Marketing en un mundo cambiante: cómo crear valor y satisfacción para los clientes

LO más probable, cuando usted piense en compras en la Web, es que el primer nombre que le venga a la mente

sea el de Amazon.com. Amazon.com abrió sus puertas virtuales a mediados de julio de 1995 para vender libros

desde la cochera de Jeff Bezos, quien fundó la compañía en un suburbio de Seattle. Amazon.com sigue vendiendo

libros, por millones, pero ahora también vende muchos otros tipos de productos: música, videos, aparatos

electrónicos, computadoras, herramientas, artículos de cocina, electrodomésticos, juguetes y artículos para el bebé,

entre otros. "Tenemos el surtido más amplio del planeta", declara el sitio Web de la empresa.

En unos cuantos años, el advenedizo Amazon.com se ha convertido en el nombre más conocido de Internet.

Al mismo tiempo ha reescrito las reglas del marketing. "Amazon.com está abriendo un camino en el mundo del

comercio por regiones que ningún comerciante había explorado antes", afirma el analista de negocios Robert Hof.

"Al explorar —y prácticamente perfeccionar— el arte de vender en línea, . . . [Amazon.com ha producido] un

brusco cambio de rumbo en la forma de hacer negocios." Sus partidarios más entusiastas ven en Amazon.com el

modelo para los negocios de la Nueva Economía en el siglo xxi. Si alguna "punto-com" puede tener éxito, piensan

ellos, será Amazon.com.

Pero no todo es miel sobre hojuelas para Amazon.com. Si hacemos caso a lo que dicen los escépticos, la

compañía podría haber quebrado ya para cuando usted lea estas palabras. Atraer clientes y lograr ventas no ha

sido difícil. Tan sólo en los dos últimos años, la base de clientes de Amazon.com se ha expandido siete veces su

tamaño original para abarcar a 32 millones de clientes en más de 160 países. Las ventas se han disparado desde

unos 15 millones de dólares en 1996 a más de 2,800 millones de dólares actualmente. Entonces, ¿qué problema

hay? Las utilidades... o, mejor dicho, su ausencia. Las pérdidas de Amazon.com han crecido casi al mismo ritmo

que sus ventas, y han alcanzado más de 1,100 millones de dólares en 2000, lo que representa el 40% de las ventas.

Amazon.com obtuvo sus primeras utilidades en 2002, pero los escépticos aseguran que el modelo basado

exclusivamente en la Web de Amazon.com nunca podrá ser realmente rentable. Los optimistas, en cambio,

atribuyen las pérdidas iniciales a lo elevado de los costos de iniciar un negocio. Después de todo, señalan ellos, la

empresa inició lo que en realidad son varios negocios nuevos en tan sólo unos cuantos años.

Sea cual sea su opinión sobre el futuro de Amazon.com, es indudable que esa compañía destaca por su

marketing. En sus entrañas, la fuerza impulsora siempre es el cliente. "Lo que nos mueve a todos es la creación de

un valor genuino para los clientes", dice el fundador Jeff Bezos. "Nada hacemos que no esté encaminado a eso."

Hace unos pocos años, cuando le preguntaron cuándo comenzaría la empresa a pensar en las utilidades antes que

en el crecimiento, Bezos contestó: "Los clientes son primero. Si nos concentramos en lo que los clientes quieren y

forjamos una relación con ellos, nos permitirán ganar dinero".

La relación con los clientes es la clave para el futuro de la compañía. Todos en Amazon.com aseguran que

la empresa quiere hacer mucho más que simplemente vender libros, DVDs o cámaras digitales. Quiere

proporcionar una experiencia especial a cada cliente. "La experiencia del cliente es verdaderamente importante",

dice Bezos. "Nos hemos concentrado en tener una tienda mejor, donde sea más fácil hacer compras, donde el

cliente pueda averiguar más acerca de los productos, donde haya un surtido mayor y donde se ofrezcan los precios

más bajos. Al ver la combinación de todas estas cosas, la gente se da cuenta de que sabemos lo que estamos

haciendo."

Y lo saben. Casi todos quienes compran con regularidad en Amazon.com sienten una relación

sorprendentemente fuerte y personal con la empresa, sobre todo si consideramos que prácticamente no hay una

interacción humana real. El analista Geoffrey Colvin comenta:

Viajo mucho y hablo con todo tipo de personas, y me llama la atención cuántos de ellos hablan

apasionadamente acerca de su experiencia al comprar en Amazon.com.. . ¿Cómo puede la gente

entusiasmarse tanto con una experiencia en la que no pueden ver, tocar ni escuchar a otras personas? La

respuesta es que Amazon.com crea una relación más humana de lo que mucha gente cree... La experiencia

se ha diseñado con tanto cuidado que casi todos la disfrutamos realmente. Es resultado de la obsesión que

tienen muchas personas en la oficina matriz por descubrir lo que los clientes buscan en una relación de un

tipo fundamentalmente nuevo: la experiencia en línea.

Amazon.com está obsesionado en verdad por hacer que la experiencia de cada cliente sea única y personal.

Por ejemplo, la función de "Recomendaciones" del sitio prepara recomendaciones personalizadas de productos, y

su función "Lo nuevo para usted" permite a los clientes visitar su propia página de inicio personalizada.

Amazon.com fue el primero en usar la tecnología de "filtrado colaborativo", que analiza las compras previas de

cada cliente y los patrones de compra de clientes con perfiles similares, para personalizar el contenido del sitio.

"Queremos que Amazon.com sea la tienda correcta para usted como individuo", dice Bezos. "Si tenemos 30

millones de clientes, deberemos tener 30 millones de tiendas."

Quienes visitan el sitio Web de Amazon.com reciben una combinación única de beneficios: enorme

surtido, valor elevado, comodidad y lo que el vicepresidente de Amazon.com, Ja-son Kilar, llama

"descubrimiento". Tan sólo en el área de libros, Amazon.com ofrece un surtido virtual de más de 3 millones de

títulos que se pueden localizar con facilidad, lo que equivale a un surtido 15 veces mayor que el de cualquier

librería física. El alto valor que ofrece viene en forma de precios razonables, pues hay descuentos permanentes

respecto al precio sugerido para venta al detalle. Y la comodidad para comprar en Amazon.com es irresistible.

Con la función de "Orden de compra" con un clic en Amazon.com, el usuario puede iniciar sesión, encontrar lo

que busca y ordenarlo con un solo clic del ratón, todo en menos tiempo de lo que tardaría en encontrar un lugar

para estacionarse en el centro comercial más cercano.

Sin embargo, es el factor "descubrimiento" lo que hace que la experienciaAmazon.com sea en verdad

especial. Una vez que el usuario entra en el sitio Web, siente ganas de quedarse un buen rato a mirar, aprender y

descubrir. Amazon.com se ha convertido en una especie de comunidad en línea, en la que los clientes pueden

buscar productos, investigar compras alternas, compartir opiniones y reseñas con otros visitantes, y platicar en

línea con escritores y expertos.

Además de la capacidad para establecer relaciones personalizadas con millones de clientes, la venta por

Internet ofrece a Amazon.com ciertas ventajas reales respecto a sus rivales con "instalaciones físicas". Al vender

de forma directa, Amazon.com obtiene importantes ventajas en cuanto a costos. Evita los enormes costos de

construir, operar tiendas y mantener grandes inventarios. Y mientras que los detallistas tradicionales deben

construir continuamente más tiendas para lograr mayores ingresos, Amazon.com puede elevar las ventas con sólo

atraer más clientes a su única tienda ya existente en la Web.

Vender en la Web también presenta importantes retos. Aunque Amazon.com se ahorra los costos de

establecer tiendas, tuvo que hacer grandes inversiones iniciales en sistemas de cómputo, en los centros de

distribución y en la adquisición de clientes. Tal vez lo más importante es que a mucha gente le sigue gustando

comprar en una tienda física, donde puede codearse con otros compradores, tocar y probar la mercancía, comprar

cosas por impulso y devolver fácilmente las compras que no funcionaron.

Muchos expertos predicen que el futuro pertenecerá a los detallistas que ofrecen tanto "clics" como

instalaciones físicas. De hecho, casi el 60% de las ganancias por ventas en línea a consumidores corresponden a

empresas que venden tanto en línea como a través de tiendas tradicionales. Para responder a estas nuevas

realidades, Amazon.com ya se está asociando con detallistas del mundo real. Hace poco se asoció con Toys -R' Us

para crear un sitio Web de juguetes y juegos que lleva las dos marcas. Toys 'R' Us se encarga de las compras y los

inventarios; Amazon.com supervisa la experiencia del cliente: mantenimiento del sitio Web, surtido de pedidos y

atención al cliente. Amazon.com también está explorando una sociedad similar con el gigante Wal-Mart, que

posee un sinnúmero de instalaciones físicas.

¿Qué cree usted? ¿Amazon.com realmente crea un valor superior para sus clientes? ¿Llegará a convertirse

en el Wal-Mart de la Web? ¿O terminará olvidado como tantas otras "punto-com"? He aquí la conclusión de un

analista:

Yo apuesto aAmazon.com... En épocas anteriores, sólo las empresas pequeñas podían recordar al

cliente: el sastre local, el peluquero del rumbo, el carnicero de la esquina. [Ultimamente,] hemos lamentado

la pérdida de ese toque personal. La Internet puede hacer que renazca. Amazon.com [entiende] que la

verdadera oportunidad radica en usar la tecnología para forjar relaciones a largo plazo... Lo que

Amazon.com ha hecho es inventar e implementar un modelo para interactuar con millones de clientes, uno

a la vez. Las empresas que siguen el modelo antiguo no pueden hacerlo... La tecnología de Amazon.com me

ofrece exactamente lo que quiero, de forma extraordinariamente responsiva.

Sea cual sea su destino, Amazon.com ha transformado irreversiblemente la faz del marketing. "Pase lo que

pase con Amazon", dice el analista, "nos habrá enseñado algo nuevo".1

Las empresas que actualmente tienen éxito en cualquier nivel tienen algo en común: al igual que Amazon.com, se

concentran en los clientes y están muy comprometidas con el marketing. Todas estas empresas tienen una

dedicación absoluta a entender y satisfacer las necesidades de los clientes en mercados meta bien definidos.

Motivan a todos los miembros de la organización de modo que produzcan un valor superior para sus clientes, y de

esta forma crear niveles elevados de satisfacción. Como afirma el co-fundador de Home Depot, Bernie Marcus:

"Toda nuestra gente sabe cuál es el Santo Grial. No son las utilidades. Es un compromiso apasionado, casi ciego,

de cuidar a los clientes".

;Qué es marketing?

El marketing, más que ninguna otra función de negocios, se ocupa de los clientes. Crear valor y satisfacción para

los clientes son el corazón de la filosofía y la práctica del marketing moderno. Aunque exploraremos definiciones

más detalladas del marketing más adelante, tal vez la definición más sencilla sea la siguiente: marketing es la

entrega de satisfacción a los clientes obteniendo una utilidad. La meta doble del marketing es atraer nuevos clientes

al prometer un valor superior y conservar y aumentar a los clientes actuales mediante la entrega de satisfacción.

Wal-Mart se ha convertido en el detallista más grande del mundo al cumplir su promesa: "Siempre precios

bajos —siempre." Dell encabeza el sector de las computadoras personales porque cumple de forma consistente su

promesa de "ser directo", de modo que para los clientes sea fácil diseñar una computadora a la medida de sus

necesidades y recibirla en su casa u oficina sin tener que esperar mucho. Ritz-Carlton promete —y entrega—

"experiencias memorables" a los huéspedes de sus hoteles. AT&T dice: "Todo está a su alcance —una conexión: al

otro lado de la ciudad, al otro lado del país, al otro lado del mundo". Y Coca-Cola, desde hace mucho la bebida

gaseosa número uno del mundo, cumple la sencilla pero duradera promesa de que, con Coca-Cola, "la vida sabe

bien". Estas y otras compañías de gran éxito saben que si cuidan a sus clientes, la participación de mercado y las

utilidades serán una consecuencia segura.

Un marketing sólido es crucial para el éxito de cualquier organización: grande o pequeña, con o sin fines de

lucro, nacional o global. Las compañías grandes con fines de lucro como Microsoft, Sony, Wal-Mart, IBM, Charles

Schwab y Marriott usan marketing: pero también lo usan organizaciones sin fines de lucro como universidades,

hospitales, museos, orquestas sinfónicas e incluso iglesias. Además, el marketing se practica no sólo en Estados

Unidos, sino también en el resto del mundo. La mayor parte de los países de Norte y Sudamérica, Europa

Occidental y Asia tienen sistemas de marketing bien desarrollados. Incluso en Europa Oriental y otras partes del

mundo en las que el marketing ha sido considerado como algo malo, los cambios políticos drásticos y sociales han

creado oportunidades nuevas de marketing. Los líderes de negocios y del gobierno de la mayor parte de estas

naciones están ansiosos por aprender todo lo que puedan acerca de las prácticas de marketing modernas.

El lector ya sabe mucho acerca de marketing, pues éste se encuentra en todos lados. Vemos los resultados

del marketing en la abundancia de productos en el centro comercial más cer-

cano. Vemos marketing en los anuncios que llenan la pantalla de la televisión, las revistas, los buzones y las

páginas Web. En el hogar, en la escuela, en el trabajo, en donde jugamos, estamos expuestos al marketing en casi

todo lo que hacemos. No obstante, esta disciplina implica mucho más que lo que percibe el ojo casual del

consumidor. Detrás de todo eso está una enorme red de personas y actividades que compiten por nuestra atención y

nuestro dinero.

Este libro ofrece una introducción más formal y completa a los conceptos y prácticas básicos del marketing

actual. En este capítulo comenzamos por definir marketing y sus conceptos centrales, describir las principales

filosofías del pensamiento y la práctica del marketing y presentar algunos de los nuevos e importantes retos que los

mercadólogos enfrentan al principio del nuevo milenio.

Definición de marketing

¿Qué significa el término marketing1. Muchas personas piensan que el marketing es sólo vender y anunciar. Y es

natural: todos los días nos bombardean comerciales de televisión, anuncios de periódico, campañas de correo

directo, visitas de vendedores y anuncios por Internet. Sin embargo, la venta y la publicidad son sólo la punta del

iceberg del marketing. Aunque son importantes, son sólo dos de muchas funciones de marketing, y en muchos

casos no son las más importantes.

Hoy en día es preciso entender el marketing, no en el sentido antiguo de lograr una venta —"hablar y

vender"—, sino en el nuevo sentido de satisfacer las necesidades del cliente. Si el mercadólogo entiende bien las

necesidades de los consumidores, desarrolla productos que ofrecen mayor valor, les asigna precios apropiados, y

los distribuye y promueve de manera eficaz, esos productos se venderán muy fácilmente. Por tanto, la venta y la

publicidad son sólo una parte de la "mezcla de marketing": un conjunto mayor de herramientas de marketing que

juntas afectan al mercado.

Definimos marketing como un proceso social y administrativo por el que individuos y grupos obtienen lo

que necesitan y desean a través de la creación y el intercambio de productos y de valor con otros.2 Para explicar

esta definición, examinaremos los siguientes términos importantes: necesidades, deseos y demandas; productos,

servicios y experiencias; valor, satisfacción y calidad; intercambio, transacciones y relaciones, y mercados. La

figura 1-1 muestra que estos conceptos centrales de marketing están relacionados, y que cada uno se apoya en el

anterior.

