propuesta de un sistema de gestión de mantenimiento preventivo basado en la metodología tpm

7/27/2019 Propuesta de un Sistema de Gestin de Mantenimiento Preventivo Basado en la Metodologa TPM

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RepblicaDominicanaUNIVERSIDAD AUTONOMA DE SANTO DOMINGO

UASD

FACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA

ESCUELA DE ELECTROMECANICA

Propuesta de un Sistema de Gestin de Mantenimiento

Preventivo Basado en la Metodologa de Mantenimiento

Productivo Total (TPM), para la Lnea de Produccin de Tapas

RAVI LOK, de la Compaa RAVI Caribe, Ubicada en la Zona

Industrial La Isabela, Santo Domingo Este, RD, 2013.

Tesis para optar por el Ttulo de:Ingeniero Electromecnico, Mencin Mecnica.

SUSTENTANTES:

Jos M iguel M orel M atos DB -4441

Luis Alfredo Pea Richardson CF-2832Reym un Apolinar V aldez Bocio D C-7189

Los conceptos expuestos en el presente trabajo

es de la exclusiva responsabilidad de los

Sustentantes del mismo.

ASESORRamn Orlando Olmos

Santo Domingo, D.N.

Septiembre 2013


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ndice de

Contenido


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NDICE DE CONTENIDO

INTRODUCCIN GENERAL .......................................................................................... 1

CAPITULO I ....................................................................................................................... 5

MARCO INTRODUCTORIO ........................................................................................... 5

1.1 Planteamiento del Problema y Preguntas de Investigacin.......................................... 5

1.2. Justificacin................................................................................................................. 6

1.3. Objetivos de la investigacin ...................................................................................... 7

1.3.1 General ................................................................................................................... 7

1.3.2 Especficos ............................................................................................................. 7

1.4. Formulacin de las Hiptesis ...................................................................................... 8

1.4.1 Hiptesis Principal. ................................................................................................ 8

1.4.2 Hiptesis Secundarias. ........................................................................................... 8

1.5. Contexto ...................................................................................................................... 9

1.6. Antecedentes ............................................................................................................... 9

CAPITULO II .................................................................................................................... 11

MARCO TEORICO.......................................................................................................... 11

2.1. Conceptos Bsicos del Mantenimiento. .................................................................... 112.2. Tipos de Mantenimiento............................................................................................ 11

2.3. Mantenimiento Productivo Total (TPM)................................................................... 13

2.4. Origen del TPM......................................................................................................... 15

2.5.Pilares del TPM.......................................................................................................... 16

2.6. Etapas de Implementacin del TPM ......................................................................... 20

2.7. Herramientas de uso general en la implementacin de la metodologa TPM ........... 27

2.7.1.Mejoramiento Continuo. ...................................................................................... 27

2.7.2. Leccin de un punto............................................................................................ 28

2.7.3. Just in time. ......................................................................................................... 29

2.7.4. Diagrama de Pareto. ............................................................................................ 30

2.7.5. Anlisis de Causa Raz 5W + 1H........................................................................ 31

2.7.6. Herramienta de las 5S........................................................................................ 31

2.7.7. CMMS (Gestin de Mantenimiento Asistida por Computadora) ....................... 32

2.7.8. Estndares de Operacin..................................................................................... 34


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2.7.9. Procedimiento Estndar de Operacin (SOP) ................................................ 35

2.7.10. La Lubricacin como herramienta del TPM. .................................................... 36

2.8. Normas que regulan el TPM ..................................................................................... 37

2.9. Las 6 perdidas principales de una planta. .................................................................. 38

2.9.1. Prdidas Crnicas y Espordicas. ....................................................................... 40

2.10. Clculo de la eficiencia global de la planta............................................................. 41

CAPITULO III .................................................................................................................. 44

MARCO CONTEXTUAL ................................................................................................ 44

3.1. Sector Plstico en la Repblica Dominicana............................................................. 44

3.2. Ravi Caribe, INC....................................................................................................... 453.2.1. Ubicacin Geogrfica ......................................................................................... 46

3.2.2. Estructura Organizacional de Ravi Caribe, Inc................................................... 47

3.2.2.1 Misin ........................................................................................................... 47

3.2.2.2. Visin........................................................................................................... 47

3.2.2.3. Polticas........................................................................................................ 47

3.2.2.4. Organigrama................................................................................................. 48

3.2.3. Productos Ravi Caribe S.A. ............................................................................... 49

3.2.3.1. Tapas RAVI LOK ........................................................................................ 50

3.2.3.2. Tapas SHORT CAP ..................................................................................... 50

3.2.4. Marco Estratgico ............................................................................................... 50

3.3. Situacin actual de la gestin de mantenimiento de Ravi Caribe, Inc. ..................... 52

CAPTULO IV: ................................................................................................................. 55

MARCO METODOLGICO .......................................................................................... 55

4.1. Tipos de Investigacin............................................................................................... 55

4.2. Tcnicas de investigacin:......................................................................................... 55

4.3. Procedimiento............................................................................................................ 55

CAPTULO V: ................................................................................................................... 57

PROPUESTA DE IMPLEMENTACIN MANTENIMINTO PRODUCTIVO

TOTAL (TPM)................................................................................................................... 57

5.1. Modelo de implementacin paso a paso de la metodologa TPM............................. 57

5.1.1. Paso 1: La alta direccin anuncia su decisin de introducir el TPM .................. 57


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5.1.2. Paso 2: Educacin introductoria para el TPM .................................................... 58

5.1.3. Paso 3. Definicin del Comit de Coordinacin y nombramiento de los

responsables para la gestin del programa y formacin de los grupos de trabajo.

....................................................................................................................................... 60

5.1.4. Paso 4. Poltica bsica y metas............................................................................ 61

5.1.5. Paso 5. Diseo de plan maestro para la implantacin del TPM.......................... 61

5.1.6. Paso 6. Arranque del TPM.................................................................................. 65

5.1.7. Paso 7.1. Las mejoras enfocadas......................................................................... 65

5.1.7.1. Resultados esperados por las mejoras enfocadas:........................................ 67

5.1.7.2. Mejoras enfocadas en la prctica: ................................................................ 705.1.7.3. Procedimiento paso a paso para las mejoras enfocadas:.............................. 70

5.1.8. Paso 7.2. Mantenimiento autnomo.................................................................... 71

5.1.8.1. Pasos para la implementacin del Mantenimiento Autnomo..................... 73

5.1.8.1.1. Paso 1: Limpieza Inicial........................................................................ 74

5.1.8.1.2. Paso 2: Eliminacin de Fuentes de contaminacin............................... 75

5.1.8.1.3. Paso 3: Establecimiento de estndares de limpieza e inspecciones. ... 77

5.1.8.1.4. Paso 4. Revisin general del equipo ................................................... 79

5.1.9. Paso 7-3. Mantenimiento Planeado..................................................................... 81

5.1.9.1. Caractersticas del equipo. ........................................................................... 82

5.1.9.2. Fallos del equipo y problemas del proceso .................................................. 84

5.1.9.3. Personal de mantenimiento en Ravi Caribe, Inc. ......................................... 85

5.1.9.4. Regmenes de mantenimiento. ..................................................................... 85

5.1.9.5. Etapas de implementacin de un sistema de mantenimiento planificado.... 88

5.1.9.5.1. Etapa 1- Anlisis y conocimiento de la condicin actual operativa del

equipo............................................................................................................................ 88

5.1.9.5.2. Etapa 2- Bsqueda y reconduccin del equipo hacia su estado ideal ... 92

5.1.9.5.3. Etapa 3-Establecimiento de un sistema de control de la informacin .. 92

5.1.9.5.4. Etapa 4-Establecimiento de un sistema de mantenimiento peridico. ..96

5.1.9.5.5. Etapa5-Evaluacion del mantenimiento planificado .............................. 98

5.1.9.6. Gestin Automatizada del mantenimiento................................................... 98

5.1.10. Paso 7-4: Educacin y entrenamiento:............................................................ 100


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5.1.10.1. Actividades generales del pilar Educacin y entrenamiento: .................. 101

5.1.10.2. Actividades especificas del pilar Educacin y entrenamiento: ................ 101

5.1.10.3. Criterios del pilar Educacin y entrenamiento:........................................ 102

5.1.11. Paso 8. Desarrollo temprano de un programa de Gestin de Equipos:........... 105

5.1.12. Paso 9. Mantenimiento de calidad: ................................................................ 108

5.1.13. Paso 10: TPM en departamentos administrativos y de apoyo. ..................... 113

5.1.14. Paso 11. Desarrollo de un sistema de gestin de la salud, la seguridad y el

medio ambiente. .......................................................................................................... 115

