Valle del Cauca y CaucaProcesos de acompañamiento para el

fortalecimiento de capacidades organizativas

Julio 2013

Desarrollo Humano Integral y Sostenible

Carrera 6 No, 35 - 49Bogota, Colombia

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Ubicación Espacio-tempral

Corporación VallenPaz 1

El avance en los procesos económicos de la

producción en el campo y la política de las cla-

ses dominantes en materia agraria fueron los

factores que consolidaron y ampliaron la gran

propiedad terrateniente. A partir de estas ma-

niobras se generó la ruina y descomposición

del mediano propietario, convirtiéndolo en un

simple jornalero agrícola. Esto paulatinamente

ha ido aumentando el ejército de desocupados

que terminan regalando libremente al mercado

de la fuerza laboral. Esta tendencia se ha dado

en mayor grado en las zonas donde ha existido

algún avance de la agricultura comercial. Un

ejemplo vivido de esto se ha dado en el Valle

del Cauca.

VallenPaz acompaña a familias vulnerables a

los efectos del conflicto, en las zonas planas

y de ladera de los departamentos del Valle

1. http://www.pdpmm.org.co - comunicaciones@pdpmm.org.co

del Cauca y del Cauca. Son familias que no

poseen suficiente área de tierra en promedio

para desarrollar actividades productivas agro-

pecuarias comerciales, con bajos niveles de

escolaridad de parte de los jefes del núcleo

familiar, que se encuentran ubicadas en zonas

rurales y que tienen la intención de derivar su

sustento del trabajo en sus parcelas dedicán-

dose a actividades productivas agropecuarias.

En el Valle del Cauca y en el Cauca, sobre

todo en la denominada zona plana, la ocupa-

ción productiva de las tierras disponibles for-

man parte de grandes grupos empresariales,

tales como los ingenios azucareros, lo que ha

generado que dicha zona, con gran potencial

productivo, se encuentra sembrada, en una

gran proporción, en caña de azúcar. Por otro

lado, los niveles de precios por metro cuadra-

Valle del cauca

cauca

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do de la tierra en dicha zona, hacen inviable un proyecto de compra de tierra para pequeños

propietarios, así sea pensando en crédito para su compra.

La conciencia de la organización agenciadora del PDP VallenPaz acerca de la importancia que

tiene para el desarrollo rural la disponibilidad de tierras, sobre todo para el caso de los peque-

ños productores campesinos, definió que un área estratégica de trabajo de la corporación fuera

el acceso a tierras. Tal apreciación se reforzó con la necesidad manifiesta de los campesinos

participantes en la dinámica de animación social del PDP VallenPaz, para mejorar su acceso a

tierras, lo que propició que desde el año 2008 desde la Corporación VallenPaz se acompañara

a tales grupos de productores interesados en el acceso a tierras, para que participaran en las

convocatorias de subsidio integral de acceso a tierras para campesinos, como estrategia para

acceder a tierras por parte de ellos.

Para el caso específico de estudio que nos ocupa en este documento, en donde se quiere hacer

evidente la buena práctica que se pone en consideración, se encuentran vinculadas 32 familias

de pequeños productores ubicados en el corregimiento de Caluce, vereda la María, en el mu-

nicipio de Palmira, Departamento del Valle, en donde se adquirió un predio por parte de dichas

familias, ubicado entre los 2 000 y 2 300 m sobre el nivel del mar. Tales familias pertenecen

en su mayoría la etnia mestiza, de los cuales al menos el 75% del ingreso familiar procede de

actividades del sector agrícola y pecuario, cuyos ingresos procedentes de estas actividades no

exceden los dos salarios mínimos. Se encuentran organizados en la Asociación de Productores

Agropecuarios La Perpetua “AGROPERPETUA”

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Problemática

Los actores principales son los campesinos, pequeños productores que no cuentan con su-

ficiente tierra o carecen de ella, pues existe poca disponibilidad de la misma por encontrarse

concentrada en pocas manos y en grandes haciendas dedicadas a la ganadería extensiva,

especialmente en las zonas de ladera. Tal contradicción obliga a los campesinos a establecer

relaciones inequitativas para la explotación de la tierra, como contratos de aparcería o alquileres

elevados, o a ubicarse en minifundios en zonas de alto riesgo. La situación de los campesinos

se agrava pues, además, para la comercialización de sus productos ya que están sometidos a

intermediarios que se apropian de la mayor parte de los beneficios. Al carecer de tierra y dada

su condición de productores, obligados a alquilar tal medio de producción, su acceso es a pe-

queñas parcelas sobreexplotadas, con poca o nula infraestructura de riego.

