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8/13/2019 La auditoria administrativa.pdf

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UNIVERSIDAD AUTNOMA DELESTADO DE HIDALGO

INSTITUTO DE CIENCIAS ECONOMICOADMINISTRATIVAS

LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA COMOMECANISMO PARA LA EVALUACION Y CONTROL

DE CUENTAS POR COBRAR DEL CONSORCIOBIMBO PACHUCA S.A. DE C.V.

TESINA PROFESIONALQUE PARA OBTENER EL TITULO DE:

LICENCIADO EN CONTADURA

P R E S E N T A:

DIANA ISABEL CANSECO JIMNEZ

ASESOR DE TESINA: L.C. EVA MARIA JIMNEZ URIBE.

Pachuca, Hgo. Octubre 2007.


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AGRADECIMIENTOS

Honor a quien honor merece!

Quiero expresar mi ms sincero agradecimiento, por su colaboracin, a una apreciableasesora por que sin ella esta tesina no hubiera sido posible.

A mi asesora:

L.C. Eva Mara Jimnez Uribe.

Por su valioso asesoramiento, dedicacin, apoyo, aportaciones, sugerencias yobservaciones que enriquecieron y mejoraron este trabajo., pilar importante en larealizacin de esta tesina.


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DEDICATORIAS

A todas las personas que estn en mi corazn, en especial para:

Mi Madre:

Dra. Ma. Isabel Jimnez Adame. (+)

Que me dio la vida y me gua desde donde este.

Mis Padres:

Martha Adame Velasco.

Gonzalo Jimnez Vargas

Que con su amor, consejos y apoyo me ensearon una forma de vida, basada en

maduracin, superacin constante para ser una mejor mexicana.

A mis Tos:

L. A. E. Gonzalo Jimnez Adame.

Esp. L. Enf. Ma. Beatriz Jimnez Adame.

Que con su apoyo, comprensin y consejos en mi niez y vida adulta he salido

adelante.

A mi Esposo:

Jos Guadalupe Gmez Velsquez.

Por su amor, comprensin y apoyo.

A todos ellos, mi mas sincera gratitud y reconocimiento.


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LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA COMO MECANISMO PARA LA EVALUACION YCONTROL DE CUENTAS POR COBRAR DEL CONSORCIO BIMBO PACHUCAS.A. DE C.V.

Introduccin 1

Capitulo I Proceso Administrativo

1.1 Antecedentes. 21.2 Concepto de Administracin. 21.3 Importancia de la Administracin. 31.4 Principios de la Administracin. 31.5 Procesos Administrativos. 4

1.5.1 Concepto del Proceso Administrativo. 41.5.2 Etapas del Proceso Administrativo. 5

1.5.2.1 Planeacin. 51.5.2.2 Organizacin. 10

1.5.2.3 Integracin. 121.5.2.4 Direccin. 131.5.2.5 Control. 16

1.6 Relacin entre la Auditoria Administrativa y el Proceso Administrativo. 18

Capitulo II Generalidades de la Auditoria Administrativa.

2.1 Antecedentes. 19

2.1.1 Antecedentes Histricos en Mxico. 20

2.2 Concepto de Auditoria Administrativa. 222.3 Objetivos de la Auditoria Administrativa. 222.4 Diferentes tipos de Auditoria. 232.5 Tipos de Auditoria Administrativa. 252.6 El Auditor y sus principales caractersticas. 26

2.6.1 Definicin de la profesin y su especialidad. 262.6.2 Responsabilidad profesional. 262.6.3 Normas de tica profesional. 262.6.4 tica. 27


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2.7. Adaptacin de metodologa de Auditoria Administrativa. 28

2.7.1. Planeacin de la Auditoria administrativa. 28

2.7.1.1 Solicitud del servicio. 282.7.1.2 Estudio Preliminar. 382.7.1.3 Carta Propuesta. 292.7.1.4 Programa de trabajo. 30

2.7.1.4.1. Diseo del programa de trabajo. 30

2.7.1.5. Papeles de trabajo. 312.7.1.6. Negociacin del servicio de Auditoria administrativa. 32

2.7.1.7. Aceptacin del servicio la Auditoria administrativa. 33

2.7.2. Desarrollo de la Auditoria Administrativa. 33

2.7.2.1. Obtencin de la informacin. 332.7.2.2. Tcnicas para recopilacin de la informacin 332.7.2.3. Anlisis de la informacin. 36

2.7.2.3.1. Tcnicas para el anlisis de la informacin. 36

2.7.2.4. Evaluacin de la empresa. 37

2.7.2.4.1. Mtodo para evaluar el proceso administrativode la empresa. 37

2.7.2.5. Resultados, conclusiones y recomendaciones. 40

2.7.3. Informe. 42

2.7.3.1. Elaboracin del Informe. 422.7.3.2. Presentacin y exposicin del informe al responsable

del rea examinada. 43

CAPITULO III Manejo de Cuentas: Colectivas y Elementos de control en los siguientesaspectos: clientes, cuentas por cobrar, estimacin de cobro dudosos.

3.1. Concepto. 443.2. Naturaleza. 443.3. Objetivo de Auditoria relativos a las cuentas de clientes, documentos

por cobrar y estimacin para cuentas de cobro dudoso. 453.4. Control Interno. 453.5. Importancia relativa y riesgo de auditoria. 483.6. Procedimientos de auditoria. 46


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CAPITULO IV Caso Prctico.

4.1. Introduccin. 48

4.2. ndice Especifico del Caso Prctico. 49

4.2.1. Auditor. 50

4.2.2. Marcas de Auditoria. 51

4.3. Estudio Preeliminar. 52

4.3.1. Historia. 524.3.2. Misin. 534.3.3. Visin. 534.3.4. Valores. 534.3.5. Organigrama. 544.3.6. Cuestionario preliminar 554.3.7. Resultados y Graficas correspondientes del cuestionario

preliminar. 684.3.8. Informe. 70

4.4. Planeacin de la Auditoria. 71

4.4.1. Planteamiento del problema. 714.4.2. Definicin del problema. 714.4.3. Justificacin. 714.4.4. Hiptesis. 714.4.5. Objetivo General. 724.4.6. Objetivo Especfico. 724.4.7. Alcance. 724.4.8. Estrategia. 724.4.9. Carta Propuesta. 734.4.10. Programa de Auditoria Administrativa. 75

4.5. Estudio y Evaluacin del Control Interno. 77

4.5.1. Pruebas de Cumplimiento. 78

4.6. Informe. 87


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Conclusiones de la Tesina. 89

Anexos

Anexo1. Adaptacin de metodologa de Auditoria administrativa. 90Anexo 2. Carta propuesta. 91Anexo 3. Programa de Trabajo. 93Anexo 4. Organigrama del consorcio Bimbo Pachuca S.A. de C.V. 94Anexo 5. Cuestionario Preeliminar. 95Anexo 6. Cuestionario control Interno. 108Anexo 7. Pruebas sustantivas. 117

Bibliografa. 121


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Introduccin

Esta investigacin de tesina nace de la inquietud de haber cursado la Licenciatura enContadura con nfasis en Auditoria., en la cual nos encontramos una herramienta de controlllamada auditoria administrativa que nos permite determinar si la organizacin esta operandocorrectamente.

Al empezarme a desempear como pasante de la Licenciatura en contadura dentro delconsorcio Bimbo Pachuca S.A. de C.V., detecte anomalas que pueden llegar a impactar en unfuturo de manera negativa los resultados del consorcio, por lo que es indispensable establecerun modelo de informacin y recomendacin que detecte los principales problemas que aquejanel mal funcionamiento dentro este.

De ah la importancia de este trabajo de investigacin que pretende a travs de la revisin de

programas, sistemas, procedimientos determinar los diferentes mecanismos y alternativas deposible solucin.

Tambin la presente tesina permitir a los alumnos adquirir conocimientos tericos-prcticosbrindando as un aporte acadmico.

En el capitulo I, se define l marco terico de la Auditoria Administrativa es el cual se convierteen el parmetro de aplicacin., as pues con bajo este contexto, resumiremos los conceptos,caractersticas ms importantes de esta corriente que consiste en: planear, organizar, integrar,dirigir y controlar el marco terico para la auditoria administrativa.

En el capitulo II, se hablar sobre las generalidades de la Auditoria Administrativa y tambin se

tratar una metodologa de la misma como resultado de diversos autores para llevarla a cabo.

Las generalidades de la Auditoria Administrativa: son a partir de la evolucin que ha tenidodesde sus inicios en la auditoria financiera hasta su actual desarrollo., en los cuales se tratarde los antecedentes histricos ms relevantes de los autores y sus contribuciones en Mxico yel extranjero., as como un concepto de Auditoria Administrativa, que proporcione los elementossuficientes para comprender su significado y lo que representa, los objetivos de la misma.

En la metodologa de Auditoria Administrativa se tratar desde el momento en que contacta alcliente, la realizacin del estudio preliminar donde se define el problema , el objetivo y elalcance del estudio, la negociacin del servicio de manera externa y la formalizacin delmismo, el programa de trabajo, las tcnicas que se utilizan con la finalidad de obtener toda la

informacin necesaria para analizar y evaluar a fin de identificar las causas, deficiencias yproblemas as como proponer las alternativas de solucin.

En el capitulo III se hablar del manejo de cuentas a las cuales esta enfocado este trabajo., encual deben cumplirse los objetivos relativos a autorizacin, procesamiento y clasificacin de lascuentas por cobrar del consorcio Bimbo Pachuca S.A. de C.V., se debe verificar la existenciade controles que servir de base para las transacciones que se efecten de conformidad conlos criterios establecidos por la administracin de este consorcio.

En el Capitulo IV se hablar del Caso prctico donde se aplicara la metodologa de la AuditoriaAdministrativa al consorcio Bimbo Pachuca S.A. de C.V. que se dedica a la venta de productosperecederos que presentan problemas en su rea de administracin y finalmente se

presentan las conclusiones.


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CAPTULO I EL PROCESO ADMINISTRATIVO

El primer paso es definir el marco terico de la Auditoria Administrativa (esta seencargara de la revisin de la estructura orgnica de la empresa as como sus mtodos decontrol de operacin, sus recursos humanos y financieros).,que es la teora administrativa,especficamente el Proceso Administrativo.