5.1.14.1. Ruta proactiva: ......................................................................................... 115

5.1.14.2. Ruta reactiva: .......................................................................................... 1165.1.15. Paso 12. Consolidacin del TPM.................................................................... 120

5.2. Anlisis Econmico Implementacin del TPM a la Lnea de Produccin de Tapas

Ravi Lock ....................................................................................................................... 120

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS .............................................................................. 123

ANEXO A- Encuesta de evaluacin del mantenimiento .................................................. 124

ANEXO B - Hojas de datos tcnicos de los equipos......................................................... 136

ANEXO C - Ordenes de mantenimiento preventivo equipos autnomo y planificado .... 139

ANEXO D - Lecciones de un punto defectos y estndar de produccin datos de set up.. 159

ANEXO E Matrices QA................................................................................................. 168

ANEXO E- Lecciones de un punto seguridad de los equipos........................................... 171


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INDICE DE IMAGENES

Figura 1. Pilares del TPM.................................................................................................17

Figura 2: Leccin de un Punto..........................................................................................28

Figura 3: Diagrama de Pareto...........................................................................................30

Figura 4: Las 5S .............................................................................................................. 32

Figura 5: Hoja de trabajo para Mantenimiento Autnomo...............................................35

Figura 6: Procedimiento de puesta en fase.......................................................................36

Figura 7: Clasificacin de las 6 grandes prdidas. ........................................................... 39

Figura 8: Las prdidas y el origen de las causas que las provocan .................................. 40Figura 9: Tiempos y prdidas .........................................................................................43

Figura 10: Logo Ravi Caribe INC....................................................................................45

Figura 16: Grafico de la no concordancia ........................................................................ 53

Figura 12: Organigrama Ravi Caribe ............................................................................... 48

Figura 13: Clasificacin de tapas de Ravi Caribe ............................................................ 49

Figura 14: Mapa global de procesos RAVI CARIBE INC. ............................................. 51

Figura 15: Evaluacin de Gestin de Mantenimiento ...................................................... 52

Figura 11: Ubicacin Geogrfica Ravi Caribe ................................................................. 46

Figura 12: Organigrama Ravi Caribe ............................................................................... 48

Figura 13: Clasificacin de tapas de Ravi Caribe ............................................................ 49

Figura 14: Mapa global de procesos RAVI CARIBE INC. ............................................. 51

Figura 15: Evaluacin de Gestin de Mantenimiento ...................................................... 52

Figura 16: Grafico de la no concordancia ........................................................................ 53

Figura 17: Programa de capacitacin para la implementacin del TPM..........................59

Figura 18: Desglose del pilar Mantenimiento Planificado. .............................................. 62

Figura 19: Jerarquizacin de los pilares del TPM............................................................63

Figura 20: Plan Maestro Ravi Caribe ............................................................................... 64

Figura 21: Ciclo PHVA....................................................................................................66

Figura 22: Indicadores claves del desempeo del TPM...................................................68

Figura 23: Indicadores claves de desempeo ................................................................... 69

Figura 24: Tarjetas FUGUAI............................................................................................75


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Figura 25: Orden de Limpieza e inspeccin.....................................................................79

Figura 26: Calendario de actividades del Mantenimiento Autnomo..............................81

Figura 27: Vista en planta de la Lnea de Produccin de tapas Ravi Lok........................86

Figura 28: Regmenes de mantenimiento. ........................................................................ 87

Figura 29: Gua de criticidad de Equipos. ........................................................................ 89

Figura 30: Niveles de anlisis para evaluacin de criticidad............................................90

Figura 31: Jerarquizacin de activos lnea 1. ................................................................... 91

Figura 32: Matriz de criticidad.........................................................................................91

Figura 33: Formato de presentacin del histrico de intervenciones. .............................. 93

Figura 34: Planificacin del mantenimiento anual...........................................................94Figura 35: Planificacin del mantenimiento seminal ....................................................... 95

Figura 36: 5S en mantenimiento peridico ..................................................................... 96

Figura 37: Matriz ILUO Mantenimiento Autnomo......................................................104

Figura 38: Formato de Gestin temprana de repuestos. ................................................. 107

Figura 39: Defectos de produccin reportados...............................................................110

Figura 40: Matriz QA para el proceso se prensado ........................................................ 112

Figura 41: Leccin de un punto de las seales de seguridad..........................................118

Figura 42: Leccin de un punto de la ubicacin de los dispositivos de seguridad de la

prensa.............................................................................................................................. 119


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Introduccin

General


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1

INTRODUCCIN GENERAL

En una era de mercados de produccin cada vez ms globalizados como la actual, las

exigencias en torno a la eficacia y la efectividad de los mismos son cada vez mayores. Hoy

en da, las empresas de todo el mundo ofertan productos y servicios bajo un esquema de

competencia creciente. Debido a las grandes exigencias presentes en los mercados de

produccin, surge la necesidad de realizar aquellas mejoras que permitan que los equipos y

lneas de produccin de las empresas e industrias sean cada vez ms confiables y eficientes,

como una forma de poder cumplir con las grandes cargas productivas que son demandadas

de los mercados actuales.

Por esta razn las empresas deben perfilarse en adoptar tcnicas de mejoramiento

continuo, buenas prcticas de produccin o manufactura, disminucin de riesgos y fallas de

los equipos de produccin, adoptando con stos los beneficios que se producen por la

organizacin de los procesos y optimizacin de recursos.

En ese sentido, la metodologa de Mantenimiento Productivo Total (TPM, por sus

siglas en ingls), es un sistema de gestin de mantenimiento preventivo que surge como

respuesta a la necesidad empresarial de disminuir los riesgos y fallas de los equipos de

produccin. El TPM es la herramienta que se apoya en alcanzar una eficiencia ptima en el

uso de los equipos e instalaciones de la empresa. Esta metodologa ha sido probada a nivel

internacional, con resultados muy aceptados.

El presente trabajo de investigacin, tiene como propsito principal, llevar a cabo

una propuesta de un sistema de gestin de mantenimiento preventivo, basado en la


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2

metodologa Mantenimiento Productivo Total (TPM) a la lnea de produccin de tapas

RAVI LOK, perteneciente a la compaa Ravi Caribe.

El contexto sealado para llevar a cabo este estudio, fue escogido debido a que la

lnea de produccin de dicha institucin fue previamente diagnosticada como de mltiples

deficiencias, debido a la ausencia de un mantenimiento adecuado y polticas que los

orienten hacia un mantenimiento de clase mundial.

En este estudio se proceder a la implementacin de las herramientas y pilares queconforman el TPM, dando en principio una definicin de stas y marcando los puntos

donde se presentarn sus relevancias dentro del mantenimiento preventivo. Entre las

herramientas del TPM que fueron administradas se encuentran: El Mejoramiento continuo,

las 5S, Procedimientos de Estndares de Operacin, entre otras.

Tambin se formulan las recomendaciones necesarias para el uso de un programa o

software de gestin de mantenimiento para la organizacin. Este software estar orientado

hacia la metodologa del TPM, de forma que el seguimiento de los indicadores de

mantenimiento vaya de la mano con las polticas de produccin.

La propuesta fue reforzada mediante un anlisis de factibilidad en el cual se tendr

nocin de los posibles beneficios financieros obtenidos por la empresa por medio de la

aplicacin de dicha propuesta de gestin de mantenimiento.

Esta investigacin es especficamente de tipo Descriptiva, Documental y de Campo,

a travs de la cual fueron proporcionados los datos sobre la condicin de la lnea de

produccin de la empresa Ravi Caribe durante el periodo de estudio.


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3

El problema identificado se delimit, y se plante como objetivo general de estudio,

a realizarse con una investigacin que proporcione aquel conjunto de informaciones y datos

que permitan llevar a cabo una propuesta adecuada de un Sistema de Gestin de

Mantenimiento Preventivo Basado en la Metodologa de Mantenimiento Productivo Total

(Tpm), para la Lnea de Produccin de Tapas RAVI LOK, de la Compaa Ravi Caribe.

El abordaje metodolgico se inici con la revisin documental, seguido de la

escogencia de la empresa contexto-objeto de estudio, Compaa Ravi Caribe, Inc., ubicada

en la Zona Industrial La Isabela, Santo Domingo Este, Repblica Dominicana.

Este trabajo de investigacin ha quedado organizado de la siguiente forma: en el

Captulo I, Marco Introductorio se aborda el planteamiento y la pregunta de investigacin,

identificndose y plantendose de las hiptesis de lugar, as como qu tipo de metodologa

se usa para desarrollarla y cules son los objetivos a alcanzar con la implementacin de la

propuesta.

