La clave

para incrementar la satisfacción de

mis clientes está en conocer la

información que ya dispongo de ellos

Balanced ScoreCard

¿¿

Quiero implementar en mi empresa un Balanced

ScoredCard.

Dirección debe recibir la

información precisa para

tomar decisiones.

Para manejar mi

empresa no necesito

tanta información sino

información más

concisa

¿Cuáles son los pasos que he

de dar para conseguirlo?

1- Tengo inquietud por el tema, pero no sabría en que beneficiaría a mi empresa un proyecto de estas características.

La visita de un consultor de Balanced Scorecard que nos muestre una perspectiva sobre las ventajas de la implantación de un proyecto de estas características será el mejor punto de arranque para no tomar decisiones erróneas.

Introducción

En este apartado se pretende dejar claro que Balanced Scorecard no es más que el “ejercicio disciplinado” de la dirección de la empresa a través del cual, se dejará constancia de la misión (fin que busca la organización) que nos atañe, objetivos que nos marcamos para alcanzar dicha misión, acciones que pondremos en marcha para conseguir dichos objetivos e indicadores que marcarán el buen hacer de las acciones impulsadas para la consecución de los objetivos que nos llevarán al éxito de la misión.

Primer paso: ¿Cómo arrancar por el camino correcto?

Lo primero que debemos tener claro es en el punto del camino en que nos encontramos. Analicemos nuestra posición:

2- Tengo claro que sería beneficioso, pero quisiera profundizar más en determinados aspectos antes de decidirme, e incluso quisiera que mi equipo directivo tuviese una primera visión del proyecto para apoyar mi decisión en ellos.

La realización de un pequeño seminario donde se expongan y se hagan comprender los factores claves (visión financiera, perspectiva del cliente, mejora de procesos internos y valores de futuro) del éxito empresarial de un proyecto de estas características, sentarán una sólida base para la

3- Quiero conocer la metodología y herramientas necesarias para implantar en mi organización un proyecto de estas características.

La realización de un curso sobre Balanced ScoredCard y la creación de un Cuadro de Mando Integral (C.M.I.) se hará imprescindible para que mi equipo directivo adquiera los conocimientos y conceptos fundamentales sobre la metodología a seguir, con el fin de establecer en el seno de la organización un “conjunto de valores/indicadores” que nos harán llevar el pulso a la empresa de manera eficaz y manejando solo la información imprescindible de manera centralizada.

4- Mi organización ya posee los conocimientos en conceptos necesarios para beneficiarse de los resultados de un Balanced Scorecard, ¿Cómo puedo aliarme con la tecnología para implementar un Cuadro de Mando Integral?

La visita de un Consultor Tecnológico será imprescindible para analizar el estado actual de “la dispersión de la información”, dando una propuesta final sobre la centralización de la misma y una propuesta sobre la herramienta informática final que nos hará gestionar dicha información de una manera eficaz

La visita de un consultor de Balanced Scorecard que nos muestre una perspectiva sobre las ventajas de la implantación de un proyecto de estas características será el mejor punto de arranque para no tomar decisiones erróneas.

La realización de un pequeño seminario donde se expongan y se hagan comprender los factores claves (visión financiera, perspectiva del cliente, mejora de procesos internos y valores de futuro) del éxito empresarial de un proyecto de estas características, sentarán una sólida base para la aceptación de dicha metodología.

Segundo paso: Arrancando por el camino correcto

El BSC parte de la visión y estrategias de la empresa.

A partir de allí se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión, y estos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de clientes. Finalmente, la metodología reconoce que el aprendizaje y crecimiento es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta perspectiva

La interpretación y aceptación de las diferentes perspectivas sobre las que basaremos los objetivos y metas a alcanzar en el seno de la organización, serán un punto de encuentro inicial importante entre la metodología del BSC y el equipo directivo de la organización:

• Perspectiva Financiera

• Perspectiva de clientes

• Perspectiva de procesos internos

• Perspectiva de aprendizaje y desarrollo

En dicho curso se acometerá de manera exhaustiva un amplio estudio sobre las cuatro fases necesarias para alcanzar con éxito la implantación de un proyecto basado en la metodología de BSC:

• Definición de la estrategia

• Definición de objetivos

• Creación de mapas estratégicos y metas

• Comunicación, Implantación, Despliegue y Automatización

Un consultor tecnológico será pieza fundamental para la creación/elección de una herramienta informática adecuada, que genere y visualice la información necesaria, para que según el estudio de nuestro BSC ayude a nuestro equipo de directivos a llevar de manera eficaz el pulso de la organización y a tomar decisiones

La realización de un curso sobre Balanced ScoredCard y la creación de un Cuadro de Mando Integral (C.M.I.) se hará imprescindible para que mi equipo directivo adquiera los conocimientos y conceptos fundamentales sobre la metodología a seguir, con el fin de establecer en el seno de la organización un “conjunto de valores/indicadores” que nos harán llevar el pulso a la empresa de manera eficaz y manejando solo la información imprescindible de manera centralizada.

La visita de un Consultor Tecnológico será imprescindible para analizar el estado actual de “la dispersión de la información”, dando una propuesta final sobre la centralización de la misma y una propuesta sobre la herramienta informática final que nos hará gestionar dicha información de una manera eficaz

Base de datos de

contabilidad

Base de datos de

Gestión Base de datos de

Recursos

Humanos

Base de datos de

Marketing

Extractores

de la

información

Base de datos

unificada donde

se relaciona toda

la información

Sistema de Análisis de

la información

almacenada

Presentación

mediante informes

de la información

Esquema de la arquitectura tecnológica:

Balanced Scorecard

Dirección a través del cuadro de mando

integral

¿Qué es el Balanced Scorecard?

El Balanced Scorecard es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos

relacionados, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que

permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización.

El BSC parte de la visión y estrategias de la empresa. A partir de allí se definen los

objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión, y estos a su vez serán el resultado

de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los

procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de

clientes. Finalmente, la metodología reconoce que el aprendizaje y crecimiento es la

plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados para

esta perspectiva.

Las cuatro perspectivas del cuadro de mando

Las perspectivas son aquellas dimensiones críticas, clave en la organización

1. Perspectiva financiera

En esta dimensión se responde a la pregunta: ¿qué

debemos hacer para satisfacer las expectativas de

nuestros accionistas?

2. Perspectiva clientes

En esta dimensión se responde a la pregunta: ¿qué

debemos hacer para satisfacer a las necesidades

de nuestros clientes?

3. Perspectiva de Procesos internos

En esta dimensión se responde a la pregunta: ¿en

qué procesos debemos ser excelentes para

nuestras necesidades?

4. Perspectiva de aprendizaje y desarrollo

En esta dimensión se responde a la

pregunta: ¿qué aspectos son críticos para

poder mantener esa excelencia?

Perspectiva financiera. Respondiendo las expectativas del accionista

Los objetivos financieros son considerados como el resultado de las acciones que se hayan

desarrollado en la empresa con anterioridad. De esta manera con el cuadro de mando se

plantea que la situación financiera de la empresa no es más que el efecto que se obtiene de

las medidas tomadas en las perspectivas anteriores. Los objetivos financieros servirán de

enfoque para el resto de los objetivos.

Esta perspectiva está particularmente centrada en la creación de valor para el accionista,

con altos índices de rendimiento y garantía de crecimiento y mantenimiento del negocio.

Esto requerirá definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del

accionista en cuanto a los parámetros financieros de: Crecimiento, Beneficio, Retorno del

Capital, Uso del Capital. La arquitectura típica de la perspectiva financiera incluye

objetivos estratégicos como maximizar el valor agregado, incrementar los ingresos y

diversificar las fuentes, mejorar la eficiencia de las operaciones y mejorar el uso del

capital.

Algunos indicadores típicos son:

• Valor económico agregado (EVA)

• Retorno sobre capital empleado (ROCE)

• Margen de operación

• Ingresos

• Rotación de activos

• Retorno de la inversión (ROI)

• Relación Deuda/Patrimonio

• Inversión como porcentaje de las ventas

Perspectiva de Clientes. Nuestra relación con los clientes

Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea

clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones

con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en

esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los

clientes, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que

más los satisfacen.

