MODELOS DE CALIDAD

ELIZABETH GALVIS CONTRERAS ECONOMISTA ESPEC. LOGISTICA DEL COMERCIO NACIONAL E INTERNACIONAL ESTUDIANTE MASTER EN GESTION DE LAS ORGANIZACIONES V SEMESTREDOCENTE CORPORACION UNIFICADA CUN Elizabeth_galvisc@cun.edu.co

MODELOS DE CALIDAD

OBJETIVO GENERAL

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Identificar y describir los Modelos de calidad como elementos de mejora continua.

1. Conceptualizar cada uno de los Modelos 2. Identificar sus funciones y aplicaciones 3. Aplicar ejemplos de mejora continua

La habilidad y actitud de la persona que presta el servicio hace la diferencia

MODELOS DE CALIDAD

MODELOS DE CALIDAD

MODELOS DE CALIDAD

HERRAMIENTAS PARA EL MEJORAMIENTO DE CALIDAD

HERRAMIENTAS PARA EL MEJORAMIENTO DE CALIDAD

SERVQUAL = puntuación de la percepción – puntuación de la expectativa

EFQM

En 1988, los presidentes de catorce de las empresas europeas más importantes ese año (Bosch, BT, Bull, Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestlé, Olivetti, Philips, Renault, Sulzer, Volkswagen) fundaron la “European Foundation for Quality Model “(EFQM), en castellano, “Modelo Europeo de Excelencia Empresarial”, el cual también es llamado “Modelo de Autoevaluación”.

EFQM

Según Membrado (2004) la mayor utilidad del modelo es introducir la innovación y la mejora continua en la organización a través de la AUTOEVALUACIÓN, lo que le va a permitir a la misma, poner en funcionamiento planes de mejoras no sólo sobre los resultados empresariales en general, sino también sobre los resultados económicos en particular.

Los criterios de la figura anterior se resumen así:

1.- Liderazgo. 2.- Política y estrategia. Misión y visión. 3.- Gestión del personal.

EFQM

4.- Alianzas y recursos. 5.- Procesos. 6.- Resultados en los clientes. 7.- Resultados en los empleados. 8.- Impacto en la sociedad. 9.- Resultados clave. A los primeros cinco elementos se les llama “Criterios Agentes” y describen cómo se consiguen los resultados (debe ser probada su evidencia); los últimos son los “Criterios de Resultados”.

EFQM

Para llevar a cabo una buena autoevaluación es muy importante cumplir una serie de condiciones como son:

• Que la dirección esté comprometida y que acepte el modelo

• Seleccionar el enfoque de la autoevaluación a utilizar y se determinará el tiempo estimado en el proceso, indicando quién, cuándo y cómo se realizarán las diferentes tareas.

• Tomando como base los resultados obtenidos, implantar una serie de proyectos de mejora que incluyan la asignación de responsables y la descripción de planes de acción.

SEIS SIGMA

SEIS SIGMA

Tiene su origen en el año 1984. Hizo su aparición y despliegue en Estados Unidos y posteriormente en Europa. Su fundador fue Bill Smith de Motorola.

El modelo Seis Sigma según Magnusson (2008) se basa en la utilización de la estadística (análisis de regresión y la búsqueda que la diferencia entre los límites de tolerancia superior e inferior fuera como mínimo doce veces la desviación tipo del proceso ). Se define como una metodología sistemática de reducir costes de forma proactiva, siendo más importante la mejora de los procesos que la corrección de los fallos detectados.

La definición, desarrollo e implantación de proyectos Seis Sigma pasa por una serie de etapas como son: la identificación y selección de proyectos; la constitución del equipo de trabajo; la definición del proyecto; la formación de los miembros del equipo; la ejecución del proceso (DMAMC) y la extensión de la solución.

SEIS SIGMA

Según Membrado (2004) las características de este modelo integran perfectamente a los principios básicos de gestión de calidad: 1.- Tiene una clara orientación hacia el cliente, en la búsqueda de satisfacer totalmente sus necesidades, lo que permite tomar las decisiones basadas en los objetivos y no en las percepciones. Por esta razón, lleva asociada una medición de esas características críticas de calidad (CTQs), que contempla los aspectos más valorados por los clientes, tanto internos como externos. 2.- Para la implantación de un programa de mejora Seis Sigma, se debe contar con una alta dirección claramente comprometida, sus responsabilidades son alinear, movilizar, acelerar y gobernar el proceso para que llegue a feliz término.

SEIS SIGMA

3.- Los proyectos Seis Sigma son diseñados para lograr la participación hacia y dentro de todos los niveles de la organización en el logro de los objetivos. Por esto incluye una serie de programas de formación en técnicas de equipo . Los responsables a tiempo completo se llaman “master black belts”, los líderes medio tiempo se llaman “black belts” convirtiéndose en consultores externos expertos (son directivos y mandos medios) y son los que se encargan de formar a los “green belts” que son los líderes de los equipos. El modelo Seis Sigma crea una estructura paralela centrada en tres puntos clave, como son: • Las actitudes• Los conocimientos • Las habilidades

Plantea una serie de incentivos y recompensas dirigidas a estimular a todas las personas que trabajen en Seis Sigma.

