valorar a las personas para crear valor: s nas

Valorar a las personas

para crear valor:

Un enfoque innovador para impulsar

la motivación en el trabajo

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Un equipo de profesionales motivado constituye un valioso motor para alcanzar el éxito. Los empleados que se implican en el rendimiento de su organización cumplen una función primordial: asegurar la capacidad de crecimiento de la compañía en el competitivo entorno global de hoy día. Sin embargo, la motivación es un concepto escurridizo; no se trata de un proceso tangible ni existe un modelo único para desarrollarla. ¿Qué es exactamente la motivación y cómo se puede desarrollar o fomentar en el trabajo? Son preguntas que este estudio recoge y responde desde los enfoques extraídos de teorías, investigaciones, mejores prácticas y estudios de casos sobre motivación llevados a cabo en todo el mundo. Partiendo de esta investigación, el estudio ha definido un “espectro motivacional” innovador que puede adaptarse e implementarse para potenciar la motivación en los trabajadores de una empresa. Su principal objetivo consiste en obtener lo mejor de los profesionales, tanto en clave personal como profesional.

Cada organización adopta un enfoque único y propio frente a la motivación. No obstante, la importancia de corresponder el valor y el compromiso que los empleados aportan a la organización es común a todas. El interés por las necesidades y las aspiraciones individuales es un factor clave y un parámetro fundamental para afianzar la motivación laboral sostenible.

Valorar a las personas para crear valor: Un enfoque innovador para impulsar la motivación en el trabajo

Investigación dirigida por LA CATEDRA ESSEC-SODEXO EN INNOVACION Y CALIDAD DE VIDA DIARIA

Hervé MATHE - Xavier PAVIE - Marwyn O’KEEFFE

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Valorar a las personas para crear valor:

Un enfoque innovador para impulsar la motivación en el trabajo

Hervé Mathe

Xavier Pavie

Marwyn O’Keeffe


El Instituto Sodexo para la Calidad de Vida Diaria

El Instituto Sodexo para la Calidad de Vida Diaria es un foro de reflexión y de progreso creado

en 2009 para explorar temas, actores y procesos ligados a la Calidad de Vida Diaria. Gracias a

una red de expertos, conduce, colecta y analiza estudios realizados a nivel local o mundial y

garantiza la recopilación de toda la información correspondiente a la Calidad de Vida Diaria.

El Instituto materializa la voluntad del Grupo Sodexo de aportar una contribución permanente

a las pistas de reflexión sobre el modo de crear valores diversos, situando al individuo y su

bienestar al centro de la actividad económica.

En este contexto, Sodexo y ESSEC crearon la Cátedra ESSEC-Sodexo en Innovación y Calidad

de Vida Diaria. Esta Cátedra constituye un programa de investigación y de debates científicos

que a través de experiencias, de trabajos de investigación y de proyectos en empresas permite

profundizar en las problemáticas relacionadas con la Calidad de Vida Diaria.

Acerca de Sodexo

Sodexo, líder mundial en Soluciones de Calidad de Vida Diaria

La Calidad de Vida juega un rol importante en el progreso de los individuos y en el desempeño

de las organizaciones. Basado en esta convicción, Sodexo sirve como socio estratégico para las

empresas, instituciones y autoridades locales que ponen énfasis en el desempeño y el bienestar,

como se ha hecho desde que Pierre Bellon fundó la compañía en 1966.

Compartiendo la misma pasión por el servicio, los 380.000 colaboradores de Sodexo, en 80

países, diseñan, gestionan e implementan una gama sin igual de Soluciones de Servicio On-site

y Soluciones de Motivación. Sodexo ha ideado una nueva forma de empresa de servicio, que

promueve la satisfacción de nuestros colaboradores y que contribuye al desarrollo económico,

social y medioambiental de las comunidades locales con las que opera.

Cifras Clave (al 31 de agosto de 2010):

15.3 billones de euros en ingresos consolidados

380.000 colaboradores

34.000 sitios

50 millones de consumidores servidos a diario

80 países

21° empleador más grande en el mundo


ESSEC Business School, fundada en 1907, es un actor ineludible alrededor del mundo, en el campo

de la educación para la gestión. Mantiene una tradición de excelencia académica y cultiva un

espíritu de apertura en términos de innovación y de actividades sociales y económicas.

ISIS, el Instituto para la innovación y estrategia de servicio, es un centro de investigación que

funciona dentro de la Escuela de negocios ESSEC. Se creó en enero de 2004, en asociación con

empresas pertenecientes a múltiples industrias. El objetivo principal de ISIS es generar, estimular

y promover la innovación en las economías de conocimiento y de servicios del siglo XXI, con el fin

de contribuir al crecimiento responsable y a la competitividad organizacional.

Las actividades del Instituto se basan en investigar los principios de innovación, basándose en

las mejores prácticas de la empresa, así como asistir al cambio organizacional y gerencial, y

desarrollar instrumentos de medición para evaluar el rendimiento y las capacidades creativas

de los equipos. ISIS lidera una red internacional de socios universitarios y económicos con un

enfoque común en el desarrollo de una sólida base de conocimientos y de una experiencia

práctica estructurada. A través de interacciones continuas con líderes económicos, se crea una

comunidad basada en la reflexión, difusión e intercambio de experiencias.

La Cátedra ESSEC-Sodexo en Innovación y Calidad de Vida Diaria se creó en 2010 bajo la

égida de ISIS. El estudio de motivación laboral estuvo a cargo del profesor Hervé Mathe y el

investigador senior Xavier Pavie, y su conducción estuvo a cargo del asociado en investigación

Marwyn O’Keeffe. El estudio, que se llevó a cabo con una perspectiva global, explora y analiza

enfoques innovadores para afianzar la motivación laboral.

www.essec-serviceinnovation.com


Enfoque de la investigación¿Qué es exactamente la motivación y cómo se puede desarrollar o fomentar en el lugar de

trabajo? Son preguntas que este estudio recoge y responde desde los enfoques extraídos de

teorías, investigaciones, mejores prácticas y estudios de casos sobre motivación realizados

en todo el mundo.

La primera parte del libro, Los fundamentos de la motivación en el trabajo, examina los

impulsores de la motivación desde una perspectiva teórica: ¿Cuáles son los elementos

fundamentales de la motivación humana? ¿Por medio de qué procesos se traducen en

acciones? ¿Puede el entorno influir sobre la motivación?

Aunque muchas teorías sobre motivación no han perdido su vigencia, resultan incompletas

para los directivos actuales. Con el fin de comprender la motivación laboral en nuestro entorno

moderno, la segunda parte del libro, Cómo fomentar la motivación laboral en el entorno

contemporáneo, concilia las lecciones teóricas con las mejores prácticas recogidas en las

empresas más exitosas del mundo. La investigación desarrolla un “espectro motivacional”

innovador, que puede adaptarse e implementarse para potenciar la motivación de los

trabajadores de una empresa. Su principal objetivo consiste en obtener lo mejor de los

profesionales, tanto en clave personal como profesional.

Cada organización adopta un enfoque único y propio frente a la motivación; sin embargo, la

importancia de reconocer el valor que aportan los empleados es común a todas. Interesarse

por sus necesidades y aspiraciones individuales constituye un factor clave y un parámetro

fundamental para afianzar la motivación laboral sostenible.

Este estudio sobre la motivación en el trabajo ha sido realizado por ISIS, Institute for Service

Innovation & Strategy, como parte de la Cátedra ESSEC-Sodexo en Innovación y Calidad de

Vida Diaria. Codirigido por el profesor Hervé Mathe, director de ISIS, y el investigador senior

Xavier Pavie, director ejecutivo de ISIS, su desarrollo ha estado a cargo del investigador

asociado Marwyn O’Keeffe.


Índice:Prólogo 8

Introducción 10

Primera parte: Los fundamentos de la motivación en el trabajo 12

Capítulo 1. Los elementos fundamentales de la motivación en el trabajo 14

Capítulo 2. Los procesos de la motivación en el trabajo 34

Capítulo 3. La arquitectura de la motivación en el trabajo 52

Segunda parte: Cómo fomentar la motivación laboral en el entorno contemporáneo 70

Capítulo 1. Impulsar la motivación laboral en la organización actual 74

Capítulo 2. La motivación como clave del rendimiento 128

Conclusión 136


PrólogoSer más innovadores, encontrar nuevos caminos que creen valor y tengan sentido... todas

las organizaciones de todos los sectores afrontan los mismos imperativos derivados de la

economía actual y de sus consecuencias para las personas.

Al mismo tiempo, la crisis económica de los últimos dos años ha tenido al menos un efecto

positivo: recordarnos algunos valores humanos insoslayables y acelerar la tendencia al

replanteamiento de nuevos indicadores de la riqueza.

El trabajo de la Comisión Stiglitz sobre los indicadores de rendimiento económico y progreso

social apunta en esta dirección. En la inauguración del Instituto Sodexo para la Calidad de

Vida Diaria, en diciembre de 2009, el coordinador de la comisión, Jean-Paul Fitoussi, profesor

de Ciencias Políticas y presidente del Observatorio Económico del Instituto, habló sobre

cómo la calidad de vida puede -y debe- convertirse en un indicador social y económico clave.

En un mundo que se enfrenta a una crisis financiera, económica y medioambiental, la

cuestión de la calidad de vida ha pasado a un primer plano. Sin embargo, no siempre ha

sido así durante los más de cuarenta años que Sodexo lleva centrado en el desarrollo de la

calidad de vida. Sodexo ha cambiado de rumbo desde que Pierre Bellon la fundó en Marsella

en 1966, pero siempre ha estado comprometida con los mismos valores y espíritu de servicio,

de equipo y de progreso. Nuestra misión, tal como la vivimos actualmente, tampoco ha

sufrido cambios: “Mejorar la calidad de vida de las personas a las que ofrecemos nuestros

servicios y contribuir al desarrollo económico, social y medioambiental de las comunidades

locales, regiones y países en los que trabajamos”.

Mejorar la calidad de vida de nuestros clientes y de los 50 millones de consumidores a los que

atendemos cada día en todo el mundo es lo que da sentido al trabajo diario de los 380.000

empleados de Sodexo. Estamos convencidos de que la calidad de vida diaria desempeña una

importante función en el progreso de las personas y en el rendimiento de las organizaciones.

En la actualidad, intentamos crear una nueva economía sustentada en una visión de la

persona y de las condiciones laborales donde los individuos son capaces de evolucionar y

dar lo mejor de sí mismos, ya sea dentro o fuera del lugar de trabajo.

Además, desde su fundación, Sodexo siempre ha mantenido una tradición de escuchar a sus

clientes con el fin de anticipar mejor sus necesidades. Necesidades que se ubican en diferentes

niveles donde, inevitablemente, el más importante es el aspecto humano: nuestros clientes

quieren lograr más motivación, compromiso y lealtad de las mujeres y de los hombres de sus

organizaciones con el objetivo de obtener un mejor rendimiento. Se trata de una realidad

que se cumple en todos los casos, ya se trate de empresas, centros hospitalarios, escuelas y

universidades, plantas remotas on-shore y off-shore, o instalaciones militares, entre otros.

También en Sodexo el éxito está directamente relacionado con el compromiso de nuestros

empleados. Su motivación es nuestro indicador de rendimiento más significativo.


La conexión entre el rendimiento y la motivación laboral es indiscutible. Sin embargo, ¿cuáles

son los factores que influyen en la motivación laboral? En esta publicación esperamos

empezar a ofrecer algunas respuestas. Desde una visión general de las principales teorías

de motivación laboral, este trabajo analiza los factores de motivación que se encuentran

en la raíz de la satisfacción y del compromiso de los empleados de todo el mundo, según

un análisis de las mejores prácticas de las organizaciones excelentes. El enfoque innovador

del equipo de investigación identifica prácticas novedosas que ponen de relieve los factores

de motivación en el ámbito laboral y permiten una mejor comprensión de las teorías,

presentadas de una manera que resultará más útil.

Quisiera expresar mi más profundo agradecimiento al equipo de la Cátedra ESSEC-Sodexo en

Innovación y Calidad de Vida Diaria, por la calidad de sus esfuerzos, y a todos los empleados

de Sodexo que han colaborado en este proyecto.

Michel Landel

Presidente del Grupo Sodexo


Introducción

Las raíces de la motivaciónEl término motivación deriva de la palabra latina que designa el movimiento: movere. El

verbo “motivar” comienza a difundirse en el idioma inglés alrededor del año 1860, definido

como “estimular hacia la acción”, lo que implicaba la estimulación del movimiento. La

motivación es el impulso que nos hace ir al trabajo todos los días. Es la energía que alimenta

nuestros resultados; explica por qué nuestro rendimiento varía de un día para otro, o por qué

pasamos de una tarea a otra. En definitiva, es lo que condiciona todas nuestras decisiones en

el trabajo y nuestro motor para el éxito.

De la motivación humana...El estudio de la motivación comienza en la época de los filósofos griegos. Platón creía que la

habilidad del hombre para seleccionar objetivos resultaba determinante en los resultados

de sus acciones posteriores, según la idea de que el comportamiento humano siempre tiene

un propósito intrínseco. El concepto de comportamiento dirigido hacia un objetivo se refleja

en la noción griega de hedonismo, por la cual los seres humanos buscan alcanzar el placer y

evitar el dolor, un concepto que siguió influyendo en las ideas de los pensadores del siglo XX1.

A comienzos de ese siglo, Tolman desarrolló su teoría del conductismo intencional; muchos

de sus estudios examinaban la conducta motivada en animales, en un esfuerzo por entender

el comportamiento humano2. El descubrimiento de Tolman de que las ratas encontraban la

salida de los laberintos más rápido cuando tenían hambre ayudó a desentrañar aún más el

enigma de la motivación. Sin embargo, en ese momento aún estábamos lejos de comprender

por completo la naturaleza más compleja de la motivación humana.

... a la motivación laboral...Durante el siglo pasado, se realizaron numerosas investigaciones sobre el concepto de

motivación, que abarcaban desde la motivación humana en un sentido universal hasta

aspectos concretos como la motivación de las personas en el trabajo. Así, a lo largo del siglo

XX muchos científicos sociales estudiaron la motivación de forma paralela y con enfoques

muy diferentes. Frederick Taylor presentó el concepto de gestión científica a comienzos

del siglo a un mundo ávido de progreso y que se volvía cada vez más industrial. Concepto

revolucionario en esos días, visto en retrospectiva se argumentó que el taylorismo ignoraba

el lado humano de la motivación. Este enfoque científico de la motivación tuvo su éxito y

aumentó significativamente la productividad. Sin embargo, terminó mostrando sus límites

en la monotonía que provocaba la repetición de tareas y en la falta de preocupación por las

necesidades humanas.3

… y a la motivación positiva para el rendimiento de la organizaciónA modo de antídoto contra el enfoque coercitivo de la motivación, otros muchos teóricos

respondieron con una postura decididamente más humana. En 1960, Douglas McGregor

publicó El lado humano de la empresa, donde abogaba por un estilo de dirección que

confiaba en la responsabilidad de los empleados y les ofrecía oportunidades de progreso.

Además, según McGregor, la gestión coercitiva genera inevitablemente resistencia.4 Uno de

los avances más impactante en el desarrollo de la motivación durante el siglo pasado, fue

1 Bolles, R.C. (1967). Theory of Motivation. Harper & Row: New York2 Tolman, E.C. (1932), Purposive behavior in animals and men, New York, Century Co.3 Hartness, James (1912), The human factor in works management, New York and London: McGraw-Hill


el abandono de una concepción que consideraba a los humanos como seres moldeables y

explotables, igual que engranajes de una máquina o simplemente como un elemento más

del sistema.

Un original estudio sobre la motivación demostró su cualidad a menudo enigmática, a la

vez que dejó una enseñanza importante. Elton Mayo llevó a cabo sus famosos experimentos

de Hawthorne en 1955 al estudiar el efecto que una mejor iluminación provocaba en

la productividad de la fábrica. Mayo descubrió que el rendimiento de los trabajadores

aumentaba cuando encendían las luces y aún más cuando las volvían a apagar. Llegó a la

conclusión de que el mero acto de prestar atención a las necesidades de los empleados y

mostrar interés por ellos era algo intrínsecamente motivador.5

Sin embargo, a pesar de tener a nuestra disposición la riqueza de las teorías de la motivación,

¿estamos más cerca de entender la motivación en el trabajo actual? Al menos hay una cosa

clara: tratar a los trabajadores con respeto por el valor que aportan a la organización es una

enseñanza tan válida hoy como lo fue en 1955. En el entorno empresarial contemporáneo

está claro el vínculo entre la motivación individual y el rendimiento de la organización, y las

iniciativas tendentes a sostener el compromiso de los empleados junto con la motivación

positiva se han convertido en una práctica generalizada.

¿Qué es la motivación laboral?Definiendo la motivación...

La motivación es una energía interna que se estimula por el impulso de lograr objetivos que

satisfarán un conjunto de necesidades y valores individuales. La motivación da lugar a una

elección de comportamiento que realiza un individuo y determina su forma y dirección, la

intensidad del esfuerzo y su persistencia a través del tiempo.

La motivación laboral es la capacidad de la organización para estimular a un empleado

de modo que dirija voluntariamente su esfuerzo hacia el logro de objetivos de la empresa,

ofreciéndole oportunidades para satisfacer sus necesidades individuales.

¿Qué ocurre con la satisfacción, el bienestar y el compromiso? La motivación laboral es una

noción muy amplia que engloba realidades con diferentes matices: satisfacción y bienestar

son componentes esenciales innegables de la motivación de los profesionales; el compromiso

es un concepto útil para designar un alto nivel de participación e involucramiento con el

éxito de la empresa, la voluntad de “realizar un esfuerzo extra” por la organización. Si se

aborda la motivación de forma correcta, una plantilla motivada se mostrará comprometida

y satisfecha.

Las personas motivadas constituyen un factor clave para el éxito de la empresa

La motivación es un concepto escurridizo, difícil de definir. Para comprenderla, es necesario

comprender la naturaleza humana en sí misma y su relación con diversas disciplinas; por lo

tanto, el tema de la motivación no suele entenderse claramente y resulta más fácil enunciarlo

que llevarlo a cabo. No obstante, en el altamente competitivo mercado actual, saber qué

impulsa la motivación de los empleados es un factor vital en la medida en que determina

el rendimiento de la organización. Los profesionales que se involucran personalmente en

el rendimiento de su empresa influyen de una forma fundamental en su capacidad para

conseguir el éxito en un mundo globalizado.

4 McGregor, D. (1960). The Human Side of Enterprise. McGraw-Hill, New York5 Trahair, R. (2005). Elton Mayo: The Humanist Temper, Transaction Publishers, U.S.


01 Primera parte Los fundamentos de la motivación en el trabajo

Los tres capítulos de la primera parte, que hablan de los elementos fundamentales, los procesos y la arquitectura de la motivación laboral, están diseñados para ofrecer una explicación general de la motivación en el trabajo. Están basados en exploraciones teóricas que los científicos sociales han llevado a cabo durante los últimos ciento cincuenta años, a lo largo de los cuales se han desarrollado diferentes tipos de teorías. Una clasificación histórica podría no resultar útil para analizar el desarrollo del concepto de motivación, ya que se han formulado teorías similares a principios y a finales del mismo siglo y resultan más ilustrativas cuando se estudian en conjunto. Por este motivo, decidimos clasificar las teorías en tres categorías, a fin de comprender mejor el concepto de motivación y lo que significa actualmente. Algunas de las teorías son atemporales, otras pertenecen al pasado. Hemos seleccionado aquéllas que actualmente son válidas en gran medida y que, en conjunto, nos ayudan a comprender la motivación laboral.

Índice:Los fundamentos de la motivación en el trabajo 11

Capítulo 1. Los elementos básicos de la motivación en el trabajo 12

Capítulo 2. Los procesos de motivación en el trabajo 32

Capítulo 3. La arquitectura de la motivación en el trabajo 50


Los fundamentos de la motivación en el trabajo

Comenzaremos con un análisis de los elementos básicos de la motivación en el trabajo: las

teorías que se centran en las necesidades humanas. En la raíz del comportamiento humano

se encuentra un conjunto de necesidades fundamentales que actúan como estímulos para

impulsar la conducta en el trabajo. Este capítulo estudia las diferentes teorías relativas a

esas necesidades humanas.

Sin embargo, las necesidades por sí mismas no explican por completo el proceso de la

motivación. De hecho, los seres humanos, cognitivamente avanzados y capaces de tomar

decisiones racionales, se enfrentan cada día con la necesidad de tomar decisiones: qué

tarea realizar o cuánta energía emplear en ella. Las decisiones que tomamos dependen de

otros factores, como la expectativa de si tendremos éxito o no, el valor que otorgamos a una

recompensa o resultado, y las lecciones aprendidas de experiencias pasadas. Todos estos

procesos cognitivos se analizan en el capítulo dos, “Los procesos de motivación en el trabajo”.

Finalmente, en el capítulo tres, “La arquitectura de la motivación en el trabajo”, estudiamos

las estructuras generales o subyacentes que influyen en la motivación: el marco de apoyo, la

cultura o la etapa de la vida en la que se encuentra el empleado. Estos factores nos indican

que la motivación no es un concepto único que sirve para todos los casos, sino que debe ser

moldeado para adaptarse a cada persona, a la organización y a los objetivos.


01primera

parte

c apítulo uno Los elementos básicos de la motivación en el trabajo

Las necesidades individuales representan los elementos básicos del proceso completo de motivación en el trabajo. Las necesidades son motivos o impulsos internos que actúan como estímulos para la acción y hacen que determinados resultados se vuelvan atractivos. Si bien en primer lugar estamos impulsados por satisfacer las necesidades primarias, como el alimento y la seguridad, también buscamos satisfacer las necesidades de un orden superior, más abstractas, relativas a la autoestima y a la realización personal. Estas necesidades estimulan nuestra conducta laboral y constituyen los elementos fundamentales del comportamiento motivado..

I. La motivación por necesidades primarias y de orden superior p.18

Una jerarquía de las necesidades p.19

Necesidades de existencia, relación y crecimiento p.21

Dos tipos de necesidades: factores de higiene y de motivación p.23

II. La motivación intrínseca por necesidades de orden superior p.25

Autodeterminación p.26

Enriquecimiento del trabajo p.28

Características del puesto de trabajo p.30

Resumen de los elementos básicos de la motivación en el trabajo p.32


Los elementos básicos de la motivación en el trabajo

El concepto central de este capítulo se basa en la idea de que en la raíz del comportamiento

humano subyace un conjunto de necesidades fundamentales que actúan como estímulos,

que a su vez impulsan el comportamiento. Las necesidades humanas son un impulso para

el comportamiento humano en todos los aspectos de la vida; son la razón que tienen las

personas para ir a trabajar, explican por qué algunas personas realizan las tareas más rápido

o de forma más eficiente que otras, y por qué motivos diferentes personas se sienten atraídas

por diferentes tipos de trabajos, o aspiran a distintos objetivos.

Es necesario abordar los modelos de motivación por necesidades y sus implicaciones de

forma colectiva. Comenzando por la jerarquía de necesidades de Maslow, cada modelo

posterior escoge un ángulo diferente o aporta elementos auxiliares para comprender la

motivación laboral. Teniendo en cuenta que muchas teorías se han elaborado a partir de

un modelo previo o lo han modificado ampliando la perspectiva, resulta útil observar el

panorama completo para comprender el concepto de forma integral.

En este capítulo también se resalta la universalidad de los modelos motivacionales; las

necesidades humanas son comunes a los trabajadores en todas las culturas, climas laborales

y generaciones. Y, si bien cada teoría tiene ciertos elementos cuya validez se ha cuestionado a

través del tiempo, en todas ellas hay algo que aprender acerca de la motivación en el trabajo

que nos ayudará a motivar a los profesionales en el entorno laboral contemporáneo.

Introducción a las necesidades humanas

La mayoría de los modelos de motivación se basa en el supuesto de que la conducta se dirige

hacia la satisfacción de necesidades u objetivos.1

Estas necesidades representan motivos o impulsos internos que actúan como una incitación

a la acción. Específicamente, una necesidad se puede definir como un estado interno que

hace que ciertos resultados resulten atractivos. Una necesidad insatisfecha crea un estado

de desequilibrio dentro del individuo que estimula los impulsos.

Estos impulsos generan una conducta de búsqueda para encontrar logros particulares que,

si se alcanzan, satisfarán las necesidades y restablecerán el equilibrio. Esto es precisamente

lo que impulsa los esfuerzos y las acciones de las personas en el trabajo.2

En el lugar de trabajo, las acciones de los empleados están guiadas por esfuerzos que

tienden a satisfacer necesidades internas; estos esfuerzos deben coincidir con los objetivos

de la organización para que las acciones de los empleados den lugar a la productividad o al

resultado deseados por la organización. Por ejemplo, un empleado puede comprometerse con

el éxito de un proyecto de la empresa porque él también se sentirá reconocido y respetado.

El conocimiento de las necesidades humanas y su papel en el entorno de trabajo experimentó

un gran avance gracias al modelo epónimo desarrollado por Abraham Maslow en 1943.

Este modelo sigue constituyendo una teoría de referencia para entender el concepto de

motivación laboral y representa los cimientos sobre los cuales se han desarrollado muchas

teorías contemporáneas.


Glosario de definiciones clave para “Los elementos básicos de la motivación en el

trabajo”

Necesidad:

Falta de algo deseado o que se considera necesario; crea un estímulo interno o una

motivación para la acción dirigida a satisfacer la necesidad.

Necesidades primarias:

Los impulsos fisiológicos básicos, como la respiración, el hambre, la necesidad

de refugio, el amor, la seguridad, la amistad, etc., muchos de los cuales dependen

directamente de la supervivencia o del bienestar físico de una persona.

Necesidades de orden superior:

Son más abstractas, se trata de deseos psicológicos de crecimiento personal,

autoestima, plenitud o autorrealización.

Estas necesidades se describen en los niveles más altos de la jerarquía de necesidades

de Maslow.

Motivación intrínseca:

La motivación intrínseca en el entorno laboral involucra a los empleados que realizan

una actividad porque la encuentran interesante y les produce una satisfacción

espontánea. La motivación intrínseca proviene de las necesidades de orden superior,

como la autorrealización, la plenitud o la necesidad de sentirse competente.

Motivación extrínseca:

La motivación extrínseca en el contexto laboral implica una instrumentalidad entre

la actividad y las consecuencias que son diferentes de la tarea en sí misma, como las

recompensas tangibles, verbales o contingentes.

Autodeterminación

La autodeterminación implica el anhelo de sentirse libre, de tomar decisiones con

libertad. Así, un empleado cumple con su deseo de autodeterminación cuando

experimenta un sentido de libre elección al iniciar y regular sus acciones.

Se trata de la necesidad de sentirse libre, capacitado y capaz de elegir, y de ser lo más

responsable posible de la propia conducta.

Descripción general del capítuloComenzaremos por la jerarquía de necesidades y examinaremos por qué Abraham Maslow

clasifica el espectro completo de necesidades humanas en cinco categorías, colocando en la

base las necesidades prioritarias.

Luego examinamos el modelo de existencia, relación y crecimiento (ERG, por sus siglas

en inglés), introducido unos veinte años después y que se asienta en tres categorías

fundamentales de necesidades. Diseñado específicamente para el entorno laboral, el modelo

de Alderfer es una reinvención de la jerarquía de Maslow que pone el énfasis en la idea de que

diferentes necesidades entran en juego al mismo tiempo y no siempre siguen la secuencia de

una jerarquía.

Posteriormente, analizamos la teoría de los dos factores de Herzberg, quien introdujo la idea

de que las necesidades de higiene, como las condiciones laborales o la supervisión, producen

gran impacto sobre la insatisfacción cuando el empleado las considera poco satisfactorias,


pero una vez satisfechas no tienen un impacto significativo sobre la motivación. Herzberg

afirmó que los “motivadores” eran factores psicológicos como las recompensas, el

reconocimiento y las oportunidades de crecimiento.

Luego nos concentramos en necesidades de orden superior, que son más abstractas y de

naturaleza psicológica.

En primer lugar, examinamos la autodeterminación, la idea de que las personas no

deben sentirse controladas o coaccionadas para realizar las tareas laborales. Deci y

Ryan introdujeron esta idea y se centraron en el efecto motivacional de las necesidades

psicológicas, en correlación con el concepto de Maslow de autorrealización.

Luego retornamos a Herzberg, quien profundiza en la capacidad motivacional de las

necesidades de orden superior a través del concepto de enriquecimiento del trabajo.

Finalmente, encontramos otro concepto de motivación a través de las necesidades de orden

superior: la Teoría de las características del trabajo, de Hackman y Oldham. Este recorrido

nos llevará hasta el final de nuestra investigación sobre las necesidades humanas, auténtico

corazón de la motivación en el trabajo.

Descripción general de las teorías de motivación por necesidades


La motivación por necesidades primarias y de orden superior

Si examinamos la motivación en su nivel más básico en humanos y animales, observaremos

que todos estamos motivados de forma primaria e instintiva, o impulsados a satisfacer

necesidades de supervivencia, como las de alimento, refugio y reproducción. Una vez que

se satisfacen estas “necesidades primarias”, nuestras prioridades cambian y nos sentimos

motivados a satisfacer las necesidades psicológicas, denominadas “necesidades de orden

superior”, como el crecimiento interior, la autoestima y la realización.

Las necesidades primarias son los impulsos biológicos básicos del ser humano, como la

respiración, el hambre, la necesidad de refugio, el amor, la seguridad, la amistad, etc. La

supervivencia física de una persona depende de muchos de estos impulsos. Las necesidades

de orden superior representan los deseos psicológicos más abstractos de crecimiento

personal, autoestima y plenitud o autorrealización. Estas necesidades forman parte de los

niveles más altos de la jerarquía de necesidades de Maslow.

¿Cómo se traducen las necesidades en la motivación de las personas en una situación de

trabajo? Fundamentalmente, un profesional se ve impulsado en primer lugar por una

necesidad de trabajar a cambio de un salario o sueldo para obtener vivienda y alimento,

entre otras cosas. Evidentemente, la provisión de un salario no es suficiente para asegurar la

motivación del empleado; también intervienen las otras necesidades denominadas de orden

superior.

A medida que avanzamos de las necesidades primarias a las de orden superior, su articulación

se hace cada vez más abstracta y, consecuentemente, son más difíciles de satisfacer. Es

precisamente esta complejidad inherente la que vuelve a las necesidades de orden superior

“motivadores” más poderosos; en cierto sentido, las necesidades de orden superior nunca se

satisfacen por completo y es el impulso de adquirir continuamente conocimiento, de crecer

y progresar, el que pone en marcha la búsqueda de satisfacción a largo plazo por parte del

empleado y, por tanto, la motivación laboral. Recordemos que es precisamente el impulso

por satisfacer una necesidad el que crea la motivación, pero una vez satisfecha deja de

motivar. En otras palabras, el impulso por satisfacer necesidades de orden superior explica el

deseo del individuo de progresar dentro de la organización o, de ser necesario, de cambiar de

trabajo si se le presentan mejores oportunidades o un trabajo más interesante.

En todo el mundo, la madurez y el progreso de un país puede influir en el tipo de necesidades

de sus trabajadores; por ejemplo, en un país en desarrollo posiblemente la necesidad de

alimento y de seguridad ejerzan más presión que en el mundo occidental. Incluso dentro de

un país existirán grandes variaciones en la importancia de las necesidades según los distintos

grupos sociales. Las necesidades de alimento, de vivienda y de elementos biológicos básicos

no siempre representan una fuerza propulsora de la motivación humana. Sin embargo, es

posible que los cambios de circunstancias impliquen un cambio de necesidades, por lo que

las necesidades primarias pueden entrar en juego en distintas etapas de la vida de una

persona.3

I.


Una jerarquía de las necesidadesDesarrollada por Abraham Maslow - 1943

Descripción generalMaslow fue quien presentó el concepto de que las necesidades humanas no sólo abarcan

desde los impulsos biológicos básicos como el hambre hasta deseos más abstractos de

autorrealización, sino que también están organizadas en una jerarquía en la que las

necesidades primarias se deben satisfacer en un alto grado para que puedan entrar en juego

las necesidades de orden superior. 4

Abraham Maslow propuso la idea de que los seres humanos clasifican y satisfacen necesidades

por orden de importancia. Así, clasificó las necesidades humanas en cinco grandes grupos,

desarrollados en forma de una pirámide jerárquica, con las necesidades biológicas en la base y

las necesidades de autorrealización en la parte superior. Una vez satisfechas las necesidades

biológicas básicas, las necesidades del siguiente nivel prevalecen y dominan la motivación.

La naturaleza ascendente del modelo implica que nos movemos en una secuencia desde la

base de la pirámide hasta la parte superior para alcanzar nuestro potencial completo; y este

patrón de satisfacción de necesidades es la causa de la motivación del individuo.

Los principios fundamentales del modelo son los siguientes:

• Una necesidad satisfecha ya no motiva.

• Las necesidades se organizan de forma jerárquica, es decir, que una persona se ve impulsada

por una necesidad de orden superior sólo cuando ha satisfecho una necesidad primaria.

• La jerarquía refleja la prioridad de cada necesidad, que aumenta de importancia en los

distintos niveles.

Esta idea establece que una vez que se satisfacen las necesidades primarias, una necesidad

de orden superior se convierte en la preocupación central de la persona y es el impulso para

satisfacer esta necesidad lo que motiva el comportamiento.

El término autorrealización se refiere a la motivación para realizar nuestro máximo potencial;

para transformarnos en todo aquello en lo que podemos llegar a ser. La forma específica que

toman estas necesidades varía ampliamente de una persona a otra; en algunas se puede

expresar como el deseo de ser madre, en otras puede ser el deseo de ser pintor.

En esencia, las necesidades son universales y únicas para todas las personas.5

Maslow declaró que la jerarquía no

es absolutamente rígida; en general

las personas tienden a seguirla,

pero existen las excepciones. Por

ejemplo, es posible que para algunas

personas la autoestima sea más

importante que el amor. Para otras,

las necesidades primarias pueden

no estar satisfechas, mientras las de

orden superior, como la autoestima,

sí lo están; ése sería el caso de un

empleado que experimenta una

falta de seguridad económica en

su empresa y, al mismo tiempo,

siente un aumento de su autoestima

cuando un directivo le reconoce su

buen rendimiento.6

La jerarquía de las necesidades


La jerarquía de necesidades resulta útil para examinar las diferencias en la motivación

entre un país y otro. En Grecia y Japón, por ejemplo, las necesidades de seguridad pueden

motivar a los empleados más que las de autorrealización. Del mismo modo, en Suecia,

Noruega y Dinamarca, las necesidades de pertenencia resultan especialmente importantes.

Los estudios también encuentran diferencias en la importancia relativa de las distintas

necesidades en México, la India, Perú, Canadá, Tailandia, Turquía y Puerto Rico. 7

Función en la organización actualLa jerarquía de necesidades de Maslow se ha convertido en un modelo de referencia en el

entorno empresarial cuando se trata de comprender las necesidades de los empleados. Resulta

útil para ilustrar el hecho de que las personas están motivadas por necesidades diferentes.

Si bien las necesidades primarias

se pueden asegurar, en gran parte,

por medio de la provisión de un

salario razonable, un lugar de

trabajo confortable y relaciones

personales positivas, las

necesidades de orden superior son

un tanto subjetivas y más difíciles

de satisfacer.8 Actualmente, las

necesidades de nivel superior de

los empleados, representadas

por los niveles de autoestima y de

autorrealización de la pirámide,

se ponen en práctica por medio

de estilos de dirección como el

reconocimiento, el empowerment,

las oportunidades de desarrollo, la creatividad, etc.

Aplic Ación en l As org Aniz Aciones

Conocer y ofrecer oportunidades para la satisfacción de las necesidades primarias y de orden superior constituye un medio importante para atraer, motivar y retener a los profesionales. El siguiente caso práctico destaca el vínculo entre la jerarquía de necesidades de Maslow y el enfoque sobre la motivación de Siemens.Siemens ofrece a los empleados la oportunidad de satisfacer sus necesidades de orden superior. Sentir que el trabajo que hacen marca una diferencia puede mejorar la autoestima. El reconocimiento de los logros de un empleado por parte del empleador también contribuye a satisfacer las necesidades de autoestima. Por ejemplo, Siemens implementa programas en los que se recompensan las sugerencias y los proyectos de mejoras.La autorrealización se concreta cuando los trabajadores pueden completar su potencial. El trabajo de ingeniería

les permite lograrlo al involucrarse haciéndose responsables y dueños de sus propios puestos de trabajo. En Siemens se alienta a los empleados a que tomen la iniciativa de mejorar y cambiar. Para resolver problemas de forma regular se necesitan soluciones e ideas originales, lo cual apela a las necesidades de orden superior de los empleados.Siemens ofrece también a los equipos de ingeniería oportunidades de formación y desarrollo para mejorar sus competencias. Esto se relaciona con la autorrealización en la medida en que ayuda a los ingenieros a mejorar sus capacidades y avanzar en sus carreras. La formación y el desarrollo también ayudan a las personas a satisfacer las demandas cambiantes de los mercados globales. 9

l ecciones Aprendid As

La pirámide de Maslow clasifica las necesidades en cinco categorías, divididas a su vez en primarias y de orden superior. La enseñanza para los directivos y responsables de equipos es que, en primer lugar, deben ofrecer un entorno laboral seguro y

protegido e incentivar las relaciones interpersonales positivas. Y, en segundo, tienen que ofrecer a sus colaboradores oportunidades de satisfacer sus necesidades de orden superior, como el crecimiento personal, el progreso y la autorrealización.10

Función en la organización actual


Necesidades de existencia, relación y crecimientoDesarrollado por Clayton P. Alderfer - 1969

Descripción generalEl modelo de jerarquía de necesidades de Alderfer está compuesto por tres grupos principales

de necesidades:

de existencia, de relación y de crecimiento. Las necesidades de existencia son las que nos

ofrecen bienestar físico: necesidades de supervivencia, fisiológicas y de seguridad. Las

necesidades de relación tienen que ver con las relaciones interpersonales y sociales. Las

necesidades de crecimiento, por su parte, con un deseo intrínseco de desarrollo personal.11

El modelo de Alderfer intenta abordar las deficiencias de la jerarquía de necesidades de

Maslow. La principal diferencia consiste en la afirmación de que pueden existir varias

necesidades simultáneas. Alderfer demuestra claramente que puede haber más de una

necesidad motivando al mismo tiempo; las necesidades primarias no se deben satisfacer

antes de que surjan necesidades de orden superior como influencia motivadora. A pesar de

su naturaleza jerárquica como el modelo de Maslow, el modelo ERG de Alderfer difiere de éste

en que sugiere que las personas se mueven por la jerarquía de necesidades. Por ejemplo, una

necesidad de crecimiento personal se puede satisfacer aun cuando la necesidad de relación

esté insatisfecha. Además, el orden de las necesidades puede diferir entre una persona y otra.

El principio de frustración-regresión: el modelo de Alderfer sugiere que las personas

pueden experimentar una regresión desde una necesidad de orden superior hasta una

necesidad primaria si se frustran al intentar satisfacer esa necesidad. Por ejemplo, a falta de

reconocimiento por su trabajo o a falta de oportunidades de crecimiento, una persona puede

experimentar una “regresión” a la necesidad de relación, con lo que pasaría más tiempo en

socializar con compañeros en lugar de concentrarse en el trabajo.12

Función en la organización actualEl mensaje para los directivos es que las políticas y prácticas deben ser concebidas para

ayudar a satisfacer estas tres necesidades fundamentales de forma concurrente, ya que el

resultado será empleados que se sientan realizados y motivados. Por otra parte, la idea de

que la motivación se ve impulsada por múltiples necesidades y debe estar equilibrada por la

organización es importante para prevenir la regresión a necesidades de niveles inferiores y a

un consecuente rendimiento inferior.

Cuadro Modelo de existencia, relación y crecimiento



Hitachi, una empresa japonesa con sede en California, implementa el modelo de existencia, relación y crecimiento.La compañía disfruta de los beneficios de retener a los empleados por un largo período, asegurando la realización de sus necesidades esenciales y reconociendo que un empleado tiene múltiples necesidades para satisfacer de manera simultánea.Existencia: Hitachi garantiza ampliamente las necesidades de “existencia” de sus empleados. Un salario competitivo y un programa de primas permiten a los miembros gozar de un nivel de vida seguro.Relación: Hitachi aborda las necesidades de “relación” con los numerosos comités que agrupan a los miembros de los equipos de diferentes departamentos.

Estas asociaciones incluyen el comité de acción comunitaria, el comité de eventos de los empleados, el comité de seguridad y el comité de ética. Cada uno de ellos tiene como objetivo lograr que varias personas, que no necesariamente trabajan juntas, trabajen en equipo diariamente.Crecimiento: el programa de ayuda económica para formación permite a los miembros de los equipos asistir a clases fuera del lugar de trabajo subvencionadas por la empresa si el curso está relacionado con sus puestos de trabajo. Asimismo, se ofrece a los profesionales la oportunidad de crecer, tanto de forma personal como profesional, a través de seminarios, conferencias y exposiciones a las que están invitados o se les pide que asistan.13


El modelo de existencia, relación y crecimiento de Alderfer (ERG), introduce la idea de que existen tres necesidades principales que pueden presentar una importancia simultánea para la persona. Esta teoría se adapta más al entorno laboral que el modelo de

Maslow, ya que implica que la organización debe gestionar las necesidades para asegurar que los empleados tengan continuamente oportunidades de satisfacerlas, y así se pueda seguir estimulando la motivación en el trabajo.


Dos clases de necesidades: factores de higiene y de motivaciónDesarrollado por Frederick Herzberg – 1959

Descripción general

Herzberg introdujo un nuevo concepto para el estudio de la motivación por necesidades, con

la idea de que las diferentes necesidades producen distintos impactos sobre la motivación

de las personas en el trabajo. Distinguió entre dos tipos de necesidades: factores de higiene,

que producen insatisfacción y desmotivación si no se cumplen, y factores motivadores, que

causan satisfacción y también pueden producir un significativo impacto positivo sobre la

motivación.

