sesion balanced scorecard

7/26/2019 Sesion Balanced Scorecard

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TomadoTomado de: de: AdministracinAdministracin dede CostosCostos, Hansen,, Hansen, MowenMowen

Planeamiento EstratgicoPlaneamiento EstratgicoProfesorProfesor: Fernando Noriega: Fernando Noriega

Balanced Scorecard:Balanced Scorecard:ControlControl BasadoBasado enen EstrategiasEstrategias

7a7a SesinSesin


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El sistema basado enactividades aadi una

perspectiva de proceso a laperspectiva financiera del

sistema de contabilidad porreas de responsabilidad

basado en funciones

El sistema basado enactividades aadi una

perspectiva de proceso a laperspectiva financiera delsistema de contabilidad porreas de responsabilidad

basado en funciones

Un sistema de contabilidadpor reas de responsabilidad

basado en estrategiastraduce la estrategia de unaorganizacin en objetivos y

medidas operativas

Un sistema de contabilidadpor reas de responsabilidad

basado en estrategiastraduce la estrategia de unaorganizacin en objetivos y

medidas operativas

Contabilidad por reasContabilidad por reas dede responsabilidad basadaresponsabilidad basada enenactividadesactividades versusversus basadabasada enen estrategiasestrategias


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El Balanced Scorecard es un

sistema de gestin deldesempeo basado enestrategias que tipicamenteidentifica los objetivos y las

medidas de cuatroperspectivas diferentes

El Balanced Scorecard es un

sistemasistema dede gestingestin deldeldesempeodesempeo basado enestrategias que tipicamenteidentifica los objetivos y las

medidas de cuatrocuatroperspectivasperspectivas diferentesdiferentes

PerspectivaPerspectiva

financierafinanciera

PerspectivaPerspectiva deldelClienteCliente

PerspectivaPerspectiva deldel

ProcesoProceso

PerspectivaPerspectiva dede

aprendizajeaprendizaje yy

conocimientoconocimiento


El Balanced Scorecard convierteconvierte lala estrategiaestrategia dede unaunaempresaempresa enen acciones ejecutablesacciones ejecutables, las cuales se despliegana travs de toda la organizacin


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Comparaciones de las asignaciones de responsabilidadComparacionesComparaciones dede las asignacioneslas asignaciones dede responsabilidadresponsabilidad


1. Vinculada con la estrategia

2. Eficiencia extensiva a todo elsistema

3. Responsabilidad de equipo

4. Perspectiva Financiera

5. Perspectiva de Proceso

6. Perspectiva del Cliente

7. Perspectiva de Aprendizaje yCrecimiento

1. Sin relacin con la estrategia

2. Eficiencia extensiva a todo elsistema

3. Responsabilidad de equipo

4. Perspectiva Financiera5. Perspectiva del Proceso

Responsabilidad basada

en estrategias

Responsabilidad basada

en actividades


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Comparacin de las Medidas de DesempeoComparacinComparacin dede las Medidaslas Medidas dede DesempeoDesempeo


1. Estndares para la totalidad de lascuatro perspectivas

2. Se utilizan para comunicar laestrategia

3. Se utilizan para ayudar a alinear losobjetivos

4. Vinculadas con la estrategia y losobjetivos

5. Medidas equilibradas

1. Orientadas hacia los procesos yestndares financieros

2. Estndares a valor agregado

3. Estndares dinmicos

4. Estndares ptimos

Medidas basadasMedidas basadas

en estrategiasen estrategiasMedidas basadasMedidas basadas

en actividadesen actividades


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Comparacin de las Evaluaciones del Desempeo:Actividades versus Estrategias

ComparacinComparacin dede las Evaluacioneslas Evaluaciones deldel DesempeoDesempeo::

ActividadesActividades versusversus EstrategiasEstrategias


1. Reducciones de tiempo2. Mejoras en la calidad

3. Reducciones de costo

4. Conjunto ampliado de

mtricas

5. Metas de extensin para lascuatro perspectivas

1. Reducciones de tiempo

2. Calidad de las mejoras

3. Reducciones de costos4. Mediciones de tendencias

Evaluacin del desempeoEvaluacin del desempeo

basado en estrategiasbasado en estrategiasEvaluacin del desempeoEvaluacin del desempeo

basado en actividadesbasado en actividades


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Comparacin de RecompensasComparacinComparacin dede RecompensasRecompensas


