En segundo lugar, para evitar que el sistema descentralizado descrito sea

neutralizado por la superior vinculación de sus actores a sus intereses propios,

es imprescindible que se ejerza un liderazgo integrador en el seno de la

pluralidad de grupos e intereses. El ejercicio de este liderazgo debe basarse en

la legitimidad organizativa atribuida a su titular

En tercer lugar, avanzar en la planificación estratégica, a la vista de la

complejidad de los intereses en juego, requiere un proceso incremental de

reflexión y toma de decisiones que vaya ampliando progresivamente el espacio

de interés común a todas las partes implicadas. Cuanto más complejos sean los

problemas a abordar, los compromisos deberán adoptarse de manera más

gradual, recayendo en primer lugar sobre las cuestiones en las que la presión

para decidir resulte más acuciante.

Estas orientaciones ofrecen unas pautas mínimas para diseñar las posibles

configuraciones organizativas de un proceso de planificación estratégica. La

concreción dependerá de las circunstancias concretas de cada organización y de suentorno.

2.1.4. Proceso de planificación estratégica: pasos principales

Vamos a desarrollar a continuación los diferentes. pasos en los que puede

descomponerse un modelo de planificación estratégica aplicado _a una

organización.



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A pesar de diferenciar etapas o pasos, es importante insistir en el hecho de que la

acción y los resultados se encuentran presentes en cada una de las fases, es decir,

forman parte integral y continua de todo el proceso, sin que haya que esperarhasta el final para ver aparecer la ejecución o la evaluación.

En la descripción que efectuamos acto seguido empleamos la metodología utilizada

por BRYSON que distingue siete grandes pasos en el conjunto del proceso de

planificación estratégica:

1. Acordar la realización del plan estratégico

2. Clarificar el mandato de la organización

3. Clarificar la misión y los valores de la organización

4. Evaluar el entorno exterior e interior de la organización

5. Identificar los temas críticos de de la organización y establecer sus objetivos

6. Formular estrategias para cada objetivo

7. Establecer una efectiva evaluación y control sobre las estrategias

Primer paso: Acordar la realización del plan estratégico.

La finalidad de este primer paso es negociar el acuerdo con los actores y líderes

clave internos y externos para la realización. Su apoyo y compromiso son

esenciales si queremos que el plan estratégico sea un éxito. El apoyo de agentes

externos resulta crucial para la implantación de programas públicos que afectan a

múltiples organizaciones.

Alguna persona o grupo debe iniciar el proceso. Una de sus principales tareas

consiste en identificar a los. actores clave es decir las personas, grupos u

organizaciones deben participar en el proceso. El acuerdo inicial debe ser negociado

con estos grupos o personas.

El acuerdo debe cubrir, al menos, las siguientes cuestiones: el propósito y objetivos

del .esfuerzo; pasos elegidos para llevarlo a cabo; calendario de los informes;

papel, funciones y composición de los grupos y comités que puedan crearse;

funciones y composición del comité de planificación estratégica; recursos necesariospara realizar el plan



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Segundo paso: Clarificar el mandato de la organización.

Los mandatos de una organización son los "deberes" a los que se enfrenta que en

las organizaciones públicas y están determinado por la legislación y por losacuerdos relevantes firmados con otras organizaciones

Tercer paso: Clarificar la misión y los valores de la organización.

La misión organizativa, conjuntamente con su mandato, proporciona la razón de ser

de la organización, la justificación social de su existencia. Para una organización de

carácter público esto significa que debe haber unas necesidades sociales o políticas

que está llamada a satisfacer o ver cubiertas. Desde esta perspectiva, las

organizaciones nos aparecen siempre como medios para alcanzar unos fines y

nunca como fines en sí mismos.

Identificar la misión significa clarificar los propósitos de su existencia. Compartir los

propósitos de la organización supone definir los espacios en los que la organización

está llamada a competir y establecer su dirección futura. Además, la existencia de

una misión justificable y socialmente importante es una fuente de inspiración para

los actores clave. De hecho, es dudoso que ninguna organización pueda alcanzar la

excelencia sin un consenso básico entre sus actores clave.

En esta fase de definición de la misión, la organización debe efectuar un análisis

sobre los grupos del sector o interesados hacia los que dirige su actuación

("stakeholders").Un análisis completo de estos agentes requiere que el comité de

planificación estratégica realice una identificación exhaustiva de los mismos y

determine dónde se encuentra su interés en relación con la organización, cuáles

son los criterios bajo los que va a juzgar su funcionamiento, cómo se comporta la

organización de acuerdo con estos criterios, cómo los clientes ejercen influencia

sobre la organización y cuál es su importancia relativa.

Una vez completado el análisis de los actores clave, el equipo de planificación

estratégica debe definir la misión organizativa respondiendo a las siguientes

cuestiones:

1. ¿Quiénes somos como organización?

2. ¿Cuáles son las necesidades sociales o políticas básicas que debemos cubrir?

¿Cuáles son los problemas políticos y sociales básicos hacia los que debemos dirigir

nuestra atención



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3. ¿Qué es lo que hacemos para solucionar los problemas? La respuesta a esta

pregunta nos revela si la organización es activa o pasiva y qué hace para

permanecer en contacto con las necesidades que debe satisfacer o, en otras

palabras, para no convertirse en un fin en sí misma.

4. ¿Cómo debemos responder a nuestros clientes clave?

5. ¿Cuál es nuestra filosofía y cuáles son sus valores centrales?

6. ¿Qué es lo que nos hace diferentes o únicos? Si no hay nada que nos haga

diferentes puede que la permanencia de la organización no esté justificada y sus

funciones puedan asumirse por otra organización pública o privada.

De la definición de la misión puede surgir la base de la descripción de la

organización que se desea en el futuro.

Cuarto paso: Análisis del ambiente externo e interno de la organización.