El efecto combinado de los factores de higiene con los motivadores puede ayudar a satisfacer

todas las necesidades y estimular la motivación.

Herzberg hizo dos preguntas a una muestra compuesta por obreros:

¿Cuándo se ha sentido satisfecho en el trabajo?

¿Cuándo se ha sentido insatisfecho en el trabajo?

Al analizar los resultados, Herzberg descubrió que los factores que contribuían a la satisfacción

no eran, en realidad, opuestos a los que llevaban a la insatisfacción. Descubrió que el 81%

de los factores que contribuían a la satisfacción laboral eran motivadores, y contribuían al

crecimiento y al desarrollo; y el 69% de los factores que provocaban insatisfacción laboral

eran factores de higiene, como el salario o las relaciones interpersonales.

Los factores de higiene se refieren a factores medioambientales externos a la tarea en sí,

como el salario, la seguridad, las relaciones interpersonales, las condiciones físicas de

trabajo y el estilo de dirección. Y estos factores corresponden a las necesidades primarias de

seguridad, protección, relaciones interpersonales, etc., tal como se describen en los niveles

básicos de la jerarquía de Maslow. Los factores motivadores se relacionan directamente

con el trabajo y corresponden a las necesidades

de orden superior de la jerarquía de Maslow. Se

refieren a factores intrínsecos del trabajo como las

responsabilidades, las oportunidades de ascenso,

la autonomía, los desafíos laborales y el interés y

la idoneidad de la tarea realizada.14

Según Herzberg, una retribución económica

inadecuada puede desmotivar a los empleados,

pero el dinero es un factor de higiene y más allá

de un determinado nivel deja de motivar. En

otras palabras, no contribuye a una motivación

sostenida. De acuerdo con la teoría de los dos

factores de Herzberg, es necesario enriquecer

y ampliar el contenido del puesto, y satisfacer

al mismo tiempo los factores de higiene hasta

el nivel imprescindible, con el fin de asegurar

la motivación constante, la satisfacción del

empleado y el rendimiento.

Dos clases de necesidades: factores de higiene y de

motivación


Función en la organización actualHerzberg dotó a los directivos de una nueva perspectiva desde donde poder entender el

enigma de la motivación: la satisfacción de todas las necesidades no genera el mismo tipo de

motivación. Las personas se esforzarán por alcanzar las necesidades de “higiene” porque son

infelices sin ellas, pero una vez satisfechas el efecto se desvanecerá pronto, la satisfacción

que producen es temporal. Por otra parte, una persona no mostrará una actitud positiva

ni estará motivada constantemente a menos que se aborden también las necesidades

intrínsecas. Esto tiene que ver con la idea de que una necesidad satisfecha ya no motiva. Así,

cuando se satisfacen las necesidades de higiene hasta el nivel adecuado, ya no provocan

motivación. Sin embargo, debido a que las necesidades intrínsecas, como la autoestima o

el desarrollo profesional, nunca se terminan de satisfacer, siguen actuando como fuente de

motivación.

Las organizaciones pueden extraer una doble

enseñanza:

• Herzberg confirma que para lograr

la satisfacción es necesario cuidar las

necesidades primarias de las personas,

lo que al mismo tiempo es una condición

indispensable para la motivación.

La organización debe encargarse de asegurar

que las necesidades relativas a los factores

de higiene proporcionando seguridad, un

entorno laboral estable y una remuneración

adecuada.

Tal como ilustra el siguiente diagrama,

factores como las políticas de la empresa o

las relaciones con los compañeros producen

un significativo impacto sobre la satisfacción.

• Herzberg destaca el potencial de los factores

intrínsecos de motivación como el logro, el

reconocimiento, el trabajo en sí mismo, la

responsabilidad y el progreso, como motores esenciales de la motivación.15

Aplic Ación en l As org Aniz AcionesUn informe de la Agencia Europea para la Seguridad y la Salud en el Trabajo llegó a la conclusión de que un entorno de trabajo saludable puede producir “un impacto positivo, no sólo en el rendimiento de la seguridad y la salud, sino también en la productividad de la empresa”. Un entorno pobre, por el contrario, “puede llevar a una situación de desventaja competitiva y alterar la situación de la empresa entre las partes interesadas”. Por ejemplo, un estudio realizado en

el año 2000 entre casi 4.000 empleados de Polaroid Corporation documentó una reducción del absentismo mediante el uso de una buena climatización con aire exterior. En 2003, el Lighting Research Center realizó en el Rensselaer Polytechnic Institute and National Research Council de Canadá una simulación de campo que señaló que existe una relación causal entre la calidad de la iluminación y la satisfacción y motivación del trabajador.17

l ecciones Aprendid AsLas necesidades humanas en el lugar de trabajo se pueden clasificar en dos categorías: los factores de higiene, necesarios para mantener la satisfacción del empleado e indispensables para crear un entorno propicio para la motivación, y los factores motivadores, que se refieren a las oportunidades

de crecimiento, autoestima y autorrealización. Esta teoría demuestra la función decisiva que desempeñan tanto los factores de higiene como la satisfacción de necesidades psicológicas de crecimiento y autorrealización en la motivación de los trabajadores.

Factores que llevan a la insatisfacción

comparados con los factores que conducen a

la satisfacción

Fuente:

Herzberg (1968)16


La motivación intrínseca por necesidades de orden superior

Las teorías de la siguiente sección se concentran en los niveles más altos de la jerarquía de

Maslow, los niveles de necesidades psicológicas o de orden superior. Estas necesidades de

orden superior crean motivación intrínseca en el trabajo.18

La motivación intrínseca en el entorno laboral se refiere a los empleados que realizan una

actividad porque les resulta interesante ya que les produce una satisfacción espontánea. Las

personas se sienten intrínsecamente motivadas cuando buscan el disfrute, la satisfacción de

la curiosidad, la propia expresión o el desafío personal en el trabajo. Las recompensas, como

los sentimientos de realización, los sentimientos de logro y la sensación de que utilizamos

nuestras capacidades y habilidades al máximo, median internamente con la consecuencia

de satisfacer las necesidades de orden superior como la autoestima y la autorrealización.19

La motivación laboral extrínseca supone un instrumento entre la actividad y la consecuencias

de realización óptima en forma de recompensas tangibles, verbales o contingentes. En este

caso la satisfacción no proviene de la actividad en sí misma, sino de las consecuencias

externas a las que conduce. Las recompensas contingentes se definen como recompensas

que están ligadas a la tarea o a un nivel de rendimiento. Los motivadores extrínsecos

abarcan todo aquello que proviene de una fuente externa que podría influir sobre el inicio

o el desempeño del trabajo: recompensa prometida, reconocimientos, comentarios críticos,

plazos de entrega, supervisión o especificaciones del propio trabajo.

Los dos tipos de motivación suelen producirse a la vez en la vida profesional: alguien

puede estar intrínsecamente motivado por el interés de la tarea en sí y, al mismo tiempo,

extrínsecamente motivado para realizarla a tiempo y así cumplir con el plazo de entrega. Los

responsables de los equipos deben innovar para proponer nuevas soluciones de motivación

dirigidas a mejorar el interés por la actividad, así como incluir en las tareas factores de

motivación extrínsecos.20

Las siguientes teorías exploran el concepto de motivación intrínseca impulsada por

necesidades de orden superior.

Deci y Ryan (1985), Herzberg (1969), y Hackman y Oldman (1980) han desarrollado modelos

relacionados con este concepto. Deci y Ryan introdujeron la idea de que la motivación

intrínseca está provocada por las necesidades innatas de sentirse competente, con

capacidad de autodeterminación y con relaciones interpersonales satisfactorias. Herzberg

ve las motivaciones intrínsecas y extrínsecas como una combinación necesaria para producir

motivación a partir de las características externas e internas de la tarea. Hackman y Oldman

argumentan que existen características que un puesto de trabajo debe poseer para estimular

las necesidades de orden superior.21

II.


AutodeterminaciónDesarrollado por Edward L. Deci y Richard M. Ryan en 1971

Descripción generalUna persona actúa con autodeterminación cuando experimenta un sentido de libertad de

elección al iniciar y regular sus acciones. La autodeterminación sugiere que los individuos

tienen una necesidad de sentirse autónomos y competentes.

El concepto tiene un significado similar a la autorrealización incluida en las necesidades de

orden superior de Maslow, la noción de que la cultura de la organización ofrece al empleado

la oportunidad o la libertad de alcanzar su mayor potencial. 22

Según Deci y Ryan, cada individuo desarrolla dos necesidades simultáneas: la de sentirse

competente y la de autodeterminación. La necesidad de ser competente se refiere a la

necesidad de desarrollar nuestras capacidades e interactuar de manera eficiente con el

entorno laboral. La necesidad de autodeterminación consiste en la necesidad de sentirse

capacitado y capaz de elegir, y de ser lo más responsable posible de la propia conducta. 23

Para Deci y Ryan, la motivación intrínseca surge de las necesidades humanas innatas de

competencia y autodeterminación; las relaciones interpersonales también desempeñan

una función importante en ella, aunque en menor medida. Las necesidades de competencia

y de autodeterminación fortalecen los comportamientos cuyas recompensas primarias

son las experiencias de logro y de autonomía. Los impulsos de las necesidades intrínsecas

difieren de los de las necesidades primarias, ya que no tienen raíz biológica. Al igual que

los impulsos más básicos, las necesidades intrínsecas son innatas y funcionan como un

importante generador de comportamiento. Las necesidades intrínsecas de competencia y

autodeterminación motivan un proceso continuo de intento de conquistar desafíos.

Un desafío se puede definir como algo que requiere ampliar nuestras capacidades e intentar

algo nuevo.

Cuando las personas están intrínsecamente motivadas, experimentan interés y disfrute, y se

sienten competentes y con poder sobre sus actos. 24

En el entorno laboral, el empleado puede interpretar la interacción entre el jefe y el

subordinado de dos formas que influyen en la autodeterminación: de información o de

control. Las recompensas, los plazos de entrega o los comentarios positivos son elementos

que contribuyen positivamente a la autodeterminación de un empleado si los interpreta

como de carácter informativo y no de control, según el estilo de gestión. Las amenazas de

castigo, la vigilancia y las evaluaciones se interpretan como una medida de control y afectan

negativamente el sentido de elección de los empleados, la autoestima, la motivación

intrínseca y la competencia percibida. 25

El fomento de la autodeterminación en el lugar de trabajo implica tres factores principales:

apoyo a la autonomía (permitiendo elección); comentarios positivos no dominantes; y

reconocimiento y aceptación de la perspectiva del empleado.

Función en la organización actualLa teoría de la autodeterminación se vuelve cada vez más importante cuando se trata de crear

un entorno que permita un cierto nivel de autonomía y de delegación. La autodeterminación

se ha relacionado con el aumento de la creatividad, la autoestima, el aprendizaje conceptual

y el bienestar general, y se apoya en la participación del empleado en la toma de decisiones,

el apoyo a las iniciativas individuales y las comunicaciones abiertas. La motivación


intrínseca está asociada con un interés creciente en la tarea, un compromiso que siempre

va en aumento y un desempeño superior debido a la motivación para sentirse competente.26

Una combinación de prácticas motivacionales intrínsecas y extrínsecas puede tener un

efecto aditivo y positivo sobre la motivación.27 Se ha descubierto que cuando la motivación

intrínseca es alta, las recompensas tangibles extrínsecas pueden contribuir positivamente

a la motivación general.28 Igualmente, cuando el entorno de trabajo interpersonal es de

apoyo más que de presión, las recompensas tangibles (aun cuando dependen de un alto

rendimiento) pueden tener un efecto positivo.29 El reconocimiento impulsa la motivación

intrínseca cuando se proporciona a las personas información positiva sobre su propia

competencia.

Aplic Ación en l As org Aniz AcionesSemco, una empresa brasileña de fabricación, experimentó en sus ganancias un aumento de 32 millones de dólares en 1990 a 212 millones en 2003. Entre 1982 y 1998, la productividad de Semco se multiplicó casi por siete y los beneficios se multiplicaron por cinco. Asimismo, Semco era una de las empresas más deseadas para trabajar entre los brasileños. La rotación entre sus 3.000 empleados fue de alrededor del 1% durante el período comprendido entre 1994 y 2004. Los clientes habituales representaron alrededor de un 80% de los ingresos anuales de Semco en 2003.

La cultura en Semco fue única en el sentido de que no tenía puestos jerárquicos o “superpoderes”; los empleados, incluso los directivos de los niveles superiores, sacaban fotocopias, enviaban faxes, mecanografiaban cartas y hacían llamadas telefónicas. No había comedores para directivos y las plazas del aparcamiento las ocupaban los primeros que llegaban.

Los beneficios de la organización se compartían con los empleados, quienes fijaban los salarios.Detrás de esta organización se encontraba Ricardo Semler, el consejero delegado, que se llamaba a sí mismo Chief Enzyme Officer (jugando con las siglas de CEO en inglés). Semler comenzó con una estructura organizativa funcional en Semco, pero decidió dividir la empresa en pequeñas unidades de negocio para eliminar jerarquías e incrementar la colaboración y la autoridad de los equipos. La organización se unió con los tres valores fundamentales interdependientes: participación de los empleados, participación en los beneficios y libre flujo de información. Estos tres valores se derivan de la creencia de que la participación en el diseño y la implementación de los procesos laborales puede otorgar a los empleados el control sobre su propio trabajo; la participación en los beneficios podría otorgar un sentido de propiedad, y la disponibilidad de información podría ayudar a los empleados a mejorar sus prácticas laborales de forma continua o cuando lo necesitaran.30

l ecciones Aprendid AsLa autodeterminación tiene lugar cuando el empleado experimenta la elección en sus acciones en el trabajo; no se siente excesivamente controlado por la organización y tiene la libertad de realizar objetivos de forma autónoma. Es

importante permitir a los empleados un cierto grado de autonomía para permitirles actuar con autodeterminación y sentirse competentes, dos de los factores más importantes que contribuyen a la motivación intrínseca.


Enriquecimiento del trabajoDesarrollado por Frederick Herzberg - 1969

Descripción generalSiguiendo con la teoría de los dos factores de Herzberg, observaremos con más detenimiento

la noción de “motivadores”, desarrollada por Herzberg en el concepto de enriquecimiento

del trabajo. Los motivadores son los factores que satisfacen las necesidades de crecimiento

psicológico del hombre (logros, reconocimiento, responsabilidad, progreso); se trata

de factores, según Herzberg, que tienen que ver con un aumento de la satisfacción de

necesidades de orden superior. En otras palabras, el trabajo se convierte en el vehículo

principal de su crecimiento personal.31

La teoría de Herzberg del enriquecimiento

del trabajo supone “enriquecer” los puestos

de trabajo de las personas, mediante la

creación de mayores posibilidades de

realización personal, más reconocimiento,

un trabajo más desafiante y responsable,

y más oportunidades de progreso y

crecimiento individuales; la idea es mejorar

la eficiencia de las tareas y la satisfacción

laboral.32 Herzberg argumenta que el

enriquecimiento del trabajo, asentado en

la noción de que el crecimiento individual

constituye un factor clave para la salud de

una organización, es el enfoque que, por lo

general, da como resultado empleados más satisfechos y mayores niveles de productividad.33 En

su opinión, una de las principales causas de la insatisfacción laboral es que muchos trabajos han

sido desprovistos de sentido en nombre de la eficiencia.34

Según Herzberg, las grandes oportunidades de motivación se deben encontrar en el interés y

significado del propio trabajo, en las oportunidades de progreso y en el reconocimiento por

la tarea.

Los ocho elementos que Herzberg considera fundamentales para un buen trabajo son los

siguientes:

• Feedback directo: conocer los resultados de nuestra conducta es fundamental para lograr

un aprendizaje y un resultado eficientes. Al mismo tiempo, ofrece a la persona la información

necesaria para mejorar o supone un reconocimiento de su rendimiento.

• Una relación de cliente interno: la comunicación con quienes se benefician de nuestro

trabajo otorga un mayor significado a las tareas; no tiene por qué tratarse de un cliente,

puede ser un compañero de trabajo u otro beneficiario de la tarea.

• A prendizaje constante: la importancia del aprendizaje intencionado para permitir el

crecimiento psicológico.

• Autoplanificación: la oportunidad de cada trabajador de planificar su propio trabajo; la

persona que realiza una tarea es la más indicada para estimar el tiempo que se necesita

para completarla; habilitar un margen de responsabilidad personal en la programación de

las tareas da como resultado un mayor sentido de autonomía.

• Experiencia única: la homogeneización de tareas y las operaciones de las líneas de montaje

producen aburrimiento y con el tiempo disminuye la motivación; es necesario incorporar

un elemento de singularidad en la función en el trabajo para dar lugar a momentos de

creatividad o permitir la realización de otras tareas de más interés para esa persona.

Enriquecimiento del trabajo


• Control sobre los recursos: una mayor autonomía en las compras conduce a una mayor

responsabilidad con respecto a los gastos.

• Comunicación directa con la dirección: la eliminación de barreras en la comunicación y la

posibilidad de una comunicación vertical directa produce una mayor eficiencia y un mayor

sentido de responsabilidad.

• Asunción de responsabilidades: la proliferación de controles divide la responsabilidad sobre

una tarea hasta que se termina perdiendo y nadie se hace responsable de ella; la rendición

personal de cuentas hace que el individuo se sienta más orgulloso de su trabajo y supone a

la vez un sentido de “propiedad sobre los errores”.

Herzberg remarca la importancia de definir las habilidades, necesidades y potencialidades

personales para determinar hasta qué punto se debe enriquecer el trabajo: los empleados no

son todos iguales cuando se trata de sus necesidades y habilidades.35

Función en la organización actualMuchos de los conceptos relacionados con el enriquecimiento del trabajo tienen relevancia

para la organización actual.

La fuerza de trabajo global ya no se siente satisfecha realizando tareas homogéneas y

repetitivas en la cadena de montaje. Además, la importancia de la creatividad individual

y de un pensamiento innovador se ha demostrado clave para la competitividad de una

empresa y el desarrollo de soluciones innovadoras, una práctica que sólo puede florecer

en organizaciones que incentivan la libertad de pensamiento, el empowerment de los

profesionales y la variedad en las tareas.36 El enriquecimiento del trabajo subraya también

la importancia de ofrecer formación a los empleados para darles la seguridad de que podrán

conservar la capacidad de hacer su trabajo correctamente, así como la importancia de un

sistema de evaluación que refuerce el crecimiento y el rendimiento.

La introducción de un modelo de enriquecimiento del trabajo debe ser consultada

previamente con los empleados, ya que sus puntos de vista sobre lo que es un trabajo

interesante suelen ser diferentes.37 Los comentarios y la evaluación continua también son

importantes a la hora de asegurar una implementación efectiva.38

Aplic Ación en l As org Aniz AcionesTradicionalmente, se ha asociado a las plantas de fabricación con una moral de los trabajadores baja, debido al carácter repetitivo de las tareas que forman parte del proceso de producción. El tradicional enfoque “fordista” de la cadena de montaje ha estado asociado con dos problemas principales: la aparición de trastornos musculoesqueléticos provocados por un trabajo repetitivo con un ciclo muy corto; y, en segundo lugar, el hecho de que los bajos niveles de autonomía y de responsabilidad de los empleados vuelven el trabajo poco atractivo y hacen que disminuya él ánimo.Volvo introdujo en la década de los noventa una estrategia de enriquecimiento del trabajo en sus

fábricas con el fin de mejorar la moral y la motivación de sus empleados, además de reducir la rotación del personal y el absentismo.La dirección decidió experimentar con cinco medidas de enriquecimiento del trabajo en sus plantas de fabricación: rotación del trabajo, “consejos” de empleados, pequeños grupos de trabajo, implementación de cambios e instalaciones destinadas a los trabajadores. Volvo consideró vital el desarrollo de competencias de su personal para construir automóviles de calidad, así como para alcanzar los objetivos de la organización de mejorar la productividad, la flexibilidad y la eficiencia.39

l ecciones Aprendid AsLa teoría de Herzberg sobre el enriquecimiento del trabajo es un intento por ofrecer a los empleados la posibilidad de satisfacer las necesidades de orden superior relacionadas con el crecimiento, la autoestima y la autorrealización a través de su

función en el trabajo. En otras palabras, el trabajo en sí mismo se convierte en el principal vehículo de todo el desarrollo y la motivación de la persona y constituye un método importante para aumentar la motivación intrínseca en el trabajo actual.


Características del puesto de trabajoDesarrollado por Richard Hackman & Greg Oldham – 1980

Descripción generalEl contenido de un puesto de trabajo se considera el factor determinante para que los

empleados consideren que un buen rendimiento conduce a sentimientos de realización,

crecimiento y autoestima, los cuales determinan si un trabajo es intrínsecamente motivador.

Hackman y Oldham afirman que los trabajos deben poseer tres características principales

para estimular las necesidades de orden superior y crear las condiciones necesarias para que

el desempeño conlleve recompensas intrínsecas. La primera es que la persona debe recibir

feedback sobre su desempeño. La segunda es que perciba que para realizar el trabajo con

efectividad ha de poner en práctica sus capacidades o habilidades; valorar las capacidades

de un empleado puede producir sentimientos de logro y de crecimiento. Finalmente, la

persona ha de sentir que tiene un alto nivel de autocontrol para establecer sus propios

objetivos y así decidir cómo alcanzarlos.40

Hackman y Oldham argumentan que la ampliación de las responsabilidades laborales

resulta fundamental para una óptima motivación intrínseca. Existen dos tipos principales

de ampliación de las responsabilidades laborales: horizontal y vertical. Según estos autores,

ambas son necesarias para una óptima motivación intrínseca. La ampliación horizontal

de las responsabilidades laborales se refiere a la cantidad y a la variedad de operaciones

que una persona cumple en el trabajo; por ejemplo, para un trabajador de una cadena de

montaje, un sistema laboral de rotación puede prevenir el aburrimiento y estimular su interés

por el trabajo. La ampliación vertical de las responsabilidades laborales se refiere al nivel en

que el empleado controla la planificación y ejecución del trabajo y participa en la toma de

decisiones; por ejemplo, muchas empresas han aumentado la interacción con los empleados

para incorporar sus opiniones a la hora de tomar decisiones.41

Características del puesto de trabajo


Aplic Ación en l As org Aniz AcionesIBM implementó un proceso de enriquecimiento del trabajo en los años cuarenta. Existía una demanda particular de aumento de calidad en el trabajo mecanizado y en el montaje, lo que convertía al enriquecimiento del trabajo en una práctica adecuada

para mejorar la calidad del producto. De este modo, se introdujeron muchas oportunidades de formación para los empleados y aumentaron los registros de asistencia con la introducción de la ampliación de responsabilidades laborales.44

les sons Aprendid AsHackman y Oldham afirman que cuando los puestos de trabajo se estructuran de manera que el desempeño dé lugar a recompensas intrínsecas, el trabajo en sí será un motivador muy efectivo. Si el contenido del puesto y la función que se cumple constituyen una fuente de motivación, el trabajo debe ser capaz de permitir feedback,

poner a prueba las capacidades que se valoran de la persona y permitir un nivel superior de autocontrol del empleado. Para que esto ocurra, la responsabilidad de tareas se debe ampliar horizontalmente (aumento de la variedad de tareas) y verticalmente (aumento de la responsabilidad o autonomía).

Función en la organización actualEn los entornos laborales contemporáneos, el contenido del trabajo constituye una

herramienta integral para optimizar la motivación. Las empresas que son conscientes de la

necesidad de enriquecer las tareas gozarán de los beneficios de una mayor motivación de

sus empleados. Le Poste, el servicio postal francés, incorpora la versatilidad a sus procesos,

posibilitando que los empleados cambien de tarea cada tres horas con el fin de prevenir el

tedio y mantener la motivación.

Se ha descubierto que los diseños organizativos que permiten una mayor participación en la

toma de decisiones y una mayor flexibilidad en la realización del propio trabajo se asocian

positivamente con la satisfacción del empleado, la calidad de vida laboral y la efectividad

de toda la organización.42 Muchos fabricantes de automóviles, como Toyota, Ferrari y Volvo,

han implementado alguna forma de enriquecimiento del trabajo. El resultado fue una

producción de mayor calidad, así como una menor rotación de empleados y unas tasas de

absentismo menores. No obstante, esto puede suponer un desafío en términos de costes de

implementación y mantenimiento de la competitividad.43


Resumen del capítulo

Resumen de los modelos de motivación por necesidades

Los primeros tres modelos de motivación por necesidades tienen en cuenta toda la gama de

necesidades humanas y la forma de motivar a las personas para trabajar. Éstas varían desde

las necesidades humanas primarias (fisiológicas), como la necesidad de alimento o refugio,

hasta las necesidades de orden superior (psicológicas), como la necesidad de crecimiento,

autoestima o autodeterminación. Cada modelo presenta un punto de vista diferente sobre

la gama de necesidades humanas que contribuyen a la motivación en el trabajo.

Teoría Resumen Función en la motivación

en el trabajo

Maslow, 1943:

Jerarquía

de necesidades

Un modelo jerárquico de las

necesidades humanas: desde las

necesidades primarias (comida,

refugio, etc.) situadas en la

base de la pirámide, hasta las

necesidades de orden superior

(autoestima, autorrealización,

etc.), recogidas en los niveles

superiores. Los seres humanos

tratan de satisfacer sus

necesidades por orden de

importancia.

Las necesidades de los

empleados se encuentran en

la raíz de un comportamiento

motivado; la motivación en

el trabajo se puede explicar

parcialmente por el impulso

de satisfacer necesidades. La

organización debe ofrecer los

medios para satisfacer las

necesidades humanas con el fin

de motivar a los empleados a

realizar sus tareas.

Alderfer, 1969:

Teoría

de la existencia,

relación

y crecimiento

El modelo de existencia, relación

y crecimiento (ERG) de Alderfer,

se basa en la jerarquía de

necesidades de Maslow. Alderfer

introdujo la idea de que existen

tres necesidades principales que

pueden tener una importancia

simultánea para el individuo.

La teoría ERG se adapta mejor al

entorno laboral: implica que la

organización tiene que gestionar

tres necesidades fundamentales

para asegurar que los empleados

cuenten continuamente con

oportunidades para satisfacer

necesidades y, de esta manera, se

sientan motivados en el trabajo.

Herzberg 1959:

Teoría

de los dos

factores

Motivación-

Higiene

Las necesidades humanas en

el lugar de trabajo se clasifican

en dos categorías: factores de

higiene, que son necesarios para

prevenir la insatisfacción de los

empleados, y factores como las

oportunidades de crecimiento,

autoestima y autorrealización,

que conducen a la motivación

cuando se combinan con

factores de higiene adecuados.

Esta teoría subraya la

importancia de un buen

entorno laboral y de ofrecer

oportunidades para la

motivación intrínseca a través de

cumplir con las necesidades de

orden superior. La combinación

adecuada de ambos tipos de

factores –un buen entorno

y oportunidades para la

satisfacción desde un punto de

vista psicológico– es la clave

para motivar a los empleados.


Resumen de los modelos de motivación por necesidades de orden superior

Las teorías de motivación por necesidades de orden superior se centran en los niveles

superiores de la jerarquía de Maslow: los niveles de necesidades psicológicas o de orden

superior. Estas necesidades se corresponden con las necesidades psicológicas en los niveles

superiores de la jerarquía de Maslow. Las necesidades de orden superior son responsables de

la motivación intrínseca en el trabajo.

Teoría Resumen Función en la motivación

en el trabajo

Deci and Ryan,

1971:

Autodeterminación

La autodeterminación tiene

lugar cuando el trabajador

experimenta la capacidad de

elección sobre sus acciones; no se

siente excesivamente controlado

por la organización y tiene

la libertad de cumplir con los

objetivos de forma autónoma.

Es importante ceder a los

empleados un cierto grado de

autonomía para permitirles

ejercer su libre determinación

y permitir que se sientan

competentes, dos de los

factores más importantes

de la motivación intrínseca.

La motivación intrínseca

significa que el empleado

disfruta y se interesa por

la tarea a través de la

satisfacción de necesidades

de orden superior, como la

sensación de competencia y la

autodeterminación.

Herzberg, 1968:

Enriquecimiento

del trabajo

La teoría del enriquecimiento

del trabajo de Herzberg se

propone ofrecer a los empleados

la posibilidad de satisfacer las

necesidades de orden superior

de crecimiento, autoestima y

autorrealización a través de la

función en el trabajo.

El modelo del enriquecimiento

del trabajo de Herzberg

promueve los beneficios

de adaptar los puestos de

trabajo para que resulten

más interesantes y

desafiantes, así como para

ofrecer oportunidades de

progreso que den lugar a una

motivación a largo plazo.

Oldham &

Hackman, 1971

Modelo de las

características del

puesto de trabajo

Las necesidades humanas en

el lugar de trabajo se clasifican

en dos categorías: factores

de higiene, necesarios para

mantener la satisfacción de

los empleados, y factores

motivadores, que se refieren a las

oportunidades de crecimiento,

autoestima y autorrealización.

Esta teoría reconoce la

importancia de mantener un

entorno laboral apropiado

para la satisfacción de

los trabajadores; las

oportunidades de satisfacer

necesidades psicológicas son

cruciales para su motivación.


02primera

parte

c apítulo 2 Los procesos de motivación en el trabajo

Los procesos de motivación en el trabajo se centran en los procesos cognitivos encargados de traducir los elementos básicos (las necesidades) en acción. Las personas analizan situaciones, tareas y conductas, y realizan cálculos o toman decisiones para ver en qué aspectos de su trabajo deberían esforzarse. Los procesos cognitivos relacionados con las expectativas, el logro, el reconocimiento, el refuerzo, la formación y las recompensas desempeñan una función primordial en la formación de conductas motivadoras en el trabajo.

I. Motivación por expectativas p.37

Motivación por expectativas: valores y recompensas p.38

Motivación por expectativas: logro p.41

Motivación por expectativas: atribución p.43

II. Motivación por aprendizaje p.45

Aprendizaje por refuerzo y recompensas p.46

Aprendizaje social p.48

Resumen de los procesos de motivación en el trabajo p.50


Los procesos de motivación en el trabajoEste capítulo analiza los procesos cognitivos que convierten las necesidades en acciones.

En el primer capítulo hemos visto que la conducta en el trabajo está muy relacionada con

la satisfacción de necesidades u objetivos.45 Estas necesidades funcionan como motivos o

impulsos internos que estimulan el esfuerzo de una persona en su trabajo; son la base de

por qué trabajamos, de los esfuerzos que dedicamos a realizar una tarea y la razón por

la que tratamos de satisfacer distintas necesidades día a día o a lo largo de toda nuestra

vida laboral.46 Pero, ¿qué procesos guían las decisiones de las personas con respecto a qué

necesidades satisfacer?

Para entender exactamente cómo estas necesidades y motivos inciden en la conducta en

el trabajo, debemos considerar los procesos de pensamiento cognitivo que hacen que las

necesidades se conviertan en determinadas acciones. Las personas analizan situaciones,

tareas y conductas, y llevan a cabo cálculos o toman decisiones para ver en qué aspectos

de su trabajo tendrían que esforzarse.47 En este capítulo, analizamos la capacidad de un

individuo para discriminar entre diversas tareas y ejercer distintos niveles de esfuerzo, según

la evaluación de su capacidad para realizar una tarea, la probabilidad aparente del éxito

de esta tarea y la importancia de concluirla con éxito.48 En otras palabras, qué tal cree el

individuo que hará la tarea y qué recompensa puede esperar si la hace bien.

Los procesos de motivación analizan el modo en el que las expectativas de los resultados

y de las recompensas influyen en el rendimiento laboral, cómo el aprendizaje a partir de la

experiencia incide en la conducta y qué efecto tiene sobre el desempeño de una persona

la necesidad individual de éxito. Las decisiones de los individuos se sustentan en sus

expectativas sobre el resultado de sus esfuerzos. Estas expectativas pueden formarse a

partir de experiencias anteriores que sirven de referencia para el resultado del esfuerzo, o a

partir de la evaluación por parte de la persona del propio resultado. Es decir, el resultado de

una tarea funciona como objetivo o incentivo para la persona, ya sea por el logro que supone

en sí o porque satisface una necesidad a través de recompensas o reconocimiento.49

Descripción general del capítuloEl capítulo se divide en dos secciones que tratan distintos conceptos cognitivos: las

expectativas y el aprendizaje.

En primer lugar, se estudia la teoría de las expectativas, que es el modelo principal a la

hora de explicar el proceso cognitivo relacionado con las recompensas y la función que

desempeñan en la motivación de la conducta las expectativas de la persona con respecto al

resultado. Después se analiza el proceso de expectativa relacionado con la motivación del

logro, proceso mediante el cual la expectativa del éxito lleva a los empleados más destacados

a realizar una tarea. El tercer modelo de expectativas se centra en cómo las atribuciones

(explicaciones) del éxito o del fracaso de tareas anteriores influyen en las expectativas que

la persona tiene respecto del éxito de la tarea en la futura conducta y, por consiguiente, su

incidencia en la motivación.

La segunda sección trata el proceso de aprendizaje a través del cual las personas “aprenden”

conductas en la empresa, lo que se produce por medio de dos procesos: refuerzos y

aprendizaje social. El refuerzo es el proceso de aprendizaje que se produce a partir de las

consecuencias relacionadas con conductas pasadas, con el fin de seguir ciertos modelos de

conducta. El aprendizaje social se desarrolla a través de la observación de otros dentro de

la empresa. Ambas teorías destacan la importancia de las consecuencias de una conducta.


. Glosario de definiciones clave para ‘Los procesos de motivación en el trabajo’

Expectativa:

El término expectativa se refiere a la idea de que las personas crean expectativas

sobre los resultados de un evento y toman decisiones sobre cómo actuar para realizar

una tarea. La expectativa coincide con su capacidad aparente de realizar una tarea

con éxito, que se suma a su expectativa sobre los resultados de la finalización de

esta tarea.

Valencia:

El término valencia se refiere al atractivo o al valor de un determinado objetivo o

resultado. Un objetivo o resultado que equivale a satisfacer una necesidad primaria

o de orden superior tiene un valor de incentivo para la persona.

Instrumentalidad:

Es la relación entre el rendimiento y la recompensa, es decir, la creencia de que el

propio desempeño será recompensado. La recompensa puede consistir en la propia

realización de la tarea o en algo extrínseco, como una bonificación.

Logro:

Son los esfuerzos intensos, prolongados y repetidos por alcanzar algo difícil. Implica

trabajar con un solo objetivo para alcanzar una meta superior y lejana. El logro

requiere que la persona esté dispuesta a triunfar.

Refuerzo:

Las conductas deseables se pueden alentar si se vinculan con consecuencias positivas,

mientras que las conductas no deseadas se pueden desalentar vinculándolas con

consecuencias negativas.


Motivación por expectativasLa idea de la motivación por expectativas se apoya en antiguo concepto griego de hedonismo,

cuya idea central es la búsqueda del placer y la supresión del dolor. Las personas evalúan

una situación pensando en la optimización del “placer” y en la reducción del “dolor”; en otras

palabras, los esfuerzos de la persona se centran en los resultados importantes para ella.50

Las teorías cognitivas de la conducta motivada se remontan a la labor de los pioneros Tolman

y Lewin, que introdujeron la idea de que somos seres esencialmente “con un propósito” y

que el establecimiento de objetivos guía nuestra conducta hacia el logro de tales objetivos.

La idea de intencionalidad o de guiar la conducta hacia un valor u objetivo importante se

explica mediante la teoría de las expectativas y representa un proceso central de motivación

en el trabajo.51

Por tanto, la motivación por expectativas implica que las personas deciden cómo comportarse

en el trabajo ante la expectativa de que su rendimiento dará lugar a ciertos resultados u

objetivos importantes. Existen dos niveles de resultados que inciden en la decisión: los

resultados de primer nivel se relacionan con el rendimiento real o con la realización de la

tarea, mientras que los resultados de segundo nivel hacen referencia a las recompensas

ligadas al éxito de la tarea, como una bonificación, el reconocimiento por parte el supervisor,

la sensación de logro, etc.

I.


Motivación por expectativas:valores y recompensasDesarrollado por Victor Vroom en 1964 y Edward E. Lawler y Lyman W. Porter en 1968


La teoría de las expectativas indica que las personas toman decisiones racionales, piensan

en sus acciones y actúan con el fin de satisfacer sus necesidades y ayudar a otros a alcanzar

sus objetivos. Esta teoría considera a las personas como proactivas, orientadas hacia el

futuro y motivadas para actuar con el fin de obtener importantes recompensas.52

En situaciones laborales, las personas se sienten motivadas al pensar que si se esfuerzan

pueden obtener ciertas recompensas deseadas. El fundamento de la teoría de las expectativas

sugiere que los esfuerzos humanos son una función del atractivo de ciertos resultados y de la

evaluación que hace el individuo sobre la posibilidad de alcanzar estos resultados deseados.

En otras palabras, las personas tienden a preferir ciertos resultados u objetivos sobre otros.

Los trabajadores evalúan racionalmente varias conductas y luego escogen las que

consideran que les permitirán obtener las recompensas relacionadas con el trabajo que más

valoran. Los individuos actúan para optimizar la valencia (o valor) esperada del resultado, lo

cual influye en su decisión entre los diferentes resultados posibles para el trabajo.53

La enseñanza más importante para las empresas es comprender exactamente qué es lo

que las personas consideran recompensas, y alinear estas recompensas con los objetivos y

los valores de los empleados y de la empresa. La teoría de las expectativas se basa en tres

variables relacionadas: la expectativa, la instrumentalidad y la valencia.

Expectativa: es la relación entre el esfuerzo y el rendimiento, es decir, la creencia de que el

esfuerzo propio producirá un resultado. Se basa en la convicción de la persona de que una

cantidad de esfuerzo dará lugar cierto nivel de rendimiento.54

Instrumentalidad: es la relación entre el desempeño y la recompensa, es decir, la creencia

de que el propio desempeño será recompensado. En el contexto laboral, buena parte de un

trabajo eficaz consiste en asegurarse de que los esfuerzos se recompensen de alguna manera,

bien sea tangible o psicológica. Muchas empresas han desarrollado sistemas de retribución

que vinculan explícitamente el rendimiento deseado con las recompensas.55

Aplic Ación en l As org Aniz Acionesl as expectativas en un entorno industrialEl empleado que maneja un equipo defectuoso puede tener una expectativa baja de que sus esfuerzos producirán un alto rendimiento. En estas condiciones,

sería poco probable que siga realizando el mismo esfuerzo cuando el rendimiento es bajo en relación con el esfuerzo realizado.


Valencia: es el atractivo o el valor percibido de las recompensas esperadas.57 Cuando el

empleado no valora una cierta recompensa, la motivación para esforzarse por obtenerla es

menor. Resulta importante implementar un sistema de comunicación recíproca que permita

a los empleados expresar qué recompensas valoran y asegurarse de que conozcan el vínculo

entre esas recompensas y el rendimiento. Por razones de eficacia operativa, las recompensas

deben comunicarse claramente a los empleados y tener un valor percibido, ya que no todas

son igual de deseables para todos. Por ejemplo, para que pueda percibirse el valor, un

incentivo para un director ejecutivo multimillonario tendría que ser mucho mayor que para

un empleado con salario mínimo.

Aplic Ación en l As org Aniz Acionesinstrumentalidad en iBMIBM decidió implementar un plan de retribuciones para mejorar el rendimiento de las ventas y la satisfacción de los clientes. Actualmente, el salario del empleado está vinculado a dos factores considerados esenciales para el éxito de la empresa: la rentabilidad y la satisfacción del cliente. En lugar de recibir una comisión sobre la cifra de ventas, como ocurre en la mayoría de las empresas, el 60% de la comisión recibida por los empleados está vinculada con la rentabilidad de la venta para IBM. Por lo tanto, cuanto

más gana la empresa, más ganan los vendedores. Para asegurarse de que los empleados no promocionen sólo productos con alto margen de beneficios que no son necesariamente lo que el cliente está buscando, el 40% restante de las comisiones se basa en la satisfacción del cliente.

Esto vinculó los objetivos de la empresa con los de los empleados y resultó un éxito, ya que IBM logró revertir una tendencia de poca productividad.56

Aplic Ación en l As org Aniz Acionesl a valencia de las recompensasLa fuerza laboral actual se caracteriza por un alto nivel de diversidad. Sería erróneo suponer que a todos los empleados les interesan las mismas recompensas. Cada vez son más las empresas que implementan

“planes de beneficios de tipo cafetería”, en los cuales los empleados pueden seleccionar prestaciones complementarias a partir de un menú de alternativas disponibles.

Teoría de expectativas-valor



La motivación por expectativas, valores y recompensas ha demostrado su amplia

aplicabilidad y eficacia en cuanto a la motivación de las personas en el trabajo. Las empresas

necesitan sistemas de recompensa que motiven y retribuyan el rendimiento, y fomenten el

desarrollo de capacidades y aptitudes individuales y corporativas.58

Un aspecto importante de la motivación por expectativas es la noción de percepción o de

subjetividad: son las creencias individuales sobre expectativas, instrumentalidad y valencia

las que afectan las fuerzas de motivación. Las expectativas sobre el vínculo entre el esfuerzo

y el resultado, así como la valoración de la recompensa, son evaluaciones subjetivas del

empleado. Por tanto, para evitar ambigüedades, resulta esencial contar con un sistema

claro de comunicación de información sobre pagos y beneficios, para asegurarse de que los

sistemas utilizados influyen en el desempeño.

Aplic Ación en l As org Aniz Acionesestrategia de recompensas en Heinz en el r eino Unido e irlandaLa división de Heinz del Reino Unido e Irlanda adoptó una estrategia para cambiar el modo de recompensar a sus directivos. Esta estrategia consistía en alinear mejor los objetivos de la empresa con la distribución de bonificaciones.

