estudio sobre identidad & imagen

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Ser y representar El dilema institucional Enero de 2004 Cristián Saracco

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Ser y representar | El dilema institucional Por Cristián Saracco*

En un mundo lleno de sobrestímulos verbales, visuales y auditivos, la identidad comienza nuevamente a mostrar su derecho de precedencia frente a la imagen.

Serie de tres artículos sobre la identidad corporativa en el siglo XXI

Segmentación por valores Las marcas, una imagen que se sostiene si existe identidad La función marketing frente a nuevos y crecientes desafíos

Enero de 2004

Tiempo de lectura aproximado: 60’



Índice de títulos

Índice de títulos ................................................................................................................. 3

Índice de cuadros ............................................................................................................. 4

Dos definiciones, la identidad y la imagen ............................................................................................ 5

Segmentación por valores ...................................................................................................................... 7

Los cambios tecnológicos como motor de los cambios de hábitos ............................. 8

Los efectos sobre las personas y las instituciones ...................................................... 11

Los efectos sobre los valores y el cambio en sus prioridades .................................... 13

Los efectos sobre los negocios ..................................................................................... 20

Los efectos sobre la identidad y la imagen ................................................................... 23

Las marcas, una imagen que se sostiene si existe identidad ............................................................ 27

La identidad e imagen en un nuevo modelo de empresa ........................................... 28

Entre la imagen y la identidad ....................................................................................... 31

Modelo iconoclasta ................................................................................... 33

Modelo personal ....................................................................................... 34

Entre lo iconoclasta y lo personal ............................................................ 35

Los factores a ser atendidos por la estrategia de marcas ........................................... 36

Posicionamiento ........................................................................................ 37

Arquitectura de marcas ............................................................................ 39

Identidad antes que imagen, dos caras de una misma moneda ................................ 41

La función marketing frente a nuevos y crecientes desafíos ............................................................. 43

Entre el marketing estratégico, el táctico y el operativo .............................................. 44

Asegurar ingresos en el corto plazo .............................................................................. 45

Construir valor en el largo plazo .................................................................................... 50

La nueva agenda de la función marketing .................................................................... 56

En síntesis .............................................................................................................................................. 57

Apéndices .............................................................................................................................................. 59

Historia de la comunicación desde antes de Cristo –AC, hasta 1900 ......................... 59

Historia de la comunicación de 1920 hasta 1980 ......................................................... 59

Historia de la comunicación de 1990 hasta la actualidad ............................................ 60

Bibliografía ............................................................................................................................................. 61

Segmentación por valores ........................................................................ 61

Las marcas, una imagen que se sostiene si existe identidad ................ 61

La función marketing frente a nuevos y crecientes desafíos ................. 61



Índice de cuadros

Cuadro 1 – Evolución 1993/2003 del número de usuarios en el mundo – ITU/UN ............................. 9

Cuadro 2 – Evolución histórica de las comunicaciones - Hyperhistory ............................................. 10

Cuadro 3 – La impaciencia como característica de nuestros tiempos .............................................. 12

Cuadro 4 – Cambios de prioridades en valores y autoridad .............................................................. 14

Cuadro 5 – Valores – Bienestar subjetivo y tipos de autoridad – Ronald Inglehart .......................... 15

Cuadro 6 – Continentes – Bienestar subjetivo y tipos de autoridad – Ronald Inglehart .................. 18

Cuadro 7 - Relación bienestar subjetivo / PIB - Ronald Inglehart ...................................................... 19

Cuadro 8 - Universo simplificado de clientes ...................................................................................... 23

Cuadro 9 – Oportunidades que generan tensión ................................................................................ 24

Cuadro 10 - Sistema y entorno, su evolución ..................................................................................... 29

Cuadro 11 - La empresa, algo más que un modelo de negocio ........................................................ 30

Cuadro 12 - Identidad vs. Imagen ........................................................................................................ 32

Cuadro 13 - Comparación de modelos ................................................................................................ 35

Cuadro 14 - Marco conceptual de la estrategia de marcas ............................................................... 36

Cuadro 15 - Escalera de definiciones .................................................................................................. 37

Cuadro 16 - Modelos de arquitectura de marcas ............................................................................... 39

Cuadro 17 - Detalles para la construcción de marcas ........................................................................ 41

Cuadro 18 - La marca: desde, entre y para personas ........................................................................ 42

Cuadro 19 - Definiciones de marketing ............................................................................................... 43

Cuadro 20 - Fundamentos para una nueva segmentación ................................................................ 48

Cuadro 21 - Nuevas demandas para la segmentación tradicional .................................................... 48

Cuadro 22 - Evolución de las componentes de valor ......................................................................... 50

Cuadro 23 - Las marcas de mayor valor - 2003 .................................................................................. 52

Cuadro 24 - Comparación valor absoluto / valor relativo .................................................................. 54

Cuadro 25 – Contribución y Fortaleza de marca ................................................................................ 55

Cuadro 26 – Historia de las comunicaciones hasta 1920 ................................................................... 59

Cuadro 27 – Historia de las comunicaciones hasta 1980 ................................................................... 59

Cuadro 28 – Historia de las comunicaciones hasta la actualidad ...................................................... 60



Dos definiciones, la identidad y la imagen

Antes de entrar en tema, vayamos a dos definiciones que, directa o indirectamente, serán clave y tendrán un papel fundamental en los tres artículos; la identidad y la imagen.

Identidad1: Del latín “identitas”, de lo mismo. Cualidad de idéntico. Hecho de ser una persona o cosa la misma que se dice o se supone que es.

Imagen: del latín “imago”, espejo. Representación en un espejo, pantalla o pintura de alguien o algo. Representación mental de alguien o algo.

Ambas tienen aspectos en común lo que en muchos casos genera confusiones, incluso en su uso. Posiblemente un ejemplo sirva para poder entender mejor la diferencia entre una y otra.

Cuando nos levantamos por la mañana y en el baño nos miramos en el espejo pensando lo bien que estamos, lo buenos que somos o las cosas increíbles que seremos capaces de hacer ese día, lo que estamos reconociendo es nuestra identidad

Cuando nuestra pareja nos ve desde la cama reflejados en el espejo y piensa lo bien que nos vendría una dieta o que ya son demasiadas las canas, lo que está viendo es nuestra imagen

Y de esto se trata. ¿A qué le damos mayor importancia y prioridad en la empresa, al ser o al representar? ¿Qué tiene más peso en las diferentes audiencias de una empresa, su identidad o su imagen?

1 Diccionario Esencial Santillana de la lengua española

¿A qué le damos mayor importancia y prioridad en la empresa, al ser o al representar?

¿Qué tiene más peso en las diferentes audiencias de una empresa, su identidad o su imagen?



Segmentación por valores

El mundo en que vivimos está cambiando más rápido que lo que posiblemente podamos reconocer y absorber. Nuestras vidas se desenvuelven a un ritmo vertiginoso.

Con este cuadro de situación, aquellas cosas que demandan largos periodos para su construcción encuentran la presión de los tiempos para su consecución.

El resultado de esto, visto desde la institución o empresa en general y desde sus áreas de marketing en particular, ha sido que, en muchos casos, se le ha dado mayor importancia a construir rápidamente imagen, dejando de lado la identidad que ésta debería representar y finalmente comunicar.

Sin embargo, no todo está perdido. Por el contrario, la sociedad, en mayor o menor grado, empieza a reconocer la importancia de la identidad que hace a las instituciones y la comienza a poner a prueba en cada uno de los negocios que éstas desarrollan. Y esto, va más allá de la imagen que se construya y comunique.

Lo interesante de este planteamiento es que no todas las personas entienden, tanto la identidad como la imagen de una empresa, de la misma manera. El abuelo reconocerá algo, distinto será lo que vea el padre, y muy diferente lo que pueda percibir el hijo. Lo mismo se podría decir entre personas del mismo nivel socio-económico que viven en diferentes ciudades o entre personas que trabajan en diferentes áreas de la misma empresa.

Independientemente de la geografía, el status social, el área funcional en la que trabajamos u otra variable por la que tradicionalmente segmentamos a nuestras audiencias, comienzan a aparecer grupos de interés o comunidades cuyo parecido está en su “agenda de valores”.

En un mundo, que gracias a los avances tecnológicos cada vez resulta más pequeño, esta situación comienza a generar nuevos tipos de paradigmas y nuevas necesidades que deben ser resueltas.

Comenzar a pensar en que la realidad la debemos entender desde diversos ángulos y que a nuestras audiencias, sean externas o internas, debemos entenderlas a partir de otros factores pasa a ser un tema clave.

¡Los segmentos de mercado ya no son lo que eran antes!

No todas las personas entienden, tanto la identidad como la imagen de una empresa, de la misma manera



El tema en cuestión puede ser abordado instrumentalmente desde la función marketing, sin embargo, por su profundidad, se convierte también en un elemento de reflexión para la alta dirección de las instituciones.

Lejos se está de querer dar una solución al tema. En todo caso, lo que se busca es despertar la curiosidad, ayudar a ordenar los pensamientos y finalmente generar las bases para hacer las preguntas correctas de cara a un futuro que ya nos pisa los talones.

Los cambios tecnológicos como motor de los cambios de hábitos

En los últimos 10 años, la tecnología asociada al sector de las telecomunicaciones ha generado los fuertes cambios en los hábitos de las personas. Se podría decir que, fundamentalmente, la transmisión de datos y la movilidad han sido claves en este proceso.

La transmisión de datos ha permitido que, masivamente y a costes permanentemente decrecientes, se pueda intercambiar información cuando se desea. En este sentido se han comenzado a utilizar nuevos términos que caracterizan este evento.

El concepto de “online” que habla sobre la posibilidad de generar información en el mismo momento en que los hechos ocurren

La “interactividad” entendida como la capacidad de modificación de la información por todos aquellos que participan en el proceso de comunicación

El “asincronismo” que es aquello que permite que, independientemente de cuándo se ha generado la información, el receptor decida el momento para verla y asimilarla

El concepto de “a la carta” como expresión de la capacidad de cada persona para decidir que verá y cómo lo verá, dentro de un menú de opciones

Por su parte, la movilidad ha hecho que el teléfono deje de pertenecer a los espacios físicos (residencia, empresa) y sea ahora propiedad de la persona. En este sentido aún queda por recorrer la última parte del camino y lograr la portabilidad total del número telefónico, sin embargo esto llevará todavía algún tiempo.

A tal punto ha llegado la aceptación de estas tecnologías que, a nivel mundial, los teléfonos móviles ya han superado en número



a los fijos y los usuarios de Internet al número de ordenadores, y lejos parece estar la meseta de demanda de estas tecnologías.

0

200

400

600

800

1.000

1.200

1.400

1993 2003

Telefonía fija

Telefonía móvil

Ordenadores

Usuarios de Internet

Mill

ones

de

usua

rios

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1993 2003

Telefonía fija

Telefonía móvil

Ordenadores

Usuarios de Internet

Mill

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usua

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Cuadro 1 – Evolución 1993/2003 del número de usuarios en el mundo – ITU/UN2

Ambas tecnologías están, a su vez, en proceso de convergencia. Los datos pueden ser transmitidos desde un teléfono móvil, las redes Wi-Fi, el acceso a Internet con tecnologías inalámbricas, y así podemos seguir sin tener límite para lo que actualmente podamos imaginar.

Si los avances tecnológicos los viésemos con perspectiva histórica, la situación resulta aún más impactante3.

Desde el primer correo organizado hasta el E:Mail pasaron 2000 años y desde la imprenta de Gutenberg hasta las impresoras láser hogareñas son más de 550 años. Lo mismo podemos observar con la telefonía, la fotografía y el telégrafo, cuyos orígenes van más allá de los 200 años.

