método mar para rediseñar procesos

Gestión de Gestión de procesos,procesos,Método MARMétodo MAR20112011

©2011, Juan Bravo CarrascoDoctor por la Universidad de Lleida

Presidente Evolución, Centro de Estudios Avanzados

1

Nota: esta presentación está convertida desde Powerpoint 2007 (.pptx)

Es posible que algunas láminas (pocas) varíen su formato. En todo caso no se pierde texto.

Apoya con los modelos correspondientes lo indicado en el libro Gestión de procesos, cuarta edición, 2011

Propuesta de Propuesta de rediseño:rediseño:Reducir tiempo de despacho Reducir tiempo de despacho inmediato a clientes de inmediato a clientes de LinhogarLinhogar

Equipo Carpe Diem

Juan CubillosHernán Osorio

Víctor SilvaJuan Bravo

2Gestión de Procesos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C.

MAR

MAR: Método de Acción Rápida sobre un ámbito de un proceso

Resumen EjecutivoResumen EjecutivoProceso: Comercializar (del negocio)Alcance: Etapa DespacharSíntoma: Reclamos y pérdida de clientesProblema: Tiempo de espera excesivo del

cliente (49 m.)Objetivo: Reducir tiempo de ciclo a 6 minutos Solución: Integralidad y tecnología Inversión: 150 millonesVAN (3 años, tasa de descuento: 10%, en millones $)• Interno visible : $ 429• Interno sumergido : $ 893 Total interno: $

1.322• Social : $ 358 Total VAN

: $ 1.680Gestión de Procesos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C. 3

Ubicación en el proceso Ubicación en el proceso

Gestión de Procesos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C. 4

Proceso del negocioComercializar

VenderComprar Despachar


CLIENTE BODEGA FINANZASADMINISTRATIVO DE BODEGA DESPACHADOR

PROCESO COMERCIALIZAR: ETAPA DESPACHAR

GD3’

OE

GD4

GD3GD2

GD1

GD4 OE

GD’s

GD1’GD2’

OE: Orden de Entrega, GD: Guía de Despacho, V: Sistema de ventas

PROCESO CUADRAR

ETAPA VENDER

Entregar

Preparardespacho

V

V

FI actualFI actual

Tiempo total: 49 min.Espera cliente: 44 min.Tiempo de acción: 15 min.

1410

3

22

Resumen de tiempos: Etapa Resumen de tiempos: Etapa DespacharDespachar

Gestión de Procesos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C.

Actividad Reposo

antes

Duracióntotal

Duracióntareas

Reposotareas

Esperacliente

Accióncliente

Preparar despacho

10 3 3 0 12 1

Entregar 14 22 12 10 32 3

Total 24 25 15 10 44 4

6

Tiempo total de ciclo: 49 min (reposo total: 34 min. Tiempo de acción: 15 min.)Cliente: espera: 44 min. Actúa: 4 min. Se retira antes de concluir el proceso: 1 min.

Notas:Reposo antes: tiempo antes de la actividadDuración total: de la actividad Duración tareas: cuando se está trabajando en la tareaReposo tareas: es el reposo entre tareasEspera del cliente: aplica cuando el cliente está esperando en el lugar de los hechosAcción del cliente: cuando el cliente interviene en una tarea.

Nota: todos los tiempos en minutos


LISTA DE TAREASACTIVIDAD: PREPARAR DESPACHO ROL: ADMINISTRATIVOTAREA DESCRIPCIÓN DE LA TAREA

saludando según protocolo y recibir la OE

en el sistema de ventas y confirma que existe el stock

en el archivador del área administrativa de la bodega (punto de control)

en 4 ejemplares, los 3 primeros para el despacho y el 4 para archivar

en la carpeta del mesón de despacho, ejemplares 1 a 3.

Imprimir GD

Guardar GD

Archivar OE y GD

Ingresar OE

Recibir al cliente

OBSERVACIONES: 1.Observar en que el cliente se sienta grato mientras espera2.Asegurar la disponibilidad de GDs en blanco


Tareas Reposoentre tareas

Duracióntarea

Esperadel cliente

Recibir al cliente 0 1c 0

Ingresar OE 0 0.5 0.5

Imprimir GD 0 0.5 0.5

Archivar OE y GD 0 0.5 0.5

Guardar GD 0 0.5 0.5

Total tiempos 0 3 2

8

Carta de tiempos actividad Preparar Carta de tiempos actividad Preparar despachodespacho

c: junto con el cliente.


