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GRUPO DE TRABAJO Consejo General

MarketingNews · Número 8 · Enero 2015Grupo de Trabajo de Marketing y Comercialización del Consejo General de Economistas 1

Enero 2015

“Es mejor vivirlo a que te lo cuenten”, sobre este eslogan se cons-truye el marketing experiencial. A todos los humanos desde muy pe-queños nos gusta más contar a que nos cuenten. En un entorno comoel actual donde aparentemente la primacía la sustenta la realidad “vir-tual” frente a la vivencia directa, el marketing experiencial supone lafocalización de la atención en la percepción del consumidor sin inter-mediación alguna.

Las experiencias centran el objetivo de los consumidores, en muchoscasos incluso por encima del producto o el servicio. Las experienciasson fuentes de emociones y las emociones deciden la opción a elegir. La

búsqueda de la identificación del consumidor con la marca hace que no siempre estén vin-culadas las experiencias al consumo de los productos de la compañía, sino a la aceptacióny apoyo a la marca. Dos buenos ejemplos de esta categoría los encontramos en sendascampañas de Coca-Cola. La primera de ellas es El cajero de la felicidad, que consiste en lainstalación de un cajero donde puedes sacar cien euros sin tarjeta, sólo si te comprometesa compartirlos. Para lo cual puedes obtener sugerencias de cómo hacerlo en el propio ca-jero, contratando un cuenta cuentos para los niños de tu barrio o regalando pañales a unaembarazada. La segunda lleva el nombre de Magic Pills o píldoras mágicas para la obesi-dad. Se anuncian en prensa con la promesa de obtenerlas gratis las primeras cincuenta per-sonas en llamar. Coca-Cola selecciona a varias de ellas y, con la complicidad de sus fami-liares, les preparan un día que no olvidarán. La experiencia consiste en forzar situacionespara que salgan de su zona de confort sedentaria y aprovechen la actividad diaria paramejorar su forma física, con el eslogan “La píldora mágica está dentro de ti y la puedestomar cada mañana”. Estos dos ejemplos y otros muchos se pueden ver en youtube. Comopodemos observar, la experiencia en este caso no está vinculada con el consumo del pro-ducto comercializado por la compañía, sino con el concepto de comunicación de la misma:“la felicidad”. El objetivo no es otro que obtener una identificación de la marca con el re-ceptor del mensaje. En este caso además se produce un vídeo para conseguir un efecto mul-tiplicador mediante su difusión en redes sociales.

ARTÍCULOS

MARKETING EN LOS COLEGIOS

Pese al descenso que registra elcomercio minorista tanto en térmi-nos de actividad como de (…)

Ramón Mendoza Torres

Estimular al cliente en el punto deventa

Las dos principales medidas delPNIT son el desarrollo coordinadode la marca España y el (…)

Esteban Bardolet

Marketing y SocialMedia del Turismo

Componentes del Grupo de TrabajoPRESIDENTE: Carlos Alonso de Linaje GarcíaMIEMBROS: José Jesús Antón Pérez Esteban Bardolet Jané

Jorge David del Carpio Pons Alfredo Font AlmagroAntonio León Sánchez Pedro Juan Martín CastejónIgnacio Ruiz Manzano Gerardo Terrón MuñozManuel Venegas Gamero

COORDINADOR: Javier Muñoz Amador

Carlos Alonso de Linaje

COLEGIO DE ECONOMISTAS DE VALLADOLIDMARKETING EN EL SIGLO XXIEstrategia de Marketing del BBVA. Nuevas fórmulas para un nuevo entornomediático y social

COLEGIO DE DE TITULARES DE BALEARES CLUB COTME: Tarjeta personalizada

COLEGIO VASCO DE ECONOMISTASTALLER: Crea tu marca personal y mejora tuempleabilidad utilizando internet

MARKETING EN EL CONSEJO GENERAL

Interim Management, una nueva forma de dirigir. Valor diferencial y ventajas

Primera Reunión del Consejo Asesor deGoogle sobre “El derecho al olvido”

marketing experiencial

Estimular al cliente

en el punto de venta

MarketingNews · Número 8 · Enero 2015Grupo de Trabajo de Marketing y Comercialización del Consejo General de Economistas2