La empresa estableció ciertos valores, como el logro, la rendición de cuentas, la integridad y la urgencia, para reforzar el nuevo mecanismo de recompensa, así como para incentivar conductas deseadas por parte de los trabajadores. “Una de las primeras cosas que descubrimos fue que, en Heinz, recompensábamos a las personas por el esfuerzo, y no recompensábamos ni alentábamos el enfoque en los resultados. Tratamos de cambiar ese equilibrio para asegurarnos de que el esfuerzo fuera siempre importante y que los empleados rindieran al máximo. Incluso si no se

pudieran obtener los resultados deseados de ese esfuerzo, si era voluntario ya constituía un gran paso”, Nigel Perry, director de Recursos Humanos de Heinz en el Reino Unido.

La división del Reino Unido e Irlanda también está implementando varios proyectos para aumentar el poder adquisitivo de los empleados de primera línea. Reformó su oferta retributiva al introducir un plan de prestaciones voluntario a sus 3.500 empleados. Mediante este plan, el personal recibe una tarjeta de descuento que puede utilizar en diversos comercios minoristas para comprar artículos básicos para el hogar, combustible y comida. El plan también otorga a los miembros acceso a una agencia de viajes on-line con importantes descuentos en vuelos y vacaciones.59

l ecciones Aprendid AsLas personas se sienten motivadas si valoran las recompensas esperadas, si creen que sus esfuerzos conducirán a los resultados y si consideran que su rendimiento les permitirá alcanzar las recompensas. Con la combinación correcta entre expectativas, valencias y resultados, las personas

disfrutarán de un alto nivel de motivación. La empresa debe conocer las diferencias entre lo que sus empleados valoran como premios a través de evaluaciones, además de informarles sobre los resultados que se esperan.


Motivación por expectativas: LogroDesarrollado por Henry Murray en 1938 y J.W. Atkinson en 1964


La motivación por logro se relaciona con el concepto de estar motivado para alcanzar

aquello que surge a partir de una necesidad de logro adquirida. Una persona con una gran

necesidad de logro tiene una fuerte motivación para realizar tareas de forma eficaz (alto

nivel de éxito), el deseo de llevar a cabo tareas nuevas y difíciles (dominio) y el deseo de

superar el desempeño de otros (competitividad).60

Henry Murray fue el primero en utilizar el término logro en 1938 y lo definió de la siguiente

manera: “esfuerzos intensos, prolongados y repetidos para alcanzar un objetivo difícil.

Implica trabajar con un propósito único para alcanzar un objetivo superior y lejano. El logro

requiere que la persona esté dispuesta a triunfar”.61

La motivación por logro incita a la persona a buscar el éxito y a evitar el fracaso. Los

individuos son diferentes entre sí dependiendo de si su motivación para el éxito es más fuerte

que su motivación para evitar el fracaso. Los empleados clasificados como orientados hacia

el logro o el éxito (es decir, las personas de alto rendimiento) prefieren las tareas de dificultad

intermedia, ya que se desenvuelven mejor en ellas durante más tiempo a pesar del posible

fracaso, que las personas orientadas a evitar el fracaso.62

La motivación por logro es un proceso cognitivo que la persona analiza en función de la

evaluación de las expectativas de éxito de la tarea. Los individuos motivados por el logro

toman decisiones sobre el tipo y el nivel de perseverancia en una tarea, según sus expectativas

individuales de éxito y del valor percibido con respecto a ese éxito.63

Tres variables: motivo, expectativas e incentivos, son los cimientos del modelo de motivación

de logro de Atkinson, basado en el proceso cognitivo de expectativa. La expectativa se

describe como un “presentimiento cognitivo” de que la realización de un determinado acto

dará lugar a una determinada consecuencia: la expectativa de que el esfuerzo producirá éxito.

El incentivo representa el valor que la persona otorga al éxito de la tarea. El incentivo puede

ser una recompensa o un castigo, dependiendo de si se trata de la realización satisfactoria

de la tarea o de los sentimientos negativos relacionados con el fracaso. La tercera variable,

el motivo, es el factor básico para satisfacer una necesidad importante (una necesidad

para el logro). Atkinson sugería que la tendencia de una persona a abordar una tarea era

determinada por tres elementos:

• El motivo para alcanzar el éxito (motivo del logro) o evitar el fracaso.

• La expectativa (probabilidad percibida) del éxito de la tarea.

• El valor incentivador del éxito de la tarea.



La motivación por logro de Atkinson sirve para comprender y motivar a las personas de alto

rendimiento dentro de la empresa. Resulta importante para entender que algunos individuos

están más motivados que otros por el logro y el éxito.64

Existen varias enseñanzas que hay que tener en cuenta al aplicar la motivación de logro

en el entorno laboral de nuestros días. En primer lugar, una buena comunicación resulta

esencial para que el empleado sea consciente de lo que se considera un desempeño óptimo.

En segundo lugar, las personas de alto rendimiento prefieren situaciones laborales con

responsabilidad personal, feedback y un cierto grado de riesgo. A estas personas les suele

ir bien tanto en actividades de empresa, como en dirigir su propia compañía, gestionar

unidades independientes dentro de una corporación grande, y en puestos relacionados con

las ventas. No obstante, los empleados pueden recibir formación para estimular su necesidad

de logro.65

La motivación por logro resalta la función relacional de la empresa al facilitar que las personas

de alto rendimiento desarrollen su pleno potencial, para lo cual les ofrece oportunidades de

alcanzar objetivos desafiantes y recibir feedback sobre su desempeño.66

Aplic Ación en l As org Aniz AcionesSe han llevado a cabo diversos estudios acerca del efecto de la formación sobre motivación de logro para directivos, especialmente en pequeñas empresas. Esta formación se impartió con éxito a empresarios y directivos con el fin de incentivar el éxito y se descubrió que, en la mayoría de los casos, mejora el rendimiento de la empresa.67

Podríamos decir que algunos líderes, como Bill Gates, de Microsoft y Steve Jobs, de Apple, presentan una gran necesidad de logro motivada por un alto rendimiento y un éxito constante.

l ecciones Aprendid AsLa motivación por logro hace referencia al concepto de estar motivado para lograr, caracterizado por la motivación para realizar tareas de forma eficaz (alto nivel de éxito), el deseo de llevar a cabo tareas nuevas y difíciles (dominio) y el de superar

el rendimiento de otros (competitividad). Feedback, reto y autonomía son los factores clave del crecimiento de las personas de alto rendimiento dentro de la empresa.


Motivación por expectativas: atribuciónDesarrollado por Bernard Weiner en 1972


La teoría de la atribución está relacionada con las razones que las personas atribuyen a sus

éxitos y fracasos y, en consecuencia, con el efecto de estas atribuciones en la futura conducta.

Si bien no se trata de una teoría general de motivación en el trabajo, representa una pieza

importante del rompecabezas de la motivación y tiene implicaciones en la conducta.68

La conducta pasada afecta a las expectativas de éxito o fracaso de las tareas en la conducta

futura. El locus de causalidad, que hace referencia a la noción de que la conducta se origina

de manera interna (por fuerzas dentro de la persona) o externa (por fuerzas en el entorno del

individuo), lleva a la persona a dar explicaciones causales (atribuciones) sobre su conducta en

el pasado. Estas conductas se clasifican en cuatro categorías causales: habilidad, esfuerzo,

dificultad de la tarea y suerte. El esfuerzo y la habilidad son explicaciones de control interno,

mientras que la dificultad de la tarea y la suerte representan explicaciones de control

externo.69

Los individuos filtran la información obtenida a partir de comentarios sobre rendimiento y

recompensas mediante tres dimensiones de atribución causal:

• Locus de causalidad: hace referencia a la percepción de los resultados como internos o

externos al individuo. Por ejemplo: “¿Soy responsable del resultado de esta tarea?”.

• Estabilidad de resultados: hace referencia a la contemplación de los resultados como

perdurables en el tiempo y en las situaciones. Por ejemplo: “¿Este resultado es permanente o

se puede cambiar?”.

• Sentimiento de control: hace referencia a la percepción de autocontrol sobre los resultados.

Por ejemplo: “¿Se me ordenó realizar esta tarea o tuve la libertad de llevarla a cabo como

mejor me pareciera?”.

Teoría de la atribución



La teoría de la atribución se puede utilizar para explicar las diferencias de motivación entre

personas de alto y bajo rendimiento. Las personas motivadas por el logro suelen atribuir sus

éxitos a su propio esfuerzo y sus fracasos a la falta de esfuerzo. Si fracasan, es probable que

vuelvan a intentarlo porque tienden a creer que pueden lograrlo con mayor esfuerzo. Por

lo tanto, consideran que sus niveles de habilidad son bastante altos. Cuando tienen éxito

es porque se esforzaron y emplearon sus habilidades.71 Esto resulta útil para controlar y

comprender la conducta ineficaz detrás de cada fracaso, y puede ayudar a la dirección a

producir un cambio positivo en la conducta.72

Los individuos con baja necesidad de logro consideran que el esfuerzo es irrelevante.

Atribuyen el fracaso a otros factores, en especial, la falta de habilidad. El éxito aparece como

una consecuencia de los factores externos de tareas fáciles y de la suerte. Para generar un

cambio de motivación en el logro, primero se debe enseñar que el esfuerzo individual incide

en el éxito de la tarea y que la causalidad interna ocupa un lugar esencial en el nivel de

desempeño de una tarea. Cuando el gerente logra comprender las razones del fracaso de

una tarea, puede tomar medidas.73

Aplic Ación en l As org Aniz AcionesAtribuciones del éxito o del fracaso en las ventasUn vendedor nuevo que no logra convencer al cliente para que compre un producto puede percibir este fracaso como la consecuencia de una falta de preparación (por tanto, se trata de un factor interno, inestable y controlable). En este caso, la percepción de la causa como algo que se puede cambiar debería despertar en el vendedor expectativas de éxito con futuros clientes. La motivación del desempeño puede aumentar en el próximo intento de venta.74

Por el contrario, en el caso de empleados de larga trayectoria que no logran concretar ventas una y otra vez, es más probable que atribuyan la causa del fracaso a una falta de habilidad (una causa interna, estable e incontrolable). En este caso, es más probable que el empleado prevea un fracaso reiterado en el futuro, con la consiguiente desesperación y un bajo nivel de autoestima. Todos estos factores conducen a una motivación menor de rendimiento futuro.

l ecciones Aprendid AsLa teoría de la atribución está relacionada con las razones que las personas atribuyen a sus éxitos y fracasos y, en consecuencia, con el efecto de estas atribuciones sobre la conducta futura. Las explicaciones (atribuciones) causales de la conducta pasada se clasifican en cuatro categorías causales: habilidad, esfuerzo, dificultad

de la tarea y suerte. La atribución del éxito o del fracaso a estos cuatro factores tiene diversos impactos en las expectativas de éxito o fracaso en la futura conducta. Al comprender las atribuciones individuales, la dirección podrá generar cambios positivos a través de cambios en las actitudes de los empleados.

Se ha demostrado que el fracaso atribuido a causas inestables (esfuerzo o mala suerte)

está relacionado positivamente con mayores expectativas de rendimiento posterior. Por

el contrario, las atribuciones a causas estables (dificultad de la tarea y habilidad) tras un

fracaso están vinculadas con expectativas más bajas de rendimiento posterior. Por ejemplo,

es probable que una persona que atribuye el fracaso de una tarea a su habilidad tenga

expectativas bajas con respecto a la realización satisfactoria de tareas similares en el

futuro. Cuando se trata del éxito de la tarea, las atribuciones a factores estables mejoran

las expectativas de desempeño futuro, mientras que las atribuciones a factores inestables

tienden a disminuirlas.70


Motivación por aprendizajeEl aprendizaje también es importante para moldear la conducta del empleado en el trabajo.

Las personas tienden a aprender rápido qué tipos de conducta se recompensan y cuáles

no son deseadas. El aprendizaje produce cambios de conducta en función de experiencias

pasadas directas o indirectas. Por lo tanto, es esencial para mantener una actitud motivada.75

Freud también decía que la anticipación del placer o del dolor determina las respuestas

futuras.

Las decisiones sobre conductas actuales o futuras dependen, en gran medida, de las

consecuencias de las recompensas relacionadas con la conducta pasada. Esto se denomina

hedonismo del pasado. Las acciones pasadas que produjeron resultados positivos tienden a

repetirse, mientras que las acciones pasadas que produjeron resultados negativos tienden a

disminuir. Las personas aprenden a partir de los resultados de la conducta pasada.

II.

Aprendizaje y conducta


Aprendizaje por refuerzo y recompensasDesarrollado por B.F. Skinner en 1957


La motivación por refuerzo sugiere que la conducta voluntaria o aprendida es una función

de sus consecuencias. Es más probable que se repita una conducta con consecuencias

agradables que una con resultados desagradables. La teoría del refuerzo, al igual que la

de las expectativas, también sugiere que ante cualquier situación las personas analizan

diversas conductas posibles y toman decisiones para emprender una acción o realizar una

tarea antes que otra, decisiones que se ven afectadas por las consecuencias de conductas

anteriores. La teoría del refuerzo supone que las personas analizan distintas conductas y

eligen sistemáticamente las que producirían los resultados más deseables. Las consecuencias

de la conducta se denominan “refuerzos”.76

En la empresa, los responsables de los equipos pueden utilizar varios tipos de refuerzo para

guiar la conducta del empleado, clasificados en cuatro formas básicas: refuerzo positivo,

elusión, extinción y castigo.77 Los dos tipos de refuerzo más utilizados son el positivo

(recompensa) y el castigo.78 La recompensa motiva al empleado a mantener o aumentar la

frecuencia de esa conducta. Como ejemplos de refuerzo positivo podríamos mencionar un

aumento de salario tras un período de alto rendimiento o un elogio del jefe por realizar una

tarea con éxito. El castigo es una consecuencia desagradable o repelente de una conducta.79

Motivación por refuerzo

Role in the Organization Today

La teoría del refuerzo sugiere que las conductas deseables pueden ser alentadas si se vinculan

con consecuencias positivas, mientras que las conductas indeseables se pueden ahuyentar

relacionándolas con consecuencias negativas. En el contexto de una empresa, el refuerzo

positivo se utiliza para fomentar las conductas positivas en los empleados. Puede consistir

en un elogio, un reconocimiento, una recompensa monetaria, un aumento salarial, etc.80


Si bien el refuerzo positivo se utiliza ampliamente en la empresa, los directivos deben

asegurarse de que el uso de recompensas no se perciba como dominante. El refuerzo negativo

(castigo) se tiene que administrar con cuidado y no debe utilizarse de modo inapropiado o

con demasiada frecuencia, ya que podría afectar al estado de ánimo del empleado.81

Aplic Ación en l As org Aniz Acionesr efuerzo


Con una gestión apropiada del refuerzo, se puede influir en la dirección, el nivel y la persistencia de la conducta del individuo y así moldear su comportamiento en el trabajo. Existen muchos ejemplos de refuerzo en el trabajo: un agente de bienes raíces cuyo sueldo está formado, en parte, por comisiones entiende que para percibir un ingreso alto tiene que vender varias viviendas; el puesto de un contable en prácticas está sujeto a la aprobación de una serie de evaluaciones internas de la empresa; los comentarios positivos

de un gerente respecto del desempeño de una tarea incentivan al empleado a esforzarse para tareas similares en el futuro; el incentivo del ascenso lleva al ingeniero a esforzarse al máximo para lograr un buen desempeño. La recompensa del progreso mediante el reconocimiento, los comentarios positivos o incentivos tangibles en una empresa contribuyen al refuerzo del desempeño positivo. Sin embargo, las organizaciones deben procurar que el refuerzo no se perciba como dominante.

Bajo la dirección del consejero delegado Jack Welch, el alto rendimiento en General Electric (GE), se incentivó por medio de una combinación de factores, entre ellos, un sistema de calificación. Welch solicitó a los directivos que clasificaran a los profesionales de talento en tres grupos: el 20% con el rendimiento superior, el 70% con un rendimiento intermedio y el 10% con el rendimiento inferior. Muchos fueron despedidos por falta de potencial o de rendimiento. Esta posibilidad de perder el trabajo se convirtió en un refuerzo que enseñaba a los empleados a ofrecer un rendimiento alto. No obstante, esta práctica se controla atentamente en GE y no apunta a crear una cultura de miedo: Jack Welch considera que si una persona no presenta un buen rendimiento, es porque se equivocó de trabajo y su jefe le estaría haciendo un favor al ser honesto con ella. Según Jack Welch, “las evaluaciones honestas son las más importantes”. Uno debería decir a su gente: “esto es lo que me gusta de ti y esto es lo que podrías mejorar. Es obligación del directivo asegurarse de que

sus colaboradores sepan dónde están situados”.82 Actualmente no se recomienda utilizar la técnica de “premio y castigo” para los empleados, ya que afecta el compromiso a largo plazo.

Steve Scullen, profesor de Gestión en la Drake University, descubrió que la “calificación forzada”, incluso el despido del 5% o 10% de profesionales con un rendimiento inferior, produce un aumento de 16% en la productividad; sin embargo, este aumento es válido sólo durante los primeros años. Después del pico inicial de productividad, sus beneficios disminuyen del 16% de los primeros dos años a apenas el 6% en el tercer y cuarto años, hasta llegar al décimo, en el que apenas se aprecia ninguna mejora. Es evidente que un refuerzo negativo (elusión), como el que se practica en GE debe controlarse con cuidado para equilibrar el compromiso y el rendimiento del empleado a largo plazo con los posibles aumentos de productividad.83

l ecciones Aprendid AsLa motivación por refuerzo sugiere que la conducta voluntaria o aprendida es una función de sus consecuencias. Es más probable que se repita la conducta con consecuencias agradables que la conducta con consecuencias desagradables. Mediante una gestión adecuada del refuerzo es posible influir en la dirección, el nivel y la

persistencia de la conducta del individuo a través de cuatro formas de refuerzo: refuerzo positivo, elusión (refuerzo negativo), extinción y castigo. El refuerzo debe equilibrarse teniendo en cuenta las necesidades del empleado y no debe convertirse en el elemento dominante.


Aprendizaje social Desarrollado por Albert Bandura en 1963


El aprendizaje social se produce cuando las personas observan las conductas de otros,

reconocen sus consecuencias y, como resultado, alteran su propia conducta. Este concepto

incide en la motivación laboral de varias formas: muchas de las conductas que adoptamos

en nuestro trabajo cotidiano las aprendemos mediante “pistas” de otros en el entorno

laboral. En otras palabras, las personas aprenden normas de conducta aceptadas mediante

la observación de la conducta, los resultados o las consecuencias, y las características de

otros en situaciones concretas.84

“Si el conocimiento y la habilidad se pudieran adquirir sólo a través de la experiencia

directa, el proceso de desarrollo humano sufriría un enorme retraso, además de resultar

sumamente tedioso, costoso y peligroso. Afortunadamente, las personas pueden aumentar

sus conocimientos y destrezas a partir de la información recibida de las influencias

modeladoras”. Albert Bandura85

El aprendizaje por observación o proceso de modelado abarca cuatro pasos principales:

atención (prestar atención a la información principal); retención (recordar los procesos más

importantes); reproducción (la experiencia práctica de la tarea aumenta el aprendizaje) y

motivación (las personas otorgan un valor a las consecuencias, como recibir una recompensa

o evitar un castigo).86

Aprendizaje social



El aprendizaje social es útil para establecer normas de conducta y crear una cultura

corporativa que valore ciertas conductas más que otras. Resulta fundamental reconocer la

importancia de la cultura corporativa a la hora de moldear la conducta de los profesionales,

ya que las normas que establecen los empleados veteranos ofrecen pistas para los que

se acaban de incorporar. Por ejemplo, un empleado nuevo aprende de sus compañeros

cuestiones como el código de vestimenta, el grado de formalidad entre categorías, etc. El

aprendizaje social requiere la presencia de varias condiciones en el entorno: en primer lugar,

la conducta observada debe ser relativamente simple, puesto que no resulta fácil aprender

por observación un procedimiento técnico complicado. En segundo lugar, la conducta no

debe ser de naturaleza intelectual: no sirve para aprender a desarrollar software o a pensar

de forma abstracta. Por último, es indispensable contar con la habilidad física necesaria

para llevar a cabo la tarea.87

Aplic Ación en l As org Aniz AcionesCiertas conductas pueden enseñarse a los profesionales por medio de vídeos y de normas específicas para incentivar las conductas deseadas.

El reconocimiento o las recompensas a las ideas innovadoras demuestran a los empleados el tipo de conducta que se valora.

l ecciones Aprendid AsEl aprendizaje social se produce cuando las personas observan las conductas de otros en su entorno, evalúan sus consecuencias y, como resultado, modifican su propia conducta. El aprendizaje social incide en la motivación laboral de varias formas: muchas de las conductas

que adoptamos en nuestro trabajo cotidiano las aprendemos mediante “pistas” que otros nos ofrecen. Es importante reconocer la importancia de la cultura corporativa a la hora de moldear la conducta del empleado.


Resumen de los procesos de motivación en el trabajo

Mientras las teorías sobre las necesidades (los “elementos fundamentales”) evalúan las

distintas necesidades que estimulan las conductas, las teorías sobre los procesos analizan

la precisión con la que los individuos toman decisiones personales sobre qué conductas

adoptar en función de sus expectativas de resultados y de las respuestas aprendidas a partir

de su experiencia anterior.

Resumen de los procesos de motivación por expectativas

La expectativa de un determinado resultado (tanto de rendimiento como de recompensa)

ocupa un lugar esencial en la elección de la conducta del individuo en el trabajo. Por lo tanto,

la motivación de una persona depende de sus expectativas: resultados de rendimiento (éxito

de la tarea, logro o fracaso) y resultados de recompensa (reconocimiento o recompensa

monetaria).

Concepto de

motivación por

expectativas

Resumen Función en la motivación en

el trabajo

Expectativas:

valores y

recompensas

Victor Vroom, 1964

Porter y Lawlor, 1968

Las personas actúan con

motivación si consideran que

sus esfuerzos conducirán a

los resultados (expectativa),

creen que su rendimiento

será recompensado

(instrumentalidad) y si valoran

el premio esperado (valencia).

Si el directivo comprende

los distintos valores que

tienen las recompensas

para cada empleado podrá

administrarlas con más

eficacia. Los comentarios

siempre se deben utilizar para

comunicar el rendimiento no

deseado.

Logro

Henry Murray, 1938

McClelland, 1953

John Atkinson, 1966

La motivación por logro surge a

partir de una necesidad de logro

adquirida (es decir, aprendida):

la motivación para realizar

tareas de forma eficaz, el deseo

de llevar a cabo tareas nuevas y

difíciles, y el deseo de superar el

rendimiento de otros.

En el trabajo, las personas

buscan el éxito y evitan el

fracaso. Las empresas pueden

ayudar a los empleados que

presentan un alto rendimiento

a alcanzar su pleno potencial

ofreciéndoles oportunidades

para conseguir objetivos

difíciles y mediante un buen

feedback.

Atribución

Weiner, 1972

La atribución está relacionada

con las razones que las personas

atribuyen a sus éxitos y fracasos,

así como con la influencia de

estas explicaciones causales

(habilidad, esfuerzo, dificultad

de la tarea y suerte) en la futura

conducta.

Las conclusiones de un

trabajador sobre las razones

del éxito o del fracaso anterior

en un proyecto inciden en

las expectativas de éxito o

de fracaso de las tareas en el

futuro.


Resumen de los procesos de motivación por aprendizaje

El aprendizaje también es importante para moldear la conducta de una persona en el

trabajo. Los empleados tienden a aprender con rapidez qué conductas se recompensan

y cuáles no son deseadas. El aprendizaje produce cambios de conducta en función de

experiencias pasadas directas o indirectas; por lo tanto, resulta esencial para mantener una

actitud motivada.

Concepto de motivación

por aprendizaje

Resumen Función en la motivación

en el trabajo

Refuerzo positivo

B.F. Skinner, 1957

La motivación por refuerzo

sugiere que la conducta

voluntaria o aprendida

es una función de sus

consecuencias. Es más

probable que se repita una

conducta que haya tenido

consecuencias agradables

que una con consecuencias

desagradables.

Una gestión apropiada del

refuerzo permite influir en

la dirección, el nivel y la

persistencia de la conducta del

individuo por medio de cuatro

formas de refuerzo: positivo,

elusión (refuerzo negativo),

extinción y castigo. El refuerzo

debe equilibrarse teniendo

en cuenta las necesidades

del empleado, y no debe ser

demasiado dominante.

Aprendizaje social

Albert Bandura, 1963

El aprendizaje social

se produce cuando las

personas observan las

conductas de otros en

su entorno, evalúan sus

consecuencias y, como

resultado, modifican su

propia conducta.

El aprendizaje social incide

en la motivación laboral de

varias formas: muchas de las

conductas que adoptamos

en nuestro trabajo cotidiano

las aprendemos mediante

“pistas” que nos ofrecen otros.

Es importante reconocer la

importancia de la cultura

corporativa a la hora de

moldear la conducta del

empleado.


03primera

parte

c apítulo 3 La arquitectura de la motivación en el trabajo

La arquitectura de la motivación analiza los factores periféricos que influyen en la motivación en el entorno laboral. Los procesos de orientación, como el marco de apoyo de la empresa, el establecimiento de objetivos y el uso de procesos justos y transparentes están estrechamente vinculados con el compromiso y la motivación de los empleados. También se relaciona con características individuales, como la personalidad, la generación y la cultura, que explican por qué la motivación difiere de un individuo a otro y de una cultura a otra.

I. Un marco de apoyo p.54

Estilos de dirección p.55

Establecimiento de objetivos p.57

Igualdad en el entorno laboral p.60

II. La importancia de las características individuales p.61

Etapa de la vida p.62

Cultura p.65

Personalidad p.67

Resumen de la arquitectura de la motivación en el trabajo p.69


La arquitectura de la motivación en el trabajo

La motivación laboral es un intrincado rompecabezas compuesto por los elementos básicos

(las necesidades que actúan como estímulos de las acciones), los procesos (las decisiones

cognitivas que permiten convertir las necesidades en acciones) y, por último, la arquitectura.

Este capítulo no se refiere a la pieza central del rompecabezas de la motivación, sino que se

centra en los moderadores de la motivación, como el estilo de liderazgo, la etapa de la vida

en la que se encuentran los empleados, la personalidad de cada individuo y la diversidad

de culturas. Sin duda, estos factores influyen en la motivación y el rendimiento dentro de la

empresa.

Descripción general del capítuloEn primer lugar, examinamos la función de la dirección en la motivación de los profesionales.

Los líderes, junto con las políticas y las prácticas elaboradas por ellos mismos, están

estrechamente vinculados con la motivación de los miembros de la empresa.

Al analizar la relación entre las estructuras de gestión y la motivación, contemplamos los

estilos de dirección que afectan a las actitudes y a la conducta, estudiamos el valor del

establecimiento de objetivos y observamos la importancia de tratar a los empleados con

igualdad y procedimientos justos.

Después, analizamos las características individuales que dan lugar a una conducta

heterogénea en los diversos grupos de profesionales. La personalidad, la cultura y la

generación crean distintos perfiles de profesionales y requieren estilos de dirección en cierta

medida adaptados y personalizados a cada empleado.

Glosario del capítulo

Cultura:

Es la programación colectiva de la mente, que distingue a los miembros de un grupo

o a distintos tipos de personas. La cultura se aprende, no se hereda. Proviene del

entorno social de una persona, no de sus genes.

Objetivos:

Son los estados finales deseados o las aspiraciones para el futuro. Los objetivos

desarrollan una función causal en la acción. Al fijarlos, la persona puede concentrarse

mejor en las tareas más importantes y goza de mayor claridad para priorizar las

tareas.

Personalidad:

Son los patrones característicos de pensamiento, emoción y conducta de una

persona, junto con los mecanismos psicológicos que residen detrás de ellos.


Un marco de apoyo

El estilo de dirección y el marco de apoyo de la empresa pueden ejercer un efecto importante

en el estado de ánimo de los profesionales y en su voluntad para alcanzar los objetivos

corporativos. Un jefe querido, respetado o temido puede tener un impacto profundo en el

compromiso o en la voluntad del empleado de trabajar para cumplir con los objetivos de la

empresa. Hoy más que nunca en el pasado, los directivos prestan atención a las necesidades

individuales de los empleados porque son conscientes del valor que supone cada uno de

ellos para la empresa en su conjunto. Un proceso formal de establecimiento de objetivos,

evaluación del rendimiento y reconocimiento garantiza que los profesionales sepan qué

están haciendo bien y qué podrían mejorar. La comunicación recíproca y la implementación

de un proceso de establecimiento de objetivos constituyen un marco importante para

la motivación. Este marco ayuda a los empleados a desarrollarse, a adquirir aptitudes y a

sentirse satisfechos con la realización de sus tareas, además de garantizar que los objetivos

individuales están alineados con los de la empresa.

I.


Estilos de direcciónDesarrollado por Douglas McGregor en 1960


El estilo de dirección puede ejercer un efecto importante en el estado de ánimo de los

trabajadores y en su voluntad para alcanzar los objetivos de la empresa.

Douglas McGregor estudió los efectos sobre la motivación de los empleados de dos estilos de

dirección diferentes. Al desarrollar este modelo de motivación –la teoría X y la teoría Y–, en

la década de los sesenta, McGregor consideraba que las empresas y los estilos de dirección

encajaban en lo que denominó modelo de dirección de la “teoría X”. Este modelo se rige por

la suposición de que el ser humano, por naturaleza, tiene poca ambición, no le gusta trabajar,

procura evitar responsabilidades y debe ser supervisado de cerca para que trabaje de manera

eficaz. Esto se asemeja a la visión taylorista de la dirección que imperaba en esa época,

caracterizada por el trabajo repetitivo motivado por incentivos graduales que aumentan la

eficacia, pero que no contemplaba las necesidades de orden superior del empleado. Si bien

este método puede haber funcionado a corto plazo, finalmente ha dado lugar a situaciones

de motivación reducida. En algunos casos, llegó a generar respuestas de rebelión entre

los trabajadores, que ocasionaron restricciones en la producción, enfrentamientos con la

dirección, aumento del sindicalismo militante y desacuerdo con los objetivos planteados.88

Por tanto, McGregor recomendó el estilo de dirección correspondiente a la “teoría Y”, que

sugiere que todos los trabajadores tienen potencial de desarrollo, capacidad para asumir

responsabilidades y predisposición para cumplir los objetivos de la empresa.89

McGregor argumentó que los entornos que permiten a los empleados satisfacer sus

necesidades de orden superior resultan motivadores para el rendimiento. Señaló que hay

que escuchar a los empleados, ya que pueden aportar mucho a la empresa. Por el contrario, si

la dirección ignora a los profesionales, los trata mal y les niega oportunidades de desarrollo,

comienzan a sentir resentimiento y disminuye su motivación.90

El enfoque de gestión de la Teoría Y de McGregor sostiene lo siguiente:

• Todas las personas cuentan con potencial de desarrollo y motivación, capacidad de asumir

responsabilidades y voluntad de actuar en cumplimiento de los objetivos de la empresa. La

dirección debe permitir al personal reconocer y desarrollar estas características.

• La tarea principal de la dirección consiste en organizar las condiciones, para que los

empleados puedan alcanzar sus propios objetivos cuando se esfuerzan por alcanzar los

objetivos de la empresa.

Motivación por estilos de dirección: Teoría X y Teoría Y



Los estilos de dirección tienen un impacto profundo en la motivación y en el estado de ánimo del empleado, así como en el éxito de la empresa. McGregor hace hincapié en los beneficios de los estilos de liderazgo positivo, que incentivan la responsabilidad y el crecimiento con el desarrollo de su Teoría Y de liderazgo. La Teoría Y presupone

que todas las personas cuentan con potencial de motivación y desarrollo, capacidad de asumir responsabilidades y voluntad de actuar en cumplimiento de los objetivos de la empresa. Por el contrario, los métodos controladores y coactivos de la Teoría X reprimen las necesidades humanas de crecimiento y autoestima.

Aplic Ación en l As org Aniz Acionesestilos de dirección: Andy pearson, pepsic o La transformación del estilo de dirección de Andy Pearson representa el avance de una Teoría X a una Teoría Y. Resalta la importancia de un buen líder al crear una cultura corporativa en la que el profesional se siente valorado y parte de la empresa.

En 1980, como director ejecutivo de PepsiCo, Andy Pearson fue nombrado uno de los diez jefes más estrictos de Estados Unidos. El “viejo” Andy Pearson se encargaba de gestionar ingresos de entre 1.000 y 8.000 millones de dólares en PepsiCo, con un estilo de dirección que se apoyaba en el temor y se describía como “brutalmente abrasivo”.

Cada año, despedía al 10% o 20% menos productivo de su plantilla.

A pesar del éxito de su estilo exigente, desarrolló una nueva forma de liderar basada en el reconocimiento y el valor del empleado. Su nuevo estilo enfatizaba la orientación, en oposición al control. El control restringe la creatividad y la satisfacción a largo plazo. Esto es lo que opinaba sobre su cambio de estilo de dirección: “Si pudiera multiplicar el potencial de todos los miembros de la organización, en lugar de hacerlo sólo con el de unos pocos, ¿qué lograríamos? Seríamos una empresa mucho mejor”.91


Establecimiento de objetivosDesarrollado por Edwin Locke y Gary Latham en 1981


El establecimiento de objetivos es un proceso que busca motivar al empleado para que mejore

su rendimiento. Según Locke, los objetivos son el factor más poderoso en la determinación

de la conducta y de la motivación en el entorno laboral. Al establecer los objetivos (es decir,

los estados finales deseados o las aspiraciones para el futuro), éstos desarrollan una función

causal en la acción. Por objetivo se entiende “el objeto o la finalidad de una acción, por

ejemplo, alcanzar un determinado nivel de destreza, generalmente en un cierto plazo”. Por lo

tanto, los objetivos conscientes suelen tener un efecto positivo sobre las acciones.92

La mayoría de las concepciones de la motivación se asientan en la noción de que las personas

adoptan y mantienen conductas si consideran que les permitirán obtener los resultados o los

objetivos deseados. Tolman (1932) describió a los humanos como animales con un objetivo

definido.93 Ryan (1970) señaló que el comportamiento humano está orientado, de manera

inherente, por intenciones, tareas, propósitos conscientes u objetivos.94

¿Cómo estimulan los objetivos la motivación?

Locke estudió el motivo por el que algunas personas tienen más éxito que otras en el trabajo

y llegó a la conclusión de que, si bien la explicación tiene que ver en parte con las diferencias

de capacidad, conocimiento y métodos de cada individuo, la respuesta radica en el hecho de

que las personas tienen distintos objetivos, es decir, persiguen distintos resultados al realizar

una tarea. Las acciones relacionadas con los objetivos no tienen que ser siempre conscientes

para estar controladas: al establecer el objetivo principal, la acción se guía mediante una

serie de objetivos secundarios que conducen al objetivo general.95

Los objetivos afectan al rendimiento por medio de tres mecanismos de motivación: decisión,

esfuerzo y persistencia. Un objetivo específico facilita la decisión, ya que impulsa las actitudes

adecuadas para alcanzar el objetivo y desalienta las que no son importantes. En resumen, el

establecimiento de objetivos permite concentrarse mejor en las tareas más importantes y

ofrece mayor claridad a la hora de establecer prioridades.96

El objetivo funciona como motivador:

hace que la persona compare su

capacidad actual con la necesaria para

alcanzar un objetivo, lo cual estimula

o mejora el rendimiento. Si la persona

cree que le costará alcanzar un objetivo,

experimentará insatisfacción y se

esforzará más, pero sólo si siente que es

posible. Al conseguirlo, se sentirá capaz

y con éxito, lo que le producirá una

sensación de logro.97

Las personas establecen objetivos

relacionados con su futura conducta.

Estos objetivos también afectan a sus conductas actuales. Al marcar un objetivo, la persona

desarrolla estrategias para lograrlo y, de esta forma, influye en la resolución de los problemas

que surgen. Los objetivos afectan al rendimiento porque dirigen la atención, controlan el

esfuerzo, favorecen la persistencia y fomentan la adopción de estrategias de cumplimiento

de objetivos.98

Establecimiento de objetivos



Jack Welch, ex consejero delegado de General Electric, exigió que se desarrollara el establecimiento de objetivos y objetivos ambiciosos en toda la empresa para lograr una posición de liderazgo de GE e impulsar el crecimiento, inspirado por sus lecturas de un general prusiano del siglo xix. Welch predicó una filosofía que denominó “oportunismo planificado”,

mediante la cual asignaba a los empleados de GE un objetivo prácticamente inalcanzable y les permitía hacer todo lo necesario para cumplirlo. Incluso en el caso de que los empleados no lograban el objetivo, el proceso servía para motivar al personal y mejorar su rendimiento.100


En un estudio realizado en la Universidad de Cologne en 2008, se descubrió que los jugadores de golf a los que se dijo que su bola era una “bola de la suerte”, metieron la bola en el hoyo con una frecuencia un 35% superior a la del grupo de control. La convicción de que

tenían una bola de la suerte aumentaba la confianza y la seguridad en sí mismos, es decir, su convencimiento de que meterían la bola en el hoyo. La confianza en uno mismo aumenta las probabilidades de éxito.


Uno de los métodos utilizados actualmente en las empresas son las evaluaciones de 360 grados. Se trata de un sistema de gestión del rendimiento que ofrece a las personas una visión de su rendimiento desde todos los ángulos posibles: superiores, subordinados,

compañeros y colegas. Esta práctica ofrece una perspectiva más amplia del desempeño, activa las relaciones interpersonales y fomenta una visión crítica de los estilos de dirección. Asimismo, analiza los objetivos individuales de los empleados.

Atributos de tareas-objetivos que afectan al cumplimiento de objetivos...

Según Locke et al. (1981), tras evaluar varios estudios de campo y experimentos de laboratorio

sobre los efectos del establecimiento de objetivos al realizar una tarea, en el 90% de los

estudios, los objetivos específicos y difíciles producen un rendimiento mayor que los más

fáciles de lograr, los del tipo “da lo mejor de ti” o la ausencia de objetivos.99

De acuerdo con Locke y Latham, las personas con un alto nivel de confianza en sí mismas

fijan objetivos más complejos que las personas con un nivel bajo. Asimismo, se comprometen

más con los objetivos asignados, buscan y emplean mejores estrategias de tareas para

alcanzarlos y reaccionan mejor ante los comentarios negativos. La confianza en uno mismo

se refiere a la convicción de que se tiene la capacidad de realizar las acciones necesarias para

alcanzar el objetivo con éxito. Se relaciona con convicciones personales inherentes respecto

a la capacidad y con experiencias pasadas relacionadas con el dominio de una tarea.

El establecimiento de objetivos es más eficaz cuando el feedback permite hacer un

seguimiento de las tareas de un individuo. Los objetivos ofrecen al empleado un punto de

referencia para medir y evaluar sus propios esfuerzos en relación con el rendimiento actual.

El feedback ofrece un punto de referencia para medir las percepciones individuales del

rendimiento con respecto a las del supervisor. Además, evita que disminuya el rendimiento y

fomenta una mejora constante.101



El establecimiento de objetivos es uno de los métodos más eficaces y utilizados en la actualidad para fomentar la motivación dentro de la empresa. Los objetivos ayudan a las personas a cumplir sus metas personales a través de la realización de tareas, además de ofrecerles un panorama claro de la estrategia y de la visión corporativa. Los objetivos inciden en el rendimiento porque dirigen la atención, controlan el esfuerzo,

propician la persistencia y fomentan la adopción de estrategias para lograr sus metas. Funcionan como motivadores: hacen que la persona compare su capacidad actual con la necesaria para alcanzar el objetivo, lo que mejora el rendimiento y las estrategias para la resolución de problemas. En otras palabras, los objetivos sirven de punto de referencia para mejorar el rendimiento tanto de los jefes como de los subordinados.


La eficacia del establecimiento de objetivos como método de motivación ha sido

ampliamente demostrada. Puede utilizarse para motivar a los empleados y para asegurarse

de que el rendimiento individual concuerda con los objetivos estratégicos de la empresa.

Los empleados desempeñan una función integral en el logro de los objetivos corporativos,

pero sin objetivos claros, feedback, recompensas y reconocimiento, las personas pierden el

rumbo ante la ambigüedad de la estrategia de sus líderes. El refuerzo también fomenta la

motivación: un trabajador que recibe una recompensa o un reconocimiento por alcanzar

un objetivo tendrá mejor predisposición a la hora de esforzarse para alcanzar el siguiente

objetivo complejo.

El establecimiento de objetivos es una técnica muy utilizada en las empresas actuales.

La mayoría de los departamentos de ventas, por ejemplo, utilizan los objetivos en forma

de cuota de ventas como sistema de motivación. No obstante, se presentan de distintas

maneras en cada organización: un presupuesto es un objetivo de carácter monetario; una

cuota es un estándar que se debe alcanzar; un plazo es un objetivo de carácter temporal.

Muchas organizaciones actuales fijan sus objetivos mediante la técnica SMART (específico,

cuantificable, alcanzable, orientado a obtener resultados, sujeto a límites de tiempo).102

Aplic Ación en l As org Aniz AcionesKaizen

gestión por objetivos

Las empresas japonesas, como Toyota, utilizan el método Kaizen para establecer objetivos. Este método consiste en aumentar gradualmente la dificultad de los objetivos y fomentar una filosofía de mejora constante. Algunas empresas han demostrado que este método

puede implementarse con éxito en entornos culturales tan diferentes como el japonés o el estadounidense. Dada su evidente incidencia en el éxito de la empresa, muchas compañías han tratado de emular este modelo.103

La gestión por objetivos (managing by objectives, MBO) es un sistema de motivación e integración de esfuerzos de los equipos directivos. Consiste en fijar objetivos para la empresa como una unidad y en vincular estos objetivos de manera descendente, pasando por cada

nivel jerárquico. De esta forma, el cumplimiento de los objetivos de un nivel ayuda a alcanzar los del nivel superior y, finalmente, culmina con los objetivos generales de la empresa.104


Igualdad en el entorno laboralDesarrollado por J. S. Adams en 1967 y por Jerald Greenberg en 1987


Un lugar de trabajo justo ayuda a mantener el compromiso de los profesionales, contribuye a

la satisfacción laboral y reduce al mínimo el absentismo y la rotación de personal.