1.1 Antecedentes

Como resultado de La Revolucin Industrial, se sientan las bases de las empresasmodernas, tiempo despus en E.E.U.U. y Europa se da el nacimiento y los principalesavances en Administracin, debido a la existencia de problemas de productividad y comienzaun estudio racional y cientfico de los factores que intervienen en un organismo social yentonces empieza a tomar forma como disciplina cientfica.

As, en inicios del Siglo XXI, la Administracin se encuentra en todo organismo social,independientemente de su naturaleza, por lo cual, es necesario al menos manejar los conceptosbsicos sobre administracin.

1.2 Concepto de Administracin

Haremos referencia a algunos conceptos sobre nuestra materia:

Joaqun Rodrguez Valencia: Proceso integral para planear, organizar e integrar unaactividad o relacin de trabajo la que fundamenta en la utilizacin de los recursos paraalcanzar un fin determinado.1

Harold Koontz y Cyrill ODonnel: Es la direccin de un organismo social y suefectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a susintegrantes2

George Terry: Es un proceso distintivo que consiste en la planeacin, organizacin,ejecucin y control, ejecutado para determinar y lograr los objetivos mediante el uso degente y recursos 3

Agustn Reyes Ponce nos proporciona un concepto con idea clara y concreta, el cual es elsiguiente: Es el conjunto sistemtico de reglas para lograr la mxima eficiencia en las formasde estructurar y manejar un organismo social. 4

A mi juiciola definicin de Administracin es: Es el buen manejo y aplicacin de los recursoshumanos, materiales y financieros dentro y fuera de una organizacin para llegar al findeterminado.

1Rodrguez Valencia, Joaqun.Introduccin a la administracin con enfoque de sistemas. ECAFSAMx.,19982Rodrguez Valencia, Joaqun. Op. cit.3Rodrguez Valencia, Joaqun. Op. cit.4Reyes Ponce, Agustn Administracin de empresas .Teora y prctica 1aparte, Limusa, Mxico ,

1966.


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1.3 Importancia de la Administracin.

Se puede resumir la importancia de la Administracin considerando los siguientes puntos:a. La universidad de la administracin.

Debido a la esencia misma de la Administracin sta se encuentra en todo organismo social,dependiendo de su magnitud y esta se vuelve ms necesaria y compleja.

b. Se da a Travs de los principios administrativos y stos se aplican segn la necesidadde cada empresa.

A travs de los principios, la administracin contribuye a optimizar el aprovechamiento de losrecursos. Por lo que es un medio para lograr un fin y no un fin en si misma, ya que nosproporciona los elementos necesarios para administrar los recursos.

c. El aumento de la productividad.La productividad es resultante de la accin de la Administracin, pero depende directamente dela aplicacin de sus principios. Uno de los grandes problemas que aqueja a nuestro pas es lafalta de productividad, principalmente en las pequeas y medianas empresas que limitan sucrecimiento.

d. Simplifica el TrabajoSe logra simplificar el trabajo al establecer procedimientos y mtodos para lograr mayor rapidezy efectividad.

1.4 Principios de Administracin.

Los principios de la Administracin son verdades fundamentales de aplicacin general (porque se trabaja con el ser humano), que ayudan a la administracin a tener carcter de ciencia.En Pleno siglo XXI, los Principios enunciados por Henry Fayol tienen la misma vigencia de sutiempo, a continuacin se mencionan estos 14 puntos:

1. Divisin del trabajo.2. Autoridad y responsabilidad.3. Disciplina.4. Unidad de mando5. Unidad de Direccin6. Inters general sobre el individual.7. Justa remuneracin al personal.

8. Delegacin vs. Centralizacin9. Jerarquas o cadena de mando10. Orden11. Equidad12. Estabilidad del personal13. Iniciativa14. Espritu de Equipo.5

5Hernandez y Rodrguez, Sergio Administracin; pensamiento, proceso, estrategia y vanguardia Mc.Graw Hill, Mxico, 2002.


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Asimismo, los enunciados por Frederick Taylor tienen la misma vigencia de su tiempo,

a continuacin, estos principios:

1. De planteamiento.2. De preparacin3. Del control4. De la ejecucin6

1.5 Proceso Administrativo

Las Disciplinas del conocimiento humano, tienen una teora integrada por elementosinterrelacionados y dinmicos que van apareciendo paulatinamente. La Administracin no

escapa a tal situacin, por lo que el proceso administrativo ntimamente vinculado al mtodocientfico, constituye el ncleo propio de la Administracin. Como lo expreso Agustn ReyesPonce: forma un continuo inseparable en el que cada parte, cada etapa , tienen que estarindisolublemente unidos con los dems y que, adems, se dan de suyo simultneamente.7Ascuando planeamos, estamos al mismo tiempo organizando, integrando, dirigiendo ycontrolando.

El administrador profesional debe nutrirse de varios autores y generar su propio modeloevitando quedarse dentro de los limites del mismo, sin ver otros modelos de solucin.

1.5.1 Concepto de proceso Administrativo

A continuacin varios conceptos, que hablan sobre proceso administrativo:

J. Stooner lo define as: Es una serie de partes separadas o funciones, queconstituyen un proceso total.8

Los autores Munich Galindo y Garca Martnez: Es el conjunto de fases o etapassucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin, mismas que seinterrelacionan y forman un proceso integral. 9

El concepto con el que me identifico es el del autor Sergio Hernndez y Rodrguez y es elsiguiente: Son los pasos para sistematizar la operacin de una empresa en forma efectiva,desde su previsin para la fijacin de objetivos claros; planeacin, organizacin, integracin,

direccin y control de sus actividades que permitan el adecuado aprovechamiento de susrecursos y la mxima motivacin del elemento humano que lo conforma.10

6Chiaveto, Idalberto . Introduccin a la teora general de la administracin , 3ra.ed., Mc Graw Hill .Mx. 19897Reyes Ponce, Agustn Op. cit.8Rodrguez Valencia Op. cit.9Mnch Galindo y Garca Martnez. Fundamentos de administracin 5 ta. Ed. Trillas, Mx.1990.10Hernndez y Rodrguez Sergio. Op. cit


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1.5.2. Etapas del Proceso Administrativo

A continuacin, expondremos los elementos y etapas del proceso administrativo distinguiendoa cada una con sus principales caractersticas.

1.5.2.1. Planeacin

El proceso administrativo se inicia con la planeacin, que implica anticiparse a situacionesfuturas. Comprende la clarificacin de la misin, visin y valores de la empresa; adems, lainvestigacin de datos relevantes del medio donde opera la organizacin y la fijacin de losobjetivos a perseguir, creando las estrategias viables, as como las polticas, procedimientos,programas y presupuestos para lograrlos.

Concepto de Planeacin.

La planeacin consiste, por lo tanto, en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse,estableciendo los principios que haban de orientarlos, las secuencias de operacionesrealizadas y las determinaciones de tiempos y de nmeros necesarios para se realizacin 5

Tipologa de la planeacin.

Concepto de planes:

Son el resultado del proceso de la planeacin y pueden definirse como diseos o esquemas

detallados de lo que habr de hacerse en el futuro y las especificaciones necesarias pararealizarlos 6

Clasificacin de los Planes.

En cuanto tiempo y mbito de la empresa pueden ser:

Largo Plazo (Estratgica). Son aquellos que se proyectan a un tiempo mayor de cincoaos y establecen los lineamientos generales de la planeacin; sirviendo de base a losdems planes, se formulan en funcin de la visin, misin y objetivos establecidos.

Mediano Plazo (Tctica o Funcional). Su delimitacin es por un periodo de uno o cincoaos, determina planes ms especficos, que se refieren a cada uno de los

departamentos de la empresa y que se subordinan a los planes estratgicos, implicanun cambio estratgico que requiere sensibilizacin y capacitacin de mandos medios. Corto Plazo (Operativa). Se determina para realizarse en un tiempo menor o igual a un

ao, se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeacin estratgica ysu funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms detalladas quedeben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa. Se refiere a los procesosrepetitivos, conocidos como operaciones.

5Reyes Ponce, Agustn Op. cit.6MunichGalindo y Garca Martnez


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Misin.

Es la expresin precisa de lo que es y hace la empresa o una institucin como un todo queprovee productos, servicios y/o bienes, a usuarios bien definidos. Esta es la razn de ser de laorganizacin.

Visin.

Es la percepcin precisa de la empresa y su entorno presente y futuro ms all de susfronteras marcadas por su organizacin formal que permite comprender su desenvolvimientoen el medio ambiente, visualizando oportunidades y amenazas, fuerzas y debilidades7

Valores.

Los valores es el estilo de hacer las cosas en la organizacin con base en convicciones ticas,estn reflejadas por influencias y costumbres de la cultura de la empresa, que se reconoce encomn, en un determinado momento.

Los valores sustentan las decisiones de la empresa y bajo stos tienen su marco de actuacin ysus miembros.

Investigaciones.

La investigacin consiste en la determinacin de los factores que influyen en el logro de los

objetivos de la empresa, as como los medios ptimos para lograrlos.

Su proceso comienza con una minuciosa investigacin de los hechos presentes, pasados y unaestimacin del futuro, tanto de factores internos (cantidad y calidad de los recursos humanos,materiales, tecnolgicos y financieros), como externos (entorno econmico, social, poltico ytecnolgicos) de la empresa, para que basados en toda esa informacin objetiva, precisa,cuantificable y flexible, se conozcan los antecedentes y los diferentes elementos que debernconsiderarse, antes de determinar los objetivos.

Objetivos.

Los objetivos son formulados en funcin del la misin, visin y valores de la empresa.

Concepto de objetivos.

Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines poralcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido untiempo especifico.8

7Hernndez y Fernndez, Sergio.Op.cit.8Mnch Galindo y Garca Martnez


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Clasificacin de los objetivos.

De acuerdo al tiempo y su mbito de aplicacin:

A largo plazo (Estratgicos). A mediano plazo (tcticos). A corto plazo (Operacionales).

Al determinar los objetivos, lo que hacemos es adelantarnos a los resultados que esperamos.

Estrategias.

Las estrategias muestran la direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos, ademsresuelven el problema de cmo lograr la ms eficiente adaptacin posible de los medios al fin.

Concepto de estrategias.

Son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el empleo general delos recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms objetivas.9

Clasificacin de las estrategias:

a. Largo plazo.b. Mediano plazo.c. Corto plazo.

