gestion proyectos uni

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CURSO: GESTION DE PROYECTOS

ESPECIALIDAD : TELECOMUNICACIONESHORARIO : MIERCOLES DE 09:00 A 11:00CODIGO DEL CURSO: CI-106

GESTION DE PROYECTOSFACULTAD: ELECTRICA Y ELECTRONICAESPECIALIDAD: TELECOMUNICACIONESLUIS MONTES BAZALAR

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INDICE DEL CURSO (I)

a) INTRODUCCION1. ¿Qué es un Proyecto?2. ¿Qué es la Dirección de Proyectos?3 Q é á d i i i ?3. ¿Qué áreas de experiencia son necesarias?4. ¿Cuál es el contexto de la Dirección de Proyectos?b) CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO Y ORGANIZACIÓN1 Ciclo de Vida del Proyecto1. Ciclo de Vida del Proyecto2. Grupos de Interés y Motivación3. Influencias en la Organizaciónc) PROCESOS DE DIRECCION DE PROYECTOS PARA UN PROYECTOc) PROCESOS DE DIRECCION DE PROYECTOS PARA UN PROYECTO1. Procesos de Dirección de Proyectos.2. Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos3. Interacciones entre Procesos.4. Correspondencia de los procesos de Dirección de Proyectos.


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BIBLIOGRAFIA1 D CLELAND AND W KING “PROJECT MANAGEMENT HANDBOOK”1. D. CLELAND AND W. KING. : “PROJECT MANAGEMENT HANDBOOK”

2. T. BENTLEY: “PROJECT MANAGEMENT 1: A METHODOLOGY”MANAGEMENT ACCOUNTING

3. T. BENTLEY: “PROJECT MANAGEMENT 2 THE SKILLS NEEDED”

4 JACK GIDO AND JAMES P CLEMENTS:4. JACK GIDO AND JAMES P. CLEMENTS:“SUCCESSFUL PROJECT MANAGEMENT”; Publicación de la SouthWestern College

5. GUIA DE LOS FUNDAMENTOS DE LA DIRECCION DE PROYECTOS (GUIA (PMBOK)

6. Project Management For Telecommunication Manager: Celia. L. Desmond Kluwer Academic Publishers eBook ISBN 0 306-48489-7

7. Managing Projects in Telecommunication Services: Mostafa Hashea Sherif Jhon Wilet &Son, Inc. Publication ISBN – 13 978-0-471-71343-2


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¿QUE ES UN PROYECTO?Un proyecto es un intento por lograr un objetivo específico,mediante un grupo único de tareas interrelacionadas y lautilización efectiva de los recursos.utilización efectiva de los recursos.

Un proyecto tiene un propósito bien definido, expresado entérminos de alcance programa y costotérminos de alcance, programa y costo.

Un Proyecto “NACE”, cuando el cliente identifica lanecesidad y las personas o la organización también estánnecesidad y las personas o la organización, también estándispuestas a proporcionar lo necesario para satisfacer estanecesidad.

Otra manera de definir un proyecto es: Esfuerzo temporalque se lleva a cabo para crear un producto, servicio oresultado único.


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¿QUE DEBEMOS TENER EN CUENTA?¿

Se debe tener en cuenta que los objetivos de un proyecto sondiferentes de las operaciones que de él emanen, la finalidad del

t l bj ti l l iproyecto es alcanzar su objetivo y luego concluir.Los proyectos se llevan a cabo en todos los niveles de la organizacióne involucran a una o mas personas, durante unos días, semanas,meses años etc E incluyen una mas unidades organizativasmeses, años, etc. E incluyen una mas unidades organizativas.Entre algunos ejemplos de proyectos tenemos:- Desarrollo de un nuevo producto o servicio.- Efectuar cambios en la estructura organizacional.Efectuar cambios en la estructura organizacional.- Adquirir un nuevo sistema de Facturación, Conmutación,Transmisión, etc.- Realizar campañas publicitarias.- Rediseñar los procesos- Construir nuevas infraestructuras.


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¿QUE ES LA DIRECCION DE PROYECTOS?¿

La Dirección de Proyectos es la aplicación de conocimientos,h bilid d h i t té i l ti id d d thabilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyectopara satisfacer los requisitos del proyecto.

La Dirección de Proyectos se logra mediante la aplicación eLa Dirección de Proyectos se logra mediante la aplicación eintegración de los procesos de dirección de proyectos, que son: elinicio, la planificación, la ejecución, el seguimiento y control y el cierre.

La Dirección de un Proyecto incluye, la identificación de requisitos, elestablecimiento de objetivos claros y alcanzables, el equilibrio de lasdemandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo y costos, además, , p y ,de adaptar las especificaciones, los planes, el enfoque y lasexpectativas de los diversos actores en el proyecto.


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AREAS DE EXPERIENCIA

Una Dirección de Proyectos efectiva requiere que elequipo de Dirección del proyecto comprenda y use losconocimientos y las habilidades correspondientes de porlo menos cinco áreas de experiencialo menos cinco áreas de experiencia.- Los fundamentos de la dirección de proyectos.- Conocimientos, normas y regulaciones del área deaplicaciónaplicación.- Comprensión del entorno del proyecto.- Conocimientos y habilidades de dirección general.- Habilidades interpersonales.


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CONTEXTO DE LA DIRECCION DE PROYECTOSDE PROYECTOS

El contexto mas amplio incluye la dirección de programas, la gestiónd l t f li l fi i d tdel portafolio y la oficina de proyectos

Dirección de programas: Es la dirección centralizada y coordinada de ungrupo de proyectos, para lograr objetivos y beneficios estratégicos delprogramaprograma

Gestión del portafolio: El portafolio (conjunto de proyectos o programas)facilita la gestión efectiva de proyectos y programas sobre la base demetas específicas ejemplos de metas maximizar el valor delmetas específicas, ejemplos de metas maximizar el valor delportafolio, equilibrar el portafolio entre inversiones y usar los recursosen forma eficiente

Oficina de Gestión de Proyectos: es donde se centraliza y coordina lay ydirección de proyectos a su cargo (PMO), participa en la selección,dirección y reubicación del personal de los proyectos


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¿QUE ATRIBUTOS TIENE UN PROYECTO?- Tiene un objetivo bien definido, un resultado o un producto esperado y

este objetivo, debe definirse en términos de alcance, programa y costo(Ejm. Introducir al mercado en 5 meses y con un presupuesto de250 000 U S $ i i )250,000 U.S.$ un nuevo servicio prepago).

- Se lleva a cabo mediante una serie de tareas interdependientes (no repetitivas), realizandolas bajo cierto orden ( a fin de lograr el objetivo)objetivo).

- El de utilizar varios recursos, para la realización de tareas (Ejm. Una Boda.)

- Tiene un marco de tiempo específico (inicio y fin o tiempo limitado)Tiene un marco de tiempo específico (inicio y fin o tiempo limitado).- Puede ser un “Intento Único” (algo que nunca se ha hecho, Ejm.

Construir en el Perú una Central Nuclear, para dar servicio eléctrico).- Tiene un Cliente (quien proporciona los fondos necesarios para que el(q p p p q

proyecto se se logre) y puede ser una persona, una organización, etc- También un proyecto tiene un grado de incertidumbre, pues en la

mayoría de los casos se trabaja bajo supuestos y estimaciones


¿QUE FACTORES RESTRINGEN UN PROYECTO?¿Q

Cantidad convenida apagar por el cliente,basado en un

Relación de tiempos endonde se indica cuandoempieza y cuando terminacada actividad el objetivobasado en un

presupuesto (incluyesueldos, materiales,suministros, etc.)

cada actividad, el objetivode un programa escompletar el alcance delproyecto en una fechaespecifica acordada con elcliente.

Es todo el trabajo que se deberealizar con el fin de que elcliente quede satisfecho con lo

No solo es asegurar que elproyecto cumple a cabalidadcon el alcance, con elpresupuesto establecido y en eltiempo transado sino también

que se le entrega como productoo servicio final (que cumplan conlos requisitos y criteriosacordados al inicio del proyecto).

tiempo transado, sino tambiénque el cliente participe como unsocio activo para el resultadoexitoso.


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¿QUE FACTORES RESTRINGEN ELÉXITO DE UN PROYECTO?ÉXITO DE UN PROYECTO?

a) ALCANCE DEL PROYECTO: Es el trabajo que se tienea) ALCANCE DEL PROYECTO: Es el trabajo que se tiene que realizar con el fin de que el cliente quede satisfecho con el producto o servicio a entregarle; esto es, que cumplan con los requisitos o los criterios de aceptacióncumplan con los requisitos o los criterios de aceptación acordados al inicio del Proyecto.

b) EL COSTO: Es el monto que ha convenido el cliente en pagar por el proyecto y se basa en los costos estimadospagar por el proyecto y se basa en los costos estimados, relacionados con diversos recursos que se utilizan.

c) EL PROGRAMA: Son los tiempos especificados por cada actividad o item (inicio y fin)actividad o item (inicio y fin).

d) SATISFACCION DEL CLIENTE:


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CICLO DE VIDA DE UN PROYECTOCICLO DE VIDA DE UN PROYECTO¿Cuales son las fases de un proyecto ?

- Entusiasmo- Acción- Consternación- Pánico- OfuscaciónOfuscación- Penalización de los inocentes- Recompensa a los no-participantes


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MODELO DE CICLO DE VIDA DE UN PROYECTOCONCEPTOS DE LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS

- Selección/Génesis- DefiniciónDefinición- Organización- Diseño y Planificación

Seguimiento y Control- Seguimiento y Control- Finalización

Existe una curva (financiera) de vida de un ProyectoExiste una curva (financiera) de vida de un Proyecto


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FASES DEL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTOCONCEPTOS DE LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS


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FASES DEL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTOCONCEPTOS DE LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS

Otra manera de mirar el ciclo de vida de un proyecto, es dividíendolo en fases y casisiempre son 4 las fases:

1. IDENTIFICACION DE UNA NECESIDAD (PROBLEMA U OPORTUNIDAD): casii l d l CLIENTE di l t d l li tsiempre la da el CLIENTE, por eso se dice que los proyectos nacen cuando el cliente

identifica la necesidad y redacta una solicitud de propuesta, en donde se pide comosolucionar la necesidad, problema u oportunidad.

2. DESARROLLO DE UNA SOLUCION PROPUESTA ( a la necesidad o problema), estaf d lt d l t ió d t l li t ( dfase da como resultado la presentación de una propuesta al cliente (pueden sermuchas las soluciones), quien evalúa la(s) propuesta(s) y selecciona, luego firma unacuerdo o contrato para que se lleve a cabo la solución propuesta.

3. LA TERCERA FASE, es la puesta en práctica de la solución propuesta, esta fasei l l l ió d t ll d d l t t f d l t dincluye la planeación detallada del proyecto, esta fase queda completa cuando setermina el diseño, la instalación y las pruebas de la solución propuesta y que el clienteacepte la solución en marcha.

4. LA FASE FINAL, es terminar el proyecto, en el cual se deben confirmar todas last t d l li t b t d t d él t biéentregas pactadas con el cliente y sobre todo que sean aceptadas por él, también se

debe saber en donde se pagan y cobran las facturas, esta fase sirve de mucho pararetroalimentarse y sobre todo saber si el cliente esta más que satisfecho con lasolución implementada.


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¿QUE DEFINEN LOS CICLOS DE VIDADE UN PROYECTO?

• Que trabajo técnico se debe realizar en cada fase (ejemplo: enque fase se debe realizar el trabajo de transmisiónque fase se debe realizar el trabajo de transmisión,conmutación, etc.)

• Cuando se deben generar los productos entregables en cadafase y como se revisa verifica y valida cada productofase y como se revisa, verifica y valida cada productoentregable.

• Quien esta involucrado en cada fase (ejemplo: losplanificadores de red requieren que estén los de Ingenieríaplanificadores de red requieren que estén los de Ingenieríainvolucrados en la fase de requisitos del diseño).

• Como controlar y aprobar cada fase• Si las fases son secuenciales hay que definir la transferencia• Si las fases son secuenciales hay que definir la transferencia

de información técnica.• Los niveles de costo y la cantidad de personal por cada fase.


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GRUPOS DE INTERES Y MOTIVACION

Los interesados clave de los proyectos son:• Gerente del Proyecto: Responsable de dirigir el proyectoy p g p y• Cliente/Usuario: La que usa el producto• Organización Ejecutante: Empresa que participa

directamente.• Miembros del equipo del proyecto: Los que realizan el

trabajo• Equipo de Dirección: Los que dirigen las actividades delEquipo de Dirección: Los que dirigen las actividades del

proyecto.• Patrocinador (Stakeholder): Quien proporciona los recursos

financieros y monetarios para el proyectofinancieros y monetarios para el proyecto.• Influyentes: Quienes ejercen influencia dentro del proyecto

por que debido a su posición ejercen influencias positivas onegativas sobre el curso del proyecto


negativas sobre el curso del proyecto

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PROCESO DE ADMINISTRACIONDE UN PROYECTODE UN PROYECTO

El proceso de Administración de un Proyecto: Significap y gPlanear el trabajo y después trabajar el plan.El esfuerzo principal en la Administración de un Proyecto, debecentrarse en establecer un plan de línea base, que proporcionela ruta para indicar como se logrará el alcance del proyecto atiempo y dentro del presupuesto especificado.

