PARTE I: MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL / TOTAL PRODUCTIVE MINTENANCE (TPM)

1.1 ORIGEN - El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgi en Japn gracias a los esfuerzos del

Japan Instituto of Plant Maintenanco (J|PM) como un sistema cuya orientacin estaba dada para eliminar "las seis grandes prdidas de los equipos" en la industria. De esta manera se podra viabilizar la produccin bajo el slogan "Jusl In Time" (Justo a Tiempo), tambien conocido bajo las siglas JIT. El objetivo del JIT es el de principalmente lograr una eliminacin sistemtica desperdicios (en materia prima, procesamiento del producto y en la terminacin de lo que se conoce como producto acabado; todo esto considerando siempre el tiempo en todos estos aspectos) Estas 6 grandes perdidas se encuentran directa o Indirectamente relacionada con los equipos industriales con los que se elaboran los productos y de los cuales se puede ocasionar una disminucin en la eficiencia del sistema productivo, particularmente en 3 parametros fundamentales:

a) Operacin a velocidad Inferior con respecto a la capacidad de los equipos. b) Tiempos muertos por paralizacin de equipos debido a averas. c) Productos defectuosos por mala operacin o mal funcionamiento de los equipos.

1.2 CONCEPTOS RELACIONADOS CON TPM- En general el objetivo del mantenimiento en la industria es el de lograr un determinado nivel de disponibilidad de produccin de las mquinas - equipos de acuerdo a las condiciones de calidad exigible para el producto a .un costo mnimo y a una mxima seguridad del personal que Utiliza y mantiene estas mquinas. La disponibilidad significa que una mquina est dispuesta a ser utilizada para la produccin dentro del contexto del tiempo total que requiere la manufactura de un producto. Sin embargo la disponibilidad es dependiente de 2 factores crticos: a) La frecuencia de las averas, b) El tiempo necesario para reparar las mismas Dentro de lo que hemos tratado precedentemente en el mantenimiento industrial, el factor crtico de las frecuencias de las averas est directamente relacionado con el Indicador de Clase Mundial conocido como "Confiabilidad", el cual se mide por las siglas MTBF (Mean time between failures), lo que viene a significar en otras palabras "(a frecuencia de avera que se presentan dentro de cierto tiempo determinado y que |uego otra vez vuelve a presentarse, debiendo medirse "el tiempo medio entre averas". El 2do. Factor est vinculado con el Indicador de Clase Mundial denominado "Mantenibilidad", el cual se mide por las siglas MTTR (Mean time to repair) y que en otras palabras significa el tiempo promedio empleado para realizar el Mantenimiento Correctivo i (reparacin) de la mquina que sufri una avera y que se requiere rehabilitarla en el menor tiempo posible, es precisamente este tiempo que debe medirse para poder determinar la Mantenibilidad. La interrelacin entre ambos factores crticos en trminos de Confiabilidad y Mantenibilidad a ser obtenida en niveles ptimos nos dar como resultado precisamente la "Disponibilidad" de la mquina para estando libre de averas (al tener un alto porcentaje de Confiabilidad y un alto porcentaje de Mantenibilidad) pueda cumplir sus funciones dentro del proceso industrial de fabricacin o manufactura de un producto. En conclusin, estos 3 indicadores de clase mundial: Confiabilidad, Mantenibilidad y Disponibilidad estn directamente vinculados con el TPM.

1.3 EVOLUCION DE LA GESTION DE TPM- Para llegar al Mantenimiento Productivo Total,

este ha tenido que pasar por 3 etapas, siendo estas:

a) Mantenimiento Correctivo (Mantenimiento Reactiv), el cual se basa en la reparacin d

averas cuando en una mquina se produca una falla avera y por lo tanto las labores d

mantenimiento consistan en reparar la avera y ah quedaba todo.

b) Mantenimiento Preventivo (Mantenimiento Programado o de Parada Programada) lcual

se basaba en programar la paralizacin de una mquina para revisar y eliminar posibles fallas

antes que estas se presenten. Para dicho fin este tipo de mantenimiento era complementado por

el Mantenimiento Predictivo, que tena por objetivo usar equipos o mtodos para detectar alguna

falla antes que sta se produzca.

c) En la dcada de los 60 aparece el Mantenimiento Productivo como la 3 ra. etapa previa

al TPM, el cual incluye los elementos del Mantenimiento Preventivo, as como los parmetros

conocidos como Indicadores de Clase Mundial precedentemente mencionado. Y as el TPM se

implementa en Japn incorporando un nuevo concepto de "Mantenimiento Autnomo" el cual es

realizado por los propios operadores de mquina; as como con la participacin de todos los

empleados de la industria desde los altos ejecutivos hasta los operarios de planta. Adems,

incluye igualmente la primera y segunda etapa antes mencionada.

