Facultad de Ingeniería

Gestión del Mantenimiento

Trabajo Práctico Nº 2

Makro

Distribución de productos de consumo con excelencia de precios, calidad y variedad a

sus clientes profesionales contribuyendo a su desarrollo.

Autores:

- Blanco, Leonardo - Camara, Daniel - Cortez, Fernando - Gonzalez Trigo, Matías - Massano, Ricardo

2009

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

Para la realización del presente trabajo práctico se seleccionó la empresa

Supermercado Mayorista Makro S.A., tratada ya en el práctico Nº 1.

1) Cuestionario sobre calidad y productividad en la empresa

A continuación se desarrollará cada pregunta atendiendo a la situación

observada en la empresa.

a) Relacione los 14 puntos de Deming con la empresa, ¿cuáles se cumplen?

- Constancia: trabaja en el desarrollo constante de mejoras en los procesos de

reducción de mermas a través de un adecuado mantenimiento y una política de mejora

continua.

- Nueva filosofía: Su gerente junto con los encargados de mantenimiento, han

implementado diversos programas a través de los cuales han ido llevando la empresa

hacia un nuevo modelo de empresa, más participativa, competitiva y orientada a la

mejora continua.

- Inspección: a través del desarrollo del operador-mantenedor y de la alta

capacitación que reciben los operarios, se ha logrado que la inspección sea reducida al

control constante en cada puesto de trabajo realizado por el mismo operario,

prescindiendo de grandes inspecciones o de personal extra para esta actividad.

- Compras: la compañía busca que todos sus productos, sea cual sea el origen de

los mismos, tengan la misma calidad. Para ello, han establecido contratos con los

proveedores, quienes deben cumplir dichas especificaciones.

- Mejoramiento continuo: la empresa aplica constantemente este concepto, hace

de él uno de los pilares de su funcionamiento.

- Entrenamiento y capacitación: la empresa posee un programa de capacitación

constante de todos sus empleados, haciendo que los mismos adquieran un gran

conocimiento y estén entusiasmados con su trabajo. También poseen un programa de

entrenamiento y capacitación para los nuevos empleados.

- Liderazgo: Tanto el gerente como así también los jefes de mantenimiento

actúan como verdaderos líderes, guiando al personal en la realización de sus tareas,

escuchando y trabajando juntos en las propuestas que estos hacen, diagramando las

tareas de acuerdo a las habilidades de cada uno, entre otras cosas.

- El miedo: el clima laboral de la empresa es de completa confianza, todos

pueden dar a conocer sus opiniones, aportar nuevas ideas, hacer observaciones, etc. De

hecho, poseen un programa, por medio del cual una vez al mes se reúne a todo el

personal y se realiza una tormenta de ideas de los aspectos a mejorar que considera cada

empleado, con el propósito de que surjan nuevos puntos a mejorar, soluciones, ideas,

etc., en donde todos participen.

- Barreras: la estructura organizativa de la empresa se caracteriza por su forma

horizonta. Esto resulta ventajoso para evitar las barreras que muchas veces suelen surgir

entre los distintos niveles jerárquicos. Se promueve la igualdad de los empleados, el

seguir un objetivo común y la búsqueda constante de la mejor continua a través del

aporte de todos.

- Slogans: En la empresa no hay slogans sino más bien filosofías, es decir, hay

frases que recuerdan al personal hacia donde está orientada la empresa pero que van

más allá de ser una simple frase, puesto que son puestas en práctica día a día.

- Cuotas: se ofrece una remuneración extra por la realización de tareas de

mantenimiento durante las inspecciones programadas, puesto que las mismas se realizan

durante horarios fuera del horario laboral.

- Logros personales: la empresa no cuenta con ningún sistema de comparación o

de mérito, de hecho lo que se promueve es la igualdad entre todo su personal.

- Transformación: el modo de trabajo y la filosofía adoptada han llevado a que

todos participen, así sea con un mínimo aporte, en el desarrollo de mejoras en cuanto a

la calidad, los procesos, las mejoras y los servicios.

b) ¿La empresa utiliza control estadístico de la calidad? ¿Cómo se realizan los

controles de calidad? ¿Cómo afecta al área mantenimiento? (trabajo, herramientas,

insumos).

La empresa cuenta para lo que es calidad, con un programa basado en la

reducción de las mermas. La idea es reducir las mermas al mínimo posible y así mejorar

la relación entre la mercadería entrante y saliente

c) ¿Cómo define la empresa la calidad del trabajo en el área mantenimiento? ¿Cómo la

mide?

