En el campo de los negocios, el concepto de los mapas estratgicos fue desarrollado por Robert Kaplan y David P. Norton, y plasmado en el libro de ambos Strategic Maps. El concepto fue introducido previamente por ellos mismos en el libro Balanced Scorecard (conocido en castellano como Cuadro de mando integral o CMI).De hecho, a ellos se debe el desarrollo del CMI en 1992, que apareci por primera vez en un paper publicado en Harvard Business Review. El foco del CMI es proveer a las organizaciones de las mtricas para medir su xito. El principio subyacente fue No se puede controlar lo que no se puede medir.Los mapas estratgicos se encuentran muy relacionados con el CMI.De acuerdo con la experiencia continuada con las organizaciones que pusieron en ejecucin con xito el CMI, Kaplan y Norton descubrieron dos factores comunes importantes entre las organizaciones que implementaban EL CMI con xito: los factores foco y alineamiento.Las organizaciones, mientras elaboraban sus CMI, fueron forzadas a repensar sus prioridades estratgicas y describir sus estrategias. Esto llev a Kaplan y Norton a toparse con un principio ms profundo: no se puede medir lo que no se puede describir. Los mapas estratgicos, que originalmente haban sido una parte del proceso de construccin del CMI, ahora se convirtieron en el tema central.Los mapas estratgicos son una manera de proporcionar una visin macro de la estrategia de una organizacin, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las mtricas para evaluar su desempeo.ndice[ocultar] 1 Perspectivas 2 Misin y Visin 3 Perspectiva del cliente 4 Perspectiva del proceso interno 4.1 Proceso de gestin de las operaciones 4.2 Proceso de gestin de clientes 4.3 Proceso de Innovacin 4.4 Proceso social y regulatorio 5 Perspectiva del aprendizaje y crecimiento 5.1 Capital humano 5.2 Capital de la informacin 5.3 Capital organizacional 6 ReferenciasPerspectivas[editar editar cdigo]Kaplan y Norton no definen explcitamente lo que significa una perspectiva, pero enumeran las cuatro perspectivas principales que una organizacin (con o sin fines de lucro) debe tener: Perspectiva financiera o de resultado: En organizaciones con fines de lucro, esto implica a accionistas, mientras que en organizaciones sin fines de lucro, esto implica a las organizaciones financieras o subsidiarias. Perspectiva del cliente o mercado Perspectiva del proceso (de negocio) interno: Implica lo siguiente: El proceso de gestin de las operaciones El proceso de gestin de clientes El proceso de innovacin El proceso social y regulatorio Perspectiva del aprendizaje, crecimiento o tecnolgica: Esto implica el desarrollo de los capitales humano, de la informacin y organizacional.Algunos datos importantes sobre las perspectivas y su orden: Las perspectivas se ordenan de forma descendente por su: Conmensurabilidad: capacidad de ser medida, caracterstica que vuelve a la perspectiva ms objetiva. En la medida que la perspectiva no pueda medirse, sta se vuelve subjetiva, y por este motivo se desplaza hacia abajo en la lista. Urgencia Tangencia: cantidad de puntos de contacto de la perspectiva con el rumbo que se quiere dar a la organizacin Visibilidad La misin, visin, valores centrales y metas principales de la organizacin, se expresan en trminos de perspectivas ms altas. Las estrategias de detalle estn en trminos de perspectivas ms bajas.La idea bsica es comenzar mirando una perspectiva ms alta para identificar lo que se necesita, e ir recorriendo la lista hacia abajo para entender qu debe hacerse para lograrlo. El mapa estratgico codifica esta informacin. Las flechas de efecto van de las perspectivas ms bajas a las ms altas, pero las flechas de inferencia estratgica (que no se dibuja explcitamente en el mapa estratgico) parten de perspectivas ms altas hacia otras ms bajas.Las perspectivas ms altas involucran a gente u otras organizaciones (en general referidos como stakeholders y shareholders). Por ejemplo, las perspectivas financieras involucran a los accionistas (entre otros), la perspectiva del cliente involucra obviamente a los clientes.