El TPM adopta como filosofa el principio de "Mejora Continua" desde el punto de vista

Mantenimiento y Gestin de Equipos.

1.4 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL TPM.- Los principios bsicos del TPM incluyen

los siguientes parmetros:

a) Constitucin de una estructura empresarial que comprueba la mxima eficiencia del sistema

de produccin, ms conocida como Eficiencia Global de Produccin (Overall Equipment

Effectiveness) que "es la cantidad de servicio productivo que proporciona un equipo" con el

objetivo de proveer una forma de evaluar la operacin de un equipo e identificar las partes del

mismo en que se pueda lograr un mejoramiento.

b) Crear mecanismos en l propio lugar de trabajo para prevenir las diversas prdidas

obteniendo: "cero accidentes, cero defectos, y cero fallas", teniendo como objetivo el ciclo total

de vida til del sistema de produccin.

c) Involucrar a todos los departamentos: produccin, desarrollo, ventas, administracin, etc.

d) Contar con la participacin de todos desde la alta gerencia hasta los operadores de lnea.

e) Conseguir cero prdidas mediante "la mejora continua" aplicando el Ciclo Deming.

1.5 OBJETIVOS PRINCIPALES DEL TPM.- Los objetivos principales del TPM son: a) Disminuir al mximo posible las averas de los equipos denominadas precedentemente bajo las siglas "Cero Fallas". b) Disminuir el tiempo de espera y la preparacin de los equipos utilizados en el proceso industrial. c) Uso eficaz de equipos del sistema incrementando obviamente la eficacia de su utilizacin. d) Promocin y conservacin de recursos naturales e incrementando la promocin y conservacin de estos, as como optimizando el ahorro energtico para evitar precisamente el agotamiento de los recursos naturales. e) Incrementar la formacin y capacitacin del personal para que se obtenga una optimizacin de resultados en una mejor operacin y mantenimiento por parte de este personal.

1.6 ACTIVIDADES PRINCIPALES DEL TPM.- Las actividades principales del TPM se

circunscriben de la siguiente manera:

a) Eliminacin de las 6 grandes prdidas basada en proyectos organizados por los

Departamentos de Mantenimiento; Produccin e Ingeniera de Planta.

Tabla No, 1 de las 6 Grandes Prdidas:

1. Prdidas por averas.

2. Prdidas de preparacin y ajustes.

3. Prdidas por inactividad y por paradas menores.

4. Prdidas de puesta en marcha.

5. Prdidas de velocidad reducida.

6. Prdida por defectos de calidad y por repeticin de trabajos para mejorar la

calidad del producto acabado.

b) Mantenimiento Planificado el cual implica generar un Programa de Mantenimiento por parte de este departamento. Esta planificacin se realiza constituyendo el conjunto sistemtico de actividades programadas con el propsito de progresivamente lograr la tendencia de: cero averas, cero defectos, cero despilfarras, cero accidentes y cero contaminacin ambiental. c) Mantenimiento Preventivo. Mediante el desarrollo de Ingeniera de los equipos a fin de

reducir las probabilidades de averas, facilitar y reducir los costos de mantenimiento. En otras

palabras, se trata de optimizar la gestin de mantenimiento de los; equipos tratando de detectar

los errores y problemas de funcionamiento que puedan producirse como consecuencia de fallas

de concepcin, diseo, desarrollo y construccin del equipo, fallas de instalacin y pruebas del

mismo hasta que se logre establecer su operacin normal. El objetivo es lograr un equipo de fcil

operacin de mantenimiento, y elevar sus niveles de confiabilidad de economa en su operacin

y de seguridad en su funcionamiento, reduciendo a su vez los riesgos de contaminacin

ambiental.

d) Mantenimiento Predictivo El que consiste en detectar y diagnosticar averas antes de

que stas se produzcan. De esta manera se pueden programar las paradas de mquinas en los

momentos oportunos. Es as que el Mantenimiento Predictivo se basa en detectar fallas o

defectos de mquinas con la debida anticipacin para corregir y evitar paros no programados,

averas importantes, as como accidentes. Entre las tecnologas utilizadas para el monitoreo

predictivo se pueden mencionar: i) Ensayos no destructivos, ii) Anlisis de vibraciones, iii)

Anlisis de lubricantes usados, iv) Anlisis termogrfico, etc.