El equipo de planificación estratégica debe analizar el entorno de la organización

con la finalidad de clarificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y

amenazas a las que se enfrenta la misma. Esto significa estudiar tanto su entorno

externo como interno. Para ello se hace uso en la mayoría de los casos de latécnica DAFO que consiste, como sus iniciales lo indican, en establecer las

Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades del ambiente en el que se

mueve la organización. Desde el punto de vista externo los factores de

carácter económico, político, social y tecnológico son los que caracterizan

el ambiente de una organización suponiendo así el marco general en el que se

mueve la misma como por ejemplo la evolución de la demanda social de sus

servicios, la receptividad de sus usuarios, la coordinación de los diversos grupos de

interesados (incluyendo clientes, proveedores, competidores, colaboradores) etc.

Pero además la organización deber analizar también su entorno interno lo que

supone evaluar la estructura organizativa, los recursos humanos y los

recursos técnicos y financieros. En lo relativo a la estructura organizativa sería

necesario analizar el tipo de organización, organigrama, grado de coordinación

interna, clima, sistemas de comunicación entre las unidades etc; en relación a los

recursos humanos habría que estudiar la división del trabajo, el nivel de

cualificación de los mismos, aptitudes y actitudes y grado de disponibilidad en la

organización, trabajo en equipo, cultura administrativa existente, etc.



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Y en tercer lugar habría que analizar los recursos técnicos y financieros que posee o

podría contar la organización incluyendo las relaciones con sus colaboradores. No

hay que olvidar que los recursos existentes, humanos y materiales son uncomponente central en esta fase ya que de ellos dependerá en gran medida la

formulación de la estrategia, dada su extraordinaria importancia en la implantación.

Esta fase del análisis del ambiente externo e interno de la organización es

fundamental ya que la planificación estratégica consiste en alcanzar el equilibrio

más adecuado entre la organización y su entorno. Así pues de cómo estén definidos

y calificados como oportunidad, amenaza, fortaleza o debilidad los factores del

entorno dependerá la identificación de los temas fundamentales de la organización.

Quinto paso: Identificar los temas críticos a los que se enfrenta la

organización y establecimiento de objetivos estratégicos.

Todos los pasos anteriores, conjuntamente interpretados, desembocan en el quinto

paso, la identificación de los temas críticos o las cuestiones fundamentales que

afectan al mandato, la misión, los productos o servicios, los clientes, los usuarios o

la estructura organizativa.

Los temas críticos pueden afectar a los fines (qué hacer); a los medios (cómo); a lafilosofía (por qué); al lugar (dónde); al tiempo (cuándo); y a los grupos que pueden

resultar beneficiados o perjudicados por la respuesta que demos al tema

considerado como crítico. La formulación del tema crítico debe contener al

menos tres elementos:

el tema debe ser descrito de forma sucinta, preferiblemente verbalizado como

una cuestión sobre la que la organización debe hacer algo

los factores que hacen del tema una cuestión fundamental deben expresarse

con claridad

el equipo de planificación debe expresar las consecuencias que podrían

derivarse de no hacer frente al tema crítico. Esta revisión permite juzgar el

grado de importancia de los diversos temas.



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Con el análisis de los temas críticos ya s puede proceder al establecimiento de

objetivos estratégicos de la organización que deberán perseguir los fines de la

organización teniendo en cuenta los temas críticos a los que se enfrenta lamisma. Los objetivos fijados deben llevar aparejados al menos cuatro

características:

desafiantes, entendiendo por ello que deben constituir un reto para la persona

que los va a conseguir

asequibles, en el sentido de que deben ser realistas, no utópicos y alcanzables

pertinentes, lo que indica que debe haber una relación clara y directa entre el

objetivo y la labor del administrador así como debe estar de acuerdo y

relacionado con la misión de la organización

deben ser expresados de forma clara, concisa y por escrito.

Sexto paso: Formular estrategias para cada objetivo

Las estrategias efectivas son aquellas que aprovechan las oportunidades y

fortalezas y superan las amenazas y debilidades del entono para cumplir

los objetivos previamente marcados. Una estrategia efectiva debe reunir

diversos criterios: debe ser técnicamente viable y políticamente aceptable para

los interesados clave, debiendo coincidir con la filosofía de la organización y sus

valores centrales y por supuesto, debe servir para resolver el tema crítico al que se

orienta.

La formulación de las estrategias puede realizarse a través de un proceso

dividido en tres etapas:

en-primer lugar, procede la identificación de alternativas prácticas, así como de

visiones más ambiciosas para alcanzar los objetivos.

en segundo lugar, el equipo de planificación estratégica debe analizar las

barreras existentes para realizar estas alternativas, de modo que los problemas

de puesta en práctica se pongan de manifiesto, a partir de aquí el equipo debe

efectuar propuestas para alcanzar alternativas y visiones, superando los

obstáculos.



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en tercer lugar el equipo debe seleccionar las estrategias necesarias y viables

en los próximos años para implantar las propuestas más importantes.

Séptimo paso: Establecer un sistema de evaluación y control de losobjetivos y estrategias.

El proceso de evaluación y seguimiento implica la revisión de la planificación donde

se controla la idoneidad entre los resultados y los objetivos de la organización. Ello

supone un seguimiento continuo de las actuaciones de las estrategias que puede

desarrollarse a través de un sistema de indicadores de resultado de las propias

acciones ligadas a las estrategias. Por último, puede existir una evaluación de

costes en la planificación, que mida tanto la relación de coste-eficacia (supone

medir las acciones desde el punto de vista de la consecución del objetivo) como

coste-beneficio (supone medir la rentabilidad de las acciones).

Esta fase de evaluación y control tiene carácter continuo y es importante en la

medida en que nos permiten conocer las desviaciones en la ejecución del

plan y por tanto nos permite corregirlas de forma inmediata conforme a los

objetivos establecidos.



