4 balanced scorecard

Balanced ScorecardBalanced ScorecardLuis Villarroel G.Luis Villarroel G.

Gestión moderna de empresas Gestión moderna de empresas familiaresfamiliares

Mapa de la PresentaciónMapa de la Presentación

Introducción a los conceptos

y procesos BSC

Preparación para el proceso

Mapeo de la Estrategia

Workshop # 1

Definición de

Indicadores y Metas

Inventario y Priorización

de Iniciativas

Plan de Implementació

n

Venta Interna

Patrocinio


Introducción a los Conceptos y Procesos Introducción a los Conceptos y Procesos BSC.BSC.Módulo 1Módulo 1

• Estrategia Estrategia (definición)(definición)

• Balanced Scorecard Balanced Scorecard (definición)(definición)

• Perspectivas del Balanced ScorecardPerspectivas del Balanced Scorecard• Alineación de la Organización Alineación de la Organización (Causa - (Causa -

Efecto)Efecto)


Introducción a los Conceptos y Procesos Introducción a los Conceptos y Procesos BSC.BSC.

• Terminología del BSCTerminología del BSC

• Objetivos y Beneficios del BSCObjetivos y Beneficios del BSC

• Modelo de Construcción de un BSCModelo de Construcción de un BSC

• Cronograma Típico Proyecto BSCCronograma Típico Proyecto BSC


Una Una OrganizaciónOrganización Orientada a la Orientada a la EstrategiaEstrategia

La Estrategia está en el Centro del Proceso

Transformar la estrategia en

acciones operacionales

Transformar la estrategia en un

proceso continuo

Transformar la estrategia en una tarea de

todos

Alinear la organización para crear sinergias

Liderazgo Ejecutivo para

movilizar el cambio

ESTRATEGIAESTRATEGIA


Balanced ScorecardBalanced Scorecard

• Definición:Definición:

““En el más alto nivel conceptual, el Balanced En el más alto nivel conceptual, el Balanced Scorecard es un modelo de gestión que Scorecard es un modelo de gestión que ayuda a las organizaciones a traducir su ayuda a las organizaciones a traducir su

estrategia en objetivos operacionales que estrategia en objetivos operacionales que direccionan el comportamiento y direccionan el comportamiento y

desempeño”desempeño”


PERSPECTIVA FINACIERA

Objetivos Indicadores

Metas

Iniciativas

RENTABILIDAD

CRECIMIENTO

VALOR DUEÑOSPERSPECTIVA CLIENTES


Metas

Iniciativas

IMAGEN

SERVICIO

PRECIO/COSTO

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS


Metas

Iniciativas

TIEMPOS

CALIDAD

PRODUCTIVIDAD

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO


Metas

Iniciativas

APRENDIZAJE

INTAGIBLES

INTEGRACION

“¿Qué objetivos financieros debemos

alcanzar para satisfacer a

nuestros accionistas?”

“¿Qué necesidades del cliente debemos satisfacer para lograr nuestros

objetivos financieros?”

“¿En qué procesos internos

debemos ser excelentes para

satisfacer a nuestros clientes?”

“¿Cómo debe aprender e

innovar nuestra organización para alcanzar

nuestras metas?”

Cu

atr

o P

ers

pect

ivas

de

Negoci

o


CORPORATIVO

CORPORATE SCORECARD

(Agenda Estratégica Compartida)

Temas Indicadores

1. Crecimiento Financiero XXX

2. Deleitar al cliente XXX

3. Reducción de Costos XXX

4. Calidad XXX

5. Eficiencia Operativa XXX

6. Integración de Procesos XXX

LINEAS DE NEGOCIOS

UEN A&B

XXX

XXX

XXX

UEN Hotel

XXX

XXX

XXX

XXX

UEN Casin

o

XXX

XXX

XXX

XXX

UNIDADES DE APOYO

Recursos Humanos

Marketing

Informática

Abastecimiento

# 1

# 2

# 3

# 4

ALINEACIÓN DE LA ORGANIZACION


Relaciones Causa - EfectoRelaciones Causa - Efecto

• Dotar a nuestra gente (Aprendizaje y Crecimiento)Dotar a nuestra gente (Aprendizaje y Crecimiento)