Marketing

Proceso social y administrativo

por el que individuos y grupos

obtienen lo que necesitan y

desean a través de la creación y

el intercambio de productos y

de valor con otros.

Necesidades, deseos y demandas

El concepto más básico en el que se apoya el marketing es el de necesidades humanas. Las necesidades humanas

son estados de carencia percibida. Incluyen necesidades físicas básicas de alimentos, ropa, calor y seguridad;

necesidades sociales de pertenencia y afecto, y necesidades individuales de conocimiento y autoexpresión. Los

mercadólogos no inventaron estas necesidades; son un componente básico del ser humano.

Los deseos son la forma que adoptan las necesidades humanas moldeadas por la cultura y la personalidad

individual. Un estadounidense necesita alimento pero desea una hamburguesa, papas fritas y una gaseosa. Un

habitante de Mauritania necesita alimento pero desea un mango, arroz, lentejas y frijoles. Los deseos son

moldeados por la sociedad en que uno vive, se describen en términos de objetos que satisfacen necesidades.

La gente tiene deseos casi ilimitados pero recursos limitados; por tanto, quiere escoger los productos que

le provean de un valor y satisfacción mayores a cambio de su dinero. Cuando los deseos están respaldados por el

poder de compra, se convierten en demandas. Los consumidores ven a los productos como paquetes de

beneficios y escogen el paquete más completo que pueden obtener a cambio de su dinero. Un Honda Civic

implica transporte básico, precio bajo y economía de combustible; un Lexus implica comodidad, lujo y status.

Dados sus deseos y recursos, la gente demanda productos cuyos beneficios producen la mayor satisfacción.

Las compañías de marketing sobresaliente hacen hasta lo imposible por conocer y entender las

necesidades, deseos y demandas de sus clientes. Realizan investigaciones acerca de lo que les gusta y les disgusta

a los consumidores; analizan datos de indagaciones, garantías y ser-

Necesidad

Estado de carencia percibida.

Deseo

Forma que adopta una necesi-

dad humana moldeada por la

cultura y la personalidad indi-

vidual.

Demandas

Deseos humanos respaldados

por poder de compra.

Figura 1-1

Conceptos centrales de marketing

vicio de los clientes; observan a los clientes mientras utilizan sus productos y los de la competencia, y capacitan a

sus vendedores para que estén al pendiente de las necesidades insatisfechas de los clientes.

En estas compañías notables, el personal de todos los niveles —incluida la alta dirección— se mantiene

cerca de los clientes. Por ejemplo, los altos ejecutivos de Wal-Mart dedican dos días de cada semana a visitar las

tiendas y mezclarse con los clientes. En Disney World, cada gerente, en al menos una ocasión durante su carrera,

dedica un día a recorrer el parque disfrazado de Mickey, Minnie, Goofy u otro personaje. Además, todos los

gerentes de Disney World pasan una semana de cada año en el "frente": recibiendo boletos, vendiendo maíz inflado

o cargando y descargando los juegos. Durante años, Bernie Marcus de Home Depot pasó el 25% de su tiempo en las

tiendas, saludando a los clientes y tratando de entenderlos mejor. Y en Marriott, a fin de mantenerse en contacto

con los clientes, el director general y presidente Bill Marriott, lee personalmente cerca del 10% de las 8,000 cartas

y el 2% de las 750,000 tarjetas de comentarios que los huéspedes entregan cada año. El estudio detallado de las

necesidades, deseos y demandas de los clientes proporciona información importante para diseñar estrategias de

marketing.

Productos, servicios y experiencias

La gente satisface sus necesidades y deseos con productos y servicios. Un producto es cualquier cosa que se

puede ofrecer en un mercado para satisfacer un deseo o una necesidad. El concepto de producto no está limitado a

objetos físicos; cualquier cosa que pueda satisfacer una necesidad se puede llamar producto. Además de los bienes

tangibles, los productos incluyen servicios, que son actividades o beneficios que se ofrecen a la venta y que son

básicamente intangibles y no tienen como resultado la propiedad de algo. Como ejemplos podemos citar los

servicios de los bancos, líneas aéreas, hoteles, contadores y técnicos que reparan aparatos domésticos.

En su definición más amplia, los productos también incluyen otras entidades como experiencias,

personas, lugares, organizaciones, información e ideas. Por ejemplo, mediante la orquestación de varios

servicios y bienes, las empresas pueden crear, presentar y comercializar experiencias de marca. Disneyland es una

experiencia, lo mismo que un paseo en una Harley-Davidson, una visita a NikeTown o Barnes & Noble, o navegar

por el sitio Web playstation.com de Sony. De hecho, a medida que los productos y servicios se estandarizan, las

experiencias se han convertido en el paso siguiente para diferenciar la oferta de muchas empresas. "Lo que los

consumidores realmente quieren son productos, comunicaciones y campañas de marketing que

Producto

Cualquier cosa que se puede

ofrecer a un mercado para su

atención, adquisición, uso o

consumo y que podría satisfacer

un deseo o una necesidad.

Incluye objetos físicos, servicios,

personas, lugares,

organizaciones e ideas.

Servicio

Cualquier actividad o beneficio

que una parte puede ofrecer a

otra y que es básicamente

intangible y no tiene como re-

sultado la propiedad de algo.

Los productos no tienen que ser

objetos físicos. Aquí, el

"producto" es una idea: "Fumar

molesta a otros".

deslumhren sus sentidos, toquen su corazón y estimulen su intelecto", declara un experto. "Quieren que los

productos, comunicaciones y campañas de marketing proporcionen una experiencia."3

En años recientes, por ejemplo, han aparecido multitud de tiendas y restaurantes "temáticos" que ofrecen

mucho más que simples mercancías o alimentos:

Tiendas como Niketown, Cabella's y Recreational Equipment Incorporated, atraen consumidores al

ofrecer actividades divertidas, exhibiciones fascinantes y eventos promocionales (que en EE.UU. algunos

han bautizado con los términos híbridos "shoppertainmenf [entretenimiento de compradores] y

"entertailing" [venta al detalle con entretenimiento]). En restaurantes temáticos como el Hard Rock Cafe,

Planet Hollywood o House of Blues, la comida es sólo parte del escenario de lo que se denomina

"eatertainment" (comida acompañada de entretenimiento). Un empresario israelí ha ingresado en la

economía de las experiencias con la inauguración de Cafe Ke'ilu, cuya traducción aproximada es "Café de

Mentiras". El gerente Nir Caspi dijo a un reportero que la gente acude a los cafés para ser vista y para cono-

cer personas, no por la comida; Cafe Ke'ilu lleva esa observación a su conclusión lógica. El establecimiento

sirve a sus clientes platos y tarros vacíos y les cobra $3 dólares entre semana y $6 los fines de semana por la

experiencia social.4

Así pues, el término producto incluye más que las simples propiedades físicas de un bien o servicio.

También incluye el significado que una marca tiene para los consumidores. Coca-Cola significa mucho más para

los consumidores que una mera bebida: se ha convertido en un icono estadounidense con una rica tradición y

significado. Nike es más que zapatos, es lo que los zapatos hacen por quien los usa y a dónde lo llevan. El conocido

símbolo "swoosh" de Nike representa alto desempeño deportivo, deportistas famosos y una actitud de "¡Sólo hága-

lo!" (véase Marketing en acción 1-1).

El término producto incluye también más cosas que los simples bienes y servicios. Los consumidores

deciden qué eventos experimentan, qué artistas ven en televisión, qué lugares visitan en sus vacaciones, qué

organizaciones apoyan con donativos y qué ideas adoptan. Para el consumidor, todas estas cosas son productos. Si

hay ocasiones en las que el término producto no parece apropiado, podemos sustituirlo por otros como satis/actor,

recurso u oferta de marketing.

Muchas empresas cometen el error de prestar más atención a los productos específicos que ofrecen que a los

beneficios que dichos productos generan; consideran que están vendiendo un producto más que proporcionando

una solución para una necesidad. Un fabricante de brocas de un cuarto de pulgada para taladro podría pensar que el

cliente necesita una broca, pero lo que el cliente realmente necesita es un agujero de un cuarto de pulgada. Estos

comerciantes podrían padecer "miopía de marketing": están tan embelesados con sus productos que sólo se

concentran en los deseos existentes y pierden de vista las necesidades subyacentes de los clientes.-'' Ellos olvidan

que un producto no es más que una herramienta para resolver un problema del consumidor, y tendrán dificultades si

aparece un producto nuevo que atiende mejor o de forma más económica la necesidad del cliente. El cliente con la

misma necesidad deseará el producto nuevo.

Valor, satisfacción y calidad

Los consumidores por lo regular se enfrentan a una amplia gama de productos y servicios que podrían satisfacer

una necesidad determinada. ¿Cómo escogen entre esos diversos productos y servicios? Los consumidores toman

decisiones de compra con base en la percepción del valor que proporcionan los distintos productos y servicios.

Valor para el cliente El valor para el cliente es la diferencia entre los valores que el cliente obtiene al poseer y

usar un producto y los costos de obtener el producto. Por ejemplo, los clientes de FedEx reciben varios beneficios;

la entrega rápida y confiable de sus paquetes es el más obvio. Sin embargo, al usar FedEx los clientes podrían

recibir también algunos valores de status e imagen. El uso de FedEx, por lo regular, hace que tanto quien envía el

paquete como quien lo recibe se sienta más importante. Al decidir si envían o no un paquete por FedEx, los clientes

sopesan éstos y otros beneficios contra el dinero, esfuerzo y costos psíquicos de utilizar el servicio. También,

comparan el beneficio de usar FedEx contra el de usar otros transportistas —UPS, Airborne, el servicio postal— y

seleccionan el que les proporciona el mayor beneficio.

Valor para el cliente

La diferencia entre los valores

que el cliente obtiene al poseer

y usar un producto y los costos

de obtener el producto.

El "swoosh" está por todos lados. Por ociosidad,

trate de contar los swoosh cada vez que lea la

sección deportiva de su diario, o vea un juego de

baloncesto en el parque más cercano, o bien, el

golf por televisión. Nike ha convertido el ubicuo

swoosh en uno de los símbolos de marca mejor

conocidos del planeta, que ha llegado a re-

presentar todas las cosas que Nike significa para

quienes usan sus productos en todo el mundo.

El poder de su marca y de su logo, dicen

mucho de su grandiosa habilidad para el

marketing. La estrategia de la compañía para

crear productos superiores promovidos por

atletas famosos, y su clásica campaña publicitaria

de "¡Sólo hágalo!", han cambiado para siempre el

rostro del marketing deportivo. Nike gasta

cientos de millones de dólares cada año en

contratos de promoción con gente famosa, en

eventos promocionales llamativos y en

numerosos anuncios que captan la atención. En el

transcurso de varios años, Nike se ha asociado

con algunos de los nombres de mayor prestigio

en el mundo deportivo, como Michael Jordán,

Tiger Woods, Pete Sampras, Mike Schmidt, Mía

Hamm, Lance Armstrong y Ronaldo. Sea cual sea

su deporte, es muy probable que uno de sus

atletas favoritos lleve el swoosh de Nike.

Sin embargo, Nike sabe que el buen

marketing es más que una forma promocional y

promesas: implica cultivar de forma consistente

relaciones sólidas con los clientes, basadas en un

valor real. El éxito inicial de Nike se debió a la

superioridad técnica de sus zapatos para carrera

y baloncesto, recomendados por atletas serios

que se sentían frustrados por la falta de inno-

vación en el equipo deportivo. Hasta la fecha,

Nike es líder de la industria en cuanto a

presupuesto destinado a la investigación y el

desarrollo de nuevos productos.

No obstante, Nike ofrece a sus clientes más

que equipo atlético de buena calidad. Como

señala la compañía en su página Web

(www.nike.com), "Nike siempre ha conocido la

verdad:

no son tanto los zapatos sino los lugares a donde

nos llevan". Más allá de los zapatos, la ropa y el

equipo, Nike vende una forma de vida, una

cultura del deporte, una actitud de "¡Sólo hágalo!"

("Just do it!"). Ése es el verdadero significado de

Nike para sus clientes. Como dice Phil Knight,

fundador y ejecutivo en jefe de Nike:

"Básicamente, nuestra cultura y nuestro estilo es

ser rebeldes". La empresa se construyó sobre una

genuina pasión por los deportes, un rechazo

disidente a lo convencional, trabajo duro y

desempeño deportivo en serio. Todo mundo en la

empresa lo sabe: Nike significa atletas, atleta

significa deporte, Nike significa deporte.

La sólida relación entre los clientes y la marca

ha sido muy redituable para Nike. Durante la

década que terminó en 1997, sus ganancias

aumentaron a una increíble tasa anual del 21%; el

rendimiento anual para los inversionistas

promedió 47%. A mediados de los años noventas,

Nike aprovechó la fuerza de su marca para

incursionar agresivamente en nuevas categorías

de productos, deportes y regiones del mundo. Su

ramo de ropa deportiva creció explosivamente; la

compañía está pegando su conocido logotipo en

todo tipo de artículos, desde gafas oscuras y

balones de soc-cer hasta guantes para batear y

palos de hockey. Nike ha invadido una docena de

nuevos deportes, que incluyen béisbol, golf,

hockey sobre hielo y callejero, patinaje en línea,

escalado de paredes y excursionismo.

A pesar de esto, a finales de los años

noventas Nike tuvo tropiezos y sus ventas

bajaron. Muchos factores contribuyeron al pobre

desempeño de la empresa. Toda la industria

sufrió un revés cuando la extraordinaria popu-

laridad de los "zapatos marrones" para

excursionismo y actividades al aire libre, mermó

las ventas de "zapatos tenis". Los competidores

mejoraron. Un Adidas revitalizado vio cómo sus

ventas en EE.UU. se incrementaban a la vez que

las de Nike declinaban. Las cosas empeoraron

cuando estudiantes de muchas universidades

organizaron protestas contra Nike por su

supuesta explotación de niños obreros en Asia y

su comercialización de los deportes.

Sin embargo, el principal obstáculo que

enfrenta Nike podría ser su increíble éxito: es

posible que haya saturado a Estados Unidos de

swoosh. Podría

El poder del swoosh de Nike habla elocuentemente de la grandiosa habilidad de la empresa para el

marketing. El ubicuo símbolo ha llegado a representar todo lo que Nike significa para quienes usan

sus productos en todo el mundo.

P A R T E I F U N DA MEN T O S DE MA R K ET IN G Y DEL P R O C E S O DE MA R K ET IN G

No es común que los clientes juzguen los valores y costos de los productos con exactitud y objetividad.

Ellos actúan según el valor percibido. Por ejemplo, ¿en realidad la entrega de FedEx es más rápida y confiable? En

tal caso, ¿este mejor servicio justifica los precios más altos que FedEx cobra? El servicio postal estadounidense

argumenta que su servicio express es comparable con el de FedEx, y que sus precios son mucho más bajos. Sin

embargo, a juzgar por su participación de mercado, la mayoría de los consumidores perciben las cosas de otra

manera. Diariamente, se confían a FedEx 50% más paquetes para su entrega aérea al día siguiente que los que se

confían a su competidor más cercano, UPS. El reto que enfrenta el servicio postal estadounidense es alterar estas

percepciones de valor que tienen los clientes.