1.7 SIGNIFICADO DE LAS 5 S.- El significado de las 5 S tiene relacin con el Mantenimiento Autnomo que deben aplicar los operarios, tal como sigue:

a) SEIRI (seleccionar). La organizacin en el puesto de trabajo debe seleccionar y clasificar solamente los elementos necesarios, en la cantidad necesaria y en el lugar preciso.

b) SEITON (ordenar). Ordenar eficientemente los elementos necesarios disponindolos de forma que su utilizacin sea fcil y rpida, de manera que puedan encontrarse y guardarse fcilmente. c) SEISO (limpiar). La limpieza implica eliminar los focos de suciedad para que se pueda realizar una inspeccin de los elementos de trabajo y verificar cables en mal estado, pernos flojos o rotos, partes desgastadas, etc. d) SEIKETSU (estandarizar). Mantener altos niveles de organizacin y limpieza de acuerdo a instrucciones y procedimientos en forma sistemtica.

e) SHITSUKE (mantener). Capacitar al personal para que pueda realizar Sus tareas de mantenimiento autnomo. Esto har, cumplir disciplinadamente con el estndar o norma creada para que las reas de trabajo estn organizadas, ordenadas y limpias, pues de no aplicarse esta disciplina, no se lograr ninguna mejora continua de la eficiencia en el mantenimiento autnomo.

1.8 CICLO DEMING.- El ciclo de Deming, tambin conocido como crculo PDCA (de Edwards Dming), "es una estrategia de mejora continua de la calidad en la administracin de una organizacin". Est basada en un concepto ideado por Waltr A. Shewhart.

Las siglas, PDCA Significan: Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar), los cuatro pasos de la estrategia.

Los resultados de la implementacin del ciclo PDCA permiten a las empresas una mejora integral de la competitividad (efectividad) en cualquiera de las actividades industriales incluyendo el mantenimiento industrial. Plan (Planificar): Este se basa en establecer las actividades necesarias de un proceso, para

obtener un resultado esperado.

Do (Hacer): Esto significa llevar a cabo las actividades planificadas para

lograr el resultado esperado.

Check (Verificar): Esto significa monitorear los datos obtenidos y evaluar si las actividades

se han cumplido conforme a lo planificado.

Act (Actuar): En base a los resultados obtenidos se analizar si ha habido errores menores o

mayores que hayan afectado la calidad del resultado del proceso industrial, lo cual nos inducir

a modificar y/o corregir estos errores retroalimentando la planificacin con una mejora contina.

1.9 EFICIENCIA GLOBAL DE LOS EQUIPOS.- De acuerdo a lo expuesto, el TPM permite

mejorar la eficacia con la que el operario maneja sus equipos (Eficacia se define como el

resultado de las acciones correctas realizadas por el operario, el cual deber reunir condiciones

de calidad en su capacitacin), y como resultado de ello se puede aumentar notablemente la

eficiencia del sistema productivo. (Eficiencia es el resultado de aprovechar recursos con e| menor

desperdicio), Finalmente, debemos saber que |a Efectividad o Rendimiento es la capacidad para

producir el efecto deseado. Es decir que necesitamos operarios eficaces que manejen los

recursos eficientemente para as lograr una efectividad en los resultados.

Se dice que el rendimiento o efectividad es sinnimo de productividad.

Pero para medir estas mejoras se requiere calcular la Eficiencia Global de los Equipos, (en ingls,

Overall Equipment EffectivenSs/OEE) que sera en realidad el Indicador para poder medir el

resultado d aplicacin del TPM y Cuya frmula es la siguiente:

OE = D X E X C

D = Coeficiente de Disponibilidad o Fraccin de tiempo que el equipo est Operando.

E = Rendimiento o nivel d funcionamiento de acuerdo con los tiempos d paro.

C = Calidad o fraccin de la produccin obtenida que cumple con los estndares de calidad.