Una vez que se han generado estrategias, debe abocarse a la eleccin de la opcin mas viablea esta accin se le ha llamado toma de decisiones, requiere firmeza en su propsito, pues sedebe recordar que las decisiones en este nivel administrativo, son el fundamento de laplaneacin y dems fases del proceso administrativo.

La planeacin utiliza las polticas, procedimientos, programas y presupuestos para generar unpatrn de operacin. Se utilizan segn la necesidad y no llevan un orden forzoso o un proceso.

El administrador profesional, de igual manera, utiliza las tcnicas de planeacin segn requierala situacin administrativa.

Polticas.

Una poltica orienta la toma de decisiones en un rea determinada. Su propsito es unificar lasinterpretaciones sobre aspectos repetitivos muy concretos.

Concepto de polticas.

Son los criterios generales que tienen por objeto orientar la accin. 10

9Mnch Galindo y Garca MartnezOp.cit.10Reyes Ponce, Agustn Op. cit.


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Clasificacin de polticas:

De acuerdo al nivel jerrquico y las reas que abarque:

Estratgicas Tcticas OperativasLas polticas deben establecerse por escrito, darse a conocer en el mbito de aplicacin ycoordinarse con las dems polticas que existan. Adems estar acorde con los objetivos yser revisadas peridicamente.

Normas o reglas.

Las normas o reglas son especificaciones concretas de cmo debe actuarse antesituaciones determinadas, sin posibilidad de interpretacin, ni desviacin permitida. Lasnormas y las polticas se distinguen por su flexibilidad.

Procedimientos.

Las empresas tienen la necesidad de definir sus procesos operativos en todas las reas(Produccin, Finanzas, Mercadotecnia, Recursos Humanos). Los procedimientos son elsaber hacer de la empresa.

Concepto de procedimientos.

Es un conjunto de actividades mediante una adecuada relacin y encauzadas por polticas,que nos permiten lograr un objetivo concreto.11

Los procedimientos determinan el orden lgico de cada actividad, representadas en undocumento grfico, adecuadas a las necesidades y caractersticas de cada empresa,departamento o seccin, deben ser revisados peridicamente, a fin de evitar tanto la rutinacomo la sper especializacin, accesibles y fciles de interpretar por el personal, debecuidarse siempre evitar la duplicacin innecesaria del trabajo o funciones.

Programas.

El concepto de programa, administrativamente hablando, se refiere al tiempo que ha de

utilizarse para realizar un plan, un proyecto, un proceso, una inversin. Programar se refierems a la conciliacin de los recursos econmicos y humanos con los objetivos buscados enun rea determinada, incluyendo los procedimientos.

Los programas deben ajustarse a:

a. Objetivos establecidos.b. Recursos del organismo social.c. Naturaleza de las operaciones.d. Las condiciones tcnicas

11Rodrguez Valencia Op. cit.


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Concepto de programa.

Es un esquema donde se establecen la secuencia de actividades especficos que habrn derealizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de laspartes y todos los eventos involucrados en su consecucin.12

Clasificacin de los programas.

Consideramos los siguientes tipos de programas:

a. Programa integralb. Programa seccional o departamental

Son establecidos por escrito, graficados, precisos y de fcil comprensin, determinan losrecursos y el tiempo para completarlo.

Presupuestos.

Son una continuacin de los planes y programas, cuya caractersticas esenciales consisten enla determinacin cuantitativa de los elementos programados por la direccin superior.

Las organizaciones requieren hacer sus presupuestos y estados financieros pro-formaanticipadamente a la accin, que incluyan los clculos y las necesidades de inversin paradeterminar sus costos de operacin, fijar los precios de venta de sus productos o servicios, ypronosticar flujos de ingresos y egresos conforme a un calendario financiero.

Concepto de presupuesto.

Lo define Cristbal del Ro Gonzlez, como: La estimacin programada, en forma sistemticade las condiciones de operacin y de los resultados a obtener, por un organismo para unperiodo determinado. 13

Clasificacin de los presupuestos.

De acuerdo al nivel jerrquico para el que se determinen:

a. Estratgicos o corporativos.

b. Tcticos o departamentales.c. Operativos.

De acuerdo con la forma en que se calculen, los presupuestos pueden ser:

a. Fijos o rgidos.b. Flexibles.c. Por programas.

12Mnch Galindo y Garca MartnezOp.cit.13Rodrguez Valencia Op. cit.


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De acuerdo a un sistema presupuestario integral:

a. Presupuestos de operacin.b. Presupuestos financieros.c. Presupuestos de capital.

Por su mbito:

a. Pblicob. Privado.

Los presupuestos deben ser elaborados en un documento formal donde participen todosaquellos involucrados en su ejecucin, revisando peridicamente las cifras fijadas, debenproporcionar un margen de libertad, ya que los presupuestos se basan en estimaciones que

pueden ocultar ciertos riesgos.

De acuerdo a lo anterior, se dice que en la planeacin se desarrollan los planes y el patrn deoperaciones para cumplir la misin y visin de la empresa, el siguiente elemento del procesoadministrativo es la organizacin.

1.5.2.2. Organizacin.

Determinados los objetivos y la forma como los vamos a lograr, el siguiente paso es estructurarlas funciones, las jerarquas, las responsabilidades y obligaciones para llevarlos a cabo con lamayor precisin y eficiencia.

El tamao y el tipo de organizacin, debern relacionarse con las necesidades especficas delorganismo y de las funciones involucradas.

Concepto de Organizacin.

Es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles yactividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograrsu mxima eficiencia dentro de lo planes y objetivos sealados.14

Etapas.

La organizacin es un proceso y consta de una serie de etapas, por lo tanto, para nuestro

estudio, la hemos dividido en las siguientes:

Agrupamiento de tareas.

Se requiere que las diferentes operaciones, se analicen, identifiquen, separen, clasifiquen ydelimiten de tal manera que haya posibilidad de asignarlas al personal con el fin de realizar unafuncin con la mayor precisin y eficiencia.

14 Reyes Ponce Agustn. Administracin de empresas. Teora y prctica. 2da parte,Limusa, Mxico,

1968.


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Para lograrlo, estos son los siguientes pasos:

Teniendo en cuenta los objetivos, debe hacerse una lista con todas las actividades. Deben definirse cada una de las funciones listadas en forma sencilla, de ello podr

resultar; que se encuentren una o ms idnticas, superposiciones parciales, etc. Al trmino de este paso, solo quedan las funciones que deben de existir, todas

completamente distintas.

Estructura jerrquica.

El siguiente paso es la disposicin de las funciones en unidades concretas de organizacinordenadas segn un rango, grado u orden jerrquico, atendiendo al nmero de personas deque podemos disponer, siendo esta la estructura de la empresa.

Se forman, agrupando las funciones, de acuerdo con tres criterios prcticos principales:

a. El trabajo que se debe hacer.b. Las personas concretas de que se puede disponer.c. Los lugares en que dicho trabajo se debe realizar.

Departamentalizacin.

Se entiende por departamentalizacin: La divisin y el agrupamiento de las funciones yactividades en unidades especficas, con base a su similitud.15

Las empresas se pueden organizar en base a los siguientes criterios:

1. Departamentalizacin por propsito. El grado de divisin del trabajo hace nfasis en unaorientacin externa (medio ambiente).

Por producto. Por clientes. Geogrfica o por territorios.

2. Departamentalizacin por funciones. Esta forma de divisin del trabajo aprovecha la

especializacin y resulta eficiente en muchos casos.

Por funciones. Por proceso.

La estructura de la empresa define el enlace vertical y horizontal de la autoridad,responsabilidad y los flujos de informacin de la empresa.

15Mnch Galindo y Garca MartnezOp.cit.


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Centralizacin y Descentralizacin.

Los trminos centralizacin y descentralizacin, describen el grado general de delegacin queexiste dentro de una organizacin social.

Centralizacin.

Se habla de centralizacin, como un aspecto administrativo, referido a la retencin o delegacinde la autoridad y la dispersin o concentracin de autoridad en la toma de decisiones.

Descentralizacin.

Esta accin refleja una especial filosofa de administracin y obliga a saber con detalle, quedecisiones y actividades se llevaran a cabo en los niveles superiores de la organizacin y

cuales debern permanecer en los niveles inferiores de la misma.

Una vez que se ha dividido el trabajo y se ha estructurado la empresa, existe la necesidad deintegrar los recursos humanos, materiales, financieros y tecnolgicos, ste elemento es: laintegracin.

1.5.2.3. Integracin.

La integracin es el elemento del proceso administrativo, que provee los recursos que necesitala empresa.

Concepto de Integracin.

Integrar es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organizacin y laplaneacin sealan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismosocial.16

Para que un organismo pueda lograr sus objetivos, es necesario que cuente con una serie derecursos que coordinados, contribuyen a su eficiente funcionamiento. Por lo que se deben deconsiderar los siguientes tipos:

Recursos Humanos.

Consiste en allegarse de las personas que se requieren para desarrollar los planes de laorganizacin, considerando los puntos siguientes:

Reclutamiento. Seleccin. Entrenamiento. Remuneracin. Ascensos y traslados. Orientaciones de nuevos empleados.

16Reyes Ponce Agustn. Op.cit.


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Recursos Financieros.

Significa llevar a cabo, toda la funcin financiera (ingresos y egresos), de acuerdo al sistemapresupuestal establecido. Consiste en la obtencin de recursos en cuanto a cantidad, calidad yoportunidad, tanto de las fuentes que suministran fondos, como del empleo que se hacen deellos, contando con los siguientes aspectos:

Planeacin de recursos financieros. Financiamiento. Asignacin de los recursos financieros.

Recursos Materiales.

Consiste en obtener oportunamente y en las mejores condiciones de costo, la cantidad y calidad

requerida de bienes y servicios para cada unidad orgnica de la empresa, con el propsito deque se ejecuten las tareas. Tiene los siguientes aspectos:

Localizacin de la planta. Distribucin de la planta. Distribucin y abastecimiento. Distancia y costos de transporte.

Recursos Tecnolgicos.

Son aquellos que sirven como herramientas e instrumentos auxiliares para producir bienes oservicios de la empresa. Se puede considerar como recursos tecnolgicos los siguientes:

Sistemas de produccin, de comercializacin, de finanzas y administracin. Frmulas, mtodos, patentes, innovaciones, etc.