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3. La Conexión Entre La Planificación Estratégica Y La Planificación

Operativa

Ya hemos visto que la planificación estratégica une el proceso de planificación a la

identificación de temas críticos y programación o establecimiento de estrategias y

su puesta en marca bajo sistemas de evaluación y control continuos.

Pues bien en este apartado vamos a centrarnos en el segundo escalón dentro de la

planificación estratégica denominado planificación operativa que supone la

concreción de las estrategias en programas de acción cuantificables y medibles.

3.1.1. El concepto de la planificación operativa.

Si a partir de la planificación estratégica se establece el mandato, la misión de la

organización y los objetivos de las misma teniendo en cuenta el ambiente tanto

externo como interno a la misma, la planificación operativa supone la

concreción de esos objetivos en estrategias y programas de acción

cuantificables en un plano distinto y principalmente más próxima a las

bases de la organización. La planificación operativa de una organización se

realiza en base a ciclos periódicos a corto y medio plazo. La elaboración del plan

operativo parte de los objetivos estratégicos y de la revisión de las operaciones del

periodo anterior. A partir de aquí se formulan los objetivos operativos y se asignan

los recursos necesarios para su cumplimiento. Este segundo escalón en la

planificación estratégica proporciona, por tanto, información sobre los progresos

efectuados de una estrategia a la siguiente y una relación con las acciones futuras

previstas, sus responsables y la asignación de recursos que suponen. Este tipo de

planificación operativa permite sacar consecuencias prácticas de la estrategia en la

medida en que está más próxima a la ejecución de la misma y a sus resultados.

La planificación operativa se concreta en el plan de operaciones u operativo de una

organización que engloba los planes de operaciones de sus diversos departamentos

y unidades horizontales. Estos se consolidan en un único documento a partir de un

proceso de decisión en el que participan las unidades afectadas y que normalmente

se realiza en algún comité u órgano de encuentro creado con esta finalidad (comité

de planificación).



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3.1.2. La programación de proyectos

En el proceso de planificación operativa, tras el establecimiento de los objetivos yestrategias de la organización, se procede a la formulación de un plan de acción en

el que se recogen las principales líneas de actuación para conseguir tales

estrategias. Estas líneas de acción se plasman en proyectos. Cada proyecto tiene

su propio objetivo y será necesario llevarlo a cabo mediante una programación que

permita conseguirlo de forma eficiente y mediante un control a través del cual se

compruebe la ejecución del proyecto ajustándose a lo programado.

El proceso de programación de proyectos está determinado por las siguientes

fases:

1. Valoración y selección de proyectos a partir de las estrategias elegidas

2. Elaboración de proyectos

3. Seguimiento de proyectos

1. Valoración y selección de proyectos. En este módulo se estructuran los

diversos proyectos mediante el análisis de las relaciones que existen entre ellos, sevaloran en función de criterios predeterminados y se priorizan. Los pasos a seguir

en esta fase son los siguientes:

Enumeración de proyectos: en esta fase se concretan los objetivos

específicos de cada proyecto

Relaciones entre proyectos: se analizan las posibles interacciones entre los

proyectos de una misma estrategia, determinando el carácter de la relación

cuando exista, en términos de incompatibilidad, equivalencia, inclusión o

dependencia funcional y temporal de los resultados que persiguen.

Valoración de proyectos: se establece una ordenación jerárquica enfrentando

a cada proyecto a un conjunto de criterios previamente establecidos

(principalmente criterios de eficacia y eficiencia)

Selección de proyectos: se concreta, por orden de prioridad, los distintos

proyectos que un Centro Directivo puede desarrollar en relación con una

determinada estrategia.



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2. Elaboración de proyectos. Se identifica cada proyecto, se desarrollan, se

determinan los indicadores de resultados y se establecen las actividades necesariaspara su consecución.

Identificación del proyecto: se individualiza cada proyecto, determinando con

precisión su denominación, objetivo específico, responsable y fechas de

ejecución, así como los recursos asignables a las colaboraciones requeridas.

Determinación de indicadores: se definen los indicadores que van a medir el

grado de consecución de los objetivos.

Análisis de contingencias: se realiza un esfuerzo de .análisis que permita

determinar, aunque no sea en toda su extensión, aquellos problemas o

situaciones que, generalmente no están previstos en el momento de la

planificación, y se pueden presentar en el desarrollo de los proyectos.

Descomposición en actividades: se descompone el proyecto en actividades, se

calcula su duración y se le asigna su responsable directo de ejecución, así como

se fija el producto específico que se va a conseguir con cada actividad.

3. Seguimiento. Se realiza el seguimiento de la ejecución del proyecto y la

valoración de los resultados a través de los siguientes pasos:

Seguimiento de la ejecución de actividades: se efectúa el control de las distintas

actividades del proyecto en relación a su plazo de realización y se analizan las

desviaciones.

Seguimiento de resultados: se mide periódicamente la evolución de los

indicadores de cada resultado y se analizan las desviaciones.



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4. Aplicación De La Planificación Estratégica En La Promoción Exterior DelTurismo. El Plan De Objetivos De Turespaña.

En esta segunda parte vamos a ver un supuesto práctico del proceso de

planificación estratégica a través del estudio del Plan de Objetivos para la

Promoción Exterior del Turismo, que no es otra cosa que el plan estratégico al que

hacíamos referencia al final de la primera parte de este capítulo.

El Plan de Objetivos fue presentado por el Ministro de Industria, Turismo y

Comercio en octubre de 2004 y se compone de dos tomos.

En el primero de ellos se realiza un diagnostico de la demanda turística hacia

España segmentada por productos y mercados y el segundo contiene lo que en la

primera parte llamábamos el análisis del entorno así como los objetivos, las

estrategias y las líneas de actuación. Asimismo el Plan prevé un sistema de

evaluación, seguimiento y control de los objetivos.