En el captulo 2 se aborda la parte terica documental, lugar en el cual se ofrece una

breve resea de lo que es el mantenimiento y cmo ha evolucionado, los principales tipos y

cules son los que mayormente se implementan en las industrias. Tambin se define la

metodologa Mantenimiento Productivo Total (TPM), los diferentes pilares que rigen esta

metodologa y las diferentes herramientas que pueden ser usadas para la implementacin de

la misma, as como los diferentes pasos o fases a seguir para la implementacin de dicha

metodologa TPM.

Con el captulo 3, describe en contexto en el cual se lleva la investigacin. Se hace

una breve resea de la compaa Ravi Caribe, describindose su situacin actual en la


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Captulo I:

MarcoIntroductorio


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5

CAPITULO I

MARCO INTRODUCTORIO

1.1 Planteamiento del Problema y Preguntas de Investigacin

En base a un estudio previo titulado Diagnstico de Gestin del Mantenimiento llevado a

cabo en la empresa Ravi caribe Inc., se recomend establecer un control en ms de un 90%

de las actividades de mantenimiento preventivo enfatizando en equipos crticos. En tal

sentido, se diagnostic que la compaa RAVI Caribe actualmente se encuentra en un nivel

deproceso de comprensin en el mbito de mantenimiento, de las lneas de produccin de

la empresa. La lnea de produccin que genera mayor frecuencia de fallas es la lnea de

tapas RAVI LOK.

Segn los indicadores observados en los ltimos 6 meses de produccin, la lnea de

tapas RAVI LOK posee una produccin por debajo a la estimada, que se deriva de una baja

disponibilidad de los equipos por una alta frecuencia de fallas durante el proceso de

produccin de tapas y la falta de programacin en cuanto a la intervencin de tipo

preventivo y correctivo, que es lo que identifica el problema. Esta alta frecuencia de falla

da lugar a una baja calidad de la produccin debido a que la maquinaria genera descarte de

material por cada reinicio de produccin.

Esta condicin motiva la preparacin de una propuesta de Gestin de

Mantenimiento Preventivo basada en la metodologa del Mantenimiento Productivo Total

(TPM) para la lnea de produccin de tapas RAVI LOK con la cual se busca obtener un

mnimo de paradas imprevistas, reducir al mnimo los descartes de produccin y obtener un

mayor control en la planificacin de mantenimiento, y de esta forma cumplir con los planes

de produccin.


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1.2. Justificacin

Las grandes presiones comerciales, los altos costos energticos, materia prima y la inflacin

econmica han llevado a las industrias a buscar alternativas en cuanto a su enfoque

administrativo se refiere. Esto lleva a la implementacin de tcnicas que hagan las labores

de los operarios ms efectivas y eficientes; Tomando tambin en cuenta la mejora en la

calidad de los productos y el mejoramiento contino de los procesos de produccin.

Debido a esto las industrias estudian sus procesos de produccin para obtener el mejorrendimiento y corregir las fallas que se presentan en este.

A raz de lo antes expuesto es que se decide disear una recomendacin de un sistema de

gestin de mantenimiento productivo total (TPM) a la lnea de produccin de tapas RAVI

LOK de la compaa RAVI Caribe, ya que esta presenta mltiples deficiencias causadas

por una mala administracin de los mantenimientos.


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1.3. Objetivos de la investigacin

1.3.1 General

Proponer un sistema de gestin de mantenimiento preventivo basado en la metodologa de

Mantenimiento Productivo Total (TPM) enfocado en la disminucin de paradas y descartes

de produccin en la lnea de fabricacin de tapas RAVI LOK.

1.3.2 Especficos

Definir indicadores de mantenimiento segn objetivos de la gestin.

Obtener las pautas para la puesta en marcha de la metodologa TMP.

Obtener mejores respuestas segn indicadores apropiados en relacin con la gestin

actual.


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1.5. Contexto

La investigacin se desarrollara en la lnea de produccin de tapas RAVI LOK de lacompaa RAVI Caribe, debido a observaciones, esta es la lnea que presenta ms paradas

imprevistas de produccin. Para el desarrollo de este se tom un periodo de evaluacin de

unos seis meses, en los cual se puede notar las causas de las paradas y las prdidas que se

presentan en la compaa por no contar con un plan de mantenimiento apropiado.

1.6. Antecedentes

A Nivel Nacional

Segn investigaciones realizadas por estudiantes de la UASD en la tesis titulada GESTIN

DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS: PROPUESTA PARA LA APLICACIN DEL MANTENIMIENTO

PRODUCTIVO TOTAL (TPM) EN UNA MICROEMPRESA: CASO: COREXPLASTICS llegaron a la

conclusin que de aplicar esta metodologa de TPM disminuiran las paradas en los equipos

y por ende se reduciran los costos de mantenimiento, del mismo modo pudieron percatarse

de que el operador juega un papel importante en la implementacin de esta metodologa porlo que decidieron realizar un programa de capacitacin para que este adquiriera las

aptitudes necesarias para poder integrarse a la nueva metodologa de mejora a los niveles

productivos enfocados en el mantenimiento.

A Nivel Internacional

Por otro lado en Colombia estudiantes de la Universidad de Santander realizaron una

PROPUESTA DE UN MODELO PARA LA IMPLEMENTACIN DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

DE PRIMER NIVEL CON APLICACIN EN LA INDUSTRIA MANUFACTURERA donde dicha

investigacin arrojo los siguientes resultados: que el TPM es una cultura que requiere

disciplina en sus mtodos aplicativos, adems del esfuerzo de cada uno de sus participantes

(Ejecutivos, Ingenieros, Operadores, etc.) y que una forma de medir la efectividad de la

aplicacin de la metodologa es haciendo un sondeo en lo indicadores clave de desempeo

para as poder hacer las comparaciones entre los resultados obtenidos antes y despus de la

puesta en marcha del sistema de gestin.


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Se considera esto como apoyo para esta investigacin ya que describe un perfil a seguir y

muestra pautas para realizar esta ms efectiva.


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CAPITULO II

MARCO TEORICO

2.1. Conceptos Bsicos del Mantenimiento.

El mantenimiento

La European Federation of National Maintenance Societies define mantenimiento como:

todas las acciones que tienen como objetivo mantener un artculo o restaurarlo a un estado

en el cual pueda llevar a cabo alguna funcin requerida. Estas acciones incluyen la

combinacin de las acciones tcnicas y administrativas correspondientes. (Wikipedia,

2013)

Comprende todas aquellas actividades necesarias y enfocadas a la conservacin,

prevencin y correccin de los equipos e instalaciones en una condicin particular. Estas

actividades incluyen servicios, pruebas, inspecciones, ajustes, reemplazo, reinstalacin,

calibracin y reconstruccin.

La finalidad del mantenimiento es conservar la planta industrial con el equipo,edificios, servicios y las instalaciones en condiciones de cumplir con la funcin para la cual

fueron proyectados con la capacidad y la calidad especificadas, pudiendo ser utilizados en

condiciones de seguridad y economa de acuerdo a un nivel de ocupacin y un programa de

uso definidos por los requerimientos de produccin.

2.2. Tipos de Mantenimiento

El mantenimiento consta de diferentes clasificaciones, pero estas pueden agruparse en tresprincipales aplicaciones como son:

Mantenimiento correctivo comprende el que se lleva a cabo con el fin de corregir

una falla en el equipo. A su vez este se clasifica en:


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12

No planeado: es el mantenimiento de emergencia. Debe efectuarse de urgencia ya

sea por una avera imprevista a reparar lo ms pronto posible o por una condicin

imperativa que haya que satisfacer.

Planificado: es en el que se sabe con antelacin que es lo que debe hacerse, de

modo que cuando se pare el equipo para efectuar la reparacin, se disponga del personal,

repuestos y documentos tcnicos necesarios para realizarla correctamente.

Sus caractersticas son:

Rapidez en la respuesta del fallo.

Bajo costo en la mano de obra aplicada en la reparacin.

Costos elevados en material y recambios de empleados.

Mantenimiento preventivo: Es un mantenimiento totalmente programado y se realiza

con la finalidad de:

Prevenir la ocurrencia de fallas. Es cuando sus actividades se controlan con el

tiempo. Se basa en la confiabilidad de los equipos sin considerar las peculiaridadesde una instalacin dada. (Limpieza, lubricacin, reemplazo de piezas programadas).

Detectar las fallas antes de que se desarrollen en una ruptura u otras interferencias

en produccin, est basado en inspecciones, medidas y control del nivel de

condicin de los equipos.

El mantenimiento preventivo comprende todas las actividades sobre revisiones,

modificaciones y mejoras dirigidas a evitar averas y las consecuencias de estas en la

produccin.

La accin sistemtica se revisa peridicamente, la podemos definir como

inspeccionar, controlar y reparar antes de que se produzca la avera. Tambin podemos

decir que es reparar cuando la maquinaria o instalacin productiva esta aun, en cuanto a

seguridad, calidad y desgaste, dentro de lmites aceptables.