Una vez integrado los recursos, es necesario que se guen para el logro de los objetivos, steelemento es: la Direccin

1.5.2.4. Direccin

El propsito de la Direccin es la realizacin de los planes previstos, influyendo y coordinandolas actividades de los grupos que integran el organismo social.

Concepto de Direccin.

La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectivade todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a partir de decisiones,delegando dicha autoridad y vigilando simultneamente que se cumplan en forma adecuadatodas las rdenes emitidas.17

Los puntos sealados indican que la direccin es uno de los puntos medulares de laadministracin, ya que de nada servirn los diferentes lineamientos fijados en las etapasanteriores, si no se tiene una buena direccin.



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Alcance de la Direccin.

La Direccin explica los planes y da instrucciones para ejecutarlos teniendo como mira losobjetivos por alcanzar. La direccin puede presentarse en tres niveles distintos de acuerdo al:

1. Nivel global.2. Nivel departamental.3. Nivel operacional.

Elementos de la direccin.

Autoridad.Es claro que los elementos de un organismo social necesitan quien los dirija para realizar loplaneado, dentro del esquema en que fue organizado para conseguir los objetivos, lo cual

requiere un proceso para influir en las personas.

Concepto de Autoridad: Es la facultad para tomar decisiones que produzcan efectos.18

Existen diferentes tipos de autoridad entre los cuales se encuentran:

1. Autoridad Formal.2. Autoridad Operativa.3. Autoridad Tcnica.4. Autoridad Personal.

Liderazgo

El liderazgo es el producto del uso adecuado de la autoridad, del carisma y delperfeccionamiento continuo del hombre para obtener las habilidades directivas que lo hagancompetente en la responsabilidad que implica la delegacin de autoridad.

Concepto de Liderazgo.Es la capacidad de materializar el potencial de los dems y orientar sus conocimientos,habilidades y capacidades haca unos resultados predeterminados.19

Estilos de Liderazgo.

El liderazgo se clasifica de acuerdo al autor Sergio Hernndez y Rodrguez en:

Autocrtico Democrtico Laissez faire Eclctico.20

En la actualidad el liderazgo esta en transicin de supervisor a facilitador de procesos.

18Reyes Ponce Agustn. Op.cit.19Hernndez y Rodrguez Sergio. Op. cit20

Hernndez y Rodrguez Sergio. Op. cit


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Motivacin.La motivacin se refiere al impulso y esfuerzo por satisfacer un deseo o meta. Entonces, se dice

que la motivacin implica por parte de los mandos superiores hacia los subordinados, a realizaracciones con las que esperan satisfacer esos impulsos o deseos, induciendo a lossubordinados a trabajar de una forma determinada.

Concepto de motivacin.

Estado interno que puede ser el resultado de una necesidad y se le caracteriza como algo queactiva o excita la conducta que por lo comn se dirige a la satisfaccin del requerimientoalentador.21

Modelos de motivacin:

Teora de las necesidades. (Abraham Maslow.) Teora de motivacin e higiene. (Herzberg).

Comunicacin.Es esencial porque es el medio a travs del cual la empresa se mantiene informada para llevara cabo la toma de decisiones.

Concepto de Comunicacin.

Es el proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin en un grupo social.22

Los elementos con que cuenta son los siguientes:

1. Fuente de la comunicacin.2. Receptor de la comunicacin.3. Canal de la comunicacin.4. Contenido de la comunicacin.5. Respuesta.

Supervisin.Es de una gran importancia para la empresa ya que mediante ella se imprime la dinmicanecesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos.

Concepto de Supervisin.

Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicenadecuadamente.23

Por lo cual, se puede decir que la importancia del supervisor es:

a) Motivador de la productividad del personal para lograr los objetivos.b) Une al cuerpo administrativo con los trabajadores y empleados, estando en contacto

inmediato con unos y otros.

21Davidoff, Linda L. Introduccin a la Psicologa, 3ed., Mc Graw Hill, Mxico,1994.22Mnch Galindo y Garca MartnezOp.cit.23Mnch Galindo y Garca MartnezOp.cit.


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c) Es el transmisor no solo de las rdenes de jerarqua superior, sino a la vez de lasinquietudes de los obreros y empleados.

La empresa necesitar un mecanismo a travs del cual evalu si los resultados son planeados,ste elemento es: el Control.

1.5.2.5 Control.

Consiste en comparar la operacin que resulta conforme los planes, para proveer informacinde la operacin.

Concepto de Control.

Es la medicin de los resultados actuales y pasados, en relacin con los esperados, ya sea

total o parcialmente, con el fin de corregir, mejor y formular nuevos planes24

Importancia de Control.

Ya que el control compara el desempeo real con lo planeado, podemos decir que laimportancia del control cosiste en que:

Mide la productividad de la empresa. Incluye el establecimiento de estndares. Se ocupa de que el personal se adhiera a las polticas administrativas. Las actividades realizadas resultan conforme lo planeado. Corregir las actividades en curso, para alcanzar los resultados deseados.

Proceso bsico del control.

El control, es un proceso que presenta las siguientes fases:

1. Establecimiento de estndares y criterios.

Los estndares representan el desempeo deseado que puede expresarse en tiempo, calidad,unidades fsicas, costos e ndices.

2. Observacin del desempeo.

Busca obtener informacin precisa de lo que se controla.

3. Comparacin del desempeo real con lo establecido.

La comparacin del desempeo real con el proyecto no solo busca localizar las variaciones oerrores, sino tambin predecir otros resultados futuros. Adems de proporcionar comparacionesrpidas.

4. Acciones Correctivas.



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Las medidas y los informes de control indican cuando las actividades que se realizan no logranlos resultados esperados y permiten establecer condiciones para poner en marcha la accin

correctiva.

Factores a evaluar en el proceso de control.

Cantidad Tiempo Costo Calidad

Tipos de control.

En una organizacin se puede implantar controles de tres tipos:

Control PrevioEste control intenta anticiparse a los problemas o desviaciones de las normas con anticipacin asu ocurrencia.

Control Concurrente.

El control se establece mientras el trabajo se realiza.

Control Posterior.

La actividad medida ya ha ocurrido y es posible regresar para corregir el desempeo, paraigualarlo a la norma.

Tcnicas relacionadas con el control.

A continuacin, una clasificacin de las tcnicas de control:

Recursos Humanos:

Medicin del Trabajo. Evaluacin del desempeo.

Recursos Materiales:

Control de inventarios. Control de calidad. Programacin

Recursos financieros:

Presupuestos Programas de auditoria

a. Numrica:


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Financiera

b. No numrica:

Operativa Administrativa Integral

Tcnicas de valor presente. Anlisis costo/beneficio. Anlisis del punto de equilibrio.25

Lo anterior es el marco terico de la Auditara Administrativa. A continuacin, las razones por

las cuales el Proceso administrativo se relaciona con la Auditoria administrativa.

1.6. Relacin entre la Auditoria administrativa y el Proceso administrativo.

El control proporciona un marco de referencia para evaluar y medir el funcionamiento de lasreas de un organismo social.

La tcnica de auditoria se describe en el proceso administrativo, como un medio del controlentendindose como la tcnica que tiene como propsito la comparacin, verificacin yevaluacin de las actividades por medio de las tcnicas de investigacin aplicadas a hechos yregistros. Entre los diversos tipos de auditoria (auditoria numrica y no numrica) se encuentrala Auditoria administrativa, que implica la revisin de un organismo en todos sus niveles, sin

importar su tamao.

Por lo que la Auditoria administrativa es: el examen completo y constructivo de la estructuraorgnica de una empresa, institucin del gobierno o cualquier parte de ellas, de sus planes yobjetivos, sus mtodos de control, sus mtodos de operacin, sus recursos humanos ymateriales.26Surge por que los resultados que se presentan por medio de los estados financieros, nodeterminan con exactitud el grado de eficiencia de la administracin.

Su propsito es la evaluacin de la productividad, por medio de la revisin metdica de loscomponentes de la empresa. Como se puede ver, la Auditoria administrativa revisar yexaminar la administracin de la empresa, basndose definitivamente en los principios que

sustenta la teora de la administracin, pero se complementar con los aspectos tcnicos yparticulares que tiene cada unidad sujeta a revisin.

En s la Auditoria administrativa se relaciona con el Proceso administrativo por que sta formaparte del control que es un elemento del Proceso administrativo, adems sirve como marcoterico para la Auditoria administrativa, el cual se convierte en el parmetro de aplicacin.

25Rodrguez Valencia Op. cit.26Leonard, P.William Auditoria administrativa; evaluacin y eficiencia administrativos Diana. Mxico.

1990.


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CAPITULO II GENERALIDADES DE LA AUDITORI A ADMISNISTRATIVA.

2.1 Antecedentes

Para entender y comprender la Auditoria administrativa es necesario conocer la queha tenido desde sus inicios hasta el actual desarrollo. Al principio, se sinti la necesidad decontar con informacin acerca del manejo y registro de los bienes, as nace la auditoriacontable. El crecimiento de las empresas, contempla la necesidad de que exista una personadentro de la organizacin que realice las funciones del auditor independiente, que revisaraalgunos procedimientos u operaciones, relacionados con los registros contables, as se inicia laauditoria interna.

La evolucin de la auditoria interna tiene como resultado la auditoria operacional que presentala necesidad de evaluar la manera de cmo se estn haciendo las cosas, es decir, aspectos

operativos de algunas funciones de la empresa. La necesidad de evaluar aspectos netamenterelacionados con la administracin, origina una nueva evolucin en la auditoria, as nace la

Auditoria administrativa que es la tcnica que pretende evaluar como los dirigentes de laempresa estn utilizando la metodologa del trabajo que marca la ciencia administrativa.

En la actualidad la necesidad de contar un panorama amplio y completo en una organizacinmarca un nuevo camino: La evaluacin integral, que es la tcnica que pretende evaluartotalmente a una empresa, entendiendo esto, no solo el estudio del sistema en si, sino tambinde sus interrelaciones con otros sistemas, la cual la hace una evaluacin compleja.

La Auditoria administrativa es producto de una necesidad que ha venido tomando forma a lolargo de la historia de la administracin, por que se le considera una herramienta idnea para

examinar el desempeo de la administracin en una organizacin.

