instituto tecnológico de la construcción · 5.1. hacia los equipos autodirigidos o de alto...
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Instituto Tecnológico de la Construcción
Maestría en Administración de la Construcción
Implementación de Equipos Autodirigidos en la Industria de la
Construcción
Tesis que para obtener el Título de Maestro en Administración de la Construcción
Presenta:
Pedro Bustos Rivera
Estudios con reconocimiento de validez oficial por la Secretaría de Educación Pública conforme al acuerdo
No. 2004451 de fecha 15 de diciembre del 2000
Aguascalientes, Ags. Diciembre de 2004
AGRADECIMIENTOS
En primer lugar, agradezco a mi familia por la comprensión por el tiempo
que no les dediqué al cursar la Maestría, por el respaldo con que siempre conté y
por el empuje que me hicieron sentir en todo momento.
Para nuestros maestros, que con su dedicación, supieron compartir sus
conocimientos y sobre todo infundir en nosotros su interés por la investigación y la
innovación.
Un agradecimiento a la Empresa en la que presto mis servicios, de la que
recibí siempre todo el apoyo para mi superación, pero sobre todo a mis
compañeros por el entusiasmo que me trasmitieron para lograr esta meta.
Mi agradecimiento para el Instituto Tecnológico de la Construcción y la
Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción, que con su esfuerzo e
interés por la capacitación de nuestro gremio, hizo posible que se impartiera esta
Maestría en nuestra Delegación
Pedro Bustos Rivera
B
RESUMEN
PROBLEMA:
Creo que en nuestra sociedad, y más aún en nuestra Industria, la de la
Construcción, no estamos preparados ni con disposición para trabajar en equipo.
Siempre tratamos de sacar ventaja sobre los demás, no hemos comprendido que
para mejorar en forma más sólida es necesario que progresemos todos, que
seamos equipos, que tratemos de ayudar a todos, no que busquemos quién nos
puede ayudar.
Regularmente nos gusta trabajar individualmente, y sobre todo somos muy
desconfiados, a menos que hagamos nosotros las cosas, estamos seguros de que
están bien hechas. Debemos cambiar nuestra mentalidad, creer en los demás,
buscar el bien común, buscar siempre la unidad.
Cuando llegamos a creer que trabajamos en equipo, es porque hay un
grupo de personas trabajando para nosotros. Eso no es un equipo, un equipo es
en el cual todos trabajan para el bien común, dejando los intereses personales en
segundo término. Es muy importante grabarnos esto, ya que comúnmente
confundimos a un equipo con los subordinados que solamente hacen lo que se les
indica de manera precisa, pero no aportan nada adicional, no hacen que nuestra
iniciativa crezca, sino solamente la llevan a cabo, no suman, un equipo sin sinergia
no es un equipo.
El objetivo del presente trabajo se el de desarrollar una metodología para
lograr la integración de Equipos Autodirigidos en la Industria de la Construcción, y
más específicamente en la Industria de la Construcción de Aguascalientes.
El estudio que se presenta es de tipo DESCRIPTIVO DOCUMENTAL, ya que
se basa en una metodología ¡mplementada y probada en otras áreas de la
Administración y trayéndola al sector Constructivo, midiendo las variables
incidentes y efectuando el desarrollo.
C
Para tratar de implementar esta forma de administración dentro de la
Industria de Aguascalientes, y para demostrar que no se utilizan por falta de
conocimiento, planteamos las siguientes hipótesis:
H1: Las empresas constructoras no conocen ni aplican la
implementación de equipos autodirigidos.
H2: La propuesta del método para la formación de equipos autodirigidos
en la construcción hará que las empresas que lo desarrollen tengan
una nueva alternativa en su forma de trabajo.
El presente estudio se basa en el diseño NO EXPERIMENTAL, ya que se
analiza la problemática y se propone una metodología para conformar equipos
autodirigidos dentro de la Industria de la Construcción, todo esto sin manipular la
variable independiente, es decir, no se altera el ambiente de la Empresa hasta no
implementar este tipo de métodos, y se propone en su contexto natural.
De acuerdo con los resultados obtenidos, concluimos por la investigación
realizada, que la mayoría de las empresas constructoras de la localidad,
incluyendo a sus Directivos, no conocen estas formas de administración, se
trabaja con métodos antiguos para el manejo de los recursos humanos.
Muchos de los entrevistados están tratando de implementar estas técnicas
de administración pero se está logrando sin la capacitación adecuada, cayendo en
los errores que da la experimentación, sin aprovechar los estudios ya realizados y
de alguna manera probados.
Debemos mejorar en mucho nuestra posición y nuestra visión hacia el
futuro, tratando siempre de lograr más y mejores cosas, logrando el crecimiento
sobre todo del personal, lo que redundará en beneficio de la organización.
D
Í N D I C E
1. INTRODUCCIÓN
1.1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 1
1.2. JUSTIFICACIÓN 4
1.2.1. ECONÓMICA 4
1.2.2. SOCIAL 5
1.3. OBJETIVO 6
1.3.1. GENÉRICO 6
1.3.2. ESPECIFICO 6
2. MARCO TEÓRICO
2.1. EQUIPOS AUTODIRIGIDOS 7
2.1.1. ANTECEDENTES 7
2.1.2. DEFINICIÓN Y CONCEPTO 10
3. MÉTODO
3.1.TIPO DE ESTUDIO 20
3.2. HIPÓTESIS 20
3.3. MODELO OPERACIÓN DE LAS VARÍELES 21
3.4. DESCRIPCIÓN DE VARIABLES 21
3.5. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN 22
4. MUESTREO
4.1. TIPO DE MUESTREO 23
4.2. UNIDAD MUESTRAL 23
4.3. TAMAÑO DE LA MUESTRA 23
4.4. ESTRATEGIA DE MUESTREO 24
4.5. CUESTIONARIO 25
4.6. TABLA DE RESULTADOS Y GRÁFICA 26
4.7. INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS 32
5. METODOLOGÍA PARA IMPLEMENTAR LOS EQUIPOS AUTODIRIGIDOS
E
5.1. HACIA LOS EQUIPOS AUTODIRIGIDOS O DE ALTO
RENDIMIENTO. 34
5.2.TIPOS DE EQUIPOS 34
5.3. FUNCIONES DENTRO DE LOS EQUIPOS
AUTODIRIGIDOS 37
5.4. ETAPAS EN LA FORMACIÓN DE EQUIPOS 40
5.5. LA MADURACIÓN DE LOS EQUIPOS 43
5.6. LAS APTITUDES DE LOS EQUIPOS Y SUS MIEMBROS 45
5.7. FORMACIÓN QUE NECESITARAN LOS EQUIPOS
DE ALTO RENDIMIENTO 48
5.8. MEDICIÓN DE LOS RESULTADOS 52
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1. CONCLUSIONES 53
6.2. RECOMENDACIONES 55
7. BIBLIOGRAFÍA 56
F
c i i c; 1. CAPITULO I: INTRODUCCIÓN f $ í B L i t ¡ * 'C La
1.1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
Nuestra sociedad, nuestro Estado o nuestro País, tiene décadas tratando de
salir del subdesarrollo, tratando de dejar el ya mérito salimos, ya casi somos País
Desarrollado, pero siempre surge algo, una crisis, un error de Diciembre que nos hace
volver a empezar o no avanzar al ritmo que nos pide el mundo.
De acuerdo a mi opinión, no salimos de este escalón porque trabajamos
individualmente, es decir no sabemos trabajar en equipo, no vemos más allá del corto
plazo, no valoramos el crecimiento ni de la cadena productiva en que estamos
involucrados, es decir, nuestros clientes o nuestros proveedores o los proveedores de
ellos, buscamos generalmente solo un beneficio propio. Qué quiero decir con esto,
regularmente tenemos un proveedor para cierto servicio, este ha sido siempre con
calidad, puntualidad, pero llega otro con un mejor precio, y esto es razón suficiente
para dejar al inicial e incorporar al nuevo a nuestro equipo, y olvidarnos del anterior.
Creo sin embargo, que si realmente trabajamos en equipo, trataremos de conservar las
cadenas productivas, mejorando los procesos en conjunto, y logrando un crecimiento
de todas las empresas e individuos que las forman.
No es importante, de acuerdo con mi opinión, para el Empresario Mexicano si el
producto o proveedor es nacional o extranjero, lo importante es el precio, no nos
hemos fijado que si hacemos equipo con proveedores mexicanos, o por lo menos con
empresas que trabajan en México, que crean empleos en México y que producen
impuestos para nuestro País, estamos haciendo que éste crezca, que tenga más
recursos, que haya una economía nacional más sólida.
Pero todo esto es cuestión de fondo, es de mentalidad, de educación, hemos
vivido en un País donde cada uno busca su beneficio inmediato, no sabemos esperar,
el formar equipos para trabajo nos lleva más tiempo, es un camino más difícil de
recorrer, es más complicado de coordinar, y sobre todo, es un camino en el que
algunas veces hay que ceder por el bien del equipo, y nos han enseñado que si le das
la mano a alguien, seguramente te tomará el pié.
El trabajo en equipo en nuestro país no está dentro de nuestra cultura, la
palabra equipo la conocemos como que puede aportar un grupo de personas para que
yo sobresalga, para que yo me supere, y no buscamos que dentro del equipo nos
superemos todos.
Debemos entonces, si queremos que nuestra sociedad se supere, que mejore
en forma continua, enseñarnos a trabajar en conjunto, debemos pensar en la
superación del grupo, pero sobre todo debemos enseñarnos a valorar la capacidad de
nuestros compañeros, o de nuestros proveedores. Cada uno de los miembros del
equipo es valioso y puede aportar mucho para el desarrollo del mismo, es necesario
dejarlo proponer, valorar sus ideas y apoyarlo entre todos para lograr los objetivos que
se proponga el grupo. Debemos enseñarnos a confiar en los miembros del equipo,
debemos ayudar a la superación de todos, debemos cooperar para el crecimiento de
cada uno de los elementos.
El crecimiento de un equipo solamente se logra con el crecimiento de todos los
miembros en forma equitativa, y ese crecimiento individual y de conjunto proporciona
grandes satisfacciones, igual individuales, grupales o familiares. Este crecimiento
mejorará substancialmente la autoestima de cada uno de los elementos y con esto la
confianza en sí mismo, incentiva la creatividad y por tanto la productividad de cada
uno, del equipo en conjunto y de la Empresa.
Esta mentalidad debe surgir de la dirección de la Empresa, no es algo que surja
de las bases, es la cabeza quien primero debe de estar convencido de las bondades
de esta forma de administración, debe de creer en sus empleados o colaboradores, y
debe además delegar además de la responsabilidad para el crecimiento, la autoridad y
los recursos necesarios para que el equipo y cada uno de sus miembros pueda lograr
los objetivos planteados.
2
La creación de equipos no es la panacea, pero sí creo que puede hacernos
cambiar la mentalidad individualista y de corto plazo que tenemos por una visión de
conjunto, y de largo plazo, que nos dará un mejor desempeño y por lo tanto mejores
resultados.
Es muy complicado crear una cultura del trabajo en equipo, ya que no se está
cambiando una forma de trabajar, sino una fornna de pensar, una forma de vivir que ha
estado ligada a nuestra vida durante siglos, hemos aprendido a vivir para nosotros
solamente, a defender lo nuestro y a pensar en nuestra superación personal sin pensar
en las personas que nos rodean. Hemos aprendido a arriesgar solamente lo del resto
de nuestros compañeros a los que llamamos equipo sin poner en riesgo nuestro capital
o nuestro trabajo. Un equipo es entonces aquel en que se comparten los riesgos pero
y sobre todo se comparten los triunfos.