• Para construir las capacidades estratégicas Para construir las capacidades estratégicas (Procesos internos)(Procesos internos)

• Necesarias para proveer beneficios únicos a los Necesarias para proveer beneficios únicos a los clientes (Perspectiva clientes)clientes (Perspectiva clientes)

• Para conducir al éxito financiero (Perspectiva Para conducir al éxito financiero (Perspectiva financiera)financiera)

• Y CUMPLIR LA MISIÓN


Terminología del Balanced ScorecardTerminología del Balanced Scorecard

• Objetivos: Declaración de qué la estrategia debe Objetivos: Declaración de qué la estrategia debe cumplir y es crítico para su éxito.cumplir y es crítico para su éxito.

• Indicadores: Cómo será medido y rastreado el Indicadores: Cómo será medido y rastreado el éxito en el cumplimiento de la estrategia.éxito en el cumplimiento de la estrategia.

• Metas: El nivel de desempeño o tasa de mejora Metas: El nivel de desempeño o tasa de mejora necesaria.necesaria.

• Iniciativa: Programas de acción claves requeridos Iniciativa: Programas de acción claves requeridos para alcanzar los objetivos.para alcanzar los objetivos.


Objetivos y Beneficios del BSCObjetivos y Beneficios del BSC

ObjetivosObjetivos

• Traducir la estrategia en términos operacionales.Traducir la estrategia en términos operacionales.

• Garantizar que los componentes de la estrategia Garantizar que los componentes de la estrategia – objetivos, indicadores, iniciativas – estén – objetivos, indicadores, iniciativas – estén correlacionados y alineados entre sí.correlacionados y alineados entre sí.

• Comunicar la estrategia a toda la organización.Comunicar la estrategia a toda la organización.

• Crear la base de un proceso de gerenciamiento Crear la base de un proceso de gerenciamiento

estratégico integrado, continuo y eficienteestratégico integrado, continuo y eficiente..


Objetivos y Beneficios del BSCObjetivos y Beneficios del BSC

BeneficiosBeneficios

• Aclarar la visión.Aclarar la visión.

• Ganar consenso y priorizar.Ganar consenso y priorizar.

• Alinear la organización.Alinear la organización.

• Planeación estratégica integrada.Planeación estratégica integrada.

• Orientar el proceso de distribución de capital y Orientar el proceso de distribución de capital y recursos.recursos.

• Mejorar la eficiencia del equipo de gerenciamiento.Mejorar la eficiencia del equipo de gerenciamiento.

• Integrar los sistemas y herramientas de Integrar los sistemas y herramientas de gerenciamiento.gerenciamiento.


Modelo de Construcción de un BSCModelo de Construcción de un BSC

Paso 1

Definir el Rumbo/Destino

Estratégico

Paso 2

Identificar los temas claves que

direccionan la estrategia

Paso 3

Construir las relaciones

estratégicas

Paso 4

Determinar indicadores y

metas

Paso 5

Seleccionar iniciativas prioritarias

Paso 6

Planear la implementación

Generalmente de 8 a 12 Semanas


Cronograma Proyecto BSCCronograma Proyecto BSC

Semana 11 22 33 44 55 66 77 88 99 1100

1111

1212

PASO 1PASO 1

Definir Destino Definir Destino EstratégicoEstratégico

PASO 2PASO 2

Identificar Temas Identificar Temas clavesclaves

PASO 3PASO 3

Mapeo EstratégicoMapeo Estratégico

PASO 4PASO 4

Indicadores y metasIndicadores y metas

PASO 5PASO 5

Identificar IniciativasIdentificar Iniciativas

PASO 6PASO 6

Planear Planear ImplementaciónImplementación

Workshop 1

Workshop 2

Workshop 3


Módulo 2: Preparación para el ProcesoMódulo 2: Preparación para el ProcesoEquipos en el proceso de desarrollo del BSCEquipos en el proceso de desarrollo del BSC

• Equipo de desarrollo (Core team).Equipo de desarrollo (Core team).