La empresa no tiene estándares de calidad definidos para esta área. Como se

menciono en repetidas ocasiones en trabajos anteriores, la política de mantenimiento de

la empresa se basa en tareas meramente correctivas de poca complejidad, como cambio

de rulemanes, engrases, cambios de aceite, etc. En algunos casos, se realizan tareas de

prevención que constan de una revisión semanal de los equipos en forma auditiva,

visual y táctil, tratando de identificar variables que puedan dar indicios de posibles

problemas que puedan surgir en el futuro, aunque sin seguir un plan detallado y sin

utilizar técnicas y métodos establecidos.

d) ¿Hay tercerización en la empresa? ¿Y en el área mantenimiento?

Existe tercerización en la empresa, y en lo correspondiente a la tercerización del

mantenimiento, se recurre a ésta cuando la reparación de los equipos de refrigeración y

tableros eléctricos es muy compleja y superan los conocimientos de los operarios de la

planta, generando un alto grado de dependencia entre el desempeño de la empresa y el

accionar de las empresas externas. Además terceriza la capacitación del personal. Para

la capacitación contrata servicios o envía a los empleados a los cursos dictados en la

Facultad.

e) ¿Cómo se relaciona el área mantenimiento con sus proveedores?

Los insumos de mantenimiento son de características simples y de costos no

significativos, por lo tanto, no existe una relación marcada entre mantenimiento y este

tipo de proveedores de insumos. Por otro lado, las empresas que realizan las tareas

tercerizadas de mantenimiento, son a su vez, las proveedoras de los equipos e insumos

en cuestión, por lo que la relación con este tipo de proveedores es muy estrecha y

marcada.

f) ¿Cómo es el trabajo en equipo en la empresa? ¿Cómo es dentro del área

mantenimiento? ¿Cómo se puede mejorar?

Dentro de la empresa hay formados distintos equipos orientados a trabajar sobre

diversos aspectos. Hay comités de mejora continua, de reconocimiento, de calidad, entre

otros. Estos equipos están constituidos por los mismos operarios de la planta.

El área de mantenimiento sólo es ocupada por dos operarios que trabajan en

forma conjunta en el caso que sea necesario, de lo contrario no. Dado éste bajo número

de personal es difícil que se trabaje en equipo, ya que son requeridos en todo momento

para realizar tareas de mantenimiento no complejas, de las cuales en su mayoría las

resuelve uno sin la participación del otro.

Creemos que el personal de mantenimiento podría fusionarse con el

correspondiente al de maquinistas (3 operarios) por factores como la cercanía física

dentro de la planta, tareas a veces similares, buen trato y requerimiento de ayuda de un

área a otra y viceversa. De esta manera, se propone que entre éstas áreas se forme un

equipo de 5 personas o que estén preparados para hacerlo cuando les sea requerido

según la complejidad de las tareas.

g) ¿Cómo se maneja la capacitación del área mantenimiento? ¿Quién decide qué hacer

y cómo?

Cómo se ha mencionado anteriormente, la capacitación (inclusive la del área de

mantenimiento) es brindada por la universidad o empresas especializadas. De todos

modos, quien se encarga de decidir cómo se realiza, quiénes deben recibir la

capacitación, cuándo se realiza y toda la coordinación de la misma en general, es el líder

de mantenimiento, quien además, se encarga de realizar los cursos prácticos.

h) ¿El área de mantenimiento y su gente intervienen en los problemas de calidad en

producción?

Si bien la empresa no incorpora los conceptos de calidad asociados a los

requerimientos de la serie de normas ISO 9000 o a los conceptos de TQM, la calidad es

un punto de gran importancia en lo referido a los parámetros sanitarios y de carácter

alimenticios que la empresa debe cumplir dado el carácter dado el carácter de sus

productos. El área de mantenimiento colabora con este concepto manteniendo los

equipos en funcionamiento y asegurando la calidad desde la disponibilidad de los

equipos productivos.

i) ¿El área mantenimiento y su gente intervienen en los problemas de seguridad y

medio ambiente?

En el caso de esta empresa (supermercado) el área mantenimiento interviene en

los problemas de seguridad y media ambiente adecuando sus trabajos y tareas a fin de

no perjudicar las áreas mencionadas

j) ¿Cómo se diseñaron los procesos de trabajo en el área de mantenimiento? ¿Se

discuten con alguien? ¿Con quién?

