UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PER

UNIDAD DE POSGRADO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS DE LA

ADMINISTRACIN GESTIN DE PROYECTOS PBLICOS Y PRIVADOS

CURSO:

CONTABILIDAD PARA DECISIONES EMPRESARIALES

DOCENTE:

DR. DAVID NIETO MODESTO

PRESENTADO POR:

ARMAS PRADO JHESENIA LISETH CRUZADO RAGYEL JEANETH ISLA QUISPE EDUARDO MALPARTIDA REYNOSO WILLIAM RAL PONCE AGUIRRE SINTIA YULI SANTANA HINOJOSA JUAN CARLOS

HUANCAYO -PER 2015

THE BALANCED SCORECARD

1. INTRODUCCIN Y ANTECEDENTES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

La aparicin del Cuadro de Mando Integral en el mundo empresarial es fruto de la

necesidad de mejorar la gestin de las organizaciones. La inestabilidad y complejidad

de los mercados, como consecuencia del desarrollo tecnolgico, son condicionantes

que ponen en duda los sistemas de gestin basados en los indicadores financieros.

El Cuadro de Mando Integral sita a la estrategia en el centro de la organizacin y se

enfoca hacia las diferentes reas que la integran. Muestra la interrelacin entre la

misin de la organizacin y las perspectivas financiera, de clientes, procesos internos y

de potenciales, a travs de una serie de indicadores. Es por tanto una herramienta muy

til para la direccin de la empresa en el corto y largo plazo. En primer lugar, porque la

combinacin de indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y

realizar una poltica estratgica proactiva. Y en segundo lugar, porque ofrece un

mtodo estructurado para seleccionar los indicadores gua. Las autoras, despus de

analizar una amplia coleccin bibliogrfica de manuales fundamentales sobre el tpico,

han tratado de reflejar en la presente obra los aspectos ms relevantes de esta tcnica

de gestin en base a la bibliografa referenciada.

1.1. INTRODUCCIN

El Cuadro de Mando Integral (CMI) aparece como una herramienta de gestin al

servicio de las empresas a finales del siglo pasado, en respuesta a la inestabilidad y

complejidad de los mercados, como consecuencia del desarrollo tecnolgico de las

ltimas dcadas. Si bien es cierto que con anterioridad se desarrollaron otras

herramientas de gestin basadas fundamentalmente en la calidad y en los clientes,

stas fracasaron por su incapacidad para explicar de forma integral y global el

funcionamiento y los resultados empresariales.

El Cuadro de Mando Integral surge con el objetivo de relacionar las fases de

formulacin estratgica e implantacin de la misma dentro del proceso de direccin

estratgica. El Cuadro de Mando Integral transforma la visin y la estrategia en

objetivos e indicadores organizados en diferentes perspectivas: financiera, clientes,

procesos internos, aprendizaje y crecimiento.

Se concibe como una filosofa prctica de gestin empresarial desarrollada en la

Universidad de Harvard por los profesores Robert Kaplan y David Norton en 1992. Su

principal caracterstica es la medicin tanto de los factores financieros como de los no

financieros del estado de resultados de la empresa. Kaplan y Norton desarrollaron el

ms conocido de los modelos del Cuadro de Mando Integral y el que ms aceptacin

ha tenido hasta el momento.

Esta herramienta se configura como un poderoso instrumento para medir el

desempeo corporativo y se ha demostrado que es muy efectiva para enlazar la visin,

la misin y la estrategia. Adems, permite ofrecer una visin completa de la

organizacin, siendo el elemento esencial del sistema de informacin que sirve de

apoyo yo al sistema de control de gestin en su misin de mejorar su nivel de

competitividad en el largo plazo. En un estudio realizado por los autores del Cuadro de

Mando Integral se afirma que en una in investigacin a 275 gestores de carteras se

deca que la capacidad de ejecutar una estrategia era ms importante que la calidad de

la estrategia en s y en otra encuesta concluyeron que menos del 10% por ciento de

las estrategias formuladas correctamente se aplicaban con xito. En definitiva,

constataron que las organizaciones tenan problemas para implantar correctamente las

estrategias empresariales.

Son diversas las respuestas que pueden darse a la dificultad de poner en prctica la

estrategia empresarial, pero no cabe duda que se ha pasado de una era de gestin de

activos materiales a una era de gestin de estrategias basadas en el conocimiento ,

como consecuencia de la importancia de los activos intangibles de la organizacin para

la ventaja competitiva. Es precisamente esta premisa la que implica que una buena

gestin empresarial no puede basarse exclusivamente en los indicadores financieros,

pues stos no captan los intangibles. Actualmente se reconoce que entre los factores

que contribuyen a la formacin de ventajas competitivas se encuentran el

conocimiento, las capacidades y las relaciones con el conjunto de grupos de inters

(stakeholders) de una organizacin.

1.2 TRADUCCIN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL A TRMINOS OPERATIVOS

La introduccin del Cuadro de Mando Integral en la Direccin de Empresas no

responde a un sistema de valoracin de los resultados empresariales, sino a una

herramienta de gestin que permite la correcta implantacin de estrategias. Los

primeros usuarios del Cuadro de Mando Integral comprobaron como si se realizaba

una eleccin correcta de los objetivos y de los indicadores, el CMI explicaba la lnea de

impulso de la empresa, a la vez que haca posible su medicin y guiar el

comportamiento de la direccin de la estrategia, debido a que los objetivos influyen en

el comportamiento. De esta forma, su filosofa radica en una mayor atencin a los

objetivos que a la definicin de una lista de indicadores; basarse fundamentalmente en

indicadores financieros lleva a las organizaciones a cometer errores estratgicos en

ocasiones insalvables, ya que proporcionan una visin tarda o con retraso de las

consecuencias de acciones estratgicas emprendidas en el pasado.

Una vez definidas la visin, la misin y la estrategia empresarial se establecen o

definen los objetivos estratgicos. Con el fin de hacer operativos los objetivos

estratgicos se definen los correspondientes indicadores financieros y no financieros,

as como sus valores previstos. Estos objetivos estratgicos deben concretarse en

acciones estratgicas que aseguren su consecucin. A cada accin estratgica se le

asigna un responsable, un plazo y un presupuesto .A este paso de la visin a definicin

estratgica y su consecucin en acciones, Kaplan y Norton lo denominaron

Transformando la Estrategia en Accin (Figura 1). Por otro lado, cada objetivo,

indicador y acciones son definidos para una perspectiva particular. Sus creadores

definen cuatro perspectivas bsicas: finanzas, clientes, procesos internos y potenciales

(aprendizaje crecimiento).

Los objetivos estratgicos, los indicadores, valores y acciones estratgicas estn

interrelacionados por medio de las relaciones causa-efecto .Slo cuando se han

interrelacionado los objetivos se describe una estrategia ntegramente.

Como indica Dvila (1999) una de las caractersticas fundamentales del Cuadro de

Mando Integral es la combinacin de indicadores financieros y no financieros. Sin duda

esta es una caracterstica importante, pero no la ms relevante, ya que con

anterioridad algunas empresas haban desarrollado el tablero de control que combina

indicadores financieros y no financieros. Se puede afirmar que el antecedente al

Cuadro de Mando Integral es una herramienta llamada Tabla de Bord (tablero de

control). El CMI frente al tablero de control aporta como diferencia la forma en la que se

seleccionan los indicadores, lo cual tiene efectos importantes en el uso de la

herramienta. Mientras que su antecedente aconseja la combinacin de indicadores

financieros y no financieros, no establece ningn criterio sobre cmo definirlos y

elegirlos, sino que se deja a la discrecionalidad del directivo su eleccin, en funcin de

su propia experiencia e intuicin. Por tanto, en cierto modo depende del acierto del

directivo. Sin embargo, el Cuadro de Mando Integral ofrece un mtodo estructurado de

seleccin de indicadores basado en relaciones causa-efecto.

El Cuadro de Mando Integral sita a la estrategia en el centro de la organizacin y se

dirige a definir actuaciones en las diferentes reas que la integran. En definitiva, trata

de hacer ver que el todo es ms grande que la suma de sus partes mediante la

creacin de sinergias. El xito de su implantacin depender de que el equipo de

direccin analice, estudie y defina el modelo de negocio en funcin de sus

caractersticas y peculiaridades, en resumen que dediquen tiempo y esfuerzo.

1.3 LIMITACIONES DE LOS INDICADORES FINANCIEROS

Los informes contables tradicionales proporcionan informacin limitada sobre el

desempeo del negocio, por cuanto aportan resultados histricos o pasados, pero no

informan si lo que se est haciendo se hace bien o mal, es decir, no informan sobre los

factores que causan el resultado empresarial, tampoco indican los pasos necesarios

para sobre vivir y crecer en un entorno competitivo como el actual.

