james burke

9-305-S08 J U L I O 2 0 , 1 9 9 8

________________________________________________________________________________________________________________ Nota: En el Cuadro 1 se provee una resea de todos los individuos citados en este caso (A) y en el caso (B).

La Asistente de Investigacin Wendy K. Smith prepar este caso bajo la supervisin del Profesor Richard S. Tedlow, como base para discusin en clase y no para ilustrar el manejo efectivo o inefectivo de una situacin administrativa. Copyright 1989 por el Presidente y Miembros del Harvard College. Para ordenar copias o solicitar permiso de reproduccin de materiales, llamar al 1-800-545-7685 o escribir a Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163. Ninguna porcin de esta publicacin puede ser reproducida, guardada en base de datos, usada en hojas de clculo, o transmitida por ningn medioelectrnico, mecnico, fotocopia, grabacin u otrossin permiso de Harvard Business School. El caso de LACC nmero 305-S08 es la versin en espaol del caso de HBS nmero 9-309-030. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para su discusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administracin buena o deficiente. Copyright 2005 President and Fellows of Harvard College. No se permitir la reproduccin, almacenaje, uso en planilla de clculo o transmisin en forma alguna: electrnica, mecnica, fotocopiado, grabacin u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

T E D L O W R I C H A R D S .

James Burke: Una Carrera en Negocios Americanos (A)

El perodo de James Burke como director ejecutivo de Johnson & Johnson se acercaba a su fin en 1989. Su carrera en la empresa haba comenzado en 1953 cuando fue nombrado Gerente de Producto de Band-Aids. Al principio albergaba dudas de que Johnson & Johnson fuera el lugar adecuado para l. Sin embargo, muy pronto desarroll un compromiso incondicional hacia la compaa y fue promovido a importantes posiciones dentro de ella. En 1976 fue nombrado presidente y director ejecutivo (CEO). Con Burke a la cabeza la compaa creci aceleradamente tanto en ventas como en ganancias. (Ver Cuadro 2)

Una de las razones de este crecimiento fue un aumento en el nmero y variedad de

productos mercadeados por la empresa, y el vigor con que estos productos fueron gerenciados. Tylenol, por ejemplo, en 1976 era aun un producto especializadopoco conocido fuera del ambiente hospitalario. Para 1981 se haba convertido en el analgsico lder en el pas por un amplio margen. (Ver Cuadro 8.)

Sin embargo, no a todos los productos de la empresa les fue tan bien. Los escangrafos

CAT, por ejemplo, fueron un fracaso.

Los Primeros Aos de James Burke

James Edward Burke naci el 28 de febrero de 1925, en Ruthland, Vermont. Pas sus aos de formacin en Slingerlands, Nueva York, un pueblo cercano a Albany. Su padre haba servido como oficial del ejrcito antes de convertirse en vendedor de seguros y bonos. Mi padre tena una maravillosa visin del mundo, deca Burke.

For exclusive use Pontificia Universidad Catolica del Peru - Centrum, 2015

This document is authorized for use only in ERSE - VIRTUAL XVII - III by Sandro S?nchez, Pontificia Universidad Catolica del Peru - Centrum from April 2015 to July 2015.

305-S08 James Burke: Una Carrera en Negocios Americanos (A)

2

Era optimista desde un principio. Saba exactamente en qu crea, y

nunca dud hablar con l acerca de lo que era correcto o incorrecto. Mi padre no tenia dudas en su manera de ver al mundo. Nunca dud en actuar segun l lo vea porque de haberlo hecho me habra mostrado su disgusto y eso era algo que no me interesaba ver. Mi madre amaba las discusiones intelectuales. Nos ense a cuestionar todo. Discutamos durante la cena de todo y por todo. Mi padre no disfrutaba mucho de estas discusionesa veces se excusaba y se levantaba de la mesapero mi madre s, y a nosotros nos encantaba.

Burke asisti al Colegio Central Bethlehem hasta el noveno grado. Durante su

permanencia all, la escuela haba estado experimentando con nuevos mtodos educativos. Eso enloqueci a mis padres, dijo, pero a mi me encant. Cuando el padre de Burke se dio cuenta de que su hijo estaba trabajando muy poco y obteniendo notas excelentes, decidi enviarlo al Vincentian Institute, una estricta escuela catlica. Result ser el favor ms grande que mi familia jams me hiciera, recordaba Burke. Muchos de mis amigos de Bethlehem Central no lograron entrar a la universidad, y el Estado, eventualmente descontinu el experimento.

Los Estados Unidos haban estado en guerra con Alemania y Japn durante nueve

meses cuando Burke ingres al College of the Holy Cross, en Worcester, Massachusettes en septiembre de 1942. Holy Cross particip en el programa V-12 de la Marina, en el cual casi todos los estudiantes deban enlistarse en el servicio. Luego de finalizar el programa NROTC de la universidad, Burke fue comisionado como alfrez, y pas un ao en el Pacfico Sur a bordo de una lancha de desembarque. ramos una especie de observadores de la guerra, recordaba Burke. Llevbamos materiales y hombres desde el barco hacia la costa porque el puerto de Naha (en Okinawa) haba sido destrozado por los bombardeos. La nica manera de hacer llegar cosas a tierra firme era mediante barcos como los nuestros. Algunas veces nos confundan con portavionesnuestras naves, mucho ms pequeas que portaviones, posean sus mismas lneaspero en realidad no representbamos un blanco valioso para nadie.

Cuando la guerra finaliz, Burke regres a Holy Cross, y en 1947 obtuvo un B.S. en

Economa. Despus de su graduacin Burke no estaba seguro sobre qu direccin tomar, pero su cuado lo convenci de que Harvard Business School le sera de gran valor para su futura carrera. Ni siquiera estaba seguro de que quera estar en el rea de negocios, recordaba. Ingres con calificaciones relativamente modestas. Con ellas seguramente no sera admitido hoy. En ese entonces te hacan tres entrevistas y podas ingresar por tus resultados en ellas. En cualquier caso ingres, y fue la experiencia ms liberadora de la que tenga memoria.



James Burke: Una Carrera en Negocios Americanos (A) 305-S08

3

El MBA en Harvard en los aos de post-guerra

Durante la dcada de los aos 40, la Harvard Business School vivi cambios importantes. Durante la guerra pas a ser virtualmente una academia militar. En junio de 1943 la Escuela suspendi todos sus programas regulares de educacin para civiles. De 1942 a 1945 se implementaron ocho programas de entrenamiento para oficiales del Ejrcito, Marina, y Aviacin. Los programas, que variaban en desde cinco semanas hasta un ao eran: (1) la Escuela de Estadstica para las Fuerzas Areas del Ejrcito, (2) la Escuela de Entrenamiento para Oficiales de Suministros del Ejrcito, (3) la Escuela de Suministros de la Marina, (4) el curso de adaptacin a la guerra para las fuerzas armadas del Ejrcito y aviacin, (5) la Escuela de Oficiales de Guardiamarina, (6) dos cursos de Contabilidad Industrial para la Marina, y (7) un curso de adaptacin a la guerra para la Marina. Con la excepcin de la Escuela de Suministro para la Marina, la instruccin para los cursos de guerra era provista, al menos en parte por profesores de la Harvard Business School, quienes utilizaban el mtodo de estudio de casos.1

La Escuela de Negocios volvi a la enseanza de ciudadanos civiles en febrero de

1946. Como estrategia para dar cabida a los aspirantes acumulados en los tres aos de servicio militar, la Escuela comenz a operar sobre la base de tres perodos, con programas continuos y sin vacaciones. Las clases para los primeros aos comenzaron en junio de 1946 y febrero de 1947, as como en el otoo de esos aos. En septiembre de 1948 se reanudaron los programas regulares de dos perodos de la preguerra, con admisiones de estudiantes para el primer ao en cada otoo.

La suspensin de la enseanza a civiles ocasionada por la guerra provey una singular

oportunidad para revisar el programa del MBA. Se form un comit en poltica educativa para producir recomendaciones sobre cambios al programa. Como primer paso, un subcomit sobre objetivos desarroll una declaracin relativa a las habilidades y conocimientos que el programa de la Escuela deba ayudar a los estudiantes a desarrollar. Estos incluan:

Habilidad para analizar situaciones de negocio, reconocer problemas y asuntos de inters, procurar informacin y data pertinente, desarrollar alternativas, y alcanzar decisiones razonadas.

Habilidad para organizar.

Habilidad para la comunicacin oral y escrita.

Habilidad para relacionarse tratar con personas.

Habilidad para entrenar a los subordinados.

1 Melvin T. Copeland, And Mark an Era: The Story of the Harvard Business School (Boston: Little Brown and Company, 1958), pp.119-120.




4

Habilidad para utilizar efectivamente cifras con propsitos administrativos.

Habilidad para establecer estndares e indicadores que controlen y juzguen el desempeo.

Habilidad para ejecutar ciertas tareas operativas, incluyendo aquellas que involucren severas presiones de tiempo.

Familiarizacin con las fuentes de informacin sobre negocios.

Comprensin de las tiles generalizaciones de la economa poltica, y habilidad para desarrollar al menos los comienzos de una filosofa social y econmica integral.

Comprensin de la dimensin tica como una parte integral de la administracin de negocios, y contribuir a la habilidad para desarrollar conceptos ticos que sirvan como gua personal en asuntos de administracin.