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13

Mantenimiento predictivo: es una metodologa que tiene como objetivo final

asegurar el correcto funcionamiento de las maquinas crticas a travs de la inspeccin del

estado del equipo por vigilancia continua de los niveles o umbrales correspondientes a los

parmetros indicadores de su condicin y que se realiza sin necesidad de recurrir a

desmontajes y revisiones peridicas.

Esta metodologa permite seguir con notable precisin el estado de la maquinaria,

as como la evolucin de los sntomas de fallo, con el fin de:

Conocer con gran precisin el momento en que se va a producir la avera o fallo, a

fin de poder evitarla a travs de una intervencin programada. Alargar el mximo posible la vida til de las piezas y conjuntos, a fin de abaratar el

costo del mantenimiento.

La importancia de la disciplina del anlisis que el mantenimiento predictivo utiliza

como herramienta, as como los avances de la tecnologa de medicin y los anlisis

dinmicos de seales, esta premeditados hoy da detectar, con gran precisin, desde

desgastes de cojinetes antifriccin o de rodamientos hasta roturas internas en elementosmviles.

La tendencia del mantenimiento predictivo es a extender su campo de actuacin a

costa del mantenimiento preventivo sistemtico, siendo sus aplicaciones cada da ms

diversificadas.

2.3. Mantenimiento Productivo Total (TPM)

El TPM es el sistema japons de mantenimiento industrial desarrollado a partir del

concepto mantenimiento preventivo creado en la industria de los Estados Unidos. Es una

estrategia utilizada en la industria, para detectar las diferentes clases de perdidas en el

sistema productivo, a travs de una metodologa y con la participacin e involucramiento

de todos los empleados.


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2.4. Origen del TPM

Despus de la segunda guerra mundial los japoneses se concientizaron de la necesidad de

mejorar la calidad de sus productos con el lema, soy responsable de mi propio equipo

adaptando de tcnicas de gestin, fabricacin y mantenimiento de los estados unidos,

logrando excelentes resultados.

Antes de los aos 50, el mantenimiento era exclusivamente de averas. En los aos

50 se empez a desarrollar el mantenimiento preventivo y ya se haban establecidos

funciones para la prevencin de fallas, con tendencia hacia el mantenimiento productivo y

mejora de mantenibilidad. Ya en los aos 60 el auge fue para el mantenimiento proactivo,

basado en la prevencin y en la prediccin de averas, ingeniera de confiabilidad, de

mantenibilidad y econmica. Pero ya en los aos 70 se desarroll en Japn el

mantenimiento total (TPM) basado en el respeto a las personas y participacin total de los

empleados, con la ayuda de las ciencias administrativas y del comportamiento, ingeniera

de software, logstica y ecologa.

En realidad el TPM es una evolucin de la Manufactura de Calidad Total, derivada

de los conceptos de calidad con que el Dr. W. Edwards Deming's influy tan positivamente

en la industria Japonesa. El Dr. Deming inici sus trabajos en Japn a poco de terminar la

2a. Guerra Mundial. Como experto en estadstica, Deming comenz por mostrar a los

japoneses cmo podan controlar la calidad de sus productos durante la manufactura

mediante anlisis estadsticos. Al combinarse los procesos estadsticos y sus resultados

directos en la calidad con la tica de trabajo propia del pueblo japons, se cre toda una

cultura de la calidad, una nueva forma de vivir. De ah surgi TQM, "Total Quality

Management" un nuevo estilo de manejar la industria.

En los aos recientes se le ha denominado ms comnmente como "Total Quality

Manufacturing" o sea Manufactura de Calidad Total. Cuando la problemtica del

mantenimiento fue analizada como una parte del programa de TQM, algunos de sus

conceptos generales no parecan encajar en el proceso.


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actuacin. Los pilares que una empresa puede implantar dependen de cada fbrica, grado de

desarrollo tecnolgico, estado del equipo, nivel de formacin del personal y otros criterios.

Figura 1. Pilares del TPM

Fuente: Elaboracion propia.

Los pilares considerados por el JIPM como necesarios para el desarrollo del TPM en una

organizacin son:

Mejoras enfocadas o Kobetsu Kaizen Son actividades que se desarrollan con la

intervencin de las diferentes reas comprometidas en el proceso productivo cuyo

objetivo es maximizar la efectividad global de los equipos, procesos y plantas. Estas

actividades emplean metodologa especfica y centran su atencin en la eliminacin

de cualquiera de las 6 prdidas existentes.

Mantenimiento Autnomo o Jishu Hozen Este pilar representa la principal

novedad del TPM con respecto a otros sistemas de mantenimiento y es uno de los

principales responsables del aumento de la productividad. Su propsito es

involucrar al operario en el cuidado del equipo que maneja a travs de un alto grado

de formacin y preparacin profesional para que controle las condiciones de


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operacin y conserve el rea de trabajo libre de contaminacin, suciedad y

desorden.

El mantenimiento autnomo se basa en los conocimientos que el trabajador tiene del

equipo que utiliza, esto es, mecanismos, aspectos operativos, cuidados y

conservacin, manejo, averas, etc. La formacin ayudar a los operarios a

comprender la importancia de conservar las condiciones de trabajo, la necesidad de

realizar inspecciones preventivas, asimismo le permitir participar en el anlisis de

problemas y en una primera etapa realizar pequeos trabajos de mantenimiento,

para luego asimilar acciones ms complejas.

Mantenimiento planificado El objetivo del mantenimiento planificado es eliminar

los problemas del equipo a travs de acciones de mejora, prevencin y prediccin.

Para planificar las actividades de mantenimiento es necesario tener bases de datos

ordenadas, aumentar la formacin basndose en esos datos, facilitar herramientas de

trabajo que permitan realizar la programacin de recursos, utilizar tecnologas de

mantenimiento y motivar y coordinar al equipo humano encargado de estas

actividades. Mantenimiento de Calidad o Hinshitsu Hozen Esta clase de mantenimiento tiene

como propsito mejorar la calidad del producto reduciendo la variabilidad,

mediante el control de las condiciones de los componentes y condiciones del

equipo.

En los entornos industriales slo se consideran los problemas que paran la

produccin. Sin embargo son muy normales las averas que no paran el equipo pero

producen prdidas debido al empeoramiento de la calidad del producto final. Elmantenimiento de calidad es un mantenimiento preventivo orientado al cuidado de

las caractersticas del producto resultante.

Mantenimiento en reas administrativas Esta clase de actividades no involucran

al equipo productivo. Departamentos como planificacin, desarrollo y

administracin no producen un valor directo como produccin, pero facilitan y

ofrecen el apoyo necesario para que el proceso productivo funcione eficientemente,


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Hablaremos de trabajadores con habilidades operativas cuando sepan interpretar

correctamente las condiciones de funcionamiento del equipo y que ante situaciones

de posible avera sepan cmo actuar para minimizar las consecuencias hasta que el

departamento de mantenimiento pueda actuar.

1. El TPM requiere personal que haya desarrollado habilidades para el

desempeo de las siguientes actividades:

2. Identificar y detectar problemas en los equipos.

3. Comprender el funcionamiento de los equipos.

4. Entender la relacin entre los mecanismos de los equipos y las caractersticas

de calidad del producto.

5. Poder de analizar y resolver problemas de funcionamiento y operaciones de

los procesos.

6. Conservar el conocimiento obtenido como resultado de la experiencia y

transmitirlo a otros compaeros.

7. Cooperar con reas relacionadas con los procesos industriales.

2.6. Etapas de Implementacin del TPM

a) Fase de preparacin: Se crea un entorno adecuado estableciendo un plan para la

introduccin del TPM.

Paso 1: La alta direccin anuncia su decisin de introducir el TPM

El primer paso en el desarrollo TPM es hacer un anuncio oficial de la decisin de implantar

el TPM. La alta direccin debe informar a sus empleados de su decisin e infundir

entusiasmo por el proyecto. Esto puede cumplirse a travs de una presentacin formal queintroduce el concepto, metas, y beneficios esperados del TPM, y tambin incluye

propuestas personales de la alta direccin a los empleados sobre las razones que

fundamentan la decisin de implantar el TPM. Esto puede seguirse con informacin

impresa en boletines internos.


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Es esencial en este punto que la alta direccin tenga un fuerte compromiso con

el TPM y entienda lo que entraa el compromiso. Como se ha mencionado anteriormente,

la preparacin para la implantacin significa crear un entorno favorable para un cambio

efectivo. Durante este perodo (como en la fase de diseo de un producto), debe crearse un

fundamento fuerte de forma que las posteriores modificaciones (como los cambios de

diseo que pueden resultar en retrasos de entregas) no sean necesarias.