El lá i j l d d Ad i i t ió dEl clásico ejemplo de un proceso de Administración de unProyecto, se da en los equipos de fútbol, baloncesto, etc., pueslos entrenadores, dedican muchas horas a preparar los planesexclusivamente para el juego y después el equipo los ejecutaexclusivamente para el juego y después el equipo los ejecuta,de tal manera de cumplir con el objetivo, que es la victoria, unejemplo casero lo tenemos en el fútbol Peruano.


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FACTORES CRITICOS DE EXITODE UN PROYECTODE UN PROYECTO

Muchas empresas de investigación han comprobado la importancia dealgunos factores para el éxito de un proyecto (cerca de 68), sin

b l í d l i id t 10 f tembargo la mayoría de las empresas coincide con estos 10 factoresprincipales:

1. Que el Proyecto tenga una Misión y unas Metas claramente definidas.2. Que la alta dirección de las empresas respalde el proyecto.p p p y3. Que este proyecto tenga un Gerente de Proyectos competente.4. Que el equipo que acomete el proyecto sea competente.5. Que la empresa o área desarrolladora del proyecto dé los recursos

suficientessuficientes.6. Que los clientes y/o consumidores participen activamente con

consultas y/o sugerencias.7. Que la comunicación sea a todo nivel.8. Que el proyecto tenga sensibilidad hacia los clientes.9. Debe existir un control (Supervisión) y feedback apropiado a todos los

niveles.10 Que la tecnología empleada en el producto y/o servicio sea la


10. Que la tecnología empleada en el producto y/o servicio sea laapropiada

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DEFINICION DE LA GESTION DE PROYECTOS

SON LAS ACCIONES ENCAMINADAS A ADMINISTRAR Y/ODIRIGIR UN CONJUNTO DE DE ESTUDIOS Y/O ANALISISDIRIGIR UN CONJUNTO DE DE ESTUDIOS Y/O ANALISISPARA MAXIMIZAR LA EJECUCION, LA IMPLANTACION YLA OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO DE UNA ACTIVIDADU OBRA DESDE TODO PUNTO DE VISTA TECNICOU OBRA DESDE TODO PUNTO DE VISTA, TECNICO POLITICO, SOCIAL O ECONOMICO


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¿COMO SE QUE PROYECTO DEBO GESTIONAR?

“El objetivo último de cualquier empresa es el de maximizarEl valor de sus inversiones, reducir sus costos y gastos, Incrementar s s ingresos etc ”Incrementar sus ingresos, etc.”

Entonces debemos llegar a un modelo de gestión, el cual tenga oexiga un proceso homogéneo que utilizando ciertas metodologiasexiga un proceso homogéneo, que utilizando ciertas metodologiasY/o criterios, permitan comparar el desarrollo, la ejecución y/oImplantación, la puesta en servicio además de la Operación y Mantenimiento de los proyectos de cada empresaMantenimiento de los proyectos de cada empresa

Y cuáles son estas metodologías y/o criterios?

En primer lugar debemos preguntarnos cual es la idea, pensamientoO estudio que tenemos o vamos a gestionar.


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Para saber si un proyecto es interesante para una empresa, primero debemosSaber de que tipo de empresa estamos hablando, entonces surge la clasificaciónDe las empresas, si estas son Comerciales, manufactureras, Laboratorios, Servicios,Et i d l t i i d i tEtc. ; si son del sector primario, secundario, etc.

Producción de bienes Prestación de Servicios

Dirigidas por funciones Dirigidas por proyectos

“EL FUTURO DE LA MAYOR CANTIDAD DE EMPRESAS EN EL MUNDO DEPENDEDEL ÉXITO DE CADA UNO DE LOS PROYECTOS QUE LLEVE A CABO”

Muchas grandes industrias tienen como único producto “LOS PROYECTOS”


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TENEMOS ENTONCES QUE DAR UN SEGUIMIENTO LOGICO DE COMO SE CREA UN PROYECTO:PLANEAMIENTO ESTRATEGICO: Es la definición del direccionamiento de una empresa, basadoen su capacidad competitiva interna y todos los entornos de la competencia; esto significaQue cualquier empresa, de cualquier tamaño, actividad o situación, debe tener este q p , q , ,Planeamiento y debe quedar claro que no es un presupuesto, pues lo que persigue sonDefiniciones concretas (Visión, Misión y Metas) y que su implementación y sus medidas deControl deben ser fáciles de manejar, además se debe revisar anualmente. PLAN TECNICO: Es el instrumento orientador de cada una de las acciones empresariales,p ,Bosquejadas en las estrategias tecnológicas, comerciales, administrativas, etc, además de Asignar en forma óptima los recursos a fin de incrementar el valor de la empresa, para el Corto y Largo plazo. PROGRAMA: Es el orden Racional de los recursos, ordena los factores y medios de producción,, y p ,Fijando y definiendo metas, con las cuales se determinan la cantidad y calidad de los resultados enFunción de los recursos disponibles. PRESUPUESTO: Es el Plan conjugado en una logica programación, el cual ya está aprobado y Transformado cuantitativamente. PROYECTO: Es una secuencia única de actividades que se interconectan y tienen un objetivo oPropósito, el cual debe ser alcanzado en un plazo establecido, dentro de un presupuesto y de acuerdo con las especificaciones estructuradas para tal fin; se debe tener en cuenta que todo Proyecto tiene un Inicio y un Fin, produciendo un único producto.


y y , p p

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Y CUANTOS TIPOS DE PROYECTOS PODEMOS HACER?Y CUANTOS TIPOS DE PROYECTOS PODEMOS HACER?

1. GENERACION E INCREMENTO DE INGRESOS.2. REDUCCION DE COSTOS Y GASTOS.3 SOSTENIMIENTO DE LOS INGRESOS3. SOSTENIMIENTO DE LOS INGRESOS.4. OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO5 OBLIGADOS POR LA LEY5. OBLIGADOS POR LA LEY6. ESTRATEGICOS.


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DIRECCION POR PROYECTOSUna gran cantidad de actividades son tratadas dentro de proyectos. Una gran cantidad de actividades son tratadas dentro de proyectos

separados, cada uno con su centro de costo o beneficio y su propia cuenta de operación.

. La organización gira alrededor de los proyectos.LA DIRECCION DE PROYECTOS:1. Está evolucionando a partir de las aplicaciones tradicionales para cubrir

todos los ámbitos de la empresa.2 Es muy similar a la GESTION DE LA CALIDAD TOTAL2. Es muy similar a la GESTION DE LA CALIDAD TOTAL.3. Ve a la empresa como una cartera de proyectos y por lo tanto se aplican

herramientas de gestión de proyectos en toda la Empresa.ENTONCES VAN HACIA LA:

PROYECTIZACION TOTALPROYECTIZACION TOTAL

DIRECCION POR FUNCIONESDIRECCION POR FUNCIONES. Los centros de costo o beneficio, los presupuestos y las cuentas de operación

cuadran dentro de la división funcional.. La organización se alinea con las áreas funcionales.


g

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EL SISTEMA DE GESTION DE PROYECTOSEL SISTEMA DE GESTION DE PROYECTOS- El proceso de Gestión- Herramientas y Métodos- El personal y la organizaciónp y g

EL RETO DE LA GESTION DE PROYECTOS

PERSONAL: Cada proyecto debe tener personal diferente con diversos conocimientos y habilidades

ESTIMACIONES: Normalmente las estimaciones son dificiles y hay que hacer muchos supuestos.

PRESUPUESTO: No necesariamente coinciden los ciclos empresariales con los del proyecto.

AUTORIDAD: Funcionalmente se tiene una autoridad establecida, pero el proyecto es una situaciónanómala en el Organigramaanómala en el Organigrama.

CONTROL: Hay que idear un control Ad-Hoc, dado que los sistemas contables no son efectivos parapara el control de proyectos.

COMUNICACIÓN: En un proyecto las comunicaciones no necesariamente siguen a los canalespre-establecidos


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QUE DEBE CUMPLIR UN PROYECTO

a) CON PARAMETROS- Costos- TiempoTiempo- Especificaciones ( de ámbito y de satisfacción)

b) CON CALIDAD- Debe estar conforme con las especificaciones- Debe ser funcional- Debe satisfacer al clienteDebe satisfacer al cliente

c) VIABILIDAD D b b l i- Debe saberse el riesgo

- Debe saberse que valor aporta.


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¿COMO SE APRENDE DE LA EXPERIENCIA DE UN PROYECTO?¿COMO SE APRENDE DE LA EXPERIENCIA DE UN PROYECTO?

¿Cuáles podrían ser las causas de que fracase un proyecto?

- Condiciones de satisfacción pobremente establecidas.- El proyecto ha perdido Prioridad.- No hay Responsable.y p- Programación demasiado optimista- Falta proceso de cambio- Insuficientes recursos- Falta de seguimiento.- Falta de comunicación formal.- Pérdida de vista de los objetivos.Pérdida de vista de los objetivos.


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GENESIS

ESTADO ACTUAL PROYECTO FUTUROESTADO ACTUAL PROYECTO FUTURO

. ¿Qué hay de malo en lasituación actual?E i h d

. Alternativas

. Riesgos y presuncionesQ t i i

. Qué será mejor despuésdel cambio?

. Existen muchos puntos deVista.

. Cuál es la Motivación parael cambio

. Que restricciones seconsideran:

- tiempo- costos

. Cuáles son los criteriosde éxito?

. Costos y beneficiosNivel de Incertidumbreel cambio

. Cuál es el impacto de hacernada.

- Recursos- Especificaciones

. Nivel de Incertidumbre


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EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS

IDENTIFICAROPCIONES

Identificar costos Identificar beneficios

IDENTIFICARRIESGOS

Identificar costos-Directos- De Oportunidad- De Disrupción

Identificar beneficios- Hard- Soft

De Disrupción

EVALUACIONEVALUACIONY DECISION


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DEFINICIONBAUTIZO- BAUTIZO

- ENVERGADURA- QUE ES Y QUE NO ES- ANALISIS DE STAKEHOLDERSANALISIS DE STAKEHOLDERS- CRITERIOS DE ÉXITO- COMPOSICION DEL EQUIPO DEL PROYECTO- DETERMINAR PLAZOS Y PRIORIDADES- DETERMINAR LIMITES DE RECURSOS Y COSTOS- DETERMINACION DE NECESIDADES DE CONTROL E INFORMES- IDENTIFICACION DE DE LAS RESTRICCIONES DE LA ORGANIZACIÓN

ELABORACION DEL DOCUMENTO DEL PROYECTO- ELABORACION DEL DOCUMENTO DEL PROYECTO

DEFINICION DEL PROYECTO:QUE CAMINO SEGUIR DESDE DONDE ESTOY HOY- QUE CAMINO SEGUIR DESDE DONDE ESTOY HOY

- A DONDE QUIERES IR- SINO IMPORTA ADONDE, TAMPOCO IMPORTA EL CAMINO- SI LLEGAS A ALGUNA PARTE, DEPENDERA DE QUE CAMINES LO SUFICIENTE


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PROCESO POLITICO DEL PROYECTO

- Evaluar el ambiente, identificando los actores relevantes y determinando donde reside el poder- Identificar los objetivos de los principales actores, que los impulsa, que persiguen, etc.- Evaluar las capacidades propias, analisis DAFO.

D fi i l bl- Definir el problema- Elaborar alternativas de solución.- Verificar y perfeccionar las soluciones.

AMBITO DEL PROYECTO

QUE COMPRENDE

- Misión: Problema a resolver / Oportunidad- Objetivos del Proyecto- Lista de entregables al finalizar el proyecto- Lista de entregables al finalizar el proyecto.- Lista de entregables “al interno”


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COMO MEDIR LA ENVERGADURA DEL PROYECTOCOMO MEDIR LA ENVERGADURA DEL PROYECTO

Para medir la envergadura de un proyecto son necesarias las siguientes caracteristicas en su definición:caracteristicas en su definición:

-ESPECIFICIDAD- MEDIBLE- ASIGNABLE

REALISTA- REALISTA- DURACION ESPECIFICADA


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¿QUIENES SON LOS “STAKEHOLDERS”?

Son aquellas personas o instituciones que pueden afectar oVerse afectadas por la ejecución del proyecto.

