guía d. administracion ii

Administración II Guía didáctica

1

Modalidad Educación a Distancia


2

I. ÍNDICE

Pag.

1. DATOS INFORMATIVOS 1

2. INTRODUCCIÓN 3

3. COMPETENCIAS Y CAPACIDADES 4

4. CONTENIDOS 5

5. BIBLIOGRAFÍA 7

6. ORIENTACIONES GENERALES PARA EL ESTUDIO 8

7. DESARROLLO DEL APRENDIZAJE 9

Unidad I: Fuerzas ambientales 9

Unidad II: Planeación y estrategia 17

Unidad III: Diseño organizacional 24

Unidad IV: Fundamentos en la toma de decisiones 38

Unidad V: Control en las organizaciones 46

Unidad VI: Motivación para el trabajo 56

8. SOLUCIONARIO 69

9. GLOSARIO DE TÉRMINOS 74


3

II. INTRODUCCIÓN

La asignatura de Administración II, es un curso obligatorio en el área de

formación profesional de la Escuela de Administración que amplía los

conocimientos básicos aprendidos en el curso de Administración I, en temas

relacionados con la gestión empresarial.

Hace algunos años, dirigir una empresa resultaba mucho más sencillo que ahora

puesto que los administradores solo tenían que dedicarse a producir un producto o

servicio competitivo, motivar a los trabajadores, conservar los costos bajos y

mantener los precios en línea. En este nuevo siglo las cosas han cambiado pues, a

todo este caudal se ha sumado el Conocimiento y la Tecnología como los

principales instrumentos que tienen las organizaciones para competir. Aquellas

que los adquieran, dominen y apliquen antes que sus competidores, obtendrán

resultados extraordinarios.

Así pues, para triunfar en un contexto empresarial complejo, velozmente

cambiante, una persona triunfadora requiere – ahora más que nunca – adquirir con

rapidez conocimientos exactos, útiles para la práctica y que permitan un desarrollo

tanto personal como organizacional. Es por ello que la Universidad Señor de

Sipán, a través de su Directorio, definió en su plan de desarrollo, iniciar un

Programa de Educación a Distancia como una respuesta a los cambios en la

educación que la sociedad moderna exige.

El desarrollo de la asignatura es importante porque permite la solución de

problemas que se dan en las empresas e instituciones, gracias al aporte de nuevas

técnicas de racionalización, diseño y control, supervisión y evaluación acordes

con el desarrollo de la ciencia administrativa, ofreciendo las herramientas

necesarias para resolver problemas de estructuración orgánica, funcionales y

metodológicas; formulando planes de organización y control, estableciendo un

procedimiento racional para la toma de decisiones y ayudando a la gestión del

líder en un ambiente donde actúan las diferentes fuerzas externas, trabajando codo


4

a codo con el equipo que dirige y motiva para la consecución del éxito

empresarial.

III. COMPETENCIAS Y CAPACIDADES

1. Competencias

1.1. Dirige las diversas funciones de la empresa mediante la aplicación de

estrategias y técnicas que faciliten el desarrollo de las actividades de los

grupos humanos, a fin de lograr los objetivos y metas, estimulando el

trabajo en equipo, el respeto a la persona y la creatividad.

1.2. Organiza y desarrolla planes de supervisión y evaluación para asegurar

el cumplimiento de los planes y programas de la empresa e implementar

la retroalimentación correspondiente, estimulando la responsabilidad, la

creatividad y la flexibilidad.

2. Capacidades

2.1. Desarrolla las competencias de planeación y organización, pensamiento

y acción estratégico, globalización y comunicación respecto al ambiente

de una organización.

2.2. Define los fundamentos del diseño de una organización. Resaltando la

diferenciación y la integración, así como las formas vertical y horizontal

de la organización.

2.3. Explica la actividad empresarial como función de los emprendedores,

quienes tienen que enfrentar los factores externos que impactan en sus

empresas gracias a sus atributos personales y el uso de los elementos

esenciales de planeación.


5

IV. CONTENIDOS

1. Unidad I: Fuerzas ambientales

1.1. El medio ambiente

1.2. Fuerzas competitivas en una industria

1.3. Fuerzas políticas y legales

1.4. Fuerzas tecnológicas

2. Unidad II: Planeación y estrategia

2.1. La función de la planeación

2.2. Dos tipos de planeación

2.3. Grado de diversificación y planeación

2.4. Niveles estratégicos y planeación

2.5. Tareas de planeación.

2.6. Modelo de estrategias competitivas genéricas

3. Unidad III: Diseño organizacional

3.1. Fundamentos de la organización

3.2. Diseño vertical

3.3. Diseño horizontal

3.4. Integración organizacional

4. Unidad IV: Fundamentos en la toma de decisiones

4.1. Condiciones de la toma de decisiones

4.2. Tipos básicos de decisiones

4.3. Modelo de toma de decisiones

5. Unidad V: Control en las organizaciones

5.1. Fundamentos del control

5.2. Modelo de control correctivo


6

5.3. Métodos de control

5.4. Gobierno corporativo

6. Unidad VI: Motivación para el trabajo

6.1. Comprensión de la motivación y la satisfacción

6.2. Enfoque gerencial

6.3. Enfoque de diseño del empleo

6.4. Enfoque de la organización

6.5. Enfoque de las diferencias individuales

6.6. Lineamientos para gerentes


7

V. BIBLIOGRAFÍA

1. Básica: HELLRIEGEL, JACKSON, SLOCUM., Administración, un Enfoque

Basado en Competencias, 10 ed. Thomson, 2005.

El texto básico permite no solo el desarrollo profesional sino también el

desarrollo personal, puesto que presenta un conjunto de seis competencias

gerenciales esenciales, a través de las cuales se pueden desarrollar habilidades,

visión a fondo, conocimientos, juicio e intuición, para la formación de

gerentes eficaces. Asimismo contiene casos prácticos que si bien ocurren en el

contexto de otros países, como estamos en un mundo globalizado, bien pueden

ser utilizados como modelo, salvando las distancias, para situaciones en

nuestro país.

2. Complementaria: ROBBINS, Stephen, Administración: Teoría y práctica.

Edic. Prentice Hall Hispanoamericano S.A. México 1994.

Robbins expresa las ideas de forma entendible y ha basado buena parte de sus

ejemplos en experiencias de distintos países de Latinoamérica, inclusive del

Perú. Por lo tanto va a servir muy bien como libro complementario y de

consulta.

3. Referencias electrónicas:

http://usuarios.lycos.es/montoya/

http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_empresarial

http://www.elprisma.com/apuntes/apuntes.asp?categoria=101

http://usuarios.lycos.es/montoya/

http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_empresarial

http://www.elprisma.com/apuntes/apuntes.asp?categoria=101


8

http://www.joseacontreras.net/admon/page00.htm

http://www.aulafacil.com/administracionempresas/Temario.htm

VI. ORIENTACIONES GENERALES PARA EL ESTUDIO

1. Para el curso de Administración II necesitas tener el conocimiento previo

sobre los temas administrativos básicos descritos en el curso de

Administración I. Hay que tomar en cuenta que a medida que se avanzas, será

necesario emplear y conocer algunos términos explicados en el curso previo.

2. El conocimiento básico del curso se centra en el libro de texto y en la guía que

estas leyendo en este momento.

3. Los temas deben ser leídos globalmente, anotando aparte, las palabras propias

del léxico empresarial que no entiendas con claridad o que representen

conceptos nuevos y que muchos de los cuales, puedes encontrar en el Glosario

de términos, o en un diccionario de la lengua española. En ese sentido, una

segunda lectura, será necesaria para entender puntualmente el tema a

desarrollar, pudiendo, si se prefieres, hacer un esquema del mismo.

4. Te sugiero utilizar una (1) hora de estudio para este curso, en un ambiente

apropiado, ordenado, con buena iluminación y ventilación, lejos del ruido y de

otras distracciones.

5. Te recomiendo realizar siempre una auto evaluación de lo aprendido, por lo

tanto debes resolver los cuestionarios al final de cada capitulo y/o visitar

nuestra aula virtual.

6. Existen también dos evaluaciones. La primera evaluación incluye los temas

descritos en las unidades 1, 2 y 3; y la segunda evaluación incluye el resto de

temas. Estas deben ser resueltas y entregadas en las fechas previstas.

7. Para resolver cualquier interrogante o duda, se debes ingresar al sitio

http://www.uss.edu.pe, AULA VIRTUAL. Después de registrar tu usuario y

clave, ingresa a CURSOS ACTUALES y selecciona la asignatura de

http://www.joseacontreras.net/admon/page00.htm

http://www.aulafacil.com/administracionempresas/Temario.htm

http://www.uss.edu.pe/


9

Administración II. En la Opción Consultas encontraras un cuadro de diálogo,

por medio del cual puedes enviar las dudas o consultas, las mismas que

responderé por ese mismo medio. En la opción FOROS PEaD, serán

colocados temas de discusión, en los que debes participar colocando tus

opiniones y comentarios por medio del cuadro de dialogo. Los foros aparecen

en fechas fijas de acuerdo al cronograma que aparece como aviso de las

escuelas.

VII. DESARROLLO DEL APRENDIZAJE

1. UNIDAD I

FUERZAS AMBIENTALES (Hellriegel Pag. 68)

Muchas veces hemos escuchado que hay leyes promulgadas por el gobierno

que influyen de manera beneficiosa en la economía de la región, o que la

aparición de un nuevo negocio provocó la baja de los precios de algún

producto.

Es por ello que este primer tema identifica y le muestra como algunos factores

influyen en las organizaciones, así como también describe las estrategias que

aplican las empresas para enfrentarlos. El tema esta ampliamente tratado en el

texto básico por lo que te sugiero leerlo a partir de la página 70 hasta la 92.

Seria bueno que empieces comparando lo que lees en el texto con lo que ves

en tu localidad y en los medios como los diarios y la televisión, e ir

descubriendo y comparando lo que existe alrededor tuyo. Cada vez que leas un

caso y hables de una empresa o persona en particular, trata de encontrar una

similitud en tu localidad o en alguna localidad cercana, o en todo caso con

algún ejemplo de alguna empresa que funciona a nivel nacional.

Algunos términos clave están explicados en el Glosario de Términos que

podrás encontrar al final de la guía. Asimismo te recomiendo resolver las

preguntas de debate y desarrollo de competencias que se encuentran en la

misma página.


10

Por último como complemento puedes leer el libro de Robbins, de la página

64 a la 71 donde se dan algunos ejemplos y comentarios sobre el entorno.

Actividad: Visita una empresa de tu localidad y haz un análisis de las fuerzas

que intervienen en su desempeño. Asimismo, realiza la autoevaluación adjunta

para que puedas calificar tu avance. Al final del libro están las soluciones, las

mismas que seria mejor leer después de resolver la practica individualmente.

1.1. EL MEDIO AMBIENTE

Comenzaremos por describir el ambiente general y las cuestiones

económicas que tienen que ver con el valor agregado y la competencia.

Describiremos la influencia de los factores culturales de la organización

y se estudiaran las características básicas del:

- Ambiente general

- Sistemas económicos y políticos,

- Demografía y fuerzas culturales.

1.1.1. Ambiente general

Incluye los factores externos que afectan a las organizaciones e

incluye el tipo de sistema económico y las condiciones económicas;

el tipo de sistema político; la condición del ecosistema; demografía

y antecedentes culturales.

1.1.2. Economía

Es la disciplina que se centra en la comprensión de la forma en que

las personas o las naciones producen, distribuyen y consumen

diversos bienes y servicios. Varias tendencias afectan a las

economías:

Cuestiones de valor agregado. El valor ha cambiado de los

tangibles a lo intangible. La economía se orienta menos a los


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bienes y más hacia la transferencia de información y al

suministro de servicios.

Competencia sin fronteras. Las empresas llegan a los clientes en

forma cada vez más directa sin importar su ubicación física o la

de sus clientes, la distancia mas corta entre un cliente y la

compañía puede ser un simple clic con el ratón.

Comodidad para el cliente. Sistemas diseñados para reunir

compradores y vendedores creando un enorme mercado y

reduciendo el tiempo de encuentro y negociación.

Capital humano. Las organizaciones deben administrar el

conocimiento creando, protegiendo, desarrollando y

compartiendo información y activos intelectuales.

El medio ambiente. Hay un aumento de la conciencia de la

necesidad de proteger el medio ambiente y las organizaciones

adoptan políticas para proteger o mejorar los recursos naturales

en la conducción de sus actividades.

1.1.3. Demografía

Son las características de un grupo de trabajo, una organización, un

mercado específico o diversas poblaciones. Sus cambios influyen en

la mercadotecnia, la publicidad y la administración de recursos

humanos. Estas son:

Aumento de la diversidad. La fuerza laboral se esta volviendo

más diversa: discapacitados, homosexuales, empleados

mayores, obesos, mujeres y personas de color.


12

Educación y habilidades. Los trabajos requieren algún tipo de

habilidad especializada, las personas con educación y

capacitación mas allá de bachillerato tienen mayor demanda.

Desafíos gerenciales. Los gerentes enfrentan presiones de una

fuerza laboral diversa como los trabajadores contingentes, mas

tolerantes, flexibles, libres y sensibles

1.1.4. Fuerzas culturales

No son tan visibles como otras fuerzas ambientales. Los gerentes

necesitan apreciar el significado de los valores y los sistemas de

valores, tanto de los propios como de los demás. Los estudios de

Hofstede descubrieron algunas diferencias entre países en función

de cinco dimensiones de valor:

Distancia del poder. Grado en que los miembros menos

poderosos de la sociedad aceptan que la influencia esta dividida

de manera desigual. Se puede clasificar alto o bajo.

Evitar la incertidumbre. Grado en que los miembros de una

cultura se sienten amenazados por situaciones arriesgadas o

desconocidas.

Individualismo. Grado en que la sociedad espera que las

personas cuiden de si mismas y de sus familias y el grado en que

creen que son dueños de su destino.

Masculinidad. Grado en que se valoran la asertividad y la

adquisición de dinero y cosas materiales, y la indiferencia ante

la calidad de vida de otros.


13

Orientación a largo plazo o a corto plazo. Grado en que una

cultura resalta que sus miembros aceptan la demora en la

gratificación de las necesidades materiales, sociales y

emocionales.

Implicaciones gerenciales. Darse cuenta de la importancia de las

diferencias culturales ayuda a entender a sus socios

internacionales y a ser mejores gerentes

1.2. FUERZAS COMPETITIVAS EN UNA INDUSTRIA (Hellriegel

Pag. 81)

Las organizaciones se ven afectadas por cinco fuerzas competitivas:

- Competidores

- Nuevos participantes

- Bienes y servicios sustitutos

- Clientes y

- Proveedores.

Los gerentes deben vigilar y diagnosticar cada una, al igual que su poder

combinado, antes de tomar decisiones sobre cursos de acción futuros.

1.2.1. Competidores

Cualquier cambio, si afecta a un competidor, necesariamente

produce un cambio o adaptación en nuestra organización y

viceversa. Los cambios son continuos.