2 Fuente: 2003 - International Communication Union – www.itu.int

3 Ver Apéndices – Historia de detalle de la comunicación

Si los avances tecnológicos los viésemos con perspectiva histórica, la situación resulta aún más impactante

Desde el primer correo organizado hasta el E:Mail pasaron 2000 años



Fotografía Web TV200 añosPelícula TV TV de pago

Telégrafo DVD200 añosRadio Grabación magnética Disco de vinilo Disquette CDMicrófono

TeléfonoLlamada

intercontinentalDatos Vía

SatéliteMóvil Móvil

Digital

3G200 años

Fotografía Web TV200 añosPelícula TV TV de pago

Telégrafo DVD200 añosRadio Grabación magnética Disco de vinilo Disquette CDMicrófono

TeléfonoLlamada

intercontinentalDatos Vía

SatéliteMóvil Móvil

Digital

3G200 años

Correo Romano

E:Mail2000 años

Imprenta Impresora Láser550 años

Fax

Fotocopiadora

Código Postal

Correo Romano

E:Mail2000 años

Imprenta Impresora Láser550 años

Fax

Fotocopiadora

Código Postal

Ordenador

Pentium I

WWW

Uso público

Venta comercial

ARPANET

Intel 4004

Visicalc

Apple Lisa

Windows

Pentium IV80 años

ADSL

Ordenador

Pentium I

WWW

Uso público

Venta comercial

ARPANET

Intel 4004

Visicalc

Apple Lisa

Windows

Pentium IV80 años

ADSL

Hasta 1900 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000Hasta 1900 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000

Cuadro 2 – Evolución histórica de las comunicaciones - Hyperhistory4

Todas estos desarrollos han evolucionado, mejorando sus capacidades individuales, sin embargo, con el desarrollo del ordenador es donde han encontrado su primer gran punto de convergencia.

El primer ordenador experimental se construye en los años ’20, o sea, hace sólo 80 años; su uso público ocurre en los años ’40 y debido a su gran tamaño, sólo se la utiliza en aplicaciones simples y dentro del entorno universitario.

La comercialización de ordenadores se inicia en los años ’50; la primera planilla de cálculos, la “Visicalc” es de los ’70; el primer ordenador Apple se lanza en 1982; Ms Windows a finales de los ’80 e Internet a principios de los ’90.

¡La Web no ha cumplido aún sus 15 primeros años!

Movilidad y transmisión de datos han cambiado los hábitos de las personas y las instituciones. La proliferación de los medios de comunicación, la facilidad de transmisión de contenidos y la velocidad con que esto se ha dado, genera efectos en las personas e instituciones, cambia la prioridad en los valores que ambas reconocen, establece nuevas formas de hacer negocios, define nuevos segmentos con caracterizaciones diferentes a las tradicionales, y por tanto, crea nuevas oportunidades.

4 Fuente: 2003 – Hyperhistory – www.hyperhistory.com y Inventors About – www.inventors.about.com

Movilidad y transmisión de datos han cambiado los hábitos de las personas y las instituciones

Cambia la prioridad en los valores que ambas reconocen, establece nuevas formas de hacer negocios, define nuevos segmentos diferentes a los tradicionales

Crea nuevas oportunidades



En último término, afecta la identidad e imagen institucional, y este no es un tema que se limita a la empresa; es de personas, entre personas y para personas.

Los efectos sobre las personas y las instituciones

Existe una característica común a personas e instituciones fruto de los avances tecnológicos que antes hemos mencionado. Se llama “impaciencia”.

Hasta hace unos años (dentro de un tiempo seguramente diremos “en el siglo pasado” o “antiguamente”) los tiempos en las empresas los marcaba el correo postal. Actualmente, sólo las administraciones centrales y los eventos que merecen y requieren cierta formalidad siguen ese ritmo. En el resto de los casos las respuestas son inmediatas o al menos, eso se espera.

Si compra un Volkswagen Phaeton, tras hacer el pedido, puede saber en que etapa del proceso está, desde la operación de planta, al transporte y entrega. Desde su ordenador, incluso si se tiene un acceso rápido, puede ver a los operarios trabajando sobre su futuro vehículo.

Si la reunión es importante, dónde estemos pasa a ser un tema menor. Podría mantener una teleconferencia desde la playa tomando el sol junto a su familia. Incluso podría ser un domingo por la tarde, si la otra parte estuviera en Hong Kong empezando su semana laboral.

Hasta no hace mucho, la información de una empresa se transfería, según el caso, una vez al día, una vez al mes, por cuatrimestre o por año. Hoy contamos con la posibilidad de ver, analizar y decidir con información en tiempo real.

Socialmente la impaciencia la podemos observar con claridad en situaciones de crisis. Antes las guerras eran prolongadas, ahora, desgraciadamente se han convertido en otro de los “opera show” que vemos en nuestras pantallas, y como nos horroriza queremos, por un lado, que se terminen en pocos días, por el otro, que pase algo.

Esto se puede traducir en que hemos pasado de una situación de información escasa a una de sobre-información, que incluso comienza, en muchos casos, a dificultar los procesos de decisión y generan desconfianzas. Los modelos que aplicamos contienen cada vez más variables lo que conlleva mayor complejidad. Ni decir que al encontrarse toda esa información “online”, dichas variables cambian segundo a segundo.

Existe una característica común a personas e instituciones fruto de los avances tecnológicos que antes hemos mencionado. Se llama “impaciencia”



Para las empresas toda esto hace que se comience a trabajar con opciones estratégicas probables frente a la teoría de los escenarios posibles. Se cuenta con información suficiente, si se sabe separar la paja del trigo, como para comenzar a dar probabilidades a cada uno de los sucesos que podrían ocurrir. De allí a que además de contar con un camino a seguir, podamos definir los planes contingentes que debemos aplicar si las probabilidades cambiasen.

De situaciones en blanco y negro hemos pasado a vivir y desarrollar nuestras vidas, relaciones y negocios en escalas de grises.

Inmediatez, infinitud de opciones, sobre-información y límites difusos en algún punto nos superan y esto hace que comencemos a buscar ciertas seguridades que faciliten nuestras vidas

El correo marca los tiempos Respuesta inmediata

Comunicación en “batch” Comunicación “online”

Años de guerra Guerras de días

Pocos escenarios posibles Infinitas opciones probables

Información escasa Sobre-información

Blanco y negro Escala de grises

El correo marca los tiempos Respuesta inmediata

Comunicación en “batch” Comunicación “online”

Años de guerra Guerras de días

Pocos escenarios posibles Infinitas opciones probables

Información escasa Sobre-información

Blanco y negro Escala de grises

Cuadro 3 – La impaciencia como característica de nuestros tiempos



Los efectos sobre los valores y el cambio en sus prioridades

Los cambios a los que se hacen mención influyen en nuestras relaciones, creencias y comportamientos; en nuestros valores.

Esta situación se puede ver a partir de la encuesta de valores5 que se realiza cada diez años en 43 países, que como porcentaje de la población mundial resulta una muestra representativa (superan el 70% de la población mundial).

Los resultados se pueden observar considerando en principio dos variables (luego incluiremos una tercera variable), el nivel de bienestar subjetivo de las personas6 y el reconocimiento del tipo de autoridad al que se adscriben. Por un lado, se va desde la supervivencia al bienestar, por el otro, de la autoridad tradicional a la autoridad secular.

Las últimas mediciones permiten establecer tres grandes tipos de comportamientos sociales presentes en la actualidad:

Tradicional: Personas que crecen con conciencia de supervivencia precaria. Se identifica con generaciones de posguerra; dan importancia a las normas y herencias

Moderna: Personas que se han podido desarrollar económicamente, industrializadas, urbanas y con acceso a la educación; dan importancia a la racionalidad instrumental

Post-moderna: Personas que dan por supuesta la supervivencia, ambiguos, menos rígidos frente a normas sociales; dan importancia a la racionalidad valorativa

En mayor o menor grado, cada uno de estos modelos está presente en nuestros ámbitos sociales, ya sean continentes, países, comunidades, empresas o familias.

La diferencia respecto a lo que ocurría hasta hace unos años es que este tipo de comportamientos sociales evolucionaban con el tiempo. Ahora, la velocidad del cambio es tal, que los diferentes modelos conviven en tiempo y espacio, y no se heredan.

5 Fuente: Estudio mundial de valores realizado por Ronald Inglehart –ver Bibliografía

6 Bienestar subjetivo = (porcentaje de personas que dicen estar muy bien y bien) – (porcentaje de personas que dicen estar mal o muy mal)

La velocidad del cambio es tal, que los diferentes modelos conviven en tiempo y espacio, y no se heredan



Post-moderna

Se prioriza la calidad de vida por encima del status

económico

Pérdida de importancia de la autoridad religiosa y legal. Maximización del

bienestar individual

Confianza interpersonal. Cambios por avances

tecnológicos y especialización profesional

Tradicional Moderna

Valores que exaltan el deber de compartir

Sistema de valores materialista donde el

status se logra

Normas religiosas y comunitarias tradicionales compensan la falta de movilidad social

El estado moderno de bienestar da seguridad

Sociedad de suma ceroEl estado de bienestar

toma la responsabilidad de la supervivencia

Cuadro 4 – Cambios de prioridades en valores y autoridad

Esta situación nos lleva a la primera gran cuestión: ¿Cómo comunico una identidad, que es única, a audiencias cuyos sistemas de valores son tan diferentes?

Ronald Inglehart desde el terreno sociológico, Jonas Ridderstråle y Kjell Nordström desde el de los negocios, y David Aaker y Erich Joachimsthaler7 desde el de la identidad e imagen de marca, comienzan a esbozar ciertas ideas que ayudan en la reflexión.

“Los jovenes no adquirirán los valores de los mayores cuando envejezcan”

Ronald Inglehart – 1998

“Una identidad clara y eficaz, comprendida y aceptada, debe estar vinculada a la visión empresarial, los valores y cultura propios de la empresa”

David Aaker y Erich Joachimsthaler – 2000

“Estamos en un mundo lleno de herramientas, pocas reglas y valores tribales; olvídate del mercado masivo, la estandarización, la seguridad y la estabilidad. Eso era el pasado”

Kjell Nordström y Jonas Ridderstråle – 2003

Unir los diferentes ámbitos, el social, el empresarial y el del marketing, podría servir para repensar nuestros modelos tradicionales de análisis y permitiría entender mejor a las diferentes audiencias de una empresa estableciendo nuevas formas de segmentarlas.

7 Ver Bibliografía



Caminemos un paso más hacia delante. La relación entre ambas variables permite reconocer la “agenda de valores” de las personas según sus niveles de bienestar subjetivo y reconocimiento de la autoridad.

