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JUEGO DE NEGOCIOS UNIDAD Nº I

EMPRENDIMIENTO BÁSICO

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Introducción

Importante es resaltar como el emprendimiento ha evolucionado a través del tiempo y como en nuestra época, países como China incentivan e impulsan fuertemente el desarrollo y crecimiento de esta actividad. A través de esta unidad de estudio, comprobaremos la importancia que tiene el emprendimiento y la innovación como componente clave para crear ventajas competitivas.

En el mundo de hoy, la globalización y la intercomunicación entre las naciones y el desarrollo de emprendedores creando empresas innovadoras que capturan oportunidades en cualquier parte del planeta, está adquiriendo una importancia creciente para el desarrollo de los países, fundamentalmente en la capacidad de crear riqueza y empleo. Los países desarrollados y recientemente América Latina están impulsando políticas públicas e iniciativas privadas que ayuden al fomento de la creación de nuevas empresas que tengan la característica de contar con un alto potencial de crecimiento.

Es lógico que en este fenómeno, se destaque el emprendedor y el ambiente en el cual éste se desarrolla (educación y cultura), el marco institucional en que se desenvuelve (legislación e instituciones) y el tamaño del mercado que busca satisfacer (oportunidad); sin olvidar que se realiza en un contexto de incertidumbre, donde es el emprendedor quien asume el riesgo en sus estimaciones sobre el potencial de un nuevo producto o servicio.

SEMANA 1

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1. Prerrequisitos para emprender un proyecto, fórmulas para identificar oportunidades de negocio.

Antes de iniciar cualquier actividad comercial es imprescindible identificar y analizar

los factores que van a influir en el éxito de nuestra idea de negocio. Por eso, antes de realizar cualquier trámite de formalización, lo recomendable es elaborar un “Plan de Negocios”. En términos generales, el Plan de Negocios es una guía para organizar nuestras ideas y lograr visión de conjunto, trabajando sobre cuatro elementos clave que nos permitirán construir la base para sacar adelante un proyecto empresarial.

Estos elementos son:

¿Qué? Donde describiremos en qué consiste la oferta que comercializaremos, si se trata de un producto o un servicio, cuáles son sus atributos y principales características, y cómo esta oferta responde a una demanda que hemos identificado.

¿Quién? Donde describiremos quiénes serán los principales clientes y consumidores de nuestra oferta. Es importante identificar características que nos permitan definir qué instrumentos utilizaremos para comunicar, vender y distribuir nuestra oferta.

¿Cómo? Se trata de hacer ciertas definiciones estratégicas, donde describiremos los pasos, recursos, herramientas y actividades necesarias para poder desarrollar nuestra oferta y las actividades de comunicación y venta de la misma hacia los clientes y consumidores. Cuáles serán las formas de comercializar nuestra oferta, si será por la vía de venta directa, o por medio de distribuidores, si será en base a arriendos o concesiones, etc.

¿Cuánto? Donde identificaremos todos los costos que implica la puesta en marcha del negocio (insumos, sueldos, transporte, costos básicos, comunicación, etc.) Y por último en función de estos costos, se debe estimar el precio de venta de los productos o servicios ofrecidos, calculando un porcentaje de rentabilidad esperado que permita contar con un negocio rentable.

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1.1 ¿Qué condiciones debemos considerar de manera general para emprender?

Transferencia de I+D: investigación y el desarrollo conducen a generar nuevas oportunidades comerciales, y a si éstas están al alcance de las firmas nuevas, las pequeñas, y en crecimiento.

Educación y Capacitación: conocimiento, destrezas y habilidades para crear o dirigir negocios pequeños, nuevos, o en crecimiento, son incorporados dentro de los sistemas educacionales y de capacitación en todos los niveles.

Mercados Financieros: disponibilidad de recursos financieros, capital, y deuda, para empresas nuevas y en crecimiento, incluyendo subvenciones y subsidios. Esto incluye toda la cadena de financiamiento, desde capital semilla (nuevos emprendimientos) hasta mercados de capitales sofisticados (grandes empresas).

Programas de Estado: existencia de programas directos para ayudar a las firmas nuevas y en crecimiento en todos los niveles de gobierno (nacional, regional, y municipal).

Apertura del Mercado Interno: medida en que las prácticas comerciales habituales y el marco regulatorio son suficientemente flexibles y bien aplicados de forma que faciliten (o no impidan) que las firmas nuevas y en crecimiento puedan competir y eventualmente reemplazar a los proveedores actuales.

Políticas de estado: grado en que las políticas del gobierno (reflejadas en regulaciones e impuestos) y la aplicación de éstas tienen como objetivo (a) el apoyar a las empresas nuevas y en crecimiento.

Infraestructura Comercial y Legal: disponibilidad de servicios comerciales, contables, y legales, como la existencia de instituciones que promueven el surgimiento de negocios nuevos, pequeños o en crecimiento.

Acceso a Infraestructura Física: facilidad de acceso a los recursos físicos existentes (comunicación, servicios públicos, transporte) a un precio y oportunidad tal que no representen una discriminación para las firmas nuevas, pequeñas, o en crecimiento.

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1.2 ¿Cómo podemos encontrar oportunidades de negocios a través de la innovación?

Innovación

¿Qué es?:

¡Concebir lo nuevo; la novedad!

Es importante hacer un distinción entre lo que es innovación e invento.

Definiciones importantes a considerar

En latín podemos encontrar el verbo ”innovare” que significa renovar, restaurar, volver a una cosa, hacer algo nuevo.

Schumpeter: “Invención es traer algo nuevo; innovación implica traer algo usar algo nuevo”.

Fritz Machlup escribió en 1962: “Quizas deberíamos evitar hablar de innovación, resulta promiscuo usarla para una variedad de significados”

Quizás en alguna oportunidad haz escuchado los términos innovación e invención; algunos piensan que son lo mismo!

Qué es innovación

La explotación de nuevas ideas en diferentes áreas, como por ejemplo:

Diseño y desarrollo de productos, manufactura, marketing, ventas, organizaciones, operaciones, logística, exportaciones, economía, etc. La innovación por lo tanto es una cosa; ya sea un artefacto, producto, servicio, sistema, etc. De acuerdo al diccionario de la Real Academia Española (RAE), el término innovación significa: a) Acción y efecto de innovar. b) Creación o modificación de un producto, y su introducción en un mercado. “La innovación es una herramienta básica de los emprendedores, el medio por el cual ellos explotan el cambio como una oportunidad para un negocio o servicio” (Peter Drucker, Innovation and entrepreneurship,1985). “Las empresas consiguen ventajas competitivas a través de la innovación” (Michael Porter, The competitive advantage of Nations,1990). La OCDE (Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico) definió en 1981 la innovación como “todos los pasos científicos, comerciales, técnicos y financieros

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necesarios para el desarrollo e introducción en el mercado con éxito de nuevos o mejorados productos, el uso comercial de nuevos o mejorados procesos y equipos, o la introducción de una nueva aproximación a un servicio social. La I+D (investigación y desarrollo) es sólo uno de estos pasos”.

1.3 Innovación e invención

La invención es un largo proceso de transformar una buena idea en un uso efectivo y extendido.

A través del tiempo hemos podido observar una infinidad de invenciones que hoy utilizamos y nos hace la vida más fácil:

Aspiradora: Inventor: J Murray Spengler Comercializó: W.H Hoover

MS-DOS: Inventor: Tim Paterson Comercializó: Bill Gates

Maquina de Coser Inventor: Elias Howe Comercializó: Isaac Singer

Sistema de ventanas (windows, interfaz gráfica) Inventor: Xerox Comercializó: Apple

Ejemplos de innovación y ventaja competitiva

Tipo de innovación Ventaja estratégica Ejemplo

Novedad Ofrecer algo que nadie mas puede hacer

Celulares, computadores

Complejidad Difícil de aprender tecnología, alta barrera entrada

Fabricación Chip de computadores

Continua innovación incremental

Mejoramiento continuo al límite costo/desempeño

Motores de vehículos japoneses

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1.4 Tipos de innovación

Cambio tecnológico: • En la manera que se ofrecen las cosas - Innovación de producto: Blu Ray •En la manera en la cual son creados y entregados: - Proceso de fabricación. Ejem: Cosworth casting

Lo que ha sido cambiado

Pe

rce

pc

ión

de c

am

bio

Producto Servicio Proceso

Transformación TV Plana Cajeros Clasificador automático cartas

Radical DVD player Easy jet Internet

Bancos

Incremental Flymo

(corta cesped)

Camas dobles Líneas de producción de autos

Innovar es clave en la permanencia de las empresas en el mercado

La expectativa de vida de las organizaciones de S&P 500 (Standard and Poor´s, uno de los índices bursátiles más importantes de EEUU) se ha reducido de 67 años en 1920 a 15 años en la actualidad. Según Salim Ismail, en su libro Exponential Organizations (2014), se espera que el 40% de las actuales empresas en el Fortune 500 haya desaparecido en los próximos 10 años. Un ejemplo de estos cambios es Blockbuster, que ha sido desplazada por competidores digitales como Netflix y Hulu. Este fenómeno sucede en diversos mercados e industrias, desde el turismo hasta la música, pasando por la banca tradicional. En la actualidad hay empresas innovadoras y exitosas como Whatsapp, que con menos de 100 colaboradores, ha sido valorada en USD$ 19,000 millones (superior a la a la Corporación Sony fundada en los años 50).

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General Electric (GE) es la única empresa que se mantiene en el Dow Jones (índice bursátil que mide el desempeño de las 30 mayores empresas públicas de EEUU) de las 12 que lo formaron originalmente. A mediados de los 80s IBM representaba el 40% de las ventas y el 70% de las utilidades de la industria de la computación.

1.5 Cómo innovar

A través de la historia podemos constatar que algunos algunos éxitos ocurren por accidente, otros a través de un ambiente controlado y apoyo a la I+D, también con la valentía de algunos asumiendo riesgos y por medio del aprendizaje que nos dejan los muchos intentos que no llegan a puerto. Qué se debe contemplar para innovar:

Primero debes creer que es posible cambiar el mundo a través de la innovación; mantener un recinto o un lugar para este propósito con herramientas a la mano, entender cuando se debe trabajar solo o en conjunto, compartir ideas y concebir que las ideas extremas no son malas, inventar nuevas formas de hacer las cosas, establecer metas y objetivos, trabajar rápido, realizar avances de manera continua y creer firmemente en lo propuesto. Beneficios de la innovación

Los beneficios que se pueden descubrir en la innovación, se pueden encontrar en el mejoramiento de la calidad, el incremento de la capacidad productiva y en la variedad de productos y servicios.

Algunos efectos posibles de la innovación: Aumento de la calidad, variedad de bienes y servicios y de la cuota de mercado, mejora en la flexibilidad, capacidad productiva, reducción de los costos, energía y medio ambiente. Los Clientes

Cuando hablamos de innovación, estamos pensando en quienes utilizarán nuestros productos y servicios; ellos son los clientes. El test ácido de la innovación es el éxito que puede presentar una empresa en el mercado: los requerimientos, características, utilidades y beneficios deben ser considerados a través de la visión del cliente. Para esto debemos tomar en cuenta que los clientes buscan más que tecnología los beneficios que ésta provoca, que sus observaciones nos ayudarán a mejorar los productos y servicios, la manera en que realizamos las cosas. También debemos adelantarnos a los deseos de nuestro clientes; ya que no siempre saben con precisión lo en el futuro requerirán y dicen aquello que querían ayer y sus criterios cambian constantemente.

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Es importante recordar:

¡Que los clientes de manera frecuente, no saben lo que quieren!

Las empresas deben decidir entre dos estrategias de mercado: el liderazgo en innovación basado en el liderazgo tecnológico o seguidores en innovación usando la tecnología del líder. Entendemos que la primera estrategia requiere de muchos recursos, pero varias empresas considerando el mercado, su situación y otras variables han elegido la estrategia de seguidor y han resultado ganadores.

PRODUCTO INNOVADOR SEGUIDOR GANADOR

Cristal plano Pilkington Corning Lider

Rayos X scanner EMI GE Seguidor

Office para PC Xerox/IBM Dell/Compaq Seguidor

Cámaras instantáneas Polaroid Kodak Lider

Calculador bolsillo Bowmar Canon/Sharp Seguidor

Microondas Raytheon Samsung Seguidor

Fotocopiadora Xerox Canon Seguidor

Cable fibra óptica Corning Varias empresas

Lider

Video juegos Atari Nintendo/ Sega/Sony

Seguidor

Pañuelo desechable Procter&Gamble Kimberly Clark

Leader

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1.6 Dinámica de la innovación y oportunidades de crecimiento

Las bases para el crecimiento de empresas o países: El qué y el cómo

Las oportunidades tecnológicas son como un blanco siempre en movimiento; por esto es relevante el Dónde y el Cuándo.

Para lograr un crecimiento sostenido es importante que las estrategias sean dinámicas y se anticipen a los eventos futuros.

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1.7 En que debemos fijarnos para proyectarnos en el futuro:

Se revela una revolución cada 40 a 60 años y una secuencia evolutiva en periodos de 8 a 12 años (diferentes negocios). Con cada revolución cambia la lógica de la innovación y de la competencia y cada paradigma (patrón) se mantiene por más de medio siglo.

Cinco revoluciones tecnológicas en 200 años;

Observando la regularidad histórica podemos prever en 20 a 30 años más el despliegue completo de la revolución informática y la transformación de todos los sectores económicos por un nuevo paradigma UNA ÉPOCA DE BONANZA y la gestación de una nueva revolución tecnológica basada en este paradigma.

Fig. 1

Fuente: Libro Innovación y competitividad en la

sociedad del conocimiento, 2009, p.25.

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Doble carácter de cada revolución tecnológica

Fig. 2

Fuente: Libro Innovación y competitividad en la

sociedad del conocimiento, 2009, p.27.

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Cada oleada de difusión tecnológica es un proceso quebrado en dos

Fig. 3

Fuente: Libro Innovación y competitividad en la

sociedad del conocimiento, 2009, p.28.

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Cada instalación culmina en una burbuja financiera; cada despliegue comienza … con una época de bonanza

Fig. 4

Fuente: Libro Innovación y competitividad en la

sociedad del conocimiento, 2009, p.31.

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D1.8 os modos de concebir la actividad innovativa

Porqué se produce una transformación tan profunda

La informática produce un cambio radical a las condiciones económicas y las posibilidades de coordinación de procesos:

Alta productividad de la ingeniería de desarrollo Bajo costo de la innovación frecuente Lo intangible se convierte en fuente principal de nuevo valor La intercomunicación total permite la coordinación y el monitoreo efectivo y no-

invasivo El acceso inmediato a la información facilita la realización de estrategias de

innovación complejas y flexibles

Fig. 5

Fuente: Libro Innovación y competitividad en la

sociedad del conocimiento, 2009, p.33.