1.2.2. Nuevos participantes

La factibilidad relativa con que empresas nuevas pueden competir

con las ya establecidas. Depende de las barreras de entrada:


14

Las economías de escala. Se logran cuando el aumento de

volumen disminuye el costo unitario de un bien o servicio

producido por una empresa.

La diferenciación del producto. Característica única que da al

producto una ventaja sobre otro.

Los requerimientos de capital. Dinero para poder financiar las

compras de la empresa ya sea en equipo, suministros, tierra,

personal, etc.

La regulación gubernamental. Normas dadas por el Estado

especificas para cada sector de la industria y el comercio.

1.2.3. Bienes y servicios sustitutos

Todos los competidores producen bienes o servicios sustitutos, o

bienes o servicios de otro.

1.2.4. Clientes

De manera natural tratan de forzar a bajar los precios, obtener mas

productos o de mejor calidad y aumentar la competencia. Su poder

de negociación es mayor cuando:

- Compran un gran volumen con relación a las ventas totales del

proveedor.

- El producto o servicio representa un gasto significativo.

- Plantean una amenaza de integración inversa.

- Tienen alternativas disponibles con facilidad para los mismos

servicios o productos.

1.2.5. Proveedores.

Controlan cuánto pueden elevar precios por encima de los costos o

reducir la calidad de los bienes y servicios que proporcionan antes

de perder clientes.


15

1.3. FUERZAS POLÍTICAS Y LEGALES (Hellriegel Pag. 84)

Son utilizadas por las sociedades para tratar de resolver los conflictos

sobre valores y creencias. Afectan de manera directa la forma en que

operan las organizaciones y deben ser diagnosticadas con precisión para

anticipar, responder o evitar los inconvenientes que causan. Se pueden

usar cinco estrategias para afrontarlas:

- Negociación

- Cabildeo

- Alianza

- representación y

- socialización.

1.3.1. La negociación

Dos o más individuos o grupos, presentan y discuten propuestas en

un intento por llegar a un acuerdo.

1.3.2. El cabildeo

Es un intento de influir en decisiones del gobierno proporcionando

información a los funcionarios sobre los efectos anticipados de la

legislación o los dictámenes reguladores. La forma más común de

cabildeo es por medio de asociaciones que representan los intereses

de grupos de individuos u organizaciones.

1.3.3. Una alianza

Es un esfuerzo combinado para lograr metas comunes con respecto

a un asunto particular, o del gobierno.

1.3.4. Una empresa conjunta (joint ventures)

De cierta manera involucra dos o más empresas que se asocian para

formar una entidad separada.

1.3.5. La representación


16

Implica pertenecer a una organización externa que sirva a los

intereses de la organización o grupo del integrante. La estrategia de

representación con frecuencia es sutil e indirecta.

1.3.6. La socialización

Es el proceso por el cual las personas aprenden los valores

sostenidos por una organización y la sociedad más amplia.

1.4. FUERZAS TECNOLÓGICAS (Hellriegel Pag. 89)

Función cada vez más fundamental en el ambiente de una organización

examinada en tres áreas:

- Estrategia,

- Manufactura y

- Canales de distribución.

1.4.1. Función de la tecnología en la estrategia

Las tecnologías de información basadas en computadoras ahora son

esenciales en la mayor parte de las organizaciones. La tecnología de

la información crea opciones para los gerentes que tan sólo no eran

factibles en las tecnologías más antiguas.

1.4.2. Función de la tecnología en la manufactura

Ha hecho posible reducir la cantidad de tiempo requerida para

introducir un nuevo producto en el mercado, han impulsado la

calidad, simplifican los procedimientos y reducen el potencial de

error humano.

1.4.3. Función de la tecnología en la distribución

Internet y la World Wide Web, hizo posible ordenar, distribuir y

vender en línea, cambio la forma en que muchas organizaciones

competían por los clientes. Las compras en Internet también han

reemplazado a las tiendas de departamentos.

1.5. AUTOEVALUACIÓN


17

1.5.1. ¿Qué incluye el ambiente general?

1.5.2. ¿Cuáles son los elementos esenciales del sistema económico?

1.5.3. ¿Por qué las empresas se enfocan más hacia las ideas y la

velocidad?

1.5.4. ¿Cómo se aprenden los valores culturales?

1.5.5. ¿Cuales son las cinco dimensiones de valor de Hofstede?

2. UNIDAD II

PLANEACIÓN Y ESTRATEGIA (Hellriegel Pag. 176)

Sabemos que un gerente tiene que desarrollar la competencia de planeación, la

misma que le ayuda a identificar oportunidades, anticipar problemas, así como

a desarrollar estrategias y tácticas.

Analicemos qué hacemos cuando queremos bajar de peso o desarrollar nuestra

musculatura. Si ese es nuestro objetivo, entonces tenemos que planificar cómo

conseguirlo. En este preciso momento es cuando necesitamos una estrategia,

la misma que nos sirve de guía. Esta guía debe estar compuesta por pequeños

objetivos que iremos consiguiendo paso a paso, esa seria nuestra táctica. Una

vez conseguido nuestro objetivo, tenemos que conservar o mantener lo

adquirido; es aquí donde entra la administración; y si queremos seguir

mejorando lo conseguiremos con la acción estratégica.

Claro que la planeación estratégica se centra en unos componentes centrales

como son la elaboración de la visión y misión, el establecimiento de metas, las

estrategias generales y la asignación de recursos para lograrlas.


18

Al final del capitulo, en la página 202 encontrarás algunos términos clave que

están explicados en el Glosario de Términos que podrás encontrar más

adelante. Asimismo te recomiendo resolver las preguntas de debate y

desarrollo de competencias que se encuentra en la misma página.

Como práctica sugiero que visites una empresa de su localidad y consigas una

copia del Plan Estratégico para el 2006, el mismo que de hecho, tiene que ser

plasmado en un documento formal.


206 a la 221 donde se muestran algunas herramientas y técnicas de planeación.

Actividad: Observa el entorno a ver si hay alguna empresa de mediana

envergadura que utilice la planeación y la estrategia para la consecución de sus

metas, hay que observar si ésta se ha dedicado hacer un único negocio o se ha

diversificado, ofreciendo variedad de servicios o productos. Asimismo trata de

comprender cual es el concepto de corporación y busca una corporación en tu

ciudad. Asimismo debes realizar la autoevaluación adjunta para que tú mismo

califiques tu avance. Al final del libro están las soluciones, las mismas que

seria mejor leer después de resolver la practica individualmente.

2.1. LA FUNCIÓN DE LA PLANEACION (Hellriegel Pag. 178)

En este capitulo se expondrán los fundamentos de la planeación y las

estrategias empleadas por las organizaciones. La planeación es una

función gerencial general básica y es una parte integral en cada una de

las seis competencias gerenciales.

2.2. DOS TIPOS DE PLANEACION (Hellriegel Pag. 178)

Se identifica y describen los componentes centrales de dos tipos básicos

de planeación: la estratégica y la táctica.

2.2.1. Planeación estratégica

Es el proceso de:

- Diagnosticar los ambientes externo e interno de la organización


19

- Decidir una visión y una misión,

- Desarrollar metas generales,

- Crear y seleccionar estrategias generales y

- Asignar recursos para lograr las metas de la organización.

2.2.2. Planeación táctica

Implica tomar decisiones concretas respecto a que hacer, quien lo

hará y como lo hará, con un horizonte de tiempo normal de un año o

menos.

2.3. GRADO DE DIVERSIFICACIÓN Y PLANEACION (Hellriegel

Pag. 183)

El grado de diversificación afecta de manera directa la complejidad de la

planeación estratégica de una organización.

2.3.1. Preguntas estratégicas

Las respuestas a estas preguntas ayudan a los gerentes a identificar

los riesgos, y oportunidades potenciales que presenta la

diversificación:

- ¿Qué podemos hacer mejor que otras empresas si entramos en

un nuevo mercado?

- ¿Qué recursos estratégicos, humanos, financieros y otros,

necesitamos para tener éxito en el nuevo mercado?

- ¿Tan solo seremos un jugador en el nuevo mercado o

surgiremos como un ganador?

- ¿Qué podemos aprender al diversificarnos, y estamos lo bastante

organizados para aprenderlo?


20

2.3.2. Tipos de firmas de negocios

Existe una relación directa entre el grado de diversificación y la

complejidad de la planeación estratégica; a más diversificación,

mayor complejidad de la planeación:

- Empresa de giro Único. Proporciona un número limitado de

bienes o servicios a un mercado particular.

- Empresa de giro dominante. Sirve a varios segmentos de un

mercado.

- Empresa de giros relacionados. Proporciona una variedad de

bienes o servicios similares.

- Empresa de giros no relacionados. Proporciona diversos

productos (bienes o servicios o ambos) para muchos diferentes

mercados.

2.4. NIVELES ESTRATÉGICOS Y PLANEACIÓN (Hellriegel Pag. 187)

Los planes y estrategias se elaboran en tres niveles básicos:

- Corporativo

- De negocios, y

- Funcional

Sin embargo en empresas con giro dominante sólo se elaboran en los

niveles de negocios y funcional.

2.4.1. Estrategia en el nivel corporativo

Guían la dirección general de las empresas que tienen más de una

línea de negocios. Cinco de las estrategias en el nivel corporativo

son:

- la integración hacia adelante,

- la integración inversa,


21

- la integración horizontal,

- la diversificación concéntrica y

- la diversificación por conglomerado.

2.4.2. Estrategia en el nivel de negocios

Recursos y acciones emprendidas para servir a un mercado

especifico con un conjunto de bienes o servicios, o ambos muy

interrelacionados. En este nivel tres estrategias de crecimiento son

comunes:

- Penetración en el mercado

- Desarrollo de mercado

- Desarrollo de producto

2.4.3. Estrategia en el nivel funcional

Los planes y estrategias en el nivel funcional deben apoyar las

estrategias y planes en el nivel de negocios y tratan sobre:

- Las estrategias operativas

- Las estrategias de mercadotecnia

- Las estrategias financieras

2.5. TAREAS DE PLANEACION (Hellriegel Pag. 193)

Comprende una secuencia de ocho tareas, las cuales los gerentes con

frecuencia saltan hacia atrás y adelante entre tareas, o incluso se saltan,

conforme desarrollan sus planes

2.5.1. Tarea 1: Elaborar la visión, la misión y las metas

Son guiadas por la consideración de preguntas como:

- ¿En qué negocio estamos entrando?

- ¿Con qué nos estamos comprometiendo?

- ¿Qué resultados deseamos lograr?

2.5.2. Tarea 2: Diagnosticar oportunidades y amenazas

Esta estructura incluye cinco fuerzas competitivas:

- competidores


22

- nuevos participantes

- clientes

- proveedores y

- bienes y servicios sustitutos

2.5.3. Tarea 3: Diagnosticar fortalezas y debilidades

Este diagnostico incluye:

- la participación en el mercado

- su capacidad para adaptarse e innovar

- las habilidades de recursos humanos

- las capacidades tecnológicas

- los recursos financieros

- la profundidad gerencial y

- los valores y antecedentes de sus empleados clave.

2.5.4. Tarea 4: Elaborar estrategias

La elaboración de estrategias debe evaluarse en función

de:

- Oportunidades y amenazas externas,

- Fortalezas y debilidades internas y

- La probabilidad de que las estrategias ayudaran a la

organización a lograr su misión y sus metas.

- Tres estrategias de crecimiento son comunes en la

planeación en el nivel de negocios.

2.5.5. Tarea 5: Preparar el plan estratégico

La administración esta lista para preparar el plan

estratégico por escrito, conteniendo secciones que

incluyan:

- La visión, la misión y las metas de la organización,

- Los bienes o servicios ofrecidos,

- Análisis y estrategias de mercado,

- Estrategias para obtener y utilizar los recursos,


23

- Estrategias para desarrollar y utilizar las

competencias de la organización y de los

empleados, y

- Reportes financieros.

2.5.6. Tarea 6: Preparar planes tácticos

Los gerentes de mandos medios y de primera línea y los

equipos de empleados por lo normal basan los planes

tácticos en el plan estratégico de la organización.

2.5.7. Tarea 7: Controlar y diagnosticar los resultados

Una evaluación minuciosa de los resultados revelará

cambios específicos que necesitan incorporarse en el

siguiente ciclo de planeación.

2.5.8. Tarea 8: Continuar la planeación

La planeación es un proceso continuo y en curso.

2.6. MODELO DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS

(Hellriegel Pag. 199)

Este modelo se llama genérico porque todos los tipos de organizaciones

pueden usarlo, ya sea que participen en la manufactura, distribución o

servicios. Maneja dos variables: los objetivos estratégicos y las fuentes

de donde provienen. Sugieren cuatro estrategias competitivas genéricas

diferentes: estrategia de diferenciación, estrategia de diferenciación

enfocada, estrategia de liderazgo de costos y estrategia de liderazgo de

costos enfocada.

2.6.1. Estrategia de diferenciación

Competir ofreciendo bienes o servicios que los clientes perciben

que es único en formas que son importantes para ellos.


24

2.6.2. Estrategia de diferenciación enfocada

Competir en un nicho específico atendiendo las necesidades únicas

de ciertos clientes o a un mercado geográfico específico.

2.6.3. Estrategia de liderazgo de costas

Competir proporcionando bienes o servicios a un precio bajo o mas

bajo que los precios de los competidores.

2.6.4. Estrategia de liderazgo de costos enfocada

Competir en un nicho de clientes o geográfico especifico

proporcionando bienes y servicios a un precio tan bajo o menor que

los precios de los competidores.

2.7. AUTO EVALUACIÓN

2.7.1. ¿Qué implica la asignación de recursos?

2.7.2. ¿Cuál es la característica principal de la empresa de giros

relacionados?

2.7.3. ¿A qué nos referimos cuando hablamos de la estrategia de

integración hacia delante?

2.7.4. ¿Qué especifican las estrategias de mercadotecnia?

2.7.5. ¿Qué es una UEN?

3. UNIDAD III

DISEÑO ORGANIZACIONAL (Hellriegel Pag. 296)

Si uno observa dentro de su comunidad, hay empresas que han prosperado

mucho. Estas empresas, empezaron siendo pequeñas y después desarrollaron

un gran potencial, al punto que ahora, no tan pequeñas, han logrado ponerse a

la altura de las grandes empresas multinacionales.

¿Qué es lo que han hecho estas organizaciones para llegar hasta donde han

llegado?; ¿Cuáles son sus características y las habilidades de las personas que

allí trabajan? ¿Qué tienen de especiales y en qué se diferencian con el resto de

empresas? ¿Podremos intentar hacer una empresa parecida o igual?


25

Todas estas preguntas tienen aquí una respuesta aproximada: la estrategia de

una organización tiene una influencia importante en la forma en que se

estructura la organización. Aquí se exponen las ideas de diferenciación e

integración, junto con las formas vertical y horizontal al diseñar la

organización. Se resaltan los métodos que usan las organizaciones para

integrar sus actividades.