3
JUSTIFICACIÓN
1.1.1. ECONÓMICA
Los beneficios económicos que se esperan obtener con la implementación de
los Equipos Autodirigidos son indirectos, es decir, no producen dinero por sí mismos,
sino que logran su objetivo básicamente por la eficiencia a la que se puede llegar
cuando los miembros de un equipo que laboran para la Empresa generan nuevas ideas
o métodos de producción, teniendo un objetivo común y logrando con ello obtener una
sinergia capaz de aumentar la productividad de toda la Empresa.
El tener dentro de la Empresa un grupo dividido o con intereses u objetivos
diferentes induce a la misma a desgastes y a consumo excesivo de recursos, el no
formar equipos, ya sea autodirigidos, de alto rendimiento o bien con un líder formal,
produce rendimientos adicionales que pueden ser cuantificables para cada una de las
Empresas en donde se implementen estos, y dependiendo del nivel de crisis actual
dentro del grupo.
Habrá que escoger cual es el tipo de equipo más conveniente a ¡mplementar
para solucionar el problema al que se enfrenta el grupo, sin embargo, de acuerdo con
mi opinión, los equipos autodirigidos tienen una ventaja sobre el resto, y es el hecho de
que aprovecha en mayor medida la capacidad de todos y de cada uno de sus
elementos, desarrolla su capacidad y su creatividad, involucrándolo con el problema y
haciéndolo sentirse más integrado a la Empresa, es decir, con más compromiso.
Son entonces los Equipos Autodirigidos una forma de guiar a los miembro de un
equipo hacia una meta, hacia el logro de un objetivo, pero aprovechando el liderazgo
de cada uno de los elementos, no liderando todos al mismo tiempo, sino cediendo la
estafeta de líder al compañero más capaz para la tarea que habrá de desempeñarse o
para el problema que habrá de resolverse. Si tenemos entonces un equipo con un líder
con conocimiento del medio, involucrado en el problema, y comprometido con la
solución, y un equipo de colaboradores que reconocen su liderazgo y dispuestos a
cooperar, y al igual que el líder, comprometidos con la solución del problema,
4
sabedores que la Empresa ve en ellos a quienes pueden solucionarlo, tendremos un
grupo, o mejor, un equipo capaz de mejorar la productividad y de aumentar con ello las
utilidades de la misma.
1.1.2. SOCIAL
Con el crecimiento de la productividad dentro de la Empresa, creando en ella
elementos satisfechos con su trabajo y comprometidos con ella, el crecimiento de la
Empresa es muy posible, y con ello el logro de objetivos sociales.
Uno de los objetivos sociales a lograr es la creación de nuevos empleos, en una
Empresa con mayor productividad, y comprometida con sus empleados, por lo que
podremos esperar que además de crear mayores fuentes de trabajo, estas sean
mejores, es decir, una empresa comprometida con el crecimiento integral de sus
empleados, capacitándolos para desarrollar mejor su trabajo, capacitándolos para
poder aprovechar mejor las oportunidades que se presenten en el desarrollo
profesional. Ahora bien, en una Empresa en crecimiento, aumentando su productividad
y con empleados capacitados y comprometidos, el nivel económico de los empleados
deberá ser mejor, y con ello dejando una derrama económica mayor en la sociedad
que rodea a la Empresa y creando a su alrededor una serie de Empresas que crezcan
junto con ella.
Una Empresa comprometida con el crecimiento integral de sus Empleados, y
con el crecimiento de la comunidad en que se desarrolla no puede estar sola, crea un
entorno agradable alrededor de ella, y tanto sus proveedores como sus clientes al ver
el cambio intentan cambiar, dando con ello toda una comunidad con objetivos
comunes, con una visión de grupo y con un mejor futuro.
5
1.2. OBJETIVO
1.2.1. GENÉRICO
Desarrollar una metodología para lograr la integración de Equipos
Autodirigidos en la Industria de la Construcción.
Industria en la que el nivel de conocimientos y de capacitación de sus miembros
es por demás deficiente y por ello complicado para su implementación.
Es por ello que la metodología deberá ser muy simple y por demás objetiva,
muy clara y con resultados a corto y mediano plazo.
1.2.2. ESPECIFICO
Determinar mediante un muestreo probabilístico el grado de conocimiento que tiene el
gremio constructor acerca de los equipos autodirigidos
Inferir conclusiones que den una idea del por que del desconocimiento y no
implementación de este método administrativo en nuestro medio.
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2. CAPITULO II: MARCO TEÓRICO
2.1. EQUIPOS AUTODIRIGIDOS
2.1.1. ANTECEDENTES
En 1949, tras concluir un año de estudios de postgrado en Taristock Institute for
Social Research (Tavvy) en Londres, Ken Bamfroth, un sindicalista y antiguo minero,
volvió a su antigua industria y comenzó a informar a Tavvy sobre cualquier nueva
perspectiva que pudiera descubrir sobre la organización del trabajo en las minas. Lo
que descubrió Bamforth en el recién inaugurado Haighmoor en Durham intrigó tanto a
Eric Trist, uno de los fundadores del Instituto Tavistock, y a Fred Emery, un científico
social australiano que estaba visitando el Instituto, que ambos rápidamente se unieron
a Bamforth para estudiar el sector minero en Haighmoor y otros lugares. ¿Qué había
descubierto Bamforth?, Los mineros, por sí mismos habían creado un nuevo
paradigma para organizar el trabajo que estaba mejorando la productividad, los costos,
los ciclos, el ausentismo y la moral en el trabajo. Este método de diseño del lugar de
trabajo elaborado, documentado y refinado por Trist, Bamforth, Emery y otros, conocido
bajo la denominación de enfoque sociotécnico, ha sido descrito como probablemente
una de las "perspectivas más relevantes, menos entendidas y rara vez aplicadas" sobre
administración y diseño organizacional de toda la historia. Es la base de case todas las
declaraciones de nuestros gurús sobre nuevas maneras de construir compañías de alto
rendimiento. Como ocurre normalmente, lo que nuestros gurús meten en esas
brillantes botellas nuevas de asesoramiento, es en realidad un vino viejo.
Como se ha dicho, el principio de los conocimientos sobre el diseño de
organizaciones de alto rendimiento proviene de las observaciones que Bamforth, trist y
Emery hicieron sobre el desarrollo de la Industria minera británica a finales de los años
40. Considerado el momento, no sorprende que los investigadores de Tavistock
estuvieran emocionados con el descubrimiento de Bamforth. Después de todo, en esa
época de la industria minera británica estaba en crisis. A pesar de la mecanización, la
productividad era mínima, los costos eran altos, las disputas laborales eran frecuentes
y el ausentismo estaba alrededor del 20 %. Cualquier sistema para reorganizar el
trabajo que produjera mejoras como las que Bamforth informaba, tenía que ser
importante. Lo era. También era brillante por su simplicidad. Trist describió de la
7
siguiente manera las diferencias entre las reorganizaciones del trabajo convencional en
las minas británicas y el nuevo sistema propuesto que los habían desarrollado:
El sistema convencional combina una estructura formal compleja con funciones
simples de trabajo; el sistema propuesto combina una estructura formal simple con
funciones complejas de trabajo. En el antiguo sistema, el minero es responsable de
una única., tarea y establece sólo un reducido número de relaciones sociales que están
claramente divididas en relaciones con el grupo que realiza su misma tarea y
relaciones con los que están fuera de dicha tarea concreta.
Con los que "están fuera" el minero no comparte ninguna sensación de
pertenencia y no reconoce ninguna responsabilidad hacia ellos por las consecuencias
de sus acciones. En el sistema propuesto el minero está comprometido con la totalidad
de los miembros y consecuentemente su encuentra involucrado en una variedad de
tareas en cooperación con diferentes miembros del grupo; puede involucrarse en
cualquier tarea de extracción con cualquier otro miembro del grupo y hace su parte en
cualquier turno.
Bajo el sistema convencional, las tareas laborales estaban estrictamente
dictaminadas en función de cada turno de trabajo. Si en un cambio no se cumplían las
tareas o se realizaban pobremente, en obro cambio también se veía afectado. Bajo el
nuevo sistema, el cambio venidero empieza donde el cambio anterior se había
quedado y realiza todos los trabajos pendiente. Bajo el sistema convencional, a los
mineros se le asignaban tareas específicas y desarrollaban únicamente las habilidades
relacionadas con esta tarea. Bajo el nuevo sistema, todos los mineros adquieren
múltiples habilidades y pueden realizar la mayoría de las tareas relacionadas con la
actividad minera. Bajo el nuevo sistema, los mineros van rotando por las diferentes
tareas y trabajan en equipos autónomos, y son los propios miembros del equipo
quienes seleccionan a los nuevos colaboradores. Bajo el sistema convencional,
existían hasta cinco sistemas de remuneración diferentes, desde pagar por días
trabajados, hasta pagar por la cantidad de carbón extraído. Bajo el nuevo sistema,
8
todos lo mineros reciben un mismo salario más un bono en función de la cantidad de
carbón producido.
Trist y sus asociados anotan que el nuevo sistema propuesto suponía, por
varias razones una mejora evidente. En primer lugar la actividad minera implicaba la
terminación de una seria de tareas complejas, las cuales podrían hacerse más difíciles
si cambiaran las condiciones bajo tierra o cualquier otra circunstancia que los mineros
no pudieran controlar. Este tipo de variaciones a menudo requerían cambios en el
nivel de esfuerzo realizado en una tarea en incluso en el orden de ejecución de las
tareas. La estricta división de las tareas en el sistema antiguo hacía que los mineros
difícilmente pudieran con eficacia a estros trastornos. El sistema nuevo era mucho
más flexible.
En segundo lugar, como dice Trist, el nuevo sistema también tenía "más en
cuenta las necesidades personales de los mineros". Bajo el sistema convencional, los
mineros estaban relativamente aislados unos de otros y apenas podían contar con el
apoyo de otros mineros en tiempos de estrés o agotamiento. El sistema nuevo
favorecía más la camaradería y la cooperación.
En tercer lugar, estaba el tema del salario. Bajo el sistema convencional,
escribe Trist, "la distribución de las recompensas y status... (reflejaban) tanto la relativa
fuerza en el negocio que tenían los diferentes grupos de tareas y funciones, como
cualquier diferencia real entre la capacidad y el esfuerzo". El nuevo sistema de pago
ponía a todos en pie de igualdad. Era, en efecto, mucho más justo.
Finalmente, y con seguridad lo más importante, era que bajo el sistema antiguo,
los mineros eran de hecho esclavos de la tecnología. Se suponía que las necesidades
de la tecnología dictaban las reorganizaciones en el trabajo y que se tenía o podía dar
poca importancia al impacto que estas reorganizaciones tenían sobre las necesidades
sociales de los mineros. Bajo el nuevo sistema propuesto, los mineros demuestran
que se pueden realizar múltiples reorganizaciones en el trabajo, dada la misma
tecnología, y que un diseño del trabajo que integrara y optimizara tanto las
9
B I B L I Ü T E C A necesidades sociales como técnicas -en otras palabras, un diseño sociotécnico-
levaría a un rendimiento superior.
Durante los últimos cuarenta años, muchísimos académicos y gurús han
estudiado, probado, empujado, extendido, refinado, comprobado, argumentado y
reprobado los principios básicos de lo que Trist y sus asociados estudiaron y analizaron
en las minas británicas. Hoy en día nuestros gurús ofrecen gran cantidad de consejos,
de los cuales están muy seguros, sobre qué hacer y qué no hacer para mejorar el
rendimiento de una organización. Saben qué funciona y qué no funciona, o por lo
menos eso es lo que dicen. La única cosa que admiten no saber con exactitud es por
qué existen tan pocas organizaciones de alto rendimiento.
Pero, exactamente, ¿qué es una organización de alto rendimiento?, ¿qué
diferencia a estas organizaciones de las tradicionales?.
2.1.2. DEFINICIÓN Y CONCEPTO
Se denominan equipos autodirigidos a un conjunto de personas, que se hallan
mutuamente disponibles y que cuentan con habilidades complementarias. Y además
comparten propósitos y objetivos motivadores comunes, acordados y significativos.
