INDICE

Pag.

Introducción ------------------------------------------------------------ 3

Definición --------------------------------------------------------------- 4

Estrategia --------------------------------------------------------- 4

Desempeño ------------------------------------------------------- 5

Estrategias para Mejora del Desempeño -------------------------- --- 6

ASOCIACION INTERNACIONAL PARA LA MEJORA

DEL DESEMPEÑO– ISPI --------------------------------------------------------- 8

Estándares Claros ------------------------------------------------------------------ 12

Feedback ------------------------------------------------------------------------------ 16

Apoyo a la Tarea --------------------------------------------------------------------- 18

Incentivos ------------------------------------------------------------------------------ 20

Conocimientos y Competencias ------------------------------------------------- 27

Capacidad Individual ---------------------------------------------------------------- 31

Contexto ------------------------------------------------------------------------------- 33

Conclusión ----------------------------------------------------------------------------- 35

1

Bibliografía ----------------------------------------------------------------------------- 36

INTRODUCCION

El tema principal del presente trabajo es el desarrollo de las ESTRATEGIAS PARA

MEJORAR EL DESEMPEÑO. Estrategias que deben usarse a nivel corporativo y

competitivo.

Actualmente, uno de los retos a los que se enfrentan los líderes, es el de

conseguir que su recurso humano a través de sus funciones y/o actividades, logre

los objetivos estratégicos de la organización, y esto no es nada fácil, pues el

manejo del recurso humano es complejo y difícil. Por ello la importancia de

conocer la forma, métodos o estrategias para lograr alcanzar dichos objetivos.

Son muchos los profesionales en este tema, que han dado a conocer distintas

estrategias que algunos también mencionan como Factores para mejorar el

desempeño.

Se inicia el tema, con el desarrollo del concepto de ESTRATEGIA y

DESEMPEÑO.

En el desarrollo del tema, me enfoqué más al modelo que proponen la Asociación

Internacional de Mejora del Desempeño, pues me parece que es una integración

de todas las diferentes estrategias o métodos que proponen muchos especialistas

con el fin de Mejorar el desempeño de sus colaboradores.

Se explica cada uno de los siete factores que considera este modelo,

considerando algunos ejemplos.

Finalmente se presenta la conclusión al finalizar el análisis del tema.

2

I-. DEFINICION

ESTRATEGIA

La palabra estrategia deriva del latín strategia, que a su vez procede de dos términos griegos: stratos (ejército) y agein (conductor, guía). Por lo tanto, el significado primario de estrategia es el arte de dirigir las operaciones militares.

Una estrategia es un conjunto de acciones que son planificadas de manera tal que contribuyan a lograr un fin objetivo que nos hemos determinado previamente. Las estrategias no sólo son utilizadas en ámbitos empresariales o a nivel organizacional, nosotros todo el tiempo estamos pensando estrategias para fines cotidianos, por ejemplo cuando utilizamos tal método de estudio cuando debemos afrontar un examen con apuntes de muchas hojas.

En el ámbito empresarial, las estrategias van de la mano con el modelo de negocio. Es decir que en función de ese modelo, los encargados de aquellas áreas relacionadas con la planificación productiva o administrativas, plantean las estrategias que la empresa debe adoptar para obtener los resultados que espera, y llegar así al objetivo propuesto. Si por ejemplo, desde la empresa nos hemos propuesto ampliar nuestra gama de productos (supongamos que es una empresa del rubro alimenticio), la estrategia deberá ahondar en cuáles son esos productos que incluiremos a través de estudios de mercado y de qué espera la gente de ellos para luego así evaluar de qué modo los produciremos y distribuiremos en el mercado local, regional, nacional o internacional.

El marketing, también se vale de estrategias al momento de actuar, posicionando productos en el mercado y logrando que dichos productos se correspondan con las necesidades (alimenticias, en el ejemplo tomado) de la población, que serán los potenciales consumidores de esos productos de nuestra empresa.

En cuerpos militares también se utilizan estrategias, sobre todo cuando existen conflictos o enfrentamientos bélicos, donde también el adversario se toma muy cuenta al momento de planificar la estrategia propia de ataque o defensa.

3

La Estrategia, es un plan (generalmente a largo plazo) que es el resultado de una decisión ejecutiva (tomado por los más altos niveles de autoridad) cuyo objeto consiste en desarrollar total o parcialmente los recursos humanos y materiales de la empresa para desarrollarla o lograr su crecimiento total o parcial a través de:

- Una ampliación, y consolidación de su situación financiera.- Una ampliación de su Mercado potencial.- Una ampliación de sus actuales líneas de crecimiento.

Para que la planeación sea sumamente práctica y eficaz, deberá tomar en cuenta y adaptarse a las reacciones de las personas a quienes afecta. Esto implica el uso de estrategia en la plantación.

DESEMPEÑO:

El concepto de desempeño ha sido tomado del inglés performance o de perform. Aunque admite también la traducción como rendimiento, será importante conocer que su alcance original tiene que ver directamente con el logro de objetivos o tareas asignadas. Es la manera como alguien o algo trabaja, juzgado por su efectividad.

En este sentido del término desempeño resulta ser ampliamente usado a instancias del contexto empresarial, laboral, para indicar, comentar, entre otras cuestiones, la manera en la cual trabaja un empleado o el modo en el que alguien realiza tal o cual actividad.

El desempeño laboral, se refiere a lo que en realidad hace el trabajador y no solo lo que sabe hacer, por lo tanto le son esenciales aspectos tales como:

Aptitudes, la eficiencia, calidad y productividad con que desarrolla las actividades laborales asignadas en un período determinado.

El comportamiento de la disciplina, el aprovechamiento de la jornada laboral, el cumplimiento de las normas de seguridad y salud en el trabajo, las específicas de los puestos de trabajo.

Las cualidades personales que se requieren en el desempeño de determinadas ocupaciones o cargos y por ende la idoneidad demostrada.

Es en el desempeño laboral donde el individuo manifiesta las competencias laborales alcanzadas en las que se integran, como un sistema, conocimientos,

habilidades, experiencias, sentimientos, actitudes, motivaciones, características personales y valores que contribuyen a alcanzar los resultados que se esperan, en

4

correspondencia con las exigencias técnicas, productivas y de servicios de la empresa.

ESTRATEGIAS DE MEJORA DEL DESEMPEÑO

Para que una empresa pueda responder ante los cambios que presenta su entorno y cumplir con los objetivos de su empresa, debe planificar su estrategia de mejora con la finalidad de detectar puntos débiles de la empresa, y de esta manera atacar las debilidades y plantear posibles soluciones al problema.

El desarrollar un plan de mejora permite definir mecanismos que le permitirán a la empresa alcanzar aquellas metas que se ha propuesto y que le permitirán ocupar un lugar importante y reconocido dentro de su entorno.

El plan de mejora no es un fin o una solución, sencillamente es un mecanismo para identificar riesgos e incertidumbre dentro de la empresa, y al estar conscientes de ellos trabajar en soluciones que generen mejores resultados.

Para generar un plan de mejora que vaya de acorde a las necesidades de una empresa, es necesario involucrar a toda persona que participe en el proceso de creación del producto u otorgamiento del servicio que ofrece la empresa. Cuando se logre esta interacción, se logrará entonces identificar todos los elementos, situaciones y/o problemas que presenta la empresa.

Como planteamiento de solución, un plan de mejora debe contener estrategias generales que permitan definir el rumbo que tomará la empresa y la forma en que solucionará los problemas.

Los resultados y las ganancias de una empresa, tienen que ver de manera directa con el rendimiento de los que integran la organización. Seleccionar y contratar personal para la empresa es una actividad permanente y de un impacto tremendo en los negocios de cualquier tamaño.

Una de las prioridades descritas en el plan estratégico de negocios de las empresas es contar con el mejor personal con los conocimientos y habilidades necesarias para enfrentar los retos actuales, otorgándoles nuevas herramientas

5

tecnológicas, metodológicas y conocimientos técnicos, con el fin de alcanzar los objetivos de la organización.