Un espritu emprendedor valiente y vigoroso. 2

El Comit tambin propuso un nuevo programa de enseanza para todos los estudiantes

de primer ao. Anteriormente, los estudiantes de primer ao tenan que tomar varios cursos comunes, permitindoseles seleccionar entre varias electivas. En el nuevo programa, slo un cursoElementos de Administracin (E.A.)era obligatorio para todos los candidatos al MBA. Este curso estaba dividido en seis temas: Produccin, Mercadeo, Finanzas, Control, Prcticas Administrativas, y Relaciones y Responsabilidades Pblicas. Adicionalmente, E.A. General era requisito para la instruccin en redaccin de informes.3 Las innovaciones ms notables en el programa del primer ao se produjeron en los temas de: Prcticas Administrativasque se concentraba en los problemas enfrentados por los directivos que promovan el trabajo en equipo, as como acciones probadamente efectivas en organizaciones ; Controlen la cual se combinaban por primera vez Principios de Contabilidad, y Estadstica para Negocios; y Relaciones y Responsabilidades Pblicasla cual trataba de las relaciones entre el gerente con el gobierno e instituciones pblicas.

James Burke en Harvard Business School

James Burke entr a Harvard Business School con la clase de 1949, la cual ms tarde se

hara famosa por generar renombrados lderes en el mundo de los negocios.4 Por ejemplo, el compaero de cuarto de Burke en Harvard, Peter McColough, lleg a ser Presidente de Xerox. Otros compaeros conocidos fueron: Summer L. Feldberg, Presidente de Zayre; Vincent L. Gregory, Jr., Presidente de Rohm & Haas; Thomas Murphy, Presidente de Capital 2 Copeland, Era, pp.124-125.

3 Copeland, Era, p.126.

4 Marilyn Wellemeyer, The Class the Dollars Fell On, Fortune, mayo 1974, pp.224-229, 340-352, passim.




5

Cities/ABC, Inc.; y John Shad, antiguo Director de la Comisin de Valores (Securities Exchange Comisin).

ramos un grupo de jvenes veteranos de guerra exuberantes y ambiciosos, record

Burke, tratando, como todo el mundo despus de la guerra, de ponernos al da con la vida en todos sus aspectos. Cuando fuimos a la Escuela ramos mayores que el estudiante convencional que atenda Harvard Business School, y claro habamos visto ms del mundo que la mayora de los estudiantes de hoy en da.

Burke disfrut sus aos en la Escuela de Negocios por varias razones:

Primero, todas las personas que conoc me gustaron. Segundo, fue un verdadero estimulante intelectual. Nunca haba trabajado tan duro en mi vida y disfrutado tanto de ello cada minuto. Finalmente, una cosa inesperada para m, y que llam mucho mi atencin, fue que en todo lo que hacamos nos recordaban los valores moralesla importancia de stos para nuestra toma de decisiones. Pasbamos mucho tiempo hablando de eso y muchos expresaban las mismas dudas. Supongo que en mi caso se deba en parte a la forma como fui educado. Yo tena un conjunto de valores que me sera difcil conculcar. Y gstenos o no, en nuestro sistema educativo, incluso en un lugar como Holy Cross, subyacen dudas sobre el sistema empresarial. Tena la impresin, por lo que lea en los peridicos y vea en los medios, de que haba algo un tanto turbio en los negocios. Pero la Escuela de Negocios represent una experiencia excepcional para m, y estaba convencido, o casi convencido cuando conclu mis estudios, que aquello en lo que yo crea iba a funcionar.

Procter & Gamble

Despus de concluir sus estudios en Harvard Business School, Burke fue a trabajar para

Procter & Gamble como representante de ventas. Luego de un ao de ser vendedor viajero se convirti en asistente del gerente de marca de un producto llamado Lilt, un tratamiento casero para el cabello introducido en 1949. El presidente de Procter & Gamble era Neil McElroy. McElroy se haba hecho famoso al proponer los principios bsicos de la gerencia de marca que lleg a ser ampliamente utilizada en el mercadeo de productos empacados.

La introduccin por P&G del jabn Camay en los aos 20, sugiri por primera vez a

McElroy, que la responsabilidad por el mercadeo de cada una de las marcas de P&G deba descansar en las manos de un ejecutivo especfico, quin podra concentrarse exclusivamente en esa marca y gerenciarla como un negocio independiente. Los primeros resultados de Camay fueron decepcionantes. No result ser el gran retador para el jabn Ivory que los gerentes de la compaa haban previsto. Debido a que el producto lo manejaba la misma compaa publicitaria que manejaba a Ivory, McElroy pensaba que Camay estaba debilitado




6

por el pensar Ivory. McElroy observ que la publicidad de Camay se debilitaba por evitar efectos negativos sobre Ivory.5

En mayo de 1931 McElroy escribi un memorando histrico al Presidente de P&G. El

memorando defina claramente la visin de McElroy sobre los deberes y responsabilidades de un gerente de marca, as como las del equipo de asistentes y de los observadores campo. Predijo que los gerentes de marca asumiran gran parte del trabajo suplementario de los gerentes de venta dejndolos libres para vender.6 Fue tan convincente en su exposicin que el presidente de P&G acept implementar el sistema, desmantelando as una manera de hacer negocios de cien aos de antigedad.

El concepto de gerencia de marca era nuevo en ese entonces. Ninguna compaa norte-

americana estimulaba tal competencia entre sus propias marcas. El concepto cambi necesariamente la definicin de las responsabilidades de los cargos en P&G. Marcas tales como Ivory, Camay, Crisco, Duz, y Oxydol se convirtieron en centros de ganancia con sus propios presupuestos. Muchos fuera de la compaa pensaban que el nuevo sistema destruira a P&G. Otros dentro de la empresa vieron amenazadas sus oportunidades de crecimiento debido a que la forma tradicional de promocin fue replanteada en la nueva organizacin.7

Cuando Burke se uni a P&G en 1949, la gerencia de marca ya llevaba una dcada y

media en uso, y estaba siendo adoptada por todas las principales empresas de mercadeo en el pas; pero P&G aun conservaba el liderazgo en ese campo. Muchos altos gerentes y ejecutivos pasaron sus aos de formacin en Procter & Gamble, incluyendo a Robert Beeby, Presidente y Director Ejecutivo (CEO) de PepsiCo Internacional; James McManus, fundador/Presidente de Marketing Corporation of America; Williams E. Phillips, Presidente del Ogilvy Group; y James Schadt, presidente de Cadbury Schweppes North America.8

Burke permaneci en P&G durante tres aos y medio, pero eventualmente decidi

darse la libertad para probar algunas de sus ideas propias en el mercadeo de productos de consumo. Cuando dej Procter & Gamble sal con muchas inquietudes, recordaba, pero sin una idea muy clara de lo que iba a hacer con mi vida. Decid salir de la empresa sin tener un trabajo porque haba varias cosas que deseaba hacer por mi cuenta. Luego de mi salida de P&G desarroll tres empresas separadas, y aun me aferraba a dos de ellas en mi tiempo libre, incluso despus de unirme a Johnson & Johnson en 1953. Ninguno de esos productos tuvo xito.

5 Oscar Schisgall, Eyes On Tomorrow: The Evolution of Procter % Gamble (Chicago: J.G. Ferguson .Publishing, 1981), pp. 159-161.

6 Schisgall, Tomorrow, p. 161.

7 Schisgall, Tomorrow, p. 162.

8 Editores de Advertising Age. The House that Ivory Built (Lincolnwood, Illinois: NTC Business Books, 1988) pp.91-99




7

Comienzos de la carrera de Burke en Johnson & Johnson

A Burke le fue ofrecida una posicin en Johnson & Johnson en 1953 como director de producto para Band-Aids. Un amigo le haba prevenido acerca de unirse a una compaa familiar, por lo que antes de aceptar el cargo Burke consider varias posibilidades en agencias de publicidad. Los cargos en publicidad eran interesantes desde un punto de vista financierouna de las ofertas, de ser aceptada, hubiera duplicado el salario anterior de Burke. Tambin parecan permitirle mayor control y decisin sobre su propio destino. Sin embargo presenta que haba algo malo en todas ellas:

Recuerdo salir hacia New Brunswick en tren bastante confundido.

Johnson & Johnson me ofreca $10.000 al ao para comenzar, cifra que era menor a la que me ofreca cualquiera de las agencias de publicidad, y no me entusiasmaba ingresar a J&J. Finalmente, me llene de coraje y les propuse a Johnson & Johnson que me dieran $12.000. Lo hicieron, y me fui con ellos. Tom la decisin, no por entusiasmo, sino en parte porque senta que era lo correcto; pero no puedo decir que lo hice con gran lgica o incluso sentido comn.

Los comienzos de Johnson & Johnson

Johnson & Johnson fue fundada en New Brunswick, New Jersey en 1886 como una

empresa de productos mdicos por dos hermanos, James y Edward Mead Johnson. Ms tarde se sumara un tercer hermano, Robert Mead Johnson quien aport no slo capital sino el fuerte liderazgo que la joven empresa necesitaba. Robert Johnson estaba muy impresionado con las teoras de Joseph Lister, el cirujano ingls fundador de la moderna ciruga antisptica. Entre los primeros productos de Johnson & Johnson figuran vendajes mdico-quirrgicos. Otra de las primeras especialidades de la empresa fue el yeso, precursor de uno de los productos ms famosos de Johnson & Johnson: la Band-Aid, lanzada al mercado por primera vez en 1920.9

Durante su primer ao en Johnson & Johnson, Robert Johnson conoci a Fred Kilmer,

un farmaceuta de New Brunswick. Los dos hombres compartan un inters por las ideas de Lister. En 1888 Kilmer compil un folleto, publicado por Robert Johnson, titulado Mtodos modernos para el tratamiento antisptico de heridas. En muchos aspectos era un manual prctico que pronto fue proclamado como el tratado ms serio jams presentado en la materia. A los pocos meses unas ochenta y cinco mil copias estaban en distribucin, ...y con el tiempo ms de cuatro millones de copias circulaban en todo el mundo.10 Ese mismo ao Kilmer ingres a Johnson & Johnson como director de asuntos cientficos.