Paso 2: Educacin introductoria para el TPM

El segundo paso en el programa de desarrollo TPM es el entrenamiento y promocin en elmismo, lo que debe empezar tan pronto como sea posible despus de introducir el

programa.

El objetivo de la educacin es, no solamente explicar el TPM, sino tambin elevar la

moral y romper la resistencia al cambio, en este caso, el cambio al TPM.

La resistencia frente al TPM puede adoptar diferentes formas: algunos trabajadores

pueden preferir la divisin de tareas ms convencional (los operarios manejan el equipo,

mientras los trabajadores de mantenimiento lo reparan). Los trabajadores de la lnea de

produccin a menudo temen que el TPM incrementar la carga de trabajo, mientras el

personal de mantenimiento es escptico sobre la capacidad de los operarios de lnea para

practicar el MP. Adicionalmente, los que estn practicando el MP con buenos resultados

pueden dudar de que el TPM provea beneficios aadidos.

Paso 3: Definicin del comit de coordinacin y nombramiento de los responsables

para la gestin del trabajo y formacin de los grupos de trabajo.

Una vez que se ha completado la educacin introductoria al nivel de personal de direccin

(de jefes de seccin hacia arriba), puede empezar la creacin de un sistema promocional

del TPM.

La estructura promocional TPM se basa en una matriz organizacional, conformada

por grupos horizontales tales como comits y grupos de proyecto en cada nivel de la


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organizacin vertical de direccin. Es extremadamente importante para el xito y desarrollo

general del TPM. Los grupos se organizan por rangos, por ejemplo, el comit promocional

del TPM, los comits promocionales de fbrica y departamento, y los crculos MP al nivel

del suelo de la fbrica. Es crtica la integracin arriba-abajo, desde las metas orientadas por

la direccin con los movimientos desde abajo, y las actividades de los pequeos grupos en

la fbrica.

Paso 4: Polticas bsicas y metas del TPM

Las oficinas centrales promocionales del TPM deben empezar estableciendo polticas ymetas bsicas. Como toma como mnimo tres aos moverse hacia la eliminacin de

defectos y averas a travs del TPM, una poltica de direccin bsica debe ser

comprometerse con el TPM e incorporar procedimientos concretos de desarrollo

del TPM en el plan de direccin general a medio y largo plazo.

Paso 5: Diseo del plan maestro para la implementacin del TPM

La siguiente responsabilidad de la oficina central del TPM es establecer un plan maestro

para el desarrollo TPM. Este se centra en las siguientes cinco actividades de mejoras

bsicas:

Mejorar la efectividad del equipo a travs de la eliminacin de las seis grandes

prdidas.

Establecer un programa de mantenimiento autnomo por los operarios.

Aseguramiento de la calidad

Establecer un programa de mantenimiento planificado por el departamento de

mantenimiento

Educacin y entrenamiento para aumentar las capacidades personales


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b) Fase de ejecucin (pasos previos a la implantacin):

Paso 6: Arranque del TPM

El disparo de salida es el primer paso para la implantacin, el comienzo de la batalla

contra las seis grandes prdidas. Durante la fase de preparacin (pasos 1-5) la direccin y el

staff profesional juegan el rol dominante. Sin embargo, a partir de este punto, los

trabajadores individuales deben cambiar desde sus rutinas de trabajo diario tradicionales y

empezar a practicar el TPM. Cada trabajador juega ahora un rol crucial. Por esta razn,

estos deben apoyar la poltica sobre TPM de la alta direccin a travs de actividades para

eliminar las seis grandes prdidas.

c) Fase de ejecucin (implantacin del TPM)

El TPM se implanta a travs de cuatro actividades bsicas:

Paso 7.1: Mejoras enfocadas:

La primera de estas actividades busca mejorar la efectividad de cada pieza del equipo que

experimenta una prdida.El staff de ingeniera y mantenimiento, los supervisores de lnea, y los miembros de

pequeos grupos se organizan en equipos de proyecto que harn mejoras para eliminar las

prdidas. Estas mejoras producirn resultados positivos dentro de la compaa. Sin

embargo, durante las fases tempranas de la implantacin, habr personas que duden del

potencial del TPM para producir resultados, inclusive algunas que ya hayan visto cmo en

otras compaas, el uso del TPM incrementa la productividad y calidad, reduce los costos,

mejora los resultados, y crea un entorno favorable de trabajo.

Paso 7.2: Mantenimiento Autnomo

La segunda actividad de implantacin del TPM es mantenimiento Autnomo. El

mantenimiento autnomo es nico del TPM, este es un tipo de mantenimiento que solo es

realizado por los operarios donde estos se ocupan de las actividades menos complejas,

siendo asignadas las labores ms tcnicas al equipo de mantenimiento, su organizacin es


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central para la promocin del TPM dentro de la compaa. Cuanto ms antigua es una

compaa, ms dificultoso es implantar el mantenimiento autnomo, porque los operarios y

el personal de mantenimiento encuentran dificultoso apartarse del concepto: Yo opero-tu

reparas. Los operarios estn acostumbrados a dedicarse a tiempo completo a la

produccin, y el personal de mantenimiento espera asumir la plena responsabilidad del

mismo.

Paso 7.3: Mantenimiento Planeado.

La tercera actividad de implantacin es el desarrollo de un programa de mantenimientoperidico para el departamento de mantenimiento.

Como hemos mencionado anteriormente, el mantenimiento programado realizado

por el departamento de mantenimiento, debe coordinarse con las actividades de

mantenimiento autnomo del departamento de operaciones, de forma que los

departamentos puedan funcionar con armona sin afectar las actividades y

responsabilidades del otro.

Paso 7-4: Educacin y EntrenamientoLa mejora de las capacidades de operacin y mantenimiento es la cuarta actividad de

desarrollo del TPM.

La mayora de las industrias reconocidas proveen a sus empleados con

entrenamiento tcnico en centros bien equipados, pero otras compaas desestiman el valor

del entrenamiento, especialmente el entrenamiento en tcnicas de mantenimiento. La

educacin y el entrenamiento son inversiones en personal que rinden mltiples beneficios.

Una compaa que implante el TPM debe invertir en entrenamiento que permita a los

empleados gestionar apropiadamente el equipo. En adicin al entrenamiento en tcnicas de

mantenimiento, los operarios deben afinar tambin sus capacidades en operacin.


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Paso 8: Gestin temprana de equipos

En este paso se toma en cuenta todas las caractersticas y condiciones que se deben de

tomar en cuenta a la hora de fabricar una maquina, del mismo modo ya una maquina en

funcionamiento se debe de tomar en cuenta las piezas criticas y se debe de crear una

logstica para realizar sus pedidos en tiempo oportuno para cuando esta agote su vida til y

se encuentre para cambio no provoque una parada inesperada que pueda causar un costo

innecesario por dicha parada.

Su principal objetivo es la de establecer un sistema de prevencin del

mantenimiento, tanto desde el punto de vista de la mejora de la fiabilidad, como de lafacilidad de las labores de mantenimiento.

La importancia de este paso se da en los procesos de renovacin y mejora de

tecnologa, compra sistemtica de herramientas y fabricacin de maquinarias.

Paso 9: Mantenimiento de calidad

Es una estrategia de mantenimiento que su propsito principal es establecer las condiciones

del equipo en un punto donde el cero defecto es factible. Las actividades de esta estrategia

buscan verificar y medir las condiciones de cero defectos regularmente, con el objetivo de

facilitar la operacin de los equipos en la situacin donde no se generen defectos de

calidad.

El mantenimiento de calidad busca:

Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para que esteno genere defectos de calidad.

Prevenir defectos de calidad certificando que la maquina cumple las condiciones

para cero defectos y que estas se encuentran dentro de los estndares tcnicos.

Observar las variaciones de las caractersticas de los equipos para prevenir defectos

y tomar acciones adelantndose a las situaciones de anormalidad potencial.


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Paso 10: TPM en departamentos Administrativos y de apoyo.

Para que las empresas puedan alcanzar el objetivo global de reducir continuamente sus

costos mejorando al mismo tiempo la calidad de los productos y servicios que brindan se

requieren reas administrativas que den soporte eficaz.

Al contrario que produccin, los departamentos administrativos (compras,

administracin, ingeniera, RRHH, etc.) no aaden valor de manera directa. Se requiere

entonces con ms razn, que sean giles y eficientes.

Desde el punto de vista del TPM existen 3 grupos de responsabilidades principales

para las reas Administrativas. Procesar informacin, aconsejar y ayudar a las actividades de Produccin en su

objetivo de mejorar continuamente y reducir los costos.

Facilitar a la empresa la tarea de responder rpidamente a los cambios lo cual

implica mejorar su propia productividad y reducir sus costos. Incluye tambin

ayudar en el desarrollo estratgico de la compaa velando por los objetivos de

largo plazo.