El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy

importante para lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de las

peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa no podría existir un desarrollo

sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito financiero proviene

del aumento de las ventas, situación que es el efecto de clientes que repiten sus compras

porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus

preferencias.

La satisfacción de clientes, estará supeditada a la propuesta de valor que la organización o

empresa les plantee. Esta propuesta de valor cubre básicamente, el espectro de expectativas

compuesto por: Calidad, precio, relaciones e imagen que reflejen en su conjunto la

transferencia de valor del proveedor al cliente.

Algunos indicadores típicos son:

• Satisfacción del cliente

• Desviaciones en acuerdo de servicio

• Quejas resueltas del total de quejas

• Incorporación y retención de clientes

Perspectiva de procesos. Asegurando la excelencia de los procesos

Tomando en cuenta el mercado al que se enfoca la empresa y la satisfacción de las

expectativas de los mismos y de la empresa, se identifican en esta perspectiva los procesos

claves de la organización, en los cuales se debe trabajar para lograr que los productos o

servicios se ajusten a las necesidades de los clientes, identificando los procesos orientados

a cumplir la misión principal y los procesos de apoyo, estableciéndose los objetivos

específicos que garanticen dicha satisfacción.

Se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos claves de la

organización o empresa, de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de

clientes y accionistas.

Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se

desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organización o empresa.

Luego se establecerán los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas. Los

objetivos, indicadores e iniciativas serán un reflejo firme de estrategias explicitas de

excelencia de los procesos, que permitan asegurar la satisfacción de las expectativas de

accionistas, clientes y socios. La cadena de valor debe plantear la posibilidad de rediseñar e

innovar los procesos y actividades de los mismos, aprovechando las oportunidades latentes

en cuanto a mejoramiento continuo o reingeniería de procesos, para cumplir las

expectativas del cliente, mejorar costos y eficacia de los procesos y hacer un uso adecuado

de los activos.

Algunos indicadores típicos son:

• Tiempo de ciclo del proceso

• Coste unitario por actividad

• Niveles de producción

• Coste de fallos

• Costo de reparación, desperdicios

• Beneficios derivados de la mejora continua/reingeniería

Perspectiva de aprendizaje. Creando valor de futuro

Esta perspectiva es el verdadero motor impulsor de las anteriores perspectivas del cuadro

de mando y refleja los conocimientos y habilidades que la empresa posee tanto para

desarrollar sus productos como para cambiar y aprender. En esta perspectiva se debe lograr

que el aprendizaje y el crecimiento de la organización tributen a las perspectivas anteriores.

Las competencias del personal, el uso de la tecnología como generador de valor, la

disponibilidad de información estratégica que asegure la óptima toma de decisiones y la

creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del

negocio son los objetivos que permiten que se alcance los resultados en las tres

perspectivas anteriores. Los empleados satisfechos y capaces, desarrollan procesos de gran

valor para los clientes, que repiten en sus compras y por tanto generan un aumento en las

ventas, situación que repercute favorablemente en la situación financiera empresarial.

La tendencia actual es la consideración de estos elementos como activos importantes en el

desarrollo del negocio, que merecen atención relevante. La consideración de esta

perspectiva dentro del Balance Scorecard, refuerza la importancia de invertir para crear

valor de futuro.

Algunos indicadores son:

• Brecha de competencias clave (Personal)

• Desarrollo de competencias clave

• Retención de personal clave

• Captura y aplicación de tecnologías y valor generado

• Ciclo de toma de decisiones clave

• Disponibilidad y uso de información estratégica

• Progreso en sistemas de información estratégica

• Satisfacción personal

• Clima organizacional

¿Cómo se desarrolla un Balanced Scorecard?

Un buen Balanced Scorecard debe “contar con la historia de sus estrategias”, es decir debe

reflejar la estrategia del negocio. Con ello se quiere destacar que un BSC es más que una

lista de indicadores agrupados en financieros y no financieros, el BSC es la representación

de una estructura coherente de estrategia del negocio a través de objetivos claramente

encadenados entre sí, medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos

compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o

proyectos.