Satisfacción del cliente La satisfacción de los clientes depende del desempeño que se percibe en un producto

en cuanto a la entrega de valor en relación con las expectativas del comprador. Si el desempeño del producto no

alcanza las expectativas, el comprador quedará insatisfecho. Si el desempeño coincide con las expectativas, el

comprador quedará satisfecho. Si el desempeño rebasa las expectativas, el comprador quedará encantado. Las

empresas con un marketing sobresaliente procuran mantener satisfechos a sus clientes. Los clientes satisfechos

vuelven a comprar, y comunican a otros sus experiencias positivas con el producto. La clave es hacer que las

expectativas del cliente coincidan con el desempeño de la empresa. Las empresas inteligentes buscan encantar a los

clientes mediante prometer sólo lo que pueden entregar, y entregar después más de lo que prometieron.7

Las expectativas de los clientes se basan en experiencias de compra anteriores, las opiniones de amistades y

la información y promesas que ofrecen los mercadólogos y sus competidores. El mercadólogo debe cuidar de

establecer el nivel correcto de expectativas. Si las expectativas son demasiado bajas, la empresa podría satisfacer a

quienes compran, pero no atraer a suficientes compradores. Si las expectativas son demasiado altas, los

compradores se sentirán decepcionados.

El Indice Estadounidense de Satisfacción de Clientes, que mide la satisfacción de los clientes en más de dos

docenas de sectores de fabricación y servicios de EE.UU., muestra que, en general, la satisfacción de los clientes ha

estado bajando un poco en los últimos años.8 No

Satisfacción del cliente

Grado en que el desempeño

percibido de un producto

concuerda con las expectativas

del comprador.

queda claro si esto es resultado de una disminución en la calidad de los productos y servicios o de un aumento en

las expectativas de los clientes. En cualquier caso, representa una oportunidad para que los clientes reciban valor

y satisfacción superiores de parte de las empresas.

Las empresas de mayor éxito en la actualidad están elevando las expectativas, y están entregando un valor

congruente con ellas. Esas compañías están dedicadas a la satisfacción total de los clientes. Por ejemplo, Honda

asegura: "Un motivo por el que nuestros clientes están tan satisfechos es que nosotros no lo estamos". Y Cigna

promete "100% de satisfacción el 100% del tiempo". Tales empresas se mantienen al tanto de las expectativas de

sus clientes, el desempeño percibido de la compañía y la satisfacción de los clientes.

No obstante, si bien la empresa centrada en los clientes busca proporcionar una satisfacción elevada en

comparación con sus competidores, no intenta maximizar la satisfacción de los clientes. Una compañía siempre

puede aumentar la satisfacción de los clientes al reducir sus precios o al aumentar sus servicios, pero esto podría

redundar en menores utilidades. Por tanto, el propósito del marketing es generar satisfacción de clientes de

manera rentable. Esto exige un equilibrio muy delicado: el mercadólogo debe seguir generando más valor y

satisfacción para los clientes, pero sin "regalar la casa".

Calidad La calidad tiene un impacto directo sobre el desempeño de los productos o servicios. Por tanto, está

íntimamente ligada con el valor para los clientes y su satisfacción. En el sentido más estricto, la calidad se puede

definir como "ausencia de defectos", pero casi todas las empresas centradas en el cliente van más allá de esta

definición de calidad tan limitada. Más bien, esas compañías definen la calidad en términos de satisfacción del

cliente. Por ejemplo, el vicepresidente de calidad de Motorola, compañía pionera en cuestiones de calidad total en

Estados Unidos, dice que "la calidad tiene que servir de algo al cliente. . . Nuestra definición de defecto es 'si al

cliente no le gusta, es un defecto'".9 De forma similar, la American Society for Quality define la calidad como las

características de un producto o servicio que afectan su capacidad para satisfacer las necesidades expresas o

implícitas de los clientes}0 Estas definiciones enfocadas en el cliente sugieren que la calidad parte de las

necesidades del cliente y termina con la satisfacción del cliente. El objetivo fundamental del movimiento actual de

calidad total es ahora la satisfacción total del cliente.

La administración de la calidad total (TQM, total quality management) es un enfoque en el que todo el

personal de la empresa participa en mejorar constantemente la calidad de los productos, servicios y procesos de

negocios. La TQM tomó por asalto las salas de juntas corporativas en los años ochenta. Empresas de todo tamaño,

desde gigantes como AT&T, Xerox y FedEx hasta pequeños negocios como la Granite Rock Company de

Watsonville, California, aseguraron que la TQM había mejorado sustancialmente su participación de mercado y

sus utilidades. Sin embargo, muchas empresas adoptaron el lenguaje de la TQM pero no su esencia, o vieron en la

TQM la cura universal para todos sus problemas. Otras más se obsesionaron con principios de TQM definidos

estrictamente y perdieron de vista cuestiones más amplias relacionadas con el valor y la satisfacción de los

clientes. El resultado fue que muchos programas de TQM iniciados en los años ochentas fracasaron, y causaron

por consiguiente una reacción contra la TQM.

No obstante, si se aplican en el contexto de crear satisfacción de clientes, los principios de calidad total

siguen siendo un requisito para el éxito. Aunque muchas empresas han dejado de usar el término TQM, para casi

todas las compañías importantes la calidad basada en el cliente se ha convertido en la única forma de hacer

negocios. La mayoría de los clientes ya no tolera siquiera una calidad promedio. Las empresas actuales no tienen

más opción que adoptar conceptos de calidad si quieren seguir siendo competitivas, no digamos rentables. Por

tanto, la tarea de mejorar la calidad de sus productos y servicios debe ser prioritaria para la empresa. Por otra

parte, los programas de calidad deben diseñarse de modo que produzcan resultados mesurables. Muchas empresas

están aplicando la idea de Rendimiento sobre la Calidad (ROQ, retum on quality): se aseguran de que la calidad

que ofrecen sea la que los clientes buscan. Esta calidad, a su vez, produce rendimientos al hacer que tanto las

ventas como las utilidades mejoren.

El mercadólogo tiene dos responsabilidades importantes en una empresa centrada en la calidad. Primera,

debe participar en la creación de estrategias que ayuden a la compañía a ganar mediante excelencia en calidad

total. Debe ser el "perro guardián" del cliente, quejándose a grandes voces a nombre del cliente cuando el

producto o el servicio no es correcto. Segunda, el

mercadólogo debe entregar, tanto calidad de marketing como calidad de producción. Debe desempeñar cada

actividad de marketing —investigación de mercados, capacitación de ventas, publicidad, servicio a clientes, etc.—

y ajustarse a normas elevadas.

Intercambio, transacciones y relaciones

Hay marketing cuando la gente decide satisfacer necesidades y deseos mediante intercambio. El intercambio es

el acto de obtener de alguien un objeto deseado mediante el ofrecimiento de algo a cambio, y es sólo una de las

muchas formas que tiene la gente de obtener un objeto deseado. Por ejemplo, una persona con hambre podría

encontrar alimentos al cazar, pescar o recolectar fruta; podría pedir alimentos o tomarlos de alguien más; o podría

ofrecer dinero, otro bien, o un servicio, a cambio de alimentos.

Como forma de satisfacer necesidades, el intercambio ofrece muchas ventajas. La gente no tiene que hacer

presa de otros ni depender de donativos, y tampoco tiene que contar con las habilidades necesarias para producir

todo lo que necesita. Las personas pueden concentrarse en hacer las cosas que hacen bien e intercambiarlas por

cosas necesarias hechas por otras. Así, el intercambio permite a una sociedad producir mucho más de lo que

produciría con cualquier otro sistema.

Mientras que el intercambio es el concepto central del marketing, una transacción es la unidad de medida

del marketing. Una transacción consiste en un intercambio de valores entre dos partes: una parte da X a la otra y

obtiene Y a cambio. Por ejemplo, pagamos 350 dólares a Sears por un televisor. Ésta es una transacción

monetaria clásica, pero no todas las transacciones implican dinero. En una transacción de trueque, podríamos dar

a un vecino nuestro refrigerador viejo a cambio de su televisor usado.

En el sentido más amplio, el mercadólogo trata de obtener una respuesta a una oferta. La respuesta podría

ser algo más que la simple compra o intercambio de bienes y servicios. Un candidato político, por ejemplo, quiere

votos, una iglesia quiere miembros y un grupo de acción social quiere la aceptación de una idea. El marketing

consiste en acciones que se realizan para obtener una respuesta deseada de un público meta hacia algún producto,

servicio, idea u otro objeto.

El marketing por transacciones forma parte de la idea más amplia de marketing de relaciones. Más allá

de crear transacciones a corto plazo, el mercadólogo necesita construir relaciones a largo plazo con clientes,

distribuidores, concesionarios y proveedores valiosos. Quiere crear vínculos económicos y sociales fuertes al

prometer y entregar, de forma consistente, productos de alta calidad, buen servicio y precios justos. Más allá de

atraer clientes nuevos y crear transacciones, la meta es conservar clientes y lograr que realicen más transacciones

con la empresa. Una buena relación con los clientes inicia con la entrega de un valor superior.

Cada vez más, el marketing se está desplazando, de tratar de maximizar las utilidades de cada transacción

individual, a cultivar relaciones mutuamente benéficas con los consumidores y otras entidades. De hecho, en

última instancia una compañía quiere construir un activo único llamado red de marketing. Una red de marketing

consiste en la compañía y todas las partes interesadas que la apoyan: clientes, empleados, proveedores,

distribuidores, detallistas, agencias publicitarias y otros con los que ha forjado relaciones de negocios

mutuamente redituables. Cada vez más, la competencia no se da entre empresas sino entre redes enteras, y la

empresa que construyó la mejor red es la ganadora. El principio operativo es simple: si se construye una buena red

de relaciones con las partes interesadas clave, las utilidades serán consecuencia inmediata.

El marketing de relaciones está más orientado hacia el largo plazo. La meta es entregar al cliente valor a

largo plazo, y las medidas del éxito son la satisfacción a largo plazo de los clientes y su retención. Además de

ofrecer valor y satisfacción de forma consistente, el mercadólogo puede utilizar varias herramientas específicas de

marketing para establecer lazos más fuertes con los consumidores. En primer lugar, la empresa podría crear valor

y satisfacción al añadir beneficios financieros a la relación con el cliente. Por ejemplo, muchas aerolíneas ofrecen

programas de viajero frecuente, los hoteles ofrecen sus mejores habitaciones a huéspedes frecuentes y los

supermercados dan descuentos de cliente preferido.

Un segundo enfoque consiste en añadir beneficios sociales además de beneficios financieros. Aquí, la

empresa procura fortalecer sus lazos sociales con los clientes mediante la averiguación de las necesidades y los

deseos de clientes individuales, así como mediante la adecuación de sus productos y servicios a dichos clientes.

Por ejemplo, los empleados de los

Intercambio

Acto de obtener de alguien un

objeto deseado mediante el

ofrecimiento de algo a cambio.

Transacción

Intercambio entre dos partes en

el que intervienen al menos dos

cosas de valor; condiciones

previamente acordadas; un

momento de acuerdo y un lugar

de acuerdo.

Marketing de relaciones

El proceso de crear, mantener y

fortalecer relaciones firmes,

cargadas de valor, con los

clientes y otras partes intere-

sadas.

hoteles Ritz-Carlton tratan a los clientes como individuos, no como miembros anónimos, sin rostro, de un mercado

masivo. Siempre que pueden, llaman a los huéspedes por su nombre y les dan diariamente una bienvenida calurosa.

Registran las preferencias específicas de cada huésped en la base de datos de clientes de la empresa, que contiene

más de 500,000 preferencias de clientes individuales, a las que pueden acceder todos los hoteles de la cadena Ritz

en todo el mundo. Un huésped que solicita una almohada de hule espuma en el Ritz de Montreal quedará encantado

al encontrar una en su habitación cuando visite el Ritz de Atlanta meses después.''

Con el objeto de cultivar mejores relaciones con sus clientes, todos los propietarios de automóviles Satum

fueron invitados por la compañía, en el verano de 1994 y de nuevo en 1999, a un "Saturn Homecoming" en la planta

de Spring Hill, Tennessee. Este evento, que duró dos días, incluyó actividades familiares, visitas a la planta,

entretenimiento, conciertos y actividades de desafío físico diseñadas para crear confianza y espíritu de equipo. El

director de comunicaciones corporativas de Saturn explica: "La fiesta de Homecoming es otra forma de cultivar ...

relaciones, y demuestra que tratamos a nuestros clientes de manera distinta de cualquier otra empresa automotriz".

Más de 60,000 personas asistieron a la fiesta más reciente, llegando desde puntos tan lejanos como Alaska y

Taiwán, y otros 150,000 celebraron la ocasión en las instalaciones de los concesionarios que les vendieron su

automóvil.12

Un tercer enfoque para establecer relaciones con los clientes es añadir lazos estructurales además de

beneficios financieros y sociales. Por ejemplo, una empresa que vende a negocios podría proporcionar a sus

clientes equipo especial o enlaces de computadora que facilitaran el manejo de pedidos o el servicio a clientes. Dell

Computer, por ejemplo, crea sitios Web personalizados para sus clientes comerciales grandes —llamados Páginas

Premier— que proporcionan toda la información y apoyo que el cliente querría en una interacción. Los gerentes de

compras de la empresa, el personal de tecnología de información o empleados individuales pueden visitar la Página

Premier de la compañía, construir sus propias computadoras dentro de especificaciones preestablecidas, recibir

cotizaciones basadas en convenios de precios prenegociados, colocar un pedido y recibir al día siguiente máquinas

listas para conectarse a la red. El sitio también proporciona apoyo técnico a la medida, herramientas de diagnóstico

y otras características adaptadas a las necesidades especiales del cliente. Muchos clientes mayores establecen varias

Páginas Premier de Dell, que reflejan diferentes convenios de compras en diferentes divisiones. A la fecha, Dell ha

establecido cerca de 15,000 páginas Web de este tipo.13

Marketing de relaciones: Saturn

construye relaciones duraderas

con sus clientes. Muchos conce-

sionarios pegan fotografías de

clientes en sus áreas de servicio

para que los empleados rela-

cionen rostros con automóviles. "

'Oiga usted' no es precisamente

el saludo más simpático, sobre

todo para alguien que dedicó

tiempo a comprar en su

establecimiento y gastó su dinero

en uno de sus automóviles."

El marketing de relaciones implica que la empresa debe concentrarse en administrar sus clientes además de

sus productos. Al mismo tiempo, no es deseable establecer relaciones con todos los clientes. De hecho, toda

empresa tiene clientes indeseables. El objetivo es determinar a qué clientes la empresa puede servir de forma más

eficaz en comparación con sus competidores. En algunos casos, a una empresa podría incluso convenirle

"despedir" a los clientes que son demasiado necios o a los que servir cuesta más de lo que valen. En última

instancia, el marketing es el arte de atraer, conservar y cultivar clientes rentables.

Mercados

Los conceptos de intercambio y relaciones nos llevan al concepto de mercado. Un mercado es el conjunto de todos

los compradores reales y potenciales de un producto. Estos compradores comparten una necesidad o deseo

determinado que se puede satisfacer mediante intercambios y relaciones. Así, el tamaño de un mercado depende del

número de personas que sienten la necesidad, cuentan con los recursos para realizar un intercambio, y están

dispuestas a ofrecer dichos recursos a cambio de lo que desean.

