gestión del mantenimiento - senati

SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO INDUSTRIAL

FASCÍCULO DE APRENDIZAJE

CÓDIGO: 89001508

2,013

GESTIÓN DEMANTENIMIENTO

PROGRAMA DECOMPLEMENTACIÓN PARA

TITULACIÓN

GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

MECÁNICO DE MANTENIMIENTO 5

ÍNDICE

I. MANTENIMIENTO INDUSTRIAL.CONSIDERACIONES FUNDAMENTALES……………………………….. 9

1.1. Importancia del Mantenimiento……………………………………… 91.2. Evolución y tipos de Mantenimiento………………………………… 111.3. Características del Mantenimiento en el pasado………………….. 131.4. Estado actual del Mantenimiento…………………………………… 141.5. Terminología de Mantenimiento……………………………………. 151.6. El Mantenimiento y la Productividad………………………………. 181.7. Mantenimiento y el buen funcionamiento de la empresa………... 191.8. Mantenimiento, nuevas tecnologías……………………………….. 21

II. PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO……… 23

2.1. Funciones y objetivos del Mantenimiento…………………………. 232.2. Organización del Mantenimiento…………………………………… 252.3. Sistema de Información de Mantenimiento……………………….. 282.4. Inventario y codificación de equipos………………………………. 352.5. Logística, repuestos y materiales de mantenimiento……………. 36

III. MANTENIMIENTO CORRECTIVO (MC)……………………………….. 41

3.1. Definición…………………………………………………………….. 413.2. Avería………………………………………………………………… 413.3. Causas de averías………………………………………………….. 413.4. Análisis de averías………………………………………………….. 423.5. Efecto de avería o falla de un equipo…………………………….. 453.6. Sistema de Importancia Crítica……………………………………. 433.7. Gestión productiva del mantenimiento……………………………. 43

IV. MANTENIMIENTO PREVENTIVO (MP)..……………………. 45

4.1. Definición…………………………………………………………… 45



4.2. Tipos de Mantenimiento Preventivo…………………………….. 454.3. Sistema de Importancia Crítica………………………………….. 464.4. MP basado en el operador………………………………………. 474.5. Cómo desarrollar el Sistema de MP apropiado……………….. 474.6. Organización y personal de MP………………………………… 484.7. Técnicas de MP…………………………………………………… 484.8. Cómo desarrollar e instalar un buen sistema de MP………….. 514.9. Cómo planificar y programar el MP y medir resultados………. 544.10. Los secretos de un exitosos MP………………………………… 57

V. MANTENIMIENTO PREDICTIVO (MPd)……………………. 58

5.1. Definición………………………………………………………….. 585.2. Consideraciones fundamentales……………………………….. 585.3. Monitoreo del estado de los equipos…………………………… 595.4. Técnicas de MPd, su aplicación y equipos empleados……… 595.5. Cómo organizarse para el MPd………………………………… 605.6. Combinación de MP y MPd para lograr un efecto global y

reducir costos…………………………………………………….. 625.7. Relaciones de MC, MP y MPd…………………………………. 62

VI. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)………. 65

6.1. Definición………………………………………………………….. 656.2. Consideraciones fundamentales……………………………….. 656.3. ¿Cómo funciona el TPM?.................…………………………… 666.4. Metas fundamentales del TPM………………………………… 676.5. Maximización de la efectividad de los equipos.……………… 676.6. Introducción del TPM en las empresas……………………….. 686.7. Desarrollo de un Plan Maestro TPM………………………….. 686.8. Programa de TPM………………………………………………. 696.9. Requisitos mínimos para el desarrollo del TPM……………… 70



VII. COSTOS DE MANTENIMIENTO…………………………… 747.1. Importancia de los costos de mantenimiento……………….. 747.2. Tipos de costos involucrados en el mantenimiento………… 767.3. Acciones básicas para una buena gestión de costos………. 797.4. Presupuesto y su control………………………………………. 817.5. Determinación de tarifas de los elementos de costos………. 837.6. Métodos de control y evaluación de costos…………………. 847.7. Modelo de cálculos de costos…………………………………. 84

VIII. CONTROL DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO……….. 86

8.1. Consideraciones previas……………………………………… 868.2. Sistemas de medición………………………………………… 878.3. Índices de mantenimiento……………………………………. 87

IX. ANEXOS………………………………………………………. 93



I. MANTENIMIENTO INDUSTRIAL.CONSIDERACIONES FUNDAMENTALES.

1.1. IMPORTANCIA DEL MANTENIMIENTO.

Estamos en una etapa del desarrollo acelerado de la ciencia y la tecnología, de laspolíticas, de la cultura y el conocimiento, dándose el proceso deinternacionalización más rápida y global de la historia que viene transformando elmundo.

En ese contexto ser competitivo es fundamental, siendo importante consideraralgunos de los factores que inciden en la mala utilización de los recursos como laimprevisión y las interrupciones de las líneas productivas, con mala calidad en losproductos, incremento de los costos de producción y la competencia desigual enempresas similares; debiendo entonces considerarse el Mantenimiento, pues lasreparaciones deficientes disminuyen la vida útil de los equipos y los costos dedesarrollo se hacen más altos.

Las características de las actividades industriales experimentaron modificacionesque impusieron diferentes ritmos de desarrollo, llegando en la actualidad a serdecidida en los campos de la calidad y de la productividad.

En este escenario la importancia del Mantenimiento en cuanto a su contribución alos dos factores claves de la competitividad, que las empresas tienen hoy en día;se da con la existencia de un tercer factor clave que es propio del Mantenimiento:la confiabilidad.

De manera más concreta, el resultado de una empresa en términos de producciónestá compuesto por la capacidad instalada, el ritmo de operación, la calidad desus productos y la disponibilidad de sus instalaciones. El mantenimiento influye entodos; sin embargo, es a través de la disponibilidad donde se ven mejor susefectos y por lo tanto la incidenciaque tiene en el resultado global. El buenmantenimiento nos asegura la disponibilidad hoya lo largo del tiempo y esto es laconfiabilidad.

El mantenimiento se destaca como la única función operacional que influye ymejora lostres ejes determinantes de la performance industrial al mismo tiempo, o



sea, costo,plazo y calidad de productos y servicios, definida según Mckinsey &Company como la"Función Pivotante".

Las empresas deben plantearse objetivos muy precisos buscando administrar elactivo fijo productivo de una manera técnico-económica, con metas claras yconcretas, pues es importante considerar lo dicho por Wickham Skinner de laUniversidad de Harvard.

"Producción es el eslabón perdido de la estrategia empresarial. La gerenciadebería prestar una mayor atención a la actividad que concentra y es responsabledel 75% de la Inversión de la empresa, del 80% de su personal, y del 85% o másde los costos y cuyo tratamiento debería ser fundamentalmente estratégico, y nomeramente operacional."

Este mensaje que ha llevado y debe llevar a recapacitar a muchos gerentes, aorientar su accionar en búsqueda de un incremento de la productividad basado enuna gestión eficaz del Mantenimiento.

En los últimos años, los ejecutivos ponen su atención principalmente en calidad deproductos y servicios, frecuentemente asumiendo que los costos están bajocontrol; sin embargo la búsqueda de ventajas competitivas llevó a la conclusión deque el costo de mantenimiento no está bajo control, y es un factor importante en elincremento del desempeño global de los equipos.

Así, nuestra premisa es que, la estrategia óptima de mantenimiento es aquella queminimiza el efecto conjunto de los componentes de costos, es decir, identifica elpunto donde el costo de reparación es menor que el costo de la pérdida deproducción. El costo total del mantenimiento está influido por el costo demantenimiento regular (costo de reparación) y por el costo de la falla (pérdida deproducción).

1.2. EVOLUCIÓN Y TIPOS DE MANTENIMIENTO.



En 1975 la Organización de las Naciones Unidas caracterizaba la actividad fin decualquier entidad organizada como Producción = Operación + Mantenimiento,correspondiendo al segundo las siguientes responsabilidades:

• Reducción de la paralización de los equipos que afectan la Operación;• Reparación, en tiempo hábil, de las ocurrencias que reducen el potencial deejecución de los servicios;• Garantía de funcionamiento de las instalaciones de forma que los productos oservicios atiendan a criterios establecidos por el control de calidad y patronesprestablecidos.

A finales del siglo XIX, con la mecanización de las industrias, surgió la necesidadde las primeras reparaciones. Hasta 1914, el mantenimiento tenía importanciasecundaria y era ejecutado por el mismo personal de operación. La historia delmantenimiento acompaña el desarrollo técnico-industrial de la humanidad.

Con lo ocurrido en la primera Guerra Mundial y la implantación de la producción enserie, instituida por Ford, las fábricas establecieron programas mínimos deproducción y en consecuencia sintieron la necesidad de crear equipos quepudiesen efectuar reparaciones en el menor tiempo posible. Así surgió un órganosubordinado a la operación, cuyo objetivo básico era de ejecución delmantenimiento, hoy conocida como Correctiva. En este tiempo la organización delmantenimiento se daba a través de la dirección de la industria y en línea rectajerárquica, luego operaciones y seguidamente mantenimiento.

DIRECCIÓNINDUSTRIAL

OPERACIONES

MANTENIMIENTO



Hasta la década de 30 esa situación se mantuvo, cuando, en función de laSegunda Guerra Mundial y de la necesidad de aumentar la rapidez de producción,la alta administración industrial pasó a preocuparse, no sólo en corregir fallas, sinoevitar que ellas ocurriesen, y el personal técnico de mantenimiento pasó apracticar el proceso de prevención de averías que, juntamente con la corrección,completaban el cuadro general de mantenimiento, formando una estructura tanimportante cuanto la de operación. Es decir, que luego del director industrial,aparecen al mismo nivel, en la jerarquía de la organización operaciones ymantenimiento.

A partir de 1980 y hasta la época actual, con el desarrollo de las computadoraspersonales, a costos reducidos y lenguajes simples, los órganos de mantenimientopasaron a desarrollar y procesar sus propios programas, eliminando losinconvenientes de la dependencia de disponibilidad humana y de equipos para laatención a sus prioridades de procesamiento de las informaciones. Esrecomendable que esas computadoras personales hagan parte de la red decomputadoras de la empresa, posibilitando que sus informaciones quedendisponibles para los otros órganos de la Empresa. , así como recibir informacionesde otros sistemas de gestión (materiales, compras, contabilidad, finanzas, controlpatrimonial, recursos humanos, control de calidad, nuevos proyectos y seguridadindustrial).

La evolución del mantenimiento se ha caracterizado por la reducción de costos yaumento de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos; siendo una de laspropuestas más recientes la del TPM (Mantenimiento Productivo Total) que sedesarrolla más adelante.

DIRECTOR

OPERACIÓN MANTENIMIENTO



1.3. CARACTERÍSTICAS DEL MANTENIMIENTO EN EL PASADO.

Altos Inventarios: Producto de la Ignorancia y la "Seguridad" para evitar paros. Formación Artesanal: Por falta del suficiente nivel técnico y por la orientación a

lareparación y al reemplazo de componentes.} Especialización por área: Debido a la creación de "Repúblicas

Independientes",segmentadas y disgregadas, con falta de coordinación y deintegración.

Mantenimiento como función: "Yo daño, tú reparas" pareció el principal vínculoentreMantenimiento y sus clientes durante mucho tiempo, en donde el mutuorespeto no hizoprimordial el equipo.

Falta de Sentido de pertenencia, baja autoestima y posicionamiento:Ocasionadopor la falta de resultados concretos o por lo menos la falta deevidencia de los mismos.

Excelente atención a emergencias: Lo que originó un exceso de confianza en elclientey por lo mismo un descuido en la coordinación y programación y undeterioro paulatinode las condiciones de reparación por la falta de atención alentorno y las consecuenciasde los retrabajos.

Lenta contratación y adquisición de Recursos: Exceso de trámites y falta deexpertosen las áreas encargadas de estos procesos.

Desconocimiento de Gestión: El no manejar cifras debido a la presión de tiempoy elfuncionamiento de los equipos, hizo que las mediciones, valores, costos eíndices pasarana segundo plano.

Ambiente no importante: "Si el equipo funciona es suficiente", hizo que sedescuidarael medio ambiente y el ruido; las emisiones de partículas y losafluentes pasaron asegundo plano.

Esfuerzos aislados con motivación personal: Sí se ha querido cambiarelMantenimiento, pero si no es apoyado el proceso por la gerencia y direcciónde laempresa el éxito es remoto.

Alta carga de datos para procesar: Mantenimiento genera muchos datos quemalprocesados o sin procesar dificultan el análisis y toma de decisiones.



1.4. ESTADO ACTUAL DEL MANTENIMIENTO.

Se debe manejar el Mantenimiento como una unidad de negocio para serrentable,teniendo la opción de compararse con posibles proveedores delmismoservicio y através de esta competencia superar los niveles de calidad yoportunidad de los servicios,que se brinde.

Las técnicas aplicadas al mantenimiento han evolucionado y se han logradonuevasherramientas básicas, entre otras, los Sistemas de Información, capacesde facilitar latoma de decisiones a través del suministro de información sobreaspectos técnicos yeconómicos, programas de mantenimiento, control de trabajos,diagnóstico de condiciónde equipos y estadísticas de comportamiento y falla.

En la búsqueda de costos menores ha sido necesario replantear la funcióndelMantenimiento orientándolo a hacerlo más efectivo y así hacer que suinfluencia en loscostos totales se minimice y estabilice, lo que obliga a mayoresexigencias en eldesempeño de las actividades del mantenimiento, debiendotenerse presente que lasnuevas tecnologías han ampliado las tareas,responsabilidades y exigencias en cuantoa tiempos, calificación, exactitud en laejecución y organización de las tareas demantenimiento.

El Mantenimiento Moderno debe considerar básicamente: Participación en la toma de decisiones. Mantenimiento como gestión. Inmediata atención al cliente. Participación en la selección de tecnología. Definición de políticas de reposición de equipo. Procedimientos estandarizados. Sistema de Información apropiado. Planeación y programación de actividades. Control presupuestal. Inspecciones Sistemáticas. Documentación Apropiada. Personal capacitado y convencido. Mantenimiento de primera línea por el operario.



1.5. TERMINOLOGÍA DE MANTENIMIENTO.

Se consideraimportante desarrollar previamente algunas definiciones de términosquese usan regularmente en la práctica diaria del mantenimiento, existiendoinnumerablestentativas de establecimiento de una terminología patrón demantenimiento, las que nohan teniendo siempre la acogida esperada.

En el deseo que se use la terminología adecuada en el conjunto de industrias delosdiversos ramos y con mayor razón las de un mismo ramo, se utilizarán losconceptos enuso por la mayoría de las empresas, americanas y europeas, lo quetendremos encuenta para el efecto de aplicación en los capítulos siguientes.

PIEZA.Todo y cualquier elemento físico no divisible de un mecanismo. Es laparte delequipo donde, de una manera general, serán desarrollados loscambios y,eventualmente, en casos más específicos, las reparaciones:Ejemplo: rotor, muela,tornillo, etc.

COMPONENTE.Elemento esencial para el funcionamiento de una actividadmecánica, eléctrica ode otra naturaleza física que, conjugado a otro(s), crea(n)el potencial de realizarun trabajo. Ejemplos: Un motor a explosión; una caja detransmisión; etc.

EQUIPO.Conjunto de componentes interligados con que se realizamaterialmente unaactividad de una instalación. Ejemplos: Un puente rodante;un molino, etc.

“FAMILIA DE EQUIPOS”.Equipos con las mismas características constructivas(mismo fabricante, tipo ymodelo).

ÍTEM DE MANTENIMIENTO (O SIMPLEMENTE “ÍTEM”).Usado con elpropósito de evitar la larga repetición de las palabras, SISTEMA,SUBSISTEMA, INSTALACIÓN, PLANTA, MÁQUINA, EQUIPO,ESTRUCTURA,EDIFICIO, CONJUNTO, COMPLEMENTO O PIEZA, a lascuales puede equivalery por las que debe sustituirse convenientemente en cadadefinición.



DEFECTO.Ocurrencias en los ítems que no impiden su funcionamiento,mientras tanto puedena corto o largo plazo, acarrear su indisponibilidad.

AVERÍA.Término de la habilidad de un ítem para desempeñar una funciónrequerida. Equivaleal término Falla.

DEFINICIONES DE MANTENIMIENTO SEGÚN NORMAS TÉCNICAS.