El modo en el que las personas miden la igualdad está en el corazón de la Teoría de la equidad.

Los empleados evalúan su trato en términos de entradas (qué aportan al trabajo) y salidas

(qué reciben a cambio del trabajo), y comparan esta evaluación con su “grupo de referencia”.

Desde ahí, los empleados crean su propio concepto de justicia (equidad) comparando su

balance de entradas (esfuerzo y habilidades aportadas) y salidas (recompensas y pagos

recibidos), con el balance de entradas y salidas de otras personas consideradas grupos

de referencia relevantes. Las percepciones de trato desigual pueden generar falta de

conformidad y de motivación.105

Greenberg complementó la Teoría de la equidad creando el concepto de justicia corporativa.

Sugirió que, al evaluar la imparcialidad de las decisiones de la empresa (por ejemplo, la

asignación de salarios y de otros recursos), los empleados no sólo tienen en cuenta el tipo

de decisiones que se toman (es decir, los resultados en forma de recompensas y valoraciones

de rendimiento), sino también el modo en que se toman esas decisiones (por ejemplo, los

procedimientos).


Mantener un sistema equitativo y transparente es esencial para establecer la percepción

de igualdad en la empresa, lo cual ayuda a preservar el compromiso de los profesionales y

contribuye a su satisfacción.

En la empresa, los salarios constituyen una causa común de percepción de desigualdad.

Si bien no se considera beneficioso dar a conocer cuánto gana cada empleado, un estudio

indica que una comunicación clara de cómo se elaboran, evalúan y asignan los planes de

remuneración es importante para establecer un código de igualdad.106

Aplic Ación en l As org Aniz AcionesEn 1982, General Motors negoció concesiones salariales con sus representantes sindicales y, más tarde, anunció que los directivos recibirían importantes bonificaciones. La reacción de los trabajadores obligó a la empresa a cancelar las bonificaciones.107 En otro caso, una empresa farmacéutica fue demandada por las diferencias de sueldo entre

hombres y mujeres en los mismos puestos. Las diferencias salariales, las bonificaciones y otras recompensas representan un importante elemento de motivación. Sin embargo, si se emplea este modelo, es imprescindible contar con un sistema de evaluación del rendimiento equitativo y transparente.108

l ecciones Aprendid AsMantener un sistema equitativo y transparente es indispensable para establecer una percepción de

igualdad en la empresa, un elemento esencial para la satisfacción y motivación del empleado.


La importancia de las características individuales

La motivación en sí no puede explicar por qué algunas personas trabajan con mayor rapidez

o eficacia que otras. Las características innatas, las habilidades, la experiencia, la edad o la

cultura en la que uno crece son factores que influyen en la motivación y el rendimiento. En

definitiva, el rendimiento de cualquier persona está limitado por sus capacidades.

Como señaló William Revelle, sobre todos los elementos básicos de la motivación actúan

los efectos de las diferencias entre las personas, como la personalidad influye sobre la

motivación y el rendimiento.109

Una de las principales lecciones que las empresas actuales deben aprender es la necesidad

de comprender las diferencias, los valores y las necesidades individuales con el fin de adaptar

las técnicas de motivación a cada persona.

II.


Etapa de la vida


En Estados Unidos, el mercado laboral se enfrenta a una necesidad cada vez mayor

de mantener o atraer a los trabajadores más antiguos, para mitigar los efectos del

envejecimiento de la población y la escasez de profesionales derivada de la jubilación de un

importante segmento de la fuerza laboral: los baby boomers (o la generación de la posguerra).

Retener a los trabajadores más veteranos, con su experiencia y sus valiosos conocimientos,

y atraer a generaciones más jóvenes a la empresa, implica una comprensión de las distintas

necesidades de las diferentes generaciones de trabajadores que conviven actualmente. 110

Al conocer las necesidades de las distintas generaciones, es posible desarrollar prácticas

de motivación apropiadas y eficaces para cada una de ellas. Existe una necesidad cada

vez mayor de “personalización masiva” en términos de autonomía, variedad y flexibilidad.

Tal como señaló un experto, “es cuestión de adaptarse a la etapa de la vida en que uno se

encuentra: en una determinada etapa, quizá quiera tomarse tiempo para estudiar y viajar.

Más adelante, cuando está más calmado, quizá ya no tenga que trabajar tantas horas”. 111

La idiosincrasia de las distintas generaciones

En la actualidad, cuatro generaciones interactúan en el mundo laboral: los veteranos, los

baby boomers, la generación X y la generación Y.112 Diversos estudios sobre las diferencias

generacionales han revelado una serie de actitudes que caracterizan a cada una de ellas, lo

cual conlleva importantes consecuencias para la relación entre empleados y empleadores,

así como para la motivación.113 En Estados Unidos, se estima que hay alrededor de 80

millones de baby boomers, 78 millones de personas de la generación Y, y apenas 46 millones

de personas de la generación X.114

Categoría Porcentaje de población

mundial116

Diferencias entre

generaciones115

Antes de 1946: Veteranos 4,67%

1947 - 1960: Baby Boomers 18,56%

1961 - 1979: Generación X 21,32%

1980 - 1990: Generación Y 25,47%

1991 - 2005: Generación Z

Veteranos

Esta generación nació en el período de entreguerras y vivió la Segunda Guerra Mundial. Sus

valores y creencias son muy distintos a los de sus hijos. Para ellos el trabajo se considera una

necesidad; son muy fieles a la empresa para la que trabajan y consideran que un trabajo

es para toda la vida. Por lo tanto, ven el trabajo como una obligación y valoran el trabajo

duro, el sacrificio, el deber por encima de la diversión. Respetan la autoridad y obedecen las

normas. Prefieren la comunicación por escrito y dan más importancia a la satisfacción de un

trabajo bien hecho que a las recompensas tangibles.


Baby Boomers

La generación de los baby boomers nació durante la guerra o justo después. Sus miembros

vieron cómo el mundo cambiaba drásticamente por medio de una revolución industrial, de

las mejoras en las comunicaciones y el surgimiento de las nuevas tecnologías. En el entorno

laboral, los baby boomers suelen describirse como obsesivos y cooperativos. Trabajan con

eficacia, persiguen el logro personal y tienen tendencia a cuestionar la autoridad. Prefieren

la comunicación en persona y necesitan sentirse valorados y reconocidos.

Generación X

Son los hijos de los baby boomers. Nacieron a fines de los sesenta y durante los setenta. Son

quienes han transformado principalmente el entorno laboral tal y como lo conocemos ahora,

así como nuestra relación con el trabajo. Actualmente, ocupan cargos de alta dirección. Se

trata de una generación que no siempre se siente cómoda en oficinas abiertas. Su motivación

aumenta cuando gozan de flexibilidad para actuar y en entornos laborales que no imponen

reglas estrictas.

Generación Y

Los trabajadores de la Generación Y, también conocidos como “Generación del milenio”,

“generación de Internet”, “iGeneration” o “Generación MyPod”, son los nacidos entre 1979

y 1999117. A medida que los baby boomers se jubilan, esta amplia generación pasará a

convertirse en un sector cada vez más importante del mercado laboral. La generación del

milenio muestra algunas preferencias notables en lo que respecta al estilo de trabajo, a

las expectativas y a las inquietudes profesionales. Comprender estas diferencias resulta

fundamental para diseñar prácticas de motivación que se adapten a sus necesidades

particulares.

“Con una BlackBerry en una mano, un café latte descafeinado en la otra y auriculares que

van desde sus oídos hasta el iPod, son ambiciosos, exigentes y nacidos para mandar”.

La Generación Y no se debe considerar como un grupo homogéneo, ya que incluso dentro

de él existen diferencias entre los menores de veinticinco, que ingresan actualmente en

el mercado laboral, y los mayores de esa edad. Los primeros presentan una marcada

dependencia de la tecnología, ya que quieren trabajar desde cualquier lugar en cualquier

momento y sienten que deberían ser evaluados por sus resultados, no por cómo, cuándo o

dónde llevan a cabo su trabajo.118

En un estudio internacional sobre los trabajadores de la Generación Y, se observaron

diferencias entre Asia y el resto del mundo. La marca corporativa es más importante para los

jóvenes de Asia que para los de otras partes del mundo, lo que favorece a las organizaciones

con una imagen fuerte. La falta de apoyo y las deficiencias en la gestión son las principales

razones que llevan a los miembros asiáticos de esta generación a renunciar a un puesto,

mientras que en el resto del mundo las dos razones más comunes son la falta de motivación y

la búsqueda del equilibrio entre vida y trabajo. No obstante, también se encontraron diversos

factores importantes comunes a todos los componentes de la Generación Y de todo el

mundo: contar con la oportunidad de aprender y de desarrollarse, poder trabajar en algo que

les resulte estimulante, desarrollar un trabajo acorde a sus capacidades, tener buenos jefes

que los comprendan y sentir que se confía en ellos. Todos estos factores resultan esenciales

para que permanezcan motivados y comprometidos.119


Función en el entorno laboral

Los psicólogos Ruth Kanfer y Phillip Ackerman estudiaron el efecto de los cambios

relacionados con la edad en la motivación laboral y descubrieron que algunos trabajos

tienden más que otros a ofrecer una vía de desarrollo clara, lo cual puede ayudar a mantener

el interés de las personas en su profesión a largo plazo. Estos autores sugieren que es

probable que los profesionales con oportunidades de cambiar de puesto y de desarrollarse se

sientan altamente motivados a lo largo de toda su vida laboral. Por el contrario, en el caso de

los trabajadores del sector servicios que realiza tareas rutinarias, la falta de oportunidades

de evolución puede generar una abrupta disminución de la motivación y del compromiso

durante la época de madurez y la adultez tardía.120

Más del 85% de los responsables de contratación y directores de recursos humanos opina

que los miembros de la generación del milenio tienen una idea más sólida de sus derechos

que los trabajadores de mayor edad. Una percepción dominante entre los managers actuales

es que los jóvenes tienen muchas más expectativas que los miembros de otras generaciones.

En una encuesta se identificaron estas expectativas: un mayor salario (74%), horarios de

trabajo flexibles (61%), ascenso después de un año (56%) y más días de vacaciones o tiempo

libre (50%).121

Además de contar con unas expectativas más altas, la retención es un desafío mayor con los

trabajadores de la Generación Y que con las generaciones anteriores. Los milenarios tienden

a adoptar una actitud más “consumista” con respecto al trabajo y a la empresa, y deciden

rápidamente buscar una oferta mejor si se sienten insatisfechos. Los tres factores principales

para cambiar de trabajo, según una encuesta, son el dinero, los beneficios y el crecimiento.122


Actualmente, muchas empresas adoptan enfoques personalizados para tratar a las diversas generaciones. Xerox utiliza el eslogan “Exprésate” como modo de describir su cultura a los nuevos empleados. La idea es que el eslogan impulse a la Generación Y para desarrollar soluciones y cambios. También Danone emplea una estrategia de reconocimiento que se adapta a las distintas generaciones dentro de la empresa.

David Cush, presidente y director ejecutivo de Virgin American Airlines, destaca la necesidad de personalizar el enfoque: “Nos cuesta mucho encontrar la forma adecuada de comunicarnos con los miembros más jóvenes de la empresa de acuerdo con sus expectativas. Necesitamos construir una estrategia de comunicación multigeneracional que nos permita unir a todos nuestros empleados.”123

l ecciones Aprendid AsSi se conocen las necesidades de las distintas generaciones de trabajadores, es posible desarrollar prácticas de motivación apropiadas

y eficaces. Existe una necesidad cada vez mayor de “personalización masiva” en términos de autonomía, variedad y flexibilidad.


Cultura Elaborado por Geert Hofstede hacia 1970


La cultura es la programación colectiva de la mente que distingue a los miembros de un

grupo o categoría de personas entre sí. La cultura no se hereda, sino que se aprende. Es decir,

es el resultado del entorno social de una persona, no de sus genes. Se trata de un fenómeno

colectivo, porque se comparte, al menos parcialmente, con personas que viven o vivieron en

el mismo entorno social.

Actualmente, todas las organizaciones deben ser conscientes del impacto de una cultura

heterogénea dentro y fuera de la empresa. Un mercado globalizado y mayores niveles de

movilidad de los trabajadores implican que gestionar oficinas en todo el mundo o dirigir

una plantilla multicultural en el mercado nacional de la empresa, convierte la gestión de la

diversidad en una cuestión crucial para la dirección. La competencia cultural se refiere a la

capacidad de interactuar eficazmente con personas de distintas culturas. La competencia

cultural y una sólida gestión de la diversidad ayudarán a las empresas a identificar

eficazmente el talento y el capital intelectual, así como a motivar a un espectro más amplio

de empleados. 124

La máxima acuñada por Hazel Hendersen en la década de los setenta “Piense globalmente,

actúe localmente” sigue siendo válida para todas las decisiones de la alta dirección actual.

Sin embargo, en muchas organizaciones, no se trata sólo de pensar globalmente y actuar

localmente, sino también de equilibrar al mismo tiempo diversas necesidades culturales

dentro de la misma compañía.

El trabajo de Hofstede y sus colegas nos proporciona valiosos elementos para comprender

la cultura y las diferencias interculturales. Geert Hofstede estudió los valores relacionados

con el trabajo de más de 116.000 empleados de IBM en aproximadamente cuarenta países

y definió la cultura como una “programación de la mente” que distingue a un grupo de

personas de otro.125 Según su investigación, los directivos y los empleados se diferencian en

cinco dimensiones de valor de la cultura nacional:

La distancia del poder representa el grado en que los habitantes de un país aceptan que el

poder en las instituciones y organizaciones está distribuido de forma desigual. Asimismo,

implica que en una organización jerárquica, los empleados con cargos ejecutivos intentarán

mantener su poder, manteniendo una gran distancia. En culturas donde la distancia del

poder es alta, los subordinados aceptan su lugar y respetan la autoridad jerárquica formal.

En culturas donde la distancia del poder es baja, las organizaciones contarán con directivos

dispuestos a compartir la autoridad.

Algunos países con baja distancia del poder son Estados Unidos, Australia, Gran Bretaña y

Holanda. Países con alta distancia del poder son China, México y África Occidental.

El individualismo-colectivismo mide el grado en que las personas prefieren trabajar de

forma individual en lugar de hacerlo como miembros de un grupo. Las culturas de gran

individualismo respetan los logros personales, la autonomía y la innovación. Por otra parte,

las culturas de gran colectivismo ponen énfasis en la armonía grupal, el orden social, la lealtad

y las relaciones personales. Las contribuciones individuales no se valoran si van en contra de

los objetivos o intereses del grupo. Para mantener la armonía en una cultura colectivista,

a veces es necesario ser conservador y cauto. La distancia del poder y el individualismo-

colectivismo se han convertido en los principales factores diferenciales entre culturas y han

recibido mayor atención de los investigadores.


La masculinidad-feminidad es el grado en que los atributos considerados normalmente

masculinos (por ejemplo, seguridad personal, éxito y competencia) prevalecen por sobre los

atributos considerados normalmente femeninos (por ejemplo, sensibilidad y preocupación

por los demás). Es más probable que las culturas de gran masculinidad sean dominadas

por hombres, especialmente en el área de dirección; en las culturas que se definen como

femeninas, es más probable encontrar mujeres en posiciones directivas y profesionales.

El índice de rechazo de la incertidumbre (Uncertainty Avoidance Index) determina el nivel de

tolerancia de una sociedad frente a las nociones de incertidumbre y ambigüedad; en definitiva,

tiene que ver con la búsqueda de la verdad. Indica hasta qué punto una cultura condiciona a sus

miembros a sentirse cómodos o incómodos en situaciones no estructuradas. Las culturas que

evitan la incertidumbre intentan minimizar la posibilidad de que se produzcan estas situaciones

creando leyes y reglamentaciones estrictas y rigurosas medidas de seguridad, mientras que,

desde el punto de vista filosófico y religioso, creen en una verdad absoluta. Por su parte, las

culturas que aceptan la incertidumbre son más tolerantes con las opiniones diferentes; intentan

regirse por la menor cantidad de normas posible, y desde el punto de vista filosófico y religioso

son más relativistas y permiten la convivencia entre distintas escuelas de pensamiento.

Orientación a largo plazo frente una orientación a corto plazo: esta quinta dimensión surgió

a partir de un estudio realizado con estudiantes de veintitrés países de distintas partes del

mundo. El estudio se llevó a cabo utilizando un cuestionario diseñado por un especialista chino.

Los valores que se asocian a la orientación a largo plazo son el esfuerzo y la perseverancia,

mientras que los valores que se asocian a la orientación a corto plazo son el respeto por la

tradición, el cumplimiento de las obligaciones sociales y la protección de nuestra “imagen”.

l ecciones Aprendid AsTodas las organizaciones deben ser conscientes del impacto de una cultura heterogénea dentro y fuera de la empresa. Un mercado globalizado y mayores niveles de movilidad laboral significan que gestionar filiales en diferentes lugares del mundo o dirigir una fuerza laboral multicultural en el mercado nacional de la empresa, convierten la competencia cultural en una cuestión importante

para la alta dirección. La competencia cultural se refiere a la capacidad de interactuar eficazmente con personas de distintas culturas. En esencia, la competencia cultural y una sólida gestión de la diversidad ayudarán a las empresas a identificar eficazmente el talento y el capital intelectual, así como a motivar a más empleados.

Aplic Ación en l As org Aniz Acionessodexo

Microsoft

Sodexo ha recibido uno de los premios más importantes por su diversidad. Presente en más de ochenta países, Sodexo conoce perfectamente los desafíos que plantean las diferencias culturales. El consejero delegado considera que una de las cualidades más importantes para una empresa que

adopta la diversidad cultural es tener la humildad de decir “no sé”; no es posible intentar ponerse en el lugar de otra persona sin hacer un gran esfuerzo. Por tanto, Sodexo está intentando desarrollar esta actitud empática en la organización al capacitar al personal para generar conciencia.126

En la oficina central de Microsoft en Europa, en Dublín, conocer las necesidades de un mercado diverso es una parte integral del éxito de la empresa; por tanto, su personal diverso desempeña una función clave en la estrategia comercial. En este sentido, la creación de un entorno incluyente es fundamental para dirigir una fuerza laboral multicultural. Como afirma uno

de sus empleados: “Todos los días se pueden oír alrededor de cinco idiomas diferentes en la cafetería. Es una sensación estupenda estar rodeado de tantas personas de diferentes lugares, con distintas experiencias y culturas, y que todos se muestren un gran respeto mutuo. Es una de las cosas que más admiro de Microsoft”.127


Personalidad Elaborado por P. T. Costa y R.R. McCrae en 1992, por J. M. Digman en 1990; y por M. T. Russell

y D. Karol en 1994.


La personalidad se ha definido como “los patrones característicos del pensamiento, la

emoción y la conducta de una persona, junto con los mecanismos psicológicos, ocultos o no,

que están detrás de esos patrones”.128

Las dimensiones de la personalidad, en combinación con moderadores del contexto como el

éxito, el fracaso, la presión y los incentivos, afectan a la motivación y al origen del esfuerzo.

Operan de forma dinámica para priorizar los objetivos que guiarían la realización específica

de cada tarea y conducta.

La investigación en el campo de la psicología ha generado un modelo con cinco dimensiones,

hoy convertido en un referente para los psicólogos de la personalidad. El modelo de los cinco

factores de la personalidad129 también denominado modelo de los cinco grandes130 o factores

globales de la personalidad131 fue descubierto y definido por varios equipos de investigadores

independientes que identificaron las mismas cinco dimensiones. Cada uno de estos amplios

factores presenta muchas facetas o subcomponentes específicos que se relacionan entre sí.

Los cinco grandes factores y sus rasgos constitutivos pueden resumirse de la siguiente

manera:

Extraversión: representa las diferencias individuales en la tendencia a buscar estímulos en

la compañía de otros; un individuo extravertido es cálido, afectivo, sociable, conversador,

firme, enérgico, busca el entusiasmo y siente emociones positivas.

Complacencia: representa las diferencias individuales en la tendencia a ser compasivo y

cooperador con los demás; una persona con esta cualidad es amigable, altruista, honrada y

confiable, bienintencionada, amable y sincera.

Conciencia: representa las diferencias individuales en la tendencia a dar una gran

importancia a la competencia y a la eficacia, a las capacidades innatas y a la adquisición

de aptitudes; alguien con conciencia es autodisciplinado, eficiente y confiable, moralmente

recto y con principios, ambicioso y organizado.

Grado de neurosis: representa las diferencias individuales en la tendencia a experimentar

inestabilidad emocional - angustia, mal humor, irritabilidad, tristeza, ira, ansiedad o

depresión.

Apertura a las experiencias: representa las diferencias individuales en la tendencia a

imaginar y crear; alguien abierto se muestra inventivo, curioso, sensible a la estética, audaz,

vive al máximo las emociones, la vida real y la intimidad.


El modelo de los cinco factores es puramente descriptivo, pero los psicólogos han desarrollado

una serie de teorías para dar cuenta de los cinco grandes factores. La investigación en el área

cognitiva se ha desarrollado sobre este tema y sugiere que los rasgos de la personalidad son

consecuencia de estrategias adaptativas que resultan de una serie de objetivos, creencias,

intenciones y recursos individuales.132 Por ejemplo, el rasgo “servicial” puede implicar

establecer el objetivo de ayudar a otros, es decir creer en el valor de ayudar a los demás y

evaluar si merecen ayuda, así como la tendencia a desarrollar ese tipo de conducta y los

recursos para hacerlo.133 Los recientes descubrimientos sobre la relación entre neurociencia

y personalidad aportan pruebas de que existe una base biológica para algunas de las

dimensiones de personalidad que recoge el modelo de los cinco factores. Esta relación es el

tema de la mayoría de las investigaciones actuales.

Los estudios sugieren que la personalidad se ve influida en gran medida por el entorno

sociocultural; por lo tanto, observar las características colectivas (como la nacionalidad o la

generación, por ejemplo) puede contribuir a comprender los rasgos de la personalidad.


La motivación y la personalidad van de la mano: las diferentes personas y tipos de

personalidad se ven motivadas por impulsos diferentes.

Hay dos situaciones laborales en las que resulta especialmente importante tener en cuenta

las diferencias de personalidad de los individuos: cuando se trata de buscar la tarea o función

más adecuada para una persona y cuando se intenta potenciar el rendimiento individual.

El desafío que se plantea tanto a los responsables de contratar nuevo talento como a los

directivos es evaluar a la persona y las circunstancias, y establecer un marco de motivación

en consecuencia (tipo de incentivos, expectativas y objetivos, reconocimiento y refuerzo,

etc.): ¿cuáles son las preferencias y competencias del trabajador? ¿Muestra interés por los

desafíos? ¿Que piensa de las recompensas y el reconocimiento? ¿Confía en sus capacidades?

¿Cuáles son sus necesidades, objetivos y expectativas personales?

Se han desarrollado numerosas herramientas de evaluación de la personalidad con el fin

de ayudar a las organizaciones a conocer y comprender las diferencias de la personalidad.

l ecciones Aprendid AsLas dimensiones de la personalidad, en combinación con moderadores del contexto como el éxito, el fracaso, la presión y los incentivos, afectan la motivación y el origen del esfuerzo. Actúan de forma dinámica a la hora de priorizar los objetivos que guiarían la realización específica de cada tarea y conducta.

Por lo tanto, las prácticas de motivación uniformes no producen un rendimiento uniforme, puesto que los diferentes tipos de personalidades responden de manera distinta ante las mismas oportunidades de motivación. Las organizaciones deben comprender las diferencias, los valores y las necesidades individuales, y adaptar las técnicas de motivación a cada persona.


Resumen de la arquitectura de la motivación en el trabajo

Un marco de apoyo

Estilo de dirección

Douglas McGregor, 1960

El estilo de dirección tiene un impacto profundo en la

motivación y en el estado de ánimo del empleado, así

como en el éxito de la empresa. Hoy día, los directivos

deben mantener un equilibrio entre las necesidades de

la organización y las de los empleados si quieren generar

un crecimiento sostenible. McGregor hace hincapié

en los beneficios de los estilos de dirección positivos,

que incentivan la responsabilidad y el crecimiento, a

través del desarrollo de su Teoría Y de la dirección. La

Teoría Y presupone que todas las personas cuentan con

potencial de motivación y desarrollo, capacidad de asumir

responsabilidades y voluntad de actuar en cumplimiento

de los objetivos de la empresa.

Establecimiento de

objetivos

Edwin Locke y Gary Latham,

1981

El establecimiento de objetivos es uno de los métodos

más eficaces y utilizados en la actualidad para enfocar la

motivación dentro de la empresa. Los objetivos influyen

en el rendimiento porque dirigen la atención, controlan el

esfuerzo, favorecen la persistencia y fomentan la adopción

de estrategias de cumplimiento. El objetivo funciona como

motivador: hace que la persona compare su capacidad

actual con la capacidad necesaria para alcanzar el

objetivo, lo que mejora el rendimiento. En otras palabras,

los objetivos sirven de punto de referencia para la mejora

del rendimiento.

Igualdad

J. S. Adams, 1967

Jerald Greenberg, 1987

Es importante mantener un sistema equitativo y

transparente de retribución y recompensas para

establecer una percepción de igualdad en la empresa, lo

cual es esencial para la satisfacción de los empleados.

Aunque es normal que existan diferencias salariales

entre los distintos niveles de empleados, el sistema para

alcanzar aumentos debe ser equitativo y transparente

para resultar efectivo como elemento de motivación.


Las características individuales

Etapa de la vida Si se conocen las necesidades de las distintas generaciones

se pueden desarrollar prácticas de motivación apropiadas

y eficaces. Existe una necesidad cada vez mayor de

“personalización masiva” en términos de autonomía,

variedad y flexibilidad.

Cultura

Geert Hofstede, 1970

Todas las organizaciones deben comprender el impacto

de una cultura heterogénea dentro y fuera de la empresa.

Un mercado globalizado y mayores niveles de movilidad

de los trabajadores implican que gestionar oficinas en

todo el mundo o dirigir una plantilla multicultural en el

mercado nacional de la empresa convierte a la gestión

de la diversidad en una cuestión crucial para la dirección.

La competencia cultural se refiere a la capacidad de

interactuar eficazmente con personas de distintas

culturas. La competencia cultural y una sólida gestión

de la diversidad ayudarán a las empresas a identificar

eficazmente el talento y el capital intelectual, así como a

motivar a un espectro más amplio de empleados.

Personalidad

P. T. Costa, y R. R. McCrae,

1992

J. M. Digman, 1990

M. T. Russell y D. Karol, 1994

La personalidad se ha definido como “los patrones

característicos del pensamiento, la emoción y la conducta

de una persona, junto con los mecanismos psicológicos,

ocultos o no, que están detrás de esos patrones”.134

Así, mientras parece ser que los valores individuales

influyen en la conducta laboral de una persona, es

probable que la personalidad sea una medida más

precisa del comportamiento. Las prácticas de motivación

uniformes no producen un rendimiento uniforme, ya que

diferentes tipos de personalidades responden de manera

distinta ante las mismas oportunidades de motivación.

Por lo tanto, una de las principales enseñanzas para las

empresas actuales es la necesidad de comprender las

diferencias, los valores y las necesidades individuales, y de

adaptar las técnicas de motivación a cada persona.

02


02 Segunda parte Cómo fomentar la motivación laboral en el entorno contemporáneoEsta segunda parte presenta un análisis acerca de cómo las organizaciones actuales comprenden la motivación y la ponen en práctica hoy día. De acuerdo con las necesidades exclusivas de la empresa y las necesidades particulares de los empleados, las empresas exitosas adaptan las prácticas de motivación con el fin de impulsar el éxito.

Índice:Los desafíos para la organización del siglo XXI p.72

Capítulo 1. Impulsar la motivación en la organización actual p.74

Capítulo 2. La motivación como clave del rendimiento p.128


Los desafíos para la organización del siglo XXI

En la economía actual influyen varias fuerzas determinantes: el aumento del conocimiento

aplicado en las actividades económicas, la globalización de la fabricación y los servicios,

y el predominio de los servicios como fuente de crecimiento económico. Ir más allá de

todos estos factores es la función decisiva que cumplen los empleados en todas estas

actividades. En esta “economía basada en las personas”, los factores determinantes del éxito

(innovación, creatividad, ejecución y servicio) dependen de la conducta de los individuos en

la organización.135

En esta economía dinámica en la que las empresas luchan por el mismo espacio en el

mercado, las organizaciones deben reinventarse continuamente a sí mismas y a su actividad,

a pequeña y gran escala. La capacidad de innovar y de adaptarse de forma creativa al

entorno competitivo sólo se puede lograr por medio de las personas.136 Por tanto, la gestión

de las personas se ha convertido en un factor cada vez más estratégico para el éxito de las

organizaciones.

Con el tiempo, las empresas que han construido sus organizaciones con personas motivadas,

comprometidas y conectadas han demostrado ser las más eficaces a la hora de reinventarse

a sí mismas para lograr un rendimiento y un éxito sostenibles. El conocimiento es apreciado

ahora como un recurso clave, valioso en sí mismo y además generador de valor, y que

impulsa la innovación. Según la OCDE, el “poder de la transmisión del conocimiento” en la

organización es un factor determinante principal de la prosperidad de una empresa.137 En

esta difusión del conocimiento resulta fundamental la colaboración de los empleados, una

visión compartida y la capacidad de trabajar juntos para innovar.

No obstante, en el mundo laboral actual sigue habiendo vestigios evidentes de los estilos

de dirección de la era industrial, en los que los empleados eran tratados como “factores de

producción”.138 La competitiva lucha por la cuota de mercado ha conducido a la mayoría de

las empresas a estructuras de gestión “cortoplacistas” que les permiten contratar o despedir

trabajadores rápidamente. Esta gestión de estilo indiferenciado ha reducido el sentimiento

de comunidad y pertenencia, así como el compromiso. Los empleados ya no sienten lealtad

hacia la empresa porque la empresa no es leal con ellos; su sentido del valor y de la seguridad

ha disminuido.139 Además, la percepción de lo que son unas condiciones laborales aceptables

ha cambiado radicalmente en los últimos treinta años. Actualmente, la atención se centra en

la calidad de vida de los trabajadores. Ha quedado atrás la época en la que los empleados,

agradecidos por tener al menos un trabajo, soportaban condiciones adversas o toleraban a

un jefe irritable a cambio de un sueldo. Hoy día, las personas se preocupan fundamentalmente

por los aspectos físicos, psicológicos y sociales de sus vidas, en formas que abarcan tanto el

lugar de trabajo como la vida privada.140

En contraposición al estilo de liderazgo de la era industrial, un enfoque centrado en las

personas es más apropiado para la emergente economía del conocimiento y de los servicios.

La importancia actual de la colaboración de las personas dentro de la organización ha sido

destacada por muchos estudios. Frank Mulhern, de la Northwestern University, denomina

a esto “conexión del valor humano”, que explica como un “flujo de rendimiento”: las


organizaciones alcanzan el éxito porque la información y los actos fluyen de una persona a

otra. También Henry Mintzberg ha reafirmado la necesidad de que las empresas fomenten un

sentido de “cooperación comunitaria” dentro de la organización y se reinventen a sí mismas

como lugares de participación, donde los empleados estén comprometidos entre sí y con la

organización. Mintzberg recomienda alejarse de la conducta individualista y promover las

prácticas que propician la confianza, el compromiso y la colaboración espontánea con el

objetivo de lograr un éxito sostenido.141

Este énfasis en la colaboración colectiva en vez de en actitudes individuales, se está

identificando cada vez más como un factor clave para la innovación en las empresas. “La

necesidad de innovar rápido es cada vez más patente para las empresas”, observa Robert

Whiteside, máximo responsable de Google en el Reino Unido, Irlanda y el Benelux. Un estudio

realizado en 2010 demuestra que existe un 81% de correlación positiva entre la colaboración

y la innovación en todos los mercados. En el Reino Unido, los empleados que tienen la

oportunidad de trabajar de forma colaborativa tienen casi el doble de posibilidades de

aportar nuevas ideas a sus empresas. Esta conclusión señala la prioridad para la gestión

de personas en la economía del siglo XXI. Los directivos deberán asegurarse de que los

empleados estén motivados para colaborar e innovar, así como de promover un sentido de

comunidad corporativa.142

Promover este sentido de “cooperación comunitaria”, según Mintzberg, significa “preocuparse

por nuestro trabajo, nuestros colegas y nuestro lugar en el mundo” y, al mismo tiempo, estar

inspirados por esta preocupación. Un ejemplo ilustrativo es el de Southwest Airlines, la

compañía aérea que jamás ha recurrido a reducciones de plantilla para solucionar a corto

plazo plazo situaciones complicadas. El resultado es un equipo de empleados que confían

en la organización y que están felices de responder con un servicio apasionado y de aportar

soluciones innovadoras a fin de mantener a la empresa por delante del resto.

La colaboración y un espíritu comunitario sólo pueden lograrse valorando a las personas en

la organización y promoviendo un sentido de confianza entre los empleados y la dirección.

El axioma de que las organizaciones son todo lo buenas o excelentes que lo sean sus

empleados resulta verdadero en las empresas que demuestran que el camino óptimo hacia

la rentabilidad es situar a las personas en un primer plano.


01segunda

parte

c apítulo uno Leveraging Motivation in the Organization Today

Numerosos factores operan en conjunto para generar y mantener la felicidad, la satisfacción y el compromiso de una persona en el trabajo. La motivación no se puede incorporar simplemente adoptando una serie de medidas de efecto inmediato. En las organizaciones líderes de hoy, la motivación se ha generado a partir de todo un espectro de incentivos para crear valor tanto para la empresa como para el trabajador.

Impulsar la motivación en la organización actual p.75

I. Las condiciones indispensables para una motivación continúa p.77

Confianza: crear una relación de reciprocidad p.78

Adaptación: la importancia de la personalización p.80

II. Incentivos de la motivación p.82

Vivir p.83

Crecer p.100

Relacionarse p.117


Impulsar la motivación en la organización actual

Sabemos que las personas no se sienten motivadas sólo por un buen sueldo, por atractivos

beneficios o por tener un jefe agradable. Del mismo modo que los seres humanos son

complejos y buscan un propósito y un sentido en la vida, motivarlos para que se esfuercen al

máximo en el trabajo es igualmente complejo.

Numerosos factores operan en conjunto para generar y mantener la felicidad, la satisfacción

y el compromiso de una persona en el trabajo. Muchos de estos factores no son fáciles de

descifrar; sólo a través del diálogo y de la escucha activa pueden identificarse los deseos y

las aspiraciones de cada empleado. De la misma manera, esta comunicación bidireccional

es indispensable para asegurar que los empleados puedan trabajar conjuntamente en pos

de los objetivos comunes y de un rendimiento exitoso de la organización: la raison d’être de

la empresa. Asimismo, la motivación es un proceso inestable; los factores que la determinan

pueden cambiar y evolucionar con el tiempo. Es posible que el empleado que entra a la

empresa en su primer día de trabajo esté motivado por una serie de factores distintos veinte

años después.

Los fundamentos teóricos de la motivación expuestos en la primera parte nos permiten

comprender a las personas: nuestras necesidades y deseos fisiológicos y psicológicos,

nuestras conductas y los procesos que nos llevan a trabajar de una manera determinada.

Esta segunda pretende traducir el conocimiento de las personas en hechos. «Construyendo

la motivación en el trabajo» es el análisis de lo que las organizaciones actuales comprenden

sobre la motivación y cómo la ponen en práctica hoy día. Al analizar las mejores prácticas

de las compañías líderes en sus sectores, descubrimos que cada empresa tiene una receta

exclusiva para crear y mantener la motivación, según sus necesidades y limitaciones, y

para conocer las necesidades, los deseos y las aspiraciones de los empleados. No obstante,

nuestro análisis revela una serie de semejanzas en los enfoques de estas empresas de

éxito, lo que nos ha permitido sintetizar los resultados en un nuevo modelo de motivación

laboral: el espectro de motivación. Para comprender la lógica que subyace tras las acciones,

este modelo concilia los fundamentos teóricos con estudios y ejemplos de empresas, que

muestran el efecto en la práctica de los diferentes generadores de motivación. Todas estas

compañías enfocan la motivación como un conjunto de factores intrínsecos y extrínsecos

al mismo tiempo, con un enfoque colectivo e individual combinado. En especial valoran y

respetan el conocimiento exclusivo, las contribuciones y el potencial de sus personas y las

tratan como un activo clave para el éxito de la organización.


El espectro de la motivación

La motivación no se puede incorporar a toda prisa, simplemente adoptando una serie

de medidas a corto plazo. En las organizaciones líderes actuales, la motivación se ha

incorporado para crear valor tanto para la empresa como para el empleado, de forma

horizontal y vertical, por medio de todo un espectro de incentivos de motivación. El espectro

de motivación es un conjunto de incentivos universales que pueden aprovecharse según

las necesidades concretas de cada empresa y de sus empleados con el fin de fomentar la

motivación en el lugar de trabajo.


Las condiciones indispensables para una motivación continua

I.


Confianza: crear una relación de reciprocidad, las condiciones indispensables para la motivaciónTransparencia, responsabilidad, igualdad.

El establecimiento de relaciones sólidas entre los directivos y los empleados debería ser la

primera de las “condiciones” de liderazgo necesarias para crear una relación de confianza y

valoración mutua. Como afirmaba Peter Drucker, el reconocido gurú del management, “las

organizaciones ya no se construyen sobre la fuerza, sino sobre la confianza”.143

Según Louis Barnes, la confianza crea un sentido

de reciprocidad; las personas responden del

mismo modo en que se las trata. Sin embargo,

la confianza es un valor difícil de promover

en el lugar de trabajo, en especial en épocas

económicas difíciles donde el miedo al despido es

una amenaza constante en la relación empleado-

empleador.

Con el desarrollo de fuertes valores de igualdad, transparencia y responsabilidad se apoya

e impulsa la capacidad de obtener lo mejor de una motivación laboral sostenible. Las

organizaciones utilizadas como punto de referencia en el estudio han hecho de estos valores

un pilar central en su relación con los empleados en la organización.

Crear una relación de confianza propicia un mayor grado de responsabilidad por parte de

los empleados: se sienten propietarios de la empresa y saben que desempeñan una función

importante en el éxito de la organización. En Southwest Airlines, los empleados siempre han

sido tratados como propietarios. Además de un plan de participación en los beneficios, se

les recuerda que sólo ellos mantienen viva la llama de los valores de la empresa y que son

responsables de aquellos de sus actos que influyen en el éxito. Como afirma Colleen Barrett,

presidente emérito de Southwest Airlines, “como empleados, ustedes son propietarios de

esta línea aérea… Animamos a las personas a que se hagan responsables de sus actos, y luego

a responsabilizar a los demás, siempre que lo hagan de una manera respetuosa”.

“Ninguna empresa, organización

sin ánimo de lucro o institución

gubernamental puede prevenir una

catástrofe grave, pero es posible construir

una organización que esté lista para

la batalla, que tenga la moral alta, que

sepa cómo comportarse, que confíe en sí

misma y en la que las personas tengan

confianza unas en otras”

c on el f oco en… l A confi Anz A en l A org Aniz Ación

Louis Barnes, a Professor at Harvard Business Louis Barnes, profesor de la Harvard Business School, estudió la confianza organizativa y descubrió que estaba relacionada con la teoría de la reciprocidad, es decir, la idea de que las personas responden del mismo modo en que se las trata. Peter Drucker resaltó que “confiar significa que uno sabe qué esperar de las personas. La confianza es el entendimiento mutuo”. La confiabilidad implica establecer un código de conducta y ser coherente a la hora de aplicarlo, de modo que los

empleados puedan ver que los líderes hacen lo que dicen y predican con el ejemplo. Sin embargo, las recientes encuestas realizadas por Watson Wyatt, BlessingWhite y otras instituciones han revelado que menos de la mitad de los trabajadores confía en lo que le dice la dirección.144 El Great Place to Work Institute® realiza una encuesta todos los años entre decenas de miles de empleados a través de su Trust Index y premia a las empresas que ofrecen los mejores entornos de “credibilidad, respeto, igualdad, orgullo compartido y compañerismo”145


En HCL, por ejemplo, la responsabilidad se promueve de abajo hacia arriba. La filosofía que

se aplica en HCL, “el empleado primero, después el cliente”, pone las necesidades de los

empleados por delante de las de los clientes. El objetivo es crear una organización excelente

para los empleados, impulsar una estructura organizativa invertida, crear transparencia y

responsabilidad dentro de la organización, y promover una cultura impulsada por el valor. El

consejero delegado, Ventee Nadar, lo considera fundamental para el éxito de la empresa: “Un

empleado no es una herramienta en manos de un consejero delegado, sino que el consejero

delegado es una herramienta en manos del empleado: ¡si piensa así, conseguirá desatar la

invencible energía de 50.000 empleados de todo el mundo!”146

La confianza puede ser un valor difícil de promover si no la sienten todos los miembros de

la organización, desde el líder hasta los empleados con puestos de menor responsabilidad.

Como afirmaba Peter Drucker, “los líderes más eficaces nunca dicen ‘yo’, y no es porque se

hayan enseñado a sí mismos a no hacerlo. No piensan en ‘yo’. Piensan en ‘nosotros’, piensan

en ‘equipo’”.148 Los valores de confianza pueden desarrollarse en la organización fomentando

el diálogo bidireccional con los empleados, ocupándose de su bienestar y tratándolos con

respecto y justicia.