EJEMPLOS:- Accionistas- El Estado - El Gobierno- Los SindicatosLos Sindicatos- Las Federaciones- Los Municipios

Etc- Etc.


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¿CUÁLES PODRIAN SER LOS CRITERIOS DE ÉXITO?

Que tendría que ocurrir para que los distintos STAKEHOLDERS se sientan satisfechospara que se lleve a cabo la realización del proyecto.

Ellos requeriran identificar que posibilidades de “CONTROL” tiene el proyecto.

Por lo tanto se debe establecer o acordar sistemas de medición del avance

Actividades Otros factores

R lt dInputs Outputs

ResultadosImpacto

Interferencias Proposito/objetivo


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EJEMPLOS DE CRITERIOS DE EXITO

PROYECTO INPUT OUTPUT RESULTADO OBJETIVO

Central Electrica Recursos y Planta Generadora 25MW electricidad Desarrollo Personal Económico de la

Región

Reforma sistema Recursos y Nuevo Hospital con Atención Integral de Mejora el nivel deSanitario personal Centro de Atención 25,000 pacientes salud de la

primaria población

Campaña Recursos y Anuncio en TV y Impacto en Aumento dePublicitaria Personal Prensa Población Objetivo Ventas


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EVOLUCION DE LAS NECESIDADES

Los Proyectos surgen como un propósito de satisfacerN id d H l h b á l ifiNecesidades Humanas, por lo que habrá que clasificar las fases de estas necesidades:

- Fase de aparición de necesidades.- Fase de reconocimiento de necesidades.- Fase de formulación de necesidades:- Fase de formulación de necesidades:

+ Requerimientos utilitarios+ Requerimientos técnicos.


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DIFICULTADES EN LA FORMULACION DE NECESIDADES

Las necesidades son dinámicas:- Las necesidades son dinámicas:. Cambio de actores. Cambio de presupuestoC bi d T l í. Cambio de Tecnología

. Modificación del entorno- Mal entendimiento de las necesidades- Identificar soluciones prematuramente- Encarar las necesidades de clientes equivocados.


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DISTORSÍON DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES

- “Dorar” las necesidades

- Filtrar selectivamente las necesidades del cliente (énfasis enFiltrar selectivamente las necesidades del cliente (énfasis enlo que el proveedor sabe hacer).

N h l li t ( l b t d )- No escuchar al cliente (creer que uno lo sabe todo)


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ESPECIFICACIONES Y REQUERIMIENTOS

Son importantes debido a q e

LAS ESPECIFICACIONES

- Son importantes, debido a que:. Son la tangibilización de las necesidades del cliente. Definen las obligaciones que tiene el equipo con los clientes

LOS REQUERIMIENTOS

- Pueden ser incorrectos- Pueden ser Imprecisos y ambiguos

Pueden ser cambiantes- Pueden ser cambiantes


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ORIENTACIONES PARA LA ESPECIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS

- Hay que formularlos claramente y que todos los miembros del equipo esten comprometidos

- Se debe ser realista, pues pasa que, un requerimiento puede ser mal interpretado

- Se debe reconocer que puede haber cambios en el proyecto y algunas cosas no saldrán

- Se debe incluir planos, gráficos , fotos, etc en las especificaciones

- Se tiene que establecer un sistema que controle los cambios de las especificaciones.

- Se debe educar a miembros del equipo y a los clientes de cómo especificar sus requerimientos

DETERMINACION DE LOS REQUERIMIENTOS DE PLAZOS

- Fijar los límites de tiempo en la entrega de los productos o servicios a los clientesj p g p

- Determinar cualquier otro límite de tiempo que sea aplicable al proyecto.


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DETERMINACION DE LOS LIMITES DE RECURSOS Y COSTOS

- Se debe determinar cual será la dedicación máxima que el personal del proyecto le brindará- Se debe determinar cual es la disponibilidad de otros recursos para el proyecto.- Tambien se debe determinar cuales son los límites de costos de realización del proyecto.

DETERMINACION DE NECESIDADES DE SEGUIMIENTO

Se debe crear una lista de todos los informes de seguimiento que se elaborarán para monitorearSe debe crear una lista de todos los informes de seguimiento que se elaborarán para monitorearel proyecto:- Tipo de Informe y contenido- Persona a la que hay que presentárselo.- Plazos o frecuencias- Plazos o frecuencias.

DETERMINACION DE LA AUTORIDAD PARA LA APROBACION

Se debe determinar quien tiene la autoridad para visar compras, aceptar entregas deproductos intermedios, hacer cambios, aprobar informes, etc.


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IDENTIFICAR RESTRICCIONES ORGANIZATIVAS Y PRIORIDADES

- ¿Que otra restricciones (explicitas o implícitas) va a imponer la organización sobrela realización del proyecto?

- Se deben establecer prioridades en cuanto a las dimensiones de la realización delproyectoproyecto. Especificaciones. Plazo. Costos

Tiempo

CostoRIESGOS

- Riesgos de plazo- Riesgos técnicos

Ri d tEspecificaciones

- Riesgos de costos

Hacer un listado de factores que pueden influenciar los resultados del proyecto

T ló i- Tecnológicos- Del Entorno- Interpersonales- Culturales


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PREPARACION DE LA PROPUESTA(DOCUMENTO DEL PROYECTO)( OCU O O C O)

Antecedentes- Antecedentes- Definición

Envergadura, límites de actuación, stakeholders,... Etc.- Justificación del proyecto (costo/beneficio)- Equipo del Proyecto.- Requerimientosq

. Limitaciones de plazos, recursos, costos,...

. Restricciones organizativas y prioridadesRiesgos y Suposiciones- Riesgos y Suposiciones


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¿Y QUE VE LA ORGANIZACION DE PROYECTOS?

- LOS ROLES QUE SE CUMPLIRAN- LAS NORMAS DE FUNCIONAMIENTO- LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA- LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA- LA PRESENCIA DE UN ENTORNO “AMIGABLE” A LA

DIRECCION DE PROYECTOSCARACTERISTICAS PROFESIONALES- CARACTERISTICAS PROFESIONALES


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LOS ROLES

LOS PRINCIPALES SON:

El Sponsor del proyecto- El Sponsor del proyecto- El Cliente del Proyecto- El Gerente del ProyectoEl Gerente del Proyecto- El Gerente Funcional- El Equipo del Proyectoy- Los Subcontratistas


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LOS ROLES

LOS SECUNDARIOS SON:

El Analista de Viabilidad- El Analista de Viabilidad- El Diseñador- El EjecutorEl Ejecutor- El Adminstrador- Los Consultores Externos


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EL SPONSOR DEL PROYECTO

- Es el responsable final del proyecto.E l ti l d b l i ió- Es el que tiene el poder sobre la inversión.

- Es el que tiene autoridad formal sobre el proyecto.- Habitualmente tiene asesores.- Es el que asegura la disponibilidad de recursos- Es el que asegura la disponibilidad de recursos.- Asegura el mantenimiento del compromiso con la realizacióndel proyecto.

- Es el que Justifica el costo/beneficio al inicio y que se mantengaEs el que Justifica el costo/beneficio al inicio y que se mantengaa lo largo del proyecto.

- Supervisa que se tomen los pasos necesarios a fin de conseguirlos objetivos del proyecto.


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¿ Y QUE ES LO QUE TIENE QUE CUMPLIR EL SPONSOR?¿ Y QUE ES LO QUE TIENE QUE CUMPLIR EL SPONSOR?

SUS PRINCIPALES DEBERES SON:

- Dar soporte público al proyecto editando y distribuyendo el documento principal del proyecto (visión, misión,etc).

- Ayudar a desarrollar la matriz de responsabilidades.- Revisar y aprobar el informe de trabajo y avances realizados.- Revisar y aprobar el plan del proyecto. A j l G t d l P t- Aconsejar al Gerente del Proyecto.

- Ayudar al Gerente del Proyecto a “bucear y/o navegar”, dentro dela organización.Mantener la prioridad del proyecto de forma que se traduzca en- Mantener la prioridad del proyecto de forma que se traduzca endisponibilidad de los recursos necesarios


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¿QUIEN ES EL CLIENTE DEL PROYECTO?

- Es quien paga la factura- Es quien debería decidir: el producto el presupuesto los criterios etcEs quien debería decidir: el producto, el presupuesto, los criterios,etc.- El CLIENTE es quien decide algunas caracteristicas, es quien

va a usar el producto, quien lo financia,etc.- Se debe distinguir tres tipos de clientes

A l ti t id d fi l b l d t. Aquel que tiene autoridad final sobre el producto. Aquel que debe ser consultado sobre los requerimientos.. Aquel que debe ser informado


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- El “Cliente” es aquella persona que actuará en ocasiones como representante de los distintos “clientes” del proyecto.

- Es quien se encarga de interactuar y recoger los intereses de las partes implicadas encaminarlos a los distintos responsables del proyecto.

- El “Cliente” en algunos casos propone al “Sponsor” cambios para la mejor i t ió d l t l d h torientación del proyecto, en algunos casos puede proponer hasta su

cancelación.- También el “Cliente” asegura que que los recursos e inputs que aportan los

diversos “clientes” estén disponibles cuando se necesitediversos clientes estén disponibles cuando se necesite.- Es quien recibe y acepta el Proyecto cuando éste se completa.


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EL GERENTE DEL PROYECTO

- Es el enlace entre el sponsor el cliente y todos aquellos cuyos recursos- Es el enlace entre el sponsor, el cliente y todos aquellos cuyos recursosy habilidades que son necesarios para la realización del proyecto.

- Es la “estrella” del proyecto, pues tiene el papel estelar.Es la estrella del proyecto, pues tiene el papel estelar.

- Es quien define en forma detallada el proyecto, como se va a planificar,como se va a controlar y/o monitorear.

- Es el responsable por conseguir los objetivos, con las especificaciones, plazos y costos deseados.


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QUE DEBE TENER EN CLARO EL GERENTE DEL PROYECTO

- La autoridad que ejerce en el proyecto- La autoridad que ejerce en el proyecto.

- A quién tiene que reportar.

- Con qué personal cuenta.

- Si tiene otras responsabilidades, debe liberarse previamente.

- Cuál será su factor de éxito.

- Qué necesidades cumplirá con la realización de este proyecto


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EL GERENTE FUNCIONAL DEL PROYECTO

- Es aquel que actúa como proveedor de recursos para el proyecto . En el momento preciso y los recursos apropiados.Decide a tiempo las necesidades que aparecen en la vida del proyecto. Decide a tiempo las necesidades que aparecen en la vida del proyecto.

- Es quien define prioridades y clarifica las responsabilidades del personala su cargo.

- Es quien asegura la calidad del trabajo realizado por cada uno de losEs quien asegura la calidad del trabajo realizado por cada uno de losdependientes a su cargo.

- Mantiene un diálogo fluido y constante con el Gerente del proyecto, paraanticipar y resolver conflictos en la asignación de recursos.

- Es claro que el Gerente del proyecto debe entender cuál es el interés decada gerente funcional implicado en el proyecto.

- Se debe Identificar a los gerentes funcionales que:T d i i l ió l. Tengan que tomar decisiones en relación al proyecto.

. Tienen algún poder de veto.

. Se verán afectados por decisiones tomadas dentro del proyecto


56

¿Y QUIENES CONFORMAN EL EQUIPO DEL PROYECTO?

- Es aquel grupo que realiza muchas funciones y que tiene las habilidadesnecesarias para la realización del proyecto.

- Este equipo incluye no solamente el personal interno, sino también elexterno y que de acuerdo con el desarrollo del proyecto, se compone ydedica tal como se vaya variando el proyecto.dedica tal como se vaya variando el proyecto.


57

¿ Y COMO DEFINIMOS AL EQUIPO?¿ Y COMO DEFINIMOS AL EQUIPO?

1. Se descomponen las grandes tareas, hasta que aparecen lashabilidades y conocimientos, necesarios para su ejecución.

2. Se recluta al personal de dentro y de fuera de la organización,hasta cubrir las habilidades requeridas.

3. Se negocia el compromiso de éstas personas.

4. Clarificamos el plan general y el papel de cada uno de ellos.


58

¿ Y QUIENES SON LOS SUBCONTRATISTAS

- Es aquél grupo que de una u otra manera pertenece al equipo del proyectoy deben estar siempre involucrados desde el inicio y sino lo estuvieran y p yinvolucrarlos cuanto antes.

- Con este grupo se debe ejecutar un proceso de transformación de lasrelaciones contractuales haciéndolo un equipo unido con el objetivorelaciones contractuales, haciéndolo un equipo unido, con el objetivode resolver las diferencias encontradas de forma efectiva y a tiempo.