Pese al descenso que registra el comercio mi-norista tanto en términos de actividad comode ingresos, mantiene intacta su idoneidadpara abanderar la ansiada recuperacióneconómica. No en vano, es la rama más pro-ductiva de nuestra economía, de él depen-den muchos puestos de trabajo en otrossectores como agricultura, industria y restode servicios. Sin embargo, son muchas lasamenazas que se ciernen sobre el comercioa este nivel, debiendo considerar de maneramuy destacada el acusado efecto de la glo-balización que determina una oferta de pro-ductos escasamente diferenciados, otorgan-do al consumidor cierto rol de comprador es-porádico. Por ello, la estrategia en el puntode venta se configura como la mejor vía paramarcar diferencias en el sector de la distribu-ción comercial minorista, que incluye a

grandes cadenas de distribución, tiendas en

régimen de franquicia, explotación de mar-

cas en régimen de concesión o simplemente,

tiendas minoristas independientes.

Esta consideración implica integrar procesos

en la cadena de valor para conquistar la fi-

delidad de ese comprador circunstancial,

hasta convertirlo en un cliente fiel a nuestra

propuesta, pues la competitividad en precios

o una oferta de productos atractiva, se re-

velan como factores insuficientes para alcan-

zar tal fin. Es necesario recrear escenarios

con los que los consumidores se sientas

identificados, espacios que maximicen la fun-

ción de satisfacción producida en el cliente

durante su experiencia de compra. En esta

línea Merchandising y Promoción de Ventas

cobran un protagonismo incuestionable.

Ramón Mendoza Torres

Socio Consultor en Garoe Travis Consultores

Estimular al cliente

en el punto de venta

El sector retail en Españaalcanza el 38% del ProductoInterior Bruto –25% delcomercio y 13% de laindustria manufacturera–dando empleo a más del 20%de la población ocupada1.

Más allá de atender el impulso del clienteque acude a la tienda buscando satisfacer undeseo o necesidad, el espacio físico en el quese produce el encuentro puede ser un aliadomuy valioso para motivar convenientementela conducta de aquel, procurando no soloque adquiera los bienes y servicios que seofertan, sino para fomentar el desarrollo derelaciones comerciales saludables que redun-den en beneficio común. Este planteamientose refiere a inducir sensaciones en el clientemediante el despliegue sistemático de fac-tores estimulantes que provoquen la identi-dad con la marca. Sensaciones éstas, que deno existir muy probablemente la transaccióny creación de un vínculo comercial sólido, nose habrían dado.

Por tanto, promociones y acciones propiasdel Visual Merchandising2 tienen gran po-tencial, no solo como se ha dicho para im-pulsar la compra, sino para entablar mejoresy más duraderas relaciones del comercio consu clientela. Pero siempre sin perder el hori-zonte de realizar un esfuerzo que va másallá de promociones de venta puntuales, queno dejan de ser simples incentivos que seofrecen en un momento dado para facilitarla venta de un producto en el corto plazo. Elcliente actual, así como el entorno en el quelas tiendas minoristas desarrollan sus activi-dades, ha dejado obsoleto el modelo tradi-cional adoptado por la gran mayoría de estasorganizaciones cuando surgieron. Hoy cono-cen un mercado maduro, donde la compe-tencia se ha intensificado notablemente,canales asociados al empleo de nuevas tec-nologías, bienes y servicios –como se hadestacado– absolutamente indiferenciados yespecialmente una referencia a precios quese erige como el factor básico de competi-


La estrategia en el punto de ventase configura como la mejor víapara marcar diferencias en elsector de la distribución comercialminorista.

productos son la simple suma de ciertas ca-racterísticas funcionales que pueden reportarbeneficios y de otra, presupone que los con-sumidores procesan racionalmente la infor-mación que reciben…”