Los procesos del área mantenimiento no tienen un diseño específico. Como ya se

menciono, son mayormente tareas rutinarias y repetitivas que los trabajadores tienen

incorporadas en su experiencia desde trabajos anteriores, y luego transmiten al nuevo

personal de mantenimiento en forma práctica. En caso de que las reparaciones

realizadas generen algún inconveniente a los operarios finales de las máquinas, o los

mismos encuentren algún punto de mejora, ellos se comunican directamente con el

personal de mantenimiento el cual posteriormente evaluara medidas relacionadas con

dichas notificaciones. Si bien el personal del área cuenta con bastante autonomía,

cualquier decisión importante de cambio es comunicada y discutida con el Jefe de

Mantenimiento.

k) ¿Cómo se realiza la calificación o análisis de desempeño de la gente del área de

mantenimiento? ¿Se puede mejorar?

Dadas las deficiencias de la estructura organizacional y la sobrecarga de tareas,

el Jefe de Mantenimiento realiza una evaluación de desempeño del área de

mantenimiento a través de los resultados obtenidos por éstos. El personal de

mantenimiento tiene total libertad para la realización de las tareas que les son asignadas,

esto a generando confianza y motivación por lo cual cumplen con lo que se les piden.

El punto a mejorar sin duda para obtener una mejor evaluación de desempeño es

generar registros y documentarlos de manera adecuada, legible y entendible de las

actividades que realiza el área.

l) ¿Existe relación entre el área de mantenimiento y los clientes de la empresa? ¿Se

conocen los problemas que ocasionan al cliente las acciones incorrectas del área? ¿El

área se preocupa por darle al cliente un servicio de calidad?

Como ya se mencionó con anterioridad, las tareas realizadas por mantenimiento

son de carácter simple, por lo tanto no afectan al cliente ni existe relación entre éstos,

así no hay una considerable afectación en la calidad del producto. Las tareas de

mantenimiento que sí tienen una implicancia importante en el cliente como lo es el

sistema de refrigeración son tercerizadas.

m) ¿El área de mantenimiento conoce la productividad de su trabajo? ¿Cómo la mide?

¿La puede mejorar?

El área de mantenimiento no lleva registros de productividad, ni evalúa la misma

desde técnicas o métodos específicos. Dada la poca cantidad de personal y el margen

relativamente acotado de las tareas, la productividad se evalúa, aunque

inconscientemente, desde un control de actividades diario por parte el operario del área

con mayor jerarquía, el cual luego comunica al jefe de mantenimiento el resumen y el

estado de las actividades realizadas, generalmente en forma semanal.

2) Análisis y justificaciones de la aplicación del TPM en la empresa

Como ya se menciono en otro apartado, el carácter perecedero de los productos,

y la gran cantidad de requisitos de orden sanitario, alimenticio, de higiene y seguridad y

demás involucrados con los productos hace necesario poner énfasis en la calidad del

ambiente en el cual los mismos se ven envueltos.

Esta entonces, es una de las principales razones que hacen necesaria la

instalación de un sistema de TPM en la empresa, aunque el mismo solo será factible de

implementar cuando la empresa incorpore las herramientas que acompañan a dicha

filosofía de mantenimiento: no puede existir TPM sin un Sistema de Calidad Total que

lo sustente, acompañado de un sistema de producción Justo a Tiempo.

Es importante remarcar que, dada la elevada dependencia de la actividad de la

empresa con respecto al volumen de mercadería que entra a diario, el sistema JIT no es

algo tan apartado de la real actividad de la planta o, al menos, algunos principios

básicos ya se encuentran implementados, aunque tácitamente.

Quizás uno de los cambios más difíciles de llevar a cabo, es modificar la cultura

de la empresa, ésta no puede ser sustituida por otra nueva, pero si se pueden generar

nuevas formas de pensar y de actuar, principalmente por parte de los directivos. La

cultura de la empresa, para que se implemente el TPM, debe dar participación a los

niveles más bajos en la generación de nuevas ideas y toma de decisiones, capacitarlos,

que éstos junto a toda la organización posean una visión compartida, promulgar el

trabajo en equipo y descubrir nuevos y verdaderos líderes.

Si bien son numerosos los cambios que deben realizarse y algunos radicales, se

propone que los directivos de la empresa asuman el compromiso con mucho esfuerzo,

“haciendo las cosas bien desde la primera vez”, conociendo ellos primeros los

beneficios que generará la implementación del TPM, conjuntamente con la asignación

de recursos que serán necesarias y costosas. Seguidamente la Dirección deberá

trasmitirlo a toda la organización de la manera más conveniente. Los cambios deberán

ser paulatinos, asegurándose que se hayan cumplido como fueron planificados.

Por todas las razones que han sido descriptas a lo largo de este informe, el TPM

y la mejora de la calidad de manera continua harán que la empresa, genere en el largo

plazo importantes ventajas competitivas.