Teniendo en cuenta que la oferta institucional determinada especialmente por las convocatorias

de subsidio integral de tierras para población campesina ha sido insuficiente, y que los cam-

pesinos con enfoques de innovación en sus sistemas productivos han demostrado disponer de

mayores recursos monetarios, se decidió iniciar un proceso de negociación entre un grupo de

campesinos y una entidad financiera para la búsqueda de recursos de crédito que permitieran

financiar acciones de compra de tierra y de financiación de capital de trabajo para hacer inver-

siones productivas en dicha tierra.

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¿Cuál fue la Buena Práctica y/o la Lección Aprendida?

La población participante de la iniciativa es un grupo de campesinos que inicialmente se interesó

en un predio denominado Pueblo Nuevo. Este grupo se presentó a la convocatoria del Incoder

de subsidio integral de tierras, pero no salió favorecido, ya que, aunque ellos habían hablado

con el dueño, éste finalmente vendió dicho predio. El mencionado grupo de campesinos siguió

con su intención e hizo contacto con los dueños de otro predio denominado la Abadía, con

quienes se logró una negociación. El grupo de campesinos aunque no siguió con su estrategia

de acceso a tierras mediante las convocatorias, sí mantuvo su intención de comprar la tierra, y

fue cuando se empezó a considerar la idea de comprar directamente la finca. Ellos argumentaron

que sentían confianza por el apoyo que VallenPaz había venido prestando en todo el proceso

mencionado. Una de las principales causas identificadas es la debilidad organizativa y la ausen-

cia de condiciones de la población campesina para acceder a factores clave para la producción,

tales como tecnología, capital de trabajo o tierra, lo que ocasiona baja productividad en las ac-

tividades productivas desarrolladas de manera tradicional por los campesinos.

El sector agropecuario actualmente ofrece un gran potencial productivo siempre y cuando la

producción se tecnifique, modernice y actualice para mejorar competitividad.

La estrategia de respuesta al problema:

La Corporación se concentró en corresponder

a la confianza del grupo de pequeños pro-

ductores y acompañarlos, pese al pesimismo

del grupo respecto al papel de la oferta insti-

tucional del Estado y de las instituciones en-

cargadas de canalizar dicha oferta, tomando

en cuenta la experiencia vivida por el grupo de

productores interesados en las convocatorias

a las que se presentaron y a sus expectati-

vas cuando se presentaron. La estrategia ha

consistido en apoyar la dinámica organizativa

para que se facilite el desarrollo de procesos

clave relacionados con aspectos organizati-

vos, técnicos productivos, agro empresaria-

les y de mercados, entre otros, en donde la

organización presenta debilidades respecto

a las condiciones necesarias para garantizar

su acceso a recursos productivos y un buen

desempeño de los sistemas productivos.

La Buena Práctica consiste en concebir un

proceso de acompañamiento estructurado

que requieren los actores (en este caso, pe-

queños productores campesinos) que parti-

cipan en un PDP, para garantizar empodera-

miento y sostenibilidad de los procesos con

miras a generar capacidades.

La metodología se basa en facilitar un proce-

so formativo no formal, el cual es vivencial y

permite mejorar las habilidades y competen-

cias de las familias campesinas vinculadas,

y así incrementar su desempeño productivo

y fortalecer sus procesos organizativos. Tal

proceso formativo se fundamenta en un rela-

cionamiento permanente de las familias par-

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ticipantes con un equipo humano interdisciplinario que dinamiza y orienta el accionar de las

familias participantes, para que, desde un diálogo de saberes, se propicien aprendizajes que

permitan cambios en actitudes y en comportamientos relacionados con el desempeño produc-

tivo de unidades productivas agropecuarias familiares.

