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LA ESTRATEGIA Y EL BALANCED SCORECARD
Mg. Patricia D’Aste
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Estrategia en las empresas
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Definir estrategias no es una novedad, y es justamente el trabajo de los directivos de la Empresa.
Si bien es cierto que contar con buena información, facilita definir estrategias y tomar decisiones,
no siempre resulta tan simple bajar estas estrategias a objetivos y a acciones concretas.
Existen dos desafíos adicionales, por un lado alinear o relacionar las acciones coordinadas de las distintas áreas con la estrategia definida desde la alta dirección, y por el otro, que todos los integrantes tengan una visión unificada y sepan que es lo que tienen que hacer para estar de acuerdo con estas directivas.
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Problemas con la Estrategia
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Existen grandes problemas en los diagnósticos realizados inicialmente. En ocasiones los directivos son "optimistas", por lo que se suele tender a planes continuistas y no se ven necesarios planes de acción "radicales".
Que la estrategia sea definida a nivel de alta dirección y no se comunique a toda la organización.
Que la estrategia no se consiga ejecutar debido a que no exista claramente una relación entre el nivel estratégico, táctico y operativo.
La definición de objetivos sin tener en cuenta las relaciones causa-efecto de la organización.
Que la estrategia sea estática y que no sea revisada con la agilidad que un entorno cambiante como el actual requiere.
No gestionar correctamente la cultura necesaria asociada a un proyecto de este estilo, ya que los indicadores y objetivos no solo hay que definirlos sino que hay que vivirlos.
Que las mediciones de desempeño se centren sólo en medidas operativas.
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Ejemplo: corredores en equipo
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Los miembros del equipo suelen ser muy distintos
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Empezamos a medir las velocidades y aparecen los problemas
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Hace falta una estrategia
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Evaluar el
Estado físico de
los corredores
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Método inicial: empezar a correr cerca de los “buenos”
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Si los resultados no son los esperados, revisar el método y aprender de los que ya lo lograron
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Mejorar el método, no alcanza con medir sólo tiempos
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Organizar una dieta para corredores
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Calorías, dosis y
raciones acordes
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Lesiones en los corredores
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Mujeres vs hombres ¿hay diferencias?
En el estudio, la distribución de las lesiones entre sexos, no fue uniforme:
Lesión HombresMujeres Total
Síndrome patelofemoral 124 (38%)207 /62%) 331
Síndrome iliotibial 63 (38%)105 (62%) 168
Fascitis Plantar 85 (54%) 73 (46%) 158
Lesiones de meniscos 69 (69%) 31 (31%)100
Periostitis tibial 43 (43%) 56 (57%) 99
Tendinitis rotuliana 55 (57%)41 (43%)96
Tendinitis aquiliana 56 (58%)40 (42%)96
Lesiones del glúteo medio 17 (24%) 53 (76%) 70
Fractura tibial por estrés 27 (40%) 40 (60%) 67
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Cuales son los beneficios???
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Mística
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Mística
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Mística
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Visión
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Medir según factores de éxito
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Triunfar depende de elegir bien la estrategia y el método
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Origen del BSC
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El Cuadro de Mando Integral, o más conocido como Balance Scorecard,
es un marco conceptual orientado al Management Estratégico, resultado de un trabajo de investigación
realizado por Robert Kaplan y David P. Norton, y publicado en la Revista Harvard Bussines Review (Enero 1992).
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Su utilidad
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Esta metodología, permite transmitir las estrategias definidas por una organización, de una manera más
clara y eficiente a todos los integrantes de la misma, y a la vez, poder traducir dichas estrategias en
objetivos, indicadores y acciones concretas.
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Sistemas de medición de Performance
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Todas las compañías tienen sistemas para verificar la marcha de sus actividades.
Más o menos automatizados, todas tienen:
-reportes de ventas,
-de producción,
-estados financieros,
-balances contables,
-informes a los accionistas,
-planillas de empleados,
-encuestas, etc.
q Son los Tableros de Control
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Cuadro de Mando Integral
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El BSC o Cuadro de Mando Integral, equilibra la estrategia con las mediciones ya que gestiona simultaneamente:- Objetivos estratégicos,- Indicadores de proceso y resultado en 4 perspectivas- Planes de acción y proyectos- Alinea a los RRHH con los objetivos estratégicos
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Metodología del CMI
CADENA DE VALOR
PLANES DE ACCIÓN
PROCESOS INDICADORES DE PROCESOS
INDICADORES DE SEGUIMIENTO
GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
SEGUIMIENTO OPERATIVO
SEGUIMIENTO INDIVIDUAL
MISIÓN (núcleo) VISIÓN
POLÍTICAS
Par ticipación d e las personasen proyectos de mejora
int erna y en el desarrollo desoluciones líderes
Desarr ollo prof esionalpermanen te
Part icipación activa de laspersonas en las relacionescomer ciales, in stit uci onales ysociales
Aprendizaje perm anent e através de l a relación conag ent es externos (clien tes yali ados)
Agilid ad para ap rove charoportunid ades de n egocio
Comer cial ización d eproduct os y servicios basad os
e n solu ciones líd eres
CAPITAL HUMANO
• Personas con alt a cu al ificación ypotencial.
• Personas con experien cia en sol ucioneslíderes y en sec tores d e la n uevaeconom ía.
• Personas mot ivadas y comp rome tid ascon el proyecto empres arial.
