institucionalizaciÓn de la responsabilidad pÚblica - spanish

7/31/2019 INSTITUCIONALIZACIN DE LA RESPONSABILIDAD PBLICA - Spanish

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Katharina Noussi, candidata al doctorado, Instituto de Ciencias Polticas,Universidad de Vienna, [email protected],[email protected]

Presentacin preparada para la 26 Conferencia Internacional Anual del ICGFM:la GFP en el siglo XXI - Arquitectura, instituciones y herramientas de la GFP

para afrontar los desafos del mundo moderno, 29 de abril 4 de mayo de 2012;

2012; Miami, Florida ; www.icgfm.org
mailto:[email protected]:[email protected]://www.icgfm.org/http://www.icgfm.org/mailto:[email protected]:[email protected]


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AGENDA1. El concepto Instituciones Supremas de Auditora (SAI, por

sus siglas en ingls) como mecanismos de responsabilidad

2. El problema implementacin de las ISSAI -> Por qu?

3. Prueba de hiptesis a travs de anlisis de regresin

4. Lo que piensan los directivos de las SAI5. Conclusin

Enfoque de mtodos mixtos de praxeologa (Bourdieu, Harrits)

4 fases, inv. Preliminar, CUAN + CUAL, Discusin

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1. EL CONCEPTO LAS SAI COMOMECANISMOS DE RESPONSABILIDAD

INSTITUCIONALIZACIN DE LA RESPONSABILIDAD PBLICA- PORQU LA AUDITORA PBLICA EXTERNAINDEPENDIENTE, ORIENTADA A LOS CIUDADANOS,PROSPERA EN ALGUNOS PASES Y FRACASA EN OTROS

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LAS SAI SON MECANISMOSDE RESPONSABILIDAD?

Mtodo de investigacin:1. Revisin de bibliografa2. Prueba de hiptesis a travs del anlisis de contenido de las

ISSAI

Resultados:El concepto: la responsabilidad como virtud y como mecanismo

La relacin califica como mecanismo de responsabilidad si cumple 5criterios:

1. Hay explicacin y justificacin de la conducta por parte del actor?

2. La explicacin se dirige a un foro especfico?3. El actor se siente obligado a dar la cara?4. Hay posibilidad de debate y juicio por parte del foro?5. Existe la imposicin opcional de sanciones o recompensas?

RESPONSABILIDAD -> obligado a justificar o explicar la conducta(Bovens)

4


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LAS SAI SON MECANISMOSDE RESPONSABILIDAD?3 objetivos de los mecanismos de responsabilidad: garantizar la responsabilidad (1)democrtica, (2) constitucional, (3) aprendizaje de la misma

Hip: las SAI califican como mecanismo de responsabilidades de las 3 perspectivas

> prueba a travs de anlisis de contenido de calidad estructurado de las ISSAI(Bovens)

General: VERDADERO responsabilidad democrtica : VERDADERO en principio responsabilidad constitucional: VERDADERO aprendizaje de la responsabilidad: en parte VERDADERO

-> Resolucin UNGA (A/RES/66/209) sobrePromocin de la eficacia, la responsabilidad, la efectividad y la transparencia de la administracin pblica al fortalecer

las instituciones supremas de auditora

->Refleja una mayor confianza de las SAI en s mismas(plan estratgico2005, Declaracin de Mxico 2007, Declaracin sudafricana 2010, cooperacin de patrocinadores2010, Resolucin UNGA 2011)

5
http://daccess-ods.un.org/access.nsf/Get?Open&DS=A/RES/66/209&Lang=Ehttp://daccess-ods.un.org/access.nsf/Get?Open&DS=A/RES/66/209&Lang=E


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2. EL PROBLEMA LAIMPLEMENTACIN DE LAS ISSAI

INSTITUCIONALIZACIN DE LA RESPONSABILIDADPBLICA - PORQU LA AUDITORA PBLICA EXTERNAINDEPENDIENTE, ORIENTADA A LOS CIUDADANOS,PROSPERA EN ALGUNOS PASES Y FRACASA EN OTROS

6


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EL PROBLEMA LAIMPLEMENTACIN DE LAS ISSAI

Pregunta: Las SAI son mecanismos de responsabilidad PEROla relacin de responsabilidad est institucionalizada? Es defacto y tambin de jure?

