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La fórmulade la innovación¿Cómo innovar paso a paso?

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En 1998 nuestro cliente Hewlett Packard decidió no adjudicar-nos el proyecto para la conceptualización y arquitectura de uno de sus plotters de gran formato; desafortunadamente no era el primer proyecto que un cliente decidía no encargarnos, pero si el primero con HP. Hasta ese momento y desde el inicio de la actividad de la división, nuestro equipo había colaborado en todos los productos desarrollados. Lo que más nos preocupó no fue perder un proyecto, si no

que el cliente decidiera adjudicarlo a un fabricante Taiwanés de utillajes de produc-ción; dicho fabricante consiguió adjudicarse la contrata de fabricación y de parte del conocimiento inherente a la misma que hasta el momento habíamos desarrollado no-sotros. Este hecho hizo que tomáramos la decisión de iniciar la búsqueda de nuevas oportunidades para nuestro equipo.

En 1998 los conceptos de innovación eran muy incipientes y pocas personas habla-ban y trabajaban sobre ello, gracias a nuestra colaboración con el Instituto Fraunhof-fer de Frankfurt y junto a la empresa sueca Skandia como tercer socio, conseguimos colaborar en un proyecto europeo para la definición de una pionera metodología para introducir la innovación en las grandes empresas; el resultado del trabajo se publicó bajo el nombre de Disrup it innovation.

Nuestra participación en el proyecto Disrup It Innovation nos convenció de que bajo el concepto de innovación un equipo como el nuestro podía aportar gran valor a sus clientes y desarrollarse en un nuevo territorio, pero que claramente aquel no era el camino. Definitivamente la innovación no era una actividad a introducir en las empre-sas como una norma ISO.

Decidimos adjudicar gran parte del tiempo de tres personas a trabajar en definir una metodología de innovación adecuada a nuestra posición y valor y especialmente adaptada a clientes con foco en el mercado y presión a los resultados; la hipóte-sis de salida era que se estaba dedicando más recursos a desarrollar nuevo cono-cimiento que recursos a aplicar dicho conocimiento.

En el 2000 y tras 2 años de intenso trabajo de benchamark y desarrollo metodológi-co, teníamos estructurado un método de innovación basado en la aplicación del conocimiento que denominamos “Innovación aplicada: Las tres esferas del cono-cimiento”. Empezamos a desarrollar y comercializar proyectos bajo esta metodología desde nuestra oficina de París; el resultado aún hoy nos sorprende.

Antonio Flores [email protected]

En dos años de pruebas (2000 / 2002) conseguimos colaborar con algunas de las más importantes empresas francesas como Airbús, Sagem, Thales, Schneider Elec-tric, Matra, J.C Decaux, Steelcase y Nespresso (con las que no habíamos obtenido experiencia previa). Otro hecho relevante fue que nuestra oferta de servicios no solo se centró en empresas que desarrollaban productos, también en empresas que com-ercializaban servicios.

Desde el 1998 no hemos dejado de desarrollar proyectos de innovación estratégica bajo la metodología que desarrollamos, primero de productos y servicios y desde los últimos 5 años también de modelos de negocio. Desde el 98 hemos analizado el resultado de todos los proyectos y en base a ellos hemos ido evolucionando y modificando nuestra metodología para hacerla cada vez más simple, robusta y fácil de entender. También la hemos descompuesto en herramientas metodológicas que permiten adaptar nuestro método a la circunstancia de cada compañía con la que colaboramos, todo ello bajo la filosofía de aplicar el conocimiento que otros han de-sarrollado.

Hoy todos aquellos que formamos Loop Business Innovation, queremos presentaros lo que desde el año 2000, constituye la base del manual metodológico con el que realizamos los proyectos para nuestros clientes. Este manual consta de procesos y herramientas metodológicas ilustradas con casos de mercado (no necesariamente nuevos, ya que su finalidad es ilustrar procesos, no presentar nuestro último estado del arte). Es el destilado final de un proceso metodológico y de una práctica profe-sional sometida a una constante mejora continua.

Siempre he actuado bajo la pauta de que el conocimiento hay que distribuirlo y que el conocimiento genera conocimiento. No negaré que hacemos público nuestro man-ual con un cierto pudor profesional. Quiero agradecer el esfuerzo de todos aquellos integrantes de Loop que han colaborado durante años en obtener el resultado final…

Y por supuesto destacar a los verdaderos protagonistas de este método: Nuestros clientes. Desde el 1998 los hemos sometido a un implacable “apostolado profe-sional” para convencerlos de aplicar estas herramientas en sus proyectos. Hoy Loop es quizás uno de los equipos europeos con más avales profesionales y proyectos en el mercado que demuestran la eficacia de nuestro proceso; pero lógicamente no siempre fue así. Nuestra etapa de “pioneros innovadores” está llena de anécdotas increíbles y de “confianza ciega” de algunos clientes que visto en perspectiva, creo que no sabían muy bien que estaban contratando, pero lo hacían gracias a la confi-anza que nos tenían. A todos ellos mi más sentido agradecimiento. businessinnovation

Organizados en verticales de conocimiento que garantizan la máxima experticidad,

comunicación y amortización del conocimiento para cada uno de ellos.

Creamos nuevos modelos de negocioy nuevas categorías de producto y servicio que convierten a nuestros

clientes en referentes de mercado.

Visión transversal

• Definimos el ADN de nuevos modelos de retail• Adaptamos modelos existentes a la evolución de la tecnología, los cambios sociales y modelos económicos• Definimos estrategias para aumentar el tráfico, incrementar el ticket medio y fidelizar• Definimos verticales, categorías de producto/servicio• Implantamos y monitorizamos nuevos modelos de retail

Retail y Lujo

Alineación oferta de productos con el ADNdel modelo de retail

Tienda de juguetesa retailer internacional

SpiceFieldComplementos de Vida

• Definimos territorios de oportunidad de las marcas • Detectamos nuevas categorías de productos y servicios• Creamos diferenciación en categorías de productos existentes• Utilizamos la oferta tecnológica para conceptualzar nuevos productos• Creamos nuevas experiencias de consumo

Gran Consumo

• De la tecnología al modelo de negocio

• Del producto al servicio. La digitalización del modelo de negocio

• Productizamos la tecnología

• Definimos nuevos usos a tecnologías existentes

Bienes de equipo

• Definimos nuevas categorías de producto

• Estructuramos portafolios de producto en base a canales, targets o tecnologías

• Definimos experiencias de uso: interfaces

• Definimos e implantamos políticas de imagen corporativa de producto

Bienes de consumo

• Expandimos el territorio de oportunidad de la empresa• Creamos nuevos verticales de explotación: del producto al servicio / del servicio al producto• Adaptamos modelos de negocio a tendencias, cambios sociales, tecnologías y cambios económicos• Explotamos el conocimiento de la organización en nuevas oportunidades económicas: capital intelectual

Nuevos modelos de negocio

Transformación valores

oportunidades de negocio

Creación experiencias de usopara nuevos servicios

Índice

Introducción La fórmula de la innovación 13

1. La filosofía del loop. Para qué innovar 16

2. La metodología de Innovación Aplicada 51

3. Perspectiva Abstracción. La deconstrucción del valor 56

4. Perspectiva Evolución. Los patrones de crecimiento 75

5. Perspectiva Tendencias. Los movimientos del entorno 89

6. Perspectiva Síntesis. Configurar la oportunidad 104

7. Plantillas. 119

El que no aplique nuevos remedios debe esperar nuevos males, porque el tiempo es el máximo innovador.

FRANCIS BACON

La fórmulade la innovación

«Innovar es tomar conciencia de la propia trayectoria , observar

el movimiento constante del conocimiento humano en sus distintos

ámbitos , detectar las confluencias que generan nuevas

oportunidades y explotarlas de forma estructurada en su justo

momento .

Cualquier disciplina aplicativa estructurada requiere de una FILOSO-FÍA, MÉTODO y unas HERRAMIEN-TAS. Para la detección y desarrollo de nuevas oportunidades de negocio, productos y/o servicios, este principio es más acuciante y necesario. En la Innovación Aplicada la filosofía aborda la concepción general de la evolución y causas del cambio de la empresa y sus circunstancias, define el papel que la innovación en ellas desempeña y los elementos que conforman un proyecto de innovación empresarial competitivo. En el método, se aborda el procedi-miento y trazabilidad durante el proce-so, para hacerlo de forma estructurada, y lo conforman una serie de estadios de análisis y proyección que comien-zan por identificar el valor real de la empresa, en función de éste identificar sus oportunidades y conducir a un plan estructurado para su desarrollo. Final-mente las herramientas son los medios técnicos que nos permiten la reali-zación de los pasos necesarios para obtener los resultados proyectados.

La filosofía del método de Innovación Aplicada se puede sintetizar en una fór-mula sencilla, método paso a paso, que nos introduce a los conceptos fundamen-tales de la Innovación Aplicada.

La fórmula de la innovación aplicada preside el contenido que a continuación expondremos. Cuando hablamos de fórmula no nos referimos a un proceso matemático o una receta, sino a un mo-delo estructurado de pensamiento que nos permite durante todo el proyecto te-ner trazabilidad y la capacidad de hacer confluir a muchas personas de forma dinámica y competitiva bajo un lenguaje mínimo común alrededor de un proyecto de innovación. El primer capítulo está destinado a desarrollar y ejemplificar los principios fundamentales de la filosofía. Los capítulos siguientes (2-6) son una explicación detallada del método paso a paso de estos, que va acompañada en cada estadio de las herramientas que nos instrumentan la detección de nuevas oportunidades de negocio, la estructuración y planificación para su explotación.

Economíay mercado

Tecnologíay ciencia

Sociedady cultura

+= + + +IA Tecnologíaciencia

Sociedady cultura

Economíay mercado

Actores

Necesidades

Solución

Contextode uso

La fórmula de la innovación aplicada

La fórmula de la innovación aplicada

FILOSOFÍA

Principios y naturaleza del cambio

MÉTODO

Paso a paso del proceso del cambio

HERRAMIENTAS

Instrumentos para construir

el cambio

Una disciplina aplicativa requiere de una filosofía, un paso a paso y herramientas. Normalmente se confunden estos conceptos, empleando herramientas sin filosofía o una filosofía sin herramientas de concreción de resultados.Las herramientas de innovación normalmente son de generación aleatoria de ideas, sin directrices del cómo y porqué aplicarlas. O encontraremos enfoques de inspiración y cultura de innovación, sin instrumentos para la estructuración y concreción de cuál es y cómo construiremos la dirección de futuro de nuestra empresa.

La filosofía del loop.Para qué innovar

Si buscas resultados distintos,no hagas siempre lo mismo.

ALBERT EINSTEIN

1

16 La metodología de Innovación Aplicada

Mercado, competidores, proveedores, tecnologías de producción y de produc-to, medios de promoción, puntos de venta, modelos de empresa y negocio, fórmulas financieras… Es un hecho que el mundo económico evoluciona sistémi-ca y continuamente, con interdependen-cia de nuestra actividad. Este proceso de evolución genera continuamente nuevas oportunidades de negocio, como también implica la caducidad y lo efímero de nuestras fórmulas empresariales que en algún momento funcionaron correc-tamente. Para adaptarse a la evolución de los mercados, las empresas se ven forzadas a redefinir reiteradamente su estrategia de negocio y su estructura en su sector de actividad.

Dos variables vinculadas entre sí sirven para describir la trayectoria que sigue nuestro negocio. Las denomi-naremos conocimiento (intelecto) y adaptación (inteligencia).

El conocimiento o intelecto es lo que la empresa sabe hacer, su oficio: fabricar un producto, ofrecer un servi-cio determinado, etc. El conocimiento es una capacidad exclusiva las perso-nas y de los seres vivos. De nuestro

conocimiento, los datos e información son un reflejo y estos si pueden ser almacenables en los diferentes tipos de soportes que conocemos. (Libros, películas, microchips …)

La adaptación o inteligencia es la capacidad de transformar ese cono-cimiento en valor, como respuesta que damos a la dinámica de nuestro entor-no. Y depende fundamentalmente de saber aplicar nuestro conocimiento para satisfacer necesidades concretas de los usuarios en un momento específico, dando y recibiendo beneficios en ello.

Así podemos ver que altos niveles de conocimiento no son condición suficiente para la supervivencia empre-sarial. (Alta mortalidad de las nuevas empresas de base tecnológica). Como tampoco es suficiente una alta capa-cidad de adaptación y lanzamiento de variedades adaptadas de producto al mercado (dada la inviabilidad de una excesiva personalización de productos o implementar muy extensos portafo-lios de productos/servicios).

El gráfico de la interacción entre conocimiento y adaptación (fig. 1.1?) dentro de una organización describe el recorrido habitual de las empresas, que suele describir una trayectoria con cuatro fases definidas:

La filosofía del loop. Para qué innovar

Dos variables vinculadas entre sí sirven para describir el curso que sigue nues-tro negocio: conocimiento y adapta-ción.

La evolución genera continuamente nuevas oportunidades de negocio, como también implica la caducidad y lo efímero de nuestras fórmulas empresariales que en algún momento funcionaron correctamente.

Conocimiento Intelecto

Adap

tación Inteligencia

Fig. 1.1 El ciclo de vida de un negocio

El ciclo de vida tradicionalmente se asocia a una gráfica lineal de las ventas en función del tiem-po. En innovación aplicada esta es una gráfica de realimentación (feedback) de la capacidad de la empresa de adaptar / conocimiento en los mercados a diferentes escalas de la organización: la empresa, sus unidades de negocio, sus productos/servicios y sus atributos/prestaciones. El declive o crisis del ciclo de vida es el inicio de la realimentación (feedback) a una nueva generación del negocio o de su extinción.


Implementación: Aplicación y puesta en marcha del modelo de emprendimiento:

• Desarrollo y Crecimiento del mo-delo concebido.• Adaptación al entorno en au-mento hasta sus máximos.• Generación de nuevo cono-cimiento hasta los límites del modelo.

Declive: Agotamiento del modelo. Esta segunda fase es de correc-ción, en la que hay un descenso de la adaptación, lo que disminuye los márgenes de beneficio, aunque se produce un avance del conoci-miento en forma de experiencias correctoras:

• La empresa pierde adaptación al entorno.• Afina al detalle su conocimiento para sostener el modelo (entra en fase crítica). • Avanza por inercia.

Revisión: Búsqueda de nuevos modelos alternativos de respuesta al entorno:

• Crisis por revisión y cuestiona-miento del modelo y del conoci-miento existente.• Es una tercera fase de correc-ción en la que la adaptación del negocio a su entorno continúa la pendiente descendente y, ade-más, el conocimiento que tene-mos de nuestro entorno queda obsoleto y disminuye sensible-mente la capacidad de aportarle valor.

Regeneración: Corrección, refor-mulación y redefinición del nivel de salto a una nueva escala o mo-delo de adaptación y conocimiento:

• Planeación y preparación para el nuevo emprendimiento.• Es la cuarta etapa en la que, a pesar del descenso constante del conocimiento del entorno, la empresa se pone a punto para generar estrategias hacia una nueva generación de empresa, productos/servicios y atributos/prestaciones que garanticen la continuidad o supervivencia de la organización.

Llegados a este punto, existen dos trayectorias posibles para nuestro negocio: la espiral de conocimiento/adaptación, cuyo resultado a medio plazo es la desaparición del negocio, o un loop en que el eje de la actividad se desplaza hacia las fronteras de nuestro territorio y se produce en el negocio un nuevo ciclo o era por explotar.

La inteligencia es la capacidad de transformar conocimiento en valor, como respuestas que damos a la dinámica de nuestro entorno.

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Fig. 1.2 El loop de un negocio

La idea original y su estrategia de comercialización generan una etapa de crecimiento y desarrollo.

La evolución natural de nuestro negocio experimenta un agotamiento y provoca una pérdida de adaptación de la estrategia empresarial.

Por la evolución del entorno, nuestro conocimiento también se desfasa y corrige en términos de vigencia y la adaptación continúa su recorrido descendente. Se genera una revisión de la estrategia que nos venía sirvien-do como eje.

Se supera la fase de revisión de la estrategia empresarial y se conci-

ben nuevos ejes o posibilidades de adaptación al mercado, y hasta no

implementarlos, nuestro conocimiento continúa perdiendo vigencia.

D C

A B

El ciclo de la empresa pasa por diferentes fases identificables, que nos ayudan a diagnosticar el mo-mento por el cual transcurre la empresa en los niveles de su estructura. A partir de este diagnóstico, es posible identificar a qué nivel saltar o realimentar (feedback) el crecimiento de la empresa.


En mercados maduros la estrategia convencional es la explotación intensi-va optimizando la relación de: tamaño del mercado vs. tiempo de explota-ción. Así mejoramos la eficiencia de utilización, pero reducimos los ciclos de vida de los productos/servicios, generando volatilidad en la creación y muerte de productos, empresas y recursos disponibles. Sin una visión a largo plazo y sostenible en todos los ámbitos, las organizaciones entran en barrena, en un constante agotamiento de personas, organizaciones, recursos y conocimientos de ciclo corto; sin embargo obteniendo irreales benefi-cios económicos.

Son varias las formas de intensifi-cación de esta espiral: desde la inno-vación en los procesos de producción (robotización o mecanización de pro-cesos) la optimización de costes de los productos y servicios (deslocalización, reingeniería...) o innovar en el diseño o rediseño estético y de experiencia de usuario (re-styling, interacción de usua-rio,… ) o la fragmentación y microseg-mentación de los mercados objetivo.

Éstas dinámicas generan un apa-rente aumento de la adaptación de la empresa al mercado, pero mientras se esté en torno al mismo eje y sin alterna-tivas fuera de las fronteras del negocio, a medio o largo plazo se acaba con-duciendo a acortar los ciclos de vida de productos o servicios y con ellos el de las organizaciones y los recursos disponibles.

Este punto de vista nos plantea re-

formular nuestra definición de estrate-gia de innovación, llevándonos a hacer un balance y una gestión inteligente entre los territorios actuales de explota-ción y la prospección de territorios fue-ra de las fronteras de nuestro negocio. Esta inteligencia de innovación nos lleva a dosificar y realimentar los recur-sos y esfuerzos destinados entre los dos ámbitos de regeneración del tejido de la compañía, para un crecimiento sano y orgánico de toda la estructura. Sin una directriz clara, aleatoria o fuera de contexto se pueden obtener cre-cimientos acelerados, desordenados o malformados, que son tan nocivos como el mismo no-crecimiento o es-tancamiento de la compañía.

La espiral de los mercados

… sin alternativas fuera de las fronteras del negocio, a corto y medio plazo se acaba conduciendo a acelerar la extinción del ciclo de vida del producto o servicio y con ellos de las organizaciones y los recursos disponibles.

Fig. 1.3 Hacer más y mejor de lo mismo

Innovar haciendo más y mejor de lo mismo, es decir, introduciendo cambios superficiales en el pro-ducto /servicio, sus prestaciones o modelo de empresa, se mejora provisionalmente la estabilidad y rentabilidad del negocio, pero se entra en una espiral que, a medio o largo plazo, acelera el proceso de extinción.