Originalmente, el término mercado se aplicó al lugar donde compradores y vendedores se reunían para

intercambiar sus bienes, digamos la plaza de un pueblo. Los economistas usan el término mercado para referirse a

un conjunto de compradores y vendedores que realizan transacciones con una clase determinada de productos,

como el mercado de la vivienda o el mercado de granos. El mercadólogo, en cambio, ve a los vendedores como

componentes de una industria y a los compradores como componentes de un mercado.

Las economías modernas operan con base en el principio de división del trabajo, según el cual cada persona

se especializa en la producción de algo, recibe un pago, y compra lo que necesita con ese dinero. Así, en las

economías modernas abundan los mercados. Los productores acuden a los mercados de recursos (de materias

primas, de mano de obra, de dinero), adquieren recursos, los convierten en bienes y servicios, y los venden a

intermediarios, los cuales los venden a los consumidores. Los consumidores venden su mano de obra, por la que

reciben ingresos con los que pagan los bienes y servicios que compran. El gobierno es otro mercado que desempeña

varios papeles: compra bienes en los mercados de recursos, productores e intermediarios; los paga; grava esos

mercados (incluidos los mercados de consumidores); y devuelve servicios públicos necesarios. Así, la economía de

cada nación y la economía mundial consisten en conjuntos complejos de mercados en interacción que se vinculan

mediante procesos de intercambio.

Los mercadólogos tienen un interés intenso en los mercados. Su meta es entender las necesidades y deseos

de mercados específicos y seleccionar los mercados a los que pueden servir mejor. A su vez, ellos pueden

desarrollar productos y servicios que crearán valor y satisfacción para los clientes de esos mercados, y generarán

ventas y utilidades para la empresa.

Marketing

El concepto de mercados por fin nos lleva de vuelta al concepto de marketing. El marketing implica administrar

mercados para que ocurran intercambios y relaciones con el fin de crear valor y satisfacer necesidades y deseos.

Así, regresamos a nuestra definición de marketing como un proceso por el cual individuos y grupos obtienen lo que

necesitan y desean al crear e intercambiar productos y valor con otros.

Los procesos de intercambio implican trabajo. Quienes venden deben buscar compradores, identificar sus

necesidades, diseñar buenos productos y servicios, fijar su precio, promoverlos, almacenarlos y entregarlos. Las

actividades como el desarrollo de productos, investigación, comunicación, distribución, fijación de precios y

servicio son actividades centrales del marketing. Aunque normalmente consideramos que quienes venden son los

que hacen marketing, los compradores también realizan actividades de marketing. Los consumidores hacen

marketing cuando buscan los bienes que necesitan a precios que pueden pagar. Los agentes de compras de las

empresas realizan marketing cuando buscan proveedores y tratan de obtener condiciones favorables.

La figura 1-2 muestra los principales elementos de un sistema de marketing moderno. En la situación

normal, el marketing implica servir a un mercado de usuarios finales en presencia

Mercados

Conjunto de todos los com-

pradores reales y potenciales de

un producto o servicio.

Figura 1-2

Principales actores y fuerzas de

un sistema de marketing

moderno

de competidores. La empresa y sus competidores envían sus respectivos productos y mensajes a los consumidores

finales, sea directamente o a través de intermediarios de marketing. Todos los actores del sistema se ven afectados

por la influencia de fuerzas importantes del entorno (demográficas, económicas, físicas, tecnológicas,

político-legales, socioculturales).

Cada participante del sistema añade valor para el siguiente nivel. Por ello, el éxito de la compañía depende no

sólo de sus propias acciones, sino también de qué tan bien el sistema entero satisface las necesidades de los

consumidores finales. Wal-Mart no puede cumplir su promesa de precios bajos si sus proveedores no le proporcionan

mercancía a bajo costo. Ford tampoco puede entregar alta calidad a los compradores de automóviles si sus

concesionarios no proporcionan un servicio sobresaliente.

Dirección de marketing

El análisis, planeación. im-

plementación y control de

programas diseñados para

crear, fortalecer y mantener

intercambios provechosos

con los compradores meta y

así alcanzar los objetivos de la

organización.

Definimos la dirección de marketing como el análisis, planeación, implementación y control de programas

diseñados para crear, fortalecer y mantener intercambios provechosos con los compradores meta y así alcanzar los

objetivos de la organización. De esta forma, la dirección de marketing implica administrar la demanda, lo que a su

vez implica administrar las relaciones con los clientes.

Administración de la demanda

Algunas personas creen que la dirección de marketing consiste en encontrar suficientes clientes para la

producción actual de la empresa, pero ese punto de vista es demasiado limitado. La organización tiene un nivel

deseado de demanda por sus productos. En un momento dado, podría no haber demanda, haber suficiente

demanda, demanda irregular o demasiada demanda, y la di-

Desmarketing: Para reducir la

demanda de espacio en autopistas

ya de por sí congestionadas en

Washington, D.C., el Consejo de

Gobiernos del Área Metropolitana

de Washington creó un sitio Web

que anima a los ciudadanos a usar

autos de forma colectiva o a utili-

zar el transporte público.

rección de marketing debe encontrar formas de enfrentar todos esos estados de demanda. La dirección de

marketing no sólo se ocupa de encontrar demanda e incrementarla, sino también de modificarla e incluso

reducirla.

Por ejemplo, el puente Golden Gate a veces lleva un nivel peligroso de tráfico, y el Parque Nacional

Yosemite recibe demasiados visitantes en el verano. Las compañías de electricidad a veces tienen problemas para

satisfacer la demanda durante los periodos de consumo máximo. Las autopistas en las grandes ciudades están

congestionadas de tráfico durante las horas pico. En éstos y otros casos de demanda excesiva podría requerirse

desmarketing para reducir la demanda de forma temporal o permanente. El objetivo del desmarketing no es

destruir la demanda, sólo reducirla o desplazarla.14 Así pues, la dirección de marketing busca afectar el nivel, los

tiempos y la naturaleza de la demanda de modo que ayude a la organización a alcanzar sus objetivos. En términos

sencillos, la dirección de marketing es administración de demanda.

Cómo construir relaciones redituables con los clientes

Administrar la demanda implica administrar los clientes. La demanda de una empresa proviene de dos grupos: los

clientes nuevos y los clientes que repiten. La teoría y la práctica tradicionales del marketing se han concentrado en

atraer clientes nuevos y efectuar la venta, pero ahora el énfasis se está desplazando. Además de diseñar estrategias

para atraer clientes nuevos y crear transacciones con ellos, las empresas están haciendo todo lo que pueden para

retener a sus clientes actuales y cultivar relaciones duraderas con ellos.

¿A qué se debe este nuevo énfasis en conservar a los clientes? En el pasado, las empresas que enfrentaban

una economía en expansión y mercados de rápido crecimiento podían adoptar el enfoque de marketing conocido

como "cubeta con fugas". Los mercados en crecimiento implicaban un abasto abundante de clientes nuevos. Las

empresas podían seguir "llenando la cubeta de marketing" con clientes nuevos sin preocuparse por la pérdida de

clientes antiguos a través de los agujeros en el fondo de la cubeta. En cambio, las empresas actuales están

enfrentando nuevas realidades de marketing. Factores como el cambio en la composición demográfica, el lento

crecimiento de la economía, la creciente sofisticación de los competidores y el exceso de capacidad en muchas

industrias implican la escasez de los clientes nuevos. Muchas empresas ya están luchando por mantener su

participación en mercados que han dejado de crecer o se están encogiendo. Por tanto, los costos de atraer nuevos

clientes se están elevando. De hecho, ahora cuesta cinco veces más atraer un cliente nuevo que mantener

satisfecho un cliente actual.15

Desmarketing

Marketing para reducir la de-

manda temporal o permanen-

temente; el objetivo no es

destruir la demanda, sólo re-

ducirla o desplazarla.

Las empresas también se están dando cuenta de que perder un cliente implica no sólo perder una venta,

sino todas las compras y recomendaciones que el cliente realizaría durante su vida. Por ejemplo, el valor de por

vida de un cliente de Taco Bell excede los 12,000 dólares estadounidenses. Para Lexus, un cliente satisfecho vale

$600,000 dólares estadounidenses en compras de por vida. Así pues, tratar de retener clientes rentables tiene

sentido desde un punto de vista económico.16 La clave para conservar los clientes es proporcionarles un valor

superior y satisfacción. Al pensar en esto, muchas empresas están haciendo hasta lo imposible por mantener

satisfechos a sus clientes (véase Marketing en acción 1-2).

La dirección de marketing en la práctica

Todo tipo de organizaciones utilizan el marketing, y lo practican de formas muy diversas. Muchas empresas

grandes aplican patrones establecidos dentro de esta disciplina, mientras que otras lo usan con un estilo menos

formal y ordenado. Un libro reciente, Radical Marketing, elogia a compañías como Harley-Davidson, Virgin

Atlantic Airways y Boston Beer por haber logrado romper muchas de las reglas del marketing.17 En lugar de

encargar una costosa investigación de mercados, gastar una fortuna en publicidad masiva y operar grandes

departamentos de marketing, estas empresas estiraron sus limitados recursos, se acercaron a los clientes y crearon

soluciones más satisfactorias para sus necesidades. Formaron clubes de compradores, utilizaron las relaciones

públicas de manera creativa y se concentraron en entregar productos de alta calidad y conseguir la lealtad a largo

plazo de sus clientes. Al parecer, no todo el marketing debe seguir los pasos de gigantes del marketing como

Procter & Gamble.

De hecho, podemos distinguir tres etapas que podría atravesar la práctica de marketing: marketing

emprendedor, marketing formulado y marketing intrépido.

♦ Marketing emprendedor. Casi todas las empresas son iniciadas por individuos que sobreviven por su astucia.

Vislumbran una oportunidad y tocan a todas las puertas hasta que les hacen caso. Jim Koch, fundador de la

Boston Beer Company, cuya cerveza Samuel Adams se ha convertido en una de las cervezas "artesanales"

más vendidas, comenzó en 1984 llevando botellas de cerveza Samuel Adams de un bar a otro mientras trataba

de convencer a los cantineros de trabajarla. Koch se esforzaba por convencerlos de añadir la cerveza Samuel

Adams a sus menús. Durante 10 años, Koch no pudo pagar publicidad: vendía su cerveza mediante ventas

directas y relaciones públicas entre las bases. Hoy su negocio tiene ventas por 210 millones de dólares, lo que

lo convierte en el líder del mercado de cervezas artesanales.

♦ Marketing formulado: Cuando una empresa pequeña alcanza el éxito, cambia inevitablemente su marketing al

ajustarlo a una fórmula establecida. Hace poco, Boston Beer decidió gastar más de 15 millones de dólares en

anuncios de televisión dentro de mercados seleccionados. La empresa ahora da empleo a más de 175

vendedores y tiene un departamento de marketing que efectúa investigación de mercados. Aunque Boston

Beer es mucho menos sofisticada que su rival, Anheuser-Busch, ha adoptado algunas de las herramientas que

emplean las empresas de marketing profesionales.

♦ Marketing intrépido: Muchas empresas grandes y maduras se anquilosan en el marketing formulado: estudian

las últimas cifras de Nielsen, examinan informes de investigación de mercados, tratan de afinar las relaciones

con los distribuidores y los mensajes publicitarios. Estas empresas a veces pierden la creatividad y la pasión de

marketing que tuvieron al principio. Ahora necesitan restablecer dentro de su empresa el espíritu emprendedor

y las acciones que los llevaron originalmente al éxito. Tienen que promover la iniciativa y la "intrepidez" en el

nivel local. Sus gerentes de marca y de producto necesitan salir de la oficina y comenzar a vivir con sus

clientes y visualizar nuevas formas creativas de añadir valor a la vida de esos clientes.

En conclusión, el marketing eficaz puede adoptar muchas formas. Siempre habrá una tensión entre el lado

formulado del marketing y el lado creativo. Es más fácil aprender el aspecto formulado, del cual se ocupará la

mayor parte de este libro, pero también veremos cómo operan la verdadera creatividad y la pasión por el

marketing en muchas empresas —pequeñas y grandes, nuevas y maduras— para alcanzar y mantener el éxito en

el mercado.

Algunas empresas hacen hasta lo Imposible por

consentir a sus clientes. Considere los siguientes

ejemplos:

♦ Un cliente de L. L Bean dice que perdió todo su

equipo de pesca —y casi su vida— cuando una

balsa que compró a la empresa se desinfló y lo

obligó a nadar hasta la orilla. Él recuperó la

balsa y la envió a la empresa junto con una

carta en la que pedía una nueva balsa y 700

dólares por el equipo de pesca que dijo haber

perdido. La empresa le da lo que pide.

♦ Un tarjetahabiente de American Express deja

de pagar más de 5,000 dólares de su cuenta

de septiembre. Él explica que durante el

verano compró unas alfombras muy caras en

Turquía. Al regresar a casa, hizo valuar las

alfombras y resultó que valían la mitad de lo

que había pagado. En lugar de hacer preguntas

suspicaces y exigir el pago, el representante

de American Express toma nota de la disputa,

pide una carta en la que se resume la

valuación, y ofrece avudar a resolver el

problema. En tanto el conflicto se resuelve,

American Express no exige el pago.

♦ Bajo el ardiente sol veraniego, una sobrecargo

de Southwest Airlines cierra la puerta del

Boeing 737, que se separa de la terminal.

Mientras tanto, una mujer que tiene un boleto,

bañada en sudor, corre hacia

la puerta, sólo para descubrir que llegó

demasiado tarde. Sin embargo, el piloto de

Southwest ve a la angustiada pasajera y

regresa a la terminal para recogerla. Dice el

vicepresidente ejecutivo para clientes de

Southwest: "Rompió todas las reglas del

manual, pero felicitamos al piloto por su buen

trabajo".

♦ El dueño de una casa enfrenta un desperfecto

de plomería cuya reparación es difícil y

posiblemente costosa. Visita una tienda Home

Depot cercana, recorre los pasillos y llena

su carrito con piezas y materiales —con un valor

total de 67 dólares— que cree que necesitará para

la reparación. Sin embargo, antes de llegar a la

caja registradora, un vendedor de Home Depot lo

intercepta. Después de hablar con él un poco, el

vendedor logra convencer al partidario del

"hágalo usted mismo" que existe una solución

más sencilla para su problema de reparación. El

costo: $5.99, y sin tantos problemas. ♦ Un

empleado de ventas de Nordstrom detiene a una

cliente en la tienda y le pregunta si los zapatos

que lleva los compró ahí. Cuando la cliente

contesta que sí, el empleado insiste en

cambiárselos por unos zapatos nuevos porque

"no han aguantado el uso tan bien como debían".

En otro caso, un vendedor entrega a un cliente un

reembolso por un neumático. Nordstrom no

vende neumáticos, pero la tienda se enorgullece

de su política de devoluciones sin hacer

preguntas.

Desde la perspectiva del dinero, estos ejemplos

parecen una forma absurda de llevar un negocio.