La teoría la encontrara en el texto básico entre las páginas 296 – 317. También

sugiero que revises los términos clave del final del capitulo en la pagina 318.

Asimismo te recomiendo resolver las preguntas de debate y desarrollo de

competencias que se encuentra en la misma página.

Como siempre te recomiendo realizar la autoevaluación adjunta para que tu

mismo califiques tu avance. Al final del libro están las soluciones, las mismas

que seria mejor leer después de resolver la practica individualmente.

Finalmente una lectura que recomiendo es la cuata parte del libro de Robbins

referente al Diseño Organizacional, en la pagina 232.

Actividad: Acércate a las empresas más exitosas de la región y pregunta a sus

dirigentes la razón de su éxito y en qué se apoya su diferenciación.

3.1. FUNDAMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN (Hellriegel Pag. 299)

Organizar es el proceso de crear una estructura de empleos que permita a

los empleados poner en práctica las metas y planes de la administración.

Esta es además una de las cuatro funciones gerenciales generales, siendo

las otras planeación, control y dirección. El proceso por el cual la

administración forma empleos y relaciones se denomina diseño de

organización, el cual significa las decisiones y acciones que dan como

resultado una estructura. Todas las organizaciones tienen un conjunto de

tareas. La existencia de una estructura es más visible en el organigrama.

Los gerentes describen con frecuencia la estructura de su organización

observando su organigrama. EI organigrama es un diagrama que ilustra


26

las líneas de reporte entre unidades y personas de la organización.

Usamos el termino unidades para referimos a equipos, grupos,

departamentos o divisiones. Básicamente, el organigrama es el esqueleto

de una organización. El organigrama transmite cuatro clases de

información:

Los cuadros representan unidades diferentes.

Los títulos en cada cuadro muestran el trabajo desempeñado por la

persona encargada de esa unidad.

Las relaciones de reporte son mostradas por las líneas que conectan a

los superiores y subordinados.

Los niveles de la organización están indicados por el número de

capas verticales en la grafica.

Un organigrama proporciona varios beneficios:

Indica cómo se relacionan las diversas funciones con toda la

organización. Todos conocen quien reporta a quien.

Puede indicar brechas o duplicación de actividades.

Las instituciones están organizadas de acuerdo a dos instituciones:

diferenciación e integración. La diferenciación significa que la

organización está compuesta de unidades que trabajan en tareas

especializadas que usan métodos de trabajo diferentes y requieren

empleados con competencias únicas. La integración significa que las

diversas unidades deben reunirse constantemente de modo que se

coordine el trabajo. Las reglas y procedimientos son un medio usado por

los gerentes para coordinar las actividades en curso de una organización.

Si los departamentos tienen metas comunes, están organizados en forma

parecida y trabajan juntos para lograr las metas de la organización, esta

se encuentra muy integrada.

3.1.1. Diferenciación


27

La diferenciación se crea a través de una división del trabajo y la

especialización de las funciones. La división del trabajo significa

que el trabajo de la organización se divide en tareas más pequeñas.

La especialización es el proceso de identificación de tareas

particulares y su asignación a departamentos, equipos o divisiones.

La división del trabajo y la especialización son conceptos que

relacionan en forma intima. Las numerosas tareas que deben

llevarse a cabo en una organización hacen necesaria la división del

trabajo y la especialización. De lo contrario, la complejidad de la

gestión de la organización entera sería demasiado grande para

cualquier persona.

3.1.2. Integración

Conforme las organizaciones diferencian sus diseños, los gerentes

deben preocuparse por cuestiones de integración. Una organización

es más que la suma de sus partes; es una integración de sus partes.

Debido a que diferentes unidades son parte de la organización en

general, es necesario algún grado de coordinación entre ellas para

que una organización sea efectiva.

3.2. DISEÑO VERTICAL (Hellriegel Pag. 301)

Una estructura vertical de la organización con frecuencia es el resultado

de muchas decisiones y su pasado. Puede reflejar prejuicios políticos,

preferencias de participantes externos poderosos y circunstancias

históricas. En un sentido, la estructura vertical de una organización actúa

como un "arnés" para guiar las actividades de toma de decisiones de los

empleados.

Para entender el diseño vertical de la organización, revisaremos cinco

aspectos:

Jerarquía

Alcance del control

Autoridad, responsabilidad y control


28

Delegación

Centralización y descentralización

3.2.1. Jerarquía

Es una pirámide que muestra relaciones entre los niveles. El director

general ocupa la posición más alta y es el miembro de mayor rango

de la administración de primer nivel. El director general y los

miembros del equipo de administración de primer nivel establecen

la dirección estratégica de la organización.

La mayoría de los ejecutivos piensan que tener menos niveles crea

una organización más eficiente que puede reaccionar más rápido a

la competencia y es más rentable. Además, tener menos niveles

jerárquicos permite a más personas participar en el proceso de toma

de decisiones.

3.2.2. Alcance del control

Se refiere al número de empleados que le reportan en forma directa

a una persona. Alcances del control más reducidos conducen a más

niveles jerárquicos. Alcances más amplios crean una organización

más plana con menos niveles jerárquicos. El alcance del control

óptimo no es tan reducido que el gerente "microadministre" a los

subordinados ni demasiado amplio que los gerentes pierdan la

capacidad para dirigir a los subordinados. No hay un número

"correcto" de subordinados que un gerente pueda supervisar de

manera efectiva. Hay cuatro factores clave que influyen en el

alcance del control:

La competencia del gerente y del empleado.

La semejanza o desigualdad de las tareas que se supervisan.

La frecuencia de problemas nuevos en el departamento del

gerente.

El grado de estándares y reglas de operación claras.


29

3.2.3. Autoridad, responsabilidad y formalidad

Autoridad. Es el derecho a tomar una decisión y es el

aglutinante que mantiene juntas a las partes vertical y

horizontal. Las personas en niveles superiores tienen la

autoridad para tomar decisiones y decirles a las personas del

nivel inferior qué hacer. La autoridad implica tanto

responsabilidad como formalidad.

Responsabilidad. Es el deber de un empleado de realizar la tarea

asignada. Los empleados toman esta obligación cuando aceptan

una asignación de trabajo. Cuando da una responsabilidad

laboral, el gerente debe darle al subordinado suficiente autoridad

para realizar el trabajo. Cuando un gerente delega autoridad y

responsabilidad a un empleado, esa persona debe tener la

formalidad de lograr los resultados deseados.

Formalidad. Es la expectativa del gerente que el empleado

aceptará el crédito o la culpa por su trabajo. La formalidad fluye

de abajo hacia arriba. La formalidad es el punto en el que se

encuentran la autoridad y la responsabilidad y es esencial para

un alto desempeño.

3.2.4. Delegación

Es el proceso de dar autoridad a una persona (o grupo o equipo)

para tomar decisiones y actuar en ciertas situaciones. La delegación

empieza cuando se establece el diseño de la organización y se

divide el trabajo. La delegación continúa conforme se agregan

nuevos empleos y tareas durante las operaciones cotidianas.

Delegación efectiva. Las siguientes practicas son útiles para

lograr una delegación efectiva:

- Establecer metas y estándares.

- Asegurar la claridad.


30

- Participación.

- Esperar que se complete el trabajo.

- Proporcionar capacitación.

- Retroalimentación oportuna.

Barreras para la delegación. La delegación solo es tan efectiva

como la capacidad de los gerentes para delegar. La mayor

barrera psicológica para la delegación es el miedo. Un gerente

puede temer que, si los subordinados no hacen el trabajo de

manera apropiada, la propia reputación del gerente sufriría; o

debido a que temen que sus subordinados hagan el trabajo a su

manera y demasiado bien, opacándolos.

Entre las barreras organizacionales que pueden bloquear la

delegación están la falla en definir con claridad la autoridad y la

responsabilidad. Si los gerentes mismos no saben lo que se

espera o qué hacer, no pueden delegar autoridad y

responsabilidad a otros en forma apropiada.

Las seis prácticas para lograr una delegación efectiva

proporcionan un fundamento sólido para reducir las barreras

para la delegación.

3.2.5. Centralización y descentralización

La centralización y descentralización de la autoridad son filosofías

de administración general básicas que indican dónde se toman las

decisiones. La centralización es la concentración de la autoridad en

la cima de la organización o departamento. La descentralización es

la delegación de autoridad a empleados o departamentos de nivel

inferior. La descentralización es un enfoque que requiere que los

gerentes decidan qué y cuándo delegar, seleccionen y entrenen

personal en forma minuciosa y formulen controles adecuados.


31

Sin absolutos. Ni la centralización ni la descentralización son

absolutas en una organización y ningún gerente toma todas las

decisiones, aun en un escenario muy centralizado. Por tanto,

solo hay grados de centralización y descentralización. Los

beneficios potenciales de la descentralización incluyen los

siguientes:

- Libera a los gerentes de primer nivel para elaborar planes y

estrategias organizacionales.

- Desarrolla las competencias de manejo personal y planeación

y administración de los gerentes de nivel inferior.

- Los subordinados al tener un mejor dominio de los hechos

puede permitirles tomar decisiones acertadas con rapidez.

- Fomenta una atmósfera sana, orientada al logro, entre los

empleados.

Factores clave. Estos factores pueden afectar las decisiones de la

administración de centralizar o descentralizar la autoridad:

- Costo de las decisiones.

- Uniformidad de políticas.

- Niveles de competencia.

- Mecanismos de control.

- Influencias ambientales.

Las cuestiones de jerarquía, autoridad, alcance del control, delegación y

centralización/descentralización son importantes porque le dan una idea

de la forma en que los gerentes y empleados se relacionan entre si en

diferentes niveles. Estas cinco partes pueden combinarse en muchas

formas diferentes para construir un diseño vertical.

3.3. DISEÑO HORIZONTAL (Hellriegel Pag. 305)

Conforme las organizaciones crecen y se vuelven demasiado complejas

para administrarlas, se dividen en unidades más pequeñas a las que


32

denominamos división horizontal, y a las que se les denomina:

funcional, de producto, geográfico y de red.

3.3.1. Diseño funcional

Significa agrupar a los gerentes y empleados de acuerdo con sus

áreas de experiencia y los recursos que usan para desempeñar sus

trabajos. Las funciones varían en forma amplia de acuerdo con el

tipo de organización. Las unidades funcionales se encuentran tanto

en organizaciones que producen un alto volumen de una gama

reducida de productos; como en organizaciones pequeñas. Agrupar

actividades por medio de una estructura funcional es eficiente y

rentable. Es decir, solo hay un conjunto de gerentes funcionales que

supervisan las actividades de toda la organización.

Beneficios potenciales:

- Apoyar la especialización de habilidades,

- reducir la duplicación de recursos y aumentar la coordinación

dentro del área funcional,

- Incrementar el desarrollo de carrera y la capacitación dentro

del área funcional,

- Permitir a los superiores y subordinados compartir la

experiencia común y

- Promover la toma de decisiones técnicas de alta calidad.

Peligros potenciales:

- Comunicación inadecuada entre unidades,

- Conflictos sobre las prioridades de productos,

- Dificultades con la coordinación entre unidades,

- Enfocarse en cuestiones y metas departamentales en lugar de

organizacionales y

- Formar gerentes que solo son expertos en campos reducidos.

3.3.2. Diseño de producto


33

Significa que todas las funciones que contribuyen a un producto

están organizadas bajo un gerente. Los diseños de producto (en

ocasiones llamados estructuras divisionales) tan solo dividen a la

organización en unidades autónomas que son responsables del

desarrollo, producción y venta de sus propios productos y servicios

a sus propios mercados. Los gerentes y empleados asignados a un

producto particular con frecuencia se vuelven expertos respecto a

los productos y mercados de esa división. Cada producto también

tiene sus propios especialistas funcionales y recursos necesarios

para respaldar el producto. Una estructura de producto alienta la

descentralización de la autoridad al gerente de producto adaptando

las actividades funcionales a las necesidades del producto en

particular. Se evalúan con base en sus contribuciones a las

ganancias de toda la organización. En muchos aspectos, las

divisiones separadas actúan casi como negocios separados y

trabajan en forma independiente para cumplir sus metas y las de la

organización.


- Permitir cambios rápidos en una línea de productos,

- Permitir una mayor visibilidad de la línea de productos,

- Fomentar una preocupación por las demandas de los clientes,

- Definir con claridad las responsabilidades para cada línea de

productos y

- Desarrollar gerentes que puedan pensar a través de líneas

funcionales.


- No permitir la utilización eficiente de habilidades y recursos,

- No fomentar la coordinación de actividades entre líneas de

productos,

- Alentar la política y los conflictos en la asignación de

recursos entre líneas de productos y


34

- Limitar la movilidad de carrera para el personal fuera de sus

propias líneas de productos.

3.3.3. Diseño geográfico

El diseño geográfico organiza las actividades alrededor de la

ubicación. Permite a las organizaciones desarrollar una ventaja

competitiva en una región particular de acuerdo con los clientes,

competidores y otros factores de esa área. Si cada gerente está en

contacto estrecho con los clientes en su mercado, pueden adaptarse

rápido a las condiciones cambiantes del mercado. Las estructuras

geográficas son extremadamente versátiles. Por tanto, las prácticas,

procedimientos y estándares usados pueden variar de acuerdo con

las condiciones regionales, al igual que con las prioridades que la

administración de primer nivel le asigna a cada región. Los gerentes

en sitios locales se familiarizan con las prácticas de la fuerza laboral

local, los requerimientos gubernamentales y las normas culturales

que podrían tener un impacto en sus operaciones. Como en el caso

de los diseños de producto, los diseños geográficos también

contienen todas las actividades funcionales necesarias para alcanzar

las metas de la organización.


- Tener todas las instalaciones y el equipo usado para la

producción y distribución en un lugar, ahorrando tiempo y

costos,

- Ser capaz de desarrollar habilidad en la solución de

problemas únicos para una localidad,

- Obtener una comprensión de los problemas y deseos de los

clientes y

- Acercar la producción a las materias primas y a los

proveedores.



35

- Duplicación de funciones, en grados variados, en cada unidad

regional o localidad individual,

- Conflicto entre las metas de cada localidad y las metas de la

organización y

- Niveles agregados de administración y uso extenso de reglas

y regulaciones para coordinar y asegurar la uniformidad de la

calidad entre localidades.

3.3.4. Diseño de red

Un diseño de red subcontrata algunas o muchas de sus operaciones

a otras empresas y las combina para lograr metas específicas. En

ocasiones también llamada organización virtual, los gerentes

necesitan coordinar y vincular personas (de muchas organizaciones)

para llevar a cabo actividades en muchas localidades. Los contactos

y las relaciones de trabajo en la red son facilitados por medios

electrónicos, así como a través de reuniones personales; permitiendo

a los gerentes coordinar a proveedores, diseñadores, fabricantes,

distribuidores y otros en tiempo real instantáneo. AI conectar a las

personas sin importar su ubicación, el diseño de red aumenta las

comunicaciones rápidas de modo que las personas puedan actuar

juntas. Permite a la organización competir con base en la velocidad

y la capacidad para transferir conocimientos con rapidez.


