materia administracion ii
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MATERIA ADMINISTRACION IITRANSCRIPT
Unidad 1
Planeación
1.1 La Planeación como Función Administrativa
INTRODUCCIÓN
Las funciones administrativas son realizadas por las personas que tienen el carácter de jefatura, desde
el más bajo nivel se supervisión hasta el rango más alto de gerencia. En ellas desempeña el rol el
ejecutivo. Estas funciones son Planeación, Organización, Ejecución y el Control
LA PLANEACIÓN ADMINISTRATIVA
Planificar es fijar un curso de acción completo con una secuencia de operaciones involucrando el tiempo
y los recursos necesarios para su realización.
La selección y relación de hechos
Formulación y uso de supuestos sobre el futuro
Formulación de actividades para alcanzar objetivos
Naturaleza de la Planeación
Contribuye en forma positiva a lograr objetivos
Es requisito para la organización, ejecución y control
Es una función de todo Ejecutivo
Persigue la eficiencia de los planes
Características de una buena Planeación
Se busca la información disponible y expectativas del entorno
Involucra a los subordinados y asigna responsabilidades
Incluye la identificación personal y organizacional
Se relaciona con la certidumbre e incertidumbre
El Intelectual por naturaleza
Es continua y permea toda la la empresa
Consigue que sucedan las cosas
Establece bases para el control
Formas de hacer la Planeación
1.3.1 Planeación por Tanteo
Se basa en la experiencia personal
Depende de corazonadas e intuición
Es sencilla y pronta
Intenta una cosa y luego otra
Planeación Imitativa
Aprende por experiencia ajena
Busca orientación en otras Compañías
Asistiendo a conferencias y congresos
Visitando otros negocios
Estudiando publicaciones del comercio
Se asesora de expertos en administración
1.3.3 Planeación Científica
Constituye un sistema lógico de recopilación e interpretación de hechos
Los planes elaborados tienen bases probadas
Aporta hechos e información verificada
La planeación estratégica implica hechos fundamentales amplias perspectivas y periodos a
largo plazo, mientras más largo es el período de tiempo más estratégica es la planeación,
los programas a largo plazo y la planeación de toda empresa es estratégica.
La planeación táctica se refiere al empleo más efectivo de los recursos que han de aplicarse
al logro de los objetivos.
La planeación estratégica involucra la misión y visión
Aspectos a involucrar en la planeación
Investigación y recolección de la información
Aspectos controlables: Como el servicio, precios, publicidad, etc.(Internos).
Aspectos No controlables: Económicos, ecológicos, legales, tecnológicos, demográficos,
culturales, competencia, política, sociedad, (Externos).
De lo anterior obtenemos información cualitativa y cuantitativa sobre:
Demanda de nuestros servicios
Gustos de nuestros usuarios
Costos – Precios
Cubrimientos
Competencia
Clientes
Diagnostico
Para determinar como está la organización. En cuanto recursos físicos, administrativos,
financieros, aspectos técnicos, tendencias del mercado, etc.
Para ello determinamos:
Fortalezas: Ventajas y puntos a favor
Debilidades: Desventajas y puntos en contra
Oportunidades: Nos permite mejorar y crecer
Amenazas: Nos afecta si no reaccionamos
Con el diagnóstico determinamos:
Problemas generales
Problemas de fondo
Problemas secundarios
Problemas superficiales
Nuevos negocios
Formas de crecer
Determinación de Objetivos
Un objetivo es una propuesta a lograr que nos indica hacia donde vamos
Es necesario establecer objetivos generales y particulares (financieros, mercadeo, de
servicios, ect.)
Formular metas
Nos permite medir como va la ejecución del plan y como vamos logrando los objetivos.
Las metas son consecuentes con los problemas, diagnostico y objetivos. Programación de
actividades
Seleccionadas las metas se identifican las actividades a realizar, el tiempo necesario y el
lugar para los diferentes servicios a ofrecer utilizando cronogramas de actividad.
Asignación de Recursos
Definidas las acciones se asignan los recursos humanos y financieros necesarios para
efectuar las acciones.
Recursos Humanos: Si hay aumento o disminución
Recursos Físicos: Nuevas obras, ampliaciones, dotaciones
Recursos Técnicos: Estudios, capacitación, análisis
Recursos Financieros: Créditos, utilidades, etc.
HACIA UNA PLANEACION EFECTIVA
Etapa no planeada
Al establecer por primera vez el negocio, los gerentes están atan ocupados buscando
fondos, clientes; el gerente está totalmente absorbido en las operaciones diarias y no tiene
tiempo para una planificación formal.
Etapa de un sistemas de presupuestación
La gerencia eventualmente reconoce la necesidad de un sistema de presupuestación para
mejorar el planeamiento del flujo de efectivo. Se estiman las ventas totales del próximo
año.
Etapa de planeamiento anual
La gerencia desarrolla planes anuales en algunas áreas.
Etapa de planeamiento estratégico
Se hace con el propósito de mejorar su efectividad total, se elabora un plan a largo plazo; el
plan es una versión detallada del primer año del plan a largo plazo.
Ventajas
Se trabaja sistemáticamente
Orienta a una mejor coordinación de los esfuerzos en las áreas operacionales
Dirige el desarrollo de los estándares de desempeño para Trabaja con objetivos y
políticasefectos de control
Da como resultados una mejor preparación para sorpresivos cambios.
PROCESO DE LA PLANEACION ESTRATEGICA
Creencias o conjuntos de valores de la empresa
Misión o propósito que define la naturaleza del negocio
Políticas básicas que sirven de guías a las acciones de gestión
Análisis de situación, que resume las tendencias en las áreas claves de exteriores de la
empresa
Supuestos del entorno para estimar el desarrollo futuro en las áreas variables exteriores
de la empresa
Diagnóstico de problemas y debilidades
Diagnóstico de fuerzas y oportunidades
Planteamiento de objetivos continuados y de objetivos específicos
Definición de estrategias y programas
Resumen financiero como expresión cuantitativa de los objetivos y programas
Ejecución de la estrategia
Estándares de rendimiento, es decir medida especificas de control de resultados
Procesos de control sistemático para verificación del cumplimiento de los programas
1.2 Concepto e Importancia de Planeación
Antes de iniciar una acción administrativa, es imprescindible determinar los resultados que
pretende alcanzar el grupo social (empresa), así como las condiciones futuras y los
elementos necesarios para que este funcione eficientemente. La planeación establece las
bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la actuación
depende en gran parte de una buena planeación.
CONCEPTO
Planeación: Es determinar cursos alternativos de acción, sobre cuya base la organización ha
de orientar sus actividades, para el logro de sus objetivos empresariales.
AGUSTIN REYES PONCE
La planeación consiste en fijar el curso de acción que ha de seguirse, estableciendo los
principios que habrán de orientarlo, La secuencia de operaciones para realizarlo y la
determinación de tiempo y números necesarios para su realización.
JOSÉ ANTONIO FERNÁNDEZ ARENA Es el primer paso del proceso administrativo
por medio del cual se define el problema, se analizan las experiencias pasadas y se esbozan
planes y programas.
BURT K. SCANLAN Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes,
procedimientos y cuenta con un método de retroalimentación de información para adaptarse
a cualquier cambio en las circunstancias.
ERNEST DALE Determinación del conjunto de objetivos por obtener en el futuro y de los
pasos necesarios para alcanzarlos, a través de técnicas y procedimientos definidos.
JORGE L. ORIA Función administrativa continua y dinámica de seleccionar entre
diversas alternativas los objetivos, políticas, procedimientos y programas de una
organización.
ROBERT MURDICK Y JOEL ROSS Es el pensamiento que procede a la acción,
comprende el desarrollo de las alternativas y la relación entre ellas, como medida necesaria
de acción para lograr un objetivo.
IMPORTANCIA
Sin planes, los administradores no pueden saber cómo organizar a la gente y los recursos;
puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qué es lo que necesitan organizar. Sin un
plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los
administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de
saber cuándo y dónde se están desviando de su camino. El control se convierte en un
ejercicio útil. Con frecuencia, los planes erróneos afectan la salud de toda la organización.
1.3 Previsión como parte de Planeación
Sin planes, los administradores no pueden saber cómo organizar a la gente y los recursos;
puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qué es lo que necesitan organizar. Sin un
plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los
administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de
saber cuándo y dónde se están desviando de su camino. El control se convierte en un
ejercicio
1.3.1 Concepto y Propósito Previsión
Sin planes, los administradores no pueden saber cómo organizar a la gente y los recursos; puede
que no tengan ni siquiera la idea clara de qué es lo que necesitan organizar. Sin un plan, no
pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los administradores y sus
seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cuándo y dónde se
están desviando de su camino. El control se convierte en un ejercicio
fútil. Con frecuencia, los planes erróneos afectan la salud de toda la organización. Esta es la
razón por la que la prensa comercial (The Wall Street Journal, Fortune, y otros) dedican
tanta atención a las estrategias organizativas, a los planes que los principales
administradores elaboran para satisfacer las metas generales de una organización. Sus
lectores son accionistas que utilizan esta información para juzgar el desempeño actual de la
organización y sus posibilidades de éxito futuro.
La previsión implica ver hacia el futuro y responde a la pregunta ¿qué puede hacerse?. Es
base necesaria para la planeación ya que fija objetivos y plantea la selección de cursos de
acción. El principio de la previsión se da cuando un plan revela tal consistencia que busca
reducir al mínimo sus errores. Ello se logra cuando se basa en experiencias y estudios
anteriores. El cumplimiento de este principio despeja la proyección hacia el futuro.
A manera de comparación, podemos decir que la previsión es un iceberg y la planeación es
la punta del iceberg, lo que se puede ver, dado que la previsión ocupa una visión global del
futuro y la planeación la manera como conseguir ese futuro. Es decir, la previsión se
constituye como la base de la planeación.
1.4 Principios de Planeación
Los principios en la planeación son muy importantes para poder aplicar cada uno de los
elementos que la forman. Un principio es una proposición que se formula para que sirva de
guía a la acción. Aunque no hay dos empresas que sean idénticas, hay ciertos principios
comunes a todas ellas. Sin embargo, su aplicación tiene que variar por necesidad, para
ajustarlos a las circunstancias individuales.
Principio de la universalidad.
La planeación debe comprender suficiente cantidad de factores como tiempo, personal,
materia, presupuesto etc. de tal manera que al desarrollar el plan sea suficiente.
Principio de racionalidad.
Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lógicamente, deben contener
unos objetivos que puedan lograrse y también los recursos necesarios para lograrlos.
El principio de la precisión.
“Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, sino con la mayor
precisión posible, porque van a regir acciones concretas.” Cuando carecemos de planes
precisos, cualquier negocio no es propiamente tal, sino un juego de azar, una aventura, ya
que, mientras el fin buscado sea impreciso, los medios que coordinemos serán
necesariamente ineficaces, parcial o totalmente. Siempre habrá algo que no podrá planearse
en los detalles, pero cuando mejor fijemos los planes, será menor ese campo de lo eventual,
con lo que habremos robado campo a la adivinación. Los planes constituyen un sólido
esqueleto sobre el que pueden calcularse las adaptaciones futuras.
El principio de la flexibilidad.
“Dentro de la precisión –establecida en el principio anterior- todo plan debe dejar margen
para los cambios que surjan en éste, ya en razón de la parte imprevisible, ya de las
circunstancias que hayan variado después de la previsión.” Este principio podrá parecer a
primera vista, contradictorio con el anterior. Pero no lo es. Inflexible es lo que no puede
amoldarse a cambios accidentales; lo rígido; lo que no puede cambiarse de ningún modo.
Flexible, es lo que tiene una dirección básica, pero que permite pequeñas adaptaciones
momentáneas, pudiendo después volver a su dirección inicial. Así una espada de acero es
flexible, porque doblándose son romperse, vuelve a su forma inicial cuando cesa la presión
que la flexiona. Todo plan preciso debe prever, en lo posible, los varios supuestos o
cambios que puedan ocurrir:
Ya sea fijando máximos y mínimos como una tendencia central entre ellos, como lo más
normal; Ya proveyendo de antemano caminos de substitución para las circunstancias
especiales que se presenten, ya establecido sistemas para su rápida revisión.
El principio de la unidad.
“Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existe uno sólo para cada
función; y todos los que se aplican en la empresa deben estar, de tal modo coordinados e
integrados, que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general”. Es evidente que
mientras haya planes inconexos para cada función, habrá contradicción, dudas, etc. Por
ello, los diversos planes que se aplican en uno de los departamentos básicos: Producción,
ventas, finanzas y contabilidad, personal, etc., deben coordinarse en tal forma, que en un
mismo plan puedan encontrarse todas las normas de acción aplicables. De ahí surge la
conveniencia y necesidad de que todos cooperen en su formación. Si el plan es principio de
orden requiere la unidad de fin, es indiscutible que los planes deben coordinarse
jerárquicamente, hasta formar finalmente uno sólo.
El principio de factibilidad.
Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u
optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeación debe adaptarse a la realidad y a
las condiciones objetivas que actúan en el medio ambiente.
El principio de compromiso.
La planeación debe comprender un periodo en el futuro, necesario para prevenir, mediante
una serie de acciones, el cumplimiento de los compromisos involucrados en una decisión.
Este principio indica que la planeación a largo plazo es la más conveniente porque asegura
que los compromisos de la empresa encajen en el futuro, quedando tiempo para adaptar
mejor sus objetivos y políticas a las tendencias descubiertas, a los cambios imprevistos.
Principio de factor limitante.
En la planeación se hace necesario que los administradores sean lo suficientemente
habilitados para detectar los factores que puedan llegar a limitar o a frenar el alcance de los
objetivos perseguidos por la empresa. En este principio se resalta la importancia de la
objetividad en el momento de tener que escoger entre diferentes cursos de acción o diversas
alternativas para llegar a un fin.
Principio de inherencia.
La programación es necesaria en cualquier organización humana y es propia de la
administración. El estado debe planificar la forma de alcanzar sus objetivos, fijando
siempre metas mediatas o inmediatas. Planificar conduce a la eficiencia y otorga la
posibilidad de ofrecer respuestas oportunas a los cambios sociales.
1.5 Tipos De Planes
Tipos De Planes .Los planes son el resultado del proceso de la planeación y pueden
definirse como diseños o esquemas detallados de lo que habrá de hacerse en el futuro, y las
especificaciones necesarias para realizarlos. Los planes en cuanto al periodo establecido
para su realización, se pueden clasificar en: Corto Plazo: Cuando se determinan para
realizarse en un término menor o igual a un año. Éstos, a su vez, pueden ser: [Inmediatos:
aquellos que se establecen hasta seis meses y los mediatos: que se fijan para realizarse en
un periodo mayor de seis, o menor de doce meses.] Mediano Plazo: Su delimitación es por
un periodo de uno a tres años. Largo Plazo: Son aquellos que se proyectan a un tiempo
mayor de tres años.
1.5.1 Planes Estratégicos
Son los que establecen los lineamientos generales de la planeación, sirviendo de base a los
demás planes (táctico y operativos), son diseñados por los miembros de mayor jerarquía de
la empresa y su función consiste en regir la obtención, uso y disposición de los medios
necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organización, son a largo plazo y
comprenden a toda la empresa.
Planeación Estratégica.
Es la planeación de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la
empresa y tienen como finalidad básica el establecimiento de guías generales de acción de
la misma.
Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los
objetivos de una organización, sobre los recursos que serán utilizados, y las políticas
generales que orientarán la adquisición y administración de tales recursos, considerando a
la empresa como una entidad total.
Las características de esta planeación son, entre otras, las siguientes:
- Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes específicos
subsecuentes.
- Es conducida o ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de dirección.
- Establece un marco de referencia general para toda la organización.
- Se maneja información fundamentalmente externa.
- Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros tipos de planeación.
- Normalmente cubre amplios períodos.
- No define lineamientos detallados.
- Su parámetro principal es la efectividad.
TÁCTICOS O FUNCIONALES.
Estos determinan planes más específicos que se refieren a cada uno de los departamentos de
la empresa y se subordinan a los Planes Estratégicos. Son establecidos y coordinados por
los directivos de nivel medio con el fin de poner en práctica los recursos de la empresa.
Estos planes por su establecimiento y ejecución se dan a mediano plazo y abarcan un área
de actividad específica.
Planeación Táctica.
Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere a las
cuestiones concernientes a cada una de las principales áreas de actividad de las empresas y
al empleo más efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos
específicos.
La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes
procesos; mientras más largo es el elemento tiempo, más estratégica es la planeación. Por
tanto, una planeación será estratégica si se refiere a toda la empresa, será táctica, si se
refiere a gran parte de la planeación de un producto o de publicidad.
Algunas de las características principales de la planeación táctica son:
- Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeación estratégica.
- Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio.
- Se refiere a un área específica de actividad de las que consta la empresa.
- Se maneja información externa e interna.
- Está orientada hacia la coordinación de recursos.
- Sus parámetros principales son efectividad y eficiencia.
Planificación Operativa - Los objetivos, premisas y estrategias de una empresa determinan la
búsqueda y la selección del producto o servicio. Después de seleccionar el producto final se
determinan las especificaciones y se considera la posibilidad tecnológica de producirlo. El
diseño de un sistema de operaciones requiere de decisiones relacionadas con la ubicación
de las instalaciones, el proceso a utilizar, la cantidad a producir y la calidad del producto.
Los sistemas de administración de las operaciones muestran los insumos, el proceso de
transformación, los productos y el sistema de retroalimentación.
Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planificación táctica y su función
consiste en la formulación y asignación de actividades más detalladas que deben ejecutar
los últimos niveles jerárquicos de la empresa, por lo general, determinan las actividades que
debe de desarrollar el elemento humano, los planes operativos son a corto plazo y se
refieren a cada una de las unidades en que se divide un área de actividad.
1.6.1 Proceso de Planeación Visión
Visión
Es la capacidad administrativa de ubicar a la empresa en el futuro, en donde deseamos estar de aquí
a un determinado lapso de tiempo, cuantificado en años.
1.6.2. Proceso de Planeación Misión
Misión
Propósitos o Misiones - La misión o el propósito identifica la función o tarea básica de una
empresa o de cualquier parte de ella. Cualquier clase de operación organizada tiene
propósitos o misiones.
En cada sistema social las empresas tienen una función o tarea básica que les asigna la
sociedad.
1.6.3. Proceso de planeación Objetivos
Objetivos - Los objetivos o metas son los fines a los que se dirige la actividad: son los
resultados a lograr. Representan el fin hacia el que se encamina la organización, la
integración de personal, la dirección y el control.
Los objetivos de la empresa son el plan básico de la misma, un departamento puede tener
también sus propios objetivos. Naturalmente, sus metas contribuyen al logro de los
objetivos de la empresa, pero los dos grupos de metas pueden ser diferentes por completo.
1.6.4. Proceso de Planeación Estratégica
Estrategias - Denotan casi siempre un programa general de acción y un despliegue de
esfuerzos y recursos para alcanzar objetivos amplios. Se definen como el resultado del
proceso a decidir sobre los objetivos de la organización, sobre los cambios en éstos, sobre
los recursos usados para alcanzarlos y sobre las políticas que han de regular la adquisición,
el uso y la disposición de estos recursos.
1.65. Proceso de planeación política y reglas
Políticas - Son también planes en el sentido de que son enunciados generales o maneras de
entender que guían o canalizan el pensamiento o la acción en la toma de decisiones, éstas
delimitan el área dentro de la cual una decisión ha de ser tomada y aseguran que esté de
acuerdo y contribuya a los objetivos. Son declaraciones o interpretaciones generales que
guían o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones.
Las políticas definen un área dentro de la cual se va a tomar una decisión y aseguran que
ésta sea consistente con un objetivo y contribuya al logro del mismo. Las políticas ayudan a
decidir temas antes de que se conviertan en problemas, hacen que sea innecesario analizar
la misma situación cada vez que se presenta y unifican otros planes, con lo que permiten a
los gerentes delegar autoridad y mantener control sobre lo que hacen sus subordinados.
Reglas - Explican con claridad las acciones requeridas o las acciones que no se deben
llevar a cabo, sin permitir la discreción en esto. Son el tipo de plan más sencillo.
Las reglas se diferencian de los procedimientos en que guían la acción sin especificar un
orden de tiempo.
El procedimiento se podría considerar como una serie de reglas. La regla puede o no formar
parte de un procedimiento. La esencia de una regla es que refleja una decisión
administrativa de que se tiene que llevar a cabo o que no se tiene que llevar a cabo una
cierta acción.
Es necesario asegurarse de distinguir entre reglas y políticas. El propósito de las políticas es
guiar la toma decisiones al señalar áreas en las que los gerentes pueden usar su discreción.
Las reglas, aunque también son guías, no permiten flexibilidad en su aplicación.
1.6.6 Proceso de planeación de Premisas
Premisas: Son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones
futuras que afectarán el curso en que va a desarrollarse el plan
1.6.7 Proceso de planeación programas
Programas - Son un conjunto de metas, políticas, procedimientos. reglas, asignaciones de
tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un
determinado curso de acción; por lo general están respaldados por presupuestos.
1.6.8 Proceso de planeación procedimientos
Procedimientos - Son planes que establecen un método requerido de manejar las
actividades futuras.
Son guías para la acción más que para el pensamiento, detallan la forma exacta en que
deben llevar a cabo ciertas actividades. Son sucesiones cronológicas de acciones
requeridas. Los procedimientos cruzan las líneas de los departamentos. Por ejemplo, en una
compañía industrial el procedimiento para manejar los pedidos con seguridad incluirá al
departamento de ventas, el de finanzas, al departamento de contabilidad, al departamento
de producción y el departamento de transportación.
Los procedimientos deben ser dados a conocer a las personas que intervendrán en ellos.
Una manera muy efectiva es representar el procedimiento en un diagrama de flujo.
1.6.9. Proceso de planeación presupuestos
Presupuestos - Es una declaración de los resultados esperados,
Presupuestos expresados en términos numéricos. Se puede considerar como un programa
llevado a números. El presupuesto se puede expresar en términos financieros o en términos
de horas de trabajo, unidades de producto, horas-máquina, o cualquier otro término medible
numéricamente. El presupuesto es necesario para el control pero no puede servir como
estándar de control sensible a menos que refleje los planes. Por lo general un presupuesto
pone en práctica un programa pero puede ser en sí mismo un programa.
La preparación de un presupuesto depende de la planeación, el presupuesto es el
instrumento de planeación fundamental de muchas compañías y las obliga a realizar por
anticipado una recopilación numérica del flujo de efectivo, gastos e ingresos, desembolsos
de capital, utilización del trabajo o de horas máquina esperado. Una de las principales
ventajas de la elaboración de presupuestos es que obliga a los directivos a planear.
1.6.10. Proceso de planeación Pronósticos
¿Qué son los Pronósticos?
El pronóstico no es una predicción de lo que irremediablemente pasará en el futuro. Un
pronóstico es información con cierto grado de probabilidad de lo que pudiera pasar.
La probabilidad de éxito del plan financiero está en función directa de la elaboración de los
pronósticos. Dicho de otra forma, el resultado de la planeación y operación de la empresa
está directamente ligada a la certeza de los pronósticos.
Para pronósticos de negocios las mejores prácticas sugieren una combinación de técnicas
cuantitativas y cualitativas, es decir, pronósticos estadísticos como base para iniciar el
proceso de validación de los pronósticos definitivos.
Se ha comprobado que las técnicas de pronósticos estadísticas son muy útiles, ya que
cuantifican de manera muy exacta ciertos componentes de la demanda como tendencia,
patrones de estacionalidad o de eventos.
El ser humano tiene la capacidad de analizar muchas variables que sería muy difícil
establecer en un modelo estadístico, sin embargo, está limitado en la cantidad de
pronósticos que puede analizar, es inconsistente y adicionalmente en muchas ocasiones las
estimaciones presentan sesgos motivados por influencias de estado de ánimo, optimismo o
incluso influencias derivadas por la presión de lograr el plan financiero de la empresa.
Pronósticos y Planeación: Procesos críticos del negocio
El papel de los directivos y gerentes es administrar los elementos del negocio que conducen
al logro de los objetivos. De una u otra manera los directivos “presienten” lo que pasará.
Sin embargo, en la mayoría de las ocasiones, sus decisiones son mucho mejores si se
apoyan en cifras cuantificadas por una herramienta estadística ya que de esta manera se
parte de una cifra base más conservadora. Por otro lado, cada vez es más necesario
diferenciar las demandas de los clientes de un mismo producto, lo que requiere más tiempo
y argumentos.
¿Cuál es el costo de malos Pronósticos?