4.1.1. El entorno de la organización, la misión y objetivos

El Plan de Objetivos comienza reflexionando sobre la necesidad de adoptar

un planteamiento estratégico en la acción de Turespaña como

consecuencia de los importantes cambios que está viviendo el sector

turístico y que están alterando las bases sobre las que se ha caracterizado

el desarrollo turístico español en las últimas décadas.

Entre estos grandes cambios cita el fuerte crecimiento de las compañías de bajo

coste; el peso creciente del alojamiento extrahotelero; la importancia del turismo

residencial; el uso cada vez más intensivo de los viajes sin organizar; la menor

antelación en la planificación del viaje intensificada por las ofertas de última hora;

el creciente uso de Internet como fuente de información, de reserva o compra de

los viajes; la mayor competencia de destinos alternativos; la creciente

concentración de los turoperadores extranjeros; el incremento de plazas hoteleras

disponibles en España que contrasta con la tendencia a la reducción de las

pernoctaciones de extranjeros en hoteles; el acortamiento de las vacaciones; la

saturación de algunos destinos de sol y playa; la incertidumbre económica de

algunos de los principales mercados; o el incierto contexto internacional.



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Antes el valor fundamental del negocio turístico estaba en una buena negociación

con los operadores, el cliente venía fundamentalmente a través de éste y las

empresas del sector podían, con un cierto margen, tener garantizadas ocupaciones

y por tanto orientar la gestión a la mejora de los procesos de prestación del

servicio. Ahora los valores que se precisan para una buena prestación del servicio

son en primer lugar el conocimiento en profundidad del mercado y en segundo

lugar la definición de un buen producto para un segmento determinado, y a partir

de ahí una organización eficaz de las actividades de comercialización. Ello supone

responder de forma adecuada a las preguntas: ¿qué vender?, ¿dónde vender? y

¿cómo vender?

Para poder hacer frente a todos estos cambios era necesario adoptar un planestratégico que definiera unas líneas de actuación que permitieran alcanzar esos

valores a los que hacía referencia.

Debido a que su actividad se rige por una serie de principios como los de

coordinación y cooperación entre administraciones públicas y de colaboración con el

sector privado, en el Plan se establece la necesidad de que todos los implicados

participen en este proceso estratégico, como veremos más adelante.

Veíamos en la primera parte que la primera fase en la planificación estratégicaes la de establecer el mandato de la organización.

El Plan de Objetivos habla de este mandato al señalar que Turespaña tiene entre

sus funciones la planificación, desarrollo y ejecución de actuaciones para la

promoción del turismo español en los mercados internacionales, el apoyo a la

comercialización de productos turísticos españoles en el exterior y la colaboración

con las comunidades autónomas, entes locales y sector privado en programas de

promoción y comercialización de sus productos en el exterior.

A partir de este mandato se clarifica la misión de Turespaña que es, en primer

lugar, la de servir de instrumento de política turística debido a su naturaleza

de administración pública, enmarcada en el Ministerio de Industria, Turismo y

Comercio. El peso que tiene el sector turístico en la economía española obliga a las

Administraciones a tener una especial preocupación por esta industria.



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Por ello, la actuación de Turespaña no se limita a realizar la promoción de la oferta

turística sino a favorecer con su actuación la corrección de determinados aspectos

que pueden incidir en la competitividad y en la sostenibilidad del turismo como laconcentración geográfica y espacial, a la vez que promueve el desarrollo de nuevos

productos turísticos. Puesto que se incardina en la Administración General del

Estado debe ayudar a la vertebración y aglutinación de la oferta y de las iniciativas

que en el desarrollo de sus competencias elaboran otras administraciones.

Turespaña debe ser también un instrumento de apoyo para la

comercialización y promoción de productos y destinos turísticos. Para ello

debe actuar también con el sector privado, asesorando la venta y promoción de los

diferentes productos turísticos.

Finalmente, como organización pública, debe actuar con eficacia y eficiencia

en su gestión, Turespaña, como organización moderna y responsable de la

promoción del segundo país turístico del mundo, debe asegurar además objetivos

internos de excelencia en su gestión y establecer internamente mecanismos que le

permitan responder con satisfacción a las necesidades y expectativas de sus

clientes. Deberá además establecer los sistemas necesarios de seguimiento y

evaluación de sus políticas públicas.

De esta misión surgen dos grandes retos o temas críticos. El primero es “generar

deseo por el destino”, lo que supone estimular la demanda turística internacional

a España, a través de la construcción de la marca y su posicionamiento en los

mercados y de la realización de acciones que permitan al consumidor familiarizarse

y generar deseo por el destino.

La segunda es “ayudar a convertir la familiarización en acción”, es decir,

facilitar un entorno favorable para el negocio turístico ayudando a que losorganismos, entidades y empresas que promueven productos y destinos turísticos

específicos comercializables en los mercados puedan convertir la familiarización en

negocio turístico.

La concreción de estos retos se haya en los objetivos, que son adoptados teniendo

en cuenta la situación particular de la organización.



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A la hora de definir los objetivos se contemplan las funciones anteriores, de modo

que podemos distinguir tres grandes tipos de objetivos:

Objetivos de política turística. Estos son objeto de decisión política ya que la

actividad de Turespaña se engloba dentro de un marco de acción más amplio, el

de la Administración Turística del Estado. Son cuatro los grandes objetivos

establecidos: la rentabilidad, la desestacionalización, el equilibrio territorial y la

sostenibilidad.