A continuacin se presentan las generalidades ms importantes de la Auditoria administrativa:

AO AUTOR APORTACION1925 Henry Farol Menciono que el mejor mtodo para examinar una organizacin, es

estudiar el mecanismo administrativo para determinar si estnadecuadamente atendidos.

1935 James Mckinsey Expuso que la empresa debera hacer peridicamente unaevaluacin de la empresa en todos sus aspectos.

1945 Instituto deAuditores Internos

Proporciona los primeros escritos sobre lo que sera la auditoria deoperaciones.

1950 Jackson Martindell Desarrolla uno de los primeros programas de Auditoriaadministrativa, un procedimiento de control directo y un sistema deevaluacin.

1955 Harold knootz yCiryl O.Donell.

Proponen la auditoria.

1959 The AmericanInstitute of

Management

Propone un mtodo para auditar empresas con y sin fines de lucro.

1961 T. G. Rose Integra una nueva propuesta para el empleo de la Auditoriaadministrativa en las organizaciones.

1962 William P. Leonard Realizo un estudio completo sobre los conceptos fundamentalesprogramas para su ejecucin y lo que debera cubrir una Auditoriaadministrativa.

1964 Cadmus y

Bradford.

Plantean una variedad de auditoria denominada Auditoria

operativa


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1967 W.T. Greenwood Profundiza en definir el marco metodolgico alcance e importanciaque para las organizaciones tiene la Auditoria administrativa.

1967 P.K.Muntz yH.Sharif Realizan una apreciacin del contenido y propsito de una auditoriacon un enfoque cualitativo.1968 Rigg. F.J. Desarrolla un enfoque moderno de la Auditoria Administrativa.1968 John C.Burton Destaca el contenido, programas e instrumentos, as como en el

papel que juegan los auditores responsables de su ejecucin.1968 C.A. Clark Visualiza la auditoria como un elemento de peso en la evaluacin

de la funcin y responsabilidad social de la empresa.1969 Langerderfer H. Q.

BurtonExploran el problema de definicin y la cuestin de una exposicindetallada de la Auditoria Administrativa y proponen una estructuraterica para extender la funcin de auditoria para abarcar auditoriasindependientes de la direccin superior.

1970 Edgard Norbeck F. En su obra se analizan fundamentos de esta tcnica y reasfuncionales.

1975 Keith D. yBloomstrom R.

Exponen que las Auditorias Administrativas se han desarrolladocomo una forma de evaluar la eficiencia y eficacia de varios

sistemas de una organizacin.1975 Roy A. Linderg y

Theodore CohnDesarrollo el marco metodolgico para una auditoria de lasoperaciones.

1980 Withmoore G.M. Aborda principalmente el uso de esta tcnica en mbitos delgobierno.

1983 Spencer Hayden La Auditoria Administrativa la enfoca dentro de las tcnicas para elcambio organizacional.

1984 Robert J.Thierauf Expone la Auditoria Administrativa y su forma de aplicarla sobre unabase de preguntas para evaluar las reas funcionales de laempresa.

1988 Brink V. With H. Define los fundamentos de la Auditoria administrativa

2.1.1 Antecedentes Histricos en Mxico.

En Mxico, la dcada de los cincuentas y sesentas marca los antecedentes de estatcnica que comenz en empresas transnacionales y posteriormente en empresas mexicanas,sobre todo en pblicas. A partir de entonces, instituciones, investigadores y practicantes hanintervenido en su evolucin.

A continuacin se muestra cronolgicamente a lo autores mexicanos ms relevantes en estecampo:

AO AUTOR APORTACION1959 N.Grabinsky y A.W. Klein. (El anlisis factorial: gua para estudios sobre

economa industrial). Obra publicada por elBanco de Mxico, es un mtodo que identifica ycuantifica los factores y funciones queintervienen en la operacin e una organizacin.

1960 A. Meja Fernndez (La Auditoria de las funciones de la gerencia delas empresas.) Tesina presentada en la Escuelade Comercio y Administracin de la UNAM.Incluye un recuento de aspectos estructurales yfuncionales que el nivel gerencial de lasempresas debe contemplar para aplicar una

Auditoria Administrativa.1962 R. Macias Pineda Presenta un trabajo sobre Auditoria

Administrativa para el curso Teora de laAdministracin, en el doctorado de cienciasadministrativas de la ESC. Del IPN, cuando eltema era principiante.


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1964 M.D Azaola S. (La revisin del proceso administrativo). Tesinapresentada en la FCA de la UNAM. Propone larevisin de las funciones de la empresa, ascomo el registro contable y estadstico.

1966 J.A. Fernndez Arena Desarrolla un marco comparativo entrediferentes enfoques de la Auditoria

Administrativa y propone un mtodo para larealizacin de la misma.

1969 Fabin Martnez Villegas Expone el enfoque para la ejecucin de laauditoria administrativa por parte del contadorpblico.

1972 C. A. Anaya Snchez Propone la necesidad de reglas, sistemas ymetodologa de la Auditoria Administrativa.

1972 El Centro Nacional deProductividad A.C.

Elabora las bases para autodiagnstico, unaobra que brinda una alternativa para que lasempresas puedan determinar y jerarquizar loselementos que inciden en su operacin a efectosde toma de decisiones.

1977 Jorge lvarez Anguiano Contempla un marco metodolgico que permiteentender la esencia de Auditoria Administrativade manera por dems accesible.

1978 La Asociacin Nacional deColegios de Licenciados en

Administracin

Publica en trabajo en el 7o Congreso Nacional deAdministracin donde se fijan las bases de loque la Auditoria administrativa es y debe ser (lasnormas y el alcance del auditor y del informe deauditoria entre otros temas).

1978 S. Cervantes Abreu Analiza la dinmica de la AuditoriaAdministrativa y divide en cuatro pasos sudesarrollo.

1981 V.M. Rubio R y J. Hernndez F. Presentan una gua practica de AuditoriaAdministrativa para el diagnostico de lacapacidad administrativa de las institucionespublicas y privadas.

1987 Gabriel Snchez Curiel Aborda el aspecto de auditoria operacional, lametodologa utilizada, la evaluacin, el informe yla implementacin y seguimiento de sugerencias

1989 Joaqun Rodrguez Valencia Analiza aspectos tericos y prcticos de laAuditoria Administrativa, las diferencias con lasotras clases de auditoria, los enfoques msrepresentativos, incluyendo su propuesta y elprocedimiento para llevarla a cabo.

1994 Jack Fleitman Incorpora conceptos fundamentales de

evaluacin con un enfoque profundo.

2001 E. Benjamn Franklin F. Integra una visin completa de los componentesy rea de influencia que tienen la Auditoria

Administrativa como un instrumento deevaluacin.

2001 Eduardo J, Mancillas En su obra hace una analoga entre el mtodocientfico y su metodologa de Auditoria

Administrativa.


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2.2. Concepto de Auditoria Administrativa.

Entre los diversos autores encontramos los siguientes conceptos de Auditoria administrativa:

Joaqun Rodrguez Valencia: La Auditoria administrativa es un examen detallado,metdico y completo, practicado por un profesional de la administracin sobre la gestinde un organismo social. Consiste en la aplicacin de diversos procedimientos, con el finde evaluar la eficiencia de sus resultados en relacin con las metas fijadas, los recursoshumanos, financieros y materiales empleados; la organizacin, utilizacin y coordinacinde dichos recursos;los mtodos y controles establecidos y su forma de operar.27

Carlos Anaya Snchez: La Auditoria administrativa es la tcnica que tiene comoobjetivo revisar, supervisar y evaluar la administracin de una empresa.28

Para Enrique Benjamn Franklin F.: Una Auditoria administrativa es el examenintegral o parcial de una organizacin con el propsito de precisar su nivel dedesempeo y oportunidades de mejora. 29

En la presente investigacin, el concepto de Auditoria administrativa con la cual nosidentificamos, es del autor Eduardo Mancillas Prez, el cual es la siguiente. La Auditoriaadministrativa es la tcnica de control administrativo que examina sistemticamente eintegralmente el grado de eficiencia en la aplicacin del proceso administrativo a las distintasfunciones de una entidad, as como la manera en que esta eficiencia influye en las actividadesde las mismas.30

El concepto anterior hace nfasis en el desempeo de proceso administrativo en las funciones

de la empresa.

2.3. Objetivos de la Auditoria Administrativa.

Objetivo general.

El objetivo de la Auditoria administrativa es determinar el grado de productividad en laaplicacin del proceso administrativo en la empresa, localizando deficiencias e irregularidades,as como el planteamiento de alternativas de solucin.

Objetivos especficos.

El cdigo de tica del Licenciado en administracin31 , establece los siguientes objetivos paraque su cobertura se encamine hacia logros ms especficos:

De control. Destinados a orientar los esfuerzos en la aplicacin de la auditoria y poderevaluar el comportamiento organizacional en relacin con los estndarespreestablecidos.

27Rodrguez Valencia, Joaqun.Sinopsis de auditoria administrativa, Trillas, Mxico, 2003.28Rodrguez Valencia, Joaqun. Op. Cit.29Franklin F., E., Benjamn,Auditoria administrativa, Mc Graw Hill, Mxico, 2001.30Mancillas Prez, Eduardo J. La auditoria administrativa; enfoque cientfico,Trillas, Mxico, 2001.31Federacin Nacional de Colegios de Licenciados en Administracin A.C., Boletn tcnico 006; Cdigo

de tica del Licenciado en Administracin . Internacional Thompson Editores, Mxico, 2000.


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De productividad. Determinar que el curso de la auditoria apoye la definicin de laestructura, competencia, funciones y procesos a travs del manejo efectivo de la

delegacin de autoridad y el trabajo en equipo.

De servicio. Representa la manera en que al auditoria puede constatar que laorganizacin esta inmersa en un proceso que la vincula cuantitativa y cualitativamentecon las expectativas y satisfaccin de los clientes.

De calidad. Disponen que la auditoria tienda a elevar los niveles de actuacin de laorganizacin en todos sus contenidos y mbitos para que produzca bienes y serviciosaltamente competitivos.

De cambio. Transforma a la auditoria en un instrumento que hace ms permeable yreceptiva a la organizacin.

De aprendizaje. Permite que la auditoria sea un instrumento que haga permeable yreceptiva la organizacin.