Tenemos garantía que los pronósticos no van a ser 100% exactos y que además la
desviación de los pronósticos tiene un costo implícito, ya sea que los pronósticos fueron
altos o fueron bajos respecto a la realidad.
El punto fundamental en los pronósticos es ser consistente y lograr la menor desviación
respecto a los objetivos:
i) Pronosticar por arriba de la demanda tiene entre sus consecuencias exceso de inventario,
obsolescencia, reducción de margen para promover su venta.
ii) Pronosticar por debajo de la demanda tiene entre sus consecuencias comprar y producir
más caro algo que no estaba planeado, incluso pérdida de venta y margen si no
reaccionamos a tiempo.
La elaboración de los pronósticos requiere información de la planeación. Quien elabora los
pronósticos debe considerar las actividades planeadas como promociones, cambios de
precios o, incluso, si hubo algún evento extraordinario en la historia reciente que pueda
desviar fuertemente las estimaciones. Dejar esto a la memoria seguramente causará que
nuestros pronósticos sean menos exactos. Actualmente las empresas están implantando
alguna forma de documentar la historia para medir los impactos de los eventos y
considerarlos o no como parte del pronóstico si se realizaran nuevamente.
2.- Técnicas de Planeación
1. Introducción
La finalidad de las técnicas de la planeación consiste en que el administrador que las utilice,
tome las decisiones más adecuadas de acuerdo a la situación más específica del medio y de
la organización en donde se actúe. Las técnicas pueden ser usadas en cualquier proyecto.
En este trabajo estudiaremos las técnicas más usadas como son las siguientes:
Manuales de Objetivos y Políticas.
Diagrama de Proceso y de Flujo.
Gantt.
PERT.
CPM (Método de Ruta Crítica).
Manuales
Los manuales constituyen una de las herramientas con que cuentan las organizaciones para
facilitar el desarrollo de sus funciones administrativas y operativas. Son fundamentalmente,
un instrumento de comunicación. Manuales de Objetivos y Políticas.
Este manual, es una guía autorizada dentro de la estructura de un organismo social,
contiene un grupo de objetivos a alcanzar a corto, mediano y largo plazo, clasificándolos
por departamentos, con expresión de las políticas correspondientes a esos objetivos y a
veces de algunas reglas muy generales que ayudan a aplicar adecuadamente las políticas.
Ventajas de la disposición y Uso de Manuales.
Son un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos que se desarrolla en una
organización, elementos éstos que por otro lado sería difícil reunir.
La gestión administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a improvisaciones
o criterios personales del funcionario actuante en cada momento. Sino que son regidas por
normas que mantienen continuidad en el trámite a través del tiempo.
Clarifican la acción a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas situaciones en las que
pueden surgir dudas respecto a qué áreas debe actuar o a que nivel alcanza la decisión o
ejecución.
Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecución de la gestión administrativa y evitan
La formulación de la excusa del desconocimiento de las normas vigentes.
Sirven para ayudar a que la organización se aproxime al cumplimiento de las condiciones
que configuran un sistema.
Son un elemento cuyo contenido se ha ido enriqueciendo con el transcurso del tiempo.
Facilitan el control por parte de los supervisores de las tareas delegadas al existir.
2. Diagrama de Proceso y de Flujo.
Los diagramas de proceso y de flujo sirven para representar, analizar, mejorar y/o explicar
un procedimiento, se consideran como instrumentos de simplificación. Estos diagramas
hacen ver un proceso en forma tal que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus
casos y nos permiten ver gráficamente esos pasos.
Los sistemas de simplificación del trabajo, principalmente los basados en los estudios de
movimientos, fueron inicialmente usados en las labores del taller, porque en ellas es más
clara y fácil su aplicación. Pero en la actualidad, con las necesarias adaptaciones y
modificaciones se emplean de manera amplia en los trabajos administrativos; y de oficina
Existe razón para lo anterior porque, como lo hace notar un tratadista, la diferencia
fundamental radica en que “mientras que en el taller se procesan o transforman materiales
en la oficina, se procesan o tramitan las formas”.
En el taller se toma en cuenta al personal, la maquinaria, el equipo y las herramientas, las
condiciones del medio ambiente, etc.; en la oficina se consideran los trámites, las formas de
documentos o reportes, las formas de registro y estadística, el personal, el espacio, las
condiciones, archivos, el equipo, los útiles, etc. Como puede advertirse, la diferencia no es
esencial sino accidental, y solo requiere adaptación de los sistemas para mejorar estos
elementos comunes.
Los pasos esenciales en todo proceso son cinco: operación, transporte, inspección, demora
y almacenamiento. Cuando se realizan trámites administrativos existen también estas
mismas etapas, ya que hay:
Operaciones como son escribir documentos, hacer cálculos, ‘c registrar sellar, etc. Se
representan con un circulo a un departamento, pasar un reporte, llevar al archivo ciertas
formas, etc. Se indican con una flecha Inspecciones: como revisar cuentas, analizar un
informe, revisar correspondencia antes de su firma, etc. Su símbolo es.
Demoras: como cartas dejadas en “charola de salida”, documentos en espera de tramite, etc.
Se simbolizan con una letra D.
Almacenamiento: como documentos en el archivo. Su símbolo es un triangulo (r ) .
Tiene especial importancia la revisión de los tramites administrativos, porque,
independientemente de que al establecer las formas de control en la iniciación de
operaciones no se conocía bien la realidad que por ellas iba a ser controlada, toda
organización es dinámica, pudiendo ocurrir que los sistemas iniciales ya no respondan al
volumen de trabajo actual, que solo entorpecen o dificultan como también que en el afán
por llevar la especialización a su mayor grado se hayan separado operaciones que podrían
estar juntas en una misma persona, con resultados de mayor eficiencia, rapidez y control.
No debe olvidarse que los que menos suelen ver estos defectos son quienes están ya
habituados a ellos.
No esta por demás precisar que los instrumentos de simplificación, como el Diagrama de
Proceso, no sustituyen el criterio del administrador pues dicho criterio es propiamente el
que pensará y sugerirá los cambios que deben hacerse, sino que ese criterio tan solo cumple
la función de ayudar, pero dicha ayuda es de valor incalculable. Estos instrumentos hacen
ver un proceso en forma tal que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus pasos.
Además, permiten apreciar de manera gráfica esos pasos.
Con estos dos auxiliares la mente puede trabajar mucho mejor, pues abarca pocas cosas a
un tiempo. y por ello le cuesta trabajo hacer comparaciones de pasos sucesivos (sobre todo
si son numerosos, difíciles y abstractos), pensar mas detenidamente que puede mejorarse,
etc.
Los sistemas de simplificación del trabajo de oficina son, pues, exclusivamente
“instrumentos para ayudar a la mente a analizar los procesos”; lo esencial es el análisis que
se haga. Por ello, no son “recetas” para corregir los defectos o mejorar los procedimientos;
esto corresponde al criterio del supervisor y sus auxiliares. dotados de practica y con
conocimientos de las necesidades concretas. Sin embargo, este criterio puede aprovecharse
en forma incomparablemente mejor cuando cuenta con estas herramientas, al hacer un
análisis sistemático sobre graficas, con ayuda de ciertas reglas.
Técnica del Diagrama de Proceso
Los símbolos empleados para formular el diagrama de proceso son los ya señalados; pero
existe otra forma, con la sola variante de usar otra manera de simbolizar: las iniciales O – T
– I – D - A, que equivalen a Operación, Transporte, Inspección, Demora y
Almacenamiento. Se usan estos simb0los para ejemplificar otro modo distinto de
representar, y, desde luego, fácilmente recordable por la palabra “Otida”.
Para formular el diagrama de proceso se deben seguir los siguientes pasos:
Hacer la hoja respectiva, que en su encabezado contendrá datos de identificación del
proceso, tales como el nombre del mismo, departamento, sección donde se inicia y donde
se acaba, fecha de elaboración, etc.
El cuerpo de esta hoja consta de cinco columnas: una para los símbolos, otra para
descripción breve del trámite, otras dos para anotar las distancias de transporte y los
minutos de demora por almacenamiento y otra para observaciones.
Se anota, ante todo, la descripción de los diversos pasos que el proceso comprende, y se
marcan puntos en las columnas de los símbolos Correspondientes, uniéndolos con una línea
perceptible.
Cuando se ha terminado de describir el proceso se obtienen los totales de operaciones,
transportes, inspecciones y demoras, así como de los metros recorridos y el tiempo perdido
en almacenamiento y demora.
Estos torales indican ya en cierro modo el tipo de acción que conviene tomar. Así, v.gr.. si
se nota que los transportes y almacenamientos son exagerados sobre las operaciones 0
inspecciones, tendrá que deducirse que ese proceso puede ser mejorado.
Existe aun necesidad de hacer un análisis más profundo, para lo cual cabe preguntarse.
3. Graficas de Gantt.
Es un diagrama o gráfica de barras que se usa cuando es necesario representar la ejecución
o la producción total, ésta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un
determinado período de tiempo. Tienen por objeto controlar la ejecución simultánea de
varias actividades que se realizan coordinadamente. Este fue desarrollado por Henry L.
Gantt en 1917 y es una sencilla herramienta de gráficos de tiempos, ya que son fáciles de
aprender, leer y escribir. Estos resultan bastante eficaces para la planificación y la
evaluación del avance de los proyectos.
Al igual que los gráficos PERT, los gráficos Gantt se basan en un enfoque gráfico. Un
grafico de Gantt es un sencillo gráfico de barras. Cada barra simboliza una tarea del
proyecto. En donde el eje horizontal representa el tiempo. Como estos gráficos se emplean
para encadenar tareas entre sí, el eje horizontal debería incluir fechas. Verticalmente, y en
la columna izquierda, se ofrece una relación de las tareas.
Una ventaja importante de los gráficos Gantt es que ilustran claramente el solapamiento
entre tareas planificadas. A diferencia con los gráficos PERT los gráficos Gantt no
muestran demasiado bien la dependencia que existe entre tareas diferentes.
Cómo usar un gráfico de Gantt para planificación:
Para generar un calendario de proyecto utilizando gráficos Gantt, primero se tiene que
identificar las tareas que deben planificarse. A continuación, se determinara la duración de
cada tarea a través de técnicas y formulas para la estimación apropiada de tiempos. Si ya se
ha preparado un grafico PERT ya se habrían identificado las tareas y deberían al menos
determinarse las dependencias mutuas entre tareas, ya que los gráficos Gantt no muestran
claramente estas dependencias, pero es imperativo que el calendario de planificación las
reconozca. Entonces estamos preparados para planificar tareas.
Primero, se escribe la lista de actividades en la columna de la izquierda del gráfico Gantt.
Las fechas correspondientes a la duración del proyecto se anotan en el eje horizontal del
gráfico. Habrán de determinarse fechas de inicio y fin de cada tarea, fijándose bien en las
dependencias parciales o totales de entre tareas.
Uso de gráficos de Gantt para evaluar el avance de proyecto:
Una de las responsabilidades más habituales del director de proyectos es informar sobre el
avance del proyecto a sus superiores. Los gráficos Gantt suelen utilizarse para mostrar el
avance de los proyectos, en virtud de que pueden comparar de forma conveniente la
planificación original con el desarrollo real. Para informar del avance del proyecto se tiene
que ampliar las convecciones propias del gráfico de Gantt. Si una tarea ha sido completada,
su barra correspondiente aparecerá más oscura. Si ha sido completada solo parcialmente, la
parte proporcional de la barra estará más oscura. El porcentaje de barra oscurecida debería
corresponder al porcentaje de tarea completa. Las barras más claras simbolizan tareas que
no han sido empezadas. A continuación, se trazara una línea vertical perpendicular al eje
horizontal y que cortará a éste en la fecha del día. Entonces, se puede evaluar el avance del
proyecto.
4. PERT (Evaluación de Programa y Técnica de Revisión)
El PERT fue desarrollado por científicos de la oficina Naval de Proyectos Especiales.
Booz, Allen y Hamilton y la División de Sistemas de Armamentos de la Corporación
Lockheed Aircraft. La técnica demostró tanta utilidad que ha ganado amplia aceptación
tanto en el gobierno como en el sector privado.
En los gráficos PERT, los proyectos pueden organizarse en acontecimientos y tareas.