Mtodo: Revisin de bibliografa Desarrollo construccin de clasificaciones de las SAI basadas

en Encuesta de Presupuesto Abierto (2010),

Informes Globales de Integridad (2008-2010) PEFA-Id26 (2007-2011) Encuesta Presupuestaria OECD (2007/08) Informe IDI Stocktaking, versin anonimizada (2010)

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ALGUNOS DESAFOS(ENCUESTA DE PRESUPUESTO ABIERTO 2010, 94 PASES DETODO EL MUNDO)

Falta de independencia del Ejecutivo El ejecutivo decide quin es el director del SAI (24) El ejecutivo decide el presupuesto (35), del cual los fondos no son suficientes (19) Libertad limitada para decidir que auditar (11)

Falta de seguimiento por parte de la Legislatura

No hay seguimiento (21) o slo un seguimiento mnimo (19)Los informes no tienen consecuencias

El ejecutivo no revela las medidas tomadas al pblico (78) Ni el SAI ni la legislatura informan los pasos tomados (72)

No se informal pblico sobre las cuentas anuales

Las cuentas finales auditadas no se completan dentro de los 24 meses luego de lafinalizacin del ejercicio fiscal o no se revelan al pblico. (34)

El pblico no brinda informacin El SAI no mantiene mecanismos formales con el pblico (45)


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EL PODER DE LAS SAI OBS2010(AO 2009, 94 PASES, 10 PREGUNTAS)

9

El poder de las SAI

OBS2010

Muy poderosas (81-100)

Poder importante (61-80)

Algo de poder (41-60)

Poder mnimo (21-40)

Dbiles o sin SAI


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EL PODER DE LAS SAI PEFA ID26(PEFA-ID26, 2007-2011, 61 PASES, 3 PREGUNTAS)

10

El poder de las SAI

PEFA ID-media26 (2008-2011)




Poder mnimo (21-40)

Dbiles o sin SAI (0-20)


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EL PODER DE LAS SAIGI08-10(INTEGRIDAD GLOBAL, 2008-2010, 70 PASES, 11 PREGUNTAS)

11

El poder de las SAI

GI 2008-2010




Poder mnimo (21-40)



12/41

EL PODER DE LAS SAI OECD(OECD, 2007/2008, 97 PASES, 6 PREGUNTAS)

12

El poder de las SAI

OECD 2007/2008




Poder mnimo (21-40)



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EL PROBLEMA LAIMPLEMENTACIN DE LAS ISSAI

Resultados:

Gran variacin en fuentes de datos

Problema: subjetividad de los datos, distintos ejercicios, mtodos

Pero difcilmente una SAI sea un mecanismo de responsabilidad muy

poderoso -> La implementacin de las es un desafo para la mayora de las SAI

Cmo pueden las SAI implementar efectivamente las ISSAI?

Qu se necesita? Generacin de capacidad (GC), voluntad poltica?

GC? Solo 5/14 pases han mejorado PEFA26 entre 2005-2010, todosdestinatarios de la GC -> la GC requiere tiempo? (IDI)

-> Pregunta: POR QU la auditora pblica externa independienteprospera en algunos pases y fracasa en otros?

13


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3. PRUEBA DE HIPTESIS ATRAVS DE ANLISIS DEREGRESIN


14


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PRUEBA DE SIETE HIPOTESIS

Pregunta: POR QU la auditora pblica externaindependiente prospera en algunos pases yfracasa en otros?

Mtodo:

Construccin y prueba de una explicacin desde la perspectivadel observador: 7 hiptesis probadas a travs del anlisis de

regresin mltipleVariable dependiente: OBS2010 (pero tambin probadas en datosde PEFA, GI, OECD, IDI)

15


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H1: TEORAS DE MODELOINSTITUCIONAL

Resultados: modelo SAI corte (-), modelo SAI monocrtico (+),Norma electoral de pluralidad (0), Competitividad poltica/n deactores con veto (+)

16

Componen

te+Residual(OBS20

10)

Directorio Corte Ministerio Monocrtico


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-4 -2 0 2

0

20

40

60

log(directtax_02.07)

OBS2010

fh_status

1. Free

2. Partly Free3. Not Free

H2: FUENTE DE INGRESONACIONALResultados: rentas petroleras (-), soporte GFP y FMI PRGF (+), tributacindirecta en democracias (+)