Sodexo es una multinacional francesa, líder en Soluciones de Calidad de Vida Diaria. Emplea aproximadamente a 380.000 personas de ciento treinta nacionalidades, y tiene 30.600 sedes, en ochenta países. El gran compromiso de Sodexo con la diversidad y la inclusión se centra en cuatro prioridades: género, discapacitados, generaciones y minorías étnicas. La prioridad principal se centra en la igualdad entre hombres y mujeres. Sodexo ha puesto en práctica una estrategia con una

intención muy clara de aumentar la representación de la mujer en los mandos intermedios y en la alta dirección, dirigida por el presidente del grupo, Michel Landel, quien afirma que “la diversidad y la inclusión resultan fundamentales para impulsar la capacidad de una empresa de atraer y perfeccionar el mejor talento, crear una plantilla comprometida y ofrecer soluciones de calidad de vida diaria a todos los clientes”.

c on el f oco en… l A ig UAld Adprácticas de sodexo para promover la igualdad de género147

enf oq Ue teórico... t eorí A X y t eorí A ydouglas Mcgregor, década de los sesenta.McGregor resalta los beneficios de los estilos de liderazgo positivo que incentivan la responsabilidad y el crecimiento para generar una motivación sostenible en la organización.

McGregor analizó los efectos de los estilos de dirección en la motivación de los empleados. Propuso dos modelos de motivación, denominados Teoría X y Teoría Y.

La Teoría X se basaba en la suposición de que a los empleados no les gusta el trabajo y evitan la responsabilidad; trabajan sólo por dinero y seguridad. Por tanto, para alcanzar sus objetivos, una empresa necesitaría imponer un modelo de gestión coercitivo, basado en el control y el castigo.

La Teoría Y se basaba en la suposición de que los empleados son creativos, buscan responsabilidades

y son capaces de dirigirse a sí mismos. Por tanto, el desafío para la dirección consiste en diseñar puestos que propicien las oportunidades y permitir así que los empleados crezcan y desarrollen una parte mayor de su potencial en beneficio de la empresa.

McGregor afirmó que las suposiciones de la Teoría X eran negativas y poco sostenibles. En la práctica, este modelo ha demostrado ser contraproducente en la mayor parte de los casos. Por el contrario, McGregor concluyó que los jefes que involucran a sus empleados en la toma de decisiones y les plantean más desafíos promueven el rendimiento eficaz. La Teoría Y recomendaba aplicar lo que Herzberg en 1964 denominó “enriquecimiento del trabajo” y Petera en 1982 y 1985 denominó empowerment o “empoderamiento”.


Adaptación: la importancia de la personalización

Las organizaciones se están dando cuenta de la importancia del toque personal al tratar

con los empleados. El reconocimiento individualizado y la personalización y elección de

determinados incentivos, beneficios y horarios tiene más valor que una simple estrategia que

se adapte a todos los casos. Como afirma Leah Shepherd,

“El toque personal siempre hace que la recompensa

parezca más dulce”.149

Según la investigación de Buckingham (2005) y los

resultados de una amplia encuesta llevada a cabo por Gallup, existe una cualidad que

distingue a los directivos realmente grandes del resto: “pueden descubrir las características

que hacen única a una persona y capitalizarlas”. Los mejores jefes conocen y valoran las

capacidades únicas y la personalidad única de sus colaboradores. Por tanto, el éxito implica

identificar y tener en cuenta las diferencias entre las personas, desafiando a cada empleado

a que destaque a su manera.150

Buckingham reveló también la importancia de adaptar la motivación a la persona. Conocer

a la persona puede ayudar no sólo a identificar sus objetivos y aspiraciones, así como lo que

la motiva, sino también a fomentar un buen rendimiento. El reconocimiento, por ejemplo, se

puede llevar a cabo de distintas maneras: de forma pública, privada, a través de un cliente,

etc. Un directivo debe ser capaz de hacerlo con el público que más valora el empleado. El

público de un empleado pueden ser sus compañeros, por lo que la mejor manera de reconocer

su trabajo sería celebrar públicamente sus logros ante a ellos. Otro público deseado podría

ser el propio jefe; el reconocimiento más importante sería una conversación privada en la

que le transmita por qué piensa que es tan valioso para el equipo.151

Según Frank Mulhern, actualmente existen dos procesos fundamentales para una gestión

centrada en las personas efectiva: el conocimiento de los empleados, es decir, saber qué

es lo que les motiva y satisface, y la “segmentación” de los empleados, el diseño de ofertas

personalizadas (como comunicaciones o programas de beneficios) que tengan relevancia

para diferentes tipos de personas en función de sus intereses personales.152

En lugar de luchar por la igualdad, las empresas deben buscar maneras de ofrecer a sus

trabajadores opciones para todo, desde el horario y la estructura de la retribución, hasta

la posibilidad de asistir a cursos de formación. Los empleados que sienten que su empresa

intenta ayudarlos de forma personal tendrán más posibilidades de comprometerse con su

tarea y de hacer un mejor trabajo. “Todo lo que las personas consumen actualmente, desde

muy temprana edad, está personalizado”, afirma David Smith, autor de Workforce of One:

Revolutionizing Talent Management Through Customization, quien asegura también que por

eso cada vez más personas desean ser capaces de delinear su vida laboral para satisfacer

sus preferencias.153 Como parte de su investigación, Smith encuestó a un grupo de empleados

para descubrir qué les hacía felices. Las organizaciones en las que los trabajadores se sentían

apoyados de forma personalizada compartían cuatro características: segmentaban la fuerza

laboral de forma creativa; difundían el modelo de “menú a la carta” aplicado a los beneficios

sanitarios para ofrecer también en otras áreas opciones modulares; definían reglas simples

y amplias que se podían aplicar de maneras diferentes; y, en algunos casos, dejaban definir a

los empleados los parámetros de lo que necesitaban.

“El toque personal siempre hace que

la recompensa parezca más dulce”. Leah Shepherd


Cabe destacar la importancia de un proceso de comunicación regular bidireccional,

para escuchar y comunicarse frecuentemente con los empleados, tanto a nivel individual

como colectivo, con el fin de saber qué es lo realmente importante para ellos. Conocer sus

necesidades, deseos y aspiraciones da una idea de lo que los motiva: ¿buscan avanzar en su

carrera o un trabajo más desafiante? ¿Necesitan que su labor se reconozca más? ¿Hay algo

que les produzca insatisfacción, como el horario, que se podría modificar para mejorar su

satisfacción? HCL, un fabricante de ordenadores y proveedor de servicios de TI indio, ha creado

un foro en Internet llamado U&I que permite a sus profesionales interactuar directamente

con el consejero delegado. Él mismo en persona invierte su tiempo respondiendo preguntas

y escuchando las inquietudes de los empleados.154

El siguiente cuadro presenta una lista de los factores más importantes para atraer

profesionales a un trabajo según los diferentes países. Destacan las diferencias entre las

culturas, pero se trata de factores que pueden cambiar durante el curso de la vida laboral

de un empleado, o ante los cambios de circunstancias. Por lo tanto, la implementación de

un diálogo abierto con los empleados es un factor clave para comprender qué les motiva y

satisface a través del tiempo.

Economías emergentes Economías maduras

Brasil China India Germany U.K. U.S.

Ascenso en

la carrera

profesional

1 1 1 Salario

competitivo

* 1 1

Salario

competitivo

2 * * Ubicación

conveniente

del puesto

2 2 *

Trabajo

desafiante

3 * 3 Vacaciones

suficientes

* 3 2

Oportunidades

de formación y

de desarrollo

* 2 2 Trabajo

desafiante

1 * *

Ventajas

competitivas

Horarios

flexibles

3 * *

Seguro médico

de calidad

* * 3

Fuente: Comentarios del Estudio global de la fuerza laboral 2010, Towers Perrin.


Los incentivos de la motivación

II.


VivirPuedo disfrutar mi vida...


Condiciones laboralesUnas buenas condiciones laborales son un criterio importante

para la satisfacción del empleado y ayudan a crear un entorno

propicio para la motivación en el trabajo. Al satisfacerse las

condiciones básicas, como el salario y una situación laboral que proporcione una vida cómoda y

segura, las personas buscan satisfacer otras necesidades y deseos que estimulen la motivación.

Condiciones laborales, definición:

Las condiciones laborales se refieren a la compensación y a los beneficios otorgados

por la empresa, a la situación laboral del empleado y la seguridad del puesto, a la

política de la empresa y el marco legal que protege al trabajador, y a los beneficios

sociales de la empresa.

A principios del siglo XX, la Organización Internacional de

Trabajo estableció un estatuto sobre condiciones laborales

y justicia social. El principio de que “la labor de un ser

humano no debe ser tratada como mercancía o artículo de

comercio” estaba en el centro de ese estatuto.155 Sin embargo,

actualmente, los parámetros para unas condiciones laborales

adecuadas varían entre las distintas funciones, industrias

y países. Las condiciones laborales están estrechamente

vinculadas con el principio de igualdad. El empleado

puede decidir buscar otro trabajo si la compensación o las

condiciones no son consideradas justas.

Compensación, beneficios, situación laboral y seguridadLa seguridad en el puesto de trabajo, la compensación total y los beneficios laborales son

factores importantes que contribuyen a la motivación.

CompensaciónEl sueldo es, inevitablemente, el aspecto principal en unas buenas condiciones laborales. En primer

lugar, es la razón fundamental por la que la mayoría de las personas trabaja, y puede ser una causa

importante de desmotivación si se considera que no es justo. Aun así, una vez que se recibe un

nivel de compensación justo, se puede argumentar que ya no actúa como el principal incentivo de

motivación en el trabajo. En el aspecto económico, dado que los sueldos representan una parte

importante de los costes de la mano obra y constituyen una variable esencial de la competitividad

de las empresas, éstas deben manejar los niveles de remuneración con cuidado, conciliando las

necesidades del empleado con la viabilidad financiera y el rendimiento de la inversión.

“Si las personas no son

recompensadas adecuada

y justamente, no se obtiene

motivación. Sólo obtendrá un

mínimo esfuerzo para evitar

ser despedido. Pero si se les

paga justamente, se elimina el

problema de la compensación y

piensan en trabajar en lugar de

en el dinero”.Daniel Pink

c on el f oco en... l A iMport Anci A del s Ueldo

Desde 1949, se ha llevado a cabo tres veces un interesante estudio que siempre arroja los mismos resultados, que demuestran la diferencia entre lo que los directivos creen que quieren los empleados y lo que éstos desean. En opinión de los directivos, el sueldo y la seguridad laboral eran los dos aspectos que los empleados valoraban más. Los empleados,

por el contrario, siempre mencionaban “sentirse apreciados” y “sentirse informados” como los factores más importantes para la satisfacción laboral.156 El Departamento de Estadística Laboral de Estados Unidos también demuestra que la razón principal por la que los empleados dejan una empresa es que “no se sienten apreciados”.157

«El sueldo es bueno y puedo

ir caminando al trabajo».John F. Kennedy

Condiciones laborales Entorno de trabajo Equilibro entre el trabajo y la vida

Puedo disfrutar mi vida...Crecer RelacionarseVivir


Frederick Herzberg debatió con frecuencia sobre la función de la compensación en la

motivación y la recogió en su teoría de los dos factores. Afirmó que, en los casos en los

que el salario se identificaba como una causa de insatisfacción, ésta tenía que ver con la

desigualdad del sistema de retribuciones de la empresa. Por el contrario, el salario se

mencionaba como uno de los factores causantes de la satisfacción cuando se asociaba

con los logros de una persona. Era una forma de reconocimiento que tenía un significado

mayor que el dinero: representaba la constatación de un trabajo bien hecho y quería decir

que la persona estaba progresando en su trabajo.161 Otros autores han puesto de relieve el

limitado poder motivador del dinero: “La diferencia entre unos ingresos anuales de 5.000

euros y unos de 50.000 es considerable, pero pasar de 50.000 dólares a 50 millones no afectará

drásticamente a la felicidad. Es como comer bollos: el primero es delicioso, el segundo es

bueno, el tercero no disgusta, pero con el quinto, se ha alcanzado un punto en el que un

número infinito más de bollos no producirá gran satisfacción. Sin embargo, nadie deja de

ganar dinero o de luchar por obtener más dinero después de alcanzar los 50.000 dólares”.162

Un c Aso de BUen As prá c tic As: c línic A MAyoc ompensación en la c línica Mayo: “Un sistema sin incentivos que funciona”.

enf oq Ue teórico... ig UAld Ad y j Ustici A org Aniz Ativ Aj ohn stacey Adams, 1965; j erald greenberg, 1987

En la Clínica Mayo se ofrece un salario competitivo, el mejor en el mercado. No obstante, el salario máximo se alcanza a los cinco años por medio de aumentos anuales. Por ejemplo, una endocrinóloga de treinta y ocho años en su quinto año en la Clínica Mayo gana el mismo salario que un endocrinólogo de sesenta y dos años que haya ejercido durante treinta y dos, aunque éste último tendrá más días de vacaciones.158 Según un cirujano de la Clínica Mayo, “nuestro sistema elimina una serie de incentivos perversos

y nos permite tomar todas las decisiones clínicas sobre la base de lo que es mejor para el paciente. ¿Angioplastia o cirugía? La pregunta no tiene nada que ver con lo que gana cada uno».159

En la Clínica Mayo, «las personas que realizan un trabajo excepcional pueden estar contentas por recibir un sueldo e incluso más contentas por estar bien remuneradas, pero no trabajan para cobrar un cheque. Trabajan porque aman lo que hacen».160

Mantener un sistema de retribución equitativo y transparente resulta clave para establecer una percepción de igualdad en la organización, lo que ayuda a mantener el compromiso y contribuye a la satisfacción laboral.

Los empleados evalúan su trato en términos de aportaciones (lo que ellos aportan: trabajo duro, nivel de aptitudes, tolerancia, entusiasmo, etc.) y resultados (lo que reciben a cambio: salario, beneficios, recompensas intangibles, como el reconocimiento, etc.) y comparan esta evaluación con su “grupo de referencia”. La percepción de un

trato injusto puede conducir al descontento y a la falta de motivación.163

Greenberg complementó la teoría de la igualdad ampliando los conceptos de la justicia organizativa. Sugirió que a la hora de evaluar la justicia de las decisiones de la empresa (como la asignación del sueldo y de otros recursos), los empleados tienen en cuenta no sólo el resultado de esas decisiones (es decir, el sueldo o las evaluaciones del rendimiento), sino también la forma en la que se toman esas decisiones (es decir, los procedimientos).




BeneficiosLos beneficios del empleado representan prácticamente cualquier forma de compensación

diferente a un sueldo directo. Pueden constituir un factor importante de atracción y, por

tanto, desempeñan un papel fundamental a la hora de captar talento nuevo. Son una

herramienta que se utiliza para atraer, retener y motivar a los empleados, y también permiten

a la empresa cumplir con sus obligaciones sociales.164

Los planes de beneficios actuales tienen su origen hacia fines del siglo XVIII. El primen plan

de participación en beneficios fue diseñado por Albert Gallatin en su fábrica de vidrio y el

primer plan de pensiones privado fue iniciado por American Express en 1875. Hoy día los

planes de beneficios desempeñan una función importante al cubrir las necesidades de los

empleados y ser compatibles con la legislación del Gobierno. Actualmente son exigidos por

la ley el Seguro Social y la indemnización por desempleo, las pensiones, el seguro de vida y los

pagos por discapacidad, el pago por horas no trabajadas como en los casos de ausencia por

enfermedad o de vacaciones, y los planes de participación en beneficios, las recompensas y

las bonificaciones. 165

Los planes de beneficios flexibles o a la carta permiten a los empleados recibir más valor,

porque pueden personalizarse según las necesidades de cada persona. Un plan de beneficios

flexible permite a los empleados ser más conscientes de sus beneficios y apreciarlos más,

lo que aumenta el ánimo y la productividad. Los planes de compensación flexible también

pueden ser utilizados para convertir los salarios en beneficios exentos de impuestos, lo que

produce una recompensa total de más valor. Al mismo tiempo, una buena comunicación del

plan de beneficios flexible es esencial para que los empleados puedan aprovecharlo bien.

También es importante hablar con ellos para saber lo que les gusta y lo que no les convence

del programa, de forma que se pueda adaptar a sus necesidades para asegurarse de que lo

valoran. 166

Situación y seguridad laboral La seguridad laboral puede ser importante para crear una relación de confianza entre el

empleador y el empleado. Siemens introdujo los “trabajos para toda la vida” para sus 128.000

empleados alemanes167, con el fin de inspirar en ellos un alto nivel de lealtad y compromiso.




Sistemas de apoyo

Derechos humanos en la empresaTodas las empresas tienen la responsabilidad directa de respetar los derechos humanos

en sus operaciones, y algunas también consideran que tienen la responsabilidad moral de

promoverlos. Las organizaciones que actúan eficazmente para evitar violaciones y abusos

a los derechos humanos y que enfrentan los problemas que pueden surgir, ofrecen a los

empleados y a las partes interesadas un marco positivo y seguro de condiciones laborales.

c on el f oco en... l A creciente ol A de Milit Anci A l ABor Al en Asi A“l as posibilidades de que las empresas paguen salarios muy bajos son cada vez menores”.En China, la creciente tensión entre trabajadores y empresas ha generado un aumento de los conflictos laborales. Por ejemplo, en Guangdong ascendieron durante el primer trimestre de 2009 casi un 42% con respecto al mismo período en 2008. En Zhejiang, el aumento anual fue de aproximadamente el 160%. Los trabajadores han sido contentados con una ley de enero de 2008 que refuerza sus derechos contractuales. Foxconn, el mayor fabricante mundial de productos electrónicos, aumentó los salarios un 30% tras una oleada de suicidios en uno de sus grandes complejos de fábricas al sur de China.En Bangladesh, los trabajadores del sector textil con el sueldo más bajo del mundo, que fabrican prendas de vestir para las marcas occidentales, se revelaron recientemente contra el nivel de los salarios, a pesar de haber recibido un aumento del 80% (de 23 dólares al mes a 43). El aumento salarial se consideró totalmente inapropiado, dado el creciente aumento del coste de la vida. El primer ministro dijo que el actual salario mínimo “no sólo es insuficiente, sino también inhumano”. En Camboya, el salario mínimo aumentó recientemente un 21% (de 50 dólares al mes a 61). En Vietnam, el año pasado se registraron 200 huelgas de trabajadores afectados por la inflación del 9%. Por ejemplo, casi 10.000 trabajadores de

una fábrica de calzado de Taiwán la abandonaron en abril en busca de un salario mayor.En 2008, Yakarta aumentó el salario mínimo local un 10%, con lo cual ascendió a 100 dólares al mes, si bien los salarios en las regiones más remotas del país suelen corresponderse con la mitad de esta cifra. Indonesia también registró un aumento de las huelgas en las fábricas textiles, incluso un cese de un día en Bandung, durante el cual 40.000 trabajadores de varias empresas se manifestaron contra el aumento de los precios de la electricidad. En la India, Nokia, Bosch, Hyundai y Volvo, junto con otras muchas empresas locales, también han afrontado un creciente descontento.Los salarios de los trabajadores están en proceso de desarrollo en Asia. Sin embargo, como señaló un activista de los derechos laborales: “No hay relaciones sindicales, la actitud general es arrogante y feudal. Los propietarios y el Gobierno consideran que están ayudando a los trabajadores. A los trabajadores no se les trata como tales, sino como a mendigos”. En el pasado, ante la abundancia de trabajadores disponibles, si un empleado se quejaba, inmediatamente era despedido… Los fabricantes también están entendiendo que el aumento salarial tiene otros beneficios, como la conservación de los empleados y una mayor eficacia.168

c on el f oco en… l A respons ABilid Ad soci Al corpor Ativ Aderechos humanos en primer lugar (2006)La Organización Internacional del Trabajo ha redactado normas sobre los derechos del trabajador durante más de ochenta años, suponiendo que los gobiernos nacionales las implementarían. Desafortunadamente, muchos gobiernos carecen de la capacidad y de la voluntad necesarias para ponerlas en práctica.

Esta situación ha llevado a una creciente demanda pública para que las empresas se hagan responsables de un gran número de problemas relacionados con los derechos humanos y con el medio ambiente en los países en los que operan. El principal desafío consiste en crear consciencia: mecanismos independientes, transparentes y aplicables para asegurar que las normas de derechos humanos protejan a todas las personas.




Sistemas de apoyoActualmente, muchas organizaciones ofrecen servicios que respaldan las necesidades

intangibles de los empleados. Es posible que los empleados se sientan presionados tanto en

su vida laboral como personal, y la implementación de un sistema de apoyo puede ayudar

a proteger el bienestar de los miembros de la plantilla. El apoyo actual de los empleados

también puede ayudar a contrarrestar problemas de la organización como el absentismo y

el bajo rendimiento.

c on el f oco en… l os progr AMAs de AyUdA Al e Mple Ado

Los programas de ayuda al empleado tienen como objetivo ayudar a los trabajadores a enfrentar problemas personales que pudieran tener un efecto negativo en su desempeño laboral, salud y bienestar.HCL ofrece un servicio de ayuda psicológica, llamado “MITR”, que ayuda a todos los empleados de HCL y a los miembros de sus familias mediante asesoramiento psicológico ante cualquier problema, las 24 horas, los siete días de la semana.169

El programa Sodexo’s LifeWorks ofrece recursos profesionales y personalizados a los empleados estadounidenses y a sus familias, para garantizar un mejor estilo de vida. Los servicios están disponibles las veinticuatro horas, los siete días de la semana. Los psicoterapeutas pueden ayudar a las personas a analizar distintos problemas, y también se ofrece un sitio web con recursos, chats, podcasts y talleres sobre un gran número de temas.




Entorno de trabajoEl entorno de trabajo forma parte de la creación de condiciones

propicias para generar motivación, y ofrecer un nivel alto de servicio

y calidad de trabajo. Un buen entorno laboral es seguro y cómodo,

facilita la vida profesional al suministrar recursos y atender las

necesidades diarias de las personas, y promueve el trabajo en equipo y la socialización. Todo

ello fomenta actitudes positivas hacia el trabajo y hacia la organización, y ayuda a mantener

la actitud adecuada para una conducta motivada.

Entorno de trabajo, definición:

El entorno de trabajo hace referencia al lugar de trabajo físico, la disponibilidad

de recursos tecnológicos o de comunicación, la seguridad del lugar de trabajo, la

limpieza y la ergonomía del espacio de trabajo, el nivel de ruido y la iluminación,

la disponibilidad de servicios de comedor, la proximidad a medios de transporte

público, negocios y servicios, los códigos de conducta que definen el lugar de trabajo,

y los factores que hacen que el trabajo sea físicamente posible, seguro, agradable y

cordial.

Entorno laboral físico

Gran parte de nuestro tiempo, estamos trabajando. Las cuatro

paredes en que pasamos la mayoría de nuestras horas activas

afectan a nuestro bienestar, nuestras actitudes hacia el trabajo

y nuestra percepción de la cultura empresarial. Un entorno

agradable y seguro es la primera condición para fomentar la

motivación en el trabajo, como señaló Kevin Helliker, periodista

del Wall Street Journal.170

Salud y seguridadTodas las empresas deben cerciorarse de que el lugar de trabajo, ya se trate de una fábrica,

una oficina o una tienda, cumpla con las normas mínimas de salud y de seguridad: uso seguro

de maquinaria, herramientas y equipos informáticos; análisis de riesgos, letreros prevención

y seguridad en el lugar de trabajo; normas contra incendios y equipos de primeros auxilios.

Existen estándares básicos de salud e higiene que deben cumplir todos los lugares de

trabajo: baños e instalaciones sanitarias limpias, espacio y ventilación suficientes para que

las personas trabajen a gusto, temperatura del edificio, suministro de agua, etc.

Ergonomía y diseño del espacioEl trabajador típico de oficina pasa más horas en una silla que en su cama. El diseño y la

ergonomía del lugar de trabajo afectan inevitablemente al trabajador: el color de las paredes

y el techo de la oficina, el tipo y la calidad de muebles, la presencia o la ausencia de vista e

iluminación externa y la posibilidad de oír o ver a los compañeros. En un reciente estudio

realizado en la sede central de una importante compañía de seguros, se descubrió que al

cambiar los muebles la productividad aumentó un 53% y el absentismo cayó un 14%.171

“Nosotros moldeamos nuestros

edificios y después ellos nos

moldean a nosotros”. Winston Churchill

“No basta con ofrecer horas

flexibles, opciones tentadoras para

la compra de acciones y un código

de vestimenta excesivamente

amplio, si la oficina es sucia,

insípida o concebida

para el desarrollador, en vez

de hecha para el cliente”. Kevin Helliker




enf oq Ue teórico... t eorí A de l os dos f Ac t oresf rederick Herzberg, 1959proporcionar un buen entorno laboralHerzberg distingue entre dos tipos de necesidades: de higiene y de motivación. Identificó el entorno laboral como el factor de “higiene” de la motivación. Esto quiere decir que la disconformidad del empleado con la calidad del entorno laboral puede provocar rápidamente una falta de satisfacción y motivación. Sin embargo, según Herzberg, cuando el empleado está conforme con el entorno laboral, éste no tiene un impacto fuerte en la motivación. Así es como entran en juego los motivadores. Los factores motivadores se relacionan directamente

con el trabajo en sí. Hacen referencia a factores intrínsecos del trabajo, como las responsabilidades, las oportunidades de ascenso, la autonomía, los desafíos laborales, la importancia de las tareas y el interés. Estos factores corresponden a las necesidades de orden superior en la jerarquía de Maslow.172 Es importante atender las necesidades tanto físicas (de higiene) como psicológicas (motivadoras), a fin de garantizar una motivación constante, la satisfacción del empleado y el rendimiento adecuado.

Las oficinas de diseño abierto tienen muchas ventajas, como la facilidad de comunicación, el

contacto estrecho con los colegas y la supervisión cercana, pero también pueden tener algunas

desventajas relacionadas con el ruido. Por lo general, crean un entorno en el que las personas

están sobreestimuladas en términos de percepciones.173 Los investigadores descubrieron que el

rendimiento individual aumenta un 25% cuando los empleados trabajan en un espacio de diseño

ergonómico.174 Una encuesta de Microsoft corrobora esta perspectiva. El 90% de los encuestados

señala que el diseño de su entorno físico de trabajo afecta directamente a su productividad.175

Organización del edificioLa ubicación y la organización de un edificio tienden a atraer a las personas a trabajar en la empresa,

además de incidir en la vida diaria de los empleados en el trabajo. Un edificio ubicado en el centro

de la ciudad puede resultar práctico al tener fáciles y rápidos accesos; sin embargo el espacio

puede estar limitado. De modo similar, el diseño del área de trabajo es un aspecto importante. Una

oficina de diseño abierto puede ser apropiada para los empleados del área informática con mucha

movilidad en sus tareas, pero quizá no sirva para otro tipo de puestos. “La naturaleza del trabajo de

una persona debe imponer decisiones sobre el espacio. La forma debe seguir a la función”. 176

Diseño del lugar de trabajoSi bien existen normas mínimas de confort que deben respetarse para facilitar el rendimiento,

el entorno laboral también puede funcionar como herramienta para fomentar actitudes

positivas que faciliten las relaciones y que los empleados se sientan valorados. En la actualidad,

existen muchas pruebas que sugieren que el entorno laboral puede afectar positivamente el

estado de ánimo, a la motivación y al rendimiento de la persona. En esencia, influye en nuestro

deseo de trabajar en una determinada empresa y en cómo y cuánto nos motiva el trabajo.

c on el f oco en… el diseño del l UgAr de tr ABAjo y l A prod Uc tivid AdLa 2006 U.S. Workplace Survey, una encuesta sobre la satisfacción de los trabajadores realizada en Estados Unidos, refleja que el entorno es también un factor importante para los trabajadores estadounidenses: nueve de cada diez sostienen que el lugar de trabajo afecta a su productividad. Los encuestados aseguran que si los espacios tuvieran un mejor diseño, probablemente la productividad aumentaría un 21%, lo que representa dejar pasar la oportunidad de obtener 377.000 millones de dólares más de ingresos.

Las conclusiones del Gensler’s 2005 U.K. Workplace Survey señalan que el diseño del lugar de trabajo es fundamental para los empleados. Casi el 60% de los trabajadores del Reino Unido afirman que su espacio de trabajo no refleja ni respalda su función o la creatividad en su puesto. Asimismo, el censo descubrió la posibilidad de aumentar la productividad un 19% a través de espacios de mayor rendimiento. Este aumento porcentual representaría un incremento de los ingresos de 137.000 millones de libras cada año.177




PrivacidadMientras que algunos empleados prefieren la privacidad de una oficina, otros se inclinan por

la sensación encontrarse en un espacio abierto. No es fácil encontrar el equilibrio justo para

todos los empleados, dentro de las limitaciones financieras y de espacio. Sin embargo, tiene

sentido el hecho de que los empleados puedan elegir según las necesidades de su función.

Actualmente, las empresas como Microsoft han implementado un modelo de diseño más

adaptable: una combinación de espacios de trabajo compartidos y oficinas de diseño abierto,

que pueden utilizarse según los requisitos del empleado. Los empleados pueden usar una

oficina privada o un espacio abierto interactivo, según sus necesidades y estado de ánimo.178

IluminaciónLa iluminación influye en la percepción que tiene el individuo de las tareas relacionadas con el

trabajo, así como en su estado emocional y de motivación. En 2003, el Centro de Investigación

de Iluminación del Instituto Politécnico Rensselaer y el Consejo de Investigación Nacional

de Canadá realizaron una simulación de campo que indicó la existencia de una relación

causal entre la calidad de la iluminación, y la satisfacción y la motivación del empleado. Los

sujetos estudiados demostraron una mayor satisfacción y motivación cuando se les ofrecía

un nuevo diseño de iluminación.179

RuidoA medida que las oficinas adoptan diseños abiertos, el control del ruido se convierte en un

gran desafío. Según la Sociedad Estadounidense de Diseñadores de Interiores (ASID), el ruido

es la principal amenaza a la productividad laboral en entornos abiertos. El uso de altavoces,

las conversaciones “a larga distancia” en el lugar de trabajo o la reproducción de música a

volúmenes altos.180 Las personas que trabajan en un lugar ruidoso pueden padecer un estado

de ánimo negativo y perder concentración. Según Cohen (1978) y Karasek & Theorell (1990),

el ruido también puede afectar el rendimiento por las interrupciones que causa y porque

produce acumulación de estrés relacionado con el trabajo. Dado que el ruido en la oficina

contribuye a la falta de satisfacción ambiental y laboral, puede afectar al rendimiento de los

empleados a través del estrés, la distracción o la sobrecarga.181

Un c Aso de BUen As prá c tic As... googleUn lugar para fomentar la innovación y el bienestar

“El campus parece más un idílico complejo turístico que un conjunto de oficinas donde todos trabajan. El centro de atención del cuadrángulo principal es una cancha de voley-playa con una actividad incesante durante todo el día”182

Las oficinas de Google, tanto en la sede de Mountain Dew como en el resto del mundo, están diseñadas para fomentar la creatividad y apartarse de la decoración rigurosa e impersonal de la clásica estructura de oficina. El “campus” de Mountain

Dew en California comprende doce edificios. Para desplazarse de uno a otro, las personas lo hacen a pie o con las bicicletas que proporciona la empresa. En todo el campus, hay más de doce cafeterías en las que los empleados pueden reunirse o tomarse un descanso. Los principales restaurantes cuentan con bancos largos para alentar la interacción. Hay salas asignadas exclusivamente al intercambio de ideas, con aparatos o juguetes para animar a que la gente juegue y explore ideas no lineales.




Diseño del lugar de trabajo e impacto en el bienestar y el rendimientoEl diseño del lugar de trabajo influye en cómo queremos trabajar en una determinada

empresa y cuánto nos motiva el trabajo. Un informe de la Agencia Europea para la Seguridad

y la Salud en el Trabajo (EU-OSHA) concluyó que un entorno saludable puede tener “un

impacto positivo no sólo en la salud y la seguridad, sino también en la productividad de

la empresa”, y que un mal entorno “puede generar una desventaja competitiva que iría en

contra del prestigio de la empresa entre los grupos de interés.”183

En un estudio realizado el año 2000 entre aproximadamente 4.000 empleados de Polaroid,

se registró una reducción del absentismo gracias al empleo de un sistema mejorado de

ventilación con aire externo. En 2003, el Centro de Investigación de Iluminación del Instituto

Politécnico Rensselaer y el Consejo de Investigación Nacional de Canadá realizaron un

estudio de simulación de campo que indicó la existencia de una relación causal entre

la calidad de la iluminación y la satisfacción y la motivación del empleado.187 También se

descubrió que un buen entorno transmite una sensación de bienestar.

Un c Aso de BUen As prá c tic As... c línic A MAyoUn diseño totalmente opuesto al aspecto clínico de un hospital

La Clínica Mayo cuenta con un entorno de confort y tradición totalmente opuesto a la atmósfera institucional de muchos hospitales modernos: en las paredes pueden verse obras de arte; los médicos atienden a los pacientes en oficinas privadas (espacios acogedores decorados con objetos personales), en

lugar de utilizar consultorios estériles de color blanco y cromo184 , y detalles de diseño como cascadas internas, una escultura de vidrio y una pared de ventanas con vistas al jardín o a una cordillera.185 There are multiple employee cafeterias offering healthy meal choices and cooking demonstrations.186

enf oq Ue en... el Bienest Ar l ABor Al: el iMpAc t o del ent orno en el est Ado de áni MoSe ha descubierto que el entorno afecta al estado de ánimo. Según Nancy Etcoff, del Centro de Estética y Bienestar de MGH, los entornos que combinan “perspectiva y refugio” transmiten una sensación de bienestar.188 Nancy Etcoff señaló: “La construcción de oficinas aisladas, poco naturales, sin ventanas y llenas de cubículos ignora lo que las personas realmente

desean. Un estudio de pacientes internados por cirugía de vesícula biliar comparó a los que estaban en habitaciones con vistas a un parque con los que veían por la ventana una pared de ladrillos. Los primeros tomaban menos analgésicos, permanecían internados menos tiempo y llamaban menos a las enfermeras. Al ignorar las necesidades básicas, ignoramos nuestra naturaleza bajo nuestro propio riesgo”.

El entorno laboral no físicoEl entorno laboral no físico, es decir, las reglas y reglamentaciones generales, la forma de

trabajar en la oficina, la presión administrativa, contribuye a la actitud psicológica del

empleado hacia el trabajo. Estos códigos de conducta pueden afectar al estado de ánimo y a

la motivación, además de contribuir a la aparición de estrés.

El entorno laboral con un código de vestimenta informal se está convirtiendo en un factor

que influye cada vez más en la actitud en el trabajo. Google sostiene que “uno puede ser serio

sin estar vestido de traje”189. Southwest Airlines introdujo el código de vestimenta informal en

el año 1992 como recompensa a los empleados por ganar el premio Triple Crown. Al volver a

ganar el Triple Crown durante tres años consecutivos, se decidió que la vestimenta informal




se había institucionalizado y reflejaba el tipo de actitud divertida que contribuye tanto al

éxito de la empresa: “Trabaja en un lugar en el que llevar pantalones es opcional”.190

Un c Aso de BUen As prá c tic As... Brist olBristol University creates a positive Working environment strategy196

La Bristol University es una de las diez principales universidades del Reino Unido. Busca “cultivar un ambiente académico que la convierte en una verdadera comunidad, así como en un lugar ambicioso y desafiante para sus miembros”.

El deseo de cambio se inició con la convicción de que una plantilla motivada conduce al éxito de la organización: la contratación de un personal excelente es la clave del éxito a largo plazo. En el período 2000-2003, se preguntó a los empleados por su opinión de la universidad como empleador. La plantilla se mostró molesta sobre su valoración como empleados y personas por la institución. Para “lograr que la vida laboral sea productiva, gratificante, divertida y sana’ para todos, la universidad impulsó el proyecto Positive Working Environment [Entorno laboral positivo].

Las acciones relacionadas con la estrategia Positive Working Environment se describen mediante una serie de cinco “compromisos” con la plantilla.

“En esencia, toda esta inversión busca crear un entorno que fomente grandes investigaciones y enseñanzas inspiradoras en todas y cada una de las disciplinas. Sin embargo, el éxito no implica sólo crear laboratorios vanguardistas o salas para seminarios con los equipos más modernos. Ante todo, la clave está en atraer, ayudar y contratar a las personas y a los estudiantes más destacados, es decir, a los que buscan y pueden emplear lo que podríamos denominar ‘la libertad para volar’”.

Según la lista Best Places to Work in Academia, realizada por la revista The Scientist, la Bristol University es el tercer mejor instituto de investigación recomendado como lugar de trabajo para los biólogos fuera de Estados Unidos. En 2009 recibió el Global Human Resource Development Award de la International Federation of Training and Development Organisations (IFTDO) y el Outstanding Human Resource Initiative Award en los Times Higher Education Leadership and Management Awards 2009.

c on el f oco en… el estrés

“Hablamos de estrés cuando las demandas del entorno desbordan los recursos disponibles o no satisfacen las necesidades y la motivación del individuo…El estrés aparece cuando la carga laboral es demasiado grande para la cantidad de trabajadores y el tiempo disponibles. De modo similar, una tarea aburrida o repetitiva que no exige desplegar habilidades y recurrir a la experiencia generará estrés en algunos individuos”.191

Se prevé que el estrés se convertirá en el riesgo más peligroso del mundo de los negocios a comienzos del siglo XXI. El estrés es el resultado de un desequilibrio entre las habilidades y los recursos internos, por un lado, y las presiones que afrontamos y el apoyo que recibimos para superarlas, por otro.192

Los censos anuales de ausencias de CIPD demuestran que el estrés es una de las principales causas de enfermedades derivadas del trabajo y cómo el absentismo por estrés es cada vez mayor. En otro estudio realizado por CIPD en 2007, se

descubrió que el tiempo promedio que una persona soporta trabajar con estrés es de veintiún días. en el r eino Unido, uno de cada cinco trabajadores dice sentirse muy estresado en el trabajo. El estrés, la depresión o la ansiedad que declara el empleado en relación con el trabajo equivalen a 10,5 millones de días de trabajo perdidos cada año en Gran Bretaña.193

YSin embargo, es importante advertir que la presión, que suele confundirse con el estrés, no es negativa a menos que sea excesiva. Hasta cierto punto, un aumento en la presión puede estimular la motivación y mejorar el rendimiento.194

Según la consultora Healthy Companies International, casi la mitad de los 492 trabajadores estadounidenses que encuestaron recientemente afirma que el nivel actual de tensión en su lugar de trabajo es “perfecto”. El estudio sugiere que una plantilla productiva debe tener un cierto nivel de tensión o energía.195




Equilibro entre el trabajo y la vidaActualmente, los directivos deben prestar más atención a las

necesidades personales de los empleados. El equilibrio entre

el trabajo y la vida personal se alcanza cuando se acepta y se

defiende el derecho del individuo a una vida de realización

dentro y fuera del trabajo, en beneficio del empleado, de la empresa y de la sociedad. Al apoyar

y comprender las necesidades de equilibrio entre el trabajo y la vida privada del empleado, los

empleadores pueden desarrollar una fuerza laboral más comprometida y productiva.

Equilibro entre el trabajo y la vida, definición:

Las medidas de conciliación entre vida personal y laboral se refieren a las prácticas

laborales que ayudan a los trabajadores a alcanzar un equilibrio entre su empleo

(vida laboral, profesión, ambición) y su vida privada (familia, ocio, placer), lo que

permite lograr una calidad de vida óptima en términos generales. Las necesidades,

experiencias y objetivos individuales definen la importancia relativa del trabajo y la

vida personal de un individuo.

Las áreas principales en las que la organización puede implementar medidas de conciliación

entre la vida profesional y la personal son la gestión del tiempo y los beneficios sociales

para empleados. En primer lugar, la existencia de distintos entornos legislativos según la

localización de una empresa implica que algunos países son más favorables que otros para

alcanzar un equilibrio entre el trabajo y la vida personal. Sin embargo, muchas empresas

trascienden el requisito legal.197

“Todo se basa en la calidad

de vida y el equilibrio entre el

trabajo, los amigos y la familia”.Philip Green

c on el f oco en… el i MpAc t o de l A legisl Ación so Bre concili Ación de l A vid A person Al y l ABor Al

La gran diversidad de acciones implementadas por las empresas se debe, en gran parte, al contexto institucional, las distintas formas de reglamentación social y las representaciones

colectivas de la familia en el entorno de los negocios. Por lo tanto, las empresas están sujetas a presiones muy distintas según el país o sector en el que desarrollen su actividad.198

Gestión del tiempoEn 1930, John Maynard Keynes visualizó un mundo en el que el ocio reemplazaría en gran

medida el trabajo. Planteó como hipótesis un turno de tres horas y una semana laboral

de quince horas para el año 2030. Nuestra sociedad actual está muy lejos de la visión de

Keynes, si bien la importancia de una semana laboral reducida no ha dejado nunca de ser

tema de debate. Las empresas actuales deben afrontar grandes desafíos para aumentar la

productividad y crecer a través de la innovación y de economías de escala; de lo contrario,

no serán capaces de competir en el mercado mundial. Dado que los estándares salariales

globales están subiendo, los beneficios deben provenir necesariamente de una mayor

productividad o innovación. Por tanto, existe cierta presión sobre los empleados para que

sean creativos y más productivos, y para que aporten resultados. Esta presión puede afectar

al tiempo que las personas pasan en el trabajo.




c on el f oco en… l A jorn AdA l ABor Al

c on el f oc o en ... est r At egiAs eMpr esAr iAl es pAr A gest ion Ar el t ieMpo

Según la Organización Internacional del Trabajo, aproximadamente el 22% de los trabajadores de todo el mundo trabajaba más de cuarenta y ocho horas semanales a comienzos del siglo XXI.199

En la mayoría de los países europeos, la semana laboral es de treinta y cinco horas, mientras que en Canadá es de cuarenta. En Corea del Sur y Japón es un 30% más extensa de promedio.200

f lexibilidad horaria: horarios flexibles, gestión por resultados en lugar de presencia, planes de horas al año o cuentas de ahorro de tiempo.

Acuerdos flexibles para permisos: además de los derechos establecidos por ley (como excedencias y permisos por maternidad), se incluyen permisos por paternidad, situaciones de emergencia, interrupción del empleo o profesión, años sabáticos y permisos por examen o estudios.

Menos tiempo de trabajo: contratos de trabajo a tiempo parcial, reducción de jornada permanente o por tiempo limitado con derecho a trabajar tiempo completo, trabajo compartido; en suma, jornadas de trabajo flexibles.

