facultad ciencias de la ingenierÍa carrera de …
TRANSCRIPT
I
II
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD CIENCIAS DE LA INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y PROCESOS
“DISEÑO DEL PROCESO DE GESTIÓN DE PROBLEMAS
BASADO EN LAS BUENAS PRÁCTICAS DE ITIL EN LA
GERENCIA NACIONAL DE TECNOLOGÍAS DE LA
INFORMACIÓN DE LA CORPORACIÓN NACIONAL DE
TELECOMUNICACIONES S.A.”
TESIS DE GRADO PREVIA LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERA INDUSTRIAL Y PROCESOS
AUTOR: DANIELA ESTEFANÍA VILLALVA CHALUISA
DIRECTOR DE TESIS: ING. ANÍBAL VILLACÍS
QUITO, ECUADOR
2010
III
DECLARACIÓN DE RESPONSABILIDAD
Yo, Daniela Estefanía Villalva Chaluisa CI. 1718088295 declaró que este trabajo es de
mi exclusiva autoría y que los datos obtenidos en este estudio son reales y verificables
en la Corporación Nacional de Telecomunicaciones S.A.
IV
V
VI
AGRADECIMIENTO
A Dios por todas las bendiciones que me ha dado y por poner mi camino a personas de
buen corazón que me han apoyado.
A mis padres Mónica y Gustavo por todo su amoroso apoyo a lo largo de mi vida.
A la Universidad Tecnológica Equinoccial porque en sus aulas obtuve una formación
como una profesional emprendedora, en especial al Ing. Jorge Viteri por ser un líder
que forma profesionales exitosos y al Ing. Aníbal Villacís por su aporte en la exitosa
culminación de este trabajo.
Al grupo de profesionales que conforman la Unidad Administración de la Calidad de
TI, de la Gerencia Nacional de Tecnologías de la Información de la Corporación
Nacional de Telecomunicaciones, en especial al Ing. Vicente Merchán por la
oportunidad que me brindo para la realización de este trabajo brindando capacitación
y recursos necesarios, el aprendizaje continúo que de manera desinteresada se me
entrego para conocer las buenas prácticas de ITIL tercera versión.
VII
DEDICATORIA
Todo mi esfuerzo se lo dedico a mi Familia, a mi Madre por creer en mí y siempre
brindarme todo su apoyo por saber amar a tus hijos incondicionalmente y nunca
dejarte vencer por los obstáculos, a mi Padre por todo su cariño, comprensión y ser
paciente con sus hijos.
A mis hermanos Dayana porque me siento orgullosa del esfuerzo que realizas el que
motiva para seguir adelante y Emil por ser la alegría del hogar que compartimos.
David, porque crecimos juntos y alcanzaremos todos nuestros sueños.
VIII
ÍNDICE GENERAL
Carátula...………………………………………………………………………..………II
Declaración de autenticidad del autor……………………………………………….....III
Carta del Director de Tesis………………………………………………………….….IV
Carta de la Empresa……………………………………………………………………..V
Agradecimiento…………………………..…………………….……………………....VI
Dedicatoria………………………………………………………………………...…..VII
Índice General……………………………………………………………………...…VIII
Índice de Contenido……………………………………………………………………IX
Índice de Tablas………………………………………………………………………XIII
Índice de Diagramas………………………………………………………………….XIII
Índice de Gráficos…………………………………………………………………….XIV
Índice de Fotografías………………………………………………………………….XV
Índice de Anexos…………………………………………………………………......XVI
Resumen…….………………………………………………………………………..XIX
Summary…..…………………………………………………………………………..XX
IX
ÍNDICE DE CONTENIDO
CAPÍTULO I ..................................................................................................................... 1
1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................. 1
1.1. Planteamiento del Problema ........................................................................... 2
1.2. Objetivo General ............................................................................................. 3
1.3. Objetivos Específicos ..................................................................................... 3
1.4. Justificación de la Investigación ..................................................................... 4
1.5. Hipótesis ......................................................................................................... 5
1.6. Métodos de Investigación ............................................................................... 6
1.7. Técnicas de Investigación ............................................................................... 7
1.8. Universo de la Investigación........................................................................... 8
CAPÍTULO II ................................................................................................................. 10
2. GESTIÓN DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN ............................... 10
2.1. Enhanced Telecom Operations Map (eTOM) .................................................. 11
2.2. Microsoft Operations Framework (MOF) ........................................................ 12
2.3. Common Objectives for Business Information Technology (COBIT) ............ 15
2.4. ITIL Information Technology Infrastructure Library ................................... 16
2.4.1. Definición de ITIL .................................................................................... 17
2.4.2. Pilares de ITIL........................................................................................... 22
2.4.7. Buenas Prácticas: ...................................................................................... 27
2.4.8. Beneficios de Enfoque ITIL ...................................................................... 28
2.4.9. Gestión de Problemas ................................................................................ 28
2.4.11. Proceso de la Gestión de Problemas ......................................................... 30
X
2.5. Procesos Importantes de la Gestión de Problemas ....................................... 38
2.6. Beneficios de la Gestión de Problemas......................................................... 42
2.7. Buenas prácticas recomendadas por ITIL Gestión de Problemas................. 42
2.8. Valor para el negocio .................................................................................... 45
2.9. Gestor de Problemas ..................................................................................... 46
2.10. Técnicas de análisis diagnóstico y solución de problemas ........................... 47
2.11. Limitaciones para una buena gestión de problemas ..................................... 49
2.12. La diferencia entre Gestión de Incidentes y Problemas ................................ 50
CAPÍTULO III ................................................................................................................ 51
3. DIAGNÓSTICO DE LA GERENCIA NACIONAL DE TI ............................... 51
3.1. Reseña Histórica ........................................................................................... 51
3.2. Estructura Orgánica de la CNT S.A.............................................................. 53
3.3. Valores .......................................................................................................... 54
3.4. Misión y Visión ............................................................................................ 55
3.5. Metas ............................................................................................................. 55
3.6. Productos ...................................................................................................... 56
3.7. Cadena de Valor de los Procesos .................................................................. 56
3.8. La Gerencia Nacional de Tecnologías de la Información............................. 57
3.9. Unidad Administración de la Calidad de Tecnologías de la Información .... 58
3.10. Análisis y tabulación de los Incidentes relevantes de TI .............................. 59
3.11. Costo de Incidentes de fuerte impacto .......................................................... 72
3.12. Diagnóstico de la percepción del profesional TI con relación al proceso
Gestión de Problemas .............................................................................................. 76
XI
CAPÍTULO IV ................................................................................................................ 83
4. GUÍA DEL PROCESO GESTIÓN DE PROBLEMAS ...................................... 83
4.1. Introducción .................................................................................................. 83
4.2. Objetivos ....................................................................................................... 84
4.3. Beneficios ..................................................................................................... 85
4.4. Factores críticos del éxito ............................................................................. 87
4.5. Costos relacionados con el proceso .............................................................. 88
4.6. Objeto............................................................................................................ 91
4.7. Alcance ......................................................................................................... 91
4.8. Políticas del Proceso Gestión de Problemas ................................................. 91
4.9. Descripción del Proceso Gestión de Problemas ........................................... 94
4.10. Roles y Responsabilidades.......................................................................... 118
4.11. El Registro de los Problemas ...................................................................... 125
4.12. Clasificación de los Problemas ................................................................... 126
4.12.1. Categorías de Problemas ......................................................................... 126
4.12.2. Prioridad – Urgencia e Impacto .............................................................. 127
Elaborado por: Daniela Villalva ............................................................................ 128
4.13. Los estados de los problemas...................................................................... 129
4.14. El cierre de los Problemas .......................................................................... 130
4.15. Métricas para el proceso de Gestión de Problemas .................................... 131
CAPÍTULO V ............................................................................................................... 133
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................. 133
5.1. Conclusiones ............................................................................................... 133
temporal. ............................................................................................................... 133
XII
BILIOGRAFÍA ............................................................................................................. 138
DEFINICIONES DE TÉRMINOS ............................................................................... 140
ANEXOS ...................................................................................................................... 145
XIII
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Frecuencia categoría operacional primer nivel ................................................ 62
Tabla 2: Frecuencia categoría cuentas y perfiles ........................................................... 65
Tabla 3: Sueldo promedio aproximado personal del Service Desk ............................... 69
Tabla 4: Costo de desbloqueos y matar sesiones ........................................................... 70
Tabla 5: Tiempo utilizado en desbloqueos y matar sesiones ......................................... 71
Tabla 6: Costo de un Problema Causado por un incidente de fuerte impacto ............... 72
Tabla 7: Costos relacionados con la falla del generador de energía .............................. 73
Tabla 8: Frecuencia de la categoría operacional provisión y soporte ............................ 74
Tabla 9: Resultados de la encuesta ................................................................................ 78
Tabla 10: Detalle de las respuestas de cada uno de los participantes de la encuesta ..... 79
Tabla 11: Promedio de todas las preguntas .................................................................... 80
Tabla 12: Costos relacionados con la implantación del Proceso Gestión de Problemas89
Tabla 13: Costo de los Problemas identificados en la investigación ............................. 90
Tabla 14: Política 1 proceso Gestión de Problemas ....................................................... 92
Tabla 15: Política 2 proceso Gestión de Problemas ....................................................... 92
Tabla 16: Política 3 proceso Gestión de Problemas ....................................................... 93
Tabla 17: Política 4 proceso Gestión de Problemas ....................................................... 93
Tabla 18: Descripción de Actividades y Matriz RACI de la Planeación ....................... 99
Tabla 19: Descripción de Actividades y Matriz RACI del Control de Problemas ...... 103
Tabla 20: Descripción de Actividades y Matriz RACI de la Administración Proactiva
de Problemas ................................................................................................................. 112
XIV
Tabla 21: Descripción de Actividades y Matriz RACI del Monitoreo, Seguimiento y
Comunicación ............................................................................................................... 116
Tabla 22: Registro de Problemas de la GNTI .............................................................. 125
Tabla 23: Niveles de urgencia ...................................................................................... 127
Tabla 24: Niveles de Prioridad..................................................................................... 128
Tabla 25: Tiempo de Resolución comprometido ......................................................... 128
Tabla 26: Descripción de los estados de los problemas ............................................... 130
Tabla 27: Métricas del Proceso Gestión de Problemas ................................................ 131
XV
ÍNDICE DE DIAGRAMAS
Diagrama 1: Ciclo de vida de la incidencia .................................................................. 31
Diagrama 2: Proceso Gestión de Problemas sugerido por ITIL v3 .............................. 33
Diagrama 3: Actividades para el control de problemas ................................................ 35
Diagrama 4: Actividades para el control de errores ..................................................... 36
Diagrama 5: Estructura Organizacional de la CNT S.A. .............................................. 53
Diagrama 6: Espina de pescado causa – efecto del bloqueo de cuentas...................... 68
Diagrama 7: Proceso General Gestión de Problemas ................................................... 95
Diagrama 8: Proceso de Planificación de la Gestión de Problemas ............................. 98
Diagrama 9: Proceso Control de Problemas ............................................................... 102
Diagrama 10: Control de Errores ............................................................................... 107
Diagrama 11: Administración Proactiva de Problemas .............................................. 111
Diagrama 12: Proceso Control Seguimiento y Comunicación ................................... 115
XVI
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Elementos del Proceso eTOM ...................................................................... 12
Gráfico 2: Modelo de Procesos Microsoft Operations Framework MOF .................... 14
Gráfico 3: Modelo de Common Objectives for Business Information Technology ...... 16
Gráfico 4: Biblioteca de Infraestructura de la Información tercera versión .................. 19
Gráfico 5: Libros de ITIL tercera versión ...................................................................... 20
Gráfico 6: Empresas que utilizan ITIL .......................................................................... 22
Gráfico 7: Elementos del Proceso .................................................................................. 24
Gráfico 8: Proceso Gestión de Problemas ..................................................................... 29
Gráfico 9: Ciclo de las incidencias ................................................................................ 31
Gráfico 10: Ciclo de Mejora Continúa ........................................................................... 41
Gráfico 11: Modelo del catálogo de servicios de la GNTI ............................................ 60
Gráfico 12: Relación de incidentes vs. Requerimientos ................................................ 61
Gráfico 13: Representación de la categoría operacional ................................................ 63
Gráfico 14: Aplicación de la regla del 80/20 ................................................................. 64
Gráfico 15: Propuesta desbloqueo de cuentas de usuario .............................................. 66
Gráfico 16: Categoría Operacional Provisión y Soporte ............................................... 75
Gráfico 17: Categoría operacional tercer nivel .............................................................. 76
Gráfico 18: Resultados promedio de la encuesta ........................................................... 81
Gráfico 19: Resultados generales de la encuesta ........................................................... 82
Gráfico 20: Costos relacionados con la Gestión de Problemas ..................................... 88
Gráfico 21: Relación costo- beneficio de Proceso Gestión de Problemas ..................... 90
Gráfico 22: Entradas, salidas y disparadores del proceso Gestión de Problemas .......... 96
XVII
ÍNDICE DE FOTOGRAFÍAS
Fotografía 1: Gerencia Nacional de Tecnologías de la Información ............................ 58
XVIII
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo 1: Niveles de Capacidad de los Procesos CCMI ............................................... 145
Anexo 2: Retos de la Implementación de ITIL ............................................................ 146
Anexo 3: Cadena de Valor de los Procesos de la CNT S.A. ........................................ 147
Anexo 4: Estructura ITIL en torno al ciclo de vida del servicio .................................. 148
Anexo 5: Componentes de ITIL v3 .............................................................................. 149
Anexo 6: Tabla de número de casos según la categoría operacional .......................... 150
Anexo 7: Gráfico de la Categoría Operacional............................................................. 152
Anexo 8: Tabla de número de casos según la categoría provisión y soporte ............... 153
Anexo 9: Gráfico de la categoría provisión y soporte .................................................. 155
Anexo 10: Encuesta sobre la situación actual sobre la Gestión de Problemas de TI ... 156
Anexo 11: Categorización de Producto de los Problemas ............................................ 159
Anexo 12: Categorización Operacional de los Problemas ........................................... 160
XIX
RESUMEN
Gestión de Problemas es un proceso responsable de gestionar el ciclo de vida de los
problemas. Los objetivos principales de la Gestión de Problemas son prevenir los
problemas, eliminar la recurrencia de los incidentes y minimizar el impacto de los
incidentes que no pueden ser prevenidos.
Gestión de Problemas incluye actividades que se requieren para diagnosticar la causa
raíz de los incidentes y determinar la resolución de estos problemas; también puede
mantener información sobre problemas y soluciones alternativas. La organización
también es capaz de reducir el número y el impacto de los incidentes.
Aunque la Gestión de Incidentes y Problemas son procesos separados, están
estrechamente relacionados y pueden usar las mismas herramientas y se asegura la
comunicación efectiva entre los incidentes y problemas.
Gestión de Problemas trabaja en conjunto con la Gestión de incidentes para asegurar el
servicio TI, la disponibilidad y la calidad incrementen.
Cuando los incidentes sean resueltos, la información sobre la resolución que con el
tiempo será identificada como permanente, reducirá el número y el tiempo de resolución
de los incidentes.
En la presente tesis se plantea el diseño del Proceso Gestión de Problemas en la
Gerencia Nacional de Tecnologías de la Información de la Corporación Nacional de
Telecomunicaciones al observar la necesidad de aplicar las buenas prácticas de ITIL.
XX
SUMMARY
Problem Management is the process responsible for managing the lifecycle of the all
problems. The primary objectives of Problem Management are prevent problems and
resulting incidents for happening to eliminate recurring incidents and to minimize the
impact of incidents that cannot be prevented.
Problem Management includes the activities required to diagnose the root cause of
incidents and determine the resolution to these problems. It is also responsible for
ensuring that the resolution is implemented through the appropriate control procedures.
Problem Management will also maintain information about problems and the
workarounds, so that the organization is able to reduce the number and impact of
incidents. Although Incident and Problem Management are separate processes, they are
closely related and will typically use the same tools, and may ensure effective
communication between incidents and problems.
Problem Management works together with Incident Management and Change
Management to ensure that IT service availability and quality are increased.
When incidents are resolved the information about the resolution is recorded. Over time,
this information is used to speed up the resolution time identify permanent solutions,
reducing the number and resolution time of incidents.
This thesis proposes the Design of Process Problem Management in the Gerencia
Nacional de Tecnologías de la Información de la Corporación Nacional de
Telecomunicaciones S.A. observing the necessity to apply the best practices of ITIL.
1
CAPÍTULO I
1. INTRODUCCIÓN
En vista de la gran expansión y globalización en las que se encuentran las regiones
mundiales, es necesario que las empresas sean competitivas, innovadoras, que vayan
avanzando conforme lo hace el mercado cambiante. Dentro de este contexto los factores
de calidad y servicio son muy importantes para sustentar la competitividad de las
organizaciones de los países en vías de desarrollo.
La Corporación Nacional de Telecomunicaciones S.A. organización ecuatoriana de
Telecomunicaciones, en la Gerencia Nacional de Tecnologías de la Información adopto
un marco de trabajo conocido mundialmente como ITIL Biblioteca de Infraestructura
de Tecnologías de la Información que en la actualidad es utilizado por empresas
exitosas a nivel mundial.
La Gestión de Problemas es un proceso relevante que complementa a los procesos que
en la actualidad se encuentran implantados, pues ayudará a la empresa a controlar,
prevenir, solucionar y tomar acciones preventivas e inmediatas antes de que los
problemas escalen a niveles costosos.
Los beneficios de este proceso son el aumento de la calidad de los servicios de
Tecnologías de la Información, optimización de recursos, genera la entrega de un
servicio confiable con soluciones definitivas a los problemas de Infraestructura.
La información necesaria para estructurar, son tener en cuenta lo sugerido por las
buenas practicas de ITIL, y ajustarlo a la realidad de la organización, teniendo en
cuenta los datos históricos en relación a los incidentes recurrentes.
2
1.1. Planteamiento del Problema
La Corporación Nacional de Telecomunicaciones CNT S.A. es una empresa privada
que se localiza a lo largo del territorio Nacional brindando servicios de telefonía
pública, internet, datos.
La Gerencia Nacional de Tecnológicas de la Información se ubicada en la ciudad de
Quito, en la calle Jorge Drom y Av. Gaspar de Villarroel, brinda soporte de Tecnologías
de la Información al cliente interno del negocio, su metodología de trabajo está basada
en las buenas prácticas de gestión como lo establece ITIL - Biblioteca de
Infraestructura de Tecnologías de Información.
Los procesos que hasta la presente fecha se han implantado son: Función del Service
Desk, Gestión de Incidentes y Gestión de Cambios. De los resultados obtenidos sobre la
evaluación realizada a estos dos procesos en los últimos dos años de gestión es que la
ocurrencia de incidentes es cíclica, en el sentido de que no se han dado una solución
definitiva a los incidentes por la falta de un análisis de causa, la única manera de
solución ha sido el seguimiento de un procedimiento temporal, que a la larga generan
costos elevados y poco valor al negocio.
En consecuencia se ha observado la factibilidad de implantar el proceso de Gestión de
Problemas, ya que se alinea de manera directa con los procesos de Gestión de Incidentes
y Gestión de Cambios, de esta manera también se podrán detectar, catalogar y priorizar
3
las causas posibles causales que conduzcan a soluciones definitivas todo en base a lo
sugerido por las buenas prácticas de ITIL.
1.2. Objetivo General
Diseñar el Proceso de Gestión de Problemas de la Gerencia Nacional de TI de la
Corporación Nacional de Telecomunicaciones en base a las buenas prácticas de ITIL
tercera versión.
1.3. Objetivos Específicos
Definir el Marco Teórico Referencial de la Gestión de Problemas, enfocado en la
metodología ITIL tercera versión.
Diagnosticar y Analizar la información obtenida de la situación actual en relación a la
recurrencia de los incidentes.
Diagnosticar por encuestas la percepción del profesional TI, en relación a la necesidad
del Diseño del proceso Gestión de Problemas.
Conocer, categorizar, priorizar y documentar los problemas que están afectando al
negocio a través de TI.
4
Documentar la guía del proceso gestión de problemas el estructurado por el alcance,
objetivos, roles, responsabilidades y controles del proceso.
1.4. Justificación de la Investigación
Las organizaciones en la actualidad utilizan diferentes tipos de estrategias con la
finalidad de obtener éxito, adoptando modelos de medición de gestión, teorías de
calidad y gestión del servicio con la finalidad de alcanzar los planes estratégicos del
Negocio.
La Corporación Nacional de Telecomunicaciones empresa líder en proveer servicios de
telefonía pública tiene la necesidad de plantear el diseño del proceso de Gestión de
Problemas y su correcta implementación mejora la calidad de los servicios brindados
por la Gerencia Nacional de Tecnologías de la Información alineándose con los
objetivos del negocio, mejorando la relación con los clientes internos de la
organización.
En búsqueda de las buenas prácticas que en la actualidad se encuentran utilizando las
organizaciones de Tecnologías de la Información en el mundo se implanto procesos de
la Biblioteca de Infraestructura de la Información.
Existen procesos ITIL implantados pero se genera la necesidad del Proceso Gestión de
Problemas, porque existen problemas que no son resueltos de forma definitiva
generados por la falta de gestión de los incidentes, incidentes recurrentes con causas
5
desconocidas, incidentes de fuerte impacto a la organización, en consecuencia existe un
déficit de la calidad de los servicios de Tecnologías de la Información, se escalan casos
que pueden ser solucionados en la primera línea de soporte, no se optimizan los
recursos, y existen problemas repetitivos que podrían ser solucionados de manera
definitiva con el proceso Diseño del Proceso Gestión de Problemas.
1.5. Hipótesis
Con el Diseño del Proceso Gestión de Problemas se busca poseer un proceso que
gestione los incidentes repetitivos de forma que se pueda identificar, clasificar,
investigar y resolver los incidentes para convertirlos en errores conocidos que sean
solucionados de manera definitiva basándose de las buenas prácticas recomendadas por
ITIL.
Además se complementa la cadena valor de los procesos incluyendo a este proceso a la
Gestión del Service Desk, Gestión de Incidentes, Gestión de Cambios, los beneficios
son muchos como aumento de productividad, optimización de recursos, disminución de
costos de la calidad, mejora la relación con el proveedor y clientes.