Supervivencia Bienestar

Autoridad tradicional

Autoridad racional-secular




Logros

Política

Determinación

Gusto por el trabajo

Dinero

Tecnología

Estado

Bien y MalRechazo de lo diferente

Respeto por los padres

Dios

Auto-expresiónResponsabilidad

DivorcioConfianza

ImaginaciónHomosexualidad

Tolerancia

Ecología

Libre elección

Igualdad

LibertadOcio

Salud

Muchos hijos

Trabajo

Obediencia

Familia

Logros

Política

Determinación

Gusto por el trabajo

Dinero

Tecnología

Estado

Bien y MalRechazo de lo diferente

Respeto por los padres

Dios

Auto-expresiónResponsabilidad

DivorcioConfianza

ImaginaciónHomosexualidad

Tolerancia

Ecología

Libre elección

Igualdad

LibertadOcio

Salud

Muchos hijos

Trabajo

Obediencia

Familia

Cuadro 5 – Valores – Bienestar subjetivo y tipos de autoridad – Ronald Inglehart8

Cada uno de los cuadrantes del “Cuadro 5 – Valores” tiene su lectura particular:

Cuando las personas reconocen que están en niveles relativos de supervivencia y responden a la autoridad tradicional (cuadrante inferior izquierdo), sus valores responden a situaciones de meridiana claridad. Entre otras cosas, reconocen el bien y el mal “sin grises”; por necesidad de mayor seguridad rechazan lo diferente, respetan y no ponen en duda la autoridad patriarcal y las tradiciones aprendidas; en ese sentido, entienden que el estado cumple un rol fundamental. El trabajo es por necesidad. A mayor reconocimiento de la autoridad racional, comienzan a dar valor a la tecnología por sí misma e independientemente de los beneficios que ella les puede generar. En estas personas crece la conciencia de supervivencia precaria

8 Fuente: Estudio mundial de valores realizado por Ronald Inglehart



Cuando se empieza a mejorar el nivel subjetivo de bienestar (cuadrante inferior derecho), comienza a tener más valor la idea de Dios como autoridad tradicional base, se piensa más en términos de familia e hijos, y comienzan a aparecer otro tipos de valores más asociados con las ideas de libertad, igualdad, libre elección y ocio creativo. La supervivencia la dan por supuesta

Si volvemos a niveles de supervivencia subjetiva pero esta vez considerando la autoridad racional (cuadrante superior izquierdo), fundamentalmente, las personas pierden el sentido de status heredado. El bienestar económico es alcanzable, el trabajo, por lo tanto, tiene su recompensa y se disfruta. La auto-determinación y el reconocer que como individuo puedo alcanzar los objetivos que me plantee son una realidad. Son valores sinónimos de urbanización, industrialización, educación en masa y especialización ocupacional. Nacen con el desarrollo de las telecomunicaciones

El último cuadrante que nos queda examinar, el de mayor bienestar subjetivo y autoridad racional (cuadrante superior derecho), pone de manifiesto un nuevo orden en los valores que cada persona reconoce. Posiblemente los aspectos más destacables de esta situación son que el logro de objetivos pasa a ser funcional a la calidad de vida, y el individuo, como tal, pasa nuevamente a tener un rol principal y protagonista. De alguna manera, pierden relevancia los valores asociados a la familia. Para estas personas las normas sociales son menos rígidas, existe incredulidad ideológica y religiosa. La tecnología se mide por sus beneficios, con lo cual y como contrapartida, revalorizan las tradiciones para todo aquello que, racionalmente, la modernidad no ha logrado solucionar

En términos de empresa esta lectura nos hace comprender que en un mismo ámbito geográfico podemos encontrar diferentes audiencias a quienes dirigirnos. Estas audiencias son transversales.

Los jóvenes que han nacido en la era de la prosperidad y cuyas experiencias pre-adultas han sido más seguras, cuando envejezcan, difícilmente den prioridad a los valores de sus mayores. Sólo en condiciones de crisis extrema (recesión económica, guerra, desorden civil) pueden volver a considerar valores propios de situaciones de supervivencia.

En términos de empresa esta lectura nos hace comprender que en un mismo ámbito geográfico podemos encontrar diferentes audiencias a quienes dirigirnos

Estas audiencias son transversales



Si esto es así, una persona puede compartir valores con otra que viva a miles de kilómetros. De hecho, veamos lo que ocurre, por ejemplo, en el mundo de “Harry Potter9”:

Se estima que en los diferentes clubes de fans, entre ellos “Hogwarts” (nombre del colegio en el que estudia Harry), hay más socios que habitantes en varios países.

Estas personas comparten ciertos valores y se adscriben a cierto tipo de ideas. Están en diferentes países, tienen diferentes edades, comparten, opinan e incluso tienen la capacidad de influir sobre el futuro de la historia.

Ganan en globalidad y establecen nuevas reglas de juego para las empresas. Entender correctamente a este segmento transversal tiene sus beneficios a partir de la necesidad de cubrir nuevas necesidades, crecer en gama y variedad de productos, y crear nuevas mezclas de oferta de productos y servicios que responden a una situación específica de bienestar subjetivo.

Lo que podríamos preguntarnos ahora es ¿hasta qué punto llega este estado de transversalidad de audiencias?

Posiblemente el límite a esta situación lo dé la forma en que nos han educado, las actitudes, valores y conocimientos compartidos, transmitidos de generación en generación. En síntesis nuestra historia y cultura.

Si en el cuadro anterior de valores, consideráramos la situación media de cada continente, veríamos algunos detalles de interés que también afianzan la necesidad de utilizar nuevos modelos de segmentación de audiencias.

9 Harry Potter ®: Personaje principal de los cuentos escritos por J. K. Rowling









Sur de AsiaÁfricaSur de AsiaÁfrica

Este de AsiaEste de Asia

Sur de EuropaSur de AméricaEuropa Oriental

Sur de EuropaSur de AméricaEuropa Oriental

Norte de EuropaNorte de AméricaNorte de EuropaNorte de América

Cuadro 6 – Continentes – Bienestar subjetivo y tipos de autoridad – Ronald Inglehart

Nuevamente, estudiando que ocurre en cada cuadrante observamos que uno de los mayores factores que influyen en las “agendas de valores” es nuestra creencia religiosa:

El sur de Asia y África se ubican en condiciones de supervivencia subjetiva y alto respeto por la autoridad tradicional. En su mayoría se trata de países mahometanos.

Por su parte, los países de historia cristiana –romana y ortodoxa, se ubican en una condición de mayor bienestar subjetivo y comienzan a reconocer ciertos niveles de autoridad racional. Recordemos que en el catolicismo se valora la obediencia.

El norte de Europa y de América están en los mayores niveles de bienestar subjetivo. En general, son países protestantes y culturalmente valoran la autonomía individual, la determinación, la frugalidad y el ahorro. El norte de América posiblemente reconoce mayores niveles de autoridad tradicional por mezcla religiosa y cultural en su composición social.

Finalmente están los países confucionistas, asociados a creencias milenarias, no teocráticas, los cuales presentan rasgos de alta racionalidad, devoción por el trabajo e interés por el logro, aún reconociéndose en condiciones de alto nivel de supervivencia subjetiva.



Es interesante ver que este ejercicio podríamos hacerlo con las ciudades de un país, con las áreas funcionales de una empresa e incluso con las familias.

Los valores que considerará una persona que vive en Sevilla son diferentes a los de una que vive en Barcelona y ambos serán diferentes a los de quien vive en Bilbao.

Son diferentes los niveles de bienestar subjetivo de las áreas productivas de una empresa y las de marketing

Es distinta la escala de valores del abuelo de la de su nieto

Si por otra parte relacionamos el bienestar subjetivo con el producto interno bruto “per capita”, nuevamente nos encontramos ante una situación diferente entre continentes y países. Si en vez de utilizar producto bruto, utilizáramos nivel de ingresos, podríamos ver una situación análoga, pero a nivel región, ciudad, municipio, empresa o familia.

Bienestar Subjetivo

PIB per cápita

Unión Europea

América del Norte

Latino América

Europea del Este

Unión Europea

América del Norte

Latino América

Europea del Este

Beneficio económico

Estilo de vida

Beneficio económico

Estilo de vida

Cuadro 7 - Relación bienestar subjetivo / PIB - Ronald Inglehart10

El beneficio económico cumple con la ley de los rendimientos decrecientes. Dicho de forma más simple, se llega a un nivel en el que mayor riqueza económica no genera mayor nivel de bienestar subjetivo. Es allí, donde otras cosas empiezan a importar y ellas se refieren a la mejora de nuestro estilo y calidad de vida.

Las personas empiezan a relacionarse en su propia comunidad de intereses. Son más cercanas entre ellas y establecen

10 Polonia es la excepción en Europa del Este. Su comportamiento social es más parecido al norteamericano que al europeo

El beneficio económico cumple con la ley de los rendimientos decrecientes



relaciones basadas en la confianza. Fuera de su comunidad tienden al aislamiento.

El concepto de solidaridad se extiende hacia la comunidad y a mayores niveles de bienestar subjetivo llega a ser de comunidad a comunidad. Para la empresa esto significa pasar de vender a ayudar.

La situación de por sí es compleja. La suerte es que como dijimos en un principio estamos en un mundo que nos ofrece soluciones tecnológicas que permiten, si se seleccionan correctamente las variables y se considera la información efectivamente relevante, tomar decisiones y crear soluciones innovadoras y a la medida de cada nuevo segmento transversal. Sin embargo, esta es una condición necesaria aunque no suficiente.

Los efectos sobre los negocios

Volviendo a Harry Potter y los habitantes de Hogwarts, posiblemente lo más importante para las empresas, independientemente de su tamaño, localización y sector al que pudieran pertenecer es que las reglas del juego han cambiado y que, en ese sentido, la oferta y la demanda van más allá de sus límites tradicionales.

Sin importar si el alcance actual de la empresa es global o no, existe por un lado una oferta global de productos y servicios semejantes que sí lo es, y por otro lado, una demanda que ya no se encuentra a la vuelta de la esquina, de hecho, mi producto puede ser atractivo para una persona que viva al otro lado del planeta.

La gama y variedad de productos que por tanto se pueden ofrecer es creciente y sus mezclas novedosas. Con el desarrollo de nuevos sistemas de financiación, las empresas de automoción han dejado de vender automóviles y han pasado a ofrecer movilidad. Más aún, han dejado de ser empresas a las que se les compra para pasar a ser empresas que venden.

Sin importar tamaño, localización o sector al que pudieran pertenecer, a las empresas les han cambiado las reglas del juego



Siguiendo con el sector de la automoción, si segmentásemos a las audiencias por sus valores, descubriríamos que Mercedes-Benz es una marca para personas que “han llegado” y BMW es una marca para aquellos que están “en el camino”. En ambos casos, el bienestar subjetivo (y en este caso también el real) de las personas es alto, sin embargo su relación con la autoridad es diferente. En el caso de Mercedes-Benz pesan más aspectos atados a las tradiciones, mientras que en BMW es alcanzar un objetivo (económico) lo que interesa.

Por su parte, los límites tradicionales de la oferta y la demanda están desdibujados. Las relaciones han dejado de ser lineales desde el productor hasta el consumidor final. Si el producto debe reflejar cierto nivel de auto-expresión, difícilmente se llegue a eso si el consumidor no está involucrado en la producción.

En casos límite y eso se ha observado en algunos sitios de Internet, se le paga al cliente por participar en el desarrollo de un nuevo servicio, con lo cual, el cliente pasa a ser proveedor, la empresa pasa a ser cliente y todos asumen múltiples roles de forma simultánea.

Segmentar por valores también es importante en este punto. Si la persona no reconoce autoridad racional en el oferente de un producto o servicio, poco queda por hacer para generar una relación circular entre empresa, canal y cliente. Como dijimos antes, si bien la segmentación por valores se puede hacer por continentes, también podemos hacerla por país, región, ciudad, empresa o familia. En este sentido, reconocer la “agenda” de valores de las personas permite enfocar los esfuerzos de marketing y generar este tipo de nueva relación, con aquellos que le reconocen un beneficio cierto. Es en todo caso, una forma de darle mayor efectividad a las inversiones en marketing y aplicar correctamente recursos que suelen ser escasos.

Detrás de una empresa como IKEA, existe una gran idea puesta en acción, “democratizar el diseño”. Ellos han establecido una relación de tipo circular con sus clientes:

El cliente selecciona en el área de exposición de productos lo que desea comprar y toma nota de dónde lo encontrará en los almacenes

El cliente, ahora convertido en operario de almacenes, busca el producto, lo saca de las estanterías, lo carga en un carro y se dirige a la caja



En la caja el cliente es “cliente y proveedor”. Paga por el producto un precio que indirectamente descuenta lo que IKEA le ha pagado por su labor de operario, y lo que le pagará por los trabajos de transporte y armado del producto final

La empresa, en las cajas establece el punto de contacto “empresa-cliente” y también, establece la relación “empleado/cliente-departamento de recursos Humanos”, aunque de esto último no tengamos plena conciencia

Ya en su casa, el cliente nuevamente se transforma en operario y, tornillos más, tornillos menos, realiza las operaciones de terminado y obtiene el producto final

La empresa feliz, el cliente también; valoran sus tiempos

De esta forma, IKEA ha democratizado la oferta de diseño. Sin embargo, IKEA no es una empresa para todas las personas. El nivel de bienestar subjetivo de sus clientes objetivo es menor, aunque no llega a la condición de supervivencia y se tiene fuertes componentes de post-modernidad. Son personas cuya “agenda de valores” incluye: la libre elección, la gestión del ocio, la libertad, la tolerancia y la imaginación, entre otros.