1. Evaluacin del desempeosobre las base de cuatro oms dimensiones

2. Recompensas de grupo

3. Incrementos de salario

4. Promociones

5. Bonos, participacin en lasutilidades y gainsharing

1. Evaluacin del desempeosobre las base de dos oms dimensiones

2. Recompensas de grupo

3. Incremento de salarios

4. Promociones

5. Bonos, participacin en lasutilidades y gainsharing

Recompensas basadasRecompensas basadas

en estrategiasen estrategias

Recompensas basadasRecompensas basadas

en actividadesen actividades


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ESTRATEGIAESTRATEGIA es selecin del mercadoy

de los segmentos de clientes que la

unidad de negocios pretende atender, laidentificacin de los procesos internos

crticos y de negocios en los que la

unidad debe tener un desempeo

excelente para entregar las propuestas devalor a los clientes en los segmentos de

mercado meta y la selecinselecin dede laslas

capacidades individualescapacidades individuales y

organizacionales requeridas para los

objetivos internos, los objetivos del

cliente y los objetivos financieros.

(Kaplan y Norton)(Kaplan y Norton)

Conceptos BsicosConceptos Bsicos del Balanced Scorecarddel Balanced Scorecard


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ProcesoProceso dede anlisisanlisis de valorde valor es fundamentalpara la contabilidad basada en actividades ms queen costos y da enfasis a la maximizacin deldesempeo de sistemas en vez que el desempeoindividual

El proceso de anlisis de valorest compuesto por:

(1) Anlisis orientador

(2) Anlisis de la actividad

(3) Medida del desempeo



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ElEl Balanced ScorecardBalanced Scorecard

...es una herramienta de...es una herramienta de gerenciamientogerenciamientoque permiteque permite traducir la estrategia y latraducir la estrategia y lamisinmisin de una organizacin en unde una organizacin en unconjunto completo deconjunto completo de medidas demedidas dedesempeodesempeo tal que informa a la altatal que informa a la altagerencia sobre cmo la organizacingerencia sobre cmo la organizacinavanza hacia el logro de sus objetivosavanza hacia el logro de sus objetivos


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Algunas caractersticasAlgunas caractersticas

Incluye medidas financieras y no financierasmedidas financieras y no financieras Incluye medidas referidas al corto y largomedidas referidas al corto y largo

plazoplazo Incluye medidas que reflejan los resultadosmedidas que reflejan los resultados

de esfuerzos pasados y medidas inductorasde esfuerzos pasados y medidas inductoras

de la actuacin financiera futurade la actuacin financiera futura Las medidas responden a relaciones derelaciones de

causa y efectocausa y efecto

Contiene la cantidad suficiente de datos paradar un cuadro completo y NO MS


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Algunas caractersticas (cont.)Algunas caractersticas (cont.)

Los informes financieros tradicionales miraninformes financieros tradicionales miranen retrospectivaen retrospectiva Reflejan solamente el pasado: gastos efectuados

e ingresos obtenidos No miden la creacin o destruccin de valor

econmico futuro El BSC Identifica los factores que crean valorfactores que crean valor

econmico a largo plazoeconmico a largo plazo en una organizacin,por ejemplo:

Focalizacin en el cliente: satisfacer, retener yadquirir clientes en segmentos target


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Algunas caractersticas (cont.)Algunas caractersticas (cont.)

Procesos del negocioProcesos del negocio: materializacin de lapropuesta de valor para los clientes target,

por ejemplo: Productos y servicios innovadores Procesos operativos de alta calidad, flexibles,

de rpida reaccin Excelente soporte post-venta

Aprendizaje y crecimiento organizacionalesAprendizaje y crecimiento organizacionales::

Desarrollar empleados calificados y motivados Proporcionar acceso a informacin relevante Alinear a los individuos con los objetivos de la

unidad de negocios


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Por qu una compaa debe implementar un BSCPor qu una compaa debe implementar un BSC

Para facilitar un proceso de cambio:Para facilitar un proceso de cambio:

Ayuda a la formulacin e implementacin de una

nueva estrategia Para lograr un mayor crecimiento:Para lograr un mayor crecimiento:

Ayudando a focalizar la atencin en el incremento de

ingresos y no slo en el recorte de costos y elaumento de la productividad

Para facilitar la implementacin de la estrategia:Para facilitar la implementacin de la estrategia:

Es la referencia que cada empleado tiene para laimplementacin de la nueva estrategia en susoperaciones cotidianas


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Posicin actualPosicin actual

de la compaade la compaa

Visin y misinVisin y misin

EstrategiaEstrategia

BalancedBalanced

ScorecardScorecard

El BSC dentro del Sistema deEl BSC dentro del Sistema de GerenciamientoGerenciamiento


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El BSC como Sistema deEl BSC como Sistema de GerenciamientoGerenciamiento

Permite implementar un marco para alinear yfocalizar la organizacin de arriba abajo conla estrategia como eje.

Permite identificar las iniciativas clave

requeridas para concretar la estrategia ymovilizar la organizacin

Permite crear procesos de retroalimentacin

en todos los niveles para evaluar el progresoen trminos de la estrategia


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Visin yVisin yEstrategiaEstrategia Cul es la visin de laempresa sobre el futuro

PerspectivaPerspectivaFinancieraFinanciera

PerspectivaPerspectivadel Clientedel Cliente

PerspectivaPerspectivaProcesosProcesos

PerspectivaPerspectivaAprendAprend//CrecimCrecim.

Qu esperan de nosotros nuestros accionistas?

Qu aspectos de la relacin con

el cliente gobiernan los resultadosfinancieros?

Cules son los procesos internosen los que debemos sobresalir para

satisfacer a nuestros clientes?

Qu debemos hacer para desarrollar losrecursos internos necesarios para lograr laexcelencia en los procesos clave?

Relaciones de Causa y EfectoRelaciones de Causa y Efecto


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Proceso de Traduccin de la EstrategiaProcesoProceso dede TraduccinTraduccin de lade la EstrategiaEstrategia


Visiny Estrategia

VisinVisiny Estrategiay Estrategia

FinancieraFinancieraFinanciera

InfraestructuraInfraestructuraInfraestructura

ClienteClienteCliente

ProcesosProcesosProcesos

IniciativasIniciativasIniciativas

MetasMetasMetas

Medidas

MedidasMedidas

ObjetivosObjetivosObjetivos


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Resumen de Objetivos y Medidas: Perspectiva FinancieraResumenResumen dede ObjetivosObjetivos yy MedidasMedidas:: Perspectiva FinancieraPerspectiva Financiera

% de ingresos de nuevos productos% de ingresos de nuevas aplicaciones

% ingresos de nuevas fuentes

Rentabilidad del producto y del cliente

Costo unitario del productoCosto unitario del cliente

Costo por canal de distribucin

Rendimiento sobre la inversin

Valor econmico agregado

Aumento de los Ingresos:Aumento de los Ingresos:

Incremento en el N de nuevos productosCreacin de nuevas aplicaciones

Desarrollo de nuevos Clientes y mercados

Adopcin de una nueva estrategia defijacin de precios

Reduccin de Costos:Reduccin de Costos:

Reduccin del costo unitario del productoReduccin del costo unitario del Cliente

Reduccin del costo del canal dedistribucin

Utilizacin de Activos:Utilizacin de Activos:

Mejoramiento de la utilizacin de losactivos

MedidasObjetivos



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Resumen de Objetivos y Medidas: Perspectiva del ClienteResumenResumen dede ObjetivosObjetivos yy MedidasMedidas:: PerspectivaPerspectiva deldel ClienteCliente

Participacin de mercadoPorcentaje de crecimientoPorcentaje de repeticiones de clientesNmero de clientes nuevos

Evaluaciones de encuestas de los clientesRentabilidad del Cliente

PrecioCostos posteriores a la compra

Evaluaciones de las encuestas de clientes

Porcentaje de devolucionesPorcentaje de entregas a tiempoReporte de antigedad de las cuentas

Evaluaciones de las encuestas de losclientes

FundamentalesFundamentalesIncremento en la participacin de mercadoIncremento en la retencin de los clientes

Incremento en la adquisicin del cliente

Incremento en la satisfaccin del clienteIncremento en la rentabilidad del cliente