NORMA AMERICANA MIL-STD-721 C. “Todas las acciones necesarias paraconservar un ítem en un estadoespecificado o restablecerlo a él “.

ORGANIZACIÓN EUROPEA DE MANTENIMIENTO. "Función empresarial a laque se encomienda el control constante de lasinstalaciones así como elconjunto de los trabajos de reparación y revisiónnecesarios para garantizar elfuncionamiento regular y el buen estado deconservación de las instalacionesproductivas, servicios e instrumentación delos establecimientos".

NORMA FRANCESA - AFNOR NF X 60-010. "Conjunto de acciones quepermiten conservar o restablecer un bien a unestado especificado o a unasituación tal que pueda asegurar un serviciodeterminado".

NORMA INGLESA - BS 3811. "Combinación de todas las acciones técnicas yadministrativas asociadastendientes a conservar un ítem o restablecerlo a unestado tal que puedarealizar la función requerida" (La función requerida puedeser definida comouna condición dada).

NORMA ESPAÑOLA – AEM. "Conjunto de actividades técnicas yadministrativas cuya finalidad es conservar,o restituir, un ítem en lascondiciones que le permitan desarrollar su función"

NUESTRAS DEFINICIONES.

Mantenimiento. Todas las acciones necesarias para que un ítem searestaurado o conservadoasegurando su permanencia en funcionamiento regularde acuerdo con unacondición especificada y cumplir el servicio requerido.



Mantenimiento Correctivo. Conjunto de acciones tendientes a solucionar ocorregir un ítem con falla oavería, con el fin de restituir su disponibilidad.

Mantenimiento Preventivo. Todas las actividades sistemáticamentepredefinidas y repetitivas demantenimiento responsables por la continuidad delservicio de un ítem,englobando, inspecciones, ajustes, conservación yeliminación de defectos,cuyo destino final es evitar o reducir fallas en losequipos, mejorar laconfiabilidad de los equipos y la calidad de producción.

Mantenimiento Predictivo o Previsivo. Servicios debido al desgaste de una omás piezas o componentes de equiposprioritarios a través de la medición, elanálisis de síntomas y tendencias deparámetros físicos, empleando variastecnologías que determinan la condicióndel equipo o de los componentes, oestimación hecha por evaluación estadística,extrapolando el comportamiento deesas piezas o componentes con el objetode determinar el punto exacto decambio o reparación, antes que se produzcala falla.

Mantenimiento Sistemático. Servicios de Mantenimiento Preventivo, dondecada equipo para después de unperíodo de funcionamiento, para que seanhechas mediciones, ajustes y, si esnecesario, cambio de piezas, en función deun programa preestablecido a partirde experiencia operativa, recomendacionesde los fabricantes o referenciasexternas.

Lubricación. Servicios de mantenimiento preventivo, donde son hechasadiciones, cambios,complementaciones, exámenes y análisis de los lubricantes

Mantenibilidad. Facilidad de un ítem en ser mantenido o restablecido, en untiempo dado, encondiciones de ejecutar sus funciones normalmente requeridas,cuando lasoperaciones de mantenimiento se realizan con los medios dados,siguiendo unprograma determinado.

Confiabilidad. Aptitud de un sistema de cumplir una función requerida, encondiciones dadas,durante un intervalo de tiempo determinado. Expresado enotros términos se dirá que es la probabilidad que un equipo funcione el máximoposible sin fallar operandobajo condiciones estándar de trabajo, o sea es laprobabilidad de no falla de unequipo.



Disponibilidad. Aptitud de un sistema de estar en un estado de cumplir unafunción requerida, encondiciones dadas, en un instante dado o durante unintervalo de tiempo determinado, suponiendo que esté asegurada la provisiónde los medios externos necesarios.

1.6. EL MANTENIMIENTO Y LA PRODUCTIVIDAD.

Es particularmente importante considerar como un factor empresarial derelevancia, laproductividad, a la que convergen todas las actividades del quehacerempresarial y delque no puede exonerarse el mantenimiento, más aún seconsidera que es uno de losfactores que contribuye de manera fundamental a sulogro y desarrollo en todas las empresas.

El inglés Lewis Yacker en su estudio "Perfiles de la Productividad" (1992) realizóun análisis detallado de los factores que intervienen en un proceso productivoindustrial.

Realizó un análisis, simulando un modelo industrial clásico, que atravesaba unaserie de etapas en su productividad (partiendo desde una excelente - aceptable -regular y deficiente condición).

A través del estudio logró identificar en forma precisa, el elevado rol que lecorrespondía en esta evolución a la función "Mantenimiento".

Yacker, logró apreciar que, a lo largo de los años de manufactura ocurría sobre elfactor mantenimiento un curioso fenómeno de "incremento continuo en laresponsabilidad productiva" con un ritmo acelerado, que no se detectaba en losotros factores que intervenían en el proceso productivo; el mismo que seincrementaba, a medida que aumentaba el envejecimiento de las instalaciones, losequipos y máquinas y no se realizaban oportunamente las reposiciones técnicas.

Esta indeseable situación operativa, que puede ser generada por una "malaadministración"o por una "errada política empresarial", tiene una sintomatologíaque es muy común verlas en las industrias de los países menos desarrollados,tales como el nuestro.



Esta situación genera como resultado, la necesidad de potenciar las labores demantenimiento, de lo contrario se produce la asfixia de los procesos productivos,por tanto la disminución de los ingresos con lo cual debía iniciarse las inversionesde reposición, y al no producirse se ingresa inevitablemente a un círculo vicioso debaja calidad y/o reducción en el volumen de productos manufacturados.

Por existir menores ingresos con las ventas, la consecuencia es que se asignamenores presupuestos para la función de mantenimiento, lo que desencadena unadrástica evolución negativa de la productividad con la tendencia al colapso de lasempresas industriales.

Por otra parte, para el logro de los mejores resultados, debe tenerse en cuenta lasnuevas tecnologías de automatización que procuran el aumento de laproductividad de los procesos de operación y mantenimiento, así como lareducción de los costos de comercialización y administración que ya comienza adarse gracias al desarrollo de lainformática y las telecomunicaciones; por lo que,es necesario desarrollar las investigaciones que generen los cambios en procurade la optimización de las actividades productivas, la disminución de costos ygeneración de mayor riqueza, debiendo para esto contar con el capital humanocorrespondiente.

Por otra parte valorar adecuadamente la incidencia del Mantenimiento en el buenfuncionamiento y logro de los objetivos de la organización es algo que se debeanalizar en dos planos: el primero, aquel que impone el funcionamiento cotidianode la empresa y el segundo, aquel que exige las nuevas realidades y tendenciasmás recientes.

1.7. MANTENIMIENTO Y EL BUEN FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA.

Al analizar la importancia de desempeñar la función mantenimiento con criteriosde productividad y calidad a los fines de alcanzar la satisfacción del cliente, uno seencuentra con que el mantenimiento tiene una influencia decisiva para que laempresa cumpla una CANTIDAD de productos, con una CALIDAD determinada,en la OPORTUNIDA requerida, a un COSTO mínimo y dentro de unas condicionesde SEGURIDAD y de MORAL del grupo laboral.



El Mantenimiento es una de las variables claves para garantizar una producción yreproducción del ciclo de transformación en la empresa.

Los rubros de CANTIDAD, OPORTUNIDAD Y COSTOS, se confirman cuando segarantiza la disponibilidad de los equipos, posibilitando una mejor planificación yprogramación de la producción, aspecto esencial para la oportunidad de entrega yla reducción de inventarios. Lo cual a su vez, significa, entre otros, disminución deespacio y de manejo de materiales, mayor fluidez del proceso de producción,reducción del capital inmovilizado en inventarios, menores conflictos en lasrelaciones del personal con la empresa y los clientes.

A otro nivel, el aumento de disponibilidad evita sobrecostos y sobre todo esfuerzosorganizativos causados por las emergencias de paradas no programadas, cuyacuantificación no es sólo el tiempo en el cual se deja de producir, sino también losesfuerzos que conlleva la curva de arranque, hasta alcanzar nuevamente el ritmonormal de producción, así como el remanente de problemas que ocasiona cadaparada, por ejemplo los atrasos.

Dependiendo del tipo de producción, el alcanzar de nuevo el ritmo normal, puedeser muchas veces más costoso.

El otro concepto importante a tener en cuenta a la hora de planificaradecuadamente la programación de producción, la cual solo es posible a través deuna sana gestión demantenimiento, está representada por su inherencia a laCALIDAD, la cual se evidencia en situaciones como las de aumentos compulsivosdel ritmo de producción, los cuales causan desajustes organizativos e, incluso,aumento de los niveles de riesgo, que a su vez repercuten directa oindirectamente en la incidencia de retrabajos, productos dañados y errores en elproceso productivo; así como el despacho, transporte y entrega a los clientes.

Es de tener presente como responsabilidad del área de calidad, que una buenagestión de mantenimiento vela por la adecuada calibración de los equipos,aspecto vital para ladisminución de los productos fuera de tolerancia, que seconvierten en productos de segunda, retrabajos o desechos, según sea el caso.

Una característica que debe influir en el juego del mercado, la imagen y lacompetitividad, es la oportunidad: el cumplimiento con las fechas de entrega



prometida. Esto hace a un proveedor confiable, lo cual se traduce en otrasposibilidades de captar otros mercados (prestigio), y en mejores precios para susproductos, ello respecto a los otros productores que no tengan esa condición. Esavisión adquiere mayor relevancia en la medida que losmercados sean másexigentes y que la tecnología de producción y los requerimientos demantenimientos aumenten en complejidad.

Para higiene y seguridad de la empresa, el mantenimiento es uno de losfundamentos, puesto que son equipos bien cuidados, con alta disponibilidad,edificaciones e instalaciones seguras, provocan menos accidentes, permiten unritmo de trabajo fluido y sin sobresaltos, claves para la prevención de accidentes.

Así mismo, un accidente de trabajo, seguro influye en el estado de ánimo de lostrabajadores.

Finalmente, la participación del personal de Mantenimiento es clave para mejorarla logísticade la empresa, y para cooperar en los programas de sustitución deimportaciones de equipos y partes (bienes de capital), así como para el logro demayor dominio de la tecnología de procesos y mejoramiento de los diseños de losproductos.

1.8. MANTENIMIENTO, NUEVAS TECNOLOGÍAS.

Ante el avance de las nuevas tecnologías, el impacto y la relevancia de la funciónmantenimiento es cada vez mayor, ello por dos razones: la primera, porque alhacerse la empresa más intensiva en capital (y normalmente las nuevas así losexigen) la sensibilidad a las paradas es mucho mayor, ya que se multiplican loscostos de las máquinas y el lucro cesante. En segundo lugar, porque la tendenciade la tecnología eshacia la INTEGRACION DE LA MANUFACTURA, por lo cualuna falla aun en una parte secundaria del proceso resulta una parada casicompleta.

Se sabe que cuando hoy se habla de integración de la manufactura se refiere a lossistemas de gestión: Ventas - Producción - Logística -Mantenimiento. Integraciónque no sólo se da por las computadoras, sino por sistemas de producción, como elJusto a Tiempo.



Igualmente, los nuevos enfoques expuestos en los criterios de gestión para lacompetitividad, abogan por el Mantenimiento Productivo, en el cual, se capacita alos operarios para que realicen las labores rutinarias de Mantenimiento y aprendana diagnosticar los posibles defectos a partir del comportamiento del equipo enoperación.

Es claro que esto es una perspectiva que apoya a la Calidad Total y a laProductividad Integral.

Un elemento adicional que comprueba la relevancia asignada a la función deMantenimiento, es la creciente participación del personal de Mantenimiento en lasactividades de pequeños grupos (círculos de calidad, equipos de productividad ylos planes de sugerencias).



II. PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO.

2.1. FUNCIONES Y OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO.

Las funciones y los objetivos del mantenimiento, deben considerarse dentro de losde la organización que contempla fundamentalmente:

Propósitos socioeconómicos básicos o Valores. Son las grandes finalidadesde la organización y permiten expresar alrededor de que se desenvuelve laempresa.

Misión del Negocio. Contempla el planteamiento concreto o definición delnegocio, es decir los productoso servicios que van dirigidos a mercadosespecíficos.

Estos dos niveles de objetivos son la FILOSOFÍA CORPORATIVA de la empresa,alrededor de los cuales es indispensable desarrollar las labores creando elambiente propicio.

La importancia del mantenimiento dentro de una empresa depende de cincoaspectos fundamentales:

1. Las operaciones de la empresa, producción de bienes y servicios;2. Los procesos de transformación, tecnológica, volumen y frecuencia de

producción.3. La ubicación orgánica y el dimensionamiento del área de mantenimiento.4. La incidencia del entorno en la oferta de los recursos financieros, materiales y

de personal.5. La política organizacional sobre productividad empresarial.

La política de la alta gerencia con relación a la gestión de mantenimiento debe serel resultado de estas cinco consideraciones, orientando la decisión hacia unmantenimiento preventivo o correctivo, buscar la prevención con accionestendientes a prever y evitar averías, o dejar que la avería ocurra para corregirla.



Objetivos del mantenimiento:

Expresan los lineamientos del Mantenimiento y sus logros se alcanzan con baseen las necesidades de la organización.

Los objetivos básicos del Mantenimiento pueden resumirse en:

Conservar los recursos físicos, prolongando su vida económica. Reducir la depreciación física y prolongar el momento de su renovación. Minimizar las fallas, averías y paros. Mejorar la productividad y efectividad. Garantizar la calidad de los productos. Garantizar seguridad y salud. Proporcionar y utilizar información. Mejorar eficiencia, eficacia y efectividad. Reducir los altos costos de los excesivos inventarios. Reducir los costos de servicio de terceros. Reducir los costos de energía. Racionalizar los costos. Mantener la disponibilidad de los sistemas y sus máquinas.

Metas:

Particularizando el área de Mantenimiento existen metas, es decir objetivos acorto, mediano y largo plazo cuya cuantificación se revisa periódicamente y queenmarcadas en el Plan de Desarrollo del Mantenimiento se deben manejar portodos sin problemas de compatibilidad.

Funciones del mantenimiento:

Las principales funciones del Mantenimiento son las siguientes:

Planear, desarrollar y ejecutar los programas de Mantenimiento para el equipoya existente, con los beneficios económicos óptimos.

Seleccionar, instalar, operar, conservar y modificar los servicios de la planta,terrenos, edificios, lubricantes y equipos de control ambiental.



Decidir por la reposición y/o modernización de los equipos actuales y llevadas acabo si es necesario.

Supervisar las especificaciones estipuladas para la compra de un equipo oproceso y asegurar que están de acuerdo a las condiciones de la empresa.

Conservar en buen estado los dispositivos de seguridad y cuidar que secumplan las normas de seguridad en la operación de los equipos.

Seleccionar el personal adecuado para llevar a cabo estas funciones. Administra herramientas. Solicitar herramientas y repuestos, coordinar la

fabricación y elaborar la solicitud de adquisición de los medios para el desarrollode la gestión; además manejar o asesorar su adecuado almacenamiento.

Implementar programas y darlos a conocer al resto de la empresa con el fin derealizar evaluaciones periódicas.

Crear los mecanismos de control para el seguimiento del desarrollo de lafunción de Mantenimiento.

2.2. ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO.

En referencia a la organización, las ideas que se planteaban años atrás y que hoyson una realidad en muchas empresas, son:

1. La organización como centro de lucros, es decir una empresa dentro de laempresa, y el desarrollo de la relación cliente/proveedor interno con el área deoperaciones;

2. Integración operaciones y mantenimiento, idea promovida por los impulsoresdel TPM;

3. Descentralización selectiva de los servicios y actividades de mantenimiento.

Estas consideraciones son un indicador de la adaptación de las empresas a latransformación y dinámica que exigen los tiempos actuales; más aún, si están aldía con el uso de tecnología que ocasionala mayor automatización de losprocesos, el mayor volumen deproducción, y el aumento de la productividad.

El Sistema de Administración de Mantenimiento debe considerar los métodos quefuera común al conjunto de departamentos en la empresa; ciertamente deberá serel que mejor se adapte a las características propias de la organización y queestuviera interrelacionado con el resto de sistemas de la empresa a través de, enel mejor de los casos, un software.



Para lograr los mejores resultados, en todos los casos se considera importante elapoyo de un sistema de información mecanizada operado en línea y extendido portoda la empresa; para lo que será necesario contar básicamente con los formatosde seguimiento y control en la implementación de cualquier tipo de mantenimiento.