-También se debe acordar como una especie de pactos con este grupo:. La forma de evaluar el proyecto en forma conjunta.. La metodología de resolución de los desacuerdos y diferencias.. Como se aceptarán los principios de gestión.También como se apoyará en forma continua desde la alta dirección. También como se apoyará en forma continua desde la alta dirección


59

ROLES SECUNDARIOS

EL ANALISTA DE VIABILIDAD

- Asesora al Sponsor sobre la viabilidad del proyecto, tanto al inicio del mismo, como a lo largo de su desarrollo.

- Es el responsable de revisar en cada uno de los controles, si secontinúa con el proyecto, si se introduce algún cambio o si se matal tel proyecto.

- Es quien proporciona una valoración objetiva y neutral, desde elpunto de vista financieropunto de vista financiero.


60

EL DISEÑADOR

- Es el encargado de coordinar la realización del diseño.

EL EJECUTOR

- Es la persona imbuida dentro del terreno y lleva el proyectoadelante


61

EL ADMINISTRADOR

Es quien se encarga de la tareas “Administrativas” del proyecto

M ti l l t li d- Mantiene el plan actualizado.

- Informa a los distintos integrantes del progreso del proyecto.

- Produce y distribuye todos los informes de seguimiento.

- Mantiene un registro de los costosMantiene un registro de los costos


62

LOS CONSULTORES EXTERNOS

Son necesarios como:Son necesarios como:- Integradores.- Como un agente independiente, honesto.

Como agente de cambio- Como agente de cambio.- Como el que provee de conocimientos en ciertas áreas.- Como auditor o revisor.- Como formador


63

¿CON QUE NORMAS FUNCIONARÁ EL PROYECTO?¿

Las normas de funcionamiento intentan asegurar que todos los que estánInvolucrados en el proyecto:p y

- Entiendan el Proyecto.

- Que sepan que significa el “éxito” del proyecto y que todos estén deacuerdo.

Q t d l “ l d j ” d i b i j-Que todos conozcan las “reglas de juego”, es decir, saber quien juegapara nuestro equipo y que tengo (ventajas competitivas), quienes son los contendores (competencia), como sabemos si vamos bien (vamos gananando o nó) que debemos hacer cuando el score está en contragananando o nó), que debemos hacer cuando el score está en contra(que hacer cuando solo somos seguidores y no líderes).


64

QUE DEBE CONTENER EL DOCUMENTO PRINCIPALQUE DEBE CONTENER EL DOCUMENTO PRINCIPALDEL PROYECTO

- NOMBRE DEL PROYECTO- OBJETIVO- GERENTE DEL PROYECTO

CARTA EN DONDE EL SPONSOR Y/U OTROS- CARTA EN DONDE EL SPONSOR Y/U OTROS, ESTABLECEN LA AUTORIDAD DEL GERENTE DEL PROYECTO.

Q S O- A QUIEN VA DISTRIBUIDO


65

RESUMEN DEL PROYECTO A REALIZAR

E t d t i di l i i tEn este documento se indica lo siguiente:- Propósito del Proyecto (de ser posible el business case)- Ambito en el cual se moverá el Proyecto.- Lista y descripción de los entregables.- Estimaciones de los costos y los plazos.- Criterios de éxito/ObjetivosCriterios de éxito/Objetivos.- Satakeholders / roles- Estructura “organizativa” o de mandos.


66

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

Es aquél cuadro que indica como se asigan las responsabilidadesq q g pentre las distintas personas involucradas en el proyecto.

Esta matriz se crea a partir de la descomposición de tareasEsta matriz se crea a partir de la descomposición de tareas.


67

¿Y COMO NOS COMUNICAREMOS?

Se debe realizar un plan de comunicaciones que:

- Describa (por escrito) qué información debe llegar a quién y cuándo.

-El plan de comunicaciones debe incluir información sobreAutorizaciones. Autorizaciones. Situación y estado de actividades.. Cambios

Coordinaciones. Coordinaciones.

-También debe incluir las formas de Comunicación:. Informes. Reuniones ( quien convoca, quienes participan, quien hace el acta, etc)

- Incluye también la Gestión de “los asuntos pendientes”


68

¿Y COMO NOS ORGANIZAREMOS PARA SU EJECUCION?¿

Existen varias opciones para estructurar la organización de un Proyecto:

1. La Opción del Modelo Funcional.

2. La Opción del Modelo Task-Force

3. La Opción del modelo matricial.


69

EL MODELO FUNCIONAL

- El modelo funcional se basa en estructuras funcionales piramidales yen las organizaciones han sido diseñadas para operar de forma consistente y uniforme asegurar estabilidad predictibilidad yconsistente y uniforme, asegurar estabilidad, predictibilidad ycontrol, cumplir estandares, objetivos y presupuestos.

- Nos son las estructuras ideales para fomentar: Proyectos de mejora,Nos son las estructuras ideales para fomentar: Proyectos de mejora,innovación, etc.


70

¿CUÁLES LAS CARACTERISTICAS DEL¿CUÁLES LAS CARACTERISTICAS DELMODELO FUNCIONAL?

La organización de un proyecto partiendo de una estructura funcional,tiene las siguientes caracteristicas:

VENTAJASVENTAJAS:-Centralización del conocimiento.

INCONVENIENTES:INCONVENIENTES:-Conflictos de prioridades- Enfasis en en la especialidad funcional, no en el proyecto.


71

COMO EVOLUCIONA UN TIPICO PROYECTO EN UNENTORNO FUNCIONAL

GENESIS: Propuesta original,p g ,

La inicia un área funcional,

Atendiendo una petición externa

DEFINICION/PLANIFICACION: se formaUn equipo multifuncional, que se reparte las tareasse reparte las tareas.

EJECUCION: habitualmente seRetorna a la organización funcionalRetorna a la organización funcionalCon la asignación de paquetes de

trabajo


72

QUE ES DESTACABLE EN EL MODELO FUNCIONALQUE ES DESTACABLE EN EL MODELO FUNCIONAL

- Que no existe el Gerente del Proyecto- Que el proyecto se subdivide en segmentos- Que cada segmento puede ser asignado a un área funcional.

- Que los Gerentes Funcionales son los que finalmente gestionaránlos diferentes segmentos del proyecto.

- Los Gerentes Funcionales son los que mantienen la coordinaciónen los niveles altos del organigrama.


73

QUE SUCEDE CUANDO OS PROYECTOS CONVIVENQUE SUCEDE CUANDO LOS PROYECTOS CONVIVENCON ACTIVIDADES FUNCIONALES

¿Qué se debe tomar en cuenta?

1. Ver como está la Planificación de la carga laboral

2. Ver si con la carga existente tengo o no holgura en el desarrollo2. Ver si con la carga existente tengo o no holgura en el desarrollo

3. Ver la estacionalidad de la carga (cómo replanificar el trabajo).


74

MODELO TASK FORCEMODELO TASK FORCE

Es un modelo basado en la ejecución de las tareas especificas del proyecto

Y CUALES SON SUS CARACTERISTICAS?¿Y CUALES SON SUS CARACTERISTICAS?

VENTAJAS -Tiene un enfoque único y unidad de mandoq y- Organizado alrededor de los resultados del proyecto.

INCONVENIENTES- No encaja con la estructura de la organización.- Hay mucha dificultad en la compartición de conocimientos.- Se usa ineficientemente los recursos.

S id d d l t- Seguridad del puesto.


75

QUE ES DESTACABLE EN EL MODELO TASK-FORCE

- El Gerente del Proyecto es el responsable junto con un grupo depersonas provenientes de diversas áreas funcionales, asignadasal proyecto con dedicación exclusiva.

- El Equipo es una unidad con autosuficiencia.- El Gerente Funcional sólo interviene en la asignación de personal

l i d l tal equipo del proyecto.- El Gerente Funcional no tiene responsabilidad ni asignaciónformal de tareas dentro del proyecto.


76

EL MODELO MATRICIALEL MODELO MATRICIAL

Es un modelo basado en conjunción y coordinación de funciones

¿Y CUALES SON SUS CARACTERISTICAS?

VENTAJASHay equilibrio en la consecución de objetivos- Hay equilibrio en la consecución de objetivos.

- Mucha coordinación entre áreas funcionales.- El Proyecto es muy visible.

INCONVENIENTES- Hay duplicidad de mando.- La autoridad del Gerente del Proyecto.y- El control por parte del Gerente Funcional.- La comunicación se vuelve compleja


77

QUE SE DESTACA EN EL MODELO MATRICIALQUE SE DESTACA EN EL MODELO MATRICIAL

- Que el Gerente del Proyecto es la persona responsable de lacoordinación global del proyecto y se relaciona con todos losGerentes Funcionales al mismo nivel

- Que los Gerentes Funcionales, dirigen en forma conjunta, conel Gerente del Proyecto los distintos segmentos de trabajo yaprueban las decisiones técnicas operativasaprueban las decisiones técnicas operativas.


78

CUAL ES EL ESPECTRO DE AUTORIDAD EN LOS DIFERENTESCUAL ES EL ESPECTRO DE AUTORIDAD EN LOS DIFERENTESESQUEMAS ORGANIZATIVOS DE PROYECTOS

Autoridad delAutoridad del Gerente del Proyecto

Task Force Matricial Funcional


79

QUE SE REQUIERE PARA LA PRESENCIA DE UN ENTORNO “AMIGABLE” EN LA GESTION DE PROYECTOS

S i d ll t t i d tió d t d- Se requiere que se desarrolle una estrategia de gestión de cartera deProyectos.

Que se establezcan prácticas y protocolos consistentes- Que se establezcan prácticas y protocolos consistentes

- Que se determinen cuales son los “entregables” estandar.

- Que se desarrolle un sistema de información de proyectos a nivel dela empresa.

- Que se establezca una “Oficina de Proyectos”


80

DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA DE GESTION DECARTERA DE PROYECTOS

- Establecer la secuencia adecuada prioridadesl j ió d l t b len la ejecución de los proyectos, con base en la

interrelación e impacto mutuo de los mismos.


81

PRACTICAS/PROTOCOLOSPRACTICAS/PROTOCOLOS

¿En qué consisten?

-Dividir con criterio el ciclo de vida del proyecto- Los proyectos pueden agruparse según:

. Los tipos de “aprobaciones”

. Los factores de riesgo.

. El tamaño.

Es también comprensible que por cada tema se puedenp q p pEstablecer protocolos particulares.


82

COMO SE DETERMINAN LOS “ENTREGABLES” ESTANDAR

- En primer lugar se usa la experiencia para definir los entregables- También se debe realizar “modelos de entregables” para cada fasedel proyecto esto es:del proyecto,esto es:. En la Selección (Justificación, matriz de evaluación,....).. En la Definición ( Contenido, matriz de responsabilidades,...)En la Organización ( estructura organizativa otras matrices ). En la Organización ( estructura organizativa, otras matrices,...)

. En el Plan (estructuras de trabajo, diagrama en red,...)

. En la Ejecución ( informes periodicos, informes de cambios,...)

. En la Terminación ( evaluación de la satisfacción, lecciones( ,aprendidas,....)


83

SISTEMA DE INFORMACION DE PROYECTOSA NIVEL EMPRESAA NIVEL EMPRESA

Disponibilidad

Gestión de carteraDe proyectos

DisponibilidadDe personal

ContabilidadFacturación

SIPDisponibilidad

De equipos

FacturaciónTransferencias

ERPERP

Base de datos de

Datos deseguimiento

Plan, Presupuesto,Recursos necesarios y

Situación de cada proyecto

Base de datos deProyectos anteriores

Proyectos 1, 2,...

seguimiento


84

ESTABLECIMIENTO DE UNA OFICINA DE PROYECTOS

AutoridadPara Tipos:Influenciarproyectos

OficinaResponsableDel proyecto

Oficina deGestión deprograma

Oficina deGestión deproyectos

Area deapoyo

Individuos


85

¿Y CUALES SON LAS CARACTERISTICAS PERSONALES¿Y CUALES SON LAS CARACTERISTICAS PERSONALESDEL GERENTE DEL PROYECTO?

Que le damandamos al Gerente del Proyecto:• Que asegure los recursos necesarios• Que asegure los recursos necesarios• Que motive y retenga al personal que es muy valioso.• Que resuelva los problemas y además elimine obstáculos

Q l i l bi d l bj i• Que sea el que gestione los cambios de los objetivos.• Que comunique (arriba, abajo, lateralmente).• Que negocie.Q g


86

¿Y CUALES SON LAS COMPETENCIAS¿Y CUALES SON LAS COMPETENCIAS DEL GERENTE DE PROYECTO? (I)

• Que tenga competenciasde negocios

• Que tenga competencias deresolución de problemas

- Visión- Orientación al cliente- Compromiso con la

- Iniciativa- Recolección de

Informaciónpcalidad. - Mentalidad analítica

- Mentalidad conceptual


87

¿Y CUALES SON LAS COMPETENCIAS¿Y CUALES SON LAS COMPETENCIAS DEL GERENTE DE PROYECTO? (II)

• Que tenga competenciasen influenciar

• Que tenga competencias dedirección de personas

- ConcienciaInterpersonal

- Conciencia

- Motivación de otros- Habilidades de

comunicaciónOrganizacional

- Capacidad deanticipación

- Desarrollo del equipohumano.Monitorización y controlanticipación.