Algunas empresas parecen haber olvidado la importancia de la formación del personal como medio y no como un fin en sí. Recordemos que esta formación persigue la mejora de los resultados de la empresa, los cuales se producen como consecuencia del aumento del nivel de conocimientos y de las habilidades de su personal. Cuando una empresa detecta una deficiencia en el rendimiento de su personal, que es atribuible a una falta de habilidades o de conocimientos, puede plantearse la opción de establecer un proceso de formación. Si este proceso está bien diseñado y se ha implementado en forma adecuada, es posible que este nivel de rendimiento aumente.

Es un error suponer que una estrategia es mejor que otra y que durará largo tiempo; ya que una estrategia óptima, depende del conocimiento sobre la conducta humana y del ambiente del momento. El desafío de los gerentes es identificar el modelo que están usando y evaluar su eficiencia.

Las estrategias permitirán:

Contar con procesos más competitivos y eficaces. Tener mayor control y seguimiento de las acciones que se van a emplear

para corregir los problemas que se presentan en los procesos. Conocer las causas que ocasionan los problemas y encontrar su posible

solución. Decidir los puntos prioritarios y la estrategia que se debe seguir. Determinar en plan, las acciones a realizar en un futuro, al igual que la

manera en que se controlará y se dará el seguimiento. Aumentar la eficacia y la eficiencia de la empresa.

6

ASOCIACION INTERNACIONAL PARA LA MEJORA DEL DESEMPEÑO – INTERNATIONAL SOCIETY FOR PERFORMANCE IMPROVEMENT – ISPI

La Asociación Internacional para la Mejora del Desempeño (ISPI), Es la principal asociación internacional dedicada a mejorar la productividad y el desempeño en el lugar de trabajo. ISPI representa a más de 12,000 miembros internacionales a través de los Estados Unidos, Canadá y otros 44 países. La misión de ISPI es desarrollar y reconocer la habilidad de los miembros de la organización y promover el uso de la Tecnología del Desempeño Humano (Human Performance Technology – HPT).

ISPI, es una organización no lucrativa exenta de impuestos, dirigida por una Junta de voluntarios elegidos responsablemente, quienes para lograr su misión desarrollan una Conferencia Anual y una Exposición, además de otros acontecimientos educativos, publicando libros y periódicos, y dando soporte a investigaciones.

HPT, es una metodología para convertir la capacitación en resultados. Para lograr en forma integral la mejora continua y sostenible del desempeño individual, grupal y organizacional. Fue postulada inicialmente por Tom Gilbert, Roger Kaufman y Robert Mager, como un modelo de trabajo interdisciplinario que permitiera a managers, supervisores y especialistas trabajar conjunta y coordinadamente en la mejora del desempeño aplicando diversos métodos con un plan y estrategia común.

La tecnología de la performance humana o HPT propone ver el desempeño como el resultado de un sistema de múltiples factores que se afectan recíprocamente.

ISPI, sostiene que el reto de los líderes de hoy, es el de conseguir que su recurso humano a través de sus funciones y/o actividades, logre los objetivos estratégicos de la organización. Esto exige que las empresas establezcan estrategias que permitan a las empresas responder y adaptarse a este exigente entorno empresarial y esto no será posible sin la participación de su personal.

7

Es así como se encuentra que en las organizaciones se realizan diversas actividades con su personal, tal es el caso de: cursos de capacitación, inclusión de nuevos empleados, nuevos sistemas de incentivos, rotación de personal, cambio de funciones laborales, entre otros, sin embargo a pesar de esas intervenciones, en la mayoría de los casos, las empresas no presentan cambios o en su defecto si lo presentan, duran por un lapso de tiempo muy corto.

El hecho de que la persona adquiera conocimientos o habilidades volviéndose competente, no significa que modifica su comportamiento, lo cual establece que no siempre el cambio de comportamiento implica una mejora en el desempeño. Es evidente que el recurso humano es clave para el logro o no, de los objetivos establecidos, por lo tanto es importante que los objetivos individuales estén alineados a los objetivos organizacionales, de tal forma que el empleado se vea como parte de la empresa y entienda mejor su participación respecto a los resultados que se esperan de él.

En la mayoría de las empresas el trabajador se enfrenta a varias interrogantes: ¿mi desempeño contribuye con el de toda la organización?, ¿realmente lo que estoy haciendo es de acuerdo a lo que se espera de mí?, ¿lo que estoy haciendo lo estoy haciendo bien?, entre otras.

Es claro que todo trabajador deberá generar resultados, independientemente del puesto que ocupe, entonces la mejor forma en que éstos sean logrados, es que el empleado conozca que se espera de él, cuál es su participación, qué relación tiene su desempeño con las demás áreas de la empresa.

Es muy frecuente encontrar que en empresas donde existen personal altamente capacitado fracase, y esto suele suceder cuando el sistema de performance o desempeño es deficiente, es decir, cuando los estándares no son claros, no hay coordinación entre departamentos, entre otros, por lo general, cuando existen problemas en las organizaciones, se procede a revisar la situación respecto al desempeño del personal que está encargado de realizar determinada función, sin embargo el error más frecuente es ver solamente el desempeño individual del trabajador, olvidando que éste forma parte de los procesos y sistemas en la organización.

Bajo el enfoque de HPT, autores como Bernardez (2006) definen a la performance como: la relación entre el valor de un resultado o producto y el costo de las tareas, actividades, procesos o recursos requeridos para lograrlo. La performance no depende de condiciones individuales tales como: competencias, preparación o ejecución de tareas, sino que forma parte de un sistema donde intervienen otros elementos a nivel de trabajo individual, procesos y organizaciones.

8

La Asociación Internacional para la Mejora del Desempeño (ISPI), sostiene que se requiere el uso de estrategias que permitan el desarrollo potencial de los individuos para así cumplir con los estándares establecidos en la empresa; por ello se basa en el modelo de TOMAS GILBERT, creador del primer modelo de ingeniería de la performance, a partir del cual se creó el modelo de HPT.

Gilbert, señala que los problemas de desempeño tenían que ver directamente en los sistemas de trabajo más que solamente en las capacidades individuales, por lo que identifica siete factores claves que deben analizarse cuando se plantea la necesidad de mejorar el desempeño de una persona o un grupo de personas, que referiremos planteando las preguntas clásicas que se deben hacer para explorar el problema:

1.- Estándares claros

- Saben los ejecutantes lo que se espera de ellos?

- Están los estándares definidos claramente?

- Son alcanzables?

2.- Feedback o realimentación

Reciben los ejecutantes realimentación sobre su desempeño para corregirlo?

Es suficiente? Es oportuno? Es preciso? Es constructivo? Es comprensible?

3.- Apoyo a la tarea

Saben los ejecutantes cuándo y por qué actuar? Están coordinados entre sí? Están organizados adecuadamente? Tienen recursos adecuados para lograr los objetivos/estándares?

4.- Incentivos

Están los incentivos alineados con los objetivos y estándares? Son oportunos? Son relevantes? Son efectivos? Son competitivos con los de otras organizaciones, tareas similares?

9

5.- Conocimiento y competencias

Tienen los conocimientos e información requeridos para alcanzar los objetivos?

Tienen las habilidades (saber hacer) requeridas? Tienen las actitudes (querer hacer, reaccionar positivamente) requeridas? Tienen los hábitos adecuados?

6.- Capacidad individual

Tienen la capacidad física requerida? Tienen la capacidad intelectual requerida? Tienen la capacidad emocional requerida? Tienen la capacidad social requerida?

7.- Contexto

El contexto de trabajo ofrece seguridad suficiente a quienes intentan lograr los estándares?

La cultura organizacional permite y apoya el logro de esos estándares? Hay balance entre lograr los estándares y las necesidades sociales y

familiares de los ejecutantes? Son los estándares compatibles con pautas y necesidades de la sociedad y

cultura de los participantes?

10

1. ESTANDARES CLARLOS

Ya sea que una empresa sea grande o pequeña, la pregunta sobre qué estándares, procedimientos y expectativas establecer toca todos los aspectos de una empresa.

Todas las empresas establecen estándares y procedimientos y fomentan expectativas de los partícipes. Lo que distingue a una empresa de otras, es que sus propietarios y gerentes desarrollen conscientemente los estándares, procedimientos y expectativas razonables, como la ruta más segura para mejorar el rendimiento, generar utilidades y contribuir al progreso económico.