MANTENIMIENTO Y SUS RELACIONES

- Montaje. - Restricciones.- Cambios tecnológicos. - Asistencia técnica- Proyectos. - Recomendaciones de- Solicitudes de trabajo. Reposición.

- Programa de Capacitación. - Requisiciones.- Enganche. - Ausentismo.- Perfiles. - Carga laboral.- Solicitudes de trabajo. - Disciplina.

Vacaciones.Incapacidades.

- Almacenamiento. - Normas técnicas.- Compras. - Criterios de almacena-- Inventario. miento.- Solicitudes de trabajo. - Pedidos.

Importaciones.

- Programas. - Turnos.- Cambios de línea. - Horarios.- Cambios de producto. - Incongruencias.- Cadencias. - Programas.

- Solicitudes de trabajo. - Manuales de- Turnos. operación.- Gamas. - Informes de- Horarios. Intervención.- Desfases.

- Presupuesto. - Solicitud de inversión.- Control. - Cumplimiento

- Deméritos. - Manuales de- Estados anormales equipos. operación.- Solicitudes de trabajo. - Recomendaciones- Equipos. técnicas.

- Solicitudes de trabajo. - Situación de personal.- Programas. - Criterios de educación.- Resultados. - Reporte de actividades.

- Programas.- Costos.

Estado real de equipose instalaciones.

Cumplimiento,Objetivos generales, políticas, planificación. Programa, informes.

INGENIERÍA YPROYECTOS

MANTENIMIENTO

INGENIERÍA YPROYECTOS

RECURSOHUMANO

RECURSOHUMANO

MANEJO YECONOMÍA DEMATERIALES

MANEJO YECONOMÍA DEMATERIALES

PLANIFICACIÓN,PRODUCCIÓN

PLANIFICACIÓN,PRODUCCIÓN

CONTROLOPERATIVO,

PRODUCCIÓN

CONTROLOPERATIVO,

PRODUCCIÓN

RECURSOFINANCIERO RECURSO

FINANCIERO

CONTROL DECALIDAD

CONTROL DECALIDAD

MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO

RECURSO FÍSICO

ADMINISTRACIÓN

ADMINISTRACIÓN



2.3. SISTEMA DE INFORMACIÓN DE MANTENIMIENTO (SIM).

Se presenta de manera suscinta los criterios fundamentales que sirven de basepara el desarrollo de un sistema de información de gestión del mantenimiento, conénfasis en el costo-beneficio de esta actividad, parte integrante y fundamental dela estrategia empresarial, que además presenta los componentes clásicos quedebe manejar unsistema de esta naturaleza, su clara y oportuna integración conlas áreas funcionales de la empresa, y sobre todo para que el mantenimientooperativo sea efectiva contribución al incremento de la productividad.

Considerando la importancia de la función de mantenimiento y su responsabilidaden la organización se hace necesario la creación de un sistema que le permita alresponsable del mantenimiento manejar de forma eficiente y eficaz los métodos deoperación que estén de acuerdo con el desarrollo tecnológico actual, en tanto estopueda aplicarse a las condiciones especiales de cada organización.

Debe generarse y conseguir las necesarias informaciones que convenientementetratadas deban producir los reportes, tablas y gráficos, con contenidos propios,concisos, y direccionados de acuerdo con los niveles funcionales a que sedestinan, ofreciendo alternativas para toma de decisiones.

El tratamiento de la información será lo que caracteriza el Sistema donde seasocian los métodos y elementos organizados de manera lógica para lograr elobjetivo específico del mantenimiento. Así, este sistema se distingue por suselementos constituyentes y por la naturaleza del Proceso de transformación de lasinformaciones.

Para la implantación de un Sistema de Información la primera etapa la constituyeel levantamiento de las necesidades de los usuarios y en la evaluación de criteriospara conseguir los datos en función de los tipos de reportes deseados. Duranteesa etapa es escogido el Proceso a ser utilizado, de acuerde con las metas yplazos, la confiabilidad deseada y de los costos envueltos.

2.3.1. Diseño del Sistema de Información de Mantenimiento.

El diseño del Sistema debe contar con bases conceptuales importantes:



a) Contar con una estructura organizativa que asegure su correcto funcionamiento.b) Promover la participación de los usuarios.c) Sensibilizar a cuantos intervienen en el proceso de tratamiento de la

información.

La estructura del SIM se conceptualiza en cuatro grandes procesos:

Planeamiento. Programación. Ejecución de trabajos. Gestión y Control.

Los que interactúan con los procesos de Producción, Calidad, Logísticas,Contabilidad, Costos, Finanzas, y Personal.

1. Planeamiento. El planeamiento se inicia con la catalogación de máquinas ycomponentes, donde se desarrolla la Ficha de cada equipo que contendrá; lacriticidad de máquina, y la información pertinente a la misma: código, ubicación,características, consumos, componentes y repuestos. (Ver Anexo Nº1).

El proceso de planeamiento recibe la realimentación del control para corregirestándares de mantenimiento.

2. Programación. La programación del mantenimiento conjuga la cola de lasmáquinas y los diferentes tipos de Mantenimiento preventivo.

Las Inspecciones verifican el funcionamiento de los equipos, las cuales sepueden efectuar revisando el instrumental, los diarios de equipos o usandolos sentidos (tacto, olfato, ruido, vibración, etc.).(ver Anexo Nº 2).

El Predictivo que usa sensores especiales que monitorean el funcionamientoy anticipan de fallas potenciales.

Las inspecciones y predicciones pueden generar solicitudes o requisicionesde mantenimiento.



Las otras dos formas de preventivo, el Mejorativo y el Integral (Overhaul) sonactividades tendientes, el primero, a mejorar y/o corregir defectos de diseño,funcionamiento o integración de sistemas, y el segundo a efectuarreparaciones generales de máquinas. Ambas ameritan un tratamientoespecial por ser proyectos relativamente largos.

El programado es el clásico mantenimiento preventivo que se basa en lasactividades estándares. Se maneja automáticamente de acuerdo a una basede actividad.

Las bases de actividad, también manejadoras del sistema, son:

a) Base horaria, por número de horas de funcionamiento de máquina.b) Base calendario, por días calendario independiente del funcionamiento de

la máquina (días, meses, año, etc.).c) Base producción, por las veces que la máquina realiza una función

productiva (botellas, bolsas cemento, etc.)

El Mantenimiento Correctivo programado o de emergencia, genera solicitudde mantenimiento y dependiendo de la importancia de la avería puedegenerar un proyecto o programarse con redes, con una incidencia económicadirecta e indirecta grande.

El resultado de la Programación es la Orden de Trabajo (OT) con surequisición de recursos financieros, materiales y humanos. Esta parte es unenlace importante con otros módulos.

3. Ejecución de Trabajos. Se controla la ejecución de las actividadesprogramadas, órdenes de trabajo (OTs) y el resultado de los trabajos realizadosque servirán para tomar decisiones; esto información como informe deejecución se puede recoger en el mismo formato de la OT.

En la ejecución, se controlarán los trabajos realizados decidiéndose si generanreprogramación los no realizados. La ejecución realizada es un enlaceimportante con los módulos de costos y contabilidad, y servirá para evaluar eluso de recursos; la historia podrá ser consultada y es la fuente de generaciónde las estadísticas.



4. Gestión y Control. Este proceso es fundamentalmente para la toma dedecisiones al evaluarse laactuación de la gestión. La evaluación debe hacerseprimeramente a nivel planta a través de la observación del cumplimiento de loplanificado en el Plan de Mantenimiento por equipo al principio de un período,que en el caso generase refiere a un año (Ver Anexo Nº 4); luego todos losindicadores del Sistema de Mantenimiento.

2.3.2. Informatización o automatización del mantenimiento.

La computadora, como herramienta de trabajo, y el respectivo software deadministración del mantenimiento, como instrumento, son imprescindibles en laaplicación y desarrollo del mantenimiento. Ambos ayudarán a que Mantenimientocumpla su misión.

Es deseable la integración de los sistemas de información de mantenimiento conotros de la empresa (programación de la producción, contabilidad, control detiempos, etc.) con la finalidad de tomar decisiones oportunas a partir de lainformación pertinente.

Muchos sistemas informáticos, más bien software de aplicación, han sidodesarrollados y están disponibles en el mercado; softwares muchas veces demucha rigidez, poco flexibles que hace que las empresas tengan que adecuar suorganización al mismo; por lo que será recomendable que pueda desarrollarsedentro de la organización, de lo contrario por las propias circunstancias de cadaorganización podrá lograrse adaptaciones aceptables, debiendo contar con elpersonal que habrá de estar directamente involucrado. Más aún debe estarintegrado al sistema que usa la organización en su conjunto.

Para lograr un adecuado uso de las herramientas que permitan personalizar elsistema de información del mantenimiento y su automatización se presenta unbreve análisis a continuación.



1. Estados de evolución de los sistemas de información aplicadosalmantenimiento.

Se identifican cuatro estados de evolución del Sistema de Información aplicado almantenimiento en función al Proceso a ser utilizado para la obtención deresultados adecuados a los diversos niveles de decisión:

a. Sistema de Control Manual. Cuando los mantenimientos preventivos ycorrectivos son planeados, controlados y analizados a través de formularios yotros documentos, llenados manualmente y convenientemente archivados.

b. Sistema de Control Semi-automatizado. Cuando los mantenimientospreventivos son controlados con auxilio de computadora, en cuanto que loscorrectivos son controlados y analizados a través de formularios y documentosllenados manualmente. La fuente de datos de este sistema, definida como"Programa Maestro de Mantenimiento Preventivo", debe contemplar lasinformaciones necesarias a la generación de las OTs, incluyendo lasinstrucciones de mantenimiento, para laejecución de las actividadesprogramadas.

c. Sistema de Control Automatizado. Cuando las informaciones relativas a losmantenimientos preventivos y correctivos son transferidas a la computadora,para obtención de listados, gráficos y tablas, de forma permanente. eventual otransitoria, para análisisy decisión, de acuerdo con la necesidad y convenienciade los órganos de mantenimiento. Los datos a alimentar deben estarcodificados y en formularios especificados.

d. Sistema de Control por Microcomputadora. Cuando las informaciones relativasa los mantenimientos preventivos y correctivos son transferidas y obtenidasdirectamente de la computadora personal. En este caso, se recomienda que lamicrocomputadora sea acoplada a la Computadora Central de la Empresa, paraobtención de datos oriundos de otras áreas (operación, material, personal.proyecto, financiero etc.), o bien como suministro de datos para esos órganos.Este sistema es equivalente al Control de Mantenimiento porTeleprocesamiento pudiéndose desarrollar los programas de acuerdo con susnecesidades, para lo que será necesario contar con la asesoría conveniente.



La gestión es estos niveles de automatización llevan a plantear dosconsideraciones, en cuanto a la simplificación operativa y el uso de lainformática técnica, los que refieren brevemente:

- Simplificación operativa de la informática de gestión. La utilización delectores de códigos de barras, la captura de datos mediante scanner, lainterpretación de los campos, la detección automática de errores y latransferencia y edición de ficheros de traspaso para la creación de OTs parala posterior recogida de datos que hagan referencia a las mismas,simplificarán y reducirán el costo operativo de los sistemas informáticos.

También los terminales portátiles serán de gran ayuda para la captura dedatos en los equipos de planta, así como el empleo de miniestaciones detrabajo del sistema en las cabeceras de línea, para la inmediata introducciónde datos por parte del personal Integrado en el sistema de TPM.

- Utilización importante de la informática técnica. Los sistemas expertos deMantenimiento, aplicados al Mantenimiento Predictivo a través del análisis devibraciones, análisis de aceites, termografía, etc., enviadas automáticamentea centros de diagnóstico locales o centralizados vía internet, así como ladevolución del informe técnico o la orden de intervención, reducirán tiemposde espera y por tanto mejorarían el índice de disponibilidad de lasinstalaciones.

2. Sugerencia para la implantación de la automatización.

En cuanto se decida implementar el Control de Mantenimiento haciendo uso delcomputador (Central o Micro), se sugiere su implantación en tres momentos:

a. Desarrollo e implantación del Sistema Semi-Automatizado, iniciándose con losequipos prioritarios y siendo extendido progresivamente a los demás equipos dela instalación. Ese sistema prevee la emisión, por el computador,de las OTs deactividades programadas, llenadas en casi toda su totalidad por el computador,con datos oriundos del "Programa Maestro de Mantenimiento Preventivo" y delas "Instrucciones de Mantenimiento".



b. Después de la perfecta estabilización del primer momento, ampliar al control delas intervenciones correctivas, también comenzando con los equipos prioritariosy posteriormente extendiendo a los demás, creando el "archivo histórico de losequipos" en el banco de datos del computador.

c. Finalmente, cuando hubieren datos substanciales y confiables en el archivohistórico, implementar el Control Predictivo de Mantenimiento que irá adeterminar el punto ideal de ejecución de Mantenimiento Preventivo.

2.3.3. Beneficios del desarrollo de un sistema de información paramantenimiento.

El esfuerzo desplegado en el desarrollo del SIM es retribuido con los siguientesbeneficios:

1. Redacción de mano de obra. Manifestado en la optimización de la utilizaciónde mano de obra por:

- La mejor planeación, programación y ejecución de las actividades.- Aplicación sistemática de Mantenimiento Preventivo, Predictivo y otros.- Mejor control.

2. Manejo de materiales. Las estrategias y los criterios para manejo de partes semejora en la calidad y cantidad de repuestos, por la mayor aplicación deactividades en horas no requeridas de los equipos consiguiéndose unincremento de la vida útil de los componentes y partes de las instalaciones porel incremento en la aplicación de control predictivo.

3. Reducción de lucro cesante por paros. La disminución del tiempo de parodebido a la efectividad de las áreas de programación; por la mejor aplicación decontroles; para los que se contará con el diseño de una estructura de datos quepermite organizar, tabular y recopilar información con el fin de manejar ycontrolar la gestión administrativa del Mantenimiento.

4. Sistematización del mantenimiento. Puede decirse que es el conjunto deacciones preventivas para la conservación de los recursos físicos como



resultado de intervenciones periódicas que evidencian situaciones anormalescon el fin de corregirlas para minimizar los paros o un desgaste acelerado.

O se puede también asociar como programado o sistemático a aquellas tareasperiódicas o cíclicas para conservar el equipo en condiciones adecuadas deoperación.

2.4. INVENTARIO Y CODIFICACIÓN DE EQUIPOS.

Como se ha señalado en el punto anterior, para el caso de atender la Norma ISO9000, y en general, toda organización requiere formar su banco de datos demantenimiento buscando obtener reportes para gestión, esto parte básicamentepor un inventario de los equipos, de los que se tomarán los datos, continuandocon:

Codificación de equipos.

Uno de los puntos fundamentales del desarrollo de los sistemas de gestión demantenimiento es el establecimiento de los estándares de codificación común atodos los usuarios; es decir, la utilización de tablas para atender a todas las áreasde la organización.

Código de Equipo.

Para efecto de correlación de las posiciones operacionales de los equipos con losrespectivos registros históricos, es común la utilización del concepto de Código deEquipamiento, compuesto de varias partes, que se identificarán como "células",que asocian cada equipo a los Sistemas Operacional y Productivo a los cuálesestá ligado, entendiéndose por Sistema Productivo la estación, planta, fábrica ocualquier otro tipo de instalación industrial o de servicios, y por SistemaOperacional, el conjunto de equipos que realizan una función de una instalación.

El Código de Equipo, que posibilite la obtención de reportes en diversos niveles,se recomienda que tenga la siguiente composición:

1) Sistema Productivo.



2) Sistema Operacional.3) Equipo.4) Clase.

En esa secuencia se incluye la Clase del equipo en el código, que irá a indicar suimportancia operacional en el proceso productivo. La identificación de las clases,facilita el establecimiento de prioridades de ejecución del mantenimiento y sirvecomo referencia al análisis de listados históricos.

Código de Mantenimiento.Para la composición de la programación de mantenimiento, el código de equipo escomplementado con un conjunto de otras informaciones, generando el Código deMantenimiento. Esas informaciones complementares sirven para atenderespecíficamente la finalidad de programación y reprogramación de mantenimiento;en el caso del control manual deben componer columnas propias del ProgramaMaestro de Mantenimiento y básicamente su uso más difundido y casi exclusivoson de los sistemas que utilizan el computador en el proceso.

Dentro de las células complementares de composición del Código deMantenimiento, se indica el Componente del Equipo, la Unidad de Mantenimiento,el Sector responsable por el mantenimiento y el Tipo de la Actividad demantenimiento programado.

