EL CAMBIO

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EL CAMBIO

EL CAMBIO

EL CAMBIO • EL CAMBIO,

ES NECESARIO?• Cuáles temores genera el Cambio?

• Qué beneficios tiene el cambio?• Qué se requiere para asumir el cambio? • Qué consecuencias genera el cambio?

EL CAMBIO • ORGANIZACIONES• PERSONAS

CAMBIAR NO CAMBIAR

Sobrevivir ProgresarMantenerse

ÉXITO

Perder PermanecerDesaparecer FRACASO

PERSONAJE TIPO 1

Las cosas cambian pero él no se entera ni espera enterarse

¿QUÉ?

EL CAMBIO

PERSONAJE TIPO 2• Se entera del cambio

y decide no hacerlo por cualquier razón.

• Si se da cuenta. Pero decide NO CAMBIAR

¡¡ NO !!Mejor lo manual, es mas seguro

EL CAMBIO PERSONAJE TIPO 3

¡¡ Ahora sí voy !!

PERSONAJE TIPO 3• Cambia cuando se

da cuenta después de observar que funciona

DE S A RRO LLO H U M A N OCREA T I V I DA D

Y...... PERSONAJE TIPO 4

¡aquí vamos!! Se atreve a adelantarse en los procesos de cambio.Es valiente y decidido

PERSONAJE TIPO 5

Determina el rumbo del camino.Es audaz, determinado, y definitivamente, muy valiente

EL CAMBIO

EL CAMBIO Actividad Individual

¿CUÁL DE ESTOS PERSONAJES NOS IDENTIFICA? - En qué situación?

- Qué tarea estaba haciendo?- Qué acción o estrategia esta realizando?

- Qué resultado Obtuvo?- Cómo se sintió?

¿CUÁL DE ESTOS PERSONAJES IDENTIFICA A NUESTROS COLABORADORES?

DE S A RRO LLO H U M A N OCREA T I V I DA D

Están satisfechas de la forma en que están las cosas.

Piensan que intervenir sólo entorpece y empeora la situación.

Buscan la estabilidad y la supervivencia.

Logran nada, en multitud de formas.

“Si hemos sobrevivido a otras crisis, ¿por qué no a ésta?”

Utilizan palabras en lugar de acciones

Son expertos en delegar “hacia arriba”

Intervienen tan poco como pueden en el curso de los eventos

Están satisfechas de la forma en que están las cosas.

Piensan que intervenir sólo entorpece y empeora la situación.

Buscan la estabilidad y la supervivencia.

Logran nada, en multitud de formas.

“Si hemos sobrevivido a otras crisis, ¿por qué no a ésta?”

Utilizan palabras en lugar de acciones

Son expertos en delegar “hacia arriba”

Intervienen tan poco como pueden en el curso de los eventos

Las personas inactivistas:

¿Toca hacerlo?

Creen que las cosas van de mal en peor.

Sienten nostalgia por el pasado.

“Todo tiempo pasado fue mejor”.

La orientación es por remedios.

Quieren evitar lo indeseable, más que lograr lo deseable.

Nadan en contra de la marea, hacia playas más conocidas.

Prefieren siempre el estado anterior de las cosas

Se resisten tenazmente al cambio

Creen que las cosas van de mal en peor.

Sienten nostalgia por el pasado.

“Todo tiempo pasado fue mejor”.

La orientación es por remedios.

Quieren evitar lo indeseable, más que lograr lo deseable.

Nadan en contra de la marea, hacia playas más conocidas.

Prefieren siempre el estado anterior de las cosas

Se resisten tenazmente al cambio

personas reactivistas

Las personas preactivistas:

No están dispuestas a conformarse con la forma en que están las cosas.

Tratan de predecir y preparar.

Desean lograr algo mejor que bastante bien. Se quiere optimizar.

El interés no sólo está en no hacer las cosas mal, sino también en hacer lo que tienen que hacer.

Piensa que el futuro es impredecible, por lo que se espera controlar sus efectos.

Son reformadores, no revolucionarios.

No están dispuestas a conformarse con la forma en que están las cosas.

Tratan de predecir y preparar.

Desean lograr algo mejor que bastante bien. Se quiere optimizar.

El interés no sólo está en no hacer las cosas mal, sino también en hacer lo que tienen que hacer.

Piensa que el futuro es impredecible, por lo que se espera controlar sus efectos.

Son reformadores, no revolucionarios.

Las personas interactivistas:

Quieren diseñar el futuro deseable e inventar la forma de lograrlo.

Piensan que el futuro depende más de lo que se haga entre hoy y entonces, que de lo sucedido hasta hoy.

Buscan el autodesarrollo y el autocontrol.

Pueden formular ideales para establecer directrices a largo plazo.

Busca aumentar la habilidad de aprender a adaptarse rápidamente.

“El principal obstáculo entre el hombre y el futuro, es el hombre mismo.”

Son revolucionarios

Quieren diseñar el futuro deseable e inventar la forma de lograrlo.

Piensan que el futuro depende más de lo que se haga entre hoy y entonces, que de lo sucedido hasta hoy.

Buscan el autodesarrollo y el autocontrol.

Pueden formular ideales para establecer directrices a largo plazo.

Busca aumentar la habilidad de aprender a adaptarse rápidamente.

“El principal obstáculo entre el hombre y el futuro, es el hombre mismo.”

Son revolucionarios

MODELO MENTAL

Son formas de procesar, evaluar o interpretar las situaciones, con base en las creencias subyacentes.