SEIS SIGMA

4.- Se enfoca en proyectos que buscan mejorar los procesos. Este es el criterio que mayor relación tiene con el modelo EFQM. A través de diseñar, gestionar y mejorar la organización y sus procesos, se busca satisfacer plenamente a las partes interesadas y generar cada vez mayor valor a los mismos. 5.- Seis Sigma realiza dos pasos avanzados, como son el diseño, llamado Design For Six Sigma (DFSS) y el de mejora de procesos DMAMC (señalado anteriormente), en el cual las decisiones que se asumen se encuentran respaldadas en datos objetivos. 6.- Busca la mejora continua de los productos, servicios y procesos, cuyo factor fundamental es la calidad. Identifica los procesos críticos del negocio, crea una estructura organizativa para la mejora del negocio, las operaciones y los procesos.

SEIS SIGMA

En este modelo los clientes y proveedores funcionan como un sistema interconectado, donde cada uno tiene necesidades que deben ser satisfechas. Es fundamental contar con ellos para llevar a cabo los proyectos de mejora y/o alcanzar la estrategia de la organización al igual que en el modelo EFQM. 8.- Considera la calidad como un generador claro de beneficios para la organización, por lo que su medición se hace tomando en cuenta los beneficios económicos que hayan sido alcanzados y que serán los indicadores de rendimiento.

SEIS SIGMA

En este modelo los clientes y proveedores funcionan como un sistema interconectado, donde cada uno tiene necesidades que deben ser satisfechas. Es fundamental contar con ellos para llevar a cabo los proyectos de mejora y/o alcanzar la estrategia de la organización al igual que en el modelo EFQM. 8.- Considera la calidad como un generador claro de beneficios para la organización, por lo que su medición se hace tomando en cuenta los beneficios económicos que hayan sido alcanzados y que serán los indicadores de rendimiento.

SEIS SIGMA

Rico y Torrubiano (2004: 24) también comentan otras ventajas de la aplicación del Seis Sigma: • Una reducción de la variabilidad de los procesos, a través de la

reducción del desperdicio, retrabajo y errores.• Un aumento de la satisfacción de los clientes por mejorar la calidad

del producto y del servicio.• Un incremento de los beneficios en las organizaciones, lo cual

incrementa su competitividad..

SEIS SIGMA

Como lo señala Velasco (2014) los defensores de este modelo consideran que los aspectos más importantes son:

• La calidad vista desde la óptica del cliente.• Los costos.• El tiempo de proceso y plazos de entrega.• El aprendizaje. Recogida de datos y conversión en información útil mediante

la estadística

MODELO DE LA IMAGEN

Este modelo fue planteado por Grönroos (1988, 1994, 1995), y establece la relación entre la calidad y la imagen empresarial, la cual depende de la integración de un conjunto de elementos que se resumen a continuación: • El marketing.• La oferta de servicios, las políticas de precios, las políticas de comunicación y

de distribución de servicios, al igual que la ubicación geográfica de las sucursales (en general).

• La calidad técnica del personal y de los equipos directamente relacionados con las personas de contacto.

• El conocimiento de las necesidades de los clientes para buscar su satisfacción.

• La incorporación de tecnologías en los sistemas de información que permiten la automatización de los servicios.

• La accesibilidad a los servicios que dependen de las actitudes que determinan la relación entre la empresa, el personal de contacto y los clientes.

MODELO SERVUCCION

Los defensores de este modelo fueron Eglier y Langeard (1989), quienes afirmaron que el modelo de Servucción se puede utilizar como instrumento de la teoría de los sistemas.

Los elementos que componen el modelo se resumen de la siguiente manera: El cliente. La calidad del servicio se vincula a la homogeneidad o similitud entre los usuarios, lo que facilita su prestación a un gran número, cuando son los mismos clientes quienes participan en todo el proceso de producción y consumo. El soporte físico. Se refiere al soporte material del que se servirán los clientes o el personal de contacto, el cual se puede dividir en dos categorías: en primer lugar, los instrumentos necesarios para el servicio; y en segundo lugar, el entorno material en el que se desarrolla el servicio.

MODELO SERVUCCION

El personal en contacto. Es la persona o grupo de personas empleadas por la empresa de servicio y su trabajo consiste en estar en contacto directo con el cliente, su calidad depende de la cualificación del mismo, de la actitud de servicio y su compromiso y, además, de su presencia física. El servicio. Constituye el objetivo del sistema y de su resultado se desprenderá el beneficio que debe satisfacer la necesidad del cliente. El sistema de organización interna. Viene a ser el elemento que condiciona el soporte físico y el personal en contacto y se refiere a los objetivos que persigue la organización y las operaciones que realiza, es decir, la administración. Los demás clientes. Es muy difícil que el servicio esté dirigido a un solo cliente, generalmente se trata de servicios dirigidos al gran público

SERVPERF

El modelo Service Perfect (SERVPERF) está formado por 22 ítems que engloban los criterios para evaluar el servicio y se valoran, al igual que el SERVQUAL, mediante una escala de Likert de siete puntos, desde 1 (totalmente en desacuerdo) a 7 (totalmente de acuerdo). Este modelo, diseñado en el transcurso de varios años por Cronin y Taylor (1990, 1992 y 1994), surge como resultado de algunas de las críticas que hicieron al modelo SERVQUAL junto con Babakus y Boller (1992).

Está compuesto por las mismas variables pero no mide las percepciones.