Valor del desempeo:Valor del desempeo:Decremento del precioDecremento en los costos posteriores a la

compraMejoramiento en la funcionalidad del

productoMejoramiento de la calidad del productoIncremento en la confiabilidad de la

entrega

Mejoramiento en la imagen y reputacindel producto

MedidasObjetivos


Slo medidas financieras entre objectivos centrales


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Valor para el Clientees la diferencia entrela realizacin y el sacrificio, donde la

realizacin es lo que el cliente recibe y elsacrificio es lo que el cliente da

Valor para el Clientees la diferencia entrela realizacin y el sacrificio, donde la

realizacin es lo que el cliente recibe y elsacrificio es lo que el cliente da



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El tiempo que serequiere para que una

empresa responda auna orden de un cliente

recibe el nombre dereceptividad

El tiempo que serequiere para que una

empresa responda auna orden de un clienterecibe el nombre de

receptividad

Tiempo de CicloyVelocidadson dosmedidas operativasde la receptividad

Tiempo de CicloyVelocidadson dosmedidas operativas

de la receptividad

Tiempo de Ciclo(manufactura) esel lapso que se requiere para

producir una unidad de un productodesde el momento en que se

reciben los materiales hasta que losartculos se entregan al almacn de

productos terminados

Tiempo de Ciclo(manufactura) esel lapso que se requiere para

producir una unidad de un productodesde el momento en que se

reciben los materiales hasta que losartculos se entregan al almacn de

productos terminados

Velocidades el nmero de

unidades de produccin quepueden elaborarse en un perododeterminado

Velocidades el nmero de

unidades de produccin quepueden elaborarse en un perododeterminado



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Una empresa tiene los siguientes datos para una de

sus lneas de manufactura:

Velocidad terica: 40 unidades por hora

Minutos productivos disponibles (por ao): 1,200,000

Costos de conversin anuales: $4,800,000

Velocidad real: 30 unidades por hora

EjemploEjemplo dede costocosto dede conversinconversin



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Clculos del Costo de ConversinClculosClculos deldel CostoCosto dede ConversinConversin


Costo estndar por minuto = $4,800,000/1,200,000= $4 por minuto

Tiempo real de ciclo = 60 minutos / 30 unidadesCosto real de conversin = $4 x 2

= $ 8 por unidad

Costo de conversin real por unidad

Tiempo terico del ciclo = 60 minutos / 40 unidades= 1.5 minutos por unidad

Costo ideal de conversin = $4 x 1.5= $ 6 por unidad

Costo de conversin terico por unidad


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Resumen de Objetivos y Medidas: Perspectiva del ProcesoResumenResumen dede ObjetivosObjetivos yy MedidasMedidas:: PerspectivaPerspectiva deldel ProcesoProceso

N nuevos productos/productos totales% ingresos de productos patentadosN patentes pendientesTiempo para la comercializacin

Costos de calidad, rendim. Produccin% unidades defectuosasTendencias en los costos unitariosProducto/insumoTiempo de ciclo y velocidad

Rendimiento del primer paso, costosProducto/insumo

Tiempo del ciclo

InnovacinInnovacin

Incremento en el N de nuevos productosIncremento de productos patentes

Decremento del tiempo del ciclo dedesarrollo de productos

OperacionesOperaciones

Incremento en la calidad del proceso

Incremento en la eficiencia del proceso

Decremento en el tiempo de proceso

Servicio Post venta:Servicio Post venta:Incremento en la calidad de los serviciosIncremento en la eficiencia de los

serviciosDecremento en el tiempo de servicio

MedidasObjetivos


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Resumen de Objetivos y Medidas:

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

ResumenResumen dede ObjetivosObjetivos yy MedidasMedidas::

PerspectivaPerspectiva dede AprendizajeAprendizaje yy CrecimientoCrecimiento

Evaluaciones de satisfacciones de losempleados

% rotacin de los empleadosProductividad del empleado

Horas de capacitacinRazn de cobertura de los trabajos

estratgicosSugerencias por empleadoSugerencias de empleados implantadas

% procesos c/capacidades deretroalimentacin en tiempo real

% empleados que hacen contacto con elcliente con acceso en lnea parainformacin de los clientes y de losproductos