Ubicación flexible: teletrabajo, equipos virtuales.

A pesar de que la Unión Europea (UE) introdujo reglamentaciones sobre el horario laboral que

establecen un límite de cuarenta y ocho horas para una semana de trabajo, es muy común

en la sociedad actual trabajar por encima de este nivel.201 Sin embargo, muchas empresas de

todo el mundo están implementando cronogramas de trabajo atípicos e impredecibles, dado

que la economía global está cada vez más conectada, se muestra más receptiva y es más

exigente.202 Robert Taylor expresa las crecientes demandas a los empleados en The Future

of Work-Life Balance: “A medida que la semana laboral de siete días y veinticuatro horas

gana prestigio, la posibilidad de alcanzar un equilibrio entre el trabajo y la vida se vuelve un

objetivo elusivo para más y más personas”.203

La conciliación entre el trabajo y la vida personal no significa un equilibrio perfecto entre

el tiempo que uno pasa dentro y fuera del trabajo. Más bien se trata de garantizar que las

personas tengan la flexibilidad o la ayuda necesaria, cuando lo necesitan, de forma que

puedan dar lo mejor de sí mismos en el trabajo. Si una persona tiene dos horas de viaje hasta el

trabajo todas las mañanas, quizá tendría sentido considerar la flexibilidad o el teletrabajo.205

c on el f oc o en ... l os t r ABAj Ador es del pij AMA¿Han creado la tecnología y el trabajo a distancia un nuevo tipo de trabajador?Para algunas personas, trabajar desde su casa es como un sueño hecho realidad. Dejar la carrera contra el reloj para llegar al trabajo, contar con más tiempo libre durante el día y más horas para dormir, no tener que discutir con pasajeros enojados o impacientes que hacen comenzar el día mal, y todos los demás placeres que implica trabajar desde casa. Sin embargo, esta nueva libertad, ¿es tan buena como parece? Algunos de los peligros identificados incluyen: trabajar en pijama, falta de rutina y jornadas laborales sin límites, aumento de peso por falta de movimiento y acceso constante a comida, trabajar en un

espacio no productivo y no desconectar nunca del trabajo.204

Sin una cultura firme de evaluación de resultados, colaboración, confianza y responsabilidad personal, el trabajo a distancia no funciona. Las personas necesitan objetivos, plazos e indicadores del rendimiento claros. Jack Welch, ex consejero delegado de GE, conocido por sus opiniones radicales sobre gestión, considera que los privilegios del equilibrio entre el trabajo y la vida se adquieren al demostrar compromiso con el trabajo: “Si uno no cumple, no gana flexibilidad”.




Un c Aso de BUen As prá c tic As... tr ABAjo fle XiBle en Microsoftl a flexibilidad como herramienta para adaptarse a nuevos negocios y a las necesidades de los empleadosLos días en los que una persona se sentaba en el mismo escritorio durante 50 años y realizaba las mismas tareas diariamente, son cosa del pasado. c on los problemas de congestión de tráfico y de transporte público que parecen estar fuera de control, ¿cómo se puede esperar que los empleados se sienten en un escritorio durante ocho horas después de luchar en los atascos para llegar al trabajo? La respuesta de Microsoft es simple: “los empleados no se adaptan a su entorno de trabajo, es el entorno el que se adapta a ellos”. Los empleados pueden decidir por sí mismos dónde y cómo desean trabajar.

Ningún empleado tiene mesa o teléfono fijo y todos utilizan ordenadores portátiles para trabajar con el horario y en el lugar que consideren conveniente. El objetivo era rediseñar el espacio de

la oficina para lo que en realidad se utiliza hoy día: principalmente reuniones.206

Una cuestión fundamental de la nueva forma de trabajo, desde cualquier lugar y con cualquier dispositivo, era el cambio de actitud necesario en la empresa. Sin embargo, este proceso fue mucho más sencillo de lo que se esperaba: “Los animales que tienen sus jaulas abiertas y pueden escaparse casi nunca salen corriendo de inmediato a la sabana”. El control del rendimiento de una persona no depende necesariamente de las horas que pasa en la oficina. A los empleados se les enseñó a trabajar de manera productiva desde lugares remotos y el cambio en Microsoft comenzó a dar sus frutos: los empleados están entusiasmados, la productividad va en aumento y, lógicamente, ganaron el premio Great Places to Work de nuevo en 2009.207

El valor para el empleadorExiste un gran debate a favor y en contra de las prácticas de equilibrio laboral y personal

en la actualidad y algunos las consideran “antiempresariales”.208 ¿Los trabajadores

son demasiado exigentes? ¿La vida privada de las personas es una preocupación de la

organización? Asimismo, el estrés es una preocupación cada día mayor en nuestra sociedad

y puede tener un impacto negativo sobre el bienestar de los empleados, el absentismo y otros

factores relacionados.

Las políticas de conciliación de vida laboral y personal que permiten a los empleados

equilibrar su trabajo con otras dimensiones de su vida tienen un impacto beneficioso tanto

en la empresa como en el bienestar personal. El beneficio para la empresa incluye una mayor

productividad, una mejor retención, tasas de absentismo más bajas, gastos fijos menores y

una plantilla más motivada y satisfecha.209

c on el f oco en… el v Al or p Ar A l os e Mple Adores de l A concili Ación entre vid A person Al y profesion AlAl facilitar la calidad de vida diaria, las políticas de conciliación de la vida laboral y personal promueven el bienestar del empleado, ya que reducen el estrés y las interrupciones del trabajo en la vida privada, y viceversa. En consecuencia, los empleados se involucran más en su actividad profesional.210

Al permitir una transición más suave entre el trabajo y la vida personal y familiar, además de ofrecer un entorno laboral de calidad, se producen

ventajas indiscutibles para los empleados. Es más fácil atraer y retener a un gran número de personas, especialmente a los profesionales cualificados. Las empresas que ofrecen políticas de conciliación entre la vida personal y la laboral tienen menos rotación de personal, lo que reduce los gastos de contratación y formación.211 Al ofrecer mayor flexibilidad en el lugar de trabajo, disminuyen el absentismo y los retrasos.212




Un c Aso de BUen As prá c tic As... Brist ol Universityc ómo mejorar la satisfacción y la motivación del empleado mediante las prácticas de conciliación entre la vida personal y laboralc ómo abordar la insatisfacción y el estrés del empleado

c ómo hacer que la vida laboral sea productiva, gratificante, placentera y saludable

estrategias

En la Bristol University, una encuesta reveló que un gran número de empleados no se encontraban satisfechos con los aspectos relacionados con la conciliación y consideraban que trabajaban demasiadas horas. Como resultado, la institución

está tratando de abordar este tema de varias formas diferentes: con información, con formación y con proyectos para que los procesos laborales sean más eficientes.

La Universidad introdujo un servicio de ayuda psicológica para los profesionales y un “centro de conciliación laboral-personal” que ofrece a los empleados una pequeña guía sobre vida

saludable y cómo gestionar la carga de trabajo. Han incorporado una herramienta específica que crear un perfil de equilibrio entre la vida personal y profesional para los empleados.

Existen varios sistemas de apoyo que incluyen horarios flexibles y ventajas fiscales para los empleados con personas a su cargo. Esto incluye créditos para ayudas al pago de servicios de guardería y cuidados infantiles, permisos laborales para cuidar de un familiar, además de esquemas de permisos por maternidad y paternidad presentados

por la universidad. La Bristol University intenta activamente ayudar a las personas a lograr un mejor equilibrio entre su vida personal y laboral mediante las siguientes iniciativas: “Gestión del estrés”, “Cómo vencer el cansancio”, “Cómo mejorar la gestión del tiempo” y “Cómo mejorar y mantener su rendimiento”.

Si bien las medidas de conciliación pueden parecer un gasto costoso, ofrecen muchas ventajas

para la empresa. Prácticas como la flexibilidad son importantes para atraer a los candidatos

de gran potencial a la organización. Unas políticas de conciliación buenas demuestran que

esa organización es un buen lugar para trabajar, que tiene un clima positivo. La encuesta

UK Graduate Careers de 2003 demostró que los licenciados valoran más la flexibilidad que el

sueldo cuando buscan un futuro trabajo.213

c on el f oco en... l os Beneficios de l A prod Uc tivid Ad

Una encuesta realizada a 1.008 trabajadores estadounidenses masculinos de entre 20 y 39 años demostró que pasar más tiempo con sus familias era más importante que un trabajo desafiante o un buen salario. El 70% afirmó que estaría dispuesto a renunciar a una parte del salario a cambio de pasar más tiempo con su familia.214

El 77% de los trabajadores que cuentan con una cultura flexible, de apoyo, afirman que es muy probable que permanezcan en la empresa, frente a un 41% que no describe su cultura como una cultura de apoyo. ¿Qué se considera como una cultura flexible? Más del doble de los participantes con trabajos flexibles están muy satisfechos con sus empleos, al igual que más del triple de los empleados que cuenta con apoyo de sus jefes.215

Otro estudio estadounidense descubrió que el 55% de los trabajadores a los que se les ofrece un subsidio por hijo se concentraba mejor en el trabajo y que el 48% estaba más dispuesto a permanecer en la empresa. Se registró un 19% menos de absentismo diario y el 75% reconoció que el subsidio había mejorado su rendimiento en el trabajo.216

Un estudio realizado en Alemania demostró que la implementación de las políticas de conciliación podía mejorar el rendimiento general de la empresa. La investigación realizada por el instituto de investigación Prognos, a instancias del Ministerio de Familia, indica que la introducción de medidas laborales-familiares adoptadas por las empresas puede reducir en un 50% los costos en los que se incurre por ignorar los problemas familiares de los empleados.217

Puedo disfrutar mi vida...Crecer RelacionarseVivirCondiciones laborales Entorno de trabajo Equilibro entre el trabajo y la vida


est Udio de c Aso so Bre BUen As prá c tic As... c línic A MAyob eneficios financieros

b eneficios en especie

La Clínica Mayo ofrece a sus empleados acceso al servicio de “ordenadores en el hogar”: un descuento para comprar nuevo equipo informático,

aumentar sus conocimientos en esta área y renovar o reciclar los ordenadores usados, así como acceso al programa de ayuda.218

La Clínica Mayo también ofrece a su plantilla servicios legales: ayuda relacionada con la compra de una vivienda, la administración de gastos, la preparación de un testamento, la adopción de

un niño u otras cuestiones civiles; y los Anuncios Clasificados Mayo (servicio gratuito para la compra y venta de artículos y servicios personales).219

Salud y bienestarSchwartz (2010) realizó una encuesta sobre la experiencia de las

personas en el lugar de trabajo. De las 1.200 personas encuestadas,

el 60% indicó que se tomaba menos de veinte minutos diarios

para almorzar, el 20% admitió que empleaba menos de diez

minutos y el 25% dijo que nunca abandonaba su escritorio. Esto

coincide con un estudio de la American Dietetic Association, que

llegó a la conclusión de que el 75% de los trabajadores de oficina

almuerzan en su escritorio al menos dos días por semana.220

Gallup calcula que un empleado que “sufre” –es decir, que

presenta un grado bajo de bienestar– le cuesta a su empleador

aproximadamente 28.800 dólares al año en productividad perdida debido a las bajas por

enfermedad. Esto cuadriplica la cifra de un empleado con un bienestar promedio –6.168 dólares–

y supera 34 veces la cifra de un empleado con el nivel más alto de bienestar, que probablemente

le cueste a su empleador sólo 840 dólares al año en productividad perdida. 221

Tomarse vacacionesTomarse vacaciones es esencial para que los empleados recarguen sus energías y dediquen

tiempo a su vida fuera del trabajo. Los períodos que se toman los empleados para las

vacaciones varían en todo el mundo debido a las diferentes regulaciones y prácticas locales.

Asimismo, dado que muchas personas ahora tienen acceso continuo al correo electrónico

a través del teléfono y de los portátiles, cada vez es más difícil “desconectar” del trabajo.222

“Sabemos que las personas

razonablemente activas tienden

a ser más positivas con respecto

a su vida y su trabajo que las

personas inactivas, por lo que

nuestro objetivo es incentivar a

más empleados a aumentar su

actividad con mayor frecuencia,

sin sobreexigirles”. University of Bristol

Beneficios sociales para los empleados

c on el f oco en… l As estr Ategi As pAr A concili Ar vid A person Al y profesion Al en l A eMpres ABeneficios en especie. Beneficios en especie. Las empresas pueden proporcionar a sus empleados beneficios en especie ofreciéndoles desde espacios para el cuidado de sus hijos hasta ayudas en el pago de la cuota, servicios de conserjería, vales de comida o comedor de empresa y cafetería, además de asesoramiento para obtener una vivienda asequible, entre otros beneficios según el país donde se ubique la empresa.

Beneficios financieros. Las empresas también pueden promover la conciliación entre la vida laboral y la personal con beneficios financieros: ayudas que abarcan a todos los empleados (a través de vales de comida, vacaciones o fondos de pensiones) y ayudas financieras destinadas a las familias para los costes del cuidado de los niños, su educación, bonificaciones por situaciones especiales (bodas, nacimientos, etc.), así como ayudas por maternidad o paternidad.




Un c Aso de BUen As prá c tic As... Brist ol University“c ómo ayudar a las personas a lograr un cambio positivo”

miércoles saludablesLos miércoles no se programan clases para la mayoría de los estudiantes con el fin de que puedan concentrarse en las competiciones deportivas entre universidades. La Universidad de Bristol ha decidido

llevar los miércoles un paso más adelante e incentivar a todos en la universidad –personal y estudiantes–, a que los miércoles sean “miércoles saludables” y a hacer algo positivo por su salud y bienestar.225

Desplazamiento al trabajoLas largas distancias para llegar al trabajo aumentan cada vez más. Una encuesta del año

pasado indicó que el 10% de los británicos pasaba dos o más horas al día en el trayecto.

Numerosos estudios226 han demostrado que los desplazamientos largos producen el impacto

más negativo en la felicidad de todas las actividades diarias, además de estar relacionados

con el estrés y el aislamiento social.

Los economistas suizos Alois Stutzer y Bruno Frey han denominado a este fenómeno

la “paradoja de la persona que viaja”. Por ejemplo, muchas personas subestiman los

inconvenientes de un viaje largo y sobrestiman las ventajas de la ubicación de su hogar227.

Como indica el autor sobre neurociencia Jonah Lehrer, en parte, a que el viaje al trabajo es

una actividad impredecible, especialmente cuando el trayecto se realiza en coche, por lo que

nunca terminamos de adaptar nuestra mente a ella.228

Cómo adaptar el equilibrio entre la vida y el trabajo a las diferentes necesidades de los empleados

Las necesidades de equilibrio entre la vida personal y el trabajo inevitablemente varían con el

tiempo, de un día a otro y a lo largo de la vida del empleado. El equilibrio correcto para una persona

al inicio de su carrera puede cambiar si forma una familia. Apoyar a los empleados y comprender

que a veces pueden necesitar flexibilidad les demostrará que la organización se preocupa por

ellos, lo que hará que estén más dispuestos a dar lo mejor de sí mismos en su trabajo.229

El sitio de viajes on-line Expedia.com ha recogido datos comparativos internacionales

sobre el escándalo de la “privación de vacaciones”. Los datos indican que, en 2009, el adulto

estadounidense promedio recibió aproximadamente trece días de vacaciones, mientras que

el adulto promedio británico disfrutó de veinte cómodos días. El adulto francés promedio

obtuvo treinta y ocho días. Por otro lado, más de un tercio de estadounidenses ni siquiera

se toman todos los días que les corresponden. De acuerdo con Expedia, en 2009, los

estadounidenses dejaron de utilizar un total de 436 millones de días de vacaciones.

PresentismoEl “presentismo” es el costo de la productividad perdida para la organización cuando existen

problemas de salud física o mental que interfieren en la capacidad de un empleado de rendir

con su máximo potencial223, pero éste asiste al trabajo a pesar de estar enfermo. Una encuesta

de Work Foundation informó que en 2009 dos de cada cinco trabajadores encuestados

admitieron no haberse tomado un día libre por enfermedad en los últimos doce meses. Esto

coincide con otra encuesta, realizada por el proveedor de servicios de salud SimplyHealth,

que indicaba que los miedos sobre la seguridad laboral y los despidos durante la recesión

habían conducido a un abrupto aumento del presentismo.224

Puedo disfrutar mi vida...Crecer RelacionarseVivirCondiciones laborales Entorno de trabajo Equilibro entre el trabajo y la vida


CrecerPuedo cumplir mis ambiciones…


Diseño y desarrollo de la funciónEl interés por el trabajo y las oportunidades de crecimiento se reconocen como dos de los

inductores de motivación más poderosos. Cada organización tiene la autoridad de suministrar

a los trabajadores oportunidades para aumentar su interés en la función, así como para

desarrollar sus competencias a fin de lograr una sensación de propósito y significado en su

trabajo para poder crecer y progresar en sus funciones y dentro de la organización.

Diseño y desarrollo de la función, definición:

El diseño y el desarrollo del puesto se relaciona con las características de la tarea y

con las oportunidades de progreso en el departamento y en la organización. Se puede

diseñar un trabajo que inspire un interés duradero y motivación, así como para crear

variedad y una sensación de significado de la tarea. El desarrollo de la persona en

el tiempo crea un interés a largo plazo y una inversión en la función al permitirle

ser dueña y responsable de su propia función. Es esencial ofrecer formación y apoyo

para ayudar e incentivar a las personas a mejorar sus competencias. Un entorno de

desarrollo y crecimiento ayuda a liberar el verdadero potencial de los empleados. Les

permite utilizar y desarrollar sus capacidades y los ayuda a obtener una sensación

de logro en su trabajo.

Interés en el trabajoVariedad de habilidades, el sentido del trabajo

Se ha demostrado que un trabajo interesante resulta clave para lograr

una mayor motivación del empleado; de hecho, suele considerarse

uno de los principales motivadores. Así, el diseño del trabajo, la

organización de las tareas, las obligaciones, las responsabilidades, los

métodos y las relaciones con los compañeros, en una unidad laboral

productiva, tienen una función en la satisfacción y en la motivación

del empleado, cuando cumplen las necesidades personales de los

trabajadores y los objetivos de la organización. Los trabajadores más

interesados en su trabajo demuestran un mayor compromiso, lo que

produce una menor rotación del personal.230

Los modelos de características del puesto identifican las principales características de diseño

de los “buenos” trabajos. Sentido del puesto, autonomía y oportunidades de crecimiento

se encuentran entre los componentes importantes para los empleados y que afectan a la

motivación y el rendimiento.

Más allá de las características del trabajo, lo importante es la aptitud de la persona para

el puesto. Encontrar a la persona indicada para la función correcta es uno de los requisitos

previos para garantizar que el empleado estará motivado en su función. Según Teresa

Amabile, uno de los métodos más eficaces que puede implementar un directivo para estimular

la creatividad y la motivación intrínseca es “la labor aparentemente simple de vincular a

las personas con las tareas adecuadas”231. Los directivos pueden asignar a las personas los

trabajos que coinciden con su especialidad y su capacidad para el pensamiento creativo y, de

esta manera, encender la motivación intrínseca.

“No disfrutas de lo que haces si

sólo estás sirviendo cacahuetes

y bebidas. Lo disfrutas si

puedes interactuar, si puedes

conversar, si las personas saben

tu nombre. Otras aerolíneas no

tienen la clase de conversación

que tenemos nosotros con los

pasajeros”. Colleen Barrett, Southwest Airlines

Diseño y desarrollo de la función Estímulo y reconocimiento Objetivos y ‘feedback’

Crecer RelacionarseVivir Puedo cumplir mis ambiciones…


Un trabajo es el más adecuado para una persona (y viceversa) cuando sus conocimientos,

sus capacidades y sus habilidades coinciden con los requisitos del puesto y cuando la tarea

que realiza satisface sus necesidades, deseos o preferencias. Es importante contratar a las

personas adecuadas. Sin embargo, definir las características del puesto puede tener la misma

importancia para mejorar la motivación y el funcionamiento

de la organización. Las respuestas individuales a los trabajos

varían: las personas traen una diversa gama de capacidades

y habilidades al lugar de trabajo, junto con diferentes

experiencias, aspiraciones y expectativas. Un trabajo puede

ser motivador para una persona pero no para otra, y según

cómo estén diseñados los puestos, puede ofrecer más o

menos oportunidades para que el empleado satisfaga sus

necesidades laborales. 232

Variedad de habilidadesLa variedad de habilidades es el grado en que el trabajo requiere de varias actividades para

su realización exitosa. Cuantas más actividades estén involucradas, más sentido tendrá el

puesto. Los altos niveles de racionalización de tareas están asociados con altos niveles de

aburrimiento, que a su vez se relacionan con la insatisfacción laboral y con una conducta

contraproducente de los trabajadores (debe destacarse que estos trabajos son atractivos

para algunas personas).

La variedad de habilidades puede mejorarse de distintas formas. Es posible ampliar las

responsabilidades para aumentar la motivación al darle al empleado más tareas variadas,

de forma que se amplía el alcance del trabajo y se le ofrece más tiempo para realizar

estas tareas. El enriquecimiento del trabajo permite al empleado asumir determinadas

responsabilidades que suele delegar la dirección, siempre que pueda y desee hacerlo, ya que

es importante para ellos sentir que controlan sus acciones. La rotación asignada permite

al empleado trabajar en diferentes departamentos o puestos de una organización, a fin de

conocer mejor las operaciones. Esto corta la monotonía de un trabajo rutinario con poco

alcance, ya que se traslada a la persona de un trabajo a otro y se le ofrece la oportunidad de

mejorar sus capacidades y de aumentar sus conocimientos.233

Varias empresas de fabricación de automóviles, como Toyota, Ferrari y Volvo, han

implementado algunas formas de enriquecimiento del trabajo. El proceso ha resultado en

una producción de mayor calidad, menor rotación y tasas de absentismo más bajas. Sin

embargo, esto puede plantear un desafío en términos de costes de implementación y de

mantenimiento de la competitividad.234

“¿Cómo se obtiene la convicción

y la disciplina que se necesitan

para realizar tareas tediosas y

nada atractivas? ¿Cómo se hace

para pasar por la secundaria,

la universidad y el primer

trabajo aburrido?” Mark Jaffe

Un c Aso de BUen As prá c tic As... c línic A MAyor otación asignada

Los empleados que encajan bien con la cultura de Mayo, generalmente, son candidatos a desarrollarse en otros puestos más prometedores de la organización235.

Cada cuatro o siete semanas se hace una rotación de los supervisores, con el fin de de ampliar sus

experiencias y de ofrecer a los médicos y a los administrativos nuevas ideas y energías.

Los médicos tienen muchas oportunidades para prestar sus servicios en comités o en grupos de trabajo, especialmente en actividades a las que no están habituados236.




Oportunidades de formación y de crecimientoLogro, competencia y autonomía, oportunidades de desarrollo

Ofrecer oportunidades de desarrollo es una de las maneras más significativas de demostrar

a una persona que la organización está dispuesta a invertir en ella. Esta inversión ayuda a

expresar el valor, aumentar la autoestima y, al mismo tiempo, promover la participación y el

compromiso con los objetivos de la empresa. Si los empleados cuentan con oportunidades

de progreso, se sentirán más leales y comprometidos y estarán motivados para mejorar sus

competencias y comportamientos. Cuando los empleados están más relacionados con las

decisiones laborales, responden con mayor participación y motivación.240

El sentido del trabajoLos empleados que experimentan una sensación de propósito y de valor en su trabajo tienen

más posibilidades de sentirse motivados para hacerlo bien. La identidad y el significado

de las tareas influyen de manera positiva en esta sensación. La identificación con la tarea

consiste en ser responsable de una unidad de trabajo desde el principio hasta el fin con un

resultado tangible, gracias a la separación de funciones y a una descripción detallada del

puesto. El impacto que produce un trabajo en otras personas, porque contribuye al éxito de

la empresa o porque satisface a los clientes, indica el sentido del puesto. El sentido estimula

la responsabilidad y conduce al compromiso.

Wrzesniewski (2003) relaciona el bienestar del empleado con la idea del trabajo significativo.

Describe una jerarquía del significado del trabajo que abarca desde un “trabajo” en el extremo

inferior, a una idea de “carrera” en el medio y de “vocación” en el nivel superior. Asimismo,

describe la relación positiva entre el sentido de trabajo de un empleado como vocación y

su desempeño en el trabajo. La jerarquía de trabajo-carrera-vocación se ve claramente

en la historia del hombre que pasa caminando junto a un albañil y le pregunta qué está

haciendo. El trabajador responde: “Estoy poniendo ladrillos”. Como no queda satisfecho con

la respuesta, el hombre se acerca a otro y le pregunta lo mismo. El albañil responde que está

levantando una pared. Aún insatisfecho, se acerca a un tercero con la misma pregunta. El

trabajador se pone de pie, mira al hombre a los ojos y, orgulloso, dice: “Estoy construyendo

una catedral”237

enf oq Ue teórico... t eorí A de l As c Ar Ac terístic As del tr ABAjoj . r ichard Hackman y greg r . o ldham, 1980

c uando los trabajos se estructuran de forma que el rendimiento genera recompensas intrínsecas, el trabajo en sí será un motivador muy efectivo.

Hackman y Oldham afirman que existen tres características para que el contenido del trabajo sea una fuente de motivación:– La persona debe recibir feedback sobre su

rendimiento. – La persona debe percibir que el trabajo requiere

que ponga en práctica sus mejores capacidades o habilidades para poder realizarlo con eficacia; valorar las capacidades de un empleado puede producir sentimientos de logro y de crecimiento.

– La persona debe sentir que tiene un alto nivel de autocontrol al establecer sus propios objetivos y decidir cómo los alcanzará238.

Para que esto ocurra, la responsabilidad ha de ampliarse de manera horizontal y vertical:– Mayor variedad de tareas; por ejemplo, para un

empleado que trabaja en una cadena de montaje, un sistema de rotación puede prevenir el aburrimiento y estimular el interés por el trabajo.

– Mayor responsabilidad o autonomía; por ejemplo, muchas empresas han incrementado la interacción con los empleados para incorporar sus opiniones a la hora de tomar decisiones.239




LogroSentir que uno ha logrado algo puede ser un factor motivador para futuras conductas.

Un estudio de Teresa Amabile sobre las

emociones y los sentimientos de las

personas hacia su trabajo demostró

que la sensación de progreso coincidía

con el 76% de los “mejores días” de la

persona, cuando su estado de ánimo

era más optimista, y sólo con el 25%

de sus “peores días”. Los días en los

que los trabajadores sienten que están

progresando en sus trabajos, o cuando

reciben ayuda para superar obstáculos,

experimentan emociones más positivas y su capacidad de éxito se sitúa en su punto máximo.

Los días en los que sienten que hay “una piedra en el camino” o que encuentran obstáculos

para alcanzar logros significativos, su estado de ánimo y motivación se hallan en su punto

mínimo.241

‘Empowerment’Se ha descubierto que los diseños organizativos que permiten una mayor participación en la

toma de decisiones y una mayor flexibilidad se asocian positivamente con la satisfacción del

empleado, la calidad de vida laboral y la efectividad organizacional.242

enf oq Ue teórico... AUt odeter Min Aciónedward l . deci y r ichard M. r yan, de 1981 a 1991l a motivación intrínseca se basa principalmente en las necesidades humanas innatas de autonomía y de competencia. l a autodeterminación también produce un impacto en la calidad de motivación extrínseca.

De acuerdo con Deci y Ryan, cada individuo desarrolla dos necesidades conjuntamente: la necesidad de sentirse competente y la necesidad de autodeterminación. Ambas son esenciales para experimentar la motivación intrínseca y para reaccionar de manera positiva ante la motivación extrínseca:

l a autodeterminación y la sensación de competencia son dos de los principales factores que conducen a la motivación intrínseca y, por lo tanto, permiten que el empleado disfrute de la tarea y se interese por ella. La autodeterminación tiene lugar cuando el empleado puede elegir sus acciones en el trabajo, no se siente excesivamente controlado por la organización y tiene libertad para alcanzar sus objetivos de forma autónoma. Se ha relacionado con la creatividad mejorada, la autoestima, el aprendizaje conceptual y el bienestar general.

La motivación intrínseca está asociada con el interés creciente en la tarea, el compromiso cada vez mayor con ella y un rendimiento superior debido

a la motivación para sentirse competente243. Se ha demostrado que la motivación extrínseca interiorizada conduce a resultados positivos como bienestar, mayor productividad y satisfacción en las tareas.

l a autodeterminación está respaldada por la participación del empleado en la toma de decisiones, el apoyo a las iniciativas individuales y las comunicaciones abiertas. En el entorno laboral, el empleado puede interpretar la interacción entre jefe y subordinado de dos formas que afectan la autodeterminación: de información o de control. Recompensas, plazos de entrega o comentarios positivos son elementos que contribuyen positivamente a la autodeterminación de un empleado, si es que los interpreta como informativos y no de control, según el estilo de dirección. Las amenazas de sanciones, la vigilancia y las evaluaciones suelen considerarse un tipo de control, por lo que afectan negativamente el sentido de elección de los empleados, la autoestima, la motivación intrínseca y la competencia percibida.

La teoría de la autodeterminación es cada vez más importante a la hora de crear un entorno que permita un determinado nivel de autonomía y de delegación de poderes.244




Un empleado que tiene la libertad para tomar decisiones sobre cómo realizar su trabajo, y

que considera que su trabajo se está realizando de manera competente y tiene un impacto

positivo en la empresa, experimentará la sensación de propiedad y de responsabilidad

sobre el puesto, se sentirá más orgulloso y estará más involucrado en la organización.

Una investigación empírica ha demostrado que cuántas más responsabilidades recibe un

empleado, más disminuye su estrés laboral245.

Un estudio reveló que aquellas personas que no sentían tener el control de sus vidas laborales

contaban con muchas más posibilidades de experimentar una sensación de impotencia en

la organización, y muchas menos posibilidades de sentir lealtad o de que la organización

era leal con ellos. También era menos probable que recomendaran la organización como un

buen lugar para trabajar246.

La teoría de las necesidades adquiridas socialmente de McClelland sugiere que las personas

con grandes necesidades de logro se sentirán especialmente motivadas por las tareas

desafiantes con objetivos que se puedan alcanzar claramente, feedback adecuado y más

responsabilidad para tareas innovadoras247.

Los estudios en las organizaciones han respaldado las propuestas que indican que los entornos

laborales y los métodos de dirección que ofrecen autonomía y apoyo (en lugar de control) promueven

la satisfacción de las necesidades básicas, la motivación intrínseca y la absoluta interiorización de

la motivación extrínseca; también conduce a la persistencia, el desempeño efectivo, la satisfacción

laboral, las actitudes laborales positivas, el compromiso con la organización y el bienestar

psicológico248. Los estudios han demostrado que el apoyo a la autonomía por parte de los directivos

conduce a una mayor satisfacción de las necesidades de competencia, de relación y de autonomía

y, al mismo tiempo, a una mayor satisfacción laboral, mejores evaluaciones del rendimiento, mayor

persistencia, mayor aceptación del cambio organizacional y mejor adaptación psicológica.249

Un c Aso de BUen As prá c tic As... gs Kdesarrollo del empleado y empowerment en gs K

British GSK, la cuarta empresa farmacéutica más grande del mundo (99.000 empleados en 114 países), ha creado programas y estructuras para delegar en los empleados y ofrecer oportunidades de crecimiento y liderazgo.250

empowerMe es una iniciativa interna para que los empleados de GSK compartan ideas, debatan problemas y celebren su capacidad de tomar decisiones. El objetivo de EmpowerME es dar a los empleados las herramientas y la inspiración necesarias para autorizar a los equipos a tomar decisiones con confianza y responsabilidad. En el último año, se compartieron más de 150 publicaciones en el sitio EmpowerMe.

El Mentoring busca apoyar e inspirar a los empleados con un alto rendimiento. En 2009, los tres niveles más altos de la dirección de GSK se comprometieron a asesorar al menos a un empleado cada uno durante 2010. Asimismo, la formación interna y externa ayuda a acelerar el desarrollo del empleado y a mejorar las habilidades de liderazgo.

GSK ofrece cursos de formación para todos los empleados en diecinueve idiomas en más de cien países. Más de 8.000 de estos programas se ofrecen por medio de e-learning. GSK también ofrece traslados a diferentes proyectos para ayudar a los empleados a adquirir nuevas habilidades.

Diferentes comités ofrecen oportunidades para el diálogo y una mayor asunción de responsabilidades. El Consejo Asesor de la Dirección, integrado por empleados de la empresa, actúa como una junta de intercambio informal de ideas. El foro European Employee Consultation incluye a los representantes de empleados de veintiocho países de la Unión Europea, que reciben novedades y revisan propuestas que afectan la estructura de la empresa. El foro “UK Information and Consultation (I&C)” está compuesto por quince representantes de empleados elegidos por GSK y siete gerentes, y se reúne tres veces al año.

“Nuestro objetivo es que GSK sea reconocida como un buen empleador por nuestra manera de valorar y de delegar responsabilidades en nuestros empleados dentro de nuestra cultura corporativa”




Desarrollo de competencias y crecimientoOfrecer oportunidades de desarrollo es una de las maneras más significativas de demostrar

a una persona que la organización está dispuesta a invertir en ella. Esta inversión ayuda

a expresar el valor, aumentar la

autoestima y, al mismo tiempo,

promover la participación y el

compromiso con los objetivos de la

empresa. El ascenso y la evolución en

la organización son factores de largo

recorrido que motivan a las personas a

realizar mejor su labor. Constituyen el

desafío y la oportunidad de logro en el

trabajo.

Una encuesta realizada en 2004 por

Development Dimensions International entre 1.000 empleados de empresas con más de

quinientos trabajadores descubrió que muchos estaban aburridos, les faltaba compromiso

y buscaban un nuevo trabajo. El salario se encontraba en el quinto lugar entre las razones

por las que abandonaban la empresa. Las razones principales eran la falta de estímulos y de

oportunidades para avanzar (motivadores clásicos de Herzberg); un 43% se iba por mejores

posibilidades de ascenso; el 28% por un trabajo más desafiante; un 23% por un lugar más

emocionante para trabajar, y el 21% por un trabajo más variado.

Las personas pueden crecer y desarrollarse a través de la formación y del desarrollo, el

progreso en las tareas o los ascensos y las oportunidades para actuar de forma responsable

o para innovar. Esto conduce a la motivación del empleado y a la satisfacción laboral.

Asimismo, tiene un impacto directo y positivo en las organizaciones: las personas pueden

rendir con un alto nivel de excelencia, lo que hace que las organizaciones sean más

productivas y competitivas.

Un c Aso de BUen As prá c tic As... sode Xosodexo: empowerment y “ascensor social”

Con 380.000 empleados y 50 millones de consumidores finales en todo el mundo, Sodexo es el segundo empleador de Francia, el séptimo empleador europeo y el vigésimo segundo empleador más grande del mundo. Si bien Sodexo se ha convertido en una empresa importante en todo el mundo, sigue siendo una empresa “local” en la que cada director general es un verdadero empresario, se encuentra cerca de sus clientes y tiene autonomía en la toma de sus decisiones.

Sodexo se caracteriza por ser un ascensor social que ayuda a los empleados a progresar y a tener una vida mejor251. El 95% de las personas que se incorporan a la compañía tiene una formación básica y, en ocasiones, ninguna. Se les ofrece formación para desarrollarse o a ascender en la

escala laboral. En 2009, el 30,7% de los gerentes de centro ascendieron al grado de gerentes de zona y el 22,8% de los empleados ascendieron al grado de gerentes de centro252.

“Si desea que las personas contribuyan independientemente de su obligación, debe darles un sentido de propiedad. Esto no sucederá si todas las ideas y las decisiones son suyas como empleador... Para inspirar a nuestros empleados utilizamos varias estrategias. Estas estrategias incluyen su participación en el desarrollo de su puesto y en la toma de decisiones, además del incentivo que les ofrecemos por gestionar y pensar con creatividad”.

Stephen Lockley, director general de Sodexo Singapur. 253




Las organizaciones pueden fomentar las oportunidades de responsabilidad y de liderazgo

involucrando a los empleados en mejoras de eficiencia continuas, creando un clima en el

que los innovadores tengan libertad para experimentar, fallar e intentarlo de nuevo, lo que

permite a los empleados probar nuevas funciones.

La formación y el desarrollo del aprendizaje incluyen aspectos como habilidades y

conocimientos, actitudes y conductas, liderazgo y determinación, y ética y moral. Existen

muchos métodos distintos de formación y desarrollo, como el coaching y el mentoring, entre

otros, según las necesidades de la persona y de la empresa. La buena gestión también puede

ayudar a los empleados a mostrar su potencial.

Un c Aso de BUen As prá c tic As... cH eMtec Hchemtech, una ambiciosa estrategia de carrera profesional y oportunidades de desarrollo

Chemtech, líder brasileño en tecnologías de la información, contaba con 1.100 empleados en

2010 y ha sido nombrada reiteradamente entre las mejores empresas para trabajar en Brasil y América Latina (2007, 2008, 2009, 2010). c hemtech estableció una ambiciosa estrategia de carreras profesionales y oportunidades de desarrollo. estos programas se han desarrollado de manera específica:

Mentoring - “programa de desenvolvimiento interno”254

Este programa de desarrollo interno busca combinar el conocimiento técnico de los profesionales más experimentados con el entusiasmo de los talentos profesionales recién contratados.

Ascenso y carreras: “c arreira em y”255 Chemtech desea ofrecer carreras y oportunidades de crecimiento flexibles dentro de la empresa. Así, permite e incentiva la rotación interna y considera que “cada persona tiene algo especial que ofrecer”. “Career in Y” permite a los empleados desarrollar una carrera directiva o una carrera técnica. La elección depende del profesional y de una evaluación de su rendimiento. “La idea es ofrecer opciones de carrera, técnica y directiva para ingenieros, que garanticen las mismas condiciones salariales”. Romão Daniella Gallo, director de Recursos Humanos.

f ormación256 La Universidad Chemtech Corporate (UCC) se creó con el objetivo de respaldar el desarrollo de los empleados y de incentivar a los profesionales de Chemtech a seguir mejorando.

Chemtech ofrece cursos MBA y másteres en la empresa, junto con instituciones educativas de primer orden como la Fluminense Federal University (UFF) y la Universidad Federal de Río de Janeiro (UFRJ). La UCC también ofrece varios cursos internos a cargo de profesionales de Chemtech para compartir el conocimiento de la empresa en diferentes áreas de la actividad.




Estímulo y reconocimientoLos sistemas de estímulos (incentivos) y reconocimiento cumplen una función esencial a la hora

de estimular la motivación, ya que reconocen y recompensan el rendimiento ejemplar. Asimismo,

realizan una función crítica dirigiendo la atención a los valores y a las conductas deseadas en la

organización, orientando la motivación del empleado hacia un

buen rendimiento y promoviendo la lealtad y el compromiso.

Un programa de motivación efectivo se beneficiará del efecto

coordinado del reconocimiento y de los incentivos, siempre

que se diseñen, implementen y gestionen cuidadosamente.

Incentivo, definición:

El incentivo hace referencia a la práctica de motivación para estimular el

rendimiento deseado de un empleado mediante el uso de recompensas relacionadas

con objetivos concretos.

Reconocimiento, definición:

El reconocimiento es una apreciación o ratificación a posteriori de la conducta, las

acciones o el resultado comercial de una persona que cumple con los objetivos y los

valores de la organización. El reconocimiento puede ser formal o informal.

El incentivo y el reconocimiento son dos factores complementarios que se pueden utilizar

para promover la motivación a corto y a largo plazo. Se deben emplear para motivar a todos

los empleados a mejorar la calidad de su rendimiento y para recompensar a los mejores.257

Estímulo (incentivo)El incentivo hace referencia a la práctica de motivación para estimular el rendimiento

deseado de un empleado mediante el uso de recompensas relacionadas con objetivos

concretos. La recompensa representa un valor de incentivo para el empleado que, a su vez,

estimula la acción hacia un resultado específico. Las recompensas no deben ser coactivas ni

manipuladoras; simplemente deben ofrecer al empleado un medio para satisfacer un deseo

y para darle un valor al resultado de su esfuerzo.

“Las personas pueden aceptar

un trabajo por dinero, pero

generalmente lo abandonan en

busca de más reconocimiento”. Bob Nelson

enf oq Ue teórico... t eorí A de l A eXpec t Ativ A-vAl orvictor vroom, 1964; porter y l awler, 1968 Al enfrentarse con una tarea en el trabajo, las personas eligen qué parte completar y cuánto esfuerzo hacer en función de las expectativas y de la situación. l as personas no experimentan la misma motivación con todas las tareas.

La teoría de la expectativa se centra en el proceso que traduce las necesidades en acciones y produce un determinado resultado. Según Vroom, cuando las personas eligen qué actividad seguir en el trabajo, evalúan la tarea en relación con sus necesidades y consideran tres factores principales que influyen en la elección de la tarea y en el esfuerzo a realizar.

expectativa. ¿Mi esfuerzo logrará la tarea esperada? ¿Qué puedo conseguir? La percepción que una persona tiene de sus habilidades y de su confianza es esencial para la motivación.

instrumentalidad. ¿La finalización de la tarea provocará la satisfacción de los deseos personales? ¿Qué obtendré de ello? El esfuerzo es un medio para obtener una recompensa relacionada con una necesidad: necesidad de logro, de estima, de progreso.

valencia. ¿Cuánto valoro el resultado esperado de la tarea? Cuanto más alto es el valor que la persona da al resultado, más motivada se sentirá.




Las organizaciones deben conocer las diferencias en los valores del empleado en cuanto

a las recompensas (tangibles o intangibles, incluida la autoestima o la apreciación de sus

compañeros) a través de evaluaciones.

Asimismo, deben garantizar que los objetivos profesionales puedan satisfacer al empleado:

¿El empleado asocia la finalización de tareas con resultados que valora personalmente?

¿Se puede aumentar su interés en la tarea agregando valor al éxito? ¿El empleado se siente

seguro de su capacidad para realizar la tarea?