6
1.6. Métodos de Investigación
En el Diseño del Proceso Gestión de Problemas en la Corporación Nacional de
Telecomunicaciones de la Gerencia Nacional de Tecnologías de la Información los
métodos utilizados para fundamentar la investigación:
Método de Análisis:
Este método se utilizará para la revisión de la información en relación al proceso de
Gestión de Problemas en base a ITIL (Information Technology Infrastructure Library)
es un “marco de buenas prácticas” que proporciona un lenguaje común y un conjunto de
estándares para prestar servicios de Tecnologías de la Información con calidad.
Método Estadístico:
Se recopilará información numérica tomada de la base de datos de los incidentes para
identificar posibles problemas, los que se tabularán y se realizarán representaciones
gráficas estadísticas con su correspondiente interpretación.
Posterior al estudio de la situación actual de la Gerencia Nacional de Tecnologías de la
Información en relación a los incidentes y una encuesta para conocer cual es la
percepción del profesional TI en relación a la necesidad del Proceso Gestión de
Problemas se elaboró la Guía del proceso con las correspondientes métricas.
7
Método Deductivo:
Se parte de conocimientos generales sobre las buenas prácticas de ITIL para buscar
respuestas a los problemas cotidianos de las incidencias recurrentes.
Método Sintético:
En la investigación se propusieron varias conjeturas o suposiciones en relación a la
realidad, se establecerá una explicación tentativa que se tratará de probar.
1.7. Técnicas de Investigación
Se utilizaran las técnicas de investigación descritas a continuación:
Revisión Teórica:
Se fundamenta la investigación en las buenas prácticas de ITIL, que se encuentra
descrito en cinco libros y toda la información proporcionada por otros textos.
Revisión de Internet:
Información entregada por fuentes fiables de información sobre las buenas prácticas de
ITIL.
8
Encuesta:
Se realizará una encuesta para determinar el nivel perceptivo del profesional que labora
en la Gerencia Nacional de Tecnologías de la Información en relación a la necesidad del
Proceso Gestión de Problemas.
Análisis de Datos:
Los datos recolectados serán analizados cuantitativamente y cualitativamente para la
obtención de resultados que entreguen información a la investigación.
1.8. Universo de la Investigación
La investigación se realizó en la Unidad Administración de la Calidad de Tecnología de
la Información que pertenece a la Gerencia de Gestión de la Gerencia Nacional de
Tecnologías de la Información en la Corporación Nacional de Telecomunicaciones
S.A., tomando como referencia lo que sugieren las buenas prácticas de la Biblioteca de
Infraestructuras de la Información en relación, al proceso Gestión de Problemas.
Con la colaboración de los profesionales de Tecnologías de la Información en base a la
experiencia adquirida en la implantación de otros procesos de gestión que ya se
encuentran implantados como la Gestión de Service Desk, Gestión de Incidentes y la
Gestión de Cambios.
9
La información utilizada fue tomada base de datos de la Gestión del Service Desk para
poder identificar potenciales problemas.
10
CAPÍTULO II
2. GESTIÓN DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN
De acuerdo con la evolución de la tecnología el interés por establecer una medición de
la gestión de Tecnologías de la Información desde el punto de vista de fortalecer las
mejores prácticas del mercado, con una visión de tecnología y el negocio por lo tanto se
debe gestionar con las formulas probadas con la experiencia, lo que genera a un
estándar de servicio con niveles aceptables de calidad.
La gestión de Tecnologías de la Información es la alineación de la tecnología como el
software, hardware con la administración que profundiza los objetivos estratégicos de
las organizaciones recurso humano, finanzas, procesos.
Entre los frameworks de procesos que se orientan a las buenas prácticas de la
información encontramos Technology Infraestructure Library (ITIL), enhanced
Telecom Operations Map (eTOM), Microsoft Operations Frameworks (MOF) y algunas
normas ISO, como la ISO 20000 que es un estándar de servicios de Tecnologías de la
Información que se encuentra influenciado por ITIL.
Se puede considerar a COBIT es un framework completo porque comprende métricas,
procesos y las mejores prácticas y bastante utilizada por empresas con gobernancia
corporativa.
11
2.1. Enhanced Telecom Operations Map (eTOM)
Se puede traducir como Mapa de Operaciones de Telecomunicación Mejorado se puede
definir como un marco de procesos de negocio representa a la totalidad del ambiente
empresarial de un Operador o Proveedor de Servicios en una jerarquía de elementos de
proceso que captura el detalle de los procesos a varios niveles. En el nivel conceptual, el
modelo puede ser visto como compuesto por tres áreas:
Estrategia, Infraestructura y Producto: Destaca los procesos de planificación y
administración del ciclo de vida, que se encuentran relacionados con el trabajo diario
del negocio.
Operaciones: el núcleo de la administración operacional Operaciones, que cubre el
núcleo de la gestión operacional. El eTOM recoge los procesos operacionales
establecidos por el TOM, fundamentales de Aprovisionamiento, Aseguramiento, y
Facturación, agrupándolos en el área de Operaciones del nuevo mapa.
Administración Empresarial: la corporación que cubre la gestión corporativa o de
soporte al negocio. En esta área se concentran los procesos que toda empresa debe
poseer para tener un normal funcionamiento, como se aprecia en el gráfico 1.
12
Gráfico 1: Elementos del Proceso eTOM
Fuente: Enhanced Telecom Operations Map (eTOM)
Elaborado por: Daniela Villalva
2.2. Microsoft Operations Framework (MOF)
Es un conjunto de recomendaciones, principios, compuesto por dos modelos: modelo de
equipo y modelo de proceso para operaciones. Los modelos dividen las guías de
operaciones en tres categorías fundamentales: personas, proceso y tecnología.
Las categorías procesos y personas son modelos definidos, la tecnología no es
independiente pero se extiende completamente por MOF que brinda una guía técnica
13
para conseguir disponibilidad, confiabilidad, capacidad del soporte técnico y
administración del sistema de producción crítico relacionados a productos de tecnología
Microsoft. Los conceptos fundamentales de MOF son: Procesos de operación, el rol de
las personas, manejo del riesgo.
Los cuadrantes constituyen un ciclo de vida en espiral que se aplica a las operaciones de
Tecnologías de la Información, desde una aplicación específica hasta un entorno de
operaciones completo con varios centros de datos. El modelo de proceso está respaldado
por funciones de administración de servicios (SMF), y un modelo de equipo y un
modelo de riesgos integrados.
Cada cuadrante se complementa con una revisión de la administración de operaciones
(también conocida como hito de revisión), durante la cual se evalúa la eficacia de las
SMF de ese cuadrante. Se debe tener en cuenta que, aunque el modelo describe los
cuadrantes de MOF de forma secuencial, las actividades de todos los cuadrantes pueden
ocurrir al mismo tiempo.
Procesos de operación: La administración de servicios informáticos, como el
desarrollo de software, tiene un ciclo de vida que se compone de fases lógicas que se
realizan al mismo tiempo, estas revisiones deben estar basadas en versiones y en un
periodo de tiempo y esta administración afecta a todos los aspectos de la organización.
El rol de las personas: Políticas o reglas, roles, responsabilidades, privilegios.
Manejo del riesgo: Identificar, analizar, mitigar, controlar, contingencia.
14
Gráfico 2: Modelo de Procesos Microsoft Operations Framework MOF
Fuente: Modelo de Procesos Microsoft Operations Framework MOF
Elaborado por: Daniela Villalva
En el grafico 2, se observa que el modelo de proceso MOF, similar al ciclo de Deming
que se desplaza en sentido de las agujas del reloj y se divide en los cuatro cuadrantes
integrados por, Cambios, Operaciones, Soporte técnico, Optimización.
Cambios, los cambios se planifican y se prueban durante la fase de cambios, ofrece un
proceso, tareas, y incrementa las posibilidades de éxito en la implementación y el
lanzamiento de las versiones administradas.
Operaciones, el objetivo de una revisión de operaciones es facilitar los procesos, los
procedimientos y las herramientas que simplifiquen y proporcionen eficacia al soporte
técnico del sistema, estas actividades garantizan el funcionamiento correcto y predecible
de la versión.
Soporte técnico, es el proceso de mantenimiento del sistema con estas herramientas y
procedimientos. Este cuadrante ayuda a proporcionar soporte técnico continuo a los
15
usuarios de las soluciones de servicio de Tecnologías de la Información. Los encargados
de soporte técnico y operaciones deben identificar, asignar y resolver problemas con
rapidez para satisfacer los requisitos establecidos en los acuerdos de nivel de servicio
Service Level Agreement (SLA).
Optimización, su objetivo es reducir costos mientras se mantienen o mejoran los
niveles de servicio.
2.3. Common Objectives for Business Information Technology (COBIT)
Es marco de referencia que busca la alineación de los recursos de Tecnologías de la
Información con los objetivos estratégicos de la empresa, incorpora y complementa
marcos de referencia como ISO 9000, ITIL, CMMI.
Además constantemente identifica las necesidades de control y medidas que garanticen
el éxito de los objetivos, además de prevenir y gestionar los riesgos e identificar
posibles áreas de solución Se encuentra constituido por 34 procesos organizados en
torno a cuatro áreas correspondientes al ciclo de vida del Sistema de Información:
Planificar y organizar - Estrategia e TI Governance.
Adquisición e implementación - Recursos: los planes y puesta en producción.
Entregar y Dar Soporte - Servicios para clientes.
Monitoreo y evaluación - Seguimiento, auditoria y control, modelo representado en el
gráfico 3.
16
Gráfico 3: Modelo de Common Objectives for Business Information Technology
Fuente: Common Objectives for Business Information Technology
Elaborado por: Daniela Villalva
2.4. ITIL Information Technology Infrastructure Library
Desarrollado en 1980 como iniciativa del gobierno británico, quien reunió a empresas
exitosas para extraer las buenas prácticas que éstas utilizaban, debido a que se enfrento
a un proyecto que había fracasado, sin embargo ahí nació la iniciativa que transformó la
Gestión del Servicio de Tecnologías de la Información.
El desarrollo y documentación de ITIL se inició basándose en las investigaciones
hechas por la Agencia Central Británica para la Informática y las Telecomunicaciones
(CCTA) iniciado como una guía teniendo el apoyo del fabricante principalmente IBM.
Originalmente constaba de diez libros que comprendían dos áreas principales; Soporte
de Servicio y Prestación del Servicio estos libros fueron sustituidos en su segunda
versión por treinta libros.
17
Aún cuando el enfoque inicial estaba claramente definido para ámbitos del gobierno,
ITIL derivó en prácticas perfectamente aplicables a la empresa privada.
itSMF (Information Technology Service Management Forum), es el único grupo de
usuarios internacionalmente reconocidos dedicado a la Gestión de Servicios TI.. El
itSMF tiene influencia y contribuye a la industria de las mejores prácticas y a los
estándares a nivel mundial.
Su primera filial se fundó en el Reino Unido en el año de 1991, ahora existen filiales en
países como Sudáfrica, Bélgica, Alemania, Austria, Suiza, Canadá, Estados Unidos,
Francia Austria y Ecuador que cooperan con itSMF internacional.
2.4.1. Definición de ITIL
Se define como la Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de Información,
frecuentemente abreviada ITIL (del inglés Information Technology Infrastructure
Library), es un marco de trabajo de las buenas prácticas destinadas a facilitar la entrega
de servicios de tecnologías de la información (TI).
ITIL no es una Norma, no son reglas, no es una metodología, ITIL tiene por objetivo
alinear la tecnología con el negocio y mediante guías y consejos de aquellas prácticas
que han demostrado ser más efectivas, pero no es mandatario ni son obligatorias,
Gráfico 4.
18
Provee una guía general, no un detalle paso a paso para su implantación, por esto debe
ser adaptado y personalizado en cada organización de acuerdo a su realidad y
necesidades.
ITIL certifica personas no empresas y el 14 de diciembre del 2005, se homologó la
serie ISO/IEC 20000 - Service Management normalizada y publicada por las
organizaciones ISO (International Organization for Standardization) e IEC
(International Electrotechnical Commission), es el estándar reconocido
internacionalmente en gestión de servicios de Tecnologías de la Información y las
empresas pueden acceder obtener esta certificación de calidad los servicios de TI. Los
diferentes tipos de certificación se detallan a continuación:
Certificado Básico Foundation Certificate en Gestión de Servicios TI: acreditación
de conocimiento básico de ITIL en la gestión de tecnologías de la información,
conocimiento de terminología de ITIL, impartido para aquellas personas que quieren
conocer las buenas prácticas de ITIL.
Certificado de Responsable Practitioner Certificate en Gestión de Servicios TI:
acreditación para quienes poseen la responsabilidad de diseño de procesos de
administración de departamentos de tecnologías de la información y en la planificación
de las actividades asociadas a los procesos.
Certificado de Director Manager Certificate en Gestión de Servicios TI: garantiza
que se posee profundos conocimientos en lo relacionado con la administración de
19
departamentos de tecnologías de la información, y lo habilita para dirigir la
implantación de soluciones basadas en ITIL.
Gráfico 4: Biblioteca de Infraestructura de la Información tercera versión
Fuente: Biblioteca de Infraestructura de la Información
Elaborado por: Biblioteca de Infraestructura de la Información
Como se observa en el grafico 5, ITIL es una visión integral de la Administración de
Servicios de TI, expresada en un conjunto de cinco publicaciones. En la tercera
versión de ITIL publicada en ingles, existen cinco volúmenes que son:
ServiceTransition
Continual ServiceImprovement
Con
tinu
al S
ervi
ce
Impr
ovem
ent
Continual Service
Improvem
ent
ServiceOperation
ServiceDesign
ServiceStrategies
ITIL
Governance MethodsStandards Alignm
ent
Case S
tud
ies
Te
mp
late
s
Scala
bility
Quick W
ins
Qualifications
Study Aids
Know
ledge
& S
kills
Sp
ecia
lty T
op
ics
Executive
Intro
ductio
n
ServiceTransition
Continual ServiceImprovement
Con
tinu
al S
ervi
ce
Impr
ovem
ent
Continual Service
Improvem
ent
ServiceOperation
ServiceDesign
ServiceStrategies
ITIL
ServiceTransition
Continual ServiceImprovement
Con
tinu
al S
ervi
ce
Impr
ovem
ent
Continual Service
Improvem
ent
ServiceOperation
ServiceDesign
ServiceStrategies
ITIL
Governance MethodsStandards Alignm
ent
Case S
tud
ies
Te
mp
late
s
Scala
bility
Quick W
ins
Qualifications
Study Aids
Know
ledge
& S
kills
Sp
ecia
lty T
op
ics
Executive
Intro
ductio
n
Governance MethodsStandards Alignm
ent
Case S
tud
ies
Te
mp
late
s
Scala
bility
Quick W
ins
Qualifications
Study Aids
Know
ledge
& S
kills
Sp
ecia
lty T
op
ics
Executive
Intro
ductio
n
20
Gráfico 5: Libros de ITIL tercera versión
Fuente: Biblioteca de Infraestructura de la Información
Elaborado por: Biblioteca de Infraestructura de la Información
Estrategia del Servicio (Service Strategy), se ubica en el centro del ciclo de vida y
provee lineamientos a todos los proveedores de servicios de TI y a sus clientes, para
ayudarlos a operar y prosperar en el largo plazo mediante la construcción de una
estrategia de servicios clara Anexo 1.
Diseño del Servicio (Service Design) se encarga del diseño de servicios de TI
correctos e innovadores, incluyendo sus arquitecturas, procesos, políticas y
documentos, para cumplir los requerimientos de negocio acordados, actuales y
futuros.
Transición del Servicio (Service Transition) se enfoca en implementar todos los
aspectos de los servicios, no solo la aplicación y cómo se utiliza en circunstancias
“normales”. Necesita asegurar que todos los servicios pueden operar en situaciones
extremas o anormales, y que hay soporte disponible para fallas y errores.
Service
Strategies
Service
Design
Service
Transition
Service
Operations
Continual
Service
Improvement
21
Operación del Servicio (Service Operation) entrega niveles de servicio acordados
a usuarios y clientes y administra las aplicaciones, infraestructuras y tecnologías que
soportan la entrega de los servicios.
Mejora Continua del servicio (Continual Service Improvement) mantiene el
valor a los clientes a través de evaluaciones y mejoras continuas de la calidad de los
servicios y la madurez global del ciclo de vida y sus procesos subyacentes.
Combina principios, prácticas y métodos de Administración de Calidad,
Administración de Cambios y mejora de capacidades, trabajando para mejorar cada
etapa del ciclo de vida, así como también, los servicios, los procesos y las actividades
y tecnologías relacionadas Anexo 4.
Contiene un conjunto consistente y detallado de Buenas Prácticas del Mercado,
recolectadas y seleccionadas por empresas y organismos de todo el mundo y se
mantiene en evolución permanente mediante el aporte de la comunidad ITIL global.
Actualmente utilizado por más de 10.000 compañías en todo el mundo como:
Gobiernos,
Servicios Financieros, Aseguradoras,
Industrias en general,
Editoras,
Prestadoras de Servicios,
Servicios Públicos, como se observa en el gráfico 6.
22
Gráfico 6: Empresas que utilizan ITIL
Fuente: Marcas Comerciales
Elaborado por: Daniela Villalva
El objetivo de ITIL es:
“Alinear la Tecnología con el Negocio por medio de una Gestión del Servicio TI,
basada en procesos”.
2.4.2. Pilares de ITIL
Como dice Marlon Rodríguez en su libro Fundamentos ITIL:
Calidad: basados en los procesos y con las medidas y mejoras de los mismos,
éstos se alinean con las Normas de Calidad y ayudan a la misma.
23
Establece además su base en los sistemas de calidad como los ISO 9000 y la
Calidad Total como EFQM Fundación Europea para la Gestión de la
Calidad.
Cliente: es el beneficiario directo de la mejora del servicio.
Independencia: para mantener las buenas prácticas independientes de
fabricantes, marcas metodológicas y campañas de servicios.
Procesos: para alinear el Negocio y la Gestión de Servicios TI, mediante la
mejora constante de los procesos, y no del enfoque en la tecnología (12).
2.4.3. Proceso
ITIL, define proceso como, “conjunto estructurado de actividades diseñado para la
consecución de un objetivo determinado”, representado en el gráfico 7.
Este grupo de actividades toman una entrada, le agregan valor y proveen una salida a un
grupo de cliente internos o externos; las salidas de los procesos deben satisfacer o
exceder las necesidades o expectativas de los clientes.
24
Y sus elementos se describen a continuación:
Gráfico 7: Elementos del Proceso
Fuente: Taller de Buenas Prácticas en Procesos ITIL
Elaborado por: Daniela Villalva
2.4.4. Importancia de Gestionar por Procesos
Provee obtención de resultados,
Consistencia en la calidad de los resultados obtenidos,
Mejora en la comunicación entre equipos de trabajo,
Incremento en la efectividad de los procesos,
Mejor capacidad de adaptación ante cambios en los requerimientos de negocio,
Incremento en el valor que Tecnologías de la Información provee al negocio,
Mejor alineamiento de Tecnologías de la Información con los objetivos del negocio,
Mejor relación con los clientes,
Mejor aprovechamiento del recurso humano,
Control de costos operativos.
Activity 3
Activity 2
Activity 1
Clientes
Proveedores
Entradas
Salidas
Producto
Control y Calidad
Información +
Conocimiento
Proceso
Disparador
Objetivo
25
2.4.5. Características del Proceso
Medible
Es posible medir el proceso de forma relevante. El proceso está orientado a desempeño.
Los gerentes miden costo, calidad y otras variables, mientras que los practicantes miden
duración y productividad.
Provee resultados específicos
El resultado debe ser identificable y cuantificable individualmente.
Tiene clientes
Cada proceso entrega su resultado a un cliente. Pueden ser internos o externos a la
organización, pero el proceso debe cumplir sus expectativas.
Responde a eventos específicos
Mientras un proceso puede ser iterativo o progresivo (ongoing), debe poder ser trazado
hasta un disparador específico.
26
2.4.6. Roles del Proceso
Patrocinador
Es la persona que provee dirección y asegura que existen suficientes recursos para la
mejora del proceso. Normalmente ocupa un cargo “senior” en la organización.
Dueño
Normalmente es externo al proceso y es directa y personalmente responsable por el
proceso de comienzo a fin. Es el árbitro por naturaleza del proceso y es quien conduce
las actividades e iniciativas de mejora
Gerente o Gestor
Es interno al proceso y es responsable de las partes discretas del proceso. Asegura el
desempeño del diariamente, gerencia directamente a los trabajadores del proceso y las
relaciones con los proveedores y provee las métricas y los reportes al dueño del
proceso.
Patrocinador
Es la persona que provee dirección y asegura que existen suficientes recursos para la
mejora del proceso. Normalmente ocupa un cargo “senior” en la organización.
27
Dueño
Normalmente es externo al proceso y es directa y personalmente responsable por el
proceso de comienzo a fin. Es el árbitro por naturaleza del proceso y es quien conduce
las actividades e iniciativas de mejora
Gerente o Gestor
Es interno al proceso y es responsable de las partes discretas del proceso. Asegura el
desempeño del día a día, gerencia directamente a los trabajadores del proceso y las
relaciones con los proveedores y provee las métricas y los reportes al dueño del proceso.
2.4.7. Buenas Prácticas:
El término original en inglés es Best Practices, que se traduce a “Buenas Prácticas”.
Como dice Aian Lawes, actual CEO del ITSMF Mundial: “las buenas prácticas es
forma aceptada de hacer algo que funcione”. Estas prácticas no garantizan el éxito,
pero aumentan las probabilidades de que acaben bien.
Las Buenas Prácticas son el conocimiento de expertos, las experiencias exitosas de
quienes lo han hecho antes, además lo han documentado.
28
2.4.8. Beneficios de Enfoque ITIL
Dado que el enfoque ITIL propone un índice de referencia de las buenas prácticas, los
beneficios de implementación observados son:
Satisfacción del usuario (empleado y cliente)
Clarificación de roles
Mejora de la comunicación entre departamentos
Control de procesos con indicadores relevantes y que se pueden medir.
Competitividad mejorada
Seguridad incrementada (disponibilidad, confiabilidad, integridad)
Capitalización de datos de la compañía
Uso de recursos se optimiza
Herramienta de comparación y posicionamiento frente a la competencia.
Aunque existen algunos retos que se deben superar el momento de la implementación
de un proceso ITIL, como es la tecnología, gente, procesos y cultura como se detalla en
el Anexo 2.