Adap

tación Inteligencia


Caso Frigo

Hacia finales de los noventas el mercado de helados de gran consumo de la categoría Novelties (Novedades) paradójicamente sufrió un fuerte proceso de banalización (“comoditización”) de su oferta. Los amplios portafolios de pro-ducto de las dos grandes multinacionales del sector competían con las mismas reglas de mercado, sólo con pequeñas variaciones a nivel de los atributos de sus productos.

Mientras tanto, en América y Europa del Norte Soft-Ice (helado de cucuru-cho) ya tenía una sólida tradición y las cadenas de Fast-Food consolidaban la presencia de máquinas de Soft-Ice como un estándar en el equipamiento de franquicias en su estrategia de expansión geográfica y la ubicación de estas máquinas en puntos de pago empezaba a crear fuerte hábito en los consumi-dores.

La entrada en España de las cadenas extranjeras de Fast-Food entre los 80’s-90’s y como reacción el surgimiento de los Fast Food Españoles de bocadillos bajo el mismo modelo, planteaban un serio reto al mercado Novelties para el sector HORECA (Hostelería-Restauración-Cafeterías) Español y Europeo, en el que el Soft-Ice de máquina estaba siendo percibido como una novedad, con fuertes crecimientos en sus cuotas de mercado, perfilándose como un nuevo actor y sustituto no sólo para el Cornetto (producto de referencia de la época), sino una fuerte alternativa para todas la referencias de la categoría Novelties.

Así se lanzó un importante reto a nivel estratégico: ¿Cuál y cómo es la nueva generación de producto a implementar en estas circunstancias? Teniendo en cuenta los condicionantes actuales:

- El modelo soft-ice es la antítesis del modelo gran consumo. El soft-Ice son minifábricas en cada franquicia vs. Frigo que es un modelo de fábricas centrales que sirven producto acabado al sector HORECA

- La amplia red existente de puntos de venta de Frigo en HORECA

- Alta competitividad por precio en el mercado gran consumo, que imposibi-lita la introducción de tecnología o complejidad en cada punto de venta

- La diferencia de percepción de calidad y experiencia del soft-ice vs. el helado congelado

Fig. 1.4 La espiral de los Novelties

En términos de explotación, cuando entramos en la espiral de un mercado maduro, (como el de los Novelties, Yogurts, etc) necesitamos cada vez más recursos, energía, complejidad técnica y co-mercial, sin crecer ni en volumen (ventas, litros de helado, nuevos países,…), ni en valor (márgenes, calidad percibida,…). En la que los productos competidores y los productos propios del portafolio entran en competencia.


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Para salir de la espiral del mercado, es necesario generar un loop, un salto a una nueva generación de oportu-nidades de negocio que conduzca a un nuevo ciclo virtuoso en torno a un nuevo eje de negocio.

Sólo la exploración estructurada y en profundidad de nuestro espacio de negocio, de nuestra propia trayecto-ria empresarial y de las necesidades convergentes permite encontrar nuevas oportunidades de negocio latentes dentro y fuera de las fronteras de nues-tra actividad.

Tendemos a identificar los saltos de mercado como fenómenos aislados que surgen a partir de la generación espontánea y aleatoria de ideas en un proceso creativo, las cuales son poste-riormente evaluadas por su viabilidad. En la filosofía de Innovación Aplicada, los saltos de mercado (Loops) son una relación causa-efecto, en las que el entorno o condiciones iniciales de los mercados, son factores determinantes para la detección y construcción de posibles escenarios de oportunidad de futuro.

Desde este punto de vista, para proyectar un nuevo mercado de forma orgánica y controlada, es más impor-tante identificar las causas de los éxitos o fracasos del producto y la empresa, que los éxitos o fracasos en sí mismos. Pues son las causas las que hacen que una nueva oferta al mercado “catalice” o tenga éxito. Es el catalizar o reacción positiva del mercado, lo que hace la diferencia entre, simplemente una idea,

una invención, una novedad o la cons-trucción de un salto de crecimiento de éxito que forma tejido empresarial en la historia de la compañía y su entorno: es decir un Loop evolutivo.

Es justamente la búsqueda de estos Loops u oportunidades de formar nuevo tejido empresarial en todos los niveles del negocio, el objetivo de la innovación aplicada.

El loop evolutivo

El objetivo de la innovación apli-cada es explorar en profundidad nuestro espacio de negocio para identificar una nueva generación de oportunidades dentro y fuera de las fronteras de nuestra actividad.

Fig. 1.5 El loop evolutivo

Un loop es un salto de control (realimentación/feedback) a una nueva generación de oportunidades de negocio, propiciado por una redefinición de la estrategia, después de un diagnóstico estructurado de la empresa y su entorno.

Salto cualitativo


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Caso Cornetto Soft de Frigo

Se identificaron valores, activos y clave de Frigo en función de su entorno com-

petitivo y se estableció la estrategia Cornetto Soft.

Un nuevo concepto de helado y de sistema de preparación que se apalanca en

las fortalezas Frigo-Unilever bajo una nueva forma de producto de:

• Grandes volúmenes y diversidad de producto

• Se apoya en la fuerte red de distribución, con un parque instalado

de frigoríficos en toda Europa

• Manteniendo la simplicidad y costes de los productos del mercado

de gran consumo

• Involucrar de forma amena a los actores en la compra

La estrategia consiste en definir un sistema de consumibles y dispensado con

la mayor simplicidad posible. Esto se materializó encapsulando el helado en

fábrica, por medio de cartuchos plásticos para ser dispensados ‘in situ’ (en las

tiendas) con una plataforma que comprime y pone a punto las propiedades

organolépticas del helado Soft. (Cremosidad, Suavidad y Texturas asociadas

al helado de cucurucho).

Como resultado obtenemos una nueva categoría de producto de helado, que

combina la cremosidad y la alta calidad de la masa de helado Frigo, con las

características de suavidad, que contrastan con el ‘crunch’ típico de la galleta

de cono y presentación del soft-ice.

Se desarrolló una plataforma técnicamente muy simple, (prensa de palanca)

sin consumo de energía eléctrica, utilizando el mismo espacio del ya existente

en tienda. Involucrando al dependiente en tienda y al consumidor final en una

experiencia divertida, diferente con un aporte en valor a todos los involucrados

en el producto.

Fig. 1.6 El loop de Cornetto-Soft


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El Loop del Cornetto Soft construyó una nueva categoría de producto con un gran recorrido de evolución y explotación, que permitió el crecimiento en volumen y valor para Frigo, creando una fuerte barrera al crecimiento del Soft-Ice de máquina en el sector Horeca en España y Europa.


Al analizar cualquier empresa con una trayectoria prolongada de vida, comprobaremos que su historia está compuesta por una serie de loops o hi-tos de grandes saltos que nos catapul-tan a las nuevas fronteras del negocio, como los que describimos en el capítu-lo anterior. En ellos, el conocimiento no sólo se ha ido realimentando, sino que ha ido también adaptándose repetida-mente a las tendencias económicas, tecnológicas y culturales en un perpe-tuo movimiento que en cada momento determinan su contexto.

Cada nuevo loop en esa cadena de realimentaciones ha representado para la empresa un hito evolutivo que se ha traducido en un salto a una nueva ge-neración de oportunidades. Como co-mentábamos antes, cuando una opor-tunidad es explotada tiene un recorrido de vida: nace, se desarrolla y agota; y la supervivencia de la empresa a corto, medio y largo plazo depende de su capacidad de detectar continuamente nuevos ejes de negocio para separar el ciclo de vida del producto, del ciclo de vida de la empresa o del sector. En la historia de las empresas veremos muchos casos en que la muerte de un producto, o una parte importante de su portafolio de productos desencadena-ron el ocaso de una empresa o de un sector.

Así pues, para adaptarse a un mer-cado caracterizado por un movimiento incesante de oportunidades, la empre-sa está abocada a instaurar procesos de regeneración también constantes, una regeneración que, como veremos,

deberá estar en función del momen-to particular por el que atraviesen los diferentes niveles de la estructura de la empresa y su sector.

Vimos inicialmente que un análisis de causas es factor fundamental en la prospección de oportunidades de futuro. Y cuando hacemos un análisis retrospectivo de esos saltos o loops encadenados, veremos que son un encadenamiento de causas con claros patrones identificables y que son mate-ria prima fundamental para establecer la estrategia de largo plazo de una empresa. Las causas de hoy, se trans-forman en respuestas/efectos a futuro para el mercado y esas respuestas/efectos serán causa de nuevos saltos en un dinámico y complejo proceso de interacciones. Así una indefinición estratégica de innovación nos deja a la deriva en innovaciones cortoplacistas que, a la larga, comprometen el valor de la empresa tanto para los accio-nistas, actores de la cadena de valor, usuarios finales, como al entorno y sus recursos.

Loops succesivos

Cada nuevo loop en la cadena ha representado para la empresa un hito evolutivo que se ha traducido en un salto a una nueva genera-ción de oportunidades.

Fig. 1.7 Loops Encadenados

Una empresa con una larga trayectoria de vida, esta compuesta por sucesivos loops que perviven al ciclo germinal de producto/empresa, respondiendo a la constante interacción de la empresa con su entorno.


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Colonos RemanentePioneros


Al igual que los ciclos de producto y de la empresa, el canal experimenta ciclos que son reflejo del momento económico, tecnológico y social de los productos y los movi-mientos del sector. Este es el caso de las cadenas temáticas de juguetes, un fenómeno que surge con los primeros supermercados para niños en los años 50´s en USA y marcaron un antes y un después en la industria mundial del juguete.En la misma época la industria española del juguete consolida su larga tradición e ima-gen y alcanzó sus mayores cotas a finales de los años ochentas, creando varios clus-ters industriales de relevancia en España, como fue “El valle del juguete” en Alicante. A inicios de los noventas, una serie de fenómenos confluyeron generando una impor-tante crisis en la industria juguetera española de la que quedaron pocos actores que nunca lograron volver a recuperar sus niveles históricos de éxito, dejando un gran vacío en el sector y generaron una gran oportunidad para el canal con alcances globales.A principios de los 90´s el sector del juguete empezó a experimentar una crisis con una importante corrección, como consecuencia de una errónea interpretación del momen-to social, económico y tecnológico de la época. De este contexto extraemos los tres factores fundamentales en el ámbito, económico, tecnológico y social:

• Económico: El canal se expande bajo el modelo de franquicia y se banaliza con una extensa oferta de mínima diferenciación en múltiples marcas. (tiendas multi-marca)• Tecnológico: Se consolida en el sector la deslocalización de la producción a Asia, el abaratamiento de componentes electrónicos satura las prestaciones de los juguetes. Los clusters manufactureros españoles y europeos pierden competitivi-dad.• Social: La saturación de temáticas cliché que no aporta valores familiares o sociales, en varios casos hace apología de antivalores. Se genera un vacío en la oferta, con relación a las necesidades sociales de los nuevos tipos de familia de los 90’s. (Niñez con baja atención familiar y padres con plena ocupación laboral)

En este contexto se genera un vacío que potenció la necesidad de un nuevo concepto de tienda, con una oferta diferente, rica en valores, pero espontánea que, a través de la lúdica, el compartir, crear y recuperar momentos en la relación padres/hijos lleva al canal más allá del concepto clásico de tienda de juguetes. Esta iniciativa emprendedora es hoy el líder mundial del Retail en su categoría: Los espacios comunes padres-hijos. Se desarrolló la estrategia de diversificación de productos y servicios más audaz del sector en España y se expande hoy a más de 30 países y 400 tiendas, con categorías como: Menaje, Aseo, Cosmética, Calzado, Viajes, Telecomunicaciones, Sostenibili-dad... Esta consistió en la construcción de un marco conceptual de la categoría para articular y ordenar la incursión a nuevos sectores, identificando contextos compartidos en la vida niño-adulto formando una estrategia encadenada y coherente en cada salto de la empresa, sin perder su esencia.

Caso Imaginarium

Fig. 1.8 Los Loops de Espacios Comunes

En plena crisis del sector juguetero en España en los 90’s, nace Imaginarium un nuevo concepto de retail con una oferta auténtica que a principios del 2000 desarrolla una de las estrategias de diversi-ficación más audaces en España y a nivel mundial, creando una categoría auténtica y única: espacios comunes.


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90’s 00’s 10’s50’s

?La Estrategia Espacios Comunes

Imaginarium

Ocio

Tiempolibre

en familia

Viajes

Viajeimaginario

Comuni-cación

Siemprejuntos

Calzado

Vamosjuntos

Wellness

Noscuidamos

Menaje

Nuestrodía a día

Entrete-nimiento

Crecerjuntos

Espacios Comunes Imaginarium

1 2 3 4 5 6 7

SostenibilidadViajes y Ocio,Telecomunicaciones

CalzadoWellnessMenaje, HousewareEntretenimento

JuguetesEducativos


La regeneración del tejido empre-sarial se da a diferentes estratos del paradigma de una organización, con diferentes niveles de trascendencia en los resultados a cada nivel. Desde el más estratégico, al más táctico, pode-mos distinguir los siguientes niveles de paradigma o estructura de las compa-ñías y por ende niveles de cambio:

• Estrategia de empresa: Es un cambio profundo, estructural y de larga duración en el tiempo. (Defini-ción del negocio o statement de la empresa) Un ciclo estratégico puede tener varios ciclos de unidades de negocio.

• Unidades de negocio y verti-cales de producto/servicio: Son cambios fundamentales en las uni-dades que conforman la estrategia empresarial. De ciclos más cortos que los de nivel de estrategia.

• Conceptos de producto/servi-cio: Es un cambio fundamental en el concepto de un producto/servi-cio. Con ciclos de vida más cortos, comparados a los ciclos de las unidades de negocio.

• Atributos de producto/servi-cio: Son cambios fundamentales en la percepción del producto/servi-cio. De ciclos de vida breves o alta frecuencia.

Innovar no siempre implica una transformación en profundidad de la estrategia empresarial o de la aparien-cia superficial del producto. Innovamos en combinaciones de distintos niveles y de forma interdependiente, como en la creación de una spin-off de empresa con implicaciones en un nuevo concep-to de servicio y los atributos de este.

En cada uno de esos cuatro niveles, la trayectoria de las empresas descri-be una cadena de loops sucesivos de adaptación a las tendencias/causas del entorno que son determinantes en la historia evolutiva de la empresa. Por ejemplo, la progresiva sucesión de cambios a nivel de los atributos de producto/servicio potencia a su vez a un loop de mayor nivel (al del concepto de producto/servicio). Así mismo, varios cambios en el concepto de un produc-to potencia un loop al nivel de las uni-dades de negocio que, gradualmente, acabarán dando lugar a un gran loop de redefinición global de la estrategia de empresa.

Niveles de cambio

Innovar no siempre implica una trans-formación en profundidad de la estrategia empresarial o de la apariencia superficial del producto. Se puede innovar en combinaciones de distintos niveles, desde cambios en los atributos de producto, hasta la crea-ción de una spin-off de empresa.

Fig. 1.9 La pirámide invertida

A mayor amplitud del cambio en la escala del paradigma de la empresa, mayor es la trascendencia sobre la estrategia de la compañía. Comparativamente cuando sólo cambiamos el paradigma de los atributos de un producto o servicio, su impacto en la empresa es menor.


En cada uno de esos loops en los distintos niveles, la organización ha captado nuevas oportunidades de negocio, regenerando así el tejido de la empresa, lo cual es fruto de su cons-tante búsqueda de la adaptación de las tendencias, ya sean Macrotendencias o Microtendencias del entorno. (Macro: son fenómenos de larga duración en el tiempo; y Microtendencias: fenómenos con períodos muy cortos o modas).

Innovar es un medio para garantizar la sostenibilidad a futuro de la empresa, y no un fin en sí misma. Por lo tanto, el nivel al que deban producirse estas mutaciones dependerá del momento por el que atraviese la empresa: mien-tras que un ciclo estratégico agotado requiere una revisión del nivel macro de la empresa en función de macro tendencias, (una aerolínea de 3ª gene-ración, las tendencias de los vuelos de bajo coste y las dinámicas de movilidad urbana en el primer mundo).

Un nuevo concepto de producto después de consolidarse se desarro-llará en un portafolio de atributos, en función de microtendencias de ciclos más cortos. (Carenados de colores, texturas, personalizaciones, modas, etc)

Por ello, antes de concebir cualquier proyecto de innovación, es importan-te analizar no solo el entorno social y económico y tecnológico actual, sino también el conjunto del momento histó-rico de la empresa, su posicionamiento

en el sector y su tendencia interna.

En cualquier caso, una actuación de innovación en un nivel influye y es determinante en los niveles siguientes. Lo importante, así pues, es innovar en niveles coordinados y coherentes como parte de una estrategia global de inno-vación de largo recorrido.En cada uno de esos cuatro nive-

les, la trayectoria de las empresas describe una cadena de loops sucesivos de adaptación a los mo-vimientos del entorno.

El nivel al que se introduce la innovación dependerá del mo-mento por el que atraviese la empresa.


Nace en 1997 como una empresa híbrida entre una cadena y club de hoteles au-ténticos y un exclusivo y potente servicio de asesoría y consultoría a propietarios y emprendedores de hostelería en casas de tipología rústica o con encanto. Trans-formándose en una de las empresas turísticas con mayor proyección en España y Europa en los últimos años.

En un mercado tan saturado, competido y de nivel mundial como el turístico en España, conseguir esta posición es fruto de un disciplinado y claro lineamiento desde la estrategia, hasta los atributos y prestaciones de la oferta. Este es un ejemplo de cómo los valores estratégicos de empresa fluyen y adquieren forma reflejándose en los diferentes niveles de la organización, haciéndose tangibles en cada uno de los niveles de la estructura de la empresa. En planeación estratégica clásica, la definición del negocio y sus valores son una herramienta de ayuda “decálogos” o filosofía para orientar e inspirar las acciones en la empresa. Pero no tienen repercusión directa en las propiedades y esencia de los diferentes niveles de la estructura de la compañía.

En Innovación Aplicada, la estrategia de empresa implica al fondo y forma, tanto de las unidades de negocio, como los conceptos de sus productos-servicios, como de las prestaciones/atributos de los mismos.

La definición de Rusticae como “hoteles con encanto” plantea como punto de partida una estrategia de innovación que redefine el negocio “hotel”, y el concepto de encanto como forma de reinterpretar el lujo, desde las formas de articular las unidades de negocio: Experiencia Business Rusticae, la Experiencia a Particulares Rusticae y la Consultoría a empresarios hosteleros del club.