Los equipos autodirigidos son responsables por todo el proceso o segmento de
trabajo que provee un producto o servicio a un cliente interno o externo.
Los miembros trabajan como verdaderos socios para mejorar sus operaciones,
resolver problemas del día a día, planificar y controlar su trabajo, fijar márgenes de
calidad, entre otras tareas. La responsabilidad y el compromiso refieren no sólo a la
tarea, sino al aprendizaje en el desafío de dirigirse a sí mismos: desarrollando la
autonomía como disciplina personal y comunitaria. La implementación de este modelo
de organización, implica la puesta en marcha de un verdadero aprendizaje de la
organización, que abarca:
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• asumir nuevos desafíos comunes que requieren el compromiso de todos,
• transformar creencias y supuestos culturales,
• resignificación de roles y funciones ,
• incorporación de nuevos hábitos personales,
• modificaciones tecnológicas,
• reforma de los sistemas de comunicación e información,
• desarrollo y aplicación de nuevas herramientas de administración,
• creación de nuevos modos de recompensar el trabajo y los resultados.
Es importante definir que una de las cosas básicas es el compromiso de parte
de la dirección de la Empresa para implementar este tipo de organización, ya que
deberá delegar en estos equipos muchas de las responsabilidades, pero también la
autoridad para la toma de decisiones, ya sea de operación, de producción y hasta
económicas.
No basta entonces con el compromiso profundo de los miembros del equipo,
sino que también y tan importante como éste, es el compromiso de parte de la
empresa.
Hace bastante tiempo se considera que el trabajo en equipo puede generar
grandes beneficios al realizar una tarea, "dos cabezas piensan más que una" o "el
pueblo unido jamás será vencido" son frases populares que así lo evidencian, pero más
allá de esta concepción popular rara vez en el entorno empresarial se analiza, de una
manera rigurosa, la conformación de Equipos o Grupos de Trabajo.
Hay varios elementos clave que se deben tener en cuenta para que los equipos
sean altamente eficientes, por ejemplo, sería difícil que un grupo consiguiera buenos
resultados si no existe confianza entre sus miembros. Básicamente los elementos los
constituyen las siguientes tres parejas:
Valoración y Motivación: es vital que cada miembro del grupo desempeñe una
labor que sea reconocida y valorada por los demás miembros, pero además, esta
11
actividad debe ser satisfactoria para él mismo. Estas dos características, valoración de
los demás y autovaloración, se convierten en el mejor factor motivacional de los
individuos específicamente y del equipo en general.
Confianza y Empatia: si bien los miembros no tienen que ser amigos íntimos,
sí es importante que entre ellos exista una buena relación de trabajo y que cada uno
confíe en el trabajo de los demás. Cada miembro debe estar seguro de lo que hace él
mismo y de lo que hacen los demás, además debe entender la importancia de su
propio trabajo y de la función general del grupo.
Comunicación y Compromiso: cada elemento de una organización tiene una
función que se mezcla con la de los demás y la fusión de todas lleva a la consecución
de los objetivos empresariales. Al conformar un equipo de trabajo hay que asegurarse
de que existan suficientes canales de comunicación que permitan a todos los miembros
conocer los objetivos generales que guían su trabajo, además se debe contar con el
compromiso de cada miembro para conseguir los objetivos del grupo y de la
organización en general.
Además de los tres factores básicos, para conformar equipos de trabajo
efectivos, que consigan resultados y en los cuales se presente una mínima cantidad de
conflictos es necesario tener muy claras las funciones que desempeñará cada miembro
y las características del individuo que va a desempeñar estas funciones.
Meredith Belbin, a través de diferentes estudios realizados en el Reino Unido,
identificó en su libro "Management Teams: why they succed or fail" (Equipos
gerenciales: por qué triunfan o fracasan) nueve funciones que contribuyen a la
construcción de equipos ideales. Las nueve funciones describen las posiciones de los
individuos de acuerdo con las características de cada uno. Estas son:
i. Planta: quien desempeña esta función posee gran ingenio y creatividad, tiene la
capacidad solucionar problemas difíciles y no se caracteriza por ser
apegado a las reglas o a la etiqueta. Tiene como principal debilidad
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la dificultad para relacionarse con gente corriente que no tenga altos
niveles de creatividad
2. Coordinador: los coordinadores son seguros de sí mismos, tienen un alto grado de
madurez en todos los aspectos de su vida, irradian confianza por los
poros, no necesariamente toma las decisiones pero sí promueve a
que los demás las tomen, es un gran definidor de objetivos y no
necesariamente es el más inteligente de los miembros del grupo
3. Formador: es extrovertido y se relaciona fácilmente con los demás, presiona y reta
a los demás para la consecución de objetivos, es bueno resolviendo
problemas y tiende a ser malgeniado.
4. Trabajador en Equipo: hace amigos con facilidad, es complaciente, prefiere
escuchar, evita el conflicto, es altamente perceptivo pero muy
indeciso en la toma de decisiones críticas.
5. Rematador: perfeccionista, cumplido con su trabajo, ansioso, meticuloso, descubre
errores que los demás no descubrirían, no es bueno delegando y
tiende a preocuparse de más.
6. Iniciador: conservador, prefiere la acción a las ideas, es desconfiado, disciplinado e
inflexible
7. Investigador de Recursos inicialmente presenta mucho entusiasmo pero después
de este fervor pierde interés, es extrovertido, entusiasta y buen
comunicador,
8. Especialista se enfoca en un campo reducido de acción pero lo hace muy bien, es
dedicado y dinámico, aporta conocimientos poco corrientes.
9. Evaluador Supervisor: es el estratégico del grupo, es perspicaz y moderado, buen
analista pero mal motivador
Las nueve categorías funcionales sumadas a los tres factores básicos permitirán
crear equipos de trabajo en los cuales los individuos se complementen entre sí y
puedan desarrollar su actividad grupal de una manera exitosa.
Pero, cómo surge el trabajo en equipo?, cómo y cuándo sentimos la necesidad
de trabajar en equipo?, por qué se desarrollan los equipos?.
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Los equipos se desarrollan a partir de que un grupo de personas siente la
necesidad de mejorar las condiciones o los procesos que infieren para la consecución
de metas de una organización, y en lo cual ponen todo su interés, interactuando con
los demás miembros del grupo, creando así un verdadero equipo.
Si entendemos por equipo, aquel grupo de personas que busca la superación de
la organización, cediendo de manera voluntaria beneficios personales a favor del bien
común.
Existen algunas actividades que puede realizar el individuo en forma aislada,
pero en general, el trabajo en equipo ofrece una mayor motivación individual y una
mayor productividad. Cuando los miembros de un grupo, se les hace trabajar en
equipo, estos se ayudan mutuamente, aumentando su velocidad de aprendizaje y su
compromiso con el equipo.
Hablemos ahora específicamente de los equipos autodirigidos, los cuales, como
ya se había mencionado, están integrados por obreros, ejecutivos, supervisores pero
sin un líder formal designado por la organización. En estos grupos se toman
decisiones entre los miembros que regularmente eran reservados para el "jefe". Estos
equipo tienen autonomía en relación a la asignación de tareas entre los miembros,
rotación de los puestos, capacitación a nuevos miembros, incluso sobre horarios de
trabajo y hasta el reclutamiento y selección del nuevo personal.
Estos equipos autodirigidos o autoadministrados, se forman regularmente entre
5 a 30 personas con diferentes habilidades y experiencias, quienes rotan en los
diferentes puestos para producir un producto o servicio, los cuales tiene la autoridad y
responsabilidad de prácticamente todos los asuntos del grupo.
El diseño de estos equipos consiste en un equipo permanente que incluye los
siguientes elementos:
1. El equipo tiene acceso a recursos, tales como materiales, información,
equipos, maquinaria y suministros necesarios para desarrollar sus tareas.
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2. El equipo incluye a miembros con diferentes habilidades tales como
ingeniería, manufactura, finanzas y mercadeo. El equipo elimina las
barreras entre departamentos, funciones, disciplinas o especialidades.
Los miembros del equipo son entrenados en los diferentes puestos de
trabajo para adquirir habilidades combinadas que permitan desarrollar en
mejor forma las tareas.
3. El equipo es "empowerizado" con delegación de autoridad en la toma de
decisiones, lo que significa que los miembros del equipo tienen la libertad
de planificar, resolver problemas, establecer prioridades, gastar dinero.
Todas esta responsabilidad va acompañada de la autoridad y el respaldo
de la Dirección de la organización, todo enfocado a la consecución de los
objetivos planteados en la formación del equipo.
Es claro que esta es una nueva técnica para el manejo de los recursos humanos
en el mundo industrial actual. No sabemos si producirá en todos los ámbitos los
resultados tan favorables que hasta ahora ha brindado, pero de lo que no cabe duda es
de que estas innovaciones indican que existe una demanda de nuevas soluciones para
los problemas actuales en el diseño de puestos de trabajo.
Todos los equipos deben tener metas y objetivos centrales perfectamente claros
y conocidos por todos los miembros, debe diferenciar las funciones entre sus
miembros, y contar con sistemas de valores estándar o normas de comportamiento,
sistemas de medición de rendimiento.
Todos los equipos deben entonces tener los siguientes pasos:
1. Establecer metas o prioridades.
2. Estudiar la manera en que se desarrolla actualmente el trabajo, las
normas que lo rigen.
3. Analizar y asignar la manera de hacer el trabajo.
4. Examinar las relaciones entre los miembros del equipo.
Todo el trabajo entonces deberá estar basado en:
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1. Objetivo común.
2. Valores individuales homogéneos.
3. Autoridad y status similares.
4. Trabajo de grupo satisfactorio.
5. Estructura simple y adecuada de recompensa.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS (De los grupos en general)
VENTAJAS:
• Amplitud de la información: Al acumular los recursos de varios individuos
contamos con mas elementos en el proceso de decisión.
• Diversidad de la información: Aparte de proporcionar varios elementos, los
grupos dan heterogeneidad al proceso de decisión. Esto nos brinda la
oportunidad de tener mas enfoques y de disponer de mas alternativas.
• Aceptación de la solución: Muchas decisiones fracasan tras la elección
definitiva porque la gente no acepta la solución. Pero si en la decisión participan
los que serán afectados por ella y deberán intervenir en su relación, habrá
mayores posibilidades de que la acepten y hagan que otros también la acepten.
Ello redunda en un apoyo mas firme de la decisión y produce mas satisfacción
entre quienes deben implantarla.
• Legitimidad del proceso: La sociedad moderna aprecia mucho los métodos
democráticos. El proceso de la toma de decisiones en grupo se ajusta a los
ideales democráticos y, en consecuencia, se considera más legítimo que las
decisiones tomadas por una sola persona. Cuando el que las toma no consulta a
otros antes de llegar a una determinación, el hecho de que tenga poder absoluto
puede dar la impresión de que la decisión es autocrática y arbitraria.
DESVENTAJAS:
• Lentitud: Se requiere tiempo para reunir a un grupo. La interacción que se
realiza una vez reunido el grupo resulta a veces ineficiente. A consecuencia de
16
ello los grupos tardan mas tiempo en llegar a una solución que si un individuo la
tomara. Esto puede reducir la capacidad de la gerencia para intervenir de
inmediato con una acción decisiva cuando se necesita.
• Conformismo: Se dan presiones sociales en el grupo. El deseo que tienen los
miembros de ser aceptados y considerados un elemento positivo propicia la
desilusión del disentimiento, con lo cual se favorece el conformismo entre las
diversas perspectivas.
• Dominio de la discusión: Uno o algunos miembros a veces dominan la
discusión en grupo. Sin la coalición dominante se componen de personas de
capacidad baja y media, mermará la eficacia global del grupo.