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El nuevo paradigma facilita las innovaciones específicas:

En términos tecnológicos:

Acceso rápido a la frontera mundial del conocimiento

Comunicación con el mundo académico

Diseño ayudado por computadora

Simulación y pruebas por computadora

Instrumentos de altísima precisión

En términos de estructura de mercados

Conexión directa con los clientes y sus necesidades

Proliferación de nichos de especialidad de bajo volumen

Organizaciones modulares facilitadoras de pruebas piloto

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1.9 Dos formas diferentes de ver la relación entre Oferta y Demanda

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LA OFERTA

LA OFERTA

• enruta

• moldea

• estructura

• homogeneiza

LA DEMANDA

Producción en masa Producción flexible

LA DEMANDA

• orienta

• moldea

• segmenta

• diversifica

DIFERENTE

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1.10 Dos formas diferentes de ver la relación entre Tecnología y Mercado

Producción

en masa

Tecnología al servicio de: • La masificación • El reemplazo de lo

natural por lo sintético

• El reemplazo de lo hecho a mano por mecanización

• Estandarización en todos los planos

Producción

flexible

Tecnología múlti-propósito: • Masificación de bajo

costo • Rescate de lo natural con

organización moderna • Valorización de lo hecho

a la medida (artesanía high-tech)

DIFERENTE

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La segmentación de mercados y la variedad de condiciones de competencia (desplegado en cada mercado: commodity, genérico, especialidad y a la medida)

1.11 La innovación en el nuevo paradigma y la transferencia de tecnología

Fig. 6

Fuente: Libro Innovación y competitividad en la

sociedad del conocimiento, 2009, p.36.

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La competitividad en el periodo de despliegue de este paradigma

La diferencia:

Idoneidad de la estrategia Calidad del capital humano Calidad de las redes y alianzas Innovatividad

El piso:

Recursos y ventajas Informatización Organización moderna

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Conclusión

Por medio del emprendimiento y la innovación podríamos imaginar que

podemos crear una red americana de alianzas para convertir a nuestro continente en el proveedor mundial de una infinidad de materiales de todo tipo (también productos naturales y renovables) con “inteligencia agregada” y los servicios relacionados.

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Bibliografía OIT-SERCOTEC (2011). Manual para emprendedores de Chile, Santiago, Chile.

Patricio Cortés (2008). Emprendimiento e innovación en Chile, una tarea pendiente. Santiago,Chile,

Edición Universidad del Desarrollo.

Adriana Martínez, Pedro López (2009), Innovación y competitividad en la sociedad del conocimiento.

Consejo de ciencia y tecnología, Guanajuato, México.

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JUEGO DE NEGOCIOS UNIDAD Nº I

ANÁLISIS DEL ENTORNO Y DE PRODUCTO / SERVICIO

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Introducción

Por medio del análisis del microentorno y macroentorno se podrá realizar una

comparación de la situación actual de una organización con la realidad externa a ésta;

estudiar los resultados y a partir de éstos desarrollar un plan estratégico. El análisis

externo se basará en estudios de escenarios, evolución de mercados, estudios

comparativos de productos de la competencia, etc., con el objetivo de determinar

amenazas y oportunidades, proponer ideas innovadoras para aprovechar las

oportunidades. En el análisis interno se consideran aspectos como los recursos

humanos y materiales, habilidades, capacidades y conocimientos, análisis y

evaluación de factores productivos.

A través de la misión y visión, se consignará la declaración de la empresa en

relación a sus objetivos relacionados con su organización (stakeholder); y del estudio

del ciclo de vida, se observará el comportamiento de los productos o servicios que se

lanzan al mercado y que atraviesan una serie de etapas que van desde su nacimiento

hasta su desaparición por otros más actualizados y más adecuados desde el punto de

vista de los clientes.

SEMANA 1

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2. Macroentorno

El análisis externo conduce a determinar el atractivo de la industria, las amenazas y

las oportunidades; para esto se deben evaluar los factores externos y los efectos de

las fuerzas competitivas en la industria y también de los competidores. Todo esto para

identificar las amenazas y las oportunidades y el atractivo que puede presentar la

industria donde compiten.

¿Pero, qué es industria?

Es un grupo de empresas cuyas producciones son sustitutos cercanos.

2.1 Factores externos

Fig. 1

Fuente: M. Hitt, D. Ireland & R. Hoskisson, ,Libro

Administración Estratégica, 2008, p.37.

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2.2 Análisis del macroentorno

Factores Sociales

Son las principales tendencias culturales y demográficas.

Factores socioculturales: tendencias que tiene que ver con los cambios en los

valores, las actitudes y el comportamiento en la sociedad.

Factores demográficos: cambios en el tamaño de la población, la estructura por

edades, la distribución geográfica, la mezcla étnica y la distribución del ingreso.

Factores económicos, tendencias que tiene que ver con las direcciones en la

economía en la cual la empresa elige competir.

Políticos/legales: son los cambios en las organizaciones y grupos de interés

que pueden influir en la interacción entre las personas, las empresas y los

países.

Tecnológicas: son los cambios relacionados con nuevos conocimientos y su

transformación en nuevos productos, procesos y/o materiales.

Globales: comprende los cambios que involucran a todos los anteriores al

difundirse a escala mundial.

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2.3 Las 5 Fuerzas competitivas son una excelente herramienta para definir el

atractivo de una industria:

¿Qué son estas 5 fuerzas?

Sustitutos

Un segmento no es atractivo si existen sustitutos reales o potenciales del

producto.

Proveedores

Un segmento no es atractivo si los proveedores de la empresa pueden elevar

sus precios o reducir las cantidades de los pedidos.

Nuevos competidores

Un segmento no será atractivo si puede atraer a nuevos competidores que

llegarán con nueva capacidad, recursos sustanciales e impulso para el

aumento de la participación en el mercado

Compradores

Un segmento no es atractivo si los compradores tienen un fuerte o creciente

nivel de negociación.

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Competidores en la industria

Un segmento no es atractivo si tiene competidores numerosos, fuertes o

agresivos; esta situación se complica más si el segmento considerado es

estable o está en decadencia.

Cuáles son las barreras que se presentan al ingreso de entrantes potenciales:

Estáticas: economías de escala, diferenciación y ventajas de costo especificas

Dinámicas: curva de experiencia / ventajas del primer movimiento, volatilidad y

reacción de los competidores.

Cuáles son los obstáculos a la entrada:

La Tecnología de la Industria

Activos específicos

Un activo específico es aquel que no incrementa valor o reduce costo cuando se

aplica en una industria diferente. Mientras más amplias las opciones de un activo,

menos compromiso a defender su aplicación a un mercado particular.

Economías de escala

Las economías de escala pueden frenar la entrada de nuevos competidores al

forzarlos a producir a gran escala o a entrar a pequeña escala con un costo unitario

más alto

Exceso de capacidad

Hace creíble una defensa con reducción de precios.

Reduciendo el Premio a la Entrada

El objetivo es establecer asimetrías entre los que están instalados y los entrantes

potenciales: contratos, patentes y licencias, efectos de la curva de experiencia y

ventajas de marca pionera (genéricos)

Aumentando los Costos de Salida

El principal determinante de los costos de salida es el monto de capital requerido para

la entrada y su especificidad. Si la salida implica perder una inversión significativa,

entonces las barreras a la salida son altas. Lo que importa es la reversibilidad de la

inversión.

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Amenaza de los Sustitutos

Productos sustitutos “suficientemente” lejanos. Amenaza depende de

Flexibilidad de la capacidad de producción.

Tendencia en relación desempeño/precio

Innovación: productos nuevos que sustituyen los de la Industria

Tecnologías destructivas

Capacidad de Innovación de mejorar los productos actuales

Poder de los Compradores/Clientes

Concentración de los Clientes

Sensibilidad a pagar de los Clientes

Rendimiento del sector

Importancia de insumo en la cadena de valor del Cliente

Grado de diferenciación del producto (“switching costs”)

Amenaza de integración hacia atrás creíble

Costos de transacción (disponibilidad y costo de la información)

Poder de los Proveedores

Concentración de los proveedores

Incidencia del insumo en los costos

Grado de diferenciación del insumo (“switching costs”)

Amenaza de integración hacia delante creíble

Costos de transacción (disponibilidad de información, costos de licitar)

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Rivalidad en la Industria

Concentración de competidores: Alto número de firmas disminuye capacidad de

coordinación

Crecimiento de la demanda

Asimetrías de Información

Relación entre Costos Fijos y Variables

Intereses estratégicos

Barreras a la salida

Historia de rivalidad: Guerras de Precio

Regulación: Leyes anti-monopolio

Determinantes de la Intensidad de la Competencia

Estructura de la Industria

Número y diversidad de empresas, distribución y tamaño de las empresas.

Ambiente

La Incertidumbre en la oferta y demanda, regulaciones y leyes antimonopolio.

Historia

Madurez de la Industria, historia y organismos institucionales de coordinación.

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Entendiendo la competencia

Qué podríamos comentar del modelo de las 5 fuerzas

Las firmas deben juzgarse según los estándares que tenga su industria, también cabe

destacar que no todas las fuerzas son igualmente importantes y que a veces toca

competir y en otras ocasiones toca cooperar.

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3. Microentorno

Cuando se analiza el entorno interno de la empresa se debe realizar con un

mentalidad global (no solo de un país); de esta forma se entenderá que recursos y

capacidades son necesarios para enfrentar los desafíos de manera correcta.

Creación de valor

Cuando las empresas explotan sus ventajas competitivas para cumplir con los

exigentes parámetros de la competencia global, están creando valor para sus clientes.

El valor se mide en base a las características de uso y desempeño de un producto (o

servicio), así como también en los atributos que son deseados por los clientes y por

los cuales están dispuestos a pagar.

Recursos y capacidades

Recursos tangibles: son activos valiosos que se pueden ver y contar, ejemplo equipos

de manufactura, capital de trabajo, activos físicos, etc.

Recursos Intangibles: son activos que ayudan a añadir valor a los clientes, pero no

son físicamente identificables, ejemplo la reputación, nombres de marcas,

conocimiento, cultura organizacional, etc.

Recursos Humanos: El conocimiento, comunicación, confianza, rutinas de la

organización.

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Recursos y estrategia

Las estrategias permiten transformar el conjuntos de recursos en capacidades, y éstas

en competencias claves.

El verdadero valor de los recursos surge cuando éstos son convertidos en

capacidades y quizás pueden eventualmente transformarse en competencias

centrales

Recursos en la organización

Las capacidades emergen con la especialización, normalmente dentro de las

funciones organizacionales y las capacidades centrales nacen con los procesos de

negocios, que atraviesan a lo largo de todas las funciones hasta llegar con el producto

que desea el cliente; ejemplo el modelo de negocios de la empresa Dell

(computadores).

Requerimientos de los Recursos que conducen a una Ventaja Competitiva,

cuando son:

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Cuando se cumplen los cuatro criterios anteriores los recursos se transforman en

RECURSOS VALIOSOS que sirven de apoyo para una VENTAJA COMPETITIVA.

La cadena de valor

Es una herramienta que permite hacer un análisis interno de la empresa por medio de

la clasificación de sus actividades. Se denomina cadena de valor por las actividades

que se consideran como los eslabones de una cadena.

El análisis de la cadena de valor permite identificar actividades estratégicamente

relevantes con el objetivo de identificar y obtener una ventaja competitiva.

Actividades: son un conjunto de estaciones de trabajo que constituyen un negocio y se

pueden subcontratar, se realizan dentro de la empresa.

Las actividades pueden ser primarias y de Soporte; sólo las actividades primarias

pueden agregar valor.

Las actividades secundarias (de soporte) pueden “apalancar” el valor agregado por las

actividades primarias, en especial con una buena estrategia.

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La interrelación de la cadena de valor

La ventaja competitiva no sólo puede provenir de una actividad específica sino de las

distintas interrelaciones entre las actividades entre sí y/o entre el sistema de valor

formado por los clientes y proveedores.

Análisis interno

El objetivo de realizar un análisis FODA es definir cómo se debe posicionar la

organización para aprovechar las oportunidades y también para evitar o minimizar las

amenazas del entorno. Los resultados que se obtienen del análisis FODA es

información muy valiosa para la organización, en relación a las estrategias a seguir.

Es importante determinar las fortalezas y debilidades de la empresa. Las fortalezas

sugieren posibilidades y las debilidades restricciones. Las fortalezas y debilidades

provienen de las calidad de los recursos y capacidad para cumplir con los objetivos de

la empresa. Las oportunidades son externas, positivas y que se generan en el entorno

y que una vez identificadas y evaluadas pueden ser aprovechadas, en cambio las

amenazas son situaciones negativas, externas a la organización, que pueden atentar

contra ésta, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia

adecuada para poder enfrentarla o evitarla.

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De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las

cuales señalan las líneas de acción más prometedoras para la organización. Las

limitaciones determinadas por una combinación de debilidades y amenazas, colocan

una seria advertencia. Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y

amenazas) y los desafíos (combinación de debilidades y oportunidades), exigirán una

cuidadosa consideración de las estrategias a la hora de marcar el rumbo que la

organización a marcado.

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4. Visión, misión y objetivos del proyecto.

Uno de los propósitos principales de la visión y la misión de una organización, aparte

de lo principal que es trazar el rumbo de una empresa; es entregar información a los

grupos de interés acerca de qué hace, qué pretende lograr y a quiénes pretende

servir.

Visión: la visión es una mirada general de todo; en el sentido más amplio, que quiere

ser una empresa y de aquello que quiere lograr en última instancia.

Misión: es una aplicación de la visión en términos de productos a ser ofrecidos,

mercados y clientes a ser atendidos y la forma en que será obtenida la ventaja

competitiva.

Ejemplos de visión:

Nuestra visión es convertirnos en el mejor restaurante de servicio rápido del mundo (McDonald’s).

Lograr que todo estadounidense pueda adquirir un automóvil (la visión de Ford Motor Company cuando fue constituida por Henry Ford).

Ejemplos de misión:

Ser el mejor empleador para nuestro personal en todas las comunidades del

mundo y proporcionar a nuestros clientes excelentes operaciones en cada uno

de nuestros restaurantes (McDonald’s).

Nuestra misión es que nuestros clientes nos reconozcan como la empresa líder

en ingeniería aplicada. Siempre nos enfocamos en las actividades que desean

los clientes; nos sentimos muy motivados y luchamos por presentar nuestros

conocimientos técnicos en el campo de los materiales, el diseño de las partes y

la tecnología de producción (LNP, una empresa de Plásticos de GE).

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Objetivos del proyecto

Los tres factores críticos de un proyecto son la función, el costo y el tiempo. Tiene que

cumplir su función, ser terminado dentro del presupuesto y realizarse a tiempo. El

equipo debe detallar los objetivos específicos y generales a través de la definición de

características y variables dentro de cada uno. Los objetivos deben ser medibles,

claros y realistas; el equipo debe establecer metas y objetivos que deben ser

controlados para alcanzar el éxito.

Función

El objetivo más importante del proyecto es cumplir con las funciones para las cuales

fue creado. Las organizaciones emprenden proyectos para rentabilizar, para satisfacer

las necesidades de los usuarios del proyecto o para resolver problemas específicos

del mercado.