Como contrapartida, entender el tipo de valores y los aspectos culturales de las audiencias con las cuales se relaciona la empresa también puede servir para entender el éxito o fracaso de un determinado producto o servicio. Si vemos por ejemplo el negocio del UMTS o 3ª Generación de móviles, observamos que ésta es exitosa en países de Asia-Pacífico, mientras que en Europa aún persisten ciertas dudas. Una razón que podría explicar esta situación es que en los mercados asiáticos, las personas por nivel de bienestar subjetivo y racionalidad consideran a la tecnología un fin en sí misma, mientras que en Europa, la tecnología es buena si me genera un beneficio cierto.

Por otra parte, la empresa es un grupo de personas con un propósito en común. Tal como mencionamos antes, las prioridades en valores que tiene un área del negocio puede ser diferente a la de otra. Además, si el producto o servicio que ofrece la empresa es bueno y accesible para sus empleados, también son clientes. Entender el tipo de mensaje y la necesidad de consistencia y coherencia entre mensajes internos y externos es clave.

De hecho, al final del día, todos somos clientes.

De hecho, al final del día, todos somos clientes



Universo de clientes

Empleados

Accionistas

Dirección

Proveedores

Empresa Gobierno

Universo de clientes

Empleados

Accionistas

Dirección

Proveedores

Empresa Gobierno

Cuadro 8 - Universo simplificado de clientes

Segmentar por valores puede generar nuevas oportunidades. Negocios basados en el bienestar subjetivo de las personas puede ser una alternativa. Para ello se deben entender los “mercados transversales” a los cuales se dirigirá la oferta. También es ser conciente que a mayor estado de bienestar, menos fe en la ciencia, la tecnología y la racionalidad, y una revalorización de aquellas tradiciones que demuestran mayores beneficios que todo lo nuevo que se nos pueda presentar.

Los efectos sobre la identidad y la imagen

¿Qué ocurre en cuanto a la identidad y la imagen?

Así como la prioridad en los valores de las personas cambia, lo mismo se puede decir que ocurre con las empresas. De ahí que la relación entre personas y empresas esté cambiando.

Al existir transversalidad de mercados, la competencia puede provenir de cualquier parte. Esto, intuitivamente nos hace pensar en cuál será nuestro próximo competidor recién llegado de China. El tema es más serio; cualquier parte es cualquier parte, en todas sus acepciones.

La empresa Gas Natural en España ha comenzado a ofrecer electricidad, pese a su nombre. Para un inglés esto no sería raro dado que el mayor oferente de electricidad y gas combinado en el Reino Unido es British Gas, otra empresa a la que el nombre parece quedarle pequeño. Sin embargo, esto parece en algún punto razonable, son “Utilities” (empresas de servicios).



Mucho más raro sería que El Corte Inglés, también en España, ofreciera gas y electricidad, sin embargo, ya ha anunciado que lo hará. Y lo más interesante es que hay personas que reconocen este hecho como una buena alternativa.

Los mercados son crecientes. Aún en tiempos de crisis, la expansión de los mercados se mantiene. La parte técnico-racional de los productos y servicios es fácilmente imitable, lo que lleva a que haya mayor uniformidad de oferta. La capacidad productiva se puede obtener con cierta facilidad, especialmente después de la era de la re-ingeniería en procesos operativos y logísticos. La información para saber qué hay de nuevo en el mundo y dónde se puede obtener se ha abaratado a niveles en los cuales buena parte de dicha información es gratis. Estamos en un mundo de competencia perfecta.

Las personas, por su parte, también están mejor informadas y también tienen acceso a información barata. Sin embargo, buscan productos únicos, no uniformes. Si antes las empresas trabajaban en programas para “fidelizar” clientes, ahora empiezan a ver que tienen que ir más allá y convertirlos en creyentes. La ecuación precio/valor se ha exacerbado. Los clientes también se rigen por criterios de competencia perfecta.

Las oportunidades de negocio que pueden florecer frente a un mejor entendimiento de la “agenda de valores” de las personas genera tensión. La clave está en gestionar de forma creativa e intencionada dicha tensión para crear las condiciones propicias que requiere una empresa con un modelo de negocio sostenible en el tiempo.

Uniformidad –Baja diferenciación aparente

Unicidad –Creciente importanciade la auto-expresión

Valores y normas culturales Valores emocionales,sociales y epistemológicos

Alcance global Comunidades transversales –de interés

Bienestar económico Calidad de vida

Status heredado Auto-expresión

Uniformidad –Baja diferenciación aparente

Unicidad –Creciente importanciade la auto-expresión

Valores y normas culturales Valores emocionales,sociales y epistemológicos

Alcance global Comunidades transversales –de interés

Bienestar económico Calidad de vida

Status heredado Auto-expresión

Cuadro 9 – Oportunidades que generan tensión

Entender la “agenda de valores” de las personas nos permite ver que la relación entre oferta y demanda, de la que ya hemos dicho, tiene límites difusos, excede a la imagen que comunica una empresa.



Si El Corte Inglés puede ofrecer electricidad y gas, no es porque su imagen de gran tienda de departamentos se lo permita. Más bien es porque se reconoce una idea puesta en acción como parte de su ecuación de negocio. “El Corte Inglés es servicio”.

Si “Virgin” tiene una línea aérea, no es porque lo haya hecho bien vendiendo “compact disks”, sino porque se asocia con valores de una comunidad específica de personas que reconocen en ella una identidad que va más allá de sus orígenes y le permite expandirse con su misma marca a territorios que poco tienen que ver con su foco de negocio, aunque mucho con la idea que lo sostiene. “Virgin es desenfado”.

Segmentar por valores permite tener más claridad sobre aquello que las personas reconocen en las empresas. Cuanto más evoluciona el nivel de bienestar subjetivo, más atención se presta a la identidad. La imagen se convertirá en elemento funcional a la identidad, o sea, estará más lejos o más cerca de representar lo que la empresa es, pero no reemplazará a la idea que, conjugada con el modelo de negocios, constituyen las bases de dicha institución.

Segmentar por valores permite tener más claridad sobre aquello que las personas reconocen en las empresas

Cuanto más evoluciona el nivel de bienestar subjetivo, más atención se presta a la identidad

La imagen se convertirá en elemento funcional a la identidad, o sea, estará más lejos o más cerca de representar lo que la empresa es, pero no reemplazará a la idea que, conjugada con el modelo de negocios, constituyen las bases de dicha institución



Las marcas, una imagen que se sostiene si existe identidad

Considerando a las marcas como una experiencia y concepto que transmite la identidad, reputación y relación de la empresa y sus audiencias, nos encontramos ante una realidad en la cual dichos elementos tendrán mayor o menor peso según los intereses y necesidades de cada audiencia en particular:

Si se trata de clientes y consumidores, se dará más peso a la identidad a través de la comunicación de la imagen

Si se trata de los accionistas, la reputación tendrá más peso a partir de presentar tanto la propuesta de valor del negocio como indicadores de desempeño del mismo

Si se trata de la dirección y los empleados de la empresa, primará la relación entre ambas audiencias por encima de la identidad y reputación

En todos los casos, la marca está presente, sólo cambia el peso con que se comunican estos elementos que la empresa desea transmitir. Ahora bien, la identidad y la reputación son únicas, cambian las formas con que se comunica, no los contenidos.

La situación es aún más interesante cuando comenzamos a ver que los límites entre la empresa y su entorno comienzan a ser difusos. Es así como la marca gana un nuevo espacio representando más que la empresa en sí misma y convirtiéndose en un elemento aglutinador de valores compartidos, siempre que, claro está, ponga por delante identidad.

Esto que podría resultar casi una obviedad, finalmente ni es tan obvio, ni es tan simple. Los modelos que se han utilizado en los últimos años para la creación de marcas responden a una realidad “industrial” que hoy resulta lejana, lineal e incluso, en algunos casos, limitada.

La marca nace desde las personas, es para las personas y termina en las personas. Se asocia a valores, a una idea puesta en acción, a un modelo de negocio. Es más que un logotipo; es experiencia, propuesta de valor; se traduce en procesos de negocio, toma rasgos culturales de la organización. Es una idea que genera admiración.

Los modelos que se han utilizado en los últimos años para la creación de marcas responden a una realidad “industrial” que hoy resulta lejana, lineal e incluso, en algunos casos, limitada



En términos de negocio, la marca es una herramienta, por lo que puede ser considerada dentro de los activos de la empresa. Es un activo intangible, aporta al valor del negocio, admite medida y por lo tanto, su desempeño y la gestión de quienes tienen responsabilidad sobre la misma, pueden ser medidos con indicadores objetivos.

La identidad e imagen en un nuevo modelo de empresa

Como ya hemos visto, las relaciones empresa, canal, cliente comienzan a ser circulares.

Hasta no hace mucho, la empresa por sí constituía un sistema que se relacionaba, a veces en formas bastante precarias, con su entorno, y admitía que existía algo más lejano y sin relación directa, el universo.

Actualmente, empresa y sistema no es lo mismo. IKEA es la empresa, el sistema involucra a sus proveedores y a sus clientes.

El entorno es una parte apetecible para el sistema por lo que se lo trata de atraer. Nuevamente, en el caso de IKEA, el entorno está constituido por potenciales clientes, nuevos diseñadores u otras empresas cuya oferta es complementaria a la de IKEA.

El universo es todo aquello que hoy está más allá del entorno y no influye sobre el sistema y la empresa. Sin embargo, tanto las empresas como el universo, gracias a la información con que disponen, no resultan mutuamente desconocidos.

Dentro del universo, también existen segmentos atractivos para la empresa. Ellos cumplen con compartir valores, poseer conocimientos comunes y vivir experiencias semejantes. Falta que sean “adecuadamente presentados”, o sea, se establezca comunicación.

Actualmente, empresa y sistema no son lo mismo



Universo

Antes

Entorno

Sistema = Empresa

Ahora

Universo

Entorno

Sistema

Empresa

Cuadro 10 - Sistema y entorno, su evolución

La identidad si bien es de la empresa, comienza a ser compartida por el sistema. La marca de la empresa comienza a endosar a otras marcas del sistema. Como siempre, riesgos muchos, oportunidades, muchas más.

Los Antiguos alumnos de una escuela de negocio pueden ser un buen ejemplo. Los nombres y apellidos de las personas son representativos de su identidad. Sumarle al nombre y apellido de una persona el endoso de la marca de una escuela de negocios trasmite algo más de esa persona. “Manuel Fernández” significa para quienes le conocen algo específico, “Manuel Fernández, antiguo del IESE” significa otra cosa tanto para quienes le conocen como para aquellos que no. Ni mejor, ni peor; distinto. Profesionalmente la marca se convierte en un sello de garantía para su entorno. En la comunidad de Antiguos, sirve como referencia a valores y rasgos de identidad compartidos.

Volviendo al tema de empresa /institución y sistema, los Antiguos también son un buen ejemplo. Algunas escuelas de negocios les están pidiendo a sus Antiguos que formen parte en el proceso de admisión de nuevos alumnos. ¿Son empleados de la institución? Pues no, pero sí son parte del sistema.

La empresa, en cuanto a la construcción de su identidad es un sistema multidimensional. Se presenta a nivel de negocio y de sus productos y servicios; se gestiona según el comportamiento deseado de variables estratégicas, internas y externas a la empresa, aunque bajo el control de la misma, y toma vida a partir de elementos funcionales y emocionales que hacen a su propuesta de valor.