Kaplan y Norton (2000) indican que los procesos y los programas de gestin estn

construidos alrededor de estructuras. Los sistemas de gestin tradicionales se han

construido alrededor de una estructura financiera. La estructura financiera funcion

bien mientras los indicadores financieros reflejaban la gran mayora de las actividades

de creacin de valor. Esta estructura dej de ser valiosa a medida que las

organizaciones se involucraban en actividades e in versiones relacionadas con la

tecnologa y capacidades que no pueden valorarse mediante un sistema financiero de

coste histrico.

Los estados financieros siempre constituirn herramientas de uso til y necesario para

las organizaciones pero sin embargo, no recogen un mtodo que equilibra los

resultados pasados con los impulsos futuros derivados de la estrategia empresarial.

Siguiendo a Martnez Pedrs y Milla Gutirrez (2005), las medidas financieras para

medir el rendimiento de las organizaciones han sido criticadas desde diferentes

enfoques. Algunas de sus limitaciones se muestran en el Cuadro 1.

El Cuadro de Mando Integral incorpora en el modelo los indicadores financieros con

medidas de los inductores de actuacin futura. Los objetivos e indicadores se derivan

de la visin y estrategia de la organizacin definiendo los objetivos organizativos ms

all de los indicadores financieros. De esta forma, recoge las actividades crticas de la

creacin de valor transformando en objetivos e indicadores la estrategia de una unidad

de negocio. Ello supone considerar o definir el Cuadro de Mando Integral como un

sistema de gestin estratgica. No elimina el papel de la medicin financiera, sino que

incorpora la medicin en un sistema de gestin ms equilibrado que vincula la

actuacin a corto plazo con los objetivos estratgicos a largo plazo.

1.4. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO RESPUESTA A LOS RETOS ACTUALES

El Cuadro de Mando Integral no debe plantearse como la solucin a los problemas

pasados sino como la respuesta a los nuevos acontecimientos y situaciones que

afectan a la gestin y direccin de empresas. Entre stos cabe mencionar los

siguientes:

1. Mayor peso de los activos intangibles frente a los activos tangibles en la

ventaja competitiva.

2. Fallos en la implantacin estratgica en los diferentes niveles organizativos.

3. Visin a corto plazo en el proceso de definicin estratgico .

4. Exceso de uso de indicadores financieros.

5. Ambigedad causal o falta de claridad en las relaciones causa-efecto.

6. Ausencia de resultados, logros y metas como consecuencia de la falta de ajuste

entre la estrategia y la accin.

7. Falta de comunicacin entre los niveles directivos y los operarios de la empresa.

Las organizaciones actuales operan en la denominada era de la informacin en la cual

los supuestos de funcionamiento han cambiado. En este sentido las ventajas

competitivas en la mayora de las empresas no se explican por la especializacin en

una funcin empresarial, sino que las organizaciones actualmente funcionan como

procesos integrados con ajuste entre las diversas funciones empresariales que

explican y refuerzan la ventaja competitiva en trminos de velocidad, eficiencia y

calidad.

Es necesario hacer mencin a que la desaparicin de las fronteras nacionales como

consecuencia de la era de la informacin posibilita a las empresas operar en mercados

globales sin la necesidad de hacer grandes inversiones. Adems, los procesos de

innovacin constantes han acortado el ciclo de vida de los productos de forma que la

mejora continua de procesos y productos se constata como condicin necesaria para el

xito en el largo plazo.

El Cuadro de Mando Integral debe ser entendido como una nueva herramienta a

disposicin de la direccin de la empresa y de la empresa en su conjunto, que permite

a sta adaptarse al entorno dinmico, complejo, hostil e inestable en el cual se

desenvuelven las organizaciones de forma que se refuerzan la creacin de valor de

forma sostenible y para todos los grupos de inters en la empresa, el crecimiento, el

ajuste organizativo, la participacin de todo el personal en el proceso de direccin

estratgica y la no resistencia al cambio.

Con el fin de lograr el objetivo de sobrevivir adaptndose a los cambios de los tiempos

actuales, el Cuadro de Mando Integral trata de dar respuesta a los siguientes

interrogantes.

Para la elaboracin del Cuadro de Mando Integral es necesario que la organizacin

desarrolle un programa sistemtico de consenso y claridad que permita traducir la

estrategia en los objetivos e indicadores. Se trata de un proceso que refleja el

conocimiento, experiencia y saber hacer, adems de la necesaria implicacin del

equipo directivo de cada una unidad de negocio para la cual se define.

2.- DESCRIPCIN, ELEMENTOS Y PROCESO DE ELABORACIN DE UN SISTEMA DE GESTIN BASADO EN EL CUADRO D EMANDO INTEGRAL

2.1. DESCRIPCIN Y ELEMENTOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El Cuadro de Mando Integral ofrece un marco para describir estrategias destinadas a

crear valor. La estrategia siguiendo a Andrews (1977) se puede definir como el patrn

de los principales objetivos, propsitos o metas y polticas y planes esenciales para

lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qu clase de negocio la empresa

quiere estar y qu clase de empresa es o quiere ser.

En este sentido, el Cuadro de Mando Integral se circunscribe en un conjunto de

elementos ms amplios que se desarrollan en el proceso de direccin estratgica de la

empresa. En este contexto incierto, complejo y conflictivo, la direccin estratgica se

ocupara de las decisiones encaminadas a formular e implantar la estrategia, lo que

implica la movilizacin de recursos de la empresa para el logro de los objetivos

globales, lo cual incluye tres funciones bsicas:

1. Desarrollo y movilizacin de los recursos y capacidades de la empresa.

2. Coordinacin de los recursos de distinto tipo materiales, inmateriales, financieros y humanos- para que estn disponibles en la cuanta, momento y lugar

adecuados.

3. Bsqueda de rentas empresariales, es decir, de creacin de valor, lo que supone que la rentabilidad de los capitales in vertidos sea superior a su coste de

oportunidad, siendo ste un elemento determinante del proceso de decisin

empresarial.

Se puede definir la direccin estratgica como el proceso a travs del cual la empresa

analiza tanto su entorno competitivo, para descubrir amenazas y oportunidades, como

sus recursos y capacidades internas, para determinar sus fortalezas y debilidades

competitivas; todo ello , para llegar a obtener una ventaja competitiva sostenible que

genere rendimientos extraordinarios.

En definitiva el pensamiento estratgico implica hacerse al menos cuatro

preguntas clave:

a) Dnde competiremos?

b) Qu valor aadido crearemos?

c) Cmo podemos ser superiores a nuestros competidores?

d) Cmo puede implementarse con xito la estrategia diseada?

Slo contestando a las cuatro preguntas anteriores se realiza una gestin que puede

ser calificada de estratgica al unir formulacin con desarrollo. Y es precisamente de

la respuesta a las cuestiones anteriores de dnde surgen los factores determinantes de

la naturaleza de los problemas estratgicos.

El proceso de direccin estratgica puede esquematizarse de la siguiente manera:

Estas fases pueden ser agrupadas en tres grandes reas:

1. Anlisis estratgico, definido como el proceso mediante el cual es posible determinar el conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la

organizacin, as como el conjunto de fortalezas y debilidades de la misma de

forma que permita a la direccin un diagnstico y evaluacin de la situacin y la

correspondiente formulacin de una estrategia, una vez definidos los fines,

misiones, objetivos y metas de la empresa.

2. Formulacin de estrategias, diseo tanto a nivel corporativo como de negocio o funcional de las posibles alternativas que se tienen para conseguir la misin y los

objetivos que se han elegido, a partir del contexto definido en los anlisis externo e

interno.

3. Implantacin estratgica, proceso por el cual se pone en marcha la opcin/es estratgica/as elegida/as, teniendo en cuenta otros factores como la capacidad del

equipo directivo para estimular la actividad de recursos humanos de modo que los

objetivos sean conseguidos efectivamente, as como de la estructura organizativa

y la cultura empresarial que sirvan de soporte a la implantacin. Este proceso se

completa con la planificacin y control estratgico, de tal forma que se verifiquen

los resultados obtenidos con la misin y los objetivos previamente planteados.

El Cuadro de Mando Integral se enmarcara entre las fases de puesta en prctica y

control y, por tanto, en la implantacin estratgica, con el firme propsito de medir y

orientar la estrategia.

Una vez descrito el Cuadro de Mando dentro del proceso de direccin empresarial,

procede describir los elementos que lo componen para posteriormente abordar su

proceso de creacin. Estos elementos son: misin, visin, mapas estratgicos,

perspectivas, objetivos estratgicos, indicadores, metas y acciones estratgicas.