- Reunir el conocimiento especial y habilidades de otros para

crear valor en lugar de contratar empleados para llevara cabo

esta tarea.

- Reunir a personas con diferentes ideas en equipos que

trabajan en forma exclusiva en cierto proyecto.

- Permite trabajar con una amplia variedad de proveedores,

clientes y otras organizaciones diferentes.



36

- Otras organizaciones pueden no estar a la altura de los plazos

que se establecieron.

- No proporciona a los gerentes conocimientos para completar

el proceso por su cuenta

- Deben vigilar de manera constante la calidad del trabajo

proporcionado por aquellos que están en otras

organizaciones.

- Los empleados en la organización subcontratada pueden no

comprometerse con los mismos valores y sentido de la

urgencia de tiempo con los que están comprometidos los

empleados en la organización en red.

3.4. INTEGRACIÓN ORGANIZACIONAL (Hellriegel Pag. 314)

La forma en que los gerentes integran los esfuerzos de todos los

empleados para lograr las metas de la organización tiene que

coordinarse. Sin ello, es probable que los esfuerzos de los empleados

produzcan demoras, frustración y desperdicio. La integración es uno de

los elementos básicos de la organización. Los empleados que trabajan

bien juntos son activos extremamente valiosos. Los gerentes pueden usar

cualquiera de estos dos métodos: sistemas y tecnología.

3.4.1. Integración a través de sistemas

Cuando las organizaciones integran actividades al establecer reglas

y rutinas, decimos que usan sistemas. Existen dos tipos de sistemas:

mecanicista y orgánico.

Un sistema mecanicista es uno en el que la administración

divide las actividades en tareas separadas muy especializadas, se

basa en forma extensa en reglas estandarizadas y centraliza la

toma de decisiones en el primer nivel. Este tipo de sistema

puede ser más apropiado cuando el ambiente de una

organización es estable y predecible.


37

Un sistema orgánico alienta a los gerentes y subordinados a

trabajar juntos en equipos y a comunicarse en forma abierta

entre sí. De hecho, los empleados son animados a comunicarse

con cualquiera que pudiera ayudarlos a resolver un problema.

La toma de decisiones tiende a descentralizarse. La autoridad,

responsabilidad y formalidad fluyen a los empleados que tienen

la habilidad requerida para solucionar los problemas conforme

surgen. Como resultado, una organización orgánica es adecuada

para un ambiente cambiante.

3.4.2. Integración a través de la tecnología

La tecnología es el método o métodos usados para transformar los

insumos de la organización en productos. La tecnología influye en

gran medida en el tamaño y forma de las organizaciones y sus

productos. La tecnología de una organización tiene un impacto

significativo en la forma en que los gerentes coordinan las diversas

actividades de la organización, debido a que diferentes tipos de

tecnología generan varios tipos de interdependencia interna. La

interdependencia tecnológica es el grado de coordinación requerido

entre individuos y unidades para transformar la información y las

materias primas en bienes y servicios. Hay tres tipos de

interdependencia tecnológica: combinada, secuencial y reciproca.

Interdependencia combinada. Representa compartir poca

información o recursos entre individuos dentro de una unidad o

entre unidades en la realización de tareas. Aunque varios

departamentos contribuyen a los esfuerzos generales de la

organización, trabajan en sus propias tareas especializadas. Los

diseños funcionales usan la interdependencia combinada para

coordinar varias actividades.

Interdependencia secuencial. Representa el flujo ordenado paso

a paso de la información, tareas y recursos de un individuo o


38

equipo a otro dentro de la misma unidad o de una unidad a otra.

Es decir, el producto del departamento A se vuelve el insumo

para el departamento B, el producto del departamento B se

vuelve el insumo para el departamento C, etc.

Interdependencia recíproca. Representa la necesidad de que todo

individuo y unidad trabajen con todos los demás individuos y

unidades: la información y recursos fluyen de un lado a otro con

libertad hasta que se logra la meta. El método de coordinación

es adaptación mutua, lograda a través de reuniones de equipo.

3.5. AUTOEVALUACIÓN

3.5.1. ¿Para qué sirve un organigrama?

3.5.2. ¿De cuantas formas se puede estructurar una organización?

3.5.3. ¿Cuál es la diferencia entre un diseño geográfico y uno de red?

3.5.4. ¿Cómo se vencen las barreras a la delegación?

3.5.5. ¿Cuál de las interdependencias funcionaria mejor en la Presidencia

del Consejo de Ministros?

4. UNIDAD IV


39

FUNDAMENTOS DE LA TOMA DE DECISIONES (Hellriegel Pag. 206)

Todos tomamos decisiones todo el tiempo, hasta cuando no tomamos ninguna

decisión estamos tomando una decisión: la de no decidir. La toma de

decisiones reflexiva implica un proceso: definir el problema, recopilar

información, identificar y evaluar alternativas, y decidir que hacer.

Si bien las decisiones se basan en la naturaleza del problema que se va a

resolver, las posibles soluciones disponibles y el grado de riesgo involucrado;

también lo hacen en las competencias gerenciales que tiene cada gerente.

Los eventos sobre los que uno no tiene control representan circunstancias

inciertas y de cuya probabilidad de ocurrencia no conocemos; pero de los

cuales tenemos que responder sobre los resultados. Por ello nuestras

decisiones van de la certidumbre a la incertidumbre, y tenemos que asumir los

riesgos.

Si bien muchas veces tenemos que tomar decisiones fáciles, mecánicas o

rutinarias; la mayoría de las veces nos enfrentamos a situaciones totalmente

desconocidas y que nunca hemos visto, es en ese momento que debemos

adaptar soluciones que ya hemos tomado y hacerlas adaptativas o innovadoras.

Como siempre, al final del capitulo, en la pagina 202 encontrarás algunos

términos clave. Asimismo te recomiendo resolver las preguntas de debate y

desarrollo de competencias que se encuentra en la misma página.

Asimismo te recomiendo realizar la autoevaluación adjunta para que califiques

tu avance. Al final del libro están las soluciones, las mismas que seria mejor

leer después de resolver la practica individualmente.


134 a la 152 donde se ven algunos modelos de toma de decisiones en el

mundo de hoy.


40

Actividad: La pregunta clave es ¿qué y cómo hacen los gerentes para tomar

decisiones?, así que visita una empresa de tu localidad, conversa con algunos

de sus directivos y plasma en un documento tres de estas entrevistas, de tal

manera que puedas compararlas y sacar tus propias conclusiones.

4.1. CONDICIONES DE LA TOMA DE DECISIONES (Hellriegel Pag.

209)

Las decisiones son afectadas por muchas las fuerzas. Además de

identificar y medir la intensidad de estas fuerzas, es necesario estimar su

impacto potencial. Por tanto, la cantidad y precisión de la información y

la profundidad de las competencias gerenciales del individuo son

cruciales para una toma de decisiones acertada. Las condiciones bajo las

cuales se toman las decisiones pueden clasificarse como certidumbre,

riesgo e incertidumbre.

4.1.1. Certidumbre

Esta condición significa que tanto el problema como las soluciones

alternativas se conocen por completo y están bien definidas.

4.1.2. Riesgo

Significa por lo general que el problema y las soluciones

alternativas caen en alguna parte entre los extremos de estar seguro

y ser inusual y ambiguas. Interviene la probabilidad, la que muchas

veces es subjetiva y muy pocas veces objetiva.

La probabilidad es el porcentaje de veces que ocurriría un resultado

específico si un individuo tomara una decisión específica una gran

cantidad de veces.

- Probabilidad objetiva. La probabilidad objetiva es la

probabilidad de que ocurrirá un resultado específico, basada en

hechos y números rigurosos.


41

- Probabilidad subjetiva. La probabilidad subjetiva es la

probabilidad de que ocurrirá un resultado específico basado en

el juicio personal.

4.1.3. Incertidumbre

Condición bajo la cual un individuo no tiene la información

necesaria para asignar probabilidades a los resultados de soluciones

alternativas.

4.2. TIPOS BÁSICOS DE DECISIONES (Hellriegel Pag. 213)

Los tipos básicos de decisiones son: rutinarias, adaptativas e

innovadoras. Las decisiones se basan en las condiciones de certidumbre,

riesgo e incertidumbre y reflejan los tipos de problemas que se

encuentran y los tipos de soluciones que se consideran.

4.2.1. Tipos de problemas

Los tipos de problemas varían desde los relativamente comunes y

bien definidos a los inusuales y ambiguos. Cuando ocurren muchos

problemas se pueden dar los siguientes aspectos:

- Las soluciones están incompletas

- Los problemas se repiten y caen como cascada

- La urgencia suplanta a la importancia

- Algunos problemas se vuelven crisis

4.2.2. Tipos de soluciones

Los tipos de soluciones disponibles también varían de las conocidas

y bien definidas a las no probadas y ambiguas.

4.2.3. Decisiones rutinarias

Son las elecciones estándares hechas en respuesta a problemas y

soluciones bien definidas y comunes. Se toman bajo condiciones de


42

certidumbre o riesgo con probabilidades objetivas. Con frecuencia

existen reglas establecidas o procedimientos estándares.

4.2.4. Decisiones adaptativas

Se refieren a decisiones hechas en respuesta a una combinación de

problemas inusuales y soluciones alternativas. Implican modificar y

mejorar las decisiones y prácticas rutinarias pasadas. Se hacen bajo

condiciones de riesgo que pueden variar de probabilidades objetivas

a probabilidades subjetivas. Pueden reflejar:

Convergencia. un cambio en el que dos conexiones con el

cliente que antes se veían como competidoras o separadas,

llegan a verse como complementarias.

Mejora continua. una filosofía de administración que enfoca el

reto del producto y las mejoras del producto como un esfuerzo

continúo por aumentar los niveles de calidad y experiencia.

4.2.5. Decisiones innovadoras

Son elecciones basadas en problemas inusuales y a la elaboración

de soluciones alternativas únicas o creativas. Se toman bajo

condiciones que varían del riesgo con probabilidades subjetivas a la

incertidumbre. Se basan en información incompleta y que cambia

con rapidez.

Los innovadores radicales son aquellos individuos u organizaciones

que hacen uno o más de lo siguiente:

- combinar las expectativas del cliente,

- cambiar las bases para la competencia en una industria o

- cambiar la eficiencia económica de una industria.


43

4.3. MODELOS DE TOMA DE DECISIONES (Hellriegel Pag. 219)

Para representar los diferentes procesos de toma de decisiones existen

tres modelos de toma de decisiones: racional, de racionalidad limitada y

político.

4.3.1. Modelo racional

Es un proceso de siete pasos:

Paso 1: Definir y diagnosticar el problema: involucra tres

habilidades:

- Advertir: identificar y vigilar numerosos factores

ambientales externos e internos y decidir cuáles están

contribuyendo al problema o problemas.

- Interpretar: evaluar los factores advertidos y determinar

cuales son las causas, no tan solo síntomas, del problema o

problemas reales.

- Incorporar: relacionar esas interpretaciones con las metas

reales o deseadas de un departamento o de la organización

en conjunto.

Paso 2: Establecer metas. Las metas son resultados a alcanzarse.

Indican la dirección hacia la cual deberían dirigirse las

decisiones y las acciones.

- Las metas generales proporcionan una amplia dirección para

la toma de decisiones en términos cualitativos.

- Las metas operacionales establecen que se ha e lograr en

términos cuantitativos, por quién y dentro de qué periodo.


44

Paso 3: Buscar soluciones alterativas. Los individuos o equipos

deben buscar formas alternativas para lograr una meta.

Paso 4: Comparar y evaluar soluciones alternativas. Este paso

resalta la determinación de los resultados esperados y el costo

relativo de cada alternativa.

Paso 5: Elegir entre soluciones alternativas. Hacer una elección

final.

Paso 6: Poner en practica la solución seleccionada. Una decisión

correcta tiene que ser aceptada y apoyada por los responsables

de ponerla en práctica; sino, debería considerarse otra solución.

Paso 7: Seguimiento y control de los resultados. Si la puesta en

práctica no ha producido resultados satisfactorios, se necesitará

una acción correctiva. La retroalimentación podría sugerir la

necesidad de empezar de nuevo y repetir por completo el

proceso de toma de decisiones.

4.3.2. Modelo de racionalidad limitada

Este modelo resalta las limitaciones de la racionalidad. En forma

parcial explica por qué diferentes individuos toman decisiones

diferentes cuando tienen exactamente la misma información debido

a los siguientes factores:

Prejuicios de decisión. Estos causan que los individuos usen

información inadecuada, influir en qué problemas se reconocen

y cómo se interpretan:

- El prejuicio de disponibilidad. recuerdo fácil de casos

específicos de un evento que lleva a subestimar con cuánta

frecuencia ocurre el evento.


45

- El prejuicio de la percepción selectiva. las personas ven lo

que esperan ver.

- El prejuicio de información concreta. recuerdo de una

experiencia vivida que prevalece sobre información más

objetiva y completa.

- El prejuicio de la ley de los números pequeños. la tendencia

a ver unos cuantos incidentes como una generalidad.

- El prejuicio de la falacia del jugador. Se refiere a las

personas que ven un número inesperado de eventos

parecidos que los llevan a la convicción de ocurrirá un

evento no visto.

Búsqueda limitada de alterativas. Los individuos por lo

general no hacen una búsqueda, exhaustiva de metas posibles o

soluciones alterativas para un problema. Tienden a. considerar

opciones hasta que encuentran una que parece adecuada.

Información limitada. Las personas con frecuencia tienen

información inadecuada sobre la naturaleza precisa del

problema que enfrentan y las consecuencias de cada alternativa.

Satisfacción. Es la práctica de seleccionar una meta o solución

alternativa aceptables en lugar de buscar en forma extensa la

mejor meta o satisfacción.

4.3.3. Modelo político

Representa el proceso de toma de decisiones en función de los

intereses propios y metas de participantes poderosos. Se usa cuando

los tomadores de decisiones están en desacuerdo en la elección de

metas o cuando hay una falla en la búsqueda de soluciones


46

alternativas cuando surgen conflictos. Los factores que intervienen

en este modelo son:

- Divergencia en la definición del problema.

- Divergencia en las metas.

- Divergencia en las soluciones.


4.4.1. ¿A qué nos referimos cuando hablamos de certidumbre?

4.4.2. ¿Qué son las decisiones innovadoras?

4.4.3. ¿Qué enfoca la mejora continua?

4.4.4. ¿Cuándo hablamos de “poder”, a qué nos referimos?

4.4.5. ¿Qué es la satisfacción?


47

5. UNIDAD V

CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES (Hellriegel Pag. 264)

Los controles preventivos están diseñados para reducir el número y severidad

de las desviaciones que requieren acción correctiva. Los controles correctivos,

por el contrario, están diseñados para poner los resultados y comportamientos

indeseados en línea con los estándares o metas establecidos.