17

-5 -4 -3 -2 -1 0 1

0

20

40

60

80

log(tot_pfmaid_02.07pc)

O

BS2010

IMF

01

LibreParcialm.libreNo lbre


18/41

2 3 4 5

0

20

40

60

80

100

log(childmort_02.07)

OBS2010

INTOSAIregion

AFROSAI-EARABOSAIASOSAICAROSAI

CREFIAFEUROSAINRM

OLACEFSPASAI

H3: TEORAS DE DIFUSIN

Resultados: Influencia de buen desempeo (+),Influencia externa en situacin post conflicto (+),

Socializacin normas int. /Ratificacin CAC (0)

18


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H4: TEORA DE MODERNIZACIN(LA DEMANDA PBLICA DETERMINA EL PODER DE LA SAI, LIPSET, 1959;PRZEWORSKI, 2000)

Resultados: Desarrollo socio-econmico (+), derechos cvicos/polticos (+)

AUNQUE condicionados por otras variables a menudo pierden eficacia: ver porej. : Restriccin de la prensa, problema: no hay datos especficos disponiblesdefensa de SAI

19

2.5 3.0 3.5 4.0 4.5

0

20

40

60

80

100

log(fh_press)

OBS2010

Componente+

Residual(OBS2010)


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H5: TEORA DE CAPACIDADINSTITUCIONAL (INSTITUCIONES EFICACES DEBIDO A LACAPACIDAD, HUNTINGTON, 1968; FUKUYAMA, 2004)

Resultados: presupuesto de generacin de gran capacidad (-), CP largoplazo CB (+), CP para tratar con el entorno externo (+), CP auditora dedesempeo CB (-), personal (+)

20

Componente

+Residual(OBS2010)

Componen

te+Residual(OBS2010)

Capacidad de entorno externo Capacidad de auditora de desempeo


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H6: INSTITUCIONALISMO DEELECCIN RACIONALPor qu algunas apariencias son engaosas? Por qu las institucionesdemocrticas no funcionan?

21

De jure =de facto?

Un camello

esconde la cabezadetrs de un rboly piensa quenadie lo ve, perode hecho, todos lohacen (Int. 5)

Comit dePlanificacin

Excelente! Todo arreglado! Lo nico que debemos hacer ahoraes redactar el documento de asesora.


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H6: INSTITUCIONALISMODE ELECCIN RACIONAL

North, Wallis y Weingast (2009):-> las democracias se desarrollan y se consolidan si los pactos de lite seautoexigen y mejoran los indicadores de Pareto

Los pactos de lite crean nuevas opciones para las lites = condiciones de puerta

22

DC#1: Estado de derecho para lites DC#2: Organizaciones perpetuas DC#3: Control consolidado de los

militares

Haber (2006): 3 estrategias por autcrataspara tratar con la organizacin delanzamiento :

terrorismo, rentas, Proliferacin organizativa

Componente+

Residual(OBS2010)

DC General


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23

Resultados: DC#1/indep. judicial (+), DC#2 /restriccionesejecutivas (+), DC #3/fragmentacin (+), 3 estrategias porautcrata (+)

-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2

20

40

60

80

log(newbusdens_04.07)

OBS2

010

ciri_kill

0. Practiced frequently

1. Practiced occasionally

2. Have not occured

Com

ponente+Residual(OBS2010)

C

omponente+Residual(O

BS2010)

Componente+Residual(OBS2010)

0. No independiente 0. Generalmenteindependiente

0. Sin fragmentacin abierta 0. Fragmentacin seria >25%

0. Practicado frecuentemente1. Practicado ocasionalmente

2. No ha ocurr ido


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H7: TEORAS ORGANIZATIVAS DECAMBIO CONDUCIDO POR LIDERAZGO

Liderazgo: el conjunto de acciones que creaintencionalmente un espacio de cambio y moviliza gente, yellas, significado y recursos para lograr un fin de cambio.(Andrews et al. 2010)

24

Figura 6. Qu hace el liderazgo en el proceso de cambio = Crea espacio de cambio

El liderazgo puede generar aceptacin (administrando la

atencin y el significado, los hechos de marco, la

capacitacin, etc.)