Objetivos en materia de promoción y apoyo a la comercialización de la

industria turística. Se trata de la plasmación de los principales objetivos

globales y comunes al conjunto de las unidades de Turespaña. De este modouna Oficina Española de Turismo en el extranjero tendrá objetivos establecidos

a partir del análisis de la demanda del mercado en el que actúa y que son

comunes a las demás OETs que puedan existir en ese mercado (país) Para la

determinación de objetivos en materia de apoyo a la comercialización y

promoción de la industria turística es necesario hacer una intensa labor de

síntesis de forma que, del conjunto de actuaciones por mercados y por

productos se ha fijado un número reducido de objetivos esenciales, habiéndose

seleccionado aquéllos cuya realización es posible en función del análisis deoportunidad en cada mercado.

Objetivos operativos de gestión. Nos encontramos ya en la parte de la

planificación operativa o programación. El Plan Operativo de cada mercado lo

que hace es determinar el los objetivos y actividades para cada OET mediante

una programación anual de los mismos y que son congruentes con los objetivos

del generales en materia de promoción. Estos objetivos y actividades se

plasman para cada una de las OETs en un formato normalizado y común a todas

ellas.

Este plan operativo cuenta con un sistema de seguimiento interno de todas las

actividades a través un sistema de indicadores de actividad y de resultado.

Además teniendo en cuenta el objetivo integrador que se pretende, en la

fijación de estos objetivos, se ha posibilitado la participación de las

comunidades autónomas, las entidades locales y el sector empresarial a

través de sus organizaciones representativas en tres momentos:



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En el acceso al análisis del diagnóstico y estudio realizado tanto general como

de todos los mercados emisores (dossier mercado) y de la situación del turismo

internacional de cada Comunidad Autónoma (dossier CA).

En el momento de la formulación del proyecto básico del plan, que incluye la

definición de líneas de actuación, objetivos, y productos y ejes de actuación

prioritarios en cada uno de los mercados emisores en que está presente

Turespaña.

En la elaboración y ejecución del Plan Operativo Anual , donde se concretan en

cada mercado el calendario de actividades que realizará Turespaña y su red de

Oet´s, incluyendo todas las que se realizan a petición y en colaboración con

dichas entidades .

4.1.2. Selección de estrategias

Para alcanzar los objetivos propuestos el Plan considera necesario que toda la

acción se desarrolle al amparo de una serie de líneas estratégicas que se pueden

resumir en:

“La orientación al consumidor”. Supone el desarrollo de un marketing

turístico para cada necesidad; ello exige mejorar el conocimiento de las

características y prioridades de cada segmento de mercado y el acceso a esta

información por los partners públicos y privados del sector.

“La cooperación y el establecimiento de alianzas”. La implicación conjunta

del sector turístico público y privado para optimizar el impacto de las acciones

propuestas y alcanzar los objetivos acordados.

“El reforzamiento de la marca y la diferenciación”. El posicionamiento dela marca y la estrategia de diferenciación frente a otros destinos receptores de

turismo con el fin de mejorar la situación de competencia en los mercados.

“Mayor impacto”. La necesidad de centrar la actuación donde y como pueda

tener un mayor impacto. Se pretende centrar el esfuerzo en aquellas acciones

con mayor impacto, cuidando por tanto de que exista un equilibrio entre el

esfuerzo o inversión precisa para la promoción de un determinado producto en

un mercado y el resultado que finalmente se podría obtener.



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Con la definición de estrategias de actuación por mercados el Plan quiere incidir en

la aplicación del principio básico de establecer y definir objetivos yactuaciones de marketing específicos para cada necesidad. Partiendo del

conocimiento del mercado y sus segmentos trata de dirigir la actuación promocional

en cada uno de los mercados fundamentalmente a aquellos productos para los que

existe o puede desarrollarse una demanda potencial.

La determinación de las estrategias por mercados se realiza conjuntamente con las

OETs de modo que se plasman en un documento diferenciado, el dossier mercado,

que se revisa anualmente intentando mantener la misma línea estratégica en el

tiempo.

4.1.3. Ejes o programas de actuación asociados a cada estrategia

Siguiendo el esquema que hemos estudiado en la primera parte de este capítulo,

una vez establecido las estrategias a adoptar es necesario definir cómo se va a

aplicar dicha estrategia. El Plan de Objetivos establece seis grandes programas de

actuación, denominados ejes, que tienen sus propios objetivos y en los que se

incluyen una serie de acciones genéricas a desarrollar.

Estos seis ejes son:

Investigación de mercados, que pretende promover el análisis de la demanda

turística internacional y mejorar el conocimiento del “travel trade” en los diferentes

mercados turísticos a traves de estudios de mercado facilitando el acceso a este

conocimiento por los agentes del sector.

Imagen de marca y comunicación, con el fin de fortalecer el posicionamiento dela marca turística de España en los mercados internacionales albergando en sus

atributos de marca los correspondientes a los distintos productos y destinos

turísticos españoles principalmente a traves de campañas de publicidad de los MCS

(televisión, radio, revistas especializadas)



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Desarrollo de producto y comercialización, para facilitar la comercialización de

los productos turísticos en línea con las necesidades y oportunidades presentes en

los mercados internacionales para cada segmento. Apoyar la creación de clubs deproducto, y la utilización de las técnicas de marketing que en cada caso promuevan

el uso de los canales de distribución más efectivos: las acciones con turoperadores,

campañas locales, acciones de marketing directo que lleguen directamente al

consumidor…

Marketing on line, que explota el potencial de las nuevas tecnologías para el

marketing turístico y especialmente la capacidad de Internet como herramienta de

información, promoción y para la facilitación del comercio.

Excelencia en la gestión, construyendo una capacidad organizativa que a partir

de una cultura compartida y orientada a resultados sea capaz de conseguir los

objetivos propuestos mediante un efectivo liderazgo y una gestión eficaz.