2.5. LOGÍSTICA, REPUESTOS Y MATERIALES DE MANTENIMIENTO.

El problema de Mantenimiento no es monodisciplinar, pues sus planes debenestar centrados en los objetivos más que en los detalles inmediatos, debenconducir aplantear un enfoque sistémico, que permita realizar un trabajocoordinado con logística, la adquisición de repuestos y los materiales, paragarantizar el éxito en los resultados en la gestión del mantenimiento y de laempresa.

Los repuestos y materiales se empiezan a administrar al tener una claraconceptualización de la planta, luego al planear el Mantenimiento de manerasistemática y con la Administración de las OTs.



2.5.1. Control de Materiales para el Mantenimiento. Repuestos. Suministros. Materiales Generales.

2.5.2. Elementos de apoyo logístico. Equipos de prueba, trabajo y calibración. Suministros de materiales (repuestos y otros). Personal y entrenamiento. Información técnica. Facilidades físicas en planta. Transpone y manipuleo. Plan de Mantenimiento.

2.5.3. Gestión de repuesto y materiales.En general la gestión de materiales se ha convertido en un factor fundamental dela eficiencia del proceso productivo de una empresa y es determinante en lasrelaciones con sus proveedores y clientes. Oportunidad en los suministros,inventarios adecuados, costos racionales de administración y óptimo servicio haciaproducción y mercadeo, se constituyen en los principales objetivos de la gestiónde materiales.

Dentro del mismo criterio, los suministros de materiales y repuestos requeridos aMantenimiento deberán considerar los mejores costos; el equilibrio entre loscostos de hacer las compras, costos de almacenaje y costos de los paros por lafalta de repuestos y materiales oportunos y adecuados.

Las cantidades de repuestos y materiales requeridos por Mantenimiento, nopueden establecerse solamente con base en un consumo periódico determinado,sino también en la Gestión de Mantenimiento a aplicar, pues al programar lostrabajos a realizar, se pueden considerar las necesidades de partes y repuestos.

El objetivo principal de la gestión de repuestos y materiales es disminuir losinventarios a un mínimo, el uso de procedimientos produce también otrosbeneficios: minimiza los costos de adquisición de repuestos y materiales, asegura



que se compren las cantidades adecuadas de cada artículo, elimina la duplicacióny provee un método confiable para suministrar la información requerida.

Algunos factores que afectan la demanda son el estado de los equipos, suoperación, tiempo de servicio, enfoque de Mantenimiento y condicionesambientales; por lo que es recomendable hacer un análisis cuidadoso de losequipos en general, así como de sus partes, ya que el desgaste y el esfuerzo aque están sometidos no es el mismo para cada componente de los mecanismos.

El estudio de repuestos, es una herramienta muy efectiva para determinar losstocks para un equipo o grupos idénticos. Es simplemente un listado detallado delas partes de la máquina, agrupados por mecanismos o partes de la misma y deacuerdo con un ordenamiento referido a algún catálogo.

La información básica que es conveniente registrar en un estudio de repuestos,debe relacionar los datos de los equipos con sus manuales hasta conseguir elnúmero de repuestos en función de la cantidad instalada y el número de equiposiguales.

Como se ha indicado, la gestión de repuestos está dirigida al dominio yadministración de partes y materiales necesarios para el mantenimiento, suutilización, almacenamiento, requisición, recepción representan una actividad decarácter ingenieril, técnico y administrativo no referida solamente como unproblema de "manejar un almacén'.

Los principales factores para una gestión exitosa de repuestos son:

Conocer la cantidad instalada de partes por equipo. Mantener los catálogos actualizados. Conocer las fallas e intervenciones clasificadas y su relación con los consumos. Establecer un sistema de clasificación de repuestos y materiales Establecer presupuestos reales de consumo. Instalar procedimientos de control adecuados. Establecer procedimientos adecuados para la fijación de puntos de reorden. Adquirir las cantidades económicas. Utilizar un sistema de control de inventarios. Definir métodos adecuados de pedido de repuestos en equipos.



Conocer los costos de comprar y de tener. Conocer el costo de los repuestos y materiales en inventario. Conseguir inventarios rentables de partes. Hacer mantenimiento dentro del almacén. Impulsar la intercambiabilidad, la estandarización y normalización. Apoyar a la gestión de compras informando sobre las equivalencias. Evaluar la sustitución de repuestos del fabricante con la fabricación de

repuestos local.

2.5.4. Determinación de existencias.El determinar partes necesarias en existencia y sus montos, se basa en lacantidad instalada, usada, estimada y los de entrega por proveedores. No es fácilefectuar estudios de costos pasa evaluar el monto de tener en inventario el total ounaparte de un componente costoso, comparando con los perjuicios causados a laproducción por no llevarla en existencia, y teniendo en cuenta el tiempo necesariopara su instalación, por la falta de interés de las organizaciones en conocer estosdatos.

Las piezas se almacenan por dos razones: la parte que será requerida confrecuencia para la operación de la planta y la que corresponde al equipo críticopara la producción, el repuesto debe ser mantenido a mano para asegurarsecontra fallas en la maquinaria. Ambas situaciones deben ser consideradas cuandose desarrolla un procedimiento de control de inventarios.

En cuanto a los repuestos y materiales debe cuestionarse:

Está la Empresa realizando un adecuado proceso de gestión de repuestos ymateriales?

Garantiza este Proceso y su Sistema de Control un óptimo servicio derepuestos y materiales para las actividades de Mantenimiento. Se ejecuta acostos racionales?

Está relacionado sistemáticamente el proceso de gestión de repuestos ymateriales a los procesos: Producción, Mantenimiento, Contabilidad, Costos yPresupuesto, entre otros?

Conoce la Empresa cuál debe ser el valor ideal de sus inventarios de repuestosy materiales para mantenimiento.



Sus proveedores efectúan los suministros de máxima calidad, a los mejoresprecios y en la debida oportunidad?

Los costos de comprar y almacenar se conocen y son racionales? Conoce los costos de agotamiento que se causan por indisponibilidad de

repuestos y materiales en un periodo de tiempo? De acuerdo con la importancia y criticidad de los diversos materiales, Tienen

éstos asignados diferentes niveles de servicio que garanticen su respectivadisponibilidad en los Almacenes?

2.5.5. Almacén de Mantenimiento.La organización de un almacén de partes de Mantenimiento depende en granparte de las estrategias que dirigen el desarrollo de la compañía, del gradodecentralización adoptado y de la existencia de almacenes por áreas.

Algunas acciones que se deben hacer para disminuir los costos dealmacenamiento son:

Conocer la historia de planta. Revisar periódicamente las existencias. Ajustar frecuentemente las cantidades requeridas. Retirar los artículos obsoletos. Asegurar el pedido de artículos estrictamente necesarios. Definir consignación de artículos por parte de los proveedores. Solicitar,

pedir,recibir y despachar con rapidez. Verificar las existencias de los proveedores. Tener un sistema de compras genérico "negociado" por períodos. Un buen sistema de comunicaciones. Establecer almacenes auxiliares satélites y móviles.

Quien posea el control administrativo del almacén de partes de Mantenimientodeberá tener claramente fijados los criterios especialmente en lo que compete a laclasificación de partes y elementos. El área que se encargue del manejo delosrepuestos y partes es responsable por la disponibilidad en lo que a recursosmateriales respecta, y su compromiso afecta a otras áreas por la efectividad delservicio prestado.



III. MANTENIMIENTO CORRECTIVO (MC).

3.1. DEFINICIÓN.

Mantenimiento efectuado a un ítem, cuando la avería ya se ha producidorestituyéndole a condición admisible de utilización. El Mantenimiento Correctivopuede, o no, ser planificado.

3.2. AVERÍA.

Que equivale al término Falla, se define como el término de la habilidad de un ítempara desempeñar una función requerida.

Las averías o fallas por lo general son progresivas o una reacción en cadenahasta llegar al daño mayor, o la inoperatividad del equipo o maquinaria. Las cualespueden ocurrir de manera imprevista o prevista.

Las Imprevistas, se presentan inesperadamente, por lo general imposibles deevitar, tienen su origen, en el diseño, material inadecuado, operación deficiente,una mala reparación.

Las previstas, cuando se detecta la anomalía y de no corregirse ocasionaría laavería, por lo general se encuentran comprendidas las piezas de vida útil limitada,como los rodamientos.

3.3. CAUSAS DE AVERÍAS.

Por lo general las causas de las fallas de los equipos están agrupados oclasificadas en:

Diseño deficiente. Material defectuoso. Proceso y fabricación deficiente. Errores de montaje. Condiciones de servicio diferentes al diseño.



Mantenimiento deficiente. Operación inapropiada

3.4. ANÁLISIS DE AVERÍAS.

Las averías especialmente las imprevistas en los equipos, tienen mayor incidenciaen la producción, debido a alteraciones en el sistema o programas de fabricaciónque causan problemas adicionales a la vida útil de los equipos, por lo tanto debenser analizadas o investigadas.

El conocimiento de cada tipo de avería es importante para minimizar problemasfuturos. Cada avería durante el servicio, debe estudiarse cuidadosamente a fin deobtener la máxima información referente a su causa.

El análisis de las averías y la determinación de las causas primarias o secundadasque producen la avería suele ser un problema muy complejo.

Es importante obtener tantos datos como sean posibles de la propia pieza que seaverió, además de examinar las condiciones en el momento que se produjo laavería; como:

¿Cuánto tiempo estuvo la pieza en funcionamiento? ¿Cuál era la naturaleza de los esfuerzos aplicados a la pieza en el momento en

que se produjo la avería? ¿Estuvo la pieza sometida a sobrecarga? ¿Estuvo sometida a servicio excesivo? ¿Hubo algunos cambios en el ambiente? ¿Tuvo la pieza un mantenimiento adecuado?

Cuando se estudia una avería, se debe tener especial cuidado en no destruirpruebas importantes.

3.5. EFECTOS DE AVERÍA O FALLA DE UN EQUIPO.

Entre muchos otros efectos pueden mencionarse los siguientes:



Paro del equipo. Funcionamiento degradado. Condición de reparaciones difíciles. Accidentes, lesiones o desastres. Problemas ambientales, en el entorno, líneas productivas o materiales.

3.6. SISTEMA DE IMPORTANCIA CRÍTICA (SIC).

Clasifica los equipos en función de su importancia en el proceso productivo; esdecir, el SIC clasifica a los equipos de acuerdo a su importancia en la planta, o encaso de averiarse, según los posibles daños o accidentes que pudieran ocasionar,siendo estos:

Clase A o Importancia Crítica 1: Equipo cuya parada interrumpe el procesoproductivo, llevando a la pérdida de producción y a la facturación cesante. Unequipo que no debe fallar.

Clase B o Importancia Crítica 2: Equipo que participa del proceso productivo,pero su parada por algún tiempo no interrumpe la producción. Un equipo que nodebería fallar.

Clase C o Importancia Crítica 3: Equipo que no interfiere en el procesoproductivo. Todo el resto. Equipos que no se utilizan con frecuencia, etc.

Un SIC permite llevar a cabo las tareas correctas, en las referidas alMantenimiento Correctivo, así como las que tienen que llevarse a cabo dentro delas actividades del Mantenimiento Preventivo.

3.7. GESTIÓN PRODUCTIVA DEL MANTENIMIENTO.

Se debe señalar la importancia de la gestión productiva del mantenimientoconsiderando en primer lugar las actividades bajo el ambiente correctivo delmismo, que se genera alrededor de las maquinas o equipos teniendo en cuenta sucriticidad, lo que evoluciona bajo la premisa de:



1. Interacción bajo un elevado porcentaje de acciones de tipo “Corregir”.

2. Si a la acción “Corregir” se le antepone ha acción “Detectar”, se produce deinmediato una correlación de acciones que dinamizan el sistema.

3. Por otra parte la acción “Corregir” bajo la premisa “Detectar” genera un mínimode tres derivaciones que pueden ocurrir:

a) Corrección inmediata. Es la detección de una emergencia que debe sersolucionada en forma impostergable.

b) Corrección a corto plazo. Es la detección de un riesgo potencial querequiere ser intervenido en el corto tiempo para darle solución cuando laproducción lo permita o se habiliten los elementos logísticos necesarios.

c) Corrección a mayor plazo. Es la detección de un riesgo o condición de lamáquina, que se debe planear su ejecución en base a una inversión mayorprogramada para recuperar “repotenciar” el equipo o la máquina, Esto serealiza con la finalidad de recuperar la plena confiabilidad operativa o endecisión de avanzada para “mejorar la Calidad de su funcionamiento oservicio con el fin deelevar la productividad de la máquina o equipo”.

En consecuencia se genera una interacción de un tercer elemento “recuperar” queactúa como consecuencia de ejecutar las mejoras en corto y mayor plazo que sedeban de ejecutar en las instalaciones para lograr una mejora en la Calidad delMantenimiento y direccionar hacia una mejoría en la Productividad.

Un cuarto elemento que conforma el circulo de interacción bajo la premisa degarantizar toda la gestión ejecutada por los tres componentes primarios es elcorrespondiente al de“conservar” o mantenimiento preventivo, definido como“prevenir”.

La correlación “detectar”, “mantener”, “recuperar” y “prevenir” ensamblados en unacorrelación de dependencia, garantizan la protección de las máquinas. Alivian sucorrecta recuperación y dinamizan la progresiva mejora de la calidad del serviciode mantenimiento siendo esto percibido en la productividad de la planta industrial.



IV. MANTENIMIENTO PREVENTIVO (MP).

4.1. DEFINICIÓN.

Todas las actividades sistemáticamente predefinidas y repetitivas demantenimiento responsables por la continuidad del servicio de un ítem,englobando, inspecciones, ajustes, conservación y eliminación de defectos, cuyodestino final es evitar o reducir fallas en los equipos, a mejorar la confiabilidad delos equipos y la calidad de producción.

4.2. TIPOS DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO.

MP Programado.

MP de rutina (y altamente repetitivo). MP global. Reacondicionamiento de los equipos (reconstrucciones)

MP Predictivo (se tratará posteriormente).

4.2.1. El MP de rutina es la forma sistemática de hacer:

Limpieza. Lubricación. Inspección. Pruebas. Ajustes, aprietes. Reemplazo de piezas o componentes. Servicio técnico y Reparaciones menores

Para mantener los equipos e instalaciones en perfectas condiciones de operación,debiendo ser de corta duración (apenas unos minutos al día) y en la que losoperadores pueden participar.



4.2.2. El MP global generalmente involucra:

Desmantelamiento parcial del equipo. Reemplazo de piezas y componentes. Empleo de diversas herramientas. Mayor nivel de habilidad. Mucho más tiempo que el MP de rutina. Tiempo muerto programado de los equipos. Participación del planificador.

4.2.3. Reacondicionar equipos (reconstruir).

Usualmente involucra:

Retirarlos del lugar de producción (de ser posible). Desmantelamiento total del equipo. Mejoramiento del equipo. Reemplazo de muchas piezas. Alto nivel de habilidad. Participación del proveedor. Recalibración y funcionamiento de prueba. Gran cantidad de tiempo. Reinstalación en el lugar de producción

4.3. SISTEMA DE IMPORTANCIA CRÍTICA (SIC).

Debe reiterarse la importancia de contar con un SIC, como se describió en laparte correspondiente al MC, que clasifica a los equipos de acuerdo a suimportancia en la planta, o en caso de fallar, según los posibles daños oaccidentes que pudiera ocasionar, resultando:

Clase A o Importancia Critica 1. Un equipo que no debe fallar. Clase B o Importancia Crítica 2. Un equipo que no debería fallar. Clase C o Importancia Crítica 3. Todo el resto. Equipos que no se utilizan con

frecuencia, etc.



Un SIC permite llevar a cabo las tareas correctas, en este caso las de MP.

4.4. MANTENIMIENTO PREVENTIVO BASADO EN EL OPERADOR.

Muchas tareas de MP puede realizarlas el operador siendo estas bastantessimples y de corta duración, tales como:

Limpieza. Inspecciones. Ajustes. Lubricación, etc.

La participación del operador en las actividades de MP le permitirá realizar eldoble de trabajo de MP, con muy poco costo adicional.

4.5. CÓMO DESARROLLAR EL SISTEMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVOAPROPIADO.

Basándose en el análisis de los equipos (condición de los equipos, pérdidas delos equipos), determinar qué tareas de MP deberían estar realizando.

Determinar los requisitos de tiempo de MP para cada máquina y luegoaplicarlos a toda la planta.