2.4.9. Gestión de Problemas
Como se detalla en el gráfico 8, la Gestión de Problemas se ocupa del control del ciclo
de vida de todos los problemas, además investiga la infraestructura y los registros
disponibles, incluyendo base de datos de incidentes, para identificar las causas reales y
los errores potenciales en la provisión de los servicios.
29
Gráfico 8: Proceso Gestión de Problemas
Detalles/ Incidente
Solución
Temporal
RFC
Implantación del Cambio
Solución
Permanente
Gestión de Incidentes
Elaborado por: Guapas Miguel
Fuente: Fundamentos de ITIL
Mediante la eliminación de errores, que a menudo requiere un cambio en la
infraestructura de TI en una organización, el número de incidentes se puede reducir
paulatinamente.
Participa reactivamente resolviendo Problemas en respuesta a unos o más incidentes.
La Gestión Proactiva de Problemas identifica y resuelve Problemas y errores conocidos
antes de que ocurran incidentes.
Gestión de Problemas
Identificar y corregir las
causas
REACTIVO
PROACTIVO
Control de Problemas
Gestión proactiva de
problemas
Control de errores
30
Además incluye el análisis las incidencias y eventos con el fin de identificar tendencias
o posibles puntos débiles. Monitoriza la calidad de la infraestructura TI y analiza su
configuración con el objetivo de prevenir incidentes incluso antes de que estos ocurran.
2.4.10. Objetivo de Gestión de Problemas:
Minimizar el impacto negativo de los incidentes y problemas.
Prevenir la recurrencia de incidentes.
Procurar correcciones permanentes a los incidentes. Por otro lado nos ayuda
a proporcionar soluciones rápidas y efectivas para asegurar el uso
estructurado de recursos.
Mejorar un riesgo de los errores conocidos.
Tasas más altas de resolución en primera línea.
Posicionar a TI como parte importante de la cadena de valor
Estandarizar los procesos de gestión de servicios de TI.
Promover el uso de conceptos comunes para mejorar la comunicación
Servir de base para la certificación de las personas.
2.4.11. Proceso de la Gestión de Problemas
La restauración de servicio normal a los usuarios debe tomar normalmente prioridad rol
de la Gestión de Incidentes sobre investigar y diagnosticar problemas, esto puede
siempre no ser posible. Sigue siendo un problema en este estado hasta que se encuentra
una causa.
31
Diagrama 1: Ciclo de vida de la incidencia
Incidente ProblemaError
Conocido RFC
Cambio en la
Infraestructura Incidencia
Fuente: Fundamentos de ITIL
Elaborado por: Daniela Villalva
Como se detalla en la diagrama 1 y en gráfico 9, el ciclo que posee una incidencia
primero un incidente es solucionado temporalmente por la Segunda Línea de soporte del
Service Desk puede descubrir un problema mediante la Gestión de Problemas el cual
se debe transformar en un error conocido y se soluciona definitivamente por la Gestión
de Cambios por medio en un cambio en la infraestructura.
Gráfico 9: Ciclo de las incidencias
Control de Incidentes
Service Desk
2da. Línea de soporte
Gestión de Problemas
Control de Problemas
Gestión de Cambios Control de Cambios
Control de Errores
Fuente: Biblioteca de Infraestructura de la Información
Elaborado por: Daniela Villalva
32
2.4.12. Incidente
Se entiende como la interrupción de uno o varios procesos en un sistema, y que
demanda de una solución inmediata para reiniciar las operaciones del mismo.
Sin hacer un análisis exhaustivo de las causas, se apuran las soluciones como el
reemplazo de una pieza o del uso de un dispositivo o mecanismo diferente.
En general un incidente puede estar relacionado con un mal manejo o error, una falla, o
al hecho de que simplemente no funcione un dispositivo.
Además incluye el análisis las incidencias y eventos con el fin de identificar tendencias
o puntos débiles. Monitoriza la calidad de la infraestructura TI y analiza su
configuración con el objetivo de prevenir incidentes incluso antes de que estos ocurran.
2.4.13. Problema
Luego encontramos al Problema que se presenta cuando se desconocen las causas
fundamentales que provocan, como se observa en el diagrama 2, el proceso sugerido
por ITIL tercera versión el proceso para la Gestión de los Problemas. El problema es la
causa de una o más incidencias.
También se puede definir a un Problema como "cualquier desviación de una norma
prevista". Es decir, un problema es cualquier acontecimiento que da por resultado la
pérdida de la disponibilidad de la entrega del servicio de un recurso, o su ambiente de
soporte.
33
Esto incluye los errores relacionados con los sistemas, las redes, los sitios de trabajo y
su conectividad; hardware, software. El reconocimiento de problemas puede venir de
cualquier punto en el ambiente y se puede identificar usando una variedad de métodos
automatizados y no automatizados.
Diagrama 2: Proceso Gestión de Problemas sugerido por ITIL v3
Centro de
Servicio
Usuario
Gestión de
Eventos
Gestión de
Incidentes
Suministrador
o contratista
Detección del
Problema
Registro del
problema
Categorización
Priorización
Investigación y
Diagnóstico
Crear registro de
error conocido
Solución
Provisional
¿Se necesita
un cambio?
Resolución
CMS
Base de Datos
de Errores
Conocidos
Cierre
¿Problema
grave?
Fin
Gestión
Proactiva de
Problemas
Gestión de
Cambios
Revisión de
problemas graves
No
Si
No
Si
Fuente: Biblioteca de Infraestructura de la Información
Elaborado por: Daniela Villalva
34
ITIL define a un Problema como: “la causa subyacente de uno o más incidentes”, la
naturaleza exacta de los cuales todavía no se ha diagnosticado.
Como se observa en diagrama 3, los datos de incidentes y problemas se deben analizar
periódicamente para identificar tendencias. Esto requiere una clasificación eficaz y
detallada de incidencias y problemas, así como informes periódicos de patrones y áreas
con problemas.
Independientemente del método de identificación, se debe registrar todos los datos del
problema (registro del problema) para tener un informe histórico. La información tiene
que llevar el sello de fecha y hora para facilitar el control y el escalado.
Los problemas se tienen que clasificar igual que las incidencias para poder determinar la
verdadera naturaleza de forma rápida y sencilla. La clasificación de problemas
proporciona información útil para la gestión.
35
Diagrama 3: Actividades para el control de problemas
Identificación y
Registro del
Problema
Clasificación del
Problema
Investigación y
Diagnostico del
Problema
RFC y Resolución
De Problemas
Control de
Errores
Seg
uim
ien
to y
Mo
nit
ori
zaci
ón
de
Pro
ble
mas
Fuente: ITIL Service Management
Elaborado por: Daniela Villalva
Como ocurre con las incidencias, también los problemas deben tener una prioridad, que
se asigna de la misma manera y por los mismos motivos. En este contexto también hay
que tener en cuenta los siguientes son algunos ejemplos de cuestiones a considerar:
¿Se puede reparar el sistema o preciso sustituirlo?
¿A cuánto ascienden los costos?
¿Cuántas personas, y con qué experiencia, se necesitan para resolver el problema?
¿Cuál es la gravedad del problema?
Para encontrar la causa subyacente del problema y hacer un diagnóstico se debe llevar a
cabo una investigación.
36
La velocidad y la naturaleza de esta investigación dependen del impacto la gravedad y
la urgencia del problema.
La solución se tiene que buscar empleando el nivel adecuado de recursos y experiencia.
2.4.14. Error Conocido
Cuando ya se han identificado las causas fundamentales del problema se genera el
error conocido definido como un problema del que se tiene una causa raíz
documentada y una solución provisional. Como se observa en el diagrama 4, las actividades
sugeridas por ITIL para el control de los errores.
Diagrama 4: Actividades para el control de errores
Identificación y
Registro del Error
Evaluación del
Error
Registro de la
Solución del Error
Cierra Error y
Problema
asociado
Se
gu
imie
nto
y M
on
ito
riza
ció
n d
e E
rro
res
Ba
se
de
Da
tos
de
Pro
ble
ma
s
Gestión de
CambiosRFC
Cambio implementado
Fuente: Service Management
Elaborado por: Daniela Villalva
37
El objetivo principal del Control de los errores conocidos es encontrar a través de un
cambio (RFC), una solución definitiva.
Como dice Miguel Guapas en su Manual del Estudiante ITIL Foundations v3:
“Además de una Base de Datos de Errores Conocidos (KEDB) para acelerar los
diagnósticos, también pueden ser útiles crear un modelo de problemas para gestionar
futuros problemas”.
Este modelo estándar incluye los pasos que se deben dar, las personalidades de las
personas implicadas y los plazos de tiempos necesarios.
2.4.15. Cambio en la Infraestructura
Si, es necesario algún cambio de funcionalidad, habrá que emitir una solicitud de
cambio que deberá seguir los pasos del proceso de Gestión de Cambios.
Si el cambio ha sido implementado y evaluado y se ha aplicado la solución se puede
proceder al cierre formal del informe del problema y de los informes de incidentes que
sigan pendientes. Siempre hay que comprobar que el informe contiene una descripción
completa de todos los eventos.
38
Como dice Miguel Guapas en su Manual del Estudiante ITIL Foundations v3:
Después de cada problema grave se debe realizar una revisión para extraer
conclusiones con proyección hacia el futuro. En particular, la revisión se debe
analizar:
¿Qué es lo que esta funcionado?
¿Qué es lo que no está funcionado?
¿Qué es lo que se puede mejorar en el futuro?
¿Cómo se pueden evitar que se vuelvan a ocurrir el mismo problema?
¿Si hay terceras partes responsabilidades y se necesita alguna acción de
seguimientos?
Es muy poco habitual que nuevas versiones de software, sistemas o aplicaciones no
contengan errores. En la mayor parte de los casos se utiliza durante las pruebas de un
sistema de prioridades para eliminar los errores más serios, aunque es posible que
puedan pequeños errores sin corregir.
2.5. Procesos Importantes de la Gestión de Problemas
De acuerdo con la Gestión de Problemas existen dos procesos importantes que se
detallan a continuación.
39
2.5.1. Gestión reactiva de problemas
Realizada por la Operación del servicio. Analiza los incidentes ocurridos para descubrir
su causa y propone soluciones con las siguientes actividades.
Identificación Registro:
Clasificación
Priorización
Investigación y diagnóstico
Decisión sobre soluciones provisionales
Identificación de errores conocidos
Resolución
Conclusión
Revisión
Corrección de los errores detectados
Dependiendo de la organización se pueden omitir alguno de estos pasos debido a que no
son obligatorios.
2.5.2. Gestión proactiva de problemas
Iniciada por la Operación del Servicio, pero normalmente realizada por CSI (Mejora
Continua del Servicio), basado en el ciclo o círculo de Deming.
40
Que se define como una estrategia de mejora continúa de la calidad que fue elaborado
por Edwards Deming, que se basa en una secuencia lógica de cuatro pasos repetitivos
para el mejoramiento y aprendizaje continúo.
Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, “la administración de la
calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento
Continúo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca”.
Como se detalla en el gráfico 10, el Mejoramiento Continúo es un proceso que describe
lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren
ser competitivas a lo largo del tiempo. Pasos del mejoramiento continúo:
Plan (Planear)
Definir los procesos que se van a ejecutar.
Analizar para predecir resultados.
Do (Hacer)
Ejecutar los procesos definidos en el paso anterior.
Documentar las acciones realizadas.
Check (Verificar)
Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y
analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si
se ha producido la mejora esperada.
Documentar las conclusiones
41
Act (Actuar)
Modificar los procesos según las conclusiones del paso verificar para alcanzar los
objetivos con las iniciales.
Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso anterior.
Documentar el proceso.
Gráfico 10: Ciclo de Mejora Continúa
Fuente: Ciclo de Edward Deming
Elaborado por: Daniela Villalva
Act Plan
Do
Nivel de Madurez
Tiempo
Consolidación del nivel alcanzado
(Línea de base)
Mejora de calidad
efectiva
Plan (Planificar) Plan de Proyecto Do (Hacer) Proyecto Check (Chequear) Auditar
Act (Actuar) Nuevas Acciones
Alineación
Negocio - IT
Check
42
2.6. Beneficios de la Gestión de Problemas
Son varias las ventajas que se obtienen de la gestión de problemas, entre las principales
se puede mencionar:
Reducir significativamente la ocurrencia de incidentes. Eliminarlos, si la
solución es permanente.
Contar con una solución estándar más eficiente.
Disminución de los desperdicios de los factores causales de producción.
Mejora de la calidad de los productos o servicios.
Incremento del aprendizaje en todos los procesos.
2.7. Buenas prácticas recomendadas por ITIL enfocado en la Gestión de
Problemas
1: Se debe nombrar un Administrador de Problemas en el nivel jerárquico necesario
para que sea efectivo. El Administrador de Problemas planeará, implementará y hará
funcionar la Gestión de Problemas.
2: Se debería establecer una única función de Gestión de Problemas para controlar y
administrar los errores o problemas en la infraestructura operacional de TI.
3: Gestión de Problemas, de Incidentes, de Configuraciones y de Cambios deberían
estar altamente integrados a nivel de procesos y herramientas.
43
4: La clasificación de Incidentes debe ser efectiva y automatizada de ser posible, para
garantizar una buena Gestión de Problemas.
5: Fijar objetivos alcanzables e involucrar en el proceso a aquellas personas con
capacidad o talento para la resolución de problemas.
6: Dedicar recursos en forma medio tiempo a la resolución de problemas, evitando que
lo urgente prime sobre lo importante.
7: Mantener amplia coordinación y cooperación con el proceso de Gestión de
Incidentes, sobre todo en aquellos casos donde puedan existir conflictos de autoridad o
de interés.
8: Aquellos recursos que estén involucrados con actividades de resolución de incidentes
y de problemas, deben ser guiados en la importancia de mantener un balance entre
ambas actividades.
9: Mantener un vínculo entre incidentes y problemas relacionados, que permita dotar a
la organización de soporte proactivo.
10: Mantener el apoyo jerárquico necesario hacia las áreas de soporte, para dar
importancia a las actividades de búsqueda de soluciones estructurales, versus las tareas
de solución reactiva de incidentes.
11: El personal del proceso de Gestión de Problemas deberá aceptar pedidos solo de las
fuentes autorizadas a escalar los mismos (Gestión de Incidentes).
44
12: La Gestión de Problemas debe responsabilizarse del mantenimiento, actualización y
control de la base de conocimiento.
13: Asegurarse de definir correctamente el impacto y urgencia de los problemas, de
modo de fijar la prioridad adecuada de atención de los mismos desde el punto de vista
del servicio.
14: De necesitar definir prioridades de implementación, considerar implementar la
Gestión de Incidentes en paralelo con la Gestión de Problemas, así se obtendrá una
mayor integración y beneficio de ambos procesos.
15: Si los recursos son escasos, es recomendable concentrarse, en una primera etapa, en
implementar una Gestión de Problemas reactiva, y una vez que esta madure, asignar a
los recursos a generar un proceso proactivo.
16: La proactividad de la Gestión de Problemas, depende en alto grado de la existencia
de monitoreo del servicio y las alertas o eventos ahí generados. (Administración de
Disponibilidad).
17: Para alcanzar beneficios rápidamente, se puede introducir la Gestión de Problemas,
seleccionando los 10 incidentes más importantes del día anterior y dedicarse a resolver
los problemas en forma reactiva (estadísticamente el 20% de los problemas causa el
80% de la degradación de los servicios).
18: Incorporar algún método de análisis de problemas (Kepner & Tregoe, Ishikawa,
Brainstorming, Diagramas de Flujo, etc.)
45
19: De ser posible establecer un grupo de trabajo multidisciplinario, coordinado por el
Administrador de Problemas, para involucrar distintas perspectivas que ayuden a la hora
de resolver los problemas.
2.8. Valor para el negocio
La Gestión de Problemas colabora con la Gestión de Incidentes y la Gestión de
Cambios para conseguir mejoras en la disponibilidad y calidad de los servicios de
Tecnologías de la Información.
Cada vez que se resuelve una incidencia, se registra la información de la solución que el
futuro puede permitir acelerar el proceso de incidencias e identificar soluciones
pertinentes.
De esta forma se reduce el número de incidencias y el tiempo de procesamiento, lo que
significa interferencias más escasa más cortas para los sistemas críticos del negocio.
Muchos problemas son únicos y requieren tratamiento especial. No obstante es posible
que algunas incidencias se produzcan más de una vez como consecuencia de problemas
subyacentes.
46
2.9. Gestor de Problemas
El gestor de problemas es responsable de la calidad e integridad del proceso de gestión
de problemas. Los gestores de problemas tienen acceso completo a las investigaciones
de problemas. Errores conocidos y entradas de soluciones asignadas a sus grupos de
soporte.
Las responsabilidades son:
Supervisar las investigaciones de los problemas y errores conocidos.
Revisar las peticiones de investigaciones de problemas y realizar análisis de
impacto de negocios.
Coordinación la asignación de las investigaciones de problemas y errores
conocidos al personal de soporte.
Revisar las investigaciones de problemas y errores conocidos terminados.
Los gestores requieren al menos el rol de usuario en problemas para tener acceso
en la Gestión de problemas. Además deben contar con el rol funcional del gestor
de problemas para realizar sus funciones como gestor.
47
2.10. Técnicas de análisis diagnóstico y solución de problemas
A continuación se detalla algunas técnicas por las que se puede realizar un diagnóstico
para la solución de los problemas.
2.10.1. Análisis cronológico
Es el análisis de los acontecimientos pasados para identificar la recurrencia, motivos,
documentando y revisando frecuentemente para resolver problemas y tomar decisiones.
2.10.2. Análisis de valor de daños
El enfoque de esta matriz es localizar y observar los recursos que tienen peligro de
dañarse por algún impacto negativo que los afecta utilizando la siguiente fórmula:
Riesgo: Probabilidad de amenaza x Magnitud del daño.
2.10.3. Método de Kepner – Tregoe
Es un análisis documentado de las causas raíz para la toma de decisiones debido a que
analiza riesgos y oportunidades potenciales.
Esta metodología se puede utilizar en casi todo tipo de decisiones y para su elaboración
se debe tener una decisión que posea la acción y el resultado esperado.
48
2.10.4. Tormenta de ideas
Es una herramienta de trabajo grupal, que brinda oportunidad a las sugerencias sobre un
asunto determinado, aprovechando la capacidad creativa que posee cada persona.
2.10.5. Diagrama de Ishikawa
Denominado también como el diagrama de causa-efecto que consiste en una
representación gráfica de una espina de pescado en donde cada espina es una causa
primaria con sus correspondientes causas secundarias que forman un solo grupo, el cual
genera un efecto denominado problema.
Este diagrama ayuda a entender las causas que generan un problema, las que se pueden
considerar como posibles soluciones.
2.10.6. Análisis de Pareto
También identificada como la regla del 80-20, si se tiene un problema con muchas
causas, se puede decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80%
de las causas solo resuelven el 20% del problema.
En algunos casos se puede utilizar una solución provisional o temporal para incidencias
causadas por un problema. Sin embargo, es importante que se mantenga abierto el
49
informe del problema y que se incluyan en el todos los datos sobre la solución
provisional.
Tan pronto como se haya terminado el diagnóstico y especialmente si se ha encontrado
una solución provisional, los errores conocidos identificados se deben incluir en un
informe y en la Base de Datos Errores Conocidos.
En caso de que se produzcan nuevas incidencias y problemas, se pueden identificar para
reanudar el servicio más rápidamente.
2.11. Limitaciones para una buena gestión de problemas
Debe tomarse en cuenta que el éxito de la gestión de problema puede resultar afectado
por situaciones como las siguientes.
Un control deficiente de los incidentes e inadecuado registro de información.
Inapropiada correlación entre los incidentes y los problemas por analizar,
incluyendo a los responsable de cada caso.
Falta o ambigüedad en las funciones de los responsables de la gestión, tanto
de incidentes como de problemas.
Ignorancia sobre la importancia de dar soluciones permanentes a
los problemas.
50
2.12. La diferencia entre Gestión de Incidentes y Problemas
La principal diferencia entre la administración de incidentes y administración de
problemas es que la primera tiene que ver con la lucha síntomas a incidentes,
mientras que éste trata de eliminar las causas de los incidentes permanentemente de
infraestructura de Tecnologías de la Información.
La principal diferencia entre la gestión de incidentes y problemas de gestión es que
el primero se refiere a la lucha contra los síntomas a los incidentes, mientras que el
segundo tiene por objeto eliminar las causas de los incidentes de carácter
permanente de la infraestructura de Tecnologías de la Información.
La principal diferencia entre la administración de incidentes y administración de
problemas es que la primera tiene que ver con la lucha síntomas a incidentes,
mientras que éste trata de eliminar las causas de los incidentes permanentemente de
la infraestructura de Tecnologías de la Información.
51
CAPÍTULO III
3. DIAGNÓSTICO DE LA GERENCIA NACIONAL DE TI
En este capitulo se realizó el análisis de la situación actual de la Gerencia Nacional de
Tecnologías de la Información por medio de la tabulación de la casos ingresados entre
requerimientos e incidentes para poder descubrir posibles problemas e identificar su
costo aproximado utilizando métodos estadísticos.
Se presenta además de los resultados de la encuesta realizada para conocer la
percepción del profesional que labora en Tecnologías de la Información en relación a la
necesidad del Proceso Gestión de Problemas en la Gerencia de Tecnologías de la
Información.
3.1. Reseña Histórica
Partimos de la creación del Instituto Ecuatoriano de Telecomunicaciones (IETEL) en el
mes de octubre de 1972, año en el cual el Gobierno Nacional impulsó el marco
regulatorio de las telecomunicaciones.
Este sistema monopólico estatal cambio en el año de 1990, reflejado en la instalación de
537,895 líneas telefónicas que aproximadamente eran 18 por cada 100 habitantes.
El 10 de agosto de 1992, se reestructuró las telecomunicaciones mediante la
transformación de IETEL en Empresa Estatal de Telecomunicaciones (EMETEL).
52
Como efecto del estudio de una consultora internacional recomendó dividir EMETEL
S.A. el 18 de Noviembre de 1997, se inscribió en el registro mercantil el nombre de
ANDINATEL S.A. empresa de Telecomunicaciones con sede en la Cuidad de Quito
que cubría las siguientes provincias: Bolívar, Carchi, Cotopaxi, Chimborazo,
Esmeraldas, Imbabura, Napo, Orellana, Pastaza, Pichincha, Sucumbíos y Tungurahua.