Participación de los actores:

Los actores son: la comunidad, la organización dinamizadora del PDP, la empresa privada, las

instituciones. La organización dinamizadora del PDP, Corporación VallenPaz, cumple un papel

de mediación y de representación de los intereses de la comunidad, propicia reuniones de acer-

camiento entre la comunidad, la empresa privada y las instituciones. La empresa privada provee

financiación para parte del proyecto y participa en la estructuración financiera de la operación.

Las instituciones (Banco Agrario y Alcaldía) se relacionan con la comunidad vía la Corporación

que da garantías respecto a la experiencia de procesos similares en donde las organizaciones

campesinas interactúan con las instituciones sin ningún tipo de acompañamiento. La Corpora-

ción asesora a la Organización Campesina para la construcción del plan operativo que organiza

la parte productiva y de capacitación, y los miembros participantes de la organización cumplen

las actividades establecidas en el plan, así como asumen los diferentes roles de la organiza-

ción, lo que ha permitido el desarrollo del proyecto en pro del objetivo planteado. De la misma

forma, la confianza de la banca al otorgar a través de créditos los recursos financieros para el

apalancamiento financiero, permite la operatividad del proyecto con recursos disponibles para

el desarrollo de las actividades productivas. El principal problema en el estudio de caso es el

riesgo de no cumplir con las obligaciones financieras relacionadas con los pagos de las cuotas

de los créditos de tierra y capital de trabajo. Para esto es necesario tener un plan de cultivos muy

exigente que permita, de acuerdo a la planeación realizada para el banco, la consecución de los

volúmenes previstos con los costos de producción correspondientes y la comercialización de

los mismos, lo que garantiza el flujo de fondos necesarios.

La estructura organizativa necesaria requiere de un coordinador del proyecto y de un equipo

interdisciplinario de profesionales y técnicos que interactúen con los miembros de la organiza-

ción. El equipo mínimo está conformado por un psicólogo, un trabajador social, un agrónomo,

un contador o administrador y un profesional del área comercial. Es necesario un trabajo integral

relacionado con la temática que cada uno de estos profesionales maneja.

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Método:

Un acompañamiento integral para lograr mejorar condiciones de desarrollo humano entre los

miembros responsables de las familias participantes con el objetivo de alcanzar el mejor des-

empeño en los aspectos productivos y de generación de ingresos, tan necesarios y tan impor-

tantes para el logro de los objetivos que tiene el proyecto: acceder a la propiedad de una finca

mediante el endeudamiento para la compra de tierras y para la disponibilidad del capital de tra-

bajo necesario para su ocupación productiva. El proyecto requiere mucha efectividad en torno al

tema de generación de ingresos, ya que el 70% del capital de inversión para la compra de tierra

y para la consecución del capital de trabajo depende de un crédito Bancario.

Es muy importante resaltar que el componente social (individual, familiar y organizativo), pues

reviste la mayor importancia del proceso. Acorde a lo anterior, semanalmente se realiza una reu-

¿Cómo lo hicimos?

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nión de comité técnico integrado por todos los participantes del proyecto y el equipo de acom-

pañamiento de VallenPaz, y allí se planean las actividades a realizar, los insumos requeridos y

se definen los procedimientos y el costo de cada actividad. Además, se realiza una capacitación

rápida en temas puntuales y específicos del componente técnico, y el equipo socio- organiza-

tivo realiza reuniones individuales con los participantes.

El equipo de acompañamiento está conformado por un (1) ingeniero agrónomo que los acom-

paña todos los días de la semana (de lunes a viernes), dos (2) psicólogas (1 visita semanal), un

(1) asesor empresarial (3 visitas a la semana), un (1) asesor comercial (1 visita quincenal), y un

equipo administrativo conformado por un (1) contador y un (1) asistente contable que apoyan

diariamente el desarrollo del proyecto.