Esta realidad conduce a pensar que la inefi-ciencia de muchos esfuerzos responde a quelas acciones que se llevan a cabo no tienensu base en criterios de coherencia o simple-mente no se integran debidamente en unmodelo global de explotación. En primerlugar, se debe seleccionar y capacitar ade-cuadamente al personal con las habilidades,actitud y experiencia correctas, asegurán-donos que todas las personas involucradasen la explotación entienden el programa.Además, debe valorarse la excelencia en elservicio como factor clave para alcanzar ma-yores cotas de éxito en el punto de venta. Sinembargo, el foco debemos situarlo en lanecesidad de considerar modernas concep-ciones orientadas a conseguir la fidelidad delcliente, ofreciéndole a éste experiencias deconsumo que impacten emocionalmente ensu percepción cuando visita la tienda. No envano la POPAI3 cifra en un 70% el volumende decisiones de compra que se toman en elpropio establecimiento, es decir, que nofueron previamente planificadas.

El diseño estratégico en este sector destacala importancia que tiene cualquier actividadque genere la conocida como Branding Ex-perience, gestionando y dirigiendo una ba-tería de acciones sobre los elementos tan-gibles del espacio físico, pero también de lasactividades de comunicación y relación conel cliente que se producen en el mismo. Eneste sentido, el marketing de las experienciasrepresenta la evolución natural de un mar-keting conformista centrado en productos es-casamente diferenciados, en políticas de

tividad. El nuevo escenario plantea la necesi-dad de aceptar un paradigma definido por laintencionalidad del cliente de elevar el pro-ceso de compra o consumo a una categoríasuperior: la que define el estado emocionalen cualquier experiencia vivida, y el acto decomprar no deja de serlo.

Nos encontramos pues en una encrucijadadonde confluyen aspectos materiales, senso-riales, de comunicación, economicistas, etc.,cuya consideración por influyentes resulta devital importancia para crear espacios físicosde venta que contribuyan decididamente ala rentabilidad del comercio. Esta visión hasido aplicada con mucho éxito por empresasque han alcanzado la excelencia en distintosámbitos –Apple, Starbucks, McDonald’s,etcétera– alejándose del patrón precio paraapostar firmemente por un nuevo modelo denegocio basado en la posibilidad de brindarexperiencias extraordinarias a sus clientes,que derivan más en seguidores fanáticos quelo que desde un punto de vista conceptualse admite por cliente.

Conscientes de esta posibilidad, muchos rec-tores de espacios retail ofrecen promocionesdonde un determinado producto cobra unprotagonismo excepcional. Dosis de ingeniocon la clara intención de llamar la atención,pero que no son suficientes para captar el in-terés que se persigue. Y es que un simplestand o dispositivo PLV por atractivo que re-sulte, nunca tendrá el poder de concitar aten-ción, si la acción no se acompaña por otrasactuaciones dirigidas a producir una expe-riencia especial en el cliente que se pretendeconquistar. Schmitt (2002) señala que “…esta insuficiencia es concebida como laincapacidad de los instrumentos tradi-cionales que quedan cuestionados por dospremisas fundamentales: de una parte los

El nuevo escenario plantea la necesidad de aceptar un paradigma definidopor la intencionalidad del cliente de elevar el proceso de compra oconsumo a una categoría superior: la que define el estado emocional encualquier experiencia vivida, y el acto de comprar no deja de serlo.


precios que denotan muy poca imaginación,en esfuerzos promocionales reactivos y lopeor: en una comunicación absolutamenteimpersonal con el mercado. El refrendo en lateoría económica de este planteamiento loconstituyen las aportaciones de Josep Pine IIy James H. Gilmore en su obra The ExperienceEconomy: Work is a Theather an Every Busi-ness a Stage (1998), que estudiaron casosde éxito deduciendo de todos ellos, como de-nominador común, que ofrecían algo intan-gible que iba más allá de productos yservicios: brindaban experiencias memo-rables a personas cautivas por el encanto quela marca producía en sus percepciones. Conanterioridad a estos estudios, toda instanciaacadémica tendía a identificar experienciadel cliente con conceptos asociados a calidady atención en el servicio. Sin embargo es apartir de las aportaciones de estos autores,cuando se empieza a extender la idea de quela creación de experiencias en el clientepuede ser perfectamente aplicada por pe-queñas organizaciones que se dedican a la

producción de bienes comerciables para suventa, conectando con el campo emocionalde sus clientes para modificar su propensiónal consumo, a través de elementos y accionesque no siendo tangibles, tiene gran podersobre la percepción global, condicionando ladecisión de compra y facilitando la repeticiónsistemática.