Los servicios, productos, ambientes y atributos, materializan “el encanto Rusticae según cada unidad de negocio”, se interpretan de forma diferenciada y particu-lar, haciendo de la oferta una puesta en escena auténtica y única. Esta forma de entender y posicionarse en el mercado hostelero se construyó basada en el conocimiento de las dinámicas y tendencias del sector del turismo rural, que a finales de los noventa se hallaba incipiente, desordenado y en un vacío por la falta de profesionalización, dispersión de la oferta de hoteles y reducidos márgenes de beneficio de los pequeños hosteleros de la categoría en España.

Caso Rusticae

Fig. 1.10 Niveles de innovación (ejemplo)

Los valores esenciales de Rusticae impregnan todos los niveles de la estructura de la compañía, desde la estrategia de empresa, hasta sus unidades de negocio, como los conceptos de sus servicios, como los atributos de los ambientes, productos y servicios Rusticae.


Empresas, negocios, organiza-ciones… se desenvuelven en un entor-no dinámico en constante evolución, en el que es posible percibir la tendencia que describe cada organismo según cada observador. Una tendencia es la percepción de movimiento o relación entre fenómenos en el tiempo. Se trata de un “constructo” mental, de un con-junto de relaciones que se establece en la mente del observador y que depende de su categorización del fenómeno. Así pues, se pueden observar tendencias en categorías tales como el consumo, la longevidad, la natalidad, la felicidad, la satisfacción o las ventas. Existen tres tipos de tendencia: alza, baja o de equilibrio/lateral.

Según el análisis del observador, las categorías de tendencias pueden ser casi infinitas, pero existen tres ámbi-tos en los que se pueden englobar las categorías relevantes en el mundo de empresa.

• la economía / mercado, englo-ba a las tendencias en los modelos de negocio o intercambio de valor, e incluye los fenómenos en ámbitos como el económico, de negocios y financiero;

• la tecnología / ciencia, que engloba a las tendencias en los ámbitos científico, tecnológico, de los estados de la técnica (state of the art)

• la sociedad / cultura, que engloba a las tendencias del com-portamiento, hábitos, usos, per-cepciones y emocionalidad de las personas.

Algunos enfoques de innovación atienden preferentemente a una sola de las tres categorías, así obtenemos enfoques: «tecnocentristas» o technol-ogy-push oriented; «econocentristas» o business-oriented; o «usuariocen-tristas» o user-needs oriented. En una visión verdaderamente sistémica y holística (global) ninguno de los tres ámbitos por si solo constituye una oportunidad de innovación y evolu-ción. Por lo tanto las oportunidades no responden a una sola tendencia lineal, son cruces o interacciones de tenden-cias. (Trends Crossing)

Como comentamos antes para cada una de estas categorías, hay distintos órdenes de magnitud de una tendencia, en función de su escala en el tiempo.

• las macrotendencias son fenómenos de largo recorrido, y afectan más a la estrategia y/o uni-dades de negocio de la empresa;• las microtendencias son fenómenos de corto recorrido y afectan más a los conceptos y atributos de producto/servicio.

La observación de tendencias es una herramienta para entender y adaptar-nos al entorno y nos permite identificar oportunidades o vacíos de negocio. La adaptación será el resultado de una correcta interpretación de una tenden-cia y su magnitud (macro o micro): en función del nivel de la estructura de la compañía. (Empresa, Unidad de ne-gocio, Concepto de producto servicio, Atributos de producto servicio)

Tendencias

Fig. 1.11 Las tres esferas del conocimiento aplicado (Trends Crossing)

El entorno de la empresa está constituido por tendencias económicas, tecnológicas y socioculturales en constante movimiento.

Alineación parcialSe identifican unas circunstan-cias favorables en los aspectos económico y tecnológico, pero las condiciones sociales y cultu-rales no son las adecuadas.

Alineación completaEn el entorno de la empresa se dan circunstancias adecuadas desde las tres perspectivas (so-cial, económica y tecnológica).

Falta de alineaciónCada uno de los factores evo-luciona de forma independiente sin que se pueda planificar un cruce oportuno entre ellas.

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Fig. 1.12 El loop de conocimiento para enfrentar los nuevos retos (ejemplo)

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Caso Serventa 1998

Serventa La liberalización de los estancos en la década de 1990 llevó a que el Grupo Serventa, empresa dedicada al vending, decidiese introducir un punto de venta virtual en este canal. Un kiosco ofrecería productos a los consumidores, el pago se efectuaría en el propio estanco y el envío a domicilio aprovecharía el sistema logístico de Serventa. El estudio del entorno permite entender las posibilidades de éxito de esta oportunidad.

Tecnología y ciencia - Se disponía del conocimiento y los medios para construir y ges-tionar todo el sistema, desde los kioscos hasta la logística de entrega.

Economía y mercado - El punto de venta virtual dinamizaría un canal obsoleto. Se solu-cionaba la desconfianza del pago virtual mediante el pago directo en el estanco.

Sociedad y cultura - La sociedad, poco habituada a la compra por catálogo o tele-visión, no encontraba motivos para desplazarse hasta un estanco a realizar una compra virtual, frente a hacerlo en un comercio tradicional.

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Caso Espuña 2005

Espuña es una empresa dedicada a la elaboración de embutidos y productos cárnicos. Mediante el seguimiento de los factores en su entorno se encontró un alineamiento adecuado para desarrollar una nueva oferta de productos.

Sociedad y cultura - Existe una demanda creciente de productos de alimentación listos para comer (pre-cocinados, pre-cortados, etc.). Se valora mucho la autenticidad de los productos, y las recetas y platos tradicionales viven un resurgimiento en el entorno de la gastronomía gourmet.

Economía y mercado - Se identifica una ausencia de productos cárnicos industriales con valores de artesanía, autenticidad y gourmet.

Tecnología y ciencia - No existe una tecnología directamente adaptable para la ma-nipulación, preparación y conservación de alimentos con presentación artesana.

Estas circunstancias llevaron a la conceptualización y desarrollo de una amplia línea de productos preparados de tipo gourmet y de la tecnología necesaria para su producción.

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Caso Cubo SP 2003

Sp-Berner es una empresa líder en la fabricación de menaje de hogar plástico. Dentro del mercado de productos de limpieza para el hogar, se detectó la posibilidad de de-sarrollar un nuevo cubo con escurridor a través del estudio de los factores de entorno.

Sociedad y cultura - El tipo de usuario está en evolución: del limpiador profesional (servicio doméstico) al usuario no familiarizado con la limpieza (personas en su propio hogar). Los productos, por tanto, han de ser sencillos de utilizar.

Tecnología y ciencia - Tras estudiar los productos presentes en el mercado y las patentes que protegen soluciones similares, se consideraba posible desarrollar una solución técnica novedosa, diferencial y que no entrase en conflicto con las existentes.

Economía y mercado - Existe una demanda estable de productos de limpieza. La oferta de cubos con escurridor es muy madura y similar entre sí. Los costes estimados de producción y el volumen de ventas configuran un escenario económico viable.


A partir de los tres tipos de tenden-cias expuestos, podemos definir una oportunidad como la proyección a futuro de un sistema de conocimientos: eco-nómicos, tecnológicos y sociales que convergen en el tiempo. Y al proyectar esta convergencia hemos detectado un «escenario de oportunidad».

Como comentamos, ninguna de las tendencias o fenómenos del conoci-miento de una sola de las tres categorías relevantes para la empresa, permite detectar una oportunidad de negocio. Un escenario de oportunidad se forma siempre por la intersección de ten-dencias que se complementan en un momento concreto (espacio y tiempo). En otras palabras, se trata de identificar la trayectoria de un modelo tecnológico (ciencia/tecnología) para aplicarla a un momento social de uso (cultura/socie-dad) por medio de un modelo de nego-cio (economía/mercado). La ausencia o desfase de uno de esos factores dismi-nuye la probabilidad de tener realmente una oportunidad.

Al detectar y desarrollar una oportu-nidad, se genera un eje atractor en torno al cual se forma el potencial de generar empresas, unidades de negocio, pro-ductos/servicios y atributos/prestaciones de estos.

El concepto de oportunidad implica su caducidad en el tiempo, lo que significa que se forma una ventana temporal de entrada a la oportunidad y otra de salida, y su correcta identificación nos ofrece el máximo rendimiento de la oportunidad. Así comúnmente en la historia de la evo-lución de las empresas oímos la frase de:

“vimos la oportunidad pasar pero ya no nos pudimos subir a ella”. Así el mayor potencial se obtiene al entrar en el inicio del fenómeno creciente (alza) y salir de esa oportunidad después de alcanzado el punto de equilibrio de la oportunidad. De igual forma “subirse” tarde a una tendencia de ciclo corto o moda, es una estrategia poco recomendable y casi siempre con resultados negativos.

En un análisis lineal del problema, el anterior concepto es simple y de fácil aplicación, sin embargo en un enfoque sistémico con tres tendencias, la opor-tunidad y su punto ideal de entrada es relativo, interdependiente y debe pon-derarse según la relación entre las tres tendencias consideradas. Generando un amplio espectro de posibilidades y combinatorias:

• Así, una tecnología en declive puede ser idónea para un canal con un mode-lo de negocio incipiente, dentro de un colectivo estable. (Ej. Las Tiendas-Club de coleccionismo musical: con la tecnología de reproducción por discos de vinilo LP, Cartridge, Casette, CD… para los baby boomers)

• O un modelo de negocio creciente puede ser el ideal, para explotar una tec-nología incipiente, dentro de un colectivo incipiente. Las plataformas de conte-nido/dispositivos de lectura (Ej. Las grandes y sólidas plataformas on-line de venta de libros, con los nuevos E-Books (libros electrónicos), para los primeros profesionales de la Generación Y, que son más permeables a este modelo).

Oportunidades

Fig. 1.13 El momento oportuno: La convergencia


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La confluencia de tendencias de las tres categorías genera escenarios de nuevas oportunidades de nego-cio. Es fácil lanzar muchas y buenas ideas de futuro para las compañías, pero buena parte de la dificultad y éxito del proyecto reside en identificar el momento oportuno de “cuándo” implementarlas en el mercado.

Oportunidad potencialde progresiva dimensión pero con amplias perspectivas de desarrollo.

Oportunidad de desarrollosu dimensión futura dependede la evolución de una determi-nada tecnología.

Oportunidad cerca de su máxima dimensióncon una alta alineación de los tres ámbitos.


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Identificar la convergencia

BSH (Bosch und Siemens Hausgeräte) es uno de los líderes mundiales en la producción de aparatos electrodomésticos. Dentro de su portafolio, los productos de línea blanca se caracterizan por resolver necesidades esenciales de las personas desde un entendimiento profundo de sus circunstancias.

El desarrollo de un proyecto centrado en la línea blanca permitió identi-ficar una oportunidad de gran dimensión, con una alineación elevada de los niveles social, empresarial y tecnológico, con dificultad para el uso de electrodomésticos.

Sociedad y culturaLas personas con discapacidad, las personas mayores y las personas no familiarizadas con la tecnología encuentran barreras para utilizar mu-chos productos. Sus necesidades son específicas y no se resuelven con adaptaciones de soluciones genéricas, sino que exigen productos con un enfoque concreto. La oferta de electrodomésticos para estas perso-nas es muy reducida y los aparatos tienen un aspecto poco sensible, aparentemente dirigido a “personas con problemas” en vez de a perso-nas con requerimientos diferentes de la población promedio.

Economía y mercadoSe detecta la oportunidad de subvencionar el desarrollo de productos centrados en personas con movilidad reducida mediante ayudas ofreci-das por el Gobierno de España. Por otra parte, BSH considera relevante el proyecto desde el punto de vista corporativo y evalúa varias alternati-vas respecto al ámbito geográfico dentro del cual desarrollarlo y la marca bajo la cual comercializarlo.

Tecnología y cienciaLos productos a desarrollar incorporarían tecnologías que en algunos casos podrían estar fuera del know-how de BSH o requerir un desarro-llo específico. Se identifica una universidad como socio tecnológico con sinergias favorables para el departamento de I+D de BSH.

Caso BSH (I)

Fig. 1.14 Las tres esferas del conocimiento aplicado (ejemplo)


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Independientemente de las carac-terísticas de una oportunidad (Nivel de innovación, Tendencias que lo for-man…) Estas siempre se pueden aco-tar con cuatro factores que la definen (véase págs. 38 y 52):

• Los actores implicados en la opor-tunidad: cuando hablamos de actores nos referimos a organismos (personas, empresas, gremios, entidades, países). Según el nivel en la pirámide adquieren mayor o menor relevancia (interaccio-nes que tendrán dentro de la cadena de valor) en estos las tendencias nos dan claves del tipo de actor requeri-do, o un actor punto de partida: Actor social, Actor tecnológico, Actor econó-mico. (Ej: niños, fabricante de semi-conductores, Ente regulador, Retail, India…)

• Las necesidades de los actores de la cadena antes mencionados, con necesidades prácticas (funcionales y básicas) hasta necesidades simbólicas (autorrealización y emocionales) de cada uno de ellos. (Ej: defender un po-sicionamiento, crear barreras o siner-gias en el sector, expandir el portafolio, vestirse, saber la hora, no resbalar de las manos, relajar…)

• El contexto de uso, es decir el espacio-tiempo concreto en el que se satisface la necesidad de los actores. En Innovación Aplicada una necesidad o expectativa sin un contexto de uso es ambigua y sin concreción. (Ej: antes del apagón analógico en Europa, la temporada de invierno 2012 en Madrid, repostar en una estación de servicio de la periferia a las 19:00 en Paris, vestirse a las 8:00)

• La solución de producto/servicio, es la configuración de los tres elementos mencionados (Actores, Necesidades, Contexto de uso) definiendo las interre-laciones de estos factores y su grado de solución y aportes para cada uno de los actores.

La oportunidad se representa aquí como un puzzle en el que la solución, es consecuencia del correcto encaje de los actores en ella implicados, sus necesidades resueltas y el contexto de uso en el que se materializan.

A la hora de proyectar una innova-ción, es fundamental especificar esos cuatro elementos de forma correlacio-nada, a partir de las tendencias detec-tadas del entorno. De ello dependerá un buena parte el éxito del proyecto. Así pues, el puzzle de la oportunidad constituye una herramienta desde la cual categorizar y agrupar las tenden-cias observadas cuando de lo que se trata es de evaluar un escenario y planificar un desarrollo.

Elementos de una oportunidad

Para proyectar una innovación, es imprescindible especificar esos cuatro elementos bien correlacionados con las tendencias detectadas en el entorno.

Fig. 1.15 El puzzle de oportunidad

La oportunidad, resultado de la interacción de tendencias, se acota a través de los factores constantes del puzzle, los cuales deben encajar correctamente: los actores en ella implicados, sus necesidades y el contexto de uso en el que se desenvuelven. En un mix de interacciones que definen la solución.


Acotar la oportunidad

Las circunstancias favorables identificadas en las tres esferas del cono-cimiento aplicado llevaron a BSH a definir con claridad el ámbito de la oportunidad.

ActoresLos usuarios incluyen a personas con discapacidad (p.e. invidentes), per-sonas mayores y personas con bajos conocimientos tecnológicos. Asi-mismo, se considera como actor clave el centro universitario poseedor del know-how tecnológico requerido para el desarrollo de los productos.

NecesidadesTras estudiar las necesidades de los usuarios, se llegó a la conclusión de que estos no deben ser tratados como personas especiales, que necesi-tan un producto distinto de “lo normal”, sino que constituyen un referente para el desarrollo de soluciones válidas para todo tipo de personas. La necesidad más importante para el grupo objetivo, y común a cualquier persona, es la máxima sencillez de utilización de los productos. También se plantea como necesidad clave la seguridad en el uso.

Contexto de usoLos entornos y momentos de uso se acotaron a los relacionados con la manipulación de alimentos, su conservación, preparación y cocción, así como el lavado de la vajilla.Al margen de la utilización del aparato, se consideró fundamental con-templar la relación del usuario con todo el ciclo de vida del producto, incluyendo el momento de compra, la instalación y puesta en servicio o la reparación o retirada del electrodoméstico, ya que los usuarios encuentran barreras en todos estos momentos.

SolucionesSe desarrolló una gama de productos denominada Serie Lógica, que abarca cinco tipos de electrodomésticos: lavavajillas, lavadoras, encimeras, campanas de extracción y neveras. Se siguieron tres líneas estratégicas: la exploración de la interacción verbal-acústica entre el aparato y el usuario; la reducción y simplificación máxima de funciones en los productos, y el desarrollo de comunicación y servicios de atención al usuario para facilitar todas las etapas de la relación del usuario con la marca.

Caso BSH (II)

Fig. 1.16 Configuración de la oportunidad (ejemplo I)

La metodologíade Innovación Aplicada

Nada mas práctico que una buena teoría

PETER DRUCKER

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Los fundamentos básicos expuestos en la primera parte del libro, implican una serie de herramientas y pasos que se explicarán a continuación. Estos permiten a los diferentes integrantes de los equipos multidisciplinares, incorpo-rarse o relevarse durante el proceso de forma fluida, gracias a unos principios y lenguaje transdisciplinar, (principios comunes a todas las disciplinas) obte-niendo así el máximo potencial y riqueza de las capacidades de cada persona.

La Innovación Aplicada es un modelo sistémico para el análisis, integración e implementación de las variables deter-minantes de un proyecto de innovación a los cuatro niveles de estructura de la empresa (pirámide invertida). Es una nueva generación de herramientas “end to end” (principio a fin) de prospección, que busca a través de una visión a tres dimensiones (economía, tecnología y sociedad), la detección estructurada de vías de evolución identificando nuevas oportunidades de negocio.

Es a través del gran potencial constructor del lenguaje común, que la Innovación Aplicada permite obtener resultados de innovación competiti-vos en calidad/cantidad y tiempo de respuesta. Tanto con equipos numero-sos de profesionales procedentes de

diferentes nacionalidades, disciplinas/lenguajes, como en pequeños equipos con pocos recursos y tiempo para la investigación.

La Innovación Aplicada define las directrices básicas del paso a paso, los cuales son ajustables según el criterio del aplicador, en función de la tipología del proyecto.

Consta de 4 perspectivas o prismas de análisis claramente diferenciados:

• Abstracción: Análisis de las fronte-ras de nuestra actividad empresarial para localizar nuevos territorios, visto desde una aproximación “lingüística” del paradigma del valor de la empresa.

• Evolución: Análisis de los patrones observables durante el ciclo de vida de la empresa y estructura, y sus relacio-nes con su entorno directo. Así como el análisis de su posicionamiento dentro del ciclo de vida del sector de activi-dad. Con el objetivo de definir tenden-cias internas y externas que condicio-narán el futuro.

La metodología de Innovación Aplicada

…es un modelo sistémico para analizar, integrar e implementar todas las variables que determinan la construcción de proyecto de inno-vación, a cualquiera de los 4 niveles de la empresa…

Fig. 2.1 Las 4 perspectivas de la Innovación aplicada

Perspectiva 1: Abstracción. La deconstrucción del valorPerspectiva 2: Evolución. Los patrones de crecimientoPerspectiva 3: Tendencias. : Los movimientos fuera del entornoPerspectiva 4: Síntesis. Configurar la oportunidad

Perspectiva Abstracción

PerspectivaEvolución

PerspectivaSíntesis

PerspectivaTendencias


• Tendencias: Es una visión macro del problema, centrada en los movimientos previsibles que seguirán la tecnología; la economía y la sociedad, desde una visión global, fuera del ámbito del sec-tor y de la empresa.