Para estar en línea con la estrategia empresarial, la fuerza laboral debe comprender la estrategia, y cómo el trabajo de cada persona desempeña un papel en el cumplimiento de esa estrategia.

11

Un programa de ética empresarial bien diseñado y bien implementado proporciona a todos los miembros de una empresa la guía e información que necesitan para las elecciones y acciones eficaces, eficientes y responsables. Los empleados y agentes deben saber qué rendimiento se espera de ellos. Deben saber qué deben hacer – y qué no deben hacer – para alcanzar las metas y los objetivos de rendimiento. Todos los partícipes, tanto internos como externos, tienen expectativas de la empresa, más o menos razonable. Un programa de ética empresarial eficaz ayuda a los propietarios y gerentes a desarrollar estándares, procedimientos y expectativas que establecen lo siguiente:

Quién tiene la autoridad para hacer qué dentro de la empresa. Quién es responsable de qué decisiones y actividades. Cómo se hará responsable a las personas por sus elecciones y acciones

individuales. Qué pueden esperar los partícipes razonablemente de la empresa.

Los estándares, procedimientos y expectativas ayudan a enfocar la energía de los empleados y agentes en alcanzar las metas y los objetivos de la empresa. Hacen saber a los partícipes qué pueden esperar. Cuando los estándares y procedimientos están claros y los partícipes mantienen expectativas razonables, son posibles las relaciones basadas en la confianza. La empresa acumula el capital social que necesita para competir eficaz, eficiente y responsablemente en los mercados globales.

Cuando los estándares, procedimientos y expectativas no están bien establecidos, los propietarios y gerentes pueden no delegar su autoridad con seguridad o esperar que los partícipes estén bien atendidos. La empresa descubrirá a menudo que sus miembros operan con propósitos distintos u opuestos porque no está claro qué se espera de ellos. Sus estrategias y planes de acción carecerán de atención y poder. Cuando los estándares no están claros, la empresa no puede medir su rendimiento inmediatamente. No es justo responsabilizar a un empleado o agente por mala fe o por un desacierto si los criterios son inciertos. Los partícipes, tanto internos como externos, pueden frustrarse, volverse cínicos o distantes porque no se han cumplido sus expectativas. La confianza del inversionista, la satisfacción del cliente, la condición de proveedor preferido o socio estratégico y la moral del empleado estarán en riesgo serio.

Los estándares, procedimientos y expectativas son más que simples mecanismos de control. Brindan la orientación que los empleados y agentes necesitan para poder escoger y actuar con confianza. Un conjunto bien desarrollado proporciona un sentido de estabilidad. Si los propietarios y gerentes cumplen con sus propias políticas, los empleados y agentes pueden actuar libremente y con confianza

12

dentro de los límites definidos. Puede desarrollarse un potencial humano considerable porque los empleados y agentes no temen más ser castigados por violar algún estándar que no conocen. Tendrán la libertad suficiente de usar sus imaginaciones y talentos para desempeñarse en representación de la empresa.

Los estándares, procedimientos y expectativas establecen criterios para el desarrollo de políticas y para medir el desempeño. Constituyen la base para determinar si las elecciones o acciones se tomaron de buena fe o reflejan buen juicio. La confianza y creatividad que los estándares, procedimientos y expectativas traen a una empresa y a sus empleados y agentes aumentan la confianza con el paso del tiempo cuando cada uno en la empresa los entiende y actúa coherentemente.

En todas las empresas hay un flujo de autoridad, responsabilidad y rendición de cuentas. En la parte superior de este flujo están los propietarios o sus representantes. Los propietarios o representantes de una organización delegan cierta medida de autoridad a los gerentes, estableciendo el propósito de la empresa y limitaciones claras o restricciones en el ejercicio de la autoridad que otorgaron. Donde hay representantes de los propietarios, tales como una junta directiva, estos representantes también definen el propósito, las funciones y el carácter de su propia autoridad. Estas políticas definen cómo trabajarán juntos y su compromiso para hacerlo.

Así como la autoridad responsable a nivel de junta directiva involucra establecer propósitos y medios para el ejecutivo, la administración responsable establece una visión para la empresa; metas y objetivos y estándares, procedimientos y expectativas para guiar a empleados y agentes de la empresa, para lo cual es recomendable seguir los siguientes principios:

ESFORZARSE HACIA ESTANDARES MAS ALTOS.- Una empresa debe siempre esforzarse por cumplir estándares más altos. Las expectativas del comportamiento ético de una empresa evolucionan constantemente en respuesta a condiciones cambiantes del mercado, tanto regional como globalmente. Nuevos valores y creencias surgen no solamente en el mercado, sino también en la cultura organizativa y en las vidas personales de los empleados. Una empresa debe solicitar constantemente comentarios y reacciones de partícipes internos y externos para actualizar y modificar su programa de ética empresarial.

CONSIDERAR DIFERENCIAS CULTURALES.- La cultura es difícil de medir y las dimensiones de la cultura son aún más complicadas de usar para establecer estándares, procedimientos y expectativas. Sin embargo, un número creciente de estudios sugiere que los procesos de toma de

13

decisiones difieren, si no en el resultado, por país, nacionalidad y cultura. Se han encontrado diferencias significativas en los asuntos de conducta empresarial responsable, en el tono tomado para encarar los puntos y en las respuestas administrativas apropiadas a la conducta del empleado.

IDENTIFICAR EXCEPCIONES DE LOS ESTANDARES DEL PAIS DE ORIGEN.- La globalización y el aumento del comercio e inversión cruzando fronteras introducen a las empresas a una gama amplia de culturas y valores. El proceso de globalización incluye una presión aumentada de la sociedad civil, los medios y gobiernos de diferentes naciones. Se espera que las empresas acaten los valores éticos de sus países de origen. También deben tomar en cuenta los estándares introducidos por las fuerzas de la globalización, particularmente si operan en una base transnacional.Algunas veces las excepciones a los estándares, procedimientos y expectativas deben hacerse cuando se trabaja con actores fuera del país de origen de la empresa. Para hacer negocios en otros mercados sin sacrificar sus creencias fundamentales, las empresas deben identificar claramente cuándo están haciendo excepciones a los estándares del país de origen.

COMUNICAR EL POR QUE.- Para asegurarse de que la cultura organizativa está integrada y trabaja hacia el cumplimiento de las metas y objetivos de la empresa, los propietarios y gerentes deben comunicar no solamente los estándares, procedimientos y expectativas de la empresa sino también las razones detrás de ellos. Deben explicar por qué una conducta empresarial responsable es importante para mejorar el rendimiento en los negocios, para generar una ganancia y para aumentar la prosperidad en la comunidad de la empresa. Los propietarios y los gerentes deben explicar a los empleados y agentes por qué es necesario cumplir con los estándares, procedimientos y expectativas y ser constante con las creencias fundamentales de la empresa. Por ejemplo, simplemente declarar a un empleado que no es ético proporcionar información confidencial a una tercera parte puede ser ineficaz. Los gerentes deben explicar que tal información podría minar una ventaja competitiva mantenida por la empresa y afectará adversamente su rentabilidad. Esta explicación impartirá perspectiva al empleado y lo ayudará a entender el propósito detrás de las reglas.

INCLUIR A LOS EMPLADOS EN EL ESTABLECIMIENTO DE ESTANDARES.- Se requiere el diálogo para establecer estándares, procedimiento y expectativas responsables que se adapten a las necesidades de la empresa y de sus empleados y agentes. Al desarrollar o modificar un programa de ética empresarial, la administración debe entender qué cuestiones de conducta empresarial responsable son de

14

importancia central para los empleados. Es esencial asegurar la aportación del empleado. No hacerlo puede resultar en cinismo del empleado y en la erosión de la confianza entre los empleados y la administración. Finalmente los empleados pueden decidir no cumplir con los estándares y pueden no proseguir el propósito de la empresa, haciendo así que la empresa deje de cumplir las expectativas razonables del partícipe.