La misin empresarial define la identidad de la empresa e indica su razn de ser. Por

su parte la visin identifica el objetivo a largo plazo de la empresa y marca el camino

de crecimiento y transformacin a seguir para conseguirlo, incluye los factores crticos

de xito, las normas y los valores. Determina dnde y cmo quiere la empresa

diferenciarse de sus competidores. Tanto la visin como la misin reflejan el espritu de

la empresa. Indican para qu existe la empresa y por qu, cules son sus objetivos

principales, hacia dnde se dirigen, adems de intentar determinar cmo pretenden

llegar hasta all basndose en los valores. Todo ello debe tener impacto y vinculacin

con los trabajadores de la empresa, de forma que stos entiendan que su labor es

parte de un todo y as trabajen con gran entusiasmo para cumplir los objetivos de la

empresa.

Los mapas estratgicos pretenden mostrar una representacin simplificada de la

realidad ayudando a la direccin de la empresa a situarse en y saber hacia dnde ir,

posibilitando conocer las respuestas a las cuestiones dnde estamos? y hacia

dnde queremos ir y estar en el futuro en nuestros negocios? Un mapa estratgico

debe proporcionar de un modo simple la descripcin de la estrategia de la empresa.

Los mapas estratgicos deben reco ger el conjunto de objetivos estratgicos,

ordenndolos en diferentes perspectivas y representando las relaciones causaefecto

entre objetivos.

Las perspectivas del negocio definirn los objetivos estratgicos, sus indicadores y

metas, as como las acciones estratgicas. Se pueden distinguir de forma general dos

perspectivas, una interna y otra externa. Dentro de la perspectiva externa se engloban

los resultados de la actuacin de la organizacin entre los que cabe destacar los

financieros y la perspectiva del cliente. Dentro de la perspectiva interna se marcan los

objetivos en los que la compaa tiene margen de actuacin, as procesos internos y

potenciales (se desarrollarn en el Captulo 3).

Los objetivos estratgicos son el fin deseado clave para la organizacin. Es

necesario definir los objetivos de forma coherente a la estrategia de la compaa para

as utilizar el Cuadro de Mando Integral como una herramienta de gestin enfocada a

la implantacin de la estrategia.

a) Que sean medibles.

b) Que puedan reorientarse en funcin de circunstancias excepcionales.

c) Que sean aceptados por los diferentes grupos de personas de la empresa. d) Que

formen parte de la estrategia empresarial y de la cultura corporativa.

d) Que sean alcanzables con las habilidades y conocimientos disponibles en la

empresa.

Todos los objetivos estratgicos deben interrelacionarse y afectarse los unos a los

otros. De esta forma, surge la pirmide de objetivos donde la consecucin de ciertos

objetivos lle va a la consecucin de otro objetivo de orden superior y as

sucesivamente, hasta el cumplimiento del objetivo corporativo o estratgico. Las

relaciones entre los diferentes objetivos deben explicarse mediante una cadena de

relaciones causa-efecto. La cadena causa-efecto de los objetivos es una herramienta

til para transmitir el Cuadro de Mando a los niveles inferiores de la empresa.Utilizando

el ejemplo de Rampersad (2005) sobre la empresa Business Jet,se presenta en la

Figura 4 la cadena de relaciones causa - efecto del sector en relacin con los objetivos

estratgicos de Business Jet.

Los indicadores son las reglas de clculo y/o ratios de gestin que sirven para medir y valorar el cumplimiento de los objetivos estratgicos. Su seleccin y definicin es lo

que determina que la empresa tome uno u otro rumbo, ya que un indicador mal

seleccionado puede inducir a una desviacin en el comportamiento empresarial

materializndose en el no cumplimiento de la estrategia empresarial.

Las metas son el valor objetivo que se desea obtener para un indicador en un periodo de tiempo determinado. Las metas, como las acciones que implican el cumplimiento de

los objetivos deben ser realizables y definirse para un periodo de tiempo que permita la

correccin de desviaciones para el cumplimiento de los objetivos.

La definicin de metas dentro del proceso de gestin del Cuadro de Mando Integral

tiene una importancia vital, ya que es el momento en el cual se materializa el

compromiso de los recursos humanos, es decir, es la fase en la cual el personal de la

organizacin asume los compromisos de cara al futuro. Si el equipo no est

completamente comprometido con el proceso no se obtendr un buen resultado y se

fracasar. Kaplan y Norton (2000) relatan un caso en que un directivo importante

elabor un excelente cuadro sin comprometer en el proceso al equipo de alta direccin.

Este ejecutivo era miembro del ms alto equipo ejecutivo , un participante activo y que

acuda a todas las reuniones de la alta direccin para la definicin y gestin de

estrategias empresariales.

El Cuadro de Mando reflejaba fielmente la estrategia, el enfoque del cliente y los

procesos crticos internos de sus empresas. El cuadro fue aceptado por su fiel

representacin de los objetivos e indicadores crticos de la organizacin, pero sin

embargo el modelo de gestin basado en el cuadro no impuls el cambio o se convirti

en parte integral de los procesos de la empresa. El cuadro fue entendido como una

iniciativa dirigida a mejorar un sistema de indicadores y no a realizar cambios

fundamentales en la forma en que se gestionaba la organizacin.

El ltimo de los elementos del Cuadro de Mando Integral son las acciones

estratgicas. stas son las actuaciones que contribuyen de forma especfica a la

consecucin de los objetivos. Su proceso de seleccin, priorizacin y asignacin de

recursos es una tarea fundamental en el diseo del Cuadro de Mando Integral.

2.2. EL PROCESO DE ELABORACIN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Cada organizacin posee caractersticas que la hacen nica y por ello , puede definir

su propio proceso de elaboracin del Cuadro de Mando Integral. De forma general se

presenta el plan de desarrollo tpico y sistemtico que los creadores de esta

herramienta utilizaron para elaborar Cuadros de Mando en diversas organizaciones. Se

trata de un proceso en cuatro fases o etapas.

Etapa 1: Definir la unidad de negocio en la que se quiere implantar

Se trata de establecer la unidad organizativa en la que se va a definir e implantar un

Cuadro de Mando Integral.

Una vez definida la unidad de negocio para la que se va a elaborar, el cuadro debe

recoger informacin relativa a:

1. Los objetivos financieros para la unidad seleccionada tanto de crecimiento, rentabilidad como de cash flow; as como cualquier otra medida contable y financiera

que se considere de especial inters para el negocio en particular

2. Factores de entorno genrico y especfico en el cual opera la empresa y el negocio en particular.

3. Vnculos con las dems unidades de negocio de la empresa, como son entre otros: clientes comunes, competencias centralizadas, oportunidad de enfoques integrados

con los clientes, relaciones clientes/proveedores,etc.

Etapa 2: Identificacin de las vinculaciones entre la empresa y las unidades estratgicas de negocio

Toda la informacin relativa a la unidad de negocio debe ser remitida a los directivos

de la misma para su revisin. Sera deseable que el responsable de desarrollar el

Cuadro de Mando mantuviera entrevistas con cada uno de los miembros de la alta

direccin con el fin de recoger los objetivos estratgicos de la empresa y disear las

propuestas de indicadores del Cuadro de Mando en cada una de las perspectivas.

Una vez realizadas las entrevistas con el equipo directivo, la siguiente tarea es una sesin de sntesis de forma que el responsable de diseo y su equipo deben reunirse

para discutir la informacin obtenida y elaborar una lista provisional de objetivos e

indicadores que proporcionarn la base para la primera reunin del equipo de altos

directivos. Tambin deben discutirse y analizarse las impresiones obtenidas sobre las

resistencias personales y de la organizacin relativas al diseo e implantacin de un

sistema de gestin basado en el Cuadro de Mando Integral, as como al cambio de

procesos que puede suponer tal implantacin.

El siguiente paso ser obtener consenso dentro de lo que se denomina taller ejecutivo: primera ronda. Este consenso debe establecer claramente la misin y la

estrategia empresarial. Posteriormente se ha de dar respuesta a la siguiente pregunta:

en qu grado variara la actuacin de la empresa con respecto a los accionistas,

clientes, procesos internos y capacidad para crecer y mejorar? Las respuestas a esta

cuestin implican el tratamiento de cada perspectiva. Cada uno de los objetivos

candidatos a incorporarse en una perspectiva debe ser discutido de forma individual.

Seleccionados los objetivos, se puede desarrollar una sesin de brainstornming o

tormenta de ideas para establecer los indicadores de cada uno de ellos. Al final del

taller, se deben haber identificado tres o cuatro objetivos por perspectiva,

completndolos con una descripcin precisa de cada uno de ellos, conjuntamente con

una lista de indicadores potenciales para cada uno.