Determinar que 20% de los problemas de los equipos ocasionan (típicamente)el 80% de las pérdidas de tiempo.

Determinar si el operador puede participar realizando tareas menores de MP.

Determinar qué están haciendo ahora los contratistas (si los hay), y qué podríanhacer en el futuro (evaluar el impacto sobre los costos).

Comenzar por equipos pequeños (de Importancia Crítica 1, quizás 2) y realizarcorrectamente las tareas básicas.



Informar sobre los resultados (beneficios) de MP a la gerencia y al área deoperaciones para contar con un apoyo continuo.

4.6. ORGANIZACIÓN Y PERSONAL DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO.

Organización Ideal

- Tareas simples. - Tareas complejas.- Cortas. - Largas.- De rutina. - De rutina.- Repetitivas. - Repetitivas.- Diarias. - Semanales.

4.7. TÉCNICAS DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO.

Cómo establecer los requisitos de MP para sus equipos.

No hay una única manera correcta ni definitiva para establecer requisitos deMP. Presentar algunos aportes de datos que permitirán aproximarse al MP quenecesita el equipo.

Aporte de datos:

a. Fabricante del equipo. Es la mejor fuente de información sobre MP.

b. Mantenimiento. Debido a su experiencia, el personal de mantenimiento porlo general tiene una idea bastante clara de que tareas de MP se debenrealizar y con qué frecuencia.

c. Operadores. Ellos están todo el día junto al equipo y, por lo general sabenqué se debe hacer para que siga funcionando.

MP

OPERARIOS MANTENIMIENTO



d. Ingeniería. Por lo general, se requiere el útil aporte de ingeniería, enespecial encuanto a la determinación de procedimientos de lubricación y deajuste de los equipos y cuando el MP va a combinarse con el MPd.

e. Resultados del análisis de condición de los equipos. La informaciónaportada por este análisis detectará áreas de atención de MP (generalmentede limpieza). Habitualmente también surgen temas relacionados con laseguridad (áreas a inspeccionar).

f. Resultados del análisis del rendimiento actual de los equipos. Este es elmejor aporte técnico en lo referente a la determinación de mejoramientos delos equipos y a las consiguientes actividades de MP basadas en las pérdidasactuales de los equipos. (averías, periodos de inactividad, paradas,reducción de la calidad, etc.).

Además, es la mejor información que permite determinar los beneficios delMP y establecer un orden de prioridades de actividades de MP basado en elretorno de la inversión.

Método para determinar los requisitos de MP.

Utilizar los seis aportes de datos tratados y en una reunión de equipo entretodas las partes involucradas, determinar los requisitos de MP para cadaequipo.

Al cabo de unas pocas semanas de experiencia, adaptar las tareas yfrecuencias de MP de acuerdo a los resultados obtenidos.

1. Limpieza. Quizás sea la actividad de MP más sencilla y económica, pero lamás efectiva.

2. Lubricación. Debe determinarse qué se debe lubricar, con qué frecuencia,qué lubricantes usar y quién lo hará.

Método de lubricación.

- A cargo de mantenimiento (a pedido, o luego de la inspección).



- Rutas de lubricación.- A cargo de los operadores.

3. Inspección de equipos.

- Cuanto más importante es el equipo (importancia crítica), más y mejor selo deberá inspeccionar.

- Cualquiera puede inspeccionar un equipo (mantenimiento, operador,lubricador, ingeniero, supervisor).

- Existen dos tipos básicos de inspecciones:

a. El uso de los sentidos (vista, oído, olfato, tacto). Es bastante efectivo ypoco costoso.

b. El empleo de herramientas e instrumentos. Por lo general,mantenimiento no utiliza muchas herramientas einstrumentos en lastareas de inspección en el MP (a diferencia del MPd).

- Desarrollar listas de verificación de inspección y determinar lasfrecuencias para realizar inspecciones de mantenimiento. Generalmente,esto puede combinarse con tareas de MP global o con rutinas deMantenimiento Predictivo (MPd).

4. Ajustes de los equipos. En primer lugar, llegar a un acuerdo acerca decuáles deberían ser las calibraciones normales de los equipos,documentarlas y ver que se cumplan.

Los ajustes de los equipos no se deben realizar adecuándose al capricho deun operador.

5. Actividades de servicio. Por lo general esto comprende la reposición demateriales de consumo (tinta, pintura, solventes, combustible, líquidosrefrigerantes, etc.).

6. Otras actividades de MP. No se debe limitarse a las actividades de MP“tradicionales» ya tratadas, puesen las reuniones de equipo, al analizar las



seis fuentes de aportes de datospueden llegar a surgir otras actividades deMP “no convencionales”.

4.8. CÓMO DESARROLLAR E INSTALAR UN BUEN SISTEMA DE MP.

Un sistema de MP efectivo y eficaz no sucede al azar, debe ser planificado.

El análisis de los equipos, el desarrollo de las tareas de MP, la confección de listasdeverificación y programaciones, la iniciación de un buen historial de los equipos yla creaciónde informes útiles son todas actividades que deben planificarse ydesarrollarse cuidadosamente.

Un sistema personalizado de MP que responda a las necesidades de sus equiposy que esté respaldado por todas las personas de la planta producirá los mejoresresultados, que se mantendrán a lo largo del tiempo.

Un sistema efectivo de MP, puede responder a un programa de instalación de 10etapas, las que se deberá considerar:

Establecer los datos de los equipos (inventario de equipos).

- Tipo de equipo.- Descripción, fabricante.- Ubicación.- Datos de placa (hp, voltaje, etc.).- Actualizaciones o cambios efectuados.- Referencia a la lista de repuestos y a los planos.- Referencia a los manuales.

Asignar tipo de MP e importancia crítica.

- Inclusión en MP llevado a cabo por el operador.- MP exclusivamente de mantenimiento.- ¿Importancia crítica 1, 2, ó 3?



Realizar listas de verificación de MP (sin repuestos ni materiales).

- Por número de equipo.- Lista de tareas standard.- Incluir el tiempo estimativo requerido.- Asignar al operador o al especialista.- Funcionamiento/detención de los equipos.

Desarrollar órdenes de trabajo de MP (materiales, herramientasrequeridos).

- Por número de equipo.- Lista de tareas.- Lista de materiales, piezas.- Asignar frecuencia.- Asignar especialistas.- Incluir el tiempo estimativo necesario

Este tipo de MP generalmente no es el adecuado para los operadores,peropueden ayudar.

Crear rutas de MP.

- Para los mantenimientos preventivos realizados.- Organizar listas de verificación u órdenes de trabajo de MP por área, tipo de

equipo y trabajadores especializados.- Incluir la frecuencia en la hoja de ruta.- Incluir el tiempo estimativo total para cada ruta.

Desarrollar un programa de MP.

- La programación anual es estática, (predeterminada).- Se recomienda la emisión diaria o semanal de listas de verificación y de

órdenes de trabajo de MP.- Nivelar la carga de trabajo (la misma cantidad de horas por día) para permitir

una adaptación de personal uniforme.



- Combinar en un sólo formulario (hoja de cálculo) la lista de verificación y laprogramación de MP.

Mantener una historia de los equipos.

- Por cada máquina y por número de equipo.- Incluir costo de mano de obra, piezas, costo total y acumulativo.- Se deberá retroalimentar.

Una buena historia del equipo es vital para manejar, mantener y mejorar lasmáquinas.

Aplicar la tecnología de código de barras.

Esto es fundamental en la implementación de un sistema de gestión que incluyael uso de la computadora, que permita efectuar las ordenes de trabajo y todoslos demás documentos, así como monitorear todos los datos de trabajo,tiempos y necesidades.

Informes de MP.

Debe producirse los informes para evaluar el cumplimiento de los trabajos,costos, tiempos, rendimiento, ratios diversos, etc.

Organización del MP.

- Se recomienda personal dedicado (especialistas de MP) que realicenexclusivamente MP durante periodos bien establecidos y que cumplan con laprogramación.

- Desarrollar una estructura organizacional adecuada a la aplicación de estetipo de mantenimiento.



4.9. CÓMO PLANIFICAR Y PROGRAMAR EL MP Y MEDIR RESULTADOS.

Cómo planificar las actividades de MP.

- Una vez establecidos los requisitos de cada máquina, realizar la listadeverificación o las órdenes de trabajo de MP.

- No combinar diferentes frecuencias (semanal, mensual, etc.) en la mismaOT.

- Calcular el tiempo (en minutos) de cada actividad y de toda la OT.- Determinar qué OT requiere planificación y programación.

Programación del MP.

- Confeccionar una hoja de cálculo (una vez al mes) para la lista deverificaciónpor cada máquina y nivel la carga de trabajo.

- Emplear un procedimiento similar en las listas de verificaciones demantenimiento en OTs de corta duración, combinando varias máquinas.

- Las OTs más extensas (incluyendo MP global) deben planificarse yprogramarse por separado.

Planificar:

- Las piezas y materiales necesarios.- La cantidad de personal y especialistas necesarios.- Las herramientas/equipos necesarios.- El tiempo requerido.

Programar:- Fecha y hora para la ejecución de MP, sobre la base de la disponibilidad de

los equipos.- El desarrollo de programas semanales de MP global.- Nivelar la carga de trabajo mediante una buena programación.- Según la cantidad de trabajo de MP global y del tamaño del grupo de MP,

puede que se requiera la participación de un planificador/programador de MPcon dedicación exclusiva.

- Intentar automatizar (conviértalo en una tarea de rutina) un alto porcentajedeprogramación de MP (programación anual, con emisiones mensuales),



parapoder concentrarse en las tareas de MP global que deben planificarse yprogramarse individualmente.

- Al cabo de un tiempo, estas deberían convertirse en actividades de rutina(repetitivas).

Programa Maestro de Mantenimiento Preventivo.

Se denomina Programa Maestro de Mantenimiento Preventivo al proceso decorrelación de los códigos y nombres de los equipos con las periodicidades,épocas de programación de ejecución de actividades programadas,instrucciones de mantenimiento, formularios de registro de datos de medición,centros de costos, códigos de material y cualquier otro dato juzgado por elusuario como necesario de interrelacionar el desarrollo del proyecto deprogramación del mantenimiento.

El montaje tradicional del Programa Maestro de Mantenimiento Preventivo en elsistema manual de control es a través de formularios, donde son registrados, enla primera columna, el código de localización (código de equipo), que escorrelacionado en las columnas siguientes con el nombre del equipo, loscódigos de la instrucción de mantenimiento y hoja de registro de datos, órganoresponsable por el mantenimiento y periodicidad. Este conjunto es procedidopor 52 columnas, una para cada semana del año, donde son pintadas lasmitades de los cuadros, de las semanas previstas para realización de losservicios programados de acuerdo con la periodicidad establecida para cadaequipo. La otra mitad de esos cuadros es completada con pintura de otro colorcuando el servicio es ejecutado (en la semana prevista, anterior o posterior), ousando el mismo color de la programación en el caso (las reprogramaciones), ousando un tercer color en el caso de cancelación del servicio previsto. Eseformulario puede ser montado para programación anual o plurianual, cuandoposee varios conjuntos de 52 columnas, una para cada año.

Es común la elaboración de más de un formulario de programa maestro, siendouno para Mantenimiento Preventivo sistemático (para períodos iguales osuperiores al trimestre y normalmente con desmontaje total o parcial delequipo), otro para mantenimientos de rutina (para períodos inferiores altrimestre y normalmente sin quitar el equipo de operación), donde en el lugar decodificar la instrucción de mantenimiento es hecha una descripción suscinta de



la actividad a ejecutar, y un tercero para lubricación, cuyas columnas indican laparte del equipo a lubricar, eltipo, código, la cantidad de lubricante a seradicionada, el número de puntos alubricar, el tipo de servicio a ejecutar entrelas opciones de añadir, analizar ycambiar y finalmente la periodicidad que esentonces sucedida por las columnas para las semanas, o meses, siendo enéste caso registrado en el cuadro el día ola semana del mes en que el serviciodeberá ser ejecutado.

Normalmente en el final de cada semana, los encargados de los sectores demantenimiento, o el responsable por el control de programación verifica en elformulario los servicios previstos para la semana siguiente y los registra enotrotipo de formularios de programación semanal, uno para cada sector que sondiscutidos en reunión de evaluación de esas actividades, particularmente encuanto a la interrelación entre actividades de sectores diferentes.

Una forma de tomar el formulario de programación más compacto y, enconsecuencia de más simples uso y menor posibilidad de error en la búsquedade los equipos que a recibirán mantenimiento en una determinada semana, esla substitución de las 52 columnas por una, donde es escrito el número de lasemana, o semanas en el caso de períodos inferiores a un año, manteniéndoseademás informaciones del formulario indicado anteriormente. Normalmente sonnecesarias otras columnas a los de aquella programación para permitir registrosde reprogramación (semana y motivo), una vez que los mantenimientosrealizados de acuerdo con la programación son identificados sobreponiéndoseuna "X" sobre el número de la semana prevista.

La utilización de ese proceso de programación, trae como desventaja elperjuicio de la visualización de las actividades ejecutadas, reprogramadas,pendientes y canceladas, como una de las ventajas del control manual enrelación al control automatizado. Mientras tanto, salen de la ventaja de eliminarlos errores de selección arriba indicada, facilita el uso una vez que losformularios pueden ser encuadernados, componiendo el libro base deprogramación que puede ser hecho en varias copias para distribución a losencargados de mantenimiento.



4.10. LOS SECRETOS DE UN EXITOSO MP.

- Un buen sistema.- Rutas de MP (para el MP efectuado por mantenimiento).- Dotación de personal dedicado.- Con asignación y seguimiento en cuanto a la importancia crítica.- Buenos informes e historias de los equipos.- Compromiso absoluto de la gerencia con el MP.



V. MANTENIMIENTO PREDICTIVO (MPd).

5.1. DEFINICIÓN.

Se ha definido el MPd como: "Servicios debido al desgaste de una o más piezasocomponentes de equipos prioritarios a través de la medición, el análisis desíntomas y tendencias de parámetros físicos, empleando varias tecnologías quedeterminan la condición del equipo o de los componentes, o estimación hecha porevaluación estadística, extrapolando el comportamiento de esas piezas ocomponentes con el objeto de determinar el punto exacto de cambio o reparación,antes que se produzca la falla".

El MPd emplea varias tecnologías para determinar la condición delequipo o de loscomponentes mediante la medición y el análisis de la tendencia de parámetrosfísicos con el objeto de detectar, analizar y corregir problemas en los equiposantes de que se produzca una falla.

Se trata de un sistema de advertencia temprana que indica que algo malo estásucediendo en el equipo, antes de que se pueda oírlo, verlo o sentirlo.

5.2. CONSIDERACIONES FUNDAMENTALES.

Cuando se habla de MPd es evitar averías y por lo tanto paros, hay que considerarprimero qué averías son prevenibles y de estas cuáles son rentables suprevención aplicando MP o MPd.

De todas las variables que afectan al funcionamiento de un componente,solamente sería rentable la prevención a través del MPd de algunas de lasclasificadas dentro de la variable operación, el resto aunque puedan serdetectadas mediante MPd, su prevención es más económica por otros medios.

De este tipo de averías a las que es recomendable aplicar MPd, y que ademáscumplan ciertas pautas de ocurrencia temporal y es aplicable eficazmente estetipo de mantenimiento.



Estas consideraciones ayudan a valorar el límite de actuación de este tipo detécnicas respecto de la prevención de averías.

5.3. MONITOREO DEL ESTADO DE LOS EQUIPOS.

Una cuestión importante en el MPd es la definición de qué equipos deben incluirseen el monitoreo de estado, luego esto se realizará de manera similar a lo tratadoen el MP, debiendo considerar básicamente:

A. La importancia crítica: Un equipo que sea muy importante para el proceso, esdecir,un equipo cuya falla pudiera ocasionar una gran pérdida económica,causar lesiones a las personas o importantes daños ambientales.

B. Estado actual: Es mucho más probable que se produzcan averías, cuyasreparaciones sean costosas, en un equipo viejo que se está deteriorandoprogresivamente, que en un equipo nuevo.

C. Rentabilidad de la Inversión: Cuál es el costo del monitoreo del estado de losequipos (MPd) versus el costo potencial de averías, pérdida de producción yreparaciones.