Aplicacin Numrica: Para esta aplicacin hemos escogido cifras d un proceso industrial en

el cual hemos medido el tiempo disponible, tiempo neto de trabajo, l tiempo de oci, la

produccin total real, la produccin planeada, y la produccin de partes buenas (sin defectos).

Estos parmetros han sido introducidos en las frmulas abajo desarrolladas tal como sigue:

OEE = Disponibilidad x Rendimiento x Calidad

OEE = 88.3% x 68.5% x 96,9% = 58.6%

Conforme a la Tabla 1.2 dada 3 continuacin, este resultado significa que se estn produciendo

importantes prdidas econmicas, y que por lo tanto deberan hacerse correcciones en cuanto

al tiempo disponible con relacin al tiempo neto de trabajo y tambin correcciones de la

produccin total real con respecto a la produccin planeada.

La tendencia de mejora de los resultados con estas correcciones sera para llegar a obtener un

OEE superior a 75% que es ya una cifra al menos regular y no inaceptable como la que se obtuvo

en la aplicacin numrica anterior.

PARTE II:

MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABLIDAD/RELIABlLlTY CNTRED MAINTENANCE (RCM)

2.1 ORIGEN DEL RCM.- La aviacin comercial en que el 66% de los accidentes ocurridos a fines de la dcada

de los aos 50 se deban a fallas de los equipos de los aviones, estaba muy preocupada por disminuir estas

fallas y por lo tanto, el RCM cuyo nombre fue definido por Stanley Nowlan y Howard Heap, empleados de

la Unitd Airlines, quienes publicaron l libro Reliability Centered Maintenance/RCM, luego de 20 aos de

investigacin y experimentacin en la aviacin comercial de EE:UU.

2.2 CONCEPTOS RELACIONADOS CON RCM.- El RCM se llama en espaol. Mantenimiento Centrado en la

Confiabilidad por cuanto reconoce que el mantenimiento tiene por propsito l asegurar que los

elementos fsicos continen operando su capacidad incorporada a una contabilidad inherente.

La funcin determinada de cualquier equipo puede conceptuarse de mltiples formas dependiendo de

dnde y cmo se est usando este en su contexto operacional, y es de aqu que nace una definicin formal

de RCM.

As definimos el Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad como el proceso que se utiliza para

establecer lo que debe hacerse asegurando que un elemento fsico contine cumpliendo las funciones

deseadas en su contexto operacional presente.

Es decir, en pocas palabras "el Mantenimiento de un equipo estara centrado en la confiabilidad que este

tenga para que funcione sin fallar dentro de ciertos lmites y bajo ciertas condiciones especificadas

durante un tiempo determinado".

2.3 LAS 7 PREGUNTAS BSICAS EN RCM.- El RCM se basa en la relacin que existe en la organizacin y los

elementos fsicos que la componen.

Se denomina elementos fsicos a todos aquellos que existen en una empresa y sobre los que habr que

decidir cules deben estar sometidos al proceso de revisin del RCM.

Para dicho fin se deber primeramente realizar un registr completo de los equipos que existen en la

empresa.

Es entonces que - nos debemos de plantear 7 preguntas bsicas relacionadas con estos equipos, siendo

ellas las siguientes:

a) Cules son las funciones que estos cumplen?

b) De qu forma pueden estos fallar?

c) Qu causa hace que estos fallen?

d) Qu sucede cuando estos fallan?

e) Qu ocurre si fallan?

f) Qu se puede hacer para prevenir las fallas?

g) Qu sucede sino puede prevenirse la falla?

2.4 FUNCIONES Y PARMETROS DE FUNCIONAMIENTO.- Cada elemento de los equipos tiene una funcin

o funciones especficas y cuando se produce una prdida parcial o total de estas funciones, est afecta a

la organizacin en cierta manera. La influencia total sobre la organizacin depende de:

a) La funcin de los equipos en su contexto operacional.

b) El comportamiento funcional de los equipos en ese contexto.

Como resultado de lo mencionado precedentemente, el proceso de RCM empieza definiendo las

funciones y las normas de comportamiento funcional asociadas a cada elemento de los equipos de su

contexto operacional.

Cuando se establece el funcionamiento deseado de cada elemento, el RCM pone mucho nfasis en la

necesidad de cuantificar las normas de funcionamiento siempre que sea posible. Estas normas se

extienden a la produccin, calidad del producto, servicio al cliente, problemas del medio ambiente, costo

operacional y seguridad.