• Síntesis: Es la integración de las conclusiones de cada una de las tres perspectivas anteriores para definir las nuevas oportunidades de negocio.

Las cuatro perspectivas permiten una visión y respuesta de conjunto a los retos de futuro, según el nivel o escala en los que queramos actuar.

Se establece un proceso iterativo (de constante realimentación de la información obtenida) en cada una de las cuatro perspectivas, en el que las hipótesis de futuro se generan y se filtran repetidamente desde el primer momento del proyecto, se desarrollan y maduran, hasta perfilar oportunida-des claras en escenarios de negocio, en los que se determina la forma de ponerlos en práctica. Es un recorrido que parte desde consideraciones abs-tractas, deconstruyendo a través del lenguaje los paradigmas del valor de la empresa para, paso a paso, analizar aspectos progresivamente más “técni-cos” (los económicos, tecnológicos y de uso), e ir desarrollando las hipótesis de futuro planificando en concreto la implementación de los escenarios de oportunidad que responden al contex-to del mercado y a las aspiraciones, valores y capacidades de la empresa.

Hoy, indiferentemente de la meto-dología que emplee el aplicador de proyectos de innovación, observará que en la secuencia real de genera-ción y evolución de ideas, se dan dos

constantes:

• Planteado el reto, las ideas se generan de forma progresiva de una idea, a mayor cantidad de ideas.

• Un constante abrir y cerrar del enfoque (scope) del problema, filtra y/o reformula progresivamente las ideas iniciales (Pine Tree) hasta evolucionar y concretar por selec-ción natural las hipótesis de futuro a implementar.

Por lo tanto, las representaciones del proceso, como embudo lineal (funnel) de generación espontánea de ideas, distorsionan y distan de los pro-cesos reales en proyectos de innova-ción.

Fig. 2.2 Un proceso iterativo a 360º que va desde lo abstracto hasta lo concreto

Durante todo el proyecto las cuatro perspectivas siempre están activas en un continuo proceso de abstrac-ción, evolución, contraste de tendencias y síntesis de conclusiones. En el diagrama de bloques se representa el mayor énfasis (por color) de la perspectiva y sus herramientas específicas y se definen los hitos o puntos de control durante el proceso. Filosofía que se aplica para el desarrollo de una estrategia, hasta la redefinición de los atributos de un producto o servicio.

Mapaenfoques

Mapaescenarios

Mapaestratégicos

Plan deimplementación

TrendCrossing

CrossSector

Observaciónde actores

BusinessModelling

BusinessPlanning

Plan deAtributos

KnowledgeStock

BreakStorm

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Pine Tree. (Árbol de pino) En este diagrama de concepto se representa el flujo de volumen de ideas en el tiempo y la constante dualidad “apertura-cierre” de miras (scope) que hacen evolucionar las ideas iniciales, tanto en las fases del proyecto global, como en la “ampliación-concreción” de los alcances y detalles de los escenarios.

Perspectiva Abstracción.La deconstrucción del valor

La abstracción posibilita la construcción de modelos más realistas que los datos sensibles

NOAM CHOMSKY

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57 Perspectiva Abstracción. La deconstrucción del valor

La deconstrucción del valor

La abstracción, como herramienta es-tructurada, tiene un potencial incalculable por la capacidad de abarcar y delimitar las fronteras de análisis con una gran fiabilidad y una estructura muy sólida, pero ligera en volumen de información o datos. Consiste en la deconstrucción, a través de las estructuras del lenguaje, de los valores reales de la compañía, en función del reto de innovación. Abstra-yendo: el paradigma de empresa, de una unidad de negocio, de un producto/servi-cio o de atributos en torno al cual gira el desarrollo del proyecto de innovación. En la abstracción se buscan los siguientes objetivos:

• Abrir la mente y comprender la esencia, las inflexiones o acepciones que el paradigma y reto implican en su análisis y resultados.• Identificar los valores o ejes de valor para articular la prospección en el transcurso de todo el proyecto. • Salir de nuestro sesgo de significa-ciones para poder explorar posibles fronteras desde el ámbito conceptual

Se trata de un proceso pautado, que a pesar de tener una apariencia ligera y desenfadada, explora las directrices más robustas y sutiles del valor que le otorga-mos a ese paradigma dentro de la empre-sa. La abstracción descompone a través del lenguaje los elementos esenciales que conforman el paradigma, para poder iden-tificar nuevas directrices y posibilidades de recombinación clusters (o grupos).

No debe confundirse el Breakstorm con el Brainstorm, dado que son opues-tos conceptualmente. En el Brainstorm se

busca generar y construir de forma alea-toria un gran volumen de nuevas ideas, por asociaciones o links mentales (Fuera de la frontera- Out of the box) Mientras en la abstracción por el contrario se des-componen, rompen y extraen las direc-trices en el lenguaje. (Estructura de la frontera y dentro de ella – Structure In the box). Proyectando el “eje o ejes” de forma consiente, enfocando de forma coherente los recursos y estructura de la empresa. Mediante la abstracción, se exploran las fronteras de nuestra actividad con el objeto de encontrar nuevos empla-zamientos para el eje central y futuro de nuestro negocio (fig. 2.1). Se trata de buscar potenciales espacios mentales que nos sean posibles de colonizar. La abstracción consta de tres pasos, que desarrollaremos a continuación:

• Preparación: elaboración de mate-riales.• Ejecución o breakstorm: exploración del tema o temas en torno al que gira la temática de la empresa a explorar.• Abstracción procesamiento: análisis y elaboración del mapa de posibles valores o ejes conceptuales en el negocio.

Es una herramienta que puede resultar inicialmente de difícil uso para personas no acostumbradas a sesiones de trabajo conceptual. Y resultar muy cómoda para personas habituadas a ello (Matemáticos, Músicos, Publicistas, Diseñadores…) Una buena combinación de perfiles variados en la sesión ayuda a desarrollar esta capacidad en ellos.

Fig. 3.1 Cómo evoluciona nuestra frontera de conocimiento

En la gráfica se representa la frontera que forma el paradigma de la empresa y cómo los loops expanden y deforman el espacio de mercado. Al analizar el eje o core-business, desde la abstracción, desvelamos los valores implícitos y explícitos de la compañía; esto nos facilita explorar las fronteras conceptuales del nego-cio en busca de potenciales espacios mentales de competencia hacia los que desplazar el eje de nuestra actividad.Alrededor del eje, se prescriben los límites y potencial del negocio, que son fundamentales en el recorrido del ciclo de vida de la empresa, sus unidades de negocio, sus productos y sus atributosPara encontrar los límites o frontera, identificamos y entendemos la esencia del negocio, con los valores en abstracto que lo conforman. Después de identificados los ejes/valores, podemos en abstracto descompo-nerlos, recombinarlos y proyectarlos a futuro, para definir las posibles directrices de la nueva frontera.

Eje / Atractor

Nuevo eje

Frontera ampliada

Eje / Atractor

Paradigma ofrontera inicial


Preparación para la abstracción

La perspectiva abstracción es el “modo de pensamiento” en el que los aplicado-res se “condicionan” a la hora de hacer el análisis. Y denominamos Breakstorm a la reunión de trabajo como tal. Previo a la sesión multidisciplinar de breakstorm, un grupo reducido de dos o tres personas debe preparar la reunión. Son normalmente personas con especial capacidad para pensar en abstracto, y serán las mismas que se encargarán de conducir la sesión de breakstorm y elaborar las conclusiones. Por su expe-riencia tienen la capacidad de conducir y evitar que el equipo se pase por alto o se detenga en una sola acepción. Las tareas de esta reunión de preparación son las siguientes:

• Fijar el tema o temas que centrarán la reunión de breakstorm, nombrarlos. Por ejemplo: En Martini se elegirá explorar qué es un «Momento Ver-mouth» (Analizando el concepto “Mo-mento” y el concepto “Vermouth”); BBVA, el tema «medios de pago» (Analizando Pago y Medios).

• Escoger a las personas que parti-ciparán en la sesión de breakstorm y preparar la convocatoria a los par-ticipantes. Estos deben constituir un grupo de 7-8 personas, de carácter multidisciplinar y mente abierta (nue-vos negocios, producción, diseño, marketing, ventas, finanzas, etc.) y buscar el equilibrio en el número de hombres y mujeres. Así nos asegu-raremos de que estén representados todos los posibles puntos de vista en la reunión.

Así, personas con amplia cultura ge-neral, o en un ámbito antagónico, pero basado en el mismo concepto, son muy valiosas en este tipo de sesiones.

• Preparar las plantillas para el break-storm. En el que se hace una selec-ción de imágenes para estimular la deconstrucción del tema, ayudando a descomponer los diferentes signi-ficados e inflexiones de las palabras y porqué y cómo se encadenan. Las imágenes deben representar visual-mente múltiples y distintos aspectos/acepciones del concepto que se analizará (fig. 2.2). Existen hoy muchí-simas fuentes de imágenes en Inter-net algunas mas usadas son: images.google.com, http://everystockphoto.com/index.php, flickr.com, freefoto.com, sxc.hu, Fotolibre.org, recursos.cnice.mec.es/bancoimagenes4/ entre muchas otras…

Es importante recordar que este tipo de sesiones implican una dificultad añadida para las personas que trabajan dentro del paradigma de la empresa. Ej. En la división InkJet Printing de Hewlett Packard no era obvio, para el equipo, llegar a inferir la acepción Impressions como descomposición del concepto Print. O, en el sector Moda y Lujo, “Atempora-lidad” tiene unas connotaciones pres-tablecidas que impiden a los equipos directivos y de diseño construir un mapa semántico sin sesgos.Pero para equipos externos a la em-presa será muy fácil y enriquecedor visualizar todas las facetas que delimi-tan nuestro paradigma.

Fig. 3.2 La abstracción en imágenes

Normalmente no estamos educados para explotar formalmente nuestra capacidad de abstraer.Las imágenes (o significantes) son medios muy útiles para identificar nuevos significados, las fuertes y dinámicas interrelaciones entre ellos, aplicadas al caso del paradigma de nuestro negocio.


El breakstorm

Es importante recordar que en esta sesión no se buscan ideas/soluciones, ni de la estrategia, ni del producto/servicio, o atributos… sino entender la esencia y ejes que conforman el para-digma. En las primeras sesiones no es fácil para los asistentes evitar pensar en soluciones, dado que una buena abstracción, de forma natural es un disparador (Trigger) que da mayor fuer-za y calidad a las ideas y a su estructu-ración en conceptos. Pero este pro-ceso se hará más adelante, después de tener las conclusiones de la sesión Breakstorm, de la sesión Knowledge Stock (herramienta de la perspectiva Evolución) y del análisis de interacción de tendencias (Trend Crossing), llagado a este estadio se obtendrá una visión 360º para la construcción coherente de escenarios de futuro.

Volvamos a la herramienta break-storm, que está conformada por una plantilla/póster de un mapa conceptual (mindmap) aplicado a las preguntas que contextualizan el tema, esbozan desde lo abstracto los elementos de un escenario: «quién», «qué», «dónde», «cuándo», «cómo» y «por qué» (fig. 2.4). El objetivo es encontrar todas las inflexiones asociadas a nuestro tema, tanto porque están directamente in-cluidas en su significado, como porque

el tema las relaciona (es decir, porque hay ciertos individuos o colectivos a quienes el tema implica). El moderador recoge en cada Post-It, las acepciones escritas por los asistentes y las ubica en las casillas de la plantilla según la pregunta a la que respondan (véase ta-bla 2.4). Las seis preguntas que apare-cen en la tabla 1 son flexibles, son una herramienta, no un fin, y el contenido de sus respuestas variará en función del tema cuyo significado queremos descomponer.

El breakstorm difiere de una sesión de brainstorming, debido a que en éste no se buscan ideas de soluciones, sino entender la esencia y ejes que conforman un paradigma.

El objetivo es encontrar todos los con-ceptos asociados a nuestro tema tanto porque están directamente incluidos en su significado, como porque el tema los connota.

Fig. 3.3 Las seis preguntas clave y ejemplos del ámbito de cada pregunta

En los 6Wh el moderador debe explorar y obtener inputs de los asistentes preguntando libremente por los ámbitos mas útiles de cada pregunta, con la práctica se genera un enriquecedor intercambio de impre-siones acerca de las diferentes caras del paradigma.

Individuos

Gremios

Entidades

Grupos sociales

Segmentos

Nichos

Proveedores

Retailers

Empresas

Usuarios finales

Etc.

Por qué: Razones y/o propósito del uso/consumo/producción/difusión...

Formas verbales en gerundio o participio: pulsando, pulsado…

Instrumentos de uso para el propósito

Disposición o distribución para el uso. Acompaña a...

En familia/pareja…

Con hijos/amigos/colegas...

A través de la web, teléfono,

Etc.

Necesidades prácticas: físicas, indicativas. Licuar, cortar, asir…

Necesidades simbólicas. Connotaciones. Emociones. Alegría, identidad, estatus...

Expectativas

Pulsiones o motivaciones: placer, obligación, conveniencia

Rentabilidad y/o beneficios percibido: económica, imagen, captación, fidelización

Etc.

Cómo: Medios o formas de uso/consumo/produc-ción/difusión...

Cronológico: hora, mañana, mediodía, tarde, noche…

Estación del año (festividades, celebraciones)

Biológico: niñez, adolescencia, madurez…

Tiempos gramaticales

Tiempo atmosférico: lluvia, sequía…

Tiempo histórico: era, generación,

Después/antes de...

Durante...

Etc.

Cuándo: Tiempo o momento de uso/consumo/produc-ción/difusión...

Quién: Actores, usuarios/consumidores presentes, pasados y futuros (potenciales)

Qué: Esencia y atributos del tema

Adjetivos y verbos en infinitivo:

Descanso, descansar…

Definición

Denotaciones

Connotaciones

Inflexiones fonéticas y fonológicas

Inflexiones sintácticas y morfológicas

Inflexiones semánticas: sinónimos, antónimos, oximoron…

Percepciones: tacto, oído, gusto, olfato, vista, vestibular, cinestésico, dolor…

Etc.

Área geográfica: continente, país, ciudad, barrio…

Hogar y espacios del hábitat

Trabajo y espacios laborales

Aire libre, «on the go»

Medios de transporte

Rural o urbana

Establecimientos

Íntimo o público

En internet (webs, chats, foros…)

Etc.

Dónde: Espacio físico o mental, entorno de uso/consumo/producción/difusión...


Dos personas ejercen de monito-res: un moderador de la sesión y un analizador de los resultados que van surgiendo y que además, secunda al moderador en la orientación de la sesión; estas dos personas han par-ticipado previamente en la reunión de preparación. La reunión se realiza con el póster en el que figuran el tema o temas centrales y las imágenes selec-cionadas que lo engloban (figs. 2.2 y 2.3). Se comienza por comentar las imágenes, que sirven como iniciadoras (Ice breaker) de la sesión y que deben suscitar las primeras inferencias de “Qué” es lo que están viendo, escri-biéndolo en los Post-its y trasladán-dolos a la plantilla (a la casilla ¿Qué?). La utilización de éstos permite quitar y poner las notas al agruparlas en la plantilla y variar ágilmente su ubicación en función del curso que toman las di-ferentes agrupaciones en el transcurso del Breakstorm. (fig. 2.4).

El moderador va trasladando y agru-pando de forma ordenada en la plantilla todas las ulteriores asociaciones que vayan apareciendo al hilo de la reflexión común. El resultado final son las agru-paciones de conceptos que represen-tan las diferentes facetas y ejes que están formando la frontera y sugieren ámbitos de exploración en el Knowled-

ge Stock, la Interacción de Tendencias y en general en toda la exploración.

El moderador durante la sesión simultáneamente selecciona y agrupa los conceptos con mayor fuerza (In-sights: palabras que nos “conciencian” y abren la mente) y va saltando por cada uno de los 6Whs, preguntando como éste Insight adquiere contexto en cada una de ellas. En este proce-so van surgiendo nuevos Insights y cuando el moderador con el monitor consideren que están suficientemente desarrollados o explorados, retomará o introducirá otras palabras continuando con la sesión. El moderador facilitará el profundizar lo suficiente en cada Insight y explorar nuevos Insights, buscando el mayor equilibrio amplitud-profundidad.

El resultado final son las agrupaciones de conceptos que representan las diferentes facetas y ejes que están formando la frontera y sugieren ám-bitos de exploración en el Knowledge Stock, la Interacción de Tendencias y en el general a toda la exploración.

La plantilla es un mapa conceptual que pauta y estructura la reflexión a través de descomposiciones en el lenguaje.


Fig. 3.4 La herramienta Breakstorm. Plantilla y dinámica de trabajo

La plantilla para el breakstorm es un mindmap o mapa conceptual con las preguntas clave «quién», «qué», «dónde», «cuándo», «cómo» y «por qué».

¿Por qué?

¿Cómo?

¿Qué?

¿Dónde?

TEMA

¿Quién?

¿Cuándo?

Esenciay atributosdel tema

Actores,usuarios/

consumidores presentes,pasados y futuros

(potenciales)

Tiempo o momentode uso/consumo/

producción/difusión...

Medioso formas de uso

consumo/producción/difusión...

Razones y/opropósito del uso/

consumo/producción/difusión...

Espacio físicoo mental, entorno de uso/consumo

producción/difusión...


Procesamiento

Las mismas dos o tres personas que prepararon la sesión de Breakstor-ming, son las encargadas de procesar los resultados. En esta etapa continúa el proceso de abstracción, en el que este grupo debate, analiza, reagrupa y construye los clusters finales analizando e identificando las profundas relacio-nes entre ellos. Una forma práctica de construir clusters es utilizando una hoja de cálculo (Excel. Por los filtros, movili-dad y asignación de colores por celda) o reagrupando los Post-it. La parte más importante del breakstorm son las conclusiones del procesamiento, en el que se busca cuál es el sentido pro-fundo (significado/valor) que encierra este sistema de palabras. Una forma de expresar o representar el entendimien-to en abstracto son las “ecuaciones” (Ej. ¿Qué es valor? Valor=Prestación/Coste); éstas formas de representación y análisis pueden no tener una implica-ción matemática real, pero son medios potentes para estructurar modelos más realistas que los que nos ofrecen grandes cantidades de datos sensibles o medibles.

Estas relaciones profundas nos ayu-darán a entender el valor que subyace en las relaciones oferta-demanda de la empresa y sector; nos guiarán en la Perspectiva evolución a identificar las transformaciones de estos valores en el

transcurso de la historia de la empresa y el sector y en la Perspectiva Tenden-cias a explorar cuál es el estado de la técnica (state of the art) de ese valor en los ámbitos: economía tecnología, y sociedad.