La empresa, en cuanto a la construcción de su identidad es un sistema multidimensional



De alguna forma, la empresa es más que su modelo de negocio, es también una idea en acción. La identidad de la empresa se construye a partir de valores compartidos y dicha idea, es a largo plazo, se desarrolla en el tiempo, requiere disciplina.

Internamente, una identidad compartida es práctica y emocionalmente valorada, hace a la organización diferente y sirve para crear sentido de pertenencia.

Hacia las audiencias externas, da credibilidad institucional y es lo que emocionalmente diferencia.

Variables

Internas Externas

Modelo de

negocio

IncumbenciaNegocio

Producto

Raz

ón

Func

iona

lEm

ocio

nal

Variables

Internas Externas

Modelo de

negocio

IncumbenciaNegocio

Producto

Raz

ón

Func

iona

lEm

ocio

nal

Cuadro 11 - La empresa, algo más que un modelo de negocio

Las empresas, siendo más que su modelo de negocio, buscan no sólo resultados, sino también una profunda unidad de sentimientos. Es, además de ganar dinero, generar emociones, ser éticas, transmitir una personalidad propia; es tener actitud.

Este modelo de empresa requiere de una identidad fuerte para luego generar una imagen creíble y relevante hacia sus diferentes audiencias, para con su actitud trascender a las personas que las crean y las dirigen.

La empresa es más que su modelo de negocio, es también una idea en acción



Entre la imagen y la identidad

Al estudiarse la situación de cada empresa respecto a su identidad e imagen se reconocen cinco situaciones en las que se puede encontrar (ver Cuadro 12). Esto incluso, podría hacerse a nivel sectorial.

Si la identidad e imagen aparente son altas (1), nos encontramos frente a una institución que tras haber generado una identidad consistente ha logrado construir una imagen alineada con su idea en acción. Se trata de una empresa que comparte valores con sus audiencias y los comunica correctamente. Podrían ser casos que pueden ir desde el consumo masivo como “Zara” hasta una institución como el “Karolinska Institutet”

Si la empresa tiene una identidad fuerte que no se termina por traducir en una imagen acorde (2), la empresa tiene una gran oportunidad que aún no ha sabido aprovechar. Se la reconoce, se la respeta, se la entiende, genera afinidad sin embargo no alcanza a crear una relación íntima con sus audiencias. Podría ser el caso de algunas marcas de Europa del Este

Si tanto la identidad como la imagen son bajas (3), estamos frente o bien a un negocio poco confiable o nos encontramos frente a algún organismo estatal (especialmente en países en crisis)

Si la imagen es alta y la identidad no (4), estamos frente a la estatua de Nabuco Donosor, un gigante con pies de barro. En los últimos tiempos nos hemos enfrentado a este tipo de gigantes y los efectos han sido devastadores. Hablamos de los Enron y Worldcom de este mundo donde se construyó rápidamente una imagen sin asegurar si detrás había una identidad cierta que respaldase



Finalmente, si tanto la imagen como la identidad son medias (5) se está en el “limbo”. Lo cierto es, que para salir de esta situación los movimientos son dos, primero terminar de construir una identidad fuerte, después actuar sobre la imagen. Aquí se encuentran muchas empresas y son dos las razones para permanecer:

o Es una posición de confort. En el presente es poco lo que puede pasar. Ahora, si consideramos velocidad de cambio, competencia perfecta y mayores demandas de nuestras audiencias (que al final se convierten todas en clientes), podemos empezar a vislumbrar un problema

o Renunciamiento: Hemos vivido y crecido con el paradigma de ser el mejor. Ser el segundo no vale. Esta afirmación es engañosa; puedo ser el mejor del mundo en algo, el mejor de la región en otra cosa y los clientes pueden terminar adquiriendo productos y servicios al mejor del barrio, porque con él es con quien verdaderamente comparten valores

Iden

tida

d ap

aren

te

Imagen aparente

Alta ReputaciónAlta Imagen

Baja ReputaciónBaja Imagen

Área de conflicto

Área de oportunidad

Limbo

2

3

5

4

1

Cuadro 12 - Identidad vs. Imagen11

Identidad e imagen son conceptos diferentes, sin embargo, al momento de construir marca, en muchos casos se ha atendido más a la imagen que a la identidad.

Ambas, identidad e imagen son necesarias. El éxito reside en que ambas caminen en paralelo, que lo que una es, sea lo que la otra realmente transmite.

11 Indicador Allegro 234 de Identidad vs. Imagen aparente ®

Al momento de construir marca, en muchos casos se ha atendido más a la imagen que a la identidad



Modelo iconoclasta

Los primeros modelos formales que se utilizaron para la construcción de estrategias de marcas fueron creados en la era industrial y se asociaron a procesos productivos. Son los más conocidos, han evolucionado en el tiempo, sin embargo, mantienen sus características originales.

Estos modelos, en su mayoría, fueron desarrollados en los Estados Unidos de Norteamérica, lo cual no es un tema menor. El continente Americano es joven, lo cual se ha traducido, en términos de marca, en un esquema de pensamiento de características iconoclastas, con base en el presente y proyectados hacia el futuro. Construye por aspiraciones y deseos futuros, y considera poco aspectos tales como historia, tradiciones y cultura.

Son modelos lineales que establecen programas con pasos que se deben seguir, uno detrás del otro. Es una gran maquinaria donde el acento está en el proceso.

El centro es la marca, vista como producto, como organización, como persona y como símbolo.

Para ciertos tipos de negocios, estos modelos son los adecuados para la construcción de su estrategia de marketing. Ejemplos de ello pueden ser McDonald’s o Virgin12. Priorizan la imagen.

12 McDonald’s y Virgin son marcas registradas

En el modelo iconoclasta el centro es la marca, vista como producto, como organización, como persona y como símbolo



Modelo personal

El modelo personal es histórico y su origen está en Europa, posiblemente junto a los primeros esbozos del marketing13 tal cual lo conocemos hoy.

Estos modelos construyen desde los valores, por lo que consideran historia, tradiciones y cultura, y poniendo el acento en las personas, evolucionan con ellas.

Reconocen la multi-dimensionalidad de las empresas y su entorno. Su estandarización (cada estrategia de marca es única) es difícil, de hecho, se habla más de marcos conceptuales que de metodologías estándares.

Su acento está en los resultados, su centro son las personas. Busca transmitir valores, toma a la organización como un rasgo cultural, desarrolla sentido de pertenencia y es la “idea puesta en acción” la que genera admiración. Ejemplo de esto pueden ser Vodafone o Mercedes-Benz14. Priorizan la identidad.

13 Las primeras ideas sobre marketing se desarrollaron en el siglo XVI en Alemania y Reino Unido. El marketing moderno tiene sus representantes en la Universidad de Berlín, Alemania de la mano del profesor Gustav von Schmoller –1838-1917, si bien se considera como primer profesor de marketing a Edward David Jones

14 Vodafone y Mercedes-Benz son marcas registradas

En el modelo personal el centro son las personas

Busca transmitir valores, toma a la organización como un rasgo cultural, desarrolla sentido de pertenencia y es la “idea puesta en acción” la que genera admiración



Entre lo iconoclasta y lo personal

Ambos modelos tienen validez. Cada uno de ellos tiene su utilidad y cubre cierto tipo de necesidades específicas en negocios específicos. Posiblemente, el mayor desafío en este tema es evitar equivocarse de modelo cuando se ha decidido trabajar sobre la estrategia de marcas de la empresa.

Iconoclasta

• Base en la imagen

• Parte desde el presente y se proyecta hacia adelante

• Se construye por aspiraciones

• Es lineal

• Nace en la era industrial

• Es novedoso

• Esta normalizado

• Se retro-alimenta

Personal

• Base en la identidad

• Considera historia, tradiciones y cultura

• Se construye a partir de valores

• Es multi-dimensional

• Nace en la historia del continente

• Es evolutivo

• Se hace a medida

• Toma lo mejor de otros modelos

• Marca como producto

• Marca como organización

• Marca como persona

• Marca como símbolo

• Valores transmitidos por la marca

• Organización como rasgo cultural

• Personas con sentido de pertenencia

• Idea que genera admiración

Iconoclasta

• Base en la imagen

• Parte desde el presente y se proyecta hacia adelante

• Se construye por aspiraciones

• Es lineal

• Nace en la era industrial

• Es novedoso

• Esta normalizado

• Se retro-alimenta

Personal

• Base en la identidad

• Considera historia, tradiciones y cultura

• Se construye a partir de valores

• Es multi-dimensional

• Nace en la historia del continente

• Es evolutivo

• Se hace a medida

• Toma lo mejor de otros modelos

• Marca como producto

• Marca como organización

• Marca como persona

• Marca como símbolo

• Valores transmitidos por la marca

• Organización como rasgo cultural

• Personas con sentido de pertenencia

• Idea que genera admiración

Cuadro 13 - Comparación de modelos

Es importante resaltar que estos modelos de aproximación a la estrategia de marcas pueden ser utilizados por una empresa según la marca que se trate. Por ejemplo:

Para construir sus marcas, intuitivamente podríamos decir que para la marca corporativa Inditex se utiliza el modelo personal, mientras que para su marca Zara utilizan el iconoclasta. La explicación de esta situación estaría en las audiencias clave a las que se dirige cada una de las marcas, la “idea en acción” detrás de cada una de ellas, y la propuesta de valor que promueven

Lo mismo podríamos decir de las marcas Telefónica (como marca corporativa) y Terra

Ambos modelos responden indistintamente a situaciones en las que hay que construir identidad corporativa o posicionamiento de una marca de consumo. La elección de un modelo u otro, depende de cada situación en particular, aspectos culturales de la empresa, negocios que desarrolla y audiencias a las que se dirige.



Los factores a ser atendidos por la estrategia de marcas

La estrategia de marcas identifica, protege y potencia los valores de las personas y las empresas. Considera aspectos permanentes de la institución, considera la “idea en acción”, y atiende a todos los puntos de contacto entre la empresa y sus audiencias.

También, como parte de la estrategia, define los indicadores de éxito y su medida, y establece los sistemas de control que aseguren tanto la validez de las premisas (la “idea” definida es la correcta) como los posibles desvíos en la implantación y gestión de la marca (cobertura, reconocimiento, etc.).

Valores

ImplantaciónIdeas

Institución

Valores

ImplantaciónIdeas

Institución

Valores

ImplantaciónIdeas

Institución

Cuadro 14 - Marco conceptual de la estrategia de marcas

Por su parte, los resultados de una estrategia de marcas se abren en dos grandes capítulos:

Posicionamiento Arquitectura de marcas



Posicionamiento

El posicionamiento de la marca es la descripción a largo plazo de las intenciones estratégicas, estilo, personalidad y competencias de la empresa.

Como tal, expresa tanto características funcionales como emocionales de la propuesta de valor del negocio. Responde a quién es la empresa, a quién se dirige, por qué lo hace, qué ofrece y qué la diferencia.

La construcción del posicionamiento es un evento creativo, sin embargo, requiere un proceso racional anterior que genera el marco de referencia para su definición.

No es un sueño o fantasía, tampoco la visión y misión del negocio; es el reconocimiento de una escalera de conceptos (con diferentes niveles de abstracción) que parte de los valores permanentes de la institución y llega con consistencia a los planes estratégicos del negocio. Es el concepto que representa a la identidad de la empresa y desde el que luego se establecerá la comunicación de la imagen.

Identidad e imagen estarán presentes a nivel corporativo, en los productos y servicios, se comunicará interna y externamente a las diferentes audiencias, crearán una experiencia consistente en cada punto de contacto entre empresa y audiencias.