CLARIFICAR RESPONSABILIDADES ETICAS Y DE OPERACIÓN.- Las responsabilidades éticas y de operación de los gerentes y otros empleados deben expresarse claramente en los códigos de conducta y en otros aspectos de n programas de ética empresarial. La relación entre los empleados y sus supervisores debe estar gobernada por dos principios centrales: autenticidad y obligación de rendir cuentas. La autenticidad requiere comunicación honesta acerca de quién es responsable de prácticas éticas, errores y mala conducta. La obligación de rendir cuentas requiere que cada parte de la relación acepte responsabilidad personal de los que trae a la relación. Un programa de ética empresarial expone estas expectativas y muestra cómo la empresa encarará los errores, la mala conducta y las equivocaciones.Un código de conducta es a menudo el medio principal por el cual la administración orienta a sus empleados y agentes en cuanto a qué se espera de ellos a modo de conducta empresarial.Es importante no colocar demasiada importancia en un código de conducta por sí solo. La mayoría de las investigaciones sugieren que un código es menos importante por sus disposiciones específicas que como parte de un programa o estrategia para alentar una conducta empresarial responsable. Al examinar la incidencia de la mala conducta, los investigadores han encontrado relativamente poca diferencia entre las organizaciones que tienen un código y aquellas que no.Como parte de un programa de ética empresarial, sin embargo, un código es un componente central de un proceso por el cual la empresa contrata a sus partícipes, tanto internos como externos. Por ejemplo la empresa Royal Dutch/Shell, tiene tres valores fundamentales: honestidad, integridad y respeto por la gente. Alcatel, una compañía multicultural con empleados en 130 países, tiene cuatro valores: enfoque en el cliente, innovación, trabajo en equipo y obligación de dar cuentas.

2. FEEDBACK O REALIMENTACIONEl intercambio de opiniones entre personas tiene gran importancia en la vida, ya que se utiliza como elemento crítico que permite el correcto funcionamiento

15

de cualquier equipo de trabajo. Las organizaciones utilizan este método en el ámbito laboral para informar acerca de la percepción que existe respecto al desempeño dentro de un área de trabajo, fortaleciendo a los empleados e incentivando su desempeño.El concepto de feedback, conocido como retroalimentación, es un sistema de comunicación que se refiere a la capacidad del emisor para recoger las reacciones de los receptores ya sea mediante lenguaje verbal o no verbal, y de acuerdo con la actitud de estos modificar su mensaje. Tanto las personas que lo dan como las que lo reciben tienen sus propios sentimientos, emociones y percepciones.Dar feedback en el ámbito laboral, significa que quien lo da, está informando a quien lo recibe, acerca del desempeño que éste último ha tenido en una tarea o gestión realizada y con qué grado de acierto, respecto a lo que la organización esperaba de él. De esta forma se mantienen e incrementan los puntos fuertes y establecemos áreas de mejora en los puntos débiles que la precisen. Así pues el feedback será un puntual en el que nos apoyaremos para la mejora de las relaciones humanas en el trabajo.De acuerdo a esto, la retroalimentación no radica en juicios sobre una determinada persona o grupo, sino que se basa en los comportamientos, con el claro objetivo de reforzar, mejorar o corregir su comportamiento.Para que el feedback sea efectivo, es necesario cumplir con una serie de requisitos:

Debe existir un objetivo a reforzar. Debe optimizar el desempeño de una empresa. Debe estar correctamente fundamentado. Debe enfocarse a las conductas y no a la identidad de la persona. Debe fortalecer los vínculos entre las personas. Debe enfocarse hacia el futuro y no al pasado, de manera que se

entiendan los resultados que se pretenden lograr.

Si una empresa requiere que su equipo de trabajo desempeñe en óptimas condiciones su labor, es recomendable que el feedback entregue información clara respecto a cuál es la misión, visión y valores de la compañía. Esto permitirá trabajar mediante conocimientos específicos. Por otro lado, dar a conocer la labor de cada miembro del equipo beneficiará el cumplimiento de objetivos que tiene la compañía, haciendo eficaz el trabajo diario de cada uno.

El feedback también funciona como palanca motivacional, debido a que incentiva la confianza y seguridad de las personas, potenciando sus puntos fuertes dentro del ámbito laboral.

16

El feedback puede ser ímplicito o explícito. El implícito es el que se da a través de gestos, tonos de voz, expresiones y cualquier otra señal no verbal. El feedback implícito puede ser incompleto ya que quizás no abarque todo el sentir que se le pretende dar, estando en buena medida en función de la percepción de quien lo recibe. Es precisamente quien lo recibe el que ha de reconocer la información que se le pretende dar en los mensajes no verbales, reconociendo que va dirigida a él y qué aspecto de su comportamiento ha de modificar. Según como sea dado este feedback podría llegar a entenderse a la inversa, interpretando la mirada o una sonrisa, de forma negativa o por una respuesta que recibimos con un tono de voz, a nuestro juicio, indiferente o molesto.

El feedback explícito da al que lo recibe la información clara de lo que se pretende de él, sin que tenga que adivinarlo ni suponerlo, simplemente ha de escuchar. Es más la incomodidad que puede sentir quien lo da, lo cual no habría de ser así, pues de lo que se trata es de mejorar la conducta de alguien y esto se ha de hacer con la mayor naturalidad posible.

Cuanto más feedback positivo a través de comentarios y gestos positivos y menos negativos, hagan llegar los jefes a sus colaboradores más se aumenta su satisfacción. El colaborador tiene que sentir la supervisión y si ésta es adecuada él se sentirá satisfecho de esta supervisión.

El feedback negativo es algo que se recibe como algo amenazante que tiende a reducir la satisfacción del colaborador.

Estar expuesto a un proceso de feedback es difícil para casi todo el mundo, pero puede ser más complicado aún si lo hacemos mal.

El fracaso en lograr los resultados deseados, puede deberse a feedback insuficiente o desalentador, ya que una crítica errónea o mal enfocada es muy peligrosa y dañina, pero un elogio vacío, falso y generalizado no es mucho mejor.

Muchas veces se dice: es la quinta vez que van a una capacitación y siguen cometiendo los mismos errores. Bueno, tal vez eso no se solucione con la capacitación; quizás no tienen manera de saber que se están equivocando a tiempo para detectarlo. Puede ser que sepan, pero que no tengan feedback. Quizás están haciendo una venta de servicios con algo que produce un efecto negativo más adelante, y ellos no pueden ver las consecuencias de lo que salió mal, o el cliente no entendió porque no tienen comunicación a tiempo.

17

El feedback debe ser completo. Nadie hace todo bien o todo mal. No debemos solo mostrar puntos débiles, sino mostrar también puntos fuertes y viceversa.

Así en lugar de decir “A veces no te expresas claramente…”, habría que mencionar en qué aspecto exactamente la persona ha sido imprecisa y por qué hemos tenido problemas para entenderte. Por otro lado tampoco es del todo productivo decir “creo que hiciste un trabajo excelente”. Es mejor enumerar las cosas concretas que la persona hizo bien (cumplir fechas, comunicar entusiasmo a sus compañeros, mantenerse dentro del presupuesto, etc.).

3. APOYO A LA TAREAActualmente en las organizaciones debe considerarse de gran importancia el llevar a cabo el análisis de tareas de manera concienzuda, ocuparla como lo que representa, es decir, es una herramienta que ayuda a recoger información relevante sobre un puesto de trabajo para obtener una visión clara y definida de la naturaleza del mismo. Toda organización tiene un fin, una razón de existir, tiene una finalidad última que consiste en alcanzar un objetivo común y para ello es fundamental que exista una coordinación entre todos los integrantes de la misma organización, lo que debe pasar necesariamente por un diseño de la estructura organizacional y una definición y asignación de tareas y responsabilidades a sus colaboradores. Por ello entonces es de suma importancia y muy necesario conocer e identificar las tareas y funciones inherentes a cada puesto de trabajo, es decir, el tipo y nivel de exigencia que se requiere para que un individuo pueda desempeñar esas tareas dentro de los objetivos trazados por la organización.Una empresa mal estructurada es sinónimo de caos y falta de eficiencia. Evite que esto le suceda a su negocio. Muchos problemas en la empresa podrían verse solucionados con una correcta organización del trabajo diario. Evitar el caos y las dudas sobre las labores que debe desempeñar cada trabajador, es parte de un plan que debe contemplar todas las áreas del negocio.La mayor parte del tiempo, los dueños de pymes necesitan cumplir muchos roles: visionario, desarrollo de productos, publicista, contable, secretario, conserje y más. Es por esto que el sentirse abrumado es algo que puede ocurrir en cualquier momento.La mayoría de las empresas que no son rentables experimentan problemas serios en la forma cómo organizan el trabajo diario. Esto se puede observar en negocios donde los trabajadores asumen tareas que no les competen, o bien, nadie sabe que es lo que tiene que hacer.