Ej. En la abstracción de “que es fácil” en La Caixa: Banca Fácil, el equipo reflexionó sobre conceptos relevantes como la “relatividad de lo fácil” (lo que es fácil para alguien, no lo es para otro, en función de sus capacidades); otro “insight” fue: “el esfuerzo no se destru-ye, se transforma” cuando queremos algo “fácil” hay un gran trabajo detrás que no percibimos. Estos “insights” guiaron al equipo en la búsqueda de tendencias de modelos económicos, de tecnología y de sociedad “de lo fácil”. Los cruces de estas tendencias en cada ámbito encierran oportunidades a verificar y valorar.

Los grupos de conceptos resultantes nos guiarán en el resto de las fases del proceso de innovación aplicada.

…éstas nos ayudan a entender el valor que subyace en las relaciones oferta-demanda de la empresa y sector.

... el grupo debate, analiza, reagrupa y construye los clusters finales anali-zando e identificando las profundas relaciones entre ellas ...

Fig. 3.5 Formas de agrupar los clusters

Los clusters o agrupaciones halladas como resultado del breakstorm prescribirán y realimentarán las res-tantes fases del proceso de Innovación Aplicada: la evolución de la empresa y el análisis de tendencias.

Seguridad

Continuidad

Relevancia

Interacción


Caso Eurest (matriz y asociación de conceptos)

Es una compañía internacional del Compass Group, líder en la gestión integral del servi-cio de restauración en España, que ofrece una gran variedad de servicios, posibilidades y soluciones eficaces y cuenta con una experiencia de más de 40 años.

La filial de Barcelona (Rubí), encargó el proyecto de exploración de nuevos territorios de oportunidad, en el ámbito de nuevos colectivos o targets, aprovechando todos los acti-vos tangibles e intangibles de la empresa en su larga experiencia en el sector. Antes de iniciar la fase de abstracción, con ellos se concluyó que uno de los valores fundamenta-les de la empresa y que percibían sus clientes, era la conveniencia. Tras analizar desde el lenguaje sus procesos internos, se llega a la conclusión de que la flexibilidad es un factor crítico que limita las posibilidades de lograr los objetivos de incursionar en nuevas colectividades y crecer en la satisfacción de los actuales y nuevos usuarios.

El objetivo es identificar las diferentes facetas que conforman la frontera o paradigma de conveniencia. Después de identificar estas facetas, se lograron detectar tendencias pertinentes de sociedad, tecnología y economía, que potencian la detección de colec-tividades que aprecian este valor, ya que es una cualidad esencial de los servicios de catering.

Una vez escogido el tema “conveniencia”, se procedió a realizar una selección de imágenes para estimular a los participantes en la dinámica. Se escogieron fotografías que ayudan englobar el concepto “conveniencia” y a partir de ahí, se deconstruyeron e identificaron las diferentes facetas que lo forman y delimitan.Tras recoger un gran número de ideas y términos, se realizó una tarea de análisis y agrupación de conceptos afines que llevó a la síntesis de siete ejes semánticos en torno a la conveniencia.

Sencillez: Un producto o servicio conveniente debe ser sencillo de utilizar, con un nú-mero mínimo de decisiones y operaciones

Practicidad: La conveniencia depende de la capacidad de resolver situaciones o pro-blemas importantes de una manera eficiente. Una solución a un problema irrelevante o intrascendente tiene un menor grado de conveniencia.

Proximidad o portabilidad: Una solución conveniente resuelve una necesidad allá donde tiene lugar, por lo que debe ser portátil o poder llegar hasta donde se encuentra la persona.

Oportunidad: Los problemas y las necesidades pueden ocurrir de manera imprevista. Para que una solución sea conveniente debe adaptarse a las circunstancias de forma oportuna.

Beneficio o aporte: Implica una ganancia o aumento de valor de algún tipo para la persona que participa en la solución o servicio

Encaje específico: La conveniencia debe adecuarse de forma específica a las ne-cesidades de cada persona. El grado de conveniencia de una solución depende de la valoración específica de la persona que la recibe.

Juicio de valor: Una solución de conveniencia puede ser interesada, con la intención premeditada de conseguir un fin y que puede estar sujeta a la opinión o valoración de terceros.

A través de los ejes identificados, Eurest pudo enfocar un nuevo mercado, el servicio de comida a casa para personas mayores, con un entendimiento pleno de los focos de valor de estos servicios.

Por quéPuedo resolver mis problemasMe siento abandonadoNo sé qué hacer y al final no hago nadaResuelvo problemas fundamentalesYo solo no puedo, no llego a hacerlo todoMe lo puedo permitir, lo puedo pagarPor mi comodidad, es más fácil¡Yo lo valgo! Me lo he ganadoValoro la aportación

QuiénYoAlguien me ofrece ayudaAlgo me ofrece ayudaMi cartera de proveedoresPara personas ‘necesitadas’Máquinas automáticasQuién no tiene tiempo Quién no tienes ganas de esforzarseLos viajerosAsesor externo

QuéTener lo que se quiere cuando se necesitaSalir de un aprietoTapar un agujeroUna sorpresa agradableAlgo pequeño con mucha potenciaComplementario, la huella de mi pieEsforzarte menos, tardar menos, …Que se ajuste a ti y a tus circunstanciasEstar disponible y a manoFacilidadComodidadAlgo bueno para míAportar soluciones y mejoras

CómoSin preocuparmeCon una herramientaCon un solo clickSin pensar, de manera intuitivaPreparados, listos, yaSiempre funcionaDe usar y tirarViene a míMe hace quedar bien delante de la gente que me conocePagando lo que haga falta si de verdad es un problema gordoAl alcance de mi mano… o de una llamadaSin pensar, que te lo hagan otrosTransportable… fácil de llevar – transportarAdaptado a mí, físicamente

CuandoCuando menos lo esperasEn situaciones puntualesA contrapelo, como un traspiésSiempre conmigoAl alcance de mi mano… o de una llamadaSin pensar, que te lo hagan otrosTransportable… fácil de llevar – transportar

DondeFuera de mi casaEn el trabajoPor InternetUna solución en mi bolsillo o en la palma de mi manoEn mi proximidad, en mi barrioEn movilidad o cuando voy ‘de paso’En mi ocio y tiempo libre

SENCILLEZFacilidadComplementario, la huella de mi pieComodidadCon un solo clickSin pensar, de manera intuitivaPor mi comodidad, es más fácil

PRACTICIDADEstar disponible y a manoEsforzarte menos, tardar menos, …Quién no tienes ganas de esforzarseSin pensar, de manera intuitivaSiempre funcionaDe usar y tirarResuelvo problemas fundamentales

NO PLANIFICADOSalir de un aprietoUna sorpresa agradableAlguien me ofrece ayudaQuién no tiene tiempo Cuando menos lo esperasNo sé qué hacer y al final no hago nada

POTENCIADORTener lo que se quiere cuando se necesitaSalir de un aprietoAlgo pequeño con mucha potenciaAportar soluciones y mejorasPuedo resolver mis problemasYo solo no puedo, no llego a hacerlo todoResuelvo problemas fundamentales

PLENITUDTener lo que se quiere cuando se necesitaAlgo bueno para míUna sorpresa agradableMe siento abandonado¡Yo lo valgo! Me lo he ganadoMe hace quedar bien delante de la gente que me conoceViene a míYo

UBICUIDADTener lo que se quiere cuando se necesitaEstar disponible y a manoLos viajerosTransportable… fácil de llevar – transportarSiempre conmigoEn movilidad o cuando voy ‘de paso’

SUBJETIVOYo¡Yo lo valgo! Me lo he ganadoAdaptado a mi, físicamenteEn mi ocio y tiempo libreEn mi proximidad, en mi barrioMe siento abandonado

Fig. 3.6 Ejemplo Eurest, conceptos identificados y clusterización

En el proceso de clusterificación se identifican y agrupan conceptos con un significado común. El caso Eurest produjo siete ejes semánticos distintos

Perspectiva Evolución.Patrones de crecimiento

Una generación que ignora su historia no tiene pasado, ni futuro.R. HEINLEIN

4

70 Perspectiva Evolución. Los patrones de crecimiento

Patrones de crecimiento

Comprender la evolución de la em-presa es entender sus sucesivos loops o saltos de conocimiento/adaptación y el patrón que describen. En otras pala-bras, es saber cuál es el conocimiento que la empresa en sus personas ha ido acumulando a lo largo de su experien-cia y en qué ritmo o secuencia éste conocimiento lo hemos ido adaptando a un entorno cambiante. Mientras la abstracción podríamos decir que es una herramienta de análisis cualitativo (y adimensional) la evolución es una he-rramienta de análisis técnico que define ejes o dimensiones de valoración y puntos de referencia en el tiempo.

Entender la evolución es la clave para saber “el momento” en que se encuentra actualmente la empresa y en función de éste, cuáles son los retos que se plantean para el futuro. Esta perspectiva permite determi-nar en qué nivel debe producirse la innovación (véase fig. 1.1) o, lo que es lo mismo, si lo conveniente en el momento actual es trazar una nueva estrategia empresarial, crear nuevas unidades de negocio, generar nuevos conceptos de producto/servicio o, simplemente, mejorar los atributos de los productos/servicios actuales.

En definitiva, se trata de mirar retrospectivamente para realimentar nuestro conocimiento prospectivamen-

te.

La Innovación Aplicada en esta perspectiva se concentra en analizar y explicar la evolución de la empresa, por una parte, y la del sector al que ésta pertenece, por otra, desde los ámbitos: económico, tecnológico y social. A continuación, se examina la posición (momento) y relaciones de la empresa en la Red de valor de forma sistémica y se enuncian las oportuni-dades y amenazas que representa la posición actual. El tercer paso consiste en identificar los retos de futuro a partir de las tendencias observadas desde la evolución, tanto de la empresa como del sector (tendencias internas), y las inquietudes que éstas plantean sobre el futuro.

En esta herramienta del proceso participan los directores o respon-sables de la toma de decisiones de la empresa (de los departamentos: nuevos negocios, ventas, marketing, divisiones, regiones…) coordinados por un moderador de la sesión Knowledge Stock y un monitor que analiza simul-táneamente los resultados que van surgiendo durante la sesión.

En qué ritmo o secuencia este conoci-miento lo hemos ido adaptando a un entorno cambiante.

Saber “el momento” en que se en-cuentra actualmente la empresa y en función de éste, cuáles son los retos.

La Innovación Aplicada se concentra en explicar la evolución de la empresa, y la de su sector desde las perspecti-vas: económica, tecnológica y social.

Fig. 4.1 Visión retrospectiva para actuar en prospectiva

Descubrir los patrones de evolución de la empresa permite planear el futuro con garantía.






El Knowledge Stock: La Evolución Empresa y su sector

La perspectiva evolución, como las otras tres perspectivas, siempre están presentes durante todo el proyecto como “modos de pensamiento”, pero el momento en que esta perspectiva adquiere su máximo énfasis, es en la sesión de trabajo y herramientas: Knowledge Stock.

El Knowledge Stock es una jornada de trabajo, con los equipos directivos, por su capacidad de decisión para el cambio, conocimientos y visión más transversal de la empresa. Consiste en un sistema de herramientas interconec-tadas entre sí, con las cuales se diag-nostica “el momento” por el cual trans-curre la empresa y el sector, desde una lectura retrospectiva y prospectiva.

En la primera fase de la sesión Knowledge Stock se utiliza la herra-mienta «Evolución de empresa» (fig. 1.1 ver plantilla). Para rellenarla, a los par-ticipantes en la sesión se les pide que de forma libre desde su punto de vista, vayan “etiquetando” los que conside-ran que han sido los hitos o puntos de inflexión que ha habido en la historia de la empresa.

En este caso, un hito es aquello que cada uno considera que ha marcado un antes y un después en la historia de la empresa, y su localización y ordena-miento en la “línea del tiempo” nos per-mitirá trazar y comprender los distintos ciclos por los que la empresa ha atra-vesado, en su esfuerzo por adaptarse a la transformación de su entorno.

Al inicio, los hitos no tienen ningún filtro y los participantes libremente van anotando “cada hito” en “cada Post-it” y se van colocando sobre la plantilla en la columna que corresponda según su coincidencia temporal (INICIO, PASADO, PRESENTE). En este estadio preliminar del análisis, los hitos identificados se co-locan en la franja inferior de las colum-nas, sin otro criterio que el momento en que se produjeron. Por eso es de gran ayuda escribir el hito y el año o década en que se dio. Ej: “1982 la primera tien-da en París”, “90’s Master Franchising en Oriente Medio”, etc…

La cuarta columna de la plantilla es para anotar tendencias de FUTURO de la empresa: son hipótesis de cada uno de los participantes sobre cual será la fuerza o punto de inflexión (o hitos) previsibles en un futuro previsible (3-5 años).

Terminada esta fase de libre descrip-ción de hitos. El moderador y el grupo verán que de forma natural hay “clus-ters” de hitos. En ese punto comienza a continuación el análisis de “las causas” de esos “hitos o loops” de la empresa con los “filtros” desde tres prismas o puntos de vista: ECONOMÍA, TECNO-LOGÍA y SOCIEDAD.

Los participantes identifican los hitos o puntos de inflexión en la historia de la empresa, desde los inicios hasta el presente, y elaboran hipótesis sobre los puntos de inflexión previsibles en el futuro.

Fig. 4.2 Plantillas de Evolución de empresa y sector del Knowledge Stock

Mediante Las plantillas de loop de empresa y loop del sector evolución se analiza la evolución de reto guía la actividad de la empresa: qué hitos ha habido, cómo ha variado, qué nos ha influenciado, desde los inicios hasta el presente y el futuro inmediato.

Inte

ligen

cia

/ Ada

ptac

ión

Conocimiento / Intelecto

Inicios Pasado Presente Futuro

Inte

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Hitos con el filtrode tecnología, sociedad

y economía

Hitos sin filtroRed de valor Cadena de valor


Desde el prisma de la economía/mercado, se visualiza cuál ha sido el modelo de negocio o económico que ha sido “causa” de los distintos hitos en cada fase de la evolución de la empresa. En otras palabras, se trata de preguntarnos porqué vendíamos en cada momento, cómo lo vendíamos, cómo obteníamos nuestro margen de beneficio... Los resultados del análisis se van registrando mediante post-it de color “salmón/naranja” según la colum-na temporal a que correspondan. Ej: “1960 venta directa, puerta a puerta” y “70’s representantes de venta”, “1985 delegaciones regionales”, “1980 centra-les de compra”…

Desde el prisma de la tecnología/ciencia, se analiza el modelo tecno-lógico que ha sido “causa” en cada uno de los hitos de la trayectoria de la empresa. En definitiva, se trata de especificar los “medios tecnológicos” en cada momento, tanto en los ámbitos de procesos internos, productivos, o de componentes, prestaciones y atributos de productos y servicios. De cómo la empresa ha ido desarrollado o asimi-lando las tecnologías a su alcance... Los hitos se plasman en los post-it de color “verde” y se ubican en cada co-lumna según su correspondencia en el tiempo y en referencia a los otros “post it’s” ya colocados formando una trama en el tiempo.

Con el prisma de la sociedad/cultura, se analiza el modelo social y de uso que ha sido “causa” en cada uno de los hitos de la trayectoria de

la empresa. Nos preguntamos aquí quiénes utilizaban nuestros productos o servicios, por qué los utilizaban, cómo la empresa se ha ido adaptando a los diversos targets y/o colectivos presen-tes en cada momento en la sociedad. Los hitos de sociedad se colocan en cada columna según corresponda con post-it de “color rosa”. Ej: “En los 80´s comunicación para cuerpos de segu-ridad”, “Los 90´s, comunicación para altos ejecutivos”, “1995 comunicación entre jóvenes”, “2005 Comunicación y Tracking para niños”.

Terminado el mapa, la clasificación por colores ya de forma natural nos ayuda a ver el sesgo de la visión de la empresa de las causas de su crecimien-to. Al acabar de completar la plantilla, a simple vista se aprecia si la trayec-toria seguida por una empresa hasta el momento, presenta algún sesgo en particular, a saber, si es una empresa de carácter: econocentrista, tecnocen-trista o usuariocentrista. O si ha sufrido etapas históricas con este sesgo.

Por ejemplo, en una empresa con un sesgo tecnocentrista (technology centric), a lo largo de su historia pre-dominan los esfuerzos por asociar el avance y crecimiento al desarrollo tecnológico-científico, mientras su evolución del modelo de negocio o hacia las necesidades de los usuarios puede ser baja. Una empresa de sesgo econocentrista (econocentric), a lo lar-go de su historia predomina el esfuerzo

El análisis dinámico de la red de actores nos permite imaginar, a partir de esta, la red de actores futura vinculada a los hitos que prevemos que afectarán a la empresa.

Los puntos de inflexión localizados se analizan desde tres prismas distintos: economía, tecnología y cultura.


por asociar el avance y crecimiento por el desarrollo económico del negocio, mientras que la evolución de la tecno-logía o del modelo social son un medio. Por otra parte, una empresa de sesgo usuariocentrista (Anthropocentric), predomina el esfuerzo por asociar el avance y crecimiento en la satisfacción o superación de las expectativas y deseos del usuario final, mientras que la evolución tecnológica o del modelo económico son sólo medios. Desde el prisma de la Innovación Aplicada las tres visiones son parciales e incomple-tas generan un aparente crecimiento desde su óptica, pero a largo plazo crean importantes inestabilidades para el entorno y tienden a reducir el ciclo de vida tanto de las empresas como del entorno.

A la vez que se ha plasmado los hitos evolutivos y se ha desarrollado un relato fluido de las causas econó-micas, tecnológicas y sociales; debajo de cada columna en el tiempo (INICIO, PASADO, PRESENTE) hay una red de valor y actores (cadena de valor/radial) con actores fundamentales que han intervenido, intervienen y/o se han extinguido en la historia de nues-tro negocio. Se obtiene así un mapa histórico de actores y sus movimientos. Cada nuevo hito o punto de inflexión suele representar una reestructuración de la red/cadena de valor de la empre-sa. Esta visión histórica y dinámica del ecosistema de actores que se adicio-nan y restan en el tiempo, y en relación con qué etapas evolutivas. A partir de ahí, se debate de forma abierta intro-duciendo post-its (según color) con el impacto y el porqué que estos han intervenido en la cadena de valor de la empresa y cómo han contribuido a su evolución y se toman apuntes sobre la plantilla.