• Responsabilidad ambigua: Los miembros del grupo comparten la
responsabilidad, pero ¿quién es el responsable del resultado final? En el caso
de una decisión individual resulta patente que lo es. En una decisión colectiva,
se diluye la responsabilidad de los miembros.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS (De los equipos autodirigidos)
VENTAJAS:
• La ventaja más significativa es que se mejora sustancialmente en eficiencia y
velocidad de respuesta, toma de decisiones más rápida que conducen a mejorar
la satisfacción al cliente.
• Se eliminan prácticamente las barreras entre departamentos, lo cual mejora la
cooperación para desarrollar las tareas.
• Existe una mejor moral ya que los miembros se entusiasman al estar
involucrados en la participación de la solución de los problemas.
• Las actividades administrativas indirectas son reducidas ya que los equipos
autodirigidos las absorben.
17
DESVENTAJAS:
• Cambiar a una estructura horizontal puede ser un proceso lento y difícil, el cual
requiere cambios en la forma de trabajar, la filosofía de administrar y en los
sistemas de información y recompensa. Definir los procesos alrededor del cual
los equipos son organizados pueden ser engorrosos y confusos.
• Los administradores necesitan ser entrenados para entender el concepto de
administración participativa y desarrollar nuevas habilidades para ser consejeros
y facilitadores que supervisores.
• Los trabajadores necesitan ser entrenados para trabajar en un ambiente de
equipo. Los sistemas de información podrían ser rediseñados para entregar a
los equipos la información que ellos necesitan, no solamente dentro de la
organización sino también de los clientes y proveedores. Los empleados tienen
que dedicar más tiempo a largas reuniones para coordinar y lograr decisiones
consensuadas. Finalmente, los sistemas de recompensa deben dar soporte al
desempeño y compromiso del equipo.
• En el cambio a estructuras horizontales y equipos autodirigidos, existe también
el peligro que la compañía al organizar los procesos se desvincule con los
objetivos claves de la organización. En tal caso, la nueva estructura puede dar
más resultados negativos que positivos.
IMPORTANCIA
Es evidente que la información de equipos ha ido mas allá de simplemente ver
las relaciones entre los individuos y proporcionar retroalimentación a las personas.
Son una fuente de enriquecimiento y profundidad en la obtención de información. Si se
componen de personas con diversas formación, las opciones producidas serán mas
amplias y el análisis mas critico.
La formación de grupos de trabajo es como un sistema de sugerencias, lo que
también son un medio importante para motivar a los empleados, involucrándolos en los
18
sistemas de recompensas y en la toma de decisiones de la organización, (suponiendo
que la dirección toma en serio las sugerencias de sus empleados).
Lo que también implica un mejor y aumento de la participación de los
integrantes del equipo en el trabajo, hacia la empresa, le crea una manera de
compromiso hacia la empresa, y o lo motiva a ser más y mejor en su desempeño.
Los grupos normalmente tienden a tener muchos puntos en común: objetivos de
grupos, diferenciación de funciones, sistemas de valores, normas de comportamiento,
niveles de poder, influencia y grados de cohesión.
Se desarrollaran mejores relaciones ¡nterpersonales, se satisfacen las metas
personales y se producen otros dividendos positivos. Todo ello para logros personales
y organizacionales simultáneamente.
Actualmente los equipos de trabajo ( o teamwork ) son considerados
imprescindibles para generar nuevas ideas y mejores soluciones, especialmente en los
niveles gerenciales medios y altos de las empresas
19
c? i i ri 3. CAPITULO III: MÉTODO
3.1. TIPO DE ESTUDIO
4 ^ ^ i I Q i r̂ C A
El presente estudio es de tipo DESCRIPTIVO DOCUMENTAL, ya que se basa en
una metodología implementada y probada en otras áreas de la Administración y
trayéndola al sector Constructivo, midiendo las variables incidentes y efectuando el
desarrollo.
3.2. HIPÓTESIS
H1: LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS NO CONOCEN NI APLICAN LA
IMPLEMENTACION DE EQUIPOS AUTODIRIGIDOS.
H2: LA PROPUESTA DEL MÉTODO PARA LA FORMACIÓN DE EQUIPOS
AUTODIRIGIDOS EN LA CONSTRUCCIÓN HARÁ QUE LAS
EMPRESAS QUE LO DESARROLLEN TENGAN UNA NUEVA
ALTERNATIVA EN SU FORMA DE TRABAJO.
20
3.3. MODELO OPERACIONAL DE LAS VARIBLES
H1
X1
EMPRESAS
CONSTRUCTORAS Í=^>
Y1
NO CONOCEN NI
APLICAN
EQUIPOS AUTODIRIGIDOS
H2
X2
MÉTODO DE
EQUIPOS AUTODIRIGIDOS í> TIENEN NUEVA
FORMA DE TRABAJO
3.4. DESCRIPCIÓN DE LAS VARIABLES
X1 EMPRESAS CONSTRUCTORAS
Son aquellas empresas miembros de la Cámara Mexicana de la Industria de la
Construcción, delegación Aguascalientes.
X2,Y1 EQUIPOS AUTODIRIGIDOS
Es un grupo de trabajo que se desenvuelve con varios grados de autonomía y
sin un gerente visible, celebrando contratos para asumir a responsabilidad de la
gerencia o supervisión, además de realizar tareas específicas.
Y2 FORMA DE TRABAJO
Es una nueva visión de la delegación de funciones, de la nueva forma de
compartir la responsabilidad y autoridad dentro de la organización.
21
3.5. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
El presente estudio se basa en el diseño NO EXPERIMENTAL, ya que se analiza la
problemática y se propone una metodología para conformar equipos autodirigidos
dentro de la Industria de la Construcción, todo esto sin manipular la variable
independiente, es decir, no se altera el ambiente de la Empresa hasta no implementar
este tipo de métodos, y se propone en su contexto natural.
22
4. CAPITULO IV: MUESTREO
4.1. TIPO DE MUESTREO; Se aplica el muestreo PROBABILISTICO ya que
deseamos conocer la confiabilidad en la medición y el error estándar en el que
se incurre, además de que todos los elementos muéstrales tienen la misma
probabilidad de ser elegidos.
4.2. UNIDAD MUESTRAL
La unidad muestral será la totalidad de los Socios Activos de la Cámara
Mexicana de la Industria de la Construcción, delegación Aguascalientes.
4.3. TAMAÑO DE LA MUESTRA
El tamaño de la muestra la determinaremos mediante la siguiente expresión:
n = z N * p * q ( e 2 * (N-1) ) *z 2 *p*q
Donde:
n = Tamaño de la muestra
N = Tamaño de la unidad muestral = 170
z = 90% = 1.65
p = 0.5
q = 0.5
e = 0.1
n (1.65)2(170)(0.5)(0.5) ( 0.12 * (170-1)) * (1.65)2 (0.5) (0.5)
23
n = 48.8
A muestrear 49 empresas
4.4. ESTRATEGIA DE MUESTREO
El muestreo se llevó a cabo mediante una encuesta personal o telefónica a los
administradores o directivos de las Empresas, sabemos que las respuestas fueron un
tanto falsas tratando de cubrir deficiencias o llegando aún a ser totalmente ficticias, sin
embargo, se trató de llegar a verificar, mediante alguna pregunta tal como: Qué
características tienen los Equipos Autodirigidos, para saber si efectivamente los
conocían.
24
4.5. CUESTIONARIO
Estimado miembro de la Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción,
Delegación Aguascalientes, con el afán de conocer sus necesidades de capacitación
en el tema de Administración de Recursos Humanos, nos permitimos solicitar sus
respuestas al siguiente cuestionario, la información obtenida será confidencial, por lo
que no solicitamos su nombre en las respuestas.
Agradecemos de antemano la información que pueda aportar.
1
2
3
4
5
P R E G U N T A
Conoce Ud. Qué son los equipos autodirigidos
Sabe cuáles son sus ventajas sobre los métodos
convencionales de administración o de producción
Promueve dentro de su empresa la creación de este tipo de
equipos
Está dispuesto a delegar la responsabilidad, pero también la
autoridad que conlleva el implementar equipos
Cree que la Industria de la Construcción en Aguascalientes está
en condiciones para trabajar con esta forma de administrar
Si No
25
4.6. TABLA DE RESULTADOS Y GRÁFICA
RESPUESTAS
i 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
ENCUESTADO 1 ENCUESTAD0 2 ENCUESTADO 3 ENCUESTADO 4 ENCUESTADO 5 ENCUESTADO 6 ENCUESTADO 7 ENCUESTADO 8 ENCUESTADO 9 ENCUESTADO 10 ENCUESTADO 11 ENCUESTADO 12 ENCUESTADO 13 ENCUESTADO 14 ENCUESTADO 15 ENCUESTADO 16 ENCUESTADO 17 ENCUESTADO 18 ENCUESTADO 19 ENCUESTADO 20 ENCUESTADO 21 ENCUESTADO 22 ENCUESTADO 23 ENCUESTADO 24 ENCUESTADO 25 ENCUESTADO 26 ENCUESTADO 27 ENCUESTADO 28 ENCUESTADO 29 ENCUESTADO 30 ENCUESTADO 31 ENCUESTADO 32 ENCUESTADO 33 ENCUESTADO 34 ENCUESTADO 35 ENCUESTADO 36 ENCUESTADO 37 ENCUESTADO 38 ENCUESTADO 39 ENCUESTADO 40 ENCUESTADO 41 ENCUESTADO 42 ENCUESTADO 43 ENCUESTADO 44 ENCUESTADO 45 ENCUESTADO 46 ENCUESTADO 47 ENCUESTADO 48 ENCUESTADO 49
T O T A L
PORCENTAJE
1 1 2 3 4 5
w
X
X
X X
X
X X
X
X
X
X
X
X X
X X
16
O
X X X X X
X
X X X
X X X X
X
X X X X X
X
X X X X
X X X
X X X X
X
X
33 33°/<| 67°/c|
M
X
X X
X
X X
X
X
X
X
X X
X
13 270/<
o
X X X X X X X
X X X
X X X X
X X X X X X X
X
X X X X
X X X
X X X X
X
X X
36
~
w
X X X X X X X X X X
X X X X
X X X X X X X X
X X X X X X X X X X X X
X X X X X X X X X X X
45 92ü/(
o 2
X
X
X
X
4
80Á
v>
X X X X
X X X
X X X X
X
X X
X X X
X X X X X
X X
X X X X X X X
X X X X
X
36 73°/
o 2
X X
X
X
X
X
X
X
X
X
X X
X
13 270/(
M
X
1
O
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
48 20/\ 9 8%
RESULTADOS DE PREGUNTA No 1 |
PREGUNTAS
RESPUESTAS %
1 I SI
16
33%
NO
33
67%
CONOCE QUE SON LOS EQUIPOS AUTODIRIGIDOS EN LA ADMINISTRACIÓN
DSI I NO
La interpretación de las respuestas a esta pregunta nos indica que la mayoría
de los encuestados en la muestra desconocen el funcionamiento y la conformación de
los equipos autodirigidos, es decir, nos preparamos generalmente para construir pero
no para administrar, tenemos en Aguascalientes una formación altamente técnica pero
muy pobre en el aspecto administrativo, y con una deficiencia mayor en el área del
manejo de los recursos humanos, y que paradójicamente constituyen cerca del 30% de
nuestros recursos a utilizar en la construcción.
27
RESULTADOS DE PREGUNTA No. 2
PREGUNTAS
RESPUESTAS %
1 SI
13
27%
NO
36
73%
I
¡ CONOCE LAS VENTAJAS DE ESTE TIPO DE EQUIPOS
La mayoría de los encuestados que conocen sobre los equipos autodirigidos
también conocieron sus ventajas, esto nos hace concluir que los que se capacitan lo
hacen de manera integral, es decir, se interesan no solamente por conocerlos sino
también por ver sus ventajas y desventajas, sus bondades y sus riesgos.