LISTA DE TAREASACTIVIDAD: ENTREGAR ROL: DESPACHADOR

TAREA DESCRIPCIÓN DELATAREA

desde la carpeta de GDs los 3 ejemplares de la GD. Forma FIFO

en la bodega según ubicación indicada en la misma GD

en el mesón de despacho, usa el lector de código de barras

en la ficha de producto ubicada en el estante destinado al producto

junto con el cliente a quien pide firmar los 3 ejemplares de la GD (punto de control)

los ejemplares 1 y 2 de la GD junto con el producto

a través del estafeta, cada ejemplar 3 de la GD firmada por el cliente

Entregar al cliente

Enviar a finanzas

Registrar

Verificar producto

Rebajar stock

Buscar producto

Tomar GD

OBSERVACIONES:1. Mantenerel ordende labodegapara laagilidaddel proceso2. Mantenerel ordendentro de la carpetade GDs

Carta de tiempos actividad Carta de tiempos actividad EntregarEntregar


Tareas Reposo antesde la tarea

Duracióntarea

Espera del cliente

Tomar GD 1 1

Buscar producto 0 4 4

Registrar 0 1 1

Rebajar stock 7 2 9

Verificar producto 3 2c 3

Entregar al cliente 0 1c 0

Enviar a finanzas 0 1 0

Total tiempos 10 12 18

c: junto con el cliente. Todos los tiempos en minutos

10

Datos del ámbito y de la Datos del ámbito y de la propuestapropuesta

Cliente del proceso: el clienteDueño: Gerente de sucursales (MAR

aprobado por él)Volumen de transacciones: 1200 ventas

al mes por tienda, 200 son en horas peak.Variable crítica principal: tiempo de

entrega Tiempo total: 49 min. Cliente: espera 44. Interactúa 4. No está en la

tienda: 1 min. Tiempo de acción: 15 min.

Sponsor del proyecto: Gerente General


Investigación del problemaInvestigación del problemaSíntoma: Reclamos y pérdida de clientes

Libros de reclamos, baja de ventas y detección personal Problema: Tiempo de espera excesivo del cliente

en el despacho inmediato, en horas punta 49 minutos es el ciclo del proceso (44 minutos sólo espera) Se identificó a través de encuestas de satisfacciónCausas principales: forma obsoleta de la

entrega, con especialización innecesaria de los empleados y falta de apoyo tecnológico

En anexos el detalle (Ishikawa, Pareto, hechos y 5 por qué)Costo anual del problema: $ 592 millones

Costo visible: horas perdidas de empleados, 192 millones al año (puede ser un ahorro concreto)

Costo sumergido: 400 millones anuales por ventas no realizadas


Idealización e investigación de Idealización e investigación de solucionessoluciones

Ideal de la variable crítica: Cero tiempo de entrega Ideas Imposibles:

1. Que el producto se identifique solo y luego usar el teletransportador para dejarlo al lado del cliente

2. Toda la bodega en un Wurlitzer (esa de selección de música): ingresa ficha, selecciona y se agranda con una gota de agua

Ideas no factibles:1. Uso de cinta transportadora para mover los productos2. Eliminar las bodegas y que todo sea tipo autoservicio

Ideas factibles:1. Ordenamiento profundo y técnico de las bodegas2. Un computador más por bodega (uno por bodeguero)

Mejores prácticas en el medio:1. Aplican Integralidad: un solo cargo en la bodega:

bodeguero2. Todo electrónico, excepto documentos legales


Revisión de soluciones desde Revisión de soluciones desde el MICel MIC


Estrategia Elaborar y comunicar una directriz

respecto al despacho de productosPersonas

Capacitar en su propia labor Mejorar ambiente laboral

Procesos Rediseñar el proceso correspondiente

Estructura Incrementar el trabajo en equipo Infraestructura más adecuada:

mesones y otrosTecnología

Un computador para cada bodeguero Correcciones al software

Propuesta de valorPropuesta de valor Objetivo: disminuir el tiempo de ciclo desde 49 a 6

minutos y a cero la espera del cliente Solución (valor de $ 150 millones, 2 meses plazo)

Ordenamiento profundo y técnico de las bodegas Empoderamiento y participación de los bodegueros Aplicar integralidad mediante un solo cargo en la

bodega: bodeguero integral (no se liberan personas) Un computador más por bodega para que cada

bodeguero tenga uno propio (y renovación de los antiguos)

Una pantalla grande en cada bodega (señale lo pendiente)

Aviso a bodega tipo McDonald (al mismo tiempo que el cliente paga, se les avisa el pedido)

Directriz estratégica que apoya: excelencia en el servicio al cliente. También el empoderamiento.