Costo

El costo del proyecto es un elemento clave y debe estar dentro del marco

presupuestado. Si un proyecto cuesta más que lo proyectado, la compañía tal vez no

tenga los recursos para completar el proyecto; si los costos son mucho menores al

presupuesto, la planificación tiene errores y que la empresa tiene recursos

sobreasignados. Por las razones anteriores, es muy importante que el cálculo de los

costos sea preciso; es un objetivo del proyecto.

Tiempo

Debido a que los proyectos son limitados por el tiempo, la fecha de término del

proyecto es de mucha importancia para comenzar a operar; si el proyecto no está listo

para comenzar a funcionar en una fecha determinada, las necesidades del usuario

quizás podrían cambiar y pueden ocasionar un impacto negativo para la empresa, por

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otro lado el ingreso esperado del proyecto es retrasado mientras que los costos de

financiación aumentan.

Características básicas del producto o servicio, evolución y ciclo de vida.

Producto

Cuando una persona realiza una compra como por ejemplo, de un celular, pide

información sobre las características técnicas del equipo, del precio, compara con

otras marcas, así como también las ventajas y beneficios que le puede entregar esta

elección y además se informará si existe alguna oferta o descuento en el precio.

Las respuestas que el cliente reciba le entregarán una idea comparativa acerca del

producto que le están vendiendo y que no se refiere exclusivamente al tamaño, datos

técnicos y precio, sino también a un conjunto más amplio de características que se

denominan atributos del producto; por lo que podríamos comentar : un producto es un

conjunto de características y atributos tangibles (forma, tamaño, color, etc.) e

intangibles (marca, servicio, imagen de empresa, etc.) que el comprador acepta como

algo que va a satisfacer sus necesidades.

La diferenciación está marcada principalmente por la tangibilidad o no del bien. Los

productos de consumo industriales, se pueden ver y tocar (producto). Los servicios

financieros, turísticos, ocio, no (servicio).

Atributos del producto

Los productos (y servicio) se pueden analizar en relación a los atributos, que pueden

ser tangibles e intangibles. Este análisis se realiza a través de la evaluación de

múltiples factores, que permiten realizar una “división” del producto, partiendo de los

elementos principales hasta los complementarios a la vista.

Los principales factores son: Imagen del producto y de la empresa, marca, precio,

calidad, componentes (propiedades físicas, químicas), diseño, envase, servicio entre

otras. Una buena imagen de una empresa, avala en un principio, a los productos de

una nueva creación; así como también una buena imagen de marca consolida a la

empresa y al resto de los productos de la misma.

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Ciclo de vida del producto

Para un producto en particular o una familia de productos muestra una relación entre

el volumen de venta ($) y el tiempo, es decir, desde la introducción del producto en el

mercado hasta su extinción o muerte.

Contempla 4 etapas:

Introducción

Crecimiento

Madurez, y

Declinación

La duración de cada etapa en el tiempo dependerá exclusivamente de las

características del producto y de la industria en que se desenvuelve.

Etapa introducción

Precios altos (generalmente se descrema el precio del producto), volúmenes de venta

bajos. Los pocos oferentes presentes en el mercado compiten en base a las

características y funcionalidad del producto. El producto todavía puede cambian en

sus características, funcionalidad y formato. En esta etapa la innovación y la

funcionalidad son factores claves.

Etapa crecimiento

Aumenta el volumen de venta, mayor estandarización del producto y los precios

comienzan a caer. El mercado atrae a nuevos competidores. En esta etapa la calidad

y disponibilidad del producto es muy importante.

Etapa madurez

Variables como el precio y la distribución definirán que competidores se consoliden y

otros abandonen el mercado. Los competidores que permanecen son suficientes para

abastecer el mercado. El diseño del producto ya es predominante y la atención se

mueve nuevamente al precio, comenzando a caer; esto se traduce en altos

volúmenes de venta.

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Etapa de declinación

La demanda disminuye, el producto no cambia, está totalmente estandarizado y el

precio se considera como base de la competencia. En esta etapa las promociones, los

combos y ofertas especiales son muy importantes.

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Conclusión

El microentorno determina las condiciones del funcionamiento y desarrollo de las

empresas y limita en gran medida sus decisiones estratégicas, las empresas pueden

influir en el microentorno, pero la fuerza de su influencia estará determinada por el

poder que tengan en el mercado. El macroentorno determina las posibilidades de

funcionamiento y desarrollo de una empresa, aunque no puede cambiarlas. Por la

fuerte influencia del macroentorno, cada organización debe prever la formación de sus

oportunidades/amenazas y adaptar a ellas su estrategia de desarrollo.

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Bibliografía

Kotler, Philip (1996), Dirección de mercadotecnia. Análisis, planeación, implementación y control, Editorial Prentice-Hall

Martínez, A. Pedro López (2009), Innovación y competitividad en la sociedad del conocimiento. Consejo de ciencia y tecnología, Guanajuato, México.

Porter, M. (1982), Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia, Editorial Continental

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JUEGO DE NEGOCIOS UNIDAD Nº Il

Marketing aplicado y plan de operaciones

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Introducción

El análisis de la cadena de valor, permitirá desagregar las actividades de la

organización y por medio de esto, reconocer y evaluar las áreas que son más productivas

y las que se deben intervenir para mejorar el rendimiento, producción y costos asociados a

estas unidades y entregar más valor a los clientes.

Definiendo claramente el mercado meta y la posición que se ha propuesto la

organización dentro de un mercado y a través de la segmentación, se podrá ser eficiente y

efectivo utilizando las estrategias que se requieran dentro del contexto de la industria en

que se participa.

Una vez que la empresa esté establecida, podrá considerar la presencia en mercados

internacionales, considerando preliminarmente algunas variables que podrán definir

algunos lugares más propicios que otros para realizar comercialización de productos y

servicios.

SEMANA 3

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1. Cadena de valor

Michael Porter, ha propuesto la cadena de valor como un instrumento para identificar el

modo de generar más valor para los clientes. Según este modelo, cada empresa

desarrolla una serie de actividades destinadas a diseñar, producir, comercializar,

entregar y apoyar su producto. La cadena de valor refleja nueve actividades

estratégicamente relevantes, que generan costo y valor en un negocio específico.

Estas nueve actividades creadoras de valor se dividen en cinco actividades primarias y

cuatro actividades de apoyo.

Debemos poseer una propuesta de valor superior al de la competencia

Michael Porter: La cadena de valor desagrega el negocio en sus procesos estratégicos

relevantes, con el objeto de entender el comportamiento de los costos y de las fuentes de

diferenciación”.

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La creación de valor, proviene del ensamble de un conjunto de capacidades y

conocimientos que no pueden ser entregados por una sola empresa. El análisis de la

Cadena de Valor determina el grado de ajuste de los procesos de negocio claves en la

propuesta de valor al cliente. Configurar una red de empresas o procesos de negocio que

suministren el conjunto de capacidades necesarias para entregar una propuesta de

servicio, que cree valor único para el cliente, debe ser el primer interés.

Una cadena de valor exitosa, deriva de tres factores:

Una estrategia orientada a satisfacer las necesidades específicas de los clientes.

Productos/servicios con demanda estable y oferta confiable no deben ser

gestionados de la misma manera que los con demanda impredecibles y oferta

inestable.

Internet puede transformarse en una herramienta esencial en sustentar la cadena

de valor e influir en la estructura de la industria.

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2. Mercado meta, posicionamiento y segmentación

El funcionamiento del marketing en el mercado

Variables básicas de las 4 P´s

Producto o servicio: se define como a todo bien tangible o intangible objeto de un

posible intercambio.

Precio: cantidad monetaria que el cliente está dispuesto a intercambiar, con el fin de

satisfacer sus necesidades gracias a la compra del servicio o producto.

Distribución: función que permite hacer llegar el producto desde la producción al

consumidor, en las condiciones y momento que éste los demanda. Comprende la

elección de los canales de distribución y la organización de la distribución física.

Comunicación: consiste en dar a conocer a la sociedad en general y a los clientes

actuales y potenciales, la actividad de la empresa y su oferta en el mercado,

también de incentivar la distribución; apoyar y motivar a la fuerza de ventas;

prestigiar a la empresa y sus marcas, etc.

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¿Qué es el marketing-mix?

Es una combinación específica de las 4 variables de marketing que se utiliza en un

momento concreto para vender un producto.

Todo intercambio contendrá, al menos, un producto (tangible o intangible), un precio (o

costo), necesitará darse a conocer (comunicación) y se producirá en un momento y lugar

determinado (distribución), pudiendo complementar al producto con una serie de servicios

para facilitar y favorecer el uso y disfrute del mismo.

Consciente o inconscientemente, siempre habrá Marketing, independientemente del fin del

intercambio (lucrativo o no), la tangibilidad del objeto de intercambio y el contexto

socioeconómico en que se produzca.

Evaluación y Selección de los Mercados Objetivo

Segmentación del Mercado

Proceso de subdivisión del mercado en una serie de grupos de compradores

homogéneos entre sí y heterogéneos respecto al resto en cuanto a sus

requerimientos sobre la oferta y/o en sus respuestas a las acciones de Marketing

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Objetivos de la segmentación

Es implementar una estrategia comercial diferenciada para cada segmento, que permita

satisfacer de forma más efectiva sus necesidades y alcanzar así los objetivos de la

empresa.

Ventajas de la segmentación

Expone las oportunidades de negocio existentes, ayuda a establecer prioridades según las

características de los compradores, facilita el análisis de la competencia y el ajuste de la

oferta de productos a necesidades específicas.

Inconvenientes de la segmentación

Puede incrementar los costos de producción y marketing. A mayor concentración hay

mayor riesgo.

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Evaluación y selección de los mercados meta

Segmentación del mercado

Criterios de segmentación

Los más utilizados son los criterios sociodemográficos (Edad, sexo, clase social,

ocupación, ingresos, etc.). Existen otros criterios, como los geográficos o los psicográficos.

Para decidir qué criterios utilizar, se utiliza el concepto de GRADO DE RELACIÓN

Los juguetes se segmentan por medio del criterio edad

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Criterios de segmentación

Estrategias de segmentación

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Entorno Competitivo para determinar el mercado objetivo

Estructura Mercado-Producto y segmentos de mercado

a) Definir la estructura y características del sector

b) Identificar y describir los competidores claves

c) Evaluar los competidores claves

d) Anticiparse a las acciones de los competidores claves

e) Identificar nuevos competidores

Estrategias de posicionamiento

La batalla no se gana en el mercado, se gana en la mente de los consumidores

El posicionamiento consiste en colocar el producto y la marca en la mente de los

consumidores de manera que lo identifiquen rápidamente y le atribuyan unas

características muy concretas y claras: Es crear una imagen para el producto.

Para posicionar un producto o marca hay que asociarlo a unas pocas ideas que formen de

él una imagen clara y positiva. Cuantas menos ideas mejor.

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El proceso de elección de un posicionamiento consta de las siguientes fases:

Determinar cuáles son los atributos principales del producto que permiten

diferenciarlo de la competencia. Pueden ser atributos intrínsecos o extrínsecos.

Conocer la posición que ocupan los competidores en el segmento de mercado en el

que vamos a vender nuestro producto. Mapas de posicionamiento.

A partir de lo anterior decidir cuál será el mejor posicionamiento para nuestro

producto.

Comunicar al mercado la forma en la que queremos que nuestro producto sea

percibido por los consumidores potenciales.

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Ejemplo de mapa de posicionamiento de leche de marcas propias de

supermercados.

Leche Jumbo y leche Lider

Determinar cuáles son los atributos principales del producto. Se utilizará por ejemplo,

Precio - Calidad

Mapa perceptual de posicionamiento

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Con el objetivo de ilustrar la relación precio-calidad percibida para las marcas propias

consideradas para el ejemplo, se construye un gráfico cuyo eje vertical representa la

calidad y el horizontal el precio; a partir de la ubicación en el gráfico, se puede distinguir la

diferencia entre la percepción de calidad y precio; la leche de marca propia Jumbo se

percibe con mejor calidad y con un precio más elevado que la marca Lider.

3. Investigación de mercado internacional preliminar

Investigación de un mercado internacional

Para el éxito de posicionar un producto o servicio en un mercado internacional, se deberá

realizar una detallada investigación de mercado considerando diferentes etapas de

análisis e investigación.

En las diferentes etapas del proceso de investigación del mercado internacional, la

selección preliminar de los países será por medio de datos estadísticos y de información

general. El estudio de factibilidad de penetración comercial, permitirá saber y entender las

dificultades de acceso de los bienes y servicios a los países preseleccionados, y el estudio

de mercado entregará los datos relacionados a la comercialización.

La preselección se deberá hacer en base de unos cuantos países, ejemplo entre 5 a 10

países (basándose en los datos estadísticos e información general de los países). En la

tapa de preselección se eliminarán los países que no interesen, dejando sólo aquellos que

presenten mejores posibilidades, para seguir después con las siguientes etapas de

investigación de mercado internacional.

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Variables importantes que se deben considerar:

La cercanía geográfica de un país, podría ser un factor importante para determinar

si un bien o servicio podrá competir con los proveedores que están mejor situados

geográficamente.

Por medio del entendimiento y análisis de la reserva de divisas, se podrá conocer la

posibilidad que tiene un país para hacer frente al pago de sus importaciones. Un

buen nivel de reserva de divisas equivale a 4 ó 5 meses de importaciones.

A través del Producto Nacional Bruto (PNB) per cápita, se conocerá el poder de

compra de los consumidores de un país.

El marco legal y de utilización del producto o servicio, determinarán si un producto

puede adaptarse al mercado, debido a las exigencias de normas técnicas, normas

internacionales, homologaciones, diseño, controles para-aduaneros, servicios

posventa, etc.

El tamaño del mercado entregará información sustancial para evaluar si se tiene

suficiente capacidad exportadora para enfrentar a mercados donde se requieren

inversiones económicas/financieras y compromisos de plazos de entrega fuera del

alcance de las Pymes.

El riesgo-país, entregará información que se podrá analizar y evaluar en relación al

escenario que presenta un estado sobre la estabilidad política, financiera, desarrollo

económico e institucional y sus características socioculturales entre otras.

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Conclusión

Estrategias bien elegidas, desarrolladas y controladas podrán provocar el éxito; objetivo

perseguido por toda organización. La evaluación de la empresa internamente es vital para

corregir, mejorar y alcanzar altos estándares en un mercado que cada día es más exigente

e informado; de esta manera podrá llevar productos o servicios que serán valorados por

los clientes (a través de la elección de compra). También es un hecho que muchas

empresas que han tenido éxito localmente, están mirando nuevos horizontes, fuera de los

límites geográficos circundantes, con el objetivo de internacionalizarse o si su visión es

más amplia ser una empresa global en el largo plazo.