De toma de decisiones.Traduce la puesta en prctica y resultados de la auditoria enun slido instrumento de soporte al proceso de gestin de la organizacin.

2.4. Diferentes tipos de Auditoria.

El siguiente cuadro del autor Mancillas Prez32 esquematiza los diferentes tipos de auditoriaque se pueden aplicar a una empresa en el que nos muestra las diferencias msrepresentativas entre las diferentes auditorias, a continuacin:

Concepto. AuditoriaAdministrativ

a

AuditoriaContable

AuditoriaInterna

AuditoriaOperacional

AuditoriaSocial

AuditoriaIntegral

Naturaleza Tcnica decontroladministrativo

Tcnica decontroladministrativo




Sistema deevaluaciny control.

Propsito Evaluar ymejorar laadministracin

Dictaminar losestadosfinancieros

Controlar elcontrol interno

Promover laeficiencia delasoperaciones

Evaluar elimpacto socialde la empresa

Evaluar ymejorar laempresa.

32Mancillas Prez, Eduardo J. Op. Citde las auditorias entre los que destacan el alcance, su

metodologa, su aplicacin y resultados.


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Alcance La eficiencia y

la efectividaddel procesoadministrativo

El sistema

contable

La efectividad

del controlinterno

La eficiencia

de lasoperaciones(procedimientos)

La efectividad

de losprogramas ypolticassociales

Las

fuerzas,debilidades,amenazas yoportunidades de laempresa.

Fundamento La cienciaadministrativa,el estado delarte ynormatividadde la empresa

Los principiosdecontabilidad ylas normas dela auditoria

El estado delarte y lanormatividadde la empresa

El procesoadministrativo,el estado delarte ynormatividadde la empresa

Las leyes, laopinin y apoltica socialde la empresa

La cienciaadministrativas y otrasdisciplinas,el estadodel arte y lanormatividad

Metodologa Eclctica,apoyada en el

mtodocientfico

Tcnicas yprocedimiento

spredeterminados


spredeterminados y otros


spredeterminados apoyadospor el mtodocientfico

Contabilidadsocial

apoyada enlas cienciassociales yeconmicas

Eclctica

Aplicacin A la empresay susfuncionesbsicas

A los estadosfinancieros

A lassubfuncionesde la empresa

A lasfunciones e laempresa

A la empresa A laempresa

Evaluacin Objetiva/Subjetiva

Objetiva Objetiva Objetiva/Subjetiva

Cuantitativa Objetiva/Subjetiva

Resultados Interpretativos Precisos Precisos Interpretativos Cuantificados Interpretativos

Aceptacin Actualmentesolo interna

Interna yexterna

Interna Interna Interna y aveces externa

Actualmente solo

internaOrientacin Hacia lascausas

Hacia losresultados

Analizaoperaciones(procedimientos)

Analizaoperaciones(procedimientos)

Analizaefectos

AnlisisIntegral

Proyeccin Hacia el futuro Hacia elpasado

Hacia elpresente

Hacia el futuro Hacia elpresente

Hacia elfuturo

Uso Limitado Generalizado Generalizado Limitado Limitado LimitadoRegularidad Espordica Anual Anual Espordica Anual EspordicaAntigedad Medio siglo Mas de un

sigloMas de mediosiglo

Medio siglo Reciente Muyreciente

Realizacin Profesionalesde lacontadura y/ode laadministracin

Contadorespblicos

Profesionalesde lacontadura

Profesionalesde lacontadura y/ode laadministracin

Contadoresespecializados

Equipomultidisciplinario deexpertos

Informe Amplio Muy conciso Relativamenteamplio Amplio Conciso Muy amplio

El cuadro anterior hace nfasis en los puntos ms representativos de cada una de las auditoriasentre los que destacan el alcance, su metodologa, su aplicacin y resultados.


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2.5 Tipos de Auditoria Administrativa.

Los tipos de auditoria administrativa pueden ser total o parcializada o una combinacin deambas atendiendo al alcance en la revisin del proceso administrativo en la empresa, elsiguiente cuadro nos muestra lo anterior:

PROCESO ADMINISTRATIVOTOTAL PARCIALIZADA

ALCANCE DEL ESTUDIOEl procesoadministrativo(planeacin,organizacin,integracin, direccin y

control).

Un elemento especifico delproceso administrativo:

Planeacin Organizacin Integracin Direccin Control

Total

Todas las funcionesque integran a laempresa.

El alcance de laauditoria administrativaes el desempeo delproceso administrativode toda la empresa.

El alcance de la Auditoriaadministrativa es eldesempeo de un elementoespecfico del procesoadministrativo en toda laempresa. Por ejemplo: laformulacin de los objetivospara toda la empresa.

E

M

P

RE

S

A

Parcializada

Una funcinespecifica de laempresa como:

Produccin Finanzas Mercadotecnia Recursos

humanos

El alcance de laAuditoriaadministrativa es eldesempeo delproceso administrativoen un rea especficade la empresa. Porejemplo la aplicacindel procesoadministrativo en elrea de

administracin.

El alcance de la Auditoriaadministrativa es eldesempeo de un elementodel proceso administrativoen un rea especfica de laempresa. Por losprocedimientos del rea deadministracin.


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2.6 El Auditor y sus principales caractersticas.

2.6.1. Definicin de la profesin y su especialidad.

La Auditoria es el examen de las operaciones administrativas y financieras de una empresa,aplicada por especialistas ajenos o relacionados internamente con ella, con el objeto deevaluar la situacin de la misma.33

El auditor es un personaje especializado de mayor importancia en el proceso de instrumentaruna auditoria administrativa, en virtud de que es en quien recae la responsabilidad deconceptualizarla, practicarla y lograr los resultados necesarios para proponer las medidastendientes a elevar el desempeo de la organizacin.

2.6.2. Responsabilidad profesional.

El auditor debe de realizar un trabajo utilizando todo su capacidad, inteligencia y criterio paradeterminar el alcance, las estrategias y tcnicas que habr de aplicar en una auditoria., ascomo tambin es necesario que se mantenga libre de impedimentos que resten credibilidad asus juicios, por que debe preservar su autonoma e imparcialidad al realizar una auditoria. Estogarantizar el valor y consistencia necesarios a su participacin.

Los impedimentos a los que normalmente se puede enfrentar son:

Personales.- Que corresponden a circunstancias que recaen especficamente en elauditor., como vnculos personales, profesionales, financieras u oficiales con laorganizacin que se va a auditar.

Externos.- Que ellos estn relacionados con factores que limitan al auditor, al tratar de

llevar a cabo su funcin de manera puntual y objetiva., como injerencia externa en laseleccin o aplicacin de tcnicas o metodologa para la ejecucin de la auditoria.

Dados estos casos el auditor tiene el deber de informar a la organizacin su situacin para queesta tome las providencias necesarias.

Finalmente el auditor no debe de olvidar que la fortaleza de su funcin y proyeccin personalest sujeta a la medida en que afronte su compromiso con respeto y en apego a normasprofesionales.

2.6.3. Normas de tica profesional.

El auditor debe de tener presente, que en todo trabajo que ejecute, deber de apegarse a las

normas de tica profesional, de las cuales las que se deben de tomar en consideracin son:

Capacidad. Independencia. Equidad. Seleccin de clientes. Secreto profesional. Honorarios. Difusin de servicios.

33Franklin F., E., Benjamn,Auditoria administrativa, Mc Graw Hill, Mxico, 2001.


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Capacidad.

El auditor, al hacerse cargo de algn trabajo, debe de estar consiente de que tiene la capacidadpara desempearlo eficazmente, as como del personal a su cargo.

Independencia.

El auditor deber estar consiente de que acta con entera libertad, sin influencia mental nimaterial por parte de quienes contratan sus servicios, sus sugerencias, opiniones o consejos,deben ser resultado de circunstancias y observaciones personales, emitidas con imparcialidad.

Equidad.

El auditor debe de tener presente que sus consejos, al ponerse en prctica, pueden afectar los

intereses del elemento humano, por lo que procurar que sean emitidos con equidad y protejanlos intereses morales y materiales de la comunidad, del trabajador y de la firma que lo contrata.

Seleccin de clientes.

El auditor rechazar aquellas proposiciones de trabajo que se opongan a los lineamientosmorales y honestos que debe ostentar en su actuacin profesional.

Secreto profesional.

El auditor est obligado a no divulgar, por ningn motivo, hechos, datos y circunstancias de loque ha tenido conocimiento por su intervencin en el desempeo de su trabajo.

Honorarios.

Los honorarios que determinen deben de estar estimados en relacin directa de la importancia,responsabilidad, calidad y justa valoracin del servicio y en ningn caso disminuir la calidad ycaractersticas de trabajos contratados.

Difusin de servicios.

Nosotros los jvenes licenciados en contabilidad, como cualquier otro profesional recinegresado de las aulas acadmicas, confrontamos situaciones que necesariamente nos obligana elegir un determinado campo de accin, en este caso al encauzar las actividades a la

auditoria, tenemos que adquirir, en el terreno de la practica, la experiencia necesaria que nos damadurez, juicio y capacidad indispensables para actuar eficientemente como auditor., as alrealizar un trabajo de calidad y eficiencia, es el mejor medio de difusin, puesto que un clientesatisfecho tendr ocasiones de hablar en pro de la utilidad de los servios recibidos.

2.6.4. tica.

La tica, comprendida como el conjunto de normas que ordenan e imprimen sentidoa los valores y principios de conducta de una persona, tales como compromiso, honestidad,lealtad, franqueza, integridad, respeto por los dems y sentido de responsabilidad, constituyeuno de los pilares de las normas de actuacin de cualquier organizacin, sea cual sea suactividad y entorno., de ella depende la transparencia de las acciones que de una u otra

manera se traducen en hechos.


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La tica es un elemento primordial para la auditoria administrativa, ya que todas, absolutamentetodas las acciones de un auditor, deben de sustentarse en ella. Si bien el impacto y la

credibilidad de su trabajo dependen de una precisin y calidad de sus resultados,invariablemente tendr que avalarlo con una conducta tica, y esta es fundamental para elauditor ya que representa la base moral de su actuacin, el sustento de valores que valida susrecomendaciones tcnicas e imprime cohesin a una auditoria administrativa en su conjunto.