• Personas capacitadas para trabajar endistint os ent orn os g eográf icos yfuncionales.
CAPITAL ESTRUCTURAL• Dirección est rat égica com part ida y
despl egada.• Or ganización con lidera zgo, dinamismo y
coh esión .• Car tera de p roductos f oc alizada en
sol uciones líderes.• Gest ión finan ciera efici ent e.• Gest ión fiscal ef iciente .• Cont rol de g esti ón efect ivo y hom ogé neo• en tod as las empre sas.• Capacid ad d e capt ar y retener person as
con alta cuali ficación y p ot encial .• Metod ol ogía s de prod uctos y servicios
document ad as y certif icadas.• Com prom iso con el con ocimien to:
Facul tad de SOLUZIONA.
CAPITAL RELACIONAL
• Cart era de clien tes de c al idad y alineadacon la est rat egia marcad a.
• Amp lit ud y penetración de l a redcomer ci al .
• Marca reconocida.
• Satisf acción de clientes.
• Al ianzas estratégicas para el desarrol lo ycomer ci al ización de soluci ones l íder es.
• Modelo comerci al que f avorece eldesarroll o y com ercial ización desol uciones in tegradas.
• Imagen ant e la comu ni dad fin anciera.
CAPITALINTELECTUAL
CAPITAL FINANCIERO
• Creació n de valor para el acci onista(UNIÓN FENOSA).
• Crecimien to.• Ren tabi lidad.• Producción y fact uración .
DEFINICIÓN MARCO ESTRATÉGICO
VALORES CORPORATIVOS
GESTIÓN ESTRATÉGICA
OBJETIVOS ESTRATÈGICOS
Pa rt ic ip aci ón d e las per sonasen pr oyectos de m ejo ra
i nt ern a y en el desar rol l o deso luci ones líderes
Desar r ol l o pro fesi onalpe rm an ente
Par t i cipac ión ac t iva de lasper son as en l as r el aci onescom er c ial es , i nst ituc ional es ysoc iales
Ap ren di zaje perm anent e atr avés d e la r el aci ón conag entes ext ern os (cl ie nt es yal i ados)
Agi lidad par a apr ovech aropor tunidad es de n ego cio
Com er c ial i zac ió n depr oductos y ser vi cios basad os
en s ol uc ion es l íder es
CAPITAL HUMANO
• Personas con alta cuali f icación ypote ncial .
• Personas con expe ri enc ia en sol uc ionesl íder es y en sector es de la nuevaeconom ía .
• Personas motivadas y com pr ome ti dascon el pro yec to em pr esar ial .
• Personas capaci tadas par a tr aba jar endis t int os entornos geogr áfi cos yfunc io nal es .
CAPITAL ESTRUCTURAL• Dir ección estr at égica com part ida y
despl egada.• Or gani zación con liderazgo, di nam ismo y
cohes ión.• Car te ra de pr oduc tos focal izada en
soluc iones l íder es .• Ges ti ón f inanc iera efi ciente.• Ges ti ón f iscal ef i ci ente.• Con tr ol de ges t ión efect ivo y homo géneo• en todas l as em pr esas.• Capacidad de ca pt ar y r et ener per sonas
con alta cu al if icac ió n y potenci al .• Metodologías de p roductos y ser vi cios
docum entadas y cer ti fi cadas .• Com pr omi so con el con ocim i ento:
Facul ta d de SOL UZIONA.
CAPITAL RELACIONAL
• Car ter a de c lientes de cal ida d y al ineadacon l a es tr at egia marcada.
• Am pl itud y p enetr ación de la r edcom erci al .
• Mar ca r econ oci da .• Sat is facc ión de cl ientes.• Alianzas est ratégi cas para el desar rol lo y
com erci al i zac ión de soluci ones lídere s.• Modelo com er cial q ue favor ece el
desarr ol lo y com erci al i zac ión desol uc io nes i ntegr ad as.
• Im agen an te l a com unidad f i nanc ier a.
CAPITALINTELECTUAL
CAPI TAL FINANCIERO
• Cr eac ió n de valo r par a el acc ionist a(UN IÓN F ENOSA).
• Cr ecim iento.• Ren tabi li dad.• Pr oducción y fac tur ac ión.
INDICADORES PROCESOS
INDICADORES RESULTADOS
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CMI, equilibrio entre la estrategia y las performance
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Instituto Europeo de Oncología de Milán
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Mayo Clinic
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Mapas Estratégicos
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Indicadores y planes de acción
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Medir objetivos estratégicos
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Opinión
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“El BSC es la herramienta más útil para la ejecución de la estrategia en sistemas de cuidado de la salud, hospitales y clínicas.
El BSC es una clara, concisa y
comprensible herramienta para describir la estrategia a médicos, administradores, supervisores y empleados de la línea de atención.
Dr. Jonathan W. Cutright, Director Administrativo de la Mayo Clinic
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Conclusiones
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La estrategia no debe ser "proyectar" cifras a lo largo de "X" años
Hay que tener en cuenta que una estrategia que no nos lleva a tener ventajas competitivas es una estrategia inútil.
El Cuadro de Mando Integral es la herramienta más utilizada para gestionar los factores críticos de éxito mediante una metodología que alinea a la estrategia con el desempeño cotidiano.
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Gracias!WWW.PROSANITAS.COM.AR