La fusión de las compañías ANDINATEL S.A. y PACIFICTEL S.A., que se unen en
una empresa (sociedad anónima) para elevar el nivel de calidad de los servicios de
telecomunicaciones a favor de todos los ecuatorianos. La Corporación Nacional de
Telecomunicaciones, hereda todos los derechos y obligaciones de las empresas con sus
clientes y proveedores.
Esta unión permitirá invertir en el desarrollo de las telecomunicaciones con el fin de
alcanzar mayores niveles de cobertura y alcance de nuestros servicios de telefonía fija,
es decir, que los ecuatorianos, en cada región de la Patria, puedan estar comunicados.
De igual manera, a través de esta unión, se logrará incrementar el acceso a Internet, para
que más ecuatorianos estén conectados al país y al mundo, con buenas tarifas.
Llevaremos tecnología y comunicación a sectores que nunca han sido atendidos,
permitiendo así la inclusión en la sociedad de la información.
Se va invertir en el desarrollo de nuevos productos y servicios para personas y
empresas, con el fin de ubicar al Ecuador en los niveles y estándares tecnológicos de la
región y así contribuir al crecimiento de nuestro país.
53
3.2. Estructura Orgánica de la Corporación Nacional de Telecomunicaciones S.A.
Como se detalla en el diagrama 5, la CNT S.A. se encuentra conformada por la Junta
General de Accionistas, Directorio, Consejo de Planificación, Unidad de Auditoria,
Secretaria General, Comunicación Externa y Relaciones con la Comunidad, Unidad de
Regulación, siete Gerencias Nacionales donde se encuentra la Gerencia Nacional de
Tecnologías de la Información siete Gerencias Regionales.
Diagrama 5: Estructura Organizacional de la CNT S.A.
Junta General de
Accionistas
Directorio
Unidad de
Auditoria
Gerencia General
Consejo de Planificación
Secretaria
GeneralComunicación
Externa y
Relaciones
con la Comunidad
Unidad de
Regulación
Gerencia
Regional 2
Gerencia
Regional 1
Gerencia
Regional 6
Gerencia
Regional 5
Gerencia
Regional 4
Gerencia
Regional 3Gerencia
Regional 7
Gerencia
Nacional de
Proyectos
Gerencia
Nacional de
Negocios
Gerencia
Nacional de
Operaciones
Gerencia
Nacional de TI
Gerencia
Nacional de Fin.
y Adm.
Gerencia
Nacional de DEO
Gerencia
Nacional Jurídica
Gerencia
Provincial
Zamora
Chinchipe
Gerencia
Provincial
Morona
Santiago
Gerencia
Provincial
Bolívar
Gerencia
Provincial
Galápagos
Gerencia
Provincial
Pastaza
Gerencia
Provincial
Orellana
Gerencia
Provincial
Loja
Gerencia
Provincial
Cañar
Gerencia
Provincial
Sta. Elena
Gerencia
Provincia
St Domingo
Gerencia
Provincial
Cotopaxi
Gerencia
Provincial
Napo
Gerencia
Provincial
Esmeraldas
Gerencia
Provincial
Carchi
Gerencia
Provincial
El Oro
Gerencia
Provincial
de Azuay
Gerencia
Provincial
Guayas
Gerencia
Provincial
Manabí
Gerencia
Provincial
Tungurahua
Gerencia
Provincial
Pichincha
Gerencia
Provincial
Imbabura
Gerencia
Provincial
Chimborazo
Gerencia
Provincial
Esmeraldas
Gerencia
Provincial
Los Ríos
Elaborado por: Gerencia de Calidad y Productividad de la CNT S.A.
Fuente: Corporación Nacional de Telecomunicaciones S.A.
54
3.3. Valores
Ética y Transparencia
En CNT promovemos la honestidad en nuestros actos, trabajamos con responsabilidad
social e intolerancia frente a la corrupción.
Primero el Cliente
En CNT mantenemos un compromiso de servicio enfocado en nuestros clientes y en la
satisfacción de sus necesidades.
Compromiso con la Organización
En CNT valoramos la fortaleza de nuestra identidad institucional y la fomentamos con
responsabilidad y compromiso con el cambio.
Trabajo Conjunto
En CNT trabajamos en equipo, con eficacia, profesionalismo y proactividad, sumando
esfuerzos individuales que apuntan a cumplir las metas de nuestra organización.
Competitividad
En CNT alcanzamos nuestros objetivos mediante la innovación permanente y
flexibilidad empresarial para adaptarnos a nuevos entornos y exigencias del mercado.
55
3.4. Misión y Visión
Visión:
“Ser y ser reconocido como líder en soluciones integrales de telecomunicaciones”.
Misión:
“CNT comunica al Ecuador, brindando servicios integrales de telecomunicaciones con
calidad, garantizando valor para sus clientes, accionistas y colaboradores, contribuyendo
al desarrollo nacional”.
3.5. Metas
Promover el acceso a la información y a las nuevas tecnologías de la información y
comunicación para fortalecer el ejercicio de la ciudadanía.
Expandir y fomentar la accesibilidad a los servicios de telecomunicaciones y
conectividad para constituirlos en herramientas de mejoramiento de la calidad de
incorporación de la población a la sociedad de la información.
Garantizar a la sociedad ecuatoriana que los servicios de telecomunicaciones sean
eficientes, efectivos, competitivos y orientados a lograr el bien especial la equidad.
56
3.6. Productos
Telefonía
o Telefonía Fija
o Telefonía Internacional
o Telefonía Pública
Internet
o Planes Corporativos
o Planes Hogar
Transmisión de Datos
o Acceso Internacional De Internet para Carriers e ISPs
o Internet Bajo Demanda
o Video vigilancia
o Transmisión de Datos
o Datacenter
3.7. Cadena de Valor de los Procesos
Es una cadena productiva integra el conjunto de eslabones que conforma un proceso
económico, y en cada parte del proceso se agrega valor. Anexo 3.
A continuación se detalla la cadena de valor de los procesos que posee la Corporación
Nacional de Telecomunicaciones S.A.:
57
Procesos Gobernantes: Planificación Institucional y Gestión Regulatoria.
Procesos Productivos: Regulación con el Cliente Interno y Marketing Estratégico,
Investigación e Implementación de Infraestructura Tecnológica, Operar y Gestionar
Redes de Plataformas, Venta e Instalaciones, Facturación, Recaudación, Post-venta.
Procesos Habilitantes: Gestión Legal, Gestión de Abastecimiento, Interconexión,
Gestión Administrativa y Financiera, Gestión de Desarrollo Organizacional, Gestión de
Recursos Informáticos, Medición Análisis y Mejora.
3.8. La Gerencia Nacional de Tecnologías de la Información
La Gerencia Nacional de Tecnologías de la Información tiene como misión asegurar el
desarrollo y mantenimiento de una tecnología de información integral, segura y
confiable (TI) que responda a los requerimientos de usuarios, procesos y objetivos del
negocio. Servicio proporcionado a uno o más Clientes por un Proveedor de Servicios de
TI.
Un Servicio de TI se basa en el uso de las tecnologías de la información y soporta los
procesos del negocio. Un Servicio de TI se compone de una combinación de personas,
procesos y tecnología es definido en un Acuerdo de Nivel de Servicio.
En relación a la Cadena de valor de los procesos se encuentra en la categoría de los
procesos habilitantes como proceso de Gestión Informática.
58
Fotografía 1: Gerencia Nacional de Tecnologías de la Información
Fuente: Gerencia Nacional de Tecnologías de la Información de la CNT S.A.
Elaborado por: Daniela Villalva
3.9. Unidad Administración de la Calidad de Tecnologías de la Información
Forma parte de la Gerencia Nacional de Tecnologías de la Información es un área de
control que esta constituida por tres procesos de gestión descritos a continuación.
Proceso Control de Calidad: Es un proceso de Gerencia Nacional de Tecnologías de la
Información que determina si un proceso definido ha sido correctamente implementado,
definiendo lo que debe ser verificado, un plan de pruebas y ejecución de las pruebas o
test realizables en cada una de las fases del proceso.
59
Proceso de Gestión de Incidentes: Es un proceso de la Gerencia Nacional de TI
enfocado a recuperar en el menor tiempo posible la operación de los sistemas
informáticos y la atención de los requerimientos tecnológicos de los usuarios de la
compañía.
Proceso de Gestión del Cambio: Es un proceso utilizado en la empresa para planificar,
controlar y supervisar la ejecución de cualquier cambio que impacte a los servicios de la
organización en los procesos soportados por los sistemas informáticos en producción.
(Software, hardware, redes de datos, procedimientos e instalaciones físicas de Gerencia
Nacional de Tecnologías de la Información.
3.10. Análisis y tabulación de los Incidentes relevantes de TI
Para el diagnóstico del estado actual de la Gerencia Nacional de Tecnologías de la
Información, se tabularon los datos históricos de un año y se realizó una encuesta para
conocer la percepción del profesional de Tecnologías de la Información, en relación a la
necesidad del proceso Gestión de Problemas.
La empresa emprendió desde el mes de Diciembre la adquisición de la herramienta
Remedy para la Gestión de los incidentes, mediante la cual se le da un seguimiento a los
requerimientos de los usuarios internos.
60
Además se cuenta con el “Catálogo de Servicios” que posee la empresa en donde existe
una lista de productos y servicios que posee la Gerencia Nacional de Tecnologías de la
Información aquí se detalla el grupo de solución y nivel de escalamiento.
Algunos campos que brinda la herramienta no eran obligatorios para el personal que los
recepta los incidentes a través del Service Desk por tal motivo los datos entregados
pueden tener inconsistencias.
Gráfico 11: Modelo del catálogo de servicios de la Gerencia Nacional de
Tecnologías de la Información
Fuente: Catálogo de Servicios de la GNTI
Elaborado por: Daniela Villalva
En el gráfico 11, se describe como se encuentra estructurado el Catálogo de Servicios de
la Gerencia Nacional de Tecnologías de la Información, para el análisis de los
incidentes y su recurrencia se utilizo el primer, segundo nivel de la categoría
61
operacional y por producto de esta manera se justifica la necesidad del diseño del
proceso Gestión de Problemas.
Gráfico 12: Relación de incidentes vs. Requerimientos
59%41%
Requerimientos
Incidentes
Fuente: Bitácora de incidentes y requerimientos de la GNTI
Elaborado por: Daniela Villalva
En el gráfico 12 se observa los porcentajes de segmentos que poseen los requerimientos
e incidentes, la muestra total de 45.535 casos, incidentes equivalente al 59% y 26.866
requerimientos 18.669 equivalente al 41 %.
La diferencia de requerimientos e incidentes es de 8.196 casos que corresponden 18%
es decir que existe mayor cantidad de incidentes.
62
Como un incidente puede descubrir a un problema es por esto que se realizó la
tabulación y evaluación para poder identificar aquellos potenciales problemas de los
incidentes con mayor frecuencia.
Tabla 1: Frecuencia categoría operacional primer nivel
Categoría
Operacional
Primer Nivel
Frecuencia Frecuencia % Acumulación %
Provisión y Soporte 18.272 36,9% 36,9%
Cuentas y Perfiles 17.822 35,6% 72,50%
Asesoramiento 5.457 10,9% 83.40%
Disponibilidad 2.613 5,22% 88.62%
Respaldos 721 1,44% 90.06%
Reportes 265 0,53% 90.59%
Proyectos 205 0,41% 91%
Plataforma de Nortel 180 0,36% 91.36%
Fuente: Bitácora de incidentes y requerimientos de la GNTI
Elaborado por: Daniela Villalva
La tabla 1 representa en la primera columna la categoría que pertenece a la incidencia,
en la segunda columna al correspondiente número de incidentes recurrentes que
representan a cada categoría.
La tercera columna corresponde a la frecuencia porcentual, es decir el porcentaje de
incidentes de cada categoría, la cuarta columna corresponde a la acumulación de los
porcentajes.
63
Lo que se observó es que la mayor cantidad de incidentes que existen se encuentran en
la Categoría de Provisión y Soporte con 36,9%, Cuentas y Perfiles 35,6% que
representan el 72,5% como se detalla en el gráfico 10.
Gráfico 13: Representación de la categoría operacional
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000Provisión y Soporte
Cuentas y Perfiles
Asesoramiento
Disponibilidad
Respaldos
Reportes
Proyectos
Plataforma de Nortel
Elaborado por: Daniela Villalva
Fuente: Bitácora de incidentes y requerimientos de la GNTI
Aplicando la regla del 80/20, como dice Wilfredo Pareto: “en un problema con muchas
causas el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo
resuelven el 20% del problema”.
64
Gráfico 14: Aplicación de la regla del 80/20
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Provisi
ón y
Soporte
Cuenta
s y P
erfil
es
Ase
sora
mie
nto
Disp
onib
ilida
d
Respal
dos
Repor
tes
Proyec
tos
Plata
form
a de N
ortel
Frecuencia
Acumulada
Elaborado por: Daniela Villalva
Fuente: Bitácora de incidentes y requerimientos de la GNTI
Como se demuestra en el gráfico 14, la recurrencia de las categorías del primer nivel de
la categoría operacional, la frecuencia utilizando un histograma y la acumulación
porcentual por medio de una curva invertida.
Es por este motivo que se realizó el correspondiente análisis, para poder encontrar las
posibles causas y sugerir soluciones que se puedan poner en práctica.
65
Tabla 2: Frecuencia categoría cuentas y perfiles
Cuentas y Perfiles Casos Porcentaje
Balanceo de Nodos 2 0,01%
Conexión lógica 2 0,01%
Creación 2.304 12,92%
Desbloqueo 14.043 78,79%
Eliminación 120 0,67%
Matar sesiones 1.093 6,13%
Modificación 214 1,20%
Revisión 30 0,17%
Sin Categorización 14 0,08%
Total 100%
17.822
Fuente: Bitácora de incidentes y requerimientos de la GNTI
Elaborado por: Daniela Villalva
Se puede observar en la tabla 2 en la primera columna se describe la categoría Cuentas
y Perfiles, en la segunda columna se encuentra el número de casos y en la última
columna el porcentaje que posee cada una de ellas.
La incidencia del desbloqueo de usuarios representa el 78,79% en la Categorización de
Cuentas y Perfiles; lo que en valores absolutos son 14.043 casos del total de la muestra.
Las causas para el bloqueo de las cuentas de los usuarios son varias lo importante es
gestionarlos, para que no sean consideradas como un problema y se puede prevenir todo
este tipo de incidencias.
No existe sanciones para incidentes de este tipo motivo por el cual se cometen
diariamente de manera voluntaria o involuntaria para el bloqueo del usuario.
66
Como se observa en el gráfico 15, como un control se presenta propuesta del proceso
desbloqueo de usuarios, es decir que un usuario bloquea su cuenta frecuentemente el
Service Desk debe indicar al inmediato, tomando en cuenta quienes son los que
bloquean dichos equipos.
El proceso de desbloqueo de los usuarios conlleva costos tanto del tiempo del usuario
bloqueado como de los recursos humanos y tecnológicos que se encargan de la
realización del desbloqueo, porque en ese tiempo se pueden atender otro tipo de
requerimiento que sea más relevante.
Gráfico 15: Propuesta desbloqueo de cuentas de usuario
Usuario Bloqueado
FrecuentementeJefe Inmediato
Notifica
Autoriza
Service Desk
Desbloqueo
Informa
Fuente: Bitácora de incidentes y requerimientos de la GNTI
Elaborado por: Daniela Villalva
La gestión de Problemas luego de ser identificadas por métodos estadísticos y
conocimientos previos sobre Tecnologías de la Información, las causas de los
incidentes puede disminuir y paulatinamente llegar a eliminar estos problemas, por
67
medio del Gestor de Problemas que se entrevistará con las personas que crea
conveniente para solventar soluciones duraderas.
68
Diagrama 6: Espina de pescado causa – efecto del bloqueo de cuentas
Fuente: Bitácora de incidentes y requerimientos de la GNTI
Elaborado por: Daniela Villalva
69
De acuerdo con el diagrama de espina de pescado 6, existen diferentes causas para el
bloqueo de cuentas de usuario, se tiene la necesidad de crear planes de acción de esta
incidencia recurrente.
El costo de los desbloqueos de los usuarios es relativamente alto para la empresa, los
mismos que podrían ser utilizados para otro tipo de actividad como se observa ha
continuación, de acuerdo con los resultados obtenidos.
Tabla 3: Sueldo promedio aproximado personal del Service Desk
Sueldo
promedio
Tiempo
$ 1.200,00 mensual
$ 300,00 semanal
$ 60,00 diario
$ 7,50 hora
$ 0,13 minuto
Fuente: Personal Service Desk
Elaborado por: Daniela Villalva
De acuerdo con la tabla 3 el personal encargado de realizar los desbloqueos percibe un
sueldo aproximado de $ 1.200 mensualmente y cada minuto de soporte representa 0,13
centavos de dólar.
De un total de casos reportados por Cuentas y Perfiles de los cuales la mayoría son
desbloqueos 14.043 incidentes y 1.093 matar sesiones el costo es elevado.
70
Tabla 4: Costo de desbloqueos y matar sesiones
Categoría Sueldo en
minutos
Tiempo
(minutos)
costo /
min
Cantidad de
incidentes Costo
Desbloqueos $ 0,13 5 $ 0,63 14.043 $ 8.776,88
Matar Sesiones $ 0,13 10 $ 1,25 1.093 $ 1.366,25
Subtotal $ 10.143,13
Total $ 20.286,25
Fuente: Bitácora de incidentes y requerimientos de la GNTI & Personal del Service Desk
Elaborado por: Daniela Villalva
Según el análisis de la tabla 4, en la primera columna se detalla la categorización, en la
segunda columna el sueldo aproximado que percibe cada minuto el personal que labora
en el Service Desk, en la tercera columna el tiempo utilizado promedio de solución son
desbloqueos 5 minutos y matar sesiones 10 minutos aproximadamente en la última
columna se obtiene el producto relación del tiempo con el número de casos 4.543
casos de desbloqueos y 403 de matar sesiones.
El resultado obtenido es el siguiente el costo de los desbloqueos es de $8.776,88 y
matar sesiones $ 1.366,25 la suma total es de $ 10.143,13 esta respuesta multiplicada
por dos debido a que no únicamente es el tiempo utilizado por el personal del Service
Desk sino también el costo del tiempo del usuario, obteniendo como resultado la
cantidad de $ 20.286,25.
71
Tabla 5: Tiempo utilizado en desbloqueos y matar sesiones
Fuente: Bitácora de incidentes y requerimientos de la GNTI & Personal de Service Desk
Elaborado por: Daniela Villalva
En la tabla 5 se aprecia en la primera columna las categorías a ser evaluadas, en la
segunda columna el tiempo de resolución promedio, en la tercera columna el número de
casos, el resto de columnas la relación entre el número de casos y del tiempo en
minutos, horas, días y días laborables.
El total del tiempo utilizado es de 1.316 horas, se considera también el tiempo que
invierte el usuario, dando un total de 2.631,97 horas, considerando este tiempo en días
obtiene un resultado de 329 utilizados por el personal en estas actividades, se descubre
la necesidad de un proceso que analice las incidencias.
Categorización Tiempo
(minutos) Casos Total (minutos) horas Días
Días
Laborables
Desbloqueos 5 14.043 70.215 1.170,3 48,8 146,3
Matar
Sesiones
8 1.093 8.744 1.45,7 6,1 18,22
Subtotal 7.8959 1.316,0 54,8 164,50
Total 15.136 15.7918 2.631,97 109,67 329
72
3.11. Costo de Incidentes de fuerte impacto
Los virus alteran el funcionamiento normal del computador y otros dispositivos
electrónicos y continuación en la tabla 6, se detalla el costo generado por un virus de
fuerte impacto.
Tabla 6: Costo de un Problema Causado por un incidente de fuerte impacto
Categoría Sueldo Tiempo
(minutos) Costo/min
Cantidad
de
Incidentes
Total Personal de
Soporte
Daños en
equipos
Virus $ 0,13 45 $ 5,63 2.000 $ 11.250 $ 10.800 $ 10.000
Total $ 32.050
Fuente: Bitácora de incidentes y requerimientos de la GNTI & Personal de Service Desk
Elaborado por: Daniela Villalva
Entre algunos de los incidentes de fuerte impacto identificados en está investigación
tenemos los virus informáticos, continuamente existe el riesgo de que los computadores
se infecten de acuerdo con la tabla 6 se puede detallar existió un incidente de gran
impacto que genero un problema.
El sueldo promedio del personal es de 0.13 centavos por minuto, en relación a ese
problema se tardaron aproximadamente 45 minutos en reparar cada computador
infectado el costo de cada reparación fue de $5.63 existió un total de 2.000 usuarios
infectados lo que genero la cantidad de $11.250.
73
Tomando en cuenta el personal de soporte que tuvo que desplazarse hacia cada una de
las provincias del país 40 personas que ganan $90 por concepto de viáticos en un
período de 72 horas genero un monto de $10.800.
Para estos valores también se debe considerar el daño de computadores de escritorio,
computadores portátiles, impresoras, lectores biométricos con un costo aproximado de
$10.000, esto sin cuantificar la perdida porque no se pudo realizar la recaudación de
facturas. Este incidente genero un costo total aproximado de $32.050.
Problema falla del Generador de Energía
Tabla 7: Costos relacionados con la falla del generador de energía
Categorización Falta de
Soporte
Falta de
Recaudación
Personal de
Sistemas
Multa de
SUPTEL
Falla del
generador de
energía
$ 20.000 $ 20.000 $ 3.600 $10.000
Total $ 43.600
Fuente: Bitácora de incidentes del Inciden Management
Elaborado por: Daniela Villalva
Este problema se origino cuando iniciaron los racionamientos de electricidad, el
generador que brinda la energía al edificio de Tecnologías de la Información, la central
no tuvo el respectivo mantenimiento y explotaron las mangueras de conducción del
aceite por lo que tuvo que apagarse y reparase inmediatamente por un día,
adicionalmente se observo que el nivel de energía disminuía y crecía y se tuvo que
cambiar algunas piezas del generador.