Tanto el análisis de los puntos de inflexión como el análisis simultáneo de la red de valor se hacen desde los ini-cios hacia la actualidad. Una vez iden-tificados los hitos evolutivos el debate fluye de forma natural pero acotada por los post-its haciendo los matices del porqué o causas que provocaron cada hito desde los prismas economía/mer-cado, tecnología/ciencia y sociedad/cultura, y cómo dichas causas confor-man ciclos y tendencias internas de la empresa y la impulsan hacia el futuro. Igualmente, después de concentrarnos en la visión dinámica de la red de valor/cadena de valor, procedemos a tomar notas de las informaciones prelimina-res, para cuando hagamos mas ade-lante el análisis específico en la sesión con la herramienta Red de Valor. (Pág. 25)

Una vez localizados los hitos evoluti-vos, es necesario analizar las causas que los provocaron y cómo dichas causas conforman las tendencias inter-nas de la empresa y la impulsan hacia el futuro.


Loops de sector

Después de analizar retrospectiva y prospectivamente la empresa, se repite el mismo proceso con el sector en macro como objeto de reflexión. La herramienta que utilizamos en esta fase se denomina «Evolución del sector» (fig. 1.2).

En este momento, abrimos la óptica (scope) y, en vez de visualizar fenó-menos dentro de nuestra empresa, observamos a una escala más amplia los fenómenos y “tipologías de empre-sas del sector” con sus interacciones. El objetivo es describir la historia del ecosistema sectorial y las diferentes tipologías de organizaciones forma-das dentro de la actividad y de sus relaciones dinámicas que los hacen ser competidores (directos, análogos o sustitutos) y/o complementarios, (proveedores, canal, prescriptores…) identificando las empresas referente que simbolizan ese hito en la historia del sector.

El procedimiento es similar al del análisis de la evolución de la empresa. Con la diferencia que los hitos son: em-presas/referentes, actores o fenómenos que marcaron un antes y un después en la historia del sector. Los partici-pantes en la sesión inician enunciando de forma libre los hitos/actor, puntos

de inflexión acaecidos en el sector de actividad:

Ej: fragmentación de un mercado (Fabricantes de juguete clásico “Mat-tel”, Fabricantes de videojuegos “Atari, Playstation”, Videojuegos sociales “Wii”…), reordenación y agrupación del canal, polarización de la oferta, con-centración de actores en la oferta de materias primas, todo lo que ha marca-do un antes y un después en el sector. D tales hitos se analizan sus “causas” mediante los Post-it en las columnas orientativas de: INICIO, PASADO, PRE-SENTE. La columna final de FUTURO servirá para introducir las macro-ten-dencias sectoriales y sus previsiones en función de las convergencias o divergencias dentro del sector.

Posteriormente, los hitos “macro” del sector se van analizando y orde-nando, desde el inicio hasta la actua-lidad, en las mismas tres categorías que previamente hemos analizado para la evolución de la empresa: ECO-NOMÍA, TECNOLOGÍA y SOCIEDAD. Se trata de registrar las causas macro del sector, vista desde sus relaciones a lo largo del tiempo. Los hitos se anotan en la plantilla con post-it de colores distintos para cada

Los participantes identifican los hitos o puntos de inflexión en la historia de la empresa, desde los inicios hasta el presente, y elabo-ran hipótesis sobre los puntos de inflexión previsibles en el futuro.

Abrimos la óptica, en lugar visualizar fenómenos dentro de nuestra empresa, observamos a una escala más amplia los fenómenos y “tipologías de empre-sas del sector” con sus interacciones.

Fig. 4.3 Plantillas de Evolución de la empresa y sector del Knowledge Stock

Mediante Las plantillas de evolución (loops) de la empresa y evolución (loops) del sector se introducen los hitos relevantes, se analiza el “momentum” o circunstancias empresa y sector. Se discuten los patrones tecnológicos, económicos y sociales bajo las tendencias pasadas y de futuro. Al final sobre este marco inferir las hipótesis y directrices con mayor valor para éste contexto.


Inte

ligen

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Evolución de la empresa

Actor Actor

Actor

Actor

Actor

Actor

ActorActor

Actor

Actor?

Sociedady cultura

Economíay mercado


Sociedady cultura

Economíay mercado


Sociedady cultura

Economíay mercado


Causaseconómicas1

Causastecnológicas1

Causassociales1

Causaseconómicas2


Causassociales2

Causaseconómicas3


Causassociales3

Causaseconómicas4


Causassociales4

Causaseconómicas5


Causassociales5

Causaseconómicasfuturo

Causastecnológicasfuturo

Causassocialesfuturo

Hito 1 Hito 2 Hito 3 Hito 4 Hito 5 Hito 6


categoría. Obtenemos así una visión panorámica de las distintas fuerzas del sector y cómo todos ellos han ido evolucionando enfrentándose, comple-mentándose, hibridando o divergiendo hasta el presente.

Apreciaremos también que se for-man los diferentes posicionamientos dentro del sector y su evolución, según el sesgo u óptica de la empresa: tecno-centrista, econocentrista y/o usuario-centrista. Nos preguntamos entonces dónde estamos nosotros en función de los demás actores del sector. Para responder a la pregunta, comparamos las diversas estrategias y posiciones de las empresas del sector. (Ej: Dell-Apple; Google-Microsoft; Intel-Cisco; Amazon-Ebay…)

Simultáneamente, al pie de cada columna en la red de valor es decir el análisis del ecosistema sectorial, pero en este caso, enunciaremos “tipolo-gías de empresas o actividades” y de que forma estas han ido surgiendo o extinguiendo en el sector y las rela-ciones entre ellas en cada estadio de evolución. (Ej. Fabricantes de bobinas, Fabricantes de electrodomésticos, Fabricantes de semiconductores, Fabricantes de hardware, Plataformas on-line, Desarrolladores de software…) Las tipologías de actores que pueden cooperar o competir entre sí, y sus relaciones cambiantes en función de cada etapa. Es justamente un mapa de dichos cambios lo que ahora empeza-mos a obtener.

Al final, el conjunto del análisis reali-zado mediante la plantilla, nos permite proyectar hacia dónde se desplazan las diferentes fuerzas dentro del sector y cómo lo redefinen a futuro y cuáles son los principales tipos de relaciones/interacciones y éstas cómo regeneran, reproducen y redefinen el tejido secto-rial: por hibridación, por escisión, por convergencia, o por divergencia y las probabilidades que ocurran según su tendencia y patrón de evolución.

Apreciaremos también que se for-man los diferentes posicionamientos dentro del sector y su evolución, según su sesgo.

Se analizan los principales tipos de relaciones/interacciones y de cómo éstas regeneran, reprodu-cen y redefinen el tejido sectorial: hibridación/escisión, convergencia/ divergencia y las probabilidades que ocurran según su tendencia y patrón de evolución.


Red de valor y actores

Es la siguiente herramienta del siste-ma Knowledge Stock y se centra en analizar la Red de valor y los actores que participan en ella. Eso nos permi-tirá identificar a todos los organismos que en ella están y las dinámicas o modelos de negocio que en la cadena de valor se forman, así como cuál es el tipo de intercambio de valores que dentro de ella se producen. (Ej: Eco-nómico, Imagen, Prescripción, Ensam-ble…)

Se comienza por hacer con los asistentes una lista libre de los actores externos, un actor por post-it, y estos se descargarán en la columna de la izquierda (véase fig. 1.3). Para este pro-pósito, consideraremos actores a todo organismo u organización que, a través de su relación con nuestra empresa, inciden en el modelo de negocio o los beneficios ofertados y demandados: proveedores, distribuidores, fuentes de financiación externas, clientes, servi-cios subcontratados, usuarios, uni-versidades, centros de investigación, competidores, etc. Anotando progresi-vamente tanto los actores actuales de presente como los actores previsibles en el futuro. Incorporaremos finalmente los post-its de actores relevantes de las plantillas anteriores: “evolución de empresa” y “evolución de sectorial”

A continuación, se seleccionan sólo los actores relevantes y se colocan en el gráfico radial de la red de valor, en el orden aproximado en que intervie-nen, comenzando por el usuario final y procediendo hacia atrás o vicever-sa: retail, distribuidores, proveedores, etc. El centro de la circunferencia está reservado a la propia empresa, y en la columna de la derecha quedan los actores potenciales que aún no forman parte de nuestra cadena/red de valor. Este gráfico radial muestra la estruc-tura sistémica y relativa de todas las interdependencias dentro de la Red de Valor, a diferencia de la concepción lineal y estática de la cadena de valor.

En los recuadros correspondientes a cada actor, se especifican las for-talezas y debilidades “relativas”, esto quiere decir que están en función de con quién nos comparamos. En otras palabras, para cada actor nos pregun-tamos qué poder tiene éste frente a no-sotros y cuál es nuestro poder ante él, o en qué depende él de nosotros y cuál es nuestra dependencia de él. Después se analizan también las relaciones de los otros actores entre sí en los mismos términos. Obtenemos así un mapa de las relaciones e interdependencias de los actores.

El estudio de la cadena de valor y los actores que participan permite identificar el modelo de negocio que dicha cadena de valor contie-ne.

Se analizan las relaciones de la empresa con los actores y de los actores entre sí para encontrar la forma de incidir sobre ellas y generar un círculo virtuoso de actores en la cadena de valor.

Fig. 4.4 Plantillas de Red de Valor

Actores CompetidoresFortalezas

Debilidades

Usuariofinal

Actor1

Actor2

Actor3

Actor4

Actor5

Actor6

Empresa


Después de analizar uno a uno los actores de la red, anotaremos en los recuadros correspondientes a nuestra empresa cuáles consideramos que son nuestras propias fortalezas y debilida-des, o sea, en qué nos sentimos fuertes y débiles desde nuestro punto de vista.

Se reflexiona después sobre las relaciones e interacciones existentes, es decir el modelo de negocio actual, con el objetivo de entenderlo y poder refor-mular la estrategia de apalancamiento (defensiva, ofensiva y sus formas de hacerlo: triangulación, barrera, círculo virtuoso…). Es en función del momen-to de las fortalezas y debilidades, que algunos actores pueden llegar a inten-sificar su cooperación, competencia y/o a crear apalancamientos entre sí o con nuestra empresa, posibilidades que pueden representar oportunidades o amenazas para nosotros.

Hay que tener presente aquí que la definición de actor es tan rica, como amplia (organización, organismo o fenómeno) y que inciden también en la Red de valor y, por ello, deben ser considerados. Ej: los combustibles, el cambio de divisas, el cambio climático, un personaje o referente de opinión con poder de prescripción, etc... por citar solo algunos. En algunos modelos producen un impacto decisivo en la red de valor en su conjunto o en un actor en particular. Así pues, también es preciso determinar ese tipo de factores e incluirlos en el análisis de fortalezas y debilidades.

Finalmente, ha llegado el momento de compararnos con las empresas de nuestra categoría, (a nivel de unidades de negocio, productos o atributos… se-gún el nivel de innovación del proyecto) para identificar las similitudes, diferen-

cias y posicionamientos entre nuestras fortalezas y las suyas, nuestras debili-dades y las suyas. Utilizamos para ello la segunda columna de la derecha, dedicada a los competidores. Es re-comendable seleccionar las empresas con las que nos vamos a comparar. (Ej. desde un Top mundial de la categoría, hasta escoger una marca representa-tiva de cada nivel siguiente, hasta una marca representativa de la gama baja)

Tenemos ahora un diagnóstico es-tructurado de nuestra posición presente en el sector en virtud de nuestra Red de valor y frente a nuestros competidores. Ha llegado el momento de ocuparnos de las inquietudes que dicha posición plantea a la empresa y los retos a los que deberá hacer frente para superar-las.

El resultado del análisis de la cadena de valor es un diagnóstico estructura-do de nuestra posición presente en el sector en virtud de nuestra cadena de valor y en comparación con nuestros competidores.

Fig. 4.5 Dinámicas en la Red de Valor


Inte

ligen

cia

/ Ada

ptac

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Actor Actor

Actor

Actor

Actor

Actor

ActorActor

Actor

Actor?

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Causaseconómicas

Causastecnolígicas

Causassociales

Causaseconómicas2

Causastecnolígicas2

Causassociales2

Causaseconómicas3


Causassociales3

Causaseconómicas4


Causassociales4

Causaseconómicas5


Causassociales5


Causastecnolígicasfuturo




Debilidades

Usuariofinal

Actor1

Actor2

Actor3

Actor4

Actor5

Actor6

Empresa

Actor

Actor

Actor

Actor

Actor

Actor

Actor

Actor

Actor

Actor


Inte

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cia

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ptac

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Actor Actor

Actor

Actor

Actor

Actor

ActorActor

Actor

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Causaseconómicas1


Causassociales1

Causaseconómicas2


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Causaseconómicas3


Causassociales3

Causaseconómicas4


Causassociales4

Causaseconómicas5


Causassociales5






Tendencias, inquietudes y retosde la empresa El objetivo es obtener un mapa de las directrices a las que tiende el sector y conocer las “causas” por las que existen estas fuerzas que modelan su marcha. Sólo conociendo las causas, podemos definir los retos que se nos plantean y será posible planear estrategias de futuro para hacerles frente.

La herramienta para esta última fase de la perspectiva Evolución consiste en una plantilla con tres cuadros divididos a su vez en tres columnas: TENDENCIAS, INQUIETUDES y RETOS. Cada cuadro corresponde a una de nuestras tres lentes de análisis: economía, tecnología y sociedad. Las columnas de «Tendencias» de cada uno de los cuadros se rellenan con los post-it procedentes de la colum-na FUTURO de las plantillas «Evolución de empresa» y «Evolución del sector» (véase figs. 1.2-1.3). Se añaden, además, las nuevas tendencias que puedan haber constatado los participantes, por ejem-plo, en el estudio de la “Red de valor”. Tendencias de empresa y de sector se entremezclan aquí para cada una de las tres categorías.

Completadas las casillas de tenden-cias de las tres esferas, el moderador con el equipo directivo las agrupa por simili-tud y pregunta al equipo, cuáles de esas tendencias de futuro plantean inquietudes

de relevancia. Es decir, si una tenden-cia termina consolidándose, la empresa podría entrar en un momento crítico y esa será una INQUETUD: Ej: «Hoy no estamos preparados para ello», «Estamos yendo en la dirección contraria», «No nos hemos preguntado por esta tendencia y la desconocemos», «Nos inquieta, hemos oído hablar de ella, pero no vemos en que nos afecta». Son a estas justamente a las que denominamos «INQUIETUDES». Para cada una de las tendencias con-signadas, pues, se analizan y se anotan en la segunda columna las inquietudes o preocupaciones que estas plantean a los directivos de la empresa. Fuerzas o tendencias puede haber muchas, pero inquietudes sólo se recogen las más re-levantes. Entre el moderador y el equipo directivo, se realiza, pues, una criba.

La tercera columna de cada cuadro está destinada a especificar los RETOS que cada una de esas INQUIETUDES plantean: El moderador pregunta- ¿Qué hay que hacer para despejar esa inquie-tud? Desde la perspectiva económica, en este caso, el reto es inicialmente planear y desplegar el desarrollo de un modelo económico y comercial viable para el contexto actual empresa/entorno. Desde la perspectiva tecnológica, el reto puede ser identificar los avances “cla-ve” que la tecnología y la ciencia tienen «HOY» a disposición y desarrollar un plan para incorporarlos. Desde la perspectiva social, el reto puede ser identificar las nuevas motivaciones de

El objetivo es obtener un mapa de las directrices a las que tiende el sector y conocer las “causas” por las que existen estas fuerzas que modelan su evolución.

Fig. 4.6 Plantilla para analizar la cadena de valor y la red de actores que participan en ella

Tendencias Inquietudes Retos



Economíay mercado


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personas o grupos sociales, consolida-dos o emergentes, que son significati-vos para nuestro negocio. Y definir un plan o paraguas que los aborda.

Es importante destacar que, en este punto casi final de la sesión, los retos de tecnología, economía y sociedad tienen fuertes correlaciones o veremos que son distintas formulaciones de un mismo reto, pero en términos de económicos, tecnológicos o de socie-dad. Desde la economía busca la forma de mantener o incrementar el valor y el beneficio; desde la tecnología poner los medios más eficientes para conseguir-lo; y la sociedad en satisfacer y disfru-tar de forma coherente de esos valores y beneficios.

Finalizada la reunión, moderador y monitor se reúnen para sintetizar las conclusiones de la sesión y elaborar el resumen final: Informe Knowledge Stock. Los retos constatados repre-sentan las primeras directrices para desarrollar escenarios de futuro. En el análisis de las conclusiones, el pri-mer paso es decidir si las tendencias detectadas representan amenazas y/o oportunidades para la empresa. Si así se indica,

será necesario desarrollar un plan de acción para hacerles frente.

En los pre-escenarios presentados se plantean las circunstancias que implican estas propuestas de valor y se esbozan de forma preliminar y a alto ni-

vel en cada uno de ellos los diferentes: actores, necesidades, contextos de uso y soluciones que abordan.

Solo conociendo las “causas”, pode-mos definir los retos que se nos plan-tean y será posible planear estrategias de futuro para hacerles frente.

Las tendencias plantean inquietudes a la empresa que, a su vez, se tradu-cen en retos.

Fig. 4.7 Plantilla


Inte

ligen

cia

/ Ada

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Actor Actor

Actor

Actor

Actor

Actor

ActorActor

Actor

Actor?

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Causaseconómicas


Causassociales

Causaseconómicas2


Causassociales2

Causaseconómicas3


Causassociales3

Causaseconómicas4


Causassociales4

Causaseconómicas5


Causassociales5






Inte

ligen

cia

/ Ada

ptac

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Actor Actor

Actor

Actor

Actor

Actor

ActorActor

Actor

Actor?

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Causaseconómicas


Causassociales1

Causaseconómicas2


Causassociales2

Causaseconómicas3


Causassociales3

Causaseconómicas4


Causassociales4

Causaseconómicas5


Causassociales5








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Tendenciaeconómicade empresaa futuro

Tendenciaeconómicade sectora futuro

Tendenciasocialde empresaa futuro

Tendenciasocialde sectora futuro

Tendenciatecnológicade empresaa futuro

Tendenciatecnológicade sectora futuro

Perspectiva Tendencias.

Más allá de nuestroentorno directo

Nunca te dejes llevar por las modas.WARREN BUFFET

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89 Perspectiva Tendencias. Los movimientos del entorno

Como explicamos en la primera parte, las oportunidades son cruces de fenómenos o momentos en nuestras vidas, y no una consecuencia lineal de una sola tendencia o factor. Es por esto que vivimos en un constante cruce de fenómenos y verlos con antelación nos hace asequible un pleno de oportunida-des. En una inmensidad de cruces de fenómenos en constante movimiento, identificar sólo los que interesan a nues-tra empresa, es una tarea que se logra únicamente con unas claras directrices de detección desde las conclusiones del Breakstorm (Perspectiva Abstracción) y las conclusiones del Knowledge Stock (Perspectiva Evolución).

En la Perspectiva Tendencias aban-donamos la realidad inmediata de la empresa y su sector para alejarnos, haciendo un “zoom out”, y ver el siste-ma completo en un marco más global, observando los fenómenos empresaria-les desde lo macro: Tendencias de los mercados y la economía y los modelos de negocio, tendencias de la tecnología en sus diferentes campos y las tenden-cias de los modelos de comportamien-to social. Se trata ahora de examinar las posibilidades de identificar relacio-nes entre ámbitos o sectores aparente-mente inconexos, identificando: pa-trones, actores, modelos, soluciones,

etc. diferentes a los que hay en nuestra empresa o sector. Ya sea para apren-der de ellos por analogía o para cons-truir vínculos directos en la solución del escenario que queremos proyectar.