No se puede utilizar los controles indiscriminadamente pues eso haría que la

empresa pierda flexibilidad y por ello puede perder oportunidades en este

mundo tan cambiante. Lo que se necesita es encontrar las herramientas

necesarias para hacer un control y seguimiento sin tener que contratar más

gente o sin tener que burocratizar la empresa, pues se haría demasiado

oneroso.

Al final del capitulo, en la pagina 291 encontrarás algunos términos clave que

también están explicados en el Glosario de Términos que podrás encontrar

más adelante. Asimismo te recomiendo resolver las preguntas de debate y

desarrollo de competencias que se encuentran en la misma página.

Como siempre, realiza la autoevaluación adjunta para que vayas calificando tu

avance. Al final del libro están las soluciones, las mismas que seria mejor leer

después de resolver la practica individualmente.

Puedes, asimismo, leer el libro de Robbins como lectura complementaria, de la

página 458 a la 482, y obtener otra visión de los sistemas de control en las

empresas.


48

Actividad: Si ya estas acostumbrado a visitar empresas en tu localidad,

entonces no será extraño visitar alguna nueva, o alguna ya visitada para saber

qué sistemas de control utilizan y qué resultado obtienen empleándolo.

5.1. FUNDAMENTOS DEL CONTROL (Hellriegel Pag. 266)

El control implica los procesos para asegurar que los comportamientos y

el desempeño se ajusten a los estándares de una organización incluyendo

reglas procedimientos y metas.

5.1.1. Controles preventivos y correctivos

Los dos tipos generales de controles organizacionales son

preventivos y correctivos.

- Controles preventivos: son mecanismos que tienen la intención

de reducir errores y de ese modo minimizar la necesidad de una

acción correctiva.

- Controles correctivos: son mecanismos que tienen la intención

de reducir o eliminar comportamientos o resultados indeseables

y de ese modo lograr conformidad con las regulaciones y

estándares de la organización.

5.1.2. Fuentes de control

- El control de los participantes. Presiones de fuentes externas

sobre las organizaciones para cambiar sus comportamientos.

Pueden ser sindicatos, dependencias gubernamentales, clientes,

accionistas y otros.


49

- El control organizacional. Políticas, reglas, procedimientos y

registros formales para prevenir o corregir desviaciones de los

planes y para lograr las metas deseadas.

- El control de grupo. Normas y valores que el grupo o los

miembros del equipo comparten y mantienen a través de

recompensas y castigos.

- El autocontrol individual. Mecanismos rectores que operan de

manera consciente y subconsciente dentro de cada persona.

5.1.3. ¿Conexión con metas estratégicas

Los controles deben estar conectados con las metas estratégicas de

la organización. Estas metas con frecuencia incluyen mejorar el

servicio al cliente, proteger los bienes de la compañía y mejorar la

calidad de los bienes o servicios que produce.

Un sistema de control organizacional tiene las siguientes

características:

- Objetivo. Es imparcial y no puede ser manipulado por los

empleados para beneficio personal.

- Completo. Abarca todos los comportamientos y metas deseados

por la organización.

- Oportuno. Proporcionan información cuando mas se necesita.

- Aceptable. Para ser efectivos, debe reconocerse que los

controles son necesarios y apropiados.

5.1.4. Unidad estratégica de negocios (UEN)


50

Es una división o subsidiaria de una empresa que proporciona un

producto o servicio distinto y con frecuencia tiene su propia misión

y metas.

5.1.5. ¿Cuánto control organizacional?

Una forma de evaluar la cantidad de controles organizacionales

formales necesarios es comparar los costos y beneficios según:

- Los comportamientos a controlar

- Los costos y los beneficios de los controles a utilizar

- Los costos y los beneficios de los controles alternativos

5.2. MODELO DE CONTROL CORRECTIVO (Hellriegel Pag. 272)

El modelo de control correctivo es un proceso para detectar y eliminar o

reducir desviaciones de los estándares establecidos de una organización.

Tiene seis fases interconectadas: definir el sistema, identificar las

características clave, establecer estándares, recopilar información, hacer

comparaciones y diagnosticar problemas y hacer correcciones.

5.2.1. Definir el sistema

Los controles pueden ser creados y mantenidos por un empleado, un

equipo de trabajo, un departamento, un proceso o una organización

entera.

5.2.2. Identificar características clave

Identificarlas características que se pueden medir sobre el

desempeño de una persona, equipo, departamento u organización; y

elegir las que se van a medir utilizando la ley de Pareto.

5.2.3. Establecer estándares

Los estándares son criterios para evaluar características cualitativas

y cuantitativas y deben establecerse para cada característica medida.

Los controles se pueden basar en estándares de desempeño en áreas


51

funcionales como: Inventario, Cuentas por cobrar, Productividad en

ventas, Rotación de empleados o Desperdicio de producción.

5.2.4. Recopilar información

La información sobre cada uno de los estándares puede recopilarse

en forma manual a automática, pero debe comprobarse su validez.

5.2.5. Hacer comparaciones

Son necesarias para determinar si lo que esta sucediendo es lo que

debería suceder. La información debe compararse con los

estándares de desempeño tal que permitan concentrarse en las

desviaciones o excepciones.

5.2.6. Diagnosticar y corregir problemas

El diagnostico implica evaluar los tipos, cantidades y causas de las

desviaciones de los estándares, para luego eliminar esas

desviaciones y corregir los problemas.

5.3. MÉTODOS PRIMARIO DE CONTROL (Hellriegel Pag. 276)

Existen seis métodos primarios de control organizacional:

Básicos:

- Controles mecanicistas

- Controles orgánicos.

Externos:

- Control de mercado.

Funcionales:

- Controles financieros

- Controles contables.

Tecnológico:


52

- Controles de automatización.

5.3.1. Controles mecanicista y orgánico

- Control mecanicista. Uso extenso de reglas y procedimientos,

autoridad descendente, descripciones del trabajo redactadas de

manera estricta y otros métodos formales para prevenir y

corregir desviaciones de los comportamientos y resultados

esperados. Son una parte importante de la administración

burocrática.

- Control orgánico. Uso de autoridad, descripciones del trabajo

relativamente imprecisas, autocontroles individuales y otros

métodos informales para prevenir y corregir desviaciones de los

comportamientos y resultados deseados. Es consistente con una

cultura de clan.

5.3.2. Control de mercado

Recolección y evaluación de datos relacionados con las ventas,

precio, costos y ganancias para guiar las decisiones y evaluar los

resultados. Dos mecanismos de este tipo de control son: los planes

de reparto de utilidades y la supervisión de los clientes.

Planes de reparto de utilidades. Proporcionan a los empleados

ingresos complementarios basados en los ingresos de una

organización. Tres factores importantes influyen en los

empleados:

- Que el plan se base en una formula razonable, precisa y

equitativa.

- Que sus esfuerzos y logros contribuyen a la rentabilidad.

- Que el tamaño de los incentivos basados en ganancias

aumentara en forma proporcional conforme aumente la

rentabilidad.


53

Supervisión de los clientes. Consiste en continuos esfuerzos

para obtener retroalimentación de los clientes respecto a la

calidad de los bienes y servicios, para prevenir problemas o

enterarse de su existencia y resolverlos; previniendo la perdida

de más negocios debido a la insatisfacción de los clientes.

5.3.3. Controles financiero y contable

Mecanismos para prevenir o corregir la asignación errónea de

recursos. Auditores externos vigilan su efectividad para asegurar a

los accionistas que los informes financieros de la empresa presentan

su verdadera posición financiera y están de conformidad con

principios contables aceptados en forma general.

Tres de los esenciales son: análisis financiero comparativo,

elaboración de presupuestos y costo basado en actividad.

Análisis financiero comparativo. Es la evaluación de la

condición financiera de una empresa por dos o más periodos. La

técnica más usada es el análisis de razón, el cual implica

seleccionar dos cifras significativas, expresar su relación como

una fracción y comparar su valor para dos periodos o con la

misma razón de organizaciones similares. Las más usadas son:

rentabilidad, liquidez, actividad y apalancamiento.

- El rendimiento de la inversión (RI). indica que tan eficiente

y efectiva es la organización en el uso de sus recursos.

- La razón actual. indica la capacidad de una organización

para pagar sus cuentas a tiempo.

- La rotación de inventario. indica el número promedio de

veces que se vende un inventario y se reponen las

existencias durante el año.


54

- La razón de deuda. se calcula para evaluar la capacidad de

una organización para cumplir con sus compromisos

financieros a largo plazo.

Elaboración de presupuestos. Es el proceso de clasificar los

gastos propuestos y vincularlos con metas. Expresan los costos

en dólares de varias tareas o recursos. Las categorías

presupuestales principales incluyen mano de obra, suministros y

materiales, e instalaciones (propiedades, edificios y equipo).

El aspecto del control del presupuesto puede ser correctivo o

preventivo.

- Control correctivo. El énfasis es identificar desviaciones del

presupuesto y corregir sus causas o cambiar el presupuesto

en sí.

- Control preventivo. Depende de si se ve como un contrato

informal con el que se tiene que estar de acuerdo o como un

garrote para golpear a aquellos que no permanecen dentro de

sus presupuestos.

Los siguientes son los tipos más comunes de presupuestos

usados en los negocios:

- Presupuesto de ventas

- Presupuesto de materiales

- Presupuesto de mano de obra

- Presupuesto de capital

- Presupuesto para investigación y

desarrollo

- Presupuesto de efectivo

Costo basado en actividad. (CBA) es un sistema que se centra

en las actividades como en los centros de costos fundamentales.


55

Una actividad es cualquier evento que conduzca a costos,

incluyendo energía consumida, millas recorridas, etc. Se centra

en las actividades laborales asociadas con la operación de un

negocio.

El costo basado en actividad, se ve desde dos perspectivas: costo

y proceso.

- La consideración de costos refleja el flujo de costos de los

recursos a las actividades y de las actividades a los

productos y servicios.

- La consideración del proceso refleja el flujo lateral de los

costos de la información sobre insumos a las actividades y

de las actividades a la evaluación del desempeño, o las

transacciones observadas relacionadas con una actividad.

5.3.4. Control basado en la automatización

La automatización implica el uso de dispositivos y procesos

autorreguladores que operan en forma independiente de las

personas, enlazando maquinas con otras maquinas para realizar

tareas. El control mecánico utiliza instrumentos o dispositivos

autorreguladores para prevenir y corregir desviaciones de estándares

preestablecidos absorbiendo parte de la función del control

gerencial. Es decir ahora las maquinas pueden participar en el

proceso de control con los gerentes.

5.4. GOBIERNO CORPORATIVO (Hellriegel Pag. 286)

Una corporación es:

- Una forma de organización aprobada por el gobierno que permite

que diferentes partes contribuyan con capital, habilidad y mano de

obra para el beneficio de todas ellas.


56

- Una entidad legal separada de los propietarios, miembros del

consejo, ejecutivos y otros empleados y responsabilidad limitada.

El gobierno corporativo es el modelo de relaciones y controles entre los

accionistas, el directorio y la gerencia de una compañía. Estas relaciones

y controles son definidos por la Escritura de Constitución que contiene

los reglamentos, políticas formales, leyes y regulaciones

gubernamentales y judiciales.

Es necesario conocer algunos términos de control corporativo que en el

caso del Perú están inmersas en la Ley General de Sociedades (Ley

N°26887) como:

- Junta General de accionistas

- Junta Obligatoria Anual

- Junta Universal

- Directorio

- Gerencia

- Estatuto

5.4.1. Control externo

Muchas de las disposiciones de la Ley General de Sociedades (Ley

N° 26887) se centran en la definición de las responsabilidades de

los ejecutivos de primer nivel y consejos de directores con los

accionistas y el público en general y también define las penas por

no cumplir con estas responsabilidades.

5.4.2. Control interno: consejos de directores

Los consejos de directores son electos por los accionistas. Se espera

que actúen de acuerdo con los intereses de los propietarios

supervisando y controlando a los ejecutivos de primer nivel. Sus

funciones también están definidas en la Ley General de Sociedades

(Ley N° 26887).


57


5.5.1. ¿Qué expresa el control de los participantes?

5.5.2. ¿Qué implica el control de mercado?

5.5.3. ¿De qué dependen los controles preventivos?

5.5.4. ¿Qué proporcionan los planes de reparto de utilidades?

5.5.5. ¿Qué significa Revelación?

6. UNIDAD VI

MOTIVACIÓN PARA EL TRABAJO (Hellriegel Pag. 382)

La motivación, es un proceso multifacético con implicaciones individuales,

administrativas y organizacionales. No solo es lo que el empleado muestra,

sino todo un conjunto de aspectos ambientales que rodea al puesto de trabajo

lo cual hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada manera

dentro de la organización.

En los seres humanos, la motivación engloba tanto los impulsos conscientes

como los inconscientes es decir, la motivación se asocia con el sistema de

cognición del individuo que es aquello que las personas conocen de sí mismas

y del ambiente que las rodea y que implica sus valores personales que están

influidos por su ambiente físico y social, por su estructura fisiológica,

necesidades y experiencias.

Cada persona constituye una realidad diferente de las demás, las necesidades

que es necesario satisfacer para que cada persona logre la realización, no son

siempre satisfechas. De igual modo cada persona ha desarrollado una faceta


58

emocional y vivencias diferentes, que indiscutiblemente están presentes en

todo ser humano.

Está de mas decir que al final del capitulo, en la pagina 412 encontrarás

algunos términos clave que están explicados en el Glosario de Términos que

podrás encontrar más adelante. Asimismo te recomiendo resolver las

preguntas de debate y desarrollo de competencias que se encuentra en la

misma página.

Asimismo realiza la autoevaluación adjunta para que tu mismo califiques tu

avance. Al final del libro están las soluciones, las mismas que seria mejor leer

después de resolver la practica individualmente.

Actividad: Ahora, indaga cómo hacen los gerentes para motivar a su gente, es

más, si estas trabajando y tienes un jefe, cómo hace para que trabajes mas, o

estés contento con tu trabajo, o si crees que vas a desarrollarte en este o si vas

a escalar puestos hasta llegar a ser el mandamás.

Por último como complemento puedes leer el libro de Robbins, pagina 392 a

la 416 para saber cómo enfoca este autor las teorías de la motivación y así

hacer una comparación entre ambos autores.

6.1. COMPRENSIÓN DE LA MOTIVACIÓN Y LA SATISFACCIÓN

La motivación es un estado psicológico que existe siempre que fuerzas

internas o externas, o ambas, estimulen, dirigen o mantienen

comportamientos, los que pueden ser productivos o improductivos. Al

entender la motivación se pueden incrementar los comportamientos

productivos, así como disminuir los perjudiciales.

La satisfacción es un estado psicológico que indica como se siente una

persona respecto a su situación con base en una evaluación de la

situación. Muchos asumen que la motivación va de la mano con la

satisfacción.


59

Las teorías de la motivación y la satisfacción se han agrupado en cuatro

enfoques generales: el enfoque gerencial, el enfoque de diseño del

empleo, el enfoque de la organización y el enfoque de las diferencias

individuales.