Nuevo mapa del Nuevo mapa del procesoproceso



VenderComprar

Ahora la etapa Vender incluye la entrega al cliente


VenderComprar Despachar

Anterior

FI comparadoFI comparado

Proceso Actual

Proceso Nuevo


CLIENTE BODEGA FINANZASADMINISTRATIVO DE BODEGA DESPACHADOR

PROCESO COMERCIALIZAR: ETAPA DESPACHAR

GD3’

OE

GD4

GD3GD2

GD1

GD4OE

GD’s

GD1’GD2’

OE: Orden de Entrega, GD: Guía de Despacho, V: Sistema de ventas

PROCESO CUADRAR

ETAPA VENDER

Entregar

Preparardespacho

V

V


1410

3

22

CLIENTE BODEGUERO ANALISTA FINANZAS

NV: Nota de Venta, CP: Comprobante de pago, OE: Orden de Entrega, GD: Guía de Despacho

Entregar

VENDEDOR CAJERO

Cuadrar

Recaudar

Atender

NV


6

PROCESO COMERCIALIZAR: ETAPA VENDER

CP1’NV

CP1’

OE

CP2

GD2’OE

OE

GD1’GD3’

GD2’

FI propuestoFI propuesto




Entregar

VENDEDOR CAJERO

Cuadrar

Recaudar

Atender

NV


6

18


CP1’NV

CP1’

OE

CP2

GD2’OE

OE

GD1’GD3’

GD2’

Entregar

Cuadrar

Recaudar

Atender

NV

6CP1’NV

CP1’

OE

CP2

GD2’OE

OE

GD1’GD3’

GD2’

FI propuesto con detalle de FI propuesto con detalle de cambioscambios




VENDEDOR CAJERO


19


Recibe el pago y reserva el

producto en el proceso anterior

Después de pagar en el proceso VENDER, el cliente se dirige al mesón de retiro

El producto está indicado en su

pantalla y en otra grande en la

misma bodega

Cada bodeguero tiene su propio

computador

Se le pide el CP al cliente, quien

firma la GD

Imprime la GD mientras busca el producto en la bodega, así elimina el

ejemplar 4

Cuadra la caja y la OE con la OE. Guarda el ejemplar 2 de la GD

ConclusionesConclusiones¡Para este proceso el cambio es

significativo!


Anexo 1. Anexo 1. Ámbito de Ámbito de trabajotrabajo

Proceso: ComercializarFinalidad del proceso: La más pronta entrega del

producto y la más alta satisfacción del clienteÁmbito: La venta (con la entrega del producto al

cliente) en las 40 tiendas de la empresa, en las horas punta. La empresa ha tenido una historia de alrededor de 60 años, siempre en crecimiento, aunque en los últimos años la utilidad ha bajado y han aumentado los reclamos de clientes. Venta promedio alrededor de US $ 50 por transacción.

Síntomas: Reclamos y pérdida de clientes, también desmotivación de los colaboradores. Para el caso se consideró la relación con el cliente en primer lugar


Anexo 2. Datos para cálculo del Anexo 2. Datos para cálculo del VANVANMonto de la inversión: $ 150 millones por

una vez VAN visible Horas perdidas de empleados: 100 al mes por tienda (son 40

tiendas), a $ 4.000 hora son 192 millones al añoVAN sumergido Un cliente deja rentabilidad promedio por $ 2 millones

durante su permanencia como cliente Se pierden 100 clientes al año por la demora (total $ MM 200) Se estima pérdida de imagen en el mismo valor que clientes

perdidos (no clientes que no vendrán nunca, otros $ MM 200)VAN social Ingreso promedio de $ 2.000 hora 150 clientes pierden una hora al mes por tienda Total anual $ 144 millones (150x12x40x2000)


Anexo 3. Estudio del problemaAnexo 3. Estudio del problema


Técnicas:1. Confirmar los hechos2. Los 5 por qué3. Relación causal de Ishikawa4. Priorizar con Pareto

Evolución de los enunciados1. Insatisfacción de clientes debido a

excesiva duración del proceso de entrega inmediata de la empresa, en horas punta

2. Tiempo excesivo de espera de clientes (49 minutos)

23

Anexo 3a. Anexo 3a. Técnica confirmar los Técnica confirmar los hechoshechosCuestiona cada palabra del Cuestiona cada palabra del enunciadoenunciadoInsatisfacción de clientes debido a excesiva

duración del proceso de entrega inmediata de la empresa, en horas punta

¿Existe Insatisfacción? Sí, según encuesta de atención a clientes

¿Deben existir como clientes? Sí, es indispensable satisfacer ¿Existe duración excesiva? Sí, 49 minutos, no cumple el

estándar definido de 10 minutos como máximo ¿Se requiere el proceso entrega inmediata? Sí, es necesario

que exista este proceso en los locales de venta al detalle ¿Se necesita la empresa? Sí, la estrategia es desarrollarla ¿Existen horas punta? Sí, los datos confirman una mayor

venta en determinados horarios.