9 Lawrence G. Foster, A Company That Cares: One Hundred Year Illustrated History of Johnson & Johnson (New Jersey: Johnson & Johnson, New Brunswick, 1986), pp. 9-15.

10 Foster, Cares, p.21.




8

Johnson & Johnson adquiri rpidamente reputacin como una de las principales

compaas de productos de salud. La empresa se encontraba constantemente en bsqueda de nuevos productos. As, con los aos introdujeron productos como suturas, ligaduras, fumigadores de insectos, productos dentales, y equipos de maternidad y obstetricia. En 1890 se introdujo el Talco Johnson para Nios. Este se utiliz originalmente para calmar las irritaciones en la piel producidas por el yeso medicado. Poco despus la compaa se expandi internacionalmente, colocando agentes en Canad, Inglaterra, Australia y Nueva Zelanda.

Kilmer profundiz su inters en tcnicas quirurgicas y de primero auxilios, e hizo

varias contribuciones acadmicas a la literatura mdica, mientras Robert Johnson enfocaba su atencin hacia la publicidad. Poco despus de haberse formado la empresa, Johnson contrat los servicios de un joven publicista de nombre J.Walter Thompson. Cada anuncio publicitario deba ser aprobado personalmente por Johnson, y aunque posea un agudo instinto publicitario sus intromisiones en el trabajo ponan a prueba y presionaban al personal.11

Johnson se involucr en todos los aspectos del negocio. Comenzaba el da revisando la

correspondencia, y muy a menudo responda personalmente quejas de los clientes. Trabajaba largas horas y esperaba que los dems hicieran lo mismo. A pesar de sus costumbres dogmticas era muy respetado por sus empleados y admiraban su gran entusiasmo.12

La repentina muerte de Robert Johnson en 1910 dej un gran vaco en la compaa.

Muchos de sus 2.500 empleados teman que la empresa no pudiera continuar siendo tan exitosa sin su liderazgo. El hermano menor de Johnson, James, se convirti en el nuevo presidente; sin embargo, fue con el hijo mayor de Robert, Robert II, que la empresa encontrara de nuevo su rumbo.

Robert Johnson II tena slo 16 aos cuando su padre muri, pero ya haba mostrado

inters en el negocio. Al graduarse de bachiller el joven Johnson ingres a la empresa de tiempo completo. Comenz en la fbrica de talco, y se movi de departamento en departamento permaneciendo slo lo suficiente en cada uno como para conocer su funcionamiento. Johnson se especializ en ventas y mercadeo, reas haca las cuales, al igual que su padre, tena una afinidad natural.

Despus de la primera Guerra Mundial, Johnson ejerci una creciente influencia sobre

las polticas de la compaa. Defenda firmemente el desarrollo de operaciones de manufactura internacionales. Le tom varios aos de persuasin, pero finalmente su punto de

11 Foster, Cares, p.32

12 Foster, Cares, pp. 34-35




9

vista triunf. La primera planta internacional se abri en 1924 en Inglaterra, en las afueras de Londres.13

Johnson se convirti en vicepresidente y gerente general de Johnson & Johnson en

1930, y presidente en 1932. Rpidamente gan reconocimiento nacional como un industrial creativo. En 1926, Johnson construy la textilera ms moderna del mundo, una muestra de excelencia tcnica y belleza, en una poca en que la mayora de los telares eran lugares inhspitos y lgubres con condiciones de trabajos opresivas e inseguras. En 1933 Johnson escribi una carta al recientemente elegido Presidente Franklin Delano Roosevelt exhortndolo a crear una ley federal de aumento de salarios y reduccin de la semana laboral.14

En la dcada de los 40, Johnson critic a la Asociacin Nacional de Manufacturadores

por defender una filosofa gerencial laboral que, segn l, significaba un regreso a los principios econmicos de no intervencin de la dcada de 1880, los cuales reducan el trabajo a un bien que puede ser vendido, comprado, y desechado como una mquina cualquiera.15 Durante la segunda Guerra Mundial sirvi como brigadier general a cargo del Distrito de Artillera de Nueva York. De all en adelante en la compaa se lo llamaba a menudo el General.

Como presidente, Johnson hizo nfasis en la publicidad y mercadeo de productos de

consumo, as como en la investigacin y desarrollo de nuevos productos. Durante sus 25 aos a la cabeza de Johnson & Johnson, se dio a conocer por creativos anuncios publicitarios como Modess......porque y una serie de dibujos infantiles contratados a la connotada artista Gladys Rockmore Davis para ser utilizados en una campaa publicitaria para productos de primeros auxilios.16

En los aos 40 el General desarroll un Credo para la compaa, que formalizaba la

responsabilidad pblica y social de la corporacin. Crea firmemente en la descentralizacin. La descentralizacin exige confianza, y sta representa uno de los principios fundamentales del Credo. As como se debe confiar que los altos ejecutivos mantengan un balance equitativo entre los intereses de los diferentes grupos de inters de la compaa deben tambin confiar que la gerencia media tomar las decisiones correctas, tanto desde el punto de vista de los negocios, como desde el punto de vista tico.17

La ampliamente extendida familiade empresas de Johnson & Johnson creci bajo esta

filosofa gerencial. La descentralizacin ocurri de varias maneras sin que hubiera una 13 Foster, Cares, pp. 84-85

14 Foster, Cares, pp. 90-97

15 New York Times, julio 10, 1947, p. 14.

16 Foster, Cares, pp. 112-113.

17 Laura Nash, Johnson & Johnsons Credo, in Corporate Ethics: A Prime Business Asset (New York: The Business Roundtable, 1988, p.80.




10

frmula especfica para hacerlo. Las de la familia se administraban como entidades separadas, cada una con su propio presidente y junta directiva, y teniendo cada una sus propios departamentos de investigacin, mercadeo y produccin.

Como ejemplo, Ethicon, Inc. result de una adquisicin en 1918, convirtindose a la

postre en una compaa afiliada, por la firme creencia del General que los gerentes seran ms exitosos a medida que les fueran dadas responsabilidades y reconocimientos completos por todas las decisiones concernientes a sus compaas. La Ortho Pharmaceutical Corporation naci de la investigacin en los propios laboratorios de Johnson & Johnson en el rea de planificacin familiar. Tambin se independiz como afiliada, una vez que se estableci un slido equipo gerencial.18

Muchos de los ejecutivos de Johnson & Johnson recibieron su primer entrenamiento

ascendiendo por la jerarqua de alguna de las numerosas unidades afiliadas de la corporacin. Philip B. Hofmann quin se convirti en presidente de la corporacin en 196319 comenz como un vendedor en Ortho, y fue responsable por el desarrollo de Ortho durante los aos 30 y 40, vendiendo gel anticonceptivo en una poca en que muchos consideraban impropio tal negocio .20

Al General tambin le preocupaba el balance en la empresa entre manufactura y

mercadeo, entre la gente de finanzas y la de operaciones, y especialmente entre productos de consumo y productos profesionales. Como resultado, durante su administracin ningn producto por si solo lleg a representar ni un 5% de las ventas totales.21

El Credo logro integrar la creencia de Johnson en el trato equitativo con los empleados,

la descentralizacin, y la calidad de los productos; y subray lo que para l eran las responsabilidades de la compaa con sus clientes, sus empleados, las comunidades en las que operaba, y finalmente haca sus accionistas. Con el tiempo los principios incluidos en el Credo, y particularmente el fuerte nfasis en la descentralizacin vino a representar los factores principales de la manera de hacer negocios de Johnson & Johnson. En las palabras de un consultor que ha estudiado este Credo

El Credo es un documento extremadamente poderoso...porque guarda

relacin constante con las preocupaciones vigentes de la gerencia de negocios: seleccin de productos, tiempos de entrega, costos, compensacin a empleados, impuestos corporativos, mantenimiento de la propiedad empresarial, investigacin e innovacin, nuevos equipos, y reservas

18 Foster, Cares, p. 101.

19 Durante la presidencia de Robert Johnson , la divisin de Johnson & Johnson que manufacturaba y venda productos con el nombre Johnsons en ellos (principalmente productos para bebs y Band-Aids) era conocida como la Compaa Operativa. A Johnson & Johnson como un todo se la refera como la Corporacin.

20 Lee Smith, J&J Comes a Long Way from Baby, Fortune, junio 1, 1981, p. 60.

21 Prescription For Growth, Forber, junio 26, 1978, p.97.




11

financieras. Igualmente importante: la palabra ganancia no es una palabra sucia. El Credo presenta una visin del mundo donde las ganancias se obtienen a travs de comportamientos justos y ticos.22 (Ver Cuadro 3)

Una Estrella Naciente

En opinin de James Burke, su primer ao en Johnson & Johnson no fue muy

productivo debido, en parte, a que an trabajaba por las noches y fines de semana tratando de salvar sus propios productos en proceso de fracaso. Adicionalmente se senta desalentado porque nadie se interesaba por las marcas de consumo con las que estaba involucrado. Nadie asista a las reuniones con Nielsen, deca, y estbamos perdiendo mercado en el 92% de nuestras categoras de productos. Era en realidad un negocio de productos de consumo muy pequeo que yo pensaba no llegara a ninguna parte. Tambin quera comenzar una Divisin de Productos Nuevos, pero no logr interesar a nadie. Estaba aburrido. Finalmente, luego de un ao de frustraciones, renunci.

A los pocos das de su renuncia, Burke recibi una llamada de Ed Gerbic, el jefe de su

jefe. Gerbic le ofreci a Burke la oportunidad de crear la Divisin de Productos Nuevos con un aumento salarial de un 50%. A pesar de estar resuelto a dejar la compaa, Burke no poda rechazar esta oportunidad. No fue sino despus que se dio cuenta que haba sido atrapado en una batalla poltica entre su jefe inmediato, John McLaughlin, y Ed Gerbic. Gerbic le haba ofrecido la posicin a Burke porque quera probarle a la gerencia que l poda retener a la gente buena, mientras que McLaughlin no. (Pocos aos despus, McLaughlin y Gerbic haban dejado la compaa y Burke fue promovido al puesto de Gerbic.)