Por ltimo y como consecuencia de los otros dos, las reas Administrativas deben

ganar la confianza de los clientes y contribuir a la creacin de una slida imagen

empresarial.

Paso 11: Desarrollo de un sistema de gestin de Salud, Seguridad y Medio Ambiente

La seguridad y medio ambiente son puntos vitales a preservar en todos los procesos de

produccin ya que se debe de garantizar el buen estado fsico, tanto del personal

involucrado en el proceso como del medio ambiente en el que se desarrolla, debido a esto el

TPM integra estas dos vertientes en uno de sus pasos.

Se desarrollan esquemas de seguridad que preserven las actividades que se ejecutan

en medio de la produccin, buscando de esta forma disminuir considerablemente los

accidentes laborales y llevando al mnimo los riesgos que se presentan en el proceso; en


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cuanto al medio ambiente el TPM busca la reduccin al mximo de las emisiones de gases

invernaderos para hacer el proceso lo ms ecolgico posible.

d) Fase de estabilizacin:

Paso 12: Consolidacin del TPM

El paso final en el programa de desarrollo del TPM es perfeccionar la implantacin

del TPM y fijar metas futuras an ms elevadas. Durante este perodo de estabilizacin

cada uno trabaja continuamente para mejorar los resultados TPM, de forma que puede

esperarse que dure algn tiempo.

2.7. Herramientas de uso general en la implementacin de la metodologa TPM

Para la implementacin de la metodologa TPM se utilizan una serie de herramientas para

facilitar el proceso, las mismas son las siguientes:

2.7.1. Mejoramiento Continuo.

El proceso de mejoramiento continuo es un concepto que busca mejorar los servicios,procesos y productos, el mismos se inici a utilizar en el siglo XX.

Esta actividad es la base para asegurar la posibilidad de mejora y la estabilizacin de

los procesos. Para desarrollar el mejoramiento continuo se debe seguir una serie de

requisitos que aseguraran una gestin exitosa los cuales son los siguientes:

Apoyo en la gestin

Retroalimentacin y revisin de los pasos en cada proceso

Transparencia en la responsabilidad de cada acto a realizar.

Poder para el trabajador.

Que las mediciones de los resultados sean tangibles en cada proceso.

Para poder realizar cualquier mejora en un proceso se debe de tener bien claro los

siguientes aspectos:


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Tener en cuenta que el proceso original debe de estar bien definido y documentado.

Tener varios ejemplos de procesos parecidos.

En un ambiente de transparencia favorece que fluyan recomendaciones para la

mejora.

Tener pendiente que los procesos deben de ser documentado, comunicado y medido

en un marco temporal que asegure su xito.

Se puede conseguir el mejoramiento continuo reduciendo la complejidad y los

puntos potenciales de fracaso y esto se logra a la vez mejorando la comunicacin, la

automatizacin, herramientas y colocando puntos de control y salvaguardas para proteger la

calidad en un proceso.

2.7.2. Leccin de un punto

Es una herramienta de la metodologa TPM usada para transmitir conocimientos y

habilidades sobre el equipo, casos de problemas y casos de mejoras.

Se basa principalmente en que una persona con conocimiento basto de una

maquinaria, un proceso, mtodo de trabajo u otro tema, describa en una sola hoja y de lamanera ms sencilla como puede obtener buenos resultados en la actividad a describir. Esta

herramienta es de suma importancia para que la empresa pueda alcanzar los objetivos del

TPM, especficamente en el mantenimiento autnomo.

Los objetivos principales de esta herramienta son los siguientes:

Elevar los conocimientos y habilidades en un corto periodo.

Tener los conocimientos a mano para ser utilizados en el momento que se necesite.

Estimular el trabajo en equipo.

Aumentar el compromiso del operador con el equipo.

Ejemplo de formato a usar para poner en prctica la leccin de un punto:

Figura 2: Leccin de un Punto


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Fuente: Elaboracin propia

2.7.3. Just in time.

Es una metodologa que se basa en un sistema de organizacin de la produccin para las

fbricas y la misma es de origen Japones. La implementacin de dicha metodologa permite

aumentar la productividad, reducir el costo de la gestin y por perdidas en almacenes

debido a acciones innecesarias. Es por esto que algunos autores definen el Just in Time de

la siguiente forma: producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se

necesitan, en el momento en que se necesita.


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El Just in Time es simultneamente una filosofa y un sistema integrado de gestin

de la produccin, que evolucion lentamente a travs de un proceso de prueba y error a lo

largo de un perodo de ms de quince aos. En las fbricas japonesas se estableci un

ambiente adecuado para esta evolucin desde el momento en que dio a sus empleados la

orden de que eliminaran el desperdicio. El desperdicio puede definirse como "cualquier

cosa distinta de la cantidad mnima de equipamiento, materiales, partes, espacio y tiempo,

que sea absolutamente esencial para aadir valor al producto"(Suzaki, 1985).

2.7.4. Diagrama de Pareto.

El diagrama de Pareto es una herramienta utilizada para organizar datos de forma que estos

queden en orden descendentes, de izquierda a derecha y separados por barras, lo que

permite asignar un orden de prioridades.

Este diagrama permite visualizar los problemas sin importancia frente a unos pocos

muy importantes, los pocos que son vitales van colocados a la izquierda de la grfica y los

muchos triviales a la derecha.

Puede ser de gran ayuda en el estudio de las fallas en las industrias ya que en l se

pueden representar los problemas que causan grandes prdidas y de esta forma implementar

un plan de accin para poder disminuir las mismas.

Figura 3: Diagrama de Pareto

Fuente: Wikipedia


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El principal uso que tiene el elaborar este tipo de diagrama es para poder establecer

un orden de prioridades en la toma de decisiones dentro de una organizacin. Evaluar todas

las fallas, saber si se pueden resolver o mejor evitarlas.

2.7.5. Anlisis de Causa Raz 5W + 1H

Es una herramienta usada comnmente para la solucin de problemas tanto espordicos

como crnicos que busca el establecimiento de acciones contra la causa raz a fin de evitar

la recurrencia del problema en estudio.

Esta tcnica se basa en realizar preguntas para explorar las relaciones de causa-efecto que generan un problema en particular. La causa raz es la causa inicial de una

cadena de causas que llevan a un efecto de inters. Generalmente, la causa raz se usa para

describir el lugar en la cadena de causas en donde se podra implementar una intervencin

para prevenir resultados no deseados.

Esta tcnica fue usada por primera vez en Toyota durante la evolucin de sus

metodologas de fabricacin, que luego culminaran en el Toyota Production System.

2.7.6. Herramienta de las 5S

El mtodo de las 5S, as denominado por la primera letra del nombre que en japons

designa cada una de sus cinco etapas, es una tcnica de gestin japonesa basada en cinco

principios simples. Se inici en Toyota en los aos 1960 con el objetivo de lograr lugares

de trabajo mejor organizados, ms ordenados y ms limpios de forma permanente paralograr una mayor productividad y un mejor entorno laboral. Las 5Shan tenido una amplia

difusin y son numerosas las organizaciones de diversa ndole que lo utilizan, tales como,

empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones

La integracin de las 5S satisface mltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo

particular:


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Figura 4: Las 5S

Fuente: Elaboracin propia.

Por otra parte, la metodologa pretende:

Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es ms agradable y

seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado.

Reducir gastos de tiempo y energa.

Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.

Mejorar la calidad de la produccin. Mejorar la seguridad en el trabajo.

2.7.7. CMMS (Gestin de Mantenimiento Asistida por Computadora)

En esencia es una herramienta software que ayuda en la gestin de los servicios de

mantenimiento de una empresa. Bsicamente es una base de datos que contiene

informacin sobre la empresa y sus operaciones de mantenimiento. Esta informacin sirve


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para que todas las tareas de mantenimiento se realicen de forma ms segura y eficaz.

Tambin se emplea como herramienta de gestin para la toma de decisiones.

Las plataformas de gestin del mantenimiento asistido por computadora pueden ser

utilizadas por cualquier organizacin que necesite gestionar el mantenimiento de sus

equipos, activos y propiedades. Algunas de las soluciones existentes estn enfocadas a

mercados especficos (mantenimiento de maquinarias compresoras, infraestructuras

sanitarias, etc.) aunque tambin existen productos enfocados a un mercado general.

Mdulos que posee un paquete estndar de un CMMS:

Ordenes de trabajo

Mantenimiento Preventivo

Gestin de Activos

Recursos Humanos

Control de Inventarios

Seguridad

Las funciones principales de un software de gestin del mantenimiento son:

La entrada, salvaguarda y gestin de toda la informacin relacionada con el

mantenimiento de forma que pueda ser accesible en cualquier momento de uno u

otro modo.

Permitir la planificacin y control del mantenimiento, incluyendo las herramientas

necesarias para realizar esta labor de forma sencilla.