Etapa 3: Seleccionar y disear indicadores

Siguiendo a Kaplan y Norton, el responsable de elaboracin del Cuadro de Mando

Integral debe trabajar con los subgrupos de directivos creados por cada una de las

perspectivas con el fin de conseguir cuatro prioridades:

1. Establecer la expresin final de los objetivos estratgicos en funcin de las intenciones expresadas en el taller ejecutivo anterior

2. Identificar para cada uno de los objetivos, el indicador o indicadores que permitan la cumplimentacin del objetivo/os

3. Identificar para cada uno de los indicadores propuestos, las fuentes de informacin necesarias y las acciones que haya que realizar para que esta informacin sea

accesible

4. Identificar, para cada una de las perspectivas, los vnculos clave entre los indicadores dentro de la perspectiva, as como entre esta perspectiva y las dems del

cuadro de mando.

La clave de xito de un Cuadro de Mando est en la correcta identificacin de

indicadores que mejor recojan y expresen los objetivos y, por tanto, el significado de la

estrategia. Existen ciertos indicadores que se denominan centrales que aparecen

repetidamente en un Cuadro de Mando y que recogen las situaciones deseables para

toda empresa como pueden ser: cuota de mercado, rentabilidad, productividad de

empleados, etc. Sin embargo, el xito del Cuadro de Mando est en la capacidad de

los directivos de definir los indicadores que posibilitan que las cosas ocurran con el

propsito de que los indicadores centrales recojan los resultados esperados.

Una vez realizado lo anterior el responsable de elaborar el cuadro desarrollar el taller

ejecutivo: segunda ronda, cuyo objetivo es elaborar un informe en el que se recojan

las intenciones y contenido del Cuadro de Mando a todos los empleados de la unidad

de negocio a implantar.

Etapa 4: Implantacin

En esta etapa se formalizan los pasos anteriores y se desarrolla el plan de

implantacin. En esta fase los indicadores deben ser vinculados con las bases de

datos y los sistemas de informacin de la empresa, de forma que el Cuadro de Mando

Integral pueda ser comunicado a toda la organizacin.

Procede en este punto desarrollar el taller ejecutivo: tercera ronda, para reflejar el

consenso de los dos talleres anteriores materializndose en la identificacin de los

programas de acciones a ejecutar para conseguir las metas propuestas. Este proceso

debe finalizar alineando las iniciativas de cambio de la unidad de negocio con los

objetivos, indicadores y metas del cuadro. Ello debe suponer una nueva filosofa de

gestin y el desarrollo de un sistema de informacin de apoyo al Cuadro de Mando

Integral.

Para concluir con el proceso de implantacin, siguiendo a Martnez Pedrs y Milla

Gutirrez (2005), se recogen las 10 reglas clave del xito para la implantacin del

Cuadro de Mando Integral:

1.- Conocimiento de los beneficios. Antes de iniciar el proceso de formacin previo

sobre los conceptos y metodologas del Cuadro de Mando Integral, es necesario

comunicar y trasladar a toda la organizacin los beneficios del mismo, de forma que se

reduzca la resistencia al cambio por parte de los empleados.

2.- Apoyo de la direccin. Ninguna iniciativa empresarial de cambio tiene posibilidad de xito sin el apoyo total e incondicional de la direccin de la empresa.

3.- Eleccin de un equipo de elaboracin e implantacin competente. Si resulta necesario, incluir en el equipo a personal especializado exterior a la empresa

4.- El lder del proyecto de Cuadro de Mando Integral debe ser quien gue el proceso,

teniendo dotes de comunicacin e involucrndose con toda la organizacin para

conseguir el mayor grado de apoyo en el proyecto.

5.- Formacin y educacin. Aunque el Cuadro de Mando Integral transmite la idea de

simplicidad y claridad, ello no debe asociarse a que el proceso tambin lo sea; por ello,

la formacin previa y durante el proceso de desarrollo, se constituye en un instrumento

fundamental para el xito del mismo.

6.- Mxima importancia de la elaboracin del mapa estratgico. El mapa estratgico no slo identifica los objetivos, sino las relaciones causa-efecto entre los objetivos, por lo

que constituye un test de viabilidad de la estrategia.

7.- Establecimiento de un proceso de control, que permita analizar las desviaciones

entre los objetivos propuestos y los alcanzados. El proceso de control permite obtener

informacin respecto a la bondad de los objetivos e indicadores definidos

8.- Aplicacin en cascada. Si la unidad organizativa elegida para la implantacin del

Cuadro de Mando Integral es la empresa en su totalidad, la aplicacin en cascada

supone el despliegue del mismo a todos los niveles de la organizacin: unidades

estratgicas de negocio, departamentos y reas.

9.- Vinculacin a la gestin operativa del negocio. Ello se consigue vinculndolo con los presupuestos anuales y con un sistema de incentivos entre los objetivos personales y

los departamentales con los estratgicos de la empresa

10.- El Cuadro de Mando Integral como parte de la organizacin. No se debe pensar en

un proceso que se inicia y se finaliza. El Cuadro de Mando Integral no tiene fin, ya que

una vez implantado un primer cuadro, ste debe irse modificando con el paso del

tiempo, bien por necesidad de redefinicin de los objetivos como consecuencia del

ajuste con la estrategia de la empresa o bien porque los indicadores seleccionados no

muestran correctamente lo deseado. Incluso el cambio del entorno justifica su

modificacin a medida que pasa el tiempo.

3.- Perspectivas bsicas del cuadro de mando integral

3.1. .Introduccin a las perspectivas bsicas

Como ya se ha establecido, el Cuadro de Mando Integral es un instrumento de

direccin que permite la concrecin, representacin y seguimiento de las estrategias

adoptadas por la empresa (Horvth y Partners,2007). Para conseguirlo , no basta con

adoptar una orientacin exclusivamente econmica y financiera, sino considerar otros

elementos clave, como son clientes, procesos y fuerza de trabajo . De esta forma, se

interrelacionan los que se consideran aspectos fundamentales en el desarrollo e

implantacin de las estrategias como va para alcanzar el xito empresarial.

Se pretende superar las limitaciones de gestionar slo con indicadores financieros, que

informan sobre los resultados alcanzados en un momento dado, pero no de cmo se

alcanzan esos resultados y cmo se pueden mejorar . En suma,se trata de

proporcionar un marco para considerar la estrategia al servicio de la creacin de valor

Los elementos clave suponen diferentes perspectivas en el anlisis de la empresa que

representa el todo Los objetivos, indicadores de los mismos y las acciones

estratgicas deben asociarse a una perspectiva. De forma habitual y con objeto de

considerar las distintas perspectivas desde las que se puede abordar la gestin de la

empresa, el Cuadro de Mando Integral considera cuatro aspectos fundamentales

- Perspectiva financiera - Perspectiva del cliente - Perspectiva de procesos internos - Perspectiva de potenciales (aprendizaje y crecimiento).

El planteamiento estratgico de la empresa necesita considerar los distintos campos de

accin de la misma, que quedan representados por cada perspectiva. Un

planteamiento lgico supone considerar que el xito de la empresa en los mercados

competitivos, se mide por la consecucin de objetivos financieros clsicos de

rentabilidad, solvencia y liquidez; ahora bien, para alcanzar stos hay que satisfacer a

los clientes, pues son los que adquieren los productos o a los que se les presta el

servicio. La satisfaccin de clientes y la consecucin de objetivos financieros determina

el cmo hacer las cosas, es decir, los procesos internos de la empresa y stos, a su

vez, estn condicionados por los recursos y capacidades de las que la empresa

disponga, en especial las personas y la informacin.

Con el Cuadro de Mando Integral la direccin puede medir diferentes resultados,

conocer cmo modificar los mismos e integrar los indicadores en el proceso de gestin

estratgica. Adems de indicadores financieros y de calidad, se pone nfasis en los

clientes como forma de orientar la organizacin hacia el mercado, enfatizando tambin

en las competencias cla ve de los procesos internos esenciales y en los recursos

humanos. Cada una de las perspectivas representa un elemento en la red de

actividades y procesos de la empresa, dando lugar a una visin global en la que la

estrategia es el centro de los sistemas de gestin.

La caracterizacin no es nica. Las cuatro perspectivas son aplicables a un gran

nmero de empresas, de ah su consideracin ms comn, pero el Cuadro de Mando

Integral no tiene por qu incorporar todas, pudiendo considerar si procede alguna ms.

Las diferentes perspectivas suponen la consideracin de la gestin de la empresa

desde un planteamiento global, de manera que los principales agentes implicados y

afectados por la misma dispongan de la informacin necesaria para el desempeo de

sus funciones. El Cuadro de Mando Integral contribuye a que la estrategia y objetivos

de la empresa, la eficacia de los procesos tanto productivos como de servicios y los

resultados alcanzados transcienden a la direccin, a los empleados y a los clientes,

permitiendo alcanzar mayores niveles de satisfaccin a cada uno de ellos al sentir una

mayor identificacin y disponer de ms informacin con respecto a dichos elementos.