6.1.1. Enfoque gerencial

Se centra en la forma en que los comportamientos de los gerentes

influyen en la satisfacción y motivación de sus empleados a través

de la comunicación personal, al establecer metas realistas y al

ofrecer reconocimiento, elogios y recompensas monetarias.

6.1.2. Enfoque de diseño del empleo

Con frecuencia el diseño de empleos es determinado por factores

que no pueden cambiarse con facilidad sin cambiar la tecnología o

la estructura de una unidad de trabajo completa.

6.1.3. Enfoque de la organización

Las políticas y prácticas de administración de recursos humanos son

un aspecto importante del contexto de la organización. El que

dichas políticas sirvan para incrementar el esfuerzo y deseo de

permanecer con la compañía depende en parte de si los empleados

las perciben como justas y equitativas.

6.1.4. Enfoque de las diferencias individuales

Las diferencias individuales son las necesidades, valores,

personalidades y otras características únicas que traen los

empleados a sus empleos.

6.2. ENFOQUE GERENCIAL (Hellriegel Pag. 386)

Los empleados toleran muchos aspectos negativos de su trabajo si

trabajan para un buen gerente. Los buenos gerentes entienden las

características únicas de cada empleado y son sensibles a estas; no solo


60

los hacen sentir cómodos sino que les ayudan a ser productivos; para

ello pueden aplicar estas estrategias:

6.2.1. La comunicación es primero

Es para motivar a los empleados con un sentido de propósito y una

misión significativa y es mejor cuando es uno a uno.

6.2.2. Establecer metas

Los gerentes pueden dirigir el desempeño de sus empleados

asignándoles metas difíciles específicas que los empleados aceptan

y con las que están dispuestos a comprometerse. Las metas efectivas

son específicas, difíciles y aceptadas por los empleados.

Cómo establecer metas efectivas. El desempeño mejora cuando

se establecen metas específicas y difíciles, pero no tan difíciles

que se consideren imposibles de lograr. Las metas específicas

facilitan la medición del desempeño. Una forma de asegurar que

las metas sean aceptadas por los empleados es involucrarlos en

su establecimiento.

La administración por objetivos. (APO) es una técnica de

establecimiento de metas participativa que comienza con una

conversación entre el gerente y el empleado donde se revisa el

desempeño anterior y se identifican objetivos (metas) para el

futuro así como las recompensas.

Cómo funcionan las metas.

- Las metas ayudan a dirigir la atención hacia las actividades

más importantes.

- Las metas vigorizan a los empleados para realizar mas

esfuerzo.

- Las metas alientan a los empleados a ser más persistentes

en sus esfuerzos laborales.


61

- Si un enfoque no funciona, intentaran otro enfoque a fin de

lograr la meta.

Retroalimentación. La retroalimentación del desempeño ayuda a

los empleados a mejorar su desempeño. Si lo están haciendo

bien, deberían continuar con sus enfoques actuales o que no lo

están haciendo muy bien, deberían intentar enfoques nuevos.

Establecimiento de metas de equipo. Del mismo modo en que

las metas pueden mejorar el desempeño de empleados, las metas

de equipo pueden mejorar el desempeño del grupo.

6.2.3. Ofrecer incentivos y recompensas

Las recompensas por el logro de metas incrementan la motivación y

el desempeño debido a que fortalecen el nivel de compromiso que

sienten los empleados. Otra explicación para la efectividad de las

recompensas es proporcionada por la teoría del reforzamiento.

La teoría del reforzamiento. Establece que el comportamiento es

una función de sus consecuencias. Las consecuencias positivas se

denominan recompensas, y las consecuencias negativas se conocen

como castigos. El reforzamiento se centra en cambiar

comportamientos. Supone que los empleados aprenderán lo que se

espera de ellos con solo experimentar las consecuencias de sus

comportamientos. Un gerente puede incrementar la frecuencia de

cualquiera de estos comportamientos usando reforzamiento positivo

o reforzamiento negativo.

- Reforzamiento positivo. Aumenta la probabilidad de que un

comportamiento será repetido al crear una consecuencia

agradable (elogio, el reconocimiento de los logros, los ascensos

y los aumentos de salario).


62

- Castigo. El castigo implica crear una consecuencia negativa para

desalentar un comportamiento siempre que ocurre (reprimenda

verbal, una multa monetaria, bajar de puesto).

- Extinción. La extinción es la ausencia de cualquier

consecuencia, ya sea reforzamiento positivo o castigo, después

de la ocurrencia de un comportamiento.

- Reforzamiento negativo. El castigo, el reforzamiento positivo y

la extinción se usan después de ocurrido el comportamiento; en

cambio el reforzamiento negativo presenta un comportamiento

anticipado para evitar consecuencias desagradables en el futuro.

Aplicación de los principios del reforzamiento. El reforzamiento

positivo y la extinción son los enfoques preferidos para

incrementar o disminuir los comportamientos deseables o

indeseables en las organizaciones; sin embargo hay ocasiones en

que es necesario el castigo y el reforzamiento negativo.

Autoadministración. Con un poco de capacitación, los empleados

pueden aprender a establecer sus propias metas, proporcionar sus

propios reforzamientos e incluso supervisar sus resultados con el

tiempo.

6.2.4. Usar las expectativas de desempeño para motivar a los

empleados

La teoría de las expectativas establece que las personas tienden a

elegir comportamientos que creen que les ayudaran a lograr sus

metas personales y evitan comportamientos que creen que

conducirán a consecuencias personales indeseables. Mientras que la

teoría del reforzamiento resalta cambiar los comportamientos

después de que ocurre; la teoría de las expectativas resalta la

decisión inicial de emitir un comportamiento.


63

Cuando un empleado toma la decisión de hacer más esfuerzo en el

trabajo considera tres elementos:

- Expectativa. La estimación de una persona de lo probable que es

que un determinado nivel de esfuerzo conducirá al

comportamiento pretendido al resultado de desempeño. Siendo

el esfuerzo la cantidad de energía física o mental, o ambas,

ejercida para ejecutar una tarea o para aprender algo nuevo.

- Instrumentalidad. La percepción de una persona de cuán útil

será el comportamiento o desempeño pretendido para obtener

resultados deseados (o evitar resultados indeseados).

- Valencia. Es el valor (peso) que un empleado le da a una

consecuencia. Las valencias son personales; el mismo resultado

puede tener una valencia alta para una persona y una valencia

baja para otra.

Aplicación de la teoría de las expectativas. La teoría de las

expectativas le da un gran peso a la forma en que las personas

piensan acerca del futuro.

Peligro: dinero adelante. La teoría de las expectativas reconoce

que vincular las recompenses monetarias con el desempeño puede

ser una poderosa forma de cambiar la forma en que se comportan

los empleados. Como cualquier instrumento poderoso, puede ser

peligroso cuando se usa en forma incorrecta.

6.3. ENFOQUE DE DISEÑO DEL EMPLEO (Hellriegel Pag. 399)

Las características de los trabajos también influyen en la satisfacción y

la motivación. La teoría de las características del empleo es el enfoque

mas usado para diseñar puestos. Establece que los empleados están más

satisfechos y motivados cuando sus puestos son significativos, crean una


64

sensación de responsabilidad, para asegurar que este disponible alguna

retroalimentación y que los empleados disfruten hacer.

6.3.1. Estados psicológicos críticos

La teoría describe tres actitudes o sentimientos que son esenciales

para la motivación, conocidas como estados psicológicos críticos.

- El significado experimentado estado en que los empleados

perciben su trabajo como valioso y que merece la pena.

- La responsabilidad experimentada estado en que los empleados

sienten responsables en lo personal por la cantidad y la calidad

de su trabajo.

- El conocimiento de los resultados estado referido al grado en

que los empleados reciben retroalimentación acerca de lo bien

que lo están haciendo.

6.3.2. Características clave del puesto

Los estados psicológicos críticos son afectados por cinco

características clave del puesto, que son aspectos objetivos del

diseño del puesto:

- La variedad de habilidades es el grado en que el puesto requiere

varias habilidades y talentos.

- La identidad de la tarea, hacer un trabajo con un principio y un

resultado claros.

- El significado de la tarea, cuando un puesto tiene un impacto

considerable en las metas o el trabajo de otros en la compañía.


65

- La autonomía, libertad, independencia y discreción

considerables en la programación del trabajo y en la

determinación de los procedimientos que se van a usar para

realizar las tareas.

- La retroalimentación, cuando el resultado le da al empleado

información directa y clara sobre su desempeño.

6.3.3. Intensidad de la necesidad de desarrollo

La teoría considera que las diferencias individuales son importantes

para determinar la forma en que los empleados reaccionan al

contenido del puesto. La intensidad de la necesidad de desarrollo es

un deseo de desafío, logro y aprendizaje personales en que los

empleados responden favorable o desfavorablemente a los puestos

enriquecidos.

6.4. ENFOQUE DE LA ORGANIZACIÓN (Hellriegel Pag. 401)

El contexto de la organización incluye elementos diferentes, como el

diseño de la organización en planes e pagos, la cultura de la

organización, etc., que son importantes para entender la motivación y la

satisfacción.

6.4.1. Teoría bifactorial de Herzberg

Establece que dos aspectos separados y distintos del contexto,

llamados factores motivadores y factores de higiene laboral son

responsables de motivar y satisfacer a los empleados.

- Factores de higiene. Incluyen la compensación, el nivel de

responsabilidad, las condiciones de trabajo, las políticas de la

compañía, la supervisión, los compañeros de trabajo, el

salario, la posición formal y la seguridad en el trabajo. Los

factores de higiene necesitan estar presentes, al menos en

alguna medida, para evitar la insatisfacción.


66

- Factores motivadores. Son aspectos del contexto

organizacional que crean sentimientos positivos entre los

empleados. El logro, el desafío del trabajo en sí, la

responsabilidad, el reconocimiento, el progreso y el desarrollo

son factores motivadores.

Reconocer el poder del reconocimiento. La teoría bifactorial de

Herzberg considera a la compensación un factor de higiene,

mientras que el reconocimiento se considera un motivador, puesto

que la compensación podría causar que la persona se sintiera más

o menos satisfecha, pero el reconocimiento es más efectivo para

motivar a los empleados.

6.4.2. Tratar a las personas con equidad

De acuerdo con la teoría de la equidad, las personas consideran

todo lo que ponen en su trabajo, todo lo que consiguen por su

trabajo y luego hacen un juicio sobre si el balance de entradas y

resultados es justo. Aun cuando el trabajo en si sea agradable y

motivador, es probable que las personas estén molestas si sienten

que no son tratadas con equidad.

- Proporciones de equidad. Las proporciones y la comparación

pueden ser bastante complejas. Los empleados consideran

muchos factores que son bastante difíciles de cuantificar y

comparar. Algunos de los más comunes son el dinero y el

tiempo.

- Blancos de comparación. La teoría de la equidad establece que

los empleados deben hacer comparaciones a fin de decidir si es

justo su balance actual de resultados a entradas. Dos blancos

comunes de las comparaciones son otros empleados y

situaciones pasadas que haya experimentado.


67

- Reacciones a la inequidad percibida. La inequidad puede surgir

debido a ser mal recompensado o a ser recompensado en

exceso, por lo que sus reacciones generalmente son

perjudiciales para la organización.

6.5. ENFOQUE DE LAS DIFERENCIAS INDIVIDUALES (Hellriegel

Pag. 407)

Este enfoque considera que las necesidades de los empleados son la base

para las diferencias en la motivación y la satisfacción.

6.5.1. Tipos de necesidades.

Una necesidad es un sentimiento intenso de deficiencia en algún

aspecto de la vida de una persona que crea una tensión incomoda.

Esta tensión se vuelve una fuerza motivadora, causando que el

individuo emprenda acciones para satisfacer la necesidad, reducir la

tensión y disminuir la intensidad de la fuerza motivadora.

El psicólogo Abraham Maslow ordenó las necesidades en una

jerarquía de cinco tipos: fisiológicas, de seguridad, de afiliación, de

estima y de autorrealización, describiendo el orden en que tratan de

ser satisfechas.

- Las necesidades fisiológicas: alimento, ropa y refugio que las

personas tratan de satisfacer antes que todas las demás.

- Las necesidades de seguridad: seguridad y estabilidad, y la

ausencia de dolor, amenazas y enfermedades.

- Las necesidades de afiliación: amistad, amor y pertenencia. Los

empleados con altas necesidades de afiliación disfrutan trabajar

en relación estrecha con otros.

- Las necesidades de estima: son el deseo de amor propio, una

sensación de logro personal y reconocimiento de los demás.


68

- Las necesidades de autorrealización: desarrollo personal,

satisfacción propia y la realización del potencial pleno del

individuo.

6.5.2. Avanzar por la jerarquía de necesidades

Para cualquier persona específica, una necesidad que era dominante

hace tres meses puede ya no ser dominante, y una necesidad que es

dominante hoy puede no ser dominante el año siguiente. El

movimiento a través de la jerarquía puede ir en dirección

ascendente como descendente.

- Ascender. La hipótesis de la satisfacción-progresión establece

que hasta que se satisfacen sus necesidades básicas, las personas

no se preocuparan por necesidades de nivel superior.

- Descender. La hipótesis de la frustración-regresión sostiene que,

cuando un individuo se frustra al satisfacer necesidades de nivel

superior, las necesidades del siguiente nivel inferior resurgen y

dirigen de nuevo el comportamiento.

6.6. LINEAMIENTOS PARA GERENTES (Hellriegel Pag. 410)

Entender lo que motiva a los empleados y lo que mina su motivación

permite diagnosticar y rectificar las causas de los problemas de

desempeño y la insatisfacción. Esta lista resume algunas ideas:

- Comunicar con claridad la misión de la organización a los

empleados y explicar como su contribución a la organización la

ayudara a realizar su misión.

- Establecer los comportamientos y logros de desempeño que se

desean y explicar cómo serán recompensados.

- Diseñar empleos con alto potencial motivador.

- Proporcionar retroalimentación frecuente y constructiva.


69

- Proporcionar recompensas por los comportamientos y resultados

deseados.

- Proporcionar recompensas que los empleados valoren.

- Proporcionar recompensas equitativas.

- Reconocer que cada persona es única.

6.7. AUTOEVALUACION

6.7.1. ¿Qué es la Administración por objetivos (APO)?

6.7.2. ¿Qué es la Extinción?

6.7.3. ¿Qué se usa en la Modificación del comportamiento?

6.7.4. ¿Qué hace el Reforzamiento positivo?

6.7.5. ¿Qué reza la Teoría del establecimiento de metas?

VIII. SOLUCIONARIO

1. UNIDAD I: Fuerzas ambientales

1.1. El ambiente general incluye: el tipo de sistema económico, las

condiciones económicas, el tipo de sistema político; la condición del

ecosistema; demografía y antecedentes culturales.