Incrementar de las competencias de losempleados

Incrementar la motivacin y la alineacin

Incrementar las capacidades de lossistemas de informacin

MedidasObjetivos



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Mapa de Estrategias: Ejemplo de estrategia suceptible de ser probadaMapaMapa dede EstrategiasEstrategias:: EjemploEjemplo dede estrategia suceptibleestrategia suceptible de serde ser probadaprobada

VinculacinVinculacin dede MedidasMedidas con lacon la EstrategiaEstrategia

Mejora delTiempo deCiclo

Mejora delMejora del

Tiempo deTiempo deCicloCiclo

Rediseodeprocesos

RediseoRediseo

dedeprocesosprocesos

Mejora dehabilidades

del empleado

Mejora deMejora de

habilidadeshabilidades

del empleadodel empleado

Aumento delvalor dela accin

Aumento delAumento del

valor devalor de

la accinla accin

Mejora de lacalidad dela entrega

Mejora de laMejora de la

calidad decalidad de

la entregala entrega

Aumento defidelizacindel cliente

Aumento deAumento de

fidelizacinfidelizacin

del clientedel cliente

Aumento departicipacinde mercado


participacinparticipacin

de mercadode mercado

Disminucinde costos

de proceso

DisminucinDisminucin

de costosde costos

de procesode proceso

Aumento derentabilidad


rentabilidadrentabilidad

Aumentode

Ingresos

AumentoAumento

dede

IngresosIngresos


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28/31

Mejorar la satisfaccinde clientes

Generar las competenciasen diversas formas de presentar

el producto

Capacitacin al personal

Lograr una participacin deMercado de los ingresos en Lima de

5% al fin del primer ao

Diversificar los ingresos atravs de nuevos productos

Incrementarclientes

Cumplir con la fechade entrega de los pedidos

Mejorar procesode venta directa

Implementar nuevastcnicas de produccin

Estandarizar losProcesos claves

FINANCIE

RA

CLIENTE

PROCESOS

AP

RENDIZAJEY

C

RECIMIENTO

MAPA ESTRATEGICOMAPA ESTRATEGICO

Incrementar losIngresos en 10% con

clientes actuales


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29/31

Indicador:%deingresodeLima

==5%





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Mejorar la satisfaccinde clientes

Generar las competenciasen diversas formas de presentar

el producto

Capacitacin al personal



Diversificar los ingresos atravs de nuevos productos

Incrementarclientes

Cumplir con la fechade entrega de los pedidos

Mejorar procesode venta directa

Implementar nuevastcnicas de produccin

Estandarizar losProcesos claves

FINANCIE

RA

CLIENTE

PROCESOS

AP

RENDIZAJEY

C

RECIMIENTO

Incrementar losIngresos en 10% con

clientes actuales



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Ejemplo de Metas y esquemas de ponderacinEjemploEjemplo dede MetasMetas yy esquemasesquemas dede ponderacinponderacin

Alineacin EstratgicaAlineacin Estratgica

Incremento 50%

100%Incremento 30%Decremento 20%

Precio de las acciones

UtilidadesIngresosCostos

Incrementar el valor para losaccionistas (25%)Incrementar utilidades (25%)Incrementar los ingresos (25%)Disminuir los costos de losprocesos (25%)

Financieras(25%)

MetasMetasMedidasMedidasObjetivosObjetivosPespectivasPespectivas

25%25%

70%70%

100%100%

Participacin mercadoParticipacin mercado

rdenes repetidasrdenes repetidas

% a tiempo% a tiempo

Incrementar part. Mercado (20%)Incrementar part. Mercado (20%)

Incrementar retencin clietes(30%)Incrementar retencin clietes(30%)

Mejorar confiab. de entregas(50%)Mejorar confiab. de entregas(50%)Cliente (25%)Cliente (25%)

2 das2 das

SiSi

Tiempo CicloTiempo Ciclo

Si o NoSi o No

Mejorar Tiempo Ciclo (60%)Mejorar Tiempo Ciclo (60%)

Redisear los proceso (40%)Redisear los proceso (40%)

ProcesosProcesos

internos (25%)internos (25%)

30 horas por30 horas porempleadoempleado

Horas de capacitacinHoras de capacitacinMejorar habilidades de losMejorar habilidades de losempleados (40%)empleados (40%)

Aprendizaje yAprendizaje ycrecimientocrecimiento

(25%)(25%)

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