Cada perspectiva debe considerar los objetivos estratgicos a alcanzar, los indicadores

representativos de la consecucin de los objetivos, que adems suponen una medida

de rendimiento y, las acciones estratgicas a desarrollar para el logro de los objetivos.

La interrelacin de todas las perspectivas se orienta a dar respuesta a la visin y

estrategia de la empresa (Figura 8), dando lugar a un modelo de mejora continua. Se

describen a continuacin cada una de las perspectivas.

3.2. Perspectiva Financiera

Esta perspectiva podra considerarse como la ms clsica e implantada en mayor o

menor medida con generalidad en todas las empresas, al intentar responder a si se

estn alcanzando los resultados econmico-financieros que se esperan, traduciendo

los principios de la estrategia en valores que reflejen la situacin y tendencia

econmica de la empresa, por tanto, describe los resultados tangibles de la estrategia

en trminos financieros.

De manera tradicional se dispone de una gran variedad de indicadores econmicos y

financieros relativos a solvencia, rentabilidad, etc. Ahora bien, es necesario atender a

la oportunidad y necesidad de cada uno de estos indicadores, de manera que se

utilicen en cada momento aqullos que son realmente tiles, dado que si no es as, se

dispondr de una coleccin de datos facilitados por los indicadores pero sin utilidad

real.

Pueden considerarse dos aspectos fundamentales. Por un lado, la correcta adecuacin

de objetivos e indicadores a la unidad de negocio de que se trate y, por otro, la fase del

ciclo de vida del producto/servicio en la que se encuentre la empresa. Obviamente, los

indicadores utilizados y su interpretacin no pueden ser los mismos segn se trate de

un tipo de unidad de negocio u otra, por ejemplo, una planta de produccin o una

oficina, ni tampoco segn la etapa del ciclo de vida en la que se encuentre el

producto/servicio ofertado, considerando las fases clsicas de introduccin,

crecimiento, madurez y declive.

Desde el planteamiento financiero se parte de una premisa sencilla, slo se puede

ganar ms dinero vendiendo ms o gastando menos. Cualquier actuacin por parte de

la empresa crea valor si consigue incrementar las ventas o reducir gastos, de manera,

que los dos enfoques para mejorar la actividad financiera son crecimiento y

productividad. En cuanto al crecimiento, puede decirse que la empresa dispone de dos

vas para alcanzar un incremento de sus ingresos:

- Conseguir nuevas fuentes de ingresos, bien a travs de nuevos clientes en

el mismo segmento o nuevos segmentos de clientes, nuevos mercados o

nuevos productos y servicios.

- Aumentar la fidelizacin de los clientes actuales

Para el incremento de la productividad, tambin se dispone de dos vas:

- Mejorar la estructura de costes de manera que se reduzcan los gastos de

la empresa.

- Mejorar la utilizacin de los activos para una cifra de negocio dada.

Los dos planteamientos son compatibles, pero con un equilibrio adecuado, si bien el

crecimiento se enfoca a largo plazo y la productividad a corto plazo.

Estos y otros objetivos pueden ser deseables, pero es necesario incluir slo los

considerados estratgicos para la empresa, en coherencia con su estrategia. En ltima

instancia los objetivos financieros son el resultado de las acciones que la empresa

realiza, sirviendo de referencia para el resto de objetivos en las dems perspectivas.

Esta perspectiva suele plantearse con el fin de transmitir que los objetivos financieros

son el fin ltimo de la estrategia, de modo que sus indicadores reflejan si la estrategia

de la empresa, incluyendo implantacin y ejecucin, contribuyen a la mejora de los

resultados finales.

3.3. Prospectiva del cliente

En la actualidad, toda empresa considera a los clientes como elemento fundamental a

tener en cuenta en la gestin de la misma, no en vano , la empresa no existe sin los

clientes. La satisfaccin de los clientes es intrnseca a la actuacin empresarial,

adems de ella dependen los objetivos econmico-financieros. Ahora bien, no siempre

resulta fcil alcanzar dicha satisfaccin como objetivo bsico, del cual dependen otros.

La perspectiva del cliente define la proposicin de valor para los clientes objetivo,

proporcionando el contexto para que los activos intangibles creen valor.

La perspectiva refleja la percepcin que tiene de la empresa cada uno de los

segmentos de clientes en los que acta. Puede decirse que los parmetros tiempo ,

calidad y servicio resultan fundamentales en esta percepcin y , por extensin, en el

nivel de satisfaccin alcanzado.

- Anticiparse a los requerimientos del consumidor o cliente

- Cumplir con las necesidades y deseos del cliente, al mismo tiempo que se

cumplen los objetivos de la empresa.

- Dirigir el flujo de los bienes y servicios del productor al consumidor.

La consideracin conjunta de las anteriores definiciones, supone adoptar en la

empresa una orientacin de servicio al cliente, esto significa el uso de una estrategia

competitiva orientada al cliente que no puede limitarse a darle un producto de calidad,

en el momento prometido y con el precio adecuado, sino que adems debe

proporcionrsele un adecuado servicio que se prestar por una fuerza de trabajo

comprometida y motivada.

Para lograr esto, en primer lugar hay que conocer de la mejor forma posible a los

clientes, empezando por saber quines son, para despus poder determinar sus

necesidades; de este modo, se pueden establecer las caractersticas del producto

/servicio para poder satisfacer las mismas y determinar cmo se va a hacer llegar el

producto al cliente o se va a prestar el servicio. Todas estas etapas pueden ser

controladas por un amplio conjunto de indicadores, que deben estar contenidos en el

Cuadro de Mando Integral.

Los objetivos de esta perspectiva deben establecerse sobre la premisa de ofrecer valor

a los clientes, ste puede considerarse como la diferencia entre los beneficios

percibidos por el cliente y los costes en los que incurren (precio de compra, posible

mantenimiento, defectos).

El valor aportado a los clientes integra los siguientes elementos:

- Precio: Siendo uno de los elementos ms visibles

- Plazo de entrega: Se est convirtiendo en un elemento cada vez ms importante

en la satisfaccin de los clientes.

- Atencin al cliente: incluyendo un amplio abanico de variables, como trato

personalizado, asistencia tcnica, garantas de devolucin, etc.

- Producto y/o servicio propiamente dicho. En la actualidad, la diferencia entre

producto y servicio es cada vez ms difcil de establecer y muchos productos

deben contener un conjunto amplio de servicios y muchos servicios, tienen que

tangibilizarse para atraer ms y retener a los clientes.

La importancia concedida a cada uno de los elementos facilita un valor para los

clientes que debe conseguirse que sea superior al de la competencia. Una empresa

lder busca que ese valor percibido sea cada vez mayor, ahora bien, en todo momento

tiene que articular la proposicin de valor con la estrategia competitiva. Una empresa

puede ser lder con una estrategia competitiva de diferenciacin de producto o con una

de bajos costes. La estrategia que se elija determinar los objetivos estratgicos para

la perspectiva de clientes y tambin en la de procesos.

3.4. Perspectiva de procesos internos

Como extensin de la perspectiva anterior, surge la relativa a los procesos internos. En

efecto, la consecucin de satisfaccin del cliente mediante la entrega de un

producto/servicio que cumpla sus expectativas, necesita de un conjunto de elementos

previos que constituyen un proceso ms o menos complejo.

Este proceso comprende todas las operaciones de transformacin en el caso de la

fabricacin y de configuracin del servicio en caso de prestacin del mismo, as como

suministros, almacenamiento, manipulacin, transporte y distribucin. Aspectos como

la tecnologa, la innovacin y el control completan el proceso .No se trata de abordar

todos los procesos, sino aqullos considerados fundamentales y que tienen una

importancia clave en el marco de la estrategia general.

La bsqueda de procesos ms eficientes y eficaces lleva a la consideracin de

procedimientos como la mejora continua, que permite poner en marcha mecanismos

para detectar errores y deficiencias, corregirlos y mejorar el proceso .Surge una

relacin directa entre la gestin de procesos y la gestin de la calidad, que se integra

as en el Cuadro de Mando Integral. Tiempo, calidad y servicio se convierten en

variables clave.

Los procesos describen dos conceptos fundamentales de la estrategia de una

empresa, por un lado, desde ellos se obtienen los productos y/o se generan los

servicios que se entregan/prestan a los clientes, por otro lado, la mejora de los

procesos se relaciona directamente con la reduccin de costes que a su vez se vincula

con la productividad.

Los procesos internos se pueden agrupar en procesos de gestin operativa, procesos

de gestin de clientes, procesos de gestin de la innovacin y procesos sociales.

Los procesos de gestin operativa son aquellos procesos bsicos de transformacin

mediante los cuales se obtienen los productos y servicios. Engloban lo que

actualmente se denomina cadena logstica, es decir, gestin de pro veedores,

produccin de bienes y servicios y distribucin. Cada uno de stos puede entenderse

como un proceso.