El liderazgo puede mejorar la capacidad (fomentando nuevas

relaciones productivas, accediendo a finanzas nuevas, etc.)

El liderazgo puede asegurar que la autoridad adecuada y

las estructuras de responsabilidad se establezcan

(empoderando a los seguidores, delegando

responsabilidades, protegiendo a la organizacin contra

influencias externas, etc.)

Finalmente, el Liderazgo ayuda a

crear y ampliar el espacio de cambio

Fuente: Basado en Andrews (2008b)


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H7: LIDERAZGO SAIResultados: liderazgo SAI (+)

(medido a travs del compromiso de una SAI en grupos INTOSAI + cantidad de discursos dadosen seminarios UN/INTOSAI (2005-2011))

25

2 4 6 8 10

0

20

40

60

80

100

fh_ipolity2

OBS2010

total$SAIleader_total1f

high

lowmed

Plan de accin de desarrollo (+)[datos de IDI]

Compon

ente+Residual(FuerzaSAI)

X2.1B.Plan.Accin.Desarr.


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PRUEBA DE HIPTESIS

Resultados: todas las H fueron verificadas, especialmenteslidas en varias fuentes de datos y especificaciones

H1: modelo SAI monocrtico (+)

H2: Petrleo (-)

H3: proximidad a buenos actores, esp. ZA, UE (+)

H4: Desarrollo socio-econmico (+), Democratizacin (+)

H5: Duracin de CC> presupeusto, generacin decapacidad para tratar con env. exterior (+), cant. de personal

(+)H6: relaciones inter lite (+)

H7: Liderazgo SAI (+)

26


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4. LO QUE PIENSAN LOSDIRECTIVOS DE LAS SAI


27


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LO QUE PIENSAN LOSDIRECTIVOS DE LAS SAI

Mtodo: 17 entrevistas confidenciales con lderes SAI:

6 regiones INTOSAI, Clasificaciones WDI: 5LI, 5LMI, 6UMI, 1HI Clasificacin FH: 6 pases no libres, 4 parcialmente libres, 7

libres Modelo SAI: 10 modelos monocrticos, 4 Directorio, 3 corte 2/20 entrevistados fueron mujeres

15 entrevistas cara a cara, 2 telefnicas, Verano de 2011

Anlisis desde una perspectiva interpretativa, utilizando anlisis

de contenido cualitativo inductivo (Mayring)Objetivo: eliminar la lgica de la prctica poltica, agregarreflexividad a travs de la perspectiva del sujeto, volver a incluirel mundo real (Bourdieu, Harrits)

28


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LO QUE PIENSAN LOS DIRECTIVOSDE LAS SAI - RESULTADOS (1/4)

Iniciacin de la reforma:

I1: S, debido a la influencia externa. Habra sido imposible cambiar

por s solo. Pero an haba propiedad local del proceso porque[nombre del vicepresidente] y el presidente [de la SAI] lo apoyaban.

(Influencia externa (parte de la reforma de la GFP, INTOSAI), seguida por el compromisode los individuos dedicados, parte del cambio poltico ms amplio)

29


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LO QUE PIENSAN LOS DIRECTIVOSDE LAS SAI RESULTADOS (2/4)

Estrategia de la reforma:

I7: Y la fuente principal de la independencia en que debemos

convencerlos sus empleados, primero nuestro personal, de que elcompromiso a la mutualidad y el profesionalismo es muy importantepara que nuestra institucin sea independiente... Y al mismo tiempo,esto depende tambin delliderazgo administrativo de los directivos

de la institucin, que otros externos a la institucin crean que no essu enemigo.

(Reformas legales, capacitacin de personal, infraestructura, intercambio, mejora de lacomunicacin externa, integridad personal, habilidades de liderazgo)

30


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Factores de apoyo:I8: Nos atrevimos a pedir cambios a varios partidos polticos yministerios. Luego la composicin del gobierno cambi. Tambinrecibimos el apoyo del pblico, de ONGs (especialmente

Transparency International), los medios y apoyo depatrocinadores (UE, OSCE, SIGMA, PNUD, BM). Tambinrecibimosapoyo del comit financieroante el cual somosresponsables. Son profesionales de contabilidad y control y nosapoyan. Hemos recibido apoyo tambin de SAI vecinas, as comotambin de las SAI, INTOSAI, EUROSAI noruegas.