18

Una vez claros los objetivos a alcanzar y los recursos, se debe hacer una lista de las actividades o tareas de la empresa. Definir cuáles son prioritarias y cuáles dependen de otras, así como cuántas personas son necesarias para ejecutar cada actividad. Por ejemplo si se trata de una empresa de delivery, deberá apuntar las tareas necesarias para un buen servicio, como recepción de llamados, despacho de los productos, servicio post-venta, etc. Lo importante es que no quede ninguna tarea fuera. Puede consultar a otros empresarios del rubro para ver cómo ha estructurado su negocio y tener una idea al respecto.Se debe especificar en qué consisten, cuánto tiempo se necesita para ejecutarlas y cuáles son los objetivos de cada una, en concordancia con las metas finales de la empresa. Elegir a la persona que podría ejecutar de mejor forma cada tarea, según sus habilidades, conocimientos y motivaciones. Escoger a la persona correcta es fundamental para lograr los resultados esperados, por lo que no se apresure en hacerlo. La organización debe asegurarse de que sus empleados han comprendido perfectamente lo que se les pide y están de acuerdo.Ordenar, delimitar funciones y distribución correcta del trabajo serán fundamentales a la hora de alcanzar objetivos. Delegar es más que solamente transferir trabajo. Significa involucrar a otros en la responsabilidad de los resultados, darle a alguien más la libertad para tomar decisiones de cómo lograr alcanzar esos resultadosLa empresa debe examinar los recursos disponibles, ya sean humanos o económicos, se debe tener claro de lo que se dispone. Debe saber cuánto personal tiene y cuáles son sus capacidades, además de tener contabilizadas las herramientas, implementos y maquinaria del negocio. Con un conocimiento acabado de los recursos que se dispone, se podrá minimizar costos y tener una visión clara de los límites de producción y proyecciones.Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Es obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho más efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. Así una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.Los objetivos generales de las técnicas de análisis de tareas son:

19

Determinar al conjunto de funciones y tareas que se desarrollan en cada puesto, las responsabilidades y el grado de autonomía que de ahí derivan.

Especificar una serie de requisitos importantes tales como son: la formación, experiencia, aptitudes, conocimientos y cualidades profesionales y personales con que debe contar la persona que tenga que desempeñar el puesto.

Determinar las condiciones físicas y ambientales en que se ha de desarrollar ese trabajo.

Las preguntas claves que nos llevan a obtener información más completa y profunda acerca de las tareas que se realizan son las siguientes:

Qué hace. Se refiere a todas las tareas que tiene que realizar, quien ocupe el puesto, tanto las cotidianas como las periódicas y las ocasionales. Han de recogerse los aspectos físicos, sensoriales y perceptivos y mentales, así como otros relacionados con la comunicación, relaciones, riesgos, responsabilidades, etc.

Cómo lo hace. Se refiere a las modalidades operativas que han de seguir para el desarrollo del trabajo, principalmente los métodos de trabajo, instrumentos, instrucciones escritas o verbales, valoraciones que han de realizarse y decisiones que han de tomar.

Por qué lo hace. Consiste en describir la motivación que le impulsa a ello. Ayudará enormemente a eliminar, combinar o mejorar las operaciones o bien a racionalizar los métodos y los procedimientos.

Qué requiere la tarea. Consiste en los requisitos físicos de aptitud, de conocimientos y de capacidad exigidos a la persona que ocupe ese puesto.

4. INCENTIVOSLos programas de INCENTIVOS Y RECOMPENSAS, se han convertido en una herramienta de gran impacto sobre las variables de compromiso, desempeño y productividad de los colaboradores en una organización.Existe una relación entre los incentivos y la motivación, pues los incentivos aumentan la motivación en los trabajadores o colaboradores de una empresa.Muchas empresas ofrecen incentivos a sus trabajadores y si bien muchos lo hacen por cultura empresarial sin pararse a pensar en lo que significa, otros precisamente lo hacen con el fin de mejorar el clima laboral, favorecer la motivación de los trabajadores y en consecuencia conseguir un mayor

20

rendimiento. Pero ¿esto es efectivo, se deben basar las estrategias de motivación en los incentivos?Por lo general, los incentivos son una buena fuente de motivación. En muchas ocasiones no basta el sueldo para dejar contentos y valorados a los trabajadores, sino que hay que ofrecerles algo más. Pero tan básico es saber eso como que no todo es económico; un trabajador con incentivos se siente mejor, pero también un trabajador que siente que se valoran sus ideas o su trabajo. Se dice que el incentivo más poderoso que pueden utilizar los gerentes es el reconocimiento personalizado e inmediato. Unas palabras de agradecimiento dichas sinceramente por la persona apropiada en el momento oportuno pueden significar más para un empleado que un aumento de sueldo, una recompensa formal o toda una pared de certificados o placas. El incentivo será relevante, en la medida que sea importante para la persona que lo recibe. Muchas formas eficaces de reconocimiento constituyen celebraciones únicas de un logro significativo o un acontecimiento importante. Es preciso planear tales actividades de manera oportuna y pertinente, según la situación y la persona objeto del reconocimiento.Los empleados creen cada vez más que la satisfacción que puedan derivar de su trabajo depende del reconocimiento por su desempeño y de un salario adecuado. Esto es particularmente cierto en el caso de empleados altamente interesados en su trabajo y que encuentran satisfacción en sus logros. La mayoría de los empleados consideran altamente motivante la utilización de reconocimientos personales y sociales. Una forma de asegurarse de que las personas están felices en el trabajo es verificar que tienen amigos en la empresa; para el empleado, el reconocimiento significa que le concede importancia. ¿de que le vale a uno hacer algo especial, si nadie se da cuenta y no parece establecer ninguna diferencia?.Los incentivos podrían tener su origen en Taylor, que tenía la absoluta convicción que los trabajadores podrían tener un mayor esfuerzo si se les pagaba incentivos basados en el número de unidades producidas. Más tarde, el término incentivos fue evolucionando hasta no ser una herramienta de producción sino de motivación, para conseguir mayor rentabilidad no sólo en cantidad sino también en calidad.Los principales objetivos de los incentivos se basan en una mayor motivación de los trabajadores para un desempeño mayor, para que el trabajador sea productivo y se aumente la productividad, a la vez que retener al personal valioso en la empresa y evitar la fuga de cerebros.Los incentivos generalmente son costos variables para la empresa que se consiguen mediante el logro de unos resultados que la empresa determina, de manera que si los trabajadores llegan a estos resultados se les incentiva. Esto consigue premiar a los mejores, pero desmotivar a los que no lo son tanto, o

21

hacerles rendir más para alcanzar los incentivos. Es una herramienta para filtrar al personal que vale en la empresa.Existen varias formas de incentivos, ya sean individuales o por el grupo, por medio de aumento de salario o un precio por pieza. Sean los que sean buscan un único objetivo, la motivación, por lo que la empresa debe estudiar cuáles son los mejores incentivos para alcanzar la motivación y se deben complementar con otras estrategias de motivación. La empresa debe estudiar muy bien la política salarial que pretende ofrecer por medio de los incentivos, ya que si diseña una mala estrategia conseguirá todo lo contrario de lo que pretende alcanzar. En vez de motivar a los trabajadores, con una mala política de incentivos se puede llegar a desmotivar y a desalentar a trabajadores que lo valen. Cada movimiento de la empresa debe ser estudiado cuidadosamente. No todo es dinero, pero si se trata de un empleo todo cuenta.Los incentivos transmiten un mensaje claro al destinatario y deben ser alcanzables, justos y fáciles de seguir. Escoger el incentivo adecuado puede resultar difícil, por ello es sumamente importante conseguir retroalimentación de los empleados acerca de este punto. Los incentivos estimulan e inducen a los trabajadores a observar una conducta determinada que, generalmente, va encaminada directa o indirectamente a conseguir los objetivos de la organización. Para alinear objetivos entre empresarios y trabajadores, es necesario diseñar contratos que contengan sistemas de incentivos adecuados. Un sistema de incentivos tiene por objeto facilitar la conciliación de los intereses de cada persona con los intereses de la empresa. Deben establecerse de forma objetiva, basados en objetivos e indicadores consensuados. Debe ser transparente, claro y conciso.Los incentivos deben estar alineados con los objetivos individuales, pero también con los objetivos colectivos, de forma que se fomente el trabajo en equipo frente a actitudes individuales. Uno de los requisitos básicos para el buen funcionamiento del sistema de incentivos es la comunicación interna:

Sobre los objetivos de la empresa. Sobre los objetivos individuales. Sobre el grado de cumplimiento de los objetivos a tiempo, con objeto de

que puedan corregirse las desviaciones.