Burke regres a Johnson & Johnson y comenz a desarrollar un plan de desarrollo de

nuevos productos. Pronto descubri que existan pocos modelos en otras compaas. Recordaba que:

En realidad, s encontr compaeros de clases de HBS (Sam Johnson en

S.C. Johnson, y Conrad Jones en Booz Allen) quienes estaban interesados en hacer exactamente lo que yo intentaba. Nos divertimos mucho reunindonos y comparando ideas. Tambin exista una agencia de publicidadhoy cerradaque haba efectuado un estudio sobre el lapso de vida de nuevos productos, al cual le agregue una investigacin sobre el mismo tema que yo haba hecho por mi cuenta El estudio demostraba que no existen muchos productos nuevos exitososhaba que probar muchas veces antes de tener algn xito. Eso result ser muy importante para m y para la compaa, porque muchos pensaban que si una persona lo intentaba dos veces, y fracasaba con un nuevo producto, era un fracaso como gerente. Ahora la gente es un tanto ms sofisticada, y se da cuenta que solamente uno de cada diez de estos esfuerzos funciona. Sin embargo, fue til conocer estas

22 Nash, Ethics, p. 83.




12

investigaciones para animar a la organizacin a tomar los riesgos que yo pensaba deba tomar.

Uno de los xitos ms notables de Burke en esta poca fue una lnea de remedios para

el tratamiento del pie de atleta, la cual inici el trabajo de investigacin y desarrollo que cre el producto actualmente mercadeado bajo el nombre Micatin. Tambin durante este perodo, Burke mejor la lnea de productos para bebs procurando incentivar su uso entre adultos. Un producto en esa categora fracas por una razn inesperada. Como explicaba Burke:

Un emprendedor amigo mo haba innovado con un producto lquido

para nios. Era un sustituto de la aspirina, pero en forma lquida. Pens que el concepto era bueno, as que compr el productopor $15.000, piensen en eso! y lo llam Liquiprin. Para acompaar este producto, diseamos el primer envase de seguridad jams construido. Haba un resorte de acero inoxidable dentro del envase, con un tapn plstico en la parte superior. La mam poda colocar el gotero en la boca del bebe y empujar el tapn a un lado para suministrar la dosis al nio, pero si el nio se sacaba el gotero, el tapn bloqueaba el envase y el nio no poda beber el lquido. El producto fue relativamente exitoso, y nos dio la idea de disear una lnea de medicamentos para nios ms seguros y fciles de usar. Agregamos unas gotas nasales, medicina para la tos y una pomada para el pecho, y mercadeamos la lnea entera bajo la marca Arrestn.

Los tres productos fracasaron. En esencia el, concepto era psimo pero

me tom un largo tiempo comprender el por qu. Bsicamente, incluso con los nios, mientras la seguridad y la facilidad de empleo son importantes, lo que el consumidor realmente busca son resultados. Y, al ver el nombre Johnson no importa que tan bien el producto acte, mentalmente el consumidor est pensando, Esto probablemente no sea tan fuerte como lo que yo estoy acostumbrado a usar. As que si el nio est tosiendo, y nadie puede dormir, el consumidor estar inclinado a pensar y decir Estoy seguro de que Vick es seguro, y s que es mas fuerte porque no lleva el nombre Johnson en su etiqueta.

Como resultado de este experimento, Burke tuvo su primer encuentro real con el

General. Una maana Burke haba llegado a la oficina a las 9:15 y se encontr con el mensaje de que el General lo haba llamado media hora antes. Burke supo inmediatamente que la reunin tratara acerca de la fallida lnea de productos. Fue a la oficina del General convencido que sera despedido de la empresa.

Para gran sorpresa de Burke, el General lo felicit por intentar crear una nueva lnea de

productos. Dijo, Todo negocio se trata de tomar decisiones, y stas no se toman sin cometer




13

errores. Ahora, no vuelvas a repetir ese mismo error pero, por favor, asegrate de cometer nuevos errores.

Ese incidente fue sumamente importante para m, relat Burke, y el General volvi

alguien importante para m, -en primer lugar, era exigente como l solo-; egocntrico, pero muy creativo. Le encantaba discutir casi, tanto como a m sobre cualquier cosa. No digo que haya sido mi mentor, pero le gustaba la gente joven y estaba muy cerca de todo lo que ocurra en la compaa.

Durante su perodo como Director de Productos Nuevos, Burke tuvo como jefe a

Robert Bobby Johnson IIIhijo del General. Los dos jvenes se hicieron amigos. El entusiasmo de Burke, su habilidad para atraer gente de mercadeo brillante y joven, y su especial habilidad para conceptualizar productos de consumo exitosos impresionaba a Johnson. Luego de dos aos, Bobby recomend a Burke para el cargo de vicepresidente de la gerencia de productos de la Compaa Operativa. George Smith, para entonces Presidente de dicha compaa tena reservas sobre Burke y las expresaba vivamente, tanto a Bobby Johnson como a Burke mismo. Pensaba que Burke era demasiado joven y que no estaba preparado para asumir las responsabilidades inherentes al cargo.

Smith decidi concederle a Burke un perodo de prueba de un ao para que demostrara

que poda con el cargo. Burke fue nombrado director de publicidad y comercializacin, y Smith le sugiri que lo consultara siempre que tuviera preguntas o dificultades. Siempre estaba disponible, recuerda Burke, Durante ese ao con l aprend lo que jams aprend de nadie ms.

Poco despus, como resultado de sus anteriores iniciativas personales de mercadeo,

Burke se encontr en dificultades financieras. En esos das, recalcaba Burke, No se te permita vender acciones de Johnson & Johnson. As que fui donde Bobby Johnson y le cont todo. Le dije que no le haba estado prestando atencin a mis finanzas, que no poda pagar los intereses generados por los prstamos que haba hecho, y que realmente estaba metido en problemas. Bobby se dirigi a Gus Lienhard, presidente del Comit Ejecutivo, defendi mi caso y pidi que me ayudara..

Lienhard no solo ayud a Burke a resolver sus problemas financieros, sino que hizo

arreglos para que Burke vendiera sus acciones y le ofreci un prstamo de $30.000 de la empresa. Tambin dej claro que si alguna vez Burke volva a tener ese tipo de problema sera despedido. En primer lugar fue asombroso que la compaa hiciera eso, dijo Burke, pero en segundo lugar, me ense una leccin que nunca olvid acerca de la importancia del manejo de los asuntos personales. Subsecuentemente me acerqu bastante a Gus Lienhard. Tuvo una buena influencia en m porque posea una fuerte orientacin hacia lo esencial de las cosas. Era auditor por experiencia y formacin, y ms tarde se convirti en presidente de la Corporacin. Fue un gran presidente. En 1965 llegu a ser el miembro ms joven del Comit Ejecutivo presidido por l, por lo que sola verlo casi todas las noches. Dedic una gran cantidad de horas de su vida tratando de contribuir con mi desarrollo.




14

Al finalizar su primer ao de trabajo exitoso con George Smith, Burke fue promovido a

Vicepresidente de Gerencia de Productos de la Compaa Operativa. Para ese entonces, Smith estaba considerando llevar la corporacin hacia los negocios farmacuticos. Quera mercadear una amplia gama de frmacosen efecto, genricos de marcabajo el nombre Johnson & Johnson. Burke pensaba que no era una idea buena por dos razones. Primero la compaa estara vendiendo productos sin beneficios adicionales, y Burke se preocupaba de que eso pudiera causarle dao al nombre Johnson & Johnson. Segundo, la experiencia de Burke con medicamentos para nios le haba enseado que el nombre de Johnson se hallaba asociado a suavidad y delicadeza en lugar de potencia, y que el nombre sera ms una limitacin que una ayuda.

Bobby Johnson estuvo de acuerdo con las reservas de Burke. Despus de dos aos de

resultados mediocres en el rea de farmacuticos, la corporacin lleg a comprender su punto de vista, el cual tambin era compartido por otros en la compaa. Johnson & Johnson decidi comprar una compaa farmacutica en EEUU y un laboratorio de investigacin en Europa. El proceso regulatorio en Europa permita a las drogas ganar aprobacin ms rpidamente que en EEUU, por lo que un laboratorio de investigacin all le podra proveer a la corporacin un flujo continuo de ingresos. Una empresa farmacutica americana proveera los canales de mercadeo en el pas, una vez fueran aprobados por la Food and Drug Administration (FDA).

Johnson & Johnson adquiri a McNeil Pharmaceutical en los Estados Unidos y la

Janssen Company en Blgica. McNeil tena una buena reputacin. Era una compaa familiar dirigida por dos hermanos que se unieron a la Junta Directiva de Johnson & Johnson. Janssen demostr ser un una gran ayuda para Johnson & Johnson. Durante 1988 haba creado ms productos exitosos que cualquier compaa comparable en el mundo. Los frmacos fueron, entre los muchos productos, que se independizaron de la Compaa Operativa durante los aos 50 y 60.

Burke propona dividir la funcin de mercadeo de la Compaa Operativa en productos

para Beb y productos de primeros auxilios. Ambos continuaran compartiendo la manufactura, pero Burke pensaba que las compaas creceran ms rpido si las funciones de mercadeo e investigacin fuesen independientes la una de la otra. En 1962 Burke fue nombrado presidente de la Compaa de Productos de Beb y Patentados.

Poco despus de esta reorganizacin, el General les hizo saber que los resultados eran

tan dbiles que estaba considerando regresar este negocio de nuevo a la Compaa Operativa, y remover los gerentes a cargo, incluyendo a Burke. Burke pensaba que su equipo haba hecho un excelente trabajo y que el General no entenda el potencial de las inversiones que la compaa haca en mercadeo y en el desarrollo de productos nuevos.