“Un acontecimiento (también llamado hito) es un punto en el tiempo que representa el
inicio o la finalización de una tarea o un conjunto de tareas”
Parar ilustrar los acontecimientos en los gráficos PERT se ha utilizado una gran variedad de
símbolos: círculos, cuadrados y similares. En los gráficos PERT, estos acontecimientos
reciben a menudo el nombre de nodos. Cada nodo esta dividido en tres secciones. La parte
izquierda del nodo incluye el número de identificación del acontecimiento. Este número por
lo general hace referencia a una leyenda que define explícitamente el acontecimiento. Las
partes derecha superior y derecha inferior del nodo se usan para anotar los tiempos máximo
y mínimo de finalización del acontecimiento. En vez de ser fechas, estos tiempos se
cuentan a partir de TIEMPO = 0, donde 0 corresponde a la fecha en la que se inicia el
proyecto. Todos los gráficos PERT tienen un nodo de inicio y un nodo de fin que señala el
fin del proyecto.
En un grafico PERT, las tareas (llamadas también actividades) se presentan mediante una
flecha entre nodos.
“Una tarea es una actividad del proyecto (o un conjunto de actividades)”
En la flecha, se incluyen una letra de identificación de la tarea y la duración esperada de la
misma. La dirección de la flecha indica que acontecimiento debe ser completado antes que
el otro. La duración de la tarea resulta en la terminación del nodo siguiente.
Una flecha con trazo discontinuo tiene un significado especial. Es una tarea vacía.
“Una tarea vacía representa la dependencia de dos acontecimientos. Sin embargo, como no
ha de llevarse a cabo ninguna actividad, no existe duración entre dichos acontecimientos”
Estimación de los requisitos de tiempo del proyecto y elaboración de un PERT.
Antes de dibujar un graficar un grafico PERT, debe hacerse una estimación del tiempo
requerido por cada tarea del proyecto. El grafico PERT puede utilizarse para indicar los
tiempos máximos y mínimos para la finalización de las tareas. Aunque estos tiempos se
expresan a menudo en forma de personas-día, no es recomendable este planteamiento. No
existe ninguna pruebe de que exista dependencia lineal entre el tiempo de terminación de
un proyecto y el numero de personas asignadas al equipo del proyecto. Muchos proyectos
de sistemas que se entregaron con retraso aumentaron más su desviación en los plazos
cuando se añadieron mas personas al equipo de proyecto. Por el hecho de que dos personas
hagan un trabajo en cuatro días no puede suponerse que cuatro personas lo hagan en dos
días. Por esto es mejor que se exprese este tiempo en días de calendario para un número
dado de personas asignadas por tarea.
Los requisitos de tiempo de los proyectos deben ser calculados por estimación. Con
estimación se refiere a hacerse como se pueda. Un buen director de proyectos analista de
sistemas se basa en sus datos y su experiencia en otros proyectos anteriores. Existen
productos CASE, como SPQR/20 que pueden ayudar a los directores de proyectos a
realizar mejores estimaciones de tiempo.
Otras organizaciones han puesto en práctica normas internas para calcular las estimaciones
de tiempo de los proyectos de una forma mas estructurada.
Estas normas pueden suponer tener que analizar las tareas en función de su dificultad, de
los conocimientos y técnicas necesarios y de otros factores identificables. Alternativamente,
podría hacerse una estimación optimista y después ajustarse usando factores de peso a
diversos criterios, como el tamaño del equipo, el numero de usuarios finales con los que se
tiene que trabajar, la disponibilidad de dichos usuarios finales, y así sucesivamente. Cada
factor de peso puede tanto aumentar como reducir el valor de la estimación.
Factores que influyen sobre las estimaciones:
Tamaño del equipo de proyecto.
Experiencia de los miembros del equipo.
Numero de usuarios finales y directivos.
Actitud de los usuarios finales.
Compromiso de la dirección.
Disponibilidad de los usuarios finales y los directivos.
Proyectos en curso.
Para calcular los requisitos de tiempo y dibujar un gráfico PERT, son necesarios cinco
pasos:
Hacer una lista de todas las tareas y acontecimientos del proyecto
Determinar las dependencias entre las tareas. Para cada tarea, se anotan las tareas que han
de completase antes y después de la terminación de la tarea en concreto
Hacer una estimación de la duración de cada tarea. Esta estimación se realiza de la
siguiente manera: Calcular la cantidad mínima de tiempo que llevaría realizar la tarea, que
recibe el nombre de tiempo óptimo (TO). El cálculo del TO supone que no sucederán ni
siquiera las interrupciones o retrasos más probables Calcular la cantidad máxima de tiempo
que llevaría realizar la tarea, que recibe el nombre de tiempo pésimo (TP). El cálculo del
TP supone que todo lo que pueda ir mal irá mal.
Calcular el tiempo más probable (TMP) que será necesario para realizar la tarea.
Calcular la duración esperada (DE) de la siguiente manera
Calcular el tiempo mínimo de finalización y el tiempo máximo de finalización (TmF y
TMF) para cada tarea.
Dibujar el gráfico PERT Un procedimiento alternativo para obtener gráficos PERT es la
planificación inversa. Ésta planificación programa las actividades empezando con una
fecha propuesta de terminación de una tarea o proyecto y yendo hacia atrás hasta programar
las tareas que deben ir por delante de ésta.
El camino crítico en un gráfico PERT.
El camino crítico es una secuencia de tareas dependientes en un proyecto que conforma la
suma mayor de las duraciones estimadas. Es el camino en el cual no existe tiempo muerto.
El tiempo muerto disponible para una tarea es igual a la diferencia entre sus tiempos
máximo y mínimo de finalización. Si dichos tiempos son iguales, la tarea pertenece al
camino crítico. Si una tarea del camino crítico se retrasa en sus plazos, se retrasará también
todo el proyecto.
Uso de PERT para planificación y control
El uso y las ventajas principales del gráfico PERT se derivan de su capacidad para asistir al
director de proyectos en la planificación y el control de los mismos. En la planificación, el
gráfico PERT sirve de ayuda para determinar el tiempo estimado requerido para completar
un proyecto dado, obteniendo fechas reales para el proyecto y asignando los recursos
necesarios.
Como herramienta de control, el gráfico PERT ayuda al director a identificar los problemas
actuales y potenciales. Debe ponerse especial atención en el camino crítico de un proyecto.
Cuando un director de un proyecto detecta que una tarea crítica va con retraso, deberán
plantearse diversas alternativas de acción. Podrán entonces tomarse medidas correctivas,
como la redistribución de recursos humanos. Estos recursos probablemente se obtendrán de
tareas no críticas que en la actualidad marchen correctamente. Estas tareas no críticas
ofrecen al proyecto un cierto tiempo muerto disponible.
Análisis De Pert
El enfoque de uso de gráficos PERT plantea un problema cuando se aplica al desarrollo de
sistemas de información, ya que en estos gráficos en ciertas ocasiones se supone que una
tarea tiene que estar terminada para que empiece otra, pero en el caso real esta última tarea
podría empezar a la par con la primera o cuando la primera este aun en curso. Los gráficos
PERT clásicos fueron desarrollados para dar soporte a proyectos que se completaban a
menudo por medio de un enfoque de tipo “cadena de montaje”. Pero los sistemas de
información no funcionan así. Las tareas del desarrollo de sistemas pueden solaparse; lo
único que debe ocurrir en orden es la terminación de las tareas. No ha de suponerse que no
es posible empezar una tarea hasta que haya finalizado la anterior.
5. CPM (Método de Ruta Crítica)
Casi al mismo tiempo de haber sido creado PERT, la Compañía Du Pont, junto con la
División UNIVAC de la Remington Rand, desarrolló el método de la ruta crítica (CPM)
para controlar el mantenimiento de proyectos de plantas químicas de Du Pont. El CPM es
idéntico al PERT en concepto y metodología. La diferencia principal entre ellos es
simplemente el método por medio del cual se realizan estimados de tiempo para las
actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de las actividades son determinísticos. Con
PERT, los tiempos de las actividades son probabilísticos o estocásticos.
El método del camino crítico es un proceso administrativo de planeación, programación,
ejecución y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que
debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo.
Este fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información para los
administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la “ruta crítica” de un
proyecto. Estas son las actividades que limitan la duración del proyecto. En otras palabras,
para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crítica deben
realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto
como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no están en la ruta
crítica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y
permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica
estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos. CPM también considera
los recursos necesarios para completar las actividades. En muchos proyectos, las
limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la programación sea difícil. El CPM
identifica los instantes del proyecto en que estas restricciones causarán problemas y de
acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no críticas,
permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas.
Finalmente, el CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el progreso
del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en éste y su importancia en la
terminación del proyecto se manifiesta inmediatamente para el director del mismo. Las
actividades de la ruta crítica, permiten por consiguiente, recibir la mayor parte de la
atención, debido a que la terminación del proyecto, depende fuertemente de ellas. Las
actividades no críticas se manipularan y remplazaran en respuesta a la disponibilidad de
recursos.
Usos.
El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y
adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores resultados
debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes características:
Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.
Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mínimo, sin variaciones,
es decir, en tiempo crítico.
Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible.
Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y control de
diversas actividades, tales como construcción de presas, apertura de caminos,
pavimentación, construcción de casas y edificios, reparación de barcos, investigación de
mercados, movimientos de colonización, estudios económicos regionales, auditorías,
planeación de carreras universitarias, distribución de tiempos de salas de operaciones,
ampliaciones de fábrica, planeación de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos
de población, etc., etc.
6. Diferencias Entre PERT Y CPM
Como se indicó antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se
realizan los estimados de tiempo. E1 PERT supone que el tiempo para realizar cada una de
las actividades es una variable aleatoria descrita por una distribución de probabilidad. E1
CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma
determinísticas y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
2. Técnicas de planeación
2.1.1 Métodos cuantitativos
Estos métodos también son conocidos como ciencia de la administración e investigación de
operaciones. Estos primeramente se aplico en términos militares y después fueron usados
por los administradores. A continuación se presentaran los métodos cuantitativos que
menos se mencionan.
La matriz de resultados
Es un instrumento para mostrar los posibles resultados que se consiguen al seguir cursos
alternativos de acción(estrategas)en diferentes circunstancias(estados de la naturaleza).El
valor esperado total de cada estrategia se da con la suma de los resultados de la compañía
recibirá de aplicar cada estrategia en los tres estados de la naturaleza(baja, mediana y
alta)Así podemos observar que mediante la creación del cuadro de los resultados esperados
con cada estrategia podemos tomar la decisión que optimice los resultados los cuales tienen
que tener un soporte contable y económico para poder usarlos en el estudio.
El árbol de decisiones
Este es un método cuantitativo, en la cual mediante una representación grafica de análisis,
se prepara una matriz de resultados con valores esperados. Este se obtiene al multiplicar el
valor condicional de un resultado por la probabilidad que ocurra. Este árbol, describe cada
alternativa o estrategia como la rama de un árbol. Así podemos ver los valores
condicionales, los pesos proporcionados por las probabilidades asignadas y el valor
esperado final de cada rama. Así se pueden comparar los frutos económicos previstos por
cada alternativa.
Otros también que existen son la programación lineal, la teoría de colas y el de decisión de
inventario.
2.1.2. Técnicas de Ingeniería económica planeación
Este es el término aplicado a todas las acciones que identifican, localizan y eliminan el
coste innecesario en un diseño, en el desarrollo, obtención, manufactura y entrega de un
producto o servicio, sin sacrificar la calidad esencial, confiabilidad, rendimiento o aspecto
del mantenimiento.
Algunos ejemplos de estos métodos son los siguientes:
Método del valor presente neto
El método del Valor Presente Neto es muy utilizado por dos razones, la primera porque es
de muy fácil aplicación y la segunda porque todos los ingresos y egresos futuros se
transforman a pesos de hoy y así puede verse, fácilmente, si los ingresos son mayores que
los egresos. Cuando el VPN es menor que cero implica que hay una pérdida a una cierta
tasa de interés o por el contrario si el VPN es mayor que cero se presenta una ganancia.
Cuando el VPN es igual a cero se dice que el proyecto es indiferente.
La condición indispensable para comparar alternativas es que siempre se tome en la
comparación igual número de años, pero si el tiempo de cada uno es diferente, se debe
tomar como base el mínimo común múltiplo de los años de cada alternativa Método del
punto de equilibrio
El análisis del punto de equilibrio es un método de Planeación Financiera, que tiene por
objeto, proyectar el nivel de ventas netas que necesita una empresa, para no perder no
ganar, en una economía con estabilidad de precios para tomar decisiones y alcanzar
objetivos.