Las creencias se formas con base en las experiencias de las personas. Especialmente las primeras experiencias (a veces traumáticas) y las influencias de personas significativas

MODELO MENTAL

Trabaja con aquellos supuestos hondamente arraigados en nuestra conciencia y con las generalizaciones e imágenes de la realidad, que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar.

OBJETIVOS DE LOS MODELOS MENTALES

• Aclarar y mejorar continuamente nuestra imagen interna del mundo.

• Descubrir cómo nuestros modelos mentales determinan nuestros actos y decisiones.

• Incrementar nuestra capacidad para reflexionar.

INFLUENCIA DE LOS MODELOS MENTALES

• Los modelos mentales poseen una doble influencia sobre las personas:

• Primero, determinan el modo de interpretar el mundo

• Segundo, determinan nuestro modo de actuar (son activos).

FLOR DEL DOLOR

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Modelos Mentales y Aprendizaje Organizacional

• El desarrollo de la habilidad para

trabajar con modelos mentales supone

el aprendizaje de aptitudes nuevas y la

implementación de innovaciones

institucionales que contribuyan a llevar

a la práctica estas aptitudes.

LOS MODELOS ESTAN EN RELACION DIRECTA CON:

EL CAMBIO, LA ADAPTABILIDAD, APERTURA MENTAL, CREATIVIDAD

LA LETRA CON SANGRE ENTRA

LOS JEFES PIENSAN.. LOS TRABAJADORES ..NO

DIME CON QUIEN ANDAS……

LOS BESOS Y LOS AFECTOS SON PARA LOS NIÑOS Y LAS MUJERES …

http://www.lukor.com/ciencia/recursos/ilusiones_opticas_jarron.jpg

Equilibrio entre Indagación y Persuasión

• Cuando el diálogo se atasca (los demás ya no demuestran interés en indagar sus puntos de vista):

• Pregunte que datos o qué lógica podrían inducirles a cambiar de parecer.

• Pregunte si hay algún modo de diseñar un experimento (o indagación) conjunto que brinde nueva información.

Modelos Mentales y Aprendizaje Organizacional

• Se deben abordar las siguientes tareas críticas:

• Primero, hacer conciencia de los supuestos.

• Generar reflexión e indagación

Equilibrio entre Indagación y Persuasión

• Para cuando Ud. exponga su análisis:

• Explicite su propio razonamiento, es decir, explique cómo llegó a esa opinión y los datos en que se basa;

• Aliente a los otros a explorar la opinión de usted: ¿ves lagunas en mi razonamiento?

Equilibrio entre Indagación y Persuasión

• Aliente a otros a presentar otros puntos de vista: “¿tienes otros datos u otras conclusiones?”.

• Indague las opiniones ajenas que difieren de la de usted: “¿qué opinas?” “¿cómo llegaste a tu punto de vista?” “¿tienes en cuenta datos que yo desconozco?”.

Equilibrio entre Indagación y Persuasión

• Cuando indague puntos de vista ajenos:

• Si usted tiene supuestos sobre los puntos de vista ajenos, póngalos con claridad y reconozca que son supuestos.

• Describa los datos sobre los cuales se basan esos supuestos.

• No se moleste en hacer preguntas si no tiene genuino interés en la respuesta, es decir, si sólo intenta ser cortés o exponer las flaquezas ajenas.

• En el caso de una organización, constituidas por personas, existe variedad de modelos, cada persona tiene su propia forma de interpretar la realidad, su propio modelo mental.

• Los directivos deben pensar y los trabajadores actuar” • “Las personas solo se mueven por dinero” • “Lo mejor es sembrar deudas de gratitud” • “Los pobres son para darles limosnas” • “El castigo psicológico es un recurso legítimo y eficaz” • “No se puede mentir a un superior, pero sí a un subordinado” • “Los proveedores son personas inferiores, salvo error o

comisión”…• “Lo que vale es el poder, por eso funciona la palanca” • “Divide y reinarás” • “yo trabajo para mí , no para los otros”• “ a la gente le gusta saber quien es el jefe”• “La capacitación es para los aprendices”

• el capital humano constituye un valiosísimo activo de la empresa”

• “los jefes y sus colaboradores se han de servir mutuamente, en beneficio de los resultados”

• “hay que compartir los conocimientos”• “los trabajadores pueden tener ideas muy valiosas”• “subestimar la inteligencia de los trabajadores constituye un

grave error” • “el aprendizaje permanente resulta inexcusable” • “el cliente constituye la principal referencia”• “la innovación y la mejora continua son una necesidad”• “los trabajadores críticos pueden resultar más valiosos que los

sumisos” • “lo que no comprendemos o vemos puede, no obstante, ser o

existir”

• Generando un pensamiento reflexivo

para revisar nuestras acciones y pensamientos del día.

• Hacer mayor conciencia de nuestras creencias, a través del pensamiento reflexivo.

• Escuchando con respeto las ideas de los otros.

• Confrontando nuestras hipótesis, creencias o imaginarios en la realidad vivida.

• Confrontando nuestras hipótesis, creencias o imaginarios en la realidad vivida.

• Considerar que existen otros puntos de vista diferentes al mío.

• Construyendo conversaciones inteligentes en la que se permita en forma equilibrada, la indagación, el argumento y contrargumento, las personas ven cosas que antes no veían, y tomando, en su caso, decisiones más acertadas.