Yo estaba furioso, recordaba Burke. Fui donde Gus Lienhard y le solicit que mi

gente tuviera la oportunidad de mostarle al General lo que habamos estado haciendo. El




15

General estuvo de acuerdo y nos tom unos dos meses preparar la presentacin. Yo estaba totalmente convencido que la historia que bamos a contar lo tranquilizara. Estaba muy confiado. La presentacin era para el General y el Comit Ejecutivo completo. Comenz a las 9:00 A.M. y durara toda la maana. A las 10:15 a.m. el General se levant y sali del saln. Casi fui tras de l de lo furioso que estaba, recordaba Burke. Pero complet la presentacin y sta fue bien recibida. Una vez que el Comit Ejecutivo comprendi la naturaleza de las inversiones, las cifras nmeros hablaron por si solas.

Burke estaba demasiado enojado para hablar con el General, por lo que fue a ver a Gus

Lienhard. Lienhard ya haba preguntado al General acerca de su sbita salida de la reunin. Estaba perfectamente claro que el negocio est completamente bajo control y muy bien llevado, respondi el General. Por qu perder ms tiempo con eso? T sabes, continuo el General con un guio en el ojo, No creo que realmente haya herido a Burke, y tu?

Eso me hizo comenzar a pensar, relataba Burke. No solamente no nos hiri, sino que

el negocio estaba ahora siendo gerenciado mucho mejor como resultado del desafo del General. A medida que estudibamos el negocio nos bamos deshaciendo de algunas cosas. Rehicimos nuestra publicidad y cambiamos los precios. Hicimos una serie de cosas que nunca hubiramos hecho de no habernos sentido desafiados, y eso nunca lo olvid.

En 1964, Burke fue promovido a vicepresidente ejecutivo para productos de consumo

con varias divisiones reportndole a l; y en 1965 fue seleccionado para manejar la Compaa Operativa Domstica, una posicin previamente ocupada por George Smith. Tambin fue miembro del Comit Ejecutivo. Un suceso particularmente memorable durante estos aos fue el intento de introducir un nuevo producto llamado Baby Liquid Creamuna locin de piel mercadeada tanto para bebs como para adultos. Burke lo recordaba como un bello producto bellamente empacado.

El producto se convirti en un proyecto especial para Bobby Johnson. Era su gerente y

mximo defensor. Por la gran confianza que le tena al producto quera introducirlo nacionalmente, incluso sin prueba de mercado. Poco antes de ser embarcado para distribucin, la compaa recibi los resultados de una prueba clnica efectuada en una cercana institucin universitaria femenina. Las pruebas revelaron un leve nivel de irritacin en aproximadamente el 5% de los sujetos.

Las pruebas clnicas sugeran sin embargo, que a menos que la locin fuese usada muy

intensamente por mujeres con problemas preexistentes de piel, la irritacin no ocurrira. Se discuti en la compaa acerca de qu hacer con el producto. Algunos miembros del Comit Ejecutivo consideraban que los problemas no eran tan severos. Pero Burke recordaba que Bobby Johnson orden, No vamos a continuar con esto. Arrjenlo en el ro Raritan si es necesario.

Lo que quiso decir, explicaba Burke Era que nos deshiciramos del producto. Y as

se hizo. Tom la decisin as nada ms, y le cost a la corporacin mucho dinero. En ese




16

entonces, yo pens que esa era la clase de cosas que hacan diferente a Johnson & Johnson, y ese pensamiento regres a m muchas veces a lo largo de los aos.

Reuniones de desafo al Credo

En 1975, Burke caus revuelo cuando decidi desafiar el Credo. En ese entonces era presidente de la Corporacin, y ya haba sido nombrado sucesor del Presidente Richard B. Sellars. A lo largo de los aos Burke haba trabajado muy de cerca con el General y haba heredado su fuerte creencia en el Credo. Pero el documento ya tena ms de treinta aos y Burke se preguntaba si an constitua una descripcin de responsabilidades significativo para los gerentes de Johnson & Johnson como haba sido la intencin del General. A Burke le molestaba pensar, que con los aos, el documento hubiera podido perder vigencia y significacin. Si el Credo no era significativo, pensaba Burke, era mejor arrancarlo de las paredes en lugar de dejarlo all para nada. Decidi convocar una serie de reuniones de discusin con la alta gerencia para conocer sus opiniones sobre la utilidad que el Credo tena en los propios procesos de toma de decisin.

El Vicepresidente de Relaciones Pblicas, Lawrence G. Foster, quera filmar la primera

de estas reuniones de desafo al Credo, pero Burke pensaba que las cmaras arruinaran la atmsfera y desalentaran la apertura de los gerentes a revelar sus verdaderos sentimientos. Foster logr que Burke aceptara, prometiendo apagar las cmaras despus de media hora si en efecto fueran un impedimento para la discusin. Sin embargo, como recordaba Burke, quince minutos entrada la reunin las cmaras fueron olvidadas a medida que la discusin se orientaba hacia el desafo de las creencias fundamentales de la corporacin, as como las de cada uno de los ejecutivos.

Cuando Richard Sellars se enter de la reunin, se ofusc. Fue la nica vez que Burke

recuerda a Sellars descontrolado. Sellars manifest, T no vas a desafiar el Credo mientras yo est aqu. Soy el Presidente y nadie tiene derecho a desafiar ese documento. Sin embargo, despus que vio la grabacin, y a medida que reflexionaba acerca de lo que estaba pasando, gradualmente se convirti en un apoyo para la idea del desafoparticularmente porque lo que sali de las reuniones fue una reformulacin y reafirmacin del Credo (Cuadro 4.) Burke y Sellars ms tarde hicieron una grabacin juntos y promovieron otras reuniones a lo largo de 1979 donde participaron todos los empleados de la compaa.

El Presidente de la compaa

Cuando Burke lleg a Presidente (CEO) en noviembre de 1976, su visin del futuro de

Johnson & Johnson inclua un fortalecimiento del compromiso de la compaa con la ciencia, la tecnologa, y la ampliacin del campo del cuidado de la salud. Con el tiempo la Compaa mercade productos y servicios en cada una de las 23 disciplinas de medicina, desde anestesiologa hasta urologa.




17

Uno de los primeros desafos que Burke enfrent, fue mover a Tylenol de un analgsico con prescripcin, a una medicina de anaquel. Para lograr esto, la compaa se vio involucrada en un encuentro frontal con Bristol-Myers y su producto Datril, del cual sali victoriosa.

En 1977 Burke logr incrementar las ventas de los paales desechables de Johnson &

Johnson por encima de los $100 millones.23 Una fuerte competencia de Luvs de Procter & Gamble, y Huggies de Kimberly-Clarkambos haban adoptado los paales estirables (stretch) ms rpidamente que Johnson & Johnsoneventualmente sac a Johnson & Johnson del mercado de los Estados Unidos; pero la compaa continu vendiendo paales en el extranjero. En 1977, en gran medida como resultado de esfuerzos anteriores de Burke con el producto, el champ para bebs de Johnson & Johnson se convirti en el de mayor venta en el pas.

En los aos ochenta se introdujo un nuevo analgsico llamado ZOMAX, considerado

tan efectivo como la morfina inyectada, pero no adictivo. Fue inicialmente un xito, pero McNeil, quin mercadeaba el producto, descubri que algunos pacientes sufrieron reacciones alrgicas, algunas fatales, por lo que en 1983 ZOMAX fue retirado del mercado.

Burke tambin plane orientar a la compaa hacia el rea de salud de alta tecnologa,

la que vea como la nueva tendencia del futuro. En 1978, Johnson & Johnson adquiri una fbrica de mquinas de dilisis por $35 millones y un laboratorio de vlvulas cardacas por $26 millones. En 1979 adquiri a Technicare, una compaa con problemas financieros, fabricante de mquinas de tomografa axial computarizada (CAT), y escaneadores de ultrasonido por $75 millones en acciones y absorbiendo la deuda de $50 millones.24 Esta tecnologa permita la creacin de una imagen tridimensional de un objeto mediante mltiples mediciones con rayos-X desde diferentes ngulos, y luego usando un computador para reconstruir la imagen con cientos de tomas de rayos-X superpuestas e nter-seccionadas.25 La imagen poda luego ser utilizada por un mdico para efectuar diagnsticos sin la necesidad de ciruga exploratoria. Pero Technicare nunca alcanz todo su potencial, y Johnson & Johnson tuvo dificultades para administrarla. En 1986 Johnson & Johnson se retir del negocio y vendi todos sus activos a General Electric.

En 1981, Johnson & Johnson fue clasificada en el puesto 74 entre las 500 empresas

industriales ms grandes de los Estados Unidos. Estaba constituida por 150 subsidiarias manufacturando productos tan dispares como hilo dental, analizadores de sangre, drogas para controlar parsitos en el ganado, y escaneadores CAT de $800.000. Cerca de la mitad de las ventas de la compaa y ms de la mitad de sus ganancias despus de impuestos se derivaban de sus mercados extranjeros.26 La Corporacin era duea de algunas de las marcas ms

23 Forbes, junio 26, 1978, p. 97.

24 Fortune, junio 1, 1981, p. 66.

25 Christopher A. Bartlett, EMI and the CT Scanner (A), HBS No. 9-383-194.

26 Fortune, junio 1, 1981, p. 58.




18

reconocidas en el mundo, y era considerada en Wall Street como una de las acciones de mayor prestigio (Blue chip). En las palabras de un antiguo colega de Johnson & Johnson, Burke evolucion de ser un vendedor de bienes empacados a ser un hombre con una misin en el rea del cuidado de la salud.27 (Ver Cuadro 5)

Los envenenamientos con Tylenol

En la maana del mircoles 29 de septiembre de 1982, Mary Kellerman, una nia de

doce aos, y Adam Janus, un trabajador postal de 27 aos de edad, ambos habitantes de los suburbios de Chicago murieron por causas misteriosas. Ms tarde el mismo da, el hermano de Janus muri por la misma causa misteriosa, y la esposa de su hermano cay en un coma del cual nunca se recuper. Las autoridades mdicas estaban contemplando una cuarentena en el rea, cuando dos paramdicos observaron una extraa coincidencia. En todos los casos, las victimas haban tomado recientemente Extra-Strength Tylenol. Una rpida inspeccin confirm el peor temor de las autoridades. Cianuro, uno de los venenos ms activos y mortales, haba sido colocado en cpsulas de Extra-Strength Tylenol y la gente mora al tomar el producto.