74
El análisis de este problema se observa en la tabla 7, los costos relacionados con la falla
del generador de energía, se considera en a primera columna la categoría, en la segunda
columna se encuentra el costo de la falta de soporte que genero el daño del generador,
en la tercera columna encontramos el costo que se genero por el cierre de las ventanillas
de recaudación, en la cuarta columna tenemos la perdida por el tiempo que el personal
de Tecnologías de la Información permaneció improductivo, en la última columna
encontramos la multa que genero el ente regulador SUPTEL.
Todos los costos aproximados dieron la cantidad $43.600, sin contar los equipos que se
dañaron y necesitaron ser reparados.
Tabla 8: Frecuencia de la categoría operacional provisión y soporte
Fuente: Bitácora de incidentes y requerimientos de la GNTI
Elaborado por: Daniela Villalva
Como se puede observar en la tabla 8 se analiza la categoría operacional provisión y
soporte, en la primera columna las categorizaciones, segunda columna el número de
casos y tercera columna el porcentaje que representa en esta categoría.
Categorización
Operacional
Casos Porcentaje
Funcionalidad 1.134 17.40%
Hardware 2.682 41.15%
Software 2.629 40.32%
Sin Categorización 74 1.13%
Total 6.519 100%
75
Como se detalla en el gráfico 16, existe un número considerables de incidentes en la
categoría software y hardware 41.15% y Software 40.32% que representan el 81.47%
en la categoría provisión y soporte.
Gráfico 16: Categoría Operacional Provisión y Soporte
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Funcionalidad
Software
Hardware
Fuente: Bitácora de incidentes y requerimientos de la GNTI
Elaborado por: Daniela Villalva
Hardware posee 41.15% que son 2682 casos. El hardware son todas las partes físicas y
tangibles de una computadora, incluye los componentes eléctricos, electrónicos,
electromecánicos y mecánicos.
76
Gráfico 17: Categoría operacional tercer nivel
0
10
20
30
40
50
60
Computadores de escritorio
Comunicación
Periféricos
Servidores
Computadores portátiles
Fuente: Bitácora de incidentes y requerimientos de la GNTI
Elaborado por: Daniela Villalva
Se aprecia en el gráfico 17 que la mayor cantidad de daños o fallas que se posee con
relación a hardware es con los computadores de escritorio que corresponde al 52,59% y
las incidencias en la comunicación que corresponde al 36,7%.
Se denomina software como programas (informáticos) o aplicaciones (informáticas) en
contraposición a los componentes físicos del sistema con una incidencia de 2629 con un
porcentaje de 40.32% en la Categorización provisión y Soporte.
3.12. Diagnóstico de la percepción del profesional TI con relación al proceso
Gestión de Problemas
Para la realización del diagnóstico el estado perceptivo que tiene el profesional de TI,
con relación a la necesidad de implantar un proceso que analice las causas o motivos
que generan los incidentes recurrentes con la calidad de un servicio TI.
77
Se utilizó la metodología de Likert que son un conjunto de ítems presentados en forma
de una afirmación en una oración, ante los cuales se pide una reacción, escogiendo uno
de los puntos de la escala. El formato de la encuesta se encuentra en el Anexo 5.
La encuesta se encuentra conformada por una plantilla con cinco secciones, detalladas
de la siguiente manera:
Gestión de Servicios como práctica (3 preguntas)
Conceptos y definiciones ITIL (11 preguntas)
Mejora continúa del Servicio (5 preguntas)
Operación del Servicio (15 preguntas)
Roles (4 preguntas)
La puntuación que se utilizó se detalla a continuación:
Totalmente en desacuerdo NO (1)
En desacuerdo (2)
Ni de acuerdo ni en desacuerdo (3)
De acuerdo (4)
Totalmente de acuerdo SI (5)
78
3.12.1. Resultados del Cuestionario
Como se detalla en la tabla 9 en la primera columna se detalla cada una de las
secciones, en las demás columnas los resultados de cada uno de los participantes.
Tabla 9: Resultados de la encuesta
Respuestas de
todos los
participantes
Ni de
acuerdo ni
en
desacuerdo
Totalmente
en
desacuerdo
(NO)
En
desacuerdo
De
acuerdo
Totalmente
de acuerdo
(SI)
Número
de
Respuestas
Gestión de
Servicios como
práctica
6 1 2 10 4 23
Conceptos y
Definiciones ITIL
23 13 19 29 4 88
Mejora Continúa
del Servicio
13 8 13 6 0 40
Operación de
Servicios
31 18 30 38 0 117
Roles 1 8 4 19 0 32
Fuente: Encuesta de la percepción del personal TI en relación al Proceso Gestión de Problemas Elaborado por: Daniela Villalva
En la tabla 9 primera columna se encuentran los participantes, se representa de manera
detallada los resultados de cada sección del cuestionario, en las diferentes categorías
como son gestión de servicios como práctica, conceptos y definiciones, mejora continúa
del servicio, roles del proceso.
79
Tabla 10: Detalle de las respuestas de cada uno de los participantes de la encuesta
Participantes
Gestión de
Servicios
como práctica
Conceptos
y Definiciones
ITIL
Mejora
Continúa
del
Servicio
Operación
de Servicios Roles
Participante 1
11
34 12 51 16
Participante 2
11
29 6 38 4
Participante 3
9 34 12 44 16
Participante 4
10 27 12 32 8
Participante 5
10 29 11 34 15
Participante 6
13 46 16 56 16
Participante 7
11 18 9 29 4
Participante 8
13 39 19 51 16
Fuente: Encuesta de la percepción del personal TI en relación al Proceso Gestión de Problemas
Elaborado por: Daniela Villalva
3.12.2. Representación de los Resultados
En la tabla 11, se puede observar el promedio de cada sección en la primera columna la
descripción y en la segunda columna el promedio que se obtuvo de la diferencia de
todas las preguntas con todos los participantes.
80
Tabla 11: Promedio de todas las preguntas
Puntuación promedio todos los
participantes/ todas las
preguntas
Promedio
Gestión de Servicios como
práctica 3,66
Conceptos y Definiciones ITIL 2,9
Mejora Continúa del Servicio 2,42
Operación de Servicios 2,99
Roles 2,97
Fuente: Encuesta de la percepción del personal TI en relación al Proceso Gestión de Problemas
Elaborado por: Daniela Villalva
Se aprecia gráficamente en el gráfico 18 la mayor puntuación es de la gestión de
servicios como práctica con un 3,66 como promedio que según la escala los
participantes se encuentran de acuerdo con está sección de preguntas en donde se detalla
que se tiene la capacidad de medir los procesos de forma relevante, para entregar un
resultado específico. En relación a la sección conceptos y definiciones ITIL que tiene
una puntuación promedio de 2,9 en relación con la escala los participantes no están de
acuerdo ni en desacuerdo con este ítem, puede ser por falta de conocimiento o
capacitación.
En la sección mejora continúa del servicio 2,42 lo demuestra que la percepción del
personal TI es que no se posee un modelo de mejora continúa del servicio, tampoco se
aplica el ciclo de Deming para controlar y administrar la calidad y faltan métricas de
tecnología, procesos y servicios.
81
La operación de servicios con una puntuación promedio de 2,98 indica que existe la
necesidad de alcance, actividades, métricas, roles y retos del proceso gestión de
problemas.
La sección roles 2,97 se acerca a tres lo cual indica que los participantes están “ni de
acuerdo ni en desacuerdo”, en relación a que los roles y responsabilidades de cada
dueño de proceso y servicio se encuentran definidas.
Gráfico 18: Resultados promedio de la encuesta
0
1
2
3
4
Gestión de Servicios como práctica
Conceptos y Definiciones ITIL
Mejora Continúa del Servicio Operación de Servicios
Roles
Promedio
Fuente: Encuesta de la percepción del personal TI en relación al Proceso Gestión de Problemas
Elaborado por: Daniela Villalva
En el gráfico 19 se puede apreciar en color verde que la mayoría de los encuestados se
encuentran de acuerdo con el diseño del proceso gestión de problemas con todos los
beneficios que implica. Minoritariamente se aprecia que se encuentren totalmente de
acuerdo (SI), pero esto puede cambiar porque únicamente se esta midiendo la
percepción o punto de vista.
82
Gráfico 19: Resultados generales de la encuesta
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Ges
tió
n d
e S
erv
icio
s co
mo
prá
ctic
a
Co
nce
pto
s y
Def
inic
ion
es I
TIL
Mej
ora
Co
nti
nú
a d
el S
erv
icio
Op
erac
ión
de
Ser
vic
ios
Ro
les
Totalmente deacuerdo (SI)
De acuerdo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
(NO)
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
Fuente: Encuesta de la percepción del personal TI en relación al Proceso Gestión de Problemas
Elaborado por: Daniela Villalva
La percepción del personal de TI es favorable por la necesidad que existe del proceso
gestión de problemas para desempeñar las actividades que genera, teniendo en cuenta
los beneficios que brinda.
83
CAPÍTULO IV
4. GUÍA DEL PROCESO GESTIÓN DE PROBLEMAS
En este capítulo se desarrolló la Guía del Proceso Gestión de Problemas constituida por
la información general como objetivos, beneficios, factores críticos de éxito, costos,
alcance, la descripción del proceso con los subprocesos, diagramas de proceso y la
clasificación se los problemas de acuerdo a la prioridad, alcance, urgencia y las métricas
del proceso.
Para lograr una eficiente gestión por procesos, tomando como referencia lo sugerido
por la Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de Información en relación al
Proceso Gestión de Problemas y ajustándola a los procesos e información obtenida de la
Gerencia Nacional de Tecnologías de la Información.
4.1. Introducción
Diariamente se presentan incidentes que afectan la productividad de los usuarios TI, los
que pueden ser prevenidos, identificados, analizados y solucionados de una forma
definitiva mediante la Gestión de los Problemas, enfocada en las buenas prácticas de
ITIL v3.
Los incidentes repetitivos que son responsabilidad de la Gestión de Incidentes siendo
una de las principales entradas del proceso mediante el registro de los incidentes o
84
aquellos incidentes que se desconoce su causa raíz descubren un problema, incidente de
alto impacto también puede identificar a un problema. Los problemas que se conocen la
causa raíz se convierten en errores conocidos y poseen una solución alternativa (work-
around).
De manera que los errores conocidos se solucionan de manera definitiva con un cambio
estructural de la infraestructura, el proceso se relaciona con la Gestión de Cambios.
El proceso interactúa en la cadena de valor, para gestionar la calidad de los servicios
TI.
4.2. Objetivos
El proceso Gestión de Problemas se encuentra estructurado por actividades de:
identificación y registro de problemas, investigación y diagnóstico, estudio de errores y
registro de su solución, análisis de tendencias, monitoreo y reporte de implementación.
Los objetivos para el proceso de Gestión de Problemas son:
Poseer un proceso estandarizado y eficiente para la Gerencia Nacional de
Tecnologías de la Información.
Basarse en las buenas prácticas de ITIL para el diseño del proceso Gestión de
Problemas.
Realizar el control de problemas, para transformar los problemas en errores
conocidos.
Identificar tendencias.
Proveer soluciones y recuperar los servicios impactados.
85
Prevenir problemas e incidentes de manera proactiva.
Administrar los problemas críticos.
Minimizar el impacto de los incidentes que no pudieron ser prevenidos.
Dar seguimiento a los problemas para transformarlos en errores conocidos.
Evitar los incidentes y problemas de manera proactiva.
Asegurar la calidad de los servicios que brinda TI.
Optimizar los recursos disponibles.
Tener métricas de desempeño adecuadas.
Comprobar que luego de solucionar un problema, el error conocido ya no exista.
Monitorear, dar seguimiento y comunicar el estado de los Problemas.
Evolucionar hacia un nivel optimizado de madurez.
4.3. Beneficios
Los beneficios que se esperan una vez que se haya implantado el proceso Gestión de
Problemas para la CNT son:
Incremento de la calidad de los servicios TI.: La Gestión de problemas
genera un ciclo de mejora continúa de calidad del servicio.
Mejora de las relaciones entre los clientes y el proveedor del servicio TI.: La
Gestión de Problemas, promueve la entrega del servicio confiable y de alta
calidad que genera buenas relaciones entre las partes interesadas.
86
Aumento de la productividad del usuario: La Gestión de problemas minimiza
la caída del servicio de esta manera se incrementa la productividad.
Mayor productividad del personal del Service Desk: Debido a que pueden
consultar las bases de datos de conocimientos las soluciones temporales y
definitivas, disminuye los tiempos de respuesta.
Soluciones Permanentes: Existirá la disminución del impacto, número y
recurrencia de Problemas y Errores Conocidos, en el grado en que aquellos
considerados resueltos, realmente se encuentren resueltos.
Reducción del número de incidentes: Por la relación directa que posee con el
Proceso Gestión de Incidentes es clave para la solución definitiva los incidentes
que impactan al negocio.
Mejora en el aprendizaje organizacional: El proceso de Gestión de Problemas
se fundamenta en aprender de la experiencia. Este proceso utiliza datos
históricos para identificar tendencias para prevenir fallas y de reducir su
impacto, resultando en un aumento de la productividad.
Ahorro de recursos: Por la forma en la que se gestionan los problemas.
87
4.4. Factores críticos del éxito
A continuación se presentan los factores que sugiere las buenas prácticas de ITIL,
deberían ser consideradas para alcanzar el éxito del proceso de Gestión de Problemas de
la Gerencia Nacional de Tecnologías de la Información en CNT S.A.
Se debe tener el compromiso de la Gerencia Nacional de TI, para cumplir y
hacer cumplir el proceso.
Pueden existir conflictos entre la Gestión de Problemas y la Gestión de
Incidentes.
Se deben establecer objetivos que sean alcanzables y métricas que generen valor
a la mejora continúa del proceso.
Entregar los roles del proceso a gente con talento en la resolución de problemas,
contando siempre con las personas y los recursos necesarios para sus labores,
tomando en cuenta que el dueño del proceso debe poseer la suficiente autoridad
organizacional para hacer cumplir el proceso.
El registro de los incidentes debe ser efectivo y automatizado, porque es una de
las entradas del proceso.
Se necesita poseer la asignación de las personas y los recursos necesarios para el
correcto funcionamiento del proceso.
Se debe contar con una herramienta que permita la automatización de las tareas
de manera efectiva.
Se debe contar con personal entrenado en la utilización del proceso y que haya
participado en el diseño, con conocimiento en las buenas prácticas de ITIL.
88
La organización debe conocer los objetivos, beneficios del proceso para que no
se tome al proceso de manera negativa.
El Proceso Gestión de Problemas debe ser diseñado y posteriormente
implantado tomando en cuenta los procesos Gestión de Incidentes, Gestión de
Cambios y Gestión de Configuraciones para mejorar la efectividad del proceso.
Las áreas deben estar comprometidas con el proceso, teniendo en cuenta el
manual de procesos de la empresa y su enfoque.
Tener claro que uno de los objetivos principales de este proceso es la generar
soluciones estructurales que resuelvan la causa raíz de los incidentes y evitar su
recurrencia y brindar Soluciones Alternativas para minimizar el impacto a los
Servicios.
4.5. Costos relacionados con el proceso
Gráfico 20: Costos relacionados con la Gestión de Problemas
$
$ $
Personas
Costos
relacionados con
la Gestión de
Problemas
Procesos
Tecnología y
Recursos
Fuente: Biblioteca de Infraestructura de la Información
Elaborado por: Daniela Villalva
89
Personas: sueldo de las personas que tomarán roles en el proceso, costo del
entrenamiento del personal para la utilización de la herramienta de soporte para
ser especialistas en las actividades del proceso, comunicación efectiva.
Tecnología y Recursos: costo de compra de la herramienta de soporte,
licencias, mantenimiento tanto de software y hardware, elementos de espacio en
oficina.
Procesos: costo del diseño, ejecución y control del proceso.
Tabla 12: Costos relacionados con la implantación del Proceso Gestión de Problemas
Costos Relacionados con el Proceso Costo Mensual Costo
anual
Sueldo mensual del Gestor de Problemas $1.200,00 $14.400,00
Software con mantenimiento $3.750,00 $45.000,00
Consultoría del proceso y capacitación $12.000,00 $12.000,00
Total $16.950,00 $71.400,00
Fuente: Costos relacionados con el proceso
Elaborado por: Daniela Villalva
En relación a la tabla los costos aproximados de la implementación del Proceso Gestión
de Problemas contemplan el sueldo del Gestor de Problemas mensual de $1.200 que
anual es $14.400, el software del módulo de Gestión de Problemas incluido el soporte
técnico y la capacitación es de $3.750 mensual $45.000 anual y la consultoría del
proceso que incluye la capacitación al personal que tomará roles en el proceso lo que
genera un total de $71.400.
90
Tabla 13: Costo de los Problemas identificados en la investigación
Fuente: Costos relacionados con el proceso
Elaborado por: Daniela Villalva
De la investigación realizada para la obtención de los costos aproximados de los
problemas que fueron identificados es de $ 95.936,25 y el costo de la implementación
del Proceso Gestión de Problemas es de $71.400,00 con una diferencia de $24.536, sin
tomar en cuenta que existen otros problemas que no son gestionados.
Gráfico 21: Relación costo- beneficio de Proceso Gestión de Problemas
0
10000
20000
30000
40000
5000060000
7000080000
90000
100000
Costo de los problemas Costo de la implantación del
proceso
Costos
Costos
Fuente: Costos relacionados con el proceso
Elaborado por: Daniela Villalva
Problema identificado Costo
Desbloqueos $ 17.553,75
Matar Sesiones $ 2.732,50
Virus $ 32.050
Mantenimiento de
Generador eléctrico
$ 43.600
Costo Total $ 95.936,25
91
El costo- beneficio del diseño del proceso y posterior implantación se justifica, porque
con el análisis únicamente los tipos de incidentes el costo es elevado y este valor
monetario puede ser usado en analizar, solucionar, evitar estos incidentes.
4.6. Objeto
El propósito es la elaboración del diseño metódico de Gestión de Problemas,
compuesta por el diagrama del proceso y subprocesos, descripción de las actividades,
matriz RACI, los roles, responsabilidades y las métricas, basados en las buenas
prácticas sugeridas por ITIL v3 y adaptados al área de TI de CNT.
4.7. Alcance
El alcance del proceso es la Gerencia Nacional de Tecnologías de la Información de la
Corporación Nacional de TI.
4.8. Políticas del Proceso Gestión de Problemas
En relación al proceso Gestión de Problemas las políticas que se detallan a continuación
en las tablas 10, 11, 12 y 13 tienen como objetivo normar ciertas actividades, roles y
responsabilidades del proceso pero deben ser puestas a consideración de los implicados.
92
4.8.1. Política 1
Tabla 14: Política 1 proceso Gestión de Problemas
Todo Workaround (solución alternativa) asociado a un Error Conocido debe ser
documentado y encontrarse a disposición del Service Desk.
Justificación Evitar escalamientos innecesarios para errores
conocidos con un Workaround definido.
Principios El Service Desk es la primera línea de soporte para
incidentes y problemas.
Implicaciones Poseer herramienta de publicación y comunicación para
dar seguimiento.
Rigor en el manejo de la documentación para lograr
resolver los problemas
Beneficios Resolver de forma eficiente los errores conocidos
Personal a quien va
dirigida
Analista de problemas
Administrador de problemas
Consecuencia de no
seguirla
Escalamientos innecesarios en el proceso de Gestión de
Incidentes.
Excepciones Ninguna
Fuente: Biblioteca de Infraestructura de la Información
Elaborado por: Daniela Villalva
4.8.2. Política 2
Tabla 15: Política 2 proceso Gestión de Problemas
Los analistas de la Gestión de Problemas deben documentar las actividades
siguiendo el flujo del proceso.
Justificación Las actividades realizadas en el proceso afectan la
solución.
Principios Los cambios bien documentados son básicos en el flujo
del tratamiento y solución (o alternativa) al problema.
Implicaciones Asignar tiempo para la documentación
Utilización de herramientas de administración de la
información
Beneficios Flujo de resolución correcto
Participantes del proceso de Gestión de Problemas
93
Consecuencia de no
seguirla
Falta de información para facilitar la resolución de
incidentes y problemas.
Excepciones Ninguna
Fuente: Biblioteca de Infraestructura de la Información
Elaborado por: Daniela Villalva
4.8.3. Política 3:
Tabla 16: Política 3 proceso Gestión de Problemas
Las soluciones alternativas deben ser registradas para permitir su posterior
consulta y uso por la Gestión de Incidentes.
Justificación Cuando se posee una base de datos de conocimiento la
información que se obtiene facilita la resolución de
casos similares y sirve al personal de consulta.
Principios La documentación de los problemas resueltos o
alternativas sirve para el tratamiento de problemas.
Implicaciones Se debe poseer herramientas y dar el tiempo necesario
para registrar la información.
Beneficios La documentación de los problemas resueltos es la base
de un buen tratamiento de problemas.
Personal a quien va
dirigida
Participantes del proceso de Gestión de Problemas
Consecuencia de no
seguirla
No resolver los problemas y continuar con los mismos
problemas y las mismas personas.
Excepciones Ninguna
Fuente: Biblioteca de Infraestructura de la Información
Elaborado por: Daniela Villalva
4.8.4. Política 4:
Tabla 17: Política 4 proceso Gestión de Problemas
Únicamente el Administrador de problemas posee la autoridad de cambiar la
prioridad, según el impacto y la urgencia.
Justificación De esta manera se respetan los roles.
Principios El administrador de problemas es responsable de la
gestión de todos los problemas.
Implicaciones Ninguna otra persona en la organización, así posea una
cargo jerárquico alto podrá cambiar prioridades sin
pasar por el administrador de problemas.
94
Beneficios Se evitarán los cambios de la planificación que no
beneficien a la organización.
Personal que va dirigida Todas las personas relacionadas con el proceso.
Consecuencia de no
seguirla
Cambios en la planificación de la resolución de los
problemas sin tener en cuenta el calendario de recursos
asignados.
Excepciones Incidentes mayores.
Fuente: Biblioteca de Infraestructura de la Información
Elaborado por: Daniela Villalva
4.9. Descripción del Proceso Gestión de Problemas
El proceso Gestión de Problemas se diseñó en base a lo que sugieren las buenas
prácticas de ITIL v3, mediante el diagnóstico de la Gerencia Nacional de TI, con
relación a los incidentes recurrentes y la percepción del profesional de TI con relación a
la necesidad del proceso y al estado actual de la relación de los procesos de la cadena de
valor que se están utilizando en la Gerencia Nacional de Tecnologías de la Información.