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Bibliografía

Kotler, Philip (1996), Dirección de mercadotecnia. Análisis, planeación, implementación y control,

Editorial Prentice-Hall

Barlett C. & Sumantra G. (1994), La empresa sin fronteras. La solución transnacional, Editorial Mc Graw

Hill.

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JUEGOS DE NEGOCIOS UNIDAD Nº II

Marketing aplicado y plan de operaciones

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Introducción

En esta semana se estudia principalmente el plan comercial, entendido este como una

planificación detallada de la mezcla comercial se ofrecerá, a quiénes y durante cuánto tiempo,

con qué recursos empresariales se utilizarán y qué resultados se esperan.

En base a los preceptos y conceptos de autor galo, se entregan algunos métodos y tips

para diseñar y dirigir un plan de acciones comerciales, considerando este concepto como un

conjunto de acciones destinadas a conseguir un quiebre competitivo.

Para elaborar dicho plan se proponen siete etapas consecutivas, que incluyen un marco de

referencia, una reflexión estratégica, un diagnóstico comercial, una orientación clave de las

acciones comerciales, los parámetros de la oferta comercial, el diseño de las acciones

comerciales y, por último, la materialización del plan.

Uno de los postulados claves de todo aquello es que es necesario pensar para actuar, un

predicamento que en cuestiones comerciales es más válido que nunca. Y el pensar implica

también estudiar, analizar, evaluar y tomar decisiones en este ámbito, las que son muchas veces

determinantes para el éxito o el fracaso de las empresas.

Por último, se revisa el concepto de marketing de guerrillas, una aplicación de

mercadotecnia por antonomasia.

SEMANA 4

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Ideas fuerza

Un plan de acciones comerciales es un conjunto de acciones, destinado a conseguir un

break competitivo. Es decir, es la suma de reflexiones destinadas a concebir, elaborar y

programar acciones comerciales con vistas a alcanzar objetivos comerciales, con la finalidad de

conseguir un break competitivo.

Un quiebre o break competitivo implica crear un distanciamiento competitivo con la

competencia, esto es, abrir una zanja cuya superación sea muy compleja para la competencia.

El marketing de guerrilla es una estrategia de mercadotecnia que utiliza técnicas

publicitarias poco convencionales y que requieren una inversión baja para conseguir la máxima

difusión mediática a través de ellas.

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4. Plan comercial.

Luego de haber concluido los estudios de mercado, de tener claridad sobre el mercado meta, de haber efectuado una promisoria y eficiente segmentación de dicho mercado, se está ya en posición de elaborar el plan comercial para “atacar” de la mejor manera esos segmentos o mercados metas.

Si se ha usado el verbo atacar entrecomillas es porque el marketing aplicado tiene mucho

de agresividad, de ataques y contraataques, de planificación y de estrategia, todos conceptos que se comparten en los campos de batalla.

Y es porque así se concibe en muchos aspectos el marketing. Incluso se habla de

marketing de guerrillas, queriendo hacer alusión al uso de estrategias y técnicas, ejecutadas en general por medios no convencionales, con una alta dosis de ingenio y creatividad, que buscan hacer blanco en un segmento especial de mercado. Más adelante se volverá sobre este punto.

Fuente: http://grupodariza.com/planes-de-marketing-y-comercial.

Volviendo al concepto de plan comercial, por este debe entenderse la representación de la

estrategia comercial, una planificación detallada de qué mezcla comercial se ofrecerá, a quién y durante cuánto tiempo, qué recursos empresariales se utilizarán y qué resultados se esperan.

Planificación y estrategia, dos conceptos claves en estos temas comerciales, que bien

pueden significar la supervivencia de la empresa.

Fig. N° 1. Plan comercial.

Algunos de sus

elementos.

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No obstante ello, en una cita que da mucho sentido a estos temas, Pascal Py (2006), un destacado autor francés especialista en marketing, atribuye al general norteamericano Eisenhower la siguiente frase, “los planes importan poco. Lo que resulta mucho más fundamental es el proceso de planificación”.

La planificación es clave pues involucra todo el estudio previo (análisis del entorno, análisis

competitivo, mercados, segmentación, etc.). Los planes pueden no funcionar lo que obliga a hacer cambios al respecto, pero difícilmente podrán hacerse planes si no se tiene la información clave estudiada.

En los números que siguen se revisarán algunos elementos esenciales para diseñar y

dirigir un plan comercial, basado en la obra de Py. 4.1. Plan de acciones comerciales.

En primer término, debe tenerse presente que un plan comercial es distinto a un plan de

negocios o plan de empresa. Este último es eminentemente financiero, incluyendo previsión de gastos e ingresos con un horizonte que incluye explotaciones futuras.

También en términos de emprendimiento y búsqueda de financiamiento, se habla de plan

comercial como una parte del plan de negocios, el documento que se prepara para tales fines. Lo que se comienza a ver ahora no es precisamente ese plan comercial, sino el que debe elaborar una organización comercial para tratar de aumentar sus ventas y mejorar sus retornos financieros, plan que involucra estrategias de ventas y de marketing fundamentalmente.

Ahora bien, el plan de acciones comerciales pertenece al mundo de cómo conquistar

clientes, cómo fidelizarlos, cómo motivar a los vendedores, cómo y cuándo lanzar un nuevo producto, etc.

De acuerdo con el autor señalado, elaborar un plan de acciones comerciales es una

oportunidad formidable para hacer un break respecto los competidores, entendiendo por break un momento crucial, clave, en el que se presenta una oportunidad para conseguir un distanciamiento competitivo decisivo respecto de aquellos.

Para una organización comercial, hacer este break consiste en crear ese distanciamiento

competitivo, es decir, abrir una zanja cuya superación por parte de la competencia sea difícil. De ello se colige que prepararse para este break competitivo consiste en buscar sin cesar

una diferenciación positiva respecto de la competencia, desde el punto de vista de los clientes, en la percepción que ellos tienen de la situación.

Cuando los clientes conquistados ya no acepten cambiar o volver a sus antiguos

proveedores, se ha conseguido hacer el break de que se habla.

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Fuente: http://tallerdeemprendimiento1.bligoo.cl/

Para que se entienda mejor este concepto: cuando se lanza una oferta innovadora (Wow),

cuando se presenta una tecnología nueva (3M), cuando se diseña una publicidad de alto impacto (Benetton), se genera una gran oportunidad de break.

Así, en concreto, el plan de acciones comerciales debe entenderse como “un conjunto de

acciones, destinado a conseguir un break competitivo”, siendo “una suma de reflexiones destinadas a concebir, elaborar y programar acciones comerciales pertinentes con vistas a alcanzar objetivos comerciales, con la finalidad principal de conseguir un break competitivo”. (Py, pág. 17)

4.2. Etapas para la elaboración de un plan de acciones comerciales. De acuerdo con Py, son siete las etapas que deben llevarse a cabo para elaborar y

programar un plan de acciones comerciales, partiendo del concepto base de que hay es necesario pensar para actuar, algo tan evidente que muchas veces se deja de hacerlo.

En materias comerciales, es indispensable primero estudiar la situación, evaluar la

información de que se disponga y luego, en función de ello, tomar las decisiones que correspondan. Esto es, en pocas palabras, pensar para actuar.

Puede ser muy caro para una empresa poner los bueyes delante de la carreta y

embarcarse en una estrategia comercial sin el necesario estudio y evaluación. Ello pone de manifiesto lo clave que resulta llevar a la práctica este sencillo mandamiento comercial.

Fig. N° 2. Atraer clientes

y retenerlos. Objetivo del

break.

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En la figura siguiente se muestran las siete etapas del proceso de elaboración del plan de acciones comerciales, las que serán revisadas muy brevemente a continuación.

Fig. N° 3. Etapas en la elaboración del plan de acciones comerciales

Fuente: http://sgpwe.izt.uam.mx/files/users/uami/drgjh/Plan_etapas.pdf

Etapa 1. Es necesario proporcionar a las acciones comerciales un marco de referencia

fundamental. Las acciones comerciales previstas en el plan de acciones comerciales deben estructurarse en torno a un proyecto de la empresa que incluya los siguientes cinco elementos:

Vocación de la empresa: La vocación de una empresa es lo que justifica su existencia, su razón de ser, la misión que considera propia. Atención que esta vocación no es inmutable.

Finalidades de la empresa: La finalidad no es más que el ámbito de realización de la vocación. Para concebir un plan de acciones comerciales, es necesario precisar cómo se materializa el éxito o fracaso de los pasos o iniciativas motivados por la razón de ser que nos impulsa.

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Respeto de la ética de la empresa: La ética se define como el conjunto de reglas del juego que una empresa se impone libremente para ejercer su actividad. Evita los errores de discurso y proporciona un buen nivel de autoestima.

Limitaciones y obstáculos: Se trata de asegurarse de que todos los actores de la actividad comercial sean plenamente conscientes de los límites que hay que respetar y de las condiciones del ejercicio de su profesión de las que no se pueden librar. Serán limitaciones internas todos los deberes o sugerencias a los que está sujeta la empresa desde el interior. Resultan de su estatus, su historia o su cultura. Por su parte, serán limitaciones externas todas aquellas exigencias de origen jurídico, técnico y fiscal a las que está sujeta la organización.

Proyección de la visión de largo plazo de la empresa: Se trata de la imagen de la empresa o su realidad comercial, proyectada en tres o cuatro años. Esta imagen no es más que la visión del futuro de la empresa o del equipo.

Etapa 2. Esta etapa invita a realizar una reflexión estratégica. Pretende facilitar a los

directivos comerciales y a los jefes de empresa el acceso a los métodos y conceptos del pensamiento estratégico.

Parece inocuo preguntarse en que mercados se está

operando, pero la verdad es que resulta siempre útil detenerse y tomarse un tiempo de reflexión acerca de las necesidades profundas que la empresa está satisfaciendo.

Por ejemplo, Ferrari y Porsche, ¿operan en el mercado

automotriz o en el del lujo? Estos dos fabricantes, al comercializar también relojes de lujo con su marca demuestran que se han tomado su tiempo para pensar en ello.

En esta etapa deben realizarse las siguientes acciones:

Identificación de los campos de actividades estratégicas: La idea es identificar un subconjunto de actividades homogéneas que comparten recursos y saberes con vistas a satisfacer las necesidades del cliente

Evaluación del atractivo estratégico de los campos de actividades estratégicas mediante modelos: Evaluar el atractivo de un campo de actividades estratégicas es fundamental para el directivo comercial.

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Escoja su estrategia comercial: Elemento previo indispensable para la elaboración de un plan de conjunto. (Ejemplos: ofrecer los precios más bajos del mercado; diferenciarse al máximo de los demás; actuar en segmentos de mercado y con clientes muy específicos; escoger un posicionamiento especial, etc.)

Etapa 3. Esta etapa es la del diagnóstico comercial. Este diagnóstico lleva a plantearse

dos cuestiones:

Qué pasa al exterior de la empresa: ¿En qué ámbito se está operando? ¿qué amenazas se ciernen sobre las distintas actividades y qué oportunidades se presentan? Identificar las amenazas y oportunidades consiste en abrir los ojos de par en par con la finalidad de inspeccionar el entorno en el que evoluciona la empresa y detectar posibles amenazas, como también las oportunidades que le ofrecen una ocasión formidable para aprovechar sus ventajas competitivas o reforzarlas.

Qué pasa al interior de la empresa: Las cuestiones planteadas están destinadas a desvelar las fortalezas y debilidades de la empresa y su organización comercial. Las fortalezas son todos los puntos de apoyo internos de una organización comercial que constituyan verdaderas bazas competitivas. En tanto que las debilidades son las Insuficiencias internas que limitan u obstaculizan el desarrollo de la empresa.

Etapa 4. En esta etapa se consagra a la comprensión de los problemas comerciales

encontrados en las fases anteriores. La idea es comprender sus desafíos, sus causas y sus consecuencias.

El construir un plan de acciones comerciales surge de la existencia de problemas o

dificultades que hay que superar, internos o externos. En esta fase, las ideas deben fluir como por arte de magia. Se deben entrever las grandes

líneas directrices de las acciones a elaborar, las oportunidades de break y descubrir también los distanciamientos competitivos que logra la competencia.

Etapa 5. Esta es la etapa en que se da el vamos a la puesta a punto de la mezcla de

marketing (marketing mix). Ya es hora de reaccionar, pues ya se conocen las amenazas y oportunidades que merodean a la empresa, se dispone de un inventario de fortalezas y debilidades, se conocen las ventajas e inconvenientes competitivos, se sabe cuáles son los problemas con los que se encuentra sus equipos comerciales.

Están dadas, entonces, las condiciones para luchar y combatir con eficacia a este respecto

y por lo mismo debe revisarse la oferta desde todos los puntos de vista: productos, precios, comunicación, operatividad de la fuerza de ventas y distribución.

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Aquí se definen los parámetros claves de la oferta comercial. Dado la importancia de este

punto, se desarrollará con mayor detalle en el número siguiente. Etapa 6. Ya es hora de concretizar. Con la oferta revisada y corregida, las directrices de las

acciones claras, debe elegirse las acciones comerciales que se llevarán a cabo, para superar las dificultades, contrarrestar los inconvenientes, conjurar las amenazas y aprovechar las oportunidades.

Aquí ya se trata de llevar a cabo las acciones, no de declarar que “se debe hacer”. La idea

es transformar las ideas en acciones precisas, por ejemplo, fidelizar clientes, realizar ofertas promocionales, etc.

Fig. N° 4. Acciones a realizar con los clientes

Fuente: http://sgpwe.izt.uam.mx/files/users/uami/drgjh/Plan_etapas.pdf Un ejemplo claro de esto es el siguiente: Una conocida empresa patrocina una lotería en el

marco de una acción y ofrece un viaje a los afortunados ganadores. La empresa no está vendiendo nada, pero ¡está conquistando!

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Cabe preguntarse, ¿qué es lo que conquista? La respuesta es sencilla: un archivo

seleccionado de clientes potenciales, el afecto de los organizadores y participantes y una primera toma de contactos.

Para terminar con este punto, se entregan a continuación algunas reglas para implicar a

clientes potenciales en un proceso de compromiso: Regla 1. Sólo lo que se expresa con claridad tiene valor de compromiso. Regla 2. La adhesión voluntaria a un compromiso le proporciona fuerza. Regla 3. Un pequeño compromiso lleva a otro mayor. Regla 4. Se tiene derecho a retractarse favoreciendo el compromiso. Regla 5. Una decisión se consolida con el juego de la repetición. Regla 6. Una decisión, buena o mala, se racionaliza a posteriori. Regla 7. La decisión de comprometerse está vinculada a la satisfacción obtenida. Etapa 7. Por último, en esta etapa se materializa el plan de conjunto. Se fijan los objetivos,

se redactan en forma pormenorizada las acciones comerciales a seguir, se prepara la planificación, se elabora el documento de síntesis donde se indica quién hace qué, se realiza un inventario de los recursos disponibles y por conseguir, se aceptan los presupuestos, se organiza el control y la revisión de resultados y, finalmente, se entrega una hoja de ruta de síntesis a los equipos comerciales.