Tampoco debe olvidarse la importancia de la comunicación y de los comentarios sobre el

rendimiento deseado, así como las recompensas relacionadas con los resultados.

Con el tiempo, los incentivos han sido muy criticados, en especial debido a su mal uso y al abuso

de ellos. Cuando Frederick Taylor introdujo la práctica de la gestión científica a principios

del siglo XX, los trabajadores se vieron atraídos a niveles más altos de productividad por la

promesa de los incentivos. Cada aumento gradual en la productividad estaba relacionado

con una determinada recompensa. Hoy día, los incentivos, cuando se utilizan correctamente,

pueden representar una motivación positiva.

c on el f oco en… l As condiciones en l As q Ue Mejor f Uncion An l os incentiv osincentive r esearch f oundation

c on el f oco en… estr Ategi As pAr A Un siste MA ópti Mo de incentiv osincentive r esearch f oundation258

– Cuando el rendimiento actual no es adecuado: para estimular mejores niveles de rendimiento.

– Si la causa del rendimiento inadecuado está relacionada con deficiencias en la motivación.

– Si se pueden cuantificar el tipo y el nivel deseados de rendimiento.

– Cuando el objetivo es desafiante, pero se puede alcanzar.

– Cuando el enfoque en la promoción de una determinada conducta no interfiere con los objetivos diarios.

Para que las estrategias de motivación sean efectivas y rentables, la organización debe prestar mucha atención al diseño, la implementación y la gestión de los programas:

planificación estratégica– Los programas de incentivos deben estar

estructurados correctamente, con metas concretas y objetivos cuantificables.

– Los incentivos deben favorecer una mejor calidad del rendimiento, en lugar de favorecer sólo la cantidad de esfuerzo.

– Es muy importante seleccionar los tipos de premios con cuidado, ya que desempeñan una función importante en el éxito del programa.

inscripción y comunicación. – Escuche y hable con las personas cuyos

comportamientos desea que cambien. – Asegúrese de que las personas comprendan con

claridad los objetivos generales, sus objetivos específicos y cómo sus esfuerzos contribuyen a la totalidad de los objetivos.

– Asegúrese de que crean que el objetivo es razonable y desafiante.

– Considere la posibilidad de ofrecer formación para abordar déficits detectados de conocimientos o de capacidades.

– Comuníquese con las personas para ofrecerles feedback sobre su desempeño.

– Los premios cumplen un papel fundamental en la comunicación, ya que ayudan a obtener la atención y a transmitir el compromiso de la organización por alcanzar los objetivos.

gestión equitativa – Para que un programa de incentivos sea efectivo,

debe implementarse de manera justa y transparente. Una investigación realizada por Jobpartners en 2006 descubrió que el 79% de los empleados siente que el sistema de incentivos de su organización no es justo y el 64% se considera subestimado.

– La medición es esencial tanto para evaluar los resultados en comparación con los objetivos como para ofrecer visibilidad durante los programas. La tecnología actual de los programas de incentivos basados en la Web permiten obtener datos sobre el desempeño prácticamente en tiempo real, de manera que los empleados pueden ajustar sus esfuerzos en función de estos datos.




Un c Aso de BUen As prá c tic As... pre Mios en google

La investigación demuestra que los premios son una clave fundamental en la comunicación, ya que ayudan a dirigir la atención y a transmitir el compromiso de la organización por alcanzar los objetivos259. En Google, los premios que se otorgan al personal suelen reflejar la importancia de la innovación y el trabajo en equipo: dos objetivos que Google considera esenciales para el éxito.

t he f ounders’ Award: un programa de reconocimiento Otorgado a los empleados o equipos por un logro que ha creado valor significativo para Google.En 2005, Google otorgó aproximadamente 45 millones de dólares en acciones restringidas a empleados que trabajaban en once proyectos diferentes.260

ReconocimientoEl reconocimiento es la práctica que consiste en considerar o en dar especial atención a las

acciones, al esfuerzo, a la conducta o al desempeño del empleado que logra los objetivos y secunda

los valores de la organización261. Generalmente, el reconocimiento no está relacionado con los

objetivos ni con los niveles de rendimiento predeterminados. Se utiliza para reforzar las conductas

deseadas indicando a la persona qué es lo que la organización valora como conducta ejemplar.

El reconocimiento se aplica a las conductas relacionadas con la cultura de la organización,

el rendimiento laboral y los valores corporativos. Los programas de reconocimiento buscan

aumentar la motivación y el compromiso de los empleados para que mantengan e incrementen las

conductas relacionadas con una buena actitud en el trabajo. El reconocimiento es más eficiente si

se emplea sólo para logros extraordinarios o conductas sobresalientes. Puede perder su significado

y convertirse en un inductor negativo si se utiliza con demasiada frecuencia y para conductas

mediocres. El escritor Mark Twain destacó esta “grandiosa ley de la acción humana” cuando

afirmó que “a fin de que un hombre o un niño desee algo, sólo se necesita que ese algo sea difícil de

obtener”. El reconocimiento también es más valioso si lo otorga una persona a quien el empleado

tiene en alta estima, como un directivo, o bien, si se trata de un agradecimiento especial del director

general o consejero delegado.

El reconocimiento se encuentra entre los mejores métodos (y definitivamente más rentables)

para mejorar la motivación laboral y el compromiso del empleado262.

Las muestras de aprobación y de aprecio son una necesidad fundamental y muy poderosa

en los seres humanos, ya que determinan si lo que hemos hecho es correcto y merece ser

reconocido. Las personas están programadas para buscar la aprobación desde sus primeros

días de vida y, por lo tanto, en las situaciones laborales, la necesidad psicológica intrínseca

de la apreciación es de gran importancia263. Los mayores logros en el rendimiento ocurren

cuando las personas se involucran emocionalmente. El reconocimiento y, en especial,

los incentivos deberían tener un impacto positivo en las emociones y en el espíritu de la

organización. Los comentarios positivos constituyen una parte fundamental de un programa

enf oq Ue teórico... reconoci Mient o

Muchos estudiosos del management han identificado el reconocimiento como un valor de motivación muy poderoso.

Herzberg, en su teoría de los dos factores, demostró que el reconocimiento era uno de los factores que más influía en la motivación del empleado, después del logro.

Deci indicó que si el reconocimiento proporciona a

las personas información positiva sobre su propia competencia, sustenta la motivación intrínseca. La necesidad de competencia es una necesidad psicológica intrínseca fundamental.

El reconocimiento contribuye a la necesidad de autoestima, una de las necesidades psicológicas más significativas de la pirámide de la jerarquía de necesidades de Maslow.




de reconocimiento bien diseñado. El reconocimiento es más efectivo cuando se otorga

inmediatamente después del logro o de la conducta deseada.

Asimismo, el reconocimiento es uno de los métodos de motivación más utilizados. Los

directivos descubrieron que es muy efectivo en la mayoría de las culturas corporativas. Sin

embargo, es importante hacer coincidir la forma de reconocimiento con la situación o la

persona. En algunas culturas, a los equipos pueden disgustarles las ceremonias de premios o

el premio al “empleado del mes”.

enf oq Ue teórico... t eorí A del ref UerzoB.f . skinner, 1957 l as conductas deseables se pueden alentar vinculándolas con consecuencias positivas.

La teoría del refuerzo, al igual que la teoría de las expectativas, también sugiere que ante cualquier situación las personas analizan diversas conductas posibles y toman decisiones para emprender una acción o realizar una tarea antes que otra. Estas decisiones se ven afectadas por las consecuencias de conductas anteriores. La teoría del refuerzo supone que las personas analizan distintas conductas y eligen las que producirían los resultados más deseables. Las consecuencias de la conducta se denominan refuerzos.

Un jefe puede reforzar las conductas deseadas mediante el reconocimiento. Por ejemplo, se puede elogiar por su conducta a un empleado que se comporta con amabilidad al ofrecer un servicio. Esto tiene un doble propósito: en primer lugar, el empleado comprende que actuar con amabilidad es una forma deseada de comportamiento y, en segundo lugar, respalda el deseo de estima del empleado.

Hay que destacar que el refuerzo negativo no es aconsejable: con críticas reiteradas o reprimendas se podría dañar la autoestima y el compromiso de un empleado. Los comentarios sobre los límites o los errores de un empleado deben de hacerse de manera constructiva y positiva.

c on el f oco en... Un reconoci Mient o efec tiv or econocimiento internacional a los profesionales264

el reconocimiento diario abarca una amplia gama de muestras de reconocimiento frecuentes, continuas e informales. Puede incluir reconocimiento intangible, premios, celebraciones o candidaturas para premios con el fin de reconocer las conductas que aseguran los objetivos y los valores de la organización. Asimismo, puede abarcar notas escritas u otras formas de agradecimiento que se dan entre los empleados, incluidos los elogios verbales. Todos los trabajadores pueden participar de este reconocimiento, fomentándolo de arriba abajo en todos los niveles de la organización. el reconocimiento informal distingue a las personas o a los equipos por su progreso para lograr hitos, cumplir objetivos o finalizar proyectos.

Las celebraciones pueden incluir pequeños regalos de bajo coste, como una manera de celebrar los logros o la conducta positiva sobresaliente. Es menos estructurado que el reconocimiento formal y alcanza a un mayor porcentaje de empleados. El reconocimiento formal es un programa estructurado con procesos y criterios definidos relacionados con los valores y con los objetivos de la organización, un proceso de nominación y selección, y una ceremonia de entrega de premios, en la que los empleados reciben el reconocimiento público y los premios en un entorno formal. En términos generales, es un programa anual y se reconoce sólo a un pequeño porcentaje de empleados.

Un c Aso de BUen As prá c tic As... soUt HWest Airlinesr econocimiento en southwest Airlinesr econocimiento por parte de los compañeros Kick-tail Southwest tiene un proceso de reconocimiento por parte de los compañeros denominado Kick-Tail, que se utiliza con los 30.000 empleados de la empresa. Mediante este proceso, se pone a disposición de todos los empleados tarjetas especiales Kick-Tail y cada vez que consideran que un colega ha realizado

un trabajo extraordinario o ha prestado un servicio sobresaliente, y por tanto merece un elogio, completan una tarjeta Kick-Tail y se la dan a esa persona, quien luego entrega la tarjeta y participa en el sorteo de un premio. Southwest cuenta con un presupuesto anual de un millón de dólares para estos premios.265




El valor de los incentivos y el reconocimiento para el empleadorLa acción combinada de incentivos y reconocimiento se puede utilizar para crear un ciclo

positivo, a fin de aumentar cada vez más el compromiso y la motivación del empleado, con

mejoras en el rendimiento laboral, siempre que se adapten a la persona, a las circunstancias

y al objetivo. Es importante destacar que los programas de incentivos y reconocimiento

deben incluir varias formas de recompensas o de premios que se adapten a la persona y a

la situación.

Un c Aso de BUen As prá c tic As... reconoci Mient o en Mc don Ald’s

McDonald’s, líder mundial en servicios alimentarios, enfatiza el reconocimiento del empleado a través de premios corporativos. McDonald’s reconoce que afronta un gran desafío para retener a los trabajadores en una industria que es conocida ampliamente por su alto nivel de rotación de personal. McDonald’s tiene el desafío agregado de mejorar asociaciones negativas con el término “McJob”, además de ofrecer un servicio bueno y coherente en una empresa con una gran cantidad de franquicias. Premiar los esfuerzos de los empleados forma una parte importante de su enfoque para mejorar la motivación a largo plazo.

A nivel global:

Los premios generales son los siguientes: Programa de premios de servicio corporativo, Premios para equipos, Premios por ideas brillantes, Premio del subcomité de presupuestos, Premio de relaciones gubernamentales, Premio autoMc, placas para el empleado del mes266.

El McDonald’s President’s Award, el mayor premio de la empresa, reconoce al 1% más destacado de los empleados que logran resultados considerables en iniciativas estratégicas267.

El Circle of Excellence Award se otorga a los mejores equipos del mundo, como reconocimiento de su aportación al progreso de la visión de McDonald’s.

El Operators Network Recognition Award reconoce la función activa de una persona en el liderazgo femenino.

ejemplos locales:

Estados Unidos: el Ray Kroc Award es el reconocimiento anual basado en el rendimiento de los gerentes de los locales de McDonad’s con mejores resultados en el país. Está compuesto por un premio en efectivo, un trofeo y una insignia, y un viaje a Chicago para la gala de entrega de premios268.

Australia: el Outstanding Restaurant Managers Award es un premio para los empleados que representan la imagen de un completo profesional, un gerente sobresaliente que se enorgullece de su trabajo y de McDonald’s269.

Inglaterra: el Three-Legged Stool Award reconoce el liderazgo y las capacidades de trabajo en equipo de un gerente que ha logrado que su local establezca un punto de referencia nacional para las franquicias del Reino Unido270.

Canadá: el Golden Maple Leaf Award premia el rendimiento excepcional. Los mejores empleados en su campo reciben hasta 10.000 dólares en becas para estudios superiores271.




Objetivos y ‘feedback’Los objetivos claros y desafiantes representan un efectivo inductor

para hacer que los empleados trabajen con altos estándares y

afronten las tareas laborales con un mayor sentido del propósito y

del significado. La combinación de objetivos claros y comentarios

ayuda a los empleados a evaluar su desempeño y a aprender. Las

personas se desempeñan mejor y se sienten más valiosas cuando saben qué es lo que se espera

de ellas.

Dirección clara – Objetivos, definición:

El término dirección clara hace referencia al proceso de establecer objetivos

específicos y de ayudar a los empleados a trabajar para alcanzarlos. La fijación de

objetivos implica establecer objetivos específicos que sean desafiantes, pero que se

puedan alcanzar; incorporar plazos y medidas cuantificables, y ofrecer comentarios

durante la tarea y tras su finalización para permitir a las personas evaluar y adaptar

su comportamiento.

Establecimiento de objetivosLos líderes eficaces saben infundir significado y propósito a sus equipos mediante la

definición del propósito de esa tarea y su vinculación con el resultado final deseado. La tarea

sigue siendo la misma, pero el significado de la tarea en la mente del empleado aumenta

considerablemente. Un jefe efectivo ayuda a conectar los objetivos de la persona con los

de la empresa. Esto les ayuda a sentir que su trabajo tiene un propósito y un impacto en

el éxito de la compañía; asimismo, garantiza que el empleado priorice las tareas según su

importancia para los objetivos generales de la empresa.

“Las personas que tienen

objetivos triunfan porque

saben hacia dónde se dirigen.

Es así de simple” Earl Nightingale

enf oq Ue teórico... t eorí A del est ABleci Mient o de o Bjetiv osedwin l ocke y gary l atham, 1980Edwin Locke y Gary Latham han llevado a cabo diversas investigaciones durante los últimos treinta y cinco años que demuestran que los objetivos difíciles y específicos conducen a un mejor rendimiento. Según Locke et al. (1981), tras evaluar varios estudios de laboratorio y de campo sobre los

efectos de la fijación de objetivos al realizar una tarea, se concluyó que, en el 90% de los estudios, los objetivos específicos y difíciles producen un rendimiento mayor que aquellos más fáciles de lograr, tipo “da lo mejor de ti” o la ausencia de objetivos.272

Lecciones para un establecimiento de objetivos efectivoEl estudio del Consejo de Liderazgo Corporativo (2005)273 destaca la importancia del

establecimiento de objetivos efectivo mediante el enfoque en las fortalezas de la persona.

Asimismo, junto con un debate constructivo y sugerencias de mejora, así como posibilidades

de carrera a largo plazo, en lugar de enfocarse en las debilidades. Centrarse en las fortalezas

refuerza la conducta de mejora del rendimiento y promueve una identificación más sólida

con el trabajo. Un sistema de revisión de este tipo puede tener un impacto positivo de más

del 36% sobre el rendimiento, mientras que una evaluación que ponga demasiado énfasis en

las debilidades puede tener un impacto negativo de hasta el 27%.




enf oq Ue teórico... confi Anz A en Uno Mis MoAlfred Bandura, 1963El conferenciante y filósofo Norman Vincent Peale, autor de El poder del pensamiento positivo, explicó que “cualquier hecho al que nos enfrentemos no es tan importante como nuestra actitud ante él, ya que ésta determina nuestro éxito o fracaso”274.

La confianza en uno mismo se refiere a la convicción de que uno tiene la capacidad suficiente para realizar las acciones necesarias para alcanzar el objetivo con éxito. Se refiere a creencias personales inherentes respecto de la capacidad y a

experiencias pasadas relacionadas con el dominio de una tarea.

Las personas con un alto nivel de confianza en sí mismas se marcan objetivos más complejos que las personas con un bajo nivel de confianza. Asimismo, se comprometen más con los objetivos asignados, buscan y emplean mejores estrategias para alcanzarlos y reaccionan de forma más positiva ante comentarios negativos.

Se ha demostrado mediante estudios que las personas generalmente no ofrecen su mayor esfuerzo

cuando simplemente se les pide que “den lo mejor de sí”. Los objetivos específicos se alcanzan con

más éxito si se establecen medidas cuantitativas y se agrega un plazo para lograrlas. Esto se debe a

que los objetivos específicos definen qué constituye un nivel efectivo de rendimiento y las personas

no tienden a realizar su mayor esfuerzo si sólo se les pide de una manera abstracta275.

Se ha demostrado el establecimiento de subobjetivos es efectivo, especialmente en el caso de

objetivos difíciles. Los objetivos pequeños o subobjetivos constituyen marcas claras del progreso

y reducen el riesgo de desmoralización o pérdida de motivación durante el camino hacia el logro

del objetivo.

El establecimiento de objetivos ayuda a las personas a alcanzar

el objetivo, a exigirse más y a desafiarse sí mismas para realizar

una tarea. Sin embargo, darle a la persona libertad sobre

cómo realizar la tarea puede tener un impacto significativo

en la calidad del resultado. Como explica Teresa Amabile, las

personas tienden a ser más creativas “si se les da libertad para

decidir cómo escalar una montaña concreta. No es necesario

dejarles decidir qué montaña deben escalar. De hecho, los

objetivos estratégicos específicos favorecen la creatividad de

las personas”. Esta autonomía y libertad para realizar una tarea como uno considera conveniente

puede ayudar a crear una sensación de propiedad de la tarea, autodeterminación y motivación

intrínseca276.

Tener objetivos precisos y definidos

nos ayuda a completar tareas. De

acuerdo con el psicólogo Peter

Gollwitzer, “la decisión previa debería

ayudar a una persona a proteger

el cumplimiento del objetivo de

distracciones tentadoras, malos

hábitos u objetivos competitivos”277.

Un objetivo estimula a la persona

a desarrollar determinadas

estrategias para alcanzarlo. En

otras palabras, las personas pueden verse motivadas a utilizar su creatividad para cumplir con

“Los días en los que los

trabajadores sienten que están

progresando en sus trabajos,

o cuando reciben ayuda

para superar obstáculos, sus

emociones son más positivas

y su capacidad de éxito se

encuentra en su punto máximo” Teresa Amabile




Un c Aso de BUen As prá c tic As... gl AXosMit HKlineplanificación del rendimiento y desarrolloLa PRD es la base para establecer objetivos personales y su sentido en GSK. El proceso de PDD también abarca la planificación de desarrollo y una evaluación del progreso durante el año en cuanto a los objetivos, la conducta y el progreso realizado. Asimismo, el proceso busca alinear las aportaciones personales con los objetivos empresariales de GSK; las evaluaciones influyen en la recompensa y en el desarrollo futuro de la carrera.

Evaluaciones de 360 grados: las evaluaciones están estructuradas de acuerdo con los valores y los comportamientos establecidos en GSK, y ayudan a los directivos a reflexionar sobre cómo los ven los demás y a mejorar las relaciones interpersonales dentro y fuera de la empresa.281

un objetivo ambicioso. Los objetivos pueden tener una función importante para ayudar a los

empleados a progresar diariamente y actúan como un valioso indicador de mejoras y progresos. De

manera similar a la idea de las “pequeñas victorias”, un estudio dirigido por Teresa Amabile analizó

el efecto de las emociones en la motivación y descubrió que uno de los factores que más contribuye

a la satisfacción del empleado es la sensación diaria de que ha progresado en el trabajo. El estudio

demostró que esta sensación aparecía en el 76% de los “mejores días” de la persona, cuando su

estado de ánimo era más optimista, y sólo en el 25% de sus “peores días”. Al ofrecer objetivos claros

y apoyar al empleado en el logro de estos objetivos mediante recursos e incentivos, los directivos

tienen una gran influencia sobre las circunstancias que facilitan el progreso.278

‘Feedback’Un aspecto importante del establecimiento de objetivos es la conversación, el feedback, del empleado

con su supervisor una vez realizada la tarea, lo que le permite tener un criterio para evaluar su

comportamiento. Una buena fijación de objetivos debe estar relacionada con el reconocimiento y la

recompensa por un buen rendimiento. La combinación de objetivos claros con una comunicación en

las dos direcciones se debe utilizar para garantizar que las personas cuentan con los recursos y las

habilidades necesarias para alcanzar un objetivo. Los comentarios informales son uno de los motores

más poderosos que tienen los gerentes para mejorar el desempeño de sus equipos.

Según la investigación de CLC, que basada en un análisis de datos de más de 90.000 empleados

de 135 organizaciones en todo el mundo, los comentarios justos y precisos pueden aumentar

el compromiso del empleado hasta un 40%

y una ayuda discrecional hasta un 23,3%282.

Si bien poner énfasis en las debilidades del

empleado puede conducir a una menor

participación y satisfacción, los empleados

responderán positivamente ante los

comentarios de su jefe si son concretos y les

ayudan a mejorar. 283

c on el f oco en... l As peq Ueñ As vic t ori As

Albert Bandura llevó a cabo una investigación sobre los efectos del establecimiento de objetivos en las personas que hacen dieta y descubrió que las que establecían una serie de pequeños objetivos perdían más peso que las que se limitaban a un objetivo a largo plazo. La fijación

de subobjetivos junto con un objetivo principal aumentaba la confianza de la persona. Una serie de pequeños objetivos permite a la persona lograr muchas “pequeñas victorias”279. Tiene un efecto positivo en la confianza en uno mismo y, por lo tanto, facilita el logro del objetivo a largo plazo.280




Evaluaciones del rendimientoLas evaluaciones del rendimiento pueden representar un foro ideal para un debate positivo

sobre las posibilidades de carrera a largo plazo del empleado y una conversación constructiva

con sugerencias para mejorar el rendimiento, o bien para indicar cuáles son las habilidades

y las conductas que necesitará de cara a alcanzar futuros objetivos. Un debate práctico y

específico demostrará el compromiso del gerente con el éxito del empleado, incentivará la

autoeficacia de la persona y construirá más participación.




RelacionarseSé quién soy y adónde pertenezco…


Visión y misiónLa relación que los empleados sienten con la organización influye en su compromiso y en su

voluntad para esforzarse conjuntamente en el logro de los objetivos de la empresa. Existen

una visión y una misión sólidas cuando las personas comprenden los objetivos de la empresa,

saben adónde se dirige y sienten que son una parte importante de ella. Cuando los empleados

tienen una sensación de propiedad y relación con la empresa, y cuando se preocupan por su

futuro, se involucran más en sus funciones y en su rendimiento.

Visión y misión, definición:

El propósito principal de una empresa consiste en que todos los empleados,

actividades y procesos contribuyan de manera conjunta al logro de los objetivos de

la organización. La visión se puede definir como la perspectiva a largo plazo de lo

que desea ser la organización. La misión de la empresa expresa la visión y marca el

camino para el futuro.

La visión refleja las creencias, experiencias, valores compartidos, futuros objetivos y

oportunidades fundamentales de la empresa284. Pratt y Ashforth (2003) indican la importancia

de establecer una visión que relacione el significado del trabajo con los empleados285.

Una visión expresada con claridad conduce al desarrollo de una misión que demuestra

compromiso y que inspira una sensación de dirección para los miembros de la empresa.286

Dirección estratégicaCómo inspirar y guiar a las personas; cómo relacionar los objetivos del empleado con la visión estratégica

Ayudar a los empleados a conectar con la visión y la misión de la organización puede ser

difícil. Una declaración de misión enmarcada y colgada en la pared no creará la relación

que se necesita para que las personas sepan realmente

hacia dónde se dirigen, se sientan parte de la empresa y

deseen contribuir; es decir, para que sientan la motivación

de luchar por lograr los objetivos de la organización. Kotter

(1995) indica que el origen principal del fracaso del liderazgo

es la incertidumbre en cuanto a la visión. Sin una visión clara

y sólida, la estrategia de un líder puede convertirse en una

serie de tareas confusas y conflictivas que pueden llevar

a la organización en la dirección incorrecta o en ninguna

dirección. Por lo tanto, establecer una visión sólida es el

primer paso, y el más importante, para el liderazgo en una

organización287.

Cuando los empleados se suman a la visión de la empresa, comprenden sus objetivos y creen

que tienen un papel a la hora de lograrlos, se involucran más en su trabajo individual y en

el éxito de la empresa. En primer lugar, es más probable que obtengan satisfacción de su

trabajo porque lo encuentran significativo y tiendan a abordarlo con sensación de orgullo.

En segundo lugar, luchar por un objetivo bien definido y desafiante ayuda a crear la energía

“Para conseguir el apoyo de

un equipo en la visión, los

líderes deben conocer a sus

integrantes, sus culturas y sus

idiomas. No se trata sólo de

conectar diferentes grupos

de personas entre sí y unirlas,

sino de conseguir que las

personas tengan una relación

sólida entre sí y una visión

compartida”. Frank Mulhern

Visión y misión Cultura y valores compartidos Relaciones interpersonales

Sé quién soy y adónde pertenezco…Crecer RelacionarseVivir


necesaria para lograr un buen rendimiento y una alta calidad de servicio, especialmente

cuando las personas están inspiradas por la visión de la organización.

Los líderes y los responsables de los equipos necesitan relacionar la visión y los valores de

la organización con el trabajo diario de los empleados. Deben comunicar continuamente

la visión para garantizar que no haya incertidumbres en cuanto a la dirección que toma el

equipo. Deben ayudarlos a ver cómo se relacionan las tareas que realizan a diario con el

panorama general para que puedan creer en la importancia de su trabajo.

Visión y compromiso del empleadoTener una sólida relación con la organización es un factor determinante e importante del

compromiso. Gibbons ofrece la siguiente definición de compromiso: “Relación emocional

superior que un empleado siente por su organización, que influye a la hora de ejercer según

su voluntad un mayor esfuerzo en su trabajo”289. Asimismo, se puede describir como “el

movimiento conjunto hacia los objetivos individuales y de la empresa”, lo que implica una

sensación de cohesión entre el empleado y los objetivos de la organización. Sin una buena

relación con la visión de la empresa, la visión del empleado podría dirigirse en una dirección

diferente. Del mismo modo, una organización que no incorpora el bienestar del empleado

tendrá dificultades para desarrollar una visión que inspire a los empleados290. Esto queda

demostrado con empresas como Southwest Airlines: “nuestra preocupación como empresa

debe estar en nuestros empleados, porque si ellos no están contentos, nuestros clientes no

recibirán un servicio adecuado”.291

LiderazgoLos líderes desarrollan y comparten una visión. También desempeñan una función esencial

al trasladar los valores a la realidad y sostenerlos en una cultura sólida. La función del

liderazgo consiste en unir a las personas de la organización en una “comunidad” con la que

los empleados se sientan identificados y de la que se sientan orgullosos292.

Los buenos líderes ofrecen una visión clara, coherente y creíble que se mantiene viva gracias a

un conjunto de valores que inspira a las personas a seguirla. Por este motivo, la personalidad

de los fundadores suele tener un gran impacto en las organizaciones, y los valores y las

características de un fundador suelen calar en la cultura.

c on el f oco en… l A rel Ación con l A org Aniz Ación

Establecer una relación con la identidad de la organización debido a su imagen, fama o propósito puede ser un factor motivador para muchas personas. ¿Preferiría trabajar en Google o en Yahoo?

En Motivación: lo que nos mantiene en movimiento, además del café, Mark Jaffe se pregunta “¿Qué nivel de prestigio, reputación y reconocimiento público tiene su empresa? Por ejemplo, ¿preferiría

ser un vicepresidente senior en Wal-Mart o un vicepresidente en Nordstrom? El resto de su vida quedaría igual”288.

Sentirse vinculado y con sensación de orgullo por una empresa puede estar relacionado con la actitud de una persona hacia la organización y con su voluntad para lograr un mejor rendimiento y el éxito de la empresa.




En un comunicado de prensa de 2010, John Larrere, director general de desarrollo de

liderazgo y talento en la India de Hay Group y codirector del estudio Best Companies for

Leadership realizado por Bloomberg BusinessWeek.com y Hay Group, afirmó: “Para que las

organizaciones triunfen, deberán comprender qué elementos del liderazgo son primordiales

para guiar a las empresas hacia el crecimiento. No sólo deben lograr que los empleados

obtengan los resultados indicados, se trata de hacer que se apasionen por su trabajo y de

prepararlos para enfrentar los desafíos que se presentarán. Las mejores empresas para el

liderazgo ya han comprendido esto”293.

enf oq Ue teórico... co MUnic Ación y enriq Ueci Mient o del tr ABAjof rederick Herzberg, 1969c ómo relacionarse con los líderesLa teoría de enriquecimiento del trabajo de Herzberg refuerza la idea de que establecer una vía de comunicación directa entre los escalones superiores de la organización y los niveles más bajos era un factor importante para el enriquecimiento del trabajo y para el valor que

un empleado podía dar a su puesto. Cuando se crean barreras que obstruyen los canales de comunicación en la organización, el empleado puede sentirse desconectado de la visión y de la estrategia de la organización.

Un c Aso de BUen As prá c tic As... HclHcl : los empleados como parte proactiva de la visión de la empresa294

HCL es una empresa fabricante de ordenadores personales y proveedora de servicios de TI de la India, que ha alcanzado el éxito gracias a una innovadora cultura centrada en los empleados.

En 2005, cuando Vineet Nayar asumió la presidencia, HCL adoptó un enfoque radical para la transformación de las personas, opuesto a las organizaciones jerárquicas de mando y control. En ese momento, tenían una tasa de rotación del 17% (mucho más alta que la de la competencia), y su plantilla “estaba desmoralizada”. Cinco años después, HCL se ha convertido en el mayor fabricante de ordenadores de la India; es una de las empresas de servicios de TI con mayor crecimiento en su país y sus ingresos se han triplicado.

Su estrategia de recursos humanos, “Primero, el empleado; luego, el cliente” (EFCS, por sus siglas en inglés), se basa en la filosofía de que la alegría

y la satisfacción de los empleados se refleja en la alegría y la satisfacción de los clientes. El objetivo es crear una gestión de los recursos humanos ejemplar, impulsar una estructura organizativa invertida, crear transparencia, fomentar el seguimiento de las tareas dentro de la organización y promover una cultura impulsada por los valores.

Los resultados de la estrategia EFCS demuestran lo siguiente: mayor compromiso de los empleados, mejor experiencia para los clientes, mejora en el rendimiento económico, mejor resultado, menor rotación de los empleados, clima laboral positivo, imagen positiva de la empresa, mayor productividad y rendimiento.

“Se trata de crear un nuevo tipo de empresa, de entregar poderes a las personas extraordinarias”.295




Cultura y valores compartidosLa cultura de una organización es lo primero que se percibe al cruzar la puerta; es una filosofía

interna o conjunto de valores compartidos que influye en la manera en que se relacionan los

empleados dentro de la organización y en la manera de tratar a los clientes. Las personas

desean trabajar con otras que compartan los mismos valores y la misma interpretación de lo que

significa la empresa. Se sienten valoradas cuando forman parte de algo que refleja sus valores.

De esta forma, una cultura positiva infunde un sentido de objetivos comunes y colaborativos.

Cultura, definición:

La cultura se puede definir como el patrón general de pensamientos, creencias

y valores que comparten los miembros de la organización. El rendimiento de los

empleados refleja a diario los valores compartidos de una organización. Estos

valores compartidos funcionan como elemento de unión para la organización, y la

cultura motiva a los empleados y fomenta el crecimiento constante.

La cultura es un código de conducta único de la empresa que indica la forma en que sus

miembros piensan, sienten y actúan dentro del marco de la organización. Asimismo,

según Edgar Schein, del MIT, un destacado estudioso de la cultura

organizacional, la esencia de la cultura reside en que es producto de

experiencias comunes a la hora de enfrentar los problemas internos

y externos. Las experiencias comunes compartidas por un grupo

determinado que trabaja en conjunto para superar los desafíos

conducen a la formación de un conjunto de supuestos básicos que

determinarán e influirán en la forma en que este grupo resuelve los

problemas, trabaja en equipo y crea una visión del mundo. Schein afirma que la cultura sólo se

encuentra cuando existe un grupo definido que comparte una historia de unión significativa.

Las culturas corporativas influyen en la motivación y en el rendimiento de las empresas296.

Por lo tanto, pueden ser una fuerza motivadora para la efectividad de la organización.

Identidad y cohesiónLa cultura corporativa refleja la organización: debemos enfatizar que la cultura no es “parte”

de una empresa, sino su totalidad297. Por lo tanto, una cultura efectiva se construye en parte

sobre otros motivadores clave, y los refuerza. Por ejemplo, las organizaciones suelen tener

una cultura corporativa que valora los logros, la delegación y el reconocimiento, lo que las

lleva a una misión compartida. La cultura ofrece también medios adecuados para comunicar

los valores compartidos de la organización.

Muchos autores destacan la importancia que tiene actualmente la cohesión entre los

empleados de una organización. Frank Mulhern, de la Northwestern University, lo denomina

“valor de la conexión entre las personas” (human value connection). Esto representa lo que

Mulhern llama un “flujo de rendimiento”: las organizaciones tienen éxito debido al flujo

de información y de acciones entre varios empleados. Henry Mintzberg remarca que “una

empresa sin una cultura inspiradora es como una persona sin personalidad: de carne y

hueso, pero sin energía vital, sin alma”298. Mintzberg plantea también la necesidad de que las

“Una empresa sin una cultura

inspiradora es como una

persona sin personalidad: de

carne y hueso, pero sin energía

vital, sin alma”. Henry Mintzberg




empresas promuevan un sentido de “cooperación comunitaria” dentro de la organización,

para que se puedan reinventar a sí mismas como lugares de compromiso, con el objeto de

que los empleados se comprometan entre sí y con su organización299.

Promover este sentido de “cooperación comunitaria”, según Mintzberg, significa “preocuparse

por nuestro trabajo, nuestros compañeros y nuestro lugar en el mundo” y, al mismo tiempo,

estar inspirado por esta preocupación. Southwest Airlines es un ejemplo de una empresa que

ha fomentado valores consolidados en la organización y que ha construido su cultura en

función de estos valores.

Ciudadanía corporativaMuchos empleados desean relacionarse con algo más grande y más significativo que la

organización y la vida de trabajo diaria. Una encuesta reveló que el 77% del personal señala

que el compromiso de la empresa con causas sociales había influido en su decisión para

trabajar allí301. También se descubrió que las empresas con responsabilidad social tienen un

10% más de crecimiento en las ventas, un aumento de los beneficios y un mayor rendimiento

del capital que las que no estaban en la lista. Las empresas del Fortune 500 con buena

reputación son más rentables y los precios de las acciones de 216 empresas conocidas por

ser socialmente responsables son más altos en términos relativos.302

Un c Aso de BUen As prá c tic As... soUt HWest Airlines 300

Una cultura sin igual: “n o trates a los demás como no quisieras que te traten a ti”

“n uestra cultura es la suma de nuestras personas, y cada uno de nosotros debe representarla”.

En Southwest se palpa una cultura fuerte del cuidado de las personas; los empleados comparten como valor común tratar a los demás como les gustaría ser tratados. Este valor se ha perpetuado dentro de la empresa y también determina la manera en que los empleados atienden al cliente. Colleen Barrett, presidente emérito de la empresa, destaca su importancia: “Confiamos en que la bondad de nuestras personas se verá ampliamente recompensada: para cada empleado, para los clientes, y, en última instancia, para nuestros accionistas”.

Este valor refuerza la moral de la organización y motiva a la plantilla a atender a los clientes con dedicación y a prestar un servicio excelente. Colleen Barrett opina que permanecer en la organización constituye una motivación importante para el personal: “Ellos [los empleados] permanecen en la empresa porque marcan una diferencia todos los días y están satisfechos con su trabajo. Nuestras vidas giran en torno a Southwest y a su cultura, y eso es lo que nos motiva”.

Según Southwest, “la cultura consiste en utilizar la hora del almuerzo para ayudar a organizar la fiesta de Navidad; organizar una burger party con el fin de recaudar fondos para un empleado que los necesita; o cocinar en Ronald McDonald House (una organización de caridad) después de haber trabajado ocho horas, etc.”.




Adaptación de la culturaLa idea de adaptación de la cultura es fundamental para relacionar la cultura con

la motivación y el rendimiento: la evidencia empírica demuestra que las culturas

organizacionales consolidadas contribuyen al rendimiento, siempre que sean adecuadas

desde el punto de vista estratégico, o se “adapte” a las necesidades de la organización y del

mercado306. Cuanto mejor se adapte la cultura, mejor rendimiento mostrará la organización.

La noción de adaptación de la cultura resalta la idea de que no existe una “mejor cultura”.

Las organizaciones tienen personalidad y poseen un carácter único que las distingue de

las demás; se trata de su capacidad de adaptarse específicamente a las necesidades del

personal y del mercado, junto con su capacidad para adaptar su comportamiento, sus

estructuras y sistemas a esas cambiantes necesidades que contribuyen al éxito. Google ha

creado una cultura única y divertida que valora el enfoque no convencional; esto se refleja

en la importancia de su capacidad de innovación del modelo de negocio.

Un c Aso de BUen As prá c tic As… oport Unid Ades p Ar A l A ci UdAdAní A

en gs K 303 El día naranja consiste en que los empleados se tomen un día al año, pagado, para realizar trabajo voluntario en un proyecto comunitario con el que deseen colaborar. En este caso no sólo se beneficia el empleado con la experiencia del trabajo en equipo, sino que también la organización recibe ayuda con los proyectos, sin ningún coste.

Durante un período de tres a seis meses, un voluntario pUlse trabajará a tiempo completo con una de las ONG asociadas a GSK para actuar en comunidades empobrecidas de distintas partes del mundo. Durante este trabajo, los empleados continúan cobrando el salario de GSK. En 2009, 58 voluntarios PULSE desempeñaron tareas con 25 ONG en 18 países, lo que constituye una donación en especie de 428.000 libras.

El programa “Dona según lo que ganas” (GAYE, por su siglas en inglés) consiste en un modelo de donaciones según el salario, por el que un empleado o pensionista puede realizar donaciones a cualquier organización de caridad del Reino Unido, a través de un descuento directo de su nómina.

en la Bristol University304 Actividades voluntarias: la universidad acordó que todo su personal pueda tomar un día adicional al año de vacaciones pagadas para poder participar en actividades voluntarias.

obligaciones públicas: la universidad reconoce que es una responsabilidad civil permitir que el personal asuma obligaciones públicas.

días de reserva para voluntariado: la universidad otorga, además del permiso ordinario, cinco días para los empleados que hayan sido convocados a asistir a cursos de formación, campamentos de verano, etc.

Asimismo, se incentivan otras actividades voluntarias, como colaborar en la lectura en escuelas o desempeñar la función de gestor en un grupo de la comunidad local.

en sodexo305

Sodexo ha establecido como una prioridad entre sus servicios a la comunidad la lucha contra el hambre. A través de las iniciativas STOP Hunger se motiva a la plantilla a participar en las siguientes actividades: entrega de alimentos y donaciones para ayudar a bancos de alimentos; programas de formación laboral destinados a dotar de nuevas competencias a adultos en peligro de exclusión laboral, y ayudarlos a ganar empleabilidad; programas de vivienda, que ofrece viviendas asequibles a familias de bajos recursos para que no tengan que elegir entre pagar la renta o comprar alimentos; investigación y políticas públicas para colaborar con personas marginadas a través de investigaciones independientes sobre cuestiones relativas a la alimentación; alimentando nuestro futuro, que patrocina almuerzos de verano para niños en situación de exclusión social; Sodexo Servathon, donde los empleados unen sus esfuerzos para recaudar fondos, recolectar y donar alimentos, y servir comida a aquéllos que lo necesitan, etc.




Relaciones interpersonalesUn ambiente en el que los empleados viven el compañerismo, en

el que se promueven las relaciones productivas y de colaboración,

y en el que las personas cuentan con un sentido de pertenencia,

puede tener un efecto positivo sobre la satisfacción individual y

el rendimiento de la organización. La relación con los compañeros, con los clientes y con los

directivos de la organización conforma la base de estos vínculos.

Relaciones interpersonales, definición:

Se trata de la relación que las personas desarrollan con quienes trabajan, ya sean

clientes, compañeros o jefes.

Relación con el jefe directoUn estudio de Gallup revela que el factor más importante para que los empleados elijan

permanecer o no en un trabajo es la calidad de su relación con sus superiores directos307.

Otros estudios han determinado también que un factor principal en la satisfacción y la

fidelidad de los empleados con respecto al empleador es la

relación de los empleados con su jefe inmediato308.

Otro estudio de Gallup señala que dos millones de empleados

pertenecientes a setecientas empresas valoran más tener

un jefe considerado que ganar más dinero o contar con

beneficios adicionales. Este estudio confirma las conclusiones

de otro de Lou Harris Assoc.-Spherion llevado a cabo en 1999,

que descubrió que el 40% de los empleados que otorgaron

una pobre calificación a sus superiores eran más propensos

a dejar la empresa, en comparación con el 11% que les otorgó una calificación excelente309.

Muchas investigaciones muestran que, para más del 75% de los empleados, tratar con su jefe

inmediato es la parte más estresante de su trabajo. Un estudio sueco presentado en 2009

realizó el seguimiento de 3.122 hombres durante diez años y descubrió que los que tenían

jefes desconsiderados sufrían entre un 20% y un 40% más de ataques cardíacos que los que

tenían jefes más humanos310.