¿Cómo se puede hacer dinero al regalar

productos, al proporcionar servicios adicionales

gratuitos, al convencer a los clientes de pagar

menos o al dejar que los clientes no paguen sus

cuentas a tiempo? Sin embargo, hay estudios que

demuestran que llegar a tales extremos para

mantener contentos a los clientes, si bien es

costoso, es congruente con un buen desempeño

financiero. Los clientes satisfechos regresan una

y otra vez. En el mercado actual tan competitivo,

las empresas bien pueden darse el lujo de perder

dinero en una transacción si les ayuda a cultivar

una relación redituable, a largo plazo, con el

cliente.

Las empresas que mejor cuidan a sus

clientes establecen estándares elevados de

servicio a clientes y a menudo hacen esfuerzos

aparentemente exagerados por cumplir con

ellos. En esas empresas, el valor y servicio ex-

cepcionales son más que un conjunto

Mantener satisfechos a los clientes implica más que establecer un departamento de quejas, sonreír

mucho y ser amables.

Describimos la dirección de marketing como realizar tareas para lograr intercambios deseados con mercados

objetivo. ¿Qué filosofía debe guiar estas labores de marketing? ¿Qué peso se debe asignar a los intereses de la

organización, los clientes y la sociedad? Es común que haya conflictos entre estos intereses.

Existen cinco conceptos alternos bajo los cuales las organizaciones realizan sus actividades de marketing:

los conceptos de producción, producto, vender, marketing y marketing social.

El concepto de producción

El concepto de producción sostiene que los consumidores preferirán productos que estén disponibles y sean

económicamente accesibles, por lo tanto la dirección debe concentrarse en mejorar la eficiencia de la producción

y la distribución. Este concepto es una de las filosofías más antiguas que guían a quienes venden algo.

El concepto de producción sigue siendo una filosofía útil en dos tipos de situaciones: La primera es cuando

la demanda de un producto excede la oferta. En este caso, la dirección debe buscar formas de aumentar la

producción. La segunda situación se presenta cuando el costo del producto es demasiado alto y es preciso mejorar

la productividad para reducirlo. Por ejemplo, la filosofía de Henry Ford consistió en perfeccionar la producción

del Modelo T para que su costo bajara y más gente pudiera comprarlo. El bromeaba que podía ofrecer un

automóvil de cualquier color en tanto fuera negro.

Durante muchos años, Texas Instruments (TI) siguió una filosofía de incremento de la producción y

reducción de los costos para poder bajar los precios. TI consiguió una participa-

Concepto de producción

Filosofía según la cual los

consumidores prefieren pro-

ductos que están disponibles y

son costeables, de modo que la

dirección debe concentrarse en

mejorar la eficiencia de la

producción y la distribución.

ción importante en el mercado estadounidense de las calculadoras de bolsillo al utilizar este enfoque. Sin

embargo, las empresas que operan bajo una filosofía de producción corren el grave riesgo de concentrarse de

forma demasiado estrecha en sus propias operaciones. Por ejemplo, cuando TI usó la misma estrategia en el

mercado de los relojes digitales, fracasó. Aunque los relojes de TI eran económicos, a los clientes no les parecían

muy atractivos. En su lucha por bajar los precios, TI perdió de vista algo que los clientes querían: relojes digitales

económicamente accesibles y atractivos.

El concepto de producto

Otro concepto importante que guía a quienes venden, el concepto de producto, dice que los consumidores

prefieren los productos que ofrecen la mejor calidad, desempeño y características innovadoras. Por tanto, la

organización deberá dedicar su energía a mejorar continuamente sus productos. Algunos fabricantes creen que, si

pueden construir una mejor ratonera, todo mundo acudirá a ellos.18 En ocasiones esos fabricantes reciben una

desagradable sorpresa. Es muy probable que los compradores estén buscando una mejor solución al problema de

los ratones, pero no necesariamente una mejor ratonera. La solución podría ser un rocío químico, un servicio de

exterminación o algo que funcione mejor que una ratonera. Además, una mejor ratonera no se venderá si el

fabricante no ofrece un diseño, presentación y precio atractivos; si no la coloca en canales de distribución

adecuados; si no hace que llame la atención de la gente que la necesita; y si no convence a los compradores de que

se trata de un mejor producto.

El concepto de producto también puede originar una miopía de marketing. Por ejemplo, los directivos de

los ferrocarriles solían pensar que los usuarios querían trenes en lugar de transporte, e hicieron caso omiso de la

creciente competencia de los aviones, camiones y automóviles. Muchas universidades han supuesto que los

graduados de bachillerato quieren una educación en humanidades y no han tomado en cuenta la creciente

competencia de las escuelas vocacionales.

Concepto de producto

La idea de que los consumido-

res prefieren los productos que

ofrecen la mejor calidad, de-

sempeño y características, y que

por tanto la organización

deberá dedicar su energía a

mejorar continuamente sus

productos.

El concepto de venta

Muchas organizaciones siguen el concepto de venta, según el cual los consumidores no comprarán una cantidad

suficiente de los productos de la organización a menos que ésta realice una labor de ventas y promoción a gran

escala. Este concepto suele practicarse con bienes no buscados: los que las personas normalmente no piensan en

comprar, como enciclopedias o seguros. Estas industrias tienen que ser muy buenas para buscar prospectos y

convencerlos de los beneficios de sus productos.

Casi todas las empresas practican el concepto de venta cuando tienen un exceso de capacidad. Su objetivo

es vender lo que produjeron en lugar de producir lo que el mercado desea. Un marketing así conlleva riesgos

considerables, pues se concentra en crear transacciones de ventas en lugar de cultivar relaciones redituables a largo

plazo con los clientes. Se da por hecho que los clientes a los que se les convence de comprar un producto gustarán

de lo comprado. O bien, si no les gusta, tal vez olvidarán su decepción y volverán a comprar después. Estos son

generalmente supuestos débiles acerca de los compradores. Casi todos los estudios indican que los clientes

insatisfechos no vuelven a comprar. Peor aún, mientras que el cliente satisfecho promedio, por lo regular, comunica

a otras tres personas sus buenas experiencias, el cliente insatisfecho promedio comunica a otras diez personas sus

malas experiencias.19

El concepto de marketing

El concepto de marketing dice que el logro de las metas de la organización depende de la determinación de las

necesidades y deseos de los mercados meta y de la satisfacción de los deseos de forma más eficaz y eficiente que

los competidores. Este concepto se ha expresado con diversos eslóganes, como "Hacemos que suceda por usted"

(Marriott); "Para volar, para servir" (Bri-tish Airways); "No estaremos satisfechos hasta que usted lo esté" (GE) y

"Permítanos exceder sus expectativas" (Celebrity Cruise Lines).

Concepto de venta

La idea de que los consumidores

no comprarán una cantidad

suficiente de los productos de la

organización a menos que ésta

realice una labor de ventas y

promoción a gran escala.

Concepto de marketing

Filosofía de dirección de

marketing según la cual el logro

de las metas de la organización

depende de la determinación de

las necesidades y deseos de los

mercados meta y de la

satisfacción de los deseos de

forma más eficaz y eficiente que

los competidores.

Figura 1-3

Contraste de los conceptos de

vender y de marketing

Hay quienes confunden el concepto de venta y el de marketing. En la figura 1 -3 se comparan los dos

conceptos. El concepto de venta adopta una perspectiva de adentro hacia afuera. El punto de partida es la fábrica,

el enfoque es hacia los productos existentes de la empresa, y requiere muchas ventas y promoción para obtener

ventas rentables. Este concepto se concentra en conquistar clientes: lograr ventas a corto plazo sin preocuparse

mucho por quién compra o por qué lo hace.

En contraste, el concepto de marketing adopta una perspectiva de afuera hacia adentro. El pintoresco

director general de Southwest Airlines, Herb Kellner, lo expresa así: "No tenemos un Departamento de Marketing;

tenemos un Departamento de Clientes". El punto de partida del concepto de marketing es un mercado bien definido,

y el enfoque es hacia las necesidades del cliente. Se coordinan todas las actividades de marketing que afectan a los

clientes, y se obtienen utilidades mediante la creación de relaciones a largo plazo con los clientes, basadas en la

entrega de valor y satisfacción. Así, bajo el concepto de marketing, la orientación hacia el cliente y el valor son el

camino que lleva a las ventas y a las utilidades. Un ejecutivo de Ford dijo: "Si no somos manejados por los clientes,

nuestros autos tampoco lo serán".

Muchas empresas de éxito muy conocidas, han adoptado el concepto de marketing. Procter & Gamble,

Disney, Wal-Mart, Marriott, Nordstrom, Dell Computer y Southwest Airlines lo siguen fielmente. La meta es

incorporar la satisfacción del cliente en la trama misma de la empresa. L.L. Bean, el detallista por catálogo que

tanto éxito ha tenido, se fundó con base en el concepto de marketing. En 1912, en sus primeras circulares, L.L.

Bean incluía la siguiente advertencia: "No considero terminada una venta hasta que los bienes se han consumido y

el cliente continúe satisfecho. Agradeceremos la devolución de cualquier mercancía que no resulte perfectamente

satisfactoria. .. Por sobre todas las cosas, queremos evitar tener un cliente insatisfecho".

Hoy día, L.L. Bean se dedica a proporcionar satisfacción perfecta en todo sentido. Para inspirar a sus

empleados a que practiquen el concepto de marketing, L.L. Bean ha colocado en sus oficinas, desde hace décadas,

carteles que proclaman lo siguiente:

¿Qué es un cliente? Un cliente es el individuo más importante en esta empresa, sea en persona o por

correo. Un cliente no depende de nosotros, nosotros dependemos de él. Un cliente no es una interrupción a

nuestro trabajo, es el propósito de nuestro trabajo. No le estamos haciendo un favor al atenderlo; él nos está

haciendo un favor al darnos la oportunidad de servirlo. Un cliente no es alguien con quien discutir ni a quien

rebatir; nadie ha ganado jamás una discusión con un cliente. Un cliente es una persona que nos trae sus

deseos; nuestra labor es manejarlos con provecho para él y para nosotros mismos.

En contraste, muchas empresas dicen practicar el concepto de marketing pero no lo hacen. Cuentan con Xas

formas del marketing, como un vicepresidente de marketing, gerentes de producto, planes de marketing e

investigación de mercados, pero esto no implica que sean empresas enfocadas hacia el mercado ni impulsadas por

los clientes. La cuestión es si están en sintonía o no con los cambios en las necesidades de los clientes y las

estrategias de los competidores. Empresas que antes eran grandes —General Motors, Sears, Zenith— perdieron una

participación sustancial del mercado porque no ajustaron sus estrategias de marketing a los cambios en el mercado.

Marketing que impulsa a los

clientes: en muchos casos, los

clientes no saben lo que quieren o

ni siquiera saben qué es posible.

¿A cuántos de nosotros se nos

habría ocurrido pedir a IBM una

"PC portátil hace 20 años"?

La implementación del concepto de marketing a menudo implica más que simplemente responder a los

deseos expresados por los clientes y a sus necesidades obvias. Las empresas impulsadas por los clientes investigan

a sus clientes actuales para conocer sus deseos, recabar ideas para nuevos productos y servicios y probar mejoras

propuestas para los productos. Semejante marketing impulsado por el cliente suele funcionar bien cuando existe

una necesidad clara y cuando los clientes saben qué quieren. Sin embargo, en muchos casos los clientes no saben lo

que quieren o incluso no saben qué es posible. Por ejemplo, hace 20 años, ¿a cuántos consumidores se les habría

ocurrido pedir teléfonos celulares, máquinas de fax, copiadoras caseras, cuentas de correduría por Internet

disponibles las 24 horas, reproductores de DVD o sistemas de posicionamiento global por satélite que puedan

llevarse en el bolsillo?

Tales situaciones requieren de un marketing impulsador de clientes: entender las necesidades de los clientes

mejor que los clientes mismos y crear productos y servicios que satisfagan necesidades existentes y latentes hoy y

en el futuro. El visionario presidente de Sony, Akio Monta, lo expresa así: "Nuestro plan es guiar al público con

nuevos productos más que preguntarles qué tipos de productos quieren. El público no sabe qué es posible, pero

nosotros sí". Y, según un ejecutivo de 3M, empresa famosa por sus innovaciones que impulsan a los clientes,

"Nuestra meta es llevar a los clientes a donde quieren ir antes de que sepan a dónde quieren ir".20

El concepto de marketing social

El concepto de marketing social dice que la organización debe determinar las necesidades, deseos e intereses de

los mercados meta, y entonces debe proporcionar valor superior a los clientes de forma tal que se mantenga o

mejore el bienestar del consumidor y de la sociedad. El concepto de marketing social es la más nueva de las cinco

filosofías de dirección de marketing.

El concepto de marketing social cuestiona si el concepto de marketing puro es suficiente en una era de

problemas ecológicos, escasez de recursos, rápido crecimiento de la población, problemas económicos mundiales

y descuido de los servicios sociales. Hace la pregunta de si una empresa que detecta, atiende y satisface deseos

individuales a corto plazo siempre está haciendo lo que es mejor a la larga para los consumidores y para la

sociedad. Según el concepto de marketing social, el concepto de marketing puro no toma en cuenta los posibles

conflictos entre los deseos a corto plazo del consumidor y su bienestar a largo plazo.

Concepto de marketing social

La idea de que la organización

debe determinar las ne-

cesidades, deseos e intereses de

los mercados meta y pro-

porcionar las satisfacciones

deseadas de forma más eficaz y

eficiente que los competidores,

de modo que se mantenga o

mejore el bienestar del

consumidor y de la sociedad.

Figura 1-4

Tres consideraciones en las que se

basa el concepto de marketing

social

Consideremos la industria de la comida rápida. Para la mayoría de la gente, las cadenas gigantescas de

comida rápida actuales ofrecen comida sabrosa y cómoda a precios razonables. Sin embargo, muchos grupos de

consumidores y ecologistas han expresado preocupaciones. Los críticos señalan que las hamburguesas, el pollo

frito, las papas a la francesa y la mayor parte de los alimentos que venden esos restaurantes tienen un contenido

elevado de grasas y sal. Los productos se envuelven en empaques convenientes, pero esto origina desperdicio y

contaminación. Así pues, al satisfacer los deseos del consumidor, las exitosas cadenas de comida rápida podrían

estar dañando la salud de los consumidores y causando problemas ambientales.

Tales preocupaciones y conflictos hicieron surgir el concepto de marketing social. Como muestra la figura 1

-4, el concepto de marketing social exige a los mercadólogos equilibrar tres consideraciones al fijar sus políticas de

marketing: las utilidades de la empresa, los deseos del consumidor y los intereses de la sociedad. Anteriormente, la

mayor parte de las empresas basaba sus decisiones de marketing principalmente en sus utilidades a corto plazo.

Poco a poco, las empresas comenzaron a reconocer la importancia a largo plazo de satisfacer los deseos del

consumidor, y surgió el concepto de marketing. Ahora muchas empresas están comenzando a considerar los

intereses de la sociedad al tomar sus decisiones de marketing.