Mensualmente se realiza una reunión general, en otro ambiente diferente a la finca, donde se

generan informes de avance presupuestal, de ventas, de problemas presentados y de mitigación

de los mismos. También se planean las capacitaciones requeridas.

Mensualmente se lleva a cabo una reunión de Junta Directiva, donde VallenPaz acompaña dicha

reunión, en ésta se les asesora sobre las decisiones que se deben tomar, acorde a la normati-

vidad establecida en los estatutos.

Existen tres grupos de trabajo: frutales, hortalizas bajo cubierta y hortalizas a campo abierto,

donde cada uno de ellos responde por la calidad de la actividad desarrollada.

Cada actividad desarrollada por los participantes (fertilización edáfica, aplicaciones foliares

MIPE, preparación terreno, control de arvenses, etc.) es registrada en un formato y remitida a

contabilidad para su introducción en el programa contable y para la liquidación de las activida-

des de cada uno de ellos, y se procede quincenalmente a consignarles lo ganado por las acti-

vidades realizadas.

Actividades de comercialización:

Desde el cargue del producto en el sistema de transporte, la negociación de precios y volúme-

nes con los diferentes supermercados, hasta la entrega y la facturación de los mismos. Además,

se debe también cobrar las facturas y realizar la consignación en la cuenta de la Asociación.

Para los problemas presentados, en las reuniones de comité técnico semanal o en la reunión

general de la Asociación se analizan dichos problemas, se genera la discusión o el debate, don-

de cada uno de los participantes tiene la oportunidad de manifestarse, y al final se toma la deci-

sión, siempre con la opinión del equipo de acompañamiento de VallenPaz, así, si es un problema

técnico el aporte lo hace el ingeniero agrónomo, si es un problema con un participante, el aporte

lo realiza el equipo social. De cada reunión debe quedar un acta escrita y firmada por cada uno

de los asistentes para la respectiva constancia de la reunión y de las decisiones tomadas en ella.

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Con relación a los temas organizativos:

Es de vital importancia empoderar a los partici-

pantes sobre la importancia de la organización

comunitaria, ya que fue y será a través de ella

como se consiguieron y conseguirán los dife-

rentes apoyos o gestiones requeridas para el

inicio y sostenimiento de este proyecto produc-

tivo. Además, se genera la claridad para identi-

ficar la importancia de escoger una Junta Direc-

tiva dedicada y comprometida que haga cumplir

los estatutos y el reglamento interno, fuera de

gestionar recursos, gestiones y apoyos con en-

tidades públicas y privadas. También, sobre la

importancia de la organización y su papel o rol

en la participación política en el municipio y el

departamento.

Para lograr lo anterior, en las reuniones men-

suales, en los comités técnicos y en el día a día,

se recalca la importancia de la organización y se

realizan capacitaciones tanto a la Junta Directi-

va como a la organización en general, sobre sus

funciones, compromisos y responsabilidades.

En cuanto a los temas técnicos productivos:

En las reuniones de comité técnico se analizan las actividades y los problemas técnicos pun-

tuales presentados. Allí, se les da la respectiva solución, donde se planean las actividades y

los responsables encargados de ejecutar las acciones para mitigar dichos problemas técnicos.

Algunos problemas técnicos son difíciles de solucionar, tal como los problemas generados por

las olas invernales que conllevan a la proliferación de hongos difíciles de controlar, los cuales

generan daño económico con las respectivas pérdidas de productividad.

En dichas reuniones de comité técnico, se realizan capacitaciones puntuales como por ejemplo,

manejo integrado de plagas referido a la plaga denominada “mosca blanca en tomate chonto”.

Ya en las reuniones generales de la asociación, se presentan capacitaciones o charlas sobre

aspectos generales del tomate chonto.