Y es en este enfoque, en el que el comerciotradicional de la tienda física puede encon-trar armas poderosas para combatir la fuerzaemergente del comercio on line. Pues esteúltimo está impedido para desarrollar expe-riencias sensoriales que permitan probar elartículo, tocarlo, percibir su textura, sabor,olor, etcétera. Esta oportunidad reserva al re-tail una garantía de fortaleza si se sabe ex-plotar adecuadamente, hallando en el em-pleo de dispositivos electrónicos un aliadopara mejorar la puesta en escena. No envano expertos en Neuromarketing afirmanque el 95% de nuestras decisiones se proce-san subconscientemente a partir de inputsemocionales que recibimos a través de lossentidos, para posteriormente a nivel delcerebro, racionalizar la decisión motivándolacon un argumento lógico. Esta premisa en-cuentra su confirmación en un estudio deNielsen Global Consumer Survey4, que ana-liza opiniones, intereses, actitudes, y costum-bres, realizado con la participación de vein-tinueve mil consumidores en cincuenta yocho países, llegando a la conclusión de queaproximadamente una tercera parte de los

encuestados se reconocen compradorescompulsivos que valoran ser pioneros en pro-bar algo. Internet se presenta como la víapreferente para recabar información, pero lagran mayoría opta por interactuar y conocerel producto en la propia tienda.

Expertos como Polizzi respaldan esta con-clusión proponiendo que la capacidad paradestacar y generar experiencias memorablesen los clientes constituye la fase más decisivaen la propuesta de creación de valor paracualquier organización. Por tanto las empre-sas que desarrollan sus actividades en el re-tail deben aplicar este concepto de generarexperiencias basándose en lo que buscan losconsumidores en espacios y con determi-nadas marcas, con la finalidad de interpretarsus necesidades en sentido amplio, es decir,más allá de lo que es la mera satisfacción deun deseo, y poder así ofrecer alternativas quepermitan diseñar un modelo de implan-tación, elegir las acciones más adecuadas,evaluar el resultado y reprogramar las ac-ciones corregidas. No en vano como afirmael experto en Marketing Sensorial, TimPethick, “la razón guía, pero las emocionesdeciden”.

1. Fuente: Informe de evaluación del peso real del sector del comercio sobre la economía (Noviembre 2013) elaborado por la Escuela Superior de Comercio y Distribución (Escodi) yel Colegio Oficial de Economistas de Cataluña. Datos que coinciden con los publicados para el mismo periodo por el DIRCE (Directorio Central de Empresas) en relación a los datosde empresas por situación de actividad y sectores económicos.

2. El Visual Merchandising se refiere al conjunto de acciones y técnicas empleadas para poner a disposición del consumidor los productos, atendiendo a la rentabilidad de la inversiónmaterializada en el establecimiento.

3. POPAI es el acrónimo de “Point of Purchase Advertising International”, la primera asociación global que se centra de forma exclusiva en el Marketing en el retail, operando en 45paises a través de 20 oficinas que cuenta con más de 1.700 asociados (diseñadores de PLV, grupos de distribución, proveedores de soluciones digitales, de la industria delequipamiento del punto de venta, agencias especializadas e instituciones académicas).

4. Nielsen Global Consumer Survey es una compañía global de información y medición que ocupa un lugar de privilegio liderando el sector del marketing e información sobre hábitosde consumo.

El foco debemos situarlo en lanecesidad de considerar modernasconcepciones orientadas aconseguir la fidelidad del cliente,ofreciéndole a éste experienciasde consumo que impactenemocionalmente en su percepcióncuando visita la tienda.

Internet se presenta como la víapreferente para recabarinformación, pero la gran mayoríaopta por interactuar y conocer elproducto en la propia tienda.