Una de estas empresas es Johnson & Johnson, que aparece todos los años en los sondeos de la revista

Fortune como una de las empresas más admiradas de Estados Unidos, sobre todo por su responsabilidad para con la

comunidad y el entorno. La preocupación de Johnson & Johnson por los intereses de la sociedad se resume en un

documento de la empresa llamado "Nuestro Credo", que hace énfasis en la honestidad, la integridad y dar prioridad

a la gente por encima de las utilidades. Según este credo, Johnson & Johnson preferiría sufrir una pérdida im-

portante que distribuir un lote defectuoso de alguno de sus productos. La empresa apoya muchos programas para la

comunidad y para los empleados, que benefician a sus consumidores y trabajadores, y al entorno. El ejecutivo en

jefe de Johnson & Johnson lo expresa de este modo: "Si seguimos tratando de hacer lo correcto, creemos que tarde

o temprano el mercado nos recompensará".21

La empresa respalda estas palabras con acciones. Consideremos el trágico caso de alteración en el que ocho

personas murieron al tomar cápsulas de Tylenol, una marca de Johnson & Johnson, a las que se había añadido

cianuro. Aunque Johnson & Johnson creía que las cápsulas sólo habían sido alteradas en unas cuantas tiendas, no en

la fábrica, rápidamente retiró todo el producto. El retiro le costó a la empresa 240 millones de dólares en ganancias.

Sin embargo, en el largo plazo la pronta acción de la empresa fortaleció la confianza y la lealtad de sus clientes, y

Tylenol sigue siendo la marca número uno de analgésico en Estados Unidos. En éste y otros casos, la dirección de

Johnson & Johnson ha comprobado que hacer lo correcto beneficia tanto a los consumidores como a la empresa.

Dice el ejecutivo en jefe: "El credo no debe verse como una especie de programa de beneficencia social. . . es sólo

una práctica comercial sensata".22 Así pues, año tras año, la dedicación de Johnson & Johnson a los consumidores y

al servicio comunitario la ha convertido en una de las empresas más admiradas de Estados Unidos, y una de las más

rentables.

I

El Interés de Johnson & Johnson

por la sociedad se resume en su

credo y en las acciones de la em-

presa a lo largo de los años.

Nuestro credo Creemos que nuestra principal responsabilidad es con los doctores, enfermeras y

pacientes, madres y padres, y con todos aquellos que hacen uso de nuestros productos y

servicios. Al atender sus necesidades, todo lo que hagamos deberá

ser de la más alta calidad. Debemos esforzarnos constantemente por reducir nuestros

costos a fin de mantener precios razonables. Los pedidos de los clientes deben surtirse con

prontitud y exactitud. Nuestros proveedores y distribuidores deben tener la posibilidad de

obtener utilidades justas.

Somos responsables ante nuestros empleados, los hombres y mujeres que trabajan con

nosotros en todo el mundo. Debemos considerarlos a todos como individuos. Debemos

respetar su dignidad y reconocer su mérito. Ellos deben sentirse seguros en su trabajo. La

compensación debe ser justa y adecuada, y las condiciones de trabajo deben ser limpias,

ordenadas y seguras. Debemos

pensar siempre en cómo ayudar a nuestros empleados a cumplir con sus obligaciones

familiares. Los empleados deben sentirse en libertad de presentar sugerencias y quejas.

La oportunidad para ser contratados, desarrollarse y progresar debe ser equitativa para

todas las personas calificadas. Debemos contar con directivos competentes, y sus

acciones deben ser justas y éticas.

Tenemos una responsabilidad para con la comunidad en la que vivimos y trabajamos, y

también para con la comunidad mundial. Debemos ser buenos ciudadanos: apoyar las

buenas obras y labores caritativas y aportar la porción de impuestos que nos corresponde.

Debemos fomentar las mejoras cívicas, una mejor salud y educación. Debemos mantener

en buen estado las propiedades en las que tenemos el privilegio de trabajar, y proteger el

entorno y los recursos naturales.

Nuestra responsabilidad final es para con nuestros accionistas. Los negocios deben

obtener buenas utilidades. Debemos experimentar con ¡deas nuevas. Se debe realizar

investigación, desarrollar programas innovadores y pagar por los errores. Hay que

adquirir equipo nuevo, construir nuevas instalaciones y lanzar nuevos productos. Se

deben crear reservas para sobrellevar tiempos adversos. Si operamos según estos

principios, los accionistas deberán obtener un rendimiento justo.

Conforme el mundo se interna en la primera década del siglo xxi, se están presentando cambios drásticos en el campo

del marketing. Richard Love de Hewlett-Packard observa: "El ritmo de cambio es tan rápido que la capacidad para

cambiar se ha convertido en una ventaja competitiva". Yogi Berra, el legendario receptor de los Yankees de Nueva

York, lo resumió de forma más sencilla cuando dijo: "El futuro ya no es lo que solía ser". Los adelantos tecnológicos,

la globalización veloz y los desplazamientos sociales y económicos continuos están produciendo transformaciones

profundas en el mercado. Al cambial' el mercado, también deben cambiar quienes lo sirven.

Los principales acontecimientos en materia de marketing que se presentan al principio del nuevo milenio se

pueden sintetizar en un solo tema: conectividad. Ahora, más que nunca, estamos conectados unos con otros y con

cosas cercanas y lejanas dentro del mundo que nos rodea. Más aún, nos estamos conectando de formas nuevas y

distintas. Antes se necesitaban semanas o meses para cruzar de un lado a otro Estados Unidos; ahora podemos dar

la vuelta al mundo en cuestión de horas o días. Antes, las noticias acerca de sucesos importantes en el mundo

tardaban días o incluso semanas en llegar; ahora las vemos en el momento en que ocurren gracias a transmisiones

en vivo por satélite. Antes, la correspondencia con personas en lugares distantes tardaba días o semanas. Ahora

bastan unos instantes para comunicarse con ellas por teléfono o por Internet.

En esta sección examinaremos las principales tendencias y fuerzas que están transformando el panorama del

marketing y desafiando la estrategia de marketing en el nuevo milenio conectado. Como se muestra en la figura 1-5

y se explica en las páginas siguientes, los extensos cambios en las tecnologías de conexión están haciendo que los

mercadólogos redefinan la forma en que están conectados con el mercado: con sus clientes, con socios de

marketing dentro y fuera de la empresa, y con el mundo que los rodea. Primero examinaremos los cambios drásti-

cos que se están presentando en las tecnologías de conexión. Luego veremos cómo esos cambios están afectando a

las conexiones de marketing.

Tecnologías para conectarse

La principal fuerza que impulsa a la conectividad es la tecnología. Adelantos explosivos en las tecnologías de

cómputo, telecomunicaciones, información, transporte y otras formas de conectarse han creado una Nueva

Economía. El auge tecnológico ha creado nuevas e interesantes formas de conocer a los clientes y saber qué hacen,

de crear productos y servicios a la medida de las necesidades de los clientes, de distribuir productos de forma más

eficiente y eficaz, y de comunicarse con los clientes en grupos grandes o uno a uno. Por ejemplo, investigadores de

marketing que están en la oficina matriz de una empresa en Nueva York pueden usar videoconferencias para

supervisar sesiones de grupo en Chicago o París sin tener que subirse a un avión. Un mercadólogo directo sólo

necesita unos cuantos clics con el botón de un ratón para consultar servicios de datos en línea y enterarse de todo

tipo de cosas: qué automóvil manejamos, qué leemos, qué sabor de helado nos gusta más.

Con las actuales computadoras increíblemente potentes, los mercadólogos crean bases de datos detalladas y

las utilizan para dirigirse a clientes individuales con ofertas diseñadas para satisfacer sus necesidades y patrones de

compra específicos. Con la nueva ola de herramientas para comunicación y publicidad —desde los teléfonos

celulares, máquinas de fax, CD-ROM y televisión interactiva, hasta los kioscos de video en aeropuertos y centros

comerciales— los mercadólogos pueden dirigirse a clientes seleccionados con mensajes cuidadosamente adapta-

Los adelantos explosivos en las

tecnologías de conexión han

creado nuevas e interesantes

formas de conocer a los clientes y

de crear productos a la medida, de

distribuirlos de forma más

eficiente y eficaz, y de

comunicarse con los clientes en

grupos grandes o de uno a uno.

dos. Gracias al comercio electrónico, los clientes pueden diseñar, ordenar y pagar productos y servicios sin tener

que salir de casa. Y, gracias a las maravillas de la entrega exprés, pueden recibir sus compras en menos de 24 horas.

Desde las exhibiciones por medio de realidad virtual que prueban productos nuevos, hasta las tiendas virtuales en

línea que los venden, el auge tecnológico está afectando todos los aspectos del marketing.

La Internet Tal vez la tecnología más impresionante de todas las que están impulsando la era de la conexión sea

Internet. La Internet es una inmensa y floreciente trama pública de redes de computadoras que no tiene un

administrador central ni un dueño. Hoy día, la Internet vincula a personas y negocios de todo tipo entre sí, con

información de todo el mundo.

Se considera a la Internet como la tecnología en la que se basa la Nueva Economía. Permite conectarse en

cualquier momento y desde cualquier lugar con información, entretenimiento y comunicación. Las empresas

están usando Internet para desarrollar relaciones más estrechas con sus clientes y socios de marketing y para

vender y distribuir sus productos de forma más eficiente y eficaz. Esas empresas ya no sólo compiten en los

mercados tradicionales: ahora tienen acceso a nuevos y maravillosos espacios de mercado.

El uso de Internet creció drásticamente en los años noventas con el desarrollo de la fácil de usar World

Wide Web. En los albores del nuevo milenio, la penetración de Internet en Estados Unidos casi llega al 60%, y en

un mes cualquiera cerca de 160 millones de personas acceden a la Web. La Internet es un fenómeno

verdaderamente global: se espera que el número de usuarios de Internet en todo el mundo llegará a los mil

millones en 2004.23 Esta población diversa y creciente de Internet, indica que todo tipo de personas está

recurriendo a Internet para obtener información y para comprar productos y servicios. Un analista señala: "En tan

sólo [unos cuantos años], la Red ha dejado de ser un juguete de nerds (estudiantes obsesivos) para convertirse en

un enorme centro de comunicaciones y comercio en el que . . . la gente intercambia información y cierra

negocios en todo el mundo. . . [Cada vez más] empresas han colgado www.letre-ro.com sobre sus puertas

digitales con la idea de que estar en cualquier punto de la Red implica vender prácticamente en cualquier lado".24

Empresas de todo tipo están tratando de atraer nuevos clientes en la Web. Muchas empresas tradicionales,

se han convertido en empresas de "clics e instalaciones físicas", al incursionar en línea en un intento por atraer

nuevos clientes y cultivar relaciones más sólidas con sus clientes existentes. La Internet también ha engendrado

una especie totalmente nueva de empresas de "sólo clic": las llamadas "punto-com". Durante el frenesí por la Web

de finales de los años noventa, aparecieron las "punto-com" por todos lados, para vender por Internet todo tipo de

cosas, desde libros, juguetes y discos hasta muebles, hipotecas y bolsas de 50 kg de alimento para perros. El

frenesí se calmó durante el "derrumbe de las punto-com" del 2000, cuando quebraron muchos "detallistas

electrónicos" mal concebidos junto con otras empresas nuevas de la Web. Hoy en día, pese a su turbulento inicio,

las compras de consumidores en línea están creciendo a un ritmo saludable, y muchas "punto-com" sobrevivientes

enfrentan un futuro prometedor.25

Si el comercio electrónico de consumo se vislumbra halagüeño, el comercio electrónico de empresa a

empresa está en pleno auge. Se espera que las transacciones en línea entre empresas llegarán a los 3.6 billones de

dólares en 2003, en comparación con sólo 107,000 millones de dólares en compras de consumidores. Para 2005,

más de 500,000 negocios participarán en el comercio electrónico como compradores, vendedores o ambas cosas.

Pareciera que todas las empresas importantes se han establecido ya en la Web. Gigantes como GE, IBM, Dell,

Cisco Systems, Enron, Microsoft y muchos otros se han apresurado a aprovechar las potencialidades de Internet.26

Así pues, los cambios en las tecnologías de conexión están ofreciendo oportunidades nuevas e interesantes

al mercadólogo. Exploraremos el impacto de la Nueva Economía más a fondo en el capítulo 3. Aquí, veremos

cómo estos cambios tecnológicos están afectando la forma en que las empresas se conectan con sus clientes,

socios de marketing y el mundo exterior (véase la Fig. 1-5).

Internet

Una inmensa trama pública de

redes de computadoras que

vincula a usuarios de todo tipo

en todo el mundo entre sí, con

un "depósito de información"

asombrosamente grande. La

Internet constituye una gran

"autopista de la información"

que puede transmitir bits a

velocidades increíbles de un

lugar a otro.

Conexiones con clientes

Los acontecimientos que más profundamente han afectado al marketing tienen que ver con las formas en que las

empresas actuales se están conectando con sus clientes. En el pasado, las em-

Figura 1-5

Las conexiones de marketing

actuales

presas se concentraban en el marketing masivo para todos aquellos clientes que estuvieran a su alcance. Ahora

están seleccionando sus clientes con mayor cuidado y cultivando relaciones más duraderas y directas con esos

clientes seleccionados.

Conexión con clientes seleccionados más cuidadosamente Pocas empresas siguen practicando el

verdadero marketing masivo: vender de forma estandarizada a cualquier cliente que se presenta. Hoy en día, la

mayoría de los mercadólogos se ha dado cuenta de que no quieren conectarse con cualquier cliente, y se están

dirigiendo a un número más reducido de clientes más rentables.

Estados Unidos —y, de hecho, el mundo— se ha convertido en una "ensaladera" en la que se mezclan

grupos étnicos, culturales, sociales y locales muy diversos. Aunque esos grupos se han mezclado entre sí,

mantienen su diversidad al conservar y valorar diferencias importantes. Lo que es más, los clientes mismos se están

conectando de maneras nuevas para formar "comunidades de consumidores" en las que los compradores se

relacionan entre sí con base en intereses, situaciones y actividades comunes.

La mayor diversidad y los nuevos vínculos entre los consumidores han provocado un aumento en la

fragmentación de los mercados. En respuesta a ello, casi todas las empresas han abandonado el marketing masivo

en favor del marketing segmentado, en el cual ahora se dirigen a submercados cuidadosamente seleccionados o

incluso a compradores individuales. El marketing "de uno a uno" se ha convertido en la orden del día para algunos

mercadólogos, quienes construyen extensas bases de datos de clientes que contienen abundante información acerca

de las preferencias y compras de clientes individuales. Luego, explotan esas bases de datos para encontrar formas

de "personalizar masivamente" su oferta de modo que entregue un mayor valor a los compradores individuales.

Al mismo tiempo que las empresas están hallando nuevas formas de entregar más valor a los clientes, están

también comenzando a evaluar detenidamente el valor de los clientes para la empresa. Quieren conectarse

únicamente con clientes a los que pueden servir de manera rentable. Una vez que identifican a los clientes

rentables, las empresas pueden crear ofertas atractivas y un manejo especial para capturar a esos clientes y

conquistar su lealtad (véase Marketing en acción 1-3).

■» 28

Todos los clientes nacen iguales, ¿verdad? ¡No!

Aunque el marketing tradicional haya consistido en

lanzar una red muy amplia para atrapar al mayor

número posible de clientes, las empresas

inteligentes ahora se concentran en conservar y

cultivar sólo a los clientes más rentables que ya

tienen. "Están explotando agresivamente sus

enormes bases de datos para eliminar a los

perdedores, o al menos para cobrarles más, y para

consentir a sus mejores clientes", dice Rich Brooks

del Wall Street Journal. Algunos sectores ya

tienen la tradición de favorecer a los clientes

"buenos" sobre los demás. Por ejemplo, las

aerolíneas, compañías de tarjetas de crédito y

hoteles brindan muchos servicios especiales a sus

clientes "premier" o "platino". Sin embargo, sólo

con la llegada de los adelantos tecnológicos

recientes, es posible que las empresas evalúen con

mayor precisión a cada cliente y posteriormente

desechen a los menos rentables.