2.4.1 Fallas Funcionales.- Despus de haber definido las funciones y de las Normas de funcionamiento de

cada uno de los equipos, el siguiente paso consiste en identificar como puede fallar cada elemento en |a

realizacin de sus funciones. De donde proviene el concepto de falla funcionar la cual es definida como la

incapacidad d un elemento o componente de un equipo para satisfacer una norma de funcionamiento

deseado.

2.4.2 Modos de Fallas (Causas de Fallas).- A continuacin es importante identificar los modos de fallas

que tuvieren ms probabilidad de causar la prdida de una funcin. Esto nos permitir comprender

exactamente qu es lo que podra estarse tratando de prevenir.

Cuando se est realizando este paso resulta importante identificar cual es la causa origen de cada falla.

Esto nos evitar que s malgaste tiempo y esfuerzo tratando los sntomas en vez de las causas. Al mismo

tiempo cada modo de falla deber ser considerado en el nivel ms adecuado para lograr que no se

desperdicie demasiado tiempo en el anlisis d falla en s misma.

2.4.3 Efectos de las Fallas.- Una vez identificado cada modo d falla los efectos de las fallas tambin

deben registrarse (es decir registrar lo que pasara si ocurriera). Este paso nos permitir evaluar la

importancia de cada falla y por tanto, que nivel de mantenimiento sera necesario aplicar.

El proceso de contestar a las 4 primeras preguntas (mencionadas en el prrafo No. 2.3) nos permitir la

oportunidad muy importante d mejorar el funcionamiento y la seguridad, as cmo d evitar errores.

Esto tambin mejorar significativamente nuestros conocimientos analticos i sobre el funcionamiento de

los equipos.

2.5 CONSECUENCIAS DE LAS FALLAS.- Una vez que se ha determinado las funciones, la falla funcional los

modos de fallas y los efectos de fallas de cada elemento relevante, el siguiente paso en este proceso del

RCM sera preguntarnos cmo y cunto nos importa cada falla. La razn de esto es porque la consecuencia

de cada falla nos dar la pauta para decidir cmo tratar de prevenirla. Si la respuesta es positiva, la

consecuencia de esta falla tambin nos servir para evaluar con qu esfuerzo debemos tratar de encontrar

esta falla.

Dentro de la metodologa del RCM se clasifican las consecuencias de las fallas en los siguientes 4 grupos:

a) Consecuencias de las fallas no evidentes: Las fallas que no son evidentes, no tienen impacto

directo, pero en cambio exponen a la organizacin a otras fallas que podran tener serias

consecuencias y a la vez inclusive convertirse en fallas catastrficas. El RCM trata las fallas que no

son evidentes, siguiendo un orden en el que en primera instancia las reconoce como tales y en

segunda instancia les otorga una prioridad muy alta para finalmente adoptar un acceso simple,

prctico y lgico con relacin a su mantenimiento.

b) Consecuencias en la Seguridad y del Medio Ambiente: Una falla se considera que tendra

consecuencias sobre la seguridad, cundo afecta fsicamente a una persona. Por otra parte, tiene

consecuencias sobre el Medio Ambiente cuando infringe las regulaciones gubernamentales

relacionadas con el Medio Ambiente. RGM considera las repercusiones que ocasionan las fallas

sobre la Seguridad y el Medio Ambiente anteponindolas a las consecuencias del funcionamiento.

Es decir ubica a las personas por encima de la problemtica de la produccin con respecto a su

seguridad y su salud.

c) Consecuencias Operacionales: Una falla es considerada que tendra consecuencias operacionales

cuando afecta a la produccin (capacidad de producir, calidad del producto, servicio al cliente o

costos industriales adicionales al costo directo de la reparacin). Estas consecuencias acarrean

prdidas econmicas y nos sugiere a invertir el dinero que sea necesario para tratar de

prevenirlas.

d) Consecuencias que no son Operacionales: Las fallas evidentes que se consideran dentro de este

grupo, al no afectar ni a la seguridad, ni a la produccin, ni al medio ambiente, el nico gasto

directo o dinero a invertir sera en la reparacin de la falla.

Si una falla tiene consecuencias significativas en los trminos de cualquiera de estas categoras

sera importante tratar de prevenirla. Pero si las consecuencias no son significativas, solamente

actuaramos dentro de las rutinas bsicas de lubricacin y servicio de mantenimiento.