28
RESULTADOS DE PREGUNTA No. 3 |
PREGUNTAS
RESPUESTAS %
3 SI
45
92%
NO
4
8%
IMP LE MENTARÍA EL FORMATO DE EQUIPOS AUTODIRIGIDOS EN SU EMPRESA
OSI I NO
Una vez conocidas las características de estos equipos por los encuestados, la
gran mayoría está de acuerdo con implementarlos dentro de su empresa, es decir
cuando conocemos una nueva técnica de aumentar la productividad de los miembros
de nuestra empresa tratamos de usarla, estamos relativamente abiertos al cambio.
29
C 1 T C i " ! i ' j 5
RESULTADOS DE PREGUNTA No 4 |
PREGUNTAS
RESPUESTAS %
4 SI
36
73%
NO
13
27%
ESTARÍA DISPUESTO A DELEGAR LA RESPONSABILIDAD Y LA AUTORIDAD A UN EQUIPO AUTODIRIGIDO EN SU EMPRES
gSI B N O
L
A lo que me refería con que estamos relativamente abiertos al cambio es
porque, sí queremos obtener los beneficios de las nuevas técnicas pero no todos
estamos dispuestos a delegar la autoridad necesaria y la autonomía a los nuevos
equipos, queremos que todo dependa de nosotros, queremos decidir todo lo que
suceda dentro de la empresa, no somos capaces para confiar en un equipo y de
solamente pedir resultados, queremos estar en todas las etapas sin dar libertad de
funcionamiento a los nuevos equipos creados. Hay que recordad que delegar una
responsabilidad sin delegar la autoridad no sirve ya que no damos la libertad para
actuar.
30
RESULTADOS DE PREGUNTA No. 5 |
PREGUNTAS
RESPUESTAS %
2 SI
1
2%
NO
48
98%
CREE QUE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN EN AGUASCALIENTES ESTA PREPARADO PARA IMPLEMENTAR
EQUIPOS AUTODIRIGIDOS
• SI iNO
Esta respuesta es más preocupante todavía, ya que los directores de empresa
tienen poca confianza en los miembros de su empresa, creemos que no están
preparados y más aún, no creen que puedan llevar a cabo las labores que se les
puedan encomendar. Creemos que sí se pueden implementar, pero también creemos
que nuestros colaboradores no son capaces de aplicarlos.
Si en verdad se quisiera poner en práctica esta metodología, deberíamos estar
pensando que los miembros de nuestra empresa son capaces de tomar decisiones
acertadas, de llevar a buen término un proyecto que se les encomiende, sin embargo
no lo creemos así, y estamos decidiendo conservar a esta industria a trabajar con los
métodos tradicionales de administración de recursos humanos, a limitar el crecimiento
de los elementos, y a no contar con la iniciativa de cada uno de ellos, dejando el
crecimiento de la empresa a la creatividad de los directivos.
31
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
Como se ve en los gráficos mostrados el 67% de los constructores entrevistados
no conocen el concepto de Equipo Autodirigido, y por lo tanto queda implícito que no se
aplica este método de administración de recursos humanos. Así mismo queda de
manifiesto el desconocimiento de las ventajas que nos atrae este tipo administración,
sin embargo, cuando se conocen las bondades del método el 93% de la muestra tiene
disposición para su aplicación, pero un porcentaje considerable de los mismos está
dispuesto a delegar la responsabilidad pero no la autoridad
Lo que es altamente preocupante dentro de la encuesta es que el total de los
encuestados opinan que la Industria de la Construcción en la localidad no está
preparada para trabajar con este sistema de administración. Adentrándonos en el
análisis de la encuesta, podremos notar que el desconocimiento del método viene
desde la dirección, es decir, la Industria no está preparada pero desde los mandos
directivos, no solamente en los mandos medios y bajos, y esto es más preocupante.
Otro síntoma de la industria es que nos gusta hacer las cosas sin método ya que
algunos de los encuestados nos dijeron una vez que se les explicó el funcionamiento y
la metodología de los equipos, que la lo están implementando en su respectiva
empresa, concluyendo que se está trabajando sin la teoría o tratando de descubrir el
hilo negro, no utilizamos ni aprovechamos las experiencias obtenidas por
investigaciones profesionales, opino que nos da flojera estudiar los aspectos
administrativos y preferimos estar improvisando nuestras ideas.
Algo que es importante mencionar sobre la encuesta es que sí nos gustaría
obtener las ventajas de éste método de trabajo pero no todos estamos dispuestos a
delegar en forma completa, tanto responsabilidad como autoridad, queremos
resultados pero no otorgamos todos los medios para lograr las metas propuestas.
Cabe hacer mención que con las respuestas a la pregunta No. 1, queda
contrastada la hipótesis de investigación H1.
32
Es entonces primordial, iniciar la capacitación en esta disciplina entre los
directivos de las Empresas Constructoras de Aguascalientes, de manera que sean los
primeros convencidos de que esta metodología es aplicable, que además de conocer
sus bondades, sean capaces de implementarla en sus empresas, y sobre todo, sean
capaces de llevarla a cabo en forma integral, es decir, delegando tanto responsabilidad
como autoridad, que tengan confianza en su personal, y que sean capaces de dejarlos
trabajar libremente hasta solamente pedir resultados y no intervenir constantemente
durante el proceso.
33
5. CAPITULO V: METODOLOGÍA PARA IMPLEMENTAR LOS EQUIPOS
AUTODIRIGIDOS
5.1. Hacia los equipos Autodirigidos o de alto rendimiento.
Como es de suponerse, existen muchos caminos planteados para la transición
de una empresa entre la administración jerárquica hacia la administración mediante
equipos, y más aún hacia los equipos autodirigidos. Sin embargo, como lo admiten
algunos autores, no hay una receta ideal pero sí algunos puntos en los que
prácticamente todos los estudiosos de la materia coinciden y es al destacar qué es
aquello a lo que las organizaciones deben enfrentarse para hacer el cambio,
independientemente del camino que empleen, de la secuencia que sigan o de la
productividad que pretendan incrementar, se deberá definir:
1. ¿Qué tipos de equipos pretenden utilizar y cómo se llevará a cabo la
coordinación técnica y la toma de decisiones entre los mismos?
2. ¿Cuáles serán las funciones y responsabilidades de los directivos,
supervisores, líderes de los equipos y miembros de los mismos?
3. ¿Qué nuevas habilidades necesitarán los directivos, supervisores, líderes
de los equipos y empleados para funcionar eficazmente en la nueva
organización?
Según los estudiosos, la base de las organizaciones de alto rendimiento son los
equipos, y por mucho que se intente, nunca se llegará al alto rendimiento sin la
formación de ellos. Así pues, una de las primeras cosas que tienen que hacer para
realizar la organización al alto rendimiento es decidir sobre el número y los tipos de
equipos que la nueva organización tendrá.
5.2. TIPOS DE EQUIPOS
El escoger el tipo de equipo adecuado no es tan simple ya que existe una gran
variedad de posibilidades:
• Equipos de trabajo
• Equipos interfuncionales
34
• Equipos de dirección
• Equipos de proyectos
• Equipos para solucionar problemas
• Equipos para mejorar el rendimiento y de perfeccionamiento
• Equipos de guía
• Equipos autodirigidos
• Equipos semiautónomos
• Equipos de integración
• Equipos de procesos
Aún cuando existen muchas terminologías, podremos dividir estos tipos en
solamente 3 categorías:
5.2.1. EQUIPOS DE TRABAJO
Son los equipos que diseñan, manufacturan y entregan el producto, o
proporcionan un servicio a un cliente, ya sea interno o externo. Estos equipos están
compuestos por gente que está en los primeros puestos de la mayoría de las
organizaciones, investigando, elaborando el producto, vendiendo, sirviendo a los
clientes y ejecutando la mayor parte de los trabajos que agregan valor directo a la
organización. En este tipo podremos incluir Equipos de producción manufacturera,
equipos de desarrollo de nuevos productos, equipos de sugerencias, equipos de
consultoría, equipos de trabajo y servicio, etc. Por ejemplo, en una fábrica, este tipo de
equipo consiste en un grupo de operadores que están polientrenados para desarrollar
todas las tareas necesarias para producir un determinado producto. O en una
empresa de servicios, por ejemplo la de seguros, el equipo estará formado por
procesadores de reclamaciones, personal de atención al cliente y aseguradores
asignados para manejar seguros de vida, enfermedad e incapacidad para una
determinada zona geográfica.
5.2.2. EQUIPOS DE PERFECCIONAMIENTO
Son los que aconsejan los cambio en la organización, en sus procesos o en su
tecnología, para mejorar la calidad, el costo o reducir tiempos de fabricación,
35
transporte, etc., de los productos o servicios. Los miembros del equipo son
normalmente extraídos de uno o más equipos de trabajo, aún cuando a diferencia de
estos, los de perfeccionamiento son a menudo temporales, es decir, son creados para
resolver un problema, para desarrollar un proyecto específico y una vez terminado
este, se disuelven.
5.2.3. EQUIPOS DE INTEGRACIÓN
Son los que se encargan de asegurar que el trabajo está coordinado en toda la
organización. Son los que conectan a dos o más equipos de trabajo interdependientes,
o de perfeccionamiento alrededor de un mismo centro, como puede ser un mismo
producto, un cliente específico una línea de producción o una nueva tecnología. Este
tipo de equipo sirve como vínculo entre los otros tipos de equipos y están compuestos
generalmente por miembros de los equipos interdependientes que son conectados. Un
tipo especial de estos equipos es el de Dirección, ya que éste establece los objetivos y
dirección de la empresa, controlan el rendimiento del resto de los equipos.
Tanto los equipos de trabajo como los de perfeccionamiento pueden ser
funcionales, es decir, pueden agrupar miembros de una sola especialidad, muy
parecidos a la organización tradicional, o interfuncionales, formados por especialistas
de diversas áreas según las necesidades del proyecto que se está realizando. Y aún
cuando encontramos en las organizaciones, equipos de ambos tipos, los más eficientes
suele ser los interfuncionales por las siguientes razones:
• Velocidad: Estos equipos reducen el tiempo de respuesta, especialmente en el
desarrollo del producto.
• Complejidad: Mejoran la capacidad de la organización para solventar problemas
complejos (porque en ellos se reúne gente con una amplia gama de habilidades y
conocimientos).
• Centrarse en el Cliente: Los miembros de esto equipos dirigen los recursos de la
organización a satisfacer las necesidades de los clientes.
• Creatividad: Al reunir gente con gran variedad de experiencias y pasados, se
incrementa la capacidad creativa de la organización.
36
• Aprendizaje organizacional: Los miembros son más fácilmente capaces de
desarrollar nuevas habilidades, técnicas y profesionales, de aprender más sobre
otras disciplinas y de aprender cómo trabajar con gente que tienen diferentes estilos
de jugar en equipo y diferentes pasados culturales que aquellos que no participan
en equipos interfuncionales.
• Un único punto de contacto: El equipo da mayor eficacia al trabajo al identificar
un lugar donde obtener información y tomar decisiones sobre un proyecto o cliente.
5.3. FUNCIONES DENTRO DE LOS EQUIPOS AUTODIRIGIDOS
Dentro de las organizaciones de alto rendimiento, continuamente se alteran las
relaciones entre los directivos, supervisores y empleados. Algunas de las funciones
tradicionales, como pueden ser la de capataz o supervisor, desaparecen casi por
completo, mientras que otras como la de empleado y director son totalmente
redefinidas. En el siguiente cuadro (5.1), se enumeran las típicas responsabilidades de
supervisión que los equipos de trabajo interfuncionales y autodirigidos tienen en una
empresa se alta rentabilidad según los estudios de Charles Manz y Henry Sims.