He aquí algunos ejemplos de cómo las

empresas están empleando el análisis de

rentabilidad de clientes para eliminar a los clientes

que generan pérdidas y seleccionar a los clientes

mejores para consentirlos.

♦ Hace dos años, el gigante de la mensajería FedEx

comenzó a analizar los rendimientos que obtenía

de 30 clientes grandes los cuales generaban

cerca del 10% de su volumen total. Descubrió

que ciertos clientes, entre ellos algunos que

requerían muchas entregas residenciales, no

estaban generando tantos ingresos como habían

prometido cuando negociaron tarifas de

descuento. Por tanto, FedEx emprendió la

ofensiva y exigió a algunos clientes pagar tarifas

más altas, e impuso en un puñado de casos

aumentos porcentuales de dos dígitos. Unos

pocos clientes grandes se negaron a aceptar los

aumentos, y se les dijo que podían recurrir a otra

empresa para sus envíos. "Estábamos dispuestos

a arriesgar un punto o dos de participación de

mercado para corregir

el problema", dice un vocero de FedEx. "Hay que

estar dispuesto a recortar las pérdidas y a

retirarse." ♦ En Thomas Cook Travel se requirió un

cambio fundamental en la cultura de la empresa

para diferenciar entre los mejores y los peores

clientes. Siempre se había adiestrado a los agentes

para que proporcionaran un servicio de primera a

todo mundo. Al darse cuenta de que tal

actitud había dejado de ser rentable, la agencia

dividió a sus clientes en clientes A (los que

producen ingresos anuales de 750 dólares o

más), clientes B (los que producen entre 250 y

749 dólares) y los clientes C (que producen

menos de $250). Se descubrió que el 80% de

los clientes era del tipo C. "No es que no los

queramos, pero hay que diferenciar", dice

Wendy White, di-

Manejo selectivo de relaciones: El BankOne de Louisiana permite que sus clientes de

clase "Premier One" se sientan "especiales, exclusivos, privilegiados y valiosos". Por

ejemplo, después de mostrar la tarjeta dorada especial al "empleado de la puerta

principal", se permite al cliente presentarse ante una caja especial en la que no hay

que hacer fila, o bien ante un ejecutivo bancario que cuenta con una capacitación

especial.

belleza". Sin embargo, cuando hay que contestar

sí o no a un cliente que quiere una tasa de interés

más baja en su tarjeta de crédito o que le

perdonen el cargo de 28 dólares por cheque

rebotado que cobra el banco, el azar desaparece.

El nivel de servicio depende del color de un

pequeño cuadrito —verde, amarillo o rojo— que

aparece en la pantalla de la computadora de Amy

junto al nombre del cliente. Si el cuadrito es rojo,

Amy casi nunca cede; éstos son los clientes cuyas

cuentas hacen que el banco pierda dinero. El

verde significa que los clientes generan

utilidades sustanciales para First Union y

merecen concesiones. El amarillo es para clientes

intermedios: hay posibilidades de negociar. El

sistema de cómputo del banco, apodado

"Eins-tein", tarda apenas 15 segundos en

determinar la calificación de un cliente, mediante

una fórmula que calcula [el valor del cliente con

base en] saldos mínimos [de la cuenta], actividad

de la cuenta, visitas a sucursales y otras

variables. "Ya nadie es igual", dice Steven G.

Boehm, director del centro de información a

clientes de First Union.

Este proceso de clasificación, desde luego,

implica muchos riesgos. Uno de ellos es la

dificultad para predecir utilidades futuras. Un

estudiante de preparatoria que va en camino a

estudiar administración de empresas en Harvard

para luego conseguir un magnífico puesto en

Wall Street podría ser poco rentable ahora pero

un buen prospecto para el futuro. Lo mismo

podría suceder con un cliente no rentable que de

repente hereda mucho dinero y quiere

despilfarrarlo en discos compactos u otros

productos. "Ese tipo mal vestido podría ser o

convertirse en un millonario excéntrico, pero el

uso de esta tecnología podría hacer que se le

trate como a un vagabundo", señala un analista.

No obstante, casi todos los bancos piensan que

los beneficios superan a los riesgos. Por

ejemplo, después de que el banco First Chicago

impuso una cuota de cajero de 3 dólares a

algunos de sus clientes que generaban

rectora de marketing de Thomas Cook Travel

Canadá. De todos modos proporcionamos servicio

profesional, señala, pero no todos los clientes

necesitan —ni merecen— dos horas de servicio

para comprar un boleto de avión. Ahora los agentes

de viajes de Thomas Cook saben cuáles clientes

merecen el tratamiento completo y cuáles no.

Cuando los clientes C exigen servicios muy

tardados —por ejemplo, cuando piden a un agente

investigar un viaje que no están seguros de que-

rer— se les pide un depósito de 25 dólares. Los

clientes serios pagan, ya que la cuota simplemente

se descuenta del costo de la reservación. Si los

clientes no pagan el depósito, el agente queda libre

para poder ocuparse de los clientes A y B más

rentables. Además, los agentes reciben un listado

trimestral de una base de datos que contiene los

mejores 500 clientes de la empresa y los ingresos

que cada uno genera. Esto ayuda a los agentes a

encontrar oportunidades de venta que han pasado

por alto y "conocer a los clientes meta y sus

necesidades", añade White. El cambio de enfoque

ha resultado lucrativo para Thomas Cook Travel,

que ha experimentado un crecimiento del 20% en el

número de clientes A y B. ♦ La banca ha sido

pionera en cuanto a evaluación de rentabilidad de

los clientes. Un ejemplo es el banco First Union.

Después de décadas de tratar de atraer el mayor

número posible de clientes, muchos bancos están

explotando sus enormes bases de datos para

identificar a sus clientes mejores y depurar a los

que generan pérdidas. Amy Hatchcock, que

contesta el teléfono en el enorme centro de servicio

a clientes de First Union [en Charlotte, Carolina del

Norte], está rodeada por recordatorios para usar un

toque personal en sus llamadas. Televisores

penden del techo para que ella pueda lanzar una

mirada al Canal del Tiempo y ver si está lloviendo

en el lugar desde el que llamó la última persona;

una calcomanía en su cubículo recomienda:

"Practica bondades al azar y actos irracionales de

pérdidas, 30,000 de ellos —casi el 3% de los

clientes del banco—cerraron sus cuentas.

Muchos clientes marginales se volvieron

rentables al aumentar el saldo de sus cuentas

hasta un nivel que los exentaba de la cuota, o

al realizar sus operaciones en cajeros

automáticos en vez de hacerlo en las

sucursales. A fin de cuentas, la cuota mejoró la

rentabilidad de la base de clientes del banco.

Así pues, los mercadólogos actuales

examinan detenidamente la rentabilidad de sus

clientes. La analista Erika Rasmusson lo resume

así: "Quizá todos nacemos ¡guales, pero los

clientes cada vez son más desiguales. . .

Averiguar el nivel del cliente en términos de

rentabilidad será el futuro de los negocios, y las

empresas que ya lo están haciendo tienen una

clara ventaja sobre sus competidores. Llamé-

moslo administración selectiva de relaciones:

las empresas necesitan escoger con prudencia

los clientes con los que van a establecer

relaciones, así como el tipo de relaciones van a

establecer".

Fuentes: Ejemplos adaptados de Rick Brooks, "Unequal

Treatment: Alienatlng Customers Isn't Always a Bad Idea,

Many Firms Dlscover", Wall Street Journal, 7 de enero de

1999, p. Al; y Erika Rasmusson, "Wanted: Profitable

Customers", Sales and Marketing Management, mayo de

1999, pp. 28-34. Véase también Peter Cockburn, "CRM for

Profit", Telecommunicatlons, diciembre de 2000, pp.

89-93; Joseph A. Ness, Michael J. Schro-beck, Rick A.

Letendre y Willmar J. Douglas, "The Role of ABM ¡n

Measuring Customer Valué", Stra-tegic Finance, marzo de

2001, pp. 32-37; y Ness, Schrobeck, Letendre y Douglas,

"The Role of ABM in Measuring Customer Value-Part 2",

Strategk Finance, abril de 2001, pp. 44-49.

Conexión de por vida con el cliente Así como las empresas están siendo más selectivas respecto a qué

clientes sirven, también están sirviendo de forma más profunda y duradera a los clientes que escogen. Antes,

muchas empresas se concentraban en hallar clientes nuevos para sus productos y en lograr venderles. En años

recientes, esta orientación se ha desplazado hacia conservar los clientes actuales y forjar relaciones duraderas con

ellos. La meta de obtener utilidades en cada venta está cediendo cada vez más terreno ante la meta de obtener

utilidades a largo plazo al administrar el valor de por vida del cliente.

A medida que las empresas tienen mayor éxito al conservar sus clientes, para los competidores se vuelve

más difícil conseguir clientes nuevos. Por ello, los mercadólogos dedican ahora menos tiempo a encontrar la

forma de aumentar la participación de mercado y más a incrementar la "participación de clientes". Ofrecen una

mayor variedad a los clientes actuales y capacitan a los empleados para que realicen ventas cruzadas y ventas

ascendentes a fin de colocar más productos y servicios con los clientes actuales. Por ejemplo, Amazon.com inició

como una librería en línea, pero ahora ofrece música, videos, regalos, juguetes, aparatos electrónicos, artículos

para renovar el hogar y una subasta en línea. Además, con base en el historial de compras de cada cliente, la

compañía le recomienda libros, discos o videos que podrían interesarle. Así, Amazon.com captura una fracción

mayor del presupuesto para pasatiempos y entretenimiento de cada cliente.

Conexión directa Más allá de conectarse en un nivel más profundo con sus clientes, muchas empresas también

se están conectando de forma más directa. De hecho, el marketing directo está en auge. Ya es posible conseguir

prácticamente cualquier producto sin visitar una tienda: por teléfono, por catálogo a través del correo, en kioscos

y mediante comercio electrónico. Por ejemplo, es posible navegar en la Web y ver fotografías de casi cualquier

producto, leer sus especificaciones, comparar los precios y las condiciones de los distintos proveedores en línea,

hablar con consultores de compras de esos proveedores, colocar pedidos y pagar, todo con unos cuantos clics del

ratón. Las compras de empresa a empresa por Internet han crecido con más rapidez aún que las compras en línea

de los consumidores. Los agentes de compras de las empresas acuden de forma rutinaria a la Web para comprar

cosas que van desde artículos de oficina comunes hasta equipo de cómputo de alta tecnología.

Algunas empresas venden únicamente por canales directos: Dell Computer, Land's End, 1 -800-Flowers y

Amazon.com, para mencionar sólo unas cuantas. Otras utilizan conexiones directas para complementar sus otros

canales de comunicación y distribución. Por ejemplo, Procter & Gamble vende pañales desechables Pampers a

través de detallistas, apoyado por millones de dólares de publicidad en medios de comunicación masivos. No

obstante, P&G emplea su sitio Web www.Pampers.com para establecer relaciones con padres jóvenes

proporcionándoles información y asesoría sobre el uso de pañales, el cuidado de bebés e incluso desarrollo

infantil. Asimismo, no es posible comprar crayones en el sitio Web de Crayola (www.crayola.com), pero sí

averiguar cómo quitar las manchas de crayón en su alfombra nueva o en su pared recién pintada.

El marketing directo está redefiniendo el papel del comprador en cuanto a conectarse con las empresas que

venden. En lugar de ser el objetivo de labores unidireccionales de marketing de una empresa, los clientes se han

convertido en participantes activos que moldean tanto la oferta como el proceso de marketing. Muchas empresas

permiten a los clientes diseñar en línea los productos que desean. Por ejemplo, quienes compran en el sitio Web de

Land's End (www.LandsEnd.com) pueden crear un(a) "modelo virtual" con su propio color de cabello, estatura y

forma. Después pueden visitar un vestidor en línea, donde prueban ropa en el modelo para ver qué tan bien le

queda. Además, el sitio ofrece consejos sobre la mejor forma de vestirse, de acuerdo al estilo corporal de cada

comprador.

Algunos mercadólogos consideran al marketing directo como el "modelo de marketing para el próximo

milenio". Prevén un día en el que toda compra o venta implicará conexiones directas entre las empresas y sus

clientes. Otros, aunque coinciden en que el marketing directo va a desempeñar un papel cada vez más importante,

lo ven sólo como una forma más de acercarse al mercado. Examinaremos más de cerca el mundo del marketing

directo en el capítulo 14.

Nuevas conexiones con los

clientes: el sitio Web de Land's

End permite a los visitantes crear

un(a) "modelo virtual" y luego

visitar un vestidor en línea donde

se puede probar la ropa.

Conexiones con los socios de marketing

En estos tiempos de creciente conectividad se están presentando cambios importantes en la forma en que los

mercadólogos se conectan con otros dentro y fuera de la empresa para entregar conjuntamente mayor valor a los

clientes.

Conexión dentro de la empresa Tradicionalmente, se ha encargado a los mercadólogos la tarea de entender

las necesidades del cliente y representarlo ante diferentes departamentos de la empresa, los cuales entonces actúan

con base en esas necesidades. La idea antigua era que sólo el personal de marketing, ventas y apoyo a clientes

realizara marketing. Sin embargo, en el mundo conectado actual, todas las áreas funcionales pueden interactuar con

los clientes, sobre todo por vía electrónica. El marketing ya no es el único dueño de las interacciones con los

clientes. La nueva forma de pensar es que todos los empleados deben enfocarse hacia el cliente. David Packard,

cofundador de Hewlett-Packard, dijo estas sabias palabras: "El marketing es demasiado importante como para

dejarlo únicamente al departamento de marketing".27

Las empresas vanguardistas actuales se están reorganizando en congruencia con las necesidades de los

clientes. En vez de dejar que cada departamento siga su propio rumbo, las empresas están vinculando a todos los

departamentos en la tarea de crear valor para los clientes. En vez de asignar únicamente personal de ventas y

marketing a los clientes, están formando equipos multifuncionales para los clientes. Por ejemplo, Procter &

Gamble asigna "equipos de desarrollo de clientes" a cada uno de sus principales detallistas. Estos equipos

—integrados por personal de ventas y marketing, especialistas en operaciones y logística, analistas de mercado y

financieros, y otros—coordinan la labor de muchos departamentos de P&G encaminada a ayudar al detallista a

tener más éxito.

Conexiones con socios externos También se están presentando cambios bruscos en la forma en que las

empresas se conectan con sus proveedores, socios de canal e incluso competidores. Casi todas las empresas actuales

forman parte de una red y se apoyan mucho en las asociaciones con otras empresas.

ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE ABASTO. Los canales de marketing constan de distribuidores,

detallistas y otros que vinculan a la empresa con sus compradores. La cadena de abasto describe un canal más

largo, que va desde las materias primas y los componentes hasta los productos terminados que se llevan a los

compradores finales. Por ejemplo, la cadena de abasto de las computadoras personales consta de proveedores de

circuitos integrados para computadora y otros componentes, el fabricante de computadoras y los distribuidores,

detallistas y otros que venden las computadoras a las empresas y a los clientes finales. Cada miembro de la cadena

de abasto crea y captura sólo una porción del valor total generado por la cadena.