Al igual que las perspectivas anteriores la Perspectiva Tendencias es un “modo de pensamiento” que está encendido durante todo el proyecto, y en la sesión Interacción de Tendencias (Trend Cros-sing) es en el que esta perspectiva hace su mayor énfasis. En este ejercicio, se buscan fenómenos relevantes fuera del entorno conocido, bajo las directrices de: Los retos que el momento evolutivo nos determina en el Knowledge Stock; en función de los valores abstractos que define el Breakstorm. Estos nos ayudan a “identificar o descartar” en la inmensidad de fenómenos y tendencias posibles. En otras palabras, el objetivo fundamental del estudio de macro-tendencias es catalizar soluciones a nuestros retos.

En línea con los análisis precedentes, la perspectiva estudia las macrotenden-cias desde los tres prismas o esferas que nos afectan directamente:

• La esfera de la economía / mer-cado hace referencia a las fuerzas o fenómenos propios de la economía y los modelos de negocio e inter-cambio de valores y beneficios. La exploración de tendencias económi-cas y de mercado se centra en hallar los próximos modelos o formas de responder a la demanda (es, por lo tanto, market-pull oriented). Verticali-zación, horizontalización o expansión

Más allá de nuestro entorno directo

En una inmensidad de cruces de fenómenos en constante movimiento, identificar solo los que nos interesan a nuestra empresa, es una tarea que se logra solo con unas claras directrices

Fig. 5.1 La perspectiva tendencias: Abstracción y Evolución

Una visión más amplia, más allá del entorno de la empresa y el sector, requiere de unas claras líneas de exploración, para no perder la orientación en una inmensa cantidad de datos y posibilidades. Estas líneas o directrices las determinan las perspectivas Abstracción y Evolución.






geográfica son todas ellas maneras de crecimiento del negocio. En este apartado también se analizan las tendencias del canal en su comu-nicación/difusión, comercialización y nuevas vías de distribución, etc. Así, la evolución de modelos como el franchising, el licencing, el joint-venture, el retailing, los formatos de venta (online, offline), etc. pertenecen todos ellos al ámbito de las tenden-cias de economía/mercado.

• La esfera de la tecnología / cien-cia hace referencia a los fenómenos tecnológicos y científicos y su nivel de difusión o aceptación. La explo-ración tecnológica y científica está orientada a lograr lo que en inglés se conoce como un technology-push, es decir, la consecución de una cuota de mercado gracias a la imple-mentación y/o comercialización de una novedad tecnológica de proceso o producto/servicio protegida por los sistemas de propiedad intelectual.

• La esfera de la sociedad / cul-tura hace referencia a las fuerzas o fenómenos de los comportamientos socioculturales y a nuevas necesida-des observables de las personas. Así pues, la exploración de este tipo de tendencias tiene como objetivo iden-tificar los valores sociales emergen-tes o en declive de los actores, fruto de la evolución social y cultural.

Para detectar una oportunidad de negocio es necesario identificar “el momento de convergencia” de tenden-cias complementarias y convergentes en los tres ámbitos. Como comentába-mos antes, por sí sola, ninguna de las tendencias en un sólo ámbito representa viabilidad. Una oportunidad aumenta su probabilidad de éxito, cuanto mayor

sea “el espacio de convergencia” de los momentos: modelo tecnológico, del modelo social y del modelo económico.

Como veremos, el proceder para el análisis de tendencias no es tan sistemático como en las perspectivas Abstracción y Evolución. Las tendencias a buscar están en función de los ejes detectados en Abstracción y Evolución. Esta búsqueda esta estructurada a tra-vés de bases de datos de noticias que por sus “palabras clave”, ayudan a iden-tificar los fenómenos complementarios y/o convergentes de los tres prismas; y el equipo del proyecto debe extraer los fenómenos relevantes, interpretar su tendencia y las implicaciones para configurar los primeros escenarios de oportunidad. Las herramientas de biblio-teconomía como: Knowledge Centers, Vigilancia, Inteligencia competitiva, etc… pueden ser de ayuda para este objetivo.

Abandonamos la realidad in-mediata de la empresa y su sector para alejarnos, haciendo un “zoom out” y ver el siste-ma completo en un marco más global.


Sociedady cultura

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Fig. 5.2 Las tres esferas del conocimiento aplicado

Las oportunidades de negocio surgen cuando se identifica el momento de convergencia entre fenómenos en los tres ámbitos, pertinentes a la evolución de la empresa (conclusiones del Knowledge Stock): Para el modelo económico, su modelo tecnológico y su modelo social o de valores de uso.Un proyecto de innovación es un proyecto de inversión, como tal la aproximación y análisis de tendencias tiene unos fundamentos básicos que hacen decisivo los resultados de ganancias o pérdidas en la inversión.


En diferentes ámbitos profesionales la definición de tendencia cambia, se entiende e interpreta de forma diferen-te. En Innovación Aplicada tendencia es la dirección que se percibe en un fenómeno. Así podemos describir sólo tres tendencias: Alza (crecimiento), Baja (decrecimiento) o Estable (sin tenden-cia). Aun así, en ocasiones, puede ser difícil distinguir entre lo que son meros comportamientos aislados (epifenóme-nos), de los fenómenos sujetos a ciclos, patrones y con una clara tendencia en un momento determinado en el merca-do o en un sector y que las constituyen como fuerzas evolutivas de relevancia.

En cualquier caso, cuando habla-mos de tendencia, hacemos referen-cia a una relación apreciable entre un conjunto de hechos durante un periodo de tiempo, independientemente de los fenómenos aislados sin causa aparen-te. No cualquier fuerza observable que presente una tendencia es relevante, sino aquellos fenómenos o comporta-mientos que presentan ciclos y pa-trones pertinentes a nuestro negocio, tanto en lo económico, lo tecnológico o lo social.

Es posible distinguir entre micro-tendencias y macrotendencias. Estas están determinadas por el marco temporal de observación. Las primeras son fenómenos con tendencias con periodos cortos de ,tiempo, por tanto atañen al corto plazo y medio plazo y afectan especialmente a los niveles de innovación de atributos del producto, de rápida evolución. Las segundas son los fenómenos con tendencias en

periodos mas largos en el tiempo y ata-ñen al medio plazo y largo plazo, que afectan más a la estrategia, la visión y misión del negocio y son clave cuando lo que se pretende hacer a través de la innovación es redefinir la estrategia empresarial o de sus unidades de ne-gocio.

Así, en un análisis de innovación, son relevantes tanto las microtenden-cias, como las macrotendencias en función del nivel de innovación en el que queramos actuar (empresa, unida-des de negocio, productos/servicios, atributos). Se acostumbra a asociar la innovación solamente a las tendencias en crecimiento o auge. En casos reales de innovación veremos como son igual-mente relevantes y determinantes en la detección de oportunidades, todas las tendencias: decrecientes (baja), cre-cientes (alza) o una tendencia estable. Dada su complementariedad al confluir generando nuevas oportunidades de negocio, productos y servicios. (Ver Pág. 43. Formas de convergencia)

¿Qué es una tendencia?

Una tendencia es una relación apreciable en un conjunto de hechos durante un periodo de tiempo, inde-pendientemente de las oscilaciones pasajeras.

Tendencia es la dirección que se per-cibe en un fenómeno. Así tendencias podemos describir tres: Alza, Baja o estable

Fig. 5.3 Dinámicas de las tendencias

Sociedady cultura


Economíay mercado

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Tecnologíaciencia

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Tiempo

Cre

cim

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o

MODA

Tendenciacreciente

Ventana de entrada

Ventanade salida

Gráfico lineal de un ciclo de un ámbito

Tendenciadecreciente

Lectura lineal a una sola dimensión

Las oportunidades de negocio surgen cuando se identifica el momento de convergencia entre fenómenos en los tres ámbitos pertinentes a la evolución de la empresa, (conclusiones del Knowledge Stock): para el modelo de económico, su modelo tecnológico y su modelo social o de valores de uso.

Un proyecto de innovación es un proyecto de inversión, como tal la aproximación y análisis de tendencias tiene unos fundamentos básicos que hacen decisivo los resultados de ganancias o pérdidas en la inversión.


Los inputs en esta fase del análisis son muy diversos y proceden de fuen-tes distintas: diarios, revistas (especia-lizadas o no), foros profesionales de Internet, libros, documentales, inter-net, etc,; pueden ser fuentes de infor-mación sobre fenómenos relevantes y relacionados a los drivers de abs-tracción y los retos de la evolución de la empresa. Las diferencias entre los diarios de noticias y un informe de ten-dencias como tal está en el análisis re-trospectivo y la valoración cualitativa o cuantitativa del fenómeno en el que se representa su magnitud y tendencia. También existen empresas dedicadas a la investigación formal de tendencias (véase tabla 5.1). En función de la tras-cendencia o nivel de innovación del proyecto (pirámide invertida), se eligen fuentes formales y/o informales, o la consulta a personas especializadas en el campo en particular que describan la tendencia del fenómeno o categoría a observar. Determinadas estadísti-cas públicas que aparecen en webs y otras publicaciones oficiales también pueden aportar información relevante para inferir las causas, sus tendencias y/o patrones.

Las conclusiones alcanzadas en la fase de Abstracción (cap. 3) proveen los drivers o directrices semánticas para buscar tendencias.

Mientras la perspectiva Evolución determina el nivel de innovación en la pirámide y los factores determinantes clave en los retos de evolución de la empresa.

Como comentábamos, el análisis de la Evolución (cap. 4) ha servido para decidir el nivel de actuación de la innovación que requiere la empre-sa en el momento actual. Según el nivel al que nos planteemos innovar variará la escala de observación de tendencias. Si los retos recogidos en el análisis de la Evolución implican transformar la estrategia de empresa o sus unidades de negocio, la aten-ción se orientará hacia las macroten-dencias. Por el contrario, si los retos planteados requieren un cambio de concepto de servicio o producto, o mejorar sus atributos, será necesario concentrarse en tendencias de corto recorrido o microtendencias.

Conviene recordar aquí lo que afirmábamos anteriormente. Para localizar una oportunidad de negocio es necesario identificar tendencias convergentes desde tres ópticas o categorías esenciales: economía/mercado, tecnología/ciencia y socie-dad/cultura.

¿Cómo se exploran y localizanlas tendencias?

La investigación de tendencias vendrá guiada por los resultados obtenidos en las dos perspectivas previas de Innovación Aplicada: Abstracción y Evolución.

Un informe de tendencias hace un análisis retrospectivo y una valoración cualitativa o cuantitativa del fenóme-no en el que se representa su magni-tud y tendencia.

Tabla 5.4 Recursos de internet para la búsqueda de tendencias

http://www.picsearch.com

http://www.flickr.com

http://www.photoblogs.org

http://www.snapnpost.com

Fotos (observación del contexto de uso)

http://www.tendencias21.net/

www.google.com/trends

http://www.google.com/trends/hottrends

http://www.smartmoney.com/map-of-the-market/

http://www.marketwatch.com/

http://clast.diamondagency.jp/en/?p=122

http://seekingalpha.com/dashboard/the_macro_view?source=headtabs

http://www.inteco.es

Tendencias

Innovaciónwww.businessweek.com/innovate/index.html

http://www.nesta.org.uk/

http://www.ted.com/

http://www.creafutur.com

http://www.madrimasd.org

http://www.wipo.int/pressroom/es/

La banalización del tratamiento, estudio y definición de tendencias hace que su búsqueda sea difícil por la gran cantidad de información a disposición y que sea un tema crítico a la hora del desarrollo de proyectos de innovación. Estas son algunas fuentes recomendables por la fiabilidad, y trazabilidad y análisis de la información que exponen.


Dada la complejidad de la reflexión sobre tendencias, las herramientas de análisis para esta fase se orientan a plantillas en las que se anotan todos los aspectos relevantes de la tendencia identificada a fin de facilitar la correla-ción entre fenómenos y las inferencias que estos plantean, siempre con el objetivo de encontrar puntos de in-tersección entre los distintos ámbitos capaces de generar una oportunidad de negocio.

La investigación de tendencias se realiza normalmente por medio de equi-pos de documentalistas y analistas de tendencias, o empresas externas que asumen la responsabilidad de estas tareas de detección y análisis.

En la parte superior de la plantilla, el responsable recoge la descripción ge-neral del fenómeno observado (inclui-das imágenes si conviene), así como toda la información relativa al estado actual de la tendencia: cifras, estadísti-cas y/o conjuntos de casos que indican la naturaleza de la tendencia: al alza, estable o a la baja. Si la observación de tendencias ha de ayudarnos en la detección y toma de decisiones, es importante constatar y registrar antes la vigencia o caducidad de las tendencias observadas.

En la parte central se consignan empresas y sectores que usan el nuevo modelo de negocio, tecnología o seg-mento social que conforma el fenóme-no, y con qué resultados. Insistimos en que las tendencias tienen diversos componentes (un modelo de negocio suele ir acompañado de una tecnolo-gía y un segmento social que lo hacen realidad) y que deben explorarse desde todos esos puntos de vista.

Se reúne el equipo de dirección que ha participado en las fases previas del estudio y, conjuntamente, se analizan las implicaciones que cada una de las tendencias seleccionadas tiene para nuestra empresa: qué nuevas posibi-lidades abren a nuestro negocio. En definitiva, el objetivo final de esta fase es determinar cómo las tendencias observadas repercuten en nuestro negocio. Las conclusiones de análisis se recogen en la parte inferior de la plantilla.

Algunas herramientas para el análisisde tendencias

La herramienta de exploración de tendencias recoge toda la informa-ción esencial para analizar cómo un determinado fenómeno y su ten-dencia pueden repercutir en nuestro negocio.

El objetivo final de esta fase es deter-minar cómo las tendencias obser-vadas pueden repercutir en nuestro negocio.

Fig. 5.5 Plantilla tendencias

La plantilla recoge la descripción general de la tendencia y también requiere de la relación de ejemplos en los que se explicite el auge o declive de la tendencia y las implicaciones para nuestra temática de explora-ción.


Durex es una marca líder mundial en el mercado de productos sexuales. Parte de su éxito se debe a haber sincronizado la evolu-ción de la marca con los movimientos y tendencias en su entorno, particularmente del factor social.

Durante el desarrollo de un proyecto para la conceptualización de nuevos productos se seleccionaron diversas tendencias relevantes según las tres esferas del conocimiento aplicado.

ECONOMÍA Y MERCADO

Sensaciones envasadasExiste un incremento en la oferta de productos de consumo rápido enfo-cados a proporcionar una experiencia intensa y efímera. Por lo general no tienen una funcionalidad específica más allá de la estimulación. Son fá-ciles de transportar, de un solo uso y discretos, y se enfocan a personas sofisticadas cuyas necesidades básicas están satisfechas. Estos produc-tos exploran principalmente los sentidos del olfato y gusto, los cuales son los más amplios en el registro de estímulos.

Productos tratamientoLa oferta de productos que son plataforma para la aplicación de un tra-tamiento es cada vez mayor. Se suelen presentar en forma de sistema, compuesto por varios elementos con funciones específicas y que han de ser utilizados según una secuencia definida para obtener los objetivos. Asimismo, estos productos suelen incluir un método para controlar el pro-greso del tratamiento (ya sea medida del peso, del contorno de la pierna o de la blancura de los dientes).

Matriz de oportunidades Caso Durex (I)

Fig. 5.6 Durex 1

Las conclusiones alcanzadas en los procesos de Abstracción y Análisis de la Evolución determinan las temáticas y la escala de observación de las Tendencias.


SOCIEDAD Y CULTURA

Popularización del bienestarLos estilos de vida acelerados y de alto estrés son habituales hoy en día, y en consecuencia también lo es la búsqueda del equilibrio físico, mental y emocional. Las personas valoran el sentirse cuidadas de una manera individual y personal, y la oferta de productos y servicios para este fin es cada vez más amplia y dispo-nible a través de más canales. El enfoque de los productos para el bienestar se está masificando, variando entre lo activo y físico hasta lo sensorial, evocativo o reposado.

Naturalización del sexoLa sociedad en conjunto tiene una actitud gradualmente más abierta hacia el sexo. El motor de este cambio están siendo las generaciones más jóvenes, po-seedoras de referentes sociales, políticos y culturales distintos de los de sus pa-dres. En consecuencia, los medios de comunicación, los contenidos de entrete-nimiento y las campañas de publicidad tienen un contenido sexual más frecuente y explícito. Como resultado, las personas están más familiarizadas con el sexo, su lenguaje y sus códigos, y existe un rechazo menor a productos con este fin.

TECNOLOGÍA Y CIENCIA

Productos emocionalesEl desarrollo de nuevas tecnologías y el mejor conocimiento de los procesos psi-cológicos y emocionales en las personas han producido un enriquecimiento de la forma en que las personas interactúan con los objetos. Cada nueva generación de productos conecta con las personas de una forma más natural e intuitiva que la anterior, lo que hace más sencillo y placentero su uso. Estos avances se han aplicado a todo tipo de industrias y productos, desde la telefonía móvil o las videoconsolas hasta los automóviles o el mobiliario.

Intercomunicación de objetosBluetooth, Wifi, GPS y otras tecnologías están permitiendo que cada vez más los objetos puedan comunicarse e interactuar de manera autónoma. Entre otros des-tacan los productos “inteligentes”, que responden de forma específica en función de quién los utiliza, dónde está ubicado o en qué momento ocurre el uso. Así, un objeto puede recordar las preferencias de cada uno de sus usuarios y configurar distintas opciones de acuerdo con éstas.

Matriz de oportunidades Caso Durex (II)

Fig. 5.7 Durex 2

Las conclusiones alcanzadas en los procesos de Abstracción y análisis de la Evolución determinan las temáticas y la escala de observación de las Tendencias.

Perspectiva Síntesis.Configurar la oportunidad

Creatividad es la detecciónde la relación entre sistemas.

L. CLAUDI

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104 Perspectiva Síntesis. Configurar la oportunidad

La fase de Síntesis consiste en des-tilar y unificar las conclusiones alcanza-das en las otras tres fases del método para definir y acotar oportunidades claras y viables para nuestra empresa.

Las perspectivas de Abstracción, Evolución y Tendencias nos han apor-tado el marco y contenido del proyecto y un conocimiento renovado de nuestro propio negocio y de su entorno. Para el paso de esos conceptos a la innova-ción aplicada es necesario estructurar lo aprendido, definir resumidamente los elementos fundamentales en los que se apoya el cambio (innovación) y, no menos importante, especificar las estrategias para comunicar dicho cam-bio a todos los actores implicados. La perspectiva Síntesis recoge de manera ordenada los resultados obtenidos en todas las fases anteriores de análisis y nos permite decidir qué elementos y criterios generados constituyen la estructura de la oportunidad y qué elementos no.