Con todo esto se está preparado para conseguir el anhelado break. A modo de resumen, si hay 7 etapas para construir un plan de acción comercial, existen

cinco citas para hacerlo realidad, a saber: 1. La planificación de la elaboración; 2. La aprobación del plan; 3. El lanzamiento; 4. Animación, seguimiento y control; 5. La gestión de las desviaciones y las acciones correctivas;

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4.2. Parámetros de la oferta comercial.

Dado que se está hablando de marketing aplicado, este tema es de sumo interés. La idea

es poner en funcionamiento los productos, precios, distribuidores, vendedores y comunicación. En esta fase debe realizarse una reflexión importante de modo de hacer las mejores elecciones comerciales que respondan a las expectativas del mercado.

Una pauta para ello es la siguiente: a) Estructurar la oferta de productos eficazmente: La idea es que la oferta de la

empresa se haga lo más dinámica posible. Una forma de plantearse esta tarea es responden las siguientes preguntas, en otra de las ideas que legó Peter Drucker, que tratan de hacer frente a la duda de si lo que compran nuestros clientes coincide con lo que creemos que le vendemos:

- ¿Qué problema (o dificultad) de sus clientes permiten superar sus productos? - ¿Qué satisfacción profunda buscan al comprar sus productos? - ¿Cómo lo utilizan realmente los clientes? - ¿Cómo se reciben los productos? - En relación con sus productos, ¿Cuáles son las expectativas de los clientes? b) Reconsiderar las elecciones tarifarias: El precio es la variable de ajuste de las

organizaciones comerciales que experimentan dificultades para vender. Debe tenerse presente que el conocimiento de los precios por parte de los compradores no

es tan preciso como se cree. Asimismo, la certeza de comprar a un buen precio es más importante para la mayor parte de los clientes que el propio precio.

Ahora, para definir la política de precios se pueden plantear las siguientes preguntas: 1. ¿Cuáles son mis objetivos? 2. ¿Qué sensibilidad tienen mis clientes con respecto a los precios? 3. ¿Cuáles son mis precios mínimos tolerables? 4. ¿Cómo estructurar la tarifa de los productos o soluciones? 5. ¿Cuál es la amplitud de los precios del mercado?

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6. ¿Mis precios son negociables o no? c) Hay que encargarse de los distribuidores: La distribución se define como el conjunto

de recursos tanto humanos como materiales necesarios para el envío, el almacenamiento y la presentación de nuestros productos o soluciones con el objetivo de que nuestros clientes puedan tomar libre posesión de ellos.

En este punto es necesario reflexionar acerca de la distribución de los productos, lo que

ayudará a hacer el break contra los principales competidores. Se puede analizar lo siguiente:

Fabricante/distribuidor: ¿Quién es cliente?, ¿Quién es proveedor?

¿Cuáles son las expectativas de la empresa en materia de distribución?

¿Su modo actual de distribución es realmente inamovible?

¿Cómo hacer más eficaces a sus distribuidores? d) Optimizar la fuerza de ventas: Para ello, puede ayudar hacerse las siguientes

preguntas: 1. ¿Qué tipo de fuerza de ventas escoger para mi actividad? 2. ¿La situación exige vendedores propios o externos? 3. ¿Cuántos vendedores son precisos para satisfacer mis objetivos? 4. ¿Cómo incentivar el rendimiento de mis vendedores? e) Adaptar la estrategia de comunicación: La comunicación puede ser tan indispensable

para el éxito de los planes de acciones comerciales como resultar inútil si se adaptada mal a los objetivos de la empresa en esta materia.

Para garantizar la coherencia entre las acciones comerciales y la comunicación, deben

estudiarse los siguientes 3 puntos: 1. Identificar, desde la presentación hasta la decisión de compra, en qué fase del proceso

se encuentran los clientes. Es necesario para determinar el mensaje que haya que transmitirles, con el objetivo de avanzar hacia la decisión de compra.

2. Una vez que se sabe lo anterior, debe escogerse la estrategia de comunicación de

respuesta. 3. Finalmente, debe elegirse el canal más adecuado para conducir el mensaje que se

desea transmitir.

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5. Marketing de guerrilla.

Cuando se habla de marketing aplicado, necesariamente debe visitarse este concepto, que apunta justamente a una aplicación directa del mercadeo. Podemos decir que el marketing de guerrilla es una estrategia de mercadeo que utiliza técnicas publicitarias poco convencionales y que requieren una inversión baja para conseguir la máxima difusión mediática a través de ellas.

De esta definición se colige que los usuarios de esta técnica en general son empresas

pequeñas, que buscan diferenciarse sin invertir una gran cantidad de recursos (¡luchar contra Coca Cola, Lever Nestlé o alguna otra empresa gigante en inversión publicitaria es imposible!).

Además, teniendo presente que la saturación publicitaria de la actualidad hace que cada

vez sea más difícil para cualquier empresa llamar la atención y diferenciarse del resto a través de este medio. Asimismo, encontrar un espacio publicitario en el que la inversión no sea demasiado grande y consiga un buen impacto en el público objetivo es todo un reto.

Una solución para ello es el marketing de guerrillas. La idea de utilizar esta técnica es que

funciona haciendo cosas que otros no hacen, intentando sorprender al propio consumidor con acciones poco convencionales que ni siquiera van a considerar como publicidad.

Una campaña de este tipo no debe ser algo que se haya hecho antes y debe sorprender y

provocar que las personas que la presencien la compartan, hablen con otros de ellas y finalmente le den esa “publicidad gratuita” que cualquier marca quiere.

El marketing de guerrilla utiliza muchísimas técnicas para conseguir dicha sorpresa e

impacto en el público objetivo, pero las más conocidas probablemente sean las cuatro siguientes:

Ambient marketing: esta técnica consiste en elegir un espacio público con gran afluencia de público y transformarlo para mostrar la publicidad de la empresa a través de él.

Flashmobs: a pesar de no ser estrictamente una técnica publicitaria, estas reuniones “espontáneas” de numerosas personas preparadas para realizar una acción concreta que llame la atención en un espacio público determinado son de lo más efectivas.

Publicidad encubierta: una técnica antigua como la misma publicidad pero que hoy en día aparece cada vez más, sobre todo en el mundo del marketing online. Los casos más conocidos pueden ser los youtubers que realizan vídeos hablando sobre productos que supuestamente han comprado y de los cuales comentan todos sus beneficios para incitar a su compra.

Videos virales: todas las marcas, desde las más pequeñas a las más grandes, intentan crear un video de este tipo, prácticamente todos día. Cuando se consigue que

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un video llame la atención (lo que es muy difícil), con solo estar en YouTube, una marca puede conseguir que sea visualizada millones y millones de veces.

A modo de resumen, el marketing de guerrilla se ha convertido en el gran aliado de las

empresas con poco presupuesto para acciones publicitarias. En realidad, en esta fórmula promocional el dinero es lo de menos.

Lo que importa es sorprender al consumidor. Este término fue acuñado a mediados de

los años ’80 del siglo pasado por Jay Conrad Levinson. Desde entonces, muchas acciones de marketing de guerrilla se han llevado a cabo, pero pocas han sido las que han logrado realmente conquistar sus objetivos.

Martijn Arts, director de la agencia holandesa Total Active Media, recopila en una

presentación 100 ejemplos de campañas de marketing de guerrilla que sí lograron triunfar. Véase http://www.marketingdirecto.com/actualidad/checklists/100-campanas-de-marketing-de-guerrilla-que-te-sorprenderan/

Fig. N° 5. Ejemplo de marketing de guerrillas

Fuente: http://marketingzaragoza.es/2011/08/marketing-de-guerrilla/

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Conclusión

En esta semana se ha proseguido con el marketing aplicado. Luego de que en las semanas

previas se hayan revisado los principales conceptos relacionados con los estudios de mercado, el mercado meta, la segmentación de dicho mercado, entre otros, se está en condiciones de elaborar el plan comercial para atacar de la mejor manera esos segmentos o mercados metas.

Se revisaron los conceptos que conforman lo que se ha llamado plan de acciones

comerciales, entendido este como un conjunto de acciones destinadas a conseguir un quiebre competitivo. Se han entregado asimismo algunos métodos y tips para diseñar y dirigir un plan de acciones comerciales, con temas eminentemente prácticos y al alcance de la realidad nacional.

Se estudiaron brevemente las etapas para elaborar dicho plan, que tocan temas cruciales

como el diagnóstico comercial, la orientación de las acciones comerciales, los parámetros de la oferta comercial y el diseño de las acciones comerciales.

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Bibliografía

1) Py, P. (2006). Métodos y trucos para diseñar y dirigir un plan comercial. Barcelona, España,

Ediciones Deusto.

2) Kotler, P. (1996), Dirección de mercadotecnia. Análisis, planeación, implementación y

control, Prentice-Hall.

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JUEGOS DE NEGOCIOS UNIDAD Nº III

Estudio de mercado, plan financiero y técnicas de negociación

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Introducción

En esta semana se inicia la Unidad III del curso, la última, que toca temas de sumo interés

para la materia de este curso, como los estudios de mercados, las evaluaciones de proyectos y

la negociación, todos elementos propios de los negocios.

En particular, en el presente documento se revisan con cierto detalle las características de

las investigaciones o estudios de mercado, sus requerimientos de información y cómo aportan a

la toma de decisiones, materia clave que trasciende a todo el documento.

A continuación se revisan los principales elementos de la evaluación de proyectos, un tema

que requiere de por sí un estudio mucho más completo. Para los negocios empresariales, la

evaluación de proyectos de clave.

Dentro de este mismo tópico, se analizan dos de los principales indicadores financieros de

evaluación de proyectos, el valor actual neto (VAN) y la tasa interna de retorno (TIR). Un

proyecto será deseable si su VAN es mayor que cero. En tanto que también será recomendable

ejecutarlo si su TIR es superior al costo de oportunidad o de la tasa de descuento representativa

del proyecto. Se concluye con algunos tips sobre estos dos indicadores, incluyendo el desarrollo

de un par de simples ejemplos representativos.

SEMANA 5

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Ideas fuerza

Un estudio de mercado consiste en una iniciativa empresarial con el fin de hacerse una

idea sobre la viabilidad comercial de una actividad económica.

Mediante la evaluación de proyectos es posible estudiar y comparar los beneficios y costos

de un proyecto con el fin de decidir si conviene llevarlo a la práctica o no.

El criterio para determinar si un proyecto de inversión es conveniente es que el VAN sea

mayor que cero. En este caso, el inversionista se asegura de obtener un remanente luego de

recuperar lo invertido y el costo de oportunidad de los recursos destinados

La tasa interna de retorno (TIR) entrega una medida de la rentabilidad del proyecto. Se

calcula como aquella tasa que hace que el VAN del proyecto sea igual a cero.

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1. Estudio de mercado.

Para algunos autores (Ferré y Ferré, 1997), esta materia es de las más esenciales en el mundo de la comercialización. Entre las razones que los llevan a afirmar aquello, se pueden citar dos, a saber:

a) Sin estudios de mercados no se puede hacer marketing, ya que su implementación exige

conocer lo mejor posible al consumidor final, lo cual sólo es posible mediante la investigación de mercados, y

b) Los estudios de mercados tienen la función clave de ayudar al directivo (o gerente

comercial) a tomar decisiones. Con la información objetiva que aporta la investigación de mercado se contribuye a disminuir los riesgos de la toma de decisiones.

Una idea clave al respecto es que se ha demostrado que cada vez es más peligroso tomar

decisiones basados únicamente en la intuición. Aunque algún directivo pueda pensar que su olfato no le falla, la verdad es que las consecuencias que pueden acarrear el equivocarse en estas materias puede ser muy grave para la supervivencia de las empresas, de ahí el gran valor de la investigación de mercado.

En términos generales, un estudio de mercado consiste en una iniciativa empresarial con el

fin de hacerse una idea sobre la viabilidad comercial de una actividad económica. Aquí se aprecia claramente su relación con los negocios. La idea fundamental es analizar si un negocio tiene o no viabilidad.

Fuente: http://www.arthursen.com/

Este tema no se desarrollará en extenso,

pues compete más bien a otras áreas de estudio (el marketing entre ellas), pero sí se darán algunas pistas de lo que significa la investigación de mercado.

Fig. N° 1. Estudio de mercado.

La importancia de tener información

para la toma de decisiones

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1.1. Información clave para la toma de decisiones. En general, se puede decir que hay dos grandes tipos de información que se puede

recabar a través de los estudios de mercado, de acuerdo con Ferré y Ferré, a saber: información preventiva e información curativa.

La primera se refiere a la información que es preciso obtener regularmente para controlar

una serie de constantes, entre las que se incluyen coyuntura y entorno; competencia; mercado; tendencias de mercados exteriores, y oportunidades de mercado.

La información curativa se precisa en situaciones concretas de toma de decisiones, como

por ejemplo al establecer políticas empresariales o una estrategia determinada.

Fig. N° 2. Necesidades de información en los estudios de mercado

Fuente: Confección propia, basado en el texto de Ferré y Ferré.

Entre los tópicos de los que puede recabarse información en cada una de las citadas

constantes, pueden señalarse los siguientes: a) Coyuntura y entorno:

Ingreso per cápita;

Producciones industriales;

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Consumo eléctrico;

Turismo;

Tráfico aéreo;

Transporte marítimo y ferroviario;

Población activa. Evolución;

Estructura etaria de la población. Evolución;

IPC. Evolución.

b) Competencia:

El sector industrial (estructura, capacidad productiva, grado de integración de la industria, tecnología, etc.);

Competidor por competidor (identificación general, actividades y evolución, nivel de diversificación, etc.);

Cuotas de mercado (mercado total en unidades, participación de mercado, segmentos de mercado, nichos, etc.);

c) Mercado:

Identificación de los diversos actores del mercado (comprador, proveedor, usuario, consumidor, etc.);

Identificación de los distintos procesos de decisión de compra;

Identificación de las necesidades genéricas del mercado;

Hábitos de consumo;

Motivaciones de compra y frenos básicos del producto;

Ciclos de vida de los productos;

d) Tendencias mercados exteriores:

Selección del o de los países similares, en cuanto al comportamiento del mercado;

Evolución de necesidades genéricas y formas de resolverlas;

Evolución de los mercados;

e) Oportunidades de mercado:

Precios, precios de introducción, etc.;

Estructuras de costos de la competencia;

Identificación de ventajas competitivas;

Debilidades de la competencia;

f) Desarrollo de políticas y estrategias:

Promoción;

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Publicidad;

Distribución;

1.2. Fuentes de la información.

Típicamente, las fuentes de la información se dividen en primarias y secundarias. Las

primeras, son las que facilitan información adecuada a los problemas específicos, no existiendo anteriormente datos. Este tipo de fuente construye u obtienen datos originales hasta entonces desconocidos.

Las fuentes secundarias, en tanto, se basan en datos ya existentes, por lo que

normalmente dichos datos se ajustan o afinan para una determinada necesidad. Desde luego, su característica común es que utiliza datos ya existentes.