- Uso creativo deinfluencias.

- Monitorización y control


88

¿Y CUALES SON LAS COMPETENCIAS DEL GERENTE DE PROYECTO? (III)

Q t t i d t tió• Que tenga competencias de autogestión- Confianza en si mismo- Gestión del stress- Preocupación por la credibilidad (técnica y administrativa)- Flexibilidad.- Sensibilidad (interpersonal y política)Sensibilidad (interpersonal y política)


89

EL GERENTE DEL PROYECTO ES COMO:UN DIRECTOR DE ORQUESTA


90

PROCESOS DE DECISION

Tiempo

DecisiónTotalImplementación

Unilateral Consenso Unanimidad


91

¿CUALES SON LOS PRINCIPALES O HABITUALES PROBLEMASDE CONDUCTA DEL GERENTE DEL PROYECTO?

• PerfeccionismoPerfeccionismo- Tener procedimientos ante cambio de especificaciones- Mantenerse “enfocados” en los objetivosM ti ió d l i b d l i• Motivación de los miembros del equipo- Reconocimiento, crecimiento profesional, avances en la

carrera, oportunidades de aprender/desarrollar nuevashabilidades,.....

- Estructura de paquetes de trabajo/Dirección porobjetivosobjetivos.

• Conflicto interpersonal- Confrontación controlada (suave)


92

¿CUÁLES SON LAS PRINCIPALES CAUSAS DE CONFLICTOS?

• Diferencias entre los objetivos o expectativas de los• Diferencias entre los objetivos o expectativas de losdistintos grupos involucrados con el proyecto.

• Incertidumbre sobre quien tiene la autoridad para tomarque o cual decisiones.

• Conflictos interpersonales.


93

¿EXISTE RESISTENCIA AL CAMBIO?¿EXISTE RESISTENCIA AL CAMBIO?

A í h i ú bl• Aquí no hay ningún problema• Hay problemas, pero el que se ataca no es el importante.• De acuerdo con el problema, pero no con la soluciónp , p

- Solución errónea ( va en sentido contrario)- Solución adecuada, pero las hay mejores.

• YYCQ (¿ y yo como quedo?)- Temor a lo desconocido

T l id “h d ”- Temor a lo conocido “hasta que sucede”- Seguridad de que no me va a gustar.


94

¿COMO SE GESTIONA EL RIESGO Y LOS IMPOSIBLES?¿

¿Como definimos el Riesgo de un proyecto?

Es el efecto acumulado de las posibilidades de acontecimientosadversos que afectan los objetivos del proyecto.

Es el grado de exposición a los acontecimientos negativos y sus probables consecuenciasen el conseguir los objetivos del proyecto,expresado en términos de:Ambito/Calidad, plazos y costos.

¿Cómo definimos la Gestión de Riesgo de un Proyecto?

Es el arte y la ciencia de identificar, evaluar y responder a losriesgos a lo largo de la vida del proyecto, teniendo en consideración los objetivos generales


95

UN ENFOQUE DE LAS CINCO FASES DE LA GESTION DE UN PROYECTO

• Identificación de los riesgos posibles que pueden tener un impacto significativo en el éxito del proyecto.

• Evaluación y determinación de su importancia en términos detipo, impacto y probabilidad de suceder.•Respuesta establecimiento de la estrategia adecuada paracontrarrestar estos riesgos, sea mediante seguros, cambios en el proyecto, o acciones de prevención y control de daños.proyecto, o acciones de prevención y control de daños.•Control implementación de la estrategia y monitorizaciónde riesgos.•Documentación construcción de una base de datos fiable para la•Documentación construcción de una base de datos fiable para laevaluación continuada de los riesgos del proyecto en curso asícomo para mejorar la gestión de los riesgos en proyectos futuros.


96

IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS

OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN

• De los distintos actores del proyecto- Brainstorming, entrevistas,...

•Creación del perfil de riesgo- Cuestionario por tipos de riesgo

•Estudio de registros históricosEstudio de registros históricos- Proyectos anteriores, encuestas de satisfacción,...


97

TIPOS DE RIESGOS

Li d l l jid dLigados a la complejidad

Tamaño, restricciones, complejidad técnica, nuevas

herramientas,...

Ligados al entorno del cliente

Número de grupos involucrados, nivel de conocimiento por

parte del cliente, importancia percibida del proyecto, efectosparte del cliente, importancia percibida del proyecto, efectos

esperados de la implantación (e.g., downsizing), ...

Ligados al entorno del equipoLigados al entorno del equipo

Capacidades, relaciones interpersonales, experiencia moral,


salud, otros compromisos, ...

98

EVALUACIÓN DE RIESGOS (I)EVALUACIÓN DE RIESGOS (I)

Tangibilizar

Preparación de una lista de riesgos, especificando para cada

uno de ellos

- Condición – la situación que nos preocupa

- Consecuencia – el impacto que puede causar la condiciónConsecuencia el impacto que puede causar la condición

- Síntomas – Formas de detectar que se está produciendo la

it iósituación.

- Probabilidad.


99

EVALUACION DE RIESGOS (II)( )

Establecer PlanesActuar si es

efectivo

Riesgo AltoActuarAlta

efectivoProbabilidadDe Ocurrencia

Riesgo AceptableNo hacer nada

Establecer PlanesActuar si es

EfectivoBaja

Bajo AltoImpacto


100

¿Y CUALES SON LAS RESPUESTAS AL RIESGO?

• No lo doy por Reconocido.• Reconocido y Aceptado• Reconocido y Aceptado.• Reconocido y Evitado.

- Eliminación de las alternativas que incluyen este riesgo• Reconocido, Monitorizado y con plan de ContingenciaReconocido, Monitorizado y con plan de Contingencia• Reconocido y Compartido.

- Redistribución de costos.• Reconocido y Transferido.

- Subcontrato con costo fijo- Seguro

• Reconocido y Mitigado.P d d i ió l d- Procesos de decisión escalonados

IMPORTANTE: Toda estrategia de respuesta debe ser registrada en el


Plan de Gestión del Riesgo

101

QUE EJEMPLOS TENEMOSQUE EJEMPLOS TENEMOS

• Acciones Preventivas- Incorporar redundancias al proyecto- Aumentar la calidad de los productos

I t d id d- Incrementar margenes de seguridad.

• Planes de ContingenciaE t bl di d d i- Establecer disparadores de acciones

- Planes de acciones alternativas si se produce un eventodeterminado.


102

¿Y COMO SABEMOS EL VALOR DE LA INFORMACION?

COSTO$

COSTO

VALOR

Cantidad de Información


103

¿ Y COMO CONTROLAMOS EL RIESGO?¿ Y COMO CONTROLAMOS EL RIESGO?

1. Se debe asegurar un responsable para cada tipo de riesgo.se puede asignar un responsable de riesgos que supervisetodo el proyectotodo el proyecto.

2. Preparar listas con ranking de impactos y su probabilidad3. El equipo debe estar formado para detectar los primeros

sintomas (los principales)sintomas (los principales).4. Hay que realizar una actualización rutinaria y periodica del

estado de los riesgos


104

¿CÓMO DOCUMENTAMOS LOS RIESGOS?¿CÓMO DOCUMENTAMOS LOS RIESGOS?

1. Crear una base de datos que registre toda incidencia oactuación.

2 Crear un mecanismo de captación de información para llenar2. Crear un mecanismo de captación de información para llenarla base de datos.

3. Esta base de datos también puede ser usada en la preparciónd t tde otros proyectos.


105

¿Y QUE HACEMOS CUANDO LOS PROYECTOS SON ”IMPOSIBLES”?¿

¿ QUE NOS PREGUNTAMOS?-Tenemos algún manual de supervivencia?- Que hace alguien como yo metido en un proyecto como éste?- Podré sobrevivir con este proyecto sin perder mi salud mental, fisica y la dignidad

Sucede que en ese instante empezamos a decir que ya no nos cuenten másSucede que en ese instante empezamos a decir que ya no nos cuenten másSobre herramientas de gestión de proyectos, las cuales son imposibles de usarEn el entorno en el que me desarrollo (mis clientes, mis directivos, etc), esto porqueNo tengo claro una fecha de finalización, dado que quien proyectó la fecha en el

íDocumento principal no tenía ni idea de lo que programaba.

Todo esto trae a colación que podría en algun instante generarse una:Todo esto trae a colación, que podría en algun instante generarse una:LOCURA CORPORATIVA, dado que se podrían estar repitiendo errores y encimaSe esperan que los resultados sean los mejores.


106

QUE ES UN PROYECTO IMPOSIBLE?¿QUE ES UN PROYECTO IMPOSIBLE?

E l t t d l i it d P t• Es aquel proyecto que supera todos los requisitos de un Proyectonormal en más de un 50%- El plazo es inferior a la mitad de lo que racionalmente se

precisaprecisa.- El personal asignado es menor a la mitad del que habitualmete

se asignaría a un proyecto de estas caracteristicas.- El presupuesto se ha recortado a la mitad.El presupuesto se ha recortado a la mitad.- La funcionalidad, requisitos y otros aspectos técnicos son casi

el doble de lo normal.


107

¿POR QUÉ EXISTEN PROYECTOS IMPOSIBLES?¿POR QUÉ EXISTEN PROYECTOS IMPOSIBLES?

• Políticas, políticas, políticas• Las ingenuas promesas realizadas por los directivos• Demasiado optimismo (muy juvenil)

M t lid d d i d d d• Mentalidad demasiado emprendedora.• Mentalidad de soldado o Legionario (hago lo que el jefe quiere).• Demasiada competencia ( globalización, nuevas tecnologías, etc)• Crisis no planificadas• Crisis no planificadas.


108

¿POR QUÉ PARTICIPAMOS EN PROYECTOS IMPOSIBLES?¿POR QUÉ PARTICIPAMOS EN PROYECTOS IMPOSIBLES?

• Por los incentivos, aún cuando los riesgos son elevados• Sindrome de conquistar imposibles (escalar el Himalaya).• Disfruto con el trabajo y además compito con otros de mi nivelDisfruto con el trabajo y además compito con otros de mi nivel• Por soy ingenuo y además tengo optimismo juvenil.• Porque la otra alternativa es “quebrar”• Porque en las otras empresas, aún lo hacen peor que nosotros.• Porque quiero desarrollarme profesionalmente y muy rápido.• Tengo que demostrar que soy capaz.


109

¿CÓMO NEGOCIAMOS LOS PROYECTOS IMPOSIBLES?¿CÓMO NEGOCIAMOS LOS PROYECTOS IMPOSIBLES?

En primer lugar debemos preguntar durante la negociación:En primer lugar debemos preguntar durante la negociación:• ¿ Si el proyecto se atrasara XX días debido a causas superiores, de las

cuales no tenemos control, que problemas tendrían Uds.(clientes), quecreen que debemos hacer nosotros (nos vamos a la quiebra)?creen que debemos hacer nosotros (nos vamos a la quiebra)?

• En la mayoría de entornos se aplica el famoso teorema de Pareto, estoes, que un 20% crítico proporciona el 80% del valor, ¿cuál es ese 20%crítico en el cual debemos enfocarnos?

• Es bien sabido que todo el mundo requiere los proyectos en formacompleta, rápida y dentro del presupuesto establecido, pero tambiénes sabido que en todos los proyectos solo es posible conseguir dosd bj i ál l i id d ?de estos tres objetivos, ¿cuál es la prioridad en este proyecto?.


110

¿ CUAL SERIA LA ESTRATEGIA DE NEGOCIACIÓN?¿ CUAL SERIA LA ESTRATEGIA DE NEGOCIACIÓN?

• Lo primero es evitar estimaciones instantaneas tomarse cierto• Lo primero es evitar estimaciones instantaneas, tomarse ciertoperiodo de tiempo en realizarlas.

• Tratar de realizar estas estimaciones con inervalos de confianza.• Afrontar la situación y forzar al cliente a compartir un cierto grado deAfrontar la situación y forzar al cliente a compartir un cierto grado de

incertidumbre de la definición y ejecución.

“Dada la falta de detalle en la definición, no puedo precisarexactamente cuando estará completado, pero como Gerentedel proyecto, hay una cierta probabilidad de que sea yo el primero capaz de determinarlo en cuanto se produzcan lasi i i Ud S á lcircunstancias necesarias. Le prometo que Ud. Será el

siguiente en saberlo”.