Propuesta de valor

ValoresValores

Objetivos a largo plazoObjetivos a largo plazo

IdeaIdea

EstrategiaEstrategia

Medición, acción y control

Identidad e imagen corporativa

Marketing de productos y servicios

Comunicaciones externas e internas

Aplicaciones en entornos físicos y “online”

Medición, acción y control

Identidad e imagen corporativa

Marketing de productos y servicios

Comunicaciones externas e internas

Aplicaciones en entornos físicos y “online”

Cuadro 15 - Escalera de definiciones



Es importante tener presente que el posicionamiento debe expresar, fundamentalmente, una ventaja competitiva emocionalmente relevante. Esto es así por una serie de razones:

Las ventajas funcionales son rápidamente imitables La oferta racional tiende a generar bajo valor agregado Nuestros procesos de decisión dan derecho de

precedencia a las emociones sobre la razón (incluso cuando compramos un producto de “marca blanca” existe una componente emocional en el proceso de decisión)15

Instrumentalmente, el posicionamiento deberá pasar por varios filtros antes de ser definitivo. Dichos filtros consideran tanto su nivel de consistencia como su respuesta a aspectos discrecionales propios de la cultura institucional que lo contiene. Asimismo, considerará aspectos organizacionales que servirán para generar una personalidad, establecer tonos y maneras, y generar las bases para aspectos tales como el diseño de la marca, el diseño de los ambientes o la creación de expresiones verbales que resalten los valores de la institución.

Apple es un ordenador. Sin embargo, su creador, Steve Jobs, dice que sus botones son tan atractivos que tientan a saborearlos como si se tratase de caramelos. Funcionalmente sigue siendo un ordenador, emocionalmente genera una ventaja competitiva que difícilmente sea replicable por otro competidor.

El posicionamiento es necesario pero no suficiente. Una institución puede tener el posicionamiento “más bonito que podamos imaginar”, sin embargo, si ello no se traduce en acciones concretas, si el producto o servicio no cumple con lo que promete, si la atención deja que desear, si los mensajes son contradictorios entre clientes y empleados, si la operación no responde a las exigencias del sistema, mucho se podrá decir y poco será lo que se pueda creer.

15 Investigaciones neurocientíficas han demostrado que el sistema límbico que gobierna los sentimientos es más poderoso que la neo-corteza que controla al intelecto

Si el posicionamiento no se traduce en acciones concretas, si el producto o servicio no cumple con lo que promete, si la atención deja que desear, si los mensajes son contradictorios entre clientes y empleados, si la operación no responde a las exigencias del sistema, mucho se podrá decir y poco será lo que se pueda creer



Arquitectura de marcas

Una vez establecido el posicionamiento, le toca el turno a las marcas con que la empresa se dirige a sus diferentes audiencias.

La arquitectura de marcas establece el tipo, número, relación, orden, dependencia y propósito de cada una de las marcas de la empresa. Su importancia reside en que si dicha arquitectura es consistente y coherente con la “idea en acción” y el modelo de negocio de la empresa, crea mayor valor.

Para el diseño de una arquitectura de marcas se siguen ciertos principios rectores. Algunos suelen parecer obvios, sin embargo, la experiencia indica que no es así.

Para trabajar sobre las marcas de una empresa se deben entender aspectos tales como la propiedad de las marcas, cuáles crecen, cómo es el entorno competitivo en el que se desenvuelven, a qué audiencias están dirigidas, cómo son los criterios de compra de los clientes, cuál es el desempeño objetivo de la marca en el mercado, qué permisos tiene la marca para estar o ingresar en nuevos mercados o representar la oferta de nuevos productos o servicios, cómo es la estructura de los canales de distribución, y qué estructura organizacional está detrás de cada una de ellas.

Unitario puro

Unitario Modificado

Sub marcas

Soluciones de arquitectura

Multi-marca Corporativa Invisible

Consistente Diferente

Principios rectores

Endoso

Propiedad Fuentes de crecimiento

Entorno de la marca

Diversidad de audiencias

Criterios de compra, etc.

Unitario puro

Unitario Modificado

Sub marcas

Soluciones de arquitectura

Multi-marca Corporativa Invisible

Consistente Diferente

Principios rectores

Endoso

Propiedad Fuentes de crecimiento

Entorno de la marca

Diversidad de audiencias

Criterios de compra, etc.

Cuadro 16 - Modelos de arquitectura de marcas



El análisis de dichos principios rectores nos llevará a la definición del tipo de arquitectura que se debe desarrollar. Existen al menos seis soluciones posibles:

Unitario puro: la identidad e imagen comunicadas es entendido por todas las audiencias de forma adecuada. Ejemplo: Central Lechera Asturiana, Loewe

Unitario modificado: se necesita clarificar cada negocio en el mercado. Se suelen utilizar expresiones verbales tales como el “tagline, el byline o ambos”16. Ejemplo: Rolls-Royce, Philips

Sub-marcas: Las marcas tienen propuestas de valor suficientemente diferenciadas, sin embargo, mantienen un alto nivel de asociación. Ejemplo: Microsoft, Microsoft Windows y Microsoft Office

Endoso: Marcas diferentes para diferentes mercados o audiencias cuyo vínculo está dado por la marca corporativa. Ejemplo: Marriot con Marriot Hotels & Resorts, Renaissance by Marriot, Courtyard by Marriot, entre otras

Multi-marca: Las marcas llegan a audiencias determinadas. Posiblemente la situación que requiere mayor control por peligro de daño o contaminación de una marca sobre otra. Ejemplo: Disney con Disney, Miramax, ABC, ESPN o The History Channel

Corporativa invisible: Generalmente en productos de consumo masivo donde lo que se busca es aumentar la participación de mercados en cada categoría a partir de diferentes productos con atributos funcionales y emocionales diferentes. Ejemplo: Unilever, Procter & Gamble

La arquitectura de marcas es un tema clave para transmitir identidad e imagen. Como tal, debe estar guiada por las audiencias a las cuales se dirige cada marca y no convertirse en una descripción de las áreas de negocio de la empresa; a las audiencias externas, especialmente a los clientes y consumidores les interesa la oferta funcional y emocional de la empresa, y no cómo ésta se organiza para brindarla.

16 Tagline: Expresión que acompaña a la marca y sintéticamente expresa la propuesta de valor del negocio –Philips “Let’s make things better”. Byline: Expresión que establece el área de incumbencia de la marca –Philips “Sound and vision”.



Identidad antes que imagen, dos caras de una misma moneda

La identidad es anterior a la imagen, es parte intrínseca de la institución, se construye con la historia, las tradiciones, el presente y el futuro aspirado.

Participan personas, externas e internas; se presenta en la corporación, en sus productos y en sus servicios.

La imagen representa y comunica esa identidad. Su mayor desafío es que los conceptos que transmite sean consistentes con el modelo de negocios y la “idea en acción” que hacen a la institución.

Lleva tiempo y esfuerzo construir una identidad e imagen consistentes, se ve la luz al final del túnel, aunque nunca se llega a destino. Construye una reputación que se traduce en mayores ingresos y en generación de valor sostenible.

Tiempo

Esfu

erzo Identidad

e Imagen

Estado

Gobierno

Instituciones

Personas

Corporaciones

Negocios

Productos

Información

Tecnología

Conocimiento

Historia Estereotipos Eventos

Cultura

Cuadro 17 - Detalles para la construcción de marcas

La marca va más allá de una cuestión estética, de una suma de eventos puntuales. Nace con las personas que crean la institución, y está entre personas que comparten valores y una idea.

Se traduce en estrategia, alimentando la propuesta de valor del negocio. Genera una experiencia única, emocionalmente relevante, funcionalmente apetecible.

La marca va más allá de una cuestión estética, de una suma de eventos puntuales

Nace con las personas que crean la institución, y está entre personas que comparten valores y una idea



Las marcas son para personas que interactúan con la empresa, son parte de sus procesos, hacen a su organización y gestionan recursos. Son relevantes para el entorno, únicas para el sistema; son objeto de admiración.

De las personas a los orígenes de la empresa

Valores Objetivos a largo plazo

De las personas a los orígenes de la empresa

Valores Objetivos a largo plazoPersonas

Competencia

De la empresa a la propuesta de valor del negocio

Idea

Estrategia

Experiencia

Propuesta

Competencia


Idea

Estrategia

Experiencia

Propuesta


Idea

Estrategia

Experiencia

Propuesta

Personas

De la propuesta a la ejecución

Procesos

Organización

Recursos

De la propuesta a la ejecución

Procesos

Organización

Recursos

Cuadro 18 - La marca: desde, entre y para personas

Una marca poderosa es sinónimo de confianza. No se es leal a la marca y lo que representa, se cree en ella.

Las marcas son para personas que interactúan con la empresa, son parte de sus procesos, hacen a su organización y gestionan recursos. Son relevantes para el entorno, únicas para el sistema; son objeto de admiración

Una marca poderosa es sinónimo de confianza

No se es leal a la marca y lo que representa, se cree en ella

La marca, finalmente, reduce incertidumbre



La función marketing frente a nuevos y crecientes desafíos

El marketing es posiblemente una de las disciplinas que más definiciones tiene. He decidido tomar tres de ellas, no porque tengan mayores méritos que otras, sino porque cada una expresa al marketing desde diferentes perspectivas.

“Marketing es una función clave del negocio. Se paga por crear un nuevo cliente”

Peter Drucker

“Proceso por el cual productos y servicios son introducidos en el mercado”

Loan Marketing Association

“Descubrir lo que desean tus clientes y dárselo”Tim Cohn

Cuadro 19 - Definiciones de marketing

Mientras Peter Druker ve al marketing desde el negocio, la Loan Marketing Association lo ve desde la oferta y Tim Cohn desde la demanda. Todas son ciertas y posiblemente habrá otros cientos de definiciones que también lo serán.

Asimismo, cada organización, internamente, define a la función marketing de diferente forma. Algunas empresas tienen un departamento comercial, otras tienen marketing por un lado y “trade-marketing” junto a las ventas; otras tienen ventas, marketing, marcas y publicidad por separado. Por ello, cuando hablemos de marketing estaremos hablando de la función que traduce el plan estratégico de la empresa y lo hace caminar por su plan comercial.

En cualquier caso, y cualquiera que sea la definición que usemos, la función marketing tiene dos grandes objetivos:

A corto plazo es responsable directo de la primera línea del cuadro de resultados del negocio, o sea, sus ingresos

A largo plazo, es co-responsable de la creación de valor para el negocio, a partir de cuidar y gestionar correctamente un activo intangible llamado “marca”



Este tipo de objetivos genera cierta tensión que bien administrada puede resultar sumamente creativa. La estrategia de marketing tiene que responder a ambas demandas. Táctica y operación deberán alinearse para lograr mayores ingresos y construir valor simultáneamente, o al menos, mejorar los ingresos sin destruir valor.

A corto plazo y antes de entrar en la gestión de las variables de marketing, uno de los mayores desafíos será definir segmentos de clientes objetivos para luego ajustar los planes y la gestión de marketing según las demandas de cada uno de dichos segmentos en particular.

A largo plazo el desafío será cómo generar mayor valor del negocio a partir de una correcta gestión, en el día-a-día, de su activo “marca”.

Entre el marketing estratégico, el táctico y el operativo

El marketing es estratégico cuando toma como suyo la construcción del camino más apropiado para recorrer el mapa con los grandes hitos elegido por la institución, su estrategia de empresa. Esta función, dentro de la organización y en algunos casos, está en manos de la alta dirección, dejando a sus departamentos comerciales las responsabilidades tácticas y operativas.

Si lo vemos desde la óptica del negocio:

Frente a la definición del mercado, marketing establece los segmentos de clientes y consumidores objetivos

Frente a la definición de productos y servicios, marketing desarrolla la oferta y fija el “marketing mix” de la misma

Frente al proceso de acumular conocimiento, marketing debe entender y aprender del sistema y el entorno. Para ello tiene que establecer el método y definir los contenidos de la información que obtendrá en cada punto de contacto con las audiencias de la empresa, la investigación y la inteligencia de mercado

Considerando lo anterior, la segmentación de mercado parecería ser la puerta de entrada tras la cual se desarrollará la oferta y dará origen a los procesos de gestión del conocimiento que están bajo la tutela de marketing.