Marketing y Social Media del TurismoEl PNIT –Plan Nacional e Integral de Turismo

2012-2015– elaborado por el Ministerio de

Industria, Energía y Turismo, equivale a un

plan de marketing de los realizados a la largo

de la historia de nuestro turismo. Este Plan es

la segunda etapa de otro anterior del año

2007 y mucho más ambicioso “Plan de

Turismo Español-Horizonte 2020”, cuya

primera etapa de ejecución fue 2008-2012.

El PNIT actualiza y define la estrategia y la

coordinación que precisaba el sector turístico

público para establecer por una parte, un

criterio de coordinación de la gestión

turística de las distintas administraciones

públicas (la Central con las Autonómicas); y

por otro lado, una estrategia consensuada

con los representantes del sector turístico

privado (en el CONESTUR- Consejo Español

de Turismo).

Esteban Bardolet

Miembro del Grupo de Trabajo de Marketing del Consejo General deEconomistas. Ex-decano del Colegiode Economistas de Baleares. Profesorcolaborador honorífico de Marketingde la UIB. Presidente de la AsociaciónBalear de Periodistas y Escritores deTurismo.


Las dos principales medidas del PNIT son eldesarrollo coordinado de la marca España yel impulso al Plan Estratégico de Marketing.El desarrollo de estos objetivos, con sus me-didas subordinadas y su priorización, consti-tuye un buen trabajo de marketing, con unDAFO incluido. Sin embargo, se echa demenos un tratamiento de Comunicación yde Social Media, adecuado a las circunstan-cias actuales calificadas como inmersión enla era digital. La llegada de meta-bus-cadores y el auge de redes sociales han da-do a las TIC un tan alto nivel estratégico quelas hace protagonistas de cualquier proyec-to de marketing y comunicación del sectorturístico.

En el PNIT y al referirse a la marca España sedice que “en el caso de nuestro país, a pesarde ser una de las primeras economías delmundo, el valor de la marca aparece situadoen una posición inferior a la que nos corres-pondería, habiendo sufrido una erosión enlos últimos tiempos… si bien existen institu-ciones que vienen desarrollando esta activi-dad con eficacia, lo hacen de forma parcialrespecto a una gestión integral de marca”.Si bien en el PNIT no se desarrolla un planespecífico de puesta en valor de la marca Es-paña mediante el uso de los medios digi-tales, en cambio al tratar del impulso al PlanEstratégico de Marketing se dice “la Secre-taría de Estado de Turismo, a través deTurespaña, tiene como objetivo con estamedida asignar los recursos de promociónturística de una forma más eficaz y eficientecon un fuerte apoyo en nuevas tecnologíasde la información, transmitiendo al mercadoun posicionamiento diferencial para captarnuevos mercados y segmentos…”

Así pues, Turespaña ha creado una platafor-ma digital de gran calidad: con sus portalesSpain.info más Ineedspain.com; con supágina Facebook y su cuenta Twitter. Hoy endía, se puede tener una propia estrategia demarketing digital no sólo a nivel central (co-mo Turespaña) y autonómico (como Balear-es www.turismo illesbalears) sino también anivel municipal (como Artá con 6 mil habi-tantes, en el noreste de Mallorca). Así, en elaño 2010 y en este municipio, una empresatecnológica local implantó diversos proyec-tos de promoción turística y de mejora de laexperiencia del visitante, como un portal eninternet y audioguías mp3, ambos en cincoidiomas, que pueden descargarse mediantecódigos bidimensionales QR impresos encarteles in situ. Además, hay un programade fidelización del turista que incluye unatarjeta inteligente, conteniendo las entradasa las atracciones y visitas del municipio.

Y también afortunadamente, el sector priva-do del turismo en España es puntero de lanueva era digital, si bien incorporando unobjetivo más concreto que el del sectorpúblico: el precio y el proceso de venta. Elreto actual es transmitir al menor coste elmáximo de mensajes memorables a una au-diencia fragmentada y con gran facilidad deobtención de ofertas de la competencia. Elmarketing offline tradicional de las 4 Ps deKotler está sufriendo la mayor transforma-ción desde sus inicios en la actual era digi-tal. Si el marketing, en resumen, no es másque obtener información del cliente (y susnecesidades) para poder facilitarle informa-ción de un producto (y su accesibilidad), nohay duda de que el marketing digital añadeun espacio de contacto y de interactividadentre productor y consumidor.