Esto quiere decir que en este punto del proceso del RCM ser necesario preguntar si cada falla

tiene consecuencias significativas. De no ser as la decisin normal a falta de ellas sera aplicar un

mantenimiento que no sea sistemtico, pero si por el contrario fuera as el paso siguiente sera

preguntar que tareas sistemticas (si la hubiera) se deben de llevar a cabo. No obstante, el

proceso de seleccin de la tarea no puede ser revisado significativamente, sin antes considerar

en primera instancia el modo de falla y su efecto sobre la seleccin de los diferentes mtodos de

prevencin.

2.6 TAREAS DE MANTENIMIENTO.- La mayora de las personas piensa que el mejor modo de mejorar al

mximo la disponibilidad de la planta industrial es realizar algn tipo de mantenimiento de forma

rutinaria. As tenemos que en la Segunda Generacin de Mantenimiento se sugiere que esta accin

preventiva debe de consistir en una reparacin del equipo o cambio del componente a intervalo fijo.

Bajo esta premisa se asume que la mayor parte de los elementos de los equipos funcionan con precisin

durante un perodo de tiempo y luego se deterioran rpidamente. Convencionalmente, se sugiere que un

historial extenso acerca de las fallas anteriores permitir determinar la vida til de estos elementos, de

tal forma que se pueda planificar una accin preventiva un poco antes de que fueran a fallar.

Esto se cumple en cierto tiempo de equipos sencillos y en algunos elementos complejos con modo de

fallas dominantes. En particular, la caracterstica de desgaste se encuentran frecuentemente donde los

equipos entran en contacto directo con el producto. Las consideraciones de .estos hechos han Convencido

a algunas organizaciones abandonar por Completo la idea del mantenimiento sistemtico, por lo tanto,

se estima que esto sera lo mejor a hacer en el caso de fallas que tenga consecuencias sin importancia. Sin

embargo cuando las consecuencias son relevantes se debe hacer algo para prevenir las fallas o al menos

reducir las consecuencias.

RCM reconoce 3 categoras como las ms importantes en tareas preventivas siendo estas:

a) Tareas "A Condicin": La necesidad continua de prevenir ciertos tipos de fallas y la incapacidad

creciente de las tcnicas tradicionales para hacerlo han creado los nuevos tipos de prevencin de

fallas. La mayora de estas nuevas tcnicas estn basadas en que la mayora de las fallas presentan

alguna seal de advertencia de que estas van a ocurrir.

Estas advertencias son conocidas como fallas potenciales y se definen como las condiciones fsicas

identificables que indican que va a ocurrir una falla funcional o que la misma est en proceso de

ocurrir.

Nuevas tcnicas se usan actualmente para determinar cuando ocurren las fallas potenciales de forma

que se pueda hacer algo antes de que se conviertan en verdaderas fallas funcionales. Estas tcnicas

se conocen como "tareas a condicin" debido a que los elementos se los deja que sigan funcionando

"a condicin" de que continen trabajando en cumplimiento de las normas de funcionamiento

deseadas.

b) Tareas de Reacondicionamiento Cclico y de Sustitucin Cclica.- Bajo este contexto los equipos son

revisados o sus componentes son reparados a frecuencias o perodos determinados,

independientemente del estado en que se encuentren en ese momento.

Una gran ventaja del RCM es el modo en que provee criterios simples, precisos y fciles de

comprender para decidir (si hiciera falta) que tarea sistemtica es tcnicamente posible en cualquier

caso, y si fuera as para decidir la frecuencia en que se hace y quin debe de hacerlo. El RCM tambin

Ordena las tareas en un orden descendiente de prioridad. Si las tareas no son tcnicamente factibles,

entonces se debe de tomar una accin apropiada tal como se describe a continuacin.

c) Acciones a "falta de".- Adicionalmente, a preguntarnos si las tareas sistemticas son tcnicamente

factibles el RCM se pregunta si vale la pena hacerla. Bajo esta apreciacin la respuesta depende de

cmo reaccione a las consecuencias de las fallas que se pretende prevenir.