La gestin de proveedores resulta fundamental para casi todas las empresas. Se buscan objetivos vinculados al desarrollo de relaciones estables con pro veedores, que

faciliten suministros de calidad a precios razonables. Indicadores de tiempo y coste

facilitan informacin bsica para la gestin, como por ejemplo:

o Coste de compras como porcentaje total de las compras. o Tiempo de espera desde pedido hasta recepcin. o Porcentaje de pedidos fuera de plazo.

La produccin de bienes y servicios ha centrado los cambios ms importantes en los procesos en los ltimos aos, as, reestructuraciones, rediseos, mejora continua, etc.

Hay muchos objetivos asociados a la misma, con indicadores diversos, entre los que

destacan:

- Reduccin de costes de produccin

o Costes unitarios de produccin.

- Mejora continua de procesos

o Nmero procesos mejorados.

o Rendimiento proceso o Costes de inspeccin. o Porcentaje de defectos.

- Mejora capacidad respuesta proceso.

o Tiempos de ciclo o Porcentaje utilizacin capacidad.

La distribucin de los bienes y servicios completa la gestin operativa. Los criterios

utilizados en los dos procesos anteriores se extienden a ste. Los objetivos clave son

la reduccin de costes de distribucin, la entrega a tiempo de los bienes y la calidad de

la entrega. Los indicadores se vinculan con los costes de almacenamiento y

distribucin y los tiempos de espera.

Los procesos de gestin de clientes ayudan a la empresa a adquirir, sostener y

aumentar unas relaciones duraderas y rentables con los clientes. A nivel de objetivos,

se trata de seleccionar a los clientes, identificando los segmentos ms atractivos para

la empresa, creando imagen de marca que atraiga a estos segmentos a consumir los

productos y servicios de la empresa; captar y retener a los clientes, asegurndoles el

cumplimiento del nivel de satisfaccin que piden y por extensin, establecer relaciones

estables con ellos. Los indicadores ms habituales se refieren a la cuota de mercado,

conocimiento de la marca va encuestas y porcentajes de clientes rentables. Los

procesos de gestin de la innovacin incluyen como objetivos identificar oportunidades

de nuevos productos y servicios, as como gestionar la investigacin y el desarrollo.

Los indicadores ms habituales se relacionan con el nmero de proyectos y patentes,

as como con el tiempo empleado en las innovaciones. En la actualidad, se considera

un tipo de procesos denominados reguladores y sociales , que tienen que ver con la

proteccin del medio ambiente, la seguridad y salud en el trabajo y la accin social.

Cada uno de estos objetivos, despliega indicadores diversos para medir en qu medida

la empresa los alcanza.

3.5. Perspectiva de potenciales (aprendizaje y crecimiento)

La satisfaccin del cliente, la mejora de los procesos y la consecucin de objetivos

econmico-financieros no podra lograrse sin elementos fundamentales como son las

personas y la informacin. El factor humano en las organizaciones se convierte en un

activo clave para el despliegue y ejecucin de la estrategia y la consecucin de los

objetivos. Los sistemas de informacin, su almacenamiento, tratamiento y difusin son

esenciales para el desarrollo de los objetivos.

Esta perspectiva identifica los activos intangibles que son ms importantes para la

consecucin de los resultados deseados para la estrategia, identifica qu trabajos

(capital humano), qu sistemas (capital de informacin) y qu clima (capital

organizativo) se requieren para apoyar los procesos de creacin de valor; estos activos

deben estar alineados con los procesos internos crticos.

Se trata de e valuar la capacidad de innovar, mejorar y aprender. El aprendizaje y el

crecimiento son la consecuencia de profesionales implicados y motivados. Una

adecuada seleccin de los mismos, junto con su formacin continua, consigue una

adaptacin cada vez mayor de los empleados a sus puestos de trabajo y , por tanto ,

un mejor desempeo , producindose una espiral de aprendizaje-crecimiento que

culmina con el mejor cumplimiento de objetivos. La informacin es la pieza clave para

que los empleados, cada uno en su nivel, puedan tomar las decisiones ms

convenientes en cada momento.

Esta perspectiva refleja los conocimientos y habilidades que la empresa posee, tanto

para producir y prestar servicios, como para cambiar y aprender. Puede decirse que las

bases sobre las que se asienta el Cuadro de Mando Integral permiten alcanzar los

objetivos de las perspectivas anteriores gracias a las denominadas capacidades

estratgicas de la empresa. Los activos intangibles vinculados al capital humano, a la

informacin y a la organizacin resultan claves.

El capital humano recoge las habilidades, talento y Know-how para realizar las

actividades requeridas por la estrategia. Hay que identificar las competencias cla ve,

establecer su perfil, e valuar la disponibilidad de capital humano y plantear un

programa de desarrollo del mismo. Los objetivos e indicadores se vinculan con la

seleccin, formacin y motivacin del personal.

3.6. Integracin de perspectivas

Las diferentes perspectivas analizadas no pueden ser consideradas de manera

aislada. Constituyen los ejes bsicos de la herramienta que supone el Cuadro de

Mando Integral, de manera que la articulacin de ste mediante los indicadores que

desarrollan las perspectivas, supone integrarlas en un conjunto, buscando el equilibrio

y oportunidad de los objetivos, los indicadores y las acciones a desarrollar.

Las relaciones entre las perspectivas suponen que:

Los resultados financieros slo se pueden conseguir si los clientes estn

satisfechos

La proposicin de valor para el cliente describe cmo generar ventas y fidelidad

de los clientes objetivo.

Los procesos internos crean y aportan valor para el cliente.

Las capacidades estratgicas respaldan los procesos internos que

proporcionan los fundamentos de la estrategia.

Establecer los objetivos de forma correcta es la clave para que despus el Cuadro de

Mando Integral sea una herramienta de gestin enfocada a la implantacin de la

estrategia. Pero la adecuada seleccin de los objetivos a considerar en cada una de

las perspectivas y que en su conjunto constituyen los objetivos del Cuadro de Mando

Integral, resulta una tarea compleja.

Llegar a determinar los objetivos estratgicos supone inicialmente establecer qu se

quiere hacer en cada perspectiva y las opciones que se presentan para alcanzarlo. Las

opciones deben ser e valuadas para llegar a objetivos claros y concisos, adems de

fciles de comunicar y cuantificar. Para no confundir objetivo con accin estratgica,

conviene formularlos de manera breve, incluyendo una definicin y explicacin del

objetivo. Como norma general, su nmero no debe ser excesivo, por lo que cinco en

promedio por cada perspectiva puede actuar como gua.

Por ejemplo, en la perspectiva de clientes un objetivo estratgico habitual es Mejorar

la calidad, ahora bien, esta afirmacin requiere una valoracin detallada incluyendo

opciones para alcanzar dicha mejora, hay que considerar que es un objetivo

interrelacionado con otros, que pueden diferenciarse distintos tipos de calidad (de

diseo, de concordancia), que se puede hacer extensiva a diferentes agentes, como

proveedores y distribuidores, que el coste de alcanzar mejoras puede interferir a corto

plazo en objetivos de la perspectiva financiera. Dependiendo de la estrategia que siga

la empresa,mejorar la atencin al cliente y el sistema de garantas prestado puede

ser el objetivo estratgico en el Cuadro de Mando bajo la perspectiva de clientes y la

mejora de la calidad queda como objetivo operativo.

Si bien es la estrategia la que marca la seleccin de objetivos, pueden considerarse

los siguientes a modo de ejemplo por cada perspectiva.

Igual que las perspectivas, los objetivos estn interrelacionados. Es conveniente

establecer el sistema de relaciones entre ellos y conocer el sentido e intensidad de las

mismas, porque ayuda a establecer las acciones a llevar a cabo para el logro de los

objetivos, obteniendo economas de escala con algunas de ellas.

El valor a alcanzar por cada objetivo resulta difcil de establecer. Debe ser planteado

en trminos realistas, pero no con niveles excesivamente elevados ni excesivamente

bajos. El valor asignado implica explcitamente establecer prioridades a la hora de

alcanzar los objetivos; en este proceso hay que contemplar adems el posible conflicto

entre objetivos, que en ocasiones puede resolverse mediante una reasignacin de

valores

Es deseable disponer de valores comparativos, ya que sirven de orientacin a la hora

de establecer el valor que se quiere alcanzar para un objetivo dado. Si la empresa

dispone de datos pasados, resulta ms fcil fijar el valor. Si no dispone de ellos, deber

estimar el valor. Por ejemplo, si la cuota de mercado actual es del 5%,se puede asignar

un valor realista para el objetivo de incrementar esta cuota al 7% para un horizonte

temporal de un ao.