Por ejemplo establecer incentivos en función del grado de cumplimiento de los objetivos de productividad, calidad e ideas aportadas por cada persona y equipos.

En función a los logros, los colaboradores obtienen diversos tipos de beneficios. Estos no solamente puede ser materiales o económicos, también

22

hay reconocimientos cualitativos, como felicitaciones, diplomas, etc. Así mismo, pueden ser mixtos, es decir cuando el reconocimiento cualitativo es acompañado de un premio.

Una de las principales virtudes de los sistemas de incentivos es que permiten generar un mayor vínculo entre el trabajador y la empresa, fortaleciendo el sentido de pertenencia y además constituyen una excelente herramienta para retener al trabajador. Se logra comunicar de forma eficaz que la empresa se preocupa realmente de sus trabajadores.

Es el área de Recursos Humanos en quien usualmente, recae la tarea de implementar el sistema de incentivos. El momento adecuado para aplicar estos programas va a depender mucho de otras iniciativas complementarias que son parte de la estrategia integral de recursos humanos de la organización.

Para estructurar un programa coherente y que sea realmente útil para la empresa, hay que entender primero cabalmente porque se está considerando la posibilidad de implementar un programa de incentivos y reconocimientos, qué problemas se busca resolver o qué oportunidad se está tratando de aprovechar. Una vez identificado el origen de la necesidad es más fácil determinar los objetivos, los cuales deben ser cuantificables y que se puedan evaluar claramente.

TIPOS DE INCENTIVOS: Programas de pagos de incentivos. Enriquecimiento del puesto. Administración de objetivos.

PROGRAMAS DE PAGOS DE INCENTIVOS ; Los tipos de planes de incentivos usados más comunes en la organización incluyen: Aumento de salarios por méritos, gratificación por actuación individual, tarifa por pieza o destajo y comisión, incentivos por la actuación del grupo y participación de utilidades. Un aumento de salarios por mérito es un aumento en la tarifa horaria o en el salario de un empleado como premio por una actuación superior. Una gratificación por actuación es un pago en el efectivo por una actuación superior durante un periodo especificado. La tarifa por pieza está basada en la

23

producción de un empleado por pieza está basada en la producción de un empleado. El empleado recibe una cierta cantidad de dinero establecida para cada unidad de producción por encima de cierto estándar o cuota. Una comisión es similar al pago por pieza, pero se utiliza para el personal de ventas más que para los de producción. Los empleados perciben un porcentaje del volumen de ventas exitosas. Un incentivo por la actuación de grupo, es el premio basado en una medición de la ejecución por parte del grupo más que sobre la actuación de cada miembro del mismo. Los miembros del grupo participan del premio en forma igual o en proporción a sus tarifas de pago por hora.

ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO: Es un enfoque para el rediseño de puestos para incrementar la motivación intrínseca y la satisfacción en el empleo. La motivación intrínseca es un término utilizado para describir el esfuerzo gastado en el puesto de un empleado para cumplir necesidades de crecimiento tales como realización, competencia y actualización. Los puestos se enriquecen permitiendo a los empleados una mayor responsabilidad de autodirección y la oportunidad de ejecutar un trabajo interesante, que represente un reto y sea significativo, el enriquecimiento del puesto incluye pasos como el de combinar varios puestos en un puesto mayor para que comprenda más habilidades proporcionar en cada empleado una unidad natural de trabajo, permitir a los empleados una mayor responsabilidad en el control de calidad y la autodeterminación de los procedimientos de trabajo, permitir a los empleados trato directo con los clientes.

ADMINISTRACION DE OBJETIVOS: Se basa en la fijación de metas. Por lo general son los administradores y subordinados los que acuerdan la rutina de este sistema, la orientación de los proyectos, los objetivos personales del año siguiente y el criterio que se debe utilizar para alcanzar las metas. Las metas con mayor valor motivacional son aquellas que son aceptadas por todos, específicas y que ofrecen retos, así como las que presentan oportunidades para la retroalimentación sobre el desempeño.

24

Los incentivos se pueden clasificar en: INCENTIVOS FUNDAMENTALMENTE MATERIALES:

Pago de una suma fija. Ascensos (con un incremento en el salario). Aumentos (con o sin ascenso). Gratificación por méritos. Pago de bonificaciones (por desempeño, asistencia u otra

acción). Pago de comisiones. Participación en las ganancias (incluyendo la opción de comprar

acciones a precio diferencial). Pago indirecto (como cupones de regalos) Concursos (un solo pago). Pagos determinados al azar (sorteos, loterías).

INCENTIVOS MENOS MATERIALES O NO MATERIALES: Elogio, puede ser en persona, tanto en forma verbal o no, o

através de una carta, felicitando a alguien por un trabajo sobresaliente.

Honores, tal como nombrar a alguien empleado o voluntario del mes/año o nominándolo para recibir honores fuera de la organización.

Premios y galardones, como placas, insignias, certificados, ropa con el nombre de la organización, etc.

Banquetes, comidas para compartir y días de campo. Formación, muy importante para quienes desean adquirir

habilidades útiles o una certificación por su trabajo en la organización.

Reconocimiento público, a través de un artículo sobre la persona.

Salidas/retiros del personal, pueden ser una oportunidad para que las personas puedan compartir el trabajo que hacen y reafirmar su compromiso con el trabajo y con cada una de ellas.

VENTAJAS DE LOS INCENTIVOS: Levantan el ánimo.

25

Permiten mantener ayuda valiosa y atraer más ayuda. Los incentivos son el motivo por el que los mejores miembros en su organización deciden permanecer en ella. Además las buenas noticias corren rápido: otras personas en la comunidad en busca de trabajo u oportunidades de ser voluntarios naturalmente elegirán su organización como el lugar deseado para trabajar.

Incrementan la productividad. Los empleados harán su mejor esfuerzo para ser productivos, cuidadosos para permanecer en la organización.

Reduce el favoritismo real o percibido al recompensar por igual a los empleados por sus acciones o su antigüedad.

CUANDO PROPORCIONAR INCENTIVOS?

Recompense al personal, pagado y voluntario, por determinados objetivos claramente definidos. Por ejemplo, su organización puede recompensar a alguien luego de un determinado tiempo de permanencia en la organización (luego de 3, 5, 10, 15, 20, 25 años), al finalizar un proyecto difícil, cuando se alcanza una meta que exige mucho esfuerzo o luego de completar con éxito un programa de formación. Siempre que sea posible, se deben decidir estos objetivos antes de que ocurran; no siempre se sabe cuándo o cuanto trabajo duro valdrá la pena. Los objetivos varían considerablemente según la organización.

Otorgue recompensas regular y puntualmente. Sea cual sea la ocasión que ha decidido celebrar, no espere seis meses después de que se haya logrado un objetivo para felicitar a alguien. Las recompensas y los incentivos deben otorgarse tan pronto como sea posible al alcanzar una meta. Si espera seis meses luego de recibir el financiamiento para organizar una fiesta, se habrá perdido gran parte del entusiasmo y el empuje.