Al hacer esta pregunta el RCM combina la evaluacin de la consecuencia con la seleccin d la tarea

en un proceso nico de decisin basado en los siguientes principios:

i) Una accin que signifique prevenir la falla de una funcin no evidente solo valdr la pena hacerla

si reduce el riesgo de una falla mltiple asociado con sa funcin a un nivel bajo aceptable. Si no

se puede encontrar una accin sistemtica apropiada se debe llevar a cabo la tarea de bsqueda

de falla.

Las tareas de bsqueda de fallas consisten en comprobar las funciones no evidentes de forma

peridica para determinar si ya han fallado. Si no se puede encontrar una tarea de bsqueda de

falla que reduzca el riesgo de falla a un nivel bajo aceptable, entonces

a) Planificacin.- Cuando se aplica correctamente el RCM es obvio que s va a lograr grandes

mejoras en la efectividad del mantenimiento. Sin embargo la aplicacin exitosa del RCM depende

de una minuciosa planificacin y preparacin. Los elementos principales a considerar en el

proceso de planificacin son:

i) Decidir que activos fsicos se beneficiarn ms con el proceso de RCM y de qu manera ser este

beneficio.

ii) Evaluar los recursos requeridos para aplicar el proceso a los activos seleccionados.

iii) En caso que los beneficios justifican la inversin se deber decidir detalladamente:

- quien realizar cada anlisis,

- quien intervendr en el mismo,

- cuando se har,

- en qu lugar se har y,

- que personal se designar para que reciba el entrenamiento apropiado.

iv) Asegurar una clara comprensin del contexto operacional de cada activo fsico.

b) Grupos de Anlisis.- Si bien el proceso de RCM comprende 7 preguntas bsicas, en la prctica el

personal de mantenimiento no puede responder a todas estas preguntas solo por su cuenta.

Muchas de las respuestas en realidad las puede dar el personal de produccin o de operaciones.

Esto se aplica especialmente a las preguntas relacionadas con las funciones, efectos d falla,

funcionamiento deseado, y consecuencias de falla.

Por este motivo la revisin de los requerimientos d mantenimiento de cualquier activo debe

realizarse en pequeos grupos que incluyan por lo menos a una persona del departamento de

mantenimiento y una persona del departamento de operaciones. La antigedad de los miembros

del grupo es menos importante que l hecho de tener un conocimiento profundo del activo fsico

que se encuentre bajo revisin.

Cada miembro del grupo a su vez debe haberse entrenado en RCM. Ei uso de estos grupos no

solo: permite un acceso sistemtico al conocimiento y a la experiencia de cada miembro del grupo,

sino que tambin los miembros ampliarn su comprensin y conocimiento del activo fsico en su

contexto operacional.

c) Facilitadores.- El lder de los grupos de anlisis RCM deber ser un especialista en RCM al cual

se le denomina facilitador. Los otros integrantes del grupo pueden ser el Jefe de Mantenimiento,

el Jefe de Operaciones, el Operador (Operario) y el Mantenedor, y el grupo se completara con

un Especialista Externo. El rol del Grupo de Anlisis consiste en los siguientes rubros:

i) Asegurar que el Anlisis RCM se realice en forma correcta, es decir que los lmites del

sistema sean claramente definidos, que ningn tem importante sea omitido y qu los

resultados del anlisis sean debidamente registrados.

ii) Asegurar que RCM sea claramente comprendido y aplicado correctamente por parte de

los miembros del Grupo.

iii) Asegurar que el Grupo alcance un consenso en forma rpida y ordenada sin que decaiga

el entusiasmo individual de los miembros.

iv) Asegurar que el anlisis progrese razonablemente rpido y termine a tiempo.

Los facilitadores tambin debern trabajar con los patrocinadores o responsables del proyecto

para asegurar que cada anlisis sea debidamente planificado y tenga el apoyo directivo y logstico

apropiado.

d) Resultado de un Anlisis RCM.- Un anlisis de RCM nos sirve para obtener los siguientes resultados

tangibles:

i) Establecer planes y programas de mantenimiento para que sean realizados por el

Departamento de Mantenimiento.

ii) Determinar procedimientos de operacin con la consiguiente revisin para facilitar el trabajo

de los operarios.

iii) Proveer una lista de cambios que se requieran hacer al diseo del activo fsico, o cambios que

se requieran hacer para que sean operados ante situaciones en que no se pueda conseguir el

funcionamiento deseado en su configuracin actual.