5.4. TÉCNICAS DE MPd, SU APLICACIÓN Y EQUIPOS EMPLEADOS.

Existen un conjunto de técnicas que su aplicación depende de las condiciones yestadodel ítem a ser verificado, presentando algunas técnicas que son de uso másdifundido, y que se usan de manera complementaria, para afirmar un diagnóstico,a saber:

a) Análisis de vibraciones/monitoreo de vibraciones.b) Método de impulso excitador.c) Análisis espectrográfico de aceite.d) Análisis ferrográfico de partículas.e) Inspección infrarroja.f) Ensayo ultrasónico.g) Termografía.



h) Análisis acústico.i) Ensayo no destructivo (ndt).j) Análisis de Rayos X.k) Resistencia eléctrica (Prueba de Megger).l) Ensayo con tinta penetrante.m)Medición de temperaturas.n) Medición de la presión, y otros.

5.5. CÓMO ORGANIZARSE PARA EL MPd.

Planificación del MPd.

Etapas preparatorias.

a. Están basadas en base de las técnicas de análisis.b. Cálculo de costos del MPd.c. Cálculo de los beneficios del MPd (reducción de costos, costos a eliminar).d. Suma del total de costos y ahorros de MPd.e. Realizar los cálculos de rentabilidad de la inversión.f. Efectuar selecciones realistas (donde se vea realmente el rédito que produce el

MPd).

Inicio de un programa MPd piloto.

a. Es poco realista (en la mayoría de los casos hasta imposible) comenzarcon elMPd en todos los equipos de la empresa a la vez.

b. Eso significa que debe iniciarlo en pequeña escala, o sea: un programa piloto.- Todos los equipos de determinada área.- Equipos seleccionados de entre todas las máquinas de la empresa

(basándose en la importancia crítica, el tiempo muerto y el retorno de lainversión).

c. Algunas empresas comienzan con una sola de las técnicas de MPd (porejemplo: Análisis de las vibraciones), y luego agregan otras a medida que



transcurre el tiempo (como por ej. Análisis de aceite, Termografía, etc.).Peroese no es en realidad un verdadero programa piloto.

Programación del MPd.

1. La mayor parte de las mediciones de MPd se realizan mientras los equiposestán en funcionamiento.

2. Confeccionar una programación diferente de la de MP. Los técnicos de MPd noson los mismos que los que realizan el MP, sus equipos o instrumentos sondistintos y siguen una programación diferente.

3. El desarrollo de las frecuencias plantea el mismo problema que para el MP: serequieren valores ganados con la experiencia. No obstante, el ciclo es muchomás largo, como por Ejemplo: verificaciones mensuales o trimestrales de lasvibraciones, o chequeos de aceite cada seis meses.

4. Los equipos críticos, los equipos costosos o los que requieren altos costos dereparación o de tiempo muerto se verifican con mayor frecuencia que otrasmáquinas.

5. La creación de una hoja de ruta es aún más importante que en el MP. Existenciertos dispositivos portátiles de registro (como los utilizados para el Análisis devibraciones), en los que se deben seguir puntos de medición predeterminados yfijos en cada equipo.

6. Una programación de MPd es bastante rutinaria y repetitiva, salvo en los casosen los que los valores se aproximan al límite permitido (o alarma) en esoscasos, se deben incluir chequeos más frecuentes para observar si la situaciónes estable o si se requiere el recambio del componente.

7. En los casos en que se deba parar el equipo o reducir los ciclos (varía r.p.m.),debe coordinarse la programación junto con producción.



5.6. COMBINACIÓN DE MP Y MPd PARA LOGRAR UN EFECTO GLOBAL YREDUCIR COSTOS.

1. El MP es su primera línea de defensa el MPd retoma la acción donde la deja elMP descubriendo los defectos y posibles problemas que el MP no puededetectar.

2. El MPd no reemplaza al MP.

3. La relación (costo/horas) del MP versus el MPd es de 2:1 a 5:1.

4. El MP mantiene el equipo limpio, lubricado, inspeccionado y ajustadodiariamente.

5. El MPd se ocupa de los problemas ocultos, pero potencialmente muy costosos.

6. Al desarrollar un programa combinado de MP/MPd, se traslada la mayorcantidad deactividades como sea posible al MP, particularmente si losoperadores participan enel MP.

7. Los operadores también pueden desempeñar un papel en el MPd, en especialsi hayinstrumentos con segmentos alámbricos o medidores (de vibraciones,presión,temperatura). Ellos pueden llevar registros o realizar cuadros de laslecturas paraque luego sean interpretadas por el personal de MPd.

8. Una buena combinación de MP y MPd tendrá el máximo de impacto sobrelaconfiabilidad de los equipos (meta; cero averías, cero paradas por otrosmotivos) al menor costo global (y con el mayor retorno de inversión).

5.7. RELACIONES DE MC, MP y MPd.

El MP y en particular el MPd, serán eficientes cuando cumplan con evitar lasaverías dependiendo de su naturaleza.

Una prevención eficaz de las averías, debe contar de forma imprescindible con elanálisisde sus causas.



En la práctica real de mantenimiento debe combinar varios tipos demantenimiento.

El MP puede tomar varias formas: inspección, predictivo, programado,mejoramiento, integral.

El MC o reparación puede ser: programable o de emergencia, dependiendo si laavería se debe corregir inmediatamente, o se puede postergar programando talreparación.

Las decisiones tienen una repercusión directa en los costos. Se tiene que buscarun equilibrio, un nivel óptimo, que genere el costo mínimo, un resultado quecombine ambas políticas adecuadamente.

El MP es el que se realiza para asegurar el adecuado funcionamiento de losactivos productivos y minimizar la probabilidad de falla y susconsecuenciaseconómicas: operacionales, de seguridad, logísticas y tecnológicas.

El MC o reparación es el que se ejecuta programado o no después de laocurrencia de la falla, cuyas consecuencias deben ser evaluadas.

a) Consecuencias operacionales.- Pérdidas económicas por paradas imprevistas de la producción.- Pérdidas económicas por los incumplimientos de los programas producción.

b) Consecuencias No-operacionales.- Pérdidas económicas por los gastos excesivos de reparaciones.

c) Consecuencias de Seguridad.- Pérdidas económicas por daños consecuenciales en la máquina y sistema.- Pérdidas económicas por daños consecuenciales en el proceso.- Accidentes en el personal.

d) Consecuencias Logísticas.- Pérdidas económicas en el manejo logístico de repuestos especialmente.



e) Consecuencias Tecnológicas.- Pérdidas económicas por degradación de la maquinaria.- Pérdidas económicas energéticas.

Para buscar el equilibrio entre MC y MP se presenta el concepto de Criticidad demáquinas que se obtendrá ponderando las consecuencias de las fallas. Estaposibilidad inclusive podría ser el manejador principal de sistema informático yconstituir la base de datos más importantes; se presenta el análisis sobre elasunto, que mejor describe esta situación:

Asignar los valores de la ponderación calificando a la máquina por el concepto encadavariable. Este paso requiere un buen conocimiento de la máquina y susistema, su operación, su valor económico y los daños que podría ocasionar unafalla. La ponderación puede variarse de acuerdo a la empresa y a lasconsideraciones antes presentadas.

Se obtendrá el valor ponderado para cada máquina para agruparlasclasificándolas deacuerdo a la escala de referencia, procurando observar elacercarse al costo mínimo.

VARIABLES CONCEPTO PONDERACIÓN

1. Producción.Para 4Reduce 2No para 0

2. Valor Técnico-Económico.Alto 4Medio 2Bajo 1

3. Daños consecuenciales a:

a. La maquinaria en. Sí 2No 0

b. Al proceso. Sí 3No 0

c. Al personal operador. Riesgo 1Sin riesgo 0

4. Dependencia Logística. Extranjero 2Local 0

5. Dependencia de Mano de Obra. Terceros 2Propia 0

6. Probabilidad de Fallo (confiabilidad). Alta 1Baja 0

7. Facilidad de Reparación (Mantenibilidad). Alta 1Baja 0

8. Flexibilidad.Simple 2By pass 1Dual 0



VI. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM).

6.1. DEFINICIÓN.

El TPM, es definido a menudo como "Mantenimiento productivo realizado portodos los empleados", se basa en el principio de que la mejorade equipos debeimplicar a toda la organización, desde los operadores de la cadena hasta la altadirección.

6.2. CONSIDERACIONES FUNDAMENTALES.

En el prólogo de la edición inglesa del libro TPM Development Program de KenyiNakajima, Norman Bodek y Connie Dyer, comentando el libro del autor,dicen entreotrasafirmaciones: " En la fábrica ideal, el equipo debe operar al 100 por 100 de sucapacidadel 100 por 100 del tiempo. El TPM es un poderoso concepto que nosconduce cerca delideal sin averías, ni defectos, ni problemas de seguridad".

El secreto de la calidad y productividad fue considerar la producción Justo aTiempo (JAT) (en Ingles: "just-in-time" - JIT) y el TQC, el enfoque japonés delControl de Calidad Total. Sin embargo, dice Seiichi Nakajima, "las compañíasjaponesas excelentes tienen otro secreto, que ha empujado la productividad y lacalidad hasta los límites, haciendo posible las líneas de producción con ceroaverías y cero defectos. Este secreto es el TPM, o “Mantenimiento ProductivoTotal".

La innovación principal del TPM radica en que los operadores se hacen cargo delmantenimiento básico de su propio equipo. Mantienen sus máquinas en buenestado de funcionamiento y desarrollan la capacidad de detectar problemaspotenciales antes de que ocasión en averías.

El TPM trata de explicar las actividades de mejora del equipo, el mantenimientoautónomo, la educación en técnicas para los operarios y el personal demantenimiento, la gestión mejorada del mantenimiento, y actividades deprevención del mantenimiento. En todo este contexto el TPM es un enfoque globalde las empresas hacia la calidad a través del equipo.



La implementación de cada fase del TPM supone tener que enfatizar en nuevosmodos de pensamiento, comunicación, y trabajo. Por ejemplo desarrollar trabajoen equipo y que en estos equipos de trabajo fluyan los conocimientos y lainformación se comparta, esto al personal de mantenimiento le permitirá mejorar lamantenibilidad del equipo, aprender y usar técnicas más sofisticadas.

La comunicación es vital y se refuerza continuamente. Un buen ejemplo son lasactividades del equipo interfuncional de prevención del mantenimiento, querepresenta una colaboración potencialmente poderosa entre mantenimiento,ingeniería, staff y diseño.

Otra clave importante en el TPM es la combinación de una filosofía de los cerodefectos conun enfoque de equipos de taller para la resolución de problemas delequipo.

6.3. ¿CÓMO FUNCIONA EL TPM?

Como se mencionó, el TPM es mantenimiento productivo realizado por todos losempleados a través de actividades en pequeños grupos. Igual que el TQC, quesignifica Control Total de Calidad en el conjunto de la compañía, el TPM esmantenimiento de equipos llevado a cabo en el conjunto de la compañía. Eltérmino TPM fue definido en 1971 por el Instituto Japonés de Ingenieros dePlantas (precursor del Instituto Japonés para el Mantenimiento de Plantas)incluyendo las cinco metas siguientes:

1. Maximizar la eficacia del equipo (mejorar la eficacia global).2. Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo para la vida útil del equipo.3. Involucrar a todos los departamentos que planifican, diseñan, utilizan o

mantienen los equipos en la implantación del TPM (ingeniería y diseño,producción y mantenimiento).

4. Involucrar activamente a todos los empleados - desde la alta dirección hasta lostrabajadores de talleres.

5. Promover el TPM a través de la gestión de la motivación: actividadesautónomas en pequeños grupos.



6.4. METAS FUNDAMENTALES DEL TPM.

El TPM tiene dos metas fundamentales: averías cero y defectos cero. Cuando lasaverías y los defectos se eliminan, mejora el índice operativo del equipo, sereducen los costos, se pueden minimizar los inventarios y, como consecuencia,aumenta la productividad de la mano de obra.

La palabra "total" en "mantenimiento productivo total" tiene tres significadosrelacionados con tres importantes características del TPM:

Eficacia total: la búsqueda de eficacia económica o rentabilidad. Se acentúa enel mantenimiento predictivo y productivo.

MP total: la prevención del mantenimiento y mejorar la facilidad delmantenimiento y el mantenimiento preventivo. Significa establecer un plan demantenimiento para toda la vida útil del equipo e incluye la prevención delmantenimiento.

Participación total: el mantenimiento autónomo por la actividad de operadores opequeños grupos en cada departamento y a cada nivel.

6.5. MAXIMIZACIÓN DE LA EFECTIVIDAD DE LOS EQUIPOS.

La eficacia del equipo se maximiza y el costo del ciclo de vida útil se minimizapormediodel esfuerzo realizado en el conjunto de la compañía para eliminar las"seis grandespérdidas" siguientes, que restan eficacia al equipo.

Tiempo muerto.- Averías debidas a fallos del equipo.- Preparación y ajustes (por ejemplo, cambio de matriz en máquinas de

moldeadopor inyección, etc.).

Pérdidas de velocidad.- Tiempo en vacío y paradas cortas (operación anormal de sensores, bloqueo de

trabajos en rampas, etc.).- Velocidad reducida (diferencia entre velocidad prevista y actual).



Defectos.- Defectos en proceso y repetición de trabajos (desperdicios y defectos decalidad

que requieren reparación).- Menor rendimiento entre la puesta en marcha de las máquinas y la producción

estable.

6.6. INTRODUCCIÓN DEL TPM EN LAS EMPRESAS.

En Japón, los tres factores principales para mejoras en los lugares de trabajo sonyaruki (motivación), yaruude (competencia) y yaruba (entorno de trabajo). El TPMcomprende los tres.

De igual manera debe introducirse el TPM en las empresas, comprendiendo lostres factores que habrán de conducir a mejoras corporativas fundamentales almejorar elempleo de trabajadores y equipos. Para eliminar las seis grandespérdidas debe primero cambiarse la actitud o motivación (yaruki) de las personas yaumentar su habilidad (yaruude). Debe también crearse un entorno de trabajo(yaruba) que sirva como soportepara la introducción del TPM. Sin embargo, sipara atacar el problema, la alta dirección no asume el liderazgo, la transformaciónnecesaria para el cambio en actitudes, equipos y entorno corporativo, noprogresará con suavidad.

6.7. DESARROLLO DE UN PLAN MAESTRO TPM.

Para implantar el TPM en un tiempo determinado se requiere un plan maestro.Una vez desarrollado el plan, éste sirve como programa para el TPM, que puededesglosarse en distintas fases. Muchas empresas han desarrollado planesmaestros de TPM, teniéndose, que la estructura del desarrollo del TPM en elentorno de las metas esenciales de mejora se da por:

Mantenimiento autónomo mediante la actividad de pequeños grupos en eldepartamento de producción.

Refinamiento del MP por el departamento de mantenimiento y mejora de lamantenibilidad para prevenir el deterioro de los equipos.



Reducción de fallos en la puesta en marcha a través de la aplicación detécnicas de prevención del mantenimiento en la fase de diseño del equipo.

6.8. PROGRAMA DEL TPM.

Los pasos específicos necesarios para desarrollar un programa TPM debendeterminarse individualmente para cada empresa, de manera que el programadebe ajustarse a los requerimientos individuales, debido a que los tipos deindustrias, métodos de producción, condición de los equipos, necesidades yproblemas especiales, técnicas y niveles de mantenimiento varían de unaempresa otra; sin embargo, estos deben tratar básicamente los temas de:

Primero.La elevada contribución al costo del ciclo de vida de las actividades operacionalesy de mantenimiento que se reducen a través de programas participativosdiseñados para aumentar la efectividad del equipo. Estos programas incluyen:

Actividades de grupo para eliminar las seis pérdidas mayores relacionadas conel equipo.

Restablecimiento de las condiciones operativas óptimas del equipo yeliminación del deterioro acelerado.

La implicancia de los operarios en las actividades de mantenimiento diarioautónomo para mantener las condiciones básicas del equipo (inspección diaria,limpieza, lubricación y apretado de pernos).

Mejoras de la mantenibilidad del equipo existente. Incremento de la eficiencia y efectividad en costos del trabajo de mantenimiento

a través de una mejor gestión y programación.

Segundo.En los programas de prevención del mantenimiento del TPM se trata el impacto enel costo del ciclo de vida de las decisiones en las fases tempranas de planificacióny diseño.