Anexo 3b. Técnica de los 5 por quéAnexo 3b. Técnica de los 5 por quéPregunta por la frase completa, como Pregunta por la frase completa, como los niñoslos niños¿Por qué insatisfacción de clientes? Por la

excesiva duración del proceso.¿Por qué excesiva duración del proceso?

Porque el proceso no existe como tal y las personas no están preparadas

¿Por qué el proceso no existe como tal y las personas no están preparadas? Porque nunca fue diseñado y en las empresa hay una cultura de dependencia

¿Por qué…?


Anexo 3c. Relación causal de Anexo 3c. Relación causal de IshikawaIshikawa

TecnologíaEstructura

ProcesosPersonas

Tiempo de espera excesivo de clientes (49 minutos)

Estrategia

Obsoleta

InformalesRotación alta

Cargosobsoletos

Objetivosdesconocidos

Causas Efecto


Bodega desordenada

Especialización innecesariaCompetencias inadecuadas

Desmotivación

26

Anexo 3d. ParetoAnexo 3d. Pareto Se exploraron causas al problema: “Tiempo de espera

excesivo de clientes” (lista con % según panel de expertos)

Proceso informal (30%) Especialización innecesaria del proceso (24%) Tecnología obsoleta (22%) Desmotivación y sentido de no pertenencia (10%) Rotación excesiva de trabajadores (5%) Las competencias de las personas son inadecuadas (5%) Los participantes ignoran objetivos del área (4%)

Las primeras 3 causas explican al menos el 75% del problema


0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

CAUSAS %

% 0%

20%

40%

60%

80%

100%

ACUMULADO %

27

Anexo 4. Fuente de datos Anexo 4. Fuente de datos Encuesta de satisfacción de clientesBalance de la empresaEstadísticas de ventas por horarioMediciones tomadas por el equipo de

trabajo según informe adjuntoLos requisitos de clientes fueron

tomados desde el estudio semestral de necesidades y expectativas de clientes internos y externos


Anexo 5. Detalle de la Anexo 5. Detalle de la inversióninversiónEquipos y mantención a 3 años

Por cada tienda (40): dos computadores (uno con pantalla extra grande) y una impresora

1 millón cada tienda, total $ 40 millonesDesarrollo de software e instalación

Con capacitación personalizada a 120 personas y mejora a tres años, total $ 50

Desarrollo de personas y estructura Preparación de 120 personas en el nuevo proceso y en

la mejora del mismo (incluye coaching), en servicio al cliente y en procesos comerciales (80 horas promedio, $ 36 millones)

Diseño e implantación del nuevo proceso y de cargos, remodelación de cada bodega y reordenamiento de flujos físicos ($ 24 millones)

Total $ 150 millones


Anexo 6. Uso de recursosAnexo 6. Uso de recursosHoras perdidas de empleados

100 horas al mes por tienda (son 40 tiendas), A $ 4.000 hora son 192 millones al año En promedio son 2 bodegueros por tienda, 50 horas

por bodeguero al mes, sin considerar horas perdidas de los vendedores y el jefe de la tienda ayudando en el despacho inmediato en la situación anterior.

El tiempo ahorrado de los bodegueros se invertirá en:

Mejorar servicio al cliente: vitrinas y apoyo a ventas (aprovechando su mejor preparación e integralidad)

Aprobado por el Gerente de Sucursales


Anexo 7. Relación con otros Anexo 7. Relación con otros proyectos proyectos Ventas

Apoyo de los bodegueros en preparación de vitrinas y en la venta

Mejor servicio al clienteRenovación tecnológica

Adquisición masiva de equiposAmpliación de locales

Facilita la apertura de nuevos locales y ampliaciones


Anexo 8. Valor que agrega la Anexo 8. Valor que agrega la propuestapropuestaCliente

Disminuir tiempo desde 49 a 6 minutos Énfasis en su satisfacción

Clientes internos Dirección: Menores costos del proceso, más

rentabilidad Gerencia de sucursales: Mayor cantidad de

ventas Operadores del proceso: Mejor calidad de vida,

mayor renta por bonos


método mar para rediseñar procesos

Documents

existe como

gestin de

orden de entrega

comprobante

punto de control

etapa despacharclienteetapa

tiempo de

gua de despacho