Por lo tanto, la lógica indica que si se

desea estudiar un determinado mercado, si necesito datos para ello, se debe aprovechar los que se tiene sobre la materia (fuentes secundarias); de otro modo, hay que elaborarlos o producirlos expresamente para el problema a estudiar (fuentes primarias).

Ferré & Ferré (1997) recomiendan que

“antes de hacer una investigación de mercado, empiece por asegurarse de si existe información ya. Nunca vaya directamente a los datos primarios. Debe recurrirse a éstos sólo en caso de necesidad. Razones: costo y tiempo”. (pág. 35)

1.3. Tipos de estudios de mercados. En relación a las fuentes primarias, los estudios de mercados pueden ser cuantitativos o

cualitativos. Los estudios cuantitativos cifran y dimensionan situaciones que se desean investigar. Permiten tomar decisiones bien informadas, siempre que la muestra sea representativa de la realidad, habitualmente en base a muestreos probabilísticos.

Los estudios cualitativos, en tanto, describen situaciones, en muchas ocasiones difíciles

de cuantificar. En otras ocasiones, pueden representar el primer paso en un proceso de investigación, como una exploración previa, e incluso pueden sustituir un estudio cuantitativo por falta de presupuesto, lo que se conoce como estudio indicativo. (Ferré y Ferré, 1997)

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2. Inversiones

Inversión es un concepto económico con múltiples definiciones. Macroeconómicamente, hace referencia a la formación bruta de capital, formando parte del producto interno bruto (PIB).

El PIB, a precios de mercados, puede expresarse por la siguiente ecuación:

PIBpm = C + I + G + X - M Donde: C = Consumo, corresponden al valor total de los bienes consumidos; I = Inversión, corresponde a la formación bruta de capital G = Gasto, representa el gasto de Gobierno o consumo público; X = Exportaciones, representa el valor total de las exportaciones; M = Importaciones, corresponde el valor total de las importaciones; De esta identidad macroeconómica se desprende la siguiente:

A – I = X – M Ahorro – Inversión = Exportaciones – Importaciones Sin embargo, este tipo de inversión no es propiamente tal la que importa para efectos de

este curso. Aquí interesa más bien la inversión empresarial privada, la que debe evaluarse en el marco de los negocios empresariales que puedan efectuar inversionistas privados.

En este contexto, la inversión es el acto mediante el cual se usan ciertos bienes con el

ánimo de obtener unos ingresos o rentas a lo largo del tiempo. La inversión se refiere al empleo de un capital en algún tipo de actividad o negocio, con el objetivo de incrementarlo. Dicho de otra manera, consiste en renunciar a un consumo actual y cierto, a cambio de obtener unos beneficios futuros y distribuidos en el tiempo. (Massé, 1963)

Existen al menos tres elementos fundamentales que condicionan la inversión que un

agente privado puede efectuar, siendo ellas las siguientes: - El rendimiento esperado, es decir, la rentabilidad de la inversión; - El riesgo asociado, la incertidumbre sobre cuál será finalmente ese rendimiento, y - El horizonte temporal, período por el cual se mantendrá la inversión.

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Fuente: http://www.rankia.mx/ Para evaluar distintas alternativas de inversión, en que los tres factores anteriores deben

ser examinados bajo distintos ángulos, existen herramientas y técnicas especiales, entre las que se encuentra la evaluación de proyectos, tema que se desarrollará en el número siguiente.

3. Evaluación de proyectos.

En términos muy simples, la evaluación de proyectos trata de estudiar y comparar los costos y beneficios de un proyecto para decidir la conveniencia de su ejecución. Es decir, es una herramienta que aporta decisivamente a la toma de decisiones en relación con proyectos de inversión. Puede ser de carácter privado o social, teniendo ambos tipos de evaluaciones enfoques distintos, mayormente por los objetivos disimiles que persigue uno y otro.

Cabe preguntarse, ¿por qué evaluar un proyecto? La respuesta es simple y tiene dos

aristas. La primera, pues un inversionista siempre deseará obtener más de lo que invierte, y la segunda, pues se hace necesario jerarquizar, ya que los recursos son siempre insuficientes para satisfacer todas las necesidades de inversión.

En estas líneas se verá la evaluación de proyectos privados, la que generalmente se basa

en la rentabilidad financiera para decidir la bondad de un proyecto. El requisito básico para evaluar un proyecto –y uno de sus aspectos más complejos– es

determinar con la mayor precisión posible el monto de los beneficios y costos asociados al proyecto de que se trate, como también conocer con cierta certeza la inversión que se requiere. Estos tres elementos (inversión, beneficios, costos), al combinarlos, permitirán determinar si un determinad proyecto es atractivo o no.

Fig. N° 3. Inversiones. El dinero

se pone en riesgo con el objeto de

obtener eventuales rendimientos

futuros.

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Se hace necesario, entonces, identificar cuáles serán esos beneficios y costos;

cuantificarlos, es decir, cuánto significan en términos monetarios, y valorarlos, en relación a determinar una valoración global del proyecto, para lo cual se utilizan diversos indicadores de evaluación de proyectos, los que se verán un poco más adelante.

Fig. N° 4. Identificación de costos y beneficios.

Yendo un poco más al detalle en relación con los beneficios y costos, es conveniente hacer

una breve clasificación de aquellos, lo que permitirá una identificación más clara de los mismos: A) Beneficios:

- Ingresos monetarios directos del proyecto; - Ahorro de costos; - Revalorización de bienes; - Impacto ambiental positivo; - Mejoramiento de la imagen institucional;

B) Costos: Los costos pueden dividirse en tres grandes categorías, a saber: Inversión, Operación y

mantención, donde en cada una de las cuales pueden desagregarse como se muestra a continuación:

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Costos de inversión:

- Estudios y diseños; - Terrenos; - Obra gruesa (construcción de edificios, planta, etc.); - Maquinaria y equipos; - Permisos y patentes; - Capital de trabajo; - Imprevistos;

Costos de operación:

- Sueldos y salarios; - Servicios básicos; - Arriendos; - Materiales e insumos; - Combustibles; - Permisos y patentes; - Publicidad; - Seguros; - Impuestos;

Costos de mantención:

- Mantención de equipos; - Repuestos; - Reposición de equipo menor; - Reparaciones periódicas;

Ahora bien, luego de tener identificados los principales beneficios y costos asociados a un proyecto, hay que plantearse cómo se evaluará esa información. Si bien ya se analizarán un par de indicadores financieros de evaluación, vale la pena hablar aquí de la importancia del valor del dinero a través del tiempo y su impacto en las señaladas evaluaciones.

Como una primera idea clave al respecto, debe tenerse presente que un peso recibido hoy

es más valioso que un peso recibido dentro de cinco años, en virtud de las posibilidades de inversión disponibles para el peso recibido hoy.

La razón es simple. Al invertir o prestar ese peso recibido hoy, se puede tener más de un

peso dentro de esos cinco años. Para esto, conviene introducir dos conceptos muy sencillos: valor actual y valor futuro. Poniendo números a la idea formulada recién, si se tiene un $ 1.000.000 hoy, es distinto

tenerlo en un año más, ya que si se va un Banco y se deposita a una tasa de 10% anual, se

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tendrá que al término del año el millón de pesos invertido habrá ganado $ 100.000 de interés sobre la inversión. Es decir, se tendrán $ 1.100.000.

Valor Futuro: Si la inversión inicial o Valor Actual se representan por V0, el interés por r,

el resultado de un año más o Valor Futuro, V1, puede expresarse por la siguiente fórmula:

V1 = V0 * (1 + r) De aquí puede generalizarse para cualquier periodo n que representa el número de años

en que se capitaliza la inversión:

Vn = V0 * (1 + r)n Valor actual: De esta última fórmula, de manera trivial, puede calcularse el valor actual de

un monto futuro conocido, quedando del siguiente tenor:

V0 = Vn

(1 + r)n Un pequeño ejemplo: si se desea conocer el Valor Actual de $ 1.210.000 que se van a

recibir en dos años más, con una tasa de interés anual del 10%:

V0 = 1.210.000

= 1.000.000 (1 + 0,1)2

Estos conceptos son clave en la mayoría de los indicadores, especialmente en el VAN y la

TIR, que se verán con algo más de detalle en el número siguiente.

3.1. Indicadores financieros. Los indicadores financieros de evaluación de inversiones son índices que ayudan a

determinar si un proyecto es o no conveniente para un inversionista. Asimismo, permiten jerarquizar los proyectos de una cartera de inversión.

Estos indicadores sirven también para optimizar distintas decisiones relevantes del

proyecto (como por ejemplo: ubicación, tecnología, momento óptimo para invertir o abandonar, etc.), todas decisiones de la mayor importante para los inversionistas.

Típicamente, las variables necesarias para la aplicación de dichos indicadores son las

siguientes:

Los flujos de caja del proyecto (Ft), entendiendo por tal las entradas y salidas de efectivo, en un período dado de tiempo, por ejemplo, beneficios menos costos.

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Refleja el pago neto o líquido que recibe el inversionista que está evaluando un proyecto en un determinado período;

La tasa de descuento o costo de oportunidad del capital (r), entendida como la rentabilidad que entrega el mejor uso alternativo del capital, y

El horizonte de evaluación (n). Entre los numerosos indicadores de evaluación de proyectos pueden citarse los siguientes: - Valor Presente Neto (VPN) - Tasa interna de Retorno (TIR) - Período de Recuperación de Capital (PRC) - Rentabilidad Contable Media (RCM) - Índice de rentabilidad (IR) - Valor Económico Agregado (EVA) - Beneficio Anual Uniforme Equivalente (BAUE) - Costo Anual Uniforme Equivalente (CAUE) Téngase presente que la mayoría de estos indicadores también pueden utilizarse para la

evaluación de inversiones. Asimismo, todos ellos deben conducir a tomar idénticas decisiones económicas, la

única diferencia que se presenta es la metodología por la cual se llega al valor final. Para efectos de este curso, sólo se verán con algo de detalle los dos primeros de los

indicadores antes señalados, esto es, el valor presente neto, conocido también como valor actual neto (VAN) y la tasa interna de retorno (TIR).

3.1.1. Valor actual neto (VAN). El VAN mide el aporte económico de un proyecto a los inversionistas. Esto significa que

refleja el aumento o disminución de la riqueza de los inversionistas al participar en tales proyectos.

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Como ya se dijo, este indicador también recibe los nombres de Valor Presente Neto (VPN), Valor Neto Descontado (VND) y Beneficio Neto Actual (BNA).

Si r es el costo de oportunidad del inversionista y recibe n flujos al final de cada período,

denominados F1, F2,…, Fn, el valor actual neto de esos flujos será:

𝑽𝑨𝑵 = ∑ 𝑭𝒕

(𝟏 + 𝒓)𝒕

𝒏

𝒕=𝟎

El VAN es el excedente que queda para el inversionista después de haber recuperado la

inversión y el costo de oportunidad de los recursos destinados. ¿Cómo se toma la decisión de invertir o no en un determinado proyecto con el VAN? Es muy simple: basta sujetarse a las siguientes reglas o criterios de decisión:

Si el VAN > 0 Conviene hacer el proyecto.

Si el VAN < 0 No conviene hacer el proyecto.

Si el VAN = 0 Es indiferente. Hay que tener presente que si a un proyecto se le exige una tasa de descuento mayor, el

VAN se reduce. Hay proyectos más sensibles que otros a variaciones en la tasa de descuento. Antes de concluir con un breve ejemplo, conviene listar algunas características

fundamentales del VAN: - Es de muy fácil aplicación; - Reconoce que un peso hoy vale más que un peso mañana; - Depende únicamente del flujo de caja y el costo de oportunidad; - Propiedad aditiva: VAN (A+B) = VAN (A) + VAN (B); - No sólo permite reconocer un proyecto bueno, sino que también permite comparar

proyectos y hacer ranking de ellos, y - Considera factores de tiempo y riesgo. Ejemplo:

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A un comerciante se le presenta la oportunidad de invertir $ 800.000 en la compra de un lote, el cual espera vender, al final de un año en $ 1.200.000. Si r es del 30%, ¿es aconsejable el negocio?

Solución: Una forma de analizar este proyecto es situar en una línea de tiempo los ingresos y

egresos y trasladarlos posteriormente al valor presente, utilizando una tasa de interés del 30%.

Al aplicar la fórmula del VAN, quedará: VAN = - 800.000 + 1.200.000 (1+0,3)-1 = 123,07 Como el VAN calculado es mayor que cero, lo más recomendable sería aceptar el

proyecto, pero se debe tener en cuenta que este es solo un análisis matemático y que también existen otros factores que pueden influir en la decisión, como el riesgo inherente al proyecto, el entorno social y/o político e incluso la misma naturaleza que circunda el proyecto, es por ello que la decisión debe tomarse con mucho tacto.

3.1.2. Tasa interna de retorno (TIR). La tasa interna de retorno (TIR) trata de medir la rentabilidad de un proyecto o activo. En

otras palabras, representa la rentabilidad media intrínseca del proyecto. Se define como aquella que hace que el valor actual neto (VAN) sea igual a cero. En

términos matemáticos:

𝑽𝑨𝑵 = ∑ 𝑭𝒕

(𝟏 + 𝑻𝑰𝑹)𝒕

𝒏

𝒕=𝟎 = 𝟎

Donde Ft son los flujos de caja del período t y n el horizonte de planeación.

INGRESOS

EGRESOS

$ 800.000

$ 1.200.000

30%

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La regla de decisión es muy simple y consiste en aceptar proyectos cuya TIR sea mayor que el costo de capital para activos del mismo nivel de riesgo: TIR > r

Es importante no confundir la TIR con el costo de oportunidad del capital. La TIR es una

medida de rentabilidad que depende del perfil de flujos de caja particulares del proyecto, mientras que el costo de capital es la rentabilidad ofrecida en el mercado de capitales por activos del mismo nivel de riesgo.

Con este indicador también es posible hacer un ranking de proyectos, de la TIR más alta a

más baja, pero solamente si los proyectos tienen el mismo nivel de riesgo. Cabe señalar que la TIR sólo tiene sentido cuando se está evaluando un proyecto puro, sin

financiamiento. Para finalizar, hay que tener presente que este indicar puede presentar problemas en los

siguientes casos: 1. Puede haber más de una TIR o incluso no existir. Estas situaciones pueden darse en los siguientes casos:

Si hay dos o más cambios de signo en los flujos, pueden existir varias tasas para las que el VAN es cero, en cuyo caso el indicador pierde sentido.

También hay proyectos para los que no existe TIR. Por ejemplo, cuando todos los flujos son positivos.

2. Proyectos mutuamente excluyentes. Repárese en la siguiente tabla:

Proyecto F0 F1 TIR VAN (10%)

A -1.000 2.000 100% 818

B -20.000 25.000 25% 2.727

¿Cuál de los dos proyecto es mejor? El proyecto B tiene mayor VAN y por tanto es mejor. Sin embargo, tiene menor TIR, lo que podría inducir a engaño.