(Los stakeholders en una corporacin son los individuos y entidades que contribuyen, voluntaria o involuntariamente, a la capacidad de creacin de bienes y son potenciales beneficiarios y/o portadores del riesgo.)Las perspectivas ms bajas no involucran a nadie explcitamente.La mejora en trminos de perspectivas ms bajas tiene un largo perodo de gestacin, pero es la nica manera de lograr un cambio dramtico y duradero en el funcionamiento de la organizacin. por kaplan y Norton llaman activos intangibles a los capitales humano, de la informacin y organizacional mencionados en la perspectiva ms baja.Misin y Visin[editar editar cdigo]La Misin de una organizacin es una frase concisa, con foco interno, de la razn de la existencia de la organizacin, el propsito bsico hacia el que apuntan sus actividades, y los valores que guan las actividades de sus empleados.La misin est vinculada con los valores centrales. Tambin describen cmo competir y generar valor al cliente.La Visin de una organizacin es una frase concisa que describe las metas de mediano y largo plazo. La Visin es externa, orientada al mercado, y debera expresar de una manera colorida y visionaria cmo quiere la organizacin ser percibida por el mundo.Las principales diferencias entre Misin y Visin son: La Misin mira hacia adentro de la organizacin, es el que da sentido a la organizacin; mientras que la Visin lo que hace es mirar hacia afuera. La Misin tiene su horizonte en el mediano plazo, acentuando los aspectos que se deben cambiar; la Visin se orienta al mediano y largo plazo, en el sentido de rescatar el como se quiere ser identificado en el futuro.Una 'estrategia' implica elegir un conjunto de actividades en las que la organizacin sobresaldr para crear una diferencia sostenida. El 'mapa estratgico' est relacionado con una visin macro de las estrategias seguidas por la organizacin.Perspectiva del cliente[editar editar cdigo]Kaplan y Norton discuten una nocin importante, la propuesta de valor. El concepto se basa en un trabajo anterior de Michael Porter, economista influyente y terico de negocios. La propuesta de valor es la mezcla de la conveniencia, calidad, precio, servicio y garanta que la organizacin ofrece a sus clientes. La propuesta de valor apunta a orientarse a ciertos clientes, es decir, tiene cierto mercado objetivo (tambin conocido como Target de mercado, o segmento objetivo). Kaplan y Norton hablan de cuatro clases amplias de propuestas de valor: Mejor compra o Menor costo total: Precios econmicos, calidad confiable, servicio rpido. Liderazgo de producto e innovacin: Los ltimos productos de los lderes de la industria. Llave en mano: Soluciones a medida para las necesidades y preferencias especficas de cada cliente. Cautiverio: El concepto de cliente cautivo fue introducido por Michael Porter. La organizacin intenta conseguir a una gran cantidad de compradores en una posicin donde los deja sin posibilidad de continuar sus compras con otro proveedor. Por ejemplo, venden a muy bajo precio ciertos productos que no son compatibles con los de los competidores. La estrategia de cliente cautivo aprovecha los altos costos de la conmutacin para los clientes, que los hacen dependientes de la organizacin. El cautiverio est relacionado al concepto de monopolio coactivo.Conforme la evolucin de las tcnicas comerciales y el desarrollo de institutos que aseguren una sana competencia econmica han tenido efecto, el desarrollo de propuestas de valor ha evolucionado en reconocer el ejercicio de la libertad de opcin del grupo meta, tanto para elegir entre productos competitivos, como para decidir si decide entrar a comprar a una categora o no. Por ello en dalogo y desarrollo estratgico transitan de la coaccin a la conviccin y del cautiverio a la lealtad.Diferentes propuestas de valor encajan con diferentes mercados objetivos. Una propuesta de valor adecuadamente desarrollada contempla, entre otras cosas, el proceso integral de vinculacin con la clientela, incluyendo el ciclo entero de la relacin: Seleccin del cliente Adquisicin del cliente Servicio y desarrollo del cliente Retencin del clientePerspectiva del proceso interno[editar editar cdigo]Un hecho crucial sealado por Kaplan y Norton es que la naturaleza de la propuesta de valor determina el tipo de proceso interno en el que hay que enfocarse.La correspondencia aproximada entre la propuesta de valor primaria y la perspectiva primaria del proceso interno es la siguiente: La mejor compra corresponde a la perspectiva de gestin de las operaciones. Las soluciones llave en mano corresponden a la perspectiva de gestin del cliente Liderazgo de producto e innovacin corresponde a la perspectiva de innovacin.Proceso de gestin de las operaciones[editar editar cdigo]Hay cuatro clases principales de procesos: Desarrollar y sostener las relaciones con los proveedores Producir los productos y los servicios Distribuir y entregar los productos y los servicios a los clientes Administrar los riesgosEl esfuerzo que se debe hacer para reducir el tiempo de entrega que percibe el cliente, desde que ingresa el pedido y hasta la entrega en su puerta, y no solamente reducir el tiempo de fabricacin.Proceso de gestin de clientes[editar editar cdigo]Como se mencion anteriormente, el proceso de gestin de clientes tiene los siguientes cuatro componentes: Seleccin del cliente: Determinacin del segmento de clientes Adquisicin del cliente Retencin