En el diagrama 7 se observa el proceso General de la Gestión de Problemas, cada
subproceso se detallara de forma individual, especificando a detalle cada subproceso del
diseño. Los subprocesos a realizar son:
Planeamiento,
Control de Problemas,
Control de Errores,
Prevención proactiva de problemas,
Seguimiento, control y reportes.
95
Diagrama 7: Proceso General Gestión de Problemas
Fuente: Biblioteca de Infraestructura de la Información
Elaborado por: Daniela Villalva
96
4.9.1. Entradas, salidas y disparadores del proceso
Gráfico 22: Entradas, salidas y disparadores del proceso Gestión de Problemas
Proceso Gestión
de Problemas
Entradas (In put)
Incidentes recurrentes
Registro de incidentes
Soluciones Temporales - Gestión
de Incidentes.
Salidas (out put)
Errores Conocidos
RFC
Problema resuelto
Registro de problema
Fuente: Biblioteca de Infraestructura de la Información
Elaborado por: Daniela Villalva
Entradas
Incidentes Recurrentes
Registro de Incidentes
Soluciones Temporales
Salidas
Errores Conocidos
RFC (solicitud del cambio)
Registro de problema
Disparadores:
Incidente de impacto fuerte
Incidente recurrente con causas desconocidas
97
Notificación de Proveedores.
4.9.2. Subprocesos
Dentro del proceso Gestión de problemas se encuentran 5 subprocesos:
Planeamiento
Control de Problemas
Control de errores
Prevención proactiva de problemas
Identificación de Tendencias, seguimiento, control y reportes.
4.9.2.1.Planeamiento
El objetivo del planeamiento es definir objetivos a realizar con las acciones requeridas
para concluirse exitosamente.
Como se detalla en el diagrama 8 se definió el cronograma de actividades, objetivo,
alcance, políticas, roles, responsabilidades, procedimientos para las actividades del
proceso, el diseño lógico y programado de la Gestión de Problemas, métricas y políticas
del proceso para medir la madurez del proceso en lo posterior.
98
Diagrama 8: Proceso de Planificación de la Gestión de Problemas
Fuente: Biblioteca de Infraestructura de la Información
Elaborado por: Daniela Villalva
Prov
eedo
rRe
laci
ón c
on
otro
s pr
oces
os
Entr
adas
/ Sa
lidas
D
ueño
del
Proc
eso
Clie
nte
de lo
s
Serv
icio
s TI
Ana
lista
de
Inci
dent
es
Anal
ista
de
Prob
lem
as
Ges
tor d
e
Prob
lem
as
Adm
inis
traci
ón
de la
Cal
idad
TI
1.1
Definir y analizar
el cronograma
objetivo y
alcance de la
guía.1.3
Definir y analizar
la misión, , roles y
responsabilidades
1.2
Definir y
analizar
políticas
1. Planeamiento
Bitácora de
problemas /
Guía Actual
1.5
Definir y analizar
el diseño lógico
y programado
de la Gestión de
Problemas
¿Necesita
cambiar?fin no
Guía del proceso
Gestión de
Problemas aprobada
si
Gestión de
Incidentes Service Desk
Reportes
Recomendaciones
1.6
Modificar y
generar
conocimiento
1.4
Definir y analizar
los
procedimientos
para las
actividades del
proceso
99
Tabla 18: Descripción de Actividades y Matriz RACI de la Planeación
Nro. Actividad Descripción Entradas Salidas Disparadores
Ges
tor
de
Pro
ble
ma
s
An
ali
sta
de
Pro
ble
ma
s
An
ali
sta
de
Incid
en
tes
Un
ida
d
Ad
min
istr
aci
ón
de l
a C
ali
da
d d
e T
I
Du
eñ
o d
el P
roceso
Cli
en
te
Prov
eed
or
1 Planeamiento
Planificar y establecer el cronograma de las
actividades, alcance, objetivos, objeto,
políticas, procedimientos para la Gestión de
Problemas.
Bitácora de
Problemas/ Guía
Actual
Guía de Gestión
de Problemas de
TI
Recurrencia de
los incidentes RA CI I C I I I
1.1
Definir y analizar
el cronograma de
actividades,
objetivos y
alcance de la guía
En este subproceso se de define el
cronograma de las actividades que se van ha
realizar, se establecen objetivos que sean
alcanzables y el alcance de la guía.
Bitácora de
Problemas/ Guía
Actual
RA C I I
1.2 Definir y analizar
políticas
En este subproceso se seleccionan las
políticas para el proceso. RA C I I
1.3
Definir y analizar
misión roles y
responsabilidades
En este subproceso se definen y analizan
misión, roles y responsabilidades de cada
miembro del proceso, escogiendo la persona
que cubra el perfil del rol a desempeñar.
RA C I I
1.4
Definir y analizar
los procedimientos
para las
actividades del
proceso
En este subproceso se establecen los
procedimientos de las diferentes actividades
del proceso.
RA C I I
100
Nro. Actividad Descripción Entradas Salidas Disparadores
Ges
tor
de
Pro
ble
ma
s
An
ali
sta
de
Pro
ble
ma
s
An
ali
sta
de
Incid
en
tes
Un
ida
d
Ad
min
istr
aci
ón
de l
a C
ali
da
d d
e T
I
Du
eñ
o d
el P
roceso
Cli
en
te
Prov
eed
or
1.5
Definir y analizar
el diseño lógico y
programado de la
Gestión de
Problemas
En este subproceso se elabora el diseño de la
Gestión de Problemas en base a los sugeridos
por ITIL.
RA C
1.6
Modificar y
Elaborar la Guía
del proceso
Gestión de
Problemas
Si se consensuó la modificación de la guía se
efectúa, el resultado de esta actividad es la
Guía de Gestión de Problemas de TI, con toda
la información obtenida en los subprocesos
anteriores.
Documento Guía
de la Gestión de
Problemas de TI.
¿Necesita
cambiar? RA C I I I
Fuente: Biblioteca de Infraestructura de la Información
Elaborado por: Daniela Villalva
101
4.9.2.2.Control de Problemas
Tiene como objetivo la identificación de las causas fundamentales del problema y
generar un error conocido determinado soluciones alternativas.
Como se observa en el diagrama 9 Control de Problemas, las actividades necesarias para
realizar la investigación, clasificación y diagnóstico de los problemas.
102
Diagrama 9: Proceso Control de Problemas
Fuente: Biblioteca de Infraestructura de la Información
Elaborado por: Daniela Villalva
103
Tabla 19: Descripción de Actividades y Matriz RACI del Control de Problemas
Nro. Actividad Descripción Entradas Salidas Disparadores
Ges
tor
de
Pro
ble
ma
s
An
ali
sta
de
Pro
ble
ma
s
An
ali
sta
de
Incid
en
tes
Un
ida
d
Ad
m.
Ca
lid
ad
de T
I
Du
eñ
o d
el
Proceso
Cli
en
te
Prov
eed
or
Estado
2 Control de
Problemas
El objetivo de este subproceso
es transformar los problemas
en errores conocidos (KE),
buscando soluciones
alternativas por medio de la
investigación, clasificación y
diagnóstico.
Detalle de
Incidentes
Información
de la CMDB
Soluciones
Alternativas
Actualización
de la Base de
Conocimiento
Workarounds
RFC
Registro de
Problemas
actualizado
Incidentes
recurrentes,
incidentes de alto
impacto,
notificación de
proveedores
RAC RC RCI I CI I C Nuevo
2.1 Identificación
del Problema
Identificar y validar la
información de Incidentes
relacionados y a donde
impacto el incidente.
Registro de
Incidentes/
CMDB
Problema ¿Es un problema? A R C I
Borrador
2.2 Registro del
Problema
Registrar el detalle del
Problema en un documento
llamado Registro de
Problemas.
Problema Registro de
Problema
104
Nro. Actividad Descripción Entradas Salidas Disparadores
Ges
tor
de
Pro
ble
ma
s
An
ali
sta
de
Pro
ble
ma
s
An
ali
sta
de
Incid
en
tes
Un
ida
d
Ad
m.
Ca
lid
ad
de T
I
Du
eñ
o d
el
Proceso
Cli
en
te
Prov
eed
or
Estado
2.4 Clasificación
de Problemas
Este subproceso proporciona
información útil para la
gestión, por medio de la
validación y asignación de:
Categoría, Impacto,
Urgencia, Prioridad
Registro de
Problema
Registro de
Problema
modificado /
actualizado
A R Borrador
2.5
Investigación
y Diagnóstico
de Problemas
Se debe analizar los registros
de los incidentes relacionados,
utilizando metodologías como:
análisis del valor de daños,
método de Kepner - Tregoe,
tormenta de ideas, diagramas
de Ishikawa, análisis Pareto,
para la identificación de la
causas raíz. Se designa tareas a
grupos especializados. La
investigación puede ser
externa, usando proveedores y
acuerdo externos.
Registro de
Problema.
Registro de
Incidentes
relacionados
Soluciones
Alternativas
existentes
Registro de
Problema
modificado /
actualizado
A R C C
Bajo
investigación
asignado,
Pendiente
2.6 Aplicar
Solución
Esta subproceso lo realiza el
área especializada luego de
haber emitido un RFC y debe
ser comunicado al Gestor de
Incidentes
Registro de
Problema
Registro de
Problema
modificado /
actualizado
RFC y CMDB
Notificación a
Incidentes
A R I I I Terminado
105
Nro. Actividad Descripción Entradas Salidas Disparadores
Ges
tor
de
Pro
ble
ma
s
An
ali
sta
de
Pro
ble
ma
s
An
ali
sta
de
Incid
en
tes
Un
ida
d
Ad
m.
Ca
lid
ad
de T
I
Du
eñ
o d
el
Proceso
Cli
en
te
Prov
eed
or
Estado
2.8 Cerrar Cerrar el registro de Problemas Registro de
Problema
Registro de
Problema
modificado /
actualizado
RAC RC I I Cancelado,
Cerrado,
Rechazado
Fuente: Biblioteca de Infraestructura de la Información
Elaborado por: Daniela Villalva
106
4.9.2.3.Control de errores
El objetivo de este subproceso es un cambio que obtenga una solución permanente y
estructural mediante la emisión del request for change.
Como se observa en el diagrama 10 Control de errores, las actividades necesarias para
la identificación, evaluación de un error.
107
Diagrama 10: Control de Errores
Fuente: Biblioteca de Infraestructura de la Información
Elaborado por: Daniela Villalva
108
Tabla 16: Descripción de Actividades y Matriz RACI del Control de Errores
Nro. Actividad Descripción Entradas Salidas Disparadores
Ges
tor
de
Pro
ble
ma
s
An
ali
sta
de
Pro
ble
ma
s
An
ali
sta
de
Incid
en
tes
Du
eñ
o d
el
Proceso
Cli
en
te
Prov
eed
or
Estado
3 Control de
Errores
Este subproceso tiene como
objetivo principal resolver los
errores conocidos
estructuralmente, emitiendo
los RFC necesarios.
Actualización
de la Base de
Conocimiento
Workarounds
RFC
Registro de
Problemas
actualizado
Incidentes
recurrentes,
incidentes de alto
impacto,
notificación de
proveedores
RA
C
R
C RCI CI I C
3.1
Identificación y
Registro de
Errores
Identificar y validar la
información de Incidentes
relacionados y a donde
impacto el incidente.
Registro del
Problema
Registro de
error conocido
actualizado
¿Es un problema? A R C I I Asignado y
Asignado a
Proveedor
3.2
Estudio de
Errores
Conocidos
Estudiar el Error y la
factibilidad de corregirlo
mediante una solución
estructural (análisis de
tiempos, recursos, costos y
posibilidades)
Registro de
Problema
Base de
conocimiento
Registro de
error conocido
actualizado
¿Es factible
realizar la
Solución
estructural?
A R I I I
Asignado,
Asignado a
proveedor,
Planificado para
corrección,
Ninguna acción
planificada
3.3
Registro de
Solución de
Errores
Conocidos
Definir las acciones de
Solución (RFC, etc.).
Registrar la solución del Error.
Registro de
Problema
Base de
conocimiento
Error
Conocido
actualizado
RFC
A R
Asignado,
Asignado a
proveedor,
Planificado para
corrección,
Ninguna acción
planificada.
109
Nro. Actividad Descripción Entradas Salidas Disparadores
Ges
tor
de
Pro
ble
ma
s
An
ali
sta
de
Pro
ble
ma
s
An
ali
sta
de
Incid
en
tes
Du
eñ
o d
el P
roceso
Cli
en
te
Prov
eed
or
Estado
3.4
Revisar y
analizar
estadísticas de
incidentes
Validar la solución. Analizar
estadísticas posterior a la
implementación de incidentes
Notificar a Gestión de
Incidentes.
Registro de
Problema
Registro de
Problema
modificado /
actualizado
A R Corregido
3.5
Cierre de
Errores
Conocidos
Cerrar el Error. Actualizar
base de conocimiento. Si el
error conocido fue asignado a
un proveedor el analista
designado debe cerrar el error
conocido
Registro de
Problema.
Registro de
Incidentes
relacionados
Soluciones
Alternativas
existentes
Registro de
Problema
modificado /
actualizado
A R C C Cerrado
Fuente: Biblioteca de Infraestructura de la Información
Elaborado por: Daniela Villalva
110
4.9.2.4. Administración Proactiva de Problemas
El objetivo de este subproceso es identificar problemas y errores conocidos antes de que
ocurran los incidentes. Esto se realiza con el análisis de tendencias, y la toma de
acciones preventivas.
Como se observa en el diagrama 11 la Prevención Proactiva de Errores, las actividades
necesarias para realizarlo.
111
Diagrama 11: Administración Proactiva de Problemas
Fuente: Biblioteca de Infraestructura de la Información
Elaborado por: Daniela Villalva
Diagrama 10: Proceso Gestión de Problemas / Administración Proactiva de Problemas
Elaborado: Daniela Villalva
Dueñ
o del
Proc
eso
Servi
ce D
esk /
Anali
sta de
Incide
ntes
Otros
Proc
esos
Entra
das y
Salid
asPr
ovee
dor
Clien
te se
rvicio
s
TI
Anali
sta de
Prob
lemas
Gesto
r de
Prob
lemas
No
Conclusiones y
Recomendacione
sCMDB
Gestión de
Configuraciones
Es necesario
registrar el
problema?
A 2.1 /2.3
Identificación
y Registro de
Problemas
Si
Base de
Conocimient
o
Registros
de
IncidentesConclusiones y
Recomendacione
s
Gestión de
Incidentes
CMDBBase de
Conocimient
o
Reportes
Estadísticas
Informe de
Situación
Informe de
Situación
Acciones
RFCs
Gestión de
Cambios
4.2
Revisión de
Problemas
críticos
4.3
Revisión
Base de
Conocimiento
4.1
Análisis de
Tendencias4.4
Determinar
Acciones
Preventivas
fin
112
Tabla 20: Descripción de Actividades y Matriz RACI de la Administración Proactiva de Problemas
Nro. Actividad Descripción Entradas Salidas Disparadores
Ges
tor
de
Pro
ble
ma
s
An
ali
sta
de
Pro
ble
ma
s
An
ali
sta
de
Incid
en
tes
Un
ida
d
Ad
min
istr
aci
ón
de l
a C
ali
da
d d
e T
I
Du
eñ
o d
el P
roceso
Cli
en
te
Prov
eed
or
4
Administración
Proactiva de
Problemas
El objetivo de este subproceso
es identificar problemas y
errores conocidos antes de que
ocurran los incidentes. Esto se
realiza con el análisis de
tendencias, y la toma de
acciones preventivas.
I RA R
C I I I I
4.1 Análisis de
Tendencias
Analizar tendencias de
Incidentes y Problemas
históricos para emitir
recomendaciones o acciones a
seguir para evitar incidentes
futuros.
Base de
Conocimiento
CMDB
Fuentes Externas
Conclusiones y
recomendaciones AR R I
4.2
Revisión de
Problemas
Críticos
Revisar todos los problemas
críticos resueltos.
Notificar a la organización
sobre las conclusiones de las
actividades de este
subproceso.
Base de
Conocimiento
CMDB
Conclusiones y
recomendaciones I AR R I I I I
113
Nro. Actividad Descripción Entradas Salidas Disparadores
Ges
tor
de
Pro
ble
ma
s
An
ali
sta
de
Pro
ble
ma
s
An
ali
sta
de
Incid
en
tes
Un
ida
d
Ad
min
istr
aci
ón
de l
a C
ali
da
d d
e T
I
Du
eñ
o d
el P
roceso
Cli
en
te
Prov
eed
or
4.3 Revisión Base
de conocimiento
Revisar la información
contenida en base de
conocimiento asegurando su
usabilidad, utilidad e
integración de datos.
Notificar a la organización
sobre las conclusiones de las
actividades de este
subproceso.
Base de
Conocimiento
Base de
Conocimiento
actualizada
AR R I
4.4
Determinar
acciones
preventivas
Identificar áreas de mejora.
Notificar a la organización
sobre las conclusiones de las
actividades de este
subproceso.
Base de
Conocimiento
CMDB
Recomendaciones
RFC
Base de
Conocimiento
Registro de
Problemas
SI=Subproceso
2.2.1
NO=FIN
Se requiere registrar
Problema? RA RC I I
Fuente: Biblioteca de Infraestructura de la Información
Elaborado por: Daniela Villalva
114
4.9.2.5.Control, Seguimiento y Comunicación
El objetivo de este subproceso es identificar problemas y errores conocidos antes de que
ocurran los incidentes. Esto se realiza con el análisis de tendencias, y la toma de
acciones preventivas.
Como se observa en el diagrama 12 controles, seguimiento y comunicación, se describe
las actividades necesarias para realizarlo.
115
Diagrama 12: Proceso Control Seguimiento y Comunicación
Elaborado por: Daniela Villalva
Fuente: Biblioteca de Infraestructura de la Información
116
Tabla 21: Descripción de Actividades y Matriz RACI del Monitoreo, Seguimiento y Comunicación
Nro. Actividad Descripción Entradas Salidas Disparadores
Ges
tor
de
Pro
ble
ma
s
An
ali
sta
de
Pro
ble
ma
s
An
ali
sta
de
Incid
en
tes
Un
ida
d
Ad
min
istr
aci
ón
de l
a C
ali
da
d d
e T
I
Du
eñ
o d
el P
roceso
Cli
en
te
Prov
eed
or
5
Monitoreo,
seguimiento y
comunicación
Este subproceso contiene las
actividades necesarias para
monitorear, dar seguimiento,
reevaluar prioridades y emitir las
comunicaciones y notificaciones
requeridas por el Proceso.
Registros de
Problemas
Reportes sobre
el progreso de
los Problemas
reportes y
comunicación a
los clientes
I AR I C I I
5.1 Monitorear los
Problemas
Esta actividad es continúa, el
Administrador de Problemas está
pendiente de las actividades de
resolución de Problemas que se
están realizando, los pendientes de
resolución, la reevaluación de
Prioridades, así como el monitoreo
de las métricas seleccionadas, para
detectar desvíos que requieran
atención para facilitar la rápida
resolución de Problemas.
Registros de
Problemas
Registro de
Problemas a
escalar
actualizado
AR IC
5.2 Emitir reportes y
comunicación
El Administrador de Problemas
emitirá reportes de situación de los
Problemas a las partes
involucradas, así como los tiempos
esperados de resolución.
Registro de
Problemas
Notificaciones a
realizar
Reportes de
progreso. I AR IC I I
117
Nro. Actividad Descripción Entradas Salidas Disparadores
Ges
tor
de
Pro
ble
ma
s
An
ali
sta
de
Pro
ble
ma
s
An
ali
sta
de
Incid
en
tes
Un
ida
d
Ad
min
istr
aci
ón
de l
a C
ali
da
d d
e T
I
Du
eñ
o d
el P
roceso
Cli
en
te
Prov
eed
or
5.3
Especificar
reportes basados
en las métricas
Se recibe el input de los distintos
roles que requieren reportes, en
base a las necesidades de gestión
de cada uno, y del dominio de
negocio al que pertenecen. El
Administrador de Problemas
aprueba o no los requerimientos de
reportes a medida.
BBDD de
conocimiento
Especificacione
s de los reportes
solicitados y
aprobados
Requerimientos
de reportes AR
5.4
Generar y
distribuir
reportes estándar
y a la medida
El Administrador de Problemas
genera reportes estándar y a la
medida (debidamente justificados)
tomando como base las métricas
seleccionadas. Estos reportes
deberán facilitar el análisis
estadístico de las modificaciones en
la infraestructura, definiendo sus
causas.
Solicitud de
Reporte
BBDD
Conocimiento
Reportes Solicitud de
Reportes AR I
5.5
Tomar acciones
basados en la
información
analizada
Según el estudio de los reportes, se
determinará de qué forma se está
utilizando el proceso y si existe
alguna acción correctiva a tomar en
forma inmediata, en el caso de
detectar desviaciones importantes.
BBDD de
conocimiento
Cronograma de
acciones a
tomar
AR I
Fuente: Biblioteca de Infraestructura de la Información
Elaborado por: Daniela Villalva
118
4.10. Roles y Responsabilidades
4.10.1. Dueño del proceso
El objetivo de este rol es ser responsable ante la CNT S.A. Del proceso Gestión de
Problemas y del buen desempeño del proceso.
4.10.2. Gestor de Problemas:
Misión:
Asegurar que se cumpla el proceso políticas y procedimientos de la Gestión de
Problemas para satisfacer los servicios TI, y las necesidades de los usuarios.
Función
Administra y Coordina todas las actividades necesarias para registrar, clasificar,
priorizar, diagnosticar y resolver todos los Problemas de IT.
Actividades Principales:
Es responsable por el reporte del proceso.
Identifica problemas en base al análisis de tendencias de incidentes.
Prioriza los problemas a ser resueltos con el Administrador de Incidentes.
Contribuye como especialista para el análisis y resolución de Problemas y Errores
Conocidos.
Provee datos sobre la historia de Incidentes y requerimientos de información.
119
Administra y mejora el proceso de Administración de Problemas para que puedan
analizarse más Problemas y se determinen las acciones correctivas más rápidamente.
Minimiza las interrupciones a los grupos de soporte filtrando la asignación de
Incidentes y la resolución de Incidentes menos complejos.