La prestigiosa revista Hosteltur nº 224 deFebrero del 2013 dedicada a Internet y Tu-rismo: campo de batalla abierto, afirmaba“internet, la comercialización online y laweb 2.0 abrieron hace cinco años un esce-nario de nuevas oportunidades para la in-dustria turística. Todo el mundo sería igual

ante la red –desde multinacionales aPYMEs– porque la transparencia sería ley yel cliente se autoproclamaría rey del merca-do”. En realidad, se abrió una guerra que hacreado nuevos frentes y el cliente es ahoramucho más infiel y muchísimo más disputa-do. Como dice Xavier Canalis en la citada re-vista “internet no se ha incorporado al turis-mo, es el turismo quien se ha sumergido eninternet”.

Hay dos herramientas de este nuevo mar-keting digital cuya utilidad merece desta-carse en el ámbito turístico: la primera, elbuscador Google (1997) el mayor interme-diario online con capacidad de conectarmiles de empresas con miles de millones deconsumidores, así como su nueva platafor-ma Google Maps (2005) creada para la geo-localización en internet mediante GPS de es-tablecimientos turísticos, que hoy son ase-quibles a smartphones; y la segunda, la redsocial TripAdvisor (2004) que proporcionacosas muy importantes al hotelero, comomedir la satisfacción de sus clientes, crearun diálogo directo entre internautas y au-mentar la visibilidad de su negocio. Ellosupone que parte de la Promotion (promo-ción y comunicación) y del Place (comercia-lización) están escapando al control del em-presario turístico, a quien de las 4 Ps delmarketing offline le queda sólo un controloperativo de dos de ellas: price y product.

Como resultado, hay tres daños colateralesderivados de toda esta problemática delmarketing online que también merecen se

La llegada de meta-buscadores y elauge de redes sociales han dado alas TIC un tan alto nivel estratégicoque las hace protagonistas decualquier proyecto de marketing ycomunicación del sector turístico.

Si el marketing, en resumen, no esmás que obtener información delcliente (y sus necesidades) parapoder facilitarle información de unproducto (y su accesibilidad), nohay duda de que el marketingdigital añade un espacio decontacto y de interactividad entreproductor y consumidor.

En resumen, se podría decir que las TIC, con sus mayores logros del internet, webs, meta-buscadores y redes

sociales, constituyen un enorme avance de la humanidad en todos los campos de su actividad, entre ellos en el

turismo que constituye el fenómeno socio-económico más importante desde la II Guerra Mundial. Sin embargo,

falta atar mimbres de este nuevo mundo digital, tan acelerado en su evolución, para evitar sus efectos

negativos o conflictivos como una excesiva globalización de atractivos (todo el mundo ofrece de todo) y un

excesivo consumismo basado en el “low cost” (la calidad no es el referente). Tal vez ahora, una vieja y

pendiente aspiración de muchos académicos del turismo pueda ser puesta en valor: aplicar una mayor dosis de

sociología al nuevo turismo “virtual”.

comentadas. El primero, es el fenómenodel turismo P2P (peer to peer o redes entreiguales) de plataformas como AirBnB, Ho-meaway, Villas.com, etc. que permiten apli-caciones en teléfonos móviles para encon-trar pisos de particulares listos para alquilar,transporte entre aeropuerto y ciudad, res-taurantes no censados, etc. sin control al-guno por parte de los gremios o patronalesresponsables y que además escapan delcontrol de la administración turística, salvosu localización o identificación vía anuncioen internet. La controversia está servida y lacomplejidad legal (ley de arrendamientos ur-banos frente a legislación turística de vivien-das turísticas) lleva ya dos años alarmando alos subsectores turísticos afectados, que venen ello una creciente amenaza de compe-tencia desleal.