Los dos resultados menos tangibles que se logran con el RCM son:

- Que los participantes del proceso aprendern mucho sobre la forma como funciona el activo

fsico;

- Que los participantes del proceso tendern a funcionar mejor como miembros de un equipo.

e) Auditora e implementacin.- Con respecto a la Auditora, una vez completado el Anlisis para cada

activo fsico, los Gerentes responsables del equipo debern comprobar por medio de una Auditora

que las decisiones tomadas por el Grupo son razonables y defendibles.

Con respecto a la Implementacin despus de que cada revisin o Auditora sea aprobada, se

tomarn las siguientes acciones con respecto a las recomendaciones:

- Las recomendaciones debern ser implementadas incorporando los programas de

mantenimiento a los sistemas de control.

- Las recomendaciones debern incorporar cambios en los procedimientos operacionales estndar

del activo fsico; y

- Entregar recomendaciones para cambios de diseo a quienes corresponda.

2.8 BENEFICIOS DEL RCM.- Con la aplicacin de esta metodologa o filosofa de mantenimiento

lograremos los siguientes beneficios:

a) Mayor seguridad e integridad ambiental. La aplicacin del RCM con respecto a este rubro

permitir minimizar o eliminar todos los riesgos identificables relacionados con la seguridad de

los equipos y l medio ambiente.

Adicionalmente, al incorporar la seguridad a la toma de decisiones de mantenimiento se mejorara

la actitud d las personas con respecto a este tema.

b) Mejor funcionamiento operacional.

c) RCM toma en consideracin que todos los tipos de mantenimiento tengan algn problema y

provean reglas para decidir cul de ellos es el que ms se adaptara a cada situacin. De esta

manera se asegurar que solo se escoja el tipo de mantenimiento ms efectivo para cada activo

fsico y que caso contrario se tome las medidas necesarias en los casos que el mantenimiento no

pueda resolver un problema en la planta.

En general, el RCM sirvi en su origen para ayudar a las aerolneas a disear los planes de

mantenimiento para nuevos tipos de aeronaves, antes de que entraran en servicio. Pero luego

result ser una manera ideal de desarrollar planes de mantenimiento para nuevos activos fsicos

particularmente equipos complejos de los que no se tenga informacin histrica disponible.

d) Mayor vida til de componentes costosos.- Es decir que se lograr una vida til ms larga si

aplicamos con mucho nfasis la aplicacin de tcnicas de ^mantenimiento a condicin".

e) Mayor costo-eficiencia del Mantenimiento.-RCM localiza de manera continua su atencin en Ias

actividades de mantenimiento que tienen mayor efecto en la operacin de la planta. Esto ayuda

a asegurar que todo lo que se realice en Mantenimiento s lo haga donde se obtenga mejores

resultados. Adems, si el RCM es aplicado correctamente a los sistemas de mantenimiento ya

existentes, reducir la cantidad de trabajo de rutina (o sea las tareas de mantenimiento realizadas

cclicamente) despus de cada lapso de tiempo en un 40 a 70%. Por otra parte, si RCM es usado

para desarrollar un nuevo plan de mantenimiento, la carga de trabajo resultante ser mucho ms

baja, que si el plan es desarrollado con los mtodos tradicionales.

f) Una bas global de datos.- El Anlisis RCM termina con un Registr Global ampliamente

documentado de los requerimientos de Mantenimiento de todos los Activos fsicos significativos

que usa la organizacin.

La organizacin almacenada en las hojas de trabajo de RCM reduce los efectos de la rotacin de

personal y la perdida de experiencia que esto provoca.

Una auditoria RCM de los requerimientos de Mantenimiento de cada Activo Fsico> a su vez

provee una clara visin de las habilidades necesarias para mantener cada Activo Fsico y para

decidir que repuestos deben tenerse en stock. Adems mejora la informacin de planes y

manuales.

g) Mejor trabajo en equipo.- RCM provee una terminologa tcnica fcil de entender para cualquier

persona involucrada en el Mantenimiento. Esto proporciona al personal de Mantenimiento y de

Operaciones un mejor entendimiento de lo que el Mantenimiento puede lograr.

Todos estos temas son parte central de la Gestin de Mantenimiento y son metas de programas

de mejora continua.

Los Anlisis RCM se justifican por si solos en cuestin de meses y hasta semanas. Estas Auditoras

transformarn los requerimientos r de Mantenimiento de los Activos Fsicos utilizados por la

organizacin.