• Equipo de líderes (Leadership team).Equipo de líderes (Leadership team).

• Sub – equipos (Fuentes)Sub – equipos (Fuentes)

Desarrollo

Del

BSC


BSC – Integrador de las mejores prácticas de BSC – Integrador de las mejores prácticas de GerenciamientoGerenciamiento

Perspectiva Financiera

Perspectiva Clientes

Procesos Internos

Aprendizaje y Crecimiento

ROI EVA

CRM

TQM REINGENIERIA

ADM del CAMBIO ESTRATEGIA RRHH


Reunión inicialReunión inicial

ObjetivoObjetivoLlegar a un consenso y compromiso de líderes con relación al Llegar a un consenso y compromiso de líderes con relación al

BSC.BSC.

ResultadosResultados• Mostrar a los participantes los beneficios del BSC.Mostrar a los participantes los beneficios del BSC.

• Destacar los productos del proyecto.Destacar los productos del proyecto.

• Definir el cronograma del proyecto.Definir el cronograma del proyecto.

• Describir responsabilidades y compromisos.Describir responsabilidades y compromisos.

• Cronograma de entrevistas.Cronograma de entrevistas.

• Definir equipos ( en el caso de que aún no existan).Definir equipos ( en el caso de que aún no existan).


Mapeo de la estrategiaMapeo de la estrategiaMódulo 3Módulo 3

Los participantes deben comprender las relaciones Los participantes deben comprender las relaciones entre:entre:

Destino EstratégicoDestino Estratégico

Temas EstratégicosTemas Estratégicos

ObjetivosObjetivos

A BEstrategia


Mapeo estratégicoMapeo estratégico

EntrevistasEntrevistas

La mayor parte de la información definida y La mayor parte de la información definida y documentada en los pasos 1 – 3 es recolectada documentada en los pasos 1 – 3 es recolectada en las entrevistas. en las entrevistas.

Los miembros del equipo de desarrollo, reúnen, Los miembros del equipo de desarrollo, reúnen, analizan y sintetizan toda la documentación analizan y sintetizan toda la documentación estratégica necesaria y organizan y facilitan las estratégica necesaria y organizan y facilitan las entrevistas estructuradas junto con los líderes.entrevistas estructuradas junto con los líderes.

Son fuentes de información para el mapeo Son fuentes de información para el mapeo estratégico.estratégico.


Mapeo estratégicoMapeo estratégicoSíntesis de las entrevistas ejecutivasSíntesis de las entrevistas ejecutivas

1

Tomar notas de

entrevistas

2

Definir/confirmar destino y temas

3

Identificar temas

4

Desarrollar borrador del

mapa estratégico

5

Preparar presentación del Workshop

1

El objetivo de las entrevistas es entender el concepto que tiene cada ejecutivo, sobre la

estrategia de la organización


Destino estratégicoDestino estratégico

El destino estratégico dice relación a cómo será vista El destino estratégico dice relación a cómo será vista nuestra organización en 3 a 5 años más.nuestra organización en 3 a 5 años más.

Nosotros no definimos el destino estratégico, lo que Nosotros no definimos el destino estratégico, lo que hacemos es validad y clarificar la visión existente de la hacemos es validad y clarificar la visión existente de la organización.organización.

Entre los métodos para identificar el destino estratégico Entre los métodos para identificar el destino estratégico encontramos:encontramos:

• Desempeño pasado de la organizaciónDesempeño pasado de la organización

• Tendencias del sectorTendencias del sector

• Benchmarking competitivoBenchmarking competitivo


Temas estratégicosTemas estratégicos

Son articuladores de la estrategia.Son articuladores de la estrategia.• Ayudan a la organización a concentrarse en llegar al Ayudan a la organización a concentrarse en llegar al

destino estratégico.destino estratégico.• Pueden atravesar la organización a través de las cuatro Pueden atravesar la organización a través de las cuatro

perspectivas del negocio.perspectivas del negocio.• Forman un flujo de vinculados alrededor de un foco Forman un flujo de vinculados alrededor de un foco

estratégico en la organización.estratégico en la organización.