El segundo, es que las nuevas TIC están

presentando un grave desafío a la profe-

sión del periodista o escritor de turismo,

que desde sus inicios publica sus trabajos

documentados sobre viajes, visitas o noti-

cias de destinos, lugares, establecimientos y

eventos turísticos en papel impreso (diarios,

revistas, folletos, libros, e incluso fotogra-

fías), además de otros medios como radio y

televisión, en calidad de experto y fiable

conocedor de los atractivos turísticos. La ac-

tual social media del turismo ha creado un

periodismo digital que es más virtual que

real y más inmediato que estructurado. No

obstante, hay una reacción positiva que li-

dera la web de la FEPET-Federación Españo-

la de Periodistas y Escritores de Turismo.

El tercero, el actual exceso de informaciónturística de productos y servicios no es ensí una garantía de mayor calidad y credi-bilidad, mediante el nuevo árbitro o eva-luador llamado TripAdvisor. Dado que unade las mayores conquistas del MarketingTurístico ha sido obtener y valorar niveles desatisfacción del turista en los destinos y em-presas turísticas, extraña que ahora se pro-cesen inputs sin contrastar en un entornodigital. Ante la desaparición del agente deviajes (hoy un simple consejero) y a la men-guada visualización del escritor de turismo(en la mass-media digital), se corre el riesgode banalizar los rankings de empresas y des-tinos turísticos, por la opinión anónima ydigital de una mayoría de usuarios-turistasno expertos, que se considera como una“wikipedia” turística.


Colegio de Titulares de Baleares

CLUB COTME: Tarjeta personalizada

El COTME ha puesto en marcha una nueva iniciativa: un sistemaque permite canalizar aquellas ofertas que llegan al Colegio deempresas no ligadas directamente con el ejercicio de la profe-sión.

Los colegiados reciben en sus domicilios una tarjeta personaliza-da que les identifica como miembros del CLUB COTME y que,mediante su presentación, les sirve para aplicar ofertas comer-ciales que se pueden consultar en www.cotme.es.

Se pueden solicitar (vía correo electrónico) tarjetas persona-lizadas para los familiares directos y al mismo tiempo, animar a

los clientes a que se incor-poren al catálogo de promo-ciones. Para poder presentaruna oferta al colectivo, sim-plemente es necesario queésta sea diferenciada con re-specto al resto de ofertas quemantiene el ofertante y queno se trate de una promociónpuntual.

M A R K E T I N G E N L O S C O L E G I O S

Colegio de Economistas de Valladolid

Colegio Vasco de Economistas

TALLER: Crea tu marca personal y mejora tu empleabilidad utilizando internet

¿Qué hacen los usuarios/as para buscar empleo? ¿Qué es lo quebuscan las empresas? ¿Cuáles son las claves en la búsqueda deempleo a través de Linkedin?

Conscientes de la necesidad de contar con un acompañamientoy asesoramiento especializado, el Colegio Vasco de Economistasorganizó el pasado 12 de diciembre un taller práctico para darrespuesta a esas preguntas.

Tener una presencia activa en las redes sociales es una he-rramienta para el desarrollo profesional de economistas. Esnecesario conocer su funcionamiento, crear un perfil acorde alas caracteristicas personales y profesionales y gestionarlo deforma adecuada. Por ello, hay momentos en los que es impres-cindible tener una presencia más activa, como en el caso debúsqueda de empleo, para mostrar el perfil a posibles em-pleadores, ofertas ocultas, etc.

MARKETING EN EL SIGLO XXIEstrategia de Marketing del BBVA. Nuevas fórmulaspara un nuevo entorno mediático y social

El pasado 3 de diciembre se celebró, en el Aula Magna ProfesorFuentes Quintana de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresa-riales de la Universidad de Valladolid, una conferencia sobre el marke-ting del BBVA enmarcada en el convenio suscrito entre el Colegio deEconomistas de Valladolid, la Asociación de Marketing de España y laFacultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la UVA, con el finde acercar la realidad del marketing y la comunicación en las empre-sas, al ámbito académico.