Método de tasa interna de retorno
Es el rédito de descuento que iguala el valor actual de los egresos con el valor futuro de los
ingresos previstos, se utiliza para decidir sobre la aceptación o rechazo de un proyecto de
inversión. Para ello, la TIR se compara con una tasa mínima o tasa de corte. Si la tasa de
rendimiento del proyecto - expresada por la TIR- supera a la tasa de corte, se le acepta; en
caso contrario, se le rechaza. Indicador de la rentabilidad de un proyecto. Se define como el
valor de la tasa de actualización que iguala entre sí las corrientes temporales de ingresos y
costos. Es pues el umbral por encima y por debajo del cual las tasas de descuento utilizadas
para el cálculo del valor neto actualizado hacen que este valor sea negativo o positivo.
El punto de equilibrio o punto de Ruptura o punto de quiebra es el punto donde el importe
de las ventas netas absorbe los costos variable y los costos fijos, es decir, es el momento
económico donde se produce un equilibrio entre los ingresos y los costos totales, en ese
punto se ha dejado de tener pérdida y no se ha empezado a tener beneficio
2.3 Técnicas cuantitativas planeación
2.1.3 Métodos cualitativos (técnicas heurísticas) observemos que la heurística es una regla
empírica la cual nos ayuda a mejorar un aspecto determinado de un modelo. Estos métodos
se enfocan en las cualidades de las cosas. Algunos ejemplos de estos métodos son los
siguientes:
Tormenta o lluvia de ideas
Este técnica, esta centrada en que en un grupo se den varias ideas, en un ambiente relajado
para así poder tener nuevas ideas las cuales nos ayuden en la planeación de algo, la ventaja
es el ambiente en que se da, lo cual provoca el mejoramiento de la creatividad.
Grupos T
Los Grupos-T son primordialmente sistemas sociales en los que las operaciones y el
aprendizaje se enfocan apropiadamente a la conducta humana.
Los Grupos T nacen en EEUU en 1946, como consecuencia de un plan de investigaciones
dirigido por Kurt Lewin. A partir de 1947 los grupos T y el método de laboratorio se
difundieron rápidamente como importantes métodos educacionales en muchos países de
Occidente, y hoy se siguen utilizando sobre todo en capacitación administrativa y
desarrollo organizacional. Los grupos T son una tecnología educativa que refleja los
valores y aspiraciones democráticas de la cultura norteamericana donde aquellos nacieron.
Los grupos T son instrumentos para el cambio esencialmente controlados, que brindan
oportunidades para el autoconocimiento y el auto desarrollo. Aumentan la conciencia de sí
mismo y la percepción de la influencia de la conducta propia sobre los demás.
Smith indica tres metas principales: aumentar la capacidad para apreciar cómo los demás
reaccionan ante nuestra conducta; para calibrar las relaciones entre terceros; y para actuar
hábilmente según cada situación.
Los grupos T ayudan al individuo a concientizar y comprender los diversos aspectos de la
conducta propia, para luego introducir cambios en ella. Esos diversos aspectos de la
conducta se pueden graficar en la “ventana de Johari”, donde aparecen cuatro tipos de
conducta:
CONDUCTA CONOCIDA PARA UNO MISMO DESCONOCIDA PARA UNO MISMO
CONDUCTA CONOCIDA PARA LOS DEMÁS PÚBLICA CIEGA
CONDUCTA DESCONOCIDA PARA LOS DEMÁS OCULTA”INCONSCIENTE”
1) Pública: conocida por uno mismo y por los demás.
2) Ciega: desconocida por uno mismo pero que ejerce influencia sobre los demás.
3) Oculta: hechos y emociones de los que la persona tiene conciencia pero que decidió no
compartir con los demás.
4) Conductas desconocidas por uno mismo y por los demás.
Estas conductas llamadas “inconscientes”, no son estudiadas por los grupos T.
Los grupos T implican un proceso de aprendizaje, expresable como un cambio de conducta.
Cada miembro puede usar a los demás como espejo de la conducta propia para modificarla,
mediante un proceso de realimentación. El aspecto positivo es que aumenta el
autoconocimiento y posibilita el desarrollo personal, y el negativo es que el proceso puede
despertar emociones dolorosas, al tener que explorar conductas pasadas y considerar nuevas
formas de comportarse. Las emociones se agudizan en los grupos T porque estos tienen una
relativa corta duración, donde debe aprenderse mucho en poco tiempo.
Cadena de fines y medios
Este es el método por el cual por medio de una red integrada de objetivos podemos lograr la
planificación
También existen otros métodos cualitativos tales como: Puntos fuertes y puntos débiles y
también el método de oportunidades, riesgo y medios
2.2. Método de Planeación:
2.2.1. Análisis FODA matriz TOWS
FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que
le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar
sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las
características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis
FODA tiene múltiples aplicaciones
y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de
análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación,
empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc). Muchas de las conclusiones
obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán serle de gran utilidad en el análisis del
mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñé y que califiquen para ser incorporadas
en el plan de negocios.
El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su
negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo
de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves
del entorno.
Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.
La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos
sobre los cuales usted tiene algún grado de control.
la parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe
enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aqui usted tiene que desarrollar toda su
capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas
amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningún control directo.
Fortalezas y Debilidades
Considere áreas como las siguientes:
Análisis de Recursos
Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no tangibles.
Análisis de Actividades
Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad
Análisis de Riesgos
Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.
Análisis de Portafolio
La contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización.
Hágase preguntas como éstas:
¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales
competidores?
¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo
superan?
Al evaluar las fortalezas de una organización, tenga en cuenta que éstas se pueden clasificar
así:
Fortalezas Organizacionales Comunes
Cuando una determinada fortaleza es poseída por un gran número de empresas
competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran número de empresas
competidoras están en capacidad de implementar la misma estrategia.
Fortalezas Distintivas
Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido número de
empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva,
generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima
del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podrían no ser imitables cuando:
Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia histórica única que otras
empresas no pueden copiar.
Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las empresas
competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el
trabajo en equipo).
Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas
Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una
estrategia que genere utilidad económica.
La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste después que cesan
todos los intentos de imitación estratégica por parte de la competencia.
Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en cuenta que se está refiriendo a
aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan
desarrollar su misión. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no está
implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo están
haciendo.
Oportunidades y Amenazas
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar
muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la
empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.
Considere:
Análisis del Entorno
Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribución, clientes, mercados,
competidores).
Grupos de interés
Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.
El entorno visto en forma más amplia
Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.
Pregúntese:
¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?
¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene
2.3. La planeación y aplicación en áreas funcionales de Administración
Áreas funcionales
Vivimos en una era tecnológica, económica,
LA TOMA DE DECISIONES (SIGUIENDO EL METODO CREATIVO)
El proceso creativo es una manera en la cual podemos analizar los problemas que se tiene
mediante algo menos lógico, o cerrado, sino que también de una manera mas imaginativa.
Se usan los siguientes seis pasos para solucionar problemas, pero cabe destacar que es
como consejos para pode resolver y no una pauta a fuerzas para realizarlos.
PASOS DEL PROCESO CREATIVO
1) Desarrollar una actitud favorable hacia la ideación
2) Mostrar sensibilidad al problema
3) Prepararse para la creatividad adquiriendo materia prima necesaria
4) Aplicar la fluencia de ideas (es juntar las ideas las mayores posibles, para así poder
facilitar solucionar el problema con alguna de las ideas sugeridas)
5) Permitir la incubación o la acción del cerebro inconsciente (no frustrarse para así poder
obtener alguna idea)
6) Permitir el nacimiento de una nueva idea (estar siempre al pendiente para tener alguna
idea la cual puede surgir cuando menos se espera) 2.4 Análisis, problemas y alternativas para toma de decisiones, siguiendo el proceso creativo.
El proceso creativo es una manera en la cual podemos analizar los problemas que se tiene
mediante algo menos lógico, o cerrado, sino que también de una manera mas imaginativa.
Se usan los siguientes seis pasos para solucionar problemas, pero cabe destacar que es
como consejos para pode resolver y no una pauta a fuerzas para realizarlos.
Pasos del proceso creativo
1) Desarrollar una actitud favorable hacia la ideación
2) Mostrar sensibilidad al problema
3) Prepararse para la creatividad adquiriendo materia prima necesaria
4) Aplicar la fluencia de ideas(es juntar las ideas las mayores posibles, para así poder
facilitar solucionar el problema con alguna de las ideas sugeridas)
5) Permitir la incubación o la acción del cerebro inconsciente (no frustrarse para así poder
obtener alguna idea)
6) Permitir el nacimiento de una nueva idea (estar siempre al pendiente para tener alguna
idea la cual puede surgir cuando menos se espera)
3. Organización
La palabra organización puede adoptar varios significados en administración, de los cuales
los dos principales son:
1. Organización como entidad social orientada hacia los objetivos específicos y
estructurada de manera deliberada. La organización es una entidad social porque esta
constituida por personas, y se halla orientada hacia objetivos porque esta diseñada para
alcanzar resultado; por ejemplo, obtener ganancias (empresas en general), proporcionar
satisfacción social (clubes), etc. Esta estructurada deliberadamente porque divide el trabajo,
y su ejecución se asigna a los miembros de la organización. Esta definición se aplica a
todos los tipos de organizaciones, aunque tengan o no animo de lucro, como empresas
fabriles, bancos, empresas financieras, hospitales, clubes, iglesias, etc. La organización
puede visualizarse desde dos aspectos distintos:
1. a.- Organización formal: basada en una división del trabajo que especializada órganos y
funciones en determinadas actividades. Es la organización planeada o definida en el
organigrama, consagrada por la dirección y comunicada en todos los manuales de la
empresa. Es la organización formalizada de modo oficial.
2. b.- Organización informal: surge de modo natural y espontáneo, debido a las relaciones
humanas que establecen las personas que desempeñan cargos en la organización formal. Se
basa en relaciones de amistad (o de antagonismo) y el surgimiento de grupos que no
aparecen en el organigrama ni en ningún otro documento formal.
2. Organización como función administrativa y parte integrante del proceso administrativo:
en este sentido organización se refiere al acto de organizar, integrar y estructurar los
recursos y los órganos involucrados en su organización; establecer relaciones entre ellos y
asignar las atribuciones de cada uno.
Las organizaciones consisten en:
Dividir el trabajo, es decir, determinar las actividades para alcanzar los objetivos planeados
(especialización).
Agrupar las actividades en una estructura lógica (departamentalización).
Designar a las personas para que ellos las lleven a cabo (cargos y tareas).
Asignar los recursos necesarios.
Coordinar los esfuerzos.
Alcance de la organización:
Organización en el nivel global: abarca la empresa en su totalidad. Se denomina diseño
organizacional, que pueden ser de tres clases: organización lineal, funcional y línea – staff.
Organización en el nivel departamental: es la organización que abarca cada departamento
de la empresa. Se denomina diseño departamental o simplemente departamentalización.
Organización en el nivel de tareas y operaciones: organización enfocada hacia cada tarea,
actividad u operación específica. Se denomina diseño de cargo o tareas y esta constituido
por la descripción y el análisis de cargo.
Tipos de organización:
Organización lineal: es el tipo de organización más antiguo y más sencillo, se basa en el
principio de la unidad de mando. Sus características principales son la autoridad única
basada en la jerarquía, los canales formales de comunicación, la centralización de las
decisiones y su configuración claramente piramidal. Presenta grandes ventajas: su
estructura simple y de fácil compresión, la gran delimitación de la responsabilidad de cada
órgano, la facilidad de implementación, su estabilidad y adecuación a organizaciones de
tamaño pequeño. Sus desventajas: radican en el mando autocrático, la tendencia a la rigidez
y la inflexibilidad, la falta de especialización, el énfasis en los jefes que quieren hacerlo
todos (generalistas) y la congestión de los canales o líneas de comunicación a medida que
la empresa crece. En consecuencia, la organización lineal es la adecuada para la
organización pequeña, rutinaria, de vida corta o que todavía este en su etapa inicial de
formación.