Respecto a temas agro empresariales:

En cada reunión de comité técnico, se analiza puntualmente los costos de producción de un

cultivo específico y se recalca la importancia de registrar cada una de las actividades desarrolla-

das en el proyecto. Acorde a estos costos, se definen los costos de cada actividad, con el fin de

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determinar un costo aproximado de producción por kilogramo, para generar información básica

para el área de comercialización, donde ellos determinan el punto de equilibrio que corresponde

al precio mínimo de venta de la producción. Se debe recalcar mucho sobre la importancia del

registro y establecer en ellos una cultura de generar información.

Para el tema de comercialización:

La capacitación y el acompañamiento permanente a los encargados del área comercial, es

fundamental para el proceso, ya que se les capacita en costos de producción, punto de equili-

brio, manejo post cosecha, capacidad de negociación, investigación de mercados, operaciones

logísticas y toma de decisiones. Con esta información, ellos negocian volúmenes de entrega y

pactan precios de compra. En este componente comercial, a la hora de la entrega, VallenPaz

hace acompañamiento para supervisar que todo salga como se planeó y que el aliado comercial

respete los precios y volúmenes pactados

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• El trámite de un crédito para compra de tierras y varios créditos de capital de trabajo tomando

en cuenta los ciclos vegetativos de los cultivos que se han instalado, de acuerdo a la política

del Banco Agrario en esta materia. La voluntad de la entidad financiera respecto al apoyo,

pese a todo el pesimismo existente frente a la propuesta, tomando en cuenta la evidencia

empírica de la responsabilidad de los campesinos en este tipo de operaciones financieras.

• Se han instalado 9 hectáreas (ha) de tomate de árbol, 10 ha de lulo, una cubierta para pro-

ducción bajo cubierta de un área de 6 000 m2 en donde están en producción 15 000 matas

de tomate chonto y milano. Está iniciando fase de producción otra cubierta de 7 500 m2, se

han instalado 9 ha de aguacate hass y booth con una densidad de 1 800 árboles. 8 000 m2

de hortalizas a libre exposición (lechuga batavia, repolla blanca y morada, brócoli y coliflor).

Está en proceso de gestión de recursos un proyecto de ganadería de doble propósito, aun-

que por las condiciones agroecológicas el interés es en énfasis en leche. Se cuenta con un

sistema productivo conformado por cultivos de ciclo largo (aguacate hass), ciclo intermedio

(lulo, tomate de árbol) y ciclo corto (hortalizas a campo abierto y bajo cubierta). De ellos, se

encuentran hoy en producción: lulo, tomate chonto y hortalizas varias.

• Comercialización de 1 000 kilos de hortalizas semanales, promedio desde hace 12 meses a

3 almacenes de cadena de la región

• Se ha logrado establecer un mecanismo de remuneración para los participantes beneficiarios

de la tierra, en el que se paga de acuerdo a actividades realizadas y el cual garantiza al me-

nos un SMMLV como ingreso, aparte de los recursos destinados al pago de las obligaciones

financieras.

Nuestros logros

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• Se ha capacitado a los integrantes de las familias en habilidades para la convivencia y trans-

formación pacífica alternativa de conflictos

• Se han establecido espacios comunitarios para fomentar la convivencia y la resolución alter-

nativa de conflictos.

• Se han mejorado los conocimientos básicos de los integrantes de 36 familias para desarrollar

actividades y prácticas tecnológicas sostenibles y eficientes que permitan desarrollar activi-

dades productivas agropecuarias rentables.

• Asociación legalmente constituida.

• Reglamento interno en construcción.

• 4 comités creados y en etapa de fortalecimiento, comité técnico, comercial, convivencia y

de veeduría.

• 22 agricultores empoderados y liderando la producción.

• Incremento de patrimonio de cada asociado, gracias al acceso a vehículo tipo motocicleta.

Esto permite mejorar las condiciones de movilidad y de comunicación de cada asociado.

Cambios logrados en los participantes y el contexto:

• Trabajo en equipo.

• Disciplina frente a una programación.

• Hábitos de planeación en la organización.

• Dinámicas de trabajo comunitario.

• Confianza en la capacidad de la organización para gestionar el proyecto

¿Por qué es una Buena Práctica?