En este cuadro se delegan muchas funciones y responsabilidades de los
directivos y supervisores en los equipos de trabajo, la pregunta que queda en el aire
entonces es ¿cuánto es mucho?, o si los equipos están realmente preparados para
asumir estas responsabilidades?. En principio NO, entonces se sugiere que estas
responsabilidades se vayan delegando a los equipos en forma paulatina, a lo largo de
meses o quizá años, es decir solamente se les asignan tareas simples en principio y
estas irán creciendo de acuerdo con los resultados obtenidos con las metas iniciales.
Se recomienda también dar a conocer a los miembros las etapas de crecimiento,
explicar claramente los objetivos y los pasos para seguir obteniendo las siguientes
responsabilidades así como las recompensas al ir logrando los objetivos planteados.
37
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DE LOS EQUIPOS
• Establecer los horarios de trabajo y los descansos. Los miembros del equipo
establecen sus propios horarios de trabajo, incluidos los descansos cuando los
necesiten.
• Seleccionar y despedir al grupo líder. Puede ser que la gente sea elegida para
servir como equipo interno de líderes o que el trabajo sea rotativo entre los
miembros el equipo. Típicamente, el equipo líder interno ejecuta muchas de las
tareas de organización, planificación, interpersonales y de resolución de
problemas tradicionales de los supervisores, pero sirven solamente a discreción
de los miembros del equipo. La función del supervisor tradicional se va alterando
conforme el equipo va asumiendo más y más responsabilidades.
• Introducir equipamiento y reparar la maquinaria. Los mismos miembros del
equipo realizan la mayor parte de la rutina relativa al mantenimiento y
reparaciones menores de sus propios equipamientos. Las reparaciones
importantes son iniciadas por los equipos sin necesidad de avisar a la dirección.
• Asignar tareas específicas dentro del equipo de trabajo. Los equipos crean
diferentes métodos para asignar las tareas. Algunos equipos van rotando estas
tareas entre sus miembros. Otros asignan tareas basándose únicamente en la
antigüedad, siendo los miembros m[as antiguos los que primero eligen las tareas.
En otros, los empleados negocian entre ellos las asignaciones de las tareas y
buscan la manera de hacer que todos puedan realizar sus trabajos favoritos.
• Formar a los nuevos miembros del equipo de trabajo. Los miembros del equipo
entrenan, en el mismo trabajo a los nuevos miembros. También deciden el tipo y
la extensión de la formación que los miembros necesitan, los recursos externos y
el horario de formación.
• Asegurarse de que los materiales de producción y los recambios estén
disponibles. El líder del equipo muchas veces tiene la responsabilidad de
supervisar el consumo de materiales y repuestos, encargándose de asegurar el
aprovisionamiento por parte de los proveedores externos.
• Tomar nota de las horas trabajadas por cada miembro del equipo.
Normalmente en las organizaciones de alto rendimiento no se controla el tiempo
38
trabajado. Son los propios miembros del equipo los que anotan sus horas y luego
las entregan al líder interno del equipo, quien comprueba la información para las
nóminas y para otros propósitos. Cuándo se pregunta a los miembros del equipo
si la gente miente, ellos responden "A quién engañar, a los otros miembros del
equipo?, se puede mentir una o dos veces, no más. No puedes tomar el pelo a
los compañeros de equipo.
• Realizar inspecciones de control de calidad y recoger datos. Muchas plantas
de alto rendimiento no tienen inspectores de control de calidad. En cambio, los
miembros el equipo son los responsables de su propia calidad y de recopilar
datos para las estadísticas de calidad. Un pequeño departamento de calidad
puede auditar periódicamente los datos de calidad reunidos por los equipos, pero
sobre todo, la calidad es una responsabilidad de los equipos.
• Preparar el material y elaborar los presupuestos. Se propone que se preparen
dos presupuestos paralelos, uno hecho por el equipo de trabajo y otro preparado
por la dirección o controladores externos. Los equipos entonces negocian con la
dirección para pulir las diferencias y legar al presupuesto final.
• Preparar registros diarios sobre las cantidades producidas y el trabajo en
curso. Los miembros del equipo mantienen sus propios registros de producción,
los cuales estarán sujetos a auditorias externas periódicas.
• Recomendar cambios de maquinaria, procesos y productos. Los equipos
realizan sus propios procesos de análisis y recomiendan a los directivos la
adquisición de equipamiento nuevo y tecnología, y los cambios en los procesos
de trabajo y diseño de productos. Típicamente, los equipos son bastante
prudentes a la hora de cambiar métodos y procesos de trabajo interno para
mejorar el desempeño del equipo.
• Seleccionar nuevos miembros para el grupo y despedir miembros que forman
parte del grupo. Los miembros que ya forman parte de un equipo, normalmente
aprueban la selección de nuevos miembros y pueden ejercer sobre ellos la
autoridad de un supervisor tradicional.
• Evaluar a los miembros del equipo para decidir los ascensos. Los miembros
del equipo frecuentemente tienen la responsabilidad de evaluar el desempeño de
otros miembros con revisiones anuales o simianuales. Si son remunerados en
39
función de sus capacidades o conocimientos, como suele ocurrir en las
organizaciones de alto rendimiento, los miembros del equipo pueden ayudar a
diseñar y/o administrar pruebas que son utilizados para juzgar el dominio de las
habilidades.
• Parar el proceso o el montaje si la calidad está en peligro. Los equipos tienen
suficiente autoridad para detener la producción sin necesidad de pedir permiso a
la dirección, tan prono como detecten un problema en la producción o un
problema en la calidad.
• Organizar reuniones semanales del grupo. Los equipos organizan reuniones
semanales de media hora y otras reuniones más prolongadas para solucionar
problemas de calidad o rendimiento, cuando ven necesario.
5.4. ETAPAS EN LA FORMACIÓN DE EQUIPOS
Como ya mencionamos anteriormente, se recomienda pasar de una estructura
jerárquica hacia las de alto rendimiento secuencialmente. Regularmente se
recomienda dividir la transición en cuatro etapas que mencionamos a continuación:
5.4.1. PRIMERA ETAPA: EL EQUIPO INICIAL.
Se crean los equipos de trabajo interfucionales, auque en ellos también se
incluyen algunos supervisores formales (denominados líderes de equipo) y nombrados
por la dirección. El Supervisor todavía está presente en las actividades diarias del
equipo, también comparten alguna responsabilidad en los éxitos y fracasos del equipo.
Las obligaciones anteriormente realizadas por el supervisor son delegadas
primero a alguno de los miembros del equipo y más tarde a todo el equipo. Los
miembros tienden a resolver sus propios problemas. El supervisor / líder del equipo
está disponible para enseñar y entrenar a los empleados en la técnicas para resolver
40
problemas, pero los miembros del equipo no podrá acudir a ellos cada vez que surja un
problema.
Jon Katzenbach y Douglas Smith detallaron algunas de las funciones principales
que tienen los líderes de los equipos en esta etapa de desarrollo del equipo. Se espera
que los supervisores / líderes del equipo asuman las siguientes responsabilidades:
• Ayudar al equipo a crear sus propios propósitos, metas y enfoques. Los
líderes del equipo tienen que ser miembros trabajadores del equipo, pero
también tienen que mantener la distancia y la perspectiva que les permitirá
ayudar al equipo a clarificar y comprometerse con una misión, objetivos y
enfoques. Los líderes, en esta etapa, deben mantener un delicado equilibrio
entre hacer de guías de los miembros del equipo y dar consejos más directos.
• Crear compromiso y confianza. Una tarea clave del líder en esta etapa es
fomentar el compromiso y la confianza de los individuos y del equipo en su
conjunto, a base de repartir grandes cantidades de retroalimentación positiva y
refuerzo.
• Consolidar la mezcla y el nivel de las habilidades que hay en el equipo.
Los líderes del equipo debe animar a los miembros el equipo a arriesgarse a
aprender, a crecer y a asumir nuevos papeles y tareas. Los líderes más
eficaces en esta etapa están pendientes de adquirir y/o desarrollar habilidades
técnicas funcionales, para la resolución de problemas, para tomar decisiones
interpersonales y para el trabajo en equipo que el propio equipo necesitará para
actuar y progresar hacia las etapas superiores de su desarrollo.
• Gestionar las relaciones externas y eliminar obstáculos al desarrollo y a la
actuación del equipo. Los líderes del equipo son considerados, tanto por los
que están dentro del equipo como por los que están fuera, como los principales
responsables de dirigir las relaciones del equipo con el resto de la organización.
El líder es el responsable de interceder por el equipo siempre que sea
necesario, de eliminar los obstáculos a la actuación del equipo y/o adquirir los
recursos que el equipo necesita para funcionar eficazmente.
• Crear oportunidades para que los miembros del equipo sobresalgan. En
vez de apropiarse las mejores oportunidades, tareas y reputación para ellos
41
mismos, los líderes de los equipos tienen que ayudar a los miembros del equipo
a crecer y desarrollarse, permitiéndoles asumir responsabilidades adicionales y
asegurándose de que son elogiados por sus logros.
• Hacer el trabajo real. Todos los del equipo, incluido el líder, deben realizar la
misma cantidad de trabajo real. Los líderes del equipo mantienen una cierta
distancia con el equipo debido a su posición, pero no utilizan esa posición para
eludir el trabajo. Los líderes deben contribuir, igual que cualquier otro miembro,
y no pueden delegar los trabajos aburridos.
5.4.2. SEGUNDA ETAPA: EL EQUIPO DE LA TRANSICIÓN.
Cuando los miembros del equipo empiezan a asumir cada vez más
responsabilidades en la gestión diaria de las operaciones del equipo, el papel del líder
cambia de supervisor a coordinador. Los miembros del equipo gradualmente van
asumiendo determinadas tareas para buscar información, llegar a acuerdos entre ellos,
resolver conflictos internos y tomar decisiones sin que intervenga el supervisor, e iniciar
acciones para cambiar la política, los procedimientos y los métodos en la realización de
las actividades diarias. El líder dirige al grupo coordinando las habilidades individuales
y las actividades. Sin embargo, gradualmente el líder va cambiando su función de
coordinador para dedicarse cada vez más a adquirir los recursos que el equipo
necesita y a dirigir las relaciones con los otros grupos.
5.4.3. TERCERA ETAPA: EL EQUIPO EXPERTO.
En esta etapa el líder del equipo (que ahora puede ser denominado
coordinador) es separado de él, y ya no tiene control directo o incluso conocimiento de
las actividades diarias del equipo. Los miembros de equipo se encargan de tomar
decisiones, que su experiencia en etapas anteriores demuestra que son capaces de
ello. El líder del equipo / coordinador actúa más como un director general, controlando
a más de un equipo. Él o ella se encarga de recoger información sobre la
productividad, la calidad, los costos, la satisfacción de los clientes sobre su
42
desempeño. En esta etapa, el coordinador dedica cada vez más tiempo y atención a
conseguir los recursos que el equipo le solicita y a hacer de mediador entre los
equipos y los clientes externos. Los equipos autodirigen sus actividades diarias y
puede que el coordinador no conozca los problemas con los que se encuentran los
equipos o cómo los resuelven o cómo responden a ellos. Los miembros del equipo
toman sus propias decisiones por consenso y son totalmente responsables de las
consecuencias que las medidas adoptadas puedan ocasionar en su desempeño.
Transcurrido un tiempo, el líder el equipo, ahora coordinador, tendrá simplemente (si la
tiene) una pasajera relación con los equipos.
5.4.4. CUARTA ETAPA: EL EQUIPO MADURO.
En esta última etapa, el equipo es totalmente responsable de su trabajo y el
papel del supervisor ha desaparecido. Los miembros del equipo son los únicos
responsables de los asuntos administrativos, financieros y de personal; ellos son los
que planifican su propio trabajo, asignan funciones y responsabilidades en el equipo y
resuelven sus propios problemas técnicos y de otra índole con poca intervención
externa. El coordinador del equipo ahora se convierte en un recurso para un grupo de
quipos, pero son los equipos los que deciden cuándo necesitan ayuda en temas
sociales o técnicos, y el nivel de asistencia que necesitan. Cuando se le pide ayuda al
coordinador, éste puede prestar ayuda directamente o conseguirla a través de recursos
externos.