La segmentación de mercado parecería ser la puerta de entrada tras la cual se desarrollará la oferta y dará origen a los procesos de gestión del conocimiento que están bajo la tutela de marketing



Difícilmente se pueda tener la oferta adecuada, si no se sabe a quién estará dirigida. La inversión en herramientas de gestión de la información se convierte en costes si no se reconoce correctamente el objeto de estudio y lo que le afecta (cliente objetivo y entorno competitivo cercano).

Segmentar por valores, permite establecer las bases de la futura comunicación entre partes del sistema y su entorno:

Reconoce valores compartidos Sienta las bases para establecer un marco de

conocimiento común Propone experiencias relevantes a ser compartidas Genera datos decodificados y los convierte en

información específica Se retroalimenta

A largo plazo, la comunicación de la empresa debe transmitir una imagen asentada en su propia identidad. De ahí que la identidad corporativa, vista de forma amplia (tanto a nivel negocio como al de los productos y servicios), sea de notoria importancia en la agenda estratégica de la función marketing.

La estrategia de marketing atiende entonces a reconocer clientes y consumidores, canal, competencia y a la misma compañía, y definir en cada una de estas áreas los objetivos a largo plazo que responden a la estrategia del negocio. El tema como tal, supera a la misma función dado que involucra a toda la organización.

Responde a demandas financieras y operativas. Necesita del soporte Humano y de la tecnología de la información. Precisa, sobre todas las cosas, establecer vínculos de cooperación y coordinación dentro del sistema y con su entorno; en ese orden.

El marketing táctico y operativo establece los planes de implantación y gestión, y las acciones específicas que aseguran los resultados esperados a corto plazo.

De la estrategia a la táctica y de ésta a la operación se forma una red de causas y efectos, que en cascada exponen finalmente, en todos los puntos de contacto de la empresa con sus audiencias, tanto el modelo de negocio como la “idea en acción” de la institución.

Asegurar ingresos en el corto plazo

Asegurar los resultados a corto plazo no es una tarea simple. Podríamos vernos tentados a bajar precios para obtener una

El marketing estratégico precisa, sobre todas las cosas, establecer vínculos de cooperación y coordinación dentro del sistema y con su entorno; en ese orden



mayor cuota de mercado, claro que ello podría repercutir en el largo plazo porque se podría estar destruyendo valor. De la misma forma, podríamos modificar otras variables que al final de la historia terminasen por afectar la identidad y reputación de la empresa.

¿Alguien se acuerda de Branif? Pues bien, Branif era una línea aérea que en su momento se la reconocía por el color de sus aviones, naranja. Su servicio era bueno, nada excepcional, pero bueno. Un año se pusieron como meta ganar una porción sustancial de mercado, para ello bajaron los precios. Para bajar los precios tomaron dos decisiones, cambiar algunos destinos y utilizar aeropuertos más baratos y reducir costes de su operación. El plan cerraba, la porción de mercado aumentaba y tras un año así, quebraron.

¿Acaso las personas no entendieron la oportunidad que les brindaba Branif? No, no la entendieron, y ello ocurrió porque la identidad e imagen que daba Branif distaba de lo que estaba haciendo. Los valores de las personas que utilizaban sus servicios quedaron lejos de esa nueva propuesta; sus clientes estaban dispuestos a pagar algo más con tal de mantener cierto nivel de servicio al que estaban acostumbrados; optaron por viajar con otra línea.

Este ejemplo no quiere decir que los vuelos baratos no sean una alternativa válida. Si vemos empresas como easyJet encontramos que tiene un modelo de negocio atractivo. En realidad, no es tan diferente al que se había planteado Branif, sin embargo, les va bien. En cinco años han crecido en ventas a una tasa interanual del 64%, llegando a tener ingresos del orden de los £ 552 millones y resultados de £ 72 millones.



¿Dónde radica el éxito de easyJet? Posiblemente en el modelo de negocio e “idea en acción” que los define, emocionalmente los diferencia y que mantienen desde sus orígenes. La empresa se define a partir de:

Tarifas insuperables por mantener sus costes al menor nivel posible

Rutas atractivas, aún utilizando aeropuertos de menos tráfico

Modernos y seguros por poseer una flota de aviones moderna

Trayectos individuales Tarifas flexibles Libre elección del asiento

Estos atributos que describen a la compañía hablan de los valores que ella posee y desea compartir. Algunas personas comparten esos valores y aceptan a la oferta que se les hace. Quienes son clientes de easyJet, además reconocen que oferta, operación y mensaje son consistentes con lo cual, identidad e imagen parecen ir de la mano. Los clientes son parte del sistema.

Si vemos en detalle el perfil de los clientes de easyJet nos encontramos con personas que, incluso entre ellas, comparten ciertos valores, reconocen a la empresa racionalmente, y toman sus decisiones como el resto de seres Humanos, en base a emociones.

¿Son muchos los clientes de easyJet? Los suficientes como para permitirles el crecimiento asombroso que han tenido, pero sólo esos; el resto seguirá utilizando otras líneas aéreas.

Todo este ejemplo nos habla de lo importante que es ser consistentes entre largo y corto plazo. También señala la importancia de reconocer los valores de nuestros segmentos de clientes (y esto lo podemos generalizar a empleados, directivos, y otras audiencias clave) y trabajar sobre ello atendiendo a demandas de corto plazo, especialmente, mejorar los ingresos.



Post-moderna

Maximización del bienestar subjetivo

Valores post-materialistas

Pérdida de importancia de la

autoridad religiosa y legal

Tradicional Moderna

Supervivencia en economía estacionaria

Maximización del crecimiento económico

Normas religiosas y comunitarias tradicionales

Motivación por el logro

Autoridad tradicional Autoridad racional-legal

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Post-moderna

Maximización del bienestar subjetivo

Valores post-materialistas

Pérdida de importancia de la

autoridad religiosa y legal

Tradicional Moderna

Supervivencia en economía estacionaria

Maximización del crecimiento económico

Normas religiosas y comunitarias tradicionales

Motivación por el logro

Autoridad tradicional Autoridad racional-legal

Responsabilidad SocialResponsabilidad por objetivos

Cuadro 20 - Fundamentos para una nueva segmentación

Seguramente, los clientes de easyJet son modernos, lejos de lo tradicional, más cerca de personas post-modernas.

Atender en el corto plazo a los problemas de segmentación, es actuar y medir en detalle aspectos relacionados con la afinidad de nuestras audiencias con la empresa.

Los criterios tradicionales de segmentación incluyen factores asociados al sector, entorno competitivo y atractivo de la demanda, y otros asociados al mercado, psicografía de los clientes y niveles de afinidad.

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Mercado

Cuadro 21 - Nuevas demandas para la segmentación tradicional



Estudiar a la industria por sus niveles de competencia y demanda, permite establecer el tipo de barreras y alturas a las que están, tanto para la entrada como la salida de un negocio determinado. Sus cambios son lentos.

Estudiar al mercado por la psicografía de las personas y los niveles de afinidad con la oferta tiene sus complejidades. La psicografía es un tema difícil de estudiar, sin embargo, una vez que se conoce el tema pasa a segundo plano. La afinidad es la variable que otorga complejidad no sólo al análisis sino también a las decisiones que se tomen a partir de éste.

Se puede tener afinidad con un país (de allí la importancia creciente de la marca país), con la industria, con el producto, con la empresa y/o con quien brinda el servicio. Es aquí donde entran en juego los valores de las personas. Si las personas comparten valores con la empresa, por la razón que sea, su nivel de afinidad con la oferta será alto.

Durante la guerra con Irak, los ingresos de McDonald’s en Francia se vieron afectados por la pérdida de afinidad de sus clientes con Estados Unidos de Norteamérica.

Lo cierto es que actualmente, vivimos en un mundo cuyos mercados son transversales a la geografía, con lo cual encontraremos segmentos de clientes que comparten ciertos tipos de valores, no heredados y que pueden resultar más acordes con los de personas a miles de kilómetros.

Independientemente del tamaño de la empresa, esta situación es la que posiblemente merezca la mayor atención si se quiere tener un buen desempeño en el corto plazo. Si el segmento de clientes al que me dirijo está suficientemente bien informado, puede optar por comprar un producto similar funcionalmente a miles de kilómetros y para que se lo envíen por correo, sólo por el hecho que emocionalmente se ve mejor reflejado en esa oferta que en el negocio de la esquina.

Lo cierto es que actualmente, vivimos en un mundo cuyos mercados son transversales a la geografía, con lo cual encontraremos segmentos de clientes que comparten ciertos tipos de valores, no heredados y que pueden resultar más acordes con los de personas a miles de kilómetros



Construir valor en el largo plazo

Si vemos lo que ha ocurrido con la forma en que se compone el valor de las empresas observamos que su componente intangible ha crecido y crece estimándose que para el año 2005 represente, en promedio, el 85% del valor de la empresa.

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Tangibles Intangibles

Cuadro 22 - Evolución de las componentes de valor17

En la actualidad ya podemos encontrar empresas que han llegado a esa relación entre activos tangibles e intangibles. Por ejemplo, se estima que el 70% del valor de BMW es intangible y que 85% del valor de Microsoft también lo es.

17 The treatement of intangible resources as capital – Jonathan Kendrick



Dichos intangibles tienen tres grandes vertientes:

El conocimiento acumulado por la empresa y la forma en que lo gestiona (se le reconoce un alto valor al conocimiento y experiencia adquirido por Mercedes-Benz y a la forma en que dicho conocimiento es gestionado a nivel mundial)

El equipo directivo (recordemos como bajaron las acciones de Coca-Cola cuando, por temas de salud, se retiró el señor Roberto Goizueta18 y luego como volvieron a subir cuando se reconocieron las cualidades y capacidades del nuevo CEO)

El portafolio de marcas (el concepto incluye, el valor intrínseco de cada marca, el valor de licencias y contratos, franquicias, etc.)

Marketing aporta a los tres componentes de valor intangible, sin embargo; tiene co-responsabilidad junto a la alta dirección en la generación de valor a partir del activo “marca”.

A tal punto ha llegado la importancia del valor de la marca que incluso se comienza a aceptar que ella forme parte de los activos declarados de la empresa. Si ha habido una transacción que lo justifique, la marca figura en el balance, si no, se la comienza a incluir como uno de los indicadores de la gestión de marketing.

En el “Cuadro 23 – Las marcas de mayor valor” vemos algunos de los mayores valores de marca calculados por Interbrand y JP Morgan, y publicados por Business Week. Existen otras marcas que tienen mayor valor que varias de las que figuran en este “ranking”, sin embargo, por falta de información, por no haber seguido su historia o por no ser relevantes en los Estados Unidos de Norte América, no figuran. Es el caso, por ejemplo, del valor del portafolio de marcas de Telefónica, que en el 2002, fue de € 16.600 millones19.

18 Roberto Goizueta: CEO y Chairman de Coca-Cola entre 1980 y 1997. Fallecido por cáncer de pulmón

19 Fuente: Telefónica – Memorias y Balances 2002



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Cuadro 23 - Las marcas de mayor valor - 200320

Como señalamos antes, marketing es co-responsable en la generación de valor de marca. Esto se debe a las variables que entran en juego para su cálculo. Básicamente, el cálculo del valor de una marca considera:

Proyecciones económico-financieras del negocio: Generalmente se utilizan las proyecciones que surgen del plan estratégico de la empresa21

Contribución de la marca en la generación de demanda: Porcentaje que mide el peso de la marca en la decisión de compra de un producto o servicio

Fortaleza de marca respecto de los competidores: Indicador que mide la posición relativa de una marca respecto a las de los competidores a partir de medidas objetivas tales como cobertura, recuerdo espontáneo, recuerdo asistido, niveles de inversión en marketing y elasticidad de precios entre otras

La base de cálculo utilizada guarda semejanzas con los modelos de valoración de negocios basados en flujos de fondos descontados de las proyecciones de valor económico agregado de la empresa.