Para definir una oportunidad con la mayor probabilidad de éxito posible, hemos de tener presente que en ella deben encajar perfectamente cuatro constantes o elementos esenciales: actores, necesidades, contexto de uso y solución. Si, para un concepto concreto, no somos capaces de es-pecificar claramente estas constantes, se considera que el escenario no tiene fundamentos y es simplemente una idea sin contexto.

Es la contextualización de factores en un escenario lo que hace posible que

podamos saber cuán probable es una oportunidad, y cuán oportuno estamos del momento de lanzamiento de nuestra iniciativa.

Es importante destacar que la Perspectiva Síntesis está presente en todo el proceso de la metodología de Innovación Aplicada; constantemente haciéndonos correlacionar, resumir y concluir en todas las sesiones y he-rramientas del proceso. Pero es en la herramienta Puzzle Matrix en la que la síntesis adquiere su máximo énfasis. En esta perspectiva, las herramientas son básicamente de verificación de las hipótesis construidas desde las fases Abstracción y Evolución.

En Innovación Aplicada también se utilizan otras herramientas estándar como los: user/research, encuestas, etnográficos, observaciones de actores, rol playing, etc…

Pero en la metodología de Innova-ción Aplicada, estas herramientas no se emplean como instrumentos de búsque-da de ideas (herramientas heurísticas) sino como medios de verificación de las hipótesis desarrolladas desde la abs-tracción, la evolución y las tendencias. Estas herramientas de consulta y de toma de datos sensibles, realimentan la construcción de escenarios aportando los datos requeridos por el: Breakstorm, el Knowledge Stock y Trend Crossing.

Configurar la oportunidad

Fig. 6.1 La Síntesis es la integración de las conclusiones de la Abstracción, Evolución y Tendencias para definir y valorar oportunidades.

La definición de la oportunidad se construye desde el inicio del proyecto a partir de la información y con-clusiones en las perspectivas anteriores: las conclusiones del Breakstorm, las conclusiones del Knowledge Stock y las conclusiones de Interacción de tendencias. De este marco de potencialidades y restricciones, se definen las oportunidades modelando a través del puzzle de actores, necesidades, contexto de uso y solución.






Cuatro son los elementos básicos que permiten determinar si un concepto cons-tituye una oportunidad o no. Juntos, los cuatro elementos forman un rompecabezas (puzzle) en el que todas las piezas encajan, se complementan y realimentan constante-mente durante esta etapa de modelación y concreción de la oportunidad: actores, ne-cesidades, contexto de uso y una solución.

Los actores son todos los organismos de la red de valor, no sólo el usuario final, el fabricante o el canal. Atender sólo a uno constituye un sesgo que conduce a enfoques parciales como: user-oriented o usuariocentrismo, business-oriented o econocentrismo, technology push o tecnocentrismo. Deben considerarse aquí todos los organismos de forma sistémica (inter-dependiente) y holística (global). Tanto individuos, gremios, organizaciones involucradas en la actividad, así como su rol y capacidades en la red de valor: proveedores, distribución, prescripción, desarrollo, homologación y control, medios, etc. Una solución innovadora de éxito aporta valor, en función de las necesidades de cada uno de los acto-res de la cadena/red de valor.

Las necesidades son la percep-ción de carencia y expectativa de los actores antes descritos, y son impul-sos catalizadores de un escenario de oportunidad. Tanto necesidades de individuos (personas), como de orga-nismos sociales (gremios, empresas, colectivos…) Igualmente, son punto de partida a la hora de orientar y valorar las oportunidades. Hay que tener en cuenta que no solo existen necesida-

des prácticas, sino también simbólicas o emotivas, que deben satisfacerse.

El contexto de uso: una necesidad como impulso mental adquiere «estruc-tura y sentido» al tener referencia en un lugar y tiempo concretos de uso (espa-cio y tiempo). Si somos capaces de de-terminar un contexto de uso (espacio-tiempo), la necesidad se transforma de lo abstracto y ambiguo, a algo concreto y direccionado y con múltiples posibi-lidades de solución. En el mundo del desarrollo de servicios y productos, las necesidades son etéreas y abstractas: comer, saber la hora… Al contextuali-zarlas en un espacio-tiempo concreto adquieren sentido y concreción. Ej; En la necesidad Comer: Comida de restaurante (comida estática), Snacks (comida móvil), etc. En la necesidad Saber la hora: Reloj de pulsera, Reloj de pared, Reloj de mobiliario urbano, en el teléfono móvil, etc.

La solución es en sí la correcta confi-guración de los anteriores elementos. (Los actores y las necesidades de cada uno de ellos, contextualizadas en mo-mentos concretos, configuran y acotan el servicio o producto a desarrollar.) A la hora de definir la solución, es preciso especificar los atributos tangibles que la componen (atributos, prestaciones y su tecnología), y los atributos intangi-bles (emociones, percepciones, valor, identificación, etc.). Las características definitivas de la solución son conse-cuencia de la constante iteración de los elementos que especifiquemos en las otras tres piezas del puzzle de un escenario de oportunidad.

El puzzle de oportunidades

La necesidad puesta en espa-cios y tiempos concretos.

Definir la secuencia de uso de la solución en esos espacios-tiempos.

Configuración delos anteriores elementos:

los actores, las necesidades de cada uno, contextualizadas en mo-mentos concretos, acotan y llenan

de contenido el producto o servicio a desarrollar.

Elementos tangibles:atributos, prestaciones, funciones

prácticas…

Elementos intangibles:emociones, percepciones, funcio-

nes simbólicas…

Fig. 6.2 Puzzle de oportunidades

Actores

Necesidades

Solución

Contextode uso

Actores

Necesidades

Solución

Contextode uso

Necesidades prácticas(físicas, tangibles,denotaciones)

Necesidades simbólicas(emocionales, intangibles, connotaciones)

Usuarios y organismosActores de la red/cadena de valor: empresas, organizaciones, gremios, entidades, etc.

Sus roles:proveedores, distribución, prescripción, desarrollo, homologación y control, medios, financiación, uso final, etc.

En el espacio de convergencia de las tres tendencias, hay cuatro constantes inscritas en él. Que nos ayudan a estructurar, verificar y realimentar la oportunidad. En sí, es una herramienta que nos permite rápi-damente detectar vacíos en las propuestas de valor.


Las plantillas del método Innovación Aplicada permiten estructurar y visua-lizar con claridad el proceso a seguir para acotar las oportunidades que se desprenden de las tres perspectivas de análisis ya realizadas (Abstracción, Evolución y Tendencias).

En una reunión de equipo de quie-nes han estado presentes a lo largo del proceso, la plantilla de síntesis y con-clusiones (Fig. 6.3, 6.4 y 6.5) se utilizan para documentar los principales resul-tados a los que se ha llegado en cada una de las sesiones anteriores: Break-Storm, Knowledge Stock e Interacción de tendencias. A partir de esas conclu-siones, en la columna de la izquierda, se especifican tres oportunidades que, a continuación, se procederá a com-pletar, definir y evaluar. Es importante aquí que las conclusiones se reseñen con brevedad y claridad, que facilitará notablemente la reflexión.

En la plantilla de conclusiones del Brakstorm (fig. 6.3) se recogen los clus-ters, y la síntesis (palabra o frase que encierra el nuevo paradigma) trasladán-dolas, a esta matriz y, a continuación, se procede a resolver el puzzle de solución, actores, necesidades y con-texto de uso. La plantilla es una matriz que permite comparar entre sí e iterar

desde lo abstracto los elementos que conforman cada una de las tres oportu-nidades que se examinan.

Para efectuar la síntesis (I)

En este momento se trata de definir de forma clara y sintética los elemen-tos que todavía no han sido «rellena-dos» o no han quedado claros.

La herramienta para la síntesis es una matriz que permite com-parar entre sí con claridad los elementos que conforman cada una de las oportunidades que se examinan.

Fig. 6.3 Síntesis del Breakstorm. Matriz de enfoques.

La plantilla de síntesis del Breakstorm se utiliza para correlacionar, documentar y desarrollar las principales conclusiones a las que se ha llegado desde un ámbito abstracto y son las directrices para el Knowledge Stock e Interacción de tendencias (Trend Crossing). En sus casillas interiores se desarrollan las inferen-cias, resultado de los debates del equipo en esa sesión.

Actores

¿Quién? ¿Qué? ¿Por qué? ¿Dónde? ¿Cuándo? ¿Cómo? Drivers

Sín

tesi

s A

bst

rac

ció

n

Necesidaes SolucionesContextode uso


A la hora de rellenar la matriz, las reflexiones llevadas a cabo en las sesiones anteriores nos aportan ya la información necesaria para rellenar varias de las piezas del rompecabe-zas. Es posible que tengamos clara la solución, los actores, las necesidades o el contexto de uso, o varios de ellos. En este momento se trata de definir de forma clara y sintética los elementos que todavía no han sido «rellenados» o no han quedado claros. Es muy importante destacar que no necesa-riamente el factor clave es la solución (producto o servicio) que se pretende desarrollar. En cada caso la casuística a resolver es diferente, se puede estar buscando un nuevo contexto de uso, o nuevos actores, o nuevas necesidades con una solución que ya tenemos en nuestro portafolio. Será la coherencia entre las piezas del puzzle lo que nos permitirá juzgar la estructura y viabi-lidad efectiva de las oportunidades estudiadas.

Una última observación: si la Abs-tracción, al inicio del proceso, con-sistió en la exploración en el lenguaje de nuestro paradigma de actividad (denotaciones, connotaciones, trans-formaciones…), con total libertad y sin cortapisas, en la síntesis retomamos esa exploración, pero ahora con el contexto del conocimiento de la Evolu-ción y las Tendencias.

Será la coherencia entre las piezas del puzzle lo que nos permitirá juzgar la viabilidad efectiva de las oportunidades estudiadas.

Qué y por qué Necesidades

Cuándo, dónde Contexto de uso (espacio-tiempo)

Quién Actores

Cómo Solución

Las tendencias internas de la empre-sa deben alinearse a las tendencias macro de su entorno. Lo contrario supone nadar contracorriente y se corre el riesgo de agotamiento.

Fig. 6.4 Síntesis de la abstracción

El informe Knowledge Stock diagnostica cuál es el “momento evolutivo“ de la empresa y, en función de este, se proyectan los retos de innovación de la empresa (matriz de oportunidades). Después se correla-cionan, documentan y desarrollan las principales directrices a las que se ha llegado desde este “análisis técnico“. Las directrices del Knowledge Stock, sumadas a las del Breakstorm, Nuevo Marco del Paradigma, son las que nos permiten identificar e interrelacionar tendencias pertinentes y relevantes (Interacción de tenden-cias) que enriquecerán los escenarios preliminares, iterándolos hasta darles una coherencia, estructura y valoración suficientes para su implementación.

Nuevo marco paradigmaEnfoque

reto 1

Act

ore

sN

eces

idae

sC

ont

exto

de

uso

So

luci

one

s

Enfoquereto 2

Enfoquereto 3

Enfoquereto 4

Enfoquereto 5

Enfoquereto 6

Inicio

Factor 1

dri

ver

Factor 2

Pasado Presente

Hoy

Reto4

Reto 5

Reto 6

Futuro

Reto 3

Reto 2

Reto 1


En definitiva, las tendencias inter-nas de la empresa deben armonizar con las tendencias macro de su sector y el entorno. Lo contrario supone una posición a contracorriente y se corre el riesgo de un fuerte agotamiento y/o extinción del modelo. Si la empresa y su entorno no se acoplan, la adapta-ción (inteligencia) esta en descenso y, justamente, es eso lo que la innova-ción aplicada busca alinear o poten-ciar.

Como se observa en los diagra-mas la Perspectiva Síntesis ha estado presente durante todo el proyecto en las personas del equipo, intermiten-temente ellos han estado explorando y extrayendo información relevante, concluyendo las diferentes directrices y partes fundamentales del proyecto. Al igual que en las anteriores perspec-tivas, las herramientas de síntesis en este caso son las matrices (heurísticas) Puzzle de Oportunidad de combinacio-nes de elementos clave de un escena-rio (actores, necesidades, contextos de uso y solución) y las Matrices de Escenarios que bajo un marco (para-guas) estratégico define la globalidad y detalle de la estrategia de innovación.

Recogida de conclusiones

Las tendencias internas de la empre-sa deben alinearse a las tendencias macro de su entorno. Lo contrario supone nadar contracorriente y se corre el riesgo de agotamiento.

Actores 1 Actores 2 Actores 3

Reto / Necesidad de la UdN

Contexto de uso 1 Contexto de uso 2

Solución 1 Solución 2 Solución 3

Actores

Necesidades

Solución

Contextode uso

Atributos

ServiciosProductosde la UdN

Estrategia de empresa

U d N

Servicios Productos

Atributos

Fig. 6.5 Configuración de la estrategia y árbol de oportunidades.

Las matrices de escenarios pueden configurarse de muy diversas formas en función del reto de innovación planteado, su función es ayudarnos a desplegar y asentar de forma coherente todos los aspectos funda-mentales a tener en cuenta para la implementación; a la vez es una herramienta para construir de forma auténtica y coherente la estrategia, medios y valores de la empresa.


Alfa es una marca tradicionalmente centrada en el mercado de la costu-ra, dentro del cual goza de un gran reconocimiento desde hace 90 años. Como parte de su estrategia de expansión, se apostó por explorar el mercado de la conservación de alimentos.

Tras desarrollar un análisis según las perspectivas de abstracción, evolu-ción y tendencias, se identificó la oportunidad de crear una nueva cate-goría de productos. La visión adoptada fue la conservación de calidad para una alimentación sana y fresca, como síntesis de un conjunto de valores identificados como fundamentales:

• Calidad de vida • El usuario como centro • Simplicidad y facilidad • Fiabilidad del producto • Soluciones integradas • Adaptación al momento

La definición y explotación de la oportunidad para esta nueva categoría de productos se basó en la identificación de actores, necesidades y con-textos de uso y en el desarrollo de soluciones.

ActoresDentro de la cadena de valor de Alfa se identificaron como actores clave al comprador/usuario y el canal de distribución y venta. Los restantes actores fueron considerados relevantes pero no críticos (proveedores de producto, organismos oficiales, asociaciones de consumidores, etc.).

NecesidadesCon respecto a los usuarios, se identificaron distintos perfiles de nece-sidades:

• Personas preocupadas por la dieta y la vida sana • Familias con hijos, falta de rutina, poco tiempo para la cocina y gran volumen de comidas • Aquellos que valoran la autenticidad y la calidad de los productos • Personas a las que les gusta consumir alimentos frescos y encuentran dificultades

Definición de oportunidadesCaso Alfa (I)

Fig. 6.6 Definición de oportunidades

Estructura de la nueva categoría de productos de conservación de alimentos desarrollada para Alfa.

Conservación de calidadpara una alimentación fresca y sana

Act

ore

sN

eces

idae

sC

ont

exto

de

uso

So

luci

one

s

Conservación de alimentossólidos en bolsa.

Envasadora compactay de utilización sencillapara bolsas.

Consumibles (bolsas)

Envasadora compactay de utilización sencillapara emvases.

Accesorios (envasesy tapones).

Envasadora multifuncionalcon colocación en la pared.

Centro de envasado conajuste de señal de vacío, báscula, etiquetador, etc...

Conservación de alimentosen envases.

Conservación versátil(en bolsa y en envase).

Uso intenso.

Envasado de altas prestaciones de todo tipo de alimento(sólido y líquido).

Uso intenso.

Usuarios principiantes, que se introducenen la conservación de alimentos.

Uso sencillo e intuitivo que facilite la entrada en el mundo de la conservación.

Solución poco voluminosa, que ocupe pocoespacio en casa.

Variedad de opciones y funcionalidades.

Producto flexible para distintas ubicacionesy modos de uso.

imágen técnica manteniendo la facilidad de uso.

Usuarios acostumbrados, con conocimientosprevios de conservación de alimentos.

Accesorios (envases y tapones)Consumibles (rollos y bolsas).


Las principales características identificadas fueron: tener problemas para la preparación de las comidas (por falta de tiempo, difícil acceso a pro-ductos frescos, necesidad de preparar un gran volumen de comidas, dis-poner de poco espacio, etc.) y la sensibilidad hacia la alimentación sana, segura y de calidad.En cuanto a los distribuidores, se identificó su interés por productos dife-renciales y complementarios con su oferta de productos y servicios, con posibilidad por la distribución en exclusiva.

Contexto de usoLa nueva categoría de productos se dirigió a un uso exclusivamente doméstico. Se identificó una relación directa entre los productos para la conservación de alimentos y electrodomésticos como el frigorífico y el congelador, así como con la despensa y las superficies para preparación (encimeras o mesas).Los momentos clave relacionados con la conservación de alimentos son el almacenamiento de la compra, la preparación de las comidas y la ges-tión de alimentos sobrantes.

SolucionesComo resultado del proceso, se conceptualizó una gama de productos y servicios para la conservación al vacío de alimentos. Dichas soluciones fueron estructuradas en tres categorías de acuerdo con el momento de su implementación. Los productos de implementación inmediata poseen prestaciones más sencillas y están orientados a satisfacer necesidades básicas, mientras que las soluciones para medio y largo plazo se orientan hacia necesidades y usos más sofisticados y hacia la creación de una cultura en torno a la conservación de los alimentos. De manera transver-sal a la gama de productos, se definió una gama de consumibles y acce-sorios dirigidos a complementar la oferta y a fidelizar a los usuarios.La primera solución desarrollada para la nueva categoría de productos ha sido Alfa Box, un envasador de pequeño formato con un volumen signi-ficativamente menor que el resto de competidores, lo cual lo hace com-patible con el reducido tamaño de la mayoría de cocinas modernas. La utilización del producto es sencilla e intuitiva, siendo necesario un único botón para controlar su funcionamiento. Alfa Box funciona en combi-nación con un consumible, bolsas individuales para la conservación de alimentos sólidos.

Definición de oportunidadesCaso Alfa (II)

Fig. 6.7 Definición de oportunidades

Alfa box, primera solución desarrollada y orientada al consumo impulsivo. Su uso fácil e intuitivo, así como su pequeño tamaño, la hacen idónea para los hogares modernos.

AnexosPlantillas

7

Plantilla para analizar la evolución de la empresa

Inte

ligen

cia

/ Ada

ptac

ión




Economíay mercado

Sociedady cultura

Plantilla para analizar la evolución del sector

Inte

ligen

cia

/ Ada

ptac

ión




Economíay mercado

Sociedady cultura

Plantilla para analizar la cadena de valor


Debilidades

Usuariofinal

Actor1

Actor2

Actor3

Actor4

Actor5

Actor6

Empresa

Plantilla para analizar la cadena de valor y la red de actores que participan en ella




Economíay mercado


Sociedady cultura

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