Porque:

• Ha permitido establecer una ruta mediante la cual campesinos sin un patrimonio que ga-

rantice a terceros una capacidad de endeudamiento, han logrado desarrollar un proceso de

negociación con una entidad financiera, mediado por una organización gestora de un PDP,

lo que les ha permitido acceder a recursos productivos importantes para su desarrollo eco-

nómico: tierra y capital de trabajo. Es un proceso en desarrollo que ha permitido la inversión

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en proyectos productivos y el acceso a la tierra para la producción a pequeños campesinos

asociados para producir y comercializar.

• Hay un cambio de paradigma. Pues los pequeños productores no pueden ser sujetos de cré-

dito por la evidencia empírica que en la mayoría de los casos se demuestra que no cumplen

responsablemente con sus obligaciones. Acceder a tierras y al capital para la producción a

través de procesos de crédito respaldados en sus proyectos productivos rentables y soste-

nibles.

• Hay cambios culturales, se transforman relaciones en los participantes, con el estado o con

otros actores. Se adquiere una cultura de pago de créditos con el sector bancario, se for-

talece la cultura asociativa en la formulación de metas y objetivos comunes. Se mejora la

confianza en la posibilidad de acceso a los instrumentos de fomento para el desarrollo rural

orientados a los pequeños productores

• Las organizaciones institucionalizan nuevas prácticas. Se establecen mecanismos de control

al interior de la organización para la planeación de actividades productivas y el cumplimiento

de las programaciones, de igual forma se planean las actividades de forma colectiva y se

realizan revisiones periódicas al avance de los resultados planteados.

• Los resultados contribuyen al desarrollo.

• La estrategia que se mantiene en el tiempo.

• Impacto en el desarrollo regional. Se contribuye al mejoramiento de las condiciones de los

agricultores de la organización por medio del aumento de sus ingresos los cuales a su vez

dinamizan la economía local. De igual forma, mejoran la oferta de productos frescos y de

calidad al mercado local.

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Replicabilidad

Estrategia de mantenimiento en el tiempo:

Estos procesos requieren de un alto grado de acompañamiento por parte del PDP con el propó-

sito de generar empoderamiento por parte de los pequeños agricultores y con el fin de fortalecer

sus estructuras en la toma de decisiones y de desarrollo que dé un sentido de pertenencia frente

al proceso, que le genere una cultura de renovación constante en su liderazgo y que permita la

sostenibilidad de las acciones en el tiempo.

Mejorar la práctica en otro contexto:

El desarrollo de procesos previos de acompañamiento en el fortalecimiento de tejido social a

través del mejoramiento de los niveles de autoestima a nivel individual y de confianza entre los

participantes. Estos acompañamientos previos permiten establecer fuertes vínculos de confian-

za y de solidaridad entre los participantes de un proceso que será consolidado en la constitución

formal de una organización, capaz de generar planes de trabajo y establecer mecanismos de

control y seguimiento para el cumplimiento de sus metas.

Condiciones necesarias para implementarla sin errores:

Fortalecido el tejido social se establece un elemento básico en la generación de capacidades

que permite en el tiempo asumir retos en la formulación de propuestas conjuntas de forma par-

ticipativa, donde el acompañamiento se constituye como elemento fundamental en el fortaleci-

miento de las capacidades en los diferentes aspectos productivos , comerciales, empresariales

y organizativos . En este punto la competitividad, fruto del proceso, es definitiva en el éxito del

alcance de los resultados propuestos por la organización.

Si se implementa, ¿qué resultados se pueden obtener?

• Mejoramiento del nivel de autoestima en los agricultores participantes.

• Participación con competitividad de los agricultores en el mercado objetivo.

• Restablecimiento del tejido social presente en la comunidad objeto del acompañamiento.

Se establece un redimensionamiento de la banca formal y la institucionalidad, frente a su rela-

ción con el pequeño agricultor y su forma de percibir su compromiso de pago en el otorgamiento

de créditos para acceder a los factores de producción como tierra y capital de trabajo.