Organización funcional: se basa en el principio funcional, es decir, en el principio
especialización. Sus características principales son: autoridad funcional o dividida, líneas
directas de comunicación, descentralización de las decisiones y énfasis en la
especialización. Sus ventajas descansan en la supervisión técnica, debido a la
especialización de los órganos, y a las comunicaciones directas y sin intermediario. Sus
desventajas residen en la múltiple subordinación, que provoca dilución de la autoridad de
mando, tendencia a la competencia entre los diferentes especialistas, confusión en cuanto a
los objetivos, y surgimiento de tensión y conflicto en la organización. La funcional es la
más indicada cuando la organización es pequeña o cuando es necesario delegar
transitoriamente la actividad funcional en algún órgano para implementar un programa o
evaluar alguna actividad.
Organización línea – staff: es una combinación de la organización lineal y la funcional que
maximiza las ventajas de ambas y reduce sus desventajas, aunque en el fondo predomine
las características lineales. Existen órganos de línea (de ejecución o de operación) y
órganos de staff (de consultaría, asesoría o incluso, la presentación de servicio
especializado). Se caracteriza especialmente por la función de la estructura lineal con la
estructura funcional lo cual permite la coexistencia de líneas o canales formales de
comunicación y la prestación de asesoría funcionales, y la separación de órganos
operacionales (de línea) y órganos de apoyo (staff o asesoría); también permite la
coexistencia de la jerarquía de mando y la especialización técnica. Presenta la siguiente
ventajas: oferta interna de asesoría especializada e innovadora, manteniendo el principio de
unidad demando y la actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y staff. Sus
desventajas radican en la posibilidad de conflicto entre los órganos operativos (línea) y los
de asesoría (staff), y la dificultad para mantener el equilibrio dinámico entre el poder de los
órganos de línea y el poder de los staff. En la actualidad, la organización de línea – staff es
el tipo de organización mas utilizada en las empresas.
3.2 Concepto e importancia de la organización
Definición:
Organización es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización
racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y
agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo
social.
Elementos del Concepto.
Estructura. La organización implica el establecimiento del marco fundamental en el que
habrá el grupo social, ya que establece la disposición y la correlación de las funciones,
jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos.
Sistematización. Las actividades y recursos de la empresa, deben de coordinarse
racionalmente para facilitar el trabajo y la eficiencia.
Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades. En la organización surge la
necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especialización.
Jerárquica. La organización, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de
autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.
Simplificación de funciones. Uno de los objetivos básicos de la organización es establecer
los métodos más sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible.
Importancia de la Organización.
Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son:
1. Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y
sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión, contracción, nuevos productos,
etc), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organización.
2. Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del
grupo social.
3. Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente,
con un mínimo de esfuerzo.
4. Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando
la productividad.
5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.
3.3 Principios de organización
CONCEPTO
La organización es una unidad social coordinada, consciente, compuesta por dos personas o
más, que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de
metas comunes. Según esta definición, las empresas productoras y de servicios son
organizaciones, como también lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades, militares,
tiendas minoristas, departamentos de policía y los organismos de los gobiernos locales,
estatales
CONCEPTO
La organización es una unidad social coordinada, consciente, compuesta por dos personas o
más, que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de
metas comunes. Según esta definición, las empresas productoras y de servicios son
organizaciones, como también lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades, militares,
tiendas minoristas, departamentos de policía y los organismos de los gobiernos locales,
estatales
3.4 Proceso de Organización
Un proceso de organización es el establecimiento de roles, relaciones, autoridades y
responsabilidades, con el objetivo de operar con la eficiencia y eficacia requeridas para
alcanzar los objetivos. Lo que se espere de un proceso de organización es disponer de una
estructura organizativa a través de la cual los individuos cooperan sistemáticamente para el
logro de objetivos comunes.
Sus niveles
• Institucional Establecimiento de la Visión y elaboración de Estrategias.
• Intermedio Transformación de las estrategias en programas de acción. Interacción entre
un componente ligado a la incertidumbre (externa) y un componente orientado a la certeza
y a la lógica (nivel operacional)
• Operacional Ejecución cotidiana y eficiente de las tareas de la organización.
Para realizar un proceso de organización su estructura debe ser de un carácter tal que
muestre los cargos, sus relaciones, mecanismos de coordinación y control de los miembros
de la organización. A demás deben figurar los niveles de autoridad y de responsabilidad. En
el proceso de organización participan los sistemas; para ello vamos a definirlos: Procesos,
procedimientos y mecanismos de resolución de conflictos. Se basa en el establecimiento de
métricas para evaluación de resultados. A su vez identifica los criterios de asignación de
recursos. El objetivo de la estructura es de servir como ayuda en el cumplimiento de los
procesos de negocios de la organización, en todos sus niveles
3.4.1 División del Trabajo
Es la separación y delimitación de las actividades con el fin de realizar u una función con mayor
precisión, eficiencia y el mínimo esfuerzo, dando ligar a la especialización y
perfeccionamiento en el trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia
que abarca las siguientes etapas:
Jerarquización El termino jerarquía fue empleado, originalmente, para describir el sistema
de gobierno de la iglesia que consta de sacerdotes escalonados en grados. Desde el punto de
vista administrativo: jerarquización es la disposición de las funciones de una organización
por orden de rango, grado o importancia. Los niveles jerárquicos son el conjunto de
órganos agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean,
independientemente de la función que realicen. Reglas. Su observancia es indispensable
cuando se jerarquiza. Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social
deben ser los mínimos e indispensables. Se debe definir claramente el tipo de autoridad
(lineal, funcional y/o staff) de cada nivel.
Departamentalización La departamentalización se logra mediante una división orgánica que
permite a la empresa desempeñar con eficiencia sus diversas actividades. a) Secuencia de la
departamentalización. Al departamentalizar es conveniente seguir la siguiente secuencia:
Listar todas las funciones de la empresa
Clasificarlas. Agruparlas según su orden jerárquico. Asignar actividades a cada una de las
áreas agrupadas o departamentos. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y
obligación, entre las funciones y los puestos. Establecer líneas de comunicación e
interrelación, entre los departamentos. El tamaño, la existencia y el tipo de organización de
un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la
empresa, y de las funciones involucradas. b) tipos de departamentalización. De acuerdo con
la situación específica de cada empresa, es posible aplicar diversos tipos de
departamentalizacion: los más usados son:
Funcional. Es común en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades análogas
según su función primordial para lograr la especialización y, con ello, una mayor eficiencia del
personal.
Por productos. Es característica de las empresas que se dedican a la fabricación de diversas
líneas de productos. La departamentalización se hace con base en un producto o en un
grupo de productos relacionados entre si.
Geográfica o por territorios. Este tipo de departamentalización proporciona un instrumento
lógico y eficiente cuando las unidades de la empresa realizan actividades en sectores
alejados físicamente, y/o cuando el tramo de operaciones y de personal supervisado es muy
extenso y esta disperso en áreas muy grandes. Se utiliza principalmente en el área de
ventas, un ejemplo: dividir una empresa en zonas regionales.
Clientes. Consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos
compradores o clientes. Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente
en los almacenes, aunque puede también utilizarse con base en determinados mercados.
Por procesos o equipo. Al fabricar un producto, el proceso o el equipo que se haya
empleado puede servir de base para crear unidades departamentales, sobre todo si reporta
ventajas, económicas, de eficiencia, de ahorro de tiempo, etc.., ya sea por capacidad del
equipo, manejo especial del mismo o porque el proceso lo requiera. El agrupamiento de
tornos en un departamento y el de fresadoras en otro, es un claro ejemplo de
departamentalización por equipos, la división de una planta automotriz de acuerdo con cada
una de las etapas de su progreso como: función, ensamble, pintura, pulido, etc., nos muestra
la departa mentalización por progresos.
Secuencia. Este tipo de departamentalización se utiliza por lo general en niveles
intermedios o inferiores. En muchas empresas, por razones técnicas o económicas, es
necesario departamentalizar por secuencias alfabéticas, numéricas o de tiempo; así, una
empresa productiva que trabaja por turnos sin interrupción, puede estableces secciones que
controlen cada uno de los turnos o, cuando se trata de labores que manejan una gran
cantidad de números y/o letras, por ejemplo un departamento de cobranzas que maneja
infinidad de tarjetas de crédito, establece diversas secciones de acuerdo con la numeración
de las tarjetas, o bien, con los apellidos de los cuenta habientes.
Descripción de funciones, actividades y obligaciones.
Después de haber establecido los niveles jerárquicos y departamentos de la empresa,
desnecesario definir con toda claridad las labores y actividades que habrán de desarrollarse
en cada una de las unidades concretas de trabajo o puestos de los distintos departamentos
de la organización. Esta es la ultima etapa de la división del trabajo y consiste en la
recopilación ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarios para
llevar a cabo, de la mejor manera, un trabajo; la descripción de funciones se realiza,
primordialmente, a través de las técnicas de análisis de puestos y de la carta de distribución
del trabajo o cuadro de distribución de actividades.
3.4.2 Jerarquización de la Organización
Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o
importancia. Implica la definición de la estructura de la empresa por medio del
establecimiento de centros de autoridad.
Las reglas para jerarquizar son:
Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social deben ser los
mínimos e indispensables.
Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel.
3.4.2.1 Tipos de Autoridad.
La autoridad es la facultad de que está investida una persona, dentro de una organización,
para dar órdenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados, por la realización de
aquellas acciones que quién las dicta considera apropiadas para el logro de los objetivos del
grupo.
Es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer. Sus elementos son los siguientes:
•Mando.
Ejercicio de la autoridad.
•Delegación.
La concesión de autoridad y responsabilidad por parte de un superior hacia un subordinado.
Tipos de autoridad:
1) Formal.
Cuando es conferida por la organización, es decir, la que emana de un superior para ser
ejercida sobre otras personas. Puede ser:
Lineal.
Cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo.
Funcional.
Ejercida por uno o varios jefes, sobre funciones distintas.
2) Técnica o staff
Nace de los conocimientos especializados de quien la posee.
3) Personal.
Se origina en la personalidad del individuo. Relacionada con el problema de los niveles
3.4.2.2. Centralización y descentralización
Los niveles jerárquicos, sobre todo en razón de la delegación de autoridad y de
responsabilidad que éstas suponen, se plantea el problema de la centralización o
descentralización administrativa.
Ante todo, debe advertirse que es absolutamente imposible tanto la total centralización
como la descentralización completa; la administración más centralizada delega de manera
necesaria a los jefes intermedios aunque sea las mínimas facultades de supervisar el trabajo;
y la mayor descentralización forzosamente exige que los jefes supremos controlen aunque
sea parcialmente los resultados finales.
El problema real se presenta en el grado en que se deba centralizar o descentralizar. Por
consiguiente se trata de tendencias más o menos acusadas hacia uno de éstos dos extremos,
a los que de hecho nunca se llega.
La administración centralizada delega poco y conserva en los altos jefes el máximo control,
reservando a éstos el mayor número posible de decisiones.
La administración descentralizada delega en mucho mayor grado la facultad de decidir, y
conserva sólo los controles necesarios en los altos niveles.
El grado en que conviene centralizar o descentralizar depende de muchos factores, entre los
que cabe destacar:
a) El tamaño de la empresa. En la pequeña empresa (quizá la que tiene un solo nivel
jerárquico intermedio) es más posible, y aún conveniente, mayor centralización, porque el
jefe conoce a todas las personas, las situaciones concretas y las técnicas aplicables.
Por el contrario, en la gran empresa conviene más la descentralización porque el contacto
personal del administrador es imposible, ya que desconoce las situaciones y problemas
concretos e inclusive es imposible que abarque todas las técnicas aplicables, por ello es
conveniente que las soluciones se tomen en el nivel en que se presentan los problemas.
b) La capacidad y experiencia de los jefes con los que se cuenta.
c) La cantidad de controles que puedan establecerse; de hecho, a cada grado de delegación
debe corresponder un establecimiento de control.
Ventajas de la descentralización
La descentralización permite que las decisiones sean tomadas por las unidades situadas en
los niveles más bajos de la organización proporcionando un considerable aumento de
eficiencia, porque;
a) Los jefes están más cerca del punto donde se deben tomar las decisiones, lo que
disminuye los atrasos causados por las consultas a los superiores distantes.
b) Permite aumentar la eficiencia aprovechando mejor el tiempo y aptitud de los
funcionarios, evitando que rehuyan la responsabilidad.
c) Los altos funcionarios pueden concentrarse en las decisiones de mayor importancia,
dejando las menos importantes a los niveles más bajos.
d) Permite la formación de ejecutivos locales o regionales más motivados y más
conscientes de sus resultados operacionales.