26

5. CONOCIMIENTOS Y COMPETENCIAS

Las empresas redescubren que su principal activo son los conocimientos de sus empleados. Las organizaciones que aprenden se definen como aquellas que facilitan el aprendizaje de todos sus miembros, que se transforman continuamente para satisfacer las exigencias del medio. La clave es entender el aprendizaje como inseparable del trabajo cotidiano donde se abren

27

espacios para abordar los problemas, aclarar diferencia, crear sentido de pertenencia y apropiación de metas y objetivo institucionales.

La competitividad actual hace imperativa que la ejecución de la estrategia sea una responsabilidad compartida, y que no sólo esté a cargo de los líderes de la organización. Una fuerza de trabajo que se desempeña en armonía con metas bien armadas se vuelve más poderosa en el mercado. Cómo alinear los comportamientos en el trabajo y establecer prioridades a los empleados que encierran la estrategia de negocio, sigue siendo uno de los grandes retos del liderazgo de nuestra era.

A menudo nuevas estrategias son lanzadas a los empleados sin ayudarlos después a fijar nuevas prioridades personales y de trabajo. Para cerrar la brecha en esta alineación los líderes frecuentemente utilizan un antiguo remedio: enviar a sus empleados a eventos de capacitación.

Organizaciones de alto desempeño ha utilizado entrenamiento bien apuntado a cerrar la brecha de capacidades y conocimiento cruciales para implementar la estrategia del negocio. Al mismo tiempo las organizaciones implementan actividades de capacitación y desarrollo sin mostrar a sus empleados la conexión que éstas tienen con la estrategia. Estas actividades independientes entre sí, dejan abierta a la interpretación de cada empleado sobre cómo necesitan comportarse o cómo pueden mejorar sus capacidades personales para ejecutar la estrategia.

Muchos estudios muestran que implementar un entrenamiento aisladamente sin influenciar el desempeño de los empleados, entrega solo resultados limitados. Lo que funciona es contar con metas organizacionales y comportamientos aterrizados en blancos estratégicos, disminuyendo la pérdida de tiempo y dinero invertidos en el cambio.

El reto para los líderes de hoy es entender cómo fortalecer y alinear las iniciativas de desarrollo como e-learning, cursos de capacitación y coaching; o mejorar los procesos de reclutamiento y selección y otros apoyos para crear algo más que beneficios transitorios en el desempeño, es cómo las habilidades y el conocimiento que se imparten durante sesiones de capacitación son reforzados o asimilados una vez que los empleados regresan a sus lugares de trabajo. Estas organizaciones también entienden que de de vital importancia enlazar las actividades de capacitación y el desarrollo directamente con la estrategia de negocio.

El objetivo es mover una organización de una capacitación tradicional hacia una que utilice un marco del Modelo de Mejoramiento del Desempeño

28

Humano para crear resultados de negocio más consistentes, sustentables y de fácil transmisión. La verdad es que solo aquellas organizaciones que transformen su aprendizaje de un evento aislado a un sistema, crearán mejoras perdurables en el desempeño.

Un mejoramiento del desempeño efectivo va más allá de construir nuevos conocimientos o habilidades; comienza con constituir entre los empleados la creencia de que los nuevos conocimientos no son solo posibles, sino críticos para el éxito de la organización. Muchos trabajadores que cuentan con capacidades y conocimiento para desempeñarse a altos niveles – aquellos que alcanzan altos resultados en el proceso de selección o pasan procesos de certificación con calificaciones superiores, pueden seguir desempeñándose por debajo de lo esperado por la organización. Ello porque otros factores a menudo influencian su desempeño en el trabajo; la existencia de procesos de trabajo bien diseñados, la alineación de medidas de desempeño o incentivos que apoyen o debiliten objetivos corporativos, la integración de herramientas y tecnologías que faciliten las tareas y retroalimentación oportuna que asegure el progreso. Implementar programas de capacitación independientemente de estos factores, o solo por moda, invariablemente lleva a resultados decepcionantes.

Cada vez que se intenta mejorar el rendimiento de un individuo únicamente cambiando el conocimiento, información o habilidades de éste, se está asumiendo que el desempeño de la persona es aislado e inmune al resto de la organización. Se está ignorando el desempeño del ambiente. Este ambiente o sistema tiene un enorme impacto en la manera en que la gente realiza su trabajo y en los resultados que la organización alcanza.

Conectar las capacidades de los empleados con la estrategia del negocio, requiere de que la organización vea el desempeño de su gente como sólo uno de los eslabones críticos en la cadena de mejoramiento del desempeño. Otros enlaces son igualmente importantes para conducir la estrategia del negocio: procesos de trabajo y medición de desempeño alineados, integración de herramientas al lugar de trabajo, nuevas tecnologías y apoyo de la dirección en nuevas habilidades y conocimientos.

Cuando las organizaciones implementan capacitación u otras acciones para mejorar el desempeño sin directamente conectar las metas con la estrategia de la organización y después fallan en proveer el apoyo y el esfuerzo necesario, al final el impacto al desempeño se pone en peligro.

La información representa el origen en la ejecución de la estrategia del negocio; son utilizados extensamente para desarrollar a la gente. La

29

información abarca la medición y recopilación de datos necesarios para planear, lanzar, reforzar o evaluar iniciativas de Mejoramiento del Desempeño Humano. Así la estrategia de negocio cambia, la necesidad de información sobre el estado actual y futuro de la organización, gente y proceso también.

Las organizaciones pueden necesitar información, por ejemplo para ayudar a redefinir cómo será un alto desempeño a la luz de la nueva estrategia de negocio. En un nivel de desempeño individual, se requiere identificar brechas en el conocimiento, capacidades y habilidades actuales de los empleados, así como las que necesitan ser desarrolladas para ser capaces de implementar la estrategia en un futuro. Los líderes necesitarán también información sobre las mejores prácticas y herramientas disponibles para cerrar rápidamente las brechas de desempeño que hayan sido identificadas. Estas estrategias posiblemente incluyan algunas contrataciones, capacitación o bien mediciones de las mejoras en el desempeño en el puesto.

En ausencia de esta información, las inversiones en el Modelo de Mejoramiento del Desempeño Humano están guiadas más por una serie de hábitos organizacionales que por datos precisos, dando como resultado la implementación de nuevos estándares de medición del desempeño o actividades de capacitación que posiblemente no tengan relación con la estrategia del negocio.

Integrar actividades de capacitación con otros apoyos que mejoren el desempeño, como herramientas tecnológicas, mediciones de desempeño y los otros factores que Thomas Gilbert recomienda como claves, es esencial para el éxito del Mejoramiento del Desempeño de los colaboradores de una Organización. Cuando la integración de estos esfuerzos no es manejada proactivamente y las herramientas de trabajo son aplicadas de manera aislada, una iniciativa de Mejoramiento del Desempeño Humano pierde cohesión y poder. Por ejemplo si tenemos una mesa fuerte y una de sus patas se tambales, ésta última puede poner en riesgo la estructura completa de soporte de ésta.

El conocimiento tiene lugar cuando un individuo interactúa y se relaciona con la información. Además el factor humano en los proyectos de gestión del conocimiento es un elemento clave para su desarrollo ya que a partir del conocimiento y las actitudes que aporte cada individuo se crea y enriquece el conocimiento corporativo. Así pues, para enriquecer dicho conocimiento corporativo es imprescindible que los trabajadores compartan su conocimiento individual.

30

Los empleados deben tener la educación, experiencia, habilidades y características personales necesarias para tener éxito en los puestos a los que se les asignen. Los profesionales de Recursos Humanos, son los que identifican las habilidades requeridas para cada puesto en la organización para fines de gestión de empleados y formación. Utilizan técnicas de análisis de puestos de trabajo para identificar los deberes de un puesto de trabajo, junto con las habilidades necesarias para hacer el trabajo. El análisis se centra en los detalles del trabajo, no en la persona que hace el trabajo, pero los empleados que realmente hacen el trabajo participan activamente en el proceso al igual que sus directivos.

Entre las principales responsabilidades de trabajo se identifican las funciones y tareas que una persona en la posición debe llevar a cabo, junto con la frecuencia, el tiempo requerido, la complejidad de la tarea y el equipo utilizado.