Gestión de crisis estableciendo mecanismos conjuntos de los agentes públicos y

privados del sector que permitan articular una adecuada respuesta en caso de

eventos extraordinarios de carácter externo que afecten a la demanda turística

internacional hacia España

4.1.4. Evaluación, seguimiento y control

Decíamos en la primera parte que la planificación estratégica no terminaba con la

ejecución de las estrategias sino que era necesario determinar si se habían

conseguido los objetivos de la organización. Por ello se hacía necesario crear un

sistema de evaluación y seguimiento que detecte las posibles desviaciones en la

aplicación de la estrategia o en la consecución de los resultados para así poder

adoptar las medidas correctoras necesarias.

El Plan de Objetivos contempla este hecho al hacer una presentación de objetivos e

indicadores sobre los cuales ir construyendo un cuadro de mando que refleja el

seguimiento de la consecución de los objetivos que se plantean en el Plan.



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A partir de estos resultados se realiza la evaluación estratégica y la definición de

prioridades para el futuro.

La planificación consiste en decidir qué se quiere hacer en el futuro y cuales son las

medidas que van a disponerse para realizarlos. Se trata de un proceso y, por tanto,

consta de varias fases: análisis del entorno, establecimiento de objetivos y

estrategias, programación de las mismas ejecución y evaluación y control.

odas las organizaciones desarrollan su actividad dentro de un entorno cambiante ycon multiplicidad de factores de modo que el comportamiento de los factores de

este entorno va a condicionar sus acciones y la consecución de sus objetivos. Para

hacer frente a ello es necesario que las organizaciones lleven a cabo una

planificación estratégica de manera que, una vez establecida su misión o su razón

de ser, sean capaces de conseguir sus objetivos a partir de maximizar las fortalezas

y oportunidades que se presentan en su entorno y hacer frente a las debilidades y

amenazas que éste supone.

La planificación estratégica en el sector de la promoción exterior del turismo

exterior español supone una reflexión sobre la situación actual de la organización

en el entorno competitivo en el que se mueve. Por ello ha sido necesario realizar un

primer análisis del entorno de la organización. A partir de ahí, y teniendo en cuenta

sus fines y objetivos, la organización ha trazado las estrategias posibles, eligiendo

posteriormente las más adecuadas y planificando la forma en la que se va a

llevarlas a cabo. Finalmente ha sido necesario crear unos instrumentos de

evaluación y control que permitan conocer el grado de ejecución de la estrategia y

si se están consiguiendo los objetivos.



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CAPÍTULO 2. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS E INTELIGENCIA DEMERCADOS

En el capítulo anterior hemos estudiado las diferentes fases del proceso de

planificación estratégica de las acciones de marketing turístico. En él vimos que una

de ellas era el análisis de la situación y establecimos algunas técnicas para realizar

su diagnóstico. El objetivo de este capítulo es profundizar en el conocimiento de las

herramientas de obtención de esa información. Es esencial que toda organización

tenga un sistema de información cuyas acciones se inserten también dentro del

plan estratégico. Por ello, una de las primeras cuestiones que debemos plantearnos

es cómo articular este sistema de información de mercados dentro de la actividad

de la organización. Las etapas a seguir aparecen en el siguiente esquema:

Podemos definir la estrategia de programa como la política de una organización

para encajar el sistema de información de mercados en su plan estratégico. Comonos encontramos en la fase de la planificación estratégica, en este caso solamente

estamos trazando las líneas maestras de actuación de la organización.



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Ya habíamos visto antes cómo el Plan Estratégico de Turespaña se recogía en el

Plan de Objetivos para la Promoción Exterior del Turismo. En el mismo se establecía

un objetivo estratégico básico, que era “consolidar y mejorar la posición

alcanzada por los productos y destinos turísticos españoles, promoviendo

el consumo de productos de mayor rentabilidad potencial para el sector

turístico español en su conjunto”. La consecución de este objetivo se lleva a

cabo a través de diferentes programas de actuación, que se han denominado ejes,

entre los cuales se incluye la investigación de mercados.

Una vez establecido este programa de investigación de mercados se le han dotado

unos objetivos específicos, que son:

1.-Disponer de un conocimiento permanentemente actualizado sobre las

necesidades y preferencias de los consumidores y su segmentación en grupos

de consumidores turísticos potenciales en función de sus motivaciones de viaje,

grupos de edad, perfil socio-económico etc.; y sobre las características del negociode los viajes en cada mercado , los agentes y operadores que intervienen en la

comercialización de los diferentes productos, las modalidades de transporte y su

evolución en cada mercado y otros datos sobre la estructura turística de los países,

de relevancia para la oferta española.

2.-Profundizar en el análisis de la posición competitiva de España frente a

otros destinos receptores de turismo, la imagen del destino y especialmente en

los mercados consolidados de mayor proximidad en un conocimiento segmentado

de la demanda que permita obtener el potencial de desarrollo en esos mercados de

productos turísticos nuevos y específicos.

3.- Disponer de información sobre la coyuntura turística de los mercados

que permita adelantar tendencias de cada temporada respecto al comportamiento

turístico facilitando así la adopción de medidas coyunturales de apoyo a

determinados productos y destinos en declive.



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4.- Facilitar el acceso de este conocimiento a los organismos autonómicos

y locales de promoción y al conjunto de la industria con el fin de traducirlo en

oportunidades de desarrollo y negocio para nuestros partners y poder asimismorecoger sus demandas en cuanto a nuevas necesidades de análisis o sugerencias.

Puesto que la estrategia de programa solamente contiene unas líneas generales es

necesario llevar a cabo una concreción de las mismas. Esto se realiza a través de la

denominada estrategia de proyecto que, como su propio nombre indica, supone el

diseño de las acciones concretas de información que la empresa va a realizar.

La consecución de los objetivos del Eje de Investigación de Mercados se lleva a

cabo a través de estudios concretos.