Algunos temas estratégicos comunes son:Algunos temas estratégicos comunes son:• Liderazgo en producto e innovación.Liderazgo en producto e innovación.• Gestión / acercamiento con el cliente.Gestión / acercamiento con el cliente.• Excelencia operacionalExcelencia operacional

Consideración: Consideración: “Cada tema debe tener un impacto directo en “Cada tema debe tener un impacto directo en los objetivos financieros”los objetivos financieros”


Objetivos estratégicosObjetivos estratégicos

El paso 3 del proceso de BSC incluye el desarrollo de El paso 3 del proceso de BSC incluye el desarrollo de objetivos para cada tema estratégico definido y para cada objetivos para cada tema estratégico definido y para cada perspectiva.perspectiva.

Características de buenos objetivos:Características de buenos objetivos:

• Deben contar la historia de la estrategia.Deben contar la historia de la estrategia.

• Deben ser expresados en accionesDeben ser expresados en acciones

• Ser establecidos en números gerenciables, considerando;Ser establecidos en números gerenciables, considerando;– Tamaño del negocio.Tamaño del negocio.– Alcance definido en la estrategia.Alcance definido en la estrategia.– La línea de productos de la organización.La línea de productos de la organización.– Segmento de clientesSegmento de clientes– Consideraciones globales frente a las domésticas.Consideraciones globales frente a las domésticas.


Workshop # 1Workshop # 1Módulo 4Módulo 4

Propósito / importancia.Propósito / importancia.

Quién/Qué: Presentación del primer borrador del mapa Quién/Qué: Presentación del primer borrador del mapa estratégico por el Core team al Leadership team.estratégico por el Core team al Leadership team.

Porqué: Es crítico para el éxito de la construcción del Porqué: Es crítico para el éxito de la construcción del BSC que el Leadership team comprenda y compre BSC que el Leadership team comprenda y compre en forma completa el BSC y su impacto sobre el en forma completa el BSC y su impacto sobre el negocio.negocio.

Cuándo: Al término del paso 3 del proceso de Cuándo: Al término del paso 3 del proceso de construcción del BSC.construcción del BSC.


Definir indicadores estratégicosDefinir indicadores estratégicosMódulo 5Módulo 5

Revisar y validar el

mapa estratégi

co

Revisar indicador

es propuesto

s

Definir nuevos

indicadores

Iniciar discusión

metas

Plan para desarrollar indicadores

Preparación, insumos equipo desarrollo

• Mapa estratégico revisado

• Inventario de indicadores ya existentes

Productos• 90 % mapa estratégico completo

• 80 % indicadores completos• Plan para desarrollar indicadores

• Cronograma Workshop 3


Propósito de los indicadores Propósito de los indicadores estratégicosestratégicos

1.1. Motivación organizacionalMotivación organizacional

• Los indicadores funcionan como una herramienta para Los indicadores funcionan como una herramienta para conducir hacia el comportamiento deseado.conducir hacia el comportamiento deseado.

• Los indicadores dan a los individuos el Los indicadores dan a los individuos el direccionamiento que requieren para alcanzar la direccionamiento que requieren para alcanzar la estrategia organizacional.estrategia organizacional.

• La gente responde sobre aquello que es comunicado, La gente responde sobre aquello que es comunicado, no sobre lo que es esperado.no sobre lo que es esperado.


Propósito de los indicadores Propósito de los indicadores estratégicosestratégicos

2.2. Evaluación de la estrategia y aprendizaje Evaluación de la estrategia y aprendizaje estratégicoestratégico

• La administración utiliza indicadores estratégicos para La administración utiliza indicadores estratégicos para comprobar el progreso de la organización en el comprobar el progreso de la organización en el cumplimiento de sus objetivos estratégicos..cumplimiento de sus objetivos estratégicos..