111

PROCESOS DE UN PROYECTO IMPOSIBLE

Nunca habrá tiempo suficiente para realizar todo lo queSolicitan los usuarios

Algunos de los requisitos jamás serán completados

Debemos distinguir entre los requisitos aquellos que:Debemos distinguir entre los requisitos aquellos que:• Deben satisfacerse• Deberían satisfacerse y que• Podrían satisfacerse


112

PLANIFICACIÓN

Se concentra en contestar algunas preguntas principales (y las consiguientes secundarias)

- ¿Cuándo estará terminado?

- Cuándo hay que realizar cada cosa paraCuándo hay que realizar cada cosa para conseguirlo

- ¿Cuánto nos costará?¿

- Qué costos podemos esperar haber incurrido en cada momento.

- ¿Qué recursos son requeridos?

- Cuándo deben estar disponibles estos recursos


Cuá do debe esta d spo b es estos ecu sos

113

EL PLAN DEL PROYECTOEL PLAN DEL PROYECTO

Tres dimensiones de planificación (y de control)

- Temporal

- Agendas. Diagramas de Gantt, Redes deAgendas. Diagramas de Gantt, Redes de Programación,...

- Monetaria

- Análisis de costos, Presupuestos,...

- Recursos humanos y equipos- Recursos humanos y equipos

- Gantt de recursos, matrices, diagramas,...


114

PLANIFICACIÓN DISEÑO PRELIMINARPLANIFICACIÓN – DISEÑO PRELIMINAR

• Revisión de la propuesta (incorporación de detalles)

• Establecimiento de las alternativas de ejecución.

Decisión de plan de acción

• Revisión de la estimación de costos y plazosRevisión de la estimación de costos y plazos

• Aprobación del plan preliminar


115

Planificación – Plan de Ejecución

Diseño Descomposición Estimación Estimación

Preliminar en actividades de duraciones de recursos

Diagrama de Cálculo del Asignación y Fijación deg g y j

Precedencias programa inicial equilibrado de Buffers

recursos

Elaboración del Análisis de PLAN DETALLADO

Presupuesto Riesgo Programas DocumentaciónPresupuesto Riesgo Programas Documentación

Responsabilidades

Presupuesto


116

Planificación – Plan de Ejecución

Diseño Descomposición Estimación Estimación

Preliminar en actividades de duraciones de recursos

Diagrama de Cálculo del Asignación y Fijación de

La causa más importante de retrasos en los proyectos son las

ti id d h l id d

Otra causa importante son los

Precedencias programa inicial equilibrado de Buffers

recursos

actividades que se han olvidado u omitido

Errores en las estimaciones

Elaboración del Análisis de PLAN DETALLADO

Presupuesto Riesgo Programas

Y la falta de previsión sobre las que pueden ir malPresupuesto Riesgo Programas

Responsabilidades Documentación

Presupuesto


117

Nivel de Detalle en la Planificación

Complejidad del proyecto

Número de entidades involucradas (personas- Número de entidades involucradas (personas, recursos, actividades,...) /interrelación entre entidades

Tamaño

- Número de actividades/ Duración / Volumen deNúmero de actividades/ Duración / Volumen de recursos

Nivel de incertidumbre

Requerimientos internos de la organización


118

T ñ d l t d t b jTamaño de los paquetes de trabajo

Su duración no debe superar el período de tiempo entre dos instantes de seguimiento del proyectodel proyecto

Es conveniente descomponer más si

- La tarea será más fácil de estimar

- Si será más fácil de asignar- Si será más fácil de asignar

- Si será más fácil de seguir


119

Identificación de Actividades

Criterios para comprobar la bondad de la descomposición

- Se puede comprobar el estado y determinar su finalizaciónSe puede comprobar el estado y determinar su finalización

- La duración está dentro de los límites aceptables

(seguimiento y control)(seguimiento y control)

- Hay eventos de inicio y fin bien definidos

L ti id d ti “ d t ”- Las actividades tienen un “producto”

- Las actividades tienen un “propietario”

- Se puede estimar la duración y el costo idem para el coste

- Los paquetes de trabajos son independientes


120

E i ió d d ió d l PEstimación de duración del Proyecto

A B C D

Duración media de la tarea

Contingencia de tareag

Contingencia de proyecto


121

Estimación de duracionesEstimación de duraciones

¿Por qué entonces los proyectos siempre terminan tarde?

Síndrome del estudiante- Empezar lo más tarde posible, hacer sólo lo que YA es urgente

Dependencias- Las demoras se transmiten, los adelantos no, ya que el recurso no está disponible (está en otro proyecto)proyecto)

Multitarea- Se extiende todas las tareas (multitasking)

Pocas terminaciones anticipadas- Revisiones, sacar brillo, ... Y muchas otras causas. ¡El mundo es muy creativo! Y para cada solución es capaz de generar varios


creativo! Y para cada solución es capaz de generar varios problemas

122

Estimación de DuracionesEstimación de Duraciones

Métodos habitualesMétodos habituales

- Similitud con otras actividades anteriores

- Datos históricos / parametrización

- Opinión de expertos

- Técnicas Delphi


123

Errores clásicos en la estimaciónErrores clásicos en la estimación

At l ( l di b j )Atraco en el ascensor (con la guardia baja)

Estimar sin conocer el detalle de las especificaciones

Confundir una estimación con una oferta

Confundir estimación con objetivo (la estimación no se controla, el objetivo debe permitir acciones para su consecución)

Hi h l ti i ( l li t d áHinchar las estimaciones (el cliente aprenderá a corregirlas)


124

Reglas del estimador• Usar las personas adecuadas

- Aquellas que tienen experiencias

- Aquellas que van a realizar las tareas

- Aquellas que conocen las técnicas y son conscientes de los objetivos de la estimación

• Basarse en la experiencia (base de datos)

• En vez de “negociar” estimaciones, demostrar que están basadas en descomposición de tareas y especificaciones de productoespecificaciones de producto

- Para reducir las estimaciones debe cambiar el producto o la productividad de los operarios


125

Técnicas de EstimaciónB tt Obt• Bottom-up – Obtener

estimaciones de cada nivel Sponsor del proyecto

de la estructura de paquetesde la estructura de paquetes

de trabajo y proceder a su Cliente del proyecto

agregación en la jerarquíaagregación en la jerarquía

del proyecto Gerente del proyecto

• Top-down- Dividir los Subproyectos

recursos previamente

asignados al proyecto entre Actividades

l di ti t t


los distintos componentes

126

Errores de Estimación

Aleatorios

Sistémicos /sesgo

- Seguimiento de errores sistémicos –gMedida del sesgo del estimador


127

Representación del Proyecto como red

• Actividades, acontecimientos

• Relaciones lógicas entre actividades – Diagramas de• Relaciones lógicas entre actividades – Diagramas de dependencias

• Diagramas con actividades en los arcos vs. Actividades enDiagramas con actividades en los arcos vs. Actividades en los nudos

A B F

A D D

B

DDF

C

E

D

CCC E


128

Representación del Proyecto como Red

Diagramas de procedencias. Dependencias

- Fin-Principio A

B

- Principio-Principio A

i d (l )Con o sin demora (lag) B

Principio Fin A- Principio-Fin A

B

Fin Fin etc


- Fin-Fin, etc.

129

Representación en red (MS Project)

Aprov Instal Fin

3 days 7 days 0 days

Pretabr

5 days

Inicio

0 daysMontaje

4 daysPrep

6 days

4 days

Solicitud

6 days

Aprob

2 days


130

Cálculos en la red

•Inicio temprano (Early Start-ES)

Inicio tardío (Late Start LS)•Inicio tardío (Late Start-LS)

•Final temprano (Early Finish-EF)

•Final tardío (Late Finish-LF)

•Camino crítico (o casi crítico) ES EF

•Holguras (Slack) Descripción

Duración

LS LF


131

Tiempo EstimadoTiempo Estimado

T est. = ( T optim. + 4T más prob. + T pes.) /6

Desv. Estand. = (T. Pes. + T optim. ) /6


132

Cálculos en la redMAX EF de 1 Cálculo hacia delante ES + DURACIÓNMAX EF de 1 Cálculo hacia delante ES + DURACIÓNMAX EF de 1. Cálculo hacia delante ES + DURACIÓN

Precedentes

3. Cálculo

MAX EF de 1. Cálculo hacia delante ES + DURACIÓN

Precedentes

3. Cálculo

ES EF de holguras

Descripción LS – ES

ES EF de holguras

Descripción LS – ES

Duración 4. Determinar el

LS LF camino crítico

Duración 4. Determinar el

LS LF camino crítico

Mínima holguraMínima holgura

LF - DURACIÓN

MIN (ES) de

2 Cálculo hacia atrás Siguientes

LF - DURACIÓN

MIN (ES) de

2 Cálculo hacia atrás Siguientes


2. Cálculo hacia atrás Siguientes2. Cálculo hacia atrás Siguientes

133

Elementos del Costo

• Tiempo – input directo de la mano de obra en las actividades

• Materiales – consumidores y otros usados en el proceso

• Uso de equipos

• Desplazamientos – transporte, estadías, ...

• Costos indirectos – formación teléfono intérpretesCostos indirectos formación, teléfono, intérpretes, desplazamientos locales, ..

• Gastos generales – Provisión de espacio de oficina, g p ,soporte legal, directivos, ... (0perativa de la trastienda/sede central)


134

Estimación - Consejos

N h ti i i t tá• No hacer nunca estimaciones instantáneas

• Archivar y usar datos de proyectos anteriores

• Estimar por categorías (fácil, medio, difícil)

• No olvidarse de las tareas comunes

• Utilizar herramientas de estimación

• Usar varios métodos y comparar resultadosUsar varios métodos y comparar resultados


135

Micro RiesgoMicro - Riesgo

• Al realizar la estimación de duración costo oAl realizar la estimación de duración, costo o recursos para las actividades, marcar aquellas que presentan dificultades, o aquellas en las que di ti d fdiversos estimadores ofrecen mayores variaciones. Habitualmente, esto es una señal de que hay un cierto riesgo asociado con ellas.

• Realizar el estudio del riesgo y aplicar las medidas discutidas en el apartado de gestión del riesgo.


136

Monitoreo y Control


137

Comunicación

• La comunicación es uno de los factores claves en el éxito de un proyecto

• Esta comunicación incluye:

- Comunicación dentro del equipo

- Comunicación externaComunicación externa

- Comunicación de cambios

Comunicación de terminación del proyecto- Comunicación de terminación del proyecto


138

Comunicación dentro del equipoq p

• Comunicación inicial de responsabilidades

• Comunicación periódica del Gerente del proyecto con cada miembro del equipo – Ponerlas en la agenda

• Comunicación de “lanzamiento” del proyecto

• Reuniones de lanzamiento del proyecto

• Centro de visibilidad del proyecto

(Visibility Room / Visibility Web Site)(Visibility Room / Visibility Web Site)


139

Comunicación ExternaComunicación Externa

• Incluye clientes gerentes funcionales sponsors• Incluye clientes, gerentes funcionales, sponsors, ...

• La mejor estrategia es la gestión de expectativas y la información puntual de los problemas y sus causas.causas.

• Las “Sorpresas” acostumbran a resultar en• Las Sorpresas acostumbran a resultar en problemas mucho más graves.


140

Monitoreo y Controly• Elementos de seguimiento

- Estado del proyecto

- Nivel de realización (ámbito y calidad)

- Costos

- Plazos

- Asuntos abiertos

- Riesgos

- Razones del control

Para seguir el avance del proyecto- Para seguir el avance del proyecto

- Para detectar variaciones sobre el plan previsto

- Para tomar acciones correctivas


- Para tomar acciones correctivas

141

El Sistema de MonitorizaciónEl sistema debe tener las siguientes características:

Proporciona información detallada y completa a- Proporciona información detallada y completa, a tiempo.

- No representa un incremento excesivo de trabajo- No representa un incremento excesivo de trabajo

- Es aceptado por el quipo de proyecto y la alta direccióndirección

- Proporciona avisos con antelación para poder reaccionar

- Es fácilmente comprensible por todos los que necesitan usarlo.


142

Tipos de Informes de SituaciónDe plazosDe plazos

- Situación de todas las tareas

E i l d t ió- Excepciones – con su plan de actuación

- Tareas que debían haber empezado y no lo han hechohecho

- Tareas que deberían haber concluído y no lo han hechohecho

- Acumulado de progreso y comparación con plan

De costosDe costos

- Del último período


- Acumulado hasta la fecha

143

Informe de Asuntos AbiertosInforme de Asuntos Abiertos

As ntos cerrados d rante el períodoAsuntos cerrados durante el período

Estado de cada uno de los asuntos abiertos

Planes para cerrarlos

Nuevos asuntos abiertos que han aparecidoNuevos asuntos abiertos que han aparecido

Reasignación de “propietarios”


144

Informe de Riesgos

Estado de situación de los riesgos detectados anteriormentedetectados anteriormente

Aparición de nuevos riesgos


145

Seguimiento Verdad FundamentalSeguimiento, Verdad Fundamental

H b á i i t l l l h hHabrá variaciones entre los planes y los hechos

La pregunta crucial del seguimiento es pues: las variaciones que se producen ¿son aceptables?variaciones que se producen, ¿son aceptables?