Objetivo Proyecto

1. Disponer de un conocimiento permanentemente actualizado

sobre:

• las necesidades y preferencias de los consumidores y su

segmentación en grupos de consumidores turísticos potenciales

• las características del negocio de los viajes en cada mercado

• Estudios sobre demanda potencial,

segmentación, posicionamiento y hábitos de

compra en mercados emisores

• Estudios de mercado

• Estudios de producto

2. Profundizar en el análisis de la posición competitiva de Españafrente a otros países receptores de turismo

Estudios sobre la oferta y política turística endestinos competidores

3. Disponer de información sobre coyuntura turística de los

mercados que permita adelantar tendencias de cada temporada

respecto al comportamiento turístico facilitando así la adopción de

medidas coyunturales.

Informes de coyuntura

4. Facilitar el acceso a este conocimiento los organismos

autonómicos y locales de promoción y al conjunto de la industria

con el fin de traducirlo en oportunidades de desarrollo y negocio.

www.tourspain.esJjornadas



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Un sistema de información debe contar con tres elementos:

un sistema de contabilidad turística, que obtenga datos relativos al impacto

económico del turismo;

un sistema de inteligencia de mercados, que disponga de los datos más

relevantes sobre los principales mercados emisores y sobre la estructura del

sector turístico local; y

un sistema de investigación de mercados, que sea capaz de realizar estudios en

profundidad sobre aspectos concretos relacionados con la actividad de la

organización.

El objetivo de este capítulo es analizar estos tres sistemas si bien nos centraremos

en el último de ellos.

1. El sistema de contabilidad turística

El turismo, como actividades económica, tiene importantes efectos a nivel macro y

macroeconómico. Desde finales de los años 80 se ha venido dando un énfasis

especial al estudio de este impacto de modo que se han desarrollado diversos

instrumentos de análisis derivados de los existentes para la Contabilidad Nacional.

En un primer momento se emplearon las denominadas tablas input-output, que

medían los efectos provocados por el turismo en los demás sectores económicos.

Posteriormente se adoptaron las llamadas Cuentas Satélites del Turismo.

La elaboración de este tipo de instrumentos corresponde generalmente a los

institutos de estadística nacionales y la información que se obtiene, si bien es

importante para una ONT, lo es de forma relativa ya que aporta datos muy globales

que apenas influirán en la determinación de las estrategias de marketing. Por ellono nos vamos a detener en este punto y nos remitimos a documentos sirve la

material para aquel que esté interesado.



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OMT. La Cuenta Satélite de Turismo como proceso continuo: pasado, presente

y futuros desarrollos. Madrid 2001.

OMT. Cuenta satélite de turismo. Marco conceptual. Madrid 1999.

OMT. Cuenta Satélite de Turismo. Recomendaciones sobre el marco conceptual.

Madrid 2001.

2. ¿Qué es la inteligencia de mercados?

El sistema de inteligencia de mercados tiene como finalidad el apoyo a la

planificación estratégica a través de la aportación de información necesaria para la

formulación, ejecución y evaluación de las estrategias. El objeto de este sistema

debe ser, por tanto, el establecimiento de una infraestructura que permita obtener

dicha información.

Una organización puede tomar dos decisiones básicas en este sentido. La primera

de ellas es la adquisición de bases de datos de empresas especializadas en

sistemas de inteligencia de mercados (existen incluso empresas especializadas en

el sector turístico). Se trata de una opción sencilla pero costosa. La otra opción es

la creación del sistema por parte de la propia organización. Este sistema es caro y

requiere de muchos recursos, lo cual es un handicap teniendo en cuenta que, en el

caso de las ONTs las unidades de inteligencia suelen ser muy reducidas.

La mejor solución es, posiblemente una situación intermedia. Una organización

puede adquirir una parte de una base de datos que incluya los datos que son le

más difíciles de obtener y por otra crear su propia guía de recursos de modo que

tenga localizables y accesibles de forma instantánea el mayor número posible de

fuentes. Esta guía de recursos debe ser actualizada constantemente. El desarrollo

de Internet favorece este proceso ya que los recursos disponibles son numerosos,

muchos de ellos gratuitos.



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A modo de ejemplo, señalamos aquí algunos de los tipos de recursos que

deberían incluirse:

Sector público:

Administraciones públicas turísticas:

Organizaciones de promoción turística nacionales

Organbizaciones de promoción turística regionales

Organizaciones de promoción turística locales

Otras administraciones públicas:

Nacionales:

• Ministerios relacionados con el turismo (economía, asuntos

exteriores…)

• Institutos de Estadística

• Banco Central

• Autoridades portuarias, aeroportuarias, de ferrocarril…

• Institutos de Comercio Exterior

• Otros

Regionales (igual que los nacionales)

Sector privado:

Compañías de transporte:

Compañías aéreas

Compañías marítimas, de cruceros

Compañías de ferrocarril

Compañías de autobuses



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Tour operadores

Empresas hoteleras

Asociaciones empresariales:

Globales

Sectoriales

Recursos de investigación:

Docencia (universidades, centros de estudios…)

Webs de recursos, directorios, bibliotecas on lilne…

Prensa especializada

Prensa no especializada

Empresas de investigación de mercado.

3. ¿Qué es la investigación de mercados? Tipología y metodología de los

estudios de investigación.

Según la American Marketing Association se puede definir la investigación de

mercados como la “recopilación sistemática, el registro y el análisis de los datos

acerca de los problemas relacionados con el mercado de bienes y servicios”. En

nuestro caso concreto, estos problemas son los relacionados con el sector turístico.

La investigación de mercados supone dar un paso más en el sistema de información

ya que supone que la propia organización desarrolla sus propios estudios con el fin

de adoptar medidas estratégicas. Esta investigación requiere de datos más

completos que los que se pueden obtener a través del sistema de inteligencia de

mercados y su obtención requiere de un tiempo mayor. Generalmente los datos que

se obtienen en el sistema de inteligencia de una organización proceden de estudios

elaborados dentro del sistema de investigación de mercados de otras.