José Luis Arbeo, Director de Marketing Operativo del BBVA en Es-paña, expuso la estrategia que está implantando la entidad fi-nanciera, en unos momentos en los que la imagen pública de la bancase ha visto muy afectada por los acontecimientos socio-económicosde los últimos años. Ética y banca responsable, son las máximas sobrelas que la entidad afronta las relaciones con su público, en un entornome- diático complejo que requiere dinamismo y proximidad: “Ahoramás que nunca, hay que escuchar a los clientes e integrarlos en la es-trategia de negocio”.

José Luis Arbeo es Licenciado en Económicas por la Universidad Com-plutense, máster en Dirección de Empresas de Servicios por la Univer-sidad Carlos III y PDG por el IESE. Profesional del marketing desdehace más de 25 años, ha sido Brand Manager de Head & Shoulders,Pantene y Vidal Sassoon en Procter & Gamble, y Marketing Managerde Clinique en Estée Lauder. También ha desempeñado diversas fun-ciones como responsable de marketing estratégico en TelefónicaMóviles, y asumido la Dirección de Clientes de Digital+. Actualmente,es Director de Marketing Operativo del BBVA en España.


M A R K E T I N G E N E L C O N S E J O G E N E R A L D E E C O N O M I S TA S

Primera Reunión del Consejo Asesor de Google sobre “El derecho al olvido”RASI, Asesores de Gobierno y Sistemas de la Información, del CGE estuvo presente

en la primera reunión del Consejo Asesor de Google sobre “el derecho al olvido”,

celebrada el 9 de septiembre en Madrid, con objeto de debatir sobre cómo se debe

equilibrar el derecho a ser olvidado de una persona con el derecho a la información

del público. Así, desde el Consejo Asesor de Google se pretende recabar información

y la opinión de expertos en la materia con objeto de “aplicar correctamente la de-

cisión judicial del Tribunal Superior de Justicia de 13 de mayo de 2014, buscando el

mejor equilibrio posible”.

Interim Management, una nueva forma de dirigir. Valor diferencial y ventajas

El pasado día 27 de noviembre, el Consejo General de Economistascelebró el seminario “Interim Management, una nueva forma de diri-gir. Valor diferencial y ventajas”.

Alberto Fernández Varela, Secretario de la Asociación Interim Ma-nagement España y Socio Director de Servitalent, hizo una breve ex-posición del marco más general en el que se encuadra el Interim Ma-nagemet –Dirección de Transición– como una de las distintas va-riedades dentro del Head Renting, o Alquiler de Directivos, junto conel Head Sharing, el Junior Mentoring y el Executive Training. Todas es-tas modalidades son la conceptualización del denominado Manage-ment as a Service, que consiste en la contratación de la dirección ygestión como un servicio.

Posteriormente. tomó la palabra Pío Iglesias Carrera, Presidente de laAsociación Interim Management España y Socio Director de Servita-lent, que hizo una presentación del Interim Management, empezandopor su definición, continuando con las casuísticas para su contra-tación y finalizando con las diferentes modalidades de contratación.Durante la exposición se trataron temas como su origen, el perfil delInterim Manager, la duración de las “misiones” o “proyectos”, loscostes de estos servicios, algunas estadísticas del Interim Manage-ment en el mundo y en España, las diferencias entre un Interim Ma-nager y un consultor, las ventajas de su contratación para la empresay el profesional, las diferentes fases de un proceso de Interim Ma-nagement, así como los requisitos para pertenecer a la Asociación In-terim Management España y sus proyectos para 2015.

Por último, se organizó una mesa redonda en la que participaronademás de Alberto Fernández Varela y Pío Iglesias Carrera, Mª LuzMartínez, Interim Manager y Socia-Directora de Ejecutivos en el Cam-bio y Emilio del Prado, Interim Manager y Socio-Director de e-PuntoInterim Management, para compartir su experiencia de varios años enel Interim Management. En esta mesa redonda se hicieron reflexiones

sobre las características más importantes que debe tener un InterimManager, las dificultades que suele haber en una misión o proyecto,etc., a la que siguieron una serie de preguntas del público con las quese generó un interesante debate.

marketing8 maquetaciÛn 1 - economistas · el cliente que se producen en el mismo. en este sentido,...

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