- Para contestar esta pregunta hay que definir lo que se considera variación aceptableconsidera variación aceptable

- Se pueden cubrir las variaciones aceptables mediante reservas de tiempo, de recursos y/o de dineros.reservas de tiempo, de recursos y/o de dineros.


146

Informe de VariacionesInforme de Variaciones

• Fijar una frecuencia un período y una forma deFijar una frecuencia, un período y una forma de realizarlo

• Clasificar en pasado, actual y futurop , y

• Determinar niveles de variación que disparen alarmas

• Estimar trabajo realizado en el período en el pasado y• Estimar trabajo realizado en el período, en el pasado y re-estimar el futuro

- Días trabajados / pendientesDías trabajados / pendientes

- Esfuerzo realizado / remanente


147

Seguimiento de PresupuestoSeguimiento de Presupuesto

Mano de Obr.

Materiales

Alquiler equiposq p

Costos general.

Gerencia Obraa Obra

Consultore Externos

TOTAL


148

Seguimiento del progreso (avance)M did d j ió d tMedida de ejecución de una tarea

- Si la tarea conlleva una actividad repetitiva, se puede aproximar con mediciones directasaproximar con mediciones directas

- Si la descomposición se ha hecho de forma que ninguna tarea cubre más que el plazo entre dos períodos de seguimiento, se puede aproximar la ejecución con la regla del 0 – 50 – 100:

0% si no se ha iniciado0% si no se ha iniciado

50% si se ha iniciado

100% si se ha completado100% si se ha completado

- Medida en base al costo presupuestado. Concepto de “Valor ganado” (Eamed value)


g ( )

149

Seguimiento de hitos

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6

20012000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6

Hito a b c d e f

Plan Inicial 0 0 0 0 0 0


150

Seguimiento de hitos20012000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6

Hito a b c d e f


20012000

Revisiones

2000 I 0 0 0 0 0 0


151


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6

Hito a b c d e f


20012000

Revisiones

2000 1 0 0 0 0 0 0

2

3 0 0 0 0 03 0 0 0 0 0


152


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6

Hito a b c d e f


Revisiones

2000 1 0 0 0 0 0 0

2

3 0 0 0 0 0

4

5

6 0 0 0 06 0 0 0 0


153

Valor DevengadogEs el valor del trabajo realizado hasta un instante de tiempo, evaluado en base al presupuesto planificado

l t b jpara aquel trabajo

CD – Costo Devengado

(Costo del trabajo Realizado a valor de presupuesto)

CP – Costo Presupuestado

(Costo del Trabajo Programado a valor de presupuesto)

CR – Costo Real

(Costo Real del trabajo realizado)


154

CP – COSTO PRESUPUESTADO

Programa para realizar un trabajo valorado en 500 $ a lo largo de 5 días en una ventana de 5 díaslo largo de 5 días en una ventana de 5 días.

5 días

500


155

CD – COSTO DEVENGADO

Se ha empezado dos días tarde y se han avanzado 3/5 partes del trabajo (informe del desempeño del trabajo)partes del trabajo (informe del desempeño del trabajo)

CP = 500

CD = 300

Desvío del trabajo realizado = 200

5 días

300 200


156

CR – COSTO REAL

CD = 300CD = 300

CR = 400

Desvío del costo = 100

5 días

400 200


157

Siglas en Inglés

CD = BCWP - Budgeted Cost Of Work Performed

CP = BCWS - Budgeted Cost Of Work Scheduled

CR = ACWP – Actual Cost of Work Performed


158

DesviacionesMétrica de costos

- Desviación de costo($) = ACWP – BCWP- Desviación de costo($) = ACWP – BCWP

- Desv. de Costo (%) = Desv.Costo/BCWP *100

F t fi i i d t CEF BCWP/ACWP (*)- Factor eficiencia de costo CEF = BCWP/ACWP (*)

- Costo estimado hasta el final = BCWS(tot)/CEF

(*) Probabilidad de Seguimiento CEF


159

DesviacionesMétrica de plazos

- Desviación de plazo (S) = BCWS – BCWP- Desviación de plazo (S) = BCWS – BCWP

- Desviación de plazo (tiempo) = Desv. Plazo / Costo planificado por unidad de tiempoplanificado por unidad de tiempo

- Factor eficiencia de plazo SEF = BCWP/BCWS (*)

Plazo estimado hasta el final = tiempo estimado de- Plazo estimado hasta el final = tiempo estimado de finalización / SEF

(*) Probabilidad de Seguimiento SEF


160

Escalado de Problema

Definir el tipo nivel de problemas que- Definir el tipo nivel de problemas que debe ser notificado y resuelto a cada nivel

E t bl di i t bi- Establecer un procedimiento bien definido especificando los niveles de autoridad para la resolución de cada tipo de problema/oportunidadtipo de problema/oportunidad

Evitar las sorpresas !!!!


161

ObservaciónObservación

- La medición del progreso del proyecto, en base a los costos presupuestados, puede resultar ser un mal indicador del progreso en cuanto a tiempo. P. e., si se están realizando actividades muy caras con adelanto alestán realizando actividades muy caras con adelanto al plan mientras que actividades baratas, pero de larga duración o críticas, se demoran.

- Por tanto, el seguimiento de Earned Value debe siempre ser complementado con seguimiento de actividades por Gantt baseline o por otros métodosGantt baseline, o por otros métodos.


162

Sabiduría sobre Valor Ganado- Cuando se ha completado más del 15% del

contrato

- La demora al finalizar el proyecto no será inferior a la actual

- El porcentaje de demora al finalizar el proyecto será mayor que el actual

- Conclusión: No se puede recuperar

- Por qué: Si no eres capaz de efectuar buenas q pestimaciones de lo que está próximo, es imposible que lo hagas mejor con lo que está más lejano.


163

Proceso de cambios

Determinación de Revisión y

los correspondientes modificación porlos correspondientes modificación por

entregables parte de los otros

agentes

Identificar elementos

Sujetos a gestión

De cambios Evaluación por parte

del equipo y Aprobaciónrecomendación

Registro en el libro

de solicitudes de Traducción en

cambios Solicitud de cambio actividades del

proyecto


EL TRABAJO EN EQUIPO

El trabajo en equipo entendido en sentido amplio es un imperativo enEl trabajo en equipo, entendido en sentido amplio, es un imperativo entodas las esferas de la vida: en la oficina, en la fábrica, en la familia, enel deporte, en la investigación, en la universidad, en la administración,etc Sin embargo el proceso por el cual un colectivo de personas llega aetc. Sin embargo, el proceso por el cual un colectivo de personas llega aformar un equipo es un proceso complejo y penoso. En términossociológicos, podemos decir que un equipo es un grupo. Por esta razón,un primer paso para entender la naturaleza de un equipo es analizarp p p q pqué es un grupo y su proceso de desarrollo.

¿Qué es un grupo?:

Un grupo es un colectivo de personas que:

a) Interaccionan entre sí, esto es, hacen cosas juntas, se relacionan,conviven.

b) Fruto de la interacción, desarrollan sentimientos de atracción mutuaen grado diverso, aunque también pueden darse y es habitual que seden sentimientos negativos


den sentimientos negativos.

c) comparten ciertos objetivos, que guían sus acciones) p j q gd) Desarrollan espontáneamente ciertas normas internas que gobiernan su conducta en todas las esferas de su convivencia: la ayuda mutua, el modo de tratarse, el uso de los recursos comunes, etc.

Resumiendo, un grupo es una microsociedad, con sus relaciones afectivas sus objetivos su estructura y sus normasafectivas, sus objetivos, su estructura y sus normas.

¿Cómo se desarrolla un grupo?. El proceso de desarrollo de un grupo es complejo y laborioso enEl proceso de desarrollo de un grupo es complejo y laborioso, en un grado que depende de las cualidades de las personas que lo componen y de sus metas. Hay un notable acuerdo entre los investigadores en que un grupo llega a hacerse en el grado que est gado es e que u g upo ega a ace se e e g ado quesus componentes resuelven satisfactoriamente cuatro problemas. De estos cuatro problemas, tres corresponden a otras tantas necesidades sociales básicas. El cuarto hace referencia a las


preferencias e intereses de las personas.

Estos problemas se diferencian no sólo en su contenido, sinop ,también en su grado de radicalidad. Unos son más radicales queotros, ya que pertenecen a capas más profundas del edificio denuestra personalidad. Son, con otras palabras, más primarios. Poresta razón, unos preceden a otros. La resolución de los másradicales abre la puerta a que se aborden los que les siguen. Elproceso de resolución no es explícito y directo, sino esencialmente

i i l b El d d ll dexperiencial y por prueba y error. El proceso de desarrollo de ungrupo no se diferencia, salvo en su complejidad, del proceso dedesarrollo de una relación interpersonal.


El problema de la aceptación de la propia identidad

En un nuevo grupo cada persona se pregunta en lo másEn un nuevo grupo, cada persona se pregunta, en lo máshondo, ¿me aceptarán tal como soy? Esta es una cuestión clave quenos planteamos en una nueva relación y que, a lo largo de unarelación ya hecha vuelve a plantearse en muchos momentos Cadarelación ya hecha, vuelve a plantearse en muchos momentos. Cadauno de nosotros tiene una identidad y necesita ser aceptado tal comoes. Esta cuestión implica, a su vez, otra: ¿puedo confiar?. La cuestiónde la confianza está presente en toda relación humana; es unp ;ingrediente básico de toda relación. Sin confianza es difícil imaginar lacooperación. Sin embargo, las personas parecen diferenciarse en sudisposición a confiar en los demás, debido principalmente a lasexperiencias tenidas en las primeras fases del desarrollo psicológico.Esta disposición se expresa en nuestra tendencia a entrar en relacióncon los demás y se manifiesta en la necesidad social de inclusión.E t id d ti t ti t i El t tiEsta necesidad tiene un aspecto activo y otro pasivo. El aspecto activoes la tendencia a entrar en contacto con los demás, e “incluirlos”. Eneste aspecto nos movemos entre los dos extremos de un contínuo; elde la persona que tiene una fuerte tendencia a contactar con los


de la persona que tiene una fuerte tendencia a contactar con losdemás y el de aquella a la que le resulta difícil el acercamiento.

En el aspecto pasivo se mueve entre el extremo de laEn el aspecto pasivo se mueve entre el extremo de la persona muy receptiva a un gesto de acercamiento y el de la que lo rehúye. En una reunión de cualquier índole – familiar, profesional o social- el lector observará que hay personas que participansocial el lector observará que hay personas que participan espontáneamente y otras que permanecen más bien silenciosas o alejadas.Podemos suponer que en las primeras se da la necesidad de inclusión en un grado más alto que en las segundas.


El problema de controlEste problema es consecuencia de la necesidad social de controlEste problema es consecuencia de la necesidad social de control.

Esta necesidad tiene dos aspectos: el activo y el pasivo. El aspectoactivo es la disposición a ejercer influencia sobre los demás; el pasivoes la disposición a recibir influencia de los demás En el aspecto activoes la disposición a recibir influencia de los demás. En el aspecto activonos movemos entre dos extremos: el de la persona que tiene una fuertetendencia a dominar una situación social y el de aquella cuya necesidadde influir es apenas visible. En el aspecto pasivo, nos movemos entre lap p p ,persona muy receptiva a ser influída –sumisa- y la reacia a ser influida –rebelde-. Cada persona tiene esta necesidad, en sus dos aspectos, enun cierto grado. La relación entre dos personas viene fuertementemarcada por la necesidad de control de cada una de ellas. Así, si una deellas, A, tiene una necesidad activa de control alta (dominante) y la otraB, una necesidad pasiva de control también alta (sumisa), su

i i á f ilit d l t t Si lconvivencia se verá facilitada, al menos en este aspecto. Si, por elcontrario, B tiene una necesidad pasiva de control baja (rebelde), suconvivencia tenderá a ser difícil. Cuando estamos en una situaciónsocial nueva la necesidad de control se manifiesta con especial


social nueva, la necesidad de control se manifiesta con especialintensidad.

En un grupo, lo que veíamos que podía pasar entre A y B, serepite, pero con mayor complejidad, según la “química personal”de sus componentes. La respuesta a esta cuestión se produce através de un “forcejeo” simbólico entre los componentes del grupo.Cada uno tenderá a influir según su necesidad de control. Elproblema de control quedará moderadamente resuelto cuandocada miembro del grupo descubra que puede influir y ser influidocada miembro del grupo descubra que puede influir y ser influidoen un grado tolerable.