“Soy humano y necesito

pertenecer, como todo

el mundo”. Henry Mintzberg

““Bosses who ignore and

stomp on their subordinates’

humanity sometimes generate

quick gains. But in the long

run, such shortsightedness

undermines creativity,

efficiency, and commitment”McKinsey

c on el f oco en... el iMpAc t o del jefe direc t o

Así como los estudios mencionados destacan la importante función del jefe a la hora de mantener la satisfacción de los empleados, otros estudios también subrayan la función clave que puede desempeñar al influir en el rendimiento.

Actualmente, Internet es un foro que se utiliza con frecuencia para hacer público el descontento con los “jefes desconsiderados”. BossRater.com permite a los usuarios calificar a sus supervisores,

de la A a la F, en rasgos tales como la honestidad y la confiabilidad. En eBossWatch.com se listan los mejores y peores jefes de Estados Unidos, y se pueden buscar y clasificar. El sitio permite que las personas califiquen de forma anónima a sus jefes actuales o antiguos por medio de un formulario de evaluación, de manera que las personas que buscan empleo puedan evaluar a los posibles empleadores.311




Relación con los compañerosEl compañerismo (llevarse bien y tener

relaciones positivas con los compañeros)

constituye un factor importante para la

satisfacción de la mayoría de las personas.

Actualmente, pasamos mucho tiempo en

el trabajo y las relaciones que forjamos

con quienes trabajamos tienen un gran

valor humano. Por naturaleza, los seres humanos buscan establecer vínculos con personas

cercanas. Kent Bailey, profesor emérito de Psicología de la Virginia Commonwealth University,

describe esto como una característica de las comunidades tribales de nuestros ancestros.

Actualmente, por una cuestión de necesidad, más personas establecen lazos profundos con

personas que no son parientes. Hoy se pasa más tiempo en el trabajo y se encuentra esa

“familiaridad psicológica” en el lugar de trabajo.312

c on el f oco en... l A iMport Anci A de l A AMist Ad en el l UgAr de tr ABAjo

Aunque la amistad no aparece en los balances, se ve reflejada en la investigación de los fundamentos de la productividad. En veintiocho estudios con un total de más de 105.000 empleados, Gallup descubrió que “tener un buen amigo” era una de

las trece opciones que los empleados señalaban como más probables para lograr un entorno de trabajo de alto rendimiento, al mismo nivel que “saber qué es lo que se espera de mí” y “contar con los materiales y el equipamiento necesarios.”313

Un c Aso de BUen As prá c tic As... soUt HWest Airlines

promover un sentimiento de compañerismo y pertenencia en el trabajo

Southwest Airlines comenzó con una tradición, defendida por Colleen Barrett, destinada a incentivar a los empleados a desplegar su verdadero yo en el lugar de trabajo. “Queremos ver su verdadero yo… Queremos que las personas

desplieguen su verdadera identidad en el lugar de trabajo”, afirma Colleen Barrett. Se incentivó a los empleados a “ser ellos mismos” y a compartir sus vidas fuera del trabajo a través de fotografías;

ahora, las paredes están adornadas con fotografías y los empleados expresan su orgullo por los valores forjados. Un objetivo importante de las fotografías era la idea de celebrar el éxito y de promover un espíritu de intercambio y camaradería entre los compañeros.

Indudablemente, las fotografías de las paredes recuerdan los buenos momentos que pasaron juntos. Asimismo, los estudios también han demostrado el efecto que “viajar a través de la memoria” produce en el bienestar psicológico. Los recuerdos valiosos también pueden “prevenir el futuro mal humor”. Muchas investigaciones sostienen la idea de que recordar buenos momentos hace que las personas confíen más en el apoyo de sus amigos y familiares. En 2006, un equipo de investigadores condujo un experimento sobre cómo la nostalgia afectaba psicológicamente al bienestar, y se descubrió que producía estados de ánimo más felices y que estimulaba sentimientos positivos de integración social y pertenencia. Se descubrió que producía un efecto de “aglutinante social”. “Deleitarse con los recuerdos levanta el ánimo, incrementa la autoestima y fortalece las relaciones”.314




c on el f oco en... el i MpAc t o de l As redes soci Ales en l As rel Aciones de l os tr ABAj AdoresLas redes sociales se han vuelto omnipresentes tanto en el hogar como en el trabajo. Los usuarios de Twitter escriben cincuenta millones de tweets al día y Facebook cuenta con más de cuatrocientos millones de usuarios en todo el mundo. Con el aumento en la cantidad de usuarios, los expertos en recursos humanos afirman que un empleado que saca los “trapos sucios” del trabajo en Internet puede afectar negativamente a las relaciones laborales.

Un informe de Nielsen descubrió que los usuarios dedicaban alrededor de cinco horas y media por semana a los sitios de redes sociales, como Facebook y Twitter, en diciembre de 2009, un 82% más que el año anterior315.

Brian Uzzi, profesor de Liderazgo en la Kellogg School of Management de la Northwestern University, remarca que la dirección tiene el deber de asegurar que los comentarios que los empleados publican en los medios sociales no ofendan a otros compañeros.316

zoo M… t eAM efficienc y At c Anon

Canon mejoró su proceso de producción convirtiendo todas sus líneas de montaje –en cincuenta y cuatro plantas de veintitrés países– en células de fabricación en las que diferentes equipos llevan a cabo diversas tareas para elaborar un producto final. Este proceso confía a los equipos la responsabilidad de ajustar la producción de

acuerdo con sus estimaciones, lo que conduce al incremento de la capacidad de cada uno. Gracias a un mayor compañerismo se ha mejorado la satisfacción de los trabajadores y la sensación de logro que éstos asocian con el éxito y la finalización de un producto.321

EquiposEl tamaño y estructura de una organización afectan necesariamente a las relaciones y

prácticas motivacionales dentro de la empresa. Muchas pequeñas empresas pueden estar

limitadas en cuanto a los beneficios y a las compensaciones que pueden ofrecer a sus

empleados y, en muchos casos, la dirección puede mostrarse exigente sin prestar la misma

atención a todos los empleados; sin embargo, una organización que valora a los empleados

a pesar de las limitaciones gozará de los beneficios de un nivel sostenido de compromiso y

motivación.

Una pequeña empresa nueva o dirigida por una familia, que crea una cultura definida en la

que los empleados se sienten valorados y se comprometen, se enfrentan a un reto a la hora

de mantener esa cultura a medida que aumenta el tamaño de la empresa. Las economías

de escala y los intentos por incrementar la eficiencia conducen a menudo a una estructura

más mecanicista y a una distancia mayor en las relaciones entre la plantilla y la dirección317.

Frederick Herzberg identificó la distancia en las relaciones dentro de la organización como

un factor influyente en la motivación; argumentó que la cercanía en las relaciones, que

permite a los empleados estar en contacto directo con el destinatario del trabajo, constituye

un método efectivo para fomentar la motivación y el compromiso con la tarea318. Walmart se

hizo conocido por su cultura de unión y por el alto nivel de compromiso entre los empleados,

a pesar de los sueldos relativamente bajos. Sin embargo, tras el crecimiento exponencial de

la empresa, se produjo un considerable aumento de la insatisfacción de los trabajadores.

En las organizaciones el trabajo se estructura cada vez más a través de equipos319. Existen

estudios que han demostrado que la cohesión de los buenos equipos mejora la satisfacción

de sus miembros, reduce el absentismo y disminuye el desgaste del grupo.320




Relación con los clientesLas relaciones que los empleados mantienen diariamente con los clientes pueden provocar

un fuerte impacto en la felicidad de la plantilla, en particular en el sector servicios. Las

relaciones, la interacción y los comentarios de los clientes también pueden ser una fuente de

reconocimiento y pueden contribuir al bienestar.

Un c Aso de BUen As prá c tic As... soUt HWest Airlines r elación con los clientesColleen Barrett, presidente emérito de Southwest Airlines, contó la historia de un cliente que viajó con Southwest durante años. “Gracias a nuestro servicio de alta frecuencia, hay personas que utilizan nuestros servicios para viajar por trabajo y llegan a establecer relación con la tripulación. Hay un cliente que todos los lunes por la mañana viaja al trabajo y regresa en el servicio del viernes por

la tarde. El lunes por la mañana invita a desayuno continental a todo el personal de la terminal y a la tripulación del vuelo. El viernes invita a cerveza a todo el avión”. Según Collen, las relaciones que se establecen con los empleados son sumamente gratificantes, tanto para ellos como para los clientes.322




02segunda

parte

c apítulo dosLa motivación como clave del rendimiento

El éxito de toda organización depende del rendimiento de sus miembros, lo que a su vez depende de distintos factores. Más que una simple compensación, las personas esperan del trabajo propósito, sentido y crecimiento. Y esta motivación para vivir, crecer y conectarse resulta adecuada tanto para el desarrollo de la organización como para el del empleado. Los deben ir de la mano. Para las organizaciones que compiten en un mercado complejo no basta con aumentar la productividad; necesitan innovar en todos los aspectos para poder seguir siendo competitivas. Liberar la creatividad y el ingenio de los empleados resulta decisivo para estimular la innovación y mejorar el rendimiento de la empresa.

La motivación como clave del rendimiento p.129

I. Comprender la relación entre la motivación y el rendimiento p.130

II. Cómo influye la motivación en el rendimiento p.132

III. La motivación laboral es una relación de mutuo beneficio p.135


La motivación como clave del rendimiento

Las organizaciones se pueden describir como “una coordinación de las interacciones

humanas”323. De este modo, la relación entre el rendimiento de la empresa y la motivación

individual parece evidente: si las personas están muy motivadas, trabajarán mejor.

Tanto los estudios como las pruebas empíricas han demostrado el vínculo entre la motivación

y el rendimiento de la organización. Sin embargo, existe cierta dificultad a la hora de medir

la relación directa entre los dos conceptos: el problema radica en que muchos otros factores

contribuyen al rendimiento. A pesar de no contar con una herramienta

de medición precisa, las organizaciones habitualmente afirman que

un enfoque positivo para motivar a los empleados conduce a un mejor

rendimiento y a un incremento de los beneficios.

La ausencia de motivación en los sistemas de “control rígido”, como

la gestión científica de Taylor, demuestra la incompatibilidad de estos

enfoques negativos con la naturaleza humana. Por lo general, las personas necesitan mucho

más que una simple compensación para sentirse satisfechas, estar motivadas y permanecer

en la organización. En la época del taylorismo, maximizar la productividad y las economías

de escala eran factores clave que contribuían a configurar la ventaja competitiva de una

empresa. Desde entonces, la tecnología y los avances en la maquinaria han cambiado los

parámetros de la ventaja competitiva y en las economías occidentales ha sido necesario

impulsar a los trabajadores a mejorar la productividad de forma continua.

Las organizaciones actuales se enfrentan a desafíos mucho mayores que incrementar la

productividad únicamente. Necesitan innovar. Hacen negocio tanto con productos tangibles

como con activos intangibles (por ejemplo, servicios) y se espera de ellas que se comporten

de un modo comprensivo y responsable con todos los grupos de interés. Como señala

Michael Porter, “los Gobiernos, los activistas y los medios están haciendo que las empresas

se responsabilicen de las consecuencias sociales de sus actividades”324. Las organizaciones

necesitan la flexibilidad interna que proporciona una plantilla ágil y capaz de actuar

con rapidez para anticipar y adaptarse a unas necesidades en constante evolución, así

como a los nuevos valores que rigen mercados e, incluso, la sociedad. El potencial con que

cuentan los empleados para influir en el posicionamiento competitivo de la organización

es más poderoso que nunca, ya que en la “economía de las personas” es el factor humano

el que puede marcar la diferencia. Tal como afirma Herb Kelleher, cofundador de Southwest

Airlines, “lo más difícil para un competidor es copiar nuestro personal... Lo intangible es más

importante que lo tangible”. De hecho, es evidente el potencial de una plantilla motivada en

el desempeño de una función estratégica para el éxito de la organización.

“La fuerza del equipo radica

en cada miembro de forma

individual; la fuerza de cada

miembro es el equipo”.Coach Phil Jackson,

Los Angeles Lakers


Comprender la relación entre la motivación y el rendimiento

El éxito de toda organización depende del trabajo de sus empleados, lo cual depende de

diferentes factores. El área de recursos humanos desempeña una función decisiva en el

diseño de los puestos de trabajo, seleccionando a los candidatos correctos y ofreciendo

formación para asegurar la adaptación de las personas al puesto. Los directivos deben

apreciar las diferencias individuales y asegurarse de que los empleados se mantengan

motivados para trabajar. Un entorno laboral positivo y una cultura corporativa saludable

resultan más propicios para garantizar que se cuenta con una plantilla altamente motivada

que conduzca al éxito de la organización.

El rendimiento depende de una serie de factores que contribuyen a la motivación

La motivación (el deseo de realizar el trabajo), la aptitud (la capacidad para hacerlo) y los

recursos (las herramientas, materiales e información necesarios para completarlo) actúan de

forma conjunta sobre el rendimiento; pero para alcanzar el máximo rendimiento estos tres

factores deben sobresalir y están inextricablemente mezclados: la motivación tiende a ser

mayor cuando la persona siente que sus aptitudes se utilizan en su máximo potencial y las

acciones necesarias para mejorar la aptitud requieren motivación por parte del empleado de

cara a conseguir un resultado exitoso.

Los esfuerzos más exitosos para lograr un buen rendimiento combinan estrategias de mejora

para cada uno de estos factores (motivación, aptitud y recursos) y se apoyan en un entorno

laboral en el que se emplean regularmente técnicas de motivación efectivas. El diagnóstico de

los problemas de rendimiento será lo primero a tener cuenta a la hora de identificar la raíz de las

dificultades y el punto de partida para la mejora. Luego, el jefe y el empleado pueden debatir y

acordar un plan de acción para mejorar y realizar un seguimiento de los progresos. Este proceso

puede constituir un efectivo primer paso para abordar el rendimiento si se crea un ambiente

positivo en el que las personas se sienten respaldadas para desarrollar su máximo potencial.

¿Los problemas de rendimiento proceden de la falta de aptitud o de la escasa motivación? En

primer lugar, es importante asegurarse de que la persona esté a la altura de su puesto, ya que

si el problema real es la aptitud, las prácticas de motivación no serán eficientes: ¿tienen los

empleados los recursos necesarios para desempeñar correctamente su labor y cumplir con las

expectativas? ¿Necesitan formación adicional? ¿Deben rediseñarse o reasignarse los puestos? La

aptitud individual para desempeñar una tarea se puede gestionar por medio de un proceso de

selección, ofreciendo la formación adecuada y asegurándose de que la aptitud para realizar una

tarea y las características del puesto coinciden.

c on el f oco en... el rendi Mient o

r endimiento = f (aptitud x motivación)

Vroom (1964) tomó conceptos de Maier (1955) y de otros autores para sugerir que el rendimiento puede ser una función que multiplica la motivación por la aptitud: [rendimiento = f (aptitud x motivación)]. Esta fórmula se ha adoptado ampliamente en las empresas.

Para tener más en cuenta los recursos, se han sugerido diversas variantes de esta fórmula.

Melvin Blumberg y Charles Pringle, por ejemplo, propusieron un modelo interactivo de tres dimensiones en el que la capacidad (aptitud, edad, salud, conocimiento, habilidades, etc.), la buena disposición (motivación, satisfacción laboral, ansiedad, imagen de uno mismo, personalidad, etc.) y la oportunidad (herramientas, equipos, suministros, condiciones laborales, políticas organizativas, tiempo, etc.) cuentan para lograr un buen rendimiento.

I.


Incluso asumiendo que la organización cuida de esta dimensión, no está asegurado que las

personas hagan sus mejores esfuerzos continuamente en el cargo. La motivación es un aspecto

clave a la hora de calibrar el esfuerzo necesario para realizar un trabajo, lo que explica los

diferentes comportamientos laborales de personas igualmente calificadas. Un responsable de

equipo debe averiguar qué es lo que motiva a sus colaboradores observando su comportamiento

y compartiendo impresiones con ellos. La “receta” final de de estrategias de motivación variará

según las distintas situaciones y dependerá de la política corporativa de la organización.

La motivación de las personas se ha de tratar con mucho cuidado. Unos profesionales motivados

mostrarán un buen rendimiento, ya que emplearán su energía en aspectos del trabajo que

benefician a la empresa. También se debe prestar especial atención a la presión laboral; la

motivación se ha de equilibrar para impedir un exceso de estrés, que puede resultar nocivo tanto

a corto como a largo plazo.

La satisfacción también desempeña una función importante en la motivación sostenidaLos empleados que se sienten motivados luchan por los objetivos de la organización y se

esfuerzan voluntariamente; son los que están dispuestos a ir más allá de lo que se espera de

ellos, a llegar a la meta. El trabajo de Herzberg identifica la importancia tanto de la satisfacción

como de la motivación. Destaca que un empleado satisfecho con sus condiciones salariales

y con el entorno laboral es posible que no quiera abandonar la organización, pero también

entra en lo probable que no se sienta motivado para colaborar más allá de los límites de su

función. La situación óptima es aquélla en la que un empleado se encuentra feliz con las

condiciones y con el entorno de trabajo, a la vez que motivado a largo plazo. Un empleado

que experimenta una alta motivación junto a una alta satisfacción resulta más valioso para

la empresa y ayudará a lograr el éxito de la organización.

Alta motivación

Baja satisfacción

No sostenible

Alta motivación

Alta satisfacción

Óptimo para la

motivación

sostenible

Con los empleados

motivados por

lograr objetivos a

corto plazo, pero

insatisfechos con las

condiciones laborales

existe un alto riesgo de

rotación.

Los empleados se esfuerzan

voluntariamente por lograr

los objetivos de la empresa

y están comprometidos

con el éxito personal y

organizativo.

Bajo riesgo de rotación.

Baja motivación

Baja satisfacción

Situación

menos

deseable

Baja motivación

Alta satisfacción

Sostenible,

pero con bajo

nivel

de

esfuerzo

voluntario

No se prevé que estos

empleados luchen por

lograr los objetivos

de la organización, ni

que hablen bien de la

empresa.

Alto riesgo de rotación.

Los empleados están

conformes con las

condiciones y se

sienten cómodos en la

organización, pero no sin

ánimo de luchar por el éxito

personal ni de la empresa.

Bajo riesgo de rotación.


Cómo influye la motivación en el rendimiento

Una plantilla motivada y contenta logra un rendimiento mayor y de mejor calidad, lo que se

traduce en una mayor rentabilidad, niveles más altos de productividad sostenible y menores

tasas de rotación y absentismo. Una plantilla motivada es más ágil en sus reacciones, capaz

de innovar y de responder a las necesidades de la organización o del mercado.

Productividad: feliz de cumplir La productividad de los empleados depende de la cantidad de tiempo que una persona está

presente físicamente en un trabajo y también del grado en que se encuentra “mentalmente

presente” o trabajando con eficiencia325. Una encuesta de Towers Perrin, llevada a cabo en 2007

entre casi 90.000 empleados de todo el mundo, descubrió que las empresas cuyos empleados

tenían menores niveles de compromiso sufrieron una disminución del 33% anual en los ingresos y

una caída del 11% anual en el aumento de los beneficios. Por otra parte, las que tenían empleados

con mayor nivel de compromiso presentaban un aumento del 19% en los ingresos y del 28% en la

cotización de sus acciones326.

En Southwest Airlines, la alta productividad de los empleados constituye uno de los determinantes

del éxito de su modelo empresarial de bajo coste. Según Colleen Barrett, “aunque nuestros

salarios concuerdan con los del resto del sector, notamos que nuestros trabajadores hacen un

esfuerzo mucho mayor”. El ratio de pasajeros por empleados de Southwest (2,1 a 1) es casi dos

veces el promedio de su competidor más cercano. Esto significa un total de noventa y un personas

para atender en cada avión, una cifra muy alejada de la de otras compañías aéreas que también

destacan por su productividad. Sin embargo, en Southwest, el servicio de atención al cliente no se

ve afectado, sino todo lo contrario: “Las cartas de los clientes elogian nuestro servicio y a menudo

distinguen a nuestros empleados por su buen humor, creatividad y sus encantadoras maneras de

ser serviciales. En nuestro caso, efectivamente, se comprueba que menos es más”.

Calidad del servicio: feliz de ayudar Un estudio realizado por el Forum for People Performance Management de la Northwestern

University confirma que los empleados felices (incluso los que no tienen contacto con los clientes)

influyen en la satisfacción del cliente, y la satisfacción del cliente, a su vez, tiene una gran incidencia

sobre los resultados económicos: “Cuando los empleados se sienten comprometidos, satisfechos

y dispuestos a afrontar desafíos, los clientes experimentan un mayor nivel de satisfacción y

son más leales y comprometidos”. Mulhern cree que la mayor parte de las empresas no hace lo

suficiente para motivar más allá de su fuerza de ventas. “El equipo comercial tiende a acaparar

más atención por ser el más visible, pero detrás de todo vendedor hay un personal que lo apoya,

y detrás de esas personas hay un departamento de recursos humanos, otro de marketing, y

así sucesivamente. Todos los empleados deben ser conscientes de los objetivos corporativos y

comprometerse para mantener la promesa de la marca ante los clientes”.

En Southwest Airlines, el compromiso con la satisfacción del empleado se reconoce como un

factor vital de la calidad del esfuerzo que se realiza por la plantilla. La empresa ha llevado a

cabo un seguimiento de las quejas y de los elogios de los servicios en cada emplazamiento a lo

largo del tiempo, y ha identificado una correlación entre la satisfacción de los empleados y la

calidad del servicio al cliente. Una terminal, El Paso, tenía un pequeño equipo de personas, que

siempre ha estado entre los “tres más elogiados” por los clientes. La oficina central percibió una

caída de los elogios de los clientes y un rápido aumento de las quejas, y realizó una llamada para

analizar el problema. El problema se identificó rápidamente: el reciente nombramiento de un

II.


Innovación: feliz de crear Animar a la plantilla a que innove activamente para transformar la empresa puede ser un poderoso

determinante del éxito. La Future Foundation, en nombre de Google, realizó un estudio entre 3.500

empleados, cien directores de recursos humanos y cien directores de TI en el

Reino Unido, Francia, Alemania, Estados Unidos y Japón. El estudio descubrió

que existe un 81% de correlación positiva entre la colaboración de los

empleados y la innovación en todos esos mercados.

En el Reino Unido, los empleados con oportunidades de colaboración en el trabajo, tienen casi

el doble de posibilidades de aportar nuevas ideas a sus empresas. Los responsables de recursos

humanos necesitarán asegurarse de que los empleados estén motivados para la colaboración y la

innovación. De hecho, el estudio reveló que el 34% del personal de recursos humanos está de acuerdo

en que tenían que incorporar nuevas competencias para fomentar un espíritu de comunidad

corporativa, y un tercio de los directores de TI cree que en el futuro asumirá más responsabilidades

relacionadas con la innovación. Esto es importante para la cultura de la empresa, para la forma

de incentivar y de premiar las ideas y la innovación, para determinar dónde y cómo se realizará

el trabajo, y para analizar las políticas y las prácticas en torno a las redes sociales. “La necesidad

de innovar rápido se está volviendo cada vez más importante para los negocios”, observa Robert

Whiteside, responsable de Google en el Reino Unido, Irlanda y los países de Benelux. En Google,

los empleados contribuyen activamente a la innovación en la organización y se les anima y

recompensa por sus ideas y comportamiento innovador.

nuevo responsable, demasiado exigente y arrogante, que estaba haciendo la vida imposible a los

más de treinta empleados. Aparentemente, “el cargo se le subió a la cabeza y quiere demostrar

quién es el jefe”, informó uno de los trabajadores. La cuestión se resolvió, pero las lecciones no se

olvidaron: el jefe ejerce una fuerte influencia en el ánimo del equipo. De la misma manera, el

ánimo del equipo produce un impacto directo en la calidad del servicio al cliente.327

c on el f oco en... l os est Udios q Ue rel Acion An l A sAtisf Acción del e Mple Adocon l A prod Uc tivid Ad, el rendi Mient o y l A sAtisf Acción del clienteEn 1997, Development Dimensions International (DDI) llevó a cabo diversos estudios mediante focus groups, entrevistas a clientes, recopilación de documentación y encuestas, para tratar de identificar las claves de un entorno de servicio efectivo. DDI encontró pruebas de una “relación circular” entre la satisfacción de los empleados y la retención, así como entre la satisfacción y lealtad de los empleados y el aumento de la rentabilidad de la empresa. Además, la satisfacción estaba fuertemente relacionada con el compromiso y la lealtad de los empleados, y ambos parámetros han demostrado tener relación con la retención y la productividad328.

En “The Service Profit Chain” (1997), los autores proponen un modelo en el que la capacidad, la satisfacción y la lealtad de los empleados provocan una percepción de valor por parte de los clientes. La percepción de valor produce a su vez la satisfacción y la lealtad del cliente, lo que revierte sobre las ganancias y el crecimiento. El estudio descubrió que las percepciones de los empleados sobre sus capacidades, satisfacción y tiempo de trabajo, guardaban correlación con la satisfacción del cliente329.

Gallup informa que los grupos de empleados altamente satisfechos a menudo muestran altos

niveles de las siguientes características:Lealtad del cliente (56%)Productividad (50%)Retención de los empleados (50%)Registros de seguridad (50%)Rentabilidad (33%)

Un estudio de Watson Wyatt Worldwide descubrió que un clima de trabajo con buena relación entre compañeros y flexibilidad sería el segundo factor de creación de valor para los accionistas (un 9%), lo que sugiere que la satisfacción de los empleados guarda estrecha relación con los resultados económicos330.

Según Fortune, más del 40% de las empresas mencionadas entre las cien mejores empresas de Estados Unidos para trabajar también aparecen en el Fortune 500. Aunque probablemente los empleados disfruten de su trabajo en estas organizaciones exitosas, un estudio del Human Capital Index de Watson Wyatt Worldwide sugiere que normalmente son las buenas prácticas de recursos humanos las que conducen a resultados económicos positivos, y no los resultados económicos positivos los que producen buenas prácticas de gestión de personas.331

“La necesidad de innovar rápidamente

se vuelve cada vez más importante

para las empresas.” Robert Whiteside


Lealtad: feliz de permanecer Una de las ventajas de promover un buen nivel de motivación entre los empleados, es el impacto

que produce en la retención: las personas motivadas y felices presentan menos probabilidades

de abandonar la organización que quienes carecen de oportunidades y de motivación.

Una encuesta encargada por Investors

in People descubrió que el 43% de las

personas estaban considerando la

posibilidad de dejar su trabajo en los

siguientes doce meses, en gran medida

como resultado de su desmotivación

en su puesto actual. Cerca de la mitad

de encuestados (el 44%) afirma que su

empleador no le ha proporcionado las

condiciones para continuar desarrollando

su carrera más allá de su período de adaptación inicial, mientras que tres de cada diez afirman

que sienten que no tienen apoyo de sus jefes.

Un sondeo de opinión llevado a cabo por la Society for Human Resources Management mostró

que tres de cada cuatro trabajadores estadounidenses buscan activamente un nuevo empleo.

Salary.com encuestó a 14.000 trabajadores y reveló cifras similares, descubriendo que el 65%

está realizando algún tipo de búsqueda de empleo332.

Las listas de organizaciones que encabezan los mejores lugares para trabajar a menudo

presentan niveles notablemente más bajo de rotación en sus plantillas. En el caso de Google era

“extraordinariamente bajo”: el 4%. El promedio en Estados Unidos fue del 29,3% en 2005 para

las empresas del sector333. No se trata sólo de crear un entorno laboral entretenido y creativo,

sino que además los empleados de Google tienen oportunidades de crecer y de relacionarse

con los demás, y de alienarse con los objetivos y estrategias de la organización. Los empleados

contribuyen en forma directa al éxito de la empresa. Las personas aspiran a trabajar en

Google. Su número de solicitudes trabajo es extremadamente alto (aproximadamente 1.300

currículums al día)334.

La Clínica Mayo, también, tiene un

nivel extraordinariamente bajo de

rotación frente a otros hospitales

de Estados Unidos. Mayo ocupa

el puesto número 55 del ranking

anual “100 Mejores empresas para

trabajar” en 2010. Así mientras que

la rotación del hospital nacional

de enfermería rondaba el 20%, la

rotación voluntaria en el hospital

de enfermería Mayo en Rochester

fue de alrededor del 3% en 2003 y del 7% en Scottsdale (un mercado de contratación más

competitivo). A destacar, que en 2003 las tasas de rotación voluntaria de los médicos fueron

inferiores al 4% en ambas localizaciones335.

Según el doctor John H. Noseworthy, presidente y director ejecutivo: “A menudo me preguntan

qué es lo que distingue a la Clínica Mayo. La respuesta es compleja, involucra nuestra historia,

nuestro equipo de trabajo y nuestro compromiso sostenido con la excelencia. Pero, en pocas

palabras, sentimos que nuestro personal y su visión del cuidado del paciente, es lo que distingue

a la Clínica Mayo.”336


La motivación laboral es una relación de mutuo beneficioUn intercambio de valor de tipo win-win

Hay una gran diferencia entre un empleado con un enfoque transaccional del trabajo,

que hace el mínimo esfuerzo posible para cobrar la suma de dinero acordada, y otro que

se siente motivado e inspirado para colaborar con el crecimiento

de la organización, pensar creativamente, relacionarse con otros

compañeros y dar lo mejor de sí mismo. Entre empleador y empleado

se produce un intercambio de valor fundamental, compuesto por

factores tangibles e intangibles, que trasciende la retribución y el

intercambio de esfuerzo. Un empleado puede trabajar a cambio

del salario pactado, pero todos los otros factores, como las oportunidades de crecimiento

y desarrollo, el interés y el desafío que implica su puesto, el sentido de pertenencia con la

organización y con los compañeros y la calidad del entorno laboral, contribuirán al sentido

de valor que para la persona tiene su puesto de trabajo. Un empleado capaz de ver que

estos factores contribuyen al cumplimiento de sus objetivos personales y le aportan una

sensación de logro, de realización o de competencia, se sentirá motivado para responder con

un esfuerzo que refleje ese valor.

El “contrato psicológico” es la relación entre un empleador y sus

empleados, y afecta específicamente a las expectativas mutuas de

inversión y resultados. Argyris introdujo este concepto en 1960. En ese

momento se le prestó poca atención, hasta que en la década de 1990

la crisis económica llevó a una reestructuración que implicó reducción

de personal, fusiones y adquisiciones en muchas organizaciones.

Tales circunstancias evolucionaron con cambios en la actitud y los

sentimientos de los empleados frente a sus empleadores337.

Los contratos psicológicos se pueden definir como «las creencias de las personas sobre los

términos y condiciones del acuerdo de intercambio entre ellas y sus organizaciones»338. Tienen

en cuenta las ideas y el sentir de los empleados sobre lo que esperan de su empleador y sobre

lo que sienten que le deben a la organización. Se trata de un aspecto cada vez más relevante

de las relaciones laborales y resulta muy útil a la hora de hacer coincidir las necesidades del

personal con las de la organización.

La motivación en el trabajo es una combinación ganadora para el rendimiento: las

organizaciones se comprometen con la satisfacción y el compromiso de los empleados, y se

espera que ofrezcan recursos y oportunidades para lograrlo. Los empleados, por su parte,

se comprometen a ofrecer un alto rendimiento para alcanzar el éxito de la organización,

cumpliendo con sus tareas y colaborando en la vida cotidiana de la empresa. La motivación

laboral tiene que ver con crear un lugar de trabajo donde los empleados quieren estar,

crecer y contribuir con su experiencia y formación a crear una relación de beneficio

mutuo. Finalmente, la motivación y el rendimiento pueden reforzarse mutuamente: una

alta motivación conduce a un rendimiento mayor y de mejor calidad, y, a su vez, un mejor

rendimiento produce una mayor sensación de logro, lo que da como resultado una mayor

motivación.

III.

A menos que ambas partes

resulten ganadoras,

ningún acuerdo puede ser

permanente”. Jimmy Carter

“Un viejo refrán dice que uno

puede llevar un caballo al

agua, pero no obligarlo a beber;

beberá sólo si tiene sed. Lo

mismo ocurre con las personas,

harán lo que quieran hacer

o bien aquello para lo que se

sienten motivadas.” V.H. Vroom


Conclusión:

Valorar a las personas para crear valorUna idea universalmente aceptada hoy en las empresas es que las personas desempeñan

una función integral en el éxito de la organización. Sin embargo, el desafío radica en el hecho

de que la motivación, por su propia naturaleza, es una condición inestable. En esencia, la

motivación es una energía que acompaña a los comportamientos humanos y como tal está

sujeta a transiciones y variaciones, a la vez que a disminuir o a desarrollarse a través del

tiempo, según los objetivos de la persona y el deseo de alcanzarlos. Inspirar y mantener

la motivación de las personas en el trabajo tiene una gran influencia en el rendimiento

de la empresa. No obstante, la motivación en el trabajo exige un parámetro clave: el

comportamiento individual ha de dirigirse hacia el logro de los objetivos de la organización,

de lo contrario, tiene de poco valor para la organización.

Así, no basta con tener sólo en cuenta los objetivos de la organización para que la

motivación individual sea constante y sostenible. El punto débil del taylorismo o “gestión

científica” reside precisamente en el hecho de que la motivación destinada a aumentar

la productividad se concibió sin tener en cuenta todas las necesidades individuales.

Las personas no se contentaban con ser tratadas como engranajes de una máquina. En

consecuencia, muchas de las teoría del siglo pasado son una especie de antídoto contra el

enfoque coercitivo del taylorismo339. Todos los estudiosos, de alguna manera, han avalado

la consideración de la perspectiva humana cuando se trata de inspirar la motivación en el

trabajo. Maslow desarrolló una jerarquía de necesidades que se encuentran en la raíz del

comportamiento humano y constituyen el motor de la motivación. Vroom propuso la idea

de que el valor individual que una persona asocia con el resultado de una tarea en el trabajo

resulta instrumental en su elección de volver a realizar dicha tarea. Herzberg afirmó que

quienes realizan un trabajo con sentido que les permite hacer realidad sus aspiraciones

personales, se involucran con más intensidad en sus tareas: un parámetro fundamental para

la motivación sostenible. Por lo tanto, de los fundamentos teóricos se puede concluir que

comprender lo que la persona valora en el trabajo y hacer coincidir esos objetivos con los

de la organización resulta esencial para lograr un comportamiento motivado en el entorno

laboral, que proporcione un beneficio tanto para la organización como para el empleado.

La motivación laboral cumple una función clave en el éxito de la organización...…

Nunca antes el mundo de las organizaciones se había encontrado con los grandes

desafíos que tiene que afrontar actualmente: crear economías de escala, incrementar la

productividad, innovar dentro del entorno competitivo del mercado globalizado, etc. A los

empleados se les pide que hagan más con menos y que sean creativos e innovadores en

sus tareas. Así las cosas, la motivación inteligente y bien orientada resulta crucial para el

éxito de la empresa. De hecho, muchas de las organizaciones más brillantes de hoy centran

su mirada en las personas. En la dinámica economía contemporánea, donde las empresas

combaten por un mismo espacio en el mercado, las organizaciones tienen que reinventar

continuamente quiénes son y qué hacen, a pequeña y gran escala. La capacidad de innovar

y de adaptarse de forma creativa al entorno competitivo sólo puede ser desarrollada por

las personas de la organización340. Como afirmaba Peter Drucker, “Ninguna empresa, entidad


sin fines de lucro o institución pública puede prevenir una catástrofe grave, pero se puede

construir una organización que esté lista para la batalla, que tenga la moral alta, que sepa

cómo comportarse, que confíe en sí misma y donde las personas confíen unas en otras”341. Por

consiguiente, gestionar la motivación positiva de las personas se ha convertido en un factor

estratégico cada vez más importante para alcanzar el éxito empresarial.

Del mismo modo, los efectos colaterales de los vertiginosos cambios en los entornos laborales

pueden disminuir el bienestar. A menos que las organizaciones tomen precauciones para

evitar los síntomas, sufrirán las consecuencias del agotamiento, el estrés o el malestar

individual. Los estilos de dirección arraigados en la amenaza o en el castigo pueden crear

obstáculos para la creatividad y la motivación de las personas. Andy Pearson fue elegido

como el “jefe más exigente de América” y lo consideraron “brutalmente rudo” como líder.

Pero se dio cuenta de que la motivación inducida por el miedo limitaba el potencial de sus

empleados: “Si pudiera liberar el poder de todos los miembros de la organización, en lugar

del de unos pocos, imaginen lo que podríamos lograr: seríamos una empresa mucho mejor”.

Esta toma de conciencia estimuló un cambio en su estilo de dirección y pasó a convertirse en

un líder que hacía hincapié en la orientación positiva en lugar de ejercer un control rígido342.

Un enfoque centrado en las personas es más apropiado para la economía del conocimiento

y de los servicios343.

Las organizaciones con más éxito velan por el bienestar de sus empleados dándoles voz,

escuchando sus necesidades individuales, respetando y retribuyendo el valor que otorgan a

la organización y liberando todo su potencial. Este enfoque positivo se alinea con el éxito de

la organización, tal como afirma el doctor John Noseworthy, presidente y consejero delegado

de la Clínica Mayo, “A menudo me preguntan qué es lo que distingue a la Clínica Mayo. La

respuesta es compleja, tiene que ver con nuestra historia, nuestro equipo de trabajo y nuestro

compromiso sostenido con la excelencia. Pero, en pocas palabras, sentimos que nuestras

personas y su visión del cuidado del paciente es lo que distingue a la Clínica Mayo.”344

Reducir la distancia entre la motivación individual y el rendimiento de la organización...

Existen tres factores clave sobre los cuales las empresas que hemos investigado han

desarrollado la motivación en la organización. Hemos clasificado estos tres factores como

vivir, crecer y relacionarse. Los fundamentos de estos tres factores constituyen los valores

centrales de la confianza y la adaptación. Henry Mintzberg subrayó la importancia de

desarrollar la “confianza” en la organización, una cultura en la que se cultivan los valores

de “preocuparse por nuestro trabajo, nuestros colegas y nuestro lugar en el mundo”. Por

naturaleza, la motivación es única y funciona de manera heterogénea entre una persona y

otra. Por lo tanto, la importancia de adaptar los incentivos a las necesidades individuales de

los empleados es central para el espectro de la motivación.

Vivir implica la idea de que el trabajo es, ante todo, un medio para permitir que las personas

puedan satisfacer, directa o indirectamente, sus necesidades biológicas y psicológicas

fundamentales (vivienda, seguridad, etc.), y que puedan ir más allá en lo que respecta a su

satisfacción y bienestar. Garantizar unas condiciones laborales seguras y justas, crear un

entorno laboral de calidad y ayudar a las personas a equilibrar las prioridades personales

y profesionales son elementos que contribuyen a crear una base firme para la satisfacción

y la motivación del empleado. Las personas deben trabajar en un lugar al que puedan ir

contentos, con instalaciones adecuadas para realizar su tarea y en un entorno seguro y

amigable. El diseño del entorno de trabajo y un clima laboral agradable pueden funcionar


como vehículo para promover actitudes positivas e inspirar la creatividad. Este factor se

caracteriza como la oportunidad que las personas tienen de “vivir”, de disfrutar de una

buena calidad de vida.

Crecer reconoce la necesidad humana de sentirse competente, de progresar y de obtener

logros, además de encontrar nuestro trabajo interesante y significativo. Las organizaciones

que promueven una adaptación entre la persona y su puesto, que ofrecen oportunidades

de progreso y desafíos, responsabilidad, empowerment, en suma, que apuestan por el

crecimiento profesional y personal, tienen empleados más comprometidos y motivados.

El establecimiento de objetivos y el feedback son otros de los componentes esenciales de

la motivación, y pueden dirigir los comportamientos de las personas hacia el logro de los

objetivos de la organización. Los incentivos y el reconocimiento también desempeñan una

función importante en lo que respecta a orientar, promover y sostener la motivación laboral.

En Southwest Airlines, el nivel de productividad es mucho mayor que en otras aerolíneas,

de manera que está claro que los empleados se esfuerzan. Sin embargo, a pesar del nivel de

esfuerzo requerido, parecen disfrutar realmente de su trabajo. ¿Por qué? Colleen Barrett lo

describe así: “No disfrutas de lo que haces si sólo estás sirviendo cacahuetes y bebidas. Lo

disfrutas si puedes interactuar, si puedes conversar, si las personas saben tu nombre. Otras

aerolíneas no tienen la clase de conversación que tenemos nosotros con los pasajeros”. Este

factor se caracteriza por la oportunidad que las personas tienen de “crecer”, para poder

satisfacer sus ambiciones.

Relacionarse tiene que ver con el hecho de que la mayoría de las personas busca vínculos

en el trabajo, ya sea con sus compañeros, sus jefes, los clientes o la organización misma. Las

personas necesitan encontrarle un sentido y un propósito a su trabajo. Un entorno cohesivo,

colaborativo, en el que las personas compartan valores comunes y se sienten inspiradas por

la visión general a la que contribuyen, las ayuda a sentirse “como en casa” en el trabajo y a

invertir su energía en la consecución de los objetivos de la organización. Relacionarse es una

necesidad humana fundamental y desempeña una importante función en la satisfacción del

empleado; también es un motor para el éxito de la organización. Este factor se caracteriza

por la oportunidad que las personas tienen de “relacionarse”, conocer a otras personas y

trabajar en un lugar que sienta como propio.

Hay una gran diferencia entre una persona que decide hacer un esfuerzo puramente

transaccional en el trabajo, que hace lo mínimo necesario para cobrar el salario pactado, y otra

que está motivada e inspirada para colaborar con el crecimiento de la organización, pensar

creativamente, relacionarse con otros compañeros y dar lo mejor de sí misma. Actualmente,

una organización puede (a través de los factores de “vivir”, “crecer” y “relacionarse”) centrar

su atención en la calidad de vida de los empleados, comprometerse con el futuro e invertir

en su bienestar. El resultado es una fuerza laboral ágil, inspirada y comprometida, que

desempeña una función significativa en la creación de valor para la organización.


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