6.9. REQUISITOS MÍNIMOS PARA EL DESARROLLO DEL TPM.

En concordancia con lo expresado por el Instituto Japonés de Ingenieros dePlantas, encuanto a las cinco metas interdependientes, que representan losrequerimientos mínimos para el desarrollo del TPM, a continuación, se resumenbrevemente:

1. Mejora de la eficacia de los equipos.

2. Mantenimiento autónomo por los operadores.

3. Programa planificado de mantenimiento, administrado por el departamento demantenimiento.

4. Adiestramiento para mejorar las habilidades operativas y de mantenimiento.

5. Un programa de gestión de equipos inicial para prevenir problemas que puedansurgir durante la puesta en marcha de una nueva planta o un nuevo equipo.

Mejora de la eficacia de los equipos.Los proyectos modelo ayudan a demostrar el potencial del TPM durante las fasesiniciales de su desarrollo. Se forman varios equipos de proyecto, consistentes enpersonal de ingeniería y mantenimiento así como supervisores de la cadenadeproducción. Se seleccionan los equipos que sufren pérdidas crónicas,preferentemente los que pueden mejorarse considerablemente en un períododetres meses de investigación y análisis concienzudos. Cada equipo de proyectocentra su actividad de mejora en una de las seis grandes pérdidas.

Cuando se logran resultados positivos, el proyecto puede extenderse a otrosequipos similares, con miembros de equipos de proyecto buscando nuevasactividades de mejora a realizar.

Mantenimiento autónomo por operadores.El mantenimiento autónomo por operadores es una de las características másparticulares que distingue al TPM. Sin embargo, cuanto más tiempo hayafuncionado una compañía de acuerdo con el concepto de división de trabajo, más



convencidos estarán sus empleados de que el trabajo de los operadores y el delos trabajadores de mantenimiento deben estar estrictamente separados.

La pauta establecida y la atmósfera de una compañía no se pueden cambiar de lanoche a la mañana. Se tarda de dos a tres años en cambiar la cultura corporativa,dependiendo del tamaño de la compañía. Los operadores que esténacostumbrados a pensar "yo opero - tu arreglas" tendrán dificultades paraaprender "yo soy responsable de mi propio equipo". Todos los empleados debenestar de acuerdo en que los operadores son responsables del mantenimiento desu propio equipo; además, los mismos operadores deben ser adiestrados segúnlas exigencias delmantenimiento autónomo.

En muchas fábricas, los operadores verifican y lubrican su propio equipo, pero amenudo lo hacen a regañadientes, sin entusiasmo ni conocimiento. Por ejemplo,un trabajador puede rellenar la hoja diaria de inspección con varios días deantelación y olvidar reponer al distribuidor de aceite. Este tipo de descuido puedetraducirse en abrasión, desgaste, vibraciones, suciedad y deterioro, y puedeconducir a averías y defectos de calidad en el proceso.

En Japón, los principios básicos de la administración industrial se conocen por lasCinco Ss: seiri (organización), seiton (orden), seiso (pureza), seiketsu (limpieza)y shitsuke (disciplina).

Mientras en la traducción de estos términos su significado resulta muy general, enla práctica real cada término se refiere a un principio específico o un juego dereglas de organización y administración establecido. Estos significados específicosvarían bastante de una compañía a otra.

Estos principios se implantan a menudo solamente en un nivel superficial, a la vezque el mantenimiento real de los equipos es inadecuado. Esta superficialidad seevita en el mantenimiento autónomo TPM.

Mantenimiento planificado.El mantenimiento planificado o programado debe funcionar como base delmantenimiento autónomo. La primera responsabilidad del departamento demantenimiento es responder con rapidez y eficacia a las peticiones de losoperadores. El personal de mantenimiento debe así mismo eliminar el deterioro



que resulta de una lubricación y limpieza inadecuadas. A continuación, debeanalizar cada avería para descubrir puntos débiles en el equipo y modificarlo paramejorar su facilidad de mantenimiento alargando su vida útil. Una vez reducidoslos costos de mantenimiento, los controles, inspecciones y los estándares delequipo deben revisarse a conciencia.

Para mantener un bajo costo del mantenimiento planificado deben emplearsetécnicas de diagnóstico para supervisar el estado de los equipos; así se estimulael cambio al mantenimiento predictivo.

Adiestramiento para mejorar las habilidades operativas y de mantenimiento.Algunas personas pueden sostener que con el aumento de la automatización, lashabilidades operativas y la "experiencia" se vuelven superfluas.

Desgraciadamente, mientras la producción sin ayuda humana puede llegar alograrse, el mantenimiento totalmente automático no es factible. Las habilidadesde los operadores y elpersonal de mantenimiento deben mejorarse si se quieretener éxito con el mantenimiento autónomo, el MPd y la mantenibilidad – losmétodos básicos del TPM. El adiestramiento en las habilidades operativas y demantenimiento es vital. Para implantar el TPM, una empresa debe estar dispuestaa invertir en el adiestramiento de sus empleados en el manejo de los equipos.

Gestión temprana de equipos.Lo ideal es que un equipo no requiera mantenimiento. Un sistema que ayude aaproximarse a este ideal es de extremo valor. El ciclo de vida de una pieza deequipo comienza en el diseño que tiene como objetivo la máxima reducciónposible del mantenimiento. A continuación, se fabrica, se instala y se prueba elequipo antes de disponerlo para la operación normal. Una vez pasado el períodoinicial de fallos, los datos operativos se devuelven a la fase de diseño libre demantenimiento.

Estos datos pueden utilizarse para diseñar futuros equipos libres demantenimiento.

La prevención del mantenimiento (PM) es el objetivo del ciclo diseño-instalación,incluyendo el mantenimiento de la puesta en marcha de los equipos.



Durante la fase de operación-mantenimiento y basándose en inspeccionesregulares programadas, se restaura, modifica y sustituye el equipo. Los datos delmantenimiento recogidos en este proceso proporcionan la base para lainvestigación de prevención del mantenimiento.

La información proporcionada es válida para tres tipos de mejora:

1. Para mejorar la mantenibilidad de equipos actualmente en uso,2. Para mejorar el trabajo y los sistemas de mantenimiento y3. Para facilitar el diseño de un nuevo equipo libre de mantenimiento.



VII. COSTOS DE MANTENIMIENTO (MP).

7.1. IMPORTANCIA DE LOS COSTOS DE MANTENIMIENTO.

En las empresas organizadas, en donde existen buenos sistemas de informaciónsobrelas variables que miden el desarrollo de las operaciones, se visualizanfácilmente los costos de mantenimiento y manifiestan un grado de interés altobásicamente por el costo mismo y la rapidez de su crecimiento. La diferencia porla falta de interés en el controlde los costos de mantenimiento en muchas otrasempresas es fruto solo de su ignorancia.

En otras sin embargo se conocen las sumas invertidas en el Mantenimiento. Perono se conoce en qué rubros: correctivo?, sistemático?, mano de obra?, enrepuestos?, y tampoco las posibilidades de su reducción.

La finalidad básica de una gestión de costos es estimular la optimización del usodemano de obra, cantidad de materiales, herramientas y tiempos de paros;estableciendo objetivos con diferentes bases de comparación, los objetivos sonpuntos de equilibrio (compromisos) entre un beneficio potencial y el costo demantenimiento.

Prevenir todo es costoso como no prevenir nada; por ello el trabajo demantenimiento debe ser selectivo, de manera que se ejecuten sólo las tareasindispensables y sus frecuencias, considerando fundamentalmente los costos quese involucran. Por lo que el mantenimiento correctivo y el programado resultancostosos en tanto se tenga la concepción de todos los equipos como iguales, loque obliga al montaje de sistemas demantenimiento poco adecuados y que noaportan realmente a un incremento significativo de efectividad en el servicio delmantenimiento general; de manera que habrá que desarrollar previamente unbuen análisis del equipamiento, según su importancia y criticidad.

En cuanto al trabajo de Mantenimiento no debe sólo comprender a lossupervisores que dominen en la organización por su experiencia en el uso prácticode herramientas y procedimientos de reparación, coordinación de los trabajos yllevar a cabo mejoras, principalmente mediante el refuerzo de partes débiles,porque todo esto no tendrá ningún significado si no se le trata desde unaperspectiva de los costos involucrados. De manera que la perspectiva de cambio y



evolución debe darse en las empresas -que no lo han desarrollado aún-fundamentalmente para determinar los reales planes y el control de trabajos deacuerdo a las prioridades involucrando los costos.

En referencia al personal se debe afirmar que cualquier persona dentro de laorganización debe estar concientizada de la responsabilidad de velar por loscostos, básicamente permaneciendo informado de su estado y de su contribuciónpara controlar el sistema de órdenes de trabajo: documento fundamental en elsistema de control de costos, pues debe diligenciarse con la mayor exactitudposible porque la sumatoria de sus datos permite conseguir la informaciónnecesaria en el sistema.

En la búsqueda de costos menores ha sido necesario replantear la función delmantenimiento orientándolo a hacerlo más efectivo y al mismo tiempo que suinfluencia en los costos totales se minimice y estabilice.

Desde un punto de vista económico, a menudo falta la visibilidad del costo total,habiendo un manejo adecuado de los costos en el corto plazo, lo que no sucedeen el largo plazo, por otra parte se conocen los costos de diseño y desarrollo, y losde adquisición e instalación de un sistema, mientras permanecen ocultos muchosde los costos asociados con su operación y mantenimiento en el ciclo de vida delequipo.

Las mayores oportunidades para reducir el costo del ciclo de vida se dan durantelas fases tempranas del desarrollo del sistema, con un gran porcentaje atribuido ala operacióny mantenimiento del mismo.

En cuanto a los "principales contribuyentes" al costo del ciclo de vida, laexperiencia indica que el mantenimiento del sistema es la causa número uno.

Muchos de los costos asociados con el mantenimiento se deben a las averías delos equipos, la operación continuada con un equipo degradado, la inadecuacióndel personal de mantenimiento, la indisponibilidad de piezas de repuesto, deequipos de prueba, de datos, etc. Estos factores conducen a paros innecesarios,pérdidas de producción, y al despilfarro de valiosos recursos.



Así, nuestra premisa es que, la estrategia óptima de mantenimiento es aquella queminimiza el efecto conjunto de los componentes de costos; es decir, identifica elpunto donde el costo de reparación es menor que el costo de la pérdida deproducción. En la evaluación del punto óptimo de mantenimiento, se constata queel costo total delmantenimiento está influido por el costo de mantenimiento regular(costo de reparación) y por el costo de la falla (pérdida de producción).

Mantenimiento debe estar preparado para evaluar sus costos, conocer sudesarrollo y planificar su manejo; evidentemente esto sólo se consigue con unsistema de información diseñado para entregar estos datos de costos de maneraque faciliten el cumplimiento de estos requisitos mínimos trazados y posiblementeel poder responder preguntas tales como:

Cómo lograr más del Mantenimiento?, Cómo aumentar su efectividad?, Cómoaumentarla productividad?, Cómo disminuir sus costos?, Cómo mantener más ymejor sin aumentar los costos?

El mantenimiento bien planificado alcanza reducciones de costos a través de laeliminaciónde desperdicios, del establecimiento de estrategias por equipo, y delaumento de la capacidad, disponibilidad y confiabilidad de los equipos.

La planificación de mantenimiento se compone de una serie de actividades, siendolas principales etapas del proceso: estimular el esfuerzo, desarrollar los planes eimplementarlos. El resultado de esa planificación deberá ser una serie coherentede estrategias de mantenimiento, continuamente monitoreadas y ajustadas con elobjetivo de minimizar costos totales.

7.2. TIPOS DE COSTOS INVOLUCRADOS EN EL MANTENIMIENTO.

El mantenimiento involucra diferentes costos: directos, indirectos, generales, detiemposperdidos y de posponer el mantenimiento.

El costo de posesión de un equipo comprende cuatro aspectos:



- EL COSTO DE ADQUISICION: que incluye costos administrativos decompra,impuestos, aranceles, transporte, seguros, comisiones, montaje,instalaciones, etc.

- EL COSTO DE OPERACION: Incluye los costos de mano de obra, de materiaprimay todos los gastos directos de la producción.

- EL COSTO DE MANTENIMIENTO: que está compuesto por:Mano de obra (directo).Repuestos y Materiales (directo).Herramientas (directo).Administración (indirecto).Generales.Tiempo perdido de producción que incluye: Producto perdido y horas extrasdereparación.

- COSTO DE DAR DE BAJA AL EQUIPO: al hacerse obsoleto.

Costos de mantenimiento o directos.Están relacionados con el rendimiento de la empresa y son menores silaconservación de los equipos es mejor, influyen la cantidad de tiempo queseemplea el equipo y la atención que requiere; estos costos son fijados porlacantidad de revisiones, inspecciones y en general las actividades y controlesquese realizan a los equipos, comprendiendo:

Costos de mano de obra directa. Costos de materiales y repuestos. Costos asociados directamente a la ejecución de trabajos: consumo de

energía,alquiler de equipos, etc. Costos de la utilización de herramientas y equipos.

Los costos de los servicios se calculan por estimación proporcional a la capacidadinstalada.

Costos indirectos.Son aquellos que no pueden atribuirse de una manera directa a una operaciónotrabajo específico. En Mantenimiento, es el costo que no puede relacionarse a un



trabajo específico. Por lo general suelen ser: la supervisión, almacén,instalaciones, servicio de taller, accesorios diversos, administración, etc.

Con el fin de contabilizar los distintos costos de operación del área deMantenimiento, es necesario utilizar alguna forma para prorratearlos entre losdiversos trabajos, así se podrá calcular una tasa de consumo general por hora detrabajo directo, dividiendo este costo por el número de horas totales de mano deobra de mantenimiento asignadas.

Costos de tiempos perdidos.Son aquellos que aunque no están relacionados directamente conMantenimientopero si están originados de alguna forma por éste; tales como:

Paros de producción. Baja efectividad. Desperdicios de material. Mala calidad. Entregas en tiempos no prefijados (demoras). Pérdidas en ventas, etc.

Para ello, debe contar con la colaboración de Mantenimiento y Producción, puesse debe recibir información de tiempos perdidos o paro de máquinas, necesidadde materiales, repuestos y mano de obra estipulados en las ordenes de trabajo,así como la producción perdida, producción degradada.

Una buena inversión en mantenimiento no es un gasto sino una potencial fuentede utilidades. Las utilidades son máximas cuando los costos de producción sonóptimos.

Existe una relación que deben tener entre sí los costos de Mantenimiento: Manode obra, los repuestos, los insumos, utilización de herramientas y el tiempoperdido para que su suma sea mínima.

Uno de los costos que no encaja en los diversos costos que han quedadodescritos, es la determinación o predicción del costo que puede representar elposponer el mantenimiento.



Costos generales.Son los costos en que incurre la empresa para sostener las áreas de apoyo odefunciones no propiamente productivas.

Para que los gastos generales de mantenimiento tengan utilidad como instrumentode análisis, deberán clasificarse con cuidado, a efecto de separar el costo fijo delvariable, en algunos casos se asignan como directos o indirectos.

Es cierto que los costos que asumen las áreas de mantenimiento por concepto decostos de administración se denominan costos asignados y son fijados por nivelesde autoridad que van más allá de las áreas de mantenimiento.

Y también que generalmente estos costos no se consideran debido a que ellosnoson controlables por la organización de mantenimiento, pues son manejadosporsistemas externos de información y su determinación es dispendioso.

7.3. ACCIONES BÁSICAS PARA UNA BUENA GESTIÓN DE COSTOS.

La repetitividad es un factor importante al considerar el control de los costos deMantenimiento. Ella permite aprovecharse de las experiencias pasadas para sercada vez más efectivo.

Otros factores son:

La Orden de Trabajo. Mantenimiento sistemático. Los informes de tiempo y los informes pendientes. Planeación y programación. Gestión de los materiales y Control presupuestal.

El control adecuado de la Orden de Trabajo (OT).La OT permite conocer con mucha exactitud el costo de un trabajo antes de suejecución y es por consiguiente un excelente control de costos.



Permite controlar que las intervenciones se hagan con el método más económicoque no siempre coincide con el más fácil.

La OT como instrumento para conocer los tiempos de labor, hacelas veces deinforme de tiempo y permite conocer con exactitud la cantidad detiempo invertidoen una intervención.

Mantenimiento sistemático.El Mantenimiento Preventivo desde hace tiempo ha aumentado y ha impactadoeconómicamente en la operación de Mantenimiento.

Una inversión pequeña en Mantenimiento Sistemático es recuperada por laseconomías que se logran al evitar daños que generalmente son más costosos dereparar.