Los indicadores representan la consecucin de los valores de los objetivos. Si stos se

han establecido de manera equilibrada, los indicadores que los concretan tambin

constituirn un conjunto equilibrado. Como los objetivos responden a una estrategia

dada, los indicadores tambin, de manera que para cada perspectiva y para cada

estrategia se plantean objetivos concretos y valores a alcanzar por stos cuantificados

mediante indicadores especficos.

Como criterio general, no deben establecerse ms de dos indicadores para cada

objetivo, siendo lo ms habitual disponer de un indicador por objetivo. Para su

seleccin, conviene plantearse algunas preguntas. As:

o De qu fuentes de datos se dispone? o Existen valores procedentes del pasado? o Se puede influir sobre el indicador en el corto plazo o slo a largo plazo? o El indicador recoge las relaciones causa efecto?

Adems, deben estar ligados a la estrategia, buscando la coherencia de la misma;

deben ser cuantitativos, evitando las evaluaciones subjetivas; deben ser accesibles

desde los sistemas de informacin de la empresa y de fcil comprensin.

Mediante las acciones estratgicas se produce la ejecucin de los objetivos

estratgicos planteados desde cada perspectiva. Cmo en el caso de los objetivos, las

acciones estn interrelacionadas, de manera que una misma accin puede afectar a

ms de un objetivo, siendo la coordinacin fundamental para lograr una mayor

eficiencia y eficacia con la accin concreta.

A la hora de plantear la accin, hay que indicar quin es el responsable de la misma y

el equipo de trabajo que la va a desarrollar.

Objetivos-Indicadores-Acciones desarrollan la estrategia y controlan su

implantacin. En la figura 9 se presenta un resumen del proceso a seguir para

desarrollar un Cuadro de Mando Integral, aplicado a una empresa ficticia, dedicada a la

fabricacin y distribucin de fotocopiadoras. Este proceso supone seleccionar los

objetivos estratgicos, los indicadores, los valores de los objetivos y las acciones

estratgicas a seguir.

El conocimiento de los clientes y de los procesos que ms valor generan es

fundamental para que la situacin financiera de la empresa sea la adecuada; el xito

financiero depende en forma simplificada de las ventas y stas, de productos bien

elaborados, elegidos por clientes que los adquieren porque satisfacen sus necesidades

y preferencias. El aprendizaje y crecimiento impulsan a su vez los procesos, la

satisfaccin de clientes y el xito financiero (el resto de perspectivas), ya que las

competencias y habilidades del personal, as como la disponibilidad de informacin

para la toma de decisiones actan como motor.

Los responsables de muchas pequeas y medianas empresas se preguntan si la

herramienta que supone el Cuadro de Mando Integral resulta de aplicacin y utilidad

para su empresa. La respuesta es afirmativa. No slo resulta de aplicacin sino que

facilita el establecimiento de objetivos, de indicadores, de acciones y en suma, la

consecucin de la estrategia. No cabe duda que implica cambios, en especial la mejora

de los sistemas de informacin de la empresa desde los que se generan los datos que

se necesitan para la obtencin de los indicadores. Pero la mejora de los sistemas de

informacin resulta imprescindible en diferentes mbitos de la actividad empresarial,

por lo que su mejora siempre repercute positivamente en la organizacin.

Aun siendo muchos los beneficios de la herramienta, tambin hay que tener en cuenta

una serie de riesgos, que habr que valorar.

4. AUTOMATIZACIN DEL BSC

La innovacin en tecnologas de la informacin facilita la automatizacin de las

principales operaciones dentro de las organizaciones. Estos niveles de automatizacin

han venido incrementndose a travs de sistemas de informacin debidamente

integrados, los cuales permiten realizar un control efectivo sobre la gestin brindando

la informacin necesaria para una adecuada toma de decisiones; de esta manera

tienen un impacto trascendental en la competitividad.

Automatizar el cuadro de mando integral es indispensable para poder garantizar el

xito en la gestin. En la implementacin de este proceso destaca la existencia de tres

pilares insustituibles:

Patrocinador: que percibir la necesidad de contar con una solucin como el cmi y buscar la forma de invertir en ella.

Eleccin de la tecnologa adecuada: una decisin que no est exenta de riesgo, ya que existen pocas en el mercado que realmente ofrezcan lo que se

requiere de ellas, sean sencillas de implementar y utilizar y que, adems, cuenten

con el mejor respaldo, la certificacin de Balanced Scorecard Collaborative, Inc. (BSCol).

Seleccin de un equipo altamente cualificado: que se componga de expertos en la solucin informtica, pero tambin en el anlisis y la gestin estratgicos para que puedan aportar un valor aadido a los resultados y sirvan

como apoyo en todo el proceso de implantacin del BSC.

En organizaciones complejas la automatizacin de los Tableros de Comando permite

identificar, administrar e informar sobre los ndices de gestin de mltiples Tableros

de Control de cada uno de los niveles de la empresa. Mediante programas

informticos las empresas pueden alinear las tcticas con las estrategias mediante la

creacin de mapas estratgicos, anlisis de impacto, diagramas de causa-efecto y

otros aspectos del Tablero de Comando. Estos son algunos de los programas informticos actualmente en uso para automatizar los BSC:

IBM

Oracle

Spider Strategies

Corvu

Actuate

ENFOQUE DE SISTEMAS PARA EL BSC

Como se ha definido ya el BSC es un sistema de planeacin estratgica, que sirve

para medir el desempeo de las actividades en las reas importantes en una

organizacin, esto basado en los objetivos y la estrategia, as como tambin la visin

empresarial.

Desde el punto de vista informtico el BSC, recibe informacin especfica acerca de la

estrategia, objetivos y visin empresarial para conocer el rumbo de las actividades

organizacionales y los logros obtenidos en determinado tiempo.

Sin embargo, como sistema de medicin necesita saber qu medir y qu

representacin tiene el resultado con los objetivos y estrategias definidas

anteriormente. Para esto se necesitar cuantificar los objetivos, relacionarlos con los

indicadores de resultados (indicadores estratgicos), a lo cual se le ha denominado ya

como modelo de relaciones de causa efecto, convirtindose en entrada al sistema.

La mayora de indicadores de medicin son resultados que se obtienen de un sistema

de bases de datos, por ejemplo: una compaa comercial cuenta con un sistema de

despacho y facturacin, un indicador que mida los logros alcanzados dentro de la

empresa, es el volumen neto de ventas en determinado perodo. Para obtenerlo, se

necesita una consulta a la base de datos de ventas. Por lo tanto, el BSC muy

internamente necesita almacenar donde se encuentran las fuentes de datos y como

obtener la informacin. Tambin necesita permitir la entrada de valores para los

indicadores, cuando stos no se puedan obtener dentro de las fuentes de datos; por

ejemplo: la satisfaccin de los clientes o de los proveedores.

4.1.1. Atributos y diseo del sistema

En la figura siguiente se muestra el diseo del sistema, el cual est compuesto por

otros subsistemas y atributos, relacionndose con los distintos sistemas

organizacionales, ambientes externos (mercado, competencia) a travs de la distinta

informacin proveniente de los mismos.

Las entradas que se visualizan, son bsicamente las ms importantes, stas son: inicio

del plan organizacional, compuesto por:

a) Misin, visin, objetivos y estrategias las cuales se trasladan a un

b) modelo de relaciones de causa y efecto.

c) Factores externos.

d) Mltiple informacin que proviene de las distintas bases de datos

e) de la empresa.

f) Retroalimentacin que proviene del sistema.

Enfoque de sistemas del BSC

La misin, visin, objetivos y estrategias, ya han sido parte de la definicin de la metodologa, esta entrada al sistema es transformada en un modelo de relaciones de

causa y efecto, convirtindose en el esqueleto central o ncleo del BSC.

Los factores externos, entre los cuales podemos mencionar: mercado, competencia,

proveedores, clientes, medio donde se desarrolla la empresa, pueden ser captados de

dos formas:

a. Ingresada manualmente por los usuarios.

b. Por medio de la visualizacin de los sistemas de informacin dentro de la

organizacin, constituyndose en un indicador de resultados.

Mltiple informacin proveniente de bases de datos: empresas que implementan un BSC, tienen distintos sistemas administrativos con informacin almacenada en

bases de datos. Esta entrada representa para el BSC alimentacin importantsima,

debido a que la base para poder evaluar el desempeo de los indicadores de

resultados, es nicamente a travs de la situacin en que la empresa se encuentra

actualmente, y esto se registra en la informacin de los sistemas operacionales y de

bases de datos de la misma.

Para alcanzar el xito deseado en la implementacin de un BSC es necesario

transmitir la estructura o esqueleto del plan estratgico a los distintos grupos

involucrados en el diseo, as como a los dems empleados dentro de la empresa.