Historia del producto

El surgimiento de Tylenol fue una de las historias ms exitosas de mercadeo de los aos

70, y a James Burke se le daba crdito por ello. El producto fue desarrollado por los Laboratorios McNeil, una compaa farmacutica adquirida por Johnson & Johnson en 1959. Hasta 1960 Tylenol se haba vendido exclusivamente como una droga de prescripcin. Su nico ingrediente activo -acetaminophen- era un compuesto que cualquier empresa de frmacos poda producir.

Durante los aos sesenta y principios de los setenta, Tylenol era anunciado slo en

revistas mdicas, o en forma directa a los mdicos y farmaceutas, como una alternativa ms suave para el estmago que la aspirina. Sin embargo, no fue sino hasta mediados de los setenta que la droga comenz realmente a ganarse el mercado.

Aunque Tylenol caa fuera del mbito de Burke, como gerente general de la Compaa

Operativa Domstica l le hizo seguimiento muy de cerca al crecimiento de la marca durante los aos sesenta.28

Lo que realmente queramos hacer recordaba Burke era usar nuestro bagaje

profesional para construir un negocio con el consumidor. La gente de farmacia nos deca que lo estaban haciendo bien por su cuenta, y era cierto. Tylenol creca entre 20% y 30% 27 Fortune, junio 1, 1981, p. 61.

28 Tylenol era controlado por el brazo farmacutico de la corporacin en McNeil. La Compaa Operativa Domstica controlaba todos los productos en los EEUU con el nombre Johnsons en ellos. Aunque Burke no posea responsabilidad de lnea hacia Tylenol, debido a su posicin en el comit ejecutivo posea informacin relativa a su progreso.




19

anualmente, y se pronosticaba que para 1974 o 1975 sera un negocio de unos $60 millones, una cifra muy sustancial para una especialidad farmacutica que de hecho no era sino un compuesto genrico.

A comienzos de 1970 una serie de estudios muy publicitados cuestionaban la

dependencia de los consumidores de la aspirina. Tylenol se encontraba posicionado idealmente para aprovechar esta coyuntura. Las ventas de acetaminophen aumentaron de un 5% del mercado de $550 millones de analgsicos de anaquel que tena en 1972, a 13% de un mercado de $680 millones en 1974. Tylenol representaba aproximadamente el 90% de esas ventas.29

Los hospitales confan en Tylenol se convirti en uno de los mensajes principales de

la marca. Para 1975 a dos tercios de los consumidores de Tylenol les haba sido recomendada la droga por sus mdicos, y al 25% de esos consumidores sus mdicos les haban recomendado dejar de tomar aspirina debido a posibles efectos secundarios como malestar estomacal, hemorragia estomacal e intestinal, y hasta lceras. Esos sntomas eran especialmente problemticos para personas con artritis y otros que tomaban grandes dosis de aspirina diariamente.30 Otra razn que explicaba la popularidad de Tylenol en la profesin mdica, era la poltica de distribucin a hospitales de McNeil. McNeil se aseguraba que los hospitales consistentemente recibieran sus productos en forma ms econmica que los de la competencia. La combinacin de estos dos factores condujo a McNeil a anunciar a Tylenol como la droga ms usada por los mdicos (y por ende la ms confiable).31

Mientras tanto, Bristol-Myers aspirando capturar parte del lucrativo mercado de

acetaminophen, silenciosamente hizo pruebas de mercado para su propia marca Datril, en Albany, Nueva York, y en Peoria, Illinois. Parte de esta prueba fue un comercial de televisin donde se proclamaba que Datril era tan efectivo como Tylenol pero costaba un dlar menos. Para el momento en que Datril comenz su campaa Tylenol tena el 10.6% del total del mercado de analgsicos de anaquel por un valor de cerca de $700 millones a precios al detal. Tylenol apenas aventajaba a Excedrin (8.5%) de Bristol-Myers, pero an continuaba por detrs de Anacin (15.3%) de American Home Product, Bayer (12.3%) de Sterleing, y Bufferin (12.3%) de Bristol-Myers. (Ver Cuadro 6).

Burke se enter por primera vez de las pruebas de mercado de Datril, no a travs de

McNeil, sino de su hermano Dan quien era en ese entonces gerente de la estacin de Albany de la Capital Cities Broadcasting Corporation. Burke se apresur a ir a Albany tan pronto como escuch la noticia, pero para ese momento la prueba de mercado de Datril estaba

29A Painful Headache for Bristol-Myers? Business Week. octubre 6, 1975, p. 78

30 Dennis Kneal, Remedy Ruckus: Tylenol, the Painkiller, Gives Rivals Headache in Store and in Court, Wall Street Journal, septiembre 2, 1982, p. 12.

31 William Power, A Judge Prescribes a Dose of Truth to Ease the Pain of Analgesic Ads, The Wall Street Journal, mayo 13, 1987, p. 33.




20

bastante avanzada y haba ya reducido las ventas de Tylenol en Albany ms de una tercera parte.

Burke regres convencido de que la compaa tena que actuar agresivamente. Le dijo a

Richard Sellars, Presidente Ejecutivo, que Tylenol deba ser gerenciado como si fuera un producto de consumo masivo comenzando inmediatamente, y que el precio deba ser reducido una tercera parte. Eso significaba una reduccin en las ganancias de $20 millonesun trago amargo para cualquier corporacin.

Para sorpresa de Burke, Sellars inmediatamente estuvo de acuerdo. An antes que la

campaa publicitaria de Datril fuese lanzada a nivel nacional, Johnson & Johnson haba organizado la Operation Teamwork que buscaba mitigar el efecto de aquella publicidad. Aunque ya un pequeo grupo de especialistas de venta de McNeil estaba trabajando con los supermercados para expandir la distribucin, el producto fue rpidamente puesto bajo control de la divisin para el cuidado de la salud de Johnson & Johnson, la cual mercadeaba las curas Band-Aid, el lavado bucal Micrin y el talco para el cuerpo Shower-to-Shower entre otros productos. Wayne Nelson, de McNeil, fue seleccionado para establecer una nueva Divisin de Productos de Consumo para manejar las ventas futuras de una lnea expandida de Tylenol.

A las pocas semanas de Burke conocer el desafo de Datril, Tylenol tena una

distribucin cubriendo el 90% de los supermercados y el 98% de las tiendas farmacuticas. Datril como nuevo producto tena una distribucin considerablemente menor. Adicionalmente presentaron un video de la nueva poltica de precio de Tylenol simultneamente a 700 gerentes de venta y vendedores de territorio en 16 ciudades. Se les instruy informar a sus clientes inmediatamente acerca de los cambios en los precios y ofrecerles reembolsos sobre sus inventarios.32 El precio para el comerciante de una botella de 100 tabletas baj de $1.69 a $1.19. Si el comercio aprovechaba las ventajas de las ofertas, el precio podra llegar tan bajo como $0.69 comparado con el precio promocional de Datril de $0.70.33

El hecho de que los anuncios de Datril daban casi igual exposicin a Tylenol, junto con

la existente familiarizacin de los mdicos con la marca, le indicaba a Burke que Johnson & Johnson no tendra que invertir ms que Bristol-Myers en publicidad. Sin embargo era aparente que los anuncios de Datril podran hacerle mucho dao al mercado de Tylenol si se les permita continuar.

El 3 de junio de 1975, poco antes de que los anuncios de Datril fueran programados

para ser lanzados a nivel nacional, Burke llam a Richard L Gelb, Presidente de Bristol-Myers para notificarle que el precio comercial de Tylenol haba sido reducido en un 30%, y que por lo tanto cualquier anuncio proclamando que Datril era ms barato podra ser

32 Business Week, octubre 6, 1975, p. 80

33 Nancy Giges, J & J Readies Effort to Protect Tylenol; New Datril Spot Airs, Advertising Age, julio 28, 1975, p.61.




21

engaoso.34 Me agradeci la llamada, relat Burke, colg y aument el presupuesto de publicidad para Datril. El comercial sali al aire al da siguiente.

Burke enfrent semanas muy difciles tratando de convencer a las cadenas de televisin

que descontinuaran los anuncios de comparacin de precios de Datril en vista de que, en opinin de Johnson & Johnson, eso ya no era cierto. Bristol-Myers tom la posicin de que si bien Johnson & Johnson pudo haber tomado la decisin de rebajar el precio de Tylenol, la decisin an no haba sido implementada. Mientras continuara siendo as, Bristol.-Myers pensaba que sus anuncios se justificaban.