Suministro de informacin procesada y tabulada de forma que pueda emplearse enla evaluacin de resultados y servir de base para la correcta toma de decisiones.

Las distintas aplicaciones comerciales inciden ms o menos profundamente en cada

uno de estos puntos, originando productos adecuados para todas las necesidades.

Aunque conceptualmente un software de gestin del mantenimiento es un producto

genrico, aplicable a cualquier tipo de organizacin, existen desarrollos especficos

dirigidos a algunos sectores industriales.


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Estas herramientas tambin deben ser adecuadas independientemente de la

metodologa o filosofa empleada para la gestin del mantenimiento, si bien algunos

productos ofrecen mdulos especiales en este sentido para facilitar su implantacin.

Otra tendencia muy importante en estos momentos es la posibilidad de conectar

estas aplicaciones con los sistemas de gestin de la organizacin ERP o bien

integrarlos completamente en estos, para facilitar el intercambio de informacin

entre los diversos sectores implicados.

2.7.8. Estndares de Operacin

Los estndares de operacin son una herramienta tambin de carcter transversal en lametodologa del TPM, con la cual se busca lograr que muchas de las actividades tengan un

orden sistemtico.

Lo que se busca con esta estandarizacin es lograr que las actividades repetitivas en

el proceso, cada vez se ejecuten atendiendo las consideraciones all expresadas. Esta

caracterstica hace que se puedan eliminar algunas perdidas tales como defectos de calidad,

baja en el rendimiento, entre otras.

Ejemplo del estndar de operacin para la realizacin del mantenimiento autnomo

de 180 horas donde se puede apreciar las actividades a ser realizadas en cada una de los

equipos de la maquina nombrada, el tipo de lubricante a utilizar, la cantidad y por ltimo el

tiempo que debe de durar esta actividad, el operador debe de llenar este formulario cada vez

que se le asigne realizar el mantenimiento autnomo correspondiente a las 180 horas:


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Figura 5: Hoja de trabajo para Mantenimiento Autnomo

Fuente: Elaboracin propia.

2.7.9. Procedimiento Estndar de Operacin (SOP)

Esta herramienta refuerza al estndar en cuanto a la forma en que se deben ejecutar las

tareas o actividades expresadas en el formato estndar de operacin. Debe considerar con

claridad los aspectos de seguridad como se puede apreciar en la Figura 6 donde se muestra

un procedimiento estndar de operacin, de manera que se eviten accidentes sbitos.

Adicionalmente un procedimiento estndar esta precedido de una capacitacin o

entrenamiento dirigido a las personas encargadas de ejecutar la actividad. Por las

caractersticas de su condicin estos procedimientos son susceptibles al mejoramiento

continuo en la medida en que la experiencia de los controladores y tcnicos ha desarrollado

algunas habilidades.


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Esta es una herramienta clave para lograr la disciplina y cultura de la organizacin y

eleva el cambio motivacional de las personas que intervienen en los procesos.

Figura 6: Procedimiento de puesta en fase

Fuente: Elaboracin Propia

2.7.10. La Lubricacin como herramienta del TPM.

La lubricacin es una de las tareas de mantenimiento que lleva a alargar la vida til de los

equipos, esto mediante la reduccin del desgaste debido a friccin y todo lo que conlleva,

como la sobre temperatura y corrosin.Al igual que ciertas tareas de ajuste e inspeccin, tambin en la lubricacin de los

equipos se tienen ciertas tareas que de ser realizadas por el personal tcnico retrasara la

entrega de la maquina ante mantenimientos preventivo por la poca dificultad de realizacin

de estas tareas.

No solo por simple, sino por ser una herramienta que lleva a la consolidacin del

mantenimiento autnomo mediante la asignacin de estas tareas al equipo autnomo, ya


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que para garantizar el cumplimiento de un programa autnomo de lubricacin se deben

proporcionar educacin sobre la lubricacin, inspeccin y sobre el funcionamiento de cada

componente llevando al operador a conocer la maquinarias al punto de saber cundo,

cuanto y porque lubricar.

Para ello se propone un programa autnomo de lubricacin donde se incluye Equipo

y puntos a lubricar, tipo de lubricante por medio de cdigo de colores, cantidad de

lubricante a usar, eficientizado mediante un proceso de mejora contina.

Segn el cdigo color del lubricante se tendr una herramienta codificada de forma

que se eviten malos entendidos al usar un lubricante por otro.

2.8. Normas que regulan el TPM

La ISO elabora Normas y Guas internacionales conciliando los intereses de usuarios,

fabricantes, comunidades cientficas y gobiernos. Estas normas abarcan todos los campos

con excepcin de la normalizacin en tecnologa elctrica y en electrnica, de la que se

encarga la Comisin Electrotecnia Internacional (IEC).

Establece adems guas y normas para evaluar la conformidad. A travs del Comit

de Evaluacin de la Conformidad (CASCO), ISO elabora los requisitos para la certificacin

de productos y de sistemas as como los requisitos para la acreditacin de organismos de

certificacin de sistemas, de personal, de productos y para la acreditacin de laboratorios de

calibracin y ensayos.

Cada pas posee una institucin que regula las normas que aplican en cada rea para

mantener un estndar en todas las actividades que se ejecuten, en nuestro caso la institucin

que regula las normas es el Instituto Dominicano para la Calidad (INDOCAL), esta

institucin no posee en su base de datos normas que regulan o estandarizan las actividades

de mantenimiento, pero existe otras normas que si lo hacen como es el caso de las normas

Venezolanas COVENIN (Comisin Venezolana de Normas Industriales).

El COVENIN fue creada en el 1958 y es el organismo encargado de programar y

coordinar las actividades de Normalizacin y Calidad en el pas. Para llevar a cabo el


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trabajo de elaboracin de normas, esta comisin est constituida por Comits y Comisiones

Tcnicas de Normalizacin, donde participan organizaciones gubernamentales y no

gubernamentales relacionadas con un rea especfica.

La Norma COVENIN que regula el mantenimiento es la COVENIN 3049-93, la

misma establece el marco conceptual de la funcin mantenimiento a fin de tender a la

unificacin de criterios y principios bsicos de dicha funcin. Su aplicacin est dirigida a

aquellos sistemas en operacin, sujetos a acciones de mantenimiento.

2.9. Las 6 perdidas principales de una planta.

El objetivo de un sistema productivo eficiente desde el punto de vista de los equipos es

conseguir que estos operen de la forma ms eficaz durante el mayor tiempo posible. Para

ello es necesario descubrir, clasificar y eliminar las diferentes perdidas que se presenten en

el proceso.

El objetivo del TPM es llevar a las empresas a tener una eficiencia global (OEE) de

95 %, para ello se apoya en aumentar el tiempo en que los equipos estn disponibles,

reducir al mximo los defectos de calidad y reducir la brecha entre velocidad de produccinreal y la establecida para la mquina.

Se han clasificado los principales factores que llevan a no cumplir con maximizar la

eficiencia global en seis grupos, conocidos como las seis grandes prdidas, en la Figura 7 se

muestran las seis grandes prdidas organizadas segn tipo de efecto en la eficiencia global.

Aqu se presenta el objetivo del TPM ante cada perdida.


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Figura 7: Clasificacin de las 6 grandes prdidas.

Fuente: Total Productive Maintenance, Luis Cuatrecasas, 2003, Barcelona

Tipo Perdidas Tipo y caractersticas Objetivo

1. Averas

Tiempos de paro del proceso por fallos,

errores o averas, ocasionales o crnicas, de

los equipos

EliminarTiempos

muertos y

vaco2. Tiempos de

preparacin y ajuste

de los equipos

Tiempos de paro del proceso por

preparacin de mquinas o tiles necesarios

para su puesta en marcha

Reducir al mximo

3. Funcionamiento a

velocidad reducida

Diferencia entre la velocidad actual y la de

diseo del equipo segn su capacidad. Se

pueden contemplar adems otras mejoras en

el equipo para superar su velocidad de

diseo

Anular o hacer

negativa la

diferencia con el

diseo

Perdidas de

velocidad del

proceso

4. Tiempo en vaco y

paradas cortas

Intervalos de tiempo en que el equipo est en

espera para poder continuar. Paradas cortas

or desajustes varios.

Eliminar

5. Defectos de calidad

y repeticin de

trabajos

Produccin con defectos crnicos u

ocasionales en el producto resultarte y,

consecuentemente, en el modo de desarrollo

de sus procesos

Eliminar productos

y procesos fuera de

toleranciasProductos o

procesos

defectuosos

6. Puesta en marcha

Perdidas de rendimiento durante la fase de

arranque del proceso, que pueden derivar de

exigencias tcnicas

Eliminar o

minimizar segn

exigencias tcnicas


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2.9.1. Prdidas Crnicas y Espordicas.