• Los indicadores muestran la relación entre objetivos y Los indicadores muestran la relación entre objetivos y son una prueba constante sobre la validez de la son una prueba constante sobre la validez de la estrategia.estrategia.


Criterios para la selección de Criterios para la selección de indicadores estratégicosindicadores estratégicos

• Comunicación estratégica.Comunicación estratégica.

• Repetible y confiableRepetible y confiable

• Frecuencia de actualizaciónFrecuencia de actualización

• Útiles para fijar metasÚtiles para fijar metas

• Utilidad para establecer responsabilidades.Utilidad para establecer responsabilidades.


Dos tipos de indicadores estratégicosDos tipos de indicadores estratégicos

Indicadores de resultados

PropósitoPropósitoFoco en el resultado del desempeño al Foco en el resultado del desempeño al

final de un período de actividadfinal de un período de actividad

EjemplosEjemplos• Ventas a fin de añoVentas a fin de año

• Ratio de costo de ventasRatio de costo de ventas

• ROIROI

FortalezasFortalezasGeneralmente objetivos y fácilmente Generalmente objetivos y fácilmente

capturadoscapturados

ConsideracionesConsideracionesÉstos indicadores reflejan los éxitos Éstos indicadores reflejan los éxitos

del pasado, no las decisiones y del pasado, no las decisiones y actividades actualesactividades actuales

Indicadores de tendencias

PropósitoPropósitoMide procesos intermedios, Mide procesos intermedios,

actividades y comportamientos.actividades y comportamientos.

EjemplosEjemplos• Horas pasadas con clientes.Horas pasadas con clientes.

• Mezcla de ingresosMezcla de ingresos

• Satisfacción del clienteSatisfacción del cliente

FortalezasFortalezas• Naturaleza más predictivaNaturaleza más predictiva

• Permite a la organización ajustar Permite a la organización ajustar su comportamiento hacia el su comportamiento hacia el desempeño.desempeño.

ConsideracionesConsideracionesSe basan en hipótesis de Causa-Se basan en hipótesis de Causa-

efecto.efecto.

A menudo difícil de obtenerA menudo difícil de obtener


Plantilla de MediciónPlantilla de MediciónObjetivo Estratégico: Nombre del objetivo Indicador: Nombre del Indicador Intención del Indicador : Describe la medida y la lógica detrás de su selección como indicador de progreso versus su objetivo estratégico

Frecuencia Actualización Identifica frecuencia

Unidad de Medición

Definición del indicador /fórmula: Fórmula detallada de cálculo para el valor numérico del indicadorNotas / Premisas

• Clarifica términos en la fórmula según necesidad

• Remarca premisas claves que subyacen en la fórmula

Próximos pasos

La información de medición está: Disponible actualmente Disponible con cambios menores

Elementos de datos y fuentes: Los elementos de datos requeridos para calcular este indicador y los sistemas fuente, bases de datos, documentos, etc.

Fuentes y método de fijación de metas: identificar el informe, documento, sistema o individuo del cual se obtendrá la información

Responsabilidad en la fijación de metas: Persona

Responsabilidad de alcanzar la meta: Persona

Responsabilidad de informe / seguimiento: Persona

Disponibilidad del indicador: Fecha Meta: Fecha

Meta

Lista las metas numéricas por año para los componentes de la fórmula si es relevante.

20011 Real

20012 Proyect

2013 2014


Definición de metasDefinición de metas

Revisar y validar mapa

estratégico

Revisar indicador

es propuesto

s

Definir nuevos

indicadores

Iniciar discusión de metas

Plan para desarrollar

metas


• Mapa estratégico revisado

• Inventario de metas existentes para los indicadores ya definidos

• Propuesta de indicadores desarrollados con líderes.

Productos

• 90 % Mapa estratégico completo• Metas definidas en indicadores disponibles• Plan para fijar metas en indicadores con programa de acción


Propósito de las MetasPropósito de las Metas

MetasMetas• Establecen / comunican el nivel de desempeño Establecen / comunican el nivel de desempeño

esperado para la organización.esperado para la organización.