20 The 100 top brands – Newsweek / Interbrand & JP Morgan – Agosto 2003

21 La valoración puede también considerar valores de mercado, capitalización u otros métodos de cálculo del valor



La co-responsabilidad surge de reconocer que la función marketing no tiene control de todas las variables que hacen al cálculo del valor económico agregado del negocio. Si las proyecciones económico-financieras cambian, el valor de la marca también.

Si los propietarios o la alta dirección decide vender parte de su operación reduciendo, de esa forma, sus ingresos futuros, el valor de la marca será menor

Si los propietarios o la alta dirección deciden iniciar un proceso de internacionalización agresivo de su oferta y así duplican los ingresos de la empresa, el valor de la marca será mayor

Indudablemente, en los ejemplos anteriores el responsable de marketing puede tomar decisiones que contribuyan al valor de la marca. Si en el primer caso, comunica correctamente las intenciones de la empresa, estará defendiendo el valor relativo de la marca. Si en el segundo caso, ejecuta un plan de entrada a los nuevos mercados exitoso, dará mayor valor a la marca, no tanto por los resultados, si no, por el rol que la marca tenga en la generación de nueva demanda.

Viéndolo de este modo, Marketing es co-responsable de la generación del valor absoluto de la marca, sin embargo, no ocurre lo mismo, si lo que se considera es su valor como porcentaje del valor del negocio.

O sea, no puede hacer nada con las proyecciones económico-financieras, sin embargo, tiene completa potestad sobre la contribución de la marca en la generación de demanda y sobre la fortaleza de marca respecto a los competidores.

En principio esto se puede explicar a partir de reconocer que para una empresa es más importante el valor relativo de su marca que el valor absoluto. En el “Cuadro 24 - Comparación valor absoluto / valor relativo”, se observa que el valor absoluto de la marca de la empresa #1 es superior al de la empresa #2. Sin embargo, cuando lo vemos como valores relativos, en el caso de la empresa #1 la marca representa el 30% de su valor total, mientras que en la empresa #2 es el 50%. Marketing tendrá más trabajo y su éxito será más importante en el caso de la segunda empresa que en el de la primera. El valor que tiene que proteger es relativamente más importante.

Marketing es co-responsable de la generación del valor absoluto de la marca, sin embargo, no ocurre lo mismo, si lo que se considera es su valor como porcentaje del valor del negocio



Valor relativo

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Cuadro 24 - Comparación valor absoluto / valor relativo

Si lo vemos en términos de componentes, las palancas de valor sobre las que puede actuar marketing estarán en:

Elementos que generan demanda en cada uno de sus segmentos de clientes y que guardan relación con la parte emocional de la decisión de compra. Por ejemplo: una persona toma la decisión de ir a un determinado hotel de vacaciones porque percibe que es un negocio con alta reputación, y esta se la da la imagen que tiene de la cadena hotelera a partir de su marca

La fortaleza de la marca respecto a sus competidores medido sobre elementos objetivos tales como cobertura, elasticidad de precios, aceptación de sobreprecio (premium price), años de presencia de la marca, reconocimiento de marca, reconocimiento de publicidad o inversiones en marketing entre otras

Estas palancas de valor servirán para tomar decisiones de largo plazo con las que se revisarán las premisas por las cuales el posicionamiento de una marca debe cambiar o no, y para tomar decisiones a corto plazo, actuando sobre elementos emocionales que diferencian la oferta y generan mayores ingresos hoy.

A mayor contribución en la generación de demanda y mayor fortaleza de marca respecto a los competidores, más exitosa será la marca. En el límite se estará en el “Nirvana”. Ejemplo de ello es Disney, y también lo es Chupa-Chups.



Lo interesante de este planteamiento es que la zona de riesgo no está ni en altos valores de contribución y fortaleza, ni en bajos valores (sería el caso de los “commodities”). El problema es estar en el medio. Esa posiblemente es la posición de mayor vulnerabilidad; ni reconocen a la marca como una gran generadora de demanda, ni es suficientemente fuerte frente a la competencia; no presenta ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.

Fortaleza de marca respecto a la competencia

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Marca débil frente a la competencia

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Sobre-inversión en marca

Vulnerabilidad

Nirvana

Re-pensar

Marca exitosa

Cuadro 25 – Contribución y Fortaleza de marca

De esta forma, marketing toma responsabilidades sobre aspectos de largo plazo de la institución, sin olvidar el corto.

Correctamente utilizado y entendido, el valor de la marca (especialmente el relativo, no el absoluto) servirá para tomar decisiones con información más objetiva, actuará sobre cuestiones que mejorarán los ingresos hoy, asegurando que construye valor para mañana.

Correctamente utilizado y entendido, el valor de la marca servirá para tomar decisiones con información más objetiva, actuará sobre cuestiones que mejorarán los ingresos hoy, asegurando que construye valor para mañana



La nueva agenda de la función marketing

Esta es una nueva realidad para marketing, su agenda cambia en contenidos y profundidad de los mismos. Pasa:

De temas tácticos a estratégicos De procesos de decisión reactivos e instrumentales a

procesos pro-activos y de base, ampliando el horizonte de análisis y acciones

De modelos de segmentación tradicionales a modelos basados en valores, teniendo así una mayor y mejor perspectiva, independientemente del tamaño de la empresa

De cuidar una imagen a velar por un activo de la empresa que, como ya hemos visto, representa una buena porción de sus intangibles, los cuales tienen cada día mayor peso en el valor total de la institución

De gestionar la imagen a construir identidad

La agenda de marketing pasa:

De temas tácticos a estratégicos

De procesos de decisión reactivos e instrumentales a procesos pro-activos y de base, ampliando el horizonte de análisis y acciones

De modelos de segmentación tradicionales a modelos basados en valores, teniendo así una mayor y mejor perspectiva, independientemente del tamaño de la empresa

De cuidar una imagen a velar por un activo de la empresa que, como ya hemos visto, representa una buena porción de sus intangibles, los cuales tienen cada día mayor peso en el valor total de la institución

De gestionar la imagen a construir identidad



En síntesis

Diez puntos:

1. En un mundo que se encoge, surgen nuevas oportunidades

2. Mantenemos los valores, aunque les damos diferente peso

3. Nos estamos interesando más por nuestro estilo de vida 4. Las empresas son modelo de negocio y una idea en

acción 5. Las empresas con actitud trascienden 6. Las personas somos principio y fin, la marca es

instrumental 7. La marca se basa en valores y evoluciona según estos

varían en importancia 8. El posicionamiento de la marca transmite “la idea”, es

identidad antes que imagen 9. El desafío de marketing en el corto plazo es entender

que sus segmentos de clientes evolucionan según múltiples variables

10. Marketing, en el largo plazo, debe buscar mayor contribución de la marca en la generación de demanda

La marca es certeza. La marca es notoriedad. La marca es una idea

La marca es certeza

La marca es notoriedad

La marca es una idea



Apéndices

Historia de la comunicación desde antes de Cristo –AC, hasta 1900

• Alfabeto fenicio• Jeroglíficos egipcios• Escritura de izquierda

a derecha griega• Servicio postal chino• Biblioteca griega• Papiro• Mensajeros

• Servicio postal romano

• Primer libro encuadernado

• Papel en china

• Prensa de madera en china

•Principios de la impresión en máquina portátil

• Periódico en Europa• Imprenta de

Gutenberg• Cámara oscura• Periódico de entrega

diaria en Leipzig• Telégrafo

• Primer fotografía• Primer micrófono• Telégrafo eléctrico• Código Morse• Fax• Máquina de escribir

moderna• Teléfono• Fonógrafo• Rollo fotográfico• Telégrafo sin cable• Grabación magnética

• Primer señal de radio• Amplificador

electrónico• Primer película• Primer llamada

intercontinental• Primer radio con

diferentes estaciones

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Cuadro 26 – Historia de las comunicaciones hasta 1920

Historia de la comunicación de 1920 hasta 1980

• Televisión• Primer transmisión de

televisión• Separación y

sincronización de voz e imagen

• NBC lanza dos cadenas de radios

• Primer grabador magnético

• Transmisión “offline” en televisión

• Televisión con horarios

• Primer ordenador programable –Z1

• Ordenadores para uso público –Harvard Mark I

• Primer disco de vinilo• Inicio de cadenas de

televisión• Transistor• Fibra óptica

• Primer venta comercial de un ordenador

• Primer fotocopiadora• Circuitos integrados• Primer juego para PC

•Código postal• Tele-copiadora•Primer máquina de

fax comercial•ARPANET –inicios de

Internet• Primer

microprocesador –Intel 4004

•Comunicación de datos a 300 baudios

• Hipertexto –Hypertext Markup Language

• Disquette• ETHERNET• Televisión de pago• Apple Lisa• Transmisión vía

satélite• Planilla de cálculos• Telefonía móvil• Impresora láser e

Inkjet

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Cuadro 27 – Historia de las comunicaciones hasta 1980



Historia de la comunicación de 1990 hasta la actualidad

• Nueva propuesta para la creación de la WWW -1990

• Primeros documentos en la Web -1991

• El tráfico de Internet llega al 1% del total -1993

• Pentium I -1993• La Casa Blanca “online”• Primer DVD -1995• Cable Modem a 4 Mbps -1995• Web TV -1996• ADSL a 8 Mbps -1997• Cable Modem a 10 Mbps -1998• Institución financiera en Internet -1999

• Dinero -1023• Pistola -1250• Pelota de golf -1400• Whisky -1494• Cerveza en botella -1568• Metralla -1862• Automóvil -1885• Coca-Cola -1886

• Avión -1903• Sonar -1906• Café instantáneo -1909• Merk patenta el “Éxtasis” -1913• Cerveza en lata -1935

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• Viagra

• 1.000 millones de páginas de Internet -2000• “Wireless” como tecnología emergente -2000• Caracteres UNICOD -2001• Cable Modem a 45 Mbps -2001• Primer transmisión “no-compriomida” de TV

por Internet -2001• Internet 2 ya tiene 200 universidades, 60

corporaciones y 40 miembros -2002• Primer elección por Internet en Suiza -2003

Cuadro 28 – Historia de las comunicaciones hasta la actualidad



Bibliografía

Segmentación por valores

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Las marcas, una imagen que se sostiene si existe identidad

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La función marketing frente a nuevos y crecientes desafíos

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Management – Peter Drucker – Harper Business – 1993 / ISBN 0887306152 Managing brand equity – D. Aaker – Free Press – 2001 / ISBN 0029001013 The 100 top brands – Newsweek / Interbrand & JP Morgan – Agosto 2003



*Cristián Saracco es Director General de Allegro 234. Con más de 15 años de experiencia, su trabajo se ha desarrollado fundamentalmente en las áreas de estrategia de negocios, marca y marketing, liderando proyectos en más de 20 países alrededor del mundo. Con anterioridad a Allegro 234, su carrera profesional se desenvolvió en Arthur D. Little donde llegó a ser Director de la firma y en FutureBrand donde ocupó el cargo de Director Ejecutivo siendo responsable de las áreas de estrategia de marketing y marcas, y valoración de marcas. Ha publicado artículos y dado conferencias en España, Estados Unidos de Norteamérica, Brasil, Argentina y Chile. Asimismo, ha sido invitado como profesor para programas de grado y postgrado en la Pontificia Universidad Católica Argentina, en la Universidad Pontificia de Salamanca y en la Universidad Francisco de Vitoria –HEBO, The Hague University. Es ingeniero industrial –MSc of Engineering y posee un Master en Dirección de Empresas –MBA.

Cristián Saracco [email protected] +34 650 487 340

Las Cañas, 13 28043 Madrid España www.allegro234.net

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We work globally with leading brands and creative people

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