Desventajas de la descentralización
a) Falta de uniformidad en las decisiones.
b) Insuficiente aprovechamiento de los especialistas, al considerar que ya no se necesita la
asesoría de la oficina matriz.
c) Falta de jefes capacitados.
Centralización
Existe el régimen de centralización administrativa cuando los órganos se agrupan
colocándose unos respecto a otros en una situación de dependencia tal que entre todos ellos
existe un vínculo que, partiendo del órgano situado en el más alto grado de ese orden , los
vaya ligando hasta el órgano de ínfima categoría, a través de diversos grados en los que
existen ciertas facultades.
La relación jurídica que liga a los diversos órganos colocados en la situación que se acaba
de describir, constituye lo que se denomina relación de jerarquía.
Mediante dicha relación se explica como se mantiene la unidad del poder administrativo, a
pesar de la diversidad de los órganos que lo forman. La relación de jerarquía consiste en
una relación de dependencia que implica ciertos poderes de los órganos superiores sobre los
inferiores, en cada grado de la jerarquía, hasta el Presidente de la República, que es el jefe
jerárquico superior de la administración pública federal. En México, el régimen
centralizado, constituye la forma principal de la organización administrativa. Su estudio
viene a ser el de la organización del Poder Ejecutivo, en cuyas manos se concentra
principalmente la mayor parte de la función administrativa.
El Presidente tiene, según la Constitución, un doble carácter: de órgano político y de órgano
administrativo. Su carácter de órgano político deriva de la relación directa e inmediata que
guarda con el Estado y con los otros órganos representativos del mismo Estado. Dentro de
la esfera que le señala la ley, su voluntad constituye la voluntad del Estado.
Como autoridad administrativa, el Presidente de la República constituye el jefe de la
administración pública federal.
Ocupa el lugar más alto de la jerarquía administrativa, concentrando en sus manos los
poderes de decisión, de mando y jerárquico necesarios para mantener la unidad en la
administración.
Descentralización
Consiste en confiar la realización de algunas actividades administrativas a órganos que
guardan con la administración central una relación que no es la de jerarquía” y concluye:
“el único carácter que se puede señalar como fundamental del régimen de descentralización
es el de que los funcionarios y empleados que lo integran gozan de una autonomía orgánica
y no están sujetos a los poderes jerárquicos.
Así aparece, una diferencia fundamental entre la descentralización y la centralización
administrativas, ya que en esta última todos los órganos que la integran están ligados por la
relación jerárquica que implica una serie de poderes superiores respecto de los actos y de
los titulares de los órganos inferiores.
.
Para el diccionario de la Lengua Española, la palabra descentralización significa acción y
efecto de descentralizar y esta última: “Transferir a diversas corporaciones u oficios parte
de la autoridad que antes ejercía el gobierno supremo del Estado”.
Descentralización para el derecho administrativo es una forma jurídica en que se organiza
la administración pública, mediante la creación de entes públicos por el legislador, dotados
de personalidad jurídica y patrimonios propios, y responsables de una actividad específica
de interés público. A través de esta forma de organización y acción administrativas, que es
la descentralización administrativa, se atienden fundamentalmente servicios públicos
específicos.
Por su parte, Andrés Serra Rojas explica que descentralizar no es independizar, sino
solamente dejar o atenuar la jerarquía administrativa, conservando el poder central
limitadas facultades de vigilancia y control.
La autonomía de los órganos descentralizados presupone no estar sujetos a la
administración central, esto es, no estar sujetos a las decisiones jerárquicas de ésta. Dotar
de personalidad jurídica y patrimonio propios, a los entes descentralizados es una forma de
asegurar en parte esa autonomía, pero falta su autonomía económica consistente en la libre
disposición de los bienes que forman su patrimonio propio y en la aprobación y ejecución
que hagan de su presupuesto sin injerencia de ninguna autoridad central.
En estos tres tipos de descentralización no hay caracteres idénticos y uniformes, pues a
diferencia de la centralización, aquel régimen constituye una tendencia de alcances muy
variables. Sin embargo, y reconociendo todos los matices que pueden revestir los
organismos descentralizados, la doctrina ha tratado de fijar algún carácter esencial común
para todos ellos.
Así pues, el único carácter que se puede señalar como fundamental del régimen de
descentralización es el de que los funcionarios y empleados que lo integran gozan de una
autonomía orgánica y no están sujetos a los poderes jerárquicos característicos del régimen
centralizado en el que las autoridades superiores tienen determinadas facultades con
relación a las personas y a los actos de los empleados inferiores.
3.4.3 Departamentalización Organización
La departamentalización se logra mediante una división orgánica que permite a la empresa
desempeñar con eficiencia sus diversas actividades.
Departamentalización
Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas, con
base en su similitud. Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:
• Listar todas las funciones de la empresa.
• Clasificarlas.
• Agruparlas según un orden jerárquico.
• Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.
• Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligación entre las funciones y
los puestos.
• Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.
• El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán
relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa y las funciones
involucradas.
De acuerdo con la situación específica de cada empresa, los tipos de departamentalización
más usuales son:
1. Funcional: Es común en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades
análogas según su función principal.
2. Por producto: Es característica de las empresas fabricantes de diversas líneas de
productos, la departamentalización se hace en base a un producto o grupo de productos
relacionados entre si.
3. Geográfica o por Territorios: En este caso la departamentalización se realiza en base a las
zonas geográficas en las que se encuentra presente la empresa
4. Por clientes Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes,
y su función consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos
compradores o clientes.
5. Por Proceso o Equipo: En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos
departamentos reportará eficiencia y ahorro de tiempo; así como también en una planta
automotriz, la agrupación por proceso.
6. Por Secuencia: Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupción los
tres turnos, para controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen
una gran cantidad de números o letras.
3.4.4. Descripción de funciones dentro de la organización
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL. Se caracteriza por el principio de especialización; es
decir, la diferencia de actividades y funciones que son inherentes a cada uno de los actores
de la Organización.
Trasciende con mayor énfasis con el germen de staff. Cuando el negocio crece los órganos
especializados tienden a propiciar innovaciones rápidas, ya que solamente se encargan de
controlar sus actividades de especialización.
La autoridad funcional, fue considerada por Frederick Taylor en el estudio de la
Administración científica. Taylor vio inconveniente usar la cadena de mando para
aleccionar con servicios de asesoramiento a quienes necesitan resolver su problema con
urgencia, por tanto él sugirió evitar los pasos intermedios en l cadena de mando, haciendo
que el especialista que asesora sea quien delegue, en tanto que el jefe se encargue de los
asuntos de línea.
ORGANIZACIÓN LINEAL – FUNCIONAL. Combina en su esquema la autoridad lineal y
la autoridad funcional. Es por eso, que también recibe el nombre de jerárquico-consultivo.
La organización lineal tiene como una de sus ventajas de elevar las eficiencia por medio de
un orden prescrito, la organización funcional su principal ventaja es atender los asuntos de
planificación proponiendo modelos para la consecución de estos.
Según Scharnhorst a que la autoridad funcional apoya en la planificación por medio de
consejos y recomendaciones y la autoridad de línea ejecuta las actividades propuestas en
dirección a los objetivos que la organización se ha propuesto.
JAMES STONER & EDWARD FREEMAN
Estos autores nos hablan de:
AUTORIDAD DE LÍNEA. Responsable de las unidades básicas de la E., además de ser
responsable directa de las metas que se desean conseguir en la Organización. Encargada de
la cadena de mando principalmente.
AUTORIDAD STAFF. Proporcionan servicios de asesoramiento al personal de línea de
manera especializada.
AUTORIDAD FUNCIONAL. Derecho de controlar las actividades de otros departamentos,
su responsabilidad se especifica con mayor grado en condiciones de staff. (especialistas)
La aplicación de este tipo de autoridad debe ser uniforme en los conocimientos
especializados. Su relación e parecida a la organización matricial.
ORGANIZACIÓN MATRICIAL. Autoridad dual. De manera que la cadena de mando se
vuelve funcional (productos/servicio) y departamentalización por funciones.
BURT SCALAN. Más énfasis en Staff. Personal asesor que se integra a la estructura
organizacional para revelar las actividades fundamentales que se van atiborrando por la
extensión de tareas. Principales actividades:
reúne y analiza la información de su área para la respectiva sugerencia a la Toma de
Decisiones.
Asiste y crea políticas para servir a la dirección a conseguir sus metas eficaz y
eficientemente. Categorías de Staff:
Personal. Brinda asistencia a la línea, pero no necesariamente posee Emphasized
conocimiento especializado (asistencia general) (secretaria)
Especializado. Asistencia especializada, productivo (existe transformación), el más
importante es el asesor funcional:
Asesor funcional. Posee la libertad de ejercer autoridad directa en una fase de operación de
un gerente en particular. Puede dirigir directamente sin antes consultar al supervisor
inmediato del proceso, en todos los casos que se amerite su presencia.
3.5. Estructuras de Organización
La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de
desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las
metas fijadas en la planificación. Elementos de la organización: (requerimientos) · Los objetivos
deben ser verificables, precisos y realizables. Para que sean precisos deben ser cuantitativos y para
ser verificables deben ser cualitativos. · Tiene que haber una clara definición de los deberes,
derechos y actividad de cada persona. · Se tiene que fijar el área de autoridad de cada persona, lo
que cada uno debe hacer para alcanzar las metas. · Saber cómo y dónde obtener la información
necesaria para cada actividad. Cada persona debe saber donde conseguir la información y le debe
Ser facilitada.
3.5.1 Organización Lineal
Es la estructura más simple y más antigua, esta basada en la organización de los antiguos
ejércitos y en la organización eclesiástica medieval.
Características De La Organización Lineal
• Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una jerarquización de la
autoridad en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos), muy
defendida por Fayol en su teoría clásica de la administración.
• Tiene Líneas formales de comunicación, únicamente se comunican los órganos o cargos
entre sí a través de las líneas presentes del organigrama excepto los situados en la cima del
mismo.
• Centralizar las decisiones, une al órgano o cargo subordinado con su superior, y así
sucesivamente hasta la cúpula de la organización
• Posee configuración piramidal a medida que se eleva la jerárquica disminuye el número
de cargos u órganos.
‘Ventajas De La Organización Lineal’‘• Estructura sencilla y de fácil compresión.
• Delimitación nítida y clara de las responsabilidades de los órganos o cargos involucrados.
• Facilidad de implantación.
• Estabilidad considerable.
• Es el tipo de organización más indicado para pequeñas empresas.
Desventajas De La Organización Lineal
• La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a
la inflexibilidad de la organización lineal.
• No se responde de manera adecuada a los cambios rápidos y constantes de la sociedad
moderna.
• Esta basada en la dirección única y directa, puede volverse autoritaria.
• Enfatiza en la función de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la existencia de
jefes capaces de hacerlo y saberlo todo.
• La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada (la
organización lineal impide la especialización).
• A medida que la empresa crece, la organización lineal conduce inevitablemente a la
congestión, en especial en los niveles altos de la organización.
3.5.2. Organización formal
Una compañía que está organizada funcionalmente, separa el trabajo sobre la base de pasos,
procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener un determinado resultado final.
Las ventajas de este sistema de organización son:
• Claramente identifica y asigna responsabilidades respecto a las funciones indispensables
para la supervivencia de la organización.
• El agrupar a las personas y unidades sobre la base del trabajo que realizan, incrementa las
oportunidades para utilizar maquinaria más especializada y personal mucho más calificado.
• Permite que las personas que realizan trabajos y que afrontan problemas semejantes,
brinden mutuamente apoyo social y emocional.
• Reduce la duplicación de equipo y esfuerzo.
• Constituye una forma flexible de organización; con mayor rapidez se podrá aumentar o
reducir el personal; nuevos productos y territorios se podrán añadir, y a su vez ser
suprimidos.
• Representa una forma organizacional fácilmente entendida o comprendida al menos por
las personas que vivan en nuestra cultura.
• Los principales ejecutivos conocen las condiciones locales y pueden atender rápidamente
a los clientes en su zona.
• Proporciona un buen entrenamiento para los gerentes en potencia.
Pasemos a ver las desventajas
• Cuando existe esta organización, las personas se preocupan más por el trabajo de su
unidad que del servicio o producto en general que se presta o se vende, esto causa una
suboptimización organizacional.
• Las personas que realizan diferentes funciones habrán de encontrarse separadas unas de
otras, afectando coordinación que fluye de una función a otra.