Johnson & Johnson llev encuestas de comparacin de precios a la National

Advertising Division (NAD) del Council of Better Business Bureau, demostrando que aquellas tiendas donde tanto Datril como Tylenol estaban siendo vendidos, los patrones de precios eran errticos. Ni Datril ni Tylenol eran consistentemente ms baratos. Bristol-Myers por otra parte, encontr que para mediados de julio de 1975 el precio promedio nacional de Datril era $1.57 mientras que el precio promedio nacional de Tylenol era de $2.23.35

En una queja oficial ante la NAD, el Consultor Jurdico Asociado George S. Frazza

escribi:

Cuando Bristol-Myers concibi su plan publicitario, obviamente concluy que Johnson & Johnson no igualara sus precios. Es innegable que lo ha hecho, pero Bristol-Myers se niega a abandonar su preconcebido plan de mercadeo basado en que Datril cuesta menos. No hay duda que esta campaa no refleja las realidades del mercado, engaa al consumidor y le causa un dao irreparable a nuestro negocio.36

Finalmente la CBS, decidi descontinuar la campaa por completo, mientras que los

editores en la NBC y ABC obligaron una revisin de los anuncios que resultaron en la aseveracin un tanto ms dbil de que Datril puede costar menos dependiendo de donde usted compre.37

Un ao despus que Bristol-Myers comenzara su campaa para entrar al mercado del

acetaminophen, y despus de una inversin estimada de $20 millones, Datril tena el 1% del mercado, mientras que Tylenol haba aumentado al 11.5%. Bufferin y Bayer mostraban leves descensos.38

34 Business Week, octubre 6, 1975, p. 80

35 J & J Slashes Tylenols Price, Objects to Datril Ad Approach, Advertising Age, julio 14, 1975, p. 1.

36 Advertising Age julio 28, 1975, p. 61.

37 Business Week, octubre 6, 1975, p. 80.

38 A Pained Bayer Cries Foul, Business Week, julio,25,1977, p. 142.




22

Cuando Burke asumi la presidencia de Johnson & Johnson en 1976, Tylenol tom la ofensiva, con ms de $4 millones ese ao en anuncios mostrandolo a Tylenol como una alternativams seguraque la aspirina. Al ao siguiente la inversin se triplic a ms de $12 millones. (En 1975, antes de la ofensiva de Datril, Tylenol tena un presupuesto de publicidad de $142.000.)39

Las ventas de Tylenol no cayeron de 60 millones a 40 millones como lo haban

pronosticado debido a la disminucin de su precio como la gente de McNeil tema. Burke explic:

La maravilla y belleza de todo esto es que describe cmo funciona la

libre empresa. Nuestro negocio avanz mientras nuestras unidades compensaban las prdidas en dlares. Ahora, no estbamos ganando dinero. Estbamos gastando una gran cantidad de dinero. Pero se hizo obvio durante esos primeros das que tenamos un producto ganador y que iba a permanecer siendo un ganador.

Johnson & Johnson introdujo Extra Strength Tylenol despus que los resultados de un sondeo efectuado en 1976 indic que los consumidores no crean que Tylenol fuera tan eficaz como otras marcas porque no tena efectos secundarios. Extra Strength Tylenol fue el primer calmante no recetado de anaquel en contener 500 miligramos de analgsico por tableta (la dosis regular para calmantes era de 325 miligramos de analgsico por tableta, mientras que extra fuerte se defina como 400 miligramos de analgsico por tableta.)40 Johnson & Johnson tuvo que introducir solicitar una nueva licencia para la droga ante la Food and Drug Administration para poder incrementar la dosis a Extra Strength Tylenol.

Extra Strength Tylenol fue intensamente anunciado como el calmante de dolor ms

potente que se puede comprar sin prescripcin, y las ventas aumentaron. Auditorias de fin de ao en 1976 por A. C. Nielsen colocaban a Tylenol41 en la primera posicin con 18.2% del mercado. Regular-Strength Tylenol apenas aventajaba a Bufferin como nmero uno en el segmento del mercado de $300 millones de analgsicos de potencia regular, mientras que Extra Strength Tylenol slo era sobrepasado por Anacin y Excedrin en ese segmento de mercado, estimado en $150 millones de analgsicos extra fuerte.42

Para 1979 la marca Tylenol haba capturado el 25% del mercado de analgsicos de

anaquel con la versin extra fuerte, representando el 70% de todas las ventas de Tylenol. A medida que el xito de Extra Strength Tylenol se hizo evidente a sus competidores, varios

39 Advertising Expenditures of the Top 200 American Brands, Marketing & Media Decisions, julio 1979, p. 116.

40 Wall Street Journal, septiembre 2, 1982, p. 12.

41 Incluye todas las formas de medicamentos de anaquel llevando el nombre Tylenol.

42 Nancy Giges, Long-Awaited Tylenol Ad Drive Highlights Extra-Strength Tablet, Advertising Age, mayo 17, 1976, p. 2.




23

trataron de copiar el producto. American Home Products y Bristol-Myers introdujeron con poco xito sus propias versiones extra fuerte de Anacin y Excedrin, mientras que el intento de Sterling de introducir una versin de Bayer sin aspirina (lase acetaminophen) fracas.43

A comienzos de 1982, para Burke y el resto de los ejecutivos de Johnson & Johnson,

Tylenol pareca imparable. Johnson & Johnson haba gastado ms de $155 millones en publicidad desde de 1976. En las palabras de un articulista del Wall Street Journal de septiembre de 1982, Johnson & Johnson haba recurrido a fuertes demandas legales para derrotar los intentos de sus competidores por igualarla. De 1976 a 1981 Johnson & Johnson haba ganado cuatro demandas contra Anacin de la American Home Products impidindole a la compaa publicitar lo que ellos consideraban eran las ventajas de Anacin sobre Tylenol. Tambin demand en 1981 a Sterling Drug para impedirle anunciar que su aspirina Bayer regular era tan efectiva como Extra Strength Tylenol.44

Las tcticas de Johnson & Johnson no eran nicas. Las compaas de analgsicos a

menudo se demandaban entre si, y la mayora de ellas haca publicidad intensamente. Los gastos de publicidad de estas empresas en promedio ern un 20% de las ventas, y podan llegar tan alto como el 66% cuando una nueva marca era introducida.45

Sin embargo los resultados de Tylenol fueron asombrosos. McNeil triunf donde otras

compaas haban fracasado, y para hacerlo gast menos dinero en publicidad (ver Cuadro 7). En 1981 Tylenol mantena un 35% del mercadotanto como las siguientes tres marcas combinadas (ver Cuadro 8). Las ganancias de Johnson & Johnson por las ventas de todas las variedades de Tylenol en 1981 se estimaban superiores a los $400 millones, y se esperaba que alcanzaran los $500 millones en 1983. En 1981 Tylenol fue nombrado por la Marketing & Media Decisions como uno de los quince mayores xitos de mercadeo. En palabras de un planificador de un publicista de un producto de aspirina de la competencia:

Entras en un supermercado y vas a los estantes de los frmacos y te

encuentras con lo que parecen ser un milln de marcas. Cada marca asegura aliviar el mismo dolor ms rpidamente que el producto que tiene al lado, el cual est hecho virtualmente con la misma sustancia qumica que el primero.

Encima de esta multitud de productos hay que agregar las marcas sin

nombre que estn ganando apoyo en el mercado, especialmente en las cadenas de supermercados. En un campo de competencia tan congestionado, Tylenol se las ha arreglado de alguna manera para establecerse como el trmino genrico para referirse a calmantes de dolor sin aspirina.46



45 Ibid.

46 Craig Reiss, How TylenolOutslugs a Fierce Field, Marketing & Media Decisions, Primavera 1982 Especial, p. 167.




24

La respuesta de J & J a los envenenamientos

Las noticias de los envenenamientos le llegaron a James Burke en la maana del jueves

30 de septiembre de 1982. Que una tragedia como esa hubiera podido ocurrir era impensable. Nada similar jams haba ocurrido en la industria. De inmediato Burke se dio cuenta que la Compaa enfrentaba un muy serio problema de salud pblica. Su mayor temor era que la contaminacin hubiera de alguna manera ocurrido en una de las plantas de McNeil.

Jueves, 30 de septiembre: crisis y confusin

Los reportes provenientes de Chicago eran, en el mejor de los casos, incompletos. Las

autoridades mdicas del Condado de Cook se rehusaban a emitir informacin hasta no terminar las autopsias de todas las vctimas.

A las 11:30 A.M. lleg la noticia de que Mary Reiner, una ama de casa de 27 aos y

madre de cuatro nios haba muerto esa maana. Su cartera contena seis capsulas de Extra Strength Tylenol, cuatro de las cuales resultaron positivas en una prueba de cianuro.

Burke decidi hacerse cargo de la crisis a nivel corporativo.47 Wayne Nelson, director

corporativo y responsable en McNeil se encontraba en Australia cuando ocurrieron los envenenamientos. Una de mis primeras reacciones recordaba Burke, fue hablar con l por telfono y averiguar qu poda haber pasado. Recuerdo que dijo que apostara su bono y un ao de salario a que, por la calidad de controles que all tenan, la contaminacin no haba ocurrido en la planta. Eso me alivi un poco, pero segu preocupado porque en ese momento no sabamos si los envenenamientos se limitaban al rea de Chicago.

Al medio da, las autoridades mdicas del Condado de Cook sostuvieron una rueda de

prensa en la que confirmaron que el cianuro haba sido la causa de muerte de todas las vctimas. Observaron que el cianuro haba sido detectado en cpsulas aleatorias tomadas de los frascos de Extra-Strength Tylenol encontradas cerca de las vctimas. Todos los frascos encontrados fueron codificados con el nmero de lote MC 2880. El lote haba sido producido en la planta de McNeil en Fort Washington, Pennsylvania, y estaba compuesto por 93.000 frascos conteniendo 4.7 millones de cpsulas.

David Collins de 48 aos y, el Presidente de 47 aos de McNeil Consumer Products, se

encontraba en un helicptero en direccin hacia Fort Washington media hora despus de haberse enterado de la crisis. A su llegada encontr a los gerentes corriendo entre los telfonos y la oficina del Presidente de McNeil, Joseph Chiesa. La primera misin de Collins en la planta McNeil, era determinar si se empleaba cianuro en la planta. La gerencia le

47 Thomas Moore, The Fight to Save Tylenol: The Incide Story of Johnson & Johnsons Struggle to Revive Its Most Important Product, Fortune, noviembre 29, 1982.