(voluntad poltica, historia, sociedad civil, PC, cambio poltico, crecimientoeconmico, INTOSAI, patrocinadores, observaciones GRECO, motivacinpersonal)

31


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Restricciones:I16: , se ve que el problema es no auditar a la gente cerca delpresidente, pueden auditarlos, Bsicamente hay dos reas dondelas instituciones de auditora tienen problemas, la oficina del

presidente y el ministerio de defensaNo son periodistas bien capacitadosa veces les doy partede la informacin, pero cuando veo cmo la tratan, essensacionalista, y a travs de su propia interpretacin, que notiene nada que ver con los hallazgos que hemos descubierto nicon los anlisis que hemos realizado.

(falta de voluntad poltica, analfabetismo, baja conciencia del rol de la SAI, dbilestado de derecho, violencia, falta de capacidades, diseo institucional, dbilgestin)

32

Int Reforma SAI Voluntad poltica Acceso abierto para Proceso de reforma Otros lderes?


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Int.Nro.

Reforma SAIimportante? Voluntad polticaimportante? Acceso abierto paralites? Proceso de reformaconducido por SAI? Otros lderes?

1 S, nueva ley SAIaprobada en 2010 S, la nueva ley fuedemorada hasta el

cambio decomposicin en elparlamento

S, ltimamentemuchos esfuerzospara reducir lacorrupcin

S, dos miembros deldirectorio condujeronel proceso de reforma.

S; estudio UE, otroslderes SAI, partidopoltico

2 S, nueva ley SAI,aprobada en 2008 S, reforma degobierno conducida

por el presidente de larepblica

S, fuerte crecimientoeconmico, reformas

democrticasgenerales

? S, la revolucin iniciel proceso

democrtico, apoyode UE3 S, nueva ley SAI

aprobada en 2011 S, demoras debido aoposicin en elparlamento

S, fuerte crecimientoeconmico, reformasdemocrticasgenerales,consolidacin polticaen curso de losmilitares

S. ?

4 S, reforma deauditora en 1988,

implementacingradual subsiguiente

S, reformasconstitucionales

generales

S, democratizacingenerals, fuerte

crecimientoeconmico

? S, las reformas SAIrecientes fueron parte

de las reformasdemocrticasgenerales. SAI fuecreada por dos lderespolticos influyenteshace ms de 100aos.

5 No, reforma de auditora en1999 pero solo de jure, defacto no implementada

S, bloqueo por elpresidente de larepblica

No, rgimen semi autoritario,sin estado de derecho paralites, alta corrupcin, fuertecrecimiento pero en gran

parte debido a la exportacinde petrleo.

No, miembros del directorioSAI son complacientes. No hay resistencia delpblico.

6 S, nueva ley SAIadoptada en 2011pero an noimplementadacompletamente

S, presidente de larepblica resisti lareforma durante unlargo tiempo

No, pas muy frgil conconflictos violentos en curso

S, SAI impuls lareforma S, fuerte apoyo deactores externos y el

pblico

7 S, ley de auditoramodificada en 2004 S, Situacin post

conflicto, reformas degobierno generales

No, pas muy frgil S, SAI desarrollconfianza de lospartidos polticos y lacultura interna de

integridad, ylentamente aumentel poder de facto.

S, fuerte apoyo deactores externos

33

Int Reforma SAI Voluntad poltica Acceso abierto para Proceso de reforma Otros lderes?


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Int.Nro.

Reforma SAIimportante? Voluntad polticaimportante? Acceso abierto paralites? Proceso de reformaconducido por SAI? Otros lderes?

9 No, no se inici reforma legalde SAI.

Si, falta de apoyo

poltico obstaculiza la

reforma.No, pas muy frgil con

conflictos en curso. No. Apoyo de patrocinadores parala generacin de capacidad SAIiniciado.

10 No, el alcance SAI se hareformado en 1999 pero an

no se implement

adecuadamente.

S,el ejecutivo apoya

slo oficialmente pero

de facto bloquea el

trabajo de SAI.

En parte. ? ?

11 S , reformas integralesde SAI adoptadas en1992-1995.

S, la reforma es partedel cambio general del

sistema poltico. S. ? S, presin externa y

presin interna

condujeron a la

democratizacin.