2.7. Adaptacin de metodologa de Auditoria Administrativa.

En el presente capitulo, se desarrolla una metodologa de Auditoria administrativa resultado deadaptar diversos autores, la cual he dividido en tres fases y son las siguientes:

Planeacin de la Auditoria administrativa. Desarrollo de la Auditoria administrativa. Informe.

A continuacin el desarrollo de cada fase, con lo ms representativo de cada una:

2.7.1. Planeacin de la Auditoria administrativa.

En la planeacin, se precisa desde el momento en que se contacta al cliente, se negocia y seacepta este tipo de servicio, asimismo establecemos los costos y las condiciones de aplicar laauditoria, as como la realizacin de un estudio preliminar, el programa y los papeles de trabajopara sentar las bases para el desarrollo de la misma.

2.7.1.1 Solicitud del servicio.

Cuando un cliente se muestra interesado en los servicios del auditor, es necesario que preciselas causas que motivan tal requerimiento, en esta fase se dan los primeros contactos entre elcliente y el auditor.

De la exposicin de motivos que el cliente haga en las primeras entrevistas, el auditor quedaraen condiciones de apreciar las siguientes consideraciones:

Si el cliente conoce los problemas administrativos en distintas funcionesde la empresa.

Si el cliente desconoce las causas del problema o la forma de atenderlo

por no contar con el tiempo y el personal calificado en la empresa. Si percibe una oportunidad de mejoramiento en la empresa.

El estudio preliminar ayuda a definir el problema.

2.7.1.2. Estudio Preliminar.

El estudio prelimar se realiza con el propsito de formar un criterio sobre la situacin objeto deconsulta, confirmando lo expuesto por el cliente.

Contenido del estudio preliminar.


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A continuacin los puntos que a mi juicio debe contener el estudio preliminar, despus deconsultar los diferentes autores:

1. Situacin actual y trayectoria histrica de la organizacin.2. Confirmacin de la necesidad de ejercer una Auditoria administrativa.3. Definicin del problema.4. Hiptesis el problema.5. Definicin del objetivo en funcin del problema del estudio.6. Alcance de la auditoria a aplicar.7. Tcnicas empleadas para desarrollar la auditoria.8. Estimaciones del tiempo y costo de la auditoria.

Posteriormente el auditor formalizar el servicio de la Auditoria administrativa mediante la firmade un documento que llamaremos Carta Propuesta.

2.7.1.3. Carta Propuesta.

El auditor formulara una Carta propuesta y un programa de trabajo a travs del cual confirmalos acuerdos tomados durante las primeras entrevistas y los resultados del estudio preliminar.

Para fundamentar y formalizar las condiciones en que se aplicar la Auditoria administrativa,se requiere de la firma de un documento, en el que se plasme el objeto, naturaleza, duracin ycosto de la auditoria, as como las obligaciones y responsabilidades de las partes.

A continuacin se presentan los puntos que debe contener una carta propuesta resultado de

consultar diversos autores:

Naturaleza:Clase de auditoria que se realizara. Alcance:Determina si ser aplicable a toda la empresa o algunas funciones de la

misma. Objetivo: Propsito fundamental y especifico que se quieren logar al aplicar la

Auditoria administrativa. Justificacin: Demostracin del porque la necesidad de instrumentarla. Costo:Estimacin de los requerimientos humanos, materiales, y tecnolgicos de la

Auditoria administrativa y la forma en que el cliente cubrir los honorarios quepueden ser:

Honorarios fijos. El cliente y el auditor acuerdan una cantidad fijatomando en consideracin el tiempo que se estima en llevar a cabo laauditoria y el costo del personal que lo llevar a cabo.

Honorarios variables.El cliente y el auditor convienen en estipular loshonorarios en base al trabajo ejecutado, tiempo empleado y personalutilizado.

Honorarios en base en iguala. El cliente y el auditor determinan elpago de honorarios que por periodos determinados, durante el tiempoque dure la ejecucin de los trabajos.


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Resultados:conclusiones que se esperan obtener de la auditoria Informacin complementaria: especificaciones sobre la colaboracin entre el

auditor y cliente para desarrollar los trabajos. Asimismo, las condiciones en que semantendr la relacin y entrega de informacin y los resultados del auditor al cliente.

En esta carta se especificar detalladamente lo convenido con el cliente, a fin de evitarerrores malas interpretaciones que posteriormente pudieran tener desacuerdos.

En el programa de trabajo se agenda las actividades necesarias entre el cliente y el auditorpara desarrollar la Auditoria administrativa.

2.7.1.4 Programa de trabajo.

Un programa de trabajo es la relacin secuencial y cronolgica de las actividades que sehabrn de llevar a cabo, determinando las fechas de inicio y termino para la obtencin deinformacin, su anlisis, evolucin y emitir las recomendaciones del caso.

2.7.1.4.1. Diseo del programa de trabajo.

Adems, de ser un plan de trabajo el constituye un excelente instrumento de control para laverificacin de las actividades realizadas.

En el diseo de los programas deben considerarse los trabajos que habrn de realizarse paralogar los objetivos propuestos. La siguiente clasificacin sirve al auditor para disear suprograma:

Programa general.

Son aquellos que se limitan a un enunciado genrico de los procedimientos de auditoria que sedeben aplicar, con mencin de los objetivos particulares.

Programa analtico.

Son aquellos que describen detalladamente la forma de aplicar los procedimientos de auditoriaadministrativa.

Programa tipo.

Son aquellos que enumeran los procedimientos de auditoria a seguirse en situaciones a fines ados o ms empresas.

Programas por reas.

Son aquellas que se preparan para el desarrollo de la revisin de cada una de las funciones dela empresa.34

34Rodrguez Valencia, Joaqun. Op. Cit


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Los siguientes puntos a mi juicio, los necesarios que debe contener un programa de trabajo:

Identificacin:Nombre del estudio. Objetivo.Propsito del estudio. Responsable (s):Auditor a cargo de su implementacin. reas (s):Definicin del rea o reas bajo estudio. Clave:Nmero progresivo de las reas, programas y proyectos. Actividades:Definicin del orden secuencial para realizar las actividades de captar y

examinar la informacin. Recursos.Determinacin del personal que intervendr, los materiales y de apoyo que

el organismo social proporciona. Calendario:Fechas asignadas para el inicio y termin de cada fase. Tcnicas.Determinacin de las tcnicas que se utilizarn.

Representacin grafica:Descripcin de las acciones en cuanto imgenes.As, el diseo del programa de trabajo contiene los recursos humanos, materiales y financierospara iniciar formalmente la aplicacin de la Auditoria administrativa. Como consideracin valedecir que el programa puede ser adaptado en el transcurso del trabajo, segn se considerenecesario.

2.7.1.5. Papeles de trabajo.

El auditor para respaldar su estudio, debe elaborar papeles de trabajo que son documentosdonde registra las evidencias resultado de aplicar las tcnicas y procedimientos necesariosdel caso.

Evidencia.

El principal soporte de los papeles de trabajo del auditor son las evidencias encontradas querepresentan la comprobacin tangible de hallazgos, por lo que constituyen un elementoreelevante para fundamentar los juicios y conclusiones que formula el auditor.

La evidencia se puede clasificar en los siguientes rubros:

Fsicas. Se obtiene mediante inspeccin u observacin directa de las actividades,bienes o sucesos, y se presenta a travs de nota, fotografas, graficas, cuadros, mapaso muestras materiales.

Documental. Se obtiene por medio del anlisis de documentos y esta contenida encartas, contratos, registros, actas, minutas, facturas, recibos y toda clase comunicacinproducto del trabajo.

Testimonial. Se consigue de toda persona que realiza declaraciones durante laaplicacin de la auditoria.

Analtica. Comprende, clculos, comparaciones, razonamiento y desagregacin de lainformacin por reas, apartados o componentes. 35

35Franklin F., E., Benjamin Op. cit.


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Para que la evidencia sea til y valida, debe cubrir los siguientes requisitos:

Suficiente. Si es la necesaria para sustentar los hallazgos, conclusiones yrecomendaciones del auditor.

Competente. Si cumple con ser consistente, convincente, confiable y ha sido valida. Relevante. Cuando aporta elementos de juicio para demostrar o refutar un hecho en

forma lgica y patente. Pertinente. Cuando existe congruencia entre las observaciones, conclusiones y

recomendaciones de la auditoria. 36

Los papeles de trabajo son propiedad del auditor cuya forma y contenido dependen de lascondiciones de la auditoria. Estos encierran la calidad profesional del auditor y a su vez losindicadores de la situacin de la empresa, por lo que debe prepararlos y conservarlos en formaadecuada.

Carpeta de papeles de trabajo.

Es necesario implantar un mtodo mediante el cual se registren los puntos tratados durante laauditoria, que debe incluir:

Identificacin de la auditoria. Estudio preliminar. Carta propuesta. Programas de trabajo generales y especficos a desarrollar. ndices, cuestionarios, cedulas resmenes del trabajo realizado en base a los programas

de trabajo Informe.

Los papeles deben contener los tpicos ms relevantes, estar redactados con claridad yexactitud, y ser lo suficiente slidos en sus argumentos sobre los hechos o situacionesdetectadas, para que cualquier persona que los revise pueda seguir la secuencia del trabajo.

Aunque los papeles de trabajo que prepara el auditor son confidenciales, podr proporcionarloscuando reciba una orden o citatorio para presentarlos, por lo que debe resguardarlos por unperiodo suficiente para cualquier aclaracin o investigacin que pudiera emprenderse ytomando en cuenta su utilidad para auditorias subsecuentes.

As, la carpeta de papeles de trabajo proporciona el soporte que el auditor habr de incorporaren su informe, ya que incluyen observaciones, hechos y argumentos para respaldarlo; ademsapoyan a la ejecucin y supervisin del trabajo.

2.7.1.6. Negociacin del servicio de Auditoria administrativa.

La negociacin permite definir puntos en los que el cliente no esta totalmente de acuerdo a lorelativo a la planeacin de la auditoria como por ejemplo: el costo y aspectos relacionados conel tiempo en que el personal de la empresa participa y los informes de los avances del estudio,las evidencias encontradas e impedimentos en las labores del auditor.

36Franklin F., E., Benjamin Op. cit


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2.7.1.7. Aceptacin del servicio la Auditoria administrativa.