• Posibilita que los individuos comprendan cuál es su Posibilita que los individuos comprendan cuál es su contribución a la estrategia general de la organización.contribución a la estrategia general de la organización.

• Enfocan a la organización hacia la mejora.Enfocan a la organización hacia la mejora.


Criterios para la definición de metasCriterios para la definición de metas

Al establecer metas:Al establecer metas:

• Fijar sólo una meta por indicadorFijar sólo una meta por indicador

• Asegurarse de que son cuantificablesAsegurarse de que son cuantificables

• Asegurarse que comuniquen claramente el Asegurarse que comuniquen claramente el desempeño esperado.desempeño esperado.

• Asegurarse que tengan relación con el objetivo, tema Asegurarse que tengan relación con el objetivo, tema y destinos estratégicos.y destinos estratégicos.


Método para el establecimiento de Método para el establecimiento de metasmetas

Métodos típicos incluyen:Métodos típicos incluyen:

• Derivada de una meta globalDerivada de una meta global

• Benchmark de los líderes del sectorBenchmark de los líderes del sector

• Mejora basada en el desempeño históricoMejora basada en el desempeño histórico

• Establecer una base y definir metas por encima de la Establecer una base y definir metas por encima de la basebase


Relaciones de causa efecto entre Relaciones de causa efecto entre metasmetas

Puntos Claves:Puntos Claves:

• Las metas deben ser definidas como un conjunto abarcador. Las metas deben ser definidas como un conjunto abarcador. Busque inconsistencias.Busque inconsistencias.

• Asegurarse de coordinar y alinear las metas con otras Asegurarse de coordinar y alinear las metas con otras Unidades de Negocio.Unidades de Negocio.

• En caso de dudas, examine las estrategia y gap de En caso de dudas, examine las estrategia y gap de desempeño inicialmente definidosdesempeño inicialmente definidos

• Se debe comenzar estableciendo metas en la perspectiva Se debe comenzar estableciendo metas en la perspectiva financiera.financiera.


Priorización de las iniciativas y plan de Priorización de las iniciativas y plan de implementación. Módulo 7implementación. Módulo 7

Revisar iniciativas existentes

Propuesta de

nuevas iniciativa

s

Alinear/ racionaliza

r iniciativas

por objetivos

Iniciar plan de implementaci

ón


• Inventario de iniciativas

• Propuesta de nuevas iniciativas.

• Mapeo inicial de iniciativas por temas

Productos• 90 % indicadores definidos• 80 % iniciativas definidas• Plan para racionalización de iniciativas establecido• Planeación para implementación


Propósito de las iniciativasPropósito de las iniciativasUna iniciativa estratégica cerrará el Una iniciativa estratégica cerrará el diferencial (gap) de desempeño de un diferencial (gap) de desempeño de un objetivo.objetivo.

Ejemplo

Objetivo Indicador Meta Iniciativa

Aumentar la capacidad de venta cruzada

Facturación trimestral de

ventas cruzadas$ 5M

Distribución on-line de escenarios de pedidos de ventas

cruzadas para todos los representantes de venta en el

2004

Lo que la estrategia debe alcanzar y lo que es crítico para el

éxito

Cómo el éxito para alcanzar la estrategia será

medido y rastreado

El nivel de desempeño o

tasa de crecimiento

necesita basarse en un

diferencial identificado

$Meta

Real

GAP


Los objetivos, indicadores, metas e Los objetivos, indicadores, metas e iniciativas trabajan en conjunto para iniciativas trabajan en conjunto para alcanzar el destino estratégico.alcanzar el destino estratégico.

• Los objetivos articulan los componentes de la Los objetivos articulan los componentes de la estrategia.estrategia.

• Los indicadores y las metas acompañan el progreso Los indicadores y las metas acompañan el progreso con relación al alcance de la estrategia además de con relación al alcance de la estrategia además de comunicar cual es la dimensión del cambio.comunicar cual es la dimensión del cambio.