5.5. LA MADURACIÓN DE LOS EQUIPOS.
Pero, cuál es el tiempo recomendado para recorrer estas etapas por los equipos
formados dentro de una organización, cuál es la velocidad recomendada para lograr
llegar hasta cada una de las etapas mencionadas?,
43
Según Susan Mohrman y el equipo del Center for Effective Organizations, la
velocidad y la distancia a la que se mueven estos equipos a través de las etapas
depende de una serie de factores, entre ellos:
• El grado de interdependencia entre los miembros del equipo. Si las tareas
realizadas por varios miembros del equipo están tan interrelacionadas que el
trabajo de un miembro influye significativamente en el trabajo de los otros,
entonces se necesitará un líder formal en el equipo quien estará al tanto de los
nuevos temas, organizará las reuniones y se asegurará de que las personas
adecuadas tomen las decisiones críticas. Cuando el nivel de interdependencia
entre los miembros del equipo es débil o difuso, es mucho más sencillo
conseguir una coordinación interna sin la intervención de un líder formal.
• El tamaño del equipo. Al aumentar el tamaño de un equipo, el número de
interacciones, las decisiones, los puntos de vista que dicen considerarse y la
planificación que hay que realizar se incrementan proporcionalmente. Tres
personas pueden fácilmente coordinar sus actividades sin necesidad de ayuda.
Esta coordinación es mucho más difícil cuando el equipo está formado por
veinte personas. Los equipos grandes, por tanto, son los que probablemente
continúen necesitando gente que desempeñe funciones de liderazgo.
• La diversidad de los miembros a nivel funcional y disciplina!. Cuantas más
disciplinas hay en un equipo, más puntos de vista habrá. Los miembros de un
equipo con funciones o disciplinas diversas enfocan los problemas de manera
diferente, por tanto para conseguir la integración entre estas personas de
disciplinas diferentes puede ser necesario la ayuda de traductores que tenga
amplia experiencia como líderes.
• El grado de independencia del equipo. El grado de independencia de un
equipo afecta a la complejidad del procesamiento de la información. Si el equipo
tiene todos los recursos que necesita, la coordinación y la toma de decisiones en
procesos internos del equipo. Si un equipo no es independiente -necesita
ayuda de otros equipos o individuos-, la dificultad para procesar la información
se incrementa considerablemente. Ocasionalmente, los equipos de integración
son suficientes para tratar estas relaciones interequipos, pero normalmente
44
también se necesita un líder formal para ejecutar las funciones más complejas
relacionadas con la gestión.
El número de cambios. Cualquier circunstancia, incluyendo problemas
técnicos inesperados, cambios en las estrategias o en la distribución de los
recursos y sorpresas de la competencia, puede alterar la misión y/o estrategia
del equipo. Cuando más significativa sea esta alteración, más agobiado se
sentirá el equipo por las decisiones que tiene que tomar. La habilidad del equipo
para responder rápida y adecuadamente a esta situaciones puede ser realzada
teniendo una persona que desempeñe un papel de liderazgo o directivo y que
aporte al equipo la información clave.
La experiencia técnica y la habilidad. La habilidad de los miembros del
equipo para asumir las responsabilidades de entrenar, formar y servir de
mentores a los nuevos miembros del equipo y para sostener las normas técnicas
depende sobre todo de la experiencia y las habilidades de estos miembros. Los
equipos con miembros menos expertos pueden necesitar a alguien que
desempeñe un papel de líder y que haga de guía técnica.
El tiempo de vida del equipo. Si los miembros de un equipo nunca ha hecho
parte un equipo autodirigido (el cual corresponde a la cuarta etapa del
desarrollo), y el proyecto es de corta duración, no tiene sentido invertir recursos
y tiempo para desarrollar plenamente al equipo. Por el contrario, el equipo
puede seguir operando en la primera etapa, con un líder asignado que organice
las reuniones, planifique los horario, asegure que el trabajo sea distribuido
equitativamente y controle las relaciones con los otros equipos.
5.6. LAS APTITUDES DE LOS EQUIPOS Y SUS MIEMBROS
Para integrarse a estos equipos, a esta nueva forma de organización, el
personal debe de asumir nuevas responsabilidades y desempeñar nuevas funciones,
por lo que deberá desarrollar nuevas aptitudes. Estas las podemos dividir en cuatro
categorías: Técnicas, administrativas, interpersonales y para tomar decisiones y
resolver problemas.
45
• Aptitudes Técnicas. Evidentemente los miembros de un equipo de alto
rendimiento deben tener los conocimientos y la capacidad necesaria para
realizar las tareas asignadas, por eso la hora de seleccionar a las personas que
formarán el equipo debe prestarse mucha atención a sus conocimientos
conceptuales y prácticos. Mahorman y el equipo del Center for Efectivo
Organizations destacan que, en un equipo de alto rendimiento es tanto más
importante la combinación de varias aptitudes como los conocimientos
profundos en áreas técnicas específicas. Argumentan que es más fácil formar a
los miembros de un equipo en un tema específico que pertenezca a una
disciplina con la que estén familiarizados, que educarlos en una disciplina
totalmente nueva. Como ejemplo se expone que "un equipo farmacéutico
encargado de comercializar un nuevo medicamento debería estar formado por
médicos, expertos en marketing e investigadores clínicos. Serpia un error tener
únicamente médicos en el equipo, y un equipo de marketing de la línea de
producto no podría compensar la ausencia de un escritor técnico para preparar
los documentos necesarios para comercializar el producto".
El tema de la formación técnica está relacionado con la cantidad de
multiformación que habrá en el equipo. Mohrman dice que en el prototipo de
equipo de trabajo de alto rendimiento, como aquellos que existen en
manufactura, a los individuos se les entrena para ejecutar todos o case todos los
trabajos que debe realizar el equipo. Sin embargo, una multiformación tan
extensa como ésta puede no ser apropiada para todos los equipos,
especialmente si éstos están formados por empleados expertos con verdaderas
especialidades profesionales. "Ciertamente", escribe el equipo, "la compañía
farmacéutica no debería multiformar a sus expertos en marketing en medicina ( y
viceversa). Por otra parte, los médicos pueden aprender algo del mundo del
marketing yendo a visitar clientes. Los equipos necesitan que sus miembros
tengan, como mínimo, suficiente entendimiento sobre las habilidades de sus
compañeros de equipo para poder discutir en intercambiar asuntos, para poder
evaluar las opiniones divergentes y llegar a una dirección común. Estar
familiarizado con las diferentes disciplinas nos da la base para poder
46
comunicarnos a través del mundo de los pensamientos de las diferentes
disciplinas".
Aptitudes Administrativas. La mayoría de los equipos de alto rendimiento
deben asumir tareas que previamente realizaban directivos y supervisores.
Para cumplir con estas obligaciones eficazmente, los miembros del equipo
necesitarán, por lo menos, algún tipo de formación en las siguientes técnicas:
Dirigir reuniones eficazmente
Entrevistar a futuros miembros del equipo
Evaluar el desempeño de los colaboradores
Disciplinar a los miembros del equipo
Negociar los recursos.
Revisar los informes financieros.
Establecer horarios y programación
Planificación
Medir la actuación y establecer objetivos
Atender y resolver las quejas
Controlar la diversificación.
• Aptitudes interpersonales. Las organizaciones de alto rendimiento reúnen
gente de diferentes disciplinas que ha absorbido diferentes tipos de
conocimiento, ven la información de maneras diferentes, tienen distintos puntos
de vista sobre el mundo y pueden incluso utilizar leguajes totalmente
divergentes cuando discuten algún aspecto técnico. Este tipo de diferencias son
muchas veces la causa de la incomprensión y el conflicto interpersonal. Puesto
que la mayoría de las personas que forman un equipo, a no ser que hayan
trabajado anteriormente en una organización de alto rendimiento basada en el
trabajo en equipo, llegan a él sin el requisito de la capacidad para solucionar
problemas y de la comunicación, muchos de los equipos necesitan una
formación en la habilidades interpersonal para evitar conflictos. Las dos
aptitudes interpersonales más importantes destacadas por son la capacidad de
47
comunicación y la de solucionar conflictos. A los miembros del equipo se les ha
de enseñar a escuchar, a expresar sus propias ideas y sentimientos, a
compartir sus conocimientos y a trabajar para encontrar soluciones mutuamente
aceptables. Deba ser "una organización de aprendizaje continuo", en donde
encontrará observaciones sobre algunas de las técnicas de comunicación,
investigación y prueba de modelos mentales que pueden enseñárseles a los
equipos para desarrollar estas habilidades interpersonales.
• Aptitud para tomar decisiones y resolver problemas. En este tipo de
organizaciones, los miembros del equipo necesitarán algún tipo de formación en
la resolución sistemática de problemas. Normalmente, a todos los equipos de la
empresa se les enseña a seguir el mismo proceso formado por varios pasos a
seguir:
1. Dar prioridad a los problemas.
2. Recoger datos.
3. Analizar los datos.
4. generar soluciones alternativas.
5. Evaluar las soluciones propuestas y seleccionar la que se aplicará.
6. Planear y poner en práctica la solución propuesta.
7. Evaluar resultados.
Por esto, a los equipos deberá capacitárseles, proporcionando las herramientas
y técnicas necesarias para cada paso mencionado para la solución de los
problemas para que actúen libremente.
5.7. FORMACIÓN QUE NECESITARAN LOS EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
Cuánto tiempo y recursos se deben destinar a la formación de los equipos, esto
es subjetivo, pero sí se les invertirá más que en la capacitación de las organizaciones
tradicionales. Edward E. Lawler, recomienda dejar libre el 5% del tiempo de sus
48
empleados para dedicarlo a la formación, si no es así recalca Lawler, no se tiene un
compromiso real con la formación y con la satisfacción de las necesidades del equipo.
Sin embargo, después de poner en práctica todo lo que se ha explicado para la
implementación de los equipos dentro de nuestra organización, de dedicarle el tiempo y
los recursos recomendados o necesarios podríamos esperar que las cosas funciones
mejor que antes del inicio del proceso de cambio, pero nos encontramos con que, las
cosas, de acuerdo con las predicciones de Charles Manz y Henry Sims, empeorarán
antes de empezar a mejorar. La mayoría de los equipos disminuye su rendimiento al
inicio del ejercicio y no vuelve al nivel que tenía sino por lo menos un año después, y
los beneficios del cambio se perciben hasta año y medio de estar trabajando con los
equipos. El camino hacia este tipo de organización es complicado por lo que hay que
estar preparado para enfrentar las etapas por las que pasará la organización.
5.7.1. ETAPA DE FORMACIÓN.
Habrá un periodo de nerviosa agitación cuando los equipos se forman. Los que
fueron seleccionados para formar parte del equipo demostrarán una sensación de
orgullo por haber sido elegidos, pero tendrán muchas dudas. " ¿Qué esperan de mí? ",
" ¿Me desempeñaré bien? "," ¿Cuáles son las nuevas normas? ".
Es una etapa de reconocimiento, junto con la emoción de estar en un terreno
desconocido, el personal se siente inseguro pero ansioso. Cada miembro está siendo
evaluado por el resto del equipo. Peter R Scholtes y su equipo describe este período
como aquel en el que los miembros del equipo son todos como nadadores indecisos,
que sentados en el borde la piscina chapotean los pies. Puesto que nadie está
absolutamente seguro de lo que va a suceder, el rendimiento es bajo. No espere que
sus equipos logren grandes cosas en este período, advierte Peter.