Las prdidas crnicas son aquellas, que por la forma de presentarse son difciles de percibir

(Fallas ocultas) llegando a ser consideradas como un estado normal del equipo

convirtindose en prdidas que alejan la eficiencia de los equipos de la eficiencia mxima a

obtener, la cual es medible mediante el estudio del proceso actual (BenchMarking).

Se clasifican como prdidas espordicas las prdidas que momentneamente alejan

las condiciones de los equipos de su eficiencia normal, estas prdidas no requieren de

anlisis para ser determinadas pues son fciles de identificar.

En la Figura 8 se muestra la clasificacin de las seis grandes prdidas segn las

causas como crnicas y espordicas.

Figura 8: Las prdidas y el origen de las causas que las provocan

CausasSeis grandes prdidas

Crnicas Espordicas

1. Averas X X

2. Tiempos de preparacin y ajuste de los equipos X X

3. Funcionamiento a velocidad reducida X

4. Tiempo en vacio y paradas cortas X

5. Defectos de calidad y repeticin de trabajos X X

6. Puesta en marcha X

Fuente: Total Productive Maintenance, Luis Cuatrecasas, 2003, Barcelona.


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2.10. Clculo de la eficiencia global de la planta.

La Efectividad Operacional Global es calculada a travs del producto de la Tasa de

Disponibilidad Operacional (DP) por la Tasa de Desempeo Operacional

(Rendimiento Operacional, RO) y por el ndice de Calidad (Tasa de productos

aprobados, IC) este valor es expresado en porcentaje, osea:

Dnde:

Disponibilidad: Fraccin de tiempo que los equipos estn hbiles para operar.

Rendimiento: Fraccin de tiempo en que los equipos operaron en condiciones

optimas.

ndice de calidad: Fraccin de tiempo en que los equipos operaron sin producir

desperfectos.

Esto deja a la eficiencia global como la fraccin de ti tiempo de operacin libre delas anteriores, en la Figura 9 se muestran estos tiempos y la obtencin de ellos.

A su vez, la tasa de disponibilidad operacional mediante la siguiente relacin:

La tasa de Desempeo Operacional (Rendimiento), es obtenida por el cociente del

tiempo real operativo y el tiempo operativo:


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Teniendo que:

El ndice de Calidad (IC) es obtenido por la relacin entre la calidad de los

productos aceptables y la cantidad total producida, la cual se derive segn la figura #

como se muestra a continuacin:

La ecuacin vista de otra forma podra quedar en funcin de la produccin y no

del tiempo, para ese traduciran los tiempos en unidades de produccin:

Sin embargo, en forma especial, se debe considerar que la mayora de las

actividades desarrolladas por los operadores, pueden ser de mucho desgaste, por lo que

un aumento del ritmo de productividad, puede generar acciones inseguras por el

cansancio y un consecuente accidente.


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Figura 9: Tiempos y prdidas



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CAPITULO III

MARCO CONTEXTUAL

3.1. Sector Plstico en la Repblica Dominicana.

Segn la Revista Mercado, en su artculo titulado La Era del Plstico (Mercado, 2004), la

produccin mundial de plstico mundial que en el ao 2000 lleg a los 160 millones de

toneladas. El ndice de crecimiento del plstico supera, desde principios del siglo pasado,

casi todas las dems actividades industriales.

Segn el referido artculo este sector aporta significativamente al comercio

internacional. Segn cifras de la Direccin General de Aduanas, durante la dcada del

2001 al 2010 hubo un crecimiento en las exportaciones del sector de plsticos de un 400

por ciento, por igual aporta al cubrir en gran parte la demanda de estos productos a nivel

nacional la cual tiene un crecimiento por estar ligada a tantos productos de uso cotidiano y

necesario como jugos, aceite, medicinas, etc.

El crecimiento acumulado de las exportaciones de plstico hasta el 2007 alcanzun 807 por ciento, arrojando un crecimiento anual promedio de 44,4%, llevando al sector a

ocupar la novena posicin como sector exportador de Repblica Dominicana y concentra el

3,4 por ciento de las exportaciones totales del pas, las cuales ascendieron a 200 millones de

dlares en el ao 2010 Roberto Frankenberg, presidente de la Junta directiva de

ADIPLAST

De acuerdo a cifras ofrecida por la Direccin General de Impuestos Internos (DGII)

y la Oficina Nacional de Estadsticas (ONE) de la Repblica Dominicana, se revelan laexistencia de 215 empresas dedicadas a la fabricacin de productos de caucho y plstico en

la industria, las cuales que proporcionan trabajo a ms de 8,600 personas. Si bien las cifras

de generacin no son impactantes, se tiene una cartera de productos que supera los 2000

artculos


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El auge del uso de plsticos para empaques radica en su bajo peso, volumen

inferior, variedad, precio, resistencia a ralladuras y golpes, claridad y flexibilidad de

impresin y etiquetado as como en el uso de tecnologas modernas que permiten

eficientizar procesos disminuyendo residuos de produccin y brindar nuevas opciones a los

consumidores con productos con mejores caractersticas de empaque. Esto nos ha llevado a

un punto donde se hace difcil verse en un estilo de vida donde no se utilicen los plsticos,

por que han pasado a formar parte de nuestro diario vivir.

3.2. Ravi Caribe, INC

Figura 10: Logo Ravi Caribe INC

En el 2007, ante la perspectiva de un mercado nacional en permanente expansin, con una

demanda anual aproximada entre 3,000 y 3,500 millones de tapas, INDUSTRIAS RAVI,

S.R.L. toma la decisin de establecerse en el pas. As nace RAVI CARIBE S.A. que,compitiendo con calidad, precio y tecnologa de ltima generacin va logrando una

paulatina insercin en el mercado dominicano.

El ser licenciataria de la patente citada precedentemente para la fabricacin de tapas

plsticas, le posibilita ingresar como proveedor local de Coca-Cola en repblica

Dominicana.

En 2010 se crea el HOLDING RAVI CARIBE INC., que actualmente desarrolla dos

lneas de productos:

Tapas plsticas representada por Ravi Caribe S. A. que inici sus operaciones en al

ao 2007.

Etiquetas representada por Labels Caribe Inc., que inici sus operaciones en el

2011.


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3.2.2. Estructura Organizacional de Ravi Caribe, Inc.

3.2.2.1 Misin

Ravi Caribe Inc., es una empresa que ofrece soluciones de empaque con innovacin,

enfocada a satisfacer las necesidades de sus clientes, comprometida a proveer el ms alto

nivel de eficiencia y calidad, preservando el medio ambiente y la salud ocupacional.

3.2.2.2. Visin

La empresa tiene por visin ser una la organizacin lder en soluciones de empaque en la

Repblica Dominicana y el Caribe, con crecimiento sostenible, convirtindose en una de las

empresas preferidas para trabajar.

3.2.2.3. Polticas

RAVI CARIVE INC produce y comercializa productos de empaques para las industrias,

con un alto nivel de calidad, respetando la proteccin del medio ambiente, preservando la

salud de los trabajadores. Ha definido su Poltica de Gestin Integrada (SGI) bajo los

siguientes compromisos:

Apoyar a sus clientes a conseguir un producto con una presentacin que cumpla sus

requisitos y sobrepase sus expectativas.

Optimizar continuamente los procesos y productos, en la bsqueda de la mejoracontinua del SGI y la satisfaccin de los clientes y dems partes interesadas.

Cumplir con los requisitos legales establecidos sobre proteccin medioambiental,

seguridad y salud ocupacional.

Promover la participacin y responsabilidad de todos sus empleados en el

funcionamiento del SGI y en el desarrollo de esta Poltica.


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3.2.3. Productos Ravi Caribe S.A.

En la Figura 13se muestran las diferentes clasificaciones de las tapas producidas en Ravi

Caribe segn requerimientos del cliente.

Figura 13: Clasificacin de tapas de Ravi Caribe



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3.2.3.1. Tapas RAVI LOK

Producto diseado para envasar bebidas carbonatadas y productos llenados en caliente; el

material del casquillo es de polipropileno y su liner (resina que produce el sello interno)

posee la aprobacin de la FDA (Food Drug Administration-USA) para contacto con

alimentos. Su precinto de seguridad ofrece una alta confiabilidad al consumidor, atributo

que mereci la aprobacin MAA de la Coca Cola Comp. Y la certificacin de Pepsico Inc.

La tapa puede ser impresa hasta en 4 colores interna o externamente.

Se tienen dos versiones:

Para envases retornables (corte 240 grados) donde no se deja el precinto de la tapa

en el envase).

Para envases no retornables (corte 360 grados) donde el precinto no se queda en la

tapa.

propuesta de un sistema de gestión de mantenimiento preventivo basado en la metodología tpm

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