• Las iniciativas ayudan a aproximar la diferencia entre Las iniciativas ayudan a aproximar la diferencia entre el desempeño actual y el desempeño deseado.el desempeño actual y el desempeño deseado.

• Las iniciativas son, generalmente, proyectos Las iniciativas son, generalmente, proyectos relacionados con los diferenciales de desempeño o relacionados con los diferenciales de desempeño o desafíos estratégicos.desafíos estratégicos.


Identificación, priorización y alineación Identificación, priorización y alineación de iniciativas.de iniciativas.

Proyectos de

marketing

Proyectos de calidad

Proyectos de desarrollo

Proyectos corporativo

s1

Identificar iniciativas

2

Filtrar iniciativas

por impacto

estratégico

Resultado: Lista breve de iniciativas estratégicas

alineadas


Proceso para priorizar iniciativasProceso para priorizar iniciativas

Al priorizar iniciativas para vincularlas a la Al priorizar iniciativas para vincularlas a la estrategiaestrategia

1.1. Crear criterios de importancia/puntuación para Crear criterios de importancia/puntuación para distinguir las iniciativas estratégicas de las no distinguir las iniciativas estratégicas de las no estratégicas.estratégicas.

2.2. Separar y clasificar las iniciativas estratégicas Separar y clasificar las iniciativas estratégicas de las no estratégicas.de las no estratégicas.

3.3. Crear un formato común de Plantilla para Crear un formato común de Plantilla para revisar las iniciativas y priorizarlas. (VAN, ROI, revisar las iniciativas y priorizarlas. (VAN, ROI, TIR)TIR)

4.4. Priorizar las iniciativas con el equipo de Priorizar las iniciativas con el equipo de liderazgo.liderazgo.


Beneficio del proceso de inventario , Beneficio del proceso de inventario , mapeo y priorización de iniciativas del mapeo y priorización de iniciativas del BSCBSC

• Asocia recursos escasos a la estrategia.Asocia recursos escasos a la estrategia.

• Asegura alineación entre iniciativas y Asegura alineación entre iniciativas y estrategia.estrategia.

• Clarifica responsabilidades.Clarifica responsabilidades.

• Potencial para relacionar el proceso de Potencial para relacionar el proceso de presupuestación con el proceso de presupuestación con el proceso de planeación estratégica.planeación estratégica.


Plan de implementaciónPlan de implementaciónMódulo 8Módulo 8

Operando el Balanced Scorecard.Operando el Balanced Scorecard.

• Plan de acción para nuevos indicadores.Plan de acción para nuevos indicadores.

• Ajuste de metas para cada indicador del BSC.Ajuste de metas para cada indicador del BSC.

• Proceso de reportes y revisión del BSC y Proceso de reportes y revisión del BSC y programación de la reuniones de práctica del BSC programación de la reuniones de práctica del BSC con el equipo de líderes.con el equipo de líderes.

Lo ideal es que éstas actividades se realicen dentro de Lo ideal es que éstas actividades se realicen dentro de 60 días de diseñado el BSC.60 días de diseñado el BSC.

(Revisión del equipo de líderes y desarrollo coordinando (Revisión del equipo de líderes y desarrollo coordinando reuniones estratégicas)reuniones estratégicas)


Crear una organización orientada a la Crear una organización orientada a la estrategia. (tareas por desarrollar)estrategia. (tareas por desarrollar)

• Completar la racionalización y priorización de lasCompletar la racionalización y priorización de las iniciativas.iniciativas.

• Desarrollar un plan de comunicación.Desarrollar un plan de comunicación.

• Desarrollar un plan de desdoblamiento del BSC.Desarrollar un plan de desdoblamiento del BSC.

• Correlacionar el BSC con el ciclo de planificación Correlacionar el BSC con el ciclo de planificación estratégica y con el proceso de gerenciamiento estratégica y con el proceso de gerenciamiento de resultados.de resultados.

• Desarrollar programas de incentivos vinculado a Desarrollar programas de incentivos vinculado a los objetivos, indicadores y metas del BSC.los objetivos, indicadores y metas del BSC.

4 balanced scorecard

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