12 S, reformas SAIgenerales en 2004,

nuevo sistema de

control lanzado en

2010.

S, reformas SAI son

parte de las reformas

democrticas generalesEn parte, fuerte economa en

crecimiento, consolida

exitosamente las reformas

democrticas

S, proceso de reforma

conducido por SAI, y

tuvo que superar

muchas restricciones

S, el pblico apoya la

reforma.

13 S, reformasconstitucionales en

1984, en 2011 despidodel director de SAI

debido a escndalo

pblico.

S, el presidente de la

Repblica orden el

cambio del director deSAI.

S, pero dbil estado de

derecho para el pblico

general.

No es claro sobre el rol de SAI

en 1984, pero el lder de SAI

se resisti a su despido en2011.

S, el escndalo pblico

condujo al cambio del

lder de SAI.

14 S, nueva ley SAIadoptada en 2008 S, el Presidente de laRepblica apoy la

reforma

En parte, control consolidado

sobre los militares pero baja

proliferacin de

organizaciones, mejoras en el

gobierno..

S, SAI condujo el

proceso de reforma.

S, apoyo regional de

INTOSAI, apoyo de

patrocinadores, apoyo

pblico.

15 S, estrategia SAI nuevalanzada en 2004 para

incrementar su perfilpblico. No se requiere

reforma legal.

S, el entrevistado

confirm la hiptesis al

hablar sobre otrospases

S, miembro de OECD. S, reforma conducidapor, SAI de la auditora

de fin de ejercicio ytambin apoya las

reformas de la

administracin pblica.

S, aporte de INTOSAI,

aprendizaje de pares,

aumenta el apoyo demiembros del

parlamento y el

pblico.

16 No, reformas legales SAI nologradas an pero hubo

mejoras graduales cuando se

aprob la nueva ley de

adquisicin en 2011.

S; el presidente an

apoya la reforma de SAI

pero apoy la adopcin

de una nueva ley de

adquisicin; la

propuesta de la ley de

adquisicin fue

bloqueada primero por

el primer ministro.

En parte, el rgimen semi

autoritario con altos niveles de

corrupcin y dbil estado de

derecho pero con

proliferacin de las

organizaciones.

S, reforma de la ley de

adquisicin conducida

por SAI y esfuerzos

actuales de reformas

legales SAI conducida

por SAI.

S, apoyo por el grupo

regional INTOSAI. SAI

planea acercarse a los

patrocinadores. Los

medios a menudo son

contraproducentes, los

periodistas necesitaran

capacitacin.

Parlamento dominado

por el partido34


35/41

5. CONCLUSIN


35


36/41

Aunque los mecanismos institucionales de auditora gubernamental, lanaturaleza de la fuente del ingreso nacional, la influencia externa sobrela reforma, la demanda local de responsabilidad pblica y lascapacidades tcnicas y organizativas de las SAI importan,

-> la economa poltica de las relaciones entre lites, inexistenciade capacidades y compromiso de liderazgo de SAI

finalmente condicionan la institucionalizacin eficaz de las SAI comomecanismos de responsabilidad.

-> Las SAI funcionan si son resultado de un proceso poltico.

36


37/41

PERSPECTIVAS

Investigacin: potencial prometedor para investigacionesadicionales (estudios de caso necesarios, ms datos estadsticos,investigacin antropologica de motivaciones de la lite, etc.)

Prctica: Hay impulso de cmabioe -> las SAI parecen muy

motivadas, tmabin Resolucin UNGA se necesita un enfoque integral que abarque el sistema parafortalecer las SAI, basado en un anlisis profundo de la situacin

37


38/41

I. Generar capacidad tcnicapero no detenerse ah.

II. Empoderar al liderazgo SAIa creer en el xito de la reforma,a involucrarse en procesos de aprendizaje y a generar alianzas

con socios y crear un impulso de cambio.III. Generar presin coordinada de todos los lados(personal

de SAI, patrocinadores, miembros del parlamento, medios,ONGs, actores privados, derecho internacional) sobre elliderazgo poltico, y crear incentivospara grupos de lite,

para que las ganancias del SAI superen los costos potencialesIV. Nutrir y propagar una cultura de integridadpara que la

transparencia y la responsabilidad pblica se conviertan en unavirtud.

38


39/41

GRACIAS POR SU ATENCIN!