25

asegur que no exista cianuro en ningn lugar de la planta, informacin que fue de inmediato transmitida a las oficinas corporativas. Para consternacin de Collins, sin embargo, ms tarde le fue informado que pequeas cantidades de cianuro se encontraban presentes en la planta como parte de un programa de aseguramiento de calidad requerido por la FDA, el cual probaba la pureza de ciertas materias primas utilizadas en la elaboracin de Tylenol. La oficina de relaciones pblicas de Johnson y Johnson tuvo ms tarde que aclarar esto con los medios, debido a la aseveracin hecha un poco ms temprano de que no exista cianuro en el lugar de manufactura.48

48 Fortune, noviembre 29, 1982.

48 Fortune, noviembre 29, 1982.




26

Cuadro 1 Gua de los Individuos en el Caso

Daniel B. Burke. Hermano de James Burke; estaba trabajando para Capital Cities Broadcasting Corporation en Nueva York cuando Datril comenz sus anuncios comparativos contra Tylenol a mediados de los 70. Daniel Burke fue quin primero alert a su hermano sobre esta situacin.

Joseph R. Chiesa. Presidente de McNeil Consumer Products para el momento del

envenenamiento con Tylenol en 1982 y 1986; miembro del Comit Estratgico de Tylenol en 1986.

David R. Clare. Presidente de Johnson & Johnson, 1976-1989; miembro del Comit

Estratgico de Tylenor en 1982 y 1986. David E. Collins. CEO de McNeil Consumer Products para el momento del envenenamiento

con Tylenol en 1982 y1986; miembro del Comit Estratgico de Tylenol en 1982 y 1986.

Lawrence G. Foster. Vicepresidente Corporativo de Relaciones Pblicas de Johnson &

Johnson, 1973-1989. Ayud a crear el primer Departamento de Relaciones Pblicas de Johnson & Johnson. Miembro del Comit Estratgico de Tylenol en 1982 y 1986.

George Frazza. Consultor Jurdico Asociado de Johnson & Johnson en 1975, en el momento

en que Datril desafiaba a Tylenol por el mercado de acetaminophen; Consultor Jurdico General durante los envenenamiento de Tylenol en 1982 y 1986; miembro del Comit Estratgico de Tylenol en 1982 y 1986.

Dr. Thomas N. Gates. Director Mdico de McNeil Consumer Products para el momento del

envenenamiento con Tylenol en 1982; apareci en el primer comercial en televisin de Tylenol despus del envenenamiento.

Richard L. Gelb. Presidente y CEO de Bristol-Myers, la compaa que mercadeaba Datril. Edward Gerbic. Vicepresidente de publicidad y comercializacin de la Compaa Operativa

en 1953 cuando Burke por primera vez se uni a Johnson & Johnson. Gerbic convenci a Burke de regresar a Johnson & Johnson, despus que Burke renunciara en 1954.

Arthur Hayes. Director de la Food and Drug Administration en el momento del primer

envenenamiento con Tylenol. Philip B. Hofmann. Presidente y CEO de Johnson & Johnson, 1963-1973.




27

Robert W. Johnson, II. (m. 1968), generalmente denominado el General. Presidente y CEO de Johnson & Johnson, 1963-1968. Chairman del Comit de Finanzas, 1963 1968.

Robert W. Bobby Johnson, III. (m. 1970), hijo del General;. Presidente de Johnson &

Johnson, 1961-1965, y miembro del Comit Ejecutivo desde 1955 (ao en que fue creado) hasta 1965.

Gustav O. Lienhard. Mentor de Burke; Presidente de Johnson & Johnson, 1963-1970 y

miembro del Comit Ejecutivo, 1955-1970. John McLaughlin. Jefe directo de Burke cuando Burke se uni por primera vez a Johnson &

Johnson en 1953; Burke, sin saberlo, estuvo atrapado en una batalla poltica entre McLaughlin y Edward Gerbic.

Wayne K. Nelson. Primer Presidente de McNeil Consumer Products, creada en 1976;

Presidente de Grupo con responsabilidades corporativas para McNeil para el momento del envenenamiento con Tylenol en 1982; miembro del Comit Estratgico de Tylenol creado en octubre de 1982.

Arthur M. Quilti. Miembro del Comit Ejecutivo de Johnson & Johnson, 1972- ; miembro

del Comit Estratgico de Tylenol en 1982. Richard B. Sellars. Presidente de Johnson & Johnson 1970-1973; Director y CEO, 1973-

1976. George Smith. Presidente de la Compaa Operativa en 1957 cuando Burke fue nombrado

Director de Publicidad y Comercializacin de la Compaa Operativa. Smith tambin tom la decisin de llevar la empresa haca el rea farmacutica en 1958; esto result en la adquisicin de frmacos McNeilcreadores de Tylenolen 1959.

William Webster. Director del Federal Bureau of Investigation (FBI) durante el primer

envenenamiento de Tylenol. _________________________________________________________________________

a La Compaa Operativa era la divisin de Johnson y Johnson que manufacturaba y venda productos con el nombre de Johnsonfundamentalmente Band-Aids y productos para beb.




28

Cuadro 2 Ventas y Ganancias de Johnson y Johnson, 1976-1981 ($ millones) Ao Ventas Ganancias Post-Impuestos 1976 $2.522,5 $205.4 1977 2.914,1 247.3 1978 3.497.3 299.1 1979 4.211.6 352.1 1980 4.837.4 400.7 1981 5.399.0 467.6 Cuadro 3 Credo de Johnson y Johnson (como fuera escrito originalmente por Robert W. Johnson) Creemos que nuestra primera responsabilidad es con los mdicos, enfermeras, hospitales,

madres u otros que utilizan nuestros productos. Nuestros productos debern ser siempre de la mejor calidad. Debemos continuamente procurar reducir los costos de nuestros productos. Nuestros pedidos deben ser cumplidos rpidamente y con precisin. Nuestros distribuidores deben poder obtener ganancias justas. Nuestra segunda responsabilidad es hacia aquellos que trabajan con nosotroshombres y

mujeres en nuestras plantas y oficinas. Ellos tener un sentido de seguridad en sus trabajos. Nuestros salarios deben ser justos y adecuados, la gerencia justa, los horarios razonables y

las condiciones de trabajo limpias y ordenadas. Los empleados deben tener un sistema organizado para sugerencias y reclamos. Los supervisores y jefes de departamentos deben ser calificados y justos. Debe haber oportunidad para el crecimientopara aquellos calificadosy para cada

persona se debe considerar un sitio individual con su propia dignidad y mrito. Nuestra tercera responsabilidad es hacia la gerencia.




29

Nuestros ejecutivos deben ser personas de talento, educadas, con experiencia y habilidad. Deben ser personas con sentido comn y buenos entendedores. Nuestra cuarta responsabilidad es haca las comunidades en que vivimos. Debemos ser buenos ciudadanosbrindar apoyo a buenas obras y caridad, y cumplir

honestamente con nuestros impuestos. Debemos mantener en buenas condiciones las propiedades que se nos permite usar. Debemos participar en la promocin de mejoras cvicas, salud, educacin y buen gobierno, y

familiarizar a la comunidad con nuestras actividades. Nuestra quinta y ltima responsabilidad es hacia nuestros accionistas. El negocio tiene que producir slidas ganancias. Se deben crear reservas, conducir investigaciones, desarrollar programas novedosos, y pagar

por los errores. Se deben tomar previsiones para tiempos adversos, pagar los impuestos adecuados, comprar

nuevos equipos, construir nuevas plantas, lanzar nuevos productos y desarrollar nuevos planes de venta.

Debemos experimentar con nuevas ideas. Cuando estas cosas se hayan hecho nuestros accionistas debe recibir un justo retorno. Estamos determinados, con la ayuda de la gracia de Dios a cumplir con estas obligaciones lo

mejor que podamos.




30

Cuadro 4 Credo de Johnson y Johnson (Versin revisada) Creemos que nuestra primera responsabilidad es con los mdicos, enfermeras, y pacientes, y

con las madres y otros que utilizan nuestros productos y servicios. En la bsqueda por satisfacer sus necesidades todo lo que hagamos debe ser de alta calidad. Debemos continuamente procurar reducir los costos para mantener precios razonables. Los pedidos de nuestros clientes deben ser llenados con prontitud y precisin. Nuestros proveedores y distribuidores deben poder obtener ganancias justas. Somos responsables hacia nuestros empleadoslos hombres y mujeres que trabajan con

nosotros en todas partes del mundo. Todos deben ser considerados como individuos. Debemos respetar su dignidad y reconocer sus meritos. Deben tener un sentido de seguridad en sus trabajos. Nuestras compensaciones deben ser justas y adecuadas, y las condiciones de trabajo limpias,

ordenadas y seguras. Los empleados deben sentirse libres de expresar sugerencias y quejas. Debe existir igualdad de oportunidades de empleo, desarrollo y crecimiento para aquellos

que estn calificados. Somos responsables ante las comunidades en las que vivimos y trabajamos, as como hacia

la comunidad mundial. Debemos ser buenos ciudadanosapoyar buenas obras y caridades, y cumplir con nuestra

justa porcin de impuestos. Debemos promover el mejoramiento cvico, y apoyar mejoras en la salud y educacin. Debemos mantener en buen orden la propiedad en la que tenemos el privilegio de trabajar,

protegiendo el ambiente y los recursos naturales. Nuestra ltima responsabilidad es ante nuestros accionistas.


This document is authorized for use only in ERSE - VIRTUAL XVII - III by

james burke

Documents