Abre registros de Problemas.
Se asegura que todos los Problemas pasen por el proceso, y que éste sea claro y
efectivo.
Se asegura que los requerimientos formales de cambio (RFC) estén correctamente
especificados para eliminar la causa raíz de Problemas.
Se asegura que no haya recurrencia de Incidentes ante Problemas ya resueltos.
Comunica las medidas proactivas para evitar la ocurrencia de Incidentes.
Responsabilidades:
Planear estrategias a seguir para la resolución de los problemas y la función Gestión
de Problemas.
Garantizar la resolución de problemas en el menor tiempo posible y optimizando los
recursos.
Responder a la aplicación de auditorias del proceso.
Mantener la relación con otras áreas y procesos.
Asegurarse de que exista mejora continúa de la Gestión de los Problemas.
Legitimar de la vigencia de políticas y procedimientos.
Clasificar y dar seguimiento a los problemas.
120
Capacitar y concienciar a los usuarios con la Gestión de Problemas.
Supervisar que los recursos asignados se estén utilizando de manera optima para el
cumplimiento del proceso.
Constituirse en la fuente primaria de información gerencial sobre el proceso de
Administración de Problemas.
Liderar la organización de Administración de Problemas en la organización.
Ser responsable de los niveles de capacitación y performance de las personas
involucradas en este proceso.
Se asegura que exista una buena relación de trabajo entre todas las organizaciones
de soporte tanto internas como externas, especialmente con el Administrador de
Incidentes.
Asegurar el correcto funcionamiento y disponibilidad de las herramientas que
soportan el proceso.
Minimizar el impacto de los Incidentes en los niveles de servicio.
Asegurar que el proceso y los procedimientos de Administración de Problemas sean
efectivos y eficientes.
Asegurar que todos los participantes estén lo suficientemente involucrados en el
proceso de Administración de Problemas.
Ser responsable de obtener datos precisos y completos para el Análisis de Incidentes
y Problemas.
Asegurar la Satisfacción del cliente mediante el funcionamiento y actitud del
personal del proceso.
121
Ser responsable de la relación con terceros proveedores del soporte de los
componentes que forman parte del servicio.
Liderar y Convocar al Comité de Crisis.
Asegurar la mejora continua de la Administración de Problemas.
Competencias Recomendadas
Liderazgo.
Trabajo en equipo.
Habilidades de negociación.
Excelentes habilidades de comunicación e interpersonales.
Orientación al cliente.
Conocimiento y experiencia en tecnologías de información.
Conocimiento de la organización.
Conocimiento de la infraestructura de la organización.
Habilidades Administrativas, de proyectos, reuniones, equipos, facilitación,
presentaciones, etc.
Nivel de autoridad y respeto dentro de la organización para participar del CAB,
evaluar y resolver Incidentes y Problemas y proponer programas de motivación
para promover la utilización del proceso y los estándares en él definidos.
Conocimiento de otros procesos (Incidentes, Configuraciones, Cambios, etc.) y
sus interrelaciones.
122
Técnicamente capaz de trabajar con el sistema de
Incidentes/Problemas/Configuraciones.
Entendimiento de alto nivel de los requerimientos de las unidades de negocio.
Conocimiento de técnicas y metodologías de análisis y resolución de problemas.
4.10.3. Analista de Problemas
Misión:
Apoyar al Gestor de Problemas con la clasificación y la búsqueda de la causa raíz de
los problemas.
Objetivo:
Hallar la causa raíz de los Incidentes de su área tecnológica o de negocios, proveer
soluciones alternativas y estructurales.
Función:
Provee experiencia técnica y habilidades de resolución de Problemas.
Apoya al Administrador de Problemas con:
Habilidades y conocimientos de un dominio en particular (técnico, de negocios o de
aplicaciones) que ayude a realizar un rápido análisis de causa raíz de los Problemas.
Desarrollar Soluciones Alternativas (Workarounds), Solicitudes de cambio y
Soluciones Estructurales para los Problemas.
123
Actividades Principales
Proveer una contribución de especialista efectiva para el análisis y resolución de
Problemas y Errores Conocidos.
Determinar en forma precisa la causa raíz de un Problema
Identificar los participantes de las sesiones de análisis de causa raíz con precisión.
Facilitar las sesiones.
Desarrollar Soluciones Alternativas (Work-arounds), acciones preventivas, y
Solicitudes de Cambio para Errores Conocidos (que deben ser aprobados por el
Administrador de Problemas y/o el proceso de Administración de Cambios antes de
que puedan ser usadas por un agente de soporte de Incidentes para resolver un
Incidente).
Actualizar la base de conocimientos de Errores Conocidos y Problemas.
Responsabilidades:
Analizar los reportes de problemas y errores, mediante métodos estadísticos.
Examinar los reportes y la información correspondiente a los problemas y los
errores.
Seguir el procedimiento establecido cuando se atienda una solicitud de atención a
problemas o errores conocidos.
Mantener y ampliar sus habilidades y conocimientos en un dominio en particular:
técnico, de negocios, o de aplicaciones, que ayude a asegurar la rápida resolución de
incidentes.
Minimizar los efectos de incidentes en el nivel de servicio.
124
Adherir a los procedimientos y prácticas del Proceso.
Buscar la satisfacción del Cliente en la forma de trabajo, actitud y percepción de la
Administración de Problemas.
Crear equipos según se requiera para realizar el análisis, diagnóstico y resolución de
Incidentes.
Documentar toda actividad, información o solución realizadas sobre los Incidentes.
Mantener contacto fluido con Proveedores de Servicios.
Participar según se requiera en Comités de Crisis o de análisis de problemas críticos.
Mantener y actualizar la Base de Conocimientos.
Es responsable de la solución al problema.
Competencias recomendadas:
Trabajo en equipo.
Excelentes habilidades de comunicación e interpersonales.
Conocimiento integral del área tecnológica que soporta y de los Proveedores de
Servicio de la misma.
Capacidades analíticas y de generación de soluciones innovadoras.
Conocimiento de la organización.
Conocimiento y experiencia en tecnologías de Información.
Conocimiento de uso de las herramientas para la Administración de
Incidentes/Problemas/Cambios/Configuraciones.
Orientación al cliente
Entendimiento de alto nivel de los requerimientos de las unidades de negocios.
125
4.11. El Registro de los Problemas
Registro de Problemas, contiene toda la información requerida para una correcta
Administración y obtención de Información de los mismos durante todo el ciclo de
vida de Problemas, tabla 22.
Tabla 22: Registro de Problemas de la GNTI
Elemento de Datos Descripción Tipo de Dato
Numero único de referencia Numérico
Clasificación del Problema Lista
Fecha y hora del registro Fecha y hora
Nombre del cliente Nombre/área/teléfono/localidad/país/
usuario/CNT/área del cliente que llama
para reportar un incidente
Texto
Descripción de los síntomas Texto y anexos
Categoría y Sub categoría Lista
Impacto, Urgencia y
Prioridad
Lista
Status del problema Nuevo, asignado, trabajo en progreso,
cerrado, etc.
Lista
Grupo o persona de soporte Grupo o persona de soporte asignado
para la resolución del incidente
Texto / registros de
RRHH
Problema o Error conocido
relacionado
Código
Fecha y Hora de resolución Fecha y hora
Categoría de cierre Lista
Fecha y Hora de Cierre Fecha y hora
RFCs relacionados Código
Descripción de la resolución Texto
Nro. Referencia Incidente Numérico
Solución Estructural
Historial
Grupo o persona de soporte Nombre de la persona o grupo de
soporte que esta realizando la acción
Texto / registros de
RRHH
Tipo de acción Diagnostico, resolución, cierre,
recuperación etc.
Lista
Fecha y hora de ejecución de
la acción
Fecha y hora
Descripción de la acción
realizada
Texto
Fuente: Biblioteca de Infraestructura de la Información
Elaborado por: Daniela Villalva
126
4.12. Clasificación de los Problemas
Para administrar adecuadamente los Problemas, estos deben clasificarse según un
criterio predefinido que permita involucrar a las áreas o personas de áreas técnicas, de
negocio o servicios afectados por esos Problemas. Esto permitirá analizar correctamente
los impactos, urgencia y prioridades de Problemas y por lo tanto una mejor y pronta
resolución de los mismos.
4.12.1. Categorías de Problemas
Para administrar adecuadamente los problemas, estos deben clasificarse según un
criterio predefinido que permita involucrar a las áreas o personas de áreas técnicas, de
negocio o servicios afectados por esos problemas. Esto permitirá analizar correctamente
los impactos, urgencia y prioridades por lo tanto una mejor y pronta resolución de los
mismos.
Para lograr estos objetivos, se definieron dos categorizaciones, una de productos
orientada a identificar el producto o servicio afectado y otra operacional a fin de
identificar el tipo de síntoma que percibe el cliente final del servicio.
En el Anexo 11 y 12 se puede observar la Categorización por producto y operacional de
los problemas.
127
4.12.2. Prioridad – Urgencia e Impacto
Nivel de Urgencia
Determina que tan rápido hay que resolver el problema según la criticidad de un
Incidente basado en el impacto y las necesidades del Cliente, en la tabla 23 se detalla los
niveles de urgencia de los problemas.
Tabla 23: Niveles de urgencia
Urgencia
Criterio
Critica Necesita de una solución inmediata.
Alta
Requiere de una solución en un corto
periodo de tiempo, existe riesgo de alto
impacto hacia el negocio.
Media
Requiere de una solución en un corto
periodo de tiempo, existe riesgo de
impacto medio hacia el negocio.
Baja Se puede esperar hasta cumplir con la
agenda de los incidentes.
Fuente: Biblioteca de Infraestructura de la Información
Elaborado por: Daniela Villalva
4.12.3. Nivel de Impacto
Medida de la criticidad de un problema para el Negocio o Servicio. A veces es
equivalente a la medida de la falta de solución del problema lleva a la distorsión de los
niveles de servicio esperados o acordados.
A continuación definir los niveles de impacto que puede tener un Incidente, para poder
así evaluar mejor su programación:
128
4.12.4. Nivel de Prioridad
El nivel de prioridad es la categoría empleada para identificar la importancia relativa de
un problema para ser resuelto en relación al resto de incidencias pendientes, tabla 24.
La Prioridad se basa en el impacto y la urgencia, y es utilizada para identificar los
plazos requeridos para la realización de las diferentes acciones y se aplica para:
Conocer el orden de atención de los problemas.
Ayuda a tomar decisiones de asignación de recursos.
Tabla 24: Niveles de Prioridad
Impacto
Urg
enci
a
Extenso/
Generalizado
Significativo /
Amplio
Moderado/
Limitado
Menor /
Localizado
Crítica 1 - Crítica 1 - Crítica 2 - Alta 2 - Alta
Alta 1 - Crítica 2 - Alta 2 - Alta 3 - Media
Media 2 - Alta 3 - Media 3 - Media 3 - Media
Baja 4 - Baja 4 - Baja 4 - Baja 4 - Baja
Fuente: Biblioteca de Infraestructura de la Información
Elaborado por: Daniela Villalva
La siguiente tabla muestra la definición básica de los objetivos de tiempos de respuesta
genéricos para los incidentes de aquellos clientes que no tienen un SLA asociado.
Tabla 25: Tiempo de Resolución comprometido
Urgencia Tiempo de resolución
Critica 12 horas
Alta 16 horas
Media 30 horas
Baja 54 horas
Fuente: Biblioteca de Infraestructura de la Información
Elaborado por: Daniela Villalva
129
4.13. Los estados de los problemas.
Durante su ciclo de vida, los problemas podrán pasar por diferentes estados, que
permitirán reconocer el grado de avance de las actividades de solución de los mismos,
como así también el grupo o área asignados a su resolución.
A continuación se muestra la Tabla de Estados, con su descripción:
Diagrama 12: Estado de los problemas
Borrador
Bajo Investigación
En Revisión
Petición y
Autorización
Asignado
Terminado Rechazado
Cancelado
Fuente: Biblioteca de Infraestructura de la Información
Elaborado por: Daniela Villalva
130
Tabla 26: Descripción de los estados de los problemas
Estado Descripción
Borrador El problema debe ser revisado.
Bajo Investigación El problema está siendo analizado, su
causa raíz.
En revisión
Las actividades necesarias para la
resolución del problema están siendo
identificadas y ejecutadas
Petición de autorización Los equipos de trabajo esperan una
autorización para seguir trabajando
Asignado El problema fue asignado
Terminado El problema fue resuelto, se espera
validación del cliente
Rechazado El problema fue rechazado
Cerrado El problema fue resuelto, validado
por el cliente y cerrado.
Cancelado
El problema fue cancelado por el
cliente o no existe la información
suficiente.
Fuente: Biblioteca de Infraestructura de la Información
Elaborado por: Daniela Villalva
4.14. El cierre de los Problemas
Estado final en el ciclo de vida de un problema. Cuando el estado es Cerrado, no se
requiere ninguna acción adicional.
Al proveerse una Solución Alternativa se evaluará en función de costos, tiempos y
recursos si se procediera a buscar la Solución Estructural en cada caso. Una vez que el
Problema es considerado resuelto, este debe cerrarse.
131
Al cerrar un Problema, se deben identificar las distintas causas de cierre del mismo,
para ello se definieron distintos códigos de cierre posibles:
Resuelto
El Problema ha sido resuelto y se proveyó una Solución Estructural
Cancelado
El Problema ha sido cancelado. Esto puede deberse a que se decide no resolverlo
o que el Problema no era tal y se trató de un error de escalamiento.
4.15. Métricas para el proceso de Gestión de Problemas
La siguiente tabla lista los Reportes de Gestión e Indicadores Clave de Rendimiento
(KPI / key performance indicators) que han sido seleccionados para hacer seguimiento
del éxito de la Gestión de problemas del área de TI de CNT S.A., tabla 27.
Tabla 27: Métricas del Proceso Gestión de Problemas
Métrica Frecuencia
Número de problemas cerrados Mensual
Número de incidentes resueltos por Errores Conocidos Mensual
Número total de incidentes Mensual
Tiempo total de downtime del usuario Mensual
Número promedio de PRB abiertos Mensual
Porcentaje de incidentes no vinculados con problemas Mensual
Categorías de incidentes 5 incidentes recurrentes Mensual
Número de incidentes para los cuales la solución es el entrenamiento
del usuario
Mensual
Número de Problemas abiertos desde la gestión proactiva de
problemas
Mensual
Cantidad de registros a la KDB que se añadieron Mensual
Volúmenes de problemas resueltos por cantidad de horas-días (curva
de gauss)
Mensual
Cantidad de errores conocidos documentados se ha incrementado Mensual Fuente: Biblioteca de Infraestructura de la Información
Elaborado por: Daniela Villalva
132
Nota: Esta lista de Indicadores de Gestión y Métricas fue elegida en base a Buenas
Prácticas de ITIL y a las necesidades planteadas por Corporación Nacional de
Telecomunicaciones.
Luego de la implantación y con el uso del proceso, irá surgiendo la necesidad de contar
con otras métricas (Ej. Datos de costos), y será el Administrador de Problemas el
encargado de incluirlas y de asegurarse de que se recolecte información sobre las
mismas.
Esta información será clave a l a hora de ejecutar la Evaluación del Proceso.
133
CAPÍTULO V
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. Conclusiones
La empresa no posee un proceso que se encargue del análisis de incidentes, motivo
por el cual se generan incidentes repetitivos, de alto impacto que no poseen una
solución definitiva, actualmente los incidentes se solucionan de manera temporal.
Existe una frecuencia mayor de incidentes que requerimientos lo que en porcentaje
representa el 51% incidentes y 49% requerimientos, en una muestra total de 45.535
casos reportados en el período de 1 año.
La mayor cantidad de incidentes se encuentra dentro de la Categoría Provisión y
Soporte 36,9% con 18.272, Cuentas y Perfiles 35,6% con 17.822 casos.
La incidencia del desbloqueo de usuarios representa el 72,20% en la
Categorización de Cuentas y Perfiles; lo que en valores absolutos son casos del
total de la muestra se considera como un problema.
Con la implantación del proceso existirá una disminución de los costos de entrega
de los servicios TI y aumentará la productividad de los usuarios.
Con el proceso Gestión de Problemas se estará en la capacidad de identificar,
analizar, clasificar de acuerdo a la prioridad, urgencia e impacto e investiga los
problemas que son causados por los incidentes recurrentes.
De acuerdo a la base teórica de la investigación en lo que se refiere a las buenas
prácticas de ITIL tercera versión, actúa a lo largo del ciclo de vida del servicio de
134
Tecnologías de la Información en torno a los procesos y garantiza que estos servicios
estén alineados con las necesidades actuales y futuras de sus clientes.
Además mejora la calidad de los servicios TI y a largo plazo reduce el costo de la
provisión de los servicios TI, otorga métricas e información para toma de decisiones,
comunicación efectiva entre clientes, usuarios y personal de TI, control sobre los activos
tecnológicos, mayor productividad de usuarios y personal TI, resultados medibles,
cumplimiento de objetivos.
El profesional de Tecnologías de la Información fue que existe la necesidad del
Proceso Gestión de Problemas, la mayoría de los encuestados se encuentran de
acuerdo con el diseño del proceso gestión de problemas con todos los beneficios
que implica. Minoritariamente se aprecia que se encuentren totalmente de
acuerdo.
De acuerdo con el análisis cuantitativo y cualitativo se descubrió la necesidad
del diseño del proceso Gestión de Problemas, porque contribuye a la mejora de
servicio, moviliza los recursos de la organización para resolver una interrupción
importante delegando roles y responsabilidades al dueño del proceso,
investigando los problemas sus causas para que se conviertan en errores
conocidos.
135
Existirá beneficio económico porque se evitan las incidencias que tienen un
costo elevado y el tiempo que se utiliza para las resoluciones afecta a la
productividad de la Gerencia Nacional de Tecnologías de Información.
Este proceso puede ser utilizado por otra organización, luego de realizarse un
estudio de situación actual para que se ajuste a la realidad de la empresa.
En el presente estudio se presenta la forma más adecuada de gestión de
problemas de acuerdo a un conjunto de buenas prácticas que son utilizadas a
nivel mundial por diferentes tipos de empresas.
5.2. Recomendaciones
Para complementar a la Gestión de Problemas es recomendable la implantación del
proceso Gestión de Configuraciones porque de acuerdo a la cadena de valor de los
procesos de ITIL, la investigación de un problema no es posible sin una CMDB
confiable y actualizada.
Disponer de una CMDB actualizada para que la información sobre la Configuración
relacionados con los incidentes y la determinación de impacto y de urgencia de estos sea
mucho más fácil y rápida.
136
Toda implementación de nuevos procesos y adopción de buenas prácticas, implica un
cambio en la cultura organizacional, ya que requiere que las personas cambien su forma
actual de trabajo en pos de priorizar el trabajo en equipo y el uso de nuevas tecnologías
y herramientas.
El área de Tecnologías de la Información debe tomar las medidas adecuadas para
acompañar y asegurar este cambio, estableciendo los canales adecuados para una
comunicación efectiva de los objetivos y beneficios esperados del mismo, buscando que
cada persona involucrada perciba el beneficio a nivel organizacional e individual de
adoptar el cambio emprendido.
Los dueños de los procesos deben contar con el respaldo jerárquico y la autoridad
organizacional adecuada para poder asegurar que se cumplan las actividades de cada
proceso en forma cross-organización.
Poner en práctica a la brevedad, las partes del proceso que la estructura y la madurez de
la organización permitan, de modo de comenzar a obtener beneficios a corto plazo y
asegurar que los conceptos y definiciones del enfoque de procesos penetren en la
organización.
Comenzar a medir las métricas propuestas desde ahora, y detectar otras que ayuden a la
gerencia a evaluar la manera en que se están administrando los cambios. Esto tiene el
beneficio de poder evaluar el impacto de las medidas que se tomen para mejorar el
proceso.
Mediante la mejora continua, profundizar la implementación inicial.
137
Definir los acuerdos de niveles de servicio para los distintos servicios críticos del área
de sistemas, ya que el SLA (Service Level Agreement), servirá de base para realizar
mejor el análisis de impacto y prioridad.
Si bien la adopción de estas sugerencias, no es un requerimiento obligatorio para
implementar un proceso de Gestión de Problemas, las mismas son resultado de
experiencias de organizaciones de todo el mundo, recogidas, analizadas y refinadas en
buenas prácticas. Su adopción permitirá a la Corporación Nacional de
Telecomunicaciones maximizar la probabilidad de contar con un proceso de Gestión de
Problemas exitoso.
138
BILIOGRAFÍA
1. BMC, Remedy, Service Desk: Problem Management 7.0 (Guía del Usuario),
bmcsoftware, EEUU, 2006.
2. Deming, Edwards, “Calidad, productividad y competitividad: la salida de la crisis”,
Ediciones Díaz de Santos, Madrid España 1989.
3. Guapas, Miguel, “Manual del Estudiante ITIL Foundations v3”, New Horizons.
Publishing Center, Quito Ecuador, 2008.
4. ITERA; IT Business Process; Mural de ITIL v3, 2009.
5. ITIL TI Service Management, Glossary of Terms, Definitions and Acronyms, V3
30 May 2007.
6. Kazmier, Leonard, “Estadística Aplicada a la Administración y a la Economía”,
McGraw-Hill Interamericana Editores, México, 1998.
7. Molina Rodríguez, Marlon, “Fundamentos de ITIL”, Introducción a la Gestión del
Servicio TI, New Horizons Publishing Center, Madrid España, 2006.
8. Norton de Colombia; ITIL v3 Best Practices Resumen; Bogota Colombia 2008.
139
9. Zorrilla Santiago y Torres Miguel “Guía para elaborar la Tesis”, McGraw-Hill
Interamericana Editores, México, 1998.
.
Páginas Web
1. www.geocities.com
2. www.siafa.com.ar
3. www.cnt.com.ec
4. www.wikipedia.org
5. itil.wikidot.com
6. http://es.wikipedia.org/wiki/Histograma
7. http://www.ciencias.epn.edu.ec/index.php?option=com_content&task=view&id=73
&Itemid=59
8. http://itil.osiatis.es/Curso_ITIL/Gestion_Servicios_TI/fundamentos_de_la_gestion_
TI/que_es_ITIL/certificaciones_ITIL.php
9. http://es.wikipedia.org/wiki/CMMI
10. http://www.ceticuni.com/theke/normas-tecnicas-peruanas.html
11. http://technet.microsoft.com/es-es/library/bb232042(EXCHG.80).aspx
140
DEFINICIONES DE TÉRMINOS
Base de Datos de Errores Conocidos [Known Error Database](KEDB): Base de
datos que contiene todos los Registros de Errores Conocidos. Esta base de datos es
creada por la Gestión del Problema y utilizada por Gestión del Incidente y Gestión del
Problema. La Base de Datos de Errores Conocidos es parte del Sistema de Gestión del
Conocimiento del Servicio.