La tendencia de muchas SAI es tener mentalidad de vctima. No es la

manera en que se opera como lder. El liderazgo se trata de influenciarlos sucesos. No se trata de ser sumiso a sus circunstancias. Se debe

poner mucho esfuerzo para crear un lder. (Entrevistado 11)

39

www.profilnet.at


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REFERENCIASAndrews, Matthew, Jesse McConnell and Alison Wescott (2010) Development as Leadership-Led Change - A Report for theGlobal Leadership Initiative and the World Bank Institute (WBI), Faculty Research Working Paper Series . Harvard KennedySchool, March 2010, RWP10-009

Bovens, Mark (2007) Public Accountability in Ferlie, E., Lynn, L.E. & Pollitt, C. (eds.). The Oxford handbook of publicmanagement. Oxford Univ. Press, Oxford. Pgs.182-208.

Bovens, Mark, Thomas Schillemans and Paul T Hart. (2008) Does public accountability work? An assessment tool in PublicAdministration, Vol. 86, No.1, pgs. 225-242.

Fukuyama, F. (2004) 'The Imperative of State-Building', Journal of Democracy15(2): 1731.

Haber, Stephen (2006) Authoritarian Government in Weingast, B.R., Wittman, D.A. and Goodin, R.E. The Oxford handbook ofpolitical economy. Oxford, UK: Univ. Press. 693-707

Harrits, Gitte Sommer (2011) More Than Method?: A Discussion of Paradigm Differences Within Mixed Methods Research in

Journal of Mixed Methods Research, 5(2), pgs.150-155

Huntington, Samuel P. (1968) Political Order in Changing Societies. New Haven: Yale University Press.;

INTOSAI-Donor Cooperation (IDI) (2010) Capacity development of supreme audit institutions status, needs and good practices.INTOSAI-Donor Cooperation Stocktaking Report 2010. INTOSAI Development Initiative (IDI), Oslo, Norway.

Lipset, Seymour Martin (1959) "Some Social Requisites of Democracy: Economic Development and Political Legitimacy." TheAmerican Political Science Review53 (1):69-- 105.

Mayring, Ph. (2000). Qualitative Inhaltsanalyse. Grundlagen und Techniken (7. Auflage, erste Auflage 1983). Weinheim:Deutscher Studien Verlag

North, D.C., Wallis, J.J. and Weingast, B.R., (2009b) Violence and Social Orders: A Conceptual Framework for InterpretingRecorded Human History, Cambridge University Press, N.Y.

Przeworski, A.et.al. (2000) Democracy and development. Political institutions and well-being in the world, 1950 - 1990.Cambridge: Cambridge Univ. Press.

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41/41

FUENTES DE DATOS DE GRFICOS YFIGURAS: VER EL DOCUMENTO CORRESPONDIENTE POR ELAUTOR

Diapositivas 10-13(mapamundis): ver Apndice B

Diapositiva 17 (modelo SAI): cuadro 3 (1)

Diapositiva 18 (ayuda GFP): Apndice D, cuadro D.8(3), grfico D.1

Diapositiva 18 (impuesto directo): Apndice D, cuadro D.11 (1), grfico D2

Diapositiva 19 (regin INTOSAI): Apndice D, cuadro D.11 (2), grfico D.3

Diapositiva 20 (libertad de prensa): Apndice D, cuadro D.11 (3)

Diapositiva 20 (libertad de prensa): cuadro 3 (1)

Diapositiva 21 (entorno ext.): Apndice D, cuadro D.2. (5)

Diapositiva 21 (auditora de desempeo): Apndice D, cuadro D.2. (5)

Diapositiva 23 (Condiciones locales): Apndice D, cuadro D.11 (4)

Diapositiva 24 (indep. judicial): cuadro 3 (2b)

Diapositiva 24 (p_xconst): cuadro D.2 (6)

Diapositiva 24 (p_fragment): cuadro D.2(6)

Diapositiva 24 (nueva densidad de negocios): Apndice D, cuadro D.11 (5), grfico D.4

Diapositiva 26 (liderazgo SAI): grfico 1, Apndice D, cuadro D.10 (2)

Diapositiva 26 (Plan accin desarrollo): Apndice D, cuadro D.4 (1)

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institucionalizaciÓn de la responsabilidad pÚblica - spanish

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