1.2. La competencia en el mercado libre, los contratos privados, los

incentivos a las utilidades, el progreso tecnológico y los obreros


70

organizados con derechos de negociación colectiva son elementos

esenciales del sistema económico.

1.3. Con la tendencia de la economía a orientarse menos a los bienes y más

hacia la transferencia de información y al suministro de servicios, las

empresas en la nueva economía se enfocaran en las ideas y en la

velocidad.

1.4. Los valores culturales no se transfieren en forma genética. Las personas

comienzan a aprender los valores de su cultura desde el día en que

nacen, y este aprendizaje continúa a lo largo de su vida.

1.5. Los estudios de Hofstede descubrieron algunas diferencias intrigantes

entre países en función de cinco dimensiones de valor:

- distancia del poder,

- evitar la incertidumbre,

- individualismo (frente a colectivismo),

- masculinidad (frente a feminidad) y

- orientación a largo plazo frente a corto plazo.

2. UNIDAD II: Planeación y Estrategia

2.1. La asignación de recursos: implica estipular dinero, personas,

instalaciones y equipo inmueble y otros recursos entre varias

oportunidades de negocios, funciones, proyectos y tareas actuales y

nuevas.

2.2. La empresa de giros relacionados se caracteriza por proporcionar una

variedad de bienes o servicios similares.

2.3. La estrategia de integración hacia delante se refiere que la empresa entra

al negocio de sus clientes, acercándose al cliente objetivo.


71

2.4. Las estrategias de mercadotecnia especifican el cómo distribuirá y

venderá la empresa sus bienes y servicios.

2.5. Una unidad estratégica de negocios (UEN) es una división o subsidiaria

de una empresa que proporciona un producto o servicio distinto y con

frecuencia tiene su propia misión y metas.

3. UNIDAD III: Diseño organizacional

3.1.1. Un organigrama muestra las diferentes unidades de la organización

y las relaciones de reporte a los superiores; muestra además los

títulos de los trabajos desempeñados en esa unidad y el nivel

jerárquico en que se encuentra dentro de la organización.

3.1.2. Una organización se puede estructurar de dos formas, de forma

vertical o de forma horizontal. En el diseño vertical se ven aspectos

tales como jerarquía, alcance del control, autoridad,

responsabilidad, formalidad, delegación, centralización y

descentralización; y en el diseño horizontal la departamentalización

funcional, por producto, geográfica o de red.

3.1.3. La diferencia entre un diseño geográfico y uno de red radica en los

objetivos; mientras que en el diseño geográfico se diseñan las

actividades alrededor de una localización; en el diseño de red se

subcontratan empresas sin importar dónde están ubicadas.

3.1.4. Las barrera de la delegación se vencen poniendo en practica el

establecimiento de metas y estándares; asegurando la claridad y

participación; esperando que se complete el trabajo, proporcionando

capacitación y retroalimentando oportunamente

3.1.5. En la Presidencia del Consejo de Ministros la mejor

interdependencia que funcionaria seria la reciproca; puesto que se


72

necesita que la información fluya en ambos sentidos; tanto como

insumo como producto.

4. UNIDAD IV: Fundamentos de la toma de decisiones

4.1. La certidumbre es la condición bajo la cual los individuos están

informados por completo sobre un problema, conocen soluciones

alternativas y saben los resultados de cada solución.

4.2. Las decisiones innovadoras son elecciones basadas en el descubrimiento

y diagnostico de problemas inusuales a la elaboración de soluciones

alternativas únicas o creativas, o ambas.

4.3. La mejora continua se refiere a una filosofía de administración que

enfoca el reto del producto y las mejoras del producto como un esfuerzo

continuo por aumentar los niveles de calidad y experiencia.

4.4. El poder es la capacidad de influir o controlar las dediciones y metas

individuales, de equipo, departamentales o e la organización.

4.5. La satisfacción es la práctica de seleccionar una meta o solución

alternativa aceptables en lugar de buscar en forma extensa la mejor meta

o satisfacción.

5. UNIDAD V: Control en las organizaciones

5.1. El control de los participantes se expresa como presiones de fuentes

externas sobre las organizaciones para cambiar sus comportamientos.

5.2. El control de mercado implica la recolección y evaluación de datos

relacionados con las ventas, precio, costos y ganancias para guiar las

decisiones y evaluar los resultados.


73

5.3. Los controles preventivos dependen de si se ve como un contrato

informal con el que se tiene que estar de acuerdo o como una macana

para golpear a aquellos que no permanecen dentro de sus presupuestos.

5.4. Los planes de reparto de utilidades proporcionan a los empleados

ingresos complementarios basados en los ingresos de una organización

entera o de una unidad seleccionada.

5.5. La Revelación es la diseminación pública de información material que

influye en el mercado.

6. UNIDAD VI: Motivación para el trabajo

6.1. La Administración por objetivos (APO) es una técnica de

establecimiento de metas participativa usada en muchas organizaciones

estadounidenses.

6.2. La Extinción es la ausencia de cualquier consecuencia, ya sea

reforzamiento positivo o castigo, después de la ocurrencia de un

comportamiento.

6.3. La Modificación del comportamiento se da cuando se usan los principios

de la teoría del reforzamiento.

6.4. El Reforzamiento positivo aumenta la probabilidad de que un

comportamiento será repetido al crear una consecuencia agradable.

6.5. Teoría del establecimiento de metas establece que los gerentes pueden

dirigir el desempeño de sus empleados asignándoles metas difíciles

específicas que los empleados aceptan y con las que están dispuestos a

comprometerse.


74

IX. GLOSARIO DE TÉRMINOS

1. UNIDAD I: Fuerzas ambientales

1) Administración ambiental: es una política que adopta una organización

para proteger o mejorar los recursos naturales en la conducción de sus

actividades.

2) Administración del conocimiento: es crear, proteger, desarrollar y

compartir información y activos intelectuales.

3) Alianza: es un esfuerzo combinado que incluye o dos o mas

organizaciones, grupos o individuos para lograr metas comunes con

respecto a un asunto particular.

4) Ambiente general: en ocasiones llamado macroambiente, incluye los

factores externos que por lo general afectan a todas las organizaciones o a

la mayor parte de ellas.

5) Cabildeo: es un intento de influir en decisiones del gobierno

proporcionando información a los funcionarios sobre los efectos

anticipados de la legislación o los dictámenes reguladores.

6) Colectivismo: se refiere a una estructura social rigurosa en la que los

miembros de los grupos (familia, clan, organización y nación) se enfocan

en el bienestar común y sienten una lealtad sólida entre si.

7) Cultura: se refiere al patrón único de características compartidas, como

valores, que distinguen a los miembros de un grupo de las personas que

integran otro.

8) Demografía: son las características de un grupo de trabajo, una

organización, un mercado específico o diversas poblaciones, como los

individuos entre 18 y 22 años de edad.

9) Diferenciación del producto: es su carácter único en calidad, precio,

diseño, imagen de marca o servicio al cliente que le dan al producto de

una empresa una ventaja sobre la otra.

10) Distancia del poder: El grado en que los miembros menos poderosos de

la sociedad aceptan que la influencia esta dividida de manera desigual es

la medida de su distancia de poder.


75

11) Economía: es la disciplina que se centra en la comprensión de la forma

en que las personas o las naciones producen, distribuyen y consumen

diversos bienes y servicios.

12) Economías de escala se logran cuando el aumento de volumen disminuye

el costo unitario de un bien o servicio producido por una empresa.

13) Empresa conjunta: (joint ventures) de cierta manera involucra dos o más

empresas que se asocian para formar una entidad separada.

14) Evitar la incertidumbre. El grado en que los miembros de una cultura se

sienten amenazados por situaciones arriesgadas o desconocidas es la

medida de evitar la incertidumbre.

15) Feminidad: Es lo opuesto a la masculinidad; un enfoque de la vida más

comedido y orientada a las personas.

16) Individualismo: es una combinación del grado en que la sociedad espera

que las personas cuiden de si mismas y de sus familias inmediatas y el

grado en que los individuos creen que son dueños de su propio destino.

17) Integración inversa: es la compra de uno o más de sus proveedores por

una organización grande como una estrategia para reducir los costos o

mejorar la calidad.

18) Masculinidad: es el grado en que se valoran la asertividad y la

adquisición de dinero y cosas materiales, al igual que el grado de

indiferencia ante la calidad de vida de otros.

19) Negociación: es el proceso por el que dos o más individuos o grupos,

teniendo ambos metas comunes y en conflicto, presentan y discuten

propuestas en un intento por llegar a un acuerdo.

20) Nuevos participantes: se refiere a la factibilidad relativa con que

empresas nuevas pueden competir con las ya establecidas.

21) Orientación a corto plazo o a largo plazo: refleja el grado en que una

cultura resalta que sus miembros aceptan la demora en la gratificación de

las necesidades materiales, sociales y emocionales.

22) Regulación gubernamental: es una barrera de entrada que prohíbe o

restringe en forma estricta a los nuevos participantes potenciales en una

industria.


76

23) Representación: implica pertenecer a una organización externa que sirva

a los intereses de la organización o grupo del integrante.

24) Requerimientos de capital: Dinero para poder financiar las compras de

la empresa ya sea en equipo, suministros, tierra, personal, etc.

25) Sistema de valores: comprende múltiples creencias que son compatibles

y que se apoyan entre si.

26) Socialización: Es el proceso por el cual las personas aprenden los valores

sostenidos por una organización y la sociedad más amplia.

27) Trabajadores contingentes: empleados que son independientes, que

entran a la fuerza laboral.

28) Valor: es una creencia básica acerca de una condición que tiene

importancia y significado considerables para los individuos y que es

relativamente estable en el tiempo.

2. UNIDAD II: Planeación y Estrategia

1) Competencias generales: son las fortalezas que distinguen a una

organización y la hacen competitiva el proporcionar bienes o servicios

que tienen un valor único para sus clientes.

2) Diversificación: se refiere a la variedad de bienes o servicios producidos

par una organización y el número de diferentes mercados a los que sirve.

3) Empresa de giro dominante: Sirve a varios segmentos de un mercado.

4) Empresa de giro único: Proporciona un número limitado de vienes o

servicios a un mercado particular.

5) Empresa de giros no relacionados: Proporciona diversos productos

(bienes o servicios o ambos) para muchos diferentes mercados.

6) Estrategia de desarrollo de producto: implica desarrollar bienes o

servicios nuevos o mejorados para los mercados actuales.

7) Estrategia de desarrollo de mercado: implica buscar mercados nuevos

para bienes o servicios actuales.

8) Estrategia de diferenciación: implica competir ofreciendo bienes o

servicios que los clientes perciben que es único en formas que son

importantes para ellos.


77

9) Estrategia de diferenciación enfocada: implica competir en un nicho

específico atendiendo las necesidades únicas de ciertos clientes o a un

mercado geográfico específico.

10) Estrategia de diversificación concéntrica: en ocasiones llamada

diversificación relacionada, se refiere a adquirir o iniciar un negocio

relacionado con el negocio existente de la organización desde el punto de

vista de la tecnología, mercados o productos.

11) Estrategia de diversificación por conglomerado: se refiere a agregar

bienes o servicios relacionados a su línea de negocios.

12) Estrategia de integración horizontal: se refiere a adquirir a uno o más

competidores para consolidar y extender su participación en el mercado.

13) Estrategia de integración inversa: es la compra de uno o más de sus

proveedores por una organización grande como una estrategia para

reducir los costos o mejorar la calidad.

14) Estrategia de liderazgo de costos: significa competir proporcionando

bienes o servicios a un precio bajo o mas bajo que los precios de los

competidores.

15) Estrategia de liderazgo de costos enfocada: se refiere a competir en un

nicho de clientes o geográfico especifico proporcionando bienes y

servicios a un precio tan bajo o menor que los precios de los

competidores.

16) Estrategia de penetración en el mercado: implica buscar el crecimiento

en los mercados actuales con productos o servicios actuales.

17) Estrategia en el nivel corporativo: Se centra en los tipos de negocios en

los que desea entrar la empresa, formas de adquirir o renunciar a

negocios, asignación de recursos entre los negocios y formas de

desarrollar aprendizaje y sinergia entre esos negocios.

18) Estrategia en el nivel de negocios: se refiere a los recursos asignados y

las acciones emprendidas para lograr las metas deseadas al servir a un

mercado especifico con un conjunto de bienes o servicios, o ambos muy

interrelacionados.

19) Estrategia en el nivel funcional: se refiere a Las acciones y

compromisos de recursos establecidos, las operaciones, mercadotecnia,


78

recursos humanos, finanzas, servicios legales, contabilidad y otras áreas

funcionales de la organización.

20) Estrategias: son los cursos de acción principales seleccionados y puestos

en práctica para lograr metas.

21) Estrategias operativas: especifican como desarrollara y utilizara la

empresa sus capacidades de producción para apoyar las estrategias en el

nivel de negocios de la empresa.

22) Estrategias financieras: identifican como obtener y asignar mejor sus

recursos financieros.

23) Misión: es el propósito o razón para existir de la organización.

24) Modelo de estrategias competitivas genéricas: proporciona una

estructura de cuatro estrategias en el nivel de negocios básicas para una

variedad de organizaciones.

25) Planeación de contingencias: es la preparación para cambios

inesperados, en la el medio ambiente importantes y rápidos (positivos o

negativos) que tendrán un impacto significativo en la organización y

requieren respuestas inmediatas.

26) Planeación estratégica: es el proceso de diagnosticar los ambientes

externo e interno de la organización decidir una visión y una misión,

desarrollar metas generales, crear y seleccionar estrategias generales

asignar recursos para lograr las metas de la organización.

27) Planeación táctica: implica tomar decisiones concretas respecto a que

hacer, quien lo hará y como lo hará, con un horizonte de tiempo normal

de un año o menos.

28) Racionalización de la cartera de negocios: un desposeimiento,

subproductos o algún medio de eliminar divisiones y líneas de negocios

que no se relacionan con los negocios principales de una empresa.

29) Subcontratación externa: significa permitir que otras organizaciones

realicen un servicio necesario o que fabriquen partes o productos

necesarios, o ambas cosas.

30) Visión: expresa las aspiraciones y propósito fundamentales de una

organización por lo general apelando a los corazones y las mentes de sus

miembros.


79

3. UNIDAD III: Diseño organizacional

1) Alcance del control: se refiere al número de empleados que le reportan

en forma directa a una persona.

2) Autoridad: es el derecho a tomar una decisión.

3) Centralización: es la concentración de la autoridad en la cima de la

organización o departamento.

4) Delegación: es el proceso de dar autoridad a una persona (o grupo o

equipo) para tomar decisiones y actuar en ciertas situaciones.

5) Descentralización: es la delegación de autoridad a empleados o

departamentos de nivel inferior.

6) Diferenciación: significa que la organización está compuesta de unidades

que trabajan en tareas especializadas que usan métodos de trabajo

diferentes y requieren empleados con competencias únicas.

7) Diseño de producto: significa que todas las funciones que contribuyen a

un producto están organizadas bajo un gerente.