Base de Datos de la Configuración [Configuration Management Database]
(CMDB): Base de Datos usada para almacenar Registros de Configuración durante todo
su Ciclo de Vida. El Sistema de Gestión de la Configuración mantiene una o más
CMDBs, y cada CMDB.
Buena Práctica [Best Practice]: Actividades o Procesos que se han usado con éxito
por más de una Organización. ITIL es un ejemplo de Buenas Prácticas.
Cadena de Valor [Value Chain]: secuencia de Procesos que crea un producto o
servicio que proporciona un valor al cliente. Cada paso de la secuencia se apoya en los
pasos anteriores y contribuye al conjunto del producto o servicio.
Causa Raíz (root cause): la causa original o subyacente de un Incidente o Problema.
141
Centro de Servicio al Usuario [Service Desk]: Punto Único de Contacto entre el
Proveedor de Servicio y los Usuarios. Un Centro de Servicio al Usuario típico gestiona
Incidentes, Peticiones de Servicio, y también maneja la comunicación con los Usuarios.
(CMMI) Modelo de Integración de Madurez de la Capacidad [Capability
Madurity Model Integration]: es una aproximación a la mejora de los procesos
desarrollada por el Software Engineering Institute (SEI) de la Carnegie Melon
University. CMMI provee a las organizaciones de los elementos esenciales para la
efectividad de los procesos. El modelo puede ser usado para habilitar la mejora de los
procesos a lo largo de un proyecto, una división, o una organización completa.
CMMI ayuda a integrar funciones de la organización tradicionalmente separadas, fijar
prioridades y objetivos en la mejora de los procesos, guías para la calidad de los
procesos y proporcionar un punto de la referencia para la evaluación de los procesos en
curso.
Efectividad: se relaciona (mejora continua del servicio) es una medida de si los
objetivos de un proceso, servicio, actividad han sido alcanzados un proceso efectivo
alcanza sus objetivos acordados.
Eficiencia: se relaciona con (Mejora Continua del Servicio) es una medida de si la
cantidad de recursos han sido utilizados para la provisión de un Proceso, Servicio o
Actividad. Un eficiente proceso alcanza sus objetivos minimizando el tiempo, personas,
dinero y otros recursos.
142
Histograma: Representa la frecuencia simple mediante la altura de la barra la cual es
proporcional a la frecuencia simple de la categoría que representa.
Incidente [Incident]: Interrupción o disminución de la calidad de servicios TI, que
necesitan una solución inmediata para reiniciar las operaciones.// Interrupción no
planificada de un Servicio de TI o reducción en la Calidad de un Servicio de TI.
También lo es el Fallo de un Elemento de Configuración que no ha impactado todavía
en el Servicio.
Infraestructura de TI [IT Infrastructure]: Todo el hardware, software, redes,
instalaciones etc. requeridas para desarrollar, probar, proveer, monitorizar, controlar o
soportar los Servicios de TI. El término Infraestructura de TI incluye todas las
Tecnologías de la Información pero no las personas, Procesos y documentación
asociados.
Lluvia de ideas [Brainstorming]: Técnica que ayuda a un equipo a generar ideas.
Durante una sesión de Lluvia de ideas, las ideas no se revisan, pero sí en una etapa
posterior. La Gestión de Problemas usa con frecuencia la Lluvia de Ideas para
identificar posibles causas.
Stakeholder: es parte interesada, es decir, cualquier persona o entidad que es afectada
por las actividades de una organización; por ejemplo, los trabajadores, accionistas,
sindicatos, organizaciones civiles y gubernamentales, etc.
Solución provisional o temporal es la reducción o eliminación del impacto de una
incidencia o problema para la que aún no existe una solución completa.
143
Solicitud de Requerimiento de Cambio [Request for Change]: Se denomina como
request for change el requerimiento formal que incluye los detalles predefinidos por la
organización para dar trámite a un cambio.
RACI: Modelo utilizado como ayuda para definir roles y responsabilidades. RACI
significa Responsable, Confiable, Consultado e Informado.
Principio de Pareto [Pareto Principle]: (Operación del Servicio) Técnica utilizada
para la asignación de prioridades a diferentes Actividades. El Principio de Pareto dice
que el 80% del valor de una Actividad es generado por el 20% del esfuerzo. El Principio
de Pareto se usa también en la Gestión de Problemas para priorizar la investigación de
posibles causas del Problema.
Proceso: Conjunto estructurado de actividades, diseñado para alcanzar un objetivo
determinado. Los procesos requieren de una o más entradas y producen una serie de
salidas, ambas previamente definidas.
Proceso Gestión de Problemas: Es un proceso de la Gerencia Nacional de TI,
enfocado a identificar las causas reales de los incidentes, encontrar soluciones alternas
para eliminar los errores conocidos en la infraestructura de TI.
Proceso Gestión de Configuraciones: proceso responsable de mantener información
de los elementos de configuración que s necesitan para la provisión de un servicio TI,
144
incluyendo las relaciones entre ellos. Esta información se gestiona durante el ciclo de
vida del CI. La Gestión de Configuración es parte de un activo del servicio global.
Problema [Problem]: (Operación del Servicio) es una condición identificada que parte
de múltiples incidentes con características similares, pero sus causas no han sido
identificadas.
En el momento en el que se crea el Registro del Problema, no es frecuente conocer su
causa, por lo que es necesario realizar su investigación mediante el Proceso de Gestión
de Problemas.
Requerimiento: son las solicitudes realizadas por los usuarios hacia el Service Desk.
Usuario: es el personal de la CNT S.A. que usan los servicios de TI.
Registro de Problemas [Problem Record]: Se trata de un Registro que contiene los
detalles de cada problema ocurrido. Cada registro de problemas documenta el ciclo de
vida de cada problema individual.
Servicio [Service]: Un medio de entregar valor a los clientes facilitando resultados que
los clientes quieren lograr sin la propiedad de costes y riesgos específicos.
Workaround: es una solución alternativa en Informática considerado como un método
temporal para alcanzar una solución cuando el camino tradicional no funciona.
145
ANEXOS
Anexo 1: Niveles de Capacidad de los Procesos CCMI
Evidencia concreta del desarrollo el proceso
Existe alguna documentación de procesos
Procesos bien entendidos, definidos en estándares, procedimientos y métodos
Objetivos cuantitativos para administrar calidad y desempeño del proceso
Procesos son considerados mejores prácticas a través de mejoras
1 Inicial
2 Repetible
3 Definido
4 Gestionado
5 Optimizando
1/
1
0 Incompleto
El proceso no consigue sus objetivos o no se realiza
146
Anexo 2: Retos de la Implementación de ITIL
147
Anexo 3: Cadena de Valor de los Procesos de la CNT S.A.
148
Anexo 4: Estructura ITIL en torno al ciclo de vida del servicio
Estructura de ITIL en torno al ciclo de vida del servicio
ESTRATEGIA del Servicio
Total vida útil de un Servicio TI (por ejemplo, una Aplicacion ERP)
Procesos de ITIL V2 tal como se relacionan en V3
Que hacemos?Cuando hay que hacerlo?Cuanto dinero tenemos?
DISEÑO del Servicio
Cual será la apariencia de nuestro servicio?Cuanta capacidad necesitamos para diseñarlo?Que consideraciones de seguridad se requieren?Cuando es necesario que los servicios estén disponibles y a cual nivel?
TRANSICION del Servicio
Que componentes TI necesitamos para entregar el servicio acordado?Donde están?Como se engancharán?Como controlamos movimientos de estos componentes?
OPERACION del Servicio
Operación TI día a día.Como estaremos en contacto con los usuarios?Como mantenemos la productividad?Como encontraremos causas/raíz a incidentes?
Financial Management
for IT Services
Financial Management
for IT Services
CLIENTE O SOLICITANTE
Security Management
IT Service Continuity
Management
Capacity Management
Availability Management
Security Management
IT Service Continuity
Management
Capacity Management
Availability Management
Change Management
Configuration
Management
Release Management
Change Management
Configuration
Management
Release Management
Incident Management
Problem Management
Service Desk (Function)
Incident Management
Problem Management
Service Desk (Function)
Mejora Continua del Servicio CUSTOMER
Service Level
Management
Service Level
Management
REPORTA a SLM paragestionar mejoramientocontinuo.
¿Necesitaremos efectuar cambios en la capacidad y la disponibilidad debido a cambios propuestos o nuevas versiones?
Actualizaciones a la infraestructura son necesarias debido a incidentes y problemasasociados.
¿Que impacto en el presupuesto y en la contabilidad TI tendran estos cambios?
¿Se requieren nuevos servicios?
Que estrategia necesitamos paraadicionar estos servicios a un mecanismo general de entregas?
¿Como acoplamos todo esto a otros frameworks TI, estandares o metodologias de gobierno TI existentes en la compañia?
149
Anexo 5: Componentes de ITIL v3
150
Anexo 6: Tabla de número de casos según la categoría operacional
Categoría Operacional Número de Casos
Asesoramiento 1941
Capacitación de Usuarios 12
Desarrollo de Planes de Migración 1
Guía al Usuario 95
Mejoras y Mantenimientos de Soluciones 1753
Migración de Soluciones 1
Migración y Respaldo Información Crítica 1
Nuevas Formas 4
Nuevas Soluciones y Desarrollos 12
Revisión y ejecución de Migración 1
(en blanco) 61
Cuentas y Perfiles 16482
Balanceo de Nodos 1
Conexión lógica 1
Creación 1152
Desbloqueo 14043
Eliminación 54
Matar sesiones 1093
Modificación 107
Revisión 17
(en blanco) 14
Disponibilidad 923
Axis 2
Bases de producción (Problemas NO Críticos para BDD) 3
Correo 769
Enlaces de Red 83
Internet 18
Modulo de Bancos 33
Open Flexis 12
(en blanco) 3
Plataforma de Nortel 64
IVR 64
Provision y Soporte 6519
Funcionalidad 1134
Hardware 2682
Software 2629
(en blanco) 74
Proyecto 73
Proyecto de Adquisición 16
Proyecto de Desarrollo 48
(en blanco) 9
151
Reportes
94
Capacitación de Reporte y Herramienta 11
Inconsistencias 1
Reportes Axis 3
Reportes Discoverer 4
Reportes Hyperion 23
Reportes Lotus 1
Reportes Nortel 5
Reportes Openflexis 41
Reportes Remedy 1
(en blanco) 4
Respaldos 256
Configuración y Datos 169
DBLINKS - Data Base Links 1
Esquemas de BDD 1
Imagen de PC 1
Información de Base 41
Información personal 17
Respaldo de Esquemas BDD 6
Respaldo en Frío BDD 4
Sinónimos públicos de BDD 2
Software de Base de Datos 1
Tablas de BDD 6
Trigger 2
(en blanco) 5
Total general 27480
152
Anexo 7: Gráfico de la Categoría Operacional Categoría Operacional
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
4500
5000
Cap
acit
ació
n d
e U
suar
ios
Des
arro
llo d
e P
lanes
de
Mig
raci
ón
Guia
al
Usu
ario
Mej
ora
s y M
ante
nim
iento
s de
Solu
ciones
Mig
raci
ón d
e S
olu
ciones
Mig
raci
ón y
Res
pal
do I
nfo
rmac
ión C
ríti
ca
Nuev
as F
orm
as
Nuev
as S
olu
ciones
y
Des
arro
llos
Rev
isió
n y
eje
cuci
ón d
e M
igra
ción
(en b
lanco
)
Bal
ance
o d
e N
odos
Conex
ión l
ógic
a
Cre
ació
n
Des
blo
queo
Eli
min
ació
n
Mat
ar s
esio
nes
Modif
icac
ión
Rev
isió
n
(en b
lanco
)
Axis
Bas
es d
e pro
ducc
ión (
Pro
ble
mas
NO
Crí
tico
s par
a B
DD
)
Corr
eo
Enla
ces
de
Red
Inte
rnet
Modulo
de
Ban
cos
Open
Fle
xis
(en b
lanco
)
IVR
Funci
onal
idad
Har
dw
are
Soft
war
e
(en b
lanco
)
Pro
yec
to d
e A
dquis
ició
n
Pro
yec
to d
e D
esar
roll
o
(en b
lanco
)
Cap
acit
ació
n d
e R
eport
e y H
erra
mie
nta
Inco
nsi
sten
cias
Rep
ort
es A
xis
Rep
ort
es D
isco
ver
er
Rep
ort
es H
yper
ion
Rep
ort
es L
otu
s
Rep
ort
es N
ort
el
Rep
ort
es O
pen
flex
is
Rep
ort
es R
emed
y
(en b
lanco
)
Confi
gura
ción y
Dat
os
DB
LIN
KS
- D
ata
Bas
e L
inks
Esq
uem
as d
e B
DD
Imag
en d
e P
C
Info
rmac
ión d
e B
ase
Info
rmac
ión p
erso
nal
Res
pal
do d
e E
squem
as B
DD
Res
pal
do e
n F
río B
DD
Sin
ónim
os
públi
cos
de
BD
D
Soft
war
e de
Bas
e de
Dat
os
Tab
las
de
BD
D
Tri
gger
(en b
lanco
)
(en b
lanco
)
Asesoramiento Cuentas y Perfiles Disponibilidad Plataforma
de Nortel
Provision y
Soporte
Proyecto Reportes Respaldos (en
blanco)
153
Anexo 8: Tabla de número de casos según la categoría provisión y soporte
Categoría 1 Categorización 2 Categorización 3 Número de
casos
Provision y Soporte Funcionalidad Administración de interfaces 3
Análisis inconsistencia de datos 124
Cambios en la aplicación 3
Compensación 1
conexión entre redes 3
Configuración 477
Detalle de llamadas 111
Dummys 37
Errores 13
Facturación 127
Facturas masivas 4
generación de series 11
Histórico de Llamadas 60
Impresión de Planillas 2
Mantenimiento 70
Masivos 2
Matriculación de formas 26
Pagos masivos 1
Parametrización y
configuración
5
Peticiones 13
Planes Facturación 3
Reclamos 1
Soporte Técnico 7
Soporte Operacional 23
Tasación 1
Valorización 1
(en blanco) 5
Total
Funcionalidad
1134
Hardware Asignación 174
Configuración 781
Instalación 238
Mantenimiento 136
154
Reparación 232
Soporte 981
(en blanco) 140
Total Hardware 2682
Software Actualizaciones 54
Configuración cliente 37
Configuración de Iconos 1
Configuración Servidores 8
Instalación 1167
Parches 15
Soporte 1340
Subir al dominio Andinatel 1
Up grade 5
(en blanco) 1
Total Software 2629
(en blanco) (en blanco) 74
Total (en blanco) 74
Total Previsión y
Soporte
6519
155
Anexo 9: Gráfico de la categoría provisión y soporte
Categoría Provisión y Soporte
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
Adm
inis
trac
ión d
e in
terf
aces
Anal
isis
inco
nsi
sten
cia
de
dat
os
Cam
bio
s en
la
apli
caci
ón
Com
pen
saci
ón
conex
ión e
ntr
e re
des
Confi
gura
ción
Det
alle
de
llam
adas
Dum
mys
Err
ore
s
Fac
tura
ción
Fac
tura
s m
asiv
as
gen
erac
ión d
e se
ries
His
tóri
co d
e L
lam
adas
Impre
sión d
e P
lanil
las
Man
tenim
iento
mas
ivos
Mat
ricu
laci
ón d
e fo
rmas
Pag
os
mas
ivos
Par
amet
riza
ción y
confi
gura
ción
Pet
icio
nes
Pla
nes
Fac
tura
ción
Rec
lam
os
Soper
te T
écnic
o
Soport
e O
per
acio
nal
Tas
ació
n
Val
ori
zaci
ón
(en b
lanco
)
Asi
gnac
ión
Confi
gura
ción
Inst
alac
ión
Man
tenim
iento
Rep
arac
ión
Soport
e
(en b
lanco
)
Act
ual
izac
iones
Confi
gura
ción c
lien
te
Confi
gura
ción d
e Ic
onos
Confi
gura
cion S
ervid
ore
s
Inst
alac
ión
Par
ches
Soport
e
Subir
al
dom
inio
andin
atel
Up g
rade
(en b
lanco
)
(en b
lanco
)
Funcionalidad Hardware Software (en
blanco)
Provision y Soporte
156
Anexo 10: Encuesta sobre la situación actual sobre la Gestión de Problemas de TI
Objetivo:
Diagnosticar el estado perceptivo que tiene el profesional de TI, con relación a la
necesidad de implantar un proceso que analice las causas y/o motivos que generan los
incidentes recurrentes con la calidad de un servicio TI.
Alcance:
Esta encuesta está dirigida a los Gerentes y Jefes de área de Gerencia Nacional de TI.
A continuación se presenta los únicos datos validos para la evaluación:
1. Totalmente en desacuerdo (NO)
2. En desacuerdo
3. Ni de acuerdo ni en desacuerdo
4. De acuerdo
5. Totalmente de acuerdo (SI)
1. Ingrese los datos del participante:
Nombre:
Rol:
Telef.:
Correo Electrónico:
2. Cada participante debe responder las siguientes preguntas de cada área con una
puntuación de 1 a 5 de la lista provista al inicio.
Service Management como práctica
Somos capaces de medir los procesos de forma relevante
La razón de existencia de un proceso es para entregar un resultado específico
Cada proceso entrega su resultado primario a un cliente o parte interesada
(stakeholder)
PUNTUACION
Conceptos y Definiciones de ITIL
Nuestros Recursos y Capacidades están bien definidas
Nuestro Catálogo de Servicios (Business Service Catalogue y Technical Service
Catalogue) está bien definido
157
Tenemos nuestros riesgos identificados y definidos
Tenemos Alertas definidas
Tenemos Incidentes definidos
Tenemos Impacto, Urgencia y Prioridad definidos
Tenemos Problemas definidos
Tenemos "workarounds" definidos
Tenemos Errores Conocidos definidos
Tenemos nuestros riesgos identificados y definidos
Tenemos una Base de Datos de Errores Conocidos (Known Error Database - KEDB)
definida
PUNTUACION
Continual Service Improvement
Aplicamos el Ciclo de Deming (plan, do, check, act) para controlar y administrar la
calidad
Tenemos el modelo de mejora continua de servicios claramente definido
Medimos claramente el valor al negocio para la mejora continua de servicios
Las líneas de base para la mejora continua de servicios están claramente definidas
Tenemos métricas de tecnología, procesos y servicios
PUNTUACION
Service Operations
Los objetivos de la Administración de Incidentes (Incident Management – IM) están
claramente definidos
El alcance de IM está claramente definido
Los conceptos para IM están claramente definidos
Las actividades del proceso de IM están claramente definidas
Las métricas claves de IM están claramente definidas
Los roles de IM están claramente definidos
Los retos de IM están claramente definidos
El proceso Gestión de Cambios puede asegurar la calidad su calidad sin necesidad del
proceso Gestión de Problemas
Los objetivos de la Administración de Problemas Problem Management – PM) están
claramente definidos
El alcance de PM está claramente definido
Los conceptos para PM están claramente definidos
Las actividades del proceso de PM están claramente definidas
Las métricas claves de PM están claramente definidas
Los roles de PM están claramente definidos
Los retos de PM están claramente definidos
PUNTUACION
158
Roles
Los roles para cada dueño de proceso están definidos
Las responsabilidades para cada dueño de proceso están definidas
Las responsabilidades para cada dueño de servicio están definidas
PUNTUACION
159
Anexo 11: Categorización de Producto de los Problemas
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Producto
Lineas Basicas
Lineas Temporales
Lineas Isdn Bri
E1s R2
E1s Pri
Troncales Ip
Videoconferencia
Locutorios
Cabinas
Monederos
Tarjetas Prepago
1-800 Afs
1-700 Uan
1-702 Upn
1-705 Televoto
1-822 Tcc
1-855 Acc
1-812 Pcc
Internet Dial Up
Internet Basico
Internet Corporativo
Internet Corporativo Premium
Internet Corporativo Gold
Internet Corporativo Sdsl Premium
Internet Corporativo Sdsl Gold
Ultimas Millas*
Ultimas Millas+Internet
Ultimas Millas E Internet Wholesale
Internet Grandes Capacidades
Ultimas Millas Corporativos*
Ultimas Millas+Internet Corporativos
Ultimas Millas+Internet Corporativos Sdsl
Ultimas Millas Sdsl Corporativos
Internet Bajo Demanda
Monitoreo Y Alerta Temprana (Videovigilancia)
Streaming
Juegos En Linea
Vointernet
Webhosting
Facilidades
Tx Datos Locales
Tx Datos Interurbanos
Tx Datos Offnet
Tx Datos Internacionales
Datos
SatelitalesTx Datos Satelitales
Tx Datos Para Video Bajo Demanda
Vpn Por Internet
Datos
Datos Terrestres
Adicionales
Servicios
Categorización de Producto
Telefonía
Fija
Publica
Red Inteligente
Internet
Internet
Usuarios
Finales
Internet
Distribuidores
Valor Agregado
160
Anexo 12: Categorización Operacional de los Problemas
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3
Traslado LP
Linea
telefonica
Solicitar Nuevos
Servicios
Cancelación
Upgrade
Downgrade
Infraestructura
Confiuración
Otros
Ruido/Lentitud
Cortes
Última Milla (Lp,
Inalámbrico)
Inhibición Equipo
Terminal
inhibición puerto
enrutamiento
Medio De
Transmisión
Equipo De Acceso A
La Red
Tráfico
Carrier (Aplica Para
Enlaces
Contratados)
Backbone
Voip
Plataforma De Red
Inteligente
Central Telefónica
Energía Y
Climatización
Equipo Terminal
Configuracion de
E1 conmutados
Canales
internacionales de
voz
Otros
Facturación
Otros
Consultas Varios
Categorización Operacional
Cambios
Falla
Reclamos