Personal adecuado para mantenimiento.Si el personal que trabaja en mantenimiento no tiene suficiente conocimiento,experiencia o destrezas, supone un costo para la empresa que contribuye aincrementar los costos de mantenimiento. Deberá contarse con los planes decapacitación adecuados para lograr los objetivos propuestos.

Planeación y programación de mantenimiento.Estas dos funciones administrativas permiten disminuir los costos de reparaciónde máquinas al hacer tan cortos como sean posibles los tiempos de parada. Parahacer mínimos esos tiempos, son los equipos, herramientas, técnicos y repuestoslos que deben esperar la parada de la máquina y no al revés.

Control de los materiales.Los materiales utilizados para intervenir y las instalaciones ameritan la definiciónde políticas de operación en cuanto a ellos: Debe definirse el porcentajederequisiciones que deben ser satisfechas por el almacén en promedio en suoperación diaria normal.

Control presupuestal.Los presupuestos deben ser preparados con fundamento en programas concretos,claros y explícitos de las reparaciones que se proyectan para el año siguiente.



Información valiosa para este objetivo es toda la almacenada para desarrollar laplaneación del mantenimiento.

7.4. PRESUPUESTOS Y SU CONTROL.

Los presupuestos son generalmente, programas de inversiones y gastos quepretendenajustarse a un comportamiento diseñado en un periodo determinado detiempo, considerando los altos porcentajes de gasto del costo de producción, sejustifican fácilmente y su elaboración no debe ser una costumbre administrativa sino están respaldados por información veraz.

Para garantizar un presupuesto confiable pueden utilizarse cifras de costo real,delestado pasado o del presente, y datos relativos a la maquinaria, a las gestionesde mantenimiento, a los costos de mano de obra y sus factores de recargo, a losprecios presentes y futuros de los materiales en el mercado, al conocimiento delos procesosque hay que realizar y a los tiempos necesarios, aplicando un buencriterio a todos esos elementos.

Pueden prepararse pronósticos de esos gastos sobre una base mensual, enespecial si la empresa sigue la norma de mantenimiento programado, es frecuenteque muchos presupuestos se establezcan sobre una base anual, como la mayoríade los períodos fiscales son de doce meses de duración y los procedimientos decontabilidad se acoplan y liquidan en períodos de un año para el control financiero.

Técnicas para la elaboración de presupuestos.

Esta clasificación aunque general es mencionada para facilitar la compresióndelas ventajas y desventajas respectivas.

1. Técnicas informales. Propone que una empresa gaste tanto en el período aprogramar como lo hizo en el anterior.

2. Técnicas adaptables. Se ajustan a las modificaciones periódicas y se preparansin tener en cuenta necesariamente lo ocurrido el año anterior.



3. Técnicas formales. Basados en los tipos de costos, intervención y gestión;exigiendo cualquiera de estos mucho tiempo en la planificación.

4. Presupuestos base cero. Aplica una técnica destinada a reducir los gastosgenerales, pero que exige identificar cada unidad de decisión. Dicha técnicautiliza los siguientes elementos y métodos:

Clasifica conjuntos de decisión por orden de prioridad y determina elpresupuesto en cada caso.

Clasifica los conjuntos de decisión por orden de beneficios decrecientes. Asigna recursos a las mayores prioridades que incrementan los beneficios.

Todo esto apoyado en un programa de costos de información confiable.

Metodología general.Esta clasificación aunque general es mencionada para facilitar la compresión delas ventajas y desventajas respectivas.

El método estándar es:

Se divide la empresa en sistemas y servicios homogéneos desde el punto devista de mando: materiales, fabricación, edificios.

Reunir todas las informaciones de costos de mantenimiento de los períodosprecedentes confiables consecutivos.

Actualizar los precios para obtener el importe del año en curso mediante laaplicación de factor de corrección sobre las cifras de años anteriores.

Lograr una media anual de mantenimiento, originados por cada servicio. Partiendo de las cifras obtenidas determinar un presupuesto anual

correspondiente a la economía. Calcular el presupuesto periódico de cada sistema dividiendo por el número de

períodos a controlar, ya que un sistema mensual permite, por un lado, repartirmejor las peticiones de trabajo de mantenimiento.

Establecido todo lo anterior, se debe tener en cuenta además: de que esnecesario autorizar ligeros excesos de un período a otro, pues son recuperables elperíodo siguiente.



Control del presupuesto.Mantenimiento a fin de asegurar un correcto funcionamiento de un presupuestodebe verificar algunas normas:

No debe ejecutarse en Mantenimiento ninguna labor sino está presupuestadosu costo.

Todas las peticiones de trabajo deben ser aprobadas por un responsable delcosto de los mismos del sistema al que realizará.

Todos los costos de trabajo deben dirigirse periódicamente a los clientes conlas observaciones necesarias.

Debe remitirse por cada concepto un balance mensual conteniendo el importede la facturación del mes y su desviación del presupuesto para permitir elconocimiento exacto de su presupuesto y gasto de Mantenimiento.

Cuando funciona un control presupuestario una posibilidad de reducirsensiblemente los trabajos realizados de emergencia o las modificacionesdurante los trabajos, consiste en realizarlos con un factor de recargo.

Los gastos de mantenimiento por mantenimiento y suministro de electricidad,aire comprimido, refrigeración, se dividen entre los diversos servicios defabricación, con base a factores come sea número de operarios o contribuciónen el proceso en tiempo o utilidad.

El control contable ha permitido igualmente a ciertas empresas una lucha eficazcontra a falta de espacio, facturando la superficie ocupada por cadauno de suspropios servicios.

El sistema de solicitud de servicio y órdenes de trabajo facilita la presentacióndeinformes de costos por oficios actividades, centros de costos, código contabledel repuesto. Componente intervenido, facilitan la elaboración de presupuestos, eneste caso el factor incierto es la confiabilidad del registro de los documentosfuentes.

7.5. DETERMINACIÓN DE TARIFAS DE LOS ELEMENTOS DE COSTOS.

El costo se basa en tarifas horarias para relacionar el empleo de la obra directa,lautilización de herramientas y los costos indirectos. Los materiales son cargadoscon elcosto que mantiene el sistema de inventarios.



Para determinar el costo de una intervención en una O.T. se requiere para cadaelemento de costo el establecimiento de su tarifa: Mano de obra. Costos de los materiales y repuestos. Tarifa para las herramientas mayores. Tarifa por costos indirectos.

7.6. MÉTODOS DE CONTROL Y EVALUACIÓN DE COSTOS.

El mantenimiento debe aprovechar la repetitividad de sus operaciones paradisminuir los costos; analizando el trabajo realizado y buscando mayoreseficiencias con nuevos procedimientos.

La dirección general y la de mantenimiento, continuamente, buscan indicadoreseficaces que le permitan medir el desempeño y reflejen los esfuerzos hechos paracontrolarlo y mejorarlo. Es por ésta razón que se desarrollan los índices como unarelación de factores que inciden en los costos de operación de procesos.

7.7. MODELO DE CÁLCULO DEL COSTOS.

Costo del ciclo de vida (CCV).CCV = CI + NY (CO + CM + CP)

Donde,CCV = Costo del ciclo de vida (costo de propiedad).CI = Costo de inversión.CO = Costo anual de operación.CM = Costo anual de mantenimiento.CP = Costo anual de tiempos de parada.NY = Número de años para el cálculo.

Costo de inversión.CI = CIM + CIB + CIF + CIR + CIH + CID + CIE

Donde,CI = Costos de inversión.CIM = Inversión en equipos para producción, mecánicos,eléctricos e instrumentos.



CIB = Inversiones en edificios y vías.CIF = Inversión en instalaciones eléctricas.CIR = Inversión en repuestos.CIH = Inversión en herramientas y equipos paramantenimiento.CID = Inversión en documentación.CIE = Inversión en entrenamiento.

Costos anuales de operación.CO = COP + COE + COM + COT + COE

Donde,COP = Costos del personal de operación.COE = Costos de energía.COM = Costos de materiales de operación.COT = Costos de transporte.CCE = Costos de entrenamiento continuo de losoperadores.

Costo anual de mantenimiento.CM = CPC + CPP + CRC + CRP + CHC + CHP + CCC +CCP + CEP

Donde,CPC = Costo de personal, mantenimiento correctivo.CPP = Costo de personal, mantenimiento preventivo.CRC = Costo de repuestos, mantenimiento correctivo.CRP = Costo de repuestos, mantenimiento preventivo.CHC = Costo de herramientas, mantenimiento correctivo.CHP = Costo de herramientas, mantenimiento preventivo.CCC = Costo de Contrato de Terceros, mantenimiento correctivo.CCP = Costo de Contratos de Terceros, mantenimiento preventivo.CEP = Costo del entrenamiento del personal de mantenimiento.

Costo anual de tiempos de parada.CS = NT x TPM x CPP

Donde,NT = Número de veces por año que el equipo se para por mantenimiento.MDT = Tiempo de parada promedio.CPP = Costos de la perdida de producción por hora.



VIII. CONTROL DE LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO.

8.1. CONSIDERACIONES PREVIAS.

El control de la gestión del mantenimiento involucra un conjunto de parámetros,que permitirán medir la actividad de manera integral, aunque no siempre acabada;entre estos, los siguientes se consideran de mayor importancia:

Proceso de toma de decisiones.

Evaluación de la gestión:- A nivel Planta (como sistema).- A nivel funcional (como sub-sistema).- A nivel máquina (en forma puntual).

Manejo logístico:- De repuestos.- De materiales.- De suministros.

Paradas de máquinas:- Con pérdida de producción.- Con pérdida de confiabilidad.- Con pérdida de mantenibilidad

Uso de mano de obra:- De terceros.- Propia

Uso eficiente de la energía:- Consumo de electricidad.- Consumo de petróleo.- Consumo de gas, etc.



Presupuestos y costos operativos.

Valorización de los activos fijos.

Depreciación.

8.2. SISTEMAS DE MEDICIÓN.

La función control implica mediciones, siendo por tanto casi obvio que la mediciónestá muy relacionada con el proceso administrativo mismo.

Se considera que la medición, la planificación y el mejoramiento pueden serintegradoseficazmente en un proceso estratégico de administración delmantenimiento. Ciertamentela medición resulta ser el componente clave, siendo elmotor del mejoramiento; esto corresponde a una administración científica y de usouniversal.

Es de relievar el sentido común, para lograr la meta de obtener utilidades,ejecutando mediciones cuidadosas en tres temas principales: resultados,inventarios y gastos operacionales.

8.3. ÍNDICES DE MANTENIMIENTO.

Para una buena gestión del mantenimiento se debe medir la actividad por mediode herramientas adecuadas. Como los resultados son más difíciles de evaluar enel mantenimiento que en la producción, la medición ha sido, tradicionalmente,escasa eimprecisa.

Para poder expresar adecuadamente las mediciones, resultados y controles debelograrse expresar cuantitativamente y no solo cualitativamente, por lo que se debeusar indicadores o índices.

Los Indicadores posibles de calcular, en mantenimiento, son muy numerosos y elproblema, entonces, consiste en seleccionar unos cuantos que se considereneficaces para apoyar la toma de decisiones y para representar la actividad.



De los múltiples índices usados en la gestión del mantenimiento, se presentansólo losque son calculados con la misma fórmula en todos los países; es decir, losdenominados "índices de clase mundial".

Índices de Clase Mundial.

Se llaman “índices clase mundial” aquellos que son calculados según la mismafórmula en todos los países.

De los seis "índices clase mundial", cuatro se refieren a la gestión de equipos ydos a la gestión de costos con las siguientes relaciones:

1. Tiempo Promedio Entre Fallas.

Relación entre el producto del número de ítems por sus tiempos de operación y elnúmero total de fallas detectadas, en esos ítems en el periodo observado.

TPEF=NºITR.HROP/NºITMC

Este índice debe ser usado para ítems que son reparados después delaocurrencia de una falla.

2. Tiempo Promedio Para Reparación.

Relación entre el tiempo total de intervención correctiva en un conjunto de ítemscon falla y el número total de fallas detectadas en esos ítems, en el períodoobservado.

TPEF=NºITR.HRMC/NºITMC

Este índice debe ser usado para ítems para los cuales el tiempo de reparación osubstitución es significativo en relación al tiempo de operación.



3. Tiempo Promedio Para Falla.

Relación entre el tiempo total de operación de un conjunto de ítems no reparablesy el número total de fallas detectadas en eses ítems, en el periodo observado.

TPEF=NºITR.HROP/NºITMC

Este índice debe ser usado para ítems que son sustituidos después de laocurrencia de una falla.

Es importante observar la diferencia conceptual existente entre los índicesTiempoPromedio Para Falla y Tiempo Promedio Entre Fallas. En el primer caso (TPPF),el índice es calculado para ítems (equipos) que no son reparados después de laocurrencia de una falla, o sea, cuando fallan son remplazados por nuevos. En elsegundo caso, (TPEF) el índice es calculado para equipos que son reparadosdespués de la ocurrencia de la falla. Por lo tanto, los dos índices son mutuamenteexcluyentes, o sea, el cálculo de uno excluye el cálculo del otro para ítems iguales.

El cálculo del Tiempo Promedio Entre Fallas debeser estar asociado al cálculo delTiempo Promedio Para Reparaciones.

Toda vez que esos índices representan un resultado promedio, su precisión estáasociada a la cantidad de ítems observados que cuanto mayor da másprecisión enla expectativa de sus valores.

En el caso de no haber gran cantidad de equipos o en el caso de desear obtenerlos Tiempos Promedios Entre Fallas de cada equipo, se recomienda trabajar conel tiempo más largo de observación (cinco años o más) para mejor fiabilidad de losresultados.

Cuidado especial debe ser dado al desarrollo del programa de cálculo de esosindicadores, una vez que puede ocurrir que, en el periodo considerado, el númerode ocurrencias (fallas) sea cero y en este caso, el sistema debe considerar el valorde una parada (con tiempo de reparación cero) para evitarla división por cero.



4. Disponibilidad del Equipo.

Relación entre la diferencia del número total de horas del periodo (horascalendario) con el número de horas de mantenimiento (preventivo, correctivo yotros) en cada ítem controlado y el número de total de horas del periodoconsiderado.

DISP= (E(HRCAL - HRMN)/HRCAL) X 100

La disponibilidad del equipo representa el porcentual del tiempo que los ítemsquedan a disposición del órgano de operación, para producción.

Los datos para el cálculo de este índice son obtenidos de las órdenes de trabajo (oTarjeta de Tiempo) y del archivo de "Datos de Operación".

Una vez definidos los cuatro índices "clase mundial" para gestión deequipospresentamos los dos restantes aplicados en la gestión de costos.

5. Costo de Mantenimiento por Facturación.

Relación entre el costo total de mantenimiento y la facturación de la empresa en elperíodo.

CMFT = CTMN/FTEP X 100

Este índice es de fácil cálculo toda vez que los valores, tanto del numeradorcuanto del denominador, son normalmente procesados por el órganodecontabilidad de la empresa.

6. Costo de Mantenimiento por el Valor de Reposición.

Relación entre el costo total de mantenimiento acumulado de undeterminadoequipo y el valor de compra de un equipo nuevo (valor de reposición).

CMVP = CTMN/VLRP X 100



Este índice debe ser calculado para ítemsmás importantes de la empresa (queafectan el facturación, la calidad de los productos o servidos, la seguridad o elmedio ambiente), toda vez que, como indicado es individual para cada ítem y, seutiliza de valores acumulados, lo que su procesamiento más demorado que losdemás, no justificando de esta forma ser utilizado paraítems secundarios.

Aún que el costo total de mantenimiento debiese ser compuesto por cinco áreas(personal, material, terceros, depreciación y perdida/reducción de facturación),cada una con 3 subdivisiones (costos directos, costos indirectos y prorrateo delcosto de las otras áreas o costo administrativo), difícilmente es hecha estacomposición , limitándose las empresas en la consideración dedos o tres áreas(personal, material y, enventualmente terceros) y así mismo considerandosolamente una o dos de sus subdivisiones (costos directos y, eventualmente,costos indirectos).



ANEXOS


MECÁNICA DE MANTENIMIENTO 95

ANEXO N° 1



ANEXO N° 2



ANEXO N° 3



ANEXO N° 4



ANEXO N° 5



ANEXO N° 6



ANEXO N° 7



ANEXO N° 8



ANEXO N° 9

PROPIEDAD INTELECTUAL DEL SENATI PROHIBIDASU REPRODUCCIÓN Y VENTA SIN LA AUTORIZACIÓN

CORRESPONDIENTE

gestión del mantenimiento - senati

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