8) Diseño de red: subcontrata algunas o muchas de sus operaciones a otras

empresas y las combina para lograr metas específicas.

9) Diseño funcional: significa agrupar a los gerentes y empleados de

acuerdo con sus áreas de experiencia y los recursos que usan para

desempeñar sus trabajos.

10) Diseño geográfico: organiza las actividades alrededor de la ubicación.

11) Diseño de organización: significa en forma bastante simple las

decisiones y acciones que dan como resultado una estructura

12) División del trabajo: significa que el trabajo de la organización se divide

en tareas más pequeñas.

13) Especialización: es el proceso de identificación de tareas particulares y

su asignación a departamentos, equipos o divisiones.

14) Formalidad: es la expectativa del gerente que el empleado aceptará el

crédito o la culpa por su trabajo.

15) Integración: significa que las diversas unidades deben reunirse

constantemente de modo que se coordine el trabajo.


80

16) Interdependencia combinada: representa compartir poca información o

recursos entre individuos dentro de una unidad o entre unidades en la

realización de tareas.

17) Interdependencia reciproca: representa la necesidad de que todo

individuo y unidad trabajen con todos los demás individuos y unidades: la

información y recursos fluyen de un lado a otro con libertad hasta que se

logra la meta.

18) Interdependencia secuencial: representa el flujo ordenado paso a paso

de la información, tareas y recursos de un individuo o equipo a otro

dentro de la misma unidad o de una unidad a otra.

19) Interdependencia tecnológica: es el grado de coordinación requerido

entre individuos y unidades para transformar la información y las materias

primas en bienes y servicios.

20) Jerarquía: es una pirámide que muestra relaciones entre los niveles.

21) Organigrama: es un diagrama que ilustra las líneas de reporte entre

unidades y personas de la organización.

22) Responsabilidad: es el deber de un empleado de realizar la tarea

asignada.

23) Sistema mecanicista: es uno en el que la administración divide las

actividades en tareas separadas muy especializadas,

24) Sistema orgánico: alienta a los gerentes y subordinados a trabajar juntos

en equipos y a comunicarse en forma abierta entre sí.

4. UNIDAD IV: Fundamentos de la toma de decisiones

1) Chivo expiatorio: es al que se le carga la culpa por los problemas o

deficiencias y puede ser un individuo, equipo o departamento inocente o

solo responsable en forma parcial.

2) Convergencia: un cambio en el que dos conexiones con el cliente que

antes se veían como competidoras o separadas (por ejemplo, librerías de

ladrillo y cemento y librerías en Internet) llegan a verse como

complementarias.

3) Cooptación: se refiere a traer nuevos representantes del participante al

proceso de toma de decisiones estratégicas como una forma de prevenir

amenazas a la estabilidad o existencia de una organización.


81

4) Decisión racional: produce el máximo logro de una meta en una

situación.

5) Decisiones adaptativas: se refieren a decisiones hechas en respuesta a

una combinación de problemas inusuales de manera moderada y

soluciones alternativas.

6) Decisiones rutinarias: son las elecciones estándares hechas en respuesta

a problemas y soluciones alternativas relativamente bien definidas y

comunes.

7) Ignorancia: es la falta de información relevante o la interpretación

incorrecta de la información que esta disponible.

8) Incertidumbre: significa que los individuos tienen poca o ninguna

información sobre los avances y fuerzas en los cuales basar una decisión.

9) Inercia activa: la devoción rígida al statu quo al intentar hacer más de lo

mismo antiguo mejor.

10) Innovadores radicales: son aquellos individuos u organizaciones que

hacen uno o más de lo siguiente: combinar las expectativas del cliente,

cambiar las bases para la competencia en una industria o cambiar la

eficiencia económica de una industria.

11) Jerarquía de metas: representa la vinculación formal de metas entre los

niveles de la organización.

12) Metas: son resultados a alcanzarse y, por tanto, indican la dirección hacia

la cual deberían dirigirse las decisiones y las acciones.

13) Metas generales: proporcionan una amplia dirección para la toma de

decisiones en términos cualitativos.

14) Metas operacionales: establecen que se ha e lograr en términos

cuantitativos, por quién y dentro de qué periodo.

15) Modelo de racionalidad limitada: sostiene que la capacidad de la mente

humana para formular y resolver problemas complejos es pequeña

comparada con lo que se necesita para el comportamiento racional

objetivo.

16) Modelo político: representa el proceso de toma de decisiones en función

de los intereses propios y metas de participantes poderosos.


82

17) Modelo racional: engloba un conjunto de fases que los individuos o

equipos siguen para incrementar la probabilidad de que sus decisiones

sean lógicas y óptimas.

18) Prejuicio de disponibilidad: se refiere al recuerdo fácil de casos

específicos de un evento que puede llevar a los individuos a subestimar

con cuánta frecuencia ocurre el evento y, por tanto, se vuelve un

problema.

19) Prejuicio de información concreta: se refiere al recuerdo de una

experiencia directa viva que por lo general prevalece sobre información

más objetiva y completa.

20) Prejuicio de la falacia del jugador: Se refiere a las personas que ven un

número inesperado de eventos parecidos que los llevan a la convicción de

ocurrirá un evento no visto.

21) Prejuicio de la ley de los números pequeños: se refiere a la tendencia a

ver unos cuantos incidentes como representativos de una población mayor

(es decir, “unos cuantos cambios demuestran la regla") aun cuando no lo

sean.

22) Prejuicio de percepción selectiva: Se refiere a que las personas ven lo

que esperan ver.

23) Probabilidad: es el porcentaje de veces que ocurriría un resultado

específico si un individuo tomara una decisión específica una gran

cantidad de veces.

24) Probabilidad objetiva: es la probabilidad de que ocurrirá un resultado

específico, basada en hechos y números rigurosos.

25) Probabilidad subjetiva: es la probabilidad de que ocurrirá un resultado

específico basado en el juicio personal.

26) Riesgo: se refiere a la condición bajo la cual los individuos pueden definir

un problema, especificar la probabilidad de ciertos eventos, identificar

soluciones alternativas y establecer la probabilidad de cada solución que

conduce al resultado deseado.

5. UNIDAD V: Control en las organizaciones


83

1) Análisis de razón: implica seleccionar dos cifras significativas, expresar

su relación como una fracción y comparar su valor para dos periodos o

con la misma razón de organizaciones similares.

2) Análisis financiero comparativo: La evaluación de la condición

financiera de una empresa por dos o más periodos.

3) Autocontrol individual: comprende los mecanismos rectores que operan

de manera consciente y subconsciente dentro de cada persona.

4) Automatización: implica el uso de dispositivos y procesos

autorreguladores que operan en forma independiente de las personas.

5) Consejo de directores: el grupo colectivo de individuos elegidos por los

accionistas de una corporación para supervisar la administración de la

corporación.

6) Control de grupo: es una forma de organización aprobada por el

gobierno que permite que diferentes partes contribuyan con capital,

habilidad y mano de obra para el beneficio de todas ellas.

7) Control financiero: incluye los mecanismos para prevenir o corregir la

asignación errónea de recursos.

8) Control mecanicista: implica el uso extenso de reglas y procedimientos,

autoridad descendente, descripciones del trabajo redactadas de manera

estricta y otros métodos formales para prevenir y corregir desviaciones de

los comportamientos y resultados esperados.

9) Control mecánico: utiliza instrumentos o dispositivos autorreguladores

para prevenir y corregir desviaciones de estándares preestablecidos.

10) Control orgánico: implica el uso de autoridad, descripciones del trabajo

relativamente imprecisas, autocontroles individuales y otros métodos

informales para prevenir y corregir desviaciones de los comportamientos

y resultados deseados.

11) Control organizacional: comprende las políticas, reglas, procedimientos

y registros formales para prevenir o corregir desviaciones de los planes y

para lograr las metas deseadas.

12) Controles correctivos: el énfasis es identificar desviaciones del

presupuesto.


84

13) Corporación: es una forma de organización aprobada por el gobierno que

permite que diferentes partes contribuyan con capital, habilidad y mano

de obra para el beneficio de todas ellas.

14) Costo basado en actividad (CBA): es un sistema que se centra en las

actividades como en los centros de costos fundamentales.

15) Declaración informativa: documento enviado por corporaciones

publicas a sus accionistas que les proporciona información material sobre

asuntos corporativos para que se voten en la reunión general de

accionistas.

16) Elaboración de presupuestos: es el proceso de clasificar los gastos

propuestos y vincularlos con metas.

17) Estándares: son criterios para evaluar características cualitativas y

cuantitativas y deben establecerse para cada característica medida.

18) Gobierno corporativo: es el modelo de relaciones y controles entre los

accionistas, el consejo de directores y la administración de primer nivel de

una compañía.

19) Informe anual: un documento auditado emitido en forma anual por todas

las corporaciones publicas para sus accionistas de conformidad con las

regulaciones de la Superintendencia de Banca y Seguros.

20) Mercadotecnia ecológica: implica la comercialización de bienes y

servicios considerados amables con el ambiente que hacen que sus

organizaciones sean "responsables con el ambiente".

21) Modelo de control correctivo: es un proceso para detectar y eliminar o

reducir desviaciones de los estándares establecidos de una organización.

22) Principio de selectividad: (también conocido como ley de Pareto)

sostiene que un número pequeño de características siempre da cuenta de

un gran número de efectos.

23) Razón actual: por lo general indica la capacidad de una organización

para pagar sus cuentas a tiempo.

24) Razón de deuda: se calcula para evaluar la capacidad de una

organización para cumplir con sus compromisos financieros a largo plazo.

25) Reglamento: documento que establece las reglas del gobierno interno

para una corporación adoptado por su consejo de directores.


85

26) Rendimiento de la inversión (RI): por lo general se considera la razón

de rentabilidad más importante debido a que indica que tan eficiente y

efectiva es la organización en el uso de sus recursos.

27) Reunión anual: junta de una compañía, realizada por lo general al final

de cada año fiscal, en la que accionistas y administración discuten el año

anterior y el panorama del futuro, se eligen directores y se abordan otras

preocupaciones de los accionistas.

28) Rotación de inventario: indica el número promedio de veces que se

vende un inventario y se reponen las existencias durante el año.

29) Supervisión de los clientes: consiste en continuos esfuerzos para obtener

retroalimentación de los clientes respecto a la calidad de los bienes y

servicios.

6. UNIDAD VI: Motivación para el trabajo

1) Autonomía: está presente cuando el puesto proporciona una libertad,

independencia y discreción considerables en la programación del trabajo y

en la determinación de los procedimientos que se van a usar para realizar

las tareas.

2) Características clave del puesto: son aspectos objetivos del diseño del

puesto que pueden cambiarse para mejorar los resultados psicológicos

críticos.

3) Castigo: implica crear una consecuencia negativa para desalentar un

comportamiento siempre que ocurre.

4) Compartir metas: los empleados reciben recompensas financieras

cuando su unidad de negocios cumple sus metas.

5) Conocimiento de los resultados: es un estado psicológico critico que se

refiere al grado en que los empleados reciben retroalimentación acerca de

lo bien que lo están haciendo.

6) Estados psicológicos críticos: Las actitudes y sentimientos que deben

estar presentes a fin de que los empleados estén muy motivados.

7) Expectativa: se refiere a la estimación de una persona de lo probable que

es que un determinado nivel de esfuerzo conducirá al comportamiento

pretendido al resultado de desempeño.


86

8) Factores de higiene: son las características del ambiente de trabajo que

no son tareas, el contexto de la organización, que crean insatisfacción.

9) Factores motivadores: son aspectos del contexto organizacional que

crean sentimientos positivos entre los empleados.

10) Hipótesis de la frustración-regresión: establece que una necesidad es un

motivador hasta que se satisface.

11) Hipótesis de la satisfacción-progresión: establece que una necesidad es

un motivador hasta que se satisface.

12) Identidad de la tarea: está presente cuando un puesto implica completar

un fragmento de trabajo identificable, es decir, hacer un trabajo con un

principio y un resultado claros.

13) Instrumentalidad: se refiere a la percepción de una persona de cuán útil

será el comportamiento o desempeño pretendido para obtener resultados

deseados (o evitar resultados indeseados).

14) Intensidad de la necesidad de desarrollo: es un deseo de desafío, logro

y aprendizaje personales.

15) Jerarquía de necesidades: describe el orden en que las personas tratan

de satisfacer sus deseos.

16) Motivación: es un estado psicológico que existe siempre que fuerzas

internas o externas, o ambas, estimulen, dirijan o mantengan

comportamientos.

17) Necesidad: es un sentimiento intenso de deficiencia en algún aspecto de

la vida de una persona que crea una tensión incomoda.

18) Necesidades de afiliación: son el deseo de amistad, amor y pertenencia.

19) Necesidades de autorrealización: son el deseo de desarrollo personal,

satisfacción propia y la realización del potencial pleno del individuo.

20) Necesidades de estima: son el deseo de amor propio, una sensación de

logro personal y reconocimiento de los demás.

21) Necesidades de seguridad: incluyen el deseo de seguridad y estabilidad,

y la ausencia de dolor, amenazas y enfermedades.

22) Necesidades fisiológicas: son aquellas de alimento, ropa y refugio que las

personas tratan de satisfacer antes que todas las demás.


87

23) Reforzamiento negativo: cuando presentan un comportamiento con

anticipación para evitar consecuencias desagradables en el futuro.

24) Responsabilidad experimentada: es un estado psicológico crítico que se

refiere a si los empleados sienten responsables en lo personal por la

cantidad y la calidad de su trabajo.

25) Retroalimentación: es información sobre el estado y desempeño de un

sistema.

26) Significado de la tarea: esta presente cuando un puesto tiene un impacto

considerable en las metas o el trabajo de otros en la compañía.

27) Significado experimentado: es un estado psicológico crítico que se

refiere a si los empleados perciben su trabajo como valioso y que merece

la pena.

28) Teoría bifactorial: establece que dos aspectos separados y distintos del

contexto laboral son responsables de motivar y satisfacer a los empleados.

29) Teoría de la equidad: las personas evalúan sus experiencias laborales en

forma muy parecida a como podría hacerlo un contador.

30) Teoría de las características del puesto: establece que los empleados

están más satisfechos y motivados cuando sus puestos son significativos,

cuando los puestos crean una sensación de responsabilidad y cuando los

puestos están diseñados para asegurar que este disponible alguna

retroalimentación.

31) Teoría de las expectativas: establece que las personas tienden a elegir

comportamientos que creen que les ayudaran a lograr sus metas

personales (por ejemplo, un ascenso o seguridad en el trabajo) y evitan

comportamientos que creen que conducirán a consecuencias personales

indeseables (Por ejemplo, una degradación o críticas).

32) Teoría del reforzamiento: Establece que el comportamiento es una

función de sus consecuencias.

33) Valencia: es el valor (peso) que un empleado le da a una consecuencia.

34) Variedad de habilidades: es el grado en que el puesto involucra

actividades de trabajo diferentes o requiere varias habilidades y talentos.

guía d. administracion ii

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