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Conclusión

En esta semana, penúltima del curso y primera de la Unidad III, se estudiaron materias de

gran interés para el mundo de los negocios corporativos, como lo son las investigaciones de mercado, las inversiones, las evaluaciones de proyectos y los principales indicadores financieros de evaluación de éstos.

En especial, se ha hecho énfasis en la importancia de todas estas materias para la toma de

decisiones empresariales. Los estudios de mercados son claves para el lanzamiento de nuevos

productos, para fijar estrategias o políticas de negocios, etc., todas decisiones que pueden influir

en el desarrollo de un negocio.

La evaluación de proyectos también va en la misma línea. La decisión de ejecutar o no un

proyecto de inversión pasa por hacer una correcta evaluación de los beneficios y los costos del

proyecto.

Para ello, se recurre a distintos indicadores de evaluación, de orden netamente financieros,

entre los que sobresalen el valor actual neto (VAN) y la tasa interna de retorno (TIR), dos de los

indicadores con mejor reputación para decidir si el proyecto en cuestión conviene o no.

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Bibliografía

1) Ferré, José María y Ferré, Jordi (1997). Los estudios de mercado. Madrid, España,

Ediciones Díaz de Santos, S.A.

2) Kotler, P. (1996), Dirección de mercadotecnia. Análisis, planeación, implementación y

control, Prentice-Hall.

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JUEGOS DE NEGOCIOS UNIDAD Nº III

Estudio de mercado, plan financiero y técnicas de negociación

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Introducción

En esta última semana se desarrollan dos temas de enorme importancia para los negocios,

a saber: el plan financiero y la negociación, con lo cual se da por finalizada la Unidad III del

curso.

Cuando se habla de un emprendimiento, el plan financiero es quizás la parte más

importante del Plan de Negocios. Éste debe ocuparse de toda la información desarrollada y

cuantificada de cada uno de los planes de acción de la empresa, corresponden a cada una de

las áreas funcionales de la misma.

Los objetivos que debe satisfacer, algunas veces contrapuestos, son la rentabilidad, la

liquidez y el riesgo. No en vano estos tres parámetros definen, en última instancia, la creación de

valor y, en esencia, el propio valor de la empresa.

La segunda parte de este documento se centra en la negociación. Una primera idea a

desarrollar es que la negociación está presente en todos los ámbitos y en el día a día también.

Todo está sujeto a negociación. Se revisan los tipos de negociación y el proceso básico que

debe seguirse para negociar.

SEMANA 6

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Ideas fuerza

El Plan Financiero recoge toda la información desarrollada y cuantificada de cada uno de

los planes de actuación, que corresponden a cada una de las áreas funcionales de la empresa.

En general, suelen señalarse como parámetros clave y, por tanto, como los objetivos a

conseguir en las decisiones financieras los de crecimiento, rentabilidad y riesgo.

La negociación es un medio no violento, para resolver conflictos entre entidades y/o

personas, que se basa en un proceso de comunicación e intercambio.

Existen numerosos tipos de negociación, siendo una de las más prolíferas la denominada

negociación cooperativa, también conocida como gana-gana, pues las dos partes negociadoras

obtienen beneficios.

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4. Plan Financiero.

El Plan Financiero es quizás la parte más importante del Plan de Negocios. Ya se vio previamente que el Plan Comercial también formaba parte del Plan de Negocios, especialmente en empresas en creación o emprendimientos. Si el Plan Comercial se preocupa de qué vender y a quién, pasando por cómo hacerlo, el Plan Financiero debe recoger toda la información desarrollada y cuantificada de cada uno de los planes de actuación, que corresponden a cada una de las áreas funcionales de la empresa.

Por lo mismo, es una herramienta imprescindible para usar a la hora de analizar la

viabilidad económica y financiera, a corto, mediano y largo plazo, de un proyecto empresarial, tanto en una empresa de creación como en aquellas que están en funcionamiento y deben seguir con su trayectoria de expansión y consolidación.

Antes de seguir con el desarrollo de este tema, conviene poner en perspectiva la

elaboración de la planificación financiera. Esta debe guiarse por los objetivos estratégicos de la empresa, vale decir, en forma previa al Plan Financiero (al igual que en el caso del Plan Comercial o el de Operaciones), debe existir un direccionamiento estratégico claro, que fije la estrategia del negocio.

Luego, una vez definida la estrategia del negocio, cuya versión financiera se suele

concretar en términos de crecimiento rentable, el área financiera tiene que definir sus propios objetivos funcionales, que, a fin de cuentas, son los que miden y evalúan en términos económicos y cuantifican en valores monetarios los resultados de la estrategia general.

Como consecuencia de la estrategia definida para el negocio, el estratega financiero debe

hacer posible el crecimiento planificado. A él le corresponde dar respuesta a dicha demanda, buscando la financiación necesaria y definiendo la mejor combinación posible de los recursos, tratando de conciliar objetivos contrapuestos como son los de la rentabilidad, la liquidez y el riesgo.

Para plantear estas posibles alternativas estratégicas, el director financiero o quien esté a

cargo de esta materia no puede ignorar los distintos puntos de vista e intereses que conviven en la empresa, tanto en el nivel de la propiedad como en el nivel de la dirección. Mientras que para unas áreas puede ser prioritario el crecimiento, para otras lo será la rentabilidad; mientras que unos preferirán rentabilidad alta aun a costa de un riesgo elevado, otros serán proclives a la seguridad aun a costa de la rentabilidad. (EOI)

Al director financiero le corresponderá proponer un razonable -y razonado- equilibrio entre

estos intereses y objetivos divergentes y diversos. Esa es su misión como estratega financiero. En el estado actual del arte de las finanzas, es aquí obligada también una referencia a la

creación de valor para el accionista como síntesis y paradigma de la estrategia empresarial, cualquiera que sea el indicador utilizado para su medición, entre la multitud de los hoy existentes. En general, suelen señalarse como parámetros clave y, por tanto, como objetivos a

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conseguir, en las decisiones financieras los de crecimiento, rentabilidad y riesgo. No en vano son estos los parámetros que definen, en última instancia, la creación de valor y, en esencia, el propio valor de la empresa. (EOI)

Estos objetivos, por lo general, tienen una expresión más concreta y, por consiguiente, más

operativa. De acuerdo con los resultados de una encuesta sobre objetivos financieros, realizada entre ejecutivos financieros de cinco países desarrollados, presentada en esta publicación, se llegó a que los objetivos financieros más importantes eran los siguientes:

Crecimiento del beneficio.

Disponibilidad de fondos.

Rentabilidad financiera.

Maximización del margen sobre ventas.

Maximización del valor de la empresa. Una alternativa a estos enfoques plantea como objetivo financiero de la empresa el ganar

lo necesario para cubrir todos sus costos, incluyendo el costo de la financiación o costo de capital. Este puede definirse, en una primera aproximación, como la rentabilidad mínima que exigen los inversores para ceder sus fondos a la empresa, en forma de préstamos o como aportaciones de capital.

Formulado de este modo, el costo de capital incluye dos elementos: la rentabilidad

propiamente dicha, y el premio que exige el inversor por el riesgo que asume al inmovilizar sus fondos en la empresa en vez de hacerlo en otra aplicación menos arriesgada. Parece razonable exigir que la rentabilidad de las inversiones sea superior al costo de los recursos con que se financian.

Ahora bien, identificados los principales objetivos que debe cumplir un Plan Financiero, es

necesario prever que elementos debe contener dicho plan, de modo de alcanzar tales objetivos. Entonces, si se piensa en un proyecto o emprendimiento cualquiera, a la hora de confeccionar su Plan Financiero, debe tener claridad sobre los siguientes propósitos generales:

Determinar todas las inversiones que requiere la empresa para ponerla en marcha, así como las que posteriormente prevea necesarias para el crecimiento y consolidación de la misma; estimando la vida útil de dichas inversiones.

Identificar las fuentes de financiación a las que se deba y pueda recurrir, tanto propias como ajenas, para llevar a cabo las inversiones necesarias, indicando la forma en que se prevé devolver la financiación ajena.

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Estos dos grupos de elementos conforman la situación patrimonial de partida del proyecto. A partir de ahí se simula el funcionamiento de la empresa durante un determinado periodo de tiempo, de modo de demostrar la viabilidad económica del negocio, o rentabilidad del mismo, así como la viabilidad financiera, o solvencia.

Para ello, el nuevo Plan Financiero debe reflejar las ventas estimadas, por líneas de

negocio o artículos a vender y el plan de ventas que se habrá determinado según los estudios previos desarrollados en el plan comercial.

4.1 Plan Financiero de largo plazo. Si lo anterior se refería más bien a un emprendimiento nuevo, en que el Plan Financiero

forma parte primeramente del Plan de Negocios, en relación con una empresa en marcha, el Plan Financiero de largo plazo constituirá la expresión, cuantificada en términos monetarios, sistemática e integrada, del plan a largo plazo de la empresa, esto es, de su plan estratégico.

La importancia del Plan Financiero radica en que representa la síntesis articulada de todo

el proceso planificador: permite conjugar las necesidades de fondos que va a tener la empresa a lo largo del período de planeación con las fuentes disponibles para su financiación.

Si las necesidades exceden las posibilidades de financiación, la empresa debe

reconsiderar su plan, bien en aspectos tácticos, como la modificación de su calendario de inversiones, alteración coyuntural de sus políticas de endeudamiento, autofinanciación u otros similares, o bien en aspectos estratégicos, como el plan de inversiones y desinversiones, objetivos de crecimiento a largo plazo y tecnología, entre otros.

Por el contrario, si las posibilidades de financiación para unos objetivos dados, exceden a

las necesidades de fondos, la empresa podría reconsiderar su plan estratégico en el sentido de potenciar su crecimiento y/o reforzar su estructura financiera.

Fuente: http://www.ynicia.com/

Fig. N° 1. Plan Financiero de

largo plazo. Expresión cuantificada

del plan estratégico de la empresa.

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El Plan Financiero permite, además, analizar la vulnerabilidad de la empresa ante cambios imprevistos en el entorno, tales como una caída de la demanda, un alza en los costos, retrasos en la entrada en explotación de las inversiones, endurecimiento de los mercados financieros, etc., así como evaluar su flexibilidad y capacidad de adaptación frente a estas circunstancias a otras semejantes. (EOI)

El contenido del plan consiste, básicamente, en la cuantificación período a período, hasta

alcanzar su horizonte, de las necesidades de fondos que vaya a tener la empresa por una parte y de las fuentes de financiación necesarias para cubrir estas necesidades, por otra. Se trata, por tanto, de un estado de origen y aplicación de fondos de carácter proyectivo o predictivo, es decir, orientado hacia el futuro. (EOI)

Las previsiones del Plan Financiero obligan, por consiguiente, a la estimación de balances

y cuentas de resultados futuros, por lo que, en ocasiones, se denomina Plan Financiero al conjunto de los tres documentos o estados proyectivos siguientes:

• Estados de origen y aplicación de fondos, o Plan Financiero propiamente tal. • Balances proyectados. • Cuentas de resultados proyectadas. Además de los documentos anteriores, los planes financieros a largo plazo contienen,

generalmente, un programa detallado de inversiones, desagregado por rubros contables y por divisiones, actividades o líneas de productos, y un plan de financiación.

Ahora bien, existen diversos métodos a los que puede echar mano la planeación financiera,

los que tienen por objetivo aplicar las técnicas o herramientas para separar, conocer, proyectar, estudiar y evaluar los conceptos y las cifras financieras prevalecientes en el futuro que serán básicas para alcanzar los objetivos propuestos mediante una acertada toma de decisiones. Tales métodos son los siguientes:

1. Punto de equilibrio global. Es el

punto donde se igualan los importes de ventas con los costos fijos y variables de una organización.

2. Punto de equilibrio de las unidades

de producción. Es el método que tiene como propósito determinar el número de unidades que una empresa debe producir y vender para igualar el importe derivado de ellas con los costos fijos y variables.

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3. Palanca y riesgo de operación. Tiene por objetivo utilizar los costos fijos de una empresa para lograr el máximo rendimiento operativo en función de los cambios de venta.

4. Palanca y riesgo financiero. Tiene como propósito utilizar los costos por intereses

financieros para incrementar la utilidad neta de un negocio en función de los cambios en la utilidad de la operación.

5. Pronósticos financieros. Pretenden hacer una proyección financiera de la empresa con

e! propósito de adelantarse a lo que podría pasar en un periodo o ejercicio futuro. 6. Presupuesto financiero. Son los métodos con que se realiza el cálculo anticipado de

los ingresos y los egresos de una organización. 7. Árboles de decisión. Es el método gráfico de planeación que ilustra la toma de

decisiones entre diversos caminos de acción, actividades y resultados. 8. Proyectos de inversión. Es el método que representa el cálculo anticipado del origen y

la aplicación de recursos con el propósito de generar ingresos en el largo plazo. 9. Estados financieros pro forma. Son los documentos que se elaboran con fechas que

representan periodos de ejercicios futuros.

4.2 Plan Financiero de corto plazo. Este Plan Financiero se traduce en general en los presupuestos. La metodología

presupuestaria, a grandes rasgos, puede ser de dos tipos: a) La que va de los presupuestos particulares respecto a un concepto (de gasto, de

ingreso, etc.) a un presupuesto general y que se recoge de forma agregada en los estados financieros.

b) La que parte de la elaboración para toda la organización de los estados financieros

futuros para pasar a la posterior asignación de medios a los diferentes presupuestos (ingresos, gastos, actividades, inversiones, etcétera).

Desde el punto de vista de su elaboración, se pueden distinguir dos tipos de presupuestos,

a saber: i) El presupuesto incremental, que no pone en cuestión las actividades actuales de la

empresa. En él sólo se analizan y valoran las nuevas actividades. A las que ya se venían desarrollando se les asigna el mismo presupuesto, más el incremento previsto.

ii) El presupuesto completo exige el análisis de todas las actividades de la empresa y, por

lo tanto, de todos los conceptos de gasto y de ingresos.

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Cabe señalar que el proceso de elaboración de presupuestos tiene las siguientes ventajas: • Mejora de la distribución de los recursos; • Genera mucha información;

• Aumenta el nivel de motivación y comunicación en la empresa; No obstante ello, también presenta algunos inconvenientes, a saber: • Requiere un largo período de puesta en marcha; • Requiere la preparación del personal suficiente; • Muchas veces, el resultado final no es consecuencia de un ordenado proceso

presupuestario sino del poder de negociación de los responsables implicados entre sí; Lo más importante del proceso presupuestario no es cumplir estrictamente el presupuesto,

sino actuar en el sentido más adecuado en cada circunstancia para lograr los objetivos de la empresa.

En todo presupuesto hay componentes previsionales ya que hay variables no controlables

por la gerencia, como por ejemplo la evolución del ciclo económico. En cualquier caso, es necesario prever y analizar la evolución de esas variables a fin de intentar amortiguar sus impactos adversos.