Se puede acometer el desarrollo del BSC en cuatro fases:

1. La definición de la estrategia

2. Los objetivos estratégicos

3. Mapas estratégicos y metas

4. Comunicación, Implantación, Despliegue y Automatización

1- La definición de la estrategia El Balanced Scorecard debe reflejar la estrategia como resultado de una

traducción de la visión de la empresa en objetivos estratégicos del negocio u

organización, encadenados en un modelo causa-efecto. Esta fase se centra

justamente en la comprensión de los temas estratégicos de la organización,

vinculados al marco general de las cuatro perspectivas.

Esta fase es la más difícil de todo el proceso, porque por una parte, significa el

arranque de una actividad que puede implicar el ver las cosas de manera

diferente a como estamos acostumbrados .para algunos, el reto exige ahondar

en algunos conceptos de índole financiero, de relaciones con el cliente y de

aprendizaje organizacional que no siempre hemos manejado con propiedad.

Por otro lado, el mismo giro estratégico que conlleva el proceso de

transformación en el cual pueda estar inmerso el uso del BSC como

metodología de implantación de estrategias y sistema de gerencia, implica

algunas veces importantes cambios de enfoque personal y profesional, y se

traduce en una necesidad de análisis profundo y de diálogo continuo alrededor

de los aspectos estratégicos del negocio u organización, en le que pueden estar

confrontándose elementos culturales y prácticas gerenciales y operacionales.

2- Los objetivos estratégicos El propósito fundamental de esta fase es el de consolidar el consenso del

equipo ejecutivo, sobre los objetivos estratégicos de la empresa, además de

completar los detalles referentes a la definición de objetivos estratégicos y de

las medidas clave (indicadores clave) de cada perspectiva.

Las definiciones detalladas deben incluir:

� Objetivos estratégicos: detalle de la intención de cada objetivo, lo que

se desea alcanzar a través del mismo.

� Medidas estratégicas: construcción del mapa de indicadores con

detalles de fórmulas, intención del los mismos, frecuencia de medición,

fuentes de datos, mecanismos de medición, mecanismos para establecer

las metas, responsables de definición-logro y reporte de metas.

3- Mapas estratégicos y metas Es fundamental en esta fase el establecimiento de las causas-efectos entre las

distintas estrategias. Es decir la construcción del mapa estratégico, donde se

establecen:

� Vectores estratégicos: Un vector estratégico es un grupo de objetivos

interrelacionados que definen y comunican un elemento crítico de la

estrategia. Normalmente el vector estratégico contempla las cuatro

perspectivas, pero puede haber casos en que la cadena causa efecto

lleve a omitir alguna de las perspectivas para un vector específico. Las

perspectivas de aprendizaje organizacional y la financiera, siempre

están presentes en los vectores en el caso de negocios bajo el modelo de

cuatro perspectivas.

Probablemente surjan ajustes en la definición de objetivos e

indicadores que deban ser negociados con el equipo ejecutivo. Para la

definición de metas, habrá que analizar las fuentes de metas, la

necesidad de metas desafiantes (retos), responsables y mecanismos

para actualización de metas.

Es posible que algunos objetivos estratégicos no estén apoyados por

los indicadores existentes, o que los indicadores no estén

completamente definidos. Para el desarrollo de estos se requiere:

� Definir la intención del indicador que soporte el objetivo correspondiente

� Identificar la fórmula del indicador así como los supuestos

que apliquen a la misma

� Desarrollar un plan para identificar la información requerida

4- Comunicación, Implantación, Automatización y Despliegue Para que se logre aprovechar el potencial del BSC como sistema de gerencia y

sistema de medición del desempeño del negocio, este debe integrarse a la

agenda estratégica de la organización, es decir, ser la parte esencial del sistema

de gerencia. Actividades a realizar en esta fase: para lograr este objetivo, el

plan de implantación debe considerar los siguientes elementos:

� Una evaluación del estado de diseño del BSC

� Indicadores pendientes por definir o por completar

� Cada indicador con su plan de diseño y recolección de datos para su

incorporación definitiva a los informes