Es importante también poder identificar en los trabajadores, si ellos tienen las actitudes apropiadas para encarar las actividades laborales que se les asigna. Deben tener la disposición para la coordinación, comunicación y recepción de las sugerencias que le presente. Se debe mantener una actitud de respeto, compromiso y responsabilidad.

Al mismo tiempo los encargados de las diferentes áreas de una organización debe fomentar la práctica de hábitos que contribuyan al éxito de una buena relación laboral. Resulta un hábito adecuado el analizar y pensar en posibles soluciones frente a un problema. Respetar los trabajos de otros. Trabajar en equipo.

6. CAPACIDAD INDIVIDUAL:

31

Identificar las demandas requeridas para la realización de las tareas, comprende identificar y determinar las capacidades humanas que resultan relevantes para desarrollar la actividad laboral.Se debe determinar la capacidad del trabajador o aspirante al puesto en relación con las tareas laborales.Por ejemplo personas con problemas cardiovasculares o renales pueden ser particularmente susceptibles a los exceso de temperatura. Las condiciones de iluminación van a ser particularmente importantes para una persona con diversidad funcional visual o el control del nivel de ruido imprescindible cuando el ocupante del puesto sea una persona con diversidad funcional auditiva.Las nuevas exigencias intelectuales, del mercado laboral actual se amplían, debido a que requieren dominio oral y escrito para aprender con rapidez nuevas instrucciones que les permitan operar eficientemente sus máquinas, por ejemplo o cualquier otra función encomendada.Un factor individual importante en el trabajador es la capacidad intelectual que permita estimar la respuesta frente a trabajos con requerimientos de comprensión, coordinación viso motora, habilidad mecánica, numérica y de resolución de problemas.El coeficiente intelectual, es la potencia que posee el intelecto, son las aptitudes intelectuales puramente cognitiva, tales como el razonamiento analítico o razonamiento técnico-metódico. También se define como lo que se mide en los test de inteligencia o como el procesamiento de contenidos abstractos. Este coeficiente intelectual ha sido manejado por los ejecutivos y gerentes de una manera obsesiva, con el fin de ser considerados y reconocidos ante los grandes cambios en la tecnología y economía global; y esa actitud ha sido equivocada pues el factor a considerar no es el coeficiente intelectual, títulos y grados universitarios, si no la inteligencia emocional.Aptitudes como el autoconocimiento, la seguridad en uno mismo y el autocontrol, el compromiso, la integridad, la comunicación eficaz, son los que se deben desarrollar en los trabajadores de una empresa.El autoconocimiento es muy importante en el individuo, saber que se siente en cada momento y utilizar esas preferencias para orientar nuestra toma de decisiones; tener una idea realista de nuestras habilidades y una sólida confianza basada en uno mismo.Debemos manejar las emociones de modo que faciliten las tareas en vez de estorbar.Hay que saber adaptarse y ser flexibles para manejar los cambios que se susciten.Es importante también que todos los integrantes de la organización cuenten con aptitudes sociales, que determinen el manejo de las relaciones, es decir

32

percibir lo que sienten los demás, ser capaces de ver las cosas desde su perspectiva y cultivar la afinidad con una amplia diversidad de personas.Al percibir lo que sienten los demás, ayuda a comprender los sentimiento y perspectivas ajenas y esto hará que pueda ayudar a los demás a desarrollarse y a tener una orientación de servicio. Trabajar con otros para alcanzar metas compartidas.

7. CONTEXTO:

33

El contexto es la situación dentro de la cual una organización se encuentra insertada. La organización es un sistema abierto, por lo tanto mantiene transacciones con su ambiente, lo que hace que todo lo que ocurra en el exterior influya internamente en la organización.

CONTEXTO GENERAL.- Afecta de similar forma a todas las organizaciones.

Factor cultural, sistema de valores, estilo de vida y normas de una sociedad.

Factor económico, situación de la economía del país. Factor Tecnológico, apresurado avance y mayor prescindencia

de la tecnología. Marco Político-Legal, en lo que a legal respecta es un conjunto

de normas que rigen las relaciones entre individuos y organizaciones. En cuanto a lo político es por la distribución del poder y la participación organizacional.

CONTEXTO ESPECIFICO .- Ejercen influencia directa en los procesos organizacionales.

Clientes, los bienes y/o servicios son destinados a ellos. Competidores, organizaciones que se dirigen a los mismos

clientes aportando bienes y/o servicios similares o sustitutos. Proveedores, proveen de insumos y recursos para que la

organización ponga sus bienes y/o servicios a disposición de los clientes.

Marco legal regulatorio, normas especiales que se han establecido a la actividad específica de la organización.

Las organizaciones tienen la responsabilidad de adoptar políticas y asumir decisiones y acciones que beneficien a la sociedad. Las empresas deben incorporar objetivos sociales, tales como solucionar problemas sociales que el gobierno no tiene condiciones de solucionar.

Las organizaciones reciben la aprobación de la sociedad y en consecuencia, tienen que responder por ella. Toda organización produce influencia en su ambiente que puede ser positiva cuando beneficia al ambiente o negativa si lo perjudica.

Es importante que los administradores sean capaces de desarrollar funciones en un contexto incierto y turbulento, aprendiendo a reconocer las razones para

34

el éxito y el fracaso y mejorando su proceso de aprendizaje para luego enfrentar mejor los requerimientos y oportunidades que se presentan y dar seguridad a los trabajadores no solamente ante un contexto incierto de la sociedad sino también seguridad por las condiciones de trabajo, que los pueda insertar en un contexto de riesgos laborales y de precarización.

El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la organización ciertas conductas e inhiben otras. Una cultura laboral abierta y humana alienta la participación y conducta madura de todos los miembros de la organización, si las personas se comprometen y son responsables, se debe a que la cultura laboral se los permite. Es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia, hacia el éxito.

La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias externas y a las presiones internas, producto de la dinámica organizacional.

Las aspiraciones individuales y colectivas de los miembros de una organización evidencian sus deseos de cumplir las metas y los objetivos. Puesto que las aspiraciones determinan la cultura, los ejecutivos, supervisores, deben estar constantemente sondeando, sintiendo y dirigiendo al personal de la organización, con el fin de ayudar a que se desarrollen enunciados comprensibles, coherentes y explíicitos de las aspiraciones de la empresa. Estos enunciados incluirán declaraciones de la misión de las metas y sus prioridades y de los objetivos de la compañía.

CONCLUSION

35

Las organizaciones siempre han buscado las mejores estrategias, que les

permitan desarrollar una ventaja competitiva sobre otras empresa, con la finalidad

también de generar recursos económicos. Pero en la actualidad se está dando

bastante importancia al FACTOR HUMANO, como clave para el logro de los

objetivos organizacionales. Y por ello las estrategias en las que se piensa, están

relacionadas con este factor.

Muchos profesionales recomiendan como estrategia para mejorar el

DESEMPEÑO LABORAL, la capacitación, el clima laboral, la motivación, la

comunicación, el evitar la sobrecarga de funciones, etc., pero como se ha podido

apreciar a lo largo del trabajo que presento, es imprescindible que los objetivos

individuales de los participantes de la organización, hoy por hoy deben alinearse a

los objetivos organizacionales, ello atreves de un sistema que integre todos los

factores mencionados y no tratarlos aisladamente.

Una de las estrategias, que se está empleando actualmente, y también en el Perú,

es el de Retención de Talento Humano. Pero para llegar a este objetivo, es

importante también tener en cuenta los siete factores que Thomas Gilbert

recomienda como claves.

BIBLIOGRAFIA

36

http://gestion.pe/empleo-management/que-estrategias-debo-seguir-mantener-al-personal-mi-empresa-2094893

http://www.youtube.com/watch?v=CUlsxufZrUY

http://www.wilsonlearning.com/images/uploads/pdfs/PP%20Mejorando%20el%20desempeno%20humano.pdf

http://blog.fromdoppler.com/asociacion-internacional-para-la-mejora-del-desempeno/

http://www.itson.mx/publicaciones/pacioli/Documents/no58/organizaciones.pdf

37