El problema de los objetivos

En un nuevo grupo, cada uno de sus componentes se planteala cuestión de si el grupo tendrá en cuenta sus preferencias y susobjetivos. Este problema se resuelve más fluidamente si se haavanzado suficientemente en la resolución del problema del control.De no ser así, el “forcejeo” por ver quién manda centra la atención delgrupo. El problema de los objetivos se resuelve en el grado que susmiembros alcanzan un cierto consenso sobre los propósitos y el modode trabajar del grupo. Por otro lado, como ha puesto de manifiesto unestudio reciente, el trabajo conjunto de un grupo de personas para ellogro de unos objetivos ambiciosos pero alcanzables constituye unlogro de unos objetivos ambiciosos, pero alcanzables, constituye unfuerte lazo de unión. El éxito del trabajo en equipo conhesiona másque la misma “química” personal.


El problema del afectoEste problema tiene que ver con la necesidad social de afecto.p q

Esta necesidad tiene un aspecto activo y un aspecto pasivo. En elaspecto activo, nos movemos entre dos extremos, el de la persona conuna tendencia alta a expresar afecto y el de la que es más bien fría. En elaspecto pasivo, nos movemos también entre dos extremos: el de lapersona que acoge favorablemente una expresión de afecto y el de laque lo rechaza. Cada persona tiene esta necesidad, en sus dosaspectos en n cierto grado La relación entre dos personas ieneaspectos; en un cierto grado. La relación entre dos personas vienefuertemente marcada por el estado de esta necesidad en cada una deellas. Obviamente, dos personas son más compatibles si se asemejan enel grado en que tienen desarrolla esta necesidad Cuando un grupo hael grado en que tienen desarrolla esta necesidad. Cuando un grupo haavanzado suficientemente en la resolución de los problemas anteriores,sus miembros tienen holgura para dar salida a los sentimientos de afectoentre ellos. Entonces pueden sentirse bien juntos y disfrutar de suentre ellos. Entonces pueden sentirse bien juntos y disfrutar de sucompañía, en cada caso según sus necesidades de afecto. Sin embargo,el éxito en el trabajo conjunto no es ajeno a estos sentimientos. El logrode los objetivos de salida al aprecio mutuo. Entonces, los miembros del


grupo esperan con ilusión sus reuniones y lo pasan bien juntos.

No basta con la “química” personal

El proceso por el cual los miembros del grupo encuentran unasolución satisfactoria a los cuatro problemas anteriores es largo ypenoso, en un grado mayor o menor según la “química” personal desus componentes y el nivel de coincidencia entre sus preferencias eintereses. Estas cuestiones son otros tantos problemas a los que hayque encontrar una solución implícitamente pactada, un estado deequilibrio, cuyo mantenimiento depende de que sus miembroscontinúen encontrando una respuesta satisfactoria a estos problemas.Este equilibrio requiere el esfuerzo continuado de todos. Sin elesfuerzo continuado de sus miembros el equipo no sobreviveesfuerzo continuado de sus miembros, el equipo no sobrevive.Ninguna forma de convivencia humana se mantiene por sí sola. Eltrabajo en equipo es vida humana, y la vida humana es una contínua“recreación” de la libertad La resolución de estos problemas esrecreación de la libertad. La resolución de estos problemas essiempre temporal. A lo largo de la existencia del grupo vuelven aplantearse en función de las nuevas necesidades y preferencias desus miembros y de la presión de las circunstancias.


y p

Hemos visto la influencia de las tendencias afectivas y deHemos visto la influencia de las tendencias afectivas y delas preferencias e intereses individuales en el proceso dedesarrollo de un grupo y en su dinamismo subsiguiente. Sinembargo, el grado de desarrollo de un grupo es mucho más que elg , g g p qresultado del juego de unas tendencias afectivas y de unaspreferencias. El desarrollo de un grupo de un equipo depende dela prudencia, de la buena voluntad, de la generosidad y del sentidode responsabilidad de sus componentes. Un grupo se compone depersonas, cada una con un grado de prudencia y deresponsabilidad en grado diferente. En resumen, el grado de

d d l d l i d d d l lid d l dmadurez del grupo del equipo depende de la calidad moral de susmiembros. Un equipo es una suma de tendencias afectivas, depreferencias y de voluntades responsables.


Sentimientos de tensión y reacciones en un nuevo grupoLa reacción personal ante los problemas que acabamos de describir

es de cierta tensión de grado variable según las personas y la composiciónes de cierta tensión, de grado variable según las personas y la composicióndel grupo. Ante este sentimiento de tensión, las personas reaccionan de tresformas características:

1) De un modo duro, esforzándose por dominar la situación e imponer suspuntos de vista a los demás;

2) De un modo suave, amable, prestando ayuda a otros y realizando) , , p y yalianzas, y

3) Manteniéndose pasivos. Estas reacciones no deben sorprendernos sitenemos en cuenta la radicalidad de los problemas que ha de resolver untenemos en cuenta la radicalidad de los problemas que ha de resolver ungrupo para desarrollarse plenamente. Este proceso lleva tiempo y esprudente pensar que el grupo no alcanzará su pleno rendimientomientras no esté suficientemente desarrollado. Por esta razón, cuandomientras no esté suficientemente desarrollado. Por esta razón, cuandose establece una comisión, un equipo de proyecto o un equipo detrabajo, hay que contar con la inversión de tiempo y de energía que hade realizarse para que madure. A este respecto, es útil pensar que, en su


proceso de desarrollo, un grupo pasa por cuatro fases, queexaminaremos en el apartado siguiente.

Las fases del proceso de desarrollo de un grupo

En el proceso de desarrollo de un grupo podemos distinguir cuatro fases:

1° Fase: Formación Esta fase abarca los contactos iniciales entre1 . Fase: Formación. Esta fase abarca los contactos iniciales entre los miembros del grupo cuando tienen sus primeras reuniones. La conducta más característica en esta fase consiste en medirse mutuamente con una cierta circunspección Cada miembro semutuamente con una cierta circunspección. Cada miembro se pregunta: ¿Qué puedo esperar de ellos?; ¿Qué esperan de mí?

2° Fase: Tormenta. Esta fase es la más penosa del proceso de desarrollo de un grupo En ella sus miembros realizan un “pulso”desarrollo de un grupo. En ella, sus miembros realizan un pulso colectivo para explorar básicamente el grado de influencia que podrán ejercer en el grupo. Un grupo es una microsociedad y, en cuanto tal, necesita desarrollar una estructura interna que defina el reparto de lanecesita desarrollar una estructura interna que defina el reparto de la influencia entre sus componentes. En esta fase, como su propio nombre indica, la tensión alcanza su punto máximo.


3°. Fase: Normalización. En esta fase, el grupo desarrolla sus propias normas internas de funcionamiento. Es el período “constituyente”. Un grupo, para poder funcionar, necesita desarrollar unas reglas de juego y

“ d di” l i i d d t b jun “modus operandi” que regulen su convivencia y su modo de trabajar. Esto es válido para todo grupo humano: una familia, un equipo de trabajo, un comité de dirección, etc.

4° Fase: Rendimiento. Ahora, una vez “organizado”, el grupo puede empezar a rendir como es requerido. Sus miembros saben a qué atenerse mutuamente, comparten unas metas y se sienten bien juntos.atenerse mutuamente, comparten unas metas y se sienten bien juntos.

ConclusiónHemos visto cómo la maduración de un equipo es un proceso

largo y complejo, en el que entran en juego la “química” personal de sus miembros, la coincidencia en unas metas atractivas y la voluntad de colaboración de todos.


178

¿Cómo podemos dividir la Gestión de P t (I)?un Proyecto(I)?

a) COMO UNA GESTIÓN DEL ALCANCE Y)CONTENIDOS

Abarcaría las actividades orientadas a garantizar queg qsean satisfechas todas las tareas necesarias y solo lasnecesarias en completar el proyecto, esto incluye laid tifi ió d l l l t l ifi ió didentificación del alcance completo, la verificación desu cumplimiento y la gestión de los cambios en elmismo proyecto, que se producen durante sup y , q pejecución.


179

¿Cómo podemos dividir la Gestión de P t (II)?un Proyecto(II)?

Ó Éb) COMO UNA GESTIÓN TÉCNICA

La gestión técnica incluye realizar todas lasactividades necesarias para garantizar que elresultado del proyecto satisfaga los requisitos y

id d l d l li ( i l)necesidades planteadas por el cliente (en especial)y que estos requisitos y necesidades se organicen yse resuelvan de forma adecuada y eficientese resuelvan de forma adecuada y eficiente.


180

¿Cómo podemos dividir la Gestión de un Proyecto(III)?un Proyecto(III)?

c) COMO UNA GESTIÓN DE LA PLANIFICACIÓN

Esta gestión debe comprender las actividadesnecesarias para asegurar que el proyecto se ejecuta enel plazo previsto y que los resultados estén adisposición del cliente en la fecha comprometida; eneste tipo de gestión se debe incluir las actividades deleste tipo de gestión se debe incluir las actividades delproyecto, la estimación de su duración, la secuenciaque debe seguir (ruta crítica); como se ejecuta lasupervisión del proyecto en el tiempo, como secorregirian los errores y las probables desviaciones.


181

¿Cómo podemos dividir la Gestión de un Proyecto(IV)?un Proyecto(IV)?

d) COMO UNA GESTIÓN DE LOS COSTOS

Esta gestión debe tratar todos los procesosorientados a asegurar que los trabajos yactividades del proyecto, se lleven a cabo dentrode los límites económicos de gastos e inversiones,i t l t d á d b i l iimpuestos al proyecto, además debe incluirse enesta gestión las actividades de planificación de losrecursos la estimación de costos y el control derecursos, la estimación de costos y el control decostos y gastos.


182

¿Cómo podemos dividir la Gestión de un Proyecto(V)?un Proyecto(V)?

e) COMO UNA GESTIÓN DE LA CALIDADe) COMO UNA GESTIÓN DE LA CALIDAD

Esta gestión de la calidad debe comprender todasl ti id d i t d l tlas actividades orientadas a que el proyectoasegure que se cumplan los requisitos de calidadbajo los que se contrató esto incluye unabajo los que se contrató, esto incluye unaelaboración de un plan de calidad, como aplicarlo,como se evalúa y el seguimiento que se le realiza ay g qla calidad.


183

¿Cómo podemos dividir la Gestión de un Proyecto(VI)?un Proyecto(VI)?

f) COMO UNA GESTIÓN DE LOS RECURSOSHUMANOS

Esta gestión debe incluir las actividades que orienten arealizar el uso más eficiente posible del grupo humano que

i i l i l l i ióparticipa en el proyecto, esto incluye la organizaciónjerárquica y funcional del mismo, como se selecciona alequipo de trabajo, como se asignan las responsabilidades yq p j g p ycomo se supervisan los recursos, mediante equipos, etc.;aquí hay que diferenciar que esta gestión de recursoshumanos no debe comprender algunas actividades propiashumanos no debe comprender algunas actividades propiasdel “Liderazgo”, tales como la motivación, la interrelación,etc., pues se confundiría funcionalmente con la

i ió


organización macro.

184

¿Cómo podemos dividir la Gestión de un Proyecto(VII)?un Proyecto(VII)?

g) COMO UNA GESTIÓN DE LAg) COMO UNA GESTIÓN DE LACOMUNICACIÓN

E t tió ti l i f ió b lEsta gestión garantiza que la información sobre elproyecto, esté recogida, almacenada, distribuída yutilizada por la empresa (al interno) y por losutilizada por la empresa (al interno) y por losclientes (al externo) en forma adecuada, envolumen y tiempo.y p


185

¿Cómo podemos dividir la Gestión de¿Cómo podemos dividir la Gestión de un Proyecto(VIII)?

h) COMO UNA GESTIÓN DE LOS RIESGOS

E ió id ifi li ifi lEsta gestión identifica, analiza y cuantifica losriesgos propios de un proyecto; esta gestiónanticipa mecanismos de corrección de losanticipa mecanismos de corrección de lospotenciales efectos negativos asociados a losmismos.


186

¿Cómo podemos dividir la Gestión de un Proyecto(IX)?un Proyecto(IX)?

i) COMO UNA GESTIÓN DE LAS COMPRAS

En esta gestión se analizan no sólo las compras, sinotambién los suplementos y algunas adquisiciones, conun conjunto de procesos orientados a la correctaun conjunto de procesos orientados a la correctadefinición y obtención de bienes y serviciosprocedentes fuera de la empresa, se encarga pues delas actividades orientadas a la planificación decompras, especificación de los bienes y/o servicios aadquirir la solicitud y la selección de ofertas laadquirir, la solicitud y la selección de ofertas, lacompra (propiamente dicha) y el seguimientoadministrativo de los mismos.


gestion proyectos uni

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