En función de la naturaleza de las actividades de la empresa se distinguen tres tipos de

presupuestos: a) el de operaciones, b) el de inversiones, y c) el financiero. El presupuesto de operaciones recoge las actividades de explotación de la empresa:

ventas, producción, aprovisionamiento, almacenaje, distribución, y las funciones de recursos humanos, sistemas informáticos y las administrativas.

El presupuesto de inversiones determina la composición y el importe de las inversiones a

realizar en el período presupuestado. Estos dos tipos de presupuestos -operativo y el de inversiones- constituyen el presupuesto

económico. El presupuesto financiero evalúa las necesidades de financiación que se derivan del

presupuesto económico y establece un plan de financiación. Con esto se da por cerrado el tema de los presupuestos, en cuanto a Plan Financiero de

corto plazo, y en general, la planificación financiera.

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5. Negociación.

Todos en el mundo, conscientes de ello o no, son negociadores a tiempo completo. La negociación es una realidad de la vida. Un empleado en Tailandia discute un aumento de sueldo con su jefe, un francés trata de ponerse de acuerdo con un desconocido sobre el precio de su casa. Dos abogados brasileños tratan de arreglar un pleito ocasionado por un accidente de tránsito. Un grupo de compañías petroleras americanas planean una empresa común para explorar petróleo en el mar. Cierto funcionario de la administración municipal rusa se reúne con los líderes del sindicato para evitar una huelga de transporte. Todos estos son ejemplos de negociación. En el mundo se negocia todos los días. (Fischer y Ury, 1991)

Esos mismos autores señalan que las personas negocian aun cuando no caen en la cuenta

de que lo están haciendo. Por ejemplo, una señora negocia con su esposo sobre dónde comer, y con sus hijos, respecto de a qué hora deben apagar la luz.

Así, la negociación se transforma en un medio básico para lograr lo que se quiere de otros.

Es una comunicación de doble vía para llegar a un acuerdo cuando dos personas comparten algunos intereses en común, pero que también tienen algunos intereses opuestos.

En innumerables ocasiones se requiere

negociación; el conflicto de intereses es una industria en crecimiento. Todas las gentes quieren participar en decisiones sobre problemas que las afectan; pero cada vez menos personas están dispuestas a aceptar decisiones dictadas por otras.

Tienen diferencias, y utilizan la negociación para

manejarlas. En los negocios, en el gobierno o en la familia, la mayoría de las decisiones se toman mediante negociación. Y aun cuando se comparezca ante un juzgado, casi siempre se negocia un acuerdo antes del juicio.

Establecer acuerdos –es decir, negociar– constituye un quehacer ineludible, que implica a

todos y cada uno de los seres humanos, y la importancia de los intereses en juego es prácticamente inconmensurable, si se tiene en cuenta que afecta a casi todas nuestras actividades.

En los números que siguen se verán algunos elementos propios de la negociación,

matizados con tips prácticos, que ayuden a entender esta compleja e interesante actividad.

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5.1 ¿Qué es negociar? Aunque se puede recurrir al diccionario de la Real Academia para intentar definir este

concepto (4° acepción: “tratar asuntos públicos o privados procurando su mejor logro”), la verdad es que no es muy sencillo construir una definición de este término.

En el texto “El arte de negociar” (2014), su autor luego de revisar y analizar muchas

definiciones se atreve a presentar su propia definición que incluye elementos muy interesantes. Define la negociación como un “medio no violento para resolver conflictos entre entidades y/o personas, basado en un proceso de comunicación e intercambio”.

Es importante reconocer que la negociación es un medio. Con cierta frecuencia se olvida

que las negociaciones son solamente un medio para lograr un fin, que es la resolución de un conflicto. Realmente lo que interesa es resolver el conflicto y no dedicarse precisamente a negociar.

También es clave entender que las negociaciones están apoyadas en un proceso de

comunicación entre las partes implicadas, ya que su dinámica consiste en descubrir los intereses, actitudes, poder y debilidades de la otra parte, manifestar qué es lo que deseamos, convencer y ocultar nuestras flaquezas y en definitiva en hacerse saber mutuamente algo transmitiendo señales verbales, escritas o corporales. Para ello es necesario dominar diversas técnicas de razonamiento y persuasión, así como aplicar la “escucha activa”, que trataremos más adelante extensivamente, y que es la base fundamental de la comunicación.

Fig. N° 2. Frases típicas sobre negociación.

Fuente: http://ticsyformacion.com/2012/01/17/10-frases-celebres-sobre-negociacion-infografia-infographic-citas/

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5.2 Clases o tipos de negociación.

De acuerdo con Enrique Alas-Pumariño (2014) es posible distinguir distintos tipos de

negociaciones: • Negociaciones cooperativas: Son aquellas en las que las dos partes intentan obtener

un beneficio y cooperan para ello, buscando soluciones creativas a su conflicto y procurando “aumentar el tamaño del pastel” que se van a repartir. Son conocidas también como negociaciones win-win o gana-gana. El ejemplo típico, que suele citarse en los libros sobre negociaciones, es el de dos hermanas que discuten sobre la única naranja que les queda. En su negociación descubren que una desea la naranja para hacerse un zumo y la otra para hacer un bizcocho, empleando la piel para darle sabor.

• Negociaciones competitivas: Son las negociaciones en las que lo que uno gana lo pierde el otro y se conocen también como win-lose o gana-pierde, y se corresponden a lo que en la teoría de los juegos se denominan “juegos de suma cero”.

• Negociaciones necias: Son aquellas en la que las partes se arreglan, neciamente, para perder los dos.

• Negociaciones proactivas: Son las que inicia uno mismo.

• Negaciones reactivas: Son aquellas en las que uno se puede ver implicado a instancia de un tercero, como por ejemplo, el casero que solicita un aumento de alquiler.

• Negociaciones formales o explícitas: Se producen cuando las partes se implican de una manera consciente en un proceso negociador.

• Negociaciones informales: Vienen a ser las de la vida diaria y muchas veces se desarrollan de forma casi inconsciente. La recuperación de la conciencia y darse cuenta de que se está negociando, puede ayudar a desarrollar procesos más inteligentes y de mayor éxito que lo habitual en las relaciones interpersonales y cotidianas. No se debe olvidar que se negocia estando despierto.

• Negociaciones a corto plazo: Se emprenden –por lo general– para resolver conflictos puntuales. Puede ser el caso de negociar con el propietario de un inmueble para la construcción de una rampa de acceso para un inválido, o con un hijo para que no llegue tarde a casa un determinado día.

• Negociaciones a largo plazo: A diferencia de las anteriores, con estas se pretende enderezar una situación más complicada o permanente, como la que puede afectar –en

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el caso de la educación de los hijos– a horarios, pautas de conducta, estudios o elección de amistades.

• Negociaciones fatales o ineludibles: Hay situaciones en las que no se puede dejar de negociar. Son las negociaciones que se producen cuando las circunstancias lo imponen, como puede ser en el caso de una solicitud de divorcio, un secuestro, un despido o algunas formas de chantaje.

• Negociaciones dilatorias: Siendo las negociaciones un medio para conseguir un fin, puede ocurrir que una negociación se emprenda sólo para distraer y que su verdadero objetivo no sea el objetivo negociado, sino que consista en una operación dilatoria o lo que en términos militares sería una “maniobra de distracción”, mientras se prepara algún otro tipo de acción hostil y posiblemente sorpresiva.

• Negociaciones inaceptables: Por último, deben mencionarse unas negociaciones que no deben tener nunca lugar y que son sencillamente inaceptables, pues hay cuestiones y conflictos que son innegociables de acuerdo con rectos sistemas de valores; “se puede vender el cochecito, pero no al niño”.

Igualmente como puede llegar a ser importante reconocer los tipos de negociaciones,

también lo es reconocer tips prácticos para enfrentar una negociación. Los siguientes son algunos de ellos: (Fisher y Ury, 1991)

- La discusión debe ser sobre sus intereses. El objeto de la negociación es favorecer

sus intereses. La posibilidad de que esto ocurra aumenta cuando usted los comunica. - Se debe reconocer que los intereses de los otros son parte del problema.

Habitualmente, la preocupación de los propios intereses, hace que se presta poca atención a los intereses de los otros. Las personas escuchan con más atención si sienten que se las ha comprendido.

- Se debe expresar el problema antes que su respuesta. Si se quiere que alguien

escuche y comprenda su razonamiento, explique primero sus intereses y su razonamiento y después sus conclusiones o propuestas.

- Se debe ser concreto pero flexible. En una negociación es necesario saber para

dónde se va y al mismo tiempo estar abierto a nuevas ideas. Para no tomar una decisión difícil, a veces las personas inician una negociación sin otro plan que sentarse con la otra parte y ver qué es lo que ofrece o exige.

- Se debe ser duro con el problema y suave con las personas. Se puede ser tan duro

al hablar de los propios intereses, como cualquier negociador puede serlo al hablar de sus posiciones. En realidad, por lo general, es mejor ser duro. De ordinario, las mejores

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soluciones, aquellas que producen las máximas ventajas con un costo mínimo para la otra parte, se logran defendiendo enérgicamente los propios intereses.

5.3 Proceso básico de una negociación. El proceso básico de negociación se puede representar por el siguiente esquema: (Alas-

Pumariño, 2014)

Nota 1:

MAPAN: Mejor

Alternativa Posible

a un Acuerdo

Negociado.

LOP: La Otra Parte.

Nota 2:

La mejor alternativa

posible a un

acuerdo negociado,

proviene del

Proyecto Harvard

de Negociación. Su

sigla en inglés es:

BATNA (Best

Alternative Posible

to a Negotiate

Agreement).

.

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En dicho esquema hay zonas que se refieren principalmente a los aspectos estratégicos, como los relativos al análisis de la situación, la selección de la otra parte, la obtención de información, la determinación de la mejor alternativa posible al acuerdo negociado –tanto nuestra como de la otra parte, la fijación de objetivos y la política de alianzas.

Hay otras zonas que corresponden a la aplicación de las tácticas convenientes para

obtener el mejor resultado posible, es decir, las herramientas, las habilidades personales y los medios disponibles para el mejor desarrollo de la negociación, como son el arte de escuchar y preguntar, la capacidad de contar historias persuasivas, la destreza para detectar mentiras, o la aptitud para gestionar las relaciones interpersonales en situaciones difíciles.

Puede haber incluso una parte de pre-negociación, en la que las partes se exploran

mutuamente para determinar la eventual conveniencia de entablar una negociación. Aunque se pudieran tratar con detalle todas las partes de este esquema, sólo se verán

someramente las fases principales en que se divide una negociación y que son las siguientes: • Análisis de la situación (Negociar o no negociar); • Planificación, para obtener información y definir la estrategia. • Negociación propiamente dicha durante la que se aplicarán las tácticas negociadoras; • Cierre del acuerdo; Lo primero que debe hacerse es definir el problema y analizar la situación, antes de

decidirse a negociar. Ante todo, se debe estar seguros de que realmente se tiene un conflicto o si se trata de un espejismo, imaginado, por causa de una mala información o de una percepción defectuosa de su naturaleza. Incluso, si se tiene tal problema es conveniente estudiar si se puede ignorar, si se resolverá por sí sólo con el tiempo y no entrar en conflicto irreflexivamente, aunque se le haya invitado para ello. Debe recordarse, además, que negociar no es más que un medio –entre los muchos que existen– para resolver un conflicto.

En esta fase es de gran utilidad el estudio de la Mejor Alternativa Posible a un Acuerdo

Negociado (MAPAN), que no es más que el análisis de otras posibilidades de acción diferentes a la del acuerdo que se vaya a negociar.

Hecho éste examen, se decidirá si se debe negociar o no, y –en el caso afirmativo– se

entrará en la fase de planificación. En esta fase debe recopilarse toda la información que sea relevante para nuestro propósito y que va –según los casos– desde el estudio de con quién desearíamos negociar –persona o entidad– si es posible elegirla, hasta el estudio económico y el comportamiento histórico de la otra parte con la que vayamos a negociar, pasando por la información posible sobre las personas concretas que negociarán y el estudio del entorno socio-económico y psicológico que pueden conformar el marco del conflicto.

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Una vez obtenida la información correspondiente, se podrá planificar la estrategia a seguir. Posteriormente, definida la estrategia, se iniciará la negociación propiamente dicha, en la que habrá que aplicar, dentro del marco estratégico establecido, las tácticas oportunas y valerse de las destrezas negociadoras que se posean, adaptándolas a las situaciones cambiantes.

Durante toda la negociación será preciso hacer un análisis permanente de las mejores

alternativas posibles al acuerdo negociado (MAPAN), para reajustar nuestra postura y objetivos o decidir salirse de la negociación emprendida. Incluso puede ocurrir que previamente a la negociación se establezca una pre negociación para que las partes decidan de qué forma se va a negociar, acuerden un calendario a seguir o los criterios objetivos que se van a aplicar.

Por último, se deberá hacer el cierre del acuerdo recapitulando los convenios alcanzados

y recogiéndolos –en su caso– en un documento. No obstante el esquema mostrado no debe engañarnos dándonos una visión sólo parcial de lo que es una negociación.

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Conclusión

Con la entrega de esta semana finaliza la Unidad III y el curso, en la que se han revisado

un par de materias importantes para el mundo de los negocios. La planificación financiera y la negociación son claves para que un emprendimiento y, en general, un negocio, pueda tener éxito en el mundo globalizado.

Así, se ha aprendido que el plan financiero debe ocuparse de toda la información

desarrollada y cuantificada de cada uno de los planes de acción de la empresa, la que debe

corresponder por lo demás a cada una de las áreas funcionales de la misma.

Tanto para una empresa que se esté creando como para una en marcha, el plan financiero

tiene enorme importancia pues puede aportar –en el primer de los casos- información clave para

analizar la viabilidad de la futura empresa y –en el segundo- información necesaria para la toma

de decisiones respecto de, por ejemplo, ampliarse, introducir un nuevo producto, o alguna otra

decisión estratégica de esta envergadura.

También se dijo que los objetivos que debe satisfacer el plan financiero, algunas veces

contrapuestos, son de rentabilidad, la liquidez y el riesgo. No en vano estos tres parámetros

definen, en última instancia, la creación de valor y, en esencia, el propio valor de la empresa.

En la última parte de este documento se estudió la negociación. Una primera idea revisada

fue que la negociación está presente en todos los ámbitos y se puede constatar en el día a día

por cualquier de nosotros. Todo está sujeto a negociación.

Se revisaron los tipos de negociación y el proceso básico que debe seguirse para negociar,

entre otras materias relacionadas con este tema.

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Bibliografía

1) Fischer, R. y Ury, W. (1991). Sí, de acuerdo! Cómo negociar sin ceder. Barcelona, España,

Editorial Norma.

2) Escuela de Organización Industrial (EOI), Master Europeo en Dirección de Finanzas y

Administración. (s.f.), Planeamiento estratégico financiero, Madrid.

3) Alas-Pumariño, E. (2014), El arte de negociar, Madrid, España, AIIM

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