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El proceso de investigación es el conjunto de pasos que se deben seguir para la

realización del estudio correspondiente. En el siguiente esquema aparecen

estos pasos:

En general el proceso anterior es el que se sigue en toda investigación si bien cada

caso concreto puede provocar que existan algunas peculiaridades.

El resto del capítulo lo vamos a dedicar a desarrollar cada una de estas fases.

Puesto que existen algunos aspectos que no son aplicables al sector turístico, o bien

los pasaremos por alto o bien los señalaremos de pasada.



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A lo largo de este capítulo haremos referencia al proceso de investigación de los

siguientes estudios realizados por Turespaña (denominados en conjunto Estudios

de Alta Investigación):

Estudio sobre demanda potencial, segmentación, posicionamiento y

hábitos de compra en Alemania, Francia e Italia, al que llamaremos

Estudio de segmentación. Este estudio pretende conocer las característicasbásicas de la población viajera de los principales mercados emisores. No se

trataba de estudiar el comportamiento del turista que visita nuestro país

(puesto que esa información se obtiene de otras fuentes) sino de ver cómo se

comporta el conjunto de la población viajera y así poder conocer a la demanda

potencial e intentar adivinar las formas de hacer que se conviertan en demanda

real. A partir de ahí se desarrolla un proceso de segmentación de modo que se

establecen unos grupos homogéneos de personas a los que se enfocarán

acciones de marketing concretas.

Estudio sobre la oferta y política turística en siete destinos

competidores, que pretende tener una imagen lo más ajustada posible a la

realidad sobre la oferta hotelera y las políticas de desarrollo turístico y de

promoción de algunos mercados competidores de la zona mediterránea en el

producto sol y playa, básicamente.



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3.1. La formulación del problema

Esta fase consiste en transformar un problema de decisión (por ejemplo,

expandirse a otros países, desarrollar una campaña de publicidad) en un problema

de investigación (por ejemplo, evaluar el potencial de los nuevos mercados o el

impacto de la campaña de publicidad). Para ello es necesario, en primer lugar,

realizar un análisis de situación y determinar los problemas o cuestiones a analizar.

A continuación se debe realizar una pequeña investigación, que en ningún caso ha

de ser exhaustiva pero que debe permitir hacernos a la idea de los aspectos más

básicos de los hechos que queremos investigar. Por ejemplo, si queremos hacer un

estudio sobre los turistas procedentes de un determinado país, para llevar a cabo

este análisis preliminar bastaría con disponer de algunas estadísticas básicas. En

este punto es donde debemos utilizar los recursos del sistema de inteligencia.

Una vez que hemos realizado esta pequeña investigación, entonces llega el

momento de concretar los objetivos específicos de la misma, lo que se concreta en

la llamada propuesta de investigación, que debe contener:

el título del proyecto: no tiene que ser el título definitivo del estudio

una exposición de los problemas de decisión e investigación

el propósito y alcance del proyecto

un esquema básico sobre el desarrollo de la investigación

una metodología a seguir: fuentes de datos, forma de obtención de los

mismos…

los recursos necesarios: personales, materiales y temporales

Todos estos aspectos han de detallarse lo más posible ya que permitirán que se

produzcan un menor número de imprevistos así como una estimación más ajustada

del coste total del proyecto.



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3.2.Determinación del diseño de la investigación

El objetivo de esta fase es profundizar en el diseño metodológico de la investigación

de modo que el desarrollo el tipo de investigación más adecuado al problema al que

nos enfrentamos. Podemos distinguir tres tipos de investigación: exploratoria,

descriptiva y causal.

La investigación exploratoria es aquel tipo de investigación que pretende

obtener ideas, percepciones o intuiciones sobre algo que no es verdaderamente

conocido. Pretende, como su nombre indica, explorar sobre un determinado

aspecto. Esta investigación puede permitir que un problema genérico se conviertaen diversos problemas específicos. También puede aportar información sobre cómo

enfocar una investigación posterior o familiarizar al analista con el problema al que

se desea hacer frente. Puede desarrollarse a través de cualquiera de las siguientes

formas:

Búsqueda documental: es la búsqueda de estadísticas y artículos de revistas

especializadas, libros y cualquier otra fuente que ofrezca datos sobre la materia

en cuestión. Es una de las principales formas de investigación y su realización

está al alcance de cualquier organización. Para su realización es muy adecuado

disponer de un sistema de inteligencia de mercado.

Este tipo de investigación es el que se desarrolla en los Estudios de Mercado de

Turespaña.

Encuesta de experiencia o del informante clave: consiste en la realización

de entrevistas a personas familiarizadas con el tema que se está investigando,

con el fin de aprovechar su experiencia y conocimiento. Se trata de una técnica

bastante sencilla y que no requiere de una gran estructura de apoyo. Hay que

tener en cuenta el proceso de selección de los entrevistados. No se busca una

imagen precisa de una situación ni que exista consenso sobre la matriz. Al

contrario, lo que se pretende aquí es obtener ideas nuevas que nos permitan

saber hacia dónde dirigir la investigación.



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Por ello es importante incluir a individuos con puntos de vista diferentes. Dos

son los requisitos que han de cumplir los entrevistados: que tengan experiencia

en la materia y que sean capaces de expresar adecuadamente esasexperiencias.

En el estudio sobre competidores una de las fases consistía en la realización de

entrevistas a directivos de las principales empresas de tour operación alemanas y

británicas así como de los principales grupos hoteleros españoles con el fin de

indagar sobre los flujos de turistas hacia estos destinos.

La OMT elabora trimestralmente un Barómetro sobre la situación del turismo

mundial basándose en opiniones de expertos a los que envía un cuestionario.

Grupos de enfoque o focus group: son reuniones de un número reducido de

personas en las que se tratan una serie de temas con el fin de someterlos a la

discusión de los i

modulo 3. la planificacion de la promocion exterior del turismo

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