P A R T E I F U N DA MEN T O S DE MA R K ET IN G Y DEL P R O C ES O DE MA R K ET IN G

Mediante la administración de la cadena de abasto, muchas empresas están fortaleciendo actualmente sus

conexiones con los socios a todo lo largo de la cadena. Saben que su suerte depende no sólo de su propio

desempeño, sino también del desempeño de toda su cadena de abasto en comparación con la de sus competidores.

En vez de tratar a los proveedores como vendedores y a los distribuidores como clientes, la empresa los trata a

ambos como socios para la entrega de valor a los clientes. Por ejemplo, Wal-Mart trabaja con proveedores como

Procter & Gamble, Rubbermaid y Black & Decker para agilizar la logística y reducir los costos de distribución

conjuntos, lo que redunda en precios más bajos para los consumidores. Por un lado, Saturn trabaja estrechamente

con proveedores cuidadosamente seleccionados para mejorar la calidad y la eficiencia de sus operaciones; por el

otro, trabaja con sus concesionarios de franquicia para proporcionar apoyo de ventas y servicio de primera que

atraiga clientes y haga que vuelvan una y otra vez.

ALIANZAS ESTRATÉGICAS. Además de administrar la cadena de abasto, las empresas actuales están

descubriendo que también necesitan socios estratégicos para ser eficaces. En el nuevo entorno global, más

competitivo, están desapareciendo quienes hacen las cosas solos. Las alianzas estratégicas están floreciendo en

toda la gama de industrias y servicios. Por ejemplo, Dell Computer sacó hace poco anuncios que explican cómo se

asocia con Microsoft e Intel para ofrecer soluciones de e-business a la medida. El anuncio pregunta: "¿Por qué

muchas corporaciones escogen Windows 2000 en servidores Dell PowerEdge con procesadores Intel Pentium III

Xeon como base para sus soluciones de e-business?" La respuesta: "En Dell, Microsoft e Intel, nos especializamos

en resolver lo imposible".

Las empresas necesitan analizar detalladamente qué socios podrían complementar sus fortalezas y subsanar

sus debilidades. Las alianzas bien manejadas pueden tener un impacto enorme sobre las ventas y las utilidades. Un

estudio reciente reveló que uno de cada cuatro dólares de ganancia de las 1,000 empresas más grandes de EE.UU.

proviene de alianzas, el doble de la tasa prevaleciente a principios de los años noventa. Jim Kelly, CEO de UPS, lo

expresa así: "El viejo adagio, 'Si no puedes vencerlos únete a ellos', está siendo reemplazado por 'Únete a ellos y no

podrán vencerte'".28

Alianzas estratégicas: hace poco, Dell publicó anuncios que explicaban cómo se asoció con Microsoft e Intel para ofrecer

soluciones de e-business a la medida. "En Dell, Microsoft e Intel, nos especializamos en resolver lo imposible."

Conexiones con el mundo que nos rodea

Al tiempo que redefinen sus relaciones con clientes y socios, los mercadólogos también están reexaminando las

formas en que se conectan con el mundo más amplio que los rodea. Aquí examinaremos las tendencias hacia una

globalización creciente, una mayor preocupación por la responsabilidad social y ecológica, y un mayor uso del

marketing por parte de organizaciones sin fines de lucro y del sector público.

Conexiones globales En un mundo cada vez más pequeño, muchas empresas ahora están conectadas

globalmente con sus clientes y socios de marketing. La economía mundial ha sufrido cambios radicales en las

últimas dos décadas. Las distancias geográficas y culturales se han encogido gracias a los vuelos supersónicos, los

faxes, las transmisiones televisivas por satélite a todo el mundo, las conexiones globales de Internet y otros

adelantos técnicos. Esto ha permitido a las empresas expandir considerablemente su cobertura geográfica de

mercados, compras y fabricación. El resultado es un entorno de marketing mil veces más complejo, tanto para las

empresas como para los consumidores.

Hoy en día prácticamente todas las empresas, grandes o pequeñas, sienten la influencia de la competencia

global: desde el vendedor de flores del barrio que compra su mercancía a viveros mexicanos, hasta el fabricante

estadounidense de aparatos electrónicos que compite en su mercado nacional con gigantescos rivales japoneses;

desde el naciente detallista por Internet que recibe pedidos de todos los rincones del mundo, hasta el gran

productor norteamericano de bienes de consumo que introduce productos nuevos en mercados emergentes del

extranjero.

Las empresas estadounidenses han enfrentado en su propio país el reto del hábil marketing de empresas

multinacionales europeas y asiáticas. Empresas como Toyota, Siemens, Nes-tlé, Sony y Samsung con frecuencia

han superado en desempeño a sus competidores estadounidenses en mercados norteamericanos. Asimismo,

empresas estadounidenses en una amplia gama de industrias han encontrado nuevas oportunidades en el

extranjero. Coca-Cola, General Motors, ExxonMobil, IBM, General Electric, DuPont, Motorola y varias docenas

más de empresas estadounidenses han establecido operaciones verdaderamente globales, al elaborar y vender sus

productos en todo el mundo.

Hoy en día, las empresas no sólo están tratando de vender una mayor cantidad de los bienes producidos

localmente en mercados internacionales; también están comprando más componentes y materiales fuera de sus

fronteras. Por ejemplo, Bill Blass, uno de los principales diseñadores de moda de Estados Unidos, podría escoger

tela tejida con lana australiana y diseños impresos en Italia. Blass diseña un vestido y envía por correo electrónico

el dibujo a un agente de Hong Kong que hace un pedido a una fábrica de China. Los vestidos terminados se envían

por carga aérea a Nueva York, donde se redistribuyen a tiendas departamentales y de especialidad de todo el país.

Así, los directivos en países de todo el mundo están adoptando una perspectiva cada vez más global del

sector, de los competidores y de las oportunidades de su empresa. Se están preguntando: ¿Qué es el marketing

global? ¿En qué difiere del marketing nacional? ¿Cómo afectan a nuestro negocio los competidores y las fuerzas

globales? ¿En qué grado debemos "hacernos globales"? Muchas empresas están formando alianzas estratégicas

con compañías extranjeras, incluso competidores, que actúan como proveedores o socios de marketing. Las

empresas ganadoras del próximo siglo bien podrían ser las que hayan construido las mejores redes globales.

Conexiones con los valores propios y responsabilidades sociales Los mercadólogos están

reexaminando sus conexiones con los valores y responsabilidades sociales y con el planeta mismo que nos da

sustento. Al madurar los movimientos mundiales del consumidorismo consumismo y el ecologismo, se está

exigiendo a los mercadólogos hacerse más responsables por el impacto social y ambiental de sus acciones. La

ética corporativa y la responsabilidad social se han convertido en temas candentes en casi todos los ámbitos de

negocios, desde las salas de juntas de las grandes coiporaciones hasta las aulas de las escuelas de negocios. Pocas

empresas pueden desentenderse del renovado y muy exigente movimiento ecologista.

Los movimientos de responsabilidad social y ecologistas impondrán exigencias cada vez más estrictas a

las empresas en el futuro. Algunas empresas oponen resistencia a estos movimientos, únicamente ceden terreno

cuando las leyes o el clamor de los consumidores las obligan a ello. En cambio, las empresas más progresistas

aceptan rápidamente sus responsabilidades para con el mundo que las rodea. Ven las acciones socialmente

responsables como una oportunidad de prosperar haciendo el bien: obtener utilidades al servir a los intereses a

largo plazo de sus clientes y comunidades. Algunas compañías—como Ben & Jerry's, Saturn, The Body Shop y

otras—están practicando el "capitalismo compasivo" y se están destacando por su espíritu cívico y por su interés

por el prójimo. Están incorporando la responsabilidad social en los planteamientos de valor y misión

corporativos. Por ejemplo, la declaración de misión de Ben & Jerry's insta a todos los empleados, desde la alta

dirección hasta quienes sirven helado en cada expendio, a incluir en sus decisiones cotidianas la preocupación por

el bienestar individual y comunitario.29

Conexiones más amplias Muchos tipos de organizaciones están utilizando el marketing para vincularse con

los clientes y otros públicos importantes. En el pasado, el marketing se aplicó sobre todo en el sector empresarial

con fines de lucro. En años recientes, empero, el marketing también se ha convertido en una parte importante de

las estrategias de muchas organizaciones sin fines de lucro, como universidades, hospitales, museos, orquestas

sinfónicas e incluso iglesias. Consideremos estos ejemplos:

El Hospital Siskin, un centro de rehabilitación del sudeste de Estados Unidos, ha creado un sitio

Web de marketing—www.siskinrehab.org—que coloca al hospital como uno de los líderes en

rehabilitación. El sitio proporciona información y educación a los 14 públicos meta del hospital, que van

desde pacientes actuales y potenciales hasta profesionales médicos, personal de hospital, buscadores de

empleo y el público en general. Los visitantes pueden hojear un boletín en línea para aprender más acerca

de la rehabilitación física y los programas de Suskin, revisar descripciones de casos de pacientes

anteriores y sus éxitos, hacer preguntas a los doctores, enfermeras y terapeutas del hospital, y conectarse

con otras fuentes de información en la Web o en la "Biblioteca de pacientes" del hospital. Siskin

promueve continuamente el sitio Web a través de eventos, anuncios especializados que llevan la dirección

del sitio Web y envíos de correo directo de alto impacto que se envían a prospectos clave. ¿Qué resultados

se han obtenido? El sitio recibe más de 400 visitas al día y promedia entre 10 y 15 consultas semanales de

empleados en potencia o de personas que buscan información sobre condiciones de rehabilitación o

programas de tratamiento específicos.30

En la Iglesia Presbiteriana de Sausalito, una congregación acomodada a la que se llega desde San

Francisco después de cruzar el puente Golden Gate, los feligreses que prefieren ver el fútbol o ir a la playa

el domingo por la mañana, asisten a la iglesia los sábados por la noche a un servicio con música de rock y

gospel denominado "Saturday Night Alive". Algo que revela mucho acerca de estas reuniones es la forma

en que se anuncian en el sitio Web de la iglesia, www.SausalitoPresbyterian.com. Parece ser que el culto

del sábado por la noche es muy "amable con el usuario". "Después del servicio", reza la página Web, "hay

tiempo de sobra para ir a cenar, al cine o a una fiesta, o realizar otras actividades". Es un comentario menor

pero importante, pues revela que ahora el culto se debe promover como una actividad más dentro de la

frenética vida de la gente en el norte de California. Dirigentes eclesiásticos de todo Estados Unidos están

empleando estudios demográficos computarizados y otras técnicas avanzadas de marketing para llenar sus

templos. "Las iglesias interurbanas no tienen que morir", dice el consultor de marketing eclesiástico

Richard Southern. "Cualquiera puede aprender estas técnicas de marketing y comunicación." Southern

recomienda "un cambio. . . fundamental en la forma de dirigir las iglesias", y dar más importancia a las

necesidades de los "clientes" potenciales que a las de la iglesia institucional. "Los baby boomers ven las

iglesias como ven los supermercados", observa Southern. "Quieren opciones, surtido y comodidad. ¿Qué

pasaría si Safeway estuviera abierto sólo una hora a la semana, tuviera sólo un producto y no lo explicara

en inglés?"3'

De forma similar, las universidades privadas, ante la baja en la matrícula y el aumento en los costos, están

usando marketing para competir por estudiantes y fondos. Están definiendo mercados meta, mejorando su

comunicación y promoción, y respondiendo mejor a las necesidades y deseos de los estudiantes. Muchos grupos

artísticos —incluso la Compañía de Ópera Lírica de Chicago, para la que se agotan las entradas durante toda la

temporadít— enfrentan enormes déficit operativos que deben cubrir mediante un marketing más agresivo hacia los

donantes. Por último, muchas organizaciones sin fines de lucro de gran tradición —la YMCA, el Ejército de

Salvación y las Girl Scouts—han perdido miembros y ahora están modernizando su misión y sus "productos" para

atraer a más miembros y donantes.32

Las dependencias del gobierno también han mostrado un interés creciente por el marketing. Por ejemplo, el

ejército de Estados Unidos tiene un plan de marketing para atraer reclutas, y diversas instituciones del gobierno

están diseñando campañas ele marketing social para fomentar la conservación de energía y la preocupación por el

entorno o para disuadir a la gente de fumar, beber excesivamente o usar drogas. Incluso el otrora anticuado Servicio

Postal de Estados Unidos (USPS), ha creado innovadores planes de marketing para vender sellos conmemorativos,

promover sus servicios de correo prioritario contra los de sus competidores, y engalanar su imagen. Ha invertido

mucho en su campaña publicitaria de imagen "Vuele como un águila". Roxanne Symko, directora de publicidad y

promoción del USPS, comenta: "Queremos posicio-narnos con una nueva imagen, de innovadores y

progresistas".33

Parece ser, pues, que todo tipo de organizaciones pueden conectarse empleando marketing. El continuo

crecimiento del marketing sin fines de lucro y del sector público presenta nuevos e interesantes retos para los

directores de marketing.

Conexiones más amplias: el

otrora anticuado Servicio Postal

de Estados Unidos ha invertido

millones en su innovadora

campaña publicitaria de imagen

"Vuele como un águila".

El nuevo mundo conectado del marketing

En síntesis, los mercadólogos inteligentes de todo tipo de empresas están aprovechando nuevas oportunidades para

conectarse con sus clientes, sus socios de marketing y el mundo que los rodea. En la tabla l-1 se compara la antigua

forma de pensar sobre marketing con la nueva. Antes, se veía al marketing como poco más que vender y anunciar,

corno adquisición de clientes más que como cuidado de clientes. Se hacía énfasis en obtener una utilidad en cada

venta, no en tratar de beneficiarse al administrar el valor de por vida de los clientes. Se concentraba el esfuerzo en

tratar de vender productos en lugar de entender, crear, comunicar y entregar un valor verdadero a los clientes.

Por fortuna, esta forma vieja de pensar en el marketing está cediendo terreno ante ideas nuevas. Las

empresas modernas que hacen marketing inteligente están tratando de conocer mejor a sus clientes y de conectarse

con ellos. Se están concentrando en los clientes rentables, y están buscando formas innovadoras de capturar y

conservar esos clientes. Están formando conexiones más directas con los clientes y cultivando relaciones duraderas

con ellos. Con la ayuda de medios más dirigidos, e integrando sus comunicaciones de marketing, están entregando

mensajes lógicos y consistentes para cada contacto con los clientes. Están utilizando más tecnologías como las

videoconferencias, el software de automatización de ventas, Internet, In-tranets y Extranets. Ven a sus proveedores

y distribuidores como socios, no adversarios. En síntesis, las empresas actuales están formando nuevos tipos de

conexiones para entregar valor superior a sus clientes.

Exploraremos los pormenores de todas estas tendencias en capítulos futuros. Por ahora, debemos reconocer

que el marketing seguirá cambiando drásticamente al internarnos en el siglo xxi. El nuevo milenio ofrece muchas

oportunidades interesantes para los mercadólogos vanguardistas.