Una vez que el auditor y el cliente han quedado de acuerdo con la forma de llevar a cabo laAuditoria administrativa (recursos, tiempo realizacin, costos), se considera que la contratacindel servicio deber constar en forma escrita con la caractersticas antes mencionadas, paraevitar problemas y malas interpretaciones que puedan surgir por la falta de definicin delalcance y responsabilidad del auditor administrativo. As como la realizacin de los programasy papeles de trabajo necesarios.

Es as, cuando se entra de lleno al desarrollo de la Auditoria administrativa.

2.7.2. Desarrollo de la Auditoria Administrativa

Concluida la planeacin, la siguiente fase es el desarrollo de la Auditoria administrativa dondeaplicamos las tcnicas para obtener, analizar la informacin y el mtodo para evaluar a laempresa, as como el adecuado manejo de los papeles de trabajo, que aseguren los resultadosy conclusiones que sirvan de base a las recomendaciones.

2.7.2.1. Obtencin de la informacin.

Esta tarea debe enfocarse al registro de todo tipo de hallazgo y evidencia que cumplan con elobjetivo del anlisis y evaluacin. Aplicando siempre un criterio de discriminacin teniendopresente el objetivo del estudio, y procediendo continuamente a su revisin y evaluacin, paramantener una lnea de accin uniforme.

2.7.2.2. Tcnicas para recopilacin de la informacin.

Para recabar la informacin, se puede emplear alguna o algunas de las siguientes tcnicas:

Investigacin documental.

Consiste en la localizacin, seleccin, estudio y revisin de los documentos sobre la materiaque se investiga, que aporte elementos de juicio a la auditoria. Entre los documentos dondepodemos obtener informacin se encuentran los siguientes:

Legales Administrativa Mercado Produccin Estudiosfinancieros

Situacineconmic

a.Acta constitutiva Manuales:

Administracin De organizacin Sistemas y

Procedimientos

Investigacin demercado deproductos y

servicios

Planeacin ycontrol de laproduccin

Estadosfinancieros

dictaminados

Sistemaeconmic

o

Acta deasamblea deaccionistas yconsejos de

administracin

OrganigramasDeterminacin de

precios

Diseo delproducto

Anlisis yproyeccione

sfinancieras

Naturaleza y ritmo

deldesarrollo

de laeconoma

Contratoscelebrados con

terceros

Cuadros dedistribucin de

trabajoDistribucin y

logstica

Localizacin ycaractersticas del

terreno

Programasde

financiamie

nto

Aspectossociales.


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Generalidades en el desarrollo de una entrevista:

Tener claro el objetivo. Concertar previamente la cita. Crear un amiente de confianza entre el entrevistador y el interrogado. Eliminarse las interrupciones. Observarse todas las actitudes como: cooperacin, claridad y objetividad del

entrevistado. Anotar y clasificar la informacin que se obtenga.

Las conclusiones y resultados deben ser redactados en un lenguaje sencillo y claro, de maneraque pueda entenderse y formarse una idea del objetivo investigado.

Cuestionarios.

Consiste en una lista de preguntas relacionadas con un tema y que responden en forma escrita.Se emplean par obtener la informacin en forma homognea. Estn constituidos por series depreguntas escritas, predefinidas, ordenadas y separadas por captulos o temtica especifica.

La forma de las preguntas pueden ser:

Preguntas abiertas. Preguntas cerradas. Preguntas de eleccin mltiple.

El tipo de preguntas son:

Preguntas de hecho. Son preguntas sobre cuestiones concretas, fciles de precisar. Preguntas de accin.Son preguntas que se refieren a actitudes o decisiones tomadas

por el individuo sobre una accin realizada y sobre algunos detalles de ella. Preguntas de intencin. Son peguntas que tratan de averiguar lo que el individuo

hara si eventualmente se diera una circunstancia determinada. Preguntas de opinin. Son preguntas acerca de lo que uno piensa acerca de un

tema. Preguntas de ndice o preguntas de test. Son preguntas que se utilizan con el fin de

obtener informacin sobre cuestiones que suscitan recelos en la persona interrogada.

La tcnica del cuestionario consiste en:

Definicin del objetivo del cuestionario. Diseo y prueba del cuestionario. Aplicacin del cuestionario. Tabulacin de datos: Conclusiones.

La calidad de la informacin depender de la estructura y forma de presentacin. Es trminosgenerales, todo cuestionario debe expresar el motivo de su preparacin, procurando que laspreguntas sean claras y concisas, con un orden lgico, redaccin comprensible y facilidad derespuesta evitando recargarlo con demasiadas preguntas. Si el caso la amerita, podr incluirse

un instructivo de llenado.


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El cuestionario generalmente se utiliza para la consecucin de datos simples, pueden serfcilmente tratados estadsticamente y que se obtienen de gran nmero o de un pequeo

nmero de personas pero que se encuentran geogrficamente dispersas.

Muestreo.

Ante la imposibilidad de investigar el conjunto de su totalidad, cuando el nmero y clase depersonas que se va a entrevistar es muy grande, por tiempo y costo de auditoria, seseleccionara un subconjunto al cual se denominara muestra que debe tener las mismascaractersticas del universo. Del que se pueda obtener resultados aceptables, sin necesidadde investigar a todas las reas de la organizacin.

Cdulas.

Se utilizan para captar la informacin requerida de acuerdo con el propsito de la auditoria,

estn conformadas por formularios cuyo diseo incorpora casillas, bloques y columnas quefacilitan la agrupacin y divisin de su contenido para su revisin y anlisis, amenos de quecontengan la posibilidad de ampliar el rango de respuesta.

2.7.2.3. Anlisis de la informacin.

El anlisis de la informacin, consiste en separar las partes del problema, conocer sunaturaleza, caractersticas e identificar el origen del mismo y determinar como funciona,teniendo en cuenta la interrelacin e interdependencia de las partes entre s y con el todo. Laimportancia del anlisis reside en que Para comprender la esencia de un todo hay queconocer la naturaleza de sus partes.

Para llevar a cabo el proceso de anlisis, es necesario llevar a cabo una serie de pasos:

1. Examen critico del objeto.2. Observacin cientfica.3. Descomponer el todo en partes.4. Ordenamiento de las partes.5. Comprensin de las partes.6. Integracin de sus partes.

2.7.2.3.1. Tcnicas para el anlisis de la informacin.

La eleccin de las tcnicas obedecer a la factibilidad de su aplicacin en los estudios que sevan realizar y determinar si existe relacin especifica entre ciertos factores y algunos hechos.Entre las tcnicas que se utilizan para realizar el anlisis y que representan un apoyo para elauditor, se encuentran las siguientes:

Anlisis de costo-beneficio. Anlisis marginal. rbol de decisiones. Auto evaluacin. Cuadro de distribucin de trabajo. Diagrama de causa y efecto. Diagrama de relaciones. Ergonoma. Graficas de flujo.

Graficas de distribucin.


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Inteligencia emocional. Organigramas. Tcnica Delphi. Teora de las restricciones. Anlisis de series de tiempo. Correlacin. Modelos de inventario. Graficas estadsticas. Modelos integrados de produccin. Muestreo. Nmeros ndices. Programacin dinmica. Programacin lnea.

Punto de equilibrio. Simulacin. Teora de las colas o de lnea de espera. Teoras de los grados. Teora de las decisiones. Teoras de los juegos.

El propsito fundamental de estas tcnicas es cumplir el objetivo del estudio con la amplitud yprofundidad que requiera el problema sujeto a anlisis y las circunstancias especficas deltrabajo, a fin de reunir los elementos de juicio ptimos.

La evaluacin provee una interpretacin acerca del estado de los elementos a evaluar.

2.7.2.4. Evaluacin de la empresa.

Cuando se han obtenido y analizado los datos, el siguiente paso es la evaluacin que consisteen asignar un grado de aplicacin al proceso administrativo de la empresa.

2.7.2.4.1. Mtodo para evaluar el proceso administrativo de laempresa.

El siguiente mtodo tiene como premisa evaluar el proceso administrativo en la empresa. Atravs de la fijacin de un parmetro donde existe un punto mximo de desempeo y un puntomnimo optimo de desempeo, a travs de la aplicacin de una serie de cuestionarios y la

elaboracin de su grfica correspondiente.

Las propiedades y caractersticas de las empresas apuntan a la posibilidad de asignarles unvalor, para lograr este objetivo, nuestro mtodo debe cumplir con las propiedades bsicas de laevaluacin: confiabilidad y validez; estos es, que proporcionen resultados iguales encondiciones iguales, dos o ms veces en un mismo conjunto de objetos y que midaefectivamente aquello que se propone evaluar.

Las etapas para llevar a cabo esta evaluacin son:

1. Determinacin del rea o reas a evaluar contenidas en el alcance del estudio.2. Determinacin del nmero de preguntas y la escala a utilizar.

3. Determinacin del lmite superior o inferior de desempeo.


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4. Grfica.

A continuacin, el desarrollo de las etapas antes mencionadas:

1. Determinacin del rea o reas a evaluar contenidas en el alcance del estudio.

Dentro de cada empresa existen reas a evaluar que por su naturaleza y condiciones resultaposible realizarlo. El primer paso es determinar el rea o reas que se requiere evaluar,conteniendo el alcance de la Auditoria administrativa. Por ejemplo: si el alcance de la Auditoriaadministrativa son las reas funcionales de una empresa, estas son:

Mercadotecnia. Produccin. Finanzas. Recursos Humanos.

Como segundo paso, es la determinacin del nmero de preguntas y escala a utilizar.

2. Determinacin del nmero de preguntas y la escala a utilizar.

El segundo paso es determinar el nmero de preguntas que integran los cuestionarios y laescala de valores a utilizar que cumplan con el propsito de la evaluacin. La finalidad de loscuestionarios es recabar la evidencia suficiente y competente del proceso administrativo en lasreas evaluadas a fin de asignarle un grado de desempeo. La cantidad de preguntas esta en

relacin directa con la profundidad, confiabilidad y validez de la auditoria.

As determinamos l nmero de preguntas de los cuestionarios, a los cuales correspondeasignarles una escala. Entendemos por escala la caracterizacin de los objetos a medir a travsde una variable cuantitativa y cualitativa. Su construccin implica adjudicar un valor a unconjunto de expresiones o juicios que es la manifestacin individual del entrevistado ante unavariable determinada y que se representan med

la auditoria administrativa.pdf

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