del cliente Desarrollo del clienteIdealmente, una compaa querra clasificar a clientes basados en la naturaleza de las relaciones que buscan con la compaa.La clasificacin se puede basar en los siguientes parmetros: Intensidad del uso Ventajas buscadas Lealtad ActitudEn la prctica, cuando los clientes estn dispersos en un gran mercado de consumidores, se emplean los siguientes indicadores: Factores demogrficos Factores geogrficos Factores de forma de vidaBasados en esta clasificacin, la compaa puede decidir sobre los segmentos objetivos y sobre segmentos que no desea cultivar.La retencin del cliente es importante porque la retencin de un cliente tiene un retorno de inversin mayor que adquirir un cliente nuevo.El desarrollo del cliente implica la participacin del cliente, ayudando a crear un sentimiento de pertenencia.Proceso de Innovacin[editar editar cdigo]Hay cuatro procesos importantes: Identificar las oportunidades para nuevos productos y servicios Manejar un portafolio de investigacin y desarrollo Disear y desarrollar nuevos productos y servicios Colocar los nuevos productos y servicios en el mercadoEl diseo y desarrollo de nuevos proyectos consta de las etapas siguientes: Desarrollo conceptual Planeamiento del producto Producto detallado e ingeniera de procesoEl proceso del desarrollo de producto ha sido comparado por muchos autores a un embudo. En las etapas iniciales, el proyecto tiene la mxima flexibilidad. Mientras se desarrolla, se vuelve ms y ms estrecho a medida que se descartan alternativas.Proceso social y regulatorio[editar editar cdigo]En la era de la conciencia del medio ambiente, las compaas intentan entender las externalidades de sus actividades. Esto es importante en dos sentidos: Las compaas necesitan cumplir leyes y regulaciones Las compaas prefieren una buena reputacin de amigo del medio ambiente y amigo de la gente que capta el favor de los clientes.Hay cuatro dimensiones en los procesos sociales y Regulatorios: Medio ambiente: Temas tales como consumo de energa y recursos, y emisiones al aire, agua y suelo Seguridad y salud: Peligros de seguridad a los empleados Prcticas de empleo: Diversidad de empleados Inversin en la comunidad: Esto se discute ms adelanteMuchas grandes corporaciones han establecido sus cimientos por los cuales el dinero es dirigido sistemticamente hacia organizaciones establecidas en la comunidad.Porter y Kramer han propuesto la teora que las compaas deben invertir de forma de mejorar su contexto competitivo. Ambos identifican cuatro elementos de un contexto competitivo que las compaas puedan influenciar con actividades filantrpicas: Factor de condiciones de entrada: Mejora la fuente de trabajadores entrenados, instituciones cientficas y tecnolgicas, y buena infraestructura fsica. Condiciones de demanda: Entrenamiento de gente para convertirlos en posibles segmentos objetivos de los bienes y servicios de la organizacin. Reglas de competencia y rivalidad: Las compaas del alto rendimiento pueden hacer donativos a organizaciones que ayudan a mantener la regla de la ley y a prevenir hurto de sus propiedades intelectuales por parte de rivales sin escrpulos. Industrias relacionadas o de apoyo: Las compaas pueden invertir en proveedores e infraestructura que apoyan la industria en la cual compiten.Perspectiva del aprendizaje y crecimiento[editar editar cdigo]Aunque los activos intangibles de una organizacin son los medios ms poderosos para efectuar cambios permanentes en la organizacin, la idea de los mapas estratgicos es planear de manera top down -- comenzar con las necesidades de las perspectivas ms altas y trabajar hacia abajo para determinar lo que se requiere a nivel humano, de informacin y finalmente de organizacin.Capital humano[editar editar cdigo]Kaplan y Norton perfilan la siguiente estrategia multipaso para mejorar el capital humano: Identificar la familias de trabajo estratgico Desarrollar el perfil de competencia Determinar la preparacin del capital humano Formular un plan para mejorar el capital humano Establecer un proceso de formacin y crecimiento organizacional.Capital de la informacin[editar editar cdigo]Hay tres reas: Aplicaciones de procesamiento de transacciones: Esto implica las tareas cotidianas, repetitivas. Aplicaciones analticas: Esto implica el anlisis estadstico usado para entender y para mejorar. Aplicaciones de transformacin: Esto implica el cambio en la naturaleza de.Capital organizacional[editar editar cdigo]Tiene los cuatro elementos siguientes: Cultura: Esto describe la percepcin a travs de la compaa de sus metas, misin y polticas. Liderazgo y responsabilidad Alineamiento': Vinculando recompensas al desempeo (performance) Trabajo en equipo: Un sistema global de gestin del conocimiento