Para ello el sistema provee como salidas, un conjunto de reportes de medicin y de

estado, entre los cuales se mencionan los siguientes:

Conjunto de mediciones

Objetivos estratgicos

Estructura del BSC

En cuanto a los estados del plan estratgico se refiere, stos muestran a los gerentes

los estados actuales del plan estratgico (misin, visin y estrategia), con el fin de

proveerles los rumbos que se necesiten seguir en el futuro largo plazo de la

organizacin. Aqu juegan un papel muy importante los indicadores de resultados meta

y resultados de la medicin actual del sistema.

Los indicadores de estado nos dicen cul ha sido el resultado de la medicin hecha por

el sistema, entre los cuales se puede mencionar:

Objetivos estratgicos contra objetivos alcanzados.

Indicadores de resultado meta contra indicadores de la medicin actual.

Modelo causa efecto propuesto contra logros sobre el modelo causa efecto

Otra salida del sistema es producida por el ncleo del BSC, posiblemente en conjunto

con los gerentes de la organizacin, stos son los cursos de accin a tomar y cambios

en las decisiones organizacionales y externas. El BSC, posee suficiente informacin

como para dar alternativas para resolver situaciones inadecuadas en los estados del

plan estratgico actualmente medido.

El sistema proveer de suficiente informacin, que en determinado momento la alta

gerencia, puede determinar un cambio en alguna estrategia, objetivo, meta, o indicador

de resultados.

Se ha definido ya las entradas y salidas estndares del sistema, por medio de las

cuales recibe y fluye informacin. El BSC, siendo un sistema en tiempo real, se

alimenta no slo de esta informacin del medio, sino tambin de las salidas del mismo,

convirtindose en retroalimentacin ya sea automtica o manual a travs de los

directivos de la empresa.

4.1.2. Modelacin del sistema Muchos modelos inician y terminan en el plano de la teora, debido a su compleja

implementacin.

La definicin del modelo consta de los siguientes pasos:

a) Descripcin y diagrama del proceso

En el diseo del sistema, se encuentra la entrada al plan estratgico, el cual produce

distintas salidas, se describir ahora, las fases del proceso de transformacin de la

entrada en salidas.

El sistema se encuentra en su estado inicial E0. cuando los ejecutivos de la

empresa definen el plan estratgico, al cual se le denominar estado vaco o

en espera de conocimiento.

El siguiente estado se denominar definicin y conocimiento, en ste el

sistema procesa la informacin del plan estratgico, para ser entendible dentro

de s mismo. Esto requiere de los pasos siguientes:

Definicin del modelo causa efecto Relaciones causa efecto Indicadores de resultados Elaboracin de matriz de decisin Apalancamientos Plazo

Despus de que el sistema ha obtenido toda la informacin de la definicin y

conocimiento, ste debe empezar a percibir la informacin del medio, para

actualizar los valores de los indicadores. Esto lo har en lnea con las fuentes de

datos o bien en espera de valores constantes.

Un plan tiene un inicio y un objetivo final; el sistema revisa las fechas de

ejecucin, si ya se hace necesario verificar los estados, stos sern probados para emitir resultados. A este estado se le denomina: situacin actual.

En el estado siguiente el sistema informa a los ejecutivos sobre la situacin actual.

Verifica dentro de la matriz de apalancamientos, si existe una solucin a algn

problema relacionado con un componente dentro de los lmites establecidos. Este

estado se denomina informacin y verificacin.

Cuando el BSC detecta un error y encuentra una mejora, ste actualiza el modelo

causa efecto, para el siguiente perodo. En caso contrario se detiene en espera de

nueva informacin que ser ingresada por el personal a cargo del plan estratgico. Se le denomina a este estado, mejoramiento.

Una vez terminado el perodo, con todas las mejoras ya sean hechas por el

sistema o por los ejecutivos, el sistema registra en su memoria los caminos que

llevaron a situaciones exitosas y los almacena, incluyendo una bitcora de su

actuacin, para futuras situaciones de decisin estratgica. A este estado se le denominar aprendizaje.

Autmata del proceso de modelacin

b) Elementos detectores

Entre los elementos detectores del modelo cuenta con los siguientes:

Las fuentes de datos de la compaa Medios para recibir la informacin proveniente de:

o Elemento humano o Aprendizaje interno.

Elementos detectores del modelo

c) Memoria del sistema

El sistema de memoria est compuesto por todas las bases de datos internas, en las

cuales se almacena informacin de definicin de cada perodo, toma de decisiones,

diccionario de datos y aprendizaje del mismo. Quedan fuera de la memoria las fuentes

de datos de la compaa.

d) Aparato calculador El aparato calculador lleva a cabo funciones como la de evaluacin, bsqueda de

informacin, toma de decisin, eleccin del mejor camino, etc.

Entre los componentes del aparato calculador estn:

Comparacin y medicin de indicadores de resultados contra meta Proceso de ubicacin de las fuentes de datos externos a travs de los vectores de bases de datos Bsqueda de caminos de soluciones ptimas (optimizador de bsqueda) Anlisis de decisin Dupont Interpretacin de la informacin del medio.

4.2. LISTA DE ALGUNAS SOLUCIONES QUE INCORPORAN METODOLOGA BSC

En el mercado existen muchas soluciones, y cada da el mercado perfecciona e

implementa ms debido a la efectividad de la metodologa BSC y al aumento de las

herramientas tecnolgicas de bases de datos y de inteligencia del negocio.

Sin embargo, el costo de implementacin de las mismas sigue siendo muy elevado, y

antes de decidirse a optar por una de ellas, es necesario iniciar con un cambio de

mentalidad organizacional en la empresa.

5.- CONCLUSIONES

El concepto de cuadro de mando integral o BSC no es garanta de visin ni de estrategia de xito. La gran fuerza del concepto radica en el propio proceso de crear un cuadro de

mando, un proceso que es una forma efectiva de expresar la estrategia y la visin de la

empresa en trminos tangibles y de obtener apoyo para ambas en todos los niveles de

la organizacin. Poder ver la empresa desde diferentes perspectivas y en varias

dimensiones temporales proporciona una compresin nica del negocio en toda la

organizacin, y de esta forma, los empleados pueden ver cul es su aporte en el todo,

algo completamente necesario para que la empresa alcance sus metas generales y su

visin global.

El ambiente actual de negocios, ha trado como consecuencia dos nuevas realidades para la gerencia: (1) las organizaciones busquen DIFERENCIACIN de sus competidores

a travs de proveer una propuesta de valor nica para sus clientes, y (2) buscan

ALINEAR todo su potencial, hacia conseguir dicha diferenciacin, al mismo tiempo que

aseguran impacto y efectividad en el uso de sus escasos recursos.

El BSC como parte del sistema de gestin integral realiza una funcin que va ms all de la medicin, evaluacin y gestin del rendimiento organizativo, as como del

seguimiento de la estrategia. Se trata ms bien de un sistema que debe apoyar un

cambio organizativo de gran magnitud. .

A travs de sus cuatro perspectivas (financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje-crecimiento) facilita la aplicacin de la estrategia a travs del mapa del BSC

que sirve como gua para implementar dicha metodologa.

El Balanced Scorecard permitir a Florence trabajar de manera integrada, balanceada y estratgica, en el desarrollo de las actividades del proceso de exportacin clarificando

la estrategia e impactando en la productividad y rentabilidad de la organizacin.

Cuando se implementa cualquier tipo de herramienta gerencial se debe tener en cuenta a todo el personal de la organizacin que se ver afectado por la misma, ya que

de lo contrario, la herramienta no cumplir con los objetivos propuestos.

6.- RECOMENDACIONES

Que todo el personal de la organizacin, desde el primer nivel hasta el ltimo estn comprometidos con la misin, visin, valores y objetivos de la empresa.

Que debe realizarse una excelente comunicacin de los instrumentos que se utilizarn para implementar la metodologa del Balanced Scorecard.

Que la medicin de los indicadores de desempeo se realice trimestralmente con el fin de monitorear si se estn cumpliendo las metas planteadas.

Que es importante que el clima laboral de la empresa sea agradable para todo el personal, para que estn motivados y sean ms productivos.

Que la opinin y satisfaccin de los clientes sea el principal motor que impulse a la empresa a brindar productos y servicios de calidad, que sean altamente

competitivos en el mercado, tanto nacional como internacional.

Que todos los procesos internos vayan encaminados a lograr calidad, innovacin y productividad, lo que se traducir en un crecimiento de las ventas que a largo

plazo generar valor a los clientes y rentabilidad a los accionistas

7. BIBLIOGRAFA.

Cribb, Gulcin Y Hogan, Chris. Balanced Scorecard: linking strategic planning to measurement and communication. Presentado en: Proceeding of the IATUL.

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Tezanos Pinto de Corts, Justy, Daza Rivero, Ramn y Cabrerizo Ros, Antonio. Propuesta para evaluacin y acreditacin de programas universitarios en

ingeniera. Disponible en: http://www.ceub.edu.bo/ceub/secadec/evalua_ing.html#I