Para dirigir estos equipos se recomienda:
1. Ayudar a los miembros a conocerse entre ellos mismos.
2. Señalar al equipo una dirección y propósitos claros.
3. Involucrar a los miembros en el desarrollo de los planes, en la clarificación de las
funciones y en el establecimiento de los métodos para trabajar juntos.
49
4. Proporcionar al equipo la información necesaria para empezar a trabajar.
C? I I c 5.7.2. ETAPA DE INESTABILIDAD S I B L I Ü T E C A
En esta segunda etapa, las cosas parecen que van de mal en peor. Los
miembros del equipo son cada vez más impacientes al ver que no hay ningún progreso
y quieren ponerse seriamente a trabajar, pero no saben cómo obtener resultados
positivos. Todos empiezan a tener la sensación de que eso de trabajar en equipo es
mucho más difícil de lo que habían esperado. Los miembros no se sienten a gusto
trabajando juntos. Todos están frustrados y a menudo enojados con ellos mismos y
con el resto del grupo. Es un período en el que se suelen echar las culpas, se está a la
defensiva, hay confrontaciones, disparidades, tensión y hostilidad. Unos están celosos
de los otros. Se forman subgrupos. Estallan los enfrentamientos entre distintas
tendencias que compiten por el prestigio. El equipo lucha por solucionar su misión,
objetivos, papeles de los miembros del equipo y acuerdos sobre cómo trabajar juntos.
La productividad continúa derrotada. El equipo pasa por su etapa más difícil.
Para dirigir a su equipo en esta etapa, Scholtes recomienda:
1. Resolver los temas del poder y la autoridad. Por ejemplo, no permitir que el poder
de una persona aplaste las contribuciones de los demás.
2. Desarrollar y poner en práctica los acuerdos sobre cómo y quién toma las
decisiones.
3. Adaptar el papel del liderazgo para lograr que el equipo se vuelva más
independiente. Animar a los miembros del equipo a asumir más
responsabilidades.
50
5.7.3. ETAPA DE NORMALIZACIÓN
De repente, en esta etapa las cosas empiezan a mejorar. El equipo desarrolla
un tipo de principios básicos o "normas" que afectan al modo de trabajar juntos. Por fin
la gente deja de intentar resaltar o sobresalir y se da cuenta de que todos están juntos
trabajando para conseguir un mismo objetivo. Gradualmente, a la gente incluso le llega
a gustar el equipo y a desarrollar una especie de apego a los demás. La gente poco a
poco empieza a tener una sensación de pertenencia. Empieza a sentir el nivel de
NOSOTROS. La gente se siente orgullosa de formar parte de algo y empieza a
cooperar en lugar de competir. Se abre la comunicación y la confianza aumenta.
Después de la etapa de inestabilidad, la vida en el equipo empieza a ser más tranquila
-a veces demasiado tranquila. El equipo pasa de la lucha continua al otro extremo. La
gente se concentra en mantener las relaciones dentro del equipo. Se demuestra
menos interés por las cosas tangibles que por mantener la calma. La productividad
continúa rezagada puesto que poco se está haciendo.
Para dirigir a su equipo en esta etapa, Scholtes y su equipo recomienda:
1. Aprovechar plenamente las habilidades, conocimientos y experiencia de los
miembros del equipo.
2. Animar y reconocer el respeto entre los miembros del equipo.
3. Estimular a los miembros a que trabajen en colaboración.
5.7.4. ETAPA DEL DESEMPEÑO.
Finalmente el progreso ocurre. El equipo gana confianza. La gente llega a
comprender quién es el equipo y qué intenta conseguir. El equipo crea y empieza a
utilizar procesos y procedimientos estructurados para comunicarse, resolver conflictos,
distribuir recursos y relacionarse con los demás miembros de la organización. La gente
comparte con los demás la información y los puntos de vista, libre y constructivamente.
El conflicto está canalizado de manera constructiva y se llegan a encontrar soluciones
creativas a los problemas relacionados con el trabajo. El equipo empieza a desarrollar
una profunda sensación de orgullo por sus logros. Finalmente, el trabajo se realiza.
51
Para dirigir a su equipo en esta fase de desempeño, Scholtes y su equipo
aconsejan:
1. Actualizar los métodos y procedimientos del equipo para favorecer la
cooperación.
2. Ayudar al equipo a comprender cómo conducir el cambio.
3. Representar y defender al equipo ante otros grupos e individuos.
4. Controlar los progresos y celebrar los logros.
El paso de la etapa de la inestabilidad a la de desempeño puede llevar varias
semanas o incluso meses. Scholtes describe éste como un viaje en una montaña rusa
con subidas y bajadas en el cual cada equipo es diferente, el progreso nunca es
uniforme y los cambios de humor de los miembros del equipo son normalmente
imprevisibles.
5.8. MEDICIÓN DE LOS RESULTADOS
Es importante hacer notar que mucho del éxito de los equipos es dar el
seguimiento adecuado y puntal a su desempeño, esto de manera eficiente se logra con
la retroalimentación, es decir, midiendo los resultados obtenidos hasta la hora, de
manera que podamos enfocar nuestros esfuerzos y redefinir el rumbo.
52
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1. CONCLUSIONES
De acuerdo con los resultados de la investigación y con los puntos tratados en el
marco teórico, llegamos a varias conclusiones que nos refieren la necesidad de
capacitación dentro de nuestra industria, la Industria de la Construcción, y las cuales
mencionamos a continuación.
El desconocimiento de métodos de administración de recursos humanos es muy
alto, podríamos decir que alarmantemente alto, ya que el 90% de los empresarios, de
las cabezas de la organización no conocen métodos nuevos de organizar su empresa,
es decir, hasta ahora se sigue administrando mediante la organización jerárquica, es
decir, el jefe tiene toda la autoridad y es el que más sabe, si fuera solamente esto, no
sería tan grave, sin embargo de acuerdo con las respuestas obtenidas, muchos de los
entrevistados dejaron ver la poca confianza que tienen en sus empleados, y la poca
motivación que les inducen, es decir, la empresa solamente funciona con una cabeza y
muchos empleados especializados en recibir órdenes y ejecutarlas, además de estar
perfectamente capacitados para asumir las culpas de lo que no resulta de acuerdo a la
teoría del jefe o a felicitarlo si las cosas resultan correctas. La motivación y la
autoestima no se consideran importantes y a veces hasta irrelevantes ya que eso no
produce utilidades al corto plazo.
Lo primero en lo que deberemos insistir para la creación de equipos, es en la
capacitación, pero sobre todo y antes que todo, en la capacitación y la convicción de
los Empresarios de que el personal de la empresa es capaz de desarrollar sus
funciones, de tomar decisiones correctas. De que debemos ser capaces de confiar en
ellos.
La capacitación de Directores, de ejecutivos deberá ser entonces el primero de
los retos, hacer que el compromiso llegue a la cabeza de la organización y desde ahí
fluya hasta cada uno de los niveles de la misma, creando un compromiso de
53
superación en todos los niveles, creando entonces una liga entre trabajadores y
organización en la cual esta está comprometido con el crecimiento integral de los
primeros y estos a su vez estarán comprometidos con la empresa.
De las respuestas de los empresarios también concluimos que existe una gran
desconfianza entre los empresarios en relación a la lealtad de sus elementos, es por
eso que temen delegar la autoridad en ellos y prefieren ejercerla, llevar un método de
control, que al parecer es muy rígido pero que en el fondo, principalmente por la falta
de seguimiento y por el desinterés de los miembros de la empresa, los cuales no se
sienten miembros sino objetos de la misma no da los resultados esperados y ese
supuesto control queda en el escritorio del jefe.
Otra de las conclusiones de la investigación es que los empresarios esperamos
resultados en el corto plazo, no queremos invertir en cosas o métodos que no nos
funcionen pronto, regularmente los equipos tienen varias etapas, como ya se explicó,
iniciando con la formación, el aprendizaje, etc., y al parecer al inicio, estos no funcionan
y el directivo opta por disolverlos y regresar a la organización jerárquica que produce
resultados a más corto plazo, algunas veces inmediatamente.
Hay muy pocos directivos que cumplen con la descripción que nos dejó Teodoro
Roosevelt: "El mejor ejecutivo es aquél que tiene bastante sentido común para elegir
hombres capaces para realizar el trabajo y suficiente control de sí mismos para no
intervenir mientras lo están haciendo".
Sin llegar a ser una disculpa, en la Industria de la Construcción se ha tenido la
¡dea de que el obrero no tiene capacidad para decidir ni para crecer, de que no tiene
responsabilidad ni compromiso con la empresa, y de que solamente busca su beneficio
individual.
El obrero de la Industria de la construcción, se tiene la idea de que es
irresponsable y de que las obras realizadas por la empresa no le interesan, sin
embargo yo creo que el principio es que no se le explican las metas a lograr en el
54
mediano plazo, no le enteramos cuales son nuestros objetivos, solamente le damos la
tarea diaria, no lo involucramos en el equipo de trabajo. Si nosotros creemos que ellos
tienen capacidad para aportar, si les damos la confianza para opinar, para proponer, si
somos capaces de escuchar, si tenemos la humildad de aprender de ellos, si somos
tan inteligentes para saber aprovechar la experiencia de todos ellos, los obreros, los
supervisores, los jefes de área tendremos muchas ventajas sobre la competencia.
Además, todo este personal tendrá crecimiento, se sentirá valorado, se mejorará su
autoestima, crecerá su creatividad y con todos estos factores a favor, la empresa verá
incrementada su productividad de manera importante.
Es entonces decisión del empresario, si se quiere confiar o se prefiere tener la
estructura jerárquica, el control sobre todo, si se quiere el crecimiento del personal o se
quiere tener el control por una persona de todo lo que pasa dentro de la empresa, si
queremos tener un plan de mediano o largo plazo o queremos resultados pronto pero
no tan efectivos.
6.2. RECOMENDACIONES
6.2.1. Hay que rediseñar el trabajo, solo basta solamente con implementar la
creación de equipos de trabajo
6.2.2. Rediseñar el sistema de compensaciones
6.2.3. Rediseñar el sistema de información
6.2.4. Cambiar o eliminar las evaluaciones individuales.
6.2.5. Establecer objetivos específicos y exigentes.
6.2.6. Mantener un equipo pequeño (5 a 9 elementos)
6.2.7. Crear un ambiente adecuado
6.2.8. Intervenir cuando el equipo se estanca.
55
BIBLIOGRAFÍA
• GRUPOS DE TRABAJO AUTODIRIGIDOSEQUIPOS AUTODIRIGIDOS
Autores: Robert Hicks, Ph. D. Diane Bone Grupo Editorial Iberoamérica S.A. de C.V.
• LA MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE UN EQUIPO
Autores: Gloria E. Bader, Audrey E. Bloom, Richard Y. Chang Ediciones Granica México S.A. de C.V.
• LAS TÉCNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN EQUIPO
Autores: P. Keith Kelly. Ediciones Granica México S.A. de C.V.
• HABLAN LOS GURÚS LAS MEJORES IDEAS DE LOS MÁXIMOS PENSADORES ADMINISTRACIÓN
Autores: Joseph Boyet, Jimmie Boyet Grupo Editorial Norma S.A. de C.V.
• COMO RESOLVER PROBLEMAS EN EQUIPO
Autores: Quentín de la Bedoyere Editorial Cárnica Vergara
• MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN
Autores: Roberto Hernández Sampieri Me Graw Hill, 3ra. Edición México
Y LOS SIGUIENTES ARTÍCULOS:
• EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO - LAS CUALIDADES DE UN VERDADERO LÍDER
Autor: Fernando González Soler www.gestiopolis.com
• EQUIPOS AUTODIRIGIDOS
Autores: Guillermo Barreto y Gustavo Sandlien. www.gestiopolis.com
• CAMBIAR LA JERARQUÍA CON EQUIPOS AUTODIRIGIDOS
www.gestiopolis.com
• TIPOS DE EQUIPOS
www.gestiopolis.com
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