Las funciones se dividen entre los empleados conforme a la especialización que tenga cada
uno de ellos y se agrupan de acuerdo a cada uno de los diferentes campos de acción; a su
vez cada uno de estos campos tiene un gerente que es el responsable de asignar tareas y
vigilar que estas sean realizadas de una forma correcta. Por ultimo encontramos a un
gerente general que es el que se encarga de coordinar todas las funciones y
responsabilidades para lograr las metas de la organización.
3.5.3 Organización Lineal-funcional
Lineo - Funcional
En esta se combinan los dos tipos de organización anteriores:
• De la organización lineal, la autoridad y responsabilidad que se transmite a través de un
solo jefe para cada función en especial.
• De la funcional, la especialización de cada actividad en una función.
• Este tipo de organización es la más aplicada en la actualidad, por ser la más ventajosa.
3.5.4 Organización Divisional
Es más que una organización integrada una serie de entidades semiautónomas acopladas
mediante una estructura administrativa central (Por ejemplo El Corte Inglés). Pero estas
entidades acopladas que en el caso de la burocracia profesional son individuos o
profesionales del núcleo de operaciones. En la forma divisional son unidades de la línea
media, que se denominan por lo general divisiones, la administración que las reúne se
denomina sede central.
La forma divisional difiere de las otras 4 estructuras en que en un aspecto importante, no se
trata de una estructura completa desde el ápice estratégico, hasta el núcleo de operaciones,
sino una estructura superpuesta en otras, es decir, que cada división dispone de una
estructura propia.
La forma divisional reúne a la agrupación a base del mercado para las unidades de la parte
superior de la línea media. Se crean divisiones según los mercados a los que se atiende y
cada división se ocupa de sus propias actividades de compras, ingeniería, fabricación y
marketing.
La dispersión de las funciones operativas minimiza la interdependencia entre divisiones de
modo que, cada una de ellas puede funcionar como entidad semiautónoma, sin necesidad de
coordinarse con las demás.
Ventajas
• Elimina economías de escala en los departamentos funcionales
• Conduce a una mala coordinación entre las líneas de productos
• Elimina la competencia a profundidad y especialización técnica
• Dificulta la integración y estandarización entre todas las líneas de productos
Desventajas
• Adecuada para cambios rápidos en un ambiente inestable
• Lleva a la satisfacción del cliente porque la responsabilidad del producto y puntos de
contacto son claros
• Significa una gran coordinación entre las funciones
• Permite que las unidades se adapten a diferencias en productos, regiones, clientes
• Es mejor en grandes organizaciones con varios productos
• Descentraliza la toma de decisiones
3.5.5 Organización de tipo Línea-Staff
Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional para tratar de
aumentar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas formando
la llamada organización jerárquica-consultiva.
Las principales funciones del staff son: • Servicios Consultoría y asesoría • Monitoreo
Planeación y control • Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una
Organización desde el más bajo al más alto.
Características de la Organización Línea-Staff
Función de la estructura lineal con la estructura funcional, cada órgano responde ante un
solo y único órgano superior; es el principio de la autoridad única.
El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones
toman la decisión final con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los
demás órganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene
autoridad de línea, sino de staff, es decir, de asesoría y prestación de servicios
especializados. Coexistencia de las líneas formales de comunicación con las líneas directas
de comunicación, se produce una conciliación de las líneas formales de comunicación entre
superiores y subordinados.
Separación entre órganos operacionales (ejecutivos), y órganos de apoyo (asesoría), la
organización línea-staff representan un modelo de organización en el cual los órganos
especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de línea respecto de algunos
aspectos de sus actividades.
Jerarquía versus especialización, la jerarquía (línea) asegura el mando y la disciplina,
mientras la especialización (staff) provee los servicios de consultoría y de asesoría.
Desarrollo De La Organización Línea-Staff La organización línea-staff es la evolución de la
jerarquía funcional frente a la división del trabajo en la organización. Depende del
desarrollo y el desglose de algunas fases consecutivas: 1° Fase: no existe especialización de
servicios. 2° Fase: especialización de servicios en la sección. 3° Fase: comienza la
especialización de servicios en el departamento. 4° Fase: las actividades de servicios,
centralizados en el departamento, se descentralizan en la sección
Ventajas De La Organización Línea-Staff • Asegura asesoría especializada e innovadora, y
mantiene el principio de la autoridad única. • Actividad conjunta y coordinada de los
órganos de línea y los órganos de staff.
Desventajas de la organización línea- staff. • La organización línea-staff presenta algunas
desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece. • El asesor de staff es
generalmente un técnico con preparación profesional, mientras que el nombre de línea se
forma en la práctica. • El asesor generalmente tiene mejor formación académica, pero
menor experiencia. • El personal de línea puede sentir que los asesores quieren quitarle
cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posición. • Al
planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de
los planes que presenta. • Dado que la asesoría representa costos elevados para la empresa,
el personal de línea siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribución
del staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores presentan
muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser dañino cuando
provoca acciones negativas o de sabotaje, pero también puede ser muy útil. • Dificultad en
la obtención y el mantenimiento del equilibrio dinámico entre la línea y staff.
3.5.6 Estructura Matricial
Esta estructura consiste en la agrupación de los recursos humanos y materiales que son
asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean así,
equipos con integrantes de varias áreas de la organización con un objetivo en común: El
Proyecto, dejando de existir con la conclusión del mismo.
Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de función: quien es la cabeza
de la función, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos
funcionales; y el jefe de Proyectos que es el responsable de los proyectos individuales,
todos los empleados que trabajan en un equipo de proyectos se llaman gerentes de
subproyectos y son responsables de manejar la coordinación y comunicación entre las
funciones y proyectos.
No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organización, por eso es
necesario tener en cuenta las siguientes condiciones:
1.) Capacidad de organización y coordinación y procesamiento de información.
2.) Se necesita contar con buen capital.
3.) Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la
organización, además se requiere una estructura de autoridad doble para mantener ese
equilibrio.
Esta estructura posee una serie de ventajas
• Permite reunir varios expertos en un equipo, esto conlleva a que se de una jerarquía muy
reducida y halla mayor flexibilidad y autonomía en la organización.
• Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas áreas
funcionales de la organización.
• Los miembros tienden a motivarse más.
• Sirve para el entrenamiento de cantera (sitio que proporciona personas o elementos para el
ejercicio de un trabajo o profesión) de Jefes.
• Contribuye a aumentar la implicación y el compromiso de los integrantes de los equipos.
• Esta orientada a los resultados finales; se mantiene la identificación profesional. Identifica
con precisión la responsabilidad de cada jefe.
De igual forma tiene otra serie de desventajas
• El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos.
• Puede propiciar estrés en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a 2
Jefes.
• Sus costos burocráticos de operación son bastantes altos debido a que invierte mucho en
capacitación de sus empleados y por lo tanto también debe elevar salarios.
• No está bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y la utilización de
recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos.
3.5.7 Organización por Comités
Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se
reúnen para discutirlos y tomar una decisión en conjunto.
Clasificación:
a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa.
b) Ejecutivo; Es nombrado por el comité directivo para que se ejecuten los acuerdos que
ellos toman.
c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar la labores de los
empleados de la empresa.
d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictámenes
sobre asuntos que les son consultados.
Ventajas:
1. Las soluciones son más objetivas, ya que representan la conjunción de varios criterios.
2. Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comité, no recayendo
aquella sobre una sola persona.
3. Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.
4. Se aprovecha al máximo los conocimientos especializados.
Desventajas:
1. Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardías.
2. Una vez constituido el comité, es difícil disolverlo.
3. En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comité para
que se haga responsable de sus propias actuaciones.
Organización por equipo de trabajo
Por equipo de trabajo La constitución del equipo de trabajo es la actividad más delicada con la
que se enfrenta un Director de Proyecto, y en la que más debe demostrar sus capacidades.
El equipo es creado “ad hoc” para una operación determinada, y está compuesto en su
mayor parte por personas sobre las que no tiene poder jerárquico, provenientes de diversos
departamentos o especialidades, y que ha de funcionar como un todo armónico y ser capaz
de conseguir los resultados esperados que, por definición, son complejos, inusuales y
arriesgados.
Los propios empleados destacados a un proyecto pueden resistirse en ocasiones por miedo
al cambio, por creer que en el proyecto van a tener que trabajar más intensamente o por la
incertidumbre sobre cuál será su puesto al reincorporarse a la unidad de origen. Ello exige
un esfuerzo por parte de toda la organización, que requiere una mentalidad abierta y
dinámica para aceptar el sentido de movilidad transitoria que caracteriza a los Proyectos.
Ventajas: • Donde se privilegian las personas a la tarea y los resultados. • Sus conductores
e integrantes están más preocupados y ocupados por las relaciones interpersonales que por
las otras variables. • El interés del equipo se centra en los procesos que se realizan en la
tarea. • El interés de los integrantes del equipo se centra en la obtención de los resultados. •
Cuando el equipo, al actuar como tal, y al centrarse tanto en las personas como en las tareas
como en los resultados, y al adecuar el estilo de liderazgo que les es apropiado con el grado
de maduración de los mismos (ver evolución de los equipos de trabajo), provocan la
sinergia, que les permite obtener: a) Resultados diferentes y superiores cuantitativa y
cualitativamente (Resultados) b) Satisfacción y orgullo de sus integrantes (Personas) c)
Calidad superior del trabajo (Procesos)
Desventajas: • Son equipos pobres en términos de enriquecer la productividad y mejorar
los resultados, si miramos sus resultados son comparables a los de un trabajo hecho
individualmente. • La revisión permanente de estos equipos obstaculiza a veces la
percepción de la necesidad de contemplar los resultados y de tener en cuenta a las personas.
• El privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas puede hacer que a veces el
equipo logre elevados estándares de productividad, pero al no tener en cuenta como se
alcanza dicha productividad muchas veces se sacrifica calidad, por lo que sus resultados
resultan efímeros.
3.5.9 Organización virtual o Electrónica
La organización virtual se refiere a una estructura que promueve la realización de alianzas
temporales entre personas, instituciones y empresas con el propósito de realizar tareas
específicas enlazadas mediante el empleo de las tecnologías de la sociedad de la
información, siguiendo esquemas que reducen los costes y facilitan el acceso a las
capacidades y recursos de las partes involucradas.
Ventajas competitivas de los sistemas virtuales.
• La creciente relevancia del estudio de los sistemas virtuales se centra en la capacidad que
éstos tienen para permitir una rápida adaptación a las necesidades del entorno,
proporcionando una mayor flexibilidad a la cadena de valor formada por las empresas
participantes. Desde este punto de vista, las ventajas competitivas del uso y desarrollo de
una red virtual pueden englobarse en dos grandes grupos:
1) Agiliza la respuesta a los cambios en las necesidades de los clientes
2) Mejora la eficiencia organizativa.
• En cuanto a la agilidad para reaccionar a los cambios, en entornos muy dinámicos el éxito
depende fundamentalmente de la rapidez de los procesos de aprendizaje/desaprendizaje. El
acceso a los conocimientos de los agentes miembros de la red, favorece este proceso.
• Este tipo de organizaciones consigue menores costes fruto de la especialización de cada
uno de los agentes participantes en sus competencias esenciales, lo que supone externalizar
ciertas actividades y permite a las empresas incrementar su eficiencia.
Desventajas
• Una de las principales desventajas de este tipo de organizaciones es la posible pérdida del
Know-How Clave.
• A medida que se subcontratan más actividades, la ganancia del valor agregado es
entregada a otros.
• Necesidad de grandes dosis de autodisciplina, el trabajador deberá orientar su actividad
hacia la prestación efectiva de servicios, por los que aquellos que carezcan de poder de auto
organización o autodisciplina tendrán una gran desventaja competitiva.
• Problemas de tipo psicológico o relacional, ya que puede producir sensación de
aislamiento en el trabajador.
• Dificultad para motivar a los trabajadores a distancia y hacerles partícipes de los objetivos
de la compañía lo que puede llevar a que ésta pierda parte de su fuerza corporativa.
• En la mayor parte de países, especialmente las naciones en desarrollo, no hay un marco
legal que regule el teletrabajo.
• Las empresas deben poner especial énfasis en la seguridad de la información, tanto a nivel
físico como a nivel de redes.
• Y finalmente, existe la posibilidad de perder el control sobre